Le crédit management à l'ère du numérique.

30/08/2019

MEMOIRE DE FIN D'ETUDE MASTER 2

Management Stratégique et Opérationnel (2018-2019)

THEME : Le Crédit Management à L'ère du Numérique

La digitalisation peut-elle être envisagée comme un levier d'optimisation du poste client ?

AUTEUR : MME TSOBGNY ELISE ESTHER

PROGRAMME GRANDE ECOLE (M2/FCe7)
TUTEUR : MME BERNARD ODILE

Le Havre le 30/08/2019

REMERCIEMENTS

Mes premiers remerciements sont accordés tout d'abord à mes enfants pour leur patience et compréhension sans lesquelles ce mémoire n'aurait pas pu se faire.

Je tiens à remercier sincèrement Mme BERNARD ODILE, ma directrice de mémoire, pour ses précieux conseils, son soutien infaillible, son pragmatisme, et surtout sa patience.

Je remercie également les employés de NSG Groupe qui m'ont fait confiance en acceptant de m'accompagner dans cette aventure.

Enfin, je tiens à remercier mes proches, famille et amis, pour leurs encouragements, leur confiance tout au long de cette formation et spécialement de m'avoir soutenu pendant les moments de doute.

Résumé

Depuis dix ans, le secteur du crédit management a connu de grands bouleversements. Les services commerciaux et financiers ont été impactés par les nouvelles technologies notamment l'internet et l'intelligence artificielle. Tout au long de ce travail, nous avons abordé le sujet du crédit management à l'ère du numérique, notre problématique s'est axée autour de l'impact de la digitalisation sur le poste client. Dans cette optique, nous avons réalisé une étude qualitative en nous basant sur les interviews des managers dans différents domaines. L'objectif est de mettre en lumière les atouts de la digitalisation sur le poste client.

A l'issue de l'étude empirique, nous avons démontré à travers les résultats l'influence des outils digitaux dans l'amélioration du poste client. Nous avons évoqué le processus d'évolution du crédit management dans les PME, et ensuite évalué la perception de celle-ci au sein de l'entreprise. Ce travail a été réalisé principalement par le biais d'une dizaine d'entretiens auprès des managers.

Mots clés : Crédit management, Digitalisation, PME, Poste clients.

For about ten years ago, the credit management sector has undergone major changes. Commercial and financial services have been impacted by new technologies such as the internet and artificial intelligence. Throughout this work, we discussed the topic of credit management in the digital age, the aim was focused on the impact of digitalization on the customer account. Therefore, we conducted a qualitative study based on interviews with managers in various fields. The objective is to highlight the advantages of digitalization on the customer service.

At the end of the empirical study, we showed through the results the influence of the digital tools in the improvement of the customer workstation. We talked about the process of evolution of credit management in SME, and evaluate the perception within the company. This work was done mainly through a dozen interviews with managers.

Key Words: Credit management, Digitalization, SME, Client computer.

Sommaire

REMERCIEMENTS 1

RESUMÉ 2

INTRODUCTION 5

CHAPITRE I : REVUE DE LA LITTERATURE 7

I. Le Crédit Management et Le Digital 7

I.1. Les origines 8

I.2. Un concept difficile à mettre en place 8

II. La Transformation Numérique des Services Financiers et Commerciaux 9

II.1. Automatisation du Recouvrement des Créances 11

II.1.1. La Dématérialisation des factures et des moyens de paiement 12

A. La méthode de Fin tech 13

B. Paiement par carte bancaire 14

II.1.2. Le paradoxe de la digitalisation......................................................15
III. Optimisation et Sécurisation du poste client	15
III.1. L'affacturage	15
III.1.1. Enjeu pour les trésoreries des PME	17
III.1.2. Le Scoring, prédiction et prise de décision	17
III.2. Rôle de l'assurance-crédit pour les défauts de paiement	19
III.2.1. Les délais de paiement et Limites de crédits	20
III.2.2. L'impact des défaillances sur la performance financière des PME	21
III.2.3. Présentation des Hypothèses	22
CHAPITRE II : PARTIE EMPIRIQUE OU CADRE CONCEPTUEL	24
II.1. Méthodologie	24
II.2. Codage des Entretiens	.25
II.3. Présentation des Données en Codes	26
II.4. Justification de la Méthodologie	27
II.5. Etude Concrète sur le Terrain	.28

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CHAPITRE III : PRESENTATION DES RESULTATS ET DISCUSSIONS 29

III. 1. RECOMMANDATIONS 32

III. 2. ORIENTATION FUTURE 34

CONCLUSION ET LIMITES 35

GLOSSAIRE 37

RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES .38

LISTE DES FIGURES .41

LISTE DES TABLEAUX 42

ANNEXES 1 : SYSTHESE DES RESULTATS

ANNEXES 2 : RAPPORT DES DONNEES CODES ANNEXES 3 : LISTES DES DONNEES CODES

DÉCLARATION SUR L'HONNEUR

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Introduction

Le monde dans lequel nous vivons est de plus en plus numérisé, ce phénomène est perçu comme une vraie révolution. Fort est de constater que le crédit management s'en inspire et suit ce mouvement afin de s'adapter aux nouvelles technologies pour créer de la valeur.

Nous définirons ainsi la digitalisation comme l'utilisation des technologies innovantes disponibles pour améliorer les performances d'une entreprise et contribuer à créer une valeur ajoutée. Dussart, C. (2017).

Nous aborderons son impact sur les métiers de la finance d'entreprise et ferons le lien avec l'histoire. Autrefois, la gestion du poste client se faisait sur la base des historiques et les décisions étaient prises de manière intuitive. Il y'a quelques années, Quattrone (2016), s'interrogeait sur la possibilité de discerner la qualité des données et alerter en même temps sur le risque de décisions hâtives, sans délai de réflexion. Cette idée était partagée par Arnaboldi. Van der Stede et al (2016) évoquaient l'hypothèse d'un nouveau processus de décision dans les entreprises.

Ceci étant, Vasarhelyi et al. (2015), Soutenaient que l'émergence des technologies de l'information et l'affluence en masse des données nouvelles, pouvaient changer la profession de la finance d'entreprise. Nous présentons dans ce travail les enjeux de la transformation digitale sur le crédit management.

Pan et Seow (2016), à leurs tours souhaitaient une meilleure préparation des services financiers aux technologies d'informations, alors que Murthy (2016), voulait que les chercheurs analysent davantage les interactions entre la finance et ces technologies d'informations. Al-Htaybat et Von Alberti-Alhtaybat (2017), exploraient l'impact du Big Data sur le reporting financier.

D'après les prédictions, il en ressort que plus de 80% des tâches de recouvrement et d'optimisation du cash seront automatisées et digitalisées vers 2022. Nous pouvons constater que la théorie d'Arnaboldi et al. se rapproche le plus de la réalité. Il existe aujourd'hui des algorithmes qui analysent les données et fournissent des signaux d'alerte fiables en temps réel, validant ainsi l'impact de la digitalisation sur l'optimisation du poste client.

Pour traiter le sujet de la transformation digitale du crédit management, nous allons répondre à la question suivante : en quoi et comment la digitalisation impacte-t-elle le rôle du crédit manager ? Pour explorer cette question, nous avons choisi d'effectuer une étude qualitative sur la forme d'entretiens menés principalement auprès des managers dans différents domaines.

L'objectif est de mettre en lumière l'importance de la digitalisation sur la gestion des services commerciaux et financiers, tout en faisant émerger les éléments qui caractérisent le rôle actuel du crédit manager au sein des entreprises.

Il devra identifier les logiques prévisibles et l'impact de la digitalisation sur sa fonction.

Nous présenterons ensuite l'influence du processus de digitalisation sur les attributions du crédit manager au sein des entreprises et mettrons en lumière ses capacités d'analyste, de négociateur en même temps que celle rapportée au recouvrement. Une telle évolution lui permet de s'approprier des nouvelles technologies pour déceler les signaux de risques à court et moyen terme et réagir en conséquence avec efficacité.

Notre recherche sera donc axée sur les enjeux de la digitalisation du crédit management, articulé autour du « crédit management à l'ère du numérique », nous évoquerons dans la continuité, la sécurisation du poste client, ainsi que l'impact de l'assurance-crédit sur celui-ci, dans le but de comparer les processus existants au système innovant.

Enfin nous analyserons l'influence du digital sur le processus décisionnel des managers pour la gestion du poste client et les difficultés susceptibles d'entraver l'évolution de la fonction du crédit manager en entreprise, tout en évoquant l'intérêt de cette fonction pour l'entreprise, les managers ainsi que les pairs.

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Chapitre 1 Revue de La Littérature

Dans cette partie, il est important de spécifier que l'ensemble des éléments évoqués ci-après sont issus des lectures scientifiques. Nous développerons à cette étape l'évolution du crédit management, plus précisément l'évolution stratégique des services commerciaux et financiers en rapport avec l'histoire et l'ère du numérique.

1- Le Crédit Management et Le Digital

Le crédit management consiste à gérer le risque en amont du client, depuis la négociation des conditions de paiement jusqu'au recouvrement des créances. Il y'a plus de 10 ans qu'il s'est imposé comme une fonction essentielle dans toutes les entreprises soucieuses de rentabilité et de pérennité. La digitalisation, quant à elle est un concept global dont les acceptions se différencient en fonction des perceptions, et du domaine d'activité. Certains la caractérisent comme «les changements induits par les technologies numériques dans tous les aspects de la vie humaine» Stolterman & Fors, (2004).

Ludovic, C. DG d'Octro France, déclare que «la transformation digitale, c'est l'exploitation radicale des possibilités d'Internet. Cette définition est proche de celle de Westermann et al, (2011) qui présente la transformation digitale comme «the use of technology to radically improve or reach performance of enterprises» ces définitions nous emmènent à la question de savoir comment le crédit management pourrait-il faire converger ses compétences d'analyste négociateur à travers la digitalisation, et l'automatisation ? Le métier de crédit manager se trouve à la croisée de trois fonctions, financières, commerciales et logistique. En tant que financier, il doit minimiser les risques liés au poste clients, c'est-à-dire minimiser les pertes dues aux défaillances des clients, tout en maximisant la rotation de ce poste pour que le coût de son financement soit le plus faible possible. En tant que commercial, il doit aider au développement des ventes, en étant soucieux de la rentabilité et la pérennité de l'entreprise.

En tant que logisticien, il doit collaborer avec le service Supply-chain pour améliorer la satisfaction du service, pour limiter les litiges, baisser les coûts afin d'éviter le blocage des règlements. Pour que cette fonction soit pilotée avec succès, il faudrait décloisonner les trois services pour un traitement rapide des signaux d'alertes, c'est à dire la gestion en amont du risque, avec pour objectif de diminuer les pertes sur les créances, de développer le chiffre d'affaires par l'accélération des encaissements et la minimisation des retards.

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1-1 Les origines

Dans un contexte difficile après la crise des sub-primes, le risque client est au coeur des réflexions en entreprise. L'évolution de l'environnement économique, financier et juridique conduit peu à peu la structuration des échanges ainsi que la sécurisation des transactions pour adapter la législation en matière de défaillance d'entreprise. La relation de confiance n'est plus suffisante dans les échanges commerciaux, comme à l'époque des prêtres d'Uruk.

Le risque de défaillance génère en moyenne le dépôt de bilan de 20% des entreprises à la faillite. Dans plus de sept cas sur dix, ce sont les impayés qui provoquent le dépôt de bilan des PME, ces seules données font vite comprendre l'importance du poste de « crédit manager », apparu dans les années 1970.

A l'origine, cette fonction était limitée au recouvrement de créances, mais dans un contexte de risques accrus, sa mission a évolué progressivement vers un tour stratégique « il doit désormais faire des arbitrages et établir une cartographie des risques, en fonction des entreprises clientes, en faisant de l'analyse financière » historiquement les entreprises se limitaient à faire du curatif, aujourd'hui la priorité est de prévenir les risques déclare Jean-Didier Clémençon, de l'AFDCC.

Face à cett recrudescence des défaillances de paiement, la digitalisation apparait comme la volonté de sécuriser au mieux les échanges commerciaux par l'anticipation, l'analyse et la gestion en amont des risques. Eulerhermes.fr (2019)

1-2 Un Concept difficile à mettre en place

La complexité du métier induit la nécessité de développer de nouveaux outils tel que la digitalisation des processus de gestion qui se traduit par l'amélioration des systèmes d'informations, la collecte, et le stockage des données. Ainsi le crédit manager doit avoir une vision stratégique du poste client. Mais cela implique une organisation interne efficace et la collaboration des managers commerciaux et financiers. Plusieurs professionnels et consultants en crédit management s'accordent sur le fait que le crédit manager doit assurer une synergie entre les exigences commerciales de l'entreprises et les objectifs financiers dans le but d'assurer la pérennité de l'entreprise. 64% des DAF, et autres acteurs du métier estiment que la profession de crédit management possède incontestablement un réel intérêt à être intégré en entreprise surtout dans les PME en France, qui ont généralement une trésorerie fragile et instable.

Selon une enquête du cabinet « Hays » en 2017, les PME sont de plus en plus nombreuses à s'ouvrir à la fonction de crédit manager, il en ressort que 39% dans des entreprises de moins de

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300 employés possèdent un crédit manager dans leur structure. Cette évolution est bien réelle et ne saurait être uniquement due à un désir des petites entreprises de récupérer des créances.

Le crédit management évolue, le recouvrement aussi, bien que toujours très important et loin d'être la seule prérogative, les crédits managers prennent désormais en charge des fonctions de Risk management et de relation client, c'est un poste de plus en plus stratégique qui séduit les petites et moyennes entreprises. Dafmag (2019)

2- La Transformation Numérique des Services Financiers et Commerciaux

Selon Accenture Stratégie, les piliers de la finance digitale en 2020 seront, l'intelligence artificielle et l'automatisation des tâches et services. Il est donc impératif que le Crédit Manager s'approprie de la robotisation et surtout de l'intelligence artificielle, pour devenir créateur de la valeur « cash business ». Dans un monde qui s'accélère, les robots de base de données garantiront une automatisation à 100% des tâches de masse, laissant au Crédit Manager l'opportunité de se concentrer sur ses valeurs ajoutées, qui sont l'analyse prédictive en « temps réel » (25%) et le management de la performance. (75%). Alain Leonard de « Coyline », déclare qu'à l'instar de l'automatisation, l'introduction de l'intelligence artificielle va considérablement améliorer la prise de décision du Crédit Manager.

Les agents virtuels, vont lui permettre d'automatiser des processus dans un contexte de Smart et Big Data pour détecter les faibles signaux générateurs de risques et ainsi créer les scénarii de relances, par typologie de clients.

Ce phénomène arrive tout juste dans les PME, alors que les grands groupes ont abordé le processus il y'a déjà 10 ans, et bénéficient d'ores et déjà des avantages pour leur croissance et le bien-être de leurs équipes.

D'après une enquête de Deloitte (2018), la transformation digitale favorise la croissance de 40% en moyenne du processus « Order To Cash » et pourrait être un atout majeur dans le fonctionnement d'une entreprise. Par contre 28 % des DSI ont du mal à livrer les projets à cause de la dépendance aux anciens systèmes donc le paramétrage ne permet que de moitié les

initiatives numériques Itsocial.fr, (2019).

Au carrefour de toutes ces directions, le Crédit Manager devra donc par son leadership fédérer les énergies et les ressources afin que le risque crédit client et les technologies de pilotage sous-jacentes deviennent un enjeu majeur. Les systèmes d'informations s'avèrent être un véritable levier d'action pour l'accès aux informations fiables, pertinentes, en temps réel, pour

l'accompagner dans la prise de décision efficace pour sécuriser le chiffre d'affaires. Fang, B. Zhang, P. (2016).

L'activité commerciale des entreprises, est impactée dans toutes ses facettes : la négociation, la relation client avec le défi de vendre au client, et surtout d'être payé. Pour ce faire, les managers commerciaux avertis ne se contentent plus de faire du chiffre d'affaire, ils veulent saisir l'opportunité de la digitalisation de leur service pour suivre l'évolution numérique dans le secteur. Dujardin, P et Severin E. (2015)

https://www.docaufutur.fr/2018/07/05/barometre-future-of-finance-itesoft-devoile-les-tendances-2018-de-la-digitalisation-de-la-fonction-finance/

Figure :1 La Digitalisation de la fonction Finance

La dématérialisation génère un gain de temps, qui devra être utilisé à bon escient pour davantage humaniser la relation client.

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2-1 L'Automatisation du Recouvrement des Créances

Afin de suivre l'ère du numérique, les entreprises doivent disposer de solutions sous forme d'algorithmes facilitant la gestion du poste clients. Le secteur du recouvrement de créances, dispose des plateformes intuitives, simples à implémenter, et sans engagement contractuel. Elles peuvent ainsi tester ce service flexible et peu coûteux sans avoir besoin de souscrire de licence. Ces algorithmes sont efficaces, mais ne garantissent pas le risque zéro, l'absence de règlement malgré des relances soutenues fait partie du quotidien des entreprises.

L'automatisation permet de réduire les délais de paiement de 15 à 20%, mais ne dispose d'aucune solution après une mise en demeure infructueuse. A ce niveau des actions coercitives comme par exemple mandater un professionnel sont nécessaire pour recouvrer l'encours impayé. L'inconvénient de confier le recouvrement à un professionnel prive de la maîtrise des actions déclenchées, et le risque d'enfreindre la relation client. Havrylchyk, O. Verdier, M. (2017).

G.B. chef de Projet Innovation trouve que « l'automatisation du recouvrement oblige les entreprises à repenser leur business model, ce qui permet de faire appel à davantage de savoir-être et de bien-être au travail ».

L'automatisation des relances permet un gain de temps permettant de se consacrer à l'analyse approfondie des axes d'optimisation, l'objectif est de capitaliser sur les nouvelles technologies pour automatiser les tâches chronophages. Une étude du « MIT Sloan et Capgemini » fait ressortir que les entreprises qui se transforment grâce au digital génèrent 26% de plus de profit. Ces processus offrent au Crédit Manager, la possibilité d'avoir les meilleurs indicateurs de prise de décision pour gagner en compétitivité.

Parmi les solutions digitales au recouvrement des créances, il existe l'algorithme Legal tech, pour l'accès au droit en ligne, qui permet au créancier de faire des économies de frais juridiques. Il offre l'opportunité de faire une analyse juridique, saisir une juridiction et résoudre des litiges en quelques clics en ligne, sachant que la plupart des dossiers d'impayés ne nécessitent pas véritablement le concours d'un huissier ou d'un avocat. L'algorithme Legal tech devient donc un éventuel outil de substitution aux avocats. Bues, MM. Matthaei, E, (2017)

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Automatiser le recouvrement pour une entreprise est donc de reprendre l'avantage sur les débiteurs les plus récalcitrants par un système de veille permanent qui dégage du temps pour l'amélioration du ratio-financier, par la diminution des créances douteuses. L'objectif final étant de renforcer la trésorerie, et surtout réduire les délais de paiement. Pour ce faire, la digitalisation apparait comme bénéfique à notre économie. Jackson, D (2016) déclare que « Le cercle vertueux de la bonne santé de nos entreprises est bien devant nous ».

2-1-1 La dématérialisation des factures et moyens de paiement.

La dématérialisation est une réalité qui touche de nombreux secteurs d'activités, l'on constate une grande variété des projets qui résultent d'objectifs différents et de choix techniques variés. La dématérialisation consiste à substituer une gestion physique existante, par une gestion virtuelle, l'objectif est de gérer de façon totalement électronique des données ou des documents pour anticiper le risque d'impayé. Le but est d'éliminer tous les aléas qui pourraient retarder le paiement, tel que la non réception des factures et avoirs. Le fait de digitaliser l'envoi des factures permet d'assurer au moins 95% de leur réception. Evin-Leclerc, A. (2017).

En conséquence des crises financières, le rôle du Crédit Manager ne se limite plus uniquement au recouvrement des créances, accompagné par la transformation numérique, il est aujourd'hui au centre de la stratégie de développement de l'entreprise. Son objectif est de concentrer ses efforts sur la préservation de la relation client, qui bien maitrisée, permettra d'accomplir facilement l'un de ses challenges qui est la dématérialisation des factures. Ford, J. (2018) il faut pour réussir, combiner efficacement ces outils pour respecter les engagements pris afin d'éviter tout litige.

L'anticipation de l'impayé passe aussi par la prise en charge rapide des signaux d'alerte. Il convient de toujours associer la lutte contre les impayés à la démarche commerciale, et savoir exploiter au mieux les sources d'informations reçues lors des prospections. L'évaluation du score de solvabilité doit déterminer les conditions de paiement et l'attribution des limites de crédit. Lesca, H. Rouibah, K. (2016). Outre un gain financier significatif et une démarche éco-responsable, ce dispositif permet de réduire et de cibler automatiquement, les erreurs de facturation, principales raisons des retards de paiements. La sécurisation et la traçabilité des échanges est garantie pour chaque partie prenante et éliminent le souci des factures non parvenues. Ceci étant, l'amélioration des délais de traitement permet la réduction des tâches

chronophages. Ce système plébiscité par les pouvoirs publics facilite la relation client par des échanges simplifiés et automatisés. Buzan, T., Griffiths, C. (2016)

La dématérialisation des moyens de paiement quant à lui se présente sous plusieurs formes, les portes monnaie électronique, paiement biométrique, PayPal, carte bancaire. L'objectif de ces modes de paiement est de simplifier et sécuriser les modes de règlements. Nous évoquerons parmi ces processus la méthode de paiement Fin tech et la méthode de paiement par carte bancaire notamment par voie électronique.

a- La Méthode Fin Tech

Les innovations changent les comportements dans les services financiers, ce qui est d'une grande importance pour l'industrie de la finance. Le défi pour les banques traditionnelles est de comprendre et d'accepter ces changements. King (2013) déclare que « La banque n'est plus un endroit où vous allez mais quelque chose que vous faites » Les recherches réalisées autour du processus Fin Tech laissent croire qu'il peut remplacer les banques.

Annika Falkengren (2015), DG de Enskilda Bank, déclare dans la même logique que « Fin tech est comme une banque, agit comme une banque, mais n'est pas régulé comme une banque ». il en ressort que l'interaction entre Fin tech et les banques commerciales est considérée comme des variables interdépendantes, influencée par l'usage d'internet, la digitalisation des monnaies et l'introduction des paiements en temps réel.

Pour faciliter l'accès au crédit, les plateformes fin tech peuvent remplir des fonctions de suivi de service des prêts semblables à celles des fournisseurs de crédit classiques telles que les banques. La principale différence, est que l'intermédiation entre emprunteurs et prêteurs, ainsi que la prise de risque ne passent pas par un bilan. Vasilieva, T., Lukanova, K. (2016). Par conséquent, au lieu d'enregistrer une marge d'intérêt nette, la plupart des plateformes de crédit fonctionnent selon le modèle de l'agent, dans lequel il faut se constituer une base d'investisseurs et la conserver pour se procurer un revenu sur commissions. Claessens, S. Frost, J. G Turner, G. Zhu, F. (2017)

Mr FC, Directeur des ventes, « Il existe plusieurs moyens de paiement aujourd'hui pour les particuliers, cela devrait être élargis aux entreprises pour faciliter l'activité des TPE, et surtout limiter les défaillances. Le fait d'avoir trop de régulation peut freiner les opportunités de business.

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Figure : 2 https://www.businessinsider.fr/graphique-du-jour-fintech-levees-de-fond-2018

Les plateformes de crédit fin tech se distinguent des banques du fait qu'elles ne disposent pas de réseau de succursales et qu'elles numérisent la plupart des processus concernant leurs clients et le montage des prêts. Ces processus comprennent notamment les décisions de crédit, qui passent fréquemment par des algorithmes prédictifs et des techniques d'apprentissage automatique soutenus par les logiciels spécialisés en mode SaaS, ERP qui améliorent la performance de gestion des entreprises.

b- Le paiement par carte bancaire

Le paiement par carte bancaire est devenu une possibilité de règlement au comptant entre professionnels d'entreprises. Sa mise en place en entreprise est par ailleurs très lente, du fait qu'une partie du processus reste manuelle et nécessite un suivi régulier. Le mode de paiement digital pourra aider à résoudre le problème de défaillance des nouveaux clients et mauvais payeurs par la mise en place des systèmes de paiement comptant. L'automatisation des encaissements par les paiements comptant en ligne et sur les sites e-commerce, permettrons aux entreprises de mieux maîtriser leur trésorerie et de diminuer leur BFR.

Nous devons le reconnaître, « la transformation numérique est en train d'impacter fortement nos services, nous devons nous adapter, pour ne pas rater des opportunités d'affaire » déclare Mme SM DAF

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2-1-2 Le Paradoxe de la digitalisation

La difficulté des entreprises à se transformer à l'ère numérique, n'est pas tant la faute de l'innovation technologique, le futur relève plus d'un défi humain. A l'instar du symbole de la philosophie chinoise Yin, Y. (2014), les relations qui structurent les entreprises à l'ère du numérique doivent être pensées à travers le prisme du juste équilibre.

La transformation numérique a placé les entreprises dans un mouvement d'ascension, qui les obligent à suivre l'évolution technologique et les innovations. Ainsi, il devient opportun d'inscrire ces évolutions dans un mouvement dynamique, qui fera progresser l'entreprise en lui permettant de capitaliser sur ses racines, son expertise et ses valeurs. Ainsi, les startups et les grands groupes sont aujourd'hui amenés à collaborer pour créer des synergies vertueuses.

La digitalisation soutenue par l'intelligence artificielle et le Big Data, est considérée comme accélérateur de croissance pour les entreprises, de productivité et d'optimisation des outils industriels. Cependant la réalité est surprenante en ce sens que l'effort financier réalisé par les entreprises pour leur transformation digitale est difficile à appréhender dans leur comptabilité. Donders, K., Enli, G.et Raats, T. (2018). En même temps, le crédit manager connait une situation paradoxale, car on cherche à mesurer ses performances alors ses attributions ne sont pas réglementairement définies dans l'entreprise. Elles sont souvent méconnues et ignorées. Il est chargé de transformer le chiffre d'affaires en cash et de rentabiliser les ventes par des actions préventives et curatives sur les impayés, le Crédit Manager est aussi un acteur de la pérennité de l'entreprise, mais tous les acteurs de l'entreprise n'en ont pas toujours conscience. AFDCC guide du crédit manager (2018)

3- Optimisation et Sécurisation du Poste Client

Pour développer le poste client, il est nécessaire de mettre en place plusieurs outils notamment l'affacturage, l'assurance-crédit et le Scoring.

3-1 L'affacturage

L'affacturage se présente comme un mode de financement alternatif, une solution globale de sécurisation du poste clients. Cette technique permet de bénéficier de financement complémentaire ou de substitution aux crédits bancaires classiques. Fondé sur la cession de créances clients à un établissement spécialisé, le factor, permet à l'entreprise de faire face à des besoins de trésorerie et d'être accompagnée dans toutes ses phases de développement. Né à la

fin du 18^e siècle en Amérique, le Factoring (Affacturage) est introduit en France en 1965 mais n'atteint sa maturité qu'en 1990. Revue Banque (2013),

Suite aux difficultés financières des entreprises, l'affacturage connaît un regain d'intérêt parmi les différentes techniques de financement, l'entreprise dispose de plusieurs façons de procéder. L'opération d'affacturage qui offre des solutions sans attendre l'arrivée à échéance des dettes, L'adhérent peut dans des délais très courts percevoir tout ou partie du montant des factures transférées, déductions faites des frais du factor. Rouault, S. et Harguindeguy, P. (2015). Le factor peut régler par anticipation tout ou partie du montant des créances transférées. Trois intervenants entrent en jeu dans la démarche ; le client qui est l'entreprise détentrice des créances sur ses clients, le factor (banque) et l'acheteur. Boyer, K. Chevalier, A. Léger, JY. Sannajust, A. (2016)

https://www.finyear.com/La-croissance-de-l-affacturage-accelere-au-premier-trimestre-2017-84-sur-un-an a38268.html

Figure : 3 la croissance de l'affacturage accélère au 1^er trimestre 2017 de +8%

Pour chaque fournisseur, un contrat de paiement anticipé est signé, stipulant le mandat donné par le fournisseur à l'acheteur de devoir transférer ses factures pour paiement anticipé au factor, et signer la quittance subrogative, ainsi que le plafond de paiement anticipé révisable en fonction de l'évolution des besoins. Le client transmet le fichier comportant les factures vérifiées et validées, nettes de l'escompte fournisseur obtenu grâce au paiement anticipé. La

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transmission des factures est un ordre irrévocable et le paiement est effectué à réception des factures sans recours. De La Bruslerie, H. Eliez.C (2017)

3-1-1 L'Enjeu pour les Trésoreries des PME

La trésorerie est un enjeu majeur de la survie des entreprises, toute technique permettant l'optimisation de la trésorerie est donc à étudier avec intérêt. Il s'avère difficile pour les PME de trouver des financements, dans la phase de décollage.

Lors de l'édition des premières factures, les PME trouvent souvent leur relais de croissance par le factoring qui est un soutien de sécurisation dans les moments difficiles. Cette technique connait un succès ces dernières années. L'opération d'affacturage est établie entre le vendeur et la société d'affacturage en vertu duquel le vendeur s'engage contre rémunération à céder au factor les créances. Il y a lieu de noter que les sociétés d'affacturage ne versent à l'entreprise qu'une fraction du montant total des factures, car celles-ci prélèvent un pourcentage afin de rémunérer et de couvrir les risques éventuels d'impayés. Boileau, A. Chavy-Martin, AC. (2017)

3-1-2 Le Scoring, prédiction et prise de décision

L'analyse statistique multidimensionnelle de prévision des défaillances d'entreprises, repose sur la technique de l'analyse discriminante linéaire qu'est la méthode du Scoring, née aux Etats-Unis, il s'est développé dans les autres pays occidentaux. « Le Scoring correspond à une méthode d'analyse financière qui tente de synthétiser un certain nombre de ratios sous forme d'un seul indicateur susceptible de distinguer les entreprises saines des entreprises défaillantes ». Jim Moody

Le Scoring vu comme un outil d'aide à la gestion amont du risque client, offre à l'entreprise le choix de sélectionner ses clients, de les classer en fonction de leur situation financière et habitude de paiement. Bellavance, F. et Labrie, F (2017) soutiennent que le Scoring est l'analyse statistique multidimensionnelle qui permet de combler les lacunes en matière de prévision des défaillances d'entreprises. Il repose sur la technique de l'analyse discriminante linéaire des résultats financiers qui tente de synthétiser un certain nombre de ratios sous forme d'un seul indicateur qui distingue les entreprises saines des entreprises défaillantes.

La méthode de Scoring présente donc plusieurs atouts pour les services financiers des entreprises. Ces avantages concernent l'outil lui-même et l'établissement qui l'utilise. L'atout majeur, est la simplicité d'utilisation, le score s'obtient généralement à partir d'un certain

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nombre d'informations 6 à 12, en général utilisable en très peu de temps. Le diagnostic financier est évolutif, car un client refusé aujourd'hui pourrait être accepté demain ou inversement en fonction de l'évolution de sa situation financière. Dans ce contexte, il est difficile de définir une politique de crédit homogène. Toutefois, le crédit Scoring donne la même décision quel que soit l'agence ou le temps de la prise de décision. Cultrera, L. et Croquet, J. (2017)

Lazarus, J. (2012), estime que « Tout crédit, demandé à une banque, un établissement de crédit, ou une entreprise est évalué par un score. Par ailleurs, Soumaya, B. (2011), pensent que L'innovation dans les services financiers, notamment en crédit management, entraîne des changements dans la réglementation, dans l'évolution des comportements des clients. Ces changements créent de nouvelles contraintes auxquelles doivent s'adapter les entreprises.

Nous présentons ci-dessous une méthode de calcul du Scoring ainsi que les éléments à prendre en compte pour le calcul du score des entreprises.

Nous partons d'un ensemble de « n » entreprise divisée en deux sous-échantillons (entreprises défaillantes et entreprises saines), on mesure le « K » ratio (variables discriminantes) et enfin on mesure une variable Z (score Zêta) pour lequel les valeurs prises doivent être très différentes d'un sous-ensemble à l'autre.

Le score s'exprime alors ainsi :

Z = á1 R1+ á2 R2+ á3 R3+ + án Rn+b

Ri : les ratios comptables et financiers ái: les coefficients associés aux ratios b : une constante.

Les entreprises font faillite ou stagnent dans leur capacité d'innovation en raison d'une trésorerie mal maîtrisée ou d'une gestion hasardeuse du risque client. Le digital peut offrir une multitude d'opportunités à la fois en termes d'automatisation intelligente de la relance des impayés.

Dans un processus de prédiction du risque, il existe plusieurs étapes d'interventions

- Le Big data permet de croiser les données récoltées, pour être optimal, ces data doivent être d'abord sélectionnées.

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- Les Machines « Learning » donneront une analyse détaillée du délai moyen de paiement et par conséquent une analyse précise du risque client.

- Les algorithmes évalueront quant à eux le risque avec un système de rating client, et calculeront le coût approximatif du recouvrement.

- Enfin, en cas de contentieux avec un client, des Legal tech mesureront le pourcentage de réussite d'une action judiciaire compte tenu des décisions déjà rendues dans des circonstances identiques. www.dunforce.fr (2018)

http://www.statsoft.fr/logiciels/livescore-scoring-dynamique-en-temps-reel.html Figure 4 : Le Scoring, Risque du crédit, segmentation

3-2 Rôle de l'assurance-crédit pour les défauts de paiement

En France, 70% des entreprises admettent avoir été confrontées à des impayés. Le poste client représente en moyenne 40% de l'actif circulant, mais est rarement protégé. Les risques liés au poste clients sont réels et de nombreux événements telle que la perte de compétitivité, crise au sein du secteur d'activité, ou le dépôt de bilan d'un client important sont susceptibles de les provoquer.

Les entreprises ont des connaissances techniques nécessaires pour analyser les risques encourus. Or, les pertes subies pèsent directement sur leur marge et peuvent entraîner à terme des défaillances. La Protection du poste clients, et la surveillance la fiabilité de ses clients sont des impératifs pour la survie des entreprises. La gestion du risque client nécessite de mettre en

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place quelques règles de protection fondamentale de son poste clients pour éviter tout risque d'impayé. Amabile, S. (2017)

L'assurance-crédit constitue un outil indispensable pour accompagner un développement de chiffre d'affaires. Sa mise en place offre des garanties pour l'équilibre de la trésorerie, et une meilleure prévention du risque de défaillance des entreprises clientes. Le système de prévention offre aux clients, la prise en charge du dédommagement en cas de sinistre. Par conséquent le fait de contracter une assurance-crédit doit être étudié en entreprise, le calcul se fait par le rapport entre le chiffre d'affaire et les pertes sur une période, ainsi on détermine si le coût de l'assurance offre une rentabilité avant la prise de décision. Dans ce contexte, l'assurance-crédit est un instrument essentiel de promotion des relations commerciales, et particulièrement du crédit commercial à court terme, c'est-à-dire des opérations qui vont de 30 à 90 jours. Si l'assureur refuse d'assurer un client, vous pouvez cesser toute relation commerciale ou négocier une modification des modalités de paiement. Rhainds, S. (2018)

3-2-1 Délais de Paiement et Limites de crédits

Persuadé que le délai de paiement est la cause des difficultés de financement et des défaillances d'entreprises, le crédit manager doit veiller à la mise en application de la Loi LME en entreprise. D'autres techniques tel que l'analyse des comptes par les notes de Scoring et Reporting permettent d'accorder des limites de crédit, les délais et mode de paiement. Depuis 2011, sous l'effet notamment de la loi de modernisation de l'économie LME, (2008), le délai client est de 44 jours en moyenne, Ce délai est stable depuis. Boileau, A. Gonzalez, O. (2018).

https://www.google.com/search?q=delai+de+paiement+france+20012016&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved =0ahUKEwiH-6qp7kAhXOy4UKHfxzDCsQ AUIEigC&biw=1366&bih=625#imgrc=V080c -8vRcglM:

Figure 5 Délai de paiement en France (2001-2016)

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Le crédit manager consacre en moyenne 40% de son temps de travail à l'application et au respect des processus établis, Or, avec la digitalisation, le processus est défini intelligemment par un algorithme et se déroule automatiquement, c'est un gain de temps et une réduction de coût pour l'entreprise. Par ailleurs, cette digitalisation du processus « Order to cash » permet également de diviser par deux le nombre de retard de paiement et de réduire de 15 à 20 % les délais moyens de recouvrement. L'organisation des services clients est donc à repenser, en tenant compte des nouvelles compétences nécessaires à l'utilisation des nouvelles technologies.

3-2-2 L'impact des défaillances sur la performance financière des PME

Pour analyser le lien entre les créances clients et la trésorerie, nous nous appuierons sur la méthode de calcul de DSO/DMP (délai moyen de paiement) qui synthétise l'ensemble des éléments exprimant le rapport de force entre l'entreprise et ses clients. Pour affiner l'analyse, nous raisonnerons en valeur relative en utilisant un indicateur que nous avons jugé adapté à la situation, le délai moyen de paiement (DMP) ou en anglais Days Sales Out standing (DSO) se calcule en mesurant le nombre de jours nécessaire pour encaisser la créance d'une prestation effectuée par l'entreprise sur le chiffre d'affaire net. La formule de calcul est :

Bernis, P. de direct recouvrement déclare que les défauts de paiement sont une des conséquences des redressements judiciaires, et de liquidation des entreprises. En moyenne 3.7% d'entreprises en France sont en situation de défaillance. Il est donc important d'établir une politique de prévention et de protection de l'impayé par l'approfondissement de la connaissance client, par la meilleure appréciation du risque, et la protection des créances. Car 25% des défaillances sont dues à la sous-estimation et la non maîtrise du délai de paiement client. Machat, K. (2013)

https://www.google.com/search?q=effet+d%27un+impayé+crédit+interentreprise&source=ln ms&tbm=isch&sa=X&ved=0ahUKEwjQvMGl2J7kAhUD1BoKHRd9CkYQ AUIEigC& Figure : 6 Effets d'un impayé à travers le crédit inter-entreprise

Nous allons aborder les hypothèses qui mettent en lumière la valeur ajoutée générée par la digitalisation des services financiers et commerciaux qui grâce à l'automatisation de certaines tâches permet de gagner en efficacité.

3-2-3 Présentation des Hypothèses

Nous vous présentons ci-dessous des hypothèses de notre revue de littérature que nous allons tenter de valider ou invalider suite à l'analyse des résultats récoltés sur le terrain.

H1 : Le Crédit manager Digital serait un avantage concurrentiel pour les PME.

H2 : L'automatisation du recouvrement un processus de gain de temps et baisse des coûts.

H3 : Le décloisonnement des services un levier d'optimisation de l'information en entreprise.

H4 : Mise en place de L'ERP, le meilleur moyen pour s'adapter au l'ère des nouvelles technologies.

En conformité avec l'hypothèse n°1, l'image de gestion holistique que représente le crédit manager permet de démarquer l'entreprise de ses concurrents. Sur la base théorique, nous avons pu mettre en évidence certains apports probables que les actions du crédit manager peut avoir sur la performance de l'entreprise. Nombreux sont ceux qui pensent, que le but premier du crédit manager est de récupérer les créances de longue date de l'entreprise, l'objectif est tout

autre, il s'agit tout d'abord d'éviter que l'entreprise collabore avec des clients à risques. Ce rôle passe par le recouvrement des créances, mais surtout par le filtrage des clients et la mise en place de procédures pour assurer le paiement. Cependant, sélectionner les clients avec qui nous travaillons valorise l'image de marque de l'entreprise, ce qui est un avantage concurrentiel direct.

En conformité avec l'hypothèse n°2, décharger les crédits managers de ces tâches fastidieuses que sont le recouvrement des créances de premier niveau et même de second niveau, leur permets de disposer de plus de temps pour se focaliser sur les dossiers plus complexes et leur l'analyse. Une étude de ITESOFT (2018) fait ressortir que plus de 78% des tâches transactionnelles sont automatisées dans les grandes entreprises. Les outils digitaux pourraient faire office d'effet nouveau, forçant ainsi les entreprises à adapter leur façon de penser et suivre une nouvelle ère.

En conformité avec l'hypothèse n° 3, Le service commercial premier collaborateur du crédit manager se doit de collaborer, l'information doit être le plus fluide possible entre les deux services permettant ainsi son traitement rapide. Grâce au numérique, les tendances évoluent, le processus de décloisonnement des services par l'intelligence artificielle fait un pont entre la sphère financière de l'entreprise et la sphère commerciale, pour les faire dialoguer. Ce qui peut s'avérer déterminant pour atteindre les objectifs de diffusion de la culture du cash par la direction financière.

En conformité avec l'hypothèse n°4, la mise en place des progiciels de gestion en entreprise, peut faciliter la gestion et offrir un gain de temps et la diminution des coûts. Les professionnels de la finance d'entreprise, déclare que les modes de gestion doivent évoluer pour s'adapter à l'ère du numérique. La problématique est que certains processus de gestion sont obsolètes, ce qui explique la lenteur de mise en place de certaines innovations en entreprise. Il y a tout de même des avancées tel que la numérisation des factures (67%), les automatisations du recouvrement et le rapprochement automatique factures-commandes-réceptions s'améliorent également (53%).

Chapitre 2 : Partie Empirique ou Cadre Conceptuel

Dans ce chapitre nous présentons une analyse qui sera appliquée lors de l'examen des données récoltées sur le terrain. L'objectif est d'apporter des réponses aux questions présentées en introduction, notre positionnement par rapport à la revue de la littérature exposée précédemment et enfin, nous formulerons une question s'articulant autour des concepts centraux de cette recherche.

2-1 Méthodologie

Dans le cadre de ce travail, nous allons essayer de comprendre l'impact de la digitalisation sur le rôle du crédit manager en entreprise, l'objectif étant de présenter des éléments nouveaux qui pourront améliorer la gestion du poste client. La gestion du crédit management se faisant également en fonction des cultures, et présentant des subtilités, il est fortement recommandé d'adopter une vision holistique pour tenter de la comprendre.

L'approche qualitative me semble être la plus adaptée pour répondre à ma problématique. Yin (2014), l'un des auteurs faisant autorité dans la littérature sur la méthodologie qualitative, nous explique que les sujets en lien avec l'humain sont placés au coeur de cette méthodologie. Ainsi cette méthode conduit à la constitution d'un questionnaire pertinent auquel s'applique le protocole de recherche.

Nous avons sélectionné des intervenants de différents secteurs d'activités afin d'observer le phénomène de digitalisation sur plusieurs angles. Nos entretiens ont été menés au fil de l'eau, en utilisant le principe de saturation de Glaser et Strauss (1999), c'est-à-dire s'arrêter lorsque la collecte de données des derniers entretiens n'apporte plus d'informations supplémentaires. Nous avons ainsi sélectionné dix intervenants, au sein du Groupe NSG dans laquelle nous avons approché le directeur commercial, le directeur financier, le directeur Supply-chain, La DRH, PDG et autres. Les caractéristiques principales de cet échantillon sont présentées en annexe.

Dans un souci de compréhension des situations, nous avons choisi l'entretien individuel semi-directif, qui selon nous est une bonne approche du réel. Les entretiens ont été menés à partir d'un guide structuré pour aborder les thèmes préalablement définis, ces questions ont été choisies au regard des éléments issus de la revue de littérature. Les entretiens entre 30 à 45mn, ont été analysés selon le processus de Bardin, S. (2013). C'est à dire faire une analyse successive et disjointe des différents thèmes étudiés au travers des perceptions individuelles. L'objectif était de faire émerger les caractéristiques des thèmes étudiés pour dégager des tendances. Nous avons ensuite croisé les activités des crédits managers et des caractéristiques de la digitalisation, afin d'identifier d'éventuelles interactions.

Les caractéristiques révélées par les entretiens ont été mis en évidence, et les résultats ont été croisés de manière transversale aux activités et à la digitalisation. Nous avons mis en lumière

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les interactions ou l'absence de lien entre la digitalisation et la perception du rôle du crédit manager en entreprise.

A l'issue de cette analyse, nous sommes en mesure d'identifier les interprétations des tensions qui se manifestent autour du rôle du crédit manager en entreprise, pour lesquelles nous proposons une interprétation. En plus des entretiens en face à face et par téléphone, nous avons utilisé d'autres sources d'informations telles que l'analyse de documents pour s'assurer de la crédibilité et la fiabilité de l'étude menée.

2-2 Codage des Entretiens

Le codage consiste à attribuer un code à un segment de texte afin de produire un assemblage organisé d'information permettant de tirer des conclusions. Huberman, M, et Miles, A. (2017), l'analyse des entretiens menés se fait par un processus de codage dit « itératif » dans lequel des catégories sont créées afin de constituer une structure hiérarchique des données Strauss& Corbin (2016). Cette structure est faite à partir des données récoltées jusqu'à un niveau abstrait où l'apport théorique se dégage sous forme d'hypothèse Langley, A. et Abdallah, C. (2015)

Nous avons dans un premier temps fait un codage ouvert, en attribuant des codes aux différentes phrases relevées pertinentes lors des entretiens. Les noms de codes sont ceux utilisés par les répondants, ou des intitulés proches.

Dans un deuxième temps, ces codes sont regroupés afin de former des catégories qui doivent être le plus représentatif possible des données récoltées, et trouver un équilibre entre l'homogénéité de chaque groupe. Enfin nous avons tenté de faire émerger des liens entre les différentes catégories en laissant parler notre intuition (codage axial).

2-3 Présentation des données en codes

Le tableau ci-dessous présente les résultats des données sous forme de codes en fonction des différents thèmes identifiés.

THEMES	CATEGORIES
		OBJECTIF

Rentabilité Rentabili

Risque clients

Business
Partner

Innovation

Stratégie et

Structure

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Engagement

Big data

Data Analyse

Scoring

Acceptation du
changement

Perception

Processus d'analyse

Valeur humaine

Changement
Nouvel outil de
travail

Rationalité

Valeur
ajoutée

2-4 Justification de la Méthodologie

Notre orientation dans la présente recherche sera essentiellement qualitative. Nous avons choisi, en fonction de la nature des objectifs à atteindre, les entretiens semi directifs qui offrent l'avantage, non seulement d'avoir des réponses argumentées, mais d'explorer plus largement les bénéfices autour des outils technologiques. Comme le souligne Patrick Baudry (2013), c'est d'abord un moment social, un échange entre humains.

Le guide d'entretien a été conçue, sur la base des objectifs et des variables pertinentes de l'étude. Nous confronterons ensuite les séries de résultats pour tirer les meilleures réponses apportées. Ceci nous permettra de faire ressortir des modulations qualitativement signifiantes susceptibles de permettre la compréhension du rôle de la numérisation du crédit management. Cette section sera donc consacrée à la justification de l'intérêt du choix d'une approche qualitative dans la fiabilité de l'information collectée et la significativité des données recueillies.

L'entretien semi-directif nous a donc paru le plus indiqué dans cette étude, étant à la lisière des deux autres. Puisqu'une partie de cette recherche concerne l'identification du niveau de perception du crédit management en entreprise.

La caractéristique essentielle des méthodes qualitatives porte sur leur ouverture et leur souplesse, ce qui est susceptible d'éclairer la causalité d'un phénomène qui se répète, et permet aux gens d'exprimer leur avis librement. On peut donc dire que les méthodes qualitatives permettent de recueillir une quantité importante d'informations sur la causalité et les enjeux d'une situation. En sciences de gestion, le choix d'une méthode quantitative ou qualitative dépend souvent du sujet que l'on souhaite traiter et de la stratégie utilisée pour collecter les informations. Ces considérations justifient le choix que nous avons fait, d'utiliser la méthode qualitative.

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2-5 Etude concrète sur le terrain

A travers notre analyse des résultats empiriques, nous ferons ressortir la vision générale de la transformation digitale des interlocuteurs, puis nous montrerons comment la digitalisation peut affecter les tâches et activités du crédit manager. L'importance du rôle du crédit manager comme un business Partner et son positionnement stratégique au sein de l'entreprise seront également mis en lumière.

La plupart de nos interlocuteurs soulignent qu'à travers la digitalisation, les entreprises ont été confrontées à l'émergence de grandes masses de données qui constituent pour elles un potentiel immense.

« Nous avons des quantités d'informations sur les clients dans tous les sens » déclare le D.C. Chez NSG il y a lieu de faire des investigations pour accéder en temps réel aux informations utiles.

La numérisation permet au crédit manager d'optimiser ses forces, grâce à l'étude des historiques des clients, le crédit management anticipe les risques de non-paiement et ainsi il associe la culture du développement du chiffre d'affaire à celle du cash. Ce processus a montré ses preuves par la diminution du risque de 15 à 20% lorsqu'il est bien appliqué. Nous détaillons cela dans La synthèse des résultats présentée en annexes n° 1.

Chapitre 3 : Présentation des Résultats et Discussions

Comme nous l'avons vu précédemment, ce chapitre a pour finalité de parcourir les résultats collectés et analysés en vue d'une discussion cohérente. Nous développerons cette section en fonction du schéma crédit manager et digital, perception du digital dans les services financiers et commerciaux, ainsi que les améliorations constatées.

Nous avons constaté, sur la base de nos analyses des données terrain, que la présence d'outils digitaux dans les services commerciaux et financiers peut permettre d'accroître le taux de maîtrise du poste client et la culture du cash.

78% des grandes entreprises témoignent déjà ce fait, Aujourd'hui les outils technologiques prennent de plus en plus d'espace dans notre quotidien, que ce soit pour communiquer, travailler et même pour des activités de loisirs. En effet, plus de six personnes sur dix utilisent au quotidien au moins un outil lié aux nouvelles technologies. Le constat se fait aussi ressentir en entreprise par l'utilisation des sites e-commerce à 90%, analyse de document groupe NSG (2019), et surtout par l'utilisation des moyens de paiement virtuels en ligne, différents des anciens processus tel que les chèques et LCR.

MR Menu PDG, déclare « la digitalisation est en train d'impacter nos services de manière radicale, nous devons doubler des efforts pour s'adapter à l'ère du numérique, au risque de rater certaines opportunités, ou d'avoir du retard par rapport au concurrent ».

Sur la base des réponses collectées à l'aide de notre questionnaire, nous pouvons également affirmer que les entreprises sont de plus en plus attirées par les innovations technologiques, plus de 87 % des répondants affirment que la digitalisation du crédit management couplée à l'intelligence artificielle permet d'agir plus efficacement et plus en amont des problèmes de défaillances.

Mr GB pense que « l'utilisation des nouvelles technologies force les entreprises à changer leur façon de penser et leur model d'affaire, alors que MR VM quant à lui estime que l'utilisation des innovations doit se faire de manière contrôlée, avec un accompagnement de professionnel, et en prenant en compte des compétences humaines existantes.

Pour nous, ce phénomène de digitalisation apporte une vraie valeur ajoutée à la gestion des données en entreprise. Il est un appui pour le crédit manager dans le cadre de sa fonction, mais ne peut en aucun cas remplacer son rôle de négociateur et de partenaire d'affaire.

Nos analyses montrent que la culture du cash à travers la digitalisation, est en train de s'imposer sur la culture du développement du chiffre d'affaire. 70% des intervenants pensent que « vendre c'est bien mais être payé c'est mieux » le langage de prospection est désormais plus réel et transparent, les commerciaux se sentent engagés face aux promesses qu'ils peuvent donner aux clients, ceci devra coller avec les directives de ventes de l'entreprise qui est d'être payé.

Cela dit, le digital permet une ouverture sur les modes de gestion en entreprise. Nous pensons que les entreprises doivent investir dans les outils innovants pour suivre l'ère de la transformation numérique. Un exemple de simplification des tâches est l'application « Yes/No » de Ellisphère qui permet en renseignant le Siren de l'entreprise prospecté, d'obtenir en moins d'une minute, des données permettant au commercial de prendre la décision de conclure ou pas un contrat de collaboration.

Selon nos résultats la variable "gain de temps" a un impact fort sur l'activité du crédit manager. Celui-ci permet de dégager du temps pour traiter les tâches non transactionnelles telles que le suivi des dossiers mis en contentieux et toute la partie juridique tel que les redressements et liquidations judiciaires.

Nous sommes tous d'accord sur le fait que « l'automatisation de certaines tâches dites transactionnelles permettra, d'être plus réactif aux signaux d'alertes » esquisse Mme M.M DRH, même si parfois l'intervention humaine est encore nécessaire.

Oui, mais « trop de digitalisation pourrait conduire à la réduction du personnel ». Si celui-ci n'est pas suivi d'un accompagnement et si les compétences existantes ne sont pas reconnues et validées. Déclare V.M DSC

Plusieurs de nos interlocuteurs sont unanimes que la digitalisation est une bonne chose pour la gestion financière et commerciale, mais très peu sont prêts à changer complètement leurs outils de travail pour l'innovation. Les DSI ont des défis à relever, car certains services sont encore dépendants des anciens processus. De ce fait, nous pensons que la transformation digitale doit se faire progressivement en tenant compte de ses paramètres.

Un autre aspect à mettre en avant dans cette discussion est la diminution du taux d'impayé. Notons que sur la base d'une de nos hypothèses, l'impact de la digitalisation ne diminue pas le taux d'insolvabilité qui selon nous est dû à une économie fragile et un taux de croissance instable. Il est vrai que le digital permet de gérer les informations dans le but de créer un système de veille stratégique pour agir rapidement et réfuter les risques d'insolvabilité des clients, mais toutes ces actions limitent les risques mais ne garantissent pas à 100% le paiement de nos créances qui reste un défi récurrent.

Aujourd'hui, la technologie, permet d'élargir la palette d'actions de mise en place des réalisables. Prenons l'exemple du décloisonnement des services, la digitalisation est le meilleur moyen de gestion de flux d'informations entre les services en entreprise ; sans outil digital, il est clairement plus compliqué de faire circuler rapidement et efficacement l'information en temps réel, rendant ainsi son temps de traitement plus long.

Ceci étant il existe aussi les résistances au changement de certains collaborateurs qui ne rend pas cette tâche facile, mais au vu de l'enjeu pour les entreprises, nous sommes plutôt confiants de son évolution.

La prise de décision en fonction des résultats du Scoring est la variable la plus impactée positivement par la digitalisation des services commerciaux et financiers plus de 80% des répondants soutiennent cette théorie.

En effet, l'intégralité de nos analyses tend à démontrer que l'activité du crédit management vécu à travers des outils digitaux satisfait davantage les services commerciaux, financiers et l'entreprise en général.

Nous pouvons expliquer cela par le fait que les entreprises d'aujourd'hui cherchent de plus en plus à vivre de nouvelles expériences par le biais de leur processus de vente. L'objectif du crédit manager d'utiliser les outils digitaux et l'intelligence artificielle est de valoriser ses actions afin de disposer d'un BFR optimal pour l'entreprise. Pour certaines entreprises, il est question de sélectionner les clients et fournisseurs de qualité pour non seulement disposer d'une trésorerie, mais surtout redorer leur image, ce qui est un point positif pour les actionnaires.

Sur la base de ces différentes observations autour de la numérisation du crédit management, nous soumettons quelques recommandations managériales pour les entreprises afin de répondre au mieux aux différentes appréhensions du risque d'impayés que nous avons mis en avant tout au long de ce travail.

3-1 Recommandations Générales

Nous avons mentionné à travers ce travail quelques améliorations utiles aux entreprises pour assurer la pérennité du « working capital » par l'optimisation du poste clients.

L'intérêt pour les pairs serait de poursuivre les recherches autour des éléments évoqués, aussi par des colloques et séminaires afin de présenter une approche scientifiquement prouvée.

La perception de l'importance du numérique pour le développement et l'amélioration du poste client doit être au coeur des débats en entreprise, il est dorénavant nécessaire de faire des micro réunions d'informations à ce sujet pour convaincre les managers de l'utilité pour la performance financière de l'entreprise, ainsi que la réduction des coûts. Les résultats apportés par les auteurs a également permis de mettre à jour différentes techniques et stratégies de gestion.

L'intérêt est de fournir aux managers des procédures et instruments d'analyse validés scientifiquement, qui permettraient de déterminer très précisément le profil de risque des clients, ainsi en même temps qu'on minimise les risques des débiteurs on accroît le cash-flow. D'où l'adage « Savoir=contrôle= pouvoir ».

Un crédit management efficace permet d'évaluer et de contrôler les risques des débiteurs, ainsi les managers sauront la solvabilité des clients, ainsi que les changements de situation. Ceci met en lumière les points forts et faibles de vos commerciaux et concurrents en termes de finances et détecte les variations dans le secteur et les modes de paiement.

La présence du crédit manager en entreprise inspire confiance aux fournisseurs et autres partenaires importants, qui apprécient que vous souhaitiez être payé à temps et consentiez des efforts à cet effet. Les managers peuvent à travers le crédit management garantir la continuité du cash-flow, puisque la fréquence des litiges est ainsi réduite au minimum et par conséquent les délais de recouvrement et in fine une augmentation du bénéfice.

Pour que ces actions soient efficaces, tous les collaborateurs, dans toutes les fonctions et à tous les niveaux, doivent être familiarisés aux procédures du crédit management, les commerciaux ont un rôle important à jouer, celui d'analyser le marché en détail, pour détecter les chances, les opportunités et sélectionner soigneusement les clients et prospects qui méritent de l'attention sur la base de leur solvabilité et de leurs perspectives de croissance. Les clients et prospects

ayant obtenu une évaluation négative seront desservis, et ceux ayant une évaluation positive peuvent profiter de conditions particulièrement adaptées. Pour ce fait, nous préconisons d'émettre quelques implications managériales pour les entreprises afin de répondre aux besoins des services financiers en matière d'impayé.

Nous les recommandons d'attribuer les délais de paiement court aux nouveaux clients le temps d'apprécier leur régularité de paiement. Aussi le plafond de crédit, doit être défini en fonction de l'analyse du SIG et du score de solvabilité. Il faut donc prendre en compte l'ensemble de nos variables étudiées pour faire le point sur ce qui est à revoir en fonctions des problématiques de gestion d'entreprise.

L'explication la plus rationnelle se réfère au paradoxe du système de gestion. Les commerciaux et les financiers confirment que la digitalisation apporte de l'innovation dans la gestion, mais sont parallèlement réfractaires à passer de la culture du développement du chiffre d'affaire à la culture cash business.

Bon nombre de commerciaux sont dans la dynamique de l'augmentation du portefeuille client sans se soucier de la partie recouvrement qui devient l'affaire des services financiers. Des pistes d'améliorations tels que les paiements à la commande via le site web des entreprises doivent être envisagés.

Les résultats de recherche montrent que malgré la dépendance des outils innovants de digitalisation aux méthodes traditionnelles, le paramétrage actuel des ERPs est en train de changer la façon de penser et les modes de gestion.

Les entreprises doivent donc s'assurer avant la mise en place d'outils digitaux, de la convergence avec le système existant. Il doit y avoir des implications managériales à travers des formations internes pour influencer positivement la perception de la gestion en amont du risque client, ainsi que sa valeur ajoutée pour la stabilisation du BFR.

Nous conseillons les managers d'explorer le processus STP (Straight Through Processing ) système d'automatisation des processus de gestion, qui en limitant les erreurs humaines, améliore les problèmes de respect de délais, et surtout optimise la veille opérationnelle.

Le système STP, a la capacité d'automatiser tout le processus de vente, l'erreur devient infime, l'auto relance se fait toute seule, les réponses sont numérisées. Le système de gestion

est élargi car les factures et bons de livraisons, peuvent être générés et envoyés automatiquement, les retours et avoirs peuvent être traités rapidement.

3-2 Orientations Futures

A la lumière des résultats obtenus, il est possible d'identifier plusieurs sujets méritant plus de recherche. Il serait intéressant d'avoir plus d'articles scientifiques sur le crédit management, ses enjeux et sa gestion dans un contexte du cash business.

Il serait également pertinent de produire plus d'études prenant en compte l'influence des différences interculturelles sur la gestion des impayés.

Nous souhaitons que nos pairs puissent à travers les résultats d'analyses développer la recherche autour du crédit management et le digital dans le but de fournir plus de revues scientifiques dans le domaine.

Il serait donc d'un grand intérêt de créer des synergies entre l'influence de la culture dans le processus de gestion des impayés et l'impact de la digitalisation en tenant compte de la revue de la littérature, les articles scientifiques, afin de dégager des implications ainsi que des suggestions pour davantage digitaliser le crédit management.

Conclusion et Limites

Les résultats apportés par nos recherches nous permettent d'avancer plusieurs conclusions et de répondre à notre problématique. La nécessité de développer et d'améliorer le crédit management à travers la digitalisation se manifeste par son influence sur la perception des managers acteurs en entreprise. L'amélioration du poste client et du BFR constituent ainsi un facteur clé de succès qui permet la maitrise du risque et la diminution des clients douteux. L'enjeu consiste ici pour les entreprises à prendre conscience de l'importance de cette fonction et les déterminants qui l'influencent.

Après avoir identifié l'importance du crédit management en entreprise, il est nécessaire de mettre en place des stratégies de prévention et gestion des risques pour améliorer le BFR. Les enjeux consistent à acquérir des connaissances pour pouvoir ensuite développer des stratégies répondant aux attentes et besoins des entreprises en matière de Risk management.

Pour atteindre ce but, l'entreprise doit faire face à plusieurs défis, le choix en matière de technologie est très important. Il faut apporter le support nécessaire aux stratégies de gestion du crédit management en mettant en place de nouveaux processus au sein de l'entreprise, appuyés par la flexibilité et la coordination des différentes fonctions, l'adoption d'une culture d'entreprise orientée vers le « order to cash » est nécessaire. Les projets de gestion du crédit management doivent avoir le soutien de la direction, ainsi que celui des managers acteurs des services concernés.

La digitalisation du crédit management se révèle associée à divers enjeux, par conséquent son développement optimisé constitue un facteur clé de succès pour les entreprises, et la maîtrise à long-terme du risque. Le crédit management constitue un élément plein de potentiel pour l'avenir des PME. Si de nombreuses stratégies et techniques d'innovations liées aux actions de crédit management ont déjà été mises à jour, la créativité des entreprises et les recherches scientifiques constituent la promesse de nouveaux résultats qui donneront de la valeur ajoutée à cette fonction.

Les résultats avancés par les articles étudiés nous ont permis d'observer que si la gestion du crédit management présente un atout pour les entreprises, son implémentation au sein de l'entreprise comporte plusieurs défis. Le concept doit donc être bien saisi avant la mise en place.

Si les résultats apportés par les différents articles nous ont permis de fournir certaines conclusions, il est également nécessaire de prendre en considération les limites et améliorations possibles des études abordées. Ainsi les résultats obtenus par l'observation d'une situation dans le secteur financier ne sont pas forcément applicables au contexte commercial, car ces deux services présentent des caractéristiques différentes, aussi la généralisation des résultats est peu envisageable.

On peut noter que plusieurs études sont réalisées dans le cadre des services financiers, mais il est à regretter le peu de revues scientifiques en crédit management. Notre étude expérimentale s'est basée sur le point de vue de la digitalisation du crédit management, les services commerciaux et financiers, ainsi que leurs impacts.

Nous n'avons pas pu aborder la question du coût que représente la digitalisation en entreprise. Par contre Guépet, P. et Salgado, MB. (2016) affirment que la digitalisation engendre une baisse considérable des coûts. Aborder ce paramètre aurait pu impacter les analyses.

Pour conclure, le crédit manager doit posséder les bons outils technologiques associés aux buts et à la stratégie de l'entreprise. Les processus mis en place doivent être pertinents et leur fonctionnement doit être facilité par la flexibilité de l'entreprise. Elles doivent donc avoir conscience de l'importance de la culture d'entreprise, c'est-à-dire mettre en place le support nécessaire au bon déploiement des stratégies choisies.

Glossaire :

Vision holistique : vision axée sur la création de la valeur ajoutée

Order to cash: Ordre de payer

Décloisonnement des services : facilité de collaboration entre service

Business Partner : Partenaire d'affaire

Scoring : Score de solvabilité

Working Capital : Analyse du BFR

Factor : Affacturage

Big Data : Méga données

Supply-Chain : Gestion logistique et flux d'information en entreprise

Reporting : Analyse des données comptables

«Name and Shame» : Dénonciation honteuse des mauvais payeurs

STP : Straight-Through Processing: Accélérateur de transaction sans intermédiation

PME : Petite et moyenne entreprise

ERP : Enterprise Ressources Planning (Progiciel de gestion intégré)

BFR : Besoin en fond de roulement

Cash : Liquidité

EDI : Envoi dématérialisé de l'information

LME : Loi de Modernisation de l'économie

DSO : Day Sales Outstanding :

DMP ; Délai moyen de paiement

SAP : Logiciel de gestion

ASF : Association Française de Factoring

AFDCC : Association Française de Crédit Manager

SAAS : Software as service

BIBLIOGRAPHIE

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40

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www.infolegale.fr www.euler-hermes.fr www.ellisphere.fr www.afdcc.fr

www.dunforce.fr

41

Liste des Figures

Figure n°1 : Digitalisation de la fonction Finance Page 10

Figure n° 2 : Levées de Fond record Fintech en 2018, Page 14

Figure n° 3 : Croissance de L'affacturage. Page 16

Figure n°4 : Scoring, Risque de crédit, segmentation Page 19

Figure n° 5 : Délai de Paiement en Europe en 2018. Page 20

Figure n° 6 : Effet d'un impayé à travers le Crédit Inter Entreprise. Page 22

Liste des Tableaux

Tableau n°2 : Présentation des données en codes. Page 26 Tableau n°3 : Liste des codages et cotations Page 43

ANNEXES N° 1

Synthèse des résultats d'enquêtes

Après le recueil des résultats, nous avons analyser ceux-ci et procéder à la synthèse qui a fait ressortir certains éléments que nous vous présentons ci-dessous.

Question N° 1 : Que pensez-vous de la digitalisation du crédit management ?

La digitalisation est un processus innovant devenu incontournable dans les entreprises. La digitalisation du crédit management quant à elle permet de maîtriser les risques liés aux impayés, offrant l'opportunité de mener efficacement le recouvrement, et ainsi réduire les problèmes de trésoreries en entreprise.

Question N° 2 : Quel est votre regard sur l'évolution du crédit management et sa mise en place en entreprise ?

Le crédit management a révolutionné la gestion des entreprises, grâce à la maîtrise des encours, le suivi efficace des encours et la prévention des risques pour une gestion en amont de celui-ci. Aujourd'hui il peut garantir une meilleure stratégie de gestion qui peut garantir la pérennité financière de l'entreprise et in fine assurer la stabilité du BFR.

Question N° 3 : Comment voyez-vous la transformation numérique des services commerciaux et numériques ?

Elle a métamorphosé tous les secteurs de l'entreprise, notamment le commercial et la finance, en concentrant davantage, les efforts sur le client par le biais des nouvelles collégialités (acquisition ventes négociations et fidélité) elle assure concrètement le suivi des clients, et l'anticipation de leurs besoins. Cependant, elle doit pouvoir garantir une disponibilité humaine en cas de litige.

Questions N° 4 : La digitalisation du recouvrement et des moyens de paiement peuvent-elles créer de la valeur au poste client ?

En améliorant le recueil des données clients, et l'intégration avec les autres fonctions de l'entreprise. Elle va supprimer les tâches chronophages et répétitives et stressante, et ainsi créer un système rapide, fiable et réactif de gestion du recouvrement.

44

Question N°5 : Avez-vous des craintes par rapport à là « sur digitalisation » des services (commerciaux et financiers) ?

Il en existe certainement, mais elles vont s'amenuiser à mesure que les opérateurs deviendront les interlocuteurs privilégiés et que la confidentialité et la sécurisation des données seront garanties.

Question N° 6 : Quel est selon vous l'atout de l'affacturage pour les PME ?

En même temps qu'il va générer un coût supplémentaire, il permettra aux entreprises consolider leur trésorerie par : un renforcement du suivi clientèle, une réduction des délais des paiements, une baisse des créances indument impayées.

Question N° 7 : Pensez-vous que l'assurance-crédit peut être une alternative à la gestion du risque d'impayé ?

Elle va permettre l'indemnisation des créances impayées : cependant pour l'optimiser, il faudra un cadre juridique et réglementaire défini par les pouvoirs publics.

Question N° 8 : Quel est selon vous l'impact du Scoring en crédit management ?

Le Scoring permet une analyse minutieuse et judicieuse du risque clients avec pour conséquences les conditions de paiement adaptées pour chaque client et une réduction des impayés.

Question N° 9 : Y a-t-il des convergences entre prédiction et attribution de limite de crédit ?

La prédiction est un élément important à considérer dans l'attribution du plafond de crédit, car un impayé peut générer une perturbation de la gestion financière évoluant vers un dépôt de bilan.

Question N° 10 : Quelles peuvent être les conséquences des défauts de paiement sur la performance des PME ?

Ils génèrent un manque de trésorerie, qui est une des causes du retard à l'innovation et à la faillite des entreprises.

45

Annexes 2 Rapport de Codage

Code Report All (10) codes

Question N° 1 : Que pensez-vous de la di

1 Quotations:

1:1 Question N° 1 : Que pensez-vous de la digitalisation du crédit managem

(196:582) - D 1: Research

Question N° 1 : Que pensez-vous de la digitalisation du crédit management ?

La digitalisation est un processus innovant devenu incontournable dans les entreprises. La digitalisation du crédit management quant à elle permet de maîtriser les risques liés aux impayés, offrant l'opportunité de mener efficacement le recouvrement, et ainsi réduire les problèmes de trésoreries en entreprise.

Question N° 10 : Quelles peuvent être le

1 Quotations:

1:10 Question N° 10 : Quelles peuvent être les conséquences des défauts de

(3413:3643) - D 1: Research

Question N° 10 : Quelles peuvent être les conséquences des défauts de paiement sur la performance des PME ?

Ils génèrent un manque de trésorerie, qui est une des causes du retard à l'innovation et à la faillite des entreprises.

Question N° 2 : Quel est votre regard su

1 Quotations:

1:2 Question N° 2 : Quel est votre regard sur l'évolution du crédit manage

(584:1050) - D 1: Research

Question N° 2 : Quel est votre regard sur l'évolution du crédit management et sa mise en place en entreprise ?

Le crédit management a révolutionné la gestion des entreprises, grâce à la maîtrise des encours, le suivi efficace des encours et la prévention des risques pour une gestion en amont de celui-ci. Aujourd'hui il peut garantir une meilleure stratégie de gestion qui peut garantir la pérennité financière de l'entreprise et in fine assurer la stabilité du BFR.

46

Question N° 3 : Comment voyez-vous la tr

1 Quotations:

1:3 Question N° 3 : Comment voyez-vous la transformation numérique des ser

(1052:1552) - D 1: Research

Question N° 3 : Comment voyez-vous la transformation numérique des services commerciaux et numériques ?

Elle a métamorphosé tous les secteurs de l'entreprise, notamment le commercial et la finance, en concentrant davantage, les efforts sur le client par le biais des nouvelles collégialités (acquisition ventes négociations et fidélité) elle assure concrètement le suivi des clients, et l'anticipation de leurs besoins. Cependant, elle doit pouvoir garantir une disponibilité humaine en cas de litige.

Question N° 6 : Quel est selon vous l'at

1 Quotations:

1:6 Question N° 6 : Quel est selon vous l'atout de l'affacturage pour les

(2265:2578) - D 1: Research

Question N° 6 : Quel est selon vous l'atout de l'affacturage pour les PME ?

En même temps qu'il va générer un coût supplémentaire, il permettra aux entreprises consolider leur trésorerie par : un renforcement du suivi clientèle, une réduction des délais des paiements, une baisse des créances indument impayées.

Question N° 7 : Pensez-vous que l'assura

1 Quotations:

1:7 Question N° 7 : Pensez-vous que l'assurance-crédit peut être une alter

(2580:2854) - D 1: Research

Question N° 7 : Pensez-vous que l'assurance-crédit peut être une alternative à la gestion du risque d'impayé ?

Elle va permettre l'indemnisation des créances impayées : cependant pour l'optimiser, il faudra un cadre juridique et réglementaire défini par les pouvoirs publics.

Question N° 8 : Quel est selon vous l'im

1 Quotations:

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1:8 Question N° 8 : Quel est selon vous l'impact du Scoring en crédit mana

(2857:3118) - D 1: Research

Question N° 8 : Quel est selon vous l'impact du Scoring en crédit management ?

Le scoring permet une analyse minutieuse et judicieuse du risque clients avec pour conséquences les conditions de paiement adaptées pour chaque client et une réduction des impayés.

Question N° 9 : Y a-t-il des convergences

1 Quotations:

1:9 Question N° 9 : Y a-t-il des convergences entre prédiction et attribut

(3120:3409) - D 1: Research

Question N° 9 : Y a-t-il des convergences entre prédiction et attribution de limite de crédit ?

La prédiction est un élément important à considérer dans l'attribution du plafond de crédit, car un impayé peut générer une perturbation de la gestion financière évoluant vers un dépôt de bilan.

Question N°5 : Avez-vous des craintes pa

1 Quotations:

1:5 Question N°5 : Avez-vous des craintes par rapport à là « sur digitalis

(1940:2263) - D 1: Research

Question N°5 : Avez-vous des craintes par rapport à là « sur digitalisation » des services (commerciaux et financiers) ?

Il en existe certainement, mais elles vont s'amenuiser à mesure que les opérateurs deviendront les interlocuteurs privilégiés et que la confidentialité et la sécurisation des données seront garanties.

Questions N° 4 : La digitalisation du re 1 Quotations:

1:4 Questions N° 4 : La digitalisation du recouvrement et des moyens de pa

(1554:1938) - D 1: Research

Questions N° 4 : La digitalisation du recouvrement et des moyens de paiement peuvent-elles créer de la valeur au poste client ?

48

En améliorant le recueil des données clients, et l'intégration avec les autres fonctions de l'entreprise. Elle va supprimer les tâches chronophages et répétitives et stressante, et ainsi créer un système rapide, fiable et réactif de gestion du recouvrement.

Annexes 3 : Liste de Codage et Cotation

Word	Length			Research		%	Total		%
«	1			1		0,19%	1		0,19%
»	1			1		0,19%	1		0,19%
1	1			1		0,19%	1		0,19%
10	2			1		0,19%	1		0,19%
2	1			1		0,19%	1		0,19%
3	1			1		0,19%	1		0,19%
4	1			1		0,19%	1		0,19%
6	1			1		0,19%	1		0,19%
7	1			1		0,19%	1		0,19%
8	1			1		0,19%	1		0,19%
9	1			1		0,19%	1		0,19%
à	1			9		1,66%	9		1,67%
acquisition	11			1		0,19%	1		0,19%
adaptées	8			1		0,19%	1		0,19%
ainsi	5			2		0,37%	2		0,37%
alternative	11			1		0,19%	1		0,19%
améliorant	10			1		0,19%	1		0,19%
amont	5			1		0,19%	1		0,19%
analyse	7			1		0,19%	1		0,19%
analyser	8			1		0,19%	1		0,19%
après	5			1		0,19%	1		0,19%
assure	6			1		0,19%	1		0,19%
assurer	7			1		0,19%	1		0,19%
a-t-il	6			1		0,19%	1		0,19%
attribution	11			1		0,19%	1		0,19%
au	2			1		0,19%	1		0,19%
aujourd'hui	11			1		0,19%	1		0,19%
autres	6			1		0,19%	1		0,19%
aux	3			2		0,37%	2		0,37%
avec	4			2		0,37%	2		0,37%
avez-vous	9			1		0,19%	1		0,19%
avons	5			1		0,19%	1		0,19%
baisse	6			1		0,19%	1		0,19%
besoins	7			1		0,19%	1		0,19%
bfr	3			1		0,19%	1		0,19%
biais	5			1		0,19%	1		0,19%
bilan	5			1		0,19%	1		0,19%
cadre	5			1		0,19%	1		0,19%
car	3			1		0,19%	1		0,19%

49

cas

	3		1		0,19%		1		0,19%
causes	6		1		0,19%		1		0,19%
celui-ci	8		1		0,19%		1		0,19%
cependant	9		2		0,37%		2		0,37%
certainement	12		1		0,19%		1		0,19%
certains	8		1		0,19%		1		0,19%
ceux-ci	7		1		0,19%		1		0,19%
chaque	6		1		0,19%		1		0,19%
chronophages	12		1		0,19%		1		0,19%
ci-dessous	10		1		0,19%		1		0,19%
client	6		3		0,55%		3		0,56%
clientèle	9		1		0,19%		1		0,19%
clients	7		3		0,55%		3		0,56%
collégialités	13		1		0,19%		1		0,19%
comment	7		1		0,19%		1		0,19%
commercial	10		1		0,19%		1		0,19%
commerciaux	11		2		0,37%		2		0,37%
concentrant	11		1		0,19%		1		0,19%
concrètement	12		1		0,19%		1		0,19%
conditions	10		1		0,19%		1		0,19%
confidentialité	15		1		0,19%		1		0,19%
conséquences	12		2		0,37%		2		0,37%
considérer	10		1		0,19%		1		0,19%
consolider	10		1		0,19%		1		0,19%
convergences	12		1		0,19%		1		0,19%
coût	4		1		0,19%		1		0,19%
craintes	8		1		0,19%		1		0,19%
créances	8		2		0,37%		2		0,37%
crédit	6		7		1,29%		7		1,30%
créer	5		2		0,37%		2		0,37%
d'enquêtes	10		1		0,19%		1		0,19%
d'impayé	8		1		0,19%		1		0,19%
dans	4		2		0,37%		2		0,37%
davantage	9		1		0,19%		1		0,19%
de	2		23		4,24%		23		4,28%
défauts	7		1		0,19%		1		0,19%
défini	6		1		0,19%		1		0,19%
délais	6		1		0,19%		1		0,19%
dépôt	5		1		0,19%		1		0,19%
des	3		24		4,43%		24		4,46%
devenu	6		1		0,19%		1		0,19%
deviendront	11		1		0,19%		1		0,19%
digitalisation	14		5		0,92%		5		0,93%
disponibilité	13		1		0,19%		1		0,19%
doit	4		1		0,19%		1		0,19%
données	7		2		0,37%		2		0,37%

50

51

du

		2		12			2,21%		12		2,23%
efficace		8		1			0,19%		1		0,19%
efficacement		12		1			0,19%		1		0,19%
efforts		7		1			0,19%		1		0,19%
élément		7		1			0,19%		1		0,19%
éléments		8		1			0,19%		1		0,19%
elle		4		6			1,11%		6		1,11%
elles		5		1			0,19%		1		0,19%
en		2		10			1,84%		10		1,86%
encours		7		2			0,37%		2		0,37%
entre		5		1			0,19%		1		0,19%
entreprise		10		2			0,37%		2		0,37%
entreprises		11		4			0,74%		4		0,74%
est		3		6			1,11%		6		1,11%
et		2		23			4,24%		23		4,28%
être		4		2			0,37%		2		0,37%
évoluant		8		1			0,19%		1		0,19%
existe		6		1			0,19%		1		0,19%
faillite		8		1			0,19%		1		0,19%
fait		4		1			0,19%		1		0,19%
faudra		6		1			0,19%		1		0,19%
fiable		6		1			0,19%		1		0,19%
fidélité		8		1			0,19%		1		0,19%
finance		7		1			0,19%		1		0,19%
financière		10		2			0,37%		2		0,37%
financiers		10		1			0,19%		1		0,19%
fine		4		1			0,19%		1		0,19%
fonctions		9		1			0,19%		1		0,19%
garanties		9		1			0,19%		1		0,19%
garantir		8		3			0,55%		3		0,56%
génèrent		8		1			0,19%		1		0,19%
générer		7		2			0,37%		2		0,37%
gestion		7		6			1,11%		6		1,11%
grâce		5		1			0,19%		1		0,19%
humaine		7		1			0,19%		1		0,19%
il		2		4			0,74%		4		0,74%
ils		3		1			0,19%		1		0,19%
impayé		6		1			0,19%		1		0,19%
impayées		8		2			0,37%		2		0,37%
impayés		7		2			0,37%		2		0,37%
important		9		1			0,19%		1		0,19%
incontournable		14		1			0,19%		1		0,19%
indument		8		1			0,19%		1		0,19%
innovant		8		1			0,19%		1		0,19%
interlocuteurs		14		1			0,19%		1		0,19%
judicieuse		10		1			0,19%		1		0,19%
juridique			9		1		0,19%		1		0,19%
l'affacturage			13		1		0,19%		1		0,19%
l'anticipation			14		1		0,19%		1		0,19%
l'assurance-crédit			18		1		0,19%		1		0,19%
l'atout			7		1		0,19%		1		0,19%
l'attribution			13		1		0,19%		1		0,19%
l'entreprise			12		3		0,55%		3		0,56%
l'évolution			11		1		0,19%		1		0,19%
l'impact			8		1		0,19%		1		0,19%
l'indemnisation			15		1		0,19%		1		0,19%
l'innovation			12		1		0,19%		1		0,19%
l'intégration			13		1		0,19%		1		0,19%
l'opportunité			13		1		0,19%		1		0,19%
l'optimiser			11		1		0,19%		1		0,19%
la			2		20		3,69%		20		3,72%
là			2		1		0,19%		1		0,19%
le			2		10		1,84%		10		1,86%
les			3		13		2,40%		13		2,42%
leur			4		1		0,19%		1		0,19%
leurs			5		1		0,19%		1		0,19%
liés			4		1		0,19%		1		0,19%
limite			6		1		0,19%		1		0,19%
litige			6		1		0,19%		1		0,19%
mais			4		1		0,19%		1		0,19%
maîtrise			8		1		0,19%		1		0,19%
maîtriser			9		1		0,19%		1		0,19%
management			10		5		0,92%		5		0,93%
manque			6		1		0,19%		1		0,19%
meilleure			9		1		0,19%		1		0,19%
même			4		1		0,19%		1		0,19%
mener			5		1		0,19%		1		0,19%
mesure			6		1		0,19%		1		0,19%
métamorphosé			12		1		0,19%		1		0,19%
minutieuse			10		1		0,19%		1		0,19%
mise			4		1		0,19%		1		0,19%
moyens			6		1		0,19%		1		0,19%
n°			2		9		1,66%		9		1,67%
n°5			3		1		0,19%		1		0,19%
négociations			12		1		0,19%		1		0,19%
notamment			9		1		0,19%		1		0,19%
nous			4		2		0,37%		2		0,37%
nouvelles			9		1		0,19%		1		0,19%
numérique			9		1		0,19%		1		0,19%
numériques			10		1		0,19%		1		0,19%
offrant			7		1		0,19%		1		0,19%
opérateurs			10		1		0,19%		1		0,19%

52

paiement

	8		3		0,55%		3		0,56%
paiements	9		1		0,19%		1		0,19%
par	3		4		0,74%		4		0,74%
pensez-vous	11		2		0,37%		2		0,37%
pérennité	9		1		0,19%		1		0,19%
performance	11		1		0,19%		1		0,19%
permet	6		2		0,37%		2		0,37%
permettra	9		1		0,19%		1		0,19%
permettre	9		1		0,19%		1		0,19%
perturbation	12		1		0,19%		1		0,19%
peut	4		4		0,74%		4		0,74%
peuvent	7		1		0,19%		1		0,19%
peuvent-elles	13		1		0,19%		1		0,19%
place	5		1		0,19%		1		0,19%
plafond	7		1		0,19%		1		0,19%
pme	3		2		0,37%		2		0,37%
poste	5		1		0,19%		1		0,19%
pour	4		5		0,92%		5		0,93%
pouvoir	7		1		0,19%		1		0,19%
pouvoirs	8		1		0,19%		1		0,19%
prédiction	10		2		0,37%		2		0,37%
présentons	10		1		0,19%		1		0,19%
prévention	10		1		0,19%		1		0,19%
privilégiés	11		1		0,19%		1		0,19%
problèmes	9		1		0,19%		1		0,19%
procéder	8		1		0,19%		1		0,19%
processus	9		1		0,19%		1		0,19%
publics	7		1		0,19%		1		0,19%
qu'il	5		1		0,19%		1		0,19%
quant	5		1		0,19%		1		0,19%
que	3		5		0,92%		5		0,93%
quel	4		3		0,55%		3		0,56%
quelles	7		1		0,19%		1		0,19%
question	8		9		1,66%		9		1,67%
questions	9		1		0,19%		1		0,19%
qui	3		3		0,55%		3		0,56%
rapide	6		1		0,19%		1		0,19%
rapport	7		1		0,19%		1		0,19%
réactif	7		1		0,19%		1		0,19%
recouvrement	12		3		0,55%		3		0,56%
recueil	7		2		0,37%		2		0,37%
réduction	9		2		0,37%		2		0,37%
réduire	7		1		0,19%		1		0,19%
regard	6		1		0,19%		1		0,19%
réglementaire	13		1		0,19%		1		0,19%
renforcement	12		1		0,19%		1		0,19%

répétitives

	11	1	0,19%	1	0,19%
ressortir	9	1	0,19%	1	0,19%
résultats	9	2	0,37%	2	0,37%
retard	6	1	0,19%	1	0,19%
révolutionné	12	1	0,19%	1	0,19%
risque	6	2	0,37%	2	0,37%
risques	7	2	0,37%	2	0,37%
s'amenuiser	11	1	0,19%	1	0,19%
sa	2	1	0,19%	1	0,19%
scoring	7	2	0,37%	2	0,37%
secteurs	8	1	0,19%	1	0,19%
sécurisation	12	1	0,19%	1	0,19%
selon	5	2	0,37%	2	0,37%
seront	6	1	0,19%	1	0,19%
services	8	2	0,37%	2	0,37%
stabilité	9	1	0,19%	1	0,19%
stratégie	9	1	0,19%	1	0,19%
stressante	10	1	0,19%	1	0,19%
suivi	5	3	0,55%	3	0,56%
supplémentaire	14	1	0,19%	1	0,19%
supprimer	9	1	0,19%	1	0,19%
sur	3	4	0,74%	4	0,74%
synthèse	8	2	0,37%	2	0,37%
système	7	1	0,19%	1	0,19%
tâches	6	1	0,19%	1	0,19%
temps	5	1	0,19%	1	0,19%
tous	4	1	0,19%	1	0,19%
transformation	14	1	0,19%	1	0,19%
trésorerie	10	2	0,37%	2	0,37%
trésoreries	11	1	0,19%	1	0,19%
un	2	9	1,66%	9	1,67%
une	3	10	1,84%	10	1,86%
va	2	3	0,55%	3	0,56%
valeur	6	1	0,19%	1	0,19%
ventes	6	1	0,19%	1	0,19%
vers	4	1	0,19%	1	0,19%
vont	4	1	0,19%	1	0,19%
votre	5	1	0,19%	1	0,19%
vous	4	3	0,55%	3	0,56%
voyez-vous	10	1	0,19%	1	0,19%
y	1	1	0,19%	1	0,19%
Total		542	100,00%	542	100,00%

Déclaration sur l'honneur

1. Ce travail est destiné à être évalué, est constitué principalement de mes idées, analyses, interprétations et rédaction. Il résulte de ma propre activité académique et de recherche.

2. Lorsque le travail découle directement ou récapitule le travail d'autres, une référence bibliographique l'indique clairement dans le format adopté par l'école.

3. Lorsque les paroles ou les écrits d'autrui sont inclus dans le texte, ils apparaissent entre guillemets et sont convenablement cités.

4. Toutes source employée dans la compilation de ce travail, de quelque nature que ce soit est identifié dans le corps du texte et dans la bibliographie.

5. Aucune partie importante de ce travail n'a été déposée lors d'une évaluation antérieure dans mes cours précédents. Tout contenu de mon travail académique précédent est cité et identifié dans la liste des références bibliographiques dans le corps du texte et dans la bibliographie.

6. Aucune aide non autorisée n'a été obtenue de ma part auprès d'autres étudiants, amis ou à partir des sites internet du type aide 'scolaire'.

En signant cette déclaration, je suis informée que ce travail peut être soumis à un logiciel d'anti-plagiat et je donne ma permission pour que l'école accomplisse ce travail de vérification.

Le Havre le 27/08/2019 Elise-Esther TSOBGNY

54

Je déclare que :