2. EVOLUTION DES MODES DE GOUVERNANCE
Au fil et à mesure de cette progression, historique et
conceptuelle, le lecteur se rend compte, que si les avis ont été
et sont encore très partagés sur les différents modes de
gouvernance avec les questions aussi vastes (du moins les réponses) que
: Pour qui ? Pour quoi ? voir Pourquoi ? Un thème semble rassembler de
nombreux auteurs : les comportements des acteurs du système de
gouvernance. En effet, si de façon formelle il a été
difficile parfois, dans l'histoire de la GE, d'inscrire des droits et des
devoirs dans les textes, la notion de comportements en GE est difficile
à contrôler, les exemples les plus récents étant les
affaires, Enron, Kerviel, Madoff.
A. Le versant comportemental et la connaissance
Gérard Charreaux, dans son article « Quelle
théorie pour la gouvernance ? De la gouvernance actionnariale à
la gouvernance cognitive et comportementale » (2011), met en avant ce
point particulier « Le problème dont traite la gouvernance
s'inscrit ainsi, à l'origine, dans une perspective disciplinaire visant
à définir les « règles du jeu managérial
» ». Le but est clair : discipliner les managers.
Ces conflits d'intérêt,
dirigeants/«propriétaires» (propriétaire pris ici au
sens large) sont souvent liés à une asymétrie
d'information et de ce fait à des dérives comportementales.
Charreaux nous explique que, si certains courants (notion de
la firme contractuelle) se basent sur les contrats juridiques pour tenter de
régler ces conflits, le courant partenarial privilégie la
connaissance, source de création de valeur pour l'entreprise. Le
modèle financier de la gouvernance s'opposera donc plus tard au
modèle contractuel partenarial, où le statut de
propriétaire va être étendu à tous les membres d'une
organisation ou d'une entreprise qui, par leur apport de connaissance, et leur
aide à la décision, créent de la valeur, et donc de la
rente. Ces nouvelles parties prenantes (salariés y compris) seront alors
à même de s'attribuer une partie de la rente à laquelle
elles ont contribué.
B. L'apport de la création de valeur
Les théories cognitives, elles, vont apporter la notion
de « création de valeur » via la construction de nouvelles
compétences : les capacités de la firme à innover et
changer son environnement. La gouvernance est alors passée d'un
problème purement financier et
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disciplinaire, à une dimension productive de
création de valeur, laissant alors apparaître le manager comme
initiateur de nouvelles opportunités. Charreaux (2011) cite ici les
travaux de Prahalad (1994) et Lazonick et O'Sullivan (1998 -2000).
L'identité et les compétences de la firme sont un
répertoire de connaissance, amenant à la pérennité,
d'autant plus si la firme est spécialisée.
Si les deux dimensions sont complémentaires,
disciplinaire et cognitive, Charreaux émet l'hypothèse suivante
« De très nombreux travaux en macro-gouvernance (Charreaux,
2006) montrent que la création durable de valeur et la performance
macro-économique dépendent d'autres facteurs que la seule
protection juridique des investisseurs financiers spécialement de
facteurs politiques et socio-culturels. La multiplicité de ces facteurs
et la complexité du lien entre gouvernance et performance qui en
résulte, conduisent à émettre l'hypothèse
très plausible que différentes configurations de SG permettent
d'obtenir des performances équivalentes sur le long terme.
»
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