Memoire Online - L'école de l'excellence du directeur général de la DGDA déo rugwiza magera et son impact sur la mobilisation des recettes douanières et accisiennes en république démocratique du Congo de 2005 à 2014.

Notre regretté père, Jérôme BUGEME IFORHA, que la mort a arraché tôt de notre affection, avant qu'il n'eut bénéficié des fruits de ses sacrifices.

DEDICACE

Notre Mère ANASTASIE M'RUBISHA, pour les multiples sacrifices qu'elle a consentis pour que cette victoiresoit arrachée.

Notre première Conseillère de tous les temps, la mère de nos enfants, Esperance MASIKA MALIRO, pour tant de privation et de sacrifices endurés pour la réalisation de ce travail et, au

Couple Désiré ITEGWA NCHIKO pour son assistance et la bonne foi d'accompagner ce bateau jusqu'à bon port.

REMERCIEMENTS

A notre Créateur, Jéhovah Dieu tout Puissant, lui qui, jadis a tracé en faveur des enfants d'Israël, le passage dans la mer rouge, qui leur a séché le Jourdain et qui a écroulé les murailles de Jéricho pour qu'ils prennent possession de cette ville, aujourd'hui il vient de convertir mon humiliation en élévation.

L'épanouissement d'un homme implique de longues années de dure labeur au cours desquelles il cherche par des expériences personnelles ou vécue avec les mystères de sa vie, à acquérir une certaine maturité et donner un sens à son existence.

Toutefois, qu'on nous permette d'avoir les sentiments de profonde gratitude envers le Professeur Docteur Justin MUAKA NDOMBE, qui a assumé avec tant de disponibilité, la direction de ce travail. L'accueil et la simplicité dont il a fait preuve à notre égard, ses conseils en tant que maitre en matière de Management, ont été l'inspiration de notre sujet de mémoire.

Ce travail est le résultat d'un dur effort et d'une longue expiration. Il a bénéficié d'un concourt de différentes personnes pour son aboutissement heureux, c'est pourquoi au terme de sa réalisation nous exprimons notre gratitude à Messieurs Pascal MUKWATI et Fabrice MAWIYA,Assistants à la Faculté des Sciences Economiques et de Gestion de l'UPN, dont les contributions et orientations pour la réalisation de ce travail ont été d'une estimation grandiose.

Notre gratitude va aussi à tous les enseignants de l'Ecole Nationale des Finances (E.N.F) en général et ceux de la section Douanes et Accises en particulier pour la formation reçue.

Nos remerciements s'adressent également à nos enfants : Patient NINDA BUGEME, Patricia AKONKWA BUGEME, Gloire IRENGE KAYUKA, Clément KAYUKA BUGEME, Paola NABINTU KAYUKA, Prisca MURHIMALIKA KAYUKA, Pamela BIBENTYO KAYUKA, Jérôme IFORHA BUGEME, Princesse MUGOLI BUGEME, Fabien KOKO KAYUKA. Que ce travail soit pour eux tous, un exemple à suivre, et votre monument de référence ; ainsi qu'à leur maman, notre chère épouse, MASIKA MALIRO Esperance, pour les encouragements, les privations et les sacrifices endurés pour l'aboutissement de ce long chemin.

A tous ceux qui ont contribué d'une manière ou d'une autre, de près ou de loin à la réalisation de ce travail et qui n'ont pas rencontré leur nom à travers cette énumération, nous disons grand merci pour leur contribution.

Nous ne sourions terminer sans exprimer notre gratitude à la Congrégation Chrétienne des Témoins de Jéhovah de BINZA UPN Est et par-dessus tout JEHOVAH, notre Dieu, qui est le Maitre de circonstances et de temps.

LISTE DES SIGLE ET ABREVIATIONS

LISTE DES TABLEAUX, FIGURES ET GRAPHIQUES

INTRODUCTION GENERALE

I. DEFINITION DU SUJET

Définir notre thème, revient à donner son objectif qui est celui de déterminer l'incidence de l'Ecole de l'Excellence dans la mobilisation des recettes publiques en démontrant aussi la place, l'importance et les valeurs managériales d'un leader dans la gestion de la chose publique.

II. CHOIX ET INTERET DU SUJET

Le choix et l'intérêt que nous portons à ce thème ne sont pas un fait du hasard, ils ont été guidés par les réalités que traverse notre pays dans la mobilisation des ressources publiques, qui, aujourd'hui, est devenue un véritable casse-tête aux yeux de tous congolais.

Le choix que nous portons à ce thème se justifie même par l'objectif que nous nous sommes assignés, celui de déterminer l'incidence de l'Ecole de l'Excellence dans la mobilisation des recettes publiques ; et cela s'ajoute à notre objectif spécifique, celui de déterminer l'impact de l'Ecole de l'Excellence de Monsieur le Directeur Général de la DGDA dans la mobilisation de recettes douanière. Cette dissertation a de l'intérêt tout particulier pour nous d'abord, du fait que cette dernière nous permettra de déterminer l'importance de l'investissement en capital humain dans la gestion de la chose publique.

III. PROBLEMATIQUE

La problématique est l'ensemble de questions qu'un chercheur se pose afin de découvrir une ou les vérités qui en découlent.^1(*)

En effet, depuis l'investiture du Président Kabila en 2006, l'économique Congolaise a traversé une situation de crise multiforme.

Le bilan économique de 2006 présenté par le Gouverneur de la BCC est fort reluisant. En effet, au niveau de l'économie réelle, le taux de croissance qui se chiffrait à 6,9% est passé à environ 8,9%^2(*).

Le taux d'inflation atteindrait 15,44% contre 5,6% pour l'année 2014, la monnaie nationale est restée stable par rapport aux devises étrangères, en l'occurrence du dollar américain^3(*).

Les réserves internationales ont atteint 1,25 milliards des dollars américains soit 7,4 milliards par semaine d'importation, la dette publique estimée à 13,7 milliards de dollars américains a été ramenée après allégement, à 10,9 milliards USD.

Mais, les finances publiques, avant 2005, ont évoluées d'une manière négative suite à une contreperformance dans la mobilisation des recettes de trésors publics.

Les différentes réformes et innovations ont permis aujourd'hui à la DGDA de gagner le pari dans la maximisation des recettes douanières et accisiennes.

Il y a de cela plus de cinq (5) décennies que la gestion de finances publiques pose toujours des problèmes non seulement pour leurs recettes par les gestions, mais aussi et surtout dans la mobilisation effective de leurs régies financière, notamment la DGDA.

ü Existe-t-il une relation entre l'Ecole de l'Excellence de Directeur Général de la DGDA et l'évolution des recettes Douanières et Accisiennes ?

L'histoire nous rappelle que, avant 2005 la DGDA (ex OFIDA) qui, autre fois contribuait à plus de 20% des recettes dans le budget de l'Etat, notamment avant 1991 à 1993, mais après 1991 et 1993, ces recettes ce sont vues en régression.

IV. HYPOTHESE DE TRAVAIL

L'hypothèse dit-on, est une réponse anticipative ou
provisoire au problème soulevé dans la problématique.^4(*)

ü Il existerait une relation entre l'Ecole d'Excellence du Directeur Général de la DGDA et l'évolution des recettes du trésor, en République Démocratique du Congo et;

ü Cette Ecole aurait une incidence positive sur le management des ressources à la DGDA.

Ce sont donc ces hypothèses qui seront affirmées où infirmées tout au long de ce travail.

V. DELIMITATION DU SUJET

a. Délimitation spatiale

Tout travail scientifique exige qu'on le limite dans le temps et dans l'espace. En ce qui nous concerne, nous avons choisi la DGDA comme champ d'investigations, en prenant l'Ecole de l'Excellence de DRM et la mobilisation des recettes comme notre champ de bataille.

b. Délimitation temporelle

En ce qui concerne le temps, nous avons choisi la période allant de 2005 à 2014, soit neuf ans, période allant de la nomination de Monsieur le Directeur Général, Déo RUGWIZA MAGERA, à la tête de la DGDA.

VI. METHODES ET TECHNIQUES UTILISEES

Pour mener cette étude, nous avons utilisé un certain nombre de méthodes et techniques.

A. Méthodes

La méthode est une démarche dans laquelle un chercheur focalise sa réflexion en vue d'atteindre ses objectifs assignés.

ü La méthode structuro-fonctionnelle, qui nous a aidé à bien comprendre le fonctionnement de la DGDA afin de voir l'incidence de l'école de l'excellence de DRM sur la mobilisation de recettes de la dite régie.

ü La méthode comparative, qui nous a servi à comparer les différents phénomènes sur les réformes douanières et de comparer l'évolution des autres régies financière afin de dégager l'importance de la dite école d'excellence.

B. Techniques

ü Technique documentaire, qui va nous permettre de consulter les ouvrages, les revues, et autres documents nécessaires mais en rapport avec notre thème ;

ü Technique d'interview, qui va nous permettre de nous entretenir avec les staffs dirigeant de la DGDA en vue de compléter nos sources d'informations sur les stratégies mise en place par ce dernier, afin d'être cerné comme meilleur gestionnaire de la dite régie.

VII. SUBDIVISION DU TRAVAIL

Outre l'introduction générale et la conclusion générale, notre travail est subdivisé en trois chapitres, organisés de la manière suivante :

- Le premier : aborde les fondements d'une Ecole d'Excellence; qui récapitule en son sein trois sections, à savoir :

- Le deuxième: Présente la Direction Générale de Douanes et Accises ; en trois sections à savoir :

ü La deuxième : énonce les Missions, l'Organisation et le Fonctionnement de la DGDA et ;

- Le troisième enfin : porte sur l'Opérationnalisation de l'Ecole de l'Excellence à la Direction Générale des Douanes et Accises et il comprend aussi trois sections à savoir :

ü La deuxième : présente les instruments de management de la haute direction de DGDA et ;

ü La troisième : est axée sur l'incidence de l'Ecole d'Excellence sur la mobilisation des recettes de la DGDA.

CHAPITRE I : LES FONDEMENTS D'UNE ECOLE D'EXCELLENCE

Nous avons trouvé nécessaire, avant d'entrer dans le vif de notre sujet et dans le souci de la clarification, de commencer par les considérations générales en rapport avec notre étude. Car, une recherche consciente de ses besoins ne peut passer outre la nécessité de clarifier, étant donné qu'une exigence essentielle de la recherche est que les concepts soient définis avec une clarté suffisante pour lui permettre de progresser.

Dans le présent chapitre, il sera question de définir les concepts clés et connexes nécessaires à la compréhension de notre étude.

Section I : ANALYSE DE L'ECOLE D'EXCELLENCE

1.1. GENERALITES

La notion d'Ecole a fait l'objet de nombreuses réformes et tentatives de modernisations inachevées du secteur tant public que privé aux Etats-Unis comme ailleurs dans le monde^5(*).

Par définition une Ecole est un établissement où l'on accueille des individus appelé « écoliers», afin que leur soit dispensé des enseignements de manière collective par des professeurs.

Etymologiquement, le mot « école » vient du terme latin « Schola » qui signifie en français « loisir consacré à l'étude », lui-même provenant du grec « scholi », qui veut dire en français « loisir ».^6(*)

Ce dernier constituait dans un idéal souvent exprimé par le philosophe en une catégorie socialement valorisée, opposée à la sphère des tâches productives.

Selon Larousse, une école est un établissement ou une institution chargée de donner un enseignement collectif général aux enfants d'âge scolaire et préscolaire : l'école laïque, l'école privée, etc^7(*).

En d'autres termes, une école est un établissement, ou organisme, ou institution livrant des enseignements spécialisés.

Soulignons par contre que ce nom est donné aux établissements d'enseignement supérieur plus ou moins spécialisés, en l'occurrence : l'Ecole Nationale des Finances, « ENF » en sigle, en RDC.

Il importe cependant de relever que ce mot « école » recouvre actuellement plusieurs sens indiquant de ce fait l'ensemble des disciplines d'une science ou la vision d'un maître. C'est de cette dernière dont il s'agira ici.

Ici donc, l'école s'intéresse aux activités, aux conditions de vie et s'adapte ainsi à la circonstance à laquelle elle s'emploie.

« Une Ecole d'Excellence », indique un certain degré éminent de perfection. On peut évoquer, par exemple; « l'Ecole de Cambridge » qui indique les pensées économiques d'un nombre d'auteurs ; « l'Ecole de Chicago », «l'Ecole de FAYOL » ; «l'Ecole de MINTZBERG ».

Ainsi, dans ce même ordre d'idée, il convient de souligner que parler de l'école d'Excellence du Directeur Général Deo RUGWIZA MAGERA, dans le cadre de ce travail scientifique, revient à parler d'un courant de gestion, d'une manière de diriger, d'un ensemble des faits et pensées ou mieux encore, d'un ensemble des réformes qui se traduisent par une efficacité managériale.

C'est donc toute une philosophie, une manière de travailler, qu'a apporté ce leader à la tête de l'institution dont les responsabilités lui incombent.

Celle-ci s'est transformée en une réalité qui ne peut êtrecontestable à ce jour au regard des progrès constatés sous divers aspects tel que nous le démontrerons un peu plus loin dans notre troisième chapitre.

1.2. CATEGORIES D'ECOLE

A ce niveau, nous pouvons distinguer les pensées d'école classiques et non classiques.

1.2.1. L'école classique

Les fondements du management moderne sont issus du travail d'un groupe d'auteurs et de professionnelles qui s'attachent à formuler certains principes rationnelles susceptibles d'améliorer l'efficacité des entreprises.^8(*)

Leurs contributions ayant été les bases théoriques d'une nouvelle discipline baptisée « management », nous permettrons de parler ici d'une école classique de management et non d'une école classique d'économie.

Ainsi l'école classique de management est celle qui se penche aux caractères managériale d'un leader ou dirigeant d'une institution tant publique que privée.

Cette école se subdivisé en deux sous catégories dont le management scientifique d'une part et la théorie administrative générale d'autre part, où l'administration s'intéresse à l'organisation globale de l'entreprise' et aux moyens de la rendre plus efficace.

Retenons également que, l'école classique en économie regroupe des économistes du XVIII^ème S et du XIX^ème S.^9(*)

Ainsi, selon KAWATA BWALUM Jacques, ce terme a été employé pour la première fois par Karl Max dans le capital, et beaucoup d'entre ces économistes ont été des contemporains du décollage de l'industrie anglaise.

Cependant, il reste difficile de fixer à cette école de pensées précises, que ce soit en termes de date, d'auteurs ou de thèses. Car, les auteurs postérieurs en ont donné des définitions différentes, en excluant certains auteurs et privilégiant certaines thèses, selon qu'ils souhaitaient présenter leurs propres positions comme rupture avec les positions présumées « classiques » ou non cohérentes avec les leurs.

A titre d'exemple, Karl Marx stipule que l'école classique est définie par l'adhésion au concept de la valeur du travail.

Ainsi, de la même manière qu'il existe des écoles de pensées en économie, on peut aussi parler d'école de pensée dans la vie sociale ou école des relations humaines dans certaines institutions, à l'instar de la DGDA, et l'école quantitative, tec., lesquelles sont qualifiées de non classique.^10(*)

1.2.2. Ecole non classique

Est l'ensemble des disciplines d'un maitre qui est un penseur sont des partisans ceux qui l'écoutent. Selon Jorn MAYNARD KEYNES, l'entreprise qui évolué dans un milieu d'excellence qui est aussi projetée, élevée dans l'accomplissement du travail, il sied de la circonscrire d'une école managériale appropriée.^11(*)

Les managers obtiennent ce qu'ils désirent en collaborant avec d'autres personnes. Forts de ce constat, certains auteurs et chercheurs ont choisi d'étudier le management sous l'angle de la relation sociale. L'essentiel de ce qui relevé aujourd'hui de la gestion du personnel ainsi que la plupart des idées sur la motivation ou le leadership résultent des travaux menés par les dirigeants d'entreprise.

De nombreux auteurs ont reconnu l'importance indiscutable du facteur du management dans le succès et la mobilisation optimale des ressources d'une institution, tel est le cas pour cette dissertation.

Cette école désignée sous le nom de recherche opérationnelle ou de science du management s'est développée à partir des méthodes mathématiques et statistiques mises au point lors de la seconde Guerre mondiale.^12(*)

Section II. ANALYSE DE LA NOTION D'EXCELLENCE

1.1. Importance de l'excellence dans les organisations

Le terme excellence dans le monde quotidien est définit comme le degré éminent de perfection^13(*). Le terme « Excellence » employé dans les entreprises signifie « fonctionnement optimal » C'est-à-dire réalisé un produit ou un service qui apporte la meilleure satisfaction. L'excellence détermine même la performance d'une institution.

L'importance de l'excellence dans une organisation est déterminée par la performance et la fiabilité de cette dernière dans la production des biens et services. Car les chefs d'institutions ont toujours eu à coeur d'améliorer la performance de leurs institutions. A chaque époque où est apparu un changement technologique (mécanisation, robotisation ou encore un changement de l'environnement) diminution des coûts de transport, suppression des droits de douane, mondialisation, les chefs d'entreprise ont tenté d'en tirer profit pour améliorer leur performance et cela sous le vocable « Excellence »^14(*).

Pour les dirigeants d'entreprise, l'excellence émane de la bonne gouvernance de la chose publique.

1.1.1. Typologie d'excellence

Selon le Maître Jean-Claude MBIYA, il existe plusieurs types d'excellence.^15(*) En ce qui nous concerne nous retiendrons que deux, notamment l'excellence des choses et l'excellence de personne.

1.1.2. Excellence de choses

Est celle dont on compare implicitement les composantes et les qualités les unes par rapport aux autres. Mais cette excellence est l'oeuvre d'une personne. Pour les entreprises par exemple l'excellence est due par rapport à la qualité de ses produits et la manière dont ces derniers sont appréciés par les clients.

1.1.3. Excellence de personnes

C'est la manière dont l'homme raisonne, car son esprit est capable de concevoir toute les raisons ou les rapports des êtres. C'est cette excellence que Maître Jean-Claude MBIYA associe à la bonne gouvernance et qui détermine le degré éminent de perfections et des compétences.

Section III : GENERALITES SUR LE NEW MANAGEMENT

Plusieurs spécialistes ont abordé ces aspects. C'est le cas du Professeur Dr Justin MUAKA NDOMBE.^16(*)

Celui-ci a subdivisé le New management en trois degrés ou niveaux, à savoir :

1.1. Le New management public 1.0

Le management emprunte au secteur public quelques principes au vue de faire face à l'inefficacité, à l'inefficience, à la contreperformance dans le secteur public. Il est aussi appelé `Nouvelle Gestion Publique » ou NGP.

Ce terme s'est développé, au début des années 1980, de nombreux pays ont dû faire face à une crise financière caractérisée par un important déficit public et un endettement élevé dans ce contexte, pour mieux répondre aux attentes et exigences des citoyens (qui sont aussi, selon les cas , des usagers de contribuables, des bénéficiaires et des électeurs) et dans le but d'encadrer, de rationnaliser voire de réduire les coûts, des solutions ont été envisagée en terme de management.

Ainsi, des méthodes de management traditionnellement employées dans la sphère publique, constituant le courant du nouveau management public, également appelé Nouvelle Gestion Public. (N.G.P). Ce processus a touché, de manière plus ou moins importante et sous des formes diverses, l'ensemble des pays de l'OCDE et de multiples pays en développement.

Le New management public 1.0 a permis de rendre les services publics flexibles, efficace, efficient puis les a mis dans la bonne gouvernance.

Bref, il s'agit d'introduire dans le secteur public la rationalité du secteur privé.

1.2. New management public 2.0

C'est le New management public (N.M. P) qui est transdisciplinaire touchant, à la fois les fonctions stratégiques, financière, de marketing et des ressources humaines. Ces dernières poussent l'Etat à s'interroger sur son rôle et ses missions saines qu'il doit assurer, celles qu'il peut déléguer ou confier à des entreprises privées ou agences et celle qu'il peut organiser en partenariat avec le secteur privé.

New management public 2.0 pose les jalons d'une administration en la poussant à la modernisation et à la performance.

Bref, il s'agit de partager la gestion du secteur public avec le secteur privé sous la forme de partenariat.

1.3. Le New Management Public 3.0

Le New Management Public 3.0 est un concept utilisé par les organisations intéressées par l'excellence organisationnelle.

En effet, cette doctrine se réfère à des échecs et des insuffisances des méthodes jadis utilisées dans la gestion des organismes ou entreprises publiques.

Sur ce, les contreperformances enregistrées dans le secteur public ou dans l'administration publique était dues à la bureaucratie centralisée, à l'inefficacité des mécanismes de responsabilités ainsi qu'au gaspillage dans l'utilisation de ressources disponibles.

Ce sont donc là, le problème auquel la nouvelle gestion publique ou New management public tente de s'attaquer.

Le New management public est donc de ce fait, le passage de l'administration publique traditionnelle à la nouvelle gestion publique.

Cette forme de new management public vient donc apporté des mesures rigoureuses des performances des organisations (entreprises) du secteur public.

Ceci signifie que les entreprises ou organisations du secteur public doivent accorder plus d'attention aux objectifs assignés lors de la prestation des leurs services, soumettant de ses fait, les gestionnaire des services ou organisations public à l'évaluation des performances qui, par surcroît font introduction des mécanismes disciplinaire qui les obligent de ces concentre sur leur responsabilités spécifiques ainsi que sur l'exécution efficace et efficiente de leur tâche.

CONCLUSION PARTIELLE

Au terme de ce premier Chapitre, il sied de noter qu'il a été question d'éclairer nos lecteurs sur la définition de concepts théoriques exploités dans notre dissertation, notamment le fondement d'Excellence.

Nous avons ici définie l'Ecole et ces différentes sortes, l'Excellence et ses typologies, le New management publique 1.0, 2.0 et 3.0 qui portent sur la nouvelle gestion publique.

CHAPITRE II. PRESENTATION DE LA DIRECTION GENERALE DES DOUANES ET ACCISES

Dans ce chapitre, l'analyse minutieuse de l'administration douanière dans son ensemble, (section 1^ère), ainsi qu'une étude approfondie de l'incidence de la maximisation, de recettes douanières et accisiennes sur le développement socio-économique de la RDC.

Section 1ère : ANALYSE DESCRIPTIVE ET EXPLICATIVE DE LA DGDA

La douane, comme administration, constitue de nos jours, un grand service pourvoyeur de ressources à l'Etat congolais. Elle intervient pour plus de 40% des recettes courantes réalisées. L'on comprend dès lors l'importance que l'Etat doit accorder au comportement de ce service combien capital.

La douane perçoit des recettes se rapportant aux opérations d'importation et d'exportation des marchandises, lorsque celles-ci franchissent ou quittent les frontières nationales. A cet égard, la douane joue le rôle de vitrine de la RDC. Elle doit par conséquent rendre attractive les conditions d'entrée et de sortie des marchandises de la RDC. A l'intérieur des frontières nationales, il lui revient de percevoir des droits d'accises sur la consommation d'un certain nombre de produits expressément prévus par la loi, notamment les alcools et les boissons alcooliques, les eaux de tables, les limonades, les tabacs fabriqués, les huiles minérales, les sucres, les ciments hydrauliques, les allumette, les parfums liquides alcooliques...

Il s'agit sans nul doute d'un domaine dont l'importance n'est pas à démontrer. A cet effet, la création d'une structure appelée à le gérer, afin de rendre possible la maximisation des recettes s'est avérée indispensable.

Epiloguer sur la DGDA, c'est en ressortir l'historique, avant de jeter un regard considérable sur ses missions, son organisation et son fonctionnement.

Il faut noter qu'en RDC, l'existence d'une administration des douanes remonte bien évidemment au lendemain de la Conférence de Berlin qui augure de l'instauration de l'Etat Indépendamment du Congo, E.I.C en sigle.

Au début, les douanes congolaises avaient fonctionné sous forme d'une simple cellule de taxation implantée au port d'Anvers pour le compte de l'Etat Indépendant du Congo. C'est bien plus tard que l'administration des douanes congolaise s'est basée à Léopoldville et a bénéficié du statut d'une Direction émergeant au budget du Ministère des Finances. Cette forme de direction subsistera jusqu'à l'avènement de l'Office des Douanes et Accises, OFIDA en sigle^17(*).

- Le 29 janvier 1949, date à laquelle le Prince Charles de Belgique a signé le Décret coordonnant et révisant le régime douanier en RDC et dont les modalités d'application, sont contenues dans l'Ordonnance n^o33/9 du 06 janvier 1950.

- Le 15 mai 1979, jour où les douanes congolaises ont été revêtues du statut d'Entreprise publique, dotées de la personnalité juridique.

A ce titre, l OFIDA était régie par la loi cadre n^o78/002 du 06 janvier 1978 portant dispositions générales applicables aux entreprises publiques.

Cette loi prévoyait notamment une triple structure au sein de ces entreprises : le conseil d'administration, le comité de gestion et de collège des commissaires aux comptes.

Aussi, faut-il noter qu'en début de l'année 1988, le Ministre des Finances place l'OFIDA sous le régime de la rétrocession, c'est-à-dire, la fixation de son budget de fonctionnement au prorata de la hauteur de recettes qu'il collecte au profit du Trésor public.

En effet, après évaluation faite par le gouvernement, il se dégage que les entreprises publiques régies par la loi cadre de 1978 dont l'OFIDA n'ont pas atteint les objectifs économiques et sociaux leur assignés.

Subséquemment à cette situation, la réforme du 07 juillet 2008 a conduit à la transformation des entreprises publiques, soit en Sociétés commerciales, Etablissements publics ou Services publics, conformément aux conditions prévues par la loi n^o08/007 du 07 juillet 2008 portant dispositions générales relatives à la transformation des entreprises publiques.

Par ailleurs, par le Décret n^o09/12 du 24 avril 2009, l'OFIDA fut transformé en Service. Autrement dit, ses activités sont le prolongement de celles de l'administration publique, poursuivant une mission d'intérêt général^18(*).

Il a fallu attendre le 03 décembre 2009 pour assister à la création de la Direction Générale des Douanes et Accises, DGDA en sigle, en remplacement de l'OFIDA à travers le Décret n^o09/43 portant création et organisation de la DGDA

Sections 2e. MISSIONS, ORGANISATIONS

ET FONCTIONNEMENT DE LA DGDA

Nous allons dans ce paragraphe procéder à l'analyse détaillée des missions ainsi que les règles d'organisation et de fonctionnement de la DGDA. Ces règles sont définies par le décret n^o09/43 du 03 septembre 2009, portant création et organisation de la Direction Générale des Douanes et Accises.

A. Des Missions

Au regard des missions lui reconnues par la loi,la Direction Générale des Douanes et Accises, exerce sur toute l'étendue du territoire national les missions a caractères fiscal, économique et sécuritaire.

A ce titre, la Direction Générale des Douanes et Accises assure notamment, la perception des droits, taxes et redevances à caractère fiscal et douanier, présents et à venir qui sont dus soit du fait de l'importation ou de l'exportation des marchandises de toute nature, soit du fait de leur transit ou de leur séjour en entrepôt douanier.

Elle procède aussi à la perception, des droits d'accises et de consommation présents et à venir ainsi qu'à la détermination de la valeur en douane des marchandises à l'importation et à l'exportation ; elle est également chargée de la classification et de la détermination de l'origine des marchandises.^19(*)

Et, c'est à cause de sa présence à la frontière que la DGDA est le seul service reconnu compétent pour liquider, percevoir et recouvrer les impôts, taxes, commissions, redevances ou rémunérations quelconques pour le compte d'autres administrations et/ou organismes public lorsqu'ils sont dus soit à l'occasion de l'importation et/ou de l'exportation des marchandises, soit du fait de leur transit ou de leur séjour entrepôt douanier^20(*).

Pour ce faire, elle assure le pilotage des guichets uniques institués dans les bureaux de douane⁷. Elle s'emploie à communiquer aux administrations et organismes intéressés les informations relatives aux éléments de taxation à l'importation et à l'exportation. Ceci justifie l'omniprésence de ce service autour de tous les postes frontaliers que regorge la RDC.

En outre, de manière générale, la Direction Générale des Douanes et Accises est censée garantir le respect des lois et règlements en matière de douanes et accises et à cet effet, elle est spécialement chargée de soumettre à l'autorité compétente les projets de textes légaux et règlementaires en la matière ainsi que les projets de leur modification.

S'agissant des missions économiques, la DGDA garantie la protection et la promotion de l'espace économique national en particulier par l'application des normes aux frontières. Elle participe à la politique d'intégration du pays dans les communautés économiques régionales et assure la surveillance des frontières et des fabriques produits soumis aux droits d'accises.

Dans ce volet, la DGDA assure entre autres, la protectionde la société par la lutte contre le trafic illicite des marchandises dangereuses et des déchets toxiques, des produits qui appauvrissement la couche d'ozone.

En prévision de certaines circonstances pouvant compromettre son bon fonctionnement, la DGDA est charge lutter contre le terrorisme et la criminalité transfrontalière organisée, de combattre la pratique du blanchiment d'argent tout en luttant contre la contrefaçon et autres atteintes aux droits de propriété industrielle, intellectuelle et artistique avec à l'appui la brigade douanière.

B. De l'Organisation

Conformément au décret n°09/43 du 03 décembre 2009, acte créateur de la Direction Générale des Douanes et Accises, en sigle DGDA, il est à noter que cette régie financière est dotée d'une autonomiefinancière et administrative et est placée sous l'autorité directe du Ministre de Finances. Aussi, force est de souligner que la Direction Générale des Douanes et Accises exerce son pouvoir sur toute l'étendue du territoire national au regard des missions et prérogatives lui reconnues.^21(*)

C. De la structure

Il sied de souligner qu'en tant que service public, l'Administration douanière (DGDA) est dirigée par un Directeur Général, assisté d'un ou de deux Directeurs Généraux Adjoints, nommés par Ordonnance présidentielle et relevés et, le cas échéant, révoqués de leurs fonctions sur proposition du Gouvernement délibéré en conseil des ministres. S'agissant de leur suspension, il faut noter que celle-ci n'est possible qu'à l'initiative du ministre ayant les finances dans ses attributions qui en informé le Gouvernement.

Par ailleurs, la Direction Générale des Douanes et Accises est constituée d'une part, d'une administration centrale comprenant des directions centrales et des services centraux ainsi qu'une brigade de douane qui est un corps spécialisé constitué d'un personnel en uniforme, astreint à une organisation et une discipline paramilitaires et d'autre part, des directions provinciales et des bureaux de douanes ainsi que des représentations de la douane à l'étranger.

Il y a lieu de noter que les unités de la brigade, les bureaux de douanes ainsi que les représentations de la douane à l'étranger sont sur décision du Directeur Général de la DGDA.

Organisant, dirigeant, coordonnant et contrôlant l'ensemble des activités de la Direction Générale de Douanes et Accises, le Directeur Général dispose de tous les pouvoirs nécessaires qui lui sont reconnus par les lois et règlements en vigueur en vue d'accomplir les missions reconnues à la DGDA,

Aussi, a-t-il la possibiliténotamment de reformer les prises par les directeurs.

En ce qui concerne la gestion des recettes perçues, la DGDAest tenue de les verser au trésor public.

En outre, il importe de retenir que l'exercice financier et comptable de la DGDA n' échappe pas au principe que revêt chaque programmation budgétaire, c'est-à-dire celui de l'annualité. Un rapport de gestion est transmis par la DGDA au ministre des finances à la fin de chaque exercice.

Au-delà de la perception des droits, taxes et redevances pour le compte du trésor, la DGDA dispose d'un budget propre susceptible de garantir son fonctionnement , ses investissements ainsi que sa trésorerie. Ce budget est élaboré et soumis au Ministre des Finances pour approbation dans le cadre de la loi budgétaire.

Il ressort de l`économie de l' article 23 du Décret 03 décembre 2009 qu'il a été mis fin austatut contractuel de l'ensemble du personnel ayant jadis fait partie de l'OFIDA. Celui-ci a d'office été versé à la Direction Générale des Douanes et Accises.

L'on peut également notre que le Ministre des Finances exerce un contrôle hiérarchique sur les actes et le personnel de la DGDA. Le contrôle Hiérarchique sur le personnel s'exerce sous forme de pouvoir d'instruction.

Section 3e.STRUCTURES ORGANICO-FONCTIONNELLES

La structure et les attributions des services de la direction générale de douanes et accises sont celle fixé aux annexes I, II,III, IV et V du décret n° 011/06 du 25 janvier 2011 portant institution du cadre organique de la Direction générale de Douanes et Accises (DGDA).

- une administration centrale ayant des directions et des services centraux ainsi qu'une brigade de douanes ;

- des directions et inspections provinciales ainsi que des bureaux des douanes ;

- Assistance au Directeur Général et aux Directeurs Généraux Adjoints dans l'exercice de leurs fonctions ;

- Gestion de l'agenda duDirecteur Général et des Directeurs Généraux Adjoints ...

- La participation aux réunions nationales et internationales en matière de ressources humaines ...

Elle s'occupe notamment de la gestion des régimes douaniers classiques et la mise en application des législations douanières et connexes.

- L'utilisation etl'exploitation du fichier valeur national à des fins de contrôle et de lutte contre la fraude,

- La planification et du suivi des contrôles en matière de lutte contre la fraude ...

Cette direction conseille la DGDA en matière de la politique douanière tout en concevant la politique tarifaire conformément aux recommandations de l'Organisation Mondiale des Douanes (OMD ) et de l'environnement économique national .

- L'élaboration des propositions en matière de politique tarifaire et fiscale et la préparation des projets de textes y relatifs ;

- L'Elaboration de projets de textes légaux et règlementaires relatifs à l'évaluation en douane,

- L'élaboration des projets des textes légaux réglementaires en matière des huiles minérales ;

- La participation aux travaux d'élaboration de la politique et des stratégies budgétaires de la douane ...

- La miseen application des textes légaux et règlementaires relatifs aux produits d'accises autres que les huiles minérales ;

- La participation aux réunions du secrétariat technique de la commission tarifaire ...

Les attributions dévolues à cette direction se rapportent aux prévisions et assignations budgétaires des recettes à réaliser par la douane, à l'analyse des tendances se rapportant au cadre macroéconomique. Elle veille à la mobilisation des recettes ainsi que les recettes connexes au cours de l' exercice budgétaire.

- L'évaluation de la performance de la réalisation des recettes des différents bureaux ;

- La centralisation des états provinciaux des recettes douanières et des accises.

Elle se focalise sur la gestion de la comptabilité et la trésorerie. Elle met en place une programmation budgétaire dans laquelle est prise en compte la gestion du budget propre du service.

- La gestion des dotations destinées aux rémunérations, fonctionnement et autres investissements ;

Elle joue un rôle incontestablement important car étant conseiller juridique de la Direction, elle traite les dossiers judiciaires et administratifs lui confiés par la hiérarchie.

Elle veille à la sécurité du système d'information (équipement, logiciels, réseaux) et particulièrement à la sécurité des données (accès, confidentialités et conservations).

- L'élaboration et la mise en oeuvre du schéma directeur d'informatisation de la douane ;

Cette Direction est la structure de contrôle interne de gestion. Elle a pour base juridique, l'arrêté n° 005 /CAB/MP/99 qui lui confère une charte applicable dans toutes les entreprises du portefeuille. Bien qu'étant actuellement service public, la DGDA garde toujours cette philosophie.

- L'exploitation des différents rapports des missions effectués tant à l'intérieur qu'à l'extérieur du pays ;

- Le contrôle de système information de la douane (avec possibilité de recours a une expertise extérieure) ;

Elle a pour mission essentiellement la conception du cadre de gestion stratégique de la douane.

En effet quant à sa représentation, à travers le pays, la DGDA compte à nos jours douze directions Provinciales. Elles assurent le relais entre la Direction Générale et les agents en ce qui concerne la perception des droits et taxes et veillent à tout ce qui a trait à la fraude douanières.

Ces directions sont des représentations de la Direction Générale en provinces. Ces directions sont :

Les missions de la Direction Général de Douanes et Accises sont assuré à l'extérieur par les représentations ci-après:

Source: Décret n°011/06 du 25 janvier 2011 portant cadre organique de la DGDA.

Cette figure représente le nouveau cadre organique de la DGDA et ce de façon détaillée conformément au décret n°011 /06 25 janvier 2011 portant cadre organique de la DGDA.

CONCLUSION PARTIELLE

Dans ce deuxième chapitre, il a été question pour nous de présenter notre cadre d'analyse qui est la DGDA, ou nous avons donné un aperçu historique, son siège social, sa structure organique et fonctionnement en définissant chaque direction et ses missions assignées.

CHAPITRE III. OPERATIONNALISATION DE L'ECOLE D'EXCELLENCE A LA DIRECTION GENERALE DES DOUANES ET ACCISES (DGDA)

Section 1 : LE MANAGEMENT PAR LES VALEURS AU XXIEME SIECLE

Pour bien appréhender cette section nous disons que, tout leaders, manager ou dirigeant qui se pose des questions sur la façon de diriger une entreprise au 21^eme siècle. Nous savons tous que le management est entrain de connaître une nouvelle phase de son évolution à travers l'émergence d'un management postindustriel, lié à l'évolution économique des dernières années notamment : tertiarisation de l'activité, mondialisation de l'économie.

La culture d'entreprise a précédé le management par les valeurs à cette époque, dans la littérature ou moins. Management par les valeurs et cultures d'entreprise sont liés mais poursuivent des buts différents. Le management par les valeurs permet d'orienté toute organisation vers les valeurs pouvant booster la société, l'entreprise, la morale, l'éthique et la bonne conduite des acteurs du corps social .

1.1. Typologie de valeurs :

Sur le plan individuel, les valeurs bien intégrées dans la communauté constituent un puissant moteur d'énergie capable d'hisser l'entreprise vers la performance.

Les valeurs sont à l'homme ce que le vent et aux éoliennes ou l'eau est au barrage, l'énergie nécessaire à son fonctionnement quotidien lui permettant de transformé cette énergie inépuisable en activité motrice et pourvoyeuse des motivations^22(*).

Une valeur en entreprise c'est une étoile qui guide les choix idéaux, elle inspire et mobilise et elle donne du sens.

Les systèmes de valeurs de l'entreprise seraient alors une constellation qui constitue une part de la culture et de l'identité de l'entreprise.^23(*)

Ainsi derrière les valeurs il y a une vision du monde partagé, en principe par tous ceux qui y adhèrent.

Ces valeurs pour qu'elles apportent les résultats escomptés elles doivent être communiquées aux partenaires extérieurs.

Les valeurs affichées ne sont pas les valeurs vécues, une valeur affichées est proclamée, revendiquée à l'intérieur comme à l'extérieur de l'entreprise. Selon ces critères une entreprise à deux familles des valeurs avec une zone de chevauchement idéalement la plus grande possible si on recherche l'alignement.

Les valeurs de surface ce celles qui sont consciente et peuvent être manifestées tout le jour. Elle s'exprime par exemple dans un code vestimentaire, tel que l'uniforme à la DGDA. L'acceptation ou non d'une règle sociale, le choix d'une activité^24(*).

- Soit au fait que l'on est sensé connaitre des valeurs qui ne sont pas exprimées mais présupposées connues.

Mais prenons l'exemple d'une personne qui a la valeur de liberté : celle-ci sera exprimée et vécue de manière différente en fonction des périodes de la vie (enfant, adolescent ou adulte, période de stabilité ou de difficultés...)^25(*)

Valeurs profondes, elle a une troisième strate de valeurs qui définit comment une personne pense : sa vision du monde. Pour le modèle de la spirale dynamique, cela correspond aux valeurs profondes. Celle-ci sont inconscientes et conditionnent en quelques sorte les valeurs de surface et cachées et la manière dont elles sont vécues^26(*).

Toutes ces valeurs se retrouvent dans le personnage du Directeur Général de la DGDA et constituent le socle de l'Ecole de l'Excellence.

1.2. VISION POLITIQUE MANAGERIALE DE LA HAUTEDIRECTION DE LA DGDA

1.2.1. Amélioration du niveau des recettes

En affermissant le positionnement de la douane dans le processus de mobilisation des recettes des douanes et accises, qui peuvent contribuer pour 36% aux recettes courantes de l'Etat.

D'ores et déjà, la haute direction misant sur la qualité de ses prévisions des recettes, l'atteinte voire le dépassement des assignations fixées par la loi des Finances 2013, à 1.63% milliards semble être un objectif à sa portée, des lors qu'au 31 octobre 2013, elle atteint déjà d'exécution de 87, 14% des objectifs budgétaires du gouvernement.

Ces performances accroissent la visibilité de la douane et la demande sociale qui lui est adressée notamment de dégager toujours davantage des ressources publiques pour le financement du développement du pays.

1.2.2. Promouvoir le civisme fiscal

La promotion des principes d'éthique au sein de l'Administration et de développement du civisme chez les acteurs économiques demeurent un préalable au renforcement de la gestion saine des affaires publiques.

Ainsi, compte tenu des retombées négatives de la corruption organisée sur l'efficacité de son action avant l'investiture du DG DRM et son équipe, la douane congolaise poursuit actuellement sa stratégie orientée vers quatre (4) vecteurs.

· La promotion de la transparence et prévisibilité des circuits et procédures douanières par le développement de l'outil informatique dans la gestion de processus de dédouanement ;

· La consolidation du partenariat avec les opérateurs économiques par la mise en place d'une plateforme permanente des échanges permettant à l'administration d'accentuer sa réactivité face aux doléances liées aux enjeux de compétitivité des entreprises.

· La promotion d'une communication ouverte et permanente par des numéros verts mis depuis le mois d'Août dernier, à la disposition des usages d'information réglementaire et statistique nécessaire à la conduite des opérations de commerce international ;

· L'application d'un système disciplinaire rigoureux à l'encontre des agents un délicat.

1.2.3. Lutter contre la fraude et l'évasion fiscale.

La stratégie retenue en matière de lutte contre la fraude douanière repose essentiellement sur l'anticipation et l'analyse de risques.

L'évolution constante du phénomène criminel, des activités de fraude et des modes opératoires usités conduisent la douane à adapter de manière régulière ses méthodes et moyens pour optimiser son action préventive et répressive.

1.2.4. Renforcer les capacités des services

Pour la concrétisation des objectifs astreints ci-haut est consubstantielle à l'amélioration de la qualité des prestations des hommes et femmes, acteurs est garants du projet douanier. Sur ce, un planning des formations a été élaboré par la haute direction.

Tenez ! Cette haute direction de la DGDA est constituée de 27 hommes et deux femmes, comme nous pourrions les constater dans l'organigramme de cette régie.

Section 2. INSTRUMENTS DE MANAGEMENT DE LA HAUTE DIRECTION DE LA DGDA

Parler des instruments de management d'une haute direction d'une entité économique à l'instar de la DGDA revient à faire mention des éléments qui peuvent servir à la prise des décisions stratégiques pour le pilotage de celle-ci.

Etant donné que la comptabilité est perçue comme un système d'organisation de l'information financière permettant de saisir, classer et enregistrer des données de base chiffrées afin de fournir après traitement approprié, un ensemble d'informations conformes aux besoins de divers utilisateurs^27(*); elle peut avoir pour finalité en générale la production de l'information financière devant permettre :

§ D'inventorier le patrimoine de l'entreprise et faire connaitre la position de l'entreprise vis-à-vis des tiers créanciers et débiteurs ;

§ De mesurer et expliquer les résultats périodiques, c'est-à-dire, contrôler l'évolution du patrimoine de l'entreprise et déterminer les résultats passés et futurs et enfin ;

§ De vérifier et expliquer le bien fondé des décisions prises ainsi que celles à prendre^28(*).

De ce fait, il sied de relever que l'information financière devant servir à la prise des décisions managériales est produite au moyen des documents comptable appelés « états financières », lesquels doivent être établies conformément à un référentiel en vigueur.

Ainsi prenant en compte le basculement du droit congolais au droit OHADA, nous pouvons avoir les types d'états financiers suivants tenus par la DGDA.

1.1. Les états financiers29(*)

Le terme « états financiers » est un terme nouveau, emprunté à la profession comptable anglo-saxon, qui n'avaient utilisé ni le plan belge (Blairon), ni le plan français de 1957, ni le plan OCAM, ni le PCGC, précurseur de la normalisation comptable en RDC.

Il désigne un tout indissociable qui se doive de décrire de façon régulière et sincère les événements, opérations et situations de l'exercice pour donner une image fidèle du patrimoine, de la situation financière et du résultat de l'entreprise.

1.1.1. Objectifs

A partir de la définition donnée ci-dessus, nous pouvons souligner que les états financiers ont pour objectifs de fournir une information qui soit à la prise des décisions économiques, sur la situation patrimoniale, la performance et l'évolution de la situation financière de l'entité.

1.1.2. Eléments constitutifs des états financiers

Ici, nous allons partir de la description des composantes des états financiers selon le PCGC pour enfin en présenter les éléments constitutifs en SYSCOHADA. Cette approche a été utilisé en vue de faciliter la comptabilité des informations financières, sachant que les états financiers annuels des entreprises en RDC ont été clôturés et établis au 31 décembre 2013 selon les normes du PCGC alors que le droit OHADA est entré en vigueur au 01 janvier 2014.

Selon les dispositions du PCGC, les états financiers était un tout constitué :

A ceux-ci, il faut ajouter l'établissement d'un état supplémentaire statistique pour le système normal.

N⁰

ETATS NORMALISES

SYSTEMES UTILISES

S.N.

S.A

S.M.T.

II.

III.

IV.

VI.

BILAN

COMPTE DE RESULTAT

ETAT DE RECETTES ET DEPENSES

TABLEAU FINANCIER DES RESSOURCES ET DES EMPLOIS (TAFIRE)

ETAT ANNEXE :

Tableau 1 : Actif Immobilisable

Tableau 2 : Amortissements

Tableau 3 : Plus-values et Moins-values

Tableau 4 : provisions inscrites au bilan

Tableau 5 : Biens en crédit-bail et contrats assimilés

Tableau 6 : Echéance des de créances à la clôture de l'ex.

Tableau 7 : Echéances des dettes à la clôture de l'ex.

Tableau 8 : consommation Intermédiaires de l'ex.

Tableau 9 : Répartition du Résultat et autres elts.

Caract. des cinq dernières années (SARL, SA,...)

Tableau 10 : Projet d'affectation du résultat de l'ex.

Tableau 11 : effectifs, masse salariale et personnel extérieur (en cas d'importance significative)

ETAT SUPPLEMENTAIRE STATISTIQUE :

Tableau 12 : Production de l'ex. en Qté et en valeur

Tableau 13 : Achat destiné à la x⁰en Qté et en valeur

Source : KALUMBU, Analyse financière en SYSCOHADA, Ed. Go-d's Hope collection, Kinshasa 2013. P16.

2.2. OPERATIONNALISATION DU MANAGEMENT DU TYPE PUBLIC A LA DGDA

2.2.1. Vision politique managériale du gouvernement et de la hautedirection.

Dans le souci de concrétiser la vision politique du gouvernement congolais, celui de la révolution de la modernité et du développement socio-économique de sa population, la haute direction et le gouvernement se sont assignés les stratégies se basant sur :

ü Dotation d'un système informatique ultra moderne sydonia ++ et sydonia world

Section 3 : INCIDENCE DE L'ECOLE D'EXCELLENCE SUR LA DGDA

1.1. Sur le plan Administratif

Sur le plan Administratif, l'Ecole d'Excellence de DRM a influencé pas mal cette régie dans son domaine administratif, car plusieurs textes ont été mis sur pied notamment celui portant création de DGDA, qui, hier OFFIDA, élaboration d'une feuille de route et d'un budget stratégique et plusieurs nominations ainsi que rotations ont été effectuées pour permettre l'accroissement des recettes comme le tableau ci-dessous en témoigne.

Tableau n°2 : Situation des effectifs de la DGDA par grade et par province au 30 avril 2015

GR./PR		Ac	KIN-VILLE	KIN-AERO	B-C	BAN	EQ	KAT	P.O	K-OCC	K-OR	MAN	N-K	S-K	REPRES	TOTAL
DIK		27	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	0	39
CD/SD		52	7	5	6	1	3	11	5	2	3	1	6	6	5	113
CD/INSP		128	34	25	24	0	5	71	10	4	6	0	19	16	1	343
CB		188	60	39	49	1	7	98	34	12	13	2	50	33	4	590
ATB1		177	209	94	171	19	25	359	72	16	28	8	164	93	0	1435
ATB2		163	236	134	303	7	47	234	154	18	14	8	211	98	0	1627
AGB1		42	41	18	43	1	27	24	18	5	3	1	32	15	0	270
AGB2	148		48	21	157	65	50	163	129	40	17	7	83	78	0	1006
AA1	60		24	10	60	6	14	49	40	1	4	0	24	30	0	322
AA2	17		13	4	15	3	2	10	47	2	4	0	10	10	0	137
HUIS	1		0	1	8	0	1	2	2	0	0	0	8	6	0	29
TOTAL	1003		673	352	837	104	182	1022	512	101	93	28	608	386	10	5911

Pour se rendre compte de l'incidence cette Ecole d'Excellence de DRM, nous allons déterminer l'évolution des réalisations des recettes de la DGDA de 2005 à 2015, période pendant laquelle l'entreprise a repris son souffle perdu pendant belle lurette. Sur ce, nous allons présenter les différents tableaux et graphiques analysant cette mobilisation, mais de deux manières, notamment en milliard de CDF courants et constants.

Tableau n°3 : Réalisation des recettes de la DGDA de 2005 à 2014 (en millions de CDF courants)

2005	2006	2007	2008	2009	2010	2011	2012	2013	2014
8494.22	11 394.59	19254.93	26 424.19	38 512.02	52 285.70	67 843.00	87445.30	108286.13	151335.09
8793.02	14995.34	17652.85	28647.54	42949.76	50852.18	67522.31	114760.68	121028.86	143414.52
11270.40	16255.09	20029.66	27754.33	43285.90	58212.56	81572.88	117282.96	139234.20	147535.83
9957.99	13809.65	20692.44	32735.27	42251.29	60 671.52	86 620.05	107 657.18	143 243.18	161 439.36
151 635.25	16 446.71	19 935.18	31 168.72	42 842.05	58 043.25	77 313.60	106 710.50	156 411.24	149 191.78
95 34,40	14 463.68	21 016.39	32 767.03	35 115.13	62 774.89	75 333.00	104 661.72	136 422.08	140 720.86
11 948.95	17 020.29	22 985.99	37 168.06	51 125.58	60 655.36	96 268.20	104 891.07	155 755.74	165 805.36
11 948.95	17 020.29	22 016.39	37 168.06	51 125.58	60 655.36	96 268.20	104 891.07	155 755.74	165 805.36
13 019.38	15 911.46	28 005.18	35 882.29	40 030.14	62 745.61	89 522.13	119 078.28	155 O57.41	136 686.56
15 854.14	16 369.51	24 272.79	41 950.78	51 281.34	64 204.07	100 558.53	112 313.04	149 132.823	124 995.65
14 362.21	20 700.04	28 028.25	43 731.54	57845,64	63246,23	94757,04	119202,26	158147,43	167437,24
15216,87	18238,83	27912,76	43969,57	58278,37	73775,70	84098,65	116465,76	155535,25	138239,74
1215489,92	19988,44	28126,08	42020,22	57014,30	87042,23	79859,15	116390,06	135677,80	173208,01
145 576.74	195 693.64	277 912.49	424 219.55	559 531.51	754 509.28	1001268.54	1326858.79	1713914.16	1800000

Figure n°1 : Histogramme de l'évolution des recettes de la DGDA de 2008 à 2014 (une trajectoire de croissance)

Ce tableau nous montre que les recettes douanières et accisiennes ont atteint 1.800 milliards de CDF 2014. Apres une évolution à un rythme très élevé de la mobilisation enregistrée durant les huit dernières années (30,85% en moyenne par an), nous remarquons une évolution positive pour chaque année, comme vous pourriez les constatés dans le tableau et en terme de variation annuelle en pourcentage soit 34,43% en 2006, 44,1% en 2007, 52,65% en 2008, pour ce solder à 5,02% en 2008, pour ce solder à 5,02% en 2014.

Chose étonnante, même pendant les années de la crise financière internationale notamment 2007, 2008 et 2009, où la majorité des entreprises tant publiques que privées ont fermées leur portes, d'autres ont réduit les effectifs de personnel suite à cette dernière, mais la DGDA en son tour à réaliser des performances dans la mobilisation des recettes douanières et accisiènnes, comme le Figure l'indique.

Cette bonne évolution qui s'est vu est due à plusieurs réformes initiées par le DG DRM dès son investiture à la tête de la DGDA notamment le Guichet Unique, qui lui a permis à réduire les fraudes douanières etc. Comme ci-haut évoqué, cette évolution sera approuvée soit contredite en CDF constants, car en CDF courants les montants sont gonflés par l'inflation, ainsi, nous allons procéder à la déflation des données, en utilisant un indicateur économique et financier appelé coefficient déflateur (C.D).

3.3. Définition du Coefficient Déflateur (C.D)

Le CD est un indicateur économique ou financier, qui sert à dégonfler les montants qui sont dus par l'inflation enfin de tenir compte de l'écart inflationniste.

En ce qui concerne cette étude, nous allons utiliser le taux de change moyen annuel de le BCC 2005-2014, où l'année 2005 sera considérée comme une année de base ou de référence.

Lorsque les différents coefficients déflateurs sont supérieurs à l'unité (1), on divise chaque montant des tableaux par ces C.D pour chaque année retenue dans la dissertation et lorsque les C.D sont inférieurs à l'unité (1), comme c'est le cas de notre étude, on multiple chaque montant de l'année par les C.D calculés.

Tableau n^°5 : réalisation des recettes de la DGDA de2005 à 2014 (en millions de CDFconstants)

Année	2005	2006	2007SSS	2008	2009	2010	2011	2012	2013	2014
Janv.	8424,22	136,73	17656,77	22302,01	22606,55	26874,84	34939,14	45034,32	55758,08	77483,98
Fév.	8793,02	179,94	16187,66	24178,52	25211,50	26138,02	34773,98	59101,75	62329,86	73428,23
Mars	11270,40	195,06	18974,96	23424,65	25408,82	29921,25	42010,03	60400,72	71705,61	75538,34
Avril	9957,99	165,71	18974,96	27628,56	24801,50	31185,16	44609,32	55443,44	73770,23	82656,95
Mai	11635,25	197,36	18280,56	26306,39	24561,28	29834,23	39816,50	54955,90	80551,78	76386,19
Juin	9534,40	174,76	20161,15	27655,37	2061,03	32266,29	38796,49	53900,78	70257,37	72043,96
Juillet	11948,95	204,24	20189,02	31369,84	20010,71	31176,85	49578,12	54018,90	80214,20	84892,34
Aout	13019,38	190,93	25680,75	3028,51	23497,69	32251,24	46103,89	61325,31	79854,56	69983,51
Sept	15854,14	196,43	22258,14	3503,25	30102,14	33000,89	51787,64	5784121	76810,92	63997,77
Oct.	14362,21	248,40	25701,90	36909,41	33955,39	32508,56	48799,87	61389,16	81445,92	85727,86
Nov.	15216,87	218,86	25596,00	37110,31	34209,40	37920,70	43310,80	59979,86	80100,65	70778,74
Déc.	15489,92	239,86	25791,61	35465,06	33467,39	44739,70	41127,46	59940,88	69874,06	88682,50
TOTAL	14576,74	2348,32	254845,75	358041,30	34944,99	387817,76	515653,29	683332,27	882665,79	921600

Source : fait par nous, sur base des données du tableau n°3 et des coefficients déflateurs annuels.

Ce tableau nous renseigne sur les réalisations de la DGDA est milliards de CDF constants. Il sied de noter que, cette évolution est positive au cours de toutes les périodes sous examen, laquelle évolution est l'oeuvre de l'Ecole d'Excellence du DG Deo RUGWIZA. Suite à sa bonne politique managériale basé sur la restructuration de la DGDA en mettant de l'ordre c'est-à-dire mettre chaque chose à la place qu'il faut par ses capacités intellectuelles et de créativités etc.

3.4. Place des valeurs dans le système de management de DRM

Il faut entendre par valeur tout ce qui est bon et juste à partir duquel on peut prendre de décisions et déterminent le comportement appropriés de l'individu. Ainsi 8 ans dans la gestion de la DGDA, le Directeur Général de celle-ci, incarne des valeurs et occupe une place de choix ou prépondérante aux yeux de plusieurs congolais et surtout du gouvernement et de ses collaborations et agents et cadres de ladite régie. Que ne faudrait-il pas intérioriser dans l'exercice de son mandat ;

Nous pouvons circonscrire les valeurs de l'Ecole d'Excellence de DRM et laquelle E :E est considérée comme une variable indépendante et la mobilisation des recettes variable dépendante comme suite :

- DRM occupe une place prépondérante dans la mobilisation des recettes douanières et accisiènnes ;

- Dans la signature des différents protocoles d'accord avec plusieurs organismes tant nationaux qu'internationaux, par exemple avec l'OCEP (observation congolais d'Ethique professionnelle).

Toutes ces valeurs ont permis à la DGDA d'être à l'honneur et à Monsieur DRM d'être décerné le premier prix de la bonne gouvernance en date du 12 décembre 2013, sous le haut patronage du Président de la République avec la supervision du Premier Ministre et du Ministre de la fonction publique de nommé « L'Observation du Code d'Ethique Professionnelle en sigle « OCEP ».

La remise des prix d'Ethique professionnelle aux rares personnalités élues par le jury de l'OCEP.

Outre ce premier prix la nature de son rapport à l'opinion lui a valu déjà 50 autres prix définis depuis qu'il tient le gouvernail de cette régie et octroie une légitimité incontestée à cette distinction.

D'un perfectionnisme inflexible au travail doublé d'un sens aigu de transparence et de crédibilité « je dis ce que je fais, je fais ce que je dis ». Voilà les caractéristiques de son Ecole d'Excellence.

3.5. Sur le plan des ressources humaines changement des mentalités

Nous savons que les Ressources Humaines (R.H) dans toute Organisation, sa gestion n'est pas chose aisée mais très difficile.

Comment inculquer les règles de gestion, dans la mentalité des personnes qui depuis plusieurs années avant l'Ecole d'Excellence de DRM ont été habituées à des pratiques mafieuses ou aux antivaleurs. Mais le management des valeurs du DG a permis à la DGDA de se distinguée, car le DG a mis en oeuvre ses valeurs individuelles, qui proviennent de son éducation reçue, de ses expériences de vie et compétences et de sa personnalité. Ces valeurs individuelles, il les ont transférées au personnel de la DGDA et ceci ont eu un impact positif notamment à la lutte contre la corruption, qui autrefois était planifiée ou organisée dès la tête aux pieds ; à la lutte contre le détournement de fonds destiné au trésor public ; à la lutte contre les tracasseries au dédouanement des marchandises et à la lutte contre l'impunité, ainsi, cette incidence positive est due à l'Ecole d'Excellence du DG DRM dans la gestion de la chose publique, un autre impact positif en R.H, est que, vous êtes sans ignorer que les renforcements des capacités est son champ de bataille où il a pu former à la DGDA plusd'agents et cadres. En plus, en dotant également la DGDA d'une infrastructure ultra-moderne, d'un système informatique ultra-moderne, sydoria++, sydoria word dont nous trouvons aujourd'hui dans toutes les provinces les différentes directions de la DGDA sont équipées par les ordinateurs.

Tout comme sur le plan international, la DGDA a eu à participer aux ateliers des sessions de l'OMD pour l'Afrique de l'Ouest et Central, participation aux sessions du CORIDOR NORD et à la création d'un territoire unique Tanzanie-RDC, lesquels ateliers ont une incidence positive sur la mobilisation des recettes comme exploitées ci-haut.

CONCLUSION PARTIELLE

Ce chapitre qui clos notre esprit sur l'Ecole de l'Excellence nous a permis de cerner les valeurs managériales de DG Déo RUGWIZA MAGERA. Dans cette dernière, nous avons vu qu'il y a une corrélation entre l'Ecole de l'Excellence de DRM et la mobilisation des recettes à la DGDA. Nous avons également constaté que les valeurs morales, l'éducation, sa feuille de route, son plan d'action ont eu de l'impact sur la mobilisation des recettes en luttant contre la corruption, la fraude douanière, les antivaleurs etc.

CONCLUSION GENERALE

Nous voici au terme de notre travail de fin de formation à l'Ecole Nationale des Finances qui a porté sur « l'Ecole d'Excellence du Directeur Général Déo RUGWIZA MAGERA et la mobilisation des recettes Douanières et Accisiennes » pour une période allant de 2005 à 2014.

En effet, nous avons subdivisé ce travail en trois chapitres, dont le premier a porté sur les fondements d'une Ecole d'Excellence où nous avons défini les concepts de base qui renferment notre thème; le second chapitre a fait l'objet de la présentation de notre cadre d'analyse qui est la DGDA et; le troisième et le dernière chapitre a porté sur l'opérationnalisation de l'Ecole d'Excellence à la Direction Générale des Douanes et Accises afin de dégager l'incidence de cette école, en déterminant le niveau des réalisations, les valeurs etc.

Après analyse et interprétation des données mises à notre disposition, nous avons constaté ce qui suit :

Ø Les recettes de la DGDA ont connues une évolution positive de 2005 à 2014, et cette évolution est partie d'une année à l'autres comme le tableau n°5 le démontre;

Ø La DGDA a été dotée des équipements ultra-modernes, tant en informatique qu'en mobiliers et immobiliers et cela sur toute l'entendu du pays ;

Ø Instauration des plusieurs réformes et ateliers unitiés par le gouvernement sur demande du Directeur Général Déo RIGWIZA MAGERA.

Ø Les valeurs morales et l'éducation managériale ainsi que le modèle de pilotage managériale d'une institutionutilisée par le Directeur Général ont influencé positivement la mobilisation des recettes en luttant contre la corruption, la fraude douanière.

Au regard de tout cela, nous confirmons nos hypothèses en soutenant que l'Ecole de l'Excellence du Directeur Général Déo RUGWIZA MAGERA a positivement influencé la mobilisation de recettes, non seulement sur le plan financier, mais aussi sur le plan administratif et humain. C'est bien cette école qui a motivé différentes personnalités à décerner plusieurs prix d'excellence à son Directeur Général.

Ainsi, nous suggérons au gouvernement de la République qu'il est bien bon de faire les innovations et les reformes, mais que l'investissement en capital humain reste un atout majeur dans la gestion de la chose publique.

En outre la mise en application de « WE CARE^31(*)» qui est une technique d'origine américaine qui permet de placer les membres du personnel aux postes et à des tâches où ils sont susceptibles d'être plus efficace pour un meilleur rendement et de gérer leur comportement.

Pour le Directeur Général de la DGDA Monsieur Déo RUGWIZA MAGERA, nous lui demandons de continuer dans la même politique de formation et de l'Excellence.

Enfin, étant une oeuvre humaine, ce travail n'a pas de prétention de perfection, d'où nous implorons l'indulgence de tous nos lecteurs tout en soulignant notre disponibilité à accepter et à tenir compte de toutes les remarques et critiques qui seront formulées à son endroit lors de nos prochains travaux.

BIBLIOGRAPHIE

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6. MINTZ BERRG H, Le Manager au quotidien, les dix rôlesdu cadre, Ed. D'organisation, paris, 2006.

7. ROBBINS ST et DECENZO D., Management, l'essentiel des concepts et des pratiques, 6^e Ed. Nouveaux Horizons, paris, 2008.

8. RIOTH G. et KURTYKA, Profession dirigeants : de la conception du changement à l'action, éd. Dunod, 2007

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2. KAWATA BWALUM, Macroéconomie, cours inédit L1 Eco, UPN Kinshasa, 2013-2014 ;

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4. MUAKA NDOMBE J. , Gestion des entreprises, cours inédit, 3^e douanes et accises, ENF, 2014-2015 ;

7. MAWIYA P.F, Impact de la réforme fiscale sur le résultat comptable des entreprises en RDC, cas de MSV de 2010 à 2013, Mémoire, L2 Coprabilité, UPN, Kinshasa, 2014,

1. J.O., Décret n°09/12 du 24 Avril 2009 établissant la liste des entreprises publiques transformées en sociétés commerciales, établissement publics et services publics.

2. J.O., Décret n°09/43 du 03 décembre 2009 portant création et organisation de la DGDA

3. J.O., Décret n° 11/06 du 25 Janvier 2011 portant cadre organique de la DGDA.

TABLE DES MATIERES

* ¹BOKONGO, L. J-M, Initiation à la recherche Scientifique, Ed. MES, Kinshasa, 2007, p.36.

* ⁴M, GRAWTZ, Méthodes de recherche en sciences sociales, Ed. DALLOZ, Paris, 1989, p.19.

* ⁶ALECIAN, S. et FOUCHER D., Ce management dans le service public, Ed. D'organisation, Paris, 2002, p.12.

* ⁸KAWATA BWALUM Jacques, cours d'histoire de la pensée économique, G3 Eco., UPN, Kinshasa, 2010 - 2011

* ⁹ ROBBINS ST. ET DECENZO d: Management l'essentiel des concepts et des pratiques, 6^e Ed. Nouveaux Horizon, Paris, 2008, p.10

* ¹⁰MINTZ BERRG H., Le manager au quotidien, les dix rôles, du cadre, Ed. D'organisation, Paris, 2006, p. 132.

* ¹¹ G. RIOTH et M. KURTYKA, Profession dirigeants : de la conception du changement à l'action, Ed. DUNOD, Paris, 2007, p. 17.

* ¹⁵ J.C MBIYA, Démocratisation, Etat de droit et bonne Gouvernance, séminaire de formation tenus à 2001 à Kinshasa, p.29

* ¹⁶ Justin MUAKA NDOMBE, Gestion des entreprises, cours inédit, 3^e Douanes et accises, ENF, 2004 - 2015.

* ¹⁸ Voir l'annexe du décret n°09/12 du 24 Avril 2009 établissant la liste des entreprises publique transformées en sociétés commerciales, établissements publics et services publics

* ¹⁹Journal Officiel, Article 4 du décret N° 03/43 du 03 décembre 2009 portant création et organisation de la Direction Générale des Douanes et Assises en Sigle DGDA.

* ²⁰ Journal Officiel, Article 7 du décret N° 03/43 du 03 Décembre 2009 portant création et organisation de la Direction Générale des Douanes et Assises en Sigle DGDA.

* ²¹J.O, Article 1 et 2 du décret N° 03/43 du 03 décembre 2009 portant création et organisation de la Direction Générale des Douanes e Assises, en, sigle DGDA

* ²² Christopher PEIFFER et al, les valeurs : nos boussoles ; éd : Ebook, 2012. P.8

* ²⁵Christopher PEIFFER et al, les valeurs : nos boussoles ; éd. Ebook, 2012. P.8

* 27MBUYAMBA K.W, ce qu'il faut savoir sur l'organisation d'un service comptable, éd. sphinx, Kinshasa, 2008, p.18

* ²⁸MAWIYA P.F., Impact de la réforme fiscale sur le résultat comptable des entreprises en RDC, cas de MSV de 2010 à 2012, mémoire, L2 comptabilité, Kinshasa, 2014, p.15-16.

* ²⁹KALUMBU M.S, Analyse financière en SYSCOHADA (Thome1 God's Hope Collection, Kinshasa, 2014, pp 15 - 16.

* ³¹ D. MBUYU MANGA, Bonne Gouvernance,cours inédit, classes de 3^ème, ENF, p.20, 2014-2015.

L'école de l'excellence du directeur général de la DGDA déo rugwiza magera et son impact sur la mobilisation des recettes douanières et accisiennes en république démocratique du Congo de 2005 à 2014.

EPIGRAPHE

IN MEMORIAN

DEDICACE

REMERCIEMENTS

LISTE DES SIGLE ET ABREVIATIONS

LISTE DES TABLEAUX, FIGURES ET GRAPHIQUES

INTRODUCTION GENERALE

I. DEFINITION DU SUJET

II. CHOIX ET INTERET DU SUJET

III. PROBLEMATIQUE

IV. HYPOTHESE DE TRAVAIL

V. DELIMITATION DU SUJET

a. Délimitation spatiale

b. Délimitation temporelle

VI. METHODES ET TECHNIQUES UTILISEES

A. Méthodes

B. Techniques

VII. SUBDIVISION DU TRAVAIL

CHAPITRE I : LES FONDEMENTS D'UNE ECOLE D'EXCELLENCE

Section I : ANALYSE DE L'ECOLE D'EXCELLENCE

1.1. GENERALITES

1.2. CATEGORIES D'ECOLE

1.2.1. L'école classique

1.2.2. Ecole non classique

Section II. ANALYSE DE LA NOTION D'EXCELLENCE

1.1. Importance de l'excellence dans les organisations

1.1.1. Typologie d'excellence

1.1.2. Excellence de choses

1.1.3. Excellence de personnes

Section III : GENERALITES SUR LE NEW MANAGEMENT

1.1. Le New management public 1.0

1.2. New management public 2.0

1.3. Le New Management Public 3.0

CONCLUSION PARTIELLE

CHAPITRE II. PRESENTATION DE LA DIRECTION GENERALE DES DOUANES ET ACCISES

Section 1ère : ANALYSE DESCRIPTIVE ET EXPLICATIVE DE LA DGDA

Sections 2e. MISSIONS, ORGANISATIONS

ET FONCTIONNEMENT DE LA DGDA

A. Des Missions

B. De l'Organisation

C. De la structure

Section 3e.STRUCTURES ORGANICO-FONCTIONNELLES

CONCLUSION PARTIELLE

CHAPITRE III. OPERATIONNALISATION DE L'ECOLE D'EXCELLENCE A LA DIRECTION GENERALE DES DOUANES ET ACCISES (DGDA)

Section 1 : LE MANAGEMENT PAR LES VALEURS AU XXIEME SIECLE

1.1. Typologie de valeurs :

1.2. VISION POLITIQUE MANAGERIALE DE LA HAUTEDIRECTION DE LA DGDA

1.2.1. Amélioration du niveau des recettes

1.2.2. Promouvoir le civisme fiscal

1.2.3. Lutter contre la fraude et l'évasion fiscale.

1.2.4. Renforcer les capacités des services

Section 2. INSTRUMENTS DE MANAGEMENT DE LA HAUTE DIRECTION DE LA DGDA

1.1. Les états financiers29(*)

1.1.1. Objectifs

1.1.2. Eléments constitutifs des états financiers

2.2. OPERATIONNALISATION DU MANAGEMENT DU TYPE PUBLIC A LA DGDA

2.2.1. Vision politique managériale du gouvernement et de la hautedirection.

Section 3 : INCIDENCE DE L'ECOLE D'EXCELLENCE SUR LA DGDA

1.1. Sur le plan Administratif

3.3. Définition du Coefficient Déflateur (C.D)

3.4. Place des valeurs dans le système de management de DRM

3.5. Sur le plan des ressources humaines changement des mentalités

CONCLUSION PARTIELLE

CONCLUSION GENERALE

BIBLIOGRAPHIE

TABLE DES MATIERES