Le développement international de Nept-in en Suisse

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Le développement international de Nept-in en Suisse

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Rapport de stage Master IEI - P2019

Kyria MALILA LUBAMBA

Master 2 - Implantation des entreprises à l'international

NEPT-IN

56 Boulevard Niels Bohr 69 100 Villeurbanne

www.nept-in.com

Maître de stage Tutrice UNICAEN

Sylvain BOISSY Caroline COHEN

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Sommaire

SOMMAIRE 1

INTRODUCTION 2

REMERCIEMENTS 3

CONTEXTE PROFESSIONNEL 4

1.

Présentation de l'entreprise 4

a) Présentation générale 4

b) Présentation de l'équipe 4

c)

Présentation du produit 5

2.

Présentation du secteur d'activité 6

3.

Enjeux stratégiques 8

4.

Problématique de sécurité des données 10

MISSIONS EFFECTUEES 11

5.

6.

7.

Planning 11

Présentation du stage 12

Applications 13

a) L'analyse des résultats de l'étude de marché 13

b) Le réajustement de l'offre 13

c) Définition de la stratégie et plan d'action marketing et commercial 15

d) Gestion de projets internes 21

e) Suivi du portefeuille clients/prospects 22

f) Suivi des projets en cours 24

DEVELOPPEMENT INTERNATIONAL 27

1. Contexte interculturel de NEPT-IN 27

2. Le développement en Suisse 28

a) Le choix du marché 28

b) Approche commerciale 29

c) Le salon EPHJ 29

d) Cas concrets 34

e) Recommandations 38

f) Perspectives 38

BILAN PROFESSIONNEL ET PERSONNEL 39

CONCLUSION 40

LEXIQUE I

REPERTOIRE DES LEGENDES II

BIBLIOGRAPHIE III

ANNEXES A

Annexe 1 : Perte de communication intra services A

Annexe 2 : Processus de fonctionnement avant LEESA A

Annexe 3 : Tableau mural de planification des OF B

Annexe 4 : Processus de fonctionnement après LEESA B

Annexe 5 : Capture d'écran logiciel de planification C

Annexe 6 : Processus de transformation du besoin client chez NEPT-IN C

Annexe 7 : Capture tableau de bord UMI des résultats globaux d'une question D

Annexe 8 : Exemple des réponses d'un participant de l'étude UMI D

Annexe 9 : Nouvelle structure des offres NEPT-IN E

Annexe 10 : Capture campagne AdWords E

Annexe 11 : Aperçu d'une page bilan de la landing page 1 F

Annexe 12 : Aperçu d'une page bilan de la landing page 2 F

Annexe 13 : Planning de développement informatique des composants G

Annexe 14 : Extrait formalisé d'un témoignage client G

Annexe 15 : Devis de l'accompagnement de NEPT-IN par Business France H

Annexe 16 : Classement mondial industrie horlogère H

Annexe 17 : Roll-up et flyer utilisés lors du salon EPHJ I

Annexe 18 : Extrait du carnet ATA J

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Introduction

Ces 24 semaines de stage ont été effectuées au sein de la société NEPT-IN, située à Villeurbanne. Il s'agit d'une jeune entreprise, éditrice de logiciels.

Lors de ce stage, en tant que chargée d'affaires, je faisais le lien entre les clients, les chefs de projet et les développeurs, tout en assistant le chargé des missions marketing dans la définition de la stratégie marketing.

Ce rapport reprend le contexte et le travail effectué durant ce stage. Celui-ci est basé sur le développement commercial, la gestion de projets avec des clients et l'organisation interne de l'entreprise.

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Remerciements

Ce stage de fin d'études ne pouvait être possible qu'avec l'aide et l'apport de plusieurs personnes grâce à qui il a pu s'effectuer dans de bonnes conditions. De ce fait, je tiens à les remercier et leur exprimer ma gratitude.

Tout d'abord, je remercie Dieu pour sa grâce et sa miséricorde et sans qui je n'aurais jamais rien pu faire.

Ensuite, je remercie le maître de stage, et co-fondateur de l'entreprise, Sylvain BOISSY pour le suivi de mon travail et les conseils qu'il m'a prodigués durant ces dernières 24 semaines.

Je remercie également l'ensemble de l'équipe NEPT-IN pour son accueil au sein de l'entreprise et sa collaboration dans les divers projets effectués sans oublier les différents sous-traitants avec qui j'ai pu travailler durant mon stage.

Je remercie aussi Caroline COHEN pour son suivi extérieur et ses nombreux contacts, par mail et téléphone, aussi bien avec moi qu'avec le maître de stage afin de faire un point sur l'avancée de mon stage.

Enfin, je remercie les membres de ma famille ainsi que tous mes amis qui m'ont toujours apporté leur soutien dans tout ce que j'ai entrepris jusqu'ici.

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Contexte professionnel

		Présentation de l'entreprise
1.

Figure 1 : Logo de la société

a) Présentation générale

NEPT-IN est une entreprise spécialisée dans l'édition de logiciel de gestion de données industrielles. C'est une société par actions simplifiées créée début 2017 à Lyon. Ses effectifs sont de neuf personnes en 2019.

À l'origine, la société NEPT-IN est née de l'alliance des compétences complémentaires de ses fondateurs, Sylvain BOISSY et Benjamin BELLOYAN, tous deux ingénieurs de formation. Sylvain a occupé plusieurs postes à responsabilités dans l'industrie extractive (chef de projet, chef de production, ingénieur procédés), et Benjamin est architecte logiciel. La synergie de leurs expertises permet de répondre à une volonté commune d'accompagner les entreprises dans leur transition numérique.

b) Présentation de l'équipe

NEPT-IN est une Start-Up âgée de bientôt 3 ans et l'équipe continue d'évoluer. En 2019 elle est constituée de 9 personnes, stagiaires et alternants compris.

L'équipe commerciale / marketing/projets

· Kyria MALILA LUBAMBA

· Jean HORNUS

· Julia GENTILHOMME

· Chada ABABOU

Les fondateurs

· Sylvain BOISSY

· Benjamin BELLOYAN

Les développeurs

· Jérémy NGUYEN

· Maxime BILLEMAZ

· Louis CHARAVNER

Figure 2 : Composition de l'équipe NEPT-IN

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En vue des projets à venir, cette équipe devrait continuer à s'agrandir progressivement. c) Présentation du produit

NEPT-IN développe et vend une solution logicielle appelée LEESA (Logiciel Ergonomique, Evolutif, Souple, Adaptable) à destination des industriels afin de leur permettre de mieux gérer les activités liées à la production et maintenance (ordonnancement des ordres de fabrication, planification de maintenance curative et préventive, pilotage des achats, suivi de production...)

On a souvent entendu les mêmes retours des clients potentiels sur les freins à la productivité des entreprises :

· Des logiciels internes qui ne communiquent pas entre eux

· De nombreux fichiers Excel : beaucoup de copier/coller ou saisies manuelles

· Des supports qui limitent l'accès à l'information par plusieurs personnes (Excel, papier...)

· Une personne est recrutée seulement pour courir après les informations et les rassembler

· Un logiciel lourd qui occasionne une perte de temps ou d'énergie considérable

Or, ces méthodes ne permettent pas une bonne transmission des informations. De nombreuses modifications sont faites par plusieurs personnes en même temps et elles ne peuvent pas être suivies en temps réel par les équipes. Cela crée des décalages entre les équipes transversales¹.

Parfois, les modifications apportées doivent également être faites à la main ce qui génère une perte de temps importante pour le planificateur.

Le logiciel LEESA permet une organisation qui peut prendre plusieurs formes selon le besoin de chaque client (GANTT, agenda, calendrier...) et une allocation des ressources selon leurs disponibilités (machines, humains, pièces...) avec une synchronisation en temps réel, une priorisation des tâches et des alertes en cas d'imprévus (intervention curative sur une machine, absence inattendue d'un salarié...).

1 Annexe 1

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L'objectif de l'outil proposé par NEPT-IN est d'améliorer la circulation et la qualité des informations utiles à la prise des décisions stratégiques et au suivi des activités en :

· Centralisant les informations liées aux différentes opérations

· Facilitant le partage de ces informations grâce à une vision en temps réel des activités

· Facilitant l'organisation et la flexibilité des activités

· Optimiser la planification des opérations

· Disposer d'une vision des activités à plus long terme

Exemple concret : Avant la mise en place de LEESA², une entreprise agroalimentaire faisait l'ordonnancement et la planification de ses ordres de fabrication sur un tableau mural³. Une personne était payée pour mettre à jour ce planning tous les jours. En cas d'imprévu, tous les éléments du tableau étaient décalés manuellement. Cette méthode ne permettait de voir l'impact des modifications faites sur la livraison client.

Après le déploiement de LEESA⁴, le logiciel établit un planning⁵ en prenant en compte certaines contraintes de disponibilité des ressources pour les affecter aux ordres de fabrication. En cas d'indisponibilité des ressources (machines, personnel, matières premières...), le logiciel décale tout automatiquement⁶. Si le nouveau planning a un impact négatif sur le délai de livraison au client, une alerte est déclenchée pour permettre au planificateur d'optimiser son planning.

Après le déploiement de LEESA, le taux de service est passé de 45% à environ 80% en deux mois.

		Présentation du secteur d'activité
2.

Le marché des logiciels de gestion et planification de ressources est vaste et submergé de différents outils allant des approvisionnements à la livraison client. On parle d'ERP, GPAO,

² Annexe 2

³ Annexe 3

⁴ Annexe 4

⁵ Annexe 5

⁶ https://www.youtube.com/watch?v=LsNsiWlBLJ0

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GMAO... Les principaux acteurs mondiaux sont entre autres : SAP, Oracle, Sage, Microsoft, Cegid, Divalto, Clip Industrie, Ortems...

Le marché français de logiciels de gestion et planification est en pleine croissance et elle devrait continuer jusqu'en 2021. En 2017, ce marché représentait 3 121 millions et devrait représenter environ 3 927 millions en 2021 soit une croissance annuelle moyenne 2017/2021 de 4,7%. En France, le marché est dominé par 4 principaux acteurs : SAP, Sage, Dassault systèmes et Cegid.

Le prix d'un logiciel ERP de grands comptes varie entre 30 000 € pour 5 utilisateurs et 600 000€ pour 100 utilisateurs. Les entreprises ayant plus de 100 utilisateurs payent à partir de 5 000€ par utilisateur.

Les petits, eux, utilisent leur propre grille tarifaire en tenant compte de la taille de l'entreprise et de la solution, des marges qu'ils veulent dégager et des coûts de développement. Souvent, le rapport de force est inversé et les oblige à proposer des prix 5 fois moins chers que les grands. C'est le cas de NEPT-IN. Un logiciel personnalisé chez NEPT-IN coûte en moyenne 20 000€ contre au minimum 100 000€ pour un logiciel standard chez les grands acteurs comme SAP ou Sage. Ci-dessous le positionnement de NEPT-IN par rapport à ses concurrents.

Figure 3 : Positionnement de NEPT-IN

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		Enjeux stratégiques
3.

Ø Opportunités du marché

Depuis l'essor d'internet, les entreprises tous secteurs confondus ont intégré les technologies digitales dans leurs activités. Selon une étude de PAC, seulement 18 % sont engagées dans la transformation numérique, 33 % sont encore en phase de POC ou de test, 18 % se déclarent en phase de préparation pour se lancer, 8 % n'ont ni projet ni stratégie.

C'est autour de ce concept que la quatrième révolution industrielle a surgi dans les années 2000 avec un système global interconnecté⁷ des machines, logiciels, produits... On parle alors d' « Industrie 4.0 ». Cette nouvelle façon d'organiser les moyens de production autour du numérique crée une véritable opportunité pour les entreprises numériques. NEPT-IN a saisi cette opportunité et se veut d'accompagner les entreprises dans leur transition numérique.

La durée de vie d'un logiciel ERP est de 10 ans en moyenne. Une fois que cette durée est atteinte, bien que mis à jour régulièrement, l'ergonomie des logiciels standards et rigides devient obsolète. NEPT-IN s'est distingué de ses concurrents en créant une solution qui répond aux besoins des clients au travers d'un outil personnalisable, flexible et évolutif. En effet, les clients participent à la conception du logiciel pour avoir un outil modulable avec la possibilité d'intégrer de nouveaux processus et la capacité de supporter de nouveaux modèles de gestion.

Selon les analystes de PAC, plusieurs utilisateurs expriment leur mécontentement concernant leur relation avec les éditeurs. Ils éprouvent la sensation d'une relation à sens unique et uniquement marchande. Ils se plaignent d'une prise en main pas toujours simple et d'une résolution d'incidents souvent compliquée.

Afin de combler ce gap et d'être compétitif, NEPT-IN privilégie la méthode agile et propose la mise en place de solution LEESA en plusieurs étapes. Des itérations sont faites entre les

⁷ https://ifm40.fr/lindustrie-4-0-cest-quoi/

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différentes étapes permettant à l'équipe projet d'échanger avec les utilisateurs pour arriver un outil facile d'utilisation et une satisfaction réelle du besoin du client.

Figure 4 : Schéma fonctionnement des itérations

Cependant, cette méthode a sa limite notamment pour l'équipe qui gère les projets. En fait, il est difficile d'avoir une planification prévisionnelle car tout avance à vue avec des risques de s'éloigner du cahier des charges. De plus, cela demande beaucoup de temps et d'efforts à l'équipe. Certes, la force de NEPT-IN repose sur son processus de transformation ⁸ du besoin du client car cette méthode de travail garantit une expérience utilisateur réussie. Cependant, elle pose parfois des problèmes dans l'organisation interne et cela pourrait devenir complexe à gérer au fur et à mesure du développement du portefeuille clients.

La prise en compte de tous les paramètres cités dans cette section a permis à NEPT-IN de mieux se positionner par rapport à ses concurrents en proposant une offre compétitive.

Ø Marchés cibles

NEPT-IN cible les entreprises de l'industrie 4.0 qui se sont fortement engagées ou qui veulent s'engager dans un processus de transformation numérique. La maturité numérique est un élément essentiel dans la définition de la cible. D'autres éléments, tels que la taille de l'entreprise et son chiffre d'affaires sont également pris en considération.

NEPT-IN cible les PME et les ETI ayant entre 5 et 50 millions de chiffre d'affaires. Les TPE ainsi que les grands groupes sont exclus dans la stratégie commerciale actuelle de NEPT-IN pour les raisons suivantes :

⁸ Annexe 6

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- Les TPE : elles n'ont souvent pas besoin d'un logiciel et utilisent les méthodes de gestion traditionnelles car cela ne pose aucun problème du fait de leur petite taille. De plus, elles n'ont généralement pas le budget nécessaire à l'acquisition d'un logiciel.

- Les grands groupes : qu'ils soient français ou étrangers c'est la même problématique de prise de décision. Le circuit de décision est souvent long et demande plusieurs présentations à tous les niveaux hiérarchiques. Cela occasionne une perte de temps et d'énergie. La plupart sont d'ailleurs fermés aux nouveaux prestataires ou fournisseurs, il faut être référencé pour travailler avec eux.

Quant aux industries, elles sont toutes ciblées. Actuellement, NEPT-IN n'a des références qu'en industries agroalimentaire, manufacturière et extractive.

		Problématique de sécurité des données
4.

La question des données constitue souvent un frein à l'achat. L'offre actuelle du marché se décompose en deux versions :

· Software as a Service (SaaS) : en cloud, le logiciel est hébergé chez l'éditeur contre un paiement mensuel pour la maintenance et les mises à jour. Son utilisation se fait via une connexion internet.

· On Premise : le logiciel est installé sur les serveurs du client.

Les logiciels de gestion sont rarement vendus en SaaS car beaucoup de clients sont frileux et se posent des questions sur la sécurité de leurs données. 75% des clients de NEPT-IN optent pour une version «On Premise». Cependant, la plupart des industriels ne disposent pas des serveurs performants pour l'hébergement du logiciel et cela occasionne des bugs.

Face à cette problématique, la stratégie de NEPT-IN consiste à signer une charte de confidentialité d'entrée de jeu pour rassurer les clients. Aussi, les dirigeants espèrent que la nouvelle législation européenne pour la protection des données utilisateurs (RGPD) devraient rassurer et engendrer des opportunités d'affaires pour les hébergements en SaaS.

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Missions effectuées

5. Planning

Voici, pour commencer, le planning prévisionnel annoncé dans le cahier des charges rédigé au début du stage.

AVRIL	MAI	JUIN	JUILLET	AOUT		SEPTEMBRE	Mise en place du landing page
		Process interne : gestion des documents
Process Interne : Comptabilité
Suivi de l'organisation avec un service extérieur pour la gestion administrative			Audit : Projet Client 1
Réalisation du projet Client 1 (version 1) Anticipation de la version 2 ? Si signature	Début de la mise en place de la version 2 ? Si signature
Gestion d'autres projets clients
Etablir les rendus de l'offre	Standardiser la forme de l'offre			Préparation et organisation du salon
Salon EPHJ		Suivi post-salon : gestion des prospects/clients/partenaires

L'entreprise étant jeune et en construction et les idées de projets internes pouvant évoluer, au vu de mon profil, ce planning a été amené à changer durant le stage. Voici, de manière succincte le planning réalisé :

AVRIL	MAI	JUIN	JUILLET	AOUT		SEPTEMBRE	Analyse des résultats de l'étude UMI
Révision de l'offre		Standardisation de la forme de l'offre		Définition de la stratégie commerciale et marketing
Test de différentes stratégies définies	Mise en place de la stratégie commerciale et marketing adoptée
Gestion de projets internes		Prise en main, relance et suivi du portefeuille prospects existants
				Préparation et organisation du salon
Salon EPHJ		Suivi post-salon : gestion des prospects et partenaires
Suivi des projets en cours, gestion des interactions entre les clients et l'équipe technique

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			Présentation du stage	6.

Initialement, l'objectif global de ce stage était de trouver le moyen de collecter les données nécessaires au travail des développeurs, de manière claire et formalisée, définir les rendus clients, le cahier des charges technique et gérer les projets. Cependant, à la suite d'une réorganisation interne, j'ai migré dès la deuxième semaine du stage vers un poste de chargée d'affaires.

En effet, l'entreprise est actuellement en plein développement et avait besoin de renforcer ses équipes au sein des départements commercial, gestion des projets et développement Web. Ayant un profil plutôt commercial/marketing, j'ai intégré la Direction commerciale en tant que chargée d'affaires et une nouvelle stagiaire a été recrutée pour assurer le poste de chef de projet junior.

Mon stage a alors été divisé en plusieurs parties, qui seront développées par la suite :

· L'analyse des résultats des études de marché faites par UMI

· Le réajustement de l'offre

· La collaboration au plan d'action et à la définition de la stratégie commerciale et marketing de l'entreprise

· Gestion de projets internes

· Suivi du portefeuille des clients/prospects

· Suivi de projets en cours

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7. Applications

a) L'analyse des résultats de l'étude de marché

Une étude de marché avait été lancée et confiée à UMI bien avant mon arrivée dans l'entreprise. Une des premières missions confiées était de décrypter les résultats⁹ afin de définir la stratégie commerciale à adopter et de revoir l'offre. L'étude consistait à envoyer des questions précises sur un ou plusieurs aspects de l'offre ou du produit à plusieurs interlocuteurs (collaborateurs extérieurs, utilisateurs potentiels, l'incubateur de la start-up...) partout dans le monde afin qu'ils apportent leurs avis pour adapter l'offre au besoin du marché

b) Le réajustement de l'offre

Au départ l'offre se composait d'une phase d'audit suivi du développement logiciel. Or, cela posait certains problèmes :

· La difficulté à cadrer le projet avec le client

· L'audit n'est pas toujours nécessaire

· La difficulté à définir le projet d'un point de vue légal

· La difficulté à définir un prix de vente

Les résultats ont fait l'objet d'un travail de cadrage effectué par une avocate et plusieurs

brainstormings ont également été organisés entre les membres de l'équipe afin de définir la nouvelle structure. Ainsi, deux types d'offres ont été élaborés avec des approches différentes.

Ø Approche directe

Elle consiste à faire une proposition au client sans passer par un intermédiaire (intégrateur, distributeur...). Dans cette approche, l'offre restait dissociée en deux étapes : un audit et une phase de développement. Cette fois-ci, ces deux parties étaient dissociées.

9 Annexe 7 et 8

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La phase d'audit peut être accompagnée de la réalisation d'une maquette, payante ou non selon le niveau de développement nécessaire. Cette maquette comprend quelques fonctionnalités qui pourraient aider le client à se projeter, mais surtout le convaincre de signer pour la suite du projet.

Ensuite, la phase de développement logiciel a été divisée en plusieurs possibilités selon le degré de personnalisation de la solution :

- Un produit « sur l'étagère », qui nécessite aucun audit et ne comprend que les composants déjà développés par l'équipe

- Une solution avec des degrés de personnalisation de plus en plus élevés.

Ø Approche intermédiaire

Les logiciels de gestion destinés à l'ordonnancement sont de plus rares vu la diversité des

méthodes de production. L'étude UMI nous a permis d'identifier une forte demande des partenaires. L'approche intermédiaire consiste donc à passer par des partenaires tels que :

· Les éditeurs : puisque le logiciel LEESA s'intègre facilement à d'autres logiciels, il pourrait améliorer et non concurrencer les ERP qu'ils éditent. Cette démarche est très intéressante car plusieurs clients de NEPT-IN ont déjà des ERP qu'ils souhaitent améliorer au niveau de l'ordonnancement et la planification. Le but est de collaborer pour proposer une solution plus globale.

· Les intégrateurs : ils n'éditent pas le logiciel mais ils les installent uniquement chez les clients. Ainsi, vu qu'ils ont un portefeuille de logiciels non-concurrents, ils pourraient intégrer LEESA dans leurs offres. Ainsi, ils auraient un catalogue complet de solutions et plus d'outils pour satisfaire leurs clients. Aujourd'hui, NEPT-IN a une double casquette d'éditeur et d'intégrateur mais la société souhaite se recentrer sur l'édition de logiciel et confier l'intégration du logiciel à un partenaire.

· Les consultants industriels : Vu qu'ils font des diagnostics et identifient des besoins, le logiciel LEESA est vraiment complémentaire car il va pouvoir s'adapter au diagnostic et apporter une solution encore plus concrète au client.

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Dans cette approche, seule une offre standard¹⁰ divisée en 3 gammes et spécialement dédiée à l'ordonnancement des ordres de fabrication a été élaborée car c'était plus pertinent.

Bien que la structure de l'offre ait été bien définie dans les deux cas, la fixation du prix reste encore controversée. Il n'existe à ce jour aucune grille tarifaire prédéfinie, les prix sont fixés à la tête du client. Le coût du logiciel varie selon le chiffre d'affaires du client. Cette méthode fonctionne bien lorsque le cycle de vente est court c'est-à-dire il n'y a pas négociation proprement dite. Lorsqu'il y a négociation, ce n'est sans doute pas pertinente. Il est difficile de justifier ses tarifs, par conséquent il y a risque de perdre l'offre.

c) Définition de la stratégie et plan d'action marketing et commercial

L'étude a montré que la plupart des personnes ayant répondu sont directeur de production, d'usine, des opérations, directeur des systèmes d'informations, responsable excellence opérationnelle ou consultant. Nous avons donc décidé de concentrer nos efforts sur cette cible pour les actions marketing et commerciales. Les moyens suivants ont été adoptés pour effectuer ces actions :

Ø Landing page

Les landing pages sont un moyen d'interagir avec les prospects, d'avoir des informations sur les problèmes rencontrés et, dans l'idéal, leur coordonnée de contact. C'est, en effet, la page sur laquelle l'utilisateur atterrit en cliquant sur la publicité Google AdWords¹¹.

La première version¹² permettait à son utilisateur de choisir parmi une série de contraintes celles qui le concernent. Il peut ensuite les trier par ordre d'importance en les plaçant dans une matrice s'il utilise un ordinateur, où en les déplaçant d'un coin à un autre s'il utilise un smartphone. Cela permet à l'utilisateur de tomber sur des exemples d'écrans de logiciels et des exemples de solution. Il peut alors laisser son contact s'il est intéressé.

¹⁰ Annexe 9

¹¹ Annexe 10

¹² Annexe 11

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Après plusieurs itérations (envoi à divers contacts par mail), nous avons décidé d'intégrer la notion de sentiment dans la matrice et de mettre des démos existantes.

La seconde landing page¹³ quant à elle a été faite différemment. En partant du principe des personae et des user case, nous nous sommes focalisés sur une seule problématique : la gestion et le partage des documents. Ainsi la personne ayant cliqué sur le lien commence à suivre un parcours utilisateur : il renseigne d'abord son ressenti par rapport à la problématique avant de répondre à quelques questions sur ses outils actuels et ses besoins. Cela permet à la fin de cibler les zones d'amélioration et de lui faire des recommandations.

Pour que ces deux landing pages fonctionnent, il a fallu faire de nombreuses itérations. À chaque envoi de mail, nous pouvions savoir si un prospect avait cliqué sur le lien, accédé à la seconde page et quelles réponses avaient été renseignées. Cela nous permettait de voir les points bloquants et d'essayer de les modifier efficacement.

Une fois plusieurs itérations effectuées, nous avons pu partager ces landing page sur le site de NEPT-IN et sur les réseaux sociaux.

Ø Campagnes AdWords

AdWords est une fonctionnalité de Google pour apparaître plus facilement dans les résultats de recherche. Il suffit d'associer une page web à des mots clés, une zone géographique et un coût journalier. La page en elle-même est un formulaire, où l'on peut également trouver les démos existantes et accéder à la landing page.

En ce qui concerne les campagnes AdWords, une analyse régulière des résultats était faite par mon collègue du marketing afin d'améliorer les campagnes, soit en retirant les mots peu pertinents, soit en ajoutant des mots clés les plus recherchés. Nous avons également privilégié la recherche dans la région Rhône-Alpes même s'il est tout de même possible (mais moins probable) de tomber sur cette page en étant dans d'autres régions. Ces critères sont importants pour limiter les clics, et par conséquent des frais financiers inutiles.

Malgré un meilleur rendement d'ouverture et de remplissage du formulaire par rapport à la mise en place de la page, il n'y a que peu de validation et de réponse par la suite.

¹³ Annexe 12

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Ø Création des bases de données

Les coordonnées récoltées font l'objet d'un tri et mis dans une base de données. Ensuite, les bases de données sont classées par secteur d'activité. Cela permet d'adapter les discours des campagnes emailing selon chaque cible.

Ø Campagnes Emailing

Les envois des campagnes emailing étaient faits par mon collègue du marketing. Cependant, nous travaillions ensemble en amont pour définir les éléments essentiels à la rédaction tels que le support ou canal, l'objet du message que doit comprendre le lecteur, l'action que l'on veut que le lecteur fasse après avoir lu, le ton du message (informatif, commercial...).

Nous avons effectué beaucoup de campagnes emailing mais la problématique des désabonnements et des envois multiples s'est vite posée. En effet, depuis la législation européenne sur la protection de données, la réputation sur le serveur d'envoi d'emailing est facilement entachée si le taux des désabonnements à la newsletter est élevé. Par conséquent, quand on est banni par un fournisseur pour non-respect de la RGPD, plusieurs robots vont bloquer le nom de domaine. Le nom de domaine de NEPT-IN avait été bloqué par MailChimp et Mailjet. Cependant, nous avons dû négocier pour être débloqué.

Nous avons suggéré de mettre en place une campagne pour faire accepter aux contacts qui sont dans la base de données, leurs inscriptions à la newsletter pour limiter les désabonnements.

Ø Social selling

Le social selling fait partie des tendances actuelles pour le sourcing des prospects. C'est, en fait, l'ensemble des pratiques qui consistent à utiliser les réseaux sociaux professionnels pour le développement des ventes. En utilisant ce canal, notre but était d'obtenir des rendez-vous téléphoniques ou physiques. Pour cela, nous avons choisi l'utilisation du réseau social LinkedIn qui recense un grand nombre des professionnels de notre cible. Pour intégrer

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facilement ce mode opératoire, il est nécessaire de comprendre le fonctionnement de LinkedIn : la signification des termes utilisés et ce qu'ils te permettent de faire.

· Profil : Un profil est une fiche de contact. Il répertorie les informations sur le statut/parcours professionnel, les coordonnées et son activité sur la plateforme. L'accès aux informations d'un profil et les interactions possibles avec lui dépendent de votre type de relation.

· Relation : LinkedIn ne fonctionne pas en termes de personnes (les « amis » sur Facebook et « Followers » sur Twitter). Il fonctionne par type de lien entre les personnes :

- 1er Niveau : en relation directe, accès à tout y compris les coordonnées avec possibilité d'envoyer un message gratuitement.

- 2^ème niveau : en relation indirecte (vous avez une relation en commun) avec possibilité d'envoyer une demande de connexion mais impossible d'envoyer un message gratuitement.

- 3^ème niveau : aucune relation en commun, accès aux coordonnées bloqué et impossibilité d'envoyer un message gratuitement.

Pour limiter la prospection abusive (nombreux messages inadaptés envoyés en masse), LinkedIn ne permet plus l'envoi des demandes de connexion aux personnes du 3ème niveau.

Le plan d'action du Social selling consistait à plusieurs étapes :

- 1^ère étape : La mise à jour de mon profil

J'ai mis à jour mon profil en adaptant sa description à l'activité de l'entreprise plutôt que de me présenter car plus les gens comprennent ce que propose l'entreprise, plus ils sont enclins à accepter les demandes de connexion.

- 2^ème étape : Envoi des demandes de connexion

J'ajoute les contacts selon des critères de ciblage précis grâce aux filtres de recherche avancée de LinkedIn qui permettent de trouver des cibles par fonction, secteur

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d'activité, zone géographique...Pour plus d'ajouts, l'invitation doit s'accompagner d'une note.

Figure 5 : Note d'invitation LinkedIn

- 3^ème étape : Prospection

Quand les vagues de demandes de connexion sont envoyées, il faut compter un délai d'acceptation moyen de 2 à 3 jours. Pendant ce temps, je prépare les discours par cible (fonction ou secteur d'activité). Une fois la demande acceptée, j'envoie le discours préparé. Cela se résume à des copier/coller. Cette méthode s'est avérée efficace pour certaines cibles, moins efficace pour d'autres. Par exemple : Pour une problématique d'ordonnancement, le directeur de production sera plus sensible au sujet qu'un responsable des achats ou un DSI.

Parfois, même sans le message de prospection des personnes répondent qu'elles sont ouvertes pour échanger. La probabilité d'aboutir à un rendez-vous est élevée et dépend de ma réactivité face à ce type de message. C'est le cas de l'exemple ci-dessous.

Figure 6 : Extrait réponse d'un prospect à la note d'invitation

En effet, à la suite d'une invitation envoyée le 10 juin à Monsieur ACQUISTO, responsable des activités de concassage mobile au sein de BUDILLON RABATEL (filiale du groupe EIFFAGE), un entretien téléphonique a été convenu le 12 juin suivi d'une rencontre

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organisée le 23 juin à Voiron entre le directeur de la filiale, son responsable des activités Jean David ACQUISTO, Sylvain BOISSY et moi.

Ce contact commercial a passé toutes les étapes de proposition et de négociation. L'offre devrait être signée avant fin septembre pour un lancement prévu en octobre.

Le social selling est sans doute le deuxième moyen de prospection efficace après le salon.

Cependant, pour obtenir un grand nombre des rendez-vous physiques, il faut une certaine constance dans les actions. Pour être régulier dans la prospection, je prévoyais par exemple :

- Mes envois d'invitations tous les lundis à partir de 17h (fin de journée de travail, le moment om beaucoup sont connecté à LinkedIn)

- Mes envois de discours commercial tous les jeudis dans l'après-midi ou le matin.

Ø Prospection téléphonique

Cette méthode suit généralement le plan d'action d'envoi des démos par mail car utilisée seule, elle n'est pas très efficace. En effet, les démos sont un bon moyen pour interagir avec de potentiels clients et nos cibles sont plutôt des personnes de terrain donc difficilement joignable par téléphone. Ainsi, pour gagner du temps et capter un maximum de cibles, nous avons décidé de transmettre les démos par mail et téléphoner généralement 2 jours après pour échanger au sujet du contenu qu'ils ont reçu quelques jours plus tôt par mail. Cette stratégie est plus efficace qu'une prospection téléphonique directe.

Ø Suivi des actions menées

Afin d'améliorer l'organisation de chacun, un point sur l'avancée de toute l'équipe est réalisé

chaque vendredi. Nous comparions ce qui a été réalisé aux objectifs définis la semaine précédente. Ensuite, nous définissions les actions à entreprendre pour la semaine suivante.

Cela permet à toute l'équipe d'avoir une vision globale sur le travail réalisé, et pas seulement celui concernant son métier. Cela permet aussi à chacun d'organiser sa semaine.

De la même manière, un suivi sur les différentes actions marketing et commerciales est réalisé chaque semaine afin de déterminer quels canaux sont les plus efficaces pour

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l'entreprise. Cela passe par la recherche Google, l'accès direct au site internet, la réaction sur les réseaux sociaux (un poste réalisé chaque semaine), l'ouverture des mails, la prospection téléphonique et, enfin, le contact par LinkedIn.

Ainsi, à la fin de chaque semaine, je faisais un compte-rendu au directeur commercial sur le nombre d'appels passés, messages et mails envoyés, ainsi que le taux d'ouverture, de réponse et de rendez-vous pris. Cela permet de faire un suivi régulier de l'efficacité des actions menées.

d) Gestion de projets internes

En ce qui concerne les projets, j'ai eu en à suivre deux. Le premier consistait à mettre en place un blog et le second consistait à développer le logiciel LEESA pour la gestion de projets.

Ø Blog

Le but était de travailler avec une rédactrice de blog afin qu'elle nous fournisse du contenu sur les différents thématiques autour de l'activité de NEPT-IN (transformation numérique, industrie 4.0...) pour alimenter le blog. Cela contribuerait à améliorer le référencement naturel du site dans les moteurs de recherche tels que Google, Bing...

Ces contenus étaient également partagés sur les différents réseaux sociaux et permettaient d'interagir avec les potentiels clients (commentaires, mention j'aime...).

Pour ce faire, une rencontre entre la rédactrice, le chargé des missions marketing et moi avait été organisée le 9 mai 2019 afin de définir le cahier des charges (thématiques, fréquence, calendrier...). Une fois le projet lancé, le suivi était fait le chargé des missions marketing.

Ø Amélioration du logiciel LEESA

Afin d'être organisé au mieux pour les projets clients, il faut également l'être en interne. C'est un peu comme l'histoire du « cordonnier mal chaussé ». En fait, la société édite un logiciel de

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gestion pour aider ses clients à mieux organiser leurs activités. Cependant, elle ne dispose elle-même d'aucun outil interne lui permettant d'organiser, par exemple, la gestion de projets clients.

Après plusieurs remontrances, la direction a décidé de lancer, en juillet, le développement du logiciel LEESA interne.

Depuis juillet, le projet n'a véritablement pas été lancé. Il est encore en cours de conception. Pour cette phase de conception, nous avons mis en place une plateforme de communication collaborative qui fait office de boîte à idées. Tous les membres des équipes transversales sont libres d'y laisser leurs idées et avis sur le projet.

e) Suivi du portefeuille clients/prospects

Ma mission ne consistait pas seulement à acquérir de nouveaux prospects mais aussi de suivre le portefeuille des clients ou prospects existants. Le premier contact avec un prospect résulte à la création d'un dossier dans un logiciel de gestion de relation client appelé « Pipedrive ». Toutes les actions qui sont, par la suite, effectuées ou à effectuer auprès d'un client ou prospect sont également renseignées dans Pipedrive. Le compte Pipedrive est divisé en plusieurs étapes et chaque étape a un pourcentage qui indique la probabilité de réussite du contrat et un nombre des jours d'âge du dossier dans une étape. Les étapes permettent de suivre l'avancement des échanges du premier contact à la signature du contrat :

Prospect

Etape 0 Besoin relevé RDV pris RDV mené Offre établie Négociation Offre signée
qualifié

Figure 7 : Schéma processus de suivi du portefeuille

- Etape 0 (0%) : le compte du client ou prospect est créé mais aucune autre action n'a été menée. Dans cette étape, je renseigne toutes les informations concernant l'organisation prospectée (raison sociale, adresse, téléphone, secteur d'activité, implantation, chiffre d'affaires...) ainsi que les coordonnées de la personne prospectée dans cette organisation.

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- Prospect qualifié (1%) : pour éviter de perdre du temps et de l'énergie à convaincre des prospects qui ont une probabilité d'achat faible ou inexistante, cette étape consiste à vérifier soit qu'un prospect a bien un projet, soit qu'il est bien dans notre cible mais n'a pas encore de projet. C'est en fait une activité de veille. Je recherchais des informations sur le site ou réseaux sociaux du prospect, les articles de presse ou de bouche à oreille pour qualifier le prospect.

- Besoin relevé (10%) : cette étape survient généralement après un entretien téléphonique ou visioconférence avec moi et/ou le directeur commercial dans lequel le prospect exprime ses problématiques et ses attentes. Cet échange me permet également de relever des informations commerciales et techniques (budget, type de logiciel, délai de livraison...) qui permettent au directeur commercial de décider en interne si l'on doit aller loin ou pas.

- Rendez-vous pris (10%) : le prospect accepte de nous rencontrer ou nous faire visiter son usine.

- Rendez-vous mené (15%) : le directeur commercial et moi avons rencontré le prospect sur son site d'exploitation ou au siège afin d'échanger sur son projet et comprendre ses attentes.

- Offre établie (25%) : Le rendez-vous est abouti. le prospect nous a présenté son projet de manière claire et nous avons, de notre côté, récolté toutes les informations nécessaires à l'élaboration d'une proposition commerciale et technique.

- Négociation (40%) : Nous avons établi une offre et l'avons transmise au prospect. Celui-ci négocie les aspects commerciaux et/ou techniques.

- Offre signée (100%) : Nous sommes parvenus à un accord et le contrat est signé.

Le suivi du portefeuille des clients/prospects fait partie des missions principales et complexes qui m'ont été confiées. Sa prise en main n'a pas été facile car il fallait, parfois, continuer les affaires que mon prédécesseur avait commencées. Certes, dans certains je me retrouvais grâce à l'historique des échanges de Pipedrive mais très souvent je n'avais pas toutes les informations sur ses précédents échanges avec les prospects et cela rendait les choses plus

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complexes. Même quand je commençais le suivi depuis l'étape 0, ce n'était tout de même pas facile. C'est une activité qui nécessite beaucoup de persévérance, un esprit de conquête, une forte capacité de persuasion et de négociation ainsi que de bonnes aptitudes relationnelles. De nombreuses relances devaient être faites avant d'aboutir à une autre étape.

Les objectifs étaient fixés, pour une période de 2 mois, sur une valeur pondérée c'est-à-dire que la valeur est calculée selon le pourcentage de probabilité comme expliqué précédemment pour toutes les affaires en cours et non sur la valeur des affaires conclues. Pendant les 2 premiers mois, l'objectif était de 120 000€. J'ai atteint environ 102 000€. Pour les 2 mois suivants, l'objectif était d'environ 220 000€. J'ai atteint seulement environ 60 000€. Il est donc clair que j'étais loin de l'objectif fixé mais cela s'explique par le fait que les deux mois (Juillet et Août) sont ceux pendant lesquels les gens partent en vacances. Certaines entreprises étaient fermées. Ainsi, il était difficile de joindre mes interlocuteurs pendant cette période.

Objectif

Valeur pondérée

Nombres d'offres en cours

Figure 8 : Aperçu du tableau de bord Pipedrive

f) Suivi des projets en cours

Il est alors nécessaire d'avoir, en tant que première interlocutrice du client, une vision globale de l'avancement des projets pour être capable d'apporter des réponses pertinentes en cas de sollicitation. De ce fait, même si je ne gérai pas techniquement les projets, je suivais succinctement leurs avancements.

Ø Organisation d'un projet

Lors du rendez-vous, je récolte toutes les informations nécessaires à l'élaboration de l'offre commerciale ainsi qu'au cadrage du projet :

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V' Le budget prévu

V' L'expression du besoin client

V' Une présentation de l'entreprise et de sa solution

V' Des informations techniques sur les fonctionnalités de l'application

V' La composition de l'équipe en charge du projet

V' La date du démarrage du projet et de livraison souhaitée

Je remplis la fiche d'exploration client que je transmets ensuite au chargé des missions marketing pour mettre en forme l'offre et à la cheffe de projet pour rédiger le cadrage technique du projet, déterminer le nombre des modules et établir le devis.

Pour un module, elle renseigne les différentes informations à visualiser et les différentes fonctionnalités à intégrer. Cela est défini en fonction des besoins de potentiels clients que j'aurais relevés lors du rendez-vous.

Une fois que le chargé des missions marketing et la cheffe de projet formalise et finalise l'offre, je la reçois pour relire et vérifier la cohérence entre l'offre établie et le besoin du client. Après cette vérification, soit je la retourne pour modification soit je la valide et la transmets au directeur commercial pour la validation finale. Quand l'offre est validée par le directeur commercial, je la transmets par mail au client.

Au lancement de la signature par le client, la cheffe de projet transmet le cahier des charges aux développeurs. Les modules à créer sont triés par ordre de priorité, elle y définit une date de début et une durée, puis y attribue un développeur en charge de la tâche.

· Coordination du projet

Comme expliqué plus haut, il n'y a pas encore de moyen efficace mis en place afin d'effectuer un suivi, mais certains outils ont commencé à être mis en place.

Afin de suivre les projets en cours et à venir, un planning¹⁴ est mis en place afin d'attribuer les tâches aux différents développeurs. Cela permet de savoir quelle tâche est effectuée par

14 Annexe 13

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qui. De plus, cela permet de voir si un projet a du retard ou non, et remanier le planning en fonction de cela.

Je n'ai pas la main sur ces plannings mais les visualiser me permette d'être au courant sur les avancements des projets, savoir répondre au client en cas de question sur le projet et de savoir également auprès de qui me renseigner sur un projet donné.

· Finalisation du projet

Quand la version livrable est prête, elle est livrée au client. J'interviens souvent pour recueillir les retours des clients. Dans un premier temps, je me rassure qu'ils soient satisfaits du logiciel. Si ce n'est pas le cas, je relève leurs réclamations et les transmets à l'équipe technique pour y remédier.

Dans le cas où ils sont satisfaits, je recueille leurs témoignages¹⁵ pour faire l'objet des campagnes marketing. Pour ce faire :

· Je m'entretiens avec le client au téléphonique et lui demande ce qu'il pense du logiciel

· Je rédige et formalise son témoignage

· Je le lui transmets par mail pour validation et autorisation à le diffuser sur les différents supports marketing.

¹⁵ Annexe 14

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Développement international

			Contexte interculturel de NEPT-IN	1.

Bien que la société n'ait pas encore des clients internationaux proprement dit, le contexte interculturel peut tout de même être identifié, du fait de son envie de se développer à l'international. Des études de marché ont été faites par UMI et plusieurs prospects ont été approchés notamment en Suisse.

En effet, les études menées par le biais de UMI, un outil web permettant de tester l'intérêt marché d'un produit ou projet et collecter des feedbacks de professionnels à l'échelle mondiale, avaient été lancées avant le début de mon stage. Les résultats de cette étude ont permis d'ajuster l'offre globale de NEPT-IN et de recueillir des contacts internationaux.

Par ailleurs, la stratégie actuelle de NEPT-IN consiste à se focaliser d'abord sur les marchés francophones avant de s'attaquer à autres marchés. C'est un choix avéré des dirigeants pour gagner du temps et minimiser les coûts. Il est vrai qu'envisager un développement sur les marchés non francophones nécessiterait la traduction et l'adaptation de tous les supports de communication actuels ainsi qu'un personnel adapté, par conséquence des coûts supplémentaires. Cependant, ce choix n'est pas justifié car les coûts à engager ne sont pas proportionnels aux parts de marché à gagner sur ces marchés. Actuellement, le développement à l'international se fait suivant cet ordre d'idée. Nous avons donc exploré quelques marchés francophones (Canada, Afrique francophone, et Suisse).

Au Canada, la cible était les entreprises qui font de l'extraction minière. Nous nous sommes rapprochés de Nicolas WNUK, chargé de développement équipements industriels et mines de Business France Amérique du nord qui a établi un devis¹⁶ pour un accompagnement de développement au Canada. Cette piste a finalement été mise en standby sur décision des dirigeants. Par ailleurs, les raisons d'une telle décision n'ont pas été communiquées à l'équipe commerciale.

¹⁶ Annexe 15

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En Afrique, j'ai personnellement fait des études et me suis appuyée sur ma connaissance de la culture africaine pour définir l'angle d'attaque du marché africain. La stratégie à adopter pour ce marché consiste à démarcher les maisons-mères européennes qui ont des filiales en Afrique francophone pour deux raisons : d'une part, les filiales africaines ne sont pas décisionnaires sur les outils utilisés et d'autre, ces genres d'outils pourraient être considérés comme du flicage.

En effet, l'Afrique ayant un taux élevé de corruption¹⁷ à tous les niveaux, les outils pouvant apporter plus de transparence dans les activités du personnel ne sont souvent pas plébiscités.

			Le développement en Suisse	2.

a) Le choix du marché

Pour mettre en oeuvre sa stratégie de développement international, NEPT-IN a choisi de commencer par la Suisse parmi ses nombreux voisins francophones car elle compte beaucoup des moyennes et petites entreprises (PME) : plus de 99% des firmes suisses emploient moins de 250 collaborateurs¹⁸. Ce choix a aussi été fait en relation avec l'industrie horlogère car elle produit environ 30 millions de montres par an et occupe plus de 50% du marché horloger mondial en valeur¹⁹. Même si ce secteur d'activité rencontre d'importantes difficultés en Suisse liées à l'affaissement de certains marchés, notamment la Chine, le marché reste porteur.

De plus, la fabrication des montres demande un réel travail de précision. Si l'ordonnancement des ordres de fabrication n'est pas bien fait, cela pourrait ralentir la production voire diminuer la qualité des travaux de précision. Or, ces montres sont, pour la plupart, vendues sur le marché du luxe.

Un logiciel d'ordonnancement et de planification de la production personnalisé selon les méthodes de travail de chaque entreprise serait donc plus efficace qu'un logiciel standard.

17 Source Transparency International

¹⁸ Business France Export

¹⁹ Annexe 16

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b) Approche commerciale

Comme dans tout projet de développement commercial, une étude de l'approche commerciale à privilégier est indispensable à sa réussite. Les suisses sont des personnes directes et pragmatiques, ils préfèrent être physiquement en contact avec leurs collaborateurs.

Les approches à privilégier sur le marché suisse sont donc :

· L'approche directe

· Les intermédiaires

· L'implantation physique

Le fait que la Suisse ne fasse pas partie de l'Union européenne, rend l'implantation plus

compliquée en termes des démarches administratives... Cette approche n'a pas été adoptée pour ces raisons, même si c'est celle qui pourrait apporter plus de résultats.

Seules les deux premières approches ont été privilégiées. C'est dans ce cadre, que nous avons participé au salon EPHJ que je développerai dans la section suivante.

c) Le salon EPHJ

EPHJ est un salon professionnel qui réunit toutes les compétences de la haute précision en horlogerie-joaillerie de technologie pour la conception à la mise en valeur des produits en passant par la fabrication. Le but du salon est de mettre en synergie les métiers de la haute précision technologique. Il s'est déroulé du 18 juin au 21 juin 2019 au Palexpo de Genève. Le but de notre participation était de trouver des clients directs ainsi que des partenaires pour distribuer notre solution sur le territoire suisse.

Avant mon arrivée, aucune démarche n'avait encore été faite. L'organisation du salon a commencé au début de mon stage soit la première semaine du mois de mai. Nous avons donc organisé le salon, mon collègue du marketing et moi, en 1 mois et demi.

L'organisation du salon était confiée au chargé des missions marketing et moi sous la supervision du directeur commercial et de la cheffe de projet. J'étais chargée de

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l'organisation commerciale pré et post-salon alors que le chargé des missions marketing se chargeait de l'organisation logistique (inscription, hébergement, définition du budget, moyens de transport...).

Ø Préparation des discours commerciaux et marketing

Pour arriver à toucher notre cible, une bonne préparation des discours oraux et écrits était indispensable. Pour ce faire, j'ai été chargé dans un premier temps de rédiger le discours écrit pour les campagnes LinkedIn, incitant les gens à visiter notre stand. Cette étape était importante pour faire connaître NEPT-IN d'autant plus que c'était, non pas seulement, la première fois que la société participait au salon EPHJ mais aussi le premier pas vers un développement en Suisse.

J'ai également aidé le directeur commercial à préparer son discours pour le tournage de la vidéo « Pitch Start-up »²⁰. En effet, les organisateurs du salon ont donné aux start-up l'occasion de présenter leurs activités en 3 minutes. La vidéo devait être publiée sur toutes les plateformes de communication du salon.

Enfin, j'ai préparé, avec l'aide du directeur commercial, le discours oral en français que j'ai traduit en anglais et en italien.

Ø Aide à la création des supports de communication

Les discours seuls ne suffisaient pas. Nous avons été amenés à travailler avec, en interne, l'équipe technique pour avoir une démo fonctionnelle du produit et, en externe, un graphiste pour réaliser le design du flyer. La collaboration avec le graphiste était, en effet, intéressante car j'ai pu mettre en pratique certains acquis des conférences sur le Community management que nous avons eues dans le cadre du master IEI.

L'objectif de cette collaboration était, pour ma part, de vérifier la cohérence entre le discours commercial et le support de communication c'est-à-dire d'arriver à transmettre au graphiste

20 https://www.youtube.com/watch?v=bXjEQ7liWI4&t=19s

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le message que nous souhaitions véhiculer et de veiller à ce qu'il soit bien interprété graphiquement. La difficulté résidait sur le fait que je manquais de la sensibilité artistique et le graphiste n'avait pas vraiment la compréhension des aspects commerciaux et techniques de de l'offre. La présence du chargé des missions marketing m'a été d'une grande aide car il était, du fait de son profil marketing, à cheval entre le graphiste et moi.

Quant au roll-up, nous nous sommes servis de celui utilisé lors d'un précédent salon sur décision de la direction qui ne souhaitait pas engager de nouvelles dépenses. Nous n'étions, cependant pas d'accord car le roll-up ciblait 3 problématiques (suivi budgétaire, planification de maintenance et l'ordonnancement des ordres de fabrication) alors que le flyer n'en ciblait qu'une : l'ordonnancement des ordres de fabrication. Par conséquent, cela créait une incohérence entre le flyer et le roll-up²¹.

La démo a été développée entièrement sans ma participation car elle exigeait une expertise plutôt technique. Cependant, j'ai été amenée à échanger avec les développeurs pour avoir une démo facile d'utilisation et adaptée à mon faible niveau technique. Par ailleurs, j'ai été formée par l'équipe technique afin d'être en mesure de faire les démonstrations aux clients sur le stand.

Il convient de préciser qu'aucun support de communication n'a été élaboré en langues étrangères car cela demanderait plus de temps. Nous n'avions qu'un mois et demi pour préparer l'évènement.

Ø Démarches administratives et douanières

La Suisse, n'étant pas membre de l'Union européenne, exige des formalités douanières à la frontière franco-suisse. Ces formalités consistent, dans le cas d'une participation passive, à l'exportation et l'admission temporaire du matériel destiné à prospecter des marchés, à être présentés ou utilisés lors de foires, expositions ou tout autre manifestation commerciale (stands, flyers, échantillons commerciaux...). Plusieurs démarches doivent être entreprises avant le déplacement en Suisse. Pour ce faire, nous avons dû :

21 Annexe 17

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y' Acheter un carnet ATA (Admission Temporaire) auprès de la Chambre de Commerce et d'Industrie (CCI) de Lyon

y' Le compléter avec précision et renvoyer à la CCI de Lyon avec les pièces justificatives (une photocopie de la pièce d'identité du dirigeant, un extrait KBIS de moins de 3 mois)

y' Le faire également compléter par la CCI de Lyon et, le jour du départ, par les autorités douanières de l'aéroport de Lyon Saint-Exupéry

y' Présenter systématiquement tous les objets et matériels et faire viser le carnet ATA à chaque bureau de douane

y' Restituer le carnet ATA original dûment complété et visé²² à la CCI de Lyon.

La procédure mentionnée dans cette section n'est qu'un résumé de toutes les démarches faites. Je n'avais malheureusement pas acquis des connaissances en douanes dans mon parcours. Ainsi il m'était difficile de savoir comment m'y prendre. Aiguillée par le directeur, j'ai pu mener à bien cette mission.

Ø Présence sur le salon

Ma participation au salon EPHJ constitue pour moi une expérience enrichissante car c'était la première fois que je participais à un salon professionnel en tant qu'exposant. Nous étions tous les trois (le directeur commercial, le chargé des missions marketing et moi) présents sur le salon du premier au dernier jour. Une répartition des tâches avait été faite pendant les préparatifs :

y' Le directeur commercial était chargé de faire connaître NEPT-IN à d'autres exposants. Pour ce faire, il devait aller à leur rencontre sur les stands pour faire leur connaissance. La cible était les directeurs techniques, de production, d'usine, de site, d'exploitation...

y' Le chargé des missions marketing se chargeait d'évaluer le logiciel LEESA en rapport avec les besoins du marché et ses variations ainsi qu'observer les concurrents pour

22 Annexe 18

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éventuellement apprendre d'eux et améliorer le logiciel.

V' Ma mission principale consistait à établir des contacts commerciaux avec les visiteurs, présenter le logiciel LEESA et faire sa démonstration aussi bien en français qu'en langues étrangères.

La langue la plus utilisée était le français car 80% des visiteurs du stand parlaient français, environ 15% nous ont abordés en anglais, 3% en allemand et seulement 2% en italien. Cela pourrait s'expliquer par le fait que les supports de communication étaient élaborés en français uniquement.

Ceux qui nous ont abordés en d'autres langues étaient, dans la majorité des cas, parmi les plus curieux. Ils étaient attirés par la vidéo sur l'écran situé devant le stand et souhaitaient en savoir plus sur le logiciel. Cependant, aucun de ces échanges n'a abouti à un contact commercial.

Ø Suivi post-salon

Après le salon, Il est très important d'établir un suivi théorique mais aussi pratique afin de décider sur les décisions à prendre et les actions à effectuer pour la suite. Le suivi théorique consistait à un debriefing avec l'ensemble de l'équipe pour évaluer ce qui s'est bien passé, détecter les erreurs produites, faire un rapport coûts/ROI...

Le suivi pratique recensait toutes les actions concrètes à mettre en oeuvre pour transformer les contacts en clients ou partenaires. Pour ce faire, j'ai dû :

V' Mettre en place un portefeuille prospects en créant un dossier client dans Pipedrive avec chacune des cartes de visite collectées

V' Envoyer un mail de remerciement et de demande de rendez-vous téléphonique à chaque visiteur

V' Participer aux entretiens téléphoniques ou physiques avec les prospects

V' Suivre le portefeuille et le cycle de vente.

Plusieurs relations d'affaires ont été établies aussi bien avec de potentiels clients que les partenaires. Pour ce rapport, j'ai choisi d'évoquer le cas de deux contacts commerciaux parmi

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ceux avec qui les échanges ont été les plus fructueux.

d) Cas concrets

Cette section présente deux cas concrets de deux différents types de contacts : Un fabricant de montre dont le nom ne peut être mentionné dans ce document pour des raisons de confidentialité et BMC, un intégrateur suisse de logiciel de gestion. Le premier est un potentiel client, le second est un potentiel partenaire. Les représentants de ces organisations ont visité le stand de NEPT-IN lors du salon EPHJ à la recherche d'un logiciel d'ordonnancement et de planification.

Ø Manufacture de montre

Fondée en 2003, cette manufacture de montre suisse indépendante vend ses créations à des amateurs du monde entier. Une montre coûte 200 000 € et elle n'en fabrique et vend que 25 par an car le travail nécessaire à la production est complexe. Chaque client a le droit, quand il achète une montre de la personnaliser (modifier les tambours ou les couleurs des tambours à volonté, faire graver le fonds...). Chaque commande est donc unique et demande une nouvelle nomenclature des composants. Or, une nomenclature est constituée d'environ 460 lignes sur Excel.

Par ailleurs, une montre exige un assemblage d'au moins 800 composants. L'entreprise vient de lancer un plan sur 5 ans visant à augmenter le volume de sa production (120 montres/an).

Pour ce faire, elle souhaiterait intégrer un logiciel de pilotage de sa production. Pour gérer son activité de production, le manufacturier utilise actuellement le logiciel Excel et celui-ci ne lui permet de faire le calcul de besoin c'est-à-dire indiquer systématiquement au directeur des opérations le type et la quantité des composants dont il a besoin pour la production. Actuellement, le directeur des opérations gère les 20 000 composants manuellement. Il pourrait, sur les prochaines années, en gérer 96 000. D'où, l'utilité d'un outil de gestion numérique.

C'est dans le contexte ci-dessus que le directeur des opérations a visité le stand NEPT-IN à la

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recherche d'un logiciel de pilotage des opérations de production. En résumé, le logiciel devrait avoir un module d'ordonnancement de base tout en automatique. Cela veut dire lorsqu'une montre est commandée, le directeur des opérations incrémente le fichier des nomenclatures dans le logiciel et celui-ci doit faire une proposition de fabrication c'est-à-dire comment les ordres de fabrication devraient s'ordonnancer et une proposition d'achat afin de savoir les composants qu'il doit acheter pour la fabrication de ladite montre, tout en prenant en compte le stock des composants disponible. Ci-dessous le schéma de fonctionnement du logiciel.

Figure 9 : Schéma de fonctionnement du logiciel proposé par la cheffe de projet

Le contact commercial entre NEPT-IN et le manufacturier s'est fait en plusieurs étapes :

· Rendez-vous téléphonique : l'entretien entre le directeur des opérations et moi s'est fait le 12 juillet. Le but de cet échange était de qualifier le prospect et creuser sur son

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besoin pour convenir d'un rendez-vous physique.

· Rendez-vous physique : une rencontre avait été organisée, le 23 juillet, entre le directeur des opérations, Sylvain BOISSY et moi à Genève. Le but de cet entretien était de mieux comprendre le fonctionnement de l'entreprise, échanger sur ses attentes et collecter les informations nécessaires à l'élaboration d'une offre commerciale.

· Élaboration de l'offre : avec les informations collectées lors du rendez-vous, la chef de projet et le chargé des missions marketing ont rédigé une proposition technique et financière que j'ai transmise par mail au directeur des opérations de ladite entreprise.

· Négociation : à la suite de mes échanges avec le directeur des opérations en août, le processus de négociation a été lancé et une présentation de l'offre au PDG devrait avoir lieu la semaine de 23 septembre en période pendant laquelle je ne serais plus en stage.

Si à l'heure actuelle la vente n'a pas été conclue, les échanges que nous avons eus présagent sa réussite pour plusieurs raisons :

y' Le prix proposé est inférieur à celui proposé par les concurrents suisses (environ 100 000€)

y' L'entreprise avait lancé un projet de personnalisation avec éditeur suisse qui n'a pas abouti

y' L'entreprise n'a pas émis des objections sur la proposition technique faite.

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Ø BMC, intégrateur de logiciel

BMC est éditeur et un intégrateur de solutions logicielles de gestion telles que ORTEMS, MICROSOFT...

Avec 33 ans d'expérience, l'entreprise couvrait le marché de logiciel standard d'ordonnancement grâce à leur partenaire ORTEMS, concurrent de NEPT-IN. Cependant, ce partenariat a pris fin depuis l'année dernière et crée un vide dans l'offre de BMC.

Ainsi, le consultant avant-vente de BMC, Jean-Luc DEPRAZ, a visité le salon EPJH à la recherche d'un partenaire. Nous avons eu quelques échanges avec lui :

· Rendez-vous téléphonique : comme pour le premier prospect, un rendez-vous téléphonique entre Jean-Luc DEPRAZ et moi avait été planifié pour le 26 juin pour qualifier le prospect et connaître ses attentes.

· Rendez-vous en visioconférence : à la suite de ce premier échange, un rendez-vous Skype a été convenu le 4 juillet avec Jean-Luc DEPRAZ, Sylvain BOISSY, Benjamin BELLOYAN et moi. L'objectif de l'entretien était de présenter les activités des entreprises respectives ainsi que d'envisager des éventuelles synergies.

· Rendez-vous physique : la rencontre prévue le 8 août à Lausanne avait été annulée à l'initiative de Jean-Luc DEPRAZ. Un nouveau rendez-vous devrait être planifié en octobre 2019. Les aspects commerciale, technique et légal aurait dû être négociés lors de cet échange. Il m'est difficile avant la fin de mon stage d'apporter de plus amples précisions sur ces aspects.

Un partenariat avec BMC constitue un tremplin pour NEPT-IN. En effet, BMC a plus de 200 références dont 18 dans l'industrie horlogère. Grâce à cela, NEPT-IN pourrait profiter d'un accès facile au marché suisse.

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e) Recommandations

J'ai recommandé à NEPT-IN d'établir un contrat international déterminant les aspects légaux notamment, en cas de litige, la loi applicable ainsi que les juridictions compétentes. Pour les clients français, jusqu'ici, ce sont les conditions générales de vente suffisaient. Cependant, pour les futurs clients, un contrat international est à prévoir.

Par ailleurs, il faudrait également penser à souscrire une assurance « risque de change » pour

faire face à des éventuelles dépréciations de la monnaie en cas de transaction en monnaie étrangère.

Dans le cas du client manufacturier, nous avons négocié afin de faire la proposition financière en euros car, à ce jour, aucune précaution n'a été prise pour répondre à cette problématique.

f) Perspectives

La Suisse est un marché mûr et très concurrentiel où les entreprises étrangères se doivent de proposer des produits et services qui apportent un réel avantage, soit en termes d'innovation, soit en termes de prix. Cependant, il convient de préciser les suisses sont peu sensibles au facteur prix, ils recherchent plutôt des produits de très grande qualité. À l'heure actuelle, les technologies utilisées par NEPT-IN sont issues de la finance de marché et par conséquent très performantes. Cela lui donne un avantage énorme par rapport à ses concurrents.

Par ailleurs, pour accéder ce marché, NEPT-IN devrait miser sur des partenariats avec des entreprises intégratrices ou des consultants industriels déjà présents en Suisse afin de profiter de leur portefeuille clients.

Quant à la prospection, NEPT-IN devrait participer à d'autres salons professionnels pour se faire connaître davantage. C'est le meilleur moyen de prospection, les suisses étant peu ouverts à d'autres canaux indirects tels que les mails, réseaux sociaux...

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Bilan professionnel et personnel

V' Intégration

Préalablement, j'ai déjà travaillé en entreprise lors de mes précédents stages ainsi qu'en parallèle à mes études. Ces expériences, dans des milieux parfois inconnus, ne m'ont pas posé une quelconque difficulté d'intégration. Au sein de NEPT-IN cela n'a pas été plus difficile. De plus une ambiance conviviale et détendue règne au sein de l'entreprise, ce qui met à l'aise et permet de prendre ses marques rapidement.

V' Communication au sein de l'entreprise

La communication dans l'équipe était, à mon avis, insuffisante. En effet, le partage d'informations sur les travaux en cours ou réalisés n'était pas fluide. Ceci implique des redondances, des blocages... Cela pourrait s'expliquer par le fait que l'entreprise est composée à 70% des profils techniques. La communication est un point à améliorer par des réunions et comptes rendus plus réguliers au sein de l'équipe.

V' Importance des missions confiées et rythme de travail

Les missions étaient très responsabilisantes et parfois difficiles à gérer en ma qualité de stagiaire. Cependant, cela m'a obligé lorsque je rencontrais des difficultés, à les contourner, et à trouver des solutions par moi-même pour continuer à avancer dans le projet.

De plus, la diversité des missions rendait le poste intéressant.

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