Memoire Online - Gouvernance d'une TPE en croissance externe.

Pour l'obtention du Master Economie et Gestion
Mention Organisation et Stratégie

Tuteur en entreprise : Thomas CHOQUET Tuteur enseignant : Anne-Sophie FERNANDEZ

Pour l'obtention du Master Economie et Gestion
Mention Organisation et Stratégie

Tuteur en entreprise : Thomas CHOQUET Tuteur enseignant : Anne-Sophie FERNANDEZ

I. REMERCIEMENTS

Etudiant en Master 2 CMOS, je tiens à remercier les personnes qui m'ont permis de réaliser ce mémoire.

Ma première pensée sera pour le jury qui m'a accueilli en Juillet 2013 et m'a permis de reprendre mes études après une interruption de plus de 25 ans. Intégrer un « adulte », plus habitué à l'enseignement, au sein d'une promotion de jeunes étudiants est un défi pour lequel je remercie Anne-Sophie FERNANDEZ et Saïd YAMI. Bien sûr je remercie aussi Frédéric LE ROY, pour la validation du choix du jury, mais aussi pour son apport d'enseignement tout au long de l'année. Ce remerciement fait le lien avec celui que j'adresse à l'ensemble des intervenants de la promotion 2013/2014 du Master, qu'ils soient internes à l'ISEM ou externes.

Remerciements renouvelés à Anne-Sophie FERNANDEZ pour sa mission de tuteur de stage. Sa réactivité et sa disponibilité m'ont été d'une grande aide durant la réalisation de ce mémoire.

Merci à Thomas CHOQUET, qui m'a fait confiance pour ce stage. Quand je parle de confiance, cela couvre aussi bien les missions qu'il m'a confiées, et elles ont été nombreuses et d'importance ; que la confiance qu'il a mis dans l'écoute de mes conseils et la mise en oeuvre des outils que j'ai eu l'occasion de réaliser en collaboration avec lui.

Enfin, merci à mes camarades de promotion, pour leur accueil, leur patience. Je les félicite pour leur ouverture d'esprit, car entre nous il y a une génération d'écart que certains « jeunes » ne savent pas toujours exploiter (parole d'un manager expérimenté).

II. SOMMAIRE

III. INTRODUCTION

Etudiant en Master 2 CMOS, nous sommes amenés à accompagner des porteurs de projet.

L'entreprise SCAL'In a rapidement attiré mon attention lors de la présentation par son dirigeant, Thomas CHOQUET. Avec deux autres étudiants, nous avons eu l'occasion de réaliser une étude de faisabilité d'implantation de SCAL'In sur le département du Rhône. Cette première étude m'a fait découvrir la valeur ajoutée créée par cette entreprise dans le domaine du BTP. L'Innovation porte sur la méthodologie de travail, afin d'en diminuer la pénibilité et offrir des produits de qualité répondant aux exigences de plus en plus strictes du secteur du BTP, à un coût maîtrisé.

J'ai donc souhaité continuer de découvrir cette entreprise et aider son dirigeant à réfléchir aux voies possibles de développement durant mon stage de fin d'étude.

En octobre 2010, Thomas Choquet crée SCAL'In, une entreprise spécialisée dans la construction d'escaliers en béton, coulés sur site, sur mesure. Sa spécificité repose dans l'utilisation d'un procédé innovant, dans la technique de coffrage et dont une partie a fait l'objet d'un dépôt de brevet. Le savoir-faire du dirigeant a permis à SCAL'In de connaître un réel succès dans le Languedoc-Roussillon, à travers des clients professionnels et particuliers, puis par la suite au niveau national.

Thomas CHOQUET souhaite étendre son champ d'action à l'échelle nationale. Pour ce faire, il avait confié aux étudiants de l'ISEM Montpellier une étude sur le territoire du Rhône, afin de connaître l'accueil de son concept et obtenir des recommandations quant aux partenariats qu'il pouvait tisser. La Région Rhône avait été choisie à partir des demandes que l'entreprise collectait via son site web. L'idée était aussi de vérifier que le concept était reproductible en se basant sur des cas précis et tenter de les généraliser.

Le résultat de cette étude a montré une réelle possibilité de s'étendre sur un autre territoire, mais aussi que la structure actuelle - où Thomas CHOQUET est « l'homme-orchestre » dirigeant tout, devait évoluer vers une structure plus formalisée.

Suite aux recommandations émises par le premier groupe de travail et aux souhaits du dirigeant de faire évoluer sa structure, j'ai proposé à Thomas CHOQUET de réaliser un stage en interne pour l'aider dans cette démarche.

Ma mission allait alors se concentrer sur l'étude concrète du développement de la marque SCAL'In, ainsi que sur la rédaction des documents nécessaires à son développement.

1. INTERET DU SUJET

L'intérêt de ce mémoire est double. Dans un premier temps, il est de faire un point dans la littérature sur les modes de gouvernance des TPE et PME lorsqu'elles désirent opter pour une croissance en externe. Dans un deuxième temps, il est intéressant de rapprocher ces voies théoriques du cas étudié, l'entreprise SCAL'In, jeune TPE en pleine croissance, et de trouver un mode de gouvernance pouvant aider au succès de ce développement.

2. PRESENTATION DU CONTEXTE

SCAL'In est une jeune TPE du BTP, créée en 2010, en Languedoc-Roussillon. Elle s'est spécialisée dans la production d'escalier en béton dans le cadre de la maison individuelle neuve. Son créateur, Thomas CHOQUET, 32 ans, a souhaité innover afin de diminuer la pénibilité des travaux de BTP. Après un dépôt de brevet et 3 ans d'activité, le concept lui semble mûr à se développer au niveau national. Thomas CHOQUET rêve d'une PME, avec des agences réparties sur tout le territoire Français. Après s'être essayé à la croissance interne, il confie à un groupe d'étudiants l'étude de son concept vers une croissance externe. Le résultat de l'étude étant positif, Thomas CHOQUET décide de se lancer dans l'aventure. Le stage réalisé d'Avril à Juin 2014, servant de base pour ce mémoire, avait pour objectif d'étudier concrètement les documents nécessaires à la mise en place du concept en mode franchise. Parmi les problématiques abordées durant ce stage, nous avons choisi d'exposer dans ce mémoire celle de la gouvernance d'un réseau de franchise.

3. ENJEUX THEORIQUES DU MEMOIRE

La littérature est très fournie lorsque l'on décide d'étudier la gouvernance d'entreprise. L'évolution de l'économie, des organisations ou des entreprises et l'évolution des sociétés et des cultures ont fourni de vastes sujets d'études aux chercheurs en économie, en sciences

humaines, en philosophie... Des organisations les plus anciennes, comme la Compagnies des Indes, aux entreprises de nouvelles technologies d'aujourd'hui, la gouvernance n'a eu cesse de gérer les conflits entre les différentes parties prenantes et les dirigeants. De la vision purement financière à la vision comportementale avec ou sans l'intégration du capital humain en ressources principales, de la comparaison des systèmes Anglo-Saxon avec le système rhénan, la conclusion des auteurs de recherches (Charreaux 2011) est qu'il n'existe pas de système standard applicable à toutes les entreprises. Ce mémoire tentera d'en faire un état et d'y trouver des sources d'inspirations pour le cas de terrain (l'entreprise SCAL'In).

4. LA PROBLEMATIQUE

La problématique portera alors sur le choix ou les conseils en matière de gouvernance qui devront être abordés avec le dirigeant de SCAL'In et pourrait se synthétiser ainsi : « Quelle mode de gouvernance choisir pour le développement d'une TPE au niveau national ? ».

5. LES RESULTATS

SCAL'In rencontre un franc succès de son concept au niveau national. La question n'est pas où trouver des clients, mais quel type de structure pourrait répondre au mieux à la demande. La croissance interne n'étant pas envisageable, SCAL'In va se tourner vers la mise en franchise de son concept. La réalisation des documents nécessaires (Document d'information Préalable, Contrat de partenariat, Manuel opératoire, Manuel de démarche commercial, plan de formation), fera aborder durant le stage les questions de gouvernance auxquelles il faudra tenter de répondre. Le secteur est le BTP, l'entreprise est une TPE, le dirigeant est jeune et croit à l'innovation ; la gouvernance aura alors pour mission de favoriser l'intégration de partenaires motivés et de créer une dynamique de création de ressources. Cette création de ressources se fera sur le partage des connaissances, partant du franchiseur vers les franchisés, puis cherchant à capter la valeur créée par les franchisés à leur tour pour une répartition du savoir. La communication sera orienté aussi sur un mode partage et la confiance sera la pierre angulaire des rapports franchiseur/franchisés.

6. ANNONCE DU PLAN

Ce mémoire va s'articuler autour de la théorie des gouvernances, y compris en mode franchise pour en comprendre les enjeux et définir une problématique. La méthodologie ayant conduit

à la réponse sera détaillé à travers les différentes études menées en amont, puis durant le stage. La réponse globale sera accompagnée de recommandations pour l'entreprise qui donneront ensuite lieu à une discussion pour en aborder les limites et les perspectives de recherches.

IV. REVUE DE LITTERATURE

1. LA GOUVERNANCE D'ENTREPRISE

A. Un peu d'histoire

La notion gouvernance d'entreprise (GE) est apparue dès l'arrivée du commerce lointain, avec les transports de marchandises, par caravanes ou par navires.

Lorsqu'une entreprise est dirigée par son fondateur et que cette même entreprise finance sa croissance avec en fonds propres, les problèmes de gouvernance ne se posent pas, ou de manière très réduite et interne.

En revanche, la GE est devenue indispensable lorsque, dans une organisation, il coexistait un commanditaire apporteur de capitaux, et un commandité gestionnaire ou entrepreneur. La Compagnie des Indes en 1600, en est une image, avec deux instances en présence « La Cour des Propriétaires », dotée de pouvoirs d'orientation et de régulation, et « La Cour des Directeurs » élue par la Cour des Propriétaires et chargée de l'exécutif de la Compagnie (Thiévaud, 1994, cité par Roland Pérez, 2009).

Le fort développement industriel de la fin des XVIIIe et XIXe siècles a nécessité beaucoup de capitaux pour faire face aux investissements industriels. Cette époque marque bien cette dissociation entre les détenteurs de droits patrimoniaux et les responsables managériaux. Les problématiques de la GE y trouvent leurs fondements et les conflits entre commanditaires et commandités y sont très marqués, malgré l'apport des sociétés anonymes qui a tenté de les canaliser en précisant les prérogatives de chacun, au travers le dispositif institutionnel de la GE. Les comportements des deux parties ne peuvent par contre pas leur être dictés par des règlements.

« La théorie de la gouvernance n'a pas pour objet d'étudier la façon dont les dirigeants gouvernent, c'est-à-dire le management. Elle a pour champ d'investigation la régulation des dirigeants, l'hypothèse implicite étant que ces derniers jouent un rôle substantiel dans les performances des entreprises et, par suite, des économies nationales. » (G. CHARREAUX, 2011)

C'est aux USA que la GE est bien ancrée dans la vie économique et sociale avec, suivant les périodes historiques, une mise en avant des droits de l'une ou l'autre des parties. D'un côté le droit fondamental de propriété visant à mettre en place des dispositifs pour que le propriétaire ne soit pas lésé. D'autre part, l'esprit d'entreprise cherchant à faciliter la tâche des managers dans leurs initiatives pour développer l'entreprise qui leur a été confiée.

C'est ainsi que sur le dernier siècle, l'ère des managers, avec l'emprise des dirigeants salariés dans les grands groupes, a laissé la place à la GE tournée vers les actionnaires. Roland Pérez (2009), cite notamment les travaux de Agliétta (1997) dont la thèse pose la première pierre de la théorie de la régulation. La GE moderne se mettra donc en place et avec celle-ci une augmentation de la vigilance des actionnaires à travers notamment des groupes de défenses et la puissance des fonds de pensions, très important dans ce pays avec un système de retraite par capitalisation. L'activisme actionnarial mettra en demeure les dirigeants des sociétés cotées pour plus de transparence et infléchir leur gestion dans un sens plus favorable aux actionnaires. Paradoxalement pourtant, les USA connaîtront plus tard les plus grandes dérives d'excès, en ne citant que l'affaire Enrom en 2001 et les subprimes en 2008.

Encore une fois, malgré des dispositifs institutionnels, présumés garantir l'apparition de conflits, les dérives comportementales l'emporteront sur la raison.

« Le problème dont traite la gouvernance s'inscrit ainsi, à l'origine, dans une perspective disciplinaire visant à définir les « règles du jeu managérial » ». (G. CHARREAUX, 2011)

Les USA ne sont bien sûr pas le seul pays s'étant posé des problématiques de GE et ayant subi des dérives comportementales.

Roland Pérez dresse un rapide portrait de la GE dans le reste du monde, avec en fonction des cultures et des systèmes politiques, des particularités spécifiques. Ainsi l'Europe Anglo-Saxonne, proche culturellement des USA, pratique les mêmes modes de GE. Le modèle Rhénan favorise un modèle banque/industrie et un investissement fort des landes, comme c'est l'exemple avec le groupe Volkswagen en Basse-Saxe.

En France la GE est très influencée par l'implication des services de l'état dans la régulation. De la formation des élites (ENA), passant durant leur carrière du public au privé ou du contrôle des entreprises par le biais de la Direction Générale des Impôts, des CCI et CMA,

l'état est très présent. La GE « à la française » est aussi très influencée par le système de retraite basé sur la répartition et non la capitalisation comme dans le système Anglo-Saxon. Les vagues de nationalisations suivies de privatisations sont aussi une spécificité Française.

Pérez fait un point particulier sur la GE en région Méditerranéenne qui, de par sa culture et sa géographie, présentait des modes de GE très empreints de relations interpersonnelles (famille élargie). Ce modèle, qui a pu être jugé comme archaïque, trouve aujourd'hui son écho lorsque l'on parle de la confiance et la réputation dans certains modèles de GE.

Dans le reste du monde, des similitudes existent avec l'Europe, dues à des systèmes économiques proches, comme au Japon (proche du système Rhénan), en Afrique et au Moyen-Orient avec des modes de GE basés sur la confiance et les relations humaines. Ces modèles de GE (Afrique ou Moyen-Orient), semblant simplistes sont parfois très sophistiqués.

? Modèle réticulaire, régulé par les réseaux interpersonnels et les partenaires sociaux

A noter que ces formes de GE peuvent, suivant les pays, s'alterner en fonction du contexte et des périodes de l'histoire.

B. Analyse conceptuelle de la Gouvernance d'Entreprise

Nous avons vu plus haut que la GE est nécessaire dès qu'il existe, pour une entreprise ou une organisation, un ou des dirigeants salariés et les parties concernées par le devenir de ladite entreprise ou organisation.

(Pérez, 2009) « Il s'agit d'une, ou plusieurs personnes, d'une structure plus ou moins hiérarchisée, au contour parfois difficile à définir. Ce « flou » fait par ailleurs partie des difficultés que doit gérer la GE. C'est cette partie d'acteurs (les dirigeants) qui va polariser l'attention de la GE, avec toutes les questions s'y rapportant : »

Qui doit nommer ces dirigeants et endosser la responsabilité du choix ? Quels pouvoirs seront attribués à ces dirigeants dans l'exercice de leurs fonctions ? Ce que rapportent ces dirigeants sur leurs actions de management, est-il le reflet parfait de la politique qu'ils mettent en oeuvre au quotidien ? A qui doivent-ils rendre compte de leurs décisions et actions ? Réalisent-ils, conformément au cahier des charges, les missions qui leur ont été confiées ?

« La GE, c'est le management du management » selon une formule d'Edgard Morin. Contenu institutionnel

La GE est constituée de structures et de procédures définissant le contenu institutionnel.

Les structures peuvent varier suivant les organisations ou les entreprises. On y trouve généralement, les Conseils d'Administration, les Assemblées Générales, les Comités en charges de diverses missions ; mais aussi des organismes externes avec par exemple les audits ou encore des missions d'intérêts générales comme la régulation.

Les procédures, elles aussi, sont très diverses, allant du Plan Comptable, au Code du Commerce ; toutes inscrites dans des Recueils ou des Codes.

La GE est donc constituée des structures et des procédures auxquelles il est nécessaire de rajouter les Comportements qui apportent une dimension essentielle au bon fonctionnement du tout. Si les structures et les procédures font partie du formel, il est aussi important de s'assurer de la déontologie de la GE mise en place.

a. Dispositifs de régulation de la Gouvernance d'Entreprise Parmi les dispositifs de régulation on trouve :

Les organisations professionnelles, qui vont être différentes suivant les pays et les professions. Elles peuvent aller de la simple constitution d'amicale, jouant uniquement sur le climat professionnel ; à des structures plus élaborées avec un réel pouvoir auprès des autorités de tutelles et jouant par là-même un rôle de régulation. Certaines professions sont érigées en « ordre » dont les structures sont reconnues par les autorités de tutelles.

Ces tutelles, administratives, ne sont pas toujours en lien, par ailleurs, avec les professions auxquelles elles s'adressent, posant parfois des problèmes culturels. Parfois, comme c'est le cas en France, elles peuvent disposer d'un haut pouvoir et adopter une attitude hautaine. Ces

tutelles ont pour mission de veiller au bon fonctionnement du secteur d'activité, jouant alors un rôle important dans le système de régulation.

En ce qui concerne le système financier, il existe des instances dédiées ou autorité de régulation, mises en place pour éviter un pouvoir trop lourd des organismes de l'état dans ce secteur d'activité.

Les instances juridictionnelles permettent, elles, à toute personne, dans un état de droit, de demander l'examen d'une décision, prise à son encontre par les autorités professionnelles ou les autorités de régulation, qui lui porterait préjudice (les parties prenantes). En France, c'est le rôle de la Cour de Cassation et du Conseil d'Etat.

Figure 1 Schéma récapitulatif : Organisation des systèmes de management et articulation des dispositifs de

2. EVOLUTION DES MODES DE GOUVERNANCE

Au fil et à mesure de cette progression, historique et conceptuelle, le lecteur se rend compte, que si les avis ont été et sont encore très partagés sur les différents modes de gouvernance avec les questions aussi vastes (du moins les réponses) que : Pour qui ? Pour quoi ? voir Pourquoi ? Un thème semble rassembler de nombreux auteurs : les comportements des acteurs du système de gouvernance. En effet, si de façon formelle il a été difficile parfois, dans l'histoire de la GE, d'inscrire des droits et des devoirs dans les textes, la notion de comportements en GE est difficile à contrôler, les exemples les plus récents étant les affaires, Enron, Kerviel, Madoff.

A. Le versant comportemental et la connaissance

Gérard Charreaux, dans son article « Quelle théorie pour la gouvernance ? De la gouvernance actionnariale à la gouvernance cognitive et comportementale » (2011), met en avant ce point particulier « Le problème dont traite la gouvernance s'inscrit ainsi, à l'origine, dans une perspective disciplinaire visant à définir les « règles du jeu managérial » ». Le but est clair : discipliner les managers.

Ces conflits d'intérêt, dirigeants/«propriétaires» (propriétaire pris ici au sens large) sont souvent liés à une asymétrie d'information et de ce fait à des dérives comportementales.

Charreaux nous explique que, si certains courants (notion de la firme contractuelle) se basent sur les contrats juridiques pour tenter de régler ces conflits, le courant partenarial privilégie la connaissance, source de création de valeur pour l'entreprise. Le modèle financier de la gouvernance s'opposera donc plus tard au modèle contractuel partenarial, où le statut de propriétaire va être étendu à tous les membres d'une organisation ou d'une entreprise qui, par leur apport de connaissance, et leur aide à la décision, créent de la valeur, et donc de la rente. Ces nouvelles parties prenantes (salariés y compris) seront alors à même de s'attribuer une partie de la rente à laquelle elles ont contribué.

B. L'apport de la création de valeur

Les théories cognitives, elles, vont apporter la notion de « création de valeur » via la construction de nouvelles compétences : les capacités de la firme à innover et changer son environnement. La gouvernance est alors passée d'un problème purement financier et

disciplinaire, à une dimension productive de création de valeur, laissant alors apparaître le manager comme initiateur de nouvelles opportunités. Charreaux (2011) cite ici les travaux de Prahalad (1994) et Lazonick et O'Sullivan (1998 -2000). L'identité et les compétences de la firme sont un répertoire de connaissance, amenant à la pérennité, d'autant plus si la firme est spécialisée.

Si les deux dimensions sont complémentaires, disciplinaire et cognitive, Charreaux émet l'hypothèse suivante « De très nombreux travaux en macro-gouvernance (Charreaux, 2006) montrent que la création durable de valeur et la performance macro-économique dépendent d'autres facteurs que la seule protection juridique des investisseurs financiers spécialement de facteurs politiques et socio-culturels. La multiplicité de ces facteurs et la complexité du lien entre gouvernance et performance qui en résulte, conduisent à émettre l'hypothèse très plausible que différentes configurations de SG permettent d'obtenir des performances équivalentes sur le long terme. »

C. La franchise comme mode de gouvernance

Dans son travail « Architecture financière des réseaux de franchise: apports de la théorie des ressources et de la théorie des contrats incomplets (2007) » l'équipe Perdreau F., Le Nadant A-L et Cliquet G ; apporte un éclairage différent de la gouvernance, en axant son travail sur les réseaux de franchises et insiste sur les notions de connaissances comme création de valeur.

La franchise, souvent présentée comme un mode de financement (Caves et Murphys 1976), peut aussi s'analyser comme un mode de gouvernance.

L'analyse de Perdeau F. et al, sous l'angle de la théorie fondée sur les ressources, présente alors que le développement en mode franchise n'est pas seulement un moyen pour faire croître la performance de la tête de réseau (le franchiseur), mais comme « un acte fondateur d'une « entreprise en réseau » dont les ressources sont « nourries » par les apports des partenaires ». Les ressources, citées ici, sont prises au sens large, actifs (matériel ou non) ainsi que les compétences. Ces ressources, si elles sont rares, difficilement imitables et non substituables, sont alors considérées comme ressources stratégiques et sont alors à l'origine d'avantages concurrentiels.

Les auteurs (Perdreau F. et al.) présentent la franchise comme un mode de croissance efficient, dans les environnements pauvres en ressources, ou lorsque que les avantages au premier entrant sont décisifs ou encore lorsque la « fenêtre d'opportunité » est étroite.

Ils se basent sur la théorie positive de l'agence (Jensen et Meckling, 1976), pour montrer que l'apport de fonds propres réalisé par les franchisés, garantit des coûts de contrôles et d'incitation plus faible pour le franchiseur que dans une filiale ou une succursale.

Les auteurs soulignent que le fait pour une tête de réseau de posséder aussi des unités en nom propre (succursale) permet de créer de l'information, en offrant la possibilité de découvrir et d'appliquer aux succursales des procédures efficientes développées par le franchiseur. Cette forme plurale (Franchise + Succursale) apporte au franchiseur, un moyen de gérer plus efficacement le réseau et d'amener à un apprentissage mutuel.

La franchise c'est aussi l'accès immédiat à des ressources financières (droit d'entrée, redevance directe), et des ressources managériales, présentant des avantages par rapport un développement en propre. Le recrutement de franchisés, motivés, impliqués et ayant une connaissance du marché local, en fait une ressource difficilement imitable, sans substitut, relativement rare, avec des qualités représentant une valeur intrinsèque. Nous sommes donc proches ici de ressources stratégiques.

Les auteurs (Perdreau F. et al.) se rapprochent des travaux de Charreaux (gouvernance dans une perspective contractuelle partenariale (2002)), pour présenter la franchise comme un mode de gouvernance d'un pool de ressources immatérielles. Ils montrent que dans de nombreux secteurs, les actifs inanimés ne représentent plus la source la plus importante de valeur, mais que c'est le capital humain, avec sa valeur de créativité, capacité à inventer, loyauté, qualité de relations avec le client... sur lequel un actionnaire ne peut s'en déclarer propriétaire. Or dans la franchise, les ressources apportées par le franchiseur, le franchisé ou créées en interne, deviennent des caractères « animés ». La valeur de cette ressource dépend, surtout en phase de démarrage et de croissance, de l'investissement du capital humain des franchisés. Le franchiseur, si elles ne lui appartiennent pas, doit en contrôler l'accès, en garantir la valeur, en retenant dans le réseau les franchisés qui l'ont créée. Les franchisés eux-mêmes sont concernés par cet actif, car ils y participent et en bénéficient, sans en contrôler l'accès.

Il apparaît alors, dans ce mode de franchise, un enjeu important. Le franchiseur, non propriétaire de cet actif, doit créer une dépendance économique envers ses franchisés, afin de retrouver un contrôle sur ces actifs « animés ». Ici Perdreau et al. se basent sur les travaux de Rajan et Zingales (2000), pour proposer 2 leviers : offrir aux franchisés l'accès aux ressources du franchiseur (concept, méthodes, résultats du réseau, informations, droit de décisions ou regard sur les décisions stratégiques du groupe), et l'accès à une partie de la rente créée. Le franchiseur doit en revanche se prémunir du départ de ses franchisés, une fois la clientèle et la réputation établie. Cette garantie ne peut pas se faire sur ce qui est contractuel. Elle peut, en revanche, se réaliser grâce à un système d'information spécifique (innovant et créateur de valeur pour le franchisé), ainsi que sur la fourniture de matériaux, ameublement ou tout autre système qui, non présents, feraient perdre de la valeur au point de vente.

L'exemple est ici illustré par un groupe « Avis Immobilier » qui a su créer cette gouvernance, expliquant sa réussite. (Nous l'aborderons plus tard pour étayer nos propositions).

D. La confiance comme mécanisme de gouvernance.

Perdreau F. et al.(2009), mettent en avant que la confiance apparaît comme un mécanisme de gouvernance des organisations. Ils citent pour cela les travaux de Powell (1990) et Bardach et Eccles (1989). Cette notion est, d'après eux, oubliée de nombreux auteurs traitant de la franchise, vue comme un modèle « hybride » entre la hiérarchie et le marché. Ainsi, si la relation Franchiseur/Franchisés n'est pas purement hiérarchique, le franchiseur est en situation de décideur pour l'ensemble de son réseau et il lui appartient de créer les conditions pour amener la confiance au sein du réseau et ainsi asseoir son autorité en tant que décideur. La forme plurale citée plus haut (franchises et succursales), fait partie des conditions qui vont créer ce climat de confiance. Elle permet de valoriser la connaissance du métier par la tête de réseau, son engagement dans le temps et d'emporter l'adhésion des franchisés pour le franchiseur.

Au-delà des bonnes conditions à la circulation de l'information, cette confiance permettrait aussi de créer de l'information et de l'apprentissage.

E. Avantages de la forme plurale

La forme plurale, en favorisant l'émulation des acteurs du réseau, entraînerait une capacité d'innovation managériale et technique, supérieure aux formes classiques. Cette forme permet aussi de réitérer ces apports, d'un point de vente à un autre.

En termes de recrutement, la forme plurale favorise le parrainage des candidatures sur des salariés du groupe, devenant eux-mêmes indépendants, et cela grâce à la confiance créée en interne. Les risques concernant la fiabilité et l'efficacité des candidats, ainsi recrutés, sont diminués par la connaissance en interne des candidats. Pour les franchisés possédant plusieurs points de vente, ils peuvent reproduire les pratiques de management de la tête de réseau, réalisant ainsi une croissance endogène.

Sur le plan financier, l'étude conclut à envisager le mode franchise pour les entreprises où le capital humain et incorporel prédomine dans les ressources. En fonction du cycle de vie, si ce capital humain diminue, le système de gouvernance « classique » retrouve sa pertinence et il devient intéressant pour le franchiseur de détenir les points de vente du groupe (succursales ou filiales). Une exception est notée, dans les études, pour les secteurs du service. (Caves et Murphys, 1976 ; Manolis et al., 1995).

Pour conclure, voici les 2 propositions de cette étude (Perdreau F et al. (2007))

« En phase de démarrage/croissance, le recours à la franchise est plus important lorsque la part d'actifs animés est élevée dans le réseau. »

« En phase de maturité, le recours à la franchise est d'autant plus faible que les actifs animés sont moins importants dans le réseau. »

3. SYNTHESE

La gouvernance d'entreprise a été créée pour gérer les conflits entre dirigeant et propriétaire (au sens large du terme). L'adaptation au cours du temps a vu défiler différents courants en réponse à l'évolution de l'économie et de la société. L'information, la connaissance et la création de valeur qui en découlent, entraînent des problématiques sur le capital humain, qui est devenu le centre d'intérêt car créateur de valeur et d'innovation. La parole, la réputation

et la confiance semblant simplistes et archaïques dans certains modèles de gouvernance d'antan, reprennent aujourd'hui leurs lettres de noblesse.

Dans ce mémoire, la confiance est au centre du sujet comme le montre les travaux sur la franchise. La franchise comme forme de gouvernance, impose des relations basées sur cette notion. La confiance ne se décrète pas, elle doit être incarnée par les dirigeants et l'ensemble des managers. Le monde d'aujourd'hui est le monde de la connaissance. Cette connaissance passe par l'apprentissage et mieux, par l'apprentissage mutuel. L'apprentissage n'est pas le monopole de quelques personnes au sein d'une entreprise ou d'une organisation. Chaque individu, quelle que soit sa fonction, dispose d'un savoir, d'un savoir-faire et de compétences qui doivent être mutualisés pour créer de la valeur. Cette création de valeur assure les pérennités des entreprises. Il appartient aux dirigeants et managers de faire un inventaire de ces ressources (savoir, savoir-faire et compétences), et de les « exploiter » pour en faire des ressources stratégiques afin de détenir un avantage concurrentiel. Cette confiance et ce partage de connaissance doivent être le vecteur qui optimisera les comportements « sains ». L'obtention de ces comportements « sains » et la mise en place de valeurs d'entreprise, seront les seuls garants d'un évitement des conflits, internes et externes.

4. VIDE THEORIQUE

Tous les travaux recensés ici étudient les entreprises (ou organisations) et leur mode de gouvernance, a posteriori. Les firmes prises comme exemple, dans la littérature, sont pour la grande majorité créées de longues dates, or ce mémoire est centré sur la forme de gouvernance nécessaire à la création d'un réseau, puis son évolution au cours du temps. Ce stage en immersion au sein d'une jeune TPE en croissance fait surgir des interrogations. Les contraintes, financières, logistiques ou de recrutement ne trouvent pas obligatoirement de réponses, dans la littérature, au mieux des hypothèses ou des voies de recherches. Il serait opportun d'interroger des dirigeants après les premières années de création de leur entreprise, et de confronter leurs décisions avec les intentions et ambitions de départ. Quelles sont les « bonnes démarches » à entreprendre lorsqu'on est face à une entreprise en croissance, avec une absence de fonds propres et un dirigeant sans réelle expérience de management ?

5. PROBLEMATIQUE

Le manque de financement en fonds propres, que connait SCAL'In, est caractéristique des jeunes entreprises, avec en plus un système bancaire frileux lorsqu'il entend le mot « Innovation ». Une opportunité existe pour SCAL'In, même si le marché du BTP, au moment où est rédigé ce mémoire, est en crise importante. L'opportunité existe car le concept est novateur, la création de valeur est basée sur un savoir-faire détenu par le jeune entrepreneur (en opposition à la perte de savoir-faire des maçons dans la réalisation des escaliers en béton), et sur un thème cher à notre époque « diminuer la pénibilité dans le BTP ». La preuve la plus évidente de cette opportunité est le succès rencontré depuis 3 ans. Les produits SCAL'In font l'objet d'une demande nationale, poussant le créateur à étendre son activité sur l'ensemble du territoire. Pour autant la fenêtre est étroite. Le brevet déposé par le dirigeant de SCAL'In a comme tout brevet un terme.

«Quelle serait le mode gouvernance idéal pour une jeune TPE désirant se développer grâce à une croissance externe ?»

V. METHODE

1. RAPPEL DE LA PROBLEMATIQUE

«Quelle serait le mode gouvernance idéal pour une jeune TPE désirant se développer grâce à une croissance externe ?»

Si nous rapprochons la problématique du cas de SCAL'In, cela entraîne des sous questions auxquelles nous tenterons de répondre :

« Quelle forme structurelle doit adopter cette GE par rapport à la personnalité du dirigeant ? » « Comment une jeune TPE comme SCAL'In peut attirer et recruter de futurs partenaires ? »

« Comment la structure doit-elle évoluer au fil du temps, pour répondre aux besoins de l'entreprise et des partenaires? »

« Quels outils de pilotage sont impératifs pour garantir : la réitération du savoir-faire, la fertilisation croisée, l'implication des partenaires ?»

2. CONTEXTE AYANT CONDUIT A LA PROBLEMATIQUE

Il est clair que le dirigeant de SCAL'In, Thomas CHOQUET, doit dès aujourd'hui envisager la structure de son entreprise, sur le court et moyen terme, avec une attention toute particulière sur la gouvernance de son entreprise.

L'historique de cette TPE, depuis ses débuts, a montré une forte valeur ajoutée du concept développé, sur le plan local et national, et ce en ne faisant que répondre à une demande via son site web ou la « bouche à oreille » (mode réactif pour le B to C). SCAL'In n'a pas encore utilisé de manière intensive tous les outils informatiques disponibles pour une promotion proactive (achat de fichiers de permis de construire par exemple). Cette « petite » expérience, en tant qu'entreprise, a permis à son dirigeant de comprendre les difficultés à développer une croissance régionale, voire nationale. Les difficultés, nous le verrons plus tard, ne viennent pas de la demande (en production), mais du type d'organisation adaptée à cette demande.

Ma mission durant ce stage, centrée sur la réalisation des outils permettant son développement national, a mis en valeur, à travers les échanges (avec le dirigeant et la FFB notamment) et les enquêtes menées, les points de gouvernance que le dirigeant devait envisager à l'avenir.

Nous aborderons dans cette partie, l'historique de cette TPE, les premières études ayant amené le dirigeant à un changement organisationnel.

A. HISTORIQUE DE SCAL IN

a. Les prémices d'une TPE innovante

Formé en maçonnerie aux côtés de son père, Thomas CHOQUET a vécu de très près les problématiques terrain : techniques de coffrage, méthodes, marché, etc...

L'escalier préfabriqué, seule réponse béton compétitive existant à l'époque, générait par contre des pertes de temps inévitables suite aux interruptions de chantiers (transport, levage et pose par engins volumineux) et aux délicats ajustements au bâti avant toute utilisation.

De plus, vu la standardisation, il était impossible de faire face élégamment et à moindre coût à des demandes très particulières. L'escalier fait à façon, onéreux et complexe, restait par ailleurs un choix peu satisfaisant.

Ces constats ont inspiré à Thomas CHOQUET son concept, qui a révolutionné le marché et remis au goût du jour l'utilisation personnalisée du béton, matériau performant à tous niveaux.

En 2010, Thomas CHOQUET démarre alors seul son activité. Il s'occupe à la fois du démarchage commercial, par le biais de « porte à porte » auprès de professionnels de la construction de maisons individuelles, notamment lors de salons professionnels.

Il obtient rapidement des commandes suite à ses démarches et lance les premières productions.

En parallèle, il met en place un site internet pour faire la promotion de son savoir-faire auprès d'une clientèle de particuliers.

2011, l'activité de SCAL'In se développe conformément aux prévisions, et face à ce succès (B to B et B to C), le dirigeant recrute une équipe pour faire face à une demande de plus en plus grandissante.

Sa vision est alors de créer une PME, au niveau national avec 15 agences, filiales du groupe.

Il engage donc une assistante, qui devra gérer les commandes, les devis et la logistique des salariés (planning, déplacements...). Thomas CHOQUET engage aussi 4 coffreurs, qu'il va former à son savoir-faire et fait appel aux services d'un apprenti.

D'un point de vue géographique, la demande s'étend au niveau national, avec une demande plus importante dans le nord du Gard et le Vaucluse, donnant lieu à l'ouverture d'une agence secondaire à Bollène. C'est l'amorce de l'activité dans une nouvelle région. Cette agence secondaire, pilotée par le dirigeant, est un premier essai de délégation. Un coffreur, avec 2 ans d'expérience est en charge de gérer cette agence.

D'un point de vue organisation, Thomas CHOQUET reste le seul dirigeant, assurant toute les fonctions de l'entreprise. On est dans la Configuration Entrepreneuriale telle que l'a décrit Henry Mintzberg.

b. Les limites de la première structure

Thomas CHOQUET est un entrepreneur technicien. Il maîtrise parfaitement son savoir-faire et est capable de le transmettre, il attend en retour de ses salariés qu'ils appliquent à la lettre ses consignes, mais aussi qu'ils soient à même de prendre des initiatives sur les chantiers. Il s'investit fortement dans leur formation (coffrage, ferraillage coulage) et demande en retour une forte implication de la part de ses salariés.

Pour son assistante, Thomas CHOQUET va recruter en mode réseau. C'est souvent le cas dans un management de proximité des TPE. JAOUEN et TORRES (2008) dans leur ouvrage « Les très petites entreprises - un management de proximité » citent CHASSARD et BOURUET (2003) « Dans une enquête concernant la gestion du personnel dans les petites entreprises, les relations et le « bouche à oreille » arrivent en tête des réponses, bien avant les agences d'Intérim et les cabinets de recrutement ».

Cette combinaison (entrepreneur technicien/recrutement en proximité) va rapidement montrer ses limites.

En effet, l'assistante se révèle ne pas être assez qualifiée pour les tâches qui lui sont demandées, les erreurs se cumulent et le dirigeant est obligé de tout contrôler voir de faire « à la place de », d'où une surcharge de travail.

Concernant les coffreurs, si ils se révèlent être pour la majorité de bons salariés, ils ne montrent pas les signes d'autonomie et d'implication attendus par le dirigeant. Là encore, le contrôle permanent se révèle indispensable, mais aussi avec 1 des salariés il faudra recadrer, formaliser par écrit, contrôler. Cette facette du management ne correspond pas à la personnalité et à la volonté du dirigeant.

En 2013, l'activité de SCAL'In bat son plein sur le plan local et national. Pour autant, comme nous l'avons vu plus haut, Thomas CHOQUET va réduire son équipe, restant uniquement avec 2 coffreurs, diminuant par ce fait la capacité de production de l'entreprise.

Il prend alors conscience que le la croissance interne dont il rêvait pour SCAL In ne pourra pas être mis en oeuvre immédiatement

c. Le changement de cap

Thomas CHOQUET a créé SCAL In dans un but de pérenniser et transmettre, mais sa première expérience de croissance interne ne lui permet pas d'aller vers cet objectif, ni sa capacité financière d'ailleurs.

Les salariés recrutés ne remplissent pas parfaitement les missions qui leur sont confiées, ils revendiquent rapidement le paiement d'heures supplémentaires et des augmentations de salaires. Les dérives de comportement sont parfois relevées trop tardivement et risquent de mettre en péril l'image de marque de l'entreprise.

Thomas CHOQUET n'est pas de nature à renoncer. Il croit en son projet d'entreprise et confie donc à un groupe d'étudiant du MASTER 2 CMOS Montpellier en 2013, une étude de marché pour implanter une nouvelle agence sur Lyon, avec les questions suivantes.

La question générale se résumant à « SCAL IN peut-il se développer sur le plan national avec des agences régionales ? »

Les résultats de cette étude montreront une attente forte de la part des professionnels de la construction de maisons individuelles (CMIstes, Architectes, courtiers en travaux), sur la région lyonnaise.

Thomas CHQOUET est conforté dans son ambition : SCAL In doit se développer sur le territoire national, car il existe de réelles opportunités pour son concept.

Mais alors, si SCAL In ne peut pas se développer en interne, par manque d'auto financement, pour des raisons de recrutement inadéquat et un mode de management qui ne convient pas à la personnalité de Thomas CHOQUET, quelle forme de mode de croissance doit adopter SCAL In ?

Comment exploiter rapidement ce savoir-faire en s'implantant au niveau national avant que le brevet n'arrive dans le domaine public ?

Afin de répondre à ces questions, il est impératif d'étudier de plus près cette jeune TPE.

B. ANALYSE DE SCAL IN

Lors de la mission confiée au groupe d'étudiant CMOS (2013/2014), une analyse SWOT avait été réalisée.

Pour répondre aux différentes problématiques confiées lors de ce projet, plusieurs études ont été réalisées. En effet, afin de cerner tous les aspects de la mission, l'étude a été organisée en 5 analyses.

Tout d'abord, l'analyse sectorielle a donné lieu d'examiner les caractéristiques économiques et concurrentielles du secteur des escaliers. Cette étude a été réalisée sur l'analyse de données secondaires disponibles sur internet. Les points étudiés ont été : l'origine du secteur des escaliers, les formes et matériaux, la réglementation. Le marché a été étudié en parallèle à celui de la construction de la maison individuelle auquel la production de SCAL'In est fortement lié. L'étude a porté aussi sur l'analyse des concurrents, donnant ainsi des groupes stratégiques et les prix pratiqués. Les clients ont étudié aussi bien au niveau B2B que B2C. Les enjeux et perspectives du secteur ont donné lieu à une analyse Pestel du secteur (Cf. Annexe 1)

Ensuite, l'étude de marché a permis de collectionner l'ensemble des données chiffrées caractérisant la demande au sein du marché des escaliers en béton. Pour étayer les données secondaires, le groupe de travail s'est basé aussi sur une étude qualitative, dont le but était de comprendre plus en profondeur le comportement et les attitudes des acteurs sur le marché. Le groupe a utilisé une méthode inductive puis a généralisé par la suite les données. Les données ont été recueillies grâce à des entretiens semi directifs, sur le terrain auprès de 14 professionnels (constructeurs, architectes, conducteurs de travaux), futurs prospects et clients actuels de SCAL In. Les entretiens ont été analysés, après retranscription, par un codage des données basé à la fois sur les thèmes répétitifs et le verbatim.

Cette étude qualitative a servi de base à une enquête quantitative. L'étude qualitative a en effet permis d'identifier auprès des professionnels interrogés, le profil type des acheteurs de maisons individuelles, donc d'escalier. Ce profil type a été croisé avec les données disponibles sur le web (Etude de cabinet conseils, données INSEE), pour valider la qualité de l'échantillon. Un questionnaire test a servi à interroger des particuliers sur le terrain (nombre 20) et a permis de construire un questionnaire mis en ligne sur 3 forums de construction. Soixante répondants, dont le profil correspondait au profil type de l'acheteur de maison individuelle, ont rempli ce questionnaire auto administré. Cette enquête quantitative a permis de mieux comprendre les critères d'achat d'un escalier et de comparer ceux-ci à l'offre SCAL'In.

Enfin le groupe de travail a établi un diagnostic stratégique, dont une première partie est externe (la connaissance de l'environnement dans lequel évolue l'entreprise). La seconde partie s'attarde sur le potentiel stratégique interne.

A partir des constats établis et des informations recueillies dans le cadre des études vues précédemment, le modèle SWOT met en avant les éléments internes et externes qui peuvent influencer l'activité de l'entreprise.

« Une opportunité existe, aussi bien au niveau local, qu'au niveau national. La concurrence indirecte (bois essentiellement) n'est pas à négliger, lorsqu'on aborde la question prix, notamment dans l'entrée de gamme. La concurrence directe n'est pas très active à ce jour et SCAL'In a l'avantage d'un savoir-faire maîtrisé et d'une visibilité nationale via son site internet. »

« Pour autant, répondre à l'ensemble des demandes, aujourd'hui reçues, par SCAL'In via le site internet ou par une clientèle fidélisée (B to B), n'est plus possible avec l'organisation actuelle, au risque d'épuisement du dirigeant ou d'une mauvaise image de la marque en cas de refus trop fréquent. »

Il était donc temps de prendre une décision quant à la future organisation de SCAL'In et ce avant qu'un concurrent direct ne saisisse l'opportunité.

Suite aux recommandations du premier groupe de travail et aux souhaits du dirigeant de faire évoluer sa structure, j'ai proposé à Thomas CHOQUET de réaliser un stage en interne pour l'aider dans cette réflexion.

C. CHOIX METHODOLOGIQUE

Ma mission allait alors se concentrer sur l'étude concrète du développement de la marque SCAL'In, ainsi que sur la rédaction des documents nécessaires à son développement.

Le temps qui m'était imparti pour cette mission, quatre mois, allait conditionner mes choix méthodologiques. J'étais dans l'incapacité de mener de nouvelles analyses ou enquêtes comparatives sur le développement des TPE et leur croissance externe. Cette méthode, si elle est fructueuse, aurait imposé par la suite de comparer les différentes entreprises entre elles et ensuite de mettre en lumière les différences caractéristiques avec le cas qui m'était confié.

Le dirigeant de SCAL'In attendait la réalisation concrète de documents (les livrables) et je devais m'assurer que ces livrables soient en adéquation avec l'avenir de l'entreprise.

J'ai dû dans un premier temps faire un état des lieux des documents déjà existants au sein de l'entreprise, étude de marché, enquêtes, document de formation. Il en existait un certain nombre créés par le dirigeant lui-même, son ancienne assistante, un cabinet conseil, une agence de communication. Ces documents étaient riches d'enseignement mais posaient un souci : aucune liaison entre eux, aucune charte graphique commune, pas d'outil de pilotage pour les faire vivre.

L'heure était donc venue de m'entretenir avec les différents auteurs des documents et avec le dirigeant afin de bien m'imprégner de l'esprit de SCAL In. J'ai pu, grâce à cette méthode, mieux comprendre SCAL'In et l'esprit que souhaitait y faire régner le dirigeant.

J'ai ensuite rencontré des professionnels compétents afin de garantir que les documents que nous allions élaborer soient conformes aux différentes réglementations :

? Un responsable RH de la Fédération Française du Bâtiment (FFB) en ce qui concerne les

fiches métiers, les plans de formation et les organisations structurelles du monde du BTP. ? L'agence de communication pour valider la charte graphique en conformité avec le site

? L'avocat de SCAL'In afin d'étudier ensemble le document d'information préalable (DIP), obligatoire avant toute signature d'un contrat avec un partenaire et l'étude préalable de marché qui s'y attache, le contrat de partenariat.

? Un cabinet d'assurance afin de lister les garanties nécessaires à un futur entrepreneur partenaire.

? Les différents organismes de formation (GRETA, AFPA....), les organismes d'aide à la création (Iniative, France Active, Boutique de gestion...) et la Chambre de Commerce et d'Industrie ainsi que la Chambre des Métiers (sur 3 régions différentes).

Ces différents entretiens, face/face ou téléphoniques ont été menés soit en semi directif (recueil d'avis et recherche d'information), soit à « bâton rompu » (recherche d'idée), ont été retranscrits et transmis régulièrement au dirigeant (mail ou rencontre face/face), afin de le maintenir informé des recherches et valider avec lui les options qui nous étaient offertes.

Riche de tous ces entretiens, nous pouvions maintenant envisager la création de documents propres à SCAL'In et en conformité avec la réglementation.

Pour les plans de formation, nous avons aussi opté par une validation sur chantier. Ce qui avait été écrit par le dirigeant durant son activité (ébauche de plans de formation) devait être confirmé et détaillé (oeil du naïf). Chaque processus devait être expliqué pas à pas pour servir de base de référence pour les futurs partenaires. Des vidéos et photographies ont été alors réalisées pour apporter une animation et des éclaircissements.

Cette méthodologie « in situ » et les entretiens avec des professionnels ont été fructueux quant à l'élaboration des documents comme le souhaitait le dirigeant. Cela nous a aussi permis d'aborder au fur et à mesure les notions de gouvernance d'entreprise que SCAL'In allait devoir mettre en oeuvre.

Cette méthodologie est moins rigoureuse que la mise en comparaison avec SCAL'In de différentes entreprises ayant le même profil. Cette mise en comparaison aurait nécessité beaucoup plus de temps d'étude (que ce que nous disposions). La méthode choisie, même si elle n'est pas optimale, donne une solution clé en main adaptée.

VI. RESULTATS

Les quatre mois au sein de SCAL'In m'ont permis de remplir ma mission, à savoir rédiger les documents nécessaires au développement de SCAL'In, mais aussi, comme nous l'avons vu plus haut, échanger avec le dirigeant sur les aspects de la gouvernance d'entreprise.

Au fur et à mesure que nous avancions dans les documents, nous avons systématiquement évoqué les outils nécessaires à la mise en oeuvre et les structures qui devraient prendre place dans l'avenir.

Dans cette partie, nous aborderons les documents réalisés durant ce stage, ainsi que les enquêtes réalisées, mais sous l'angle de la gouvernance d'entreprise.

Pourquoi et comment, chaque besoin de l'entreprise, impose des structures, des procédures et des comportements garantissant sa pérennité ?

1. BESOINS DE L'ENTREPRISE

La première étape, pour construire les documents nécessaires au développement de SCAL'In et envisager sa gouvernance, était de lister les besoins de la future entreprise. Ces besoins sont axés sur la transmission du savoir-faire et la qualité de la production qui sera déléguée.

Afin de répondre aux demandes du marché (l'escalier en béton dans le cadre de la maison individuelle), le personnel produisant les escaliers doit être un personnel qualifié et impliqué dans ses tâches. Ces personnes devront être formés aux méthodes de production SCAL'In France. Il faut donc envisager une plateforme de formation. Cette formation initiale doit être dispensée par le créateur lui-même, et ce afin d'éviter tout risque de transmission de mauvaises habitudes.

Les unités de production doivent être proches de la demande afin de réduire au maximum les frais engendrés par de fréquents et longs déplacements, comme le fait aujourd'hui Thomas CHOQUET. Le personnel doit être autonome pour pouvoir gérer les tâches quotidiennes et avoir une forte capacité d'Initiative pour s'adapter aux difficultés des chantiers. (Erreur de plan, difficultés d'approvisionnement en matière première etc...).

Enfin ce personnel doit aussi avoir des capacités commerciales pour négocier et satisfaire le client final. La création de valeur et l'innovation doit continuer à progresser pour assurer la pérennité de l'entreprise. Cela implique un partage des expériences terrain, au bénéfice de toute l'entreprise. Une forte implication des équipes est pour cela nécessaire.

A. AMMORCES DE SOLUTIONS

Ces impératifs de qualification et compétences impliquent donc de recruter du personnel hautement qualifié, ce qui implique souvent un salaire élevé.

Il est impératif d'animer ces équipes, le dirigeant devra remplir cette fonction, ce qui demande des déplacements fréquents au niveau national ou de déléguer la gestion de ce personnel à un middle management (chef d'équipe).

Cette hypothèse va à l'encontre des capacités de management du dirigeant actuel et de ses convictions acquises durant ces 3 dernières années, avec des difficultés à impliquer des salariés. Cette structure devrait alors aussi se doter en interne d'un service RH centralisé, d'un Service achat et d'un Service de Gestion. Nous sommes ici dans une Organisation divisionnalisée selon Mintzberg.

Chaque division doit disposer d'une certaine autonomie et se composer d'une mini structure classique. Mais chaque division doit rester chapeautée par une direction générale qui fixe les objectifs stratégiques. Les fonctions de support sont essentielles car elles assurent la coordination entre les divisions. Chaque responsable de division applique les directives stratégiques choisies par le siège et rend compte des résultats obtenus.

Figure 4 Schéma organisationnel de SCAL'In après son développement (Réalisation personnelle)

Cette hypothèse engendrerait des coûts financiers immédiats importants, impossibles d'être supportés par SCAL'In à ce jour, sans aucune garantie de qualité de production finale et donc de résultat.

Elle ne répond donc pas aux exigences du dirigeant et aux capacités financières.

B. IMPERATIFS D'UNE STRUCTURE AU NIVEAU NATIONAL

Afin de développer l'entreprise SCAL'In dans de bonnes conditions et répondre aux exigences de son dirigeant, chaque unité en France doit respecter une charte de qualité.

Le succès de SCAL'In est étroitement lié au savoir-faire du dirigeant. Ce savoir-faire s'est amélioré tout au long du parcours du dirigeant, avec notamment des phases de réussite et d'échec.

a. Autonomie de décision

L'autonomie de décision est un critère tout aussi important. Chaque chantier, chaque région a des particularités propres et ne répond pas obligatoirement à une standardisation. L'étude de marché menée en Bretagne (Etude réalisée durant le stage Cf.Annexe 2), montre par exemple un fort attachement de cette région aux escaliers en bois, par tradition notamment, ce qui diffère de l'étude menée par le premier groupe de travail sur Lyon. L'unité localisée sur la Bretagne devra donc développer une communication et une démarche commerciale

spécifique pour coller à la demande locale. Les professionnelles (CMI) ont tendance à proposer des escaliers basiques en bois afin de réduire les coûts de construction et s'opposent par nature à l'introduction d'escaliers en béton dans leurs réalisations. Pour autant lorsqu'on les interroge le client final (le particulier), le choix du bois pour les escaliers n'est pas systématique, voire même, ils reconnaissent le côté « bas de gamme » de leurs escaliers et la nuisance sonore qui y est associée (Informations tirées des entretiens semi-directifs auprès de 29 acteurs (13 CMI, 7 Maîtres d'oeuvre, 2 Architectes, 2 Décorateurs d'intérieur) de la région Bretagne - (Cf. Annexe 2). En Bretagne, le futur responsable devra convaincre de la valeur ajoutée que pourra apporter un escalier en béton, par rapport aux autres constructeurs, même si cela engendrera un surcoût dans un premier temps. Cette démarche, locale, sera très différente d'autres régions où l'escalier en béton est par habitude l'offre standard (Rhône-Alpes ou Languedoc-Roussillon). Cela demandera à ce que le responsable construise une argumentation différente, et validée par SCAL'In France. Pour répondre à ces particularités de marché régional, les futurs responsables devront être issus du tissu local.

b. Fixation des prix

Le pouvoir de négociation des tarifs avec les clients devra donc, dans la même logique, être accordé aux agences régionales et ceci pour permettre de prendre plus rapidement des parts de marché dans les régions où la demande en escalier béton est plus faible.

c. Capacité financière

La capacité financière du début d'activité est essentielle dans les nouveaux territoires, car bien que SCAL'In observe une demande au niveau national, via son site internet, cette demande générée par les particuliers n'est pas régulière. L'activité sera ponctuelle au moins durant les 6 premiers mois, période durant laquelle l'agence régionale mènera une démarche commerciale auprès des constructeurs. Cela nécessite de posséder en début d'activité de certaines liquidités, pouvant couvrir les frais fixes de l'entreprise, la communication locale, et le paiement des fournisseurs.

d. Transmission du savoir

Le savoir-faire étant essentiel, la formation initiale prend ici toute sa valeur. La production d'escaliers en béton ne s'apprend pas dans les livres. L'ensemble du personnel doit être formé par le créateur lui-même, qui possède une expérience de plus de 1.000 réalisations. Cela en

va de même si des salariés sont engagés à l'avenir dans les unités régionales, ils devront tous être formés au Centre de Formation pour s'assurer qu'aucune mauvaise habitude ne soit transmise.

e. Qualification du personnel

Il sera nécessaire pour cela de prévoir dans la nouvelle structure des personnes, qualifiées et parfaitement formées afin de convaincre si nécessaire les établissements bancaires à investir en amont. La formation initiale doit être dispensée par la créateur lui-même, et ce afin d'éviter tout risque de transmission de mauvaises habitudes. Les salariés des agences régionales devront aussi être formés par l'organisme national. Il faut prévoir une plateforme nationale de formation.

f. Profil des futurs dirigeants régionaux

Le dirigeant de chaque unité régionale doit avoir un profil d'entrepreneur. Il doit être autonome, pour toutes les raisons évoquées plus haut, et doit être gestionnaire de son activité (décision, démarche commerciale, suivi clientèle, gestion des conflits...). L'implication coule de source lorsque que l'on veut réussir en tant que commerçant indépendant, elle l'est moins lorsque l'on n'investit pas de fonds propre. Les heures ne se comptent pas, semaines comme week-ends, du moins en début d'activité. C'est aussi, avec l'autonomie, un critère qui influencera fortement les investisseurs (Organisme de prêt et de cautionnement).

g. Matériel de production

Le matériel de production doit être identique pour chaque unité, car il fait partie des critères de réussite des ouvrages. Il devra être spécifique à SCAL'In, produit et vendu aux agences régionales par la plateforme principale (national), pour s'assurer d'une « dépendance » des agences régionales.

Tous ces critères nous amènent vers le commerce indépendant, avec ses diverses formes (Franchise, partenariat, coopérative...)

La solution s'impose d'elle-même. Le dirigeant Thomas CHOQUET n'a pas aujourd'hui la disponibilité financière pour créer une structure type PME en choisissant une croissance

interne. Les coûts engendrés pour une structure nationale telle que l'on vient de la décrire ci-dessus, dépasse largement ce que peut investir Thomas CHOQUET et le volume de production actuel ne sera pas suffisant pour convaincre un établissement bancaire d'investir. La dernière contrainte et non des moindres et le management que supposerait cette structure avec le nombre de salarié et le middle management adéquat. La seule opportunité pour SCAL'In est donc de trouver des indépendants prêts à investir leur capital, ou demander à titre personnel des prêts afin d'implanter le concept SCAL'In dans leur région.

2. MISE EN LUMIERE DES BESOINS EN GOUVERNANCE L'organisation d'une entreprise en réseau impose un mode de gouvernance particulier.

Thomas CHOQUET souhaitait que ma mission de stage aboutisse à l'élaboration de documents permettant le développement de son entreprise au niveau national. Ces documents devaient répondre aux exigences d'un réseau national. Les dirigeants des agences régionales doivent s'engager, à partir d'un contrat juridique, à suivre une formation initiale, afin de pouvoir produire des escaliers fidèles au concept SCAL'In. Ces partenaires, membres d'un réseau national, devront aussi respecter une charte de qualité, une gestion commune au réseau et faire croître le réseau en apportant le fruit de leur expérience terrain au service du groupe. Les échanges seront la base forte de cette structure.

Les acteurs mis en jeu seront : la tête de réseau (ou franchiseur), représentée ici par Thomas CHOQUET et les partenaires (ou franchisés) qui seront les responsables des unités régionales.

? Le Manuel Opératoire (aussi appelé « la bible »), réunissant tous les processus de mise en route d'une agence régionale.

? Le Manuel de Démarche Commercial, compilation des méthodes d'approches des clients et des argumentaires adaptés à chaque cible (B2B et B2C), pour la promotion des produits SCAL'In.

? Le Document d'Information Préalable ou DIP, obligatoire pour l'information de tous partenaires intéressés pour développer le concept SCAL'In.

? Le Contrat de Partenariat, listant les points contractuels juridiques entre la tête de réseau (SCAL'In France) et un partenaire.

? Les Plans de Formations, dictant étape par étape, le processus de réalisation d'un escalier.

Dans l'ensemble de ces documents, nous retrouvons des exigences émises par le dirigeant, exigences qu'il est impératif de mettre en oeuvre par un partenaire sous contrat et qui devront être contrôlés par la tête de réseau.

L'éloignement géographique des unités régionales et le degré d'autonomie nécessaire au bon fonctionnement de ces dernières imposent d'envisager non seulement des outils de pilotage adaptés, mais aussi une gouvernance d'entreprise définissant le contenu institutionnel (structures et procédures) et les comportements nécessaires au bon fonctionnement du réseau ainsi créé.

Sur la base des impératifs de la nouvelle structure, listés plus haut, nous identifierons dans chaque document comment nous l'avons mis en exergue.

2. REPONSES APPORTEES EN BESOINS DE GOUVERNANCE

A. AUTOMIE DE DECISION

Nous avons identifié la nécessité de l'autonomie de décision nécessaire à chaque dirigeant régional.

«On ne manage pas un réseau de franchise comme on manage un réseau succursaliste. Le statut des franchisés--ils sont juridiquement et financièrement indépendants--ne peut pas être comparé à celui de managers salariés. S'ils sont certes dépendants du franchiseur pour tout ce qui concerne le concept et le savoir-faire, ils disposent d'une large autonomie dans la gestion de leurs points de vente. En outre, la propriété de leurs fonds de commerce et la connaissance du marché local équilibrent le rapport de forces qu'ils entretiennent avec leur franchiseur. Parallèlement au contrat juridique, un contrat moins formel existe entre le franchiseur et le franchisé, qui repose sur la confiance et la compréhension des attentes de son partenaire. Prendre en compte ce contrat psychologique et veiller à ce que ses franchisés soient satisfaits sont pour le franchiseur des leviers forts afin de s'assurer de la performance et de la pérennité de son réseau »

(Jacques Boulay et Odile Chanut, Les réseaux de franchise, La Découverte « Repères », 2010, p. 3)

Comme le laisse entrevoir cet extrait, l'autonomie dans le cadre du commerce indépendant est différente de l'autonomie laissée aux cadres, dirigeants ou non, d'une entreprise « classique ». La nature de la relation, entendu par là le contrat, les spécificités que sont les apports de capitaux personnels du partenaire et la propriété des locaux commerciaux, s'en trouve donc influencés. Il en reste pas moins que la signature d'un contrat de partenariat ou de franchise, soumet le franchisé à un respect de règles, que celles-ci concernent, les processus ou les procédures (savoir-faire, communication, image de marque, charte graphique, territoire de distribution...).

Ces règles sont donc inscrites dans les documents remis au partenaire et si elles doivent être suivies, elles doivent pouvoir être contrôlées. Ces contrôles doivent être prévus en amont (dans le contrat), ainsi que les outils le permettant. En cas de non suivi, le partenaire peut être formé à nouveau, être sanctionné, voire subir une rupture de contrat. Bien entendu, comme dans tous contrats devant durer dans le temps, il peut y avoir une modification de ces règles si l'environnement ou le marché le nécessite.

Ces contrôles, ces formations continues, ces mises à jour doivent être confiées à une organisation, en interne ou en externe de la tête de réseau. Au-delà du contrat juridique, la notion de confiance est aussi mise en avant. La performance du réseau s'analysera, non seulement sur des résultats financiers, mais aussi sur la satisfaction d'appartenance au réseau. Les contrôles évoqués en amont doivent être vus non pas comme un « flicage », mais bien comme une aide à la gestion des agences régionales. Il appartient à la tête de réseau de prendre garde à cette différence importante de sentiment.

On voit dès cette première notion d'autonomie du partenaire, qu'une gouvernance d'entreprise spécifique doit être envisagée.

Cette autonomie est décrite dans les documents que nous avons établis pour SCAL'In. Le manuel opératoire (MANOP), prévoit par exemple des conseils en termes d'organisation dans le contact des prospects par exemple ou l'emplacement du local (Cf. Annexe 3 - Manuel Opératoire - Tome 2 - pages 3 et 12).

Mais aussi une organisation imposée, pour le matériel de bureau (couleurs pochette, emplacement...), pour une question de contrôle sur site ou de remplacement d'un partenaire en congés ou en maladie (Manuel Opératoire - Tome 2 - pages 16).

Le document Démarche Commercial apporte aussi des conseils sur la manière d'aborder un nouveau prospect, impose un argumentaire de vente (les arguments ayant fait le succès de SCAL'In doivent être utilisés), mais laisse une marge de manoeuvre au niveau des tarifs produit « Vous êtes maître du prix dans une certaine mesure (Marge incompressible) » (Manuel Démarche Commercial pages 11, 16, 21)

Bien sûr, ces degrés d'autonomie ou non, sont écrits dans le contrat de partenariat, et ce dès la remise du Document d'Information Préalable (DIP).

« Ce contractant se déclare parfaitement informé des possibilités et des exigences du concept « SCAL'IN » tels qu'ils lui ont été présentés et tel qu'il a pu en constater le fonctionnement à l'occasion de son stage. (Extrait du Contrat de partenariat Page 3)

« Il (sous-entendu le partenaire) est libre de s'approvisionner pour les autres produits que ceux listés ci-dessus, chez d'autres fournisseurs de son choix. »( Extrait du DIP - Page 6)

B. FIXATION DES PRIX

Comme vu ci-dessus, dans le document de démarche commerciale, la tête de réseau laisse une marge de liberté sur les prix de vente et celle-ci est inscrite au contrat.

« Le Partenaire consacrera le temps nécessaire à une exploitation optimale de l'Activité. Le Partenaire choisit librement son personnel.

Le Partenaire fixera librement le prix des Prestations. » (Extrait du Contrat de partenariat Page 13)

Il serait mal venu pour la tête de réseau d'imposer des tarifications ne tenant pas compte du marché local. Le franchiseur peut tout au plus donner une grille tarifaire.

C. CAPACITE FINANCIERE

Le partenaire est un indépendant, il doit être en capacité d'acquérir le matériel nécessaire à la production. Il en est informé dès la signature de son contrat.

14-1 Outre l'agencement du Local, le Partenaire s'engage à acquérir, préalablement au démarrage de son Activité, les Equipements, Matériels, Véhicule, Informatique obligatoires permettant d'effectuer l'ensemble des Prestations proposées au sein du Réseau « SCAL'IN », à les maintenir en bon état de marche et d'entretien, le renouveler dans les délais d'usage ; et ce afin de permettre d'offrir des Prestations de qualité » ( Extrait du Contrat de partenariat Page 22)

A. QUALIFICATION DU PERSONNEL et TRANMISSION DU SAVOIR-FAIRE Il est bien entendu que pour assurer une production de qualité, le partenaire sera formé par la tête de réseau, pour sa formation initiale. Si le partenaire souhaite recruter des salariés, qui doivent produire des escaliers sous licence SCAL'In, ces derniers devront être aussi formés dans les mêmes conditions.

Si le Partenaire souhaite affecter des salariés à l'Activité (notamment à la fabrication/conception/installation/rénovation des Produits), il s'engage au préalable à faire suivre les formations précitées aux articles 7.1 et 7.2 à chacun des salariés concernés, à contacter à cet effet SCAL'IN et à prendre à sa charge les frais et coûts de ladite formation. » ( Extrait du Contrat de partenariat Page 12)

Ces quelques exemples évoquent bien les obligations du partenaire, mais aussi de la tête de réseau et ce l'un envers l'autre et envers la clientèle.

Bien sûr l'ensemble des obligations, imposées aux partenaires, doivent pouvoir être contrôlées. Dans cette optique SCAL'In doit prévoir différents outils.

D. PILOTAGE ET OUTILS DE SUIVIS

Le respect de la qualité de fabrication des produits, ainsi que la bonne gestion de l'agence seront soumis à des contrôles in situ pour lesquels le partenaire sera informé en amont. Ces contrôles seront réalisés par une personne mandatée par le groupe SCAL'In qui disposera des compétences nécessaires pour réaliser ce travail. Dans un premier temps, Thomas CHOQUET jouera lui-même ce rôle, tant que le nombre d'agences reste restreint (moins de 6).

La mise en place de clients mystères, localement ou à distance, est aussi prévue afin de valider l'accueil réservé au client. Cette démarche sera à prévoir par un organisme externe.

Les systèmes d'informations (SI) sont des outils permettant la formation continue, la circulation de l'information, la gestion au quotidien et un contrôle à distance. SCAL'In utilise déjà un logiciel de gestion (via la société INDEX) qui sera imposé au partenaire dans son contrat. Ce logiciel permet au partenaire de gérer son activité au quotidien, de faire du reporting (Devis, Chiffres d'affaires). Il permettra bientôt, via une numérotation des demandes de devis par le site internet, de s'assurer que toutes ces demandes obtiennent une réponse. Ce contrôle servira à valider que l'ensemble du territoire confié au partenaire est correctement exploité (risque d'évitement des zones éloignées).

Ces SI peuvent être perçus par les partenaires uniquement comme un contrôle panoptique (Foucault, 1975). Il appartient à la tête de réseau d'expliquer ces contrôles pour qu'ils soient acceptés comme une aide (Boulay J et Isaac H, Contrôler les réseaux d'entreprises avec les technologies de l'information, Revue française de gestion, 2007/1 no 70, p. 103-115.)

La GE, comme nous l'avons vu plus haut, comprend à la fois le contenu institutionnel (structures et procédures), mais aussi la notion de comportement.

Cette exigence doit se traduire pour SCAL'In à plusieurs niveaux. Les différents documents remis au partenaire le spécifient clairement.

«Le Partenaire déclare ainsi être responsable des moyens humains et financiers qu'il engage et des actes accomplis, notamment vis-à-vis des tiers, dans le cadre de la mise en oeuvre du

Contrat. Le Partenaire a une obligation de collaborer loyalement à la réussite du réseau auquel il a adhéré. » » (Extrait du Contrat de partenariat Page 3)

« Dans les territoires limitrophes non exclusifs, voire les territoires pour lesquels l'exclusivité d'un partenariat aura été contractuellement levée, le Partenaire pourra développer l'Activité avec l'accord exprès, préalable et écrit de SCAL'IN. Cette Activité ne confère au Partenaire aucun droit d'exclusivité sur ledit territoire, ni aucun droit à indemnité lorsque un autre partenaire aura été agréé par SCAL'IN pour le territoire en question. » (Extrait du Contrat de partenariat Page 6)

« 10.1.5 Aux fins de favoriser l'intégration de nouveaux membres au sein du Réseau « SCAL'IN», le Partenaire s'engage à accueillir, sans contrepartie financière, toute personne recommandée par SCAL'IN, et ce pour la durée jugée utile par SCAL'IN. » (Extrait du Contrat de partenariat Page 15)

L'esprit est bien ici le respect d'autrui (sous-entendu un autre partenaire), une collaboration à double sens (le partenaire bénéficie du savoir-faire de la tête de réseau et il partage ses expériences avec le groupe) ou tout simplement de l'image de marque pour laquelle et avec laquelle il s'est engagé.

La tête de réseau doit vérifier, au-delà de la structure et des procédures, simples à inscrire dans un contrat juridique, que ses partenaires respectent une déontologie commune.Pour que ce réseau fonctionne et évolue dans le temps, l'ensemble des partenaires doit participer à sa croissance. D'autres interrogations en découlent : « Comment la tête de réseau va créer cette dynamique et la maintenir au cours du temps ? » « Comment la tête de réseau va-t-elle se protéger de comportements opportunistes ? »

Comme le décrivent, Perdreau F. et al. (2009), dans leur étude de la gouvernance des réseaux de franchise, le franchiseur doit asseoir son autorité et montrer son engagement sur le long

terme pour instaurer la confiance aux partenaires. Une des solutions est la forme plurale. Si le franchiseur possède des unités en nom propre, il démontre ainsi sa compétence dans le métier et son engagement sur le long terme.

3. LA GOURVERNANCE D'ENTREPRISE ADAPTEE A SCAL'IN

A. LA MISE EN ROUTE DU RESEAU

Les besoins en GE étant clairement exprimés, nous devons envisager une mise en oeuvre future. Il est clair que cette GE va évoluer au cours du temps, grâce aux moyens financiers, la taille du réseau au cours des années, le volume de production du groupe SCAL'In. Nous allons ici envisager une GE évolutive qui va répondre au fur et à mesure à la croissance du réseau.

Un réseau de franchise comme l'envisage SCAL'In est composé d'une tête de réseau (le franchiseur) et d'entrepreneurs indépendants (les franchisés). La tête de réseau dispose d'un savoir-faire et d'outils de production (ici les moules et les étais spécifiques à la fabrication d'escalier en béton SCAL'In), d'outils de communication (plaquette commerciale et site Web), d'outils de gestion (matériel informatique et logiciels) qu'elle s'engage à transmettre aux indépendants, au début du contrat, puis en formation continue. Elle doit aussi une assistance technique, voire commerciale, et une garantie d'approvisionnement en outils de production et de communication. La tête de réseau doit assurer aussi la pérennité du réseau ainsi que son bon fonctionnement. Le reste (assurance, petit matériel, véhicule, prospects, local, matières premières) est sous la responsabilité des indépendants.

Nous avons ici les bases de la structure avec un Centre de formation et son Equipe de formation, une Unité de production pour les outils de production, un Système d'information et son Service logistique, une Direction générale, un Animateur de réseau (chargé aussi des missions de contrôle).

Au vu de la capacité financière de départ et la faible taille du réseau (3 partenaires indépendants), les fonctions de Tête de Réseau (Direction générale), Fabrication des outils de production et Formateur, pourront être assurées par le dirigeant lui-même.

La gestion des outils de communication et du site web, sont à laisser en externe, comme cela est le cas aujourd'hui, pour des raisons de compétences non disponibles en interne.

Les flèches sur le schéma représentent les flux de communication nécessaires à la bonne vie du réseau. Les échanges entre la tête de réseau (assurant toutes les autres fonctions) et les partenaires se feront en direct, par téléphone ou mail. Bien entendu, tout échange remettant en cause, modifiant ou alertant au sujet des procédures, sera réalisé par écrit et ce pour en assurer une bonne traçabilité.

Ce mode « Pilote », comme il est prévu dans le contrat de partenariat, privilégie les échanges forts entre le dirigeant et les partenaires pilotes. Ici Thomas CHOQUET, reste l'homme-orchestre, mais c'est une phase nécessaire pour valider la conception du concept SCAL'In en réseau. Il est décrit dans l'ouvrage de Michel KHAN (KHAN M. (2014), Franchise et Partenariat, DUNOD, Paris), comme un véritable « laboratoire du réseau ». Il est un lieu d'échange fructueux sur les procédures et les processus qui doivent être validés durant cette

phase. C'est aussi le départ de l'amélioration du savoir-faire qui s'enrichit des expériences de chacun des indépendants.

Dès ces prémices, la tête de réseau sera vigilante à la libre communication entre les partenaires. Il serait dommageable qu'un partenaire, améliorant le concept au cours de sa pratique n'en fasse pas bénéficier la tête de réseau et par la même le réseau. Ce point est mis en valeur dans le contrat de partenariat.

« Le Partenaire transmettra sans délai à SCAL'IN toute proposition d'amélioration et de Perfectionnements.

Les Perfectionnements deviendront la propriété de SCAL'IN. Compte tenu de sa qualité de Partenaire pilote, et des conditions financières préférentielles accordées par SCAL'IN, le Partenaire ne pourra revendiquer un quelconque droit sur ces informations et/ou Perfectionnements ni une quelconque contrepartie financière.

Dans l'hypothèse où les Perfectionnement seraient brevetables, SCAL'IN pourra déposer, à son nom et à ses frais, toutes demandes de brevets concernant ces inventions, qu'elles soient le fait de SCAL'IN ou du Partenaire, sous réserve, toutefois d'en consentir un droit d'utilisation au Partenaire, pendant toute la durée du présent Contrat.

En tout état de cause, le Partenaire ne pourra exploiter ces Perfectionnements qu'après en avoir reçu l'accord écrit, préalable de SCAL'IN. SCAL'IN pourra de son côté transmettre ces Perfectionnements aux autres membres du réseau dans le cadre du présent Contrat. » (Extrait du Contrat de partenariat Page 11)

La logique est établie dès le départ. Le partenaire se voit confier un savoir-faire, qui ne lui appartient pas. S'il l'améliore, il a le devoir de le communiquer à la tête de réseau. La tête de réseau s'accorde le droit de valider cette amélioration et de la faire breveter à son compte, si bon lui semble.

Dès lors se pose la question de la dérive opportuniste mise en avant dans le principe de GE. Comme le souligne Roland Pérez dans son ouvrage (Pérez R. (2010), La gouvernance de l'entreprise. La découverte, Paris.) « Leurs « bonnes pratiques », leur déontologie ou, à

l'opposé, leur absence de scrupules et leurs déviations ont une part majeure dans l'efficacité des systèmes de gouvernance à l'instar de tout système humain »

C'est à la tête de réseau de s'en soucier : cela ne se décrète pas comme la motivation. L'échange de savoir-faire se crée, et ce dès le début de l'organisation, car les partenaires pilotes seront les vitrines du réseau, voire les recruteurs des futurs partenaires. Par la suite, il sera nécessaire d'animer cette amélioration des processus, et peut-être d'envisager des challenges.

De la même manière et pour les mêmes raisons, la qualité de la fabrication des produits, la gestion de l'agence, de la clientèle et l'entretien des outils de production devront être contrôlés. Ce mode de contrôle devra être perçu par les indépendants, pas seulement comme un contrôle, mais comme une assistance garantissant la pérennité de chaque agence et, par-là, la pérennité du réseau. Cette fonction de « contrôle » pourra dans cette phase pilote être assurée par le dirigeant lui-même, par souci d'économie et de garantie qualité.

Figure 6 Schéma de la transmission du savoir dans l'optique de la pérennité du réseau (Réalisation personnelle)

Perdreau F. et al. (2009) expliquent que la confiance des partenaires est assurée dans les réseaux de franchise par « la forme plurale ». Thomas CHOQUET détient aujourd'hui 2 agences régionales (Hérault et Vaucluse), il peut donc asseoir son autorité de compétence métier (production) et rassurer le réseau quant à ses engagements sur le long terme.

B. L'EVOLUTION DU RESEAU

L'ambition de Thomas CHOQUET est de couvrir le territoire national avec environ 15 agences régionales. L'augmentation du nombre de partenaires indépendants entraînera l'augmentation des flux de communication et la fertilisation croisée, souhaitée par le dirigeant pour garder l'âme de SCAL'In « entreprise innovante ». Il conviendra d'envisager une structure différente. Les acteurs vont se multiplier. Le dirigeant ne pouvant plus assumer

toutes les fonctions (Direction générale, fabrication des outils de production, formation, contrôle des agences, assistance technique, animation du réseau, validation de l'amélioration des processus....), il sera nécessaire de créer d'autres structures internes, leur attribuer des missions, assurer l'échange entre ces structures.

La production totale s'en retrouvera aussi augmentée, donnant ainsi à SCAL'In un pouvoir de négociation plus fort avec ses fournisseurs. Une plateforme d'achat et de négoce sera alors envisageable.

Groupement d'Intérêt économique
(Comptabilité, RH, achat, négoce, communication, intérim)

(Validation des nouvelles stratégies, recueil des expériences, validation des modifications de production)

La tête de réseau prendra les fonctions suivantes : Stratégie nationale, Formation initiale, Animation.

Le Groupement d'Intérêt Economique, quant à lui, assurera la comptabilité du groupe et des agences, le service RH, la plateforme d'achat, la fonction de négoce, la communication entre la tête de réseau et les autres structures. On pourra prévoir également un service intérim gérant les absences maladie au sein du personnel des agences, ou une aide ponctuelle à une agence régionale en cas de demande de production trop importante.

Le Conseil consultatif est une structure très importante dans cette future organisation. Le réseau est constitué d'indépendants ayant engagé des fonds personnels. Ils sont donc soucieux de la pérennité du réseau qu'ils représentent localement. Lorsque nous avons abordé plus haut les échanges entre partenaires et surtout les échanges de « bonnes pratiques » assurant l'amélioration des processus de fabrication, nous avons évoqué le fait que les « bons échanges » ne se décrètent pas. Ce Conseil consultatif est donc une plateforme d'échanges entre les partenaires mais aussi avec la tête de réseau. Il sera maître de la validation des nouvelles stratégies, du recueil des expériences, de la validation des modifications de production et transmettra ces informations et décisions à la tête de réseau. Il jouera aussi un rôle important en gérant les conflits pouvant apparaître entre partenaires.

Ce Conseil consultatif est propre au réseau fonctionnant en contrat de partenariat (et non en franchise). Michel Khan (2014) souligne dans son ouvrage que la constitution de ce Conseil est garante du bon fonctionnement du réseau. Si les membres du GIE pourront être choisis par la tête de réseau et en dehors des membres du réseau, le Conseil consultatif sera lui représenté par le Dirigeant du groupe, qui en est membre automatiquement, et par des membres du réseau élus par les partenaires pour 1 ou 2 ans. Il fonctionne par ordre du jour, déterminé par le franchiseur, en tenant compte des points souhaitant être traités par les partenaires.

Perdreau F. et al. (2009) citent (Rajan et Zingalés, 2000) et expliquent qu'accepter d'offrir aux partenaires des droits de décisions est un des leviers pour favoriser la complémentarité entre la tête de réseau et ses partenaires.

Nous sommes ici en présence d'une GE structurée pour pallier aux grandes décisions du groupe et garantir le risque de dérives opportunistes.

Une tête de réseau qui détient un savoir-faire, recrute des partenaires indépendants qui apportent des capitaux au bénéfice du réseau (droit d'entrée initial, plus redevances directes, plus acquisition d'outils de production). Ces partenaires sont décideurs en partie de la stratégie locale, mais aussi de celle du réseau, sous validation du Conseil consultatif puis de la tête de réseau. Les dérives opportunistes peuvent être décelées par les membres du réseau et rapportées au Conseil consultatif.

Reste maintenant l'animation de ce réseau, assurée par la tête de réseau et garantissant la motivation des partenaires. Dans cette optique, nous avons envisagé avec Thomas CHOQUET, les animations nécessaires pour créer cette dynamique.

La fertilisation croisée doit être dynamique. Il convient d'intéresser les partenaires dans ce sens. Un journal interne numérique peut être le vecteur permanent de cette dynamique. Des séminaires de formation aux nouvelles techniques et de mise à niveau tiendront lieu de rencontres annuelles et seront le moment idéal pour récompenser le partenaire le plus innovant. Un système de bonus ou de récompense (voyage, cadeau...) a aussi son intérêt pour augmenter le challenge. Nous sommes ici dans le cas d'entrepreneurs indépendants, la logistique et les déplacements pour ces réunions seront à la charge de ces derniers.

VII. DISCUSSION

1. LA SOLUTION ADAPTEE A SCAL'IN EN PARRALLELE AVEC LA LITTERATURE.

Perdreau F. et al. (2009) donnent l'exemple d'un réseau de Franchise pour étayer leur travail. AVIS-Immobilier est une enseigne créée en 1957 par les frères SZANTIR, les hommes et les femmes du réseau en sont les garants.

L'entrée dans ce réseau commence par une formation en interne de 9 semaines aux techniques commerciales et managériales, gage d'une bonne transmission du savoir-faire interne. La formation est dispensée par la maison mère, ce qui représente un moyen de lier « le novice » au réseau. Un tuteur accompagne le nouveau franchisé, de sa formation aux premiers pas sur le terrain. Le nouveau dispose ainsi d'une véritable expérience et d'un précieux appui supplémentaire. Le franchisé, reçoit à l'issue de sa formation un manuel opératoire reprenant l'ensemble des formalités légales, démarches administratives, procédures techniques et commerciales ce qui, au-delà de représenter une aide précieuse, détermine l'engagement de la tête de réseau envers son réseau. Le franchiseur assiste les nouveaux arrivants dans l'étude de potentialité du secteur choisi, la recherche du local et l'établissement d'un budget prévisionnel. Les outils de communication, documents juridiques, affiches, modèle d'annonce sont fournis dans le pack de démarrage. L'accompagnement se poursuit après l'ouverture de l'agence par la visite d'un animateur qui permet au franchisé d'établir un premier bilan et de le réajuster si nécessaire. Une assistance téléphonique est à disposition des franchisés pour les aider au quotidien. La mise en commun (inter agences) des biens immobiliers à vendre et le partage de l'information entre les agences dynamisent les échanges. Les prises de décisions stratégiques de la tête de réseau sont toujours soumises à l'ensemble du réseau. Des commissions spécialisées (Marketing, formation, informatique et audit) sont mises en oeuvre au sein de commissions consultatives. Ces commissions sont représentées par des franchisés élus par les membres du réseau et les membres sont choisis pour leurs spécificités dans un domaine. Les décisions stratégiques émises par le terrain sont formalisées et misent en oeuvre par un coordinateur (représentant de la tête de réseau). Accompagner, assister, conseiller, faire participer aux décisions, les membres d'un réseau de franchisés est

un moyen d'instaurer le dialogue entre les membres du réseau et de faire remonter un maximum d'informations à la tête de réseau, source de créativité et d'innovation.

Les auteurs insistent sur le fait que l'exemple d'Avis Immobilier laisse apparaître une condition essentielle à l'existence des réseaux : la confiance.

La visite du site internet, dédié aux futurs franchiseurs, véhicule la vision décidée par le groupe et ses valeurs.

« Dans une société où le client est de plus en plus informé et exigeant, nous sommes convaincus que cultiver nos valeurs renforce notre légitimité de professionnel et notre efficacité commerciale.

Nous privilégions donc la transparence et le respect de la parole donnée, et déployons un suivi rigoureux de chaque dossier. Nous nous employons à garantir à tous nos clients intégrité, équité et transparence. »

Cultiver des valeurs, privilégier la transparence, respecter la parole donnée, garantir l'intégrité, l'équité et la transparence : les rapports à la confiance sont présents et affirmés à tous ceux qui souhaitent intégrer cette enseigne.

Détenue à 100% par 9 franchisés historiques actionnaires de la marque AVIS-Immobilier, votre enseigne est dirigée par des entrepreneurs qui sont sur le terrain au quotidien. Ils prennent donc des décisions très opérationnelles qui impactent directement leur propre activité. »

La forme plurale est mise en avant avec l'annonce de 9 franchisés historiques actionnaires détenant le groupe.

Il nous paraît intéressant, sur la base de cette exemple (Avis Immobilier), de tenter la comparaison avec ce que nous proposons à travers le concept SCAL'In et le mode de gouvernance envisagé.

Outils	Avis Immobilier	SCAL'In	Présent ou A créer
Concept détenue par les créateurs	Oui, 9 franchisés historiques et actionnaires	Oui, par son créateur	Présent
Formation	Par l'entreprise	Par l'entreprise	Présent
Assistance démarrage (Etude de potentialité, recherche local..)	Oui par un pack	Oui par le DIP et le tome 1 du manuel opératoire.	Nouvel outil créé
Manuel opératoire	Oui	Oui	Nouvel outil créé
Pack de démarrage outils de communication..)	Oui	Oui (Plaquette, fiche d'information client, site web...)	Présent
Animateur réseau	Oui	Oui	Le dirigeant au départ, puis 1 animateur par la suite
Assistance téléphonique	Oui	Oui	A prévoir, technique et commerciale.
Mise en commun des informations	Oui	Oui	Journal interne numérique à prévoir
Prise de décisions stratégiques émises par le terrain	Oui	Oui	A partir de 6 agences.
Commissions consultatives	Oui	Conseil consultatif	A partir de 6 agences
Séminaire d'échange	Pas décrit	Oui annuel	A partir de 6 agences
GIE	Pas décrit	Oui	A partir de 10 agences

Figure 9 Tableau comparatif des outils mis en place chez Avis Immobilier et chez SCAL'In (Réalisation

Il existe un parallèle fort entre les procédures et les outils présents au sein du groupe Avis Immobilier et ceux présents ou à venir chez SCAL'In. Si beaucoup de procédures et outils existent déjà au sein de SCAL'In, d'autres (animateur, journal interne, assistance téléphonique) seront présents dès la phase pilote. Par la suite, il conviendra de créer le Conseil Consultatif, les Comités de décisions stratégiques et le GIE. Les séminaires n'auront lieu d'être qu'à partir d'un certain nombre de membres (6), mais seront discutés dès le départ avec les premiers franchisés pour se renforcer de leurs idées.

Une certitude existe, le développement et la pérennité de SCAL'In passera par le partage. Partage d'information (marché, réalisations), de connaissance (mise en commun du savoir-faire et des initiatives), de production (en marge de territoire pour une agence qui est en sur production). Ce partage d'information et de connaissance doit être créé dès la phase pilote, par des rencontres (formation) et des échanges à distance (vidéo conférence, mail, échange de photos des réalisations). Thomas CHOQUET doit non seulement être à l'origine de ce partage mais il doit aussi le provoquer et s'assurer qu'il existe même en dehors de son intervention.

La confiance, souvent évoquée à travers la littérature, ne peut pas être décrétée mais le dirigeant doit créer un climat favorable pour qu'elle se développe. Les bases de départ sont présentes. Thomas CHOQUET a créé le concept (compétence de savoir-faire), il sera le seul formateur chez SCAL'In (compétence de transmission de savoir). Il dispose d'une unité en nom propre et continue à réaliser lui-même des escaliers (engagement envers le réseau et autorité hiérarchique). Thomas CHOQUET est un homme de dialogue et de partage. Il a un réel plaisir à transmettre sa connaissance. Dès la phase pilote (avec le premier entrant Mathias MOUCHET), il a instauré un climat de confiance et de proximité, incitant ce nouvel arrivant à s'investir pleinement dans les réalisations qui lui ont été confiées. Le fait même d'avoir confié ses premiers chantiers à un débutant représente une preuve de confiance, reconnue par ce futur partenaire.

Cette comparaison avec l'entreprise Avis Immobilier nous éclaire sur la structure telle qu'elle vit aujourd'hui (Avis Immobilier), avec ses différentes commissions. Cette analyse est peu

instructive sur les débuts de l'organisation. Quelles problématiques se sont posées ? Les premiers associés disposaient-t-ils de fonds propres et dans quelle proportion ? »

Un élément essentiel pourtant sépare ces 2 entreprises. Si chez Avis Immobilier, les franchisés développent un concept « clé en main » basé sur un service, les franchisés de SCAL'In devront eux être à la fois, des commerciaux, des concepteurs (chaque escalier réalisé est un produit unique à créer), des techniciens (connaissances de base nécessaires pour la conception des ouvrages) et des ouvriers spécialisés puisqu'ils construiront eux-mêmes les ouvrages. Là où la plupart des franchisés commercialisent ou posent des produits manufacturés en amont, chez SCAL'In ils devront concevoir les escaliers. Le recrutement de ces futurs franchisés pose lui-même une problématique. « Où trouver ces candidats à la fois commerciaux et entrepreneurs ? Comment les approcher ? »

2. LIMITES DU TRAVAIL

A la fin de ce mémoire nous pouvons répondre à la problématique principale : «Quelle serait le mode gouvernance idéal pour une jeune TPE désirant se développer grâce à une croissance externe ?»

La réponse peut être « La franchise comme mode de gouvernance ». Ce mode de GE apparaît comme optimal. Il répond à l'absence de fonds propres par un apport de capitaux via les futurs franchisés. Cet apport répond à la problématique financière et donne l'avantage d'impliquer les franchisés qui seront responsables des fonds engagés dans leur entreprise. L'implication entraînera alors une motivation à créer de la valeur ajoutée, pour leur entreprise, mais aussi pour le réseau auquel ils appartiendront.

La méthode utilisée (compilation des données interne, entretien avec le dirigeant, les professionnels du BTP, le comptable, les organisations professionnels) a été choisie en fonction du temps qui était imparti et des livrables qui devaient être conçus durant le stage. Avec plus de temps et de moyen, nous aurions pu interroger des entreprises similaires, acheter des études de grands cabinets (sur les marché du BTP et les franchises) et peut être répondre mieux ou plus précisément à la problématique. Si la problématique principale a trouvé une réponse (Cf. Perspectives), les sous questions qu'elle engendre restent parfois sans réponse.

3. PERSPECTIVES

La problématique entraînait des sous questions, qui n'ont pas forcément trouvé leur réponse durant ce stage.

Cette question reste encore sans réponse et mérite d'être traitée dans un projet étudiant ou un mémoire. Si le cas SCAL'In est un cas particulier (franchisés SCAL'In à la fois commerciaux, concepteurs, techniciens et ouvriers spécialisés), il mérite une réponse qui servira à d'autres entreprises futures dans la même configuration.

« Comment la structure doit-elle évoluer, en structure et procédure, pour répondre aux besoins de l'entreprise ? »

La question des « conseils consultatifs » du GIE doit être approfondie. A quel moment les mettre en place (quelle taille de réseau) ?

« Quels outils de pilotage sont impératifs pour répondre à l'ambition de SCAL In ? Réitération du savoir-faire, fertilisation croisée, implication des partenaires ?»

L'étude, la création et la mise en place de ses outils est un travail long mais essentiel. Il mérite à lui seul un accompagnement de la tête de réseau dans ses attentes et une consultation des franchisés quant à la perception de ses outils.

Ce stage, au sein d'une TPE du BTP, et la réalisation de ce mémoire m'ont enrichi sur le plan théorique et pratique. Si l'exploration de la littérature sur la gouvernance d'entreprise m'a permis de prendre du recul et de mieux comprendre la gouvernance d'une entreprise privée, le stage au sein de cette TPE m'a donné l'occasion de mettre en application l'enseignement du Master.

D'un commun accord avec le dirigeant, nous souhaitons collaborer ensemble au développement de son concept à travers son accompagnement et la recherche de partenaires pour SCAL'In. Ce sera pour moi l'occasion de valider les options que nous avons envisagées.

VIII. BIBLIOGRAPHIE

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Boulay J. et Chanut O. (2010), Les réseaux de franchise, La Découverte « Repères », 2010, p. 3

Bradach J.L., Eccles R.G. (1989), Price, Autority and Trust : From Ideal Form to Plural Forms, Annual Review of Sociology, 15, p. 97-118.

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I.		IX. TABLE DES MATIERES
	REMERCIEMENTS		1
II.		SOMMAIRE	2
III.		INTRODUCTION	3
	1.	Intérêt du sujet	4
	2.	Présentation du contexte	4
	3.	Enjeux théoriques du mémoire	4
	4.	La problèmatique	5
	5.	Les résultats	5
	6.	Annonce du plan	5
IV.		REVUE DE LITTERATURE	7
	1.	La gouvernance d'entreprise	7
	A.	Un peu d'histoire	7
B.	Analyse conceptuelle de la Gouvernance d'Entreprise	9
		a. Contenu institutionnel	10
	b.	Dispositifs de régulation de la Gouvernance d'Entreprise	10
	2.	Evolution des modes de gouvernance	12
	A.	Le versant comportemental et la connaissance	12
	B.	L'apport de la création de valeur	12
	C.	La franchise comme mode de gouvernance	13
	D.	La confiance comme mécanisme de gouvernance.	15
	E.	Avantages de la forme plurale	16
	3.	Synthèse	16
	4.	Vide théorique	17
	5.	Problèmatique	18
V.		METHODE	19
	1.	Rappel de la problèmatique	19
2.	Contexte ayant conduit à la problèmatique	19
	A.	HISTORIQUE DE SCAL IN	20
	a.	Les prémices d'une TPE innovante	20
	b.	Les limites de la première structure	21
	c.	Le changement de cap	22
	B.	ANALYSE DE SCAL IN	23
	C.	CHOIX METHODOLOGIQUE	26
			56

X. ANNEXES

Pour des raisons de confidentialités, le Manuel Opératoire (Tome 1 et 2), le Manuel de

Démarche Commerciale, n'existent qu'en version numérique et ne peuvent pas figurer dans les annexes.

Il en va de même pour le Document d'Information Préalable et le Contrat de Partenariat (confidentialité).

Ces documents pourront être consultés, lors de la soutenance, en format numérique. 1. ANNEXE 1 Analyse Pestel du secteur de l'escalier

Extrait de l'analyse sectorielle réalisée par des étudiants du MASTER 2 CMOS (2013/2014) - Bensliman K., Noury S., Baraona A.

Les structures de secteur dépendent des conditions de base que l'on peut également appeler les déterminants des structures sectorielles, tels que les barrières à l'entrée, la différenciation, l'effet d'expérience et les facteurs clés de succès.

Mais, pour mieux comprendre le secteur, nous allons tout d'abord nous focaliser sur la chaîne de valeur de l'industrie.

La chaîne de valeur de l'industrie des escaliers est constitué de la façon suivante : le particulier peut, ou non, faire appel à un architecte (comme nous l'avons annoncé précédemment, si la superficie est inférieure à 170 m², il n'est pas obligé).

L'architecte va donc faire appel à un constructeur de maisons individuelles ou à une entreprise de maçonnerie générale qui eux travaillent avec leurs propres artisans. C'est dans cette phase que nous retrouvons le secteur des escaliers et le choix de matériaux, pour finaliser le chantier.

Ce qui détermine l'entrée sur un marché est l'existence d'un surprofit. Mais, en réalité, certaines entrées sont plus accessibles que d'autres.

Parmi les barrières à l'entrée, nous distinguons l'économie d'échelle qui, théoriquement, se définit comme la décroissance des coûts avec l'augmentation de la taille. Dans les secteurs

où la taille minimale de production est importante, il est nécessaire d'établir, dès l'entrée, une unité de production de taille importante.

Au sein du secteur des escaliers, il est important de distinguer les différents types d'escaliers. En effet, les escaliers en métal et en verre, par exemple, nécessitent d'importants investissements au départ. Cela forme donc des charges fixes, afin de pouvoir modeler et présenter plusieurs gammes aux particuliers.

Or, pour les escaliers en bois et les escaliers en béton, il n'y a pas un grand besoin d'investissements ni de beaucoup de machines.

Néanmoins, au sein du secteur des escaliers en béton, afin de pouvoir présenter un produit innovant, il faut investir dans la Recherche et Développement, et ce pour pouvoir se différencier des concurrents.

Cependant, les coûts fixes peuvent être récupérables. Et, si l'activité n'est pas assez rentable pour l'entreprise, celle-ci peut alors la supprimer. Cela confirme donc que dans le secteur, les barrières à l'entrée et sortie sont faibles.

Ces barrières à l'entrée et à la sortie sont d'autant plus faibles dans le secteur des escaliers en bois et quasi inexistantes pour le secteur des escaliers en béton.

Les firmes présentes sur le marché peuvent bénéficier de plusieurs avantages :

Parmi les barrières à l'entrée, nous pouvons citer les avantages commerciaux qui correspondent à la notoriété de l'entreprise. Cette notoriété peut être acquise en présentant une gamme complète de produits.

Les firmes déjà en place sur le secteur des escaliers possèdent une large gamme de produits, que ce soit pour les escaliers en verre, en bois, ou en métal.

Cela rend l'accès à ce secteur difficile pour les nouveaux entrants car, pour être compétitif, il faut proposer une gamme étendue de produits.

Concernant le marché des escaliers en béton, la stratégie est la même, c'est-à-dire que le constructeur de l'escalier en béton doit proposer une large gamme.

Sur ce secteur, seuls deux constructeurs proposent une large gamme. Ces deux entreprises sont Scal'In et ID béton, qui sont les seules sur le marché.

Quant aux maçons, qui peuvent aussi être concurrents dans la construction des escaliers en béton, ils ne proposent que des escaliers standards.

Pour résumer, le secteur des escaliers est un secteur qui peut être concentré, notamment concernant les escaliers en verre, en bois, en métal et en béton design. En effet, ils nécessitent la mobilisation de charges fixes importantes.

À propos du béton, les charges fixes peuvent être faibles, mais seulement pour les escaliers standards en béton. Pour pouvoir présenter des escaliers différenciés, il faut faire de la recherche et du développement, afin de proposer un nouveau concept. Ces barrières à l'entrée favorisent la concentration des entreprises en place.

Pour être compétitif dans le secteur des escaliers, il est capital pour les entreprises spécialisées de disposer des facteurs clés de succès afin de pouvoir se différencier de la concurrence.

Parmi ces facteurs clés de succès, nous pouvons citer le rapport qualité prix, l'adaptabilité, le temps de réalisation et enfin la capacité de proposer du sur mesure.

? Rapport qualité prix : C'est l'un des principaux facteurs clés de succès. Cet aspect peut être déterminant et peut encourager, ou au contraire, être un frein à l'achat. En fait, le bas prix des escaliers n'est pas forcément synonyme d'encouragement à l'achat. Le consommateur étant de plus de plus aguerri, il est prêt à faire une

comparaison entre les produits existants sur le marché pour faire le choix qui lui semble le plus rationnel.

? Adaptabilité : Il est intéressant de proposer des escaliers avec un rapport qualité - prix intéressant, encore faut-t-il qu'ils soient adaptés à l'ouvrage dans lequel ils vont prendre place. Cette qualité peut donc peser sur le choix de l'entreprise qui

? de réalisation : De même, nous pouvons citer le temps de réalisation
des escaliers comme un déterminant non négligeable. Un constructeur qui fabrique les escaliers en un temps précis et en respectant les délais serait plus demandé par les constructeurs de maisons individuelles, les architectes, ou même directement le particulier.

véritable facteur clé de succès. Leur personnalisation permet de mieux répondre aux besoins du consommateur. Elle assure aussi la fidélisation du client. Dans le cas du secteur des escaliers, un client satisfait peut avoir recours au même fabricant ou alors peut recommander l'entreprise à son entourage. Cette stratégie va aussi permettre à l'entreprise de se différencier des concurrents. La personnalisation permet de pratiquer des prix supérieurs à la concurrence et ainsi d'augmenter la marge.

1 Le renforcement des prêts à taux zéro concerne les primo-accédants qui veulent acquérir un logement

Extrait de l'étude de marché, réalisé en Avril 2014 dans le cadre de la réalisation du Document d'Information Préalable Bretagne , indiquant la Forte propension pour le bois.

Au total 29 acteurs ont été interrogés (13 CMI, 7 Maîtres d'oeuvre, 2 Architectes, 2 Décorateurs d'intérieur).

Le concept est bien accueilli car novateur et inexistant sur la région. Les constructeurs, maîtres d'oeuvre ou architectes ; avouent que les escaliers en béton ne sont pas parfaitement réalisés par les maçons.

Par manque d'offre et par habitude, la majorité des constructeurs proposent des escaliers en bois. Ce sont des kits en bois exotique, hêtre ou lamellé collé, sans contre marche. Les prix varient entre 1300€ HT pour les plus bas de gamme à 3500€ HT pour les plus hauts de gamme.

Une seule entreprise de maçonnerie annonce sur son site la fabrication d'escaliers en béton (Entreprise Yves GUERIN à Saint Gondran), avec une seule photo de réalisation.

Pour une rare minorité de constructeurs, ils ont eu l'occasion de faire réaliser par leurs maçons des escaliers en béton, mais c'étaient des escaliers basiques (droit ou 1/4 tournant, entre 2 murs). (Un CMI nous indique même qu'il a dû refusé la demande d'un escalier en béton, pour accéder à une cave, à un de ses clients, car les maçons n'ont pas su le réaliser. )

La raison invoqué par les CMI, est le prix de revient des escaliers en béton, qu'il faut par la suite recouvrir en carrelage, ce qui fait grimper les prix de revient.

Il faut différencier ici, les CMI, qui sont souvent des grands groupes de constructeurs, réalisant du volume avec un prix au mètre carré d'environ 1100 à 1200€, des entreprises de maîtrises d'oeuvre qui s'orientent plus vers le moyen ou haut de gamme, avec une vision plus qualitative.

Pour ces entreprises, l'arrivée du concept SCAL IN est perçue positivement, comme une offre qui leur permettrait de se différencier de la concurrence. Les produits SCAL IN (vu sur le site internet), sont jugés comme « Design » « Beaux produits ». Ils reconnaissent que le bois est une habitude régionale, et qu'aujourd'hui ils ont une demande qui s'oriente vers le métal, ou mélange bois/métal. Ils jugent les escaliers en bois et en métal « bruyants » « sonores » et seraient intéressé par une offre béton.

La majorité, des entreprises interrogées, a demandé les coordonnés de SCAL IN et la date d'ouverture de l'agence.

Ils souhaitent être contacté rapidement, même si ils reconnaissent aujourd'hui ne pas connaître l'accueil réservé par les clients, mais souhaitent proposer cette offre nouvelle.

Cette attitude est aussi constatée chez les architectes et les décorateurs d'intérieurs.

Extrait de l'étude de marché, réalisé en Avril 2014 dans le cadre de la réalisation du Document d'Information Préalable Bretagne , indiquant la nuisance sonore des escaliers bois et le niveau bas de gamme des escaliers posé en maison neuves.

TRAVERS DANIEL - Maître d'oeuvre à Saint Aubin de Cormier - http://www.dtravers.fr/

Entretien téléphonique de 15 minutes avec Mme SOUFLET Annie Réalisation de maisons à petits budgets. Pas énormément de maisons à étage.

Pour les escaliers nous posons que des escaliers en bois avec une valeur de 2800 à 3500 € pour un escalier fini. « Nous avons aujourd'hui des demandes d'escaliers en métal, alors que c'est très bruyant, comme le bois d'ailleurs » « Maintenant en même temps on n'a pas d'offre béton, alors je ne sais pas si cela pourrait intéresser nos clients »

« Ah oui c'est très beau, mais peut être hors budget pour nos clients » « Ce serait intéressant de le proposer »

« C'est une bonne idée, les clients pourraient alors se projeter « « Dès que l'agence est ouverte il faut venir nous démarcher pour que l'on puisse proposer cela ».

« Cela peut nous intéresser même si on réalise peu d'escalier béton. Sur 110 maisons par an on fait 4 à 5 escaliers béton. On fait du bois parce que les maçons ne sont pas à l'aise et que nos escaliers en bois sont bien et pas chers ».

« On fait des escaliers en bois lamellé collé rabouté et on arrive à 1100HT pour les premiers prix, sur une base 1/4 tournant. » « Pour les escaliers béton on donne 80 euros par marche aux maçons, mais il n'aiment pas les faire

XI. INDEX DES SCHEMAS

Figure 1 Schéma récapitulatif : Organisation des systèmes de management et articulation des

Figure 3 Schématisation de l'organisation divisionnalisée selon H MINTZBERG 30