D. Les diagnostics interne et externe de
l'entreprise
Selon Alfred Chandler (1918-2007)
historien,économiste et auteur de «Strategy and Structure: Chapters
in the History of the Industrial Enterprise» (1962) : « La
stratégie consiste à déterminer
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les objectifs et les buts fondamentaux à
long terme d'une organisation, puis à choisir les
modes d'action et d'allocation de ressources qui lui permettront
d'atteindre ces buts, ces objectifs »
Le diagnostic stratégique interne consiste
à analyser l'ensemble des ressources et des compétences d'une
entreprise afin de mettre en évidence ses atouts sans omettre pour
autant ses faiblesses. L'établissement d'un diagnostic
stratégique est primordial car c'est celui-ci qui permettra à
l'entreprise d'exploiter les ressources nécessaires pour maintenir ses
atouts et avantages concurrentiels ou encore de combler ses lacunes afin de
rester compétitive. Le diagnostic stratégique d'une entreprise
est semblable à un dressement d'un «bilan de santé» de
l'économie et des perspectives d'avenirs de l'organisation. Ce
diagnostic permet d'établir les bonnes décisions
stratégiques à venir comme maintenir ou développer ses
activités internes source d'avantages concurrentiels ou encore de
confier ses activités à un partenaire ou un sous-traitant si
elles s'avèrent être une faiblesse onéreuse et
difficilement gérable en interne.
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FORCES
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FAIBLESSES
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v Technologie Smart Data & Text Mining
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v Peu de ressources humaines en interne
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(gain de temps lors de l'analyse des
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(surtout en technique)
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feedbacks)
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v Beaucoup de concurrents dans le domaine
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v Solution applicable à tous les
secteurs
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de la Co-création
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(marque blanche)
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v Nécessite beaucoup de ressources
pour
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v Disponible en plusieurs langues (ouvert
à
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mettre en place une campagne
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l'international)
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(humainement : technique + marketing)
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v Gain de temps par rapport à une
étude
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v Peu de ressources commerciales et en
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classique (en moyenne 3 jours pour faire un
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générales
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rapport d'étude)
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v Plus de 250 projets de co-création
toutes
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v Cela prend du temps de mettre en place
des
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plateformes confondus
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nouvelles fonctionnalités (même si
cela
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v Permet de fédérer des
communautés clients
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reste beaucoup plus court que dans les
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pour les marques
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grands groupes)
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v Collaboration avec des grands groupes
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v Faible notoriété
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comme EDF, Bel, Butagaz ou encore Somfy
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v Bonne technologie : Avec un puissant
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v Difficulté pour trouver du
personnel
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algorithme d'analyse sémantique et
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technique qualifié (préférence
pour les
|
possibilité de suivre les
différents
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grandes boîtes)
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projetsFanvoice et des marques clientes en temps
réel grâce au « Dashboard » (outils
numérique)
Bonne satisfaction des clients (signature des
contrats après 1 an de collaboration)
Grande réactivité face à la
demande des clients
Réception de prix pour le client EDF et
Butagaz ainsi que le label Finance Innovation (pour FANVOICE)
Situé dans Paris : facilement
accessible
Dispose d'une large
gamme
d'internautes/contributeurs/participants
Mise en place rapide d'un lab/campagne (5
semaines)
Croissance positive du CA (X6 entre 2015 et 2016)
celui ci été de 1 500 000 euros en 2018
Accélération du Time to Market et limite des risques
d'échec
Salarié impliqué et
motivé
Forte collaboration entre les différents
pôles de l'entreprise (commercial, marketing et informatique)
Personnel qualifié et aux parcours
diversifiés (études différentes,provenance de pays et de
régions différentes)
Équipe dynamique et complètement
orientée vers le digital
Peu d'asymétries d'informations entre les
salariés
Les salariés Fanvoice travaillent dans le
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Il faut toujours être au goût du jour et
se renseigner sur ses concurrents (faire de la veille
concurrentielle)
Pas de notoriété à
l'international (seulement 2-3 projets européens)
L'activité de l'entreprise dépend de
l'activité des marques clientes
Beaucoup de turnover, en quatre ans les
équipes n'ont cessées de changer, de plus l'entreprise favorise
la prise de stagiaire et d'alternant qui ne sont que des acteurs
éphémères au sein de l'entreprise.
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même Open Space que l'équipe Alfstore
(responsable du développement de la plateforme)
Fanvoice a contracté un partenariat avec EDF
Pulse & You
La startup organise des événements
quotidiens où elle convie ses nombreuses marques clientes.
La start-up a une relation de proximité avec
ses marques clientes, relation qu'elle entretient par l'organisation
d'évènement ou encore de déjeuner avec les responsables
des projets de Co-créations.
Bon référencement Web
Après une analyse propre de l'activité
de l'entreprise, il est primordial d'avoir une vue générale du
secteur d'activité où cette dernière évolue afin de
mesurer sa viabilité avec les opportunités et les menaces qui
s'exposent. Pour se faire, il est nécessaire d'établir un
diagnostic externe. Pour établir ce diagnostic général il
est primordial d'effectuer une analyse PESTEL (Politique, Économique,
Sociologique, Technologique, Écologique et Légal), cette analyse
a été inventée par Francis Aguilar, expert en
stratégie managérial et publiée dans son ouvrage
«Scanning the Business Environment» sortie en 1967. L'analyse est un
réel outil stratégique permettant d'identifier les facteurs
favorables ou défavorables à prendre en compte afin d'anticiper
les influences directes ou indirectes sur le marché.
L'analyse PESTEL a 6 composantes :
L'environnement politique, recense les
décisions gouvernementales à l'échelle nationale et
internationale. L'environnement économique lui assimile tous les
variables influençant le pouvoir d'achat des ménages et les
dépenses qui y sont associées mais aussi la santé du
marché et la perspective d'évolution de ce dernier. Le
«T» de l'analyse représente l'environnement technologique qui
correspond aux outils ou logiciels employés dans le processus de
production ou
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encore de consommation. C'est également la
capacité des entreprises à innover qui est
représentée par cette composante. Concernant l'environnement
écologique celui-ci définit l'influence des activités sur
l'ensemble des ressources naturelles mais aussi l'emploi des matières
premières dans le processus de production. Il existe donc ici deux
groupes. Enfin, L'environnement réglementaire et législatif
comporte l'ensemble des nouvelles lois et des réglementations en vigueur
avec par exemple l'arrivée de lois nouvelles sur le tabac ou encore
l'interdiction de fumer dans des espaces prédéfinis.
Nous allons donc ici procéder à
l'analyse PESTEL du secteur de la co-création afin d'étudier en
détail l'environnement et la viabilité au sein de ce
domaine.
OPPORTUNITES
Politique
Développement de l'économie du web (en
France quasiment toute la population à accès à internet),
les entreprises tout secteur d'activités confondues sont de plus en plus
implantées sur le web augmentant donc ainsi le nombre de marque cliente
pour le secteur de la Co-création.
Toutes les marques peuvent être
intéressées par les prestations de services autour de la
Co-création
Mise en place par la loi Macron d'une incitation
à la facture électronique entre les entreprises
MENACES
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Economique
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v Secteur en constante évolution en
phase
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v Pouvoir d'achat des français
limités,
|
|
pouvant donc limiter la volonté de
Co-
|
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créer
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v Services avec un coût assez élevé
pour
|
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les marques clientes
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v Forte concurrence entre les entreprises
|
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de Co-création
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Sociale
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v Les marques et les clients sont de plus
en
|
v Au niveau international, il faut prendre
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en compte les cultures, valeurs,
devises... des différents pays pour
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s'implanter
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v Marketing viral : si les consommateurs
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sont déçus, l'impact peut
être
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important pour l'image de marque
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v Concept encore peu connu par les
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consommateurs.
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v Réticence des marques du fait de
la
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nouveauté du secteur. (peur de
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l'inconnu, de ne pas avoir un
intérêt
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concret à passer par des entreprises
de
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Co-création)
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Technologique
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v Essor des nouvelles technologies
v Digitalisation dans tous les
secteurs
d'activités (Banque,assurance, services à
|
v Possibilité d'espionnage des
plateformes de Co-création des
marques
clientes
|
|
v Plagiat et vole d'idées possible.
(une
marque peut se faire passer pour un contributeur et reprendre toutes
les
idées proposées par les
autres
contributeurs)
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v Les pannes informatiques et les
problèmes
logiciels peuvent-être de véritable menace pour l'activité
des entreprises de Co-création.
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v Le vol d'informations personnels et le
risque de piratage ne sont pas
excluables des
menaces.
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Environnemental
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v La production de prestation de service
est
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v Les projets de Co-création menés
à
|
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leurs termes peuvent aboutir à la
mise
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en place sur le marché de produit ou
de
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pratiques polluantes.
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Légale
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v La Co-création n'a que seul limite
les
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v Récurrence de nouvelles
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partenariats contractés entre les
marques
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réglementations européennes et
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clientes et les entreprises de
Co-création.
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française du traitement des données
et
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Il n'existe que très peu de
restrictions
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Big Data : toujours s'adapter à la
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liées à ce secteur d'activité si ce
n'est
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réglementation qui protège de plus
en
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l'interdiction de la vente d'informations à
caractère personnel.
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plus les consommateurs
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Le diagnostic externe se complète
également avec les cinq forces de Porter. Michaël Porter professeur
en stratégie à Harvard considère qu'il est
nécessaire d'élargir la notion de concurrence au sein des
industries et élabore ainsi les «cinq forces de Porter» en
1979. Il s'agit là d'un outil permettant d'analyser le marché en
prenant en considération cinq dimensions avec lesquelles l'entité
peut agir pour optimiser son avantage concurrentiel.
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