Analyse des déterminants de la satisfaction et de l'implication chez les agents des collectivités territoriales. Cas des agents des communes rurales de la région du centre-ouest.

2.2.1.3 Théories de l'équité et de la justice organisationnelle

Roussel (2000) précise que la théorie de l'équité est l'oeuvre d'Adams (1963, 1965) et celle de la justice organisationnelle est de Greenberg (1987, 1990).

En se fondant sur les travaux de Festinger sur la comparaison sociale en 1954 et la theorie de la dissonance cognitive en 1957, Adams explique la motivation au travail par la disposition de l'individu a comparer sa situation personnelle a celle d'autres personnes. Il evalue sa contribution au travail et les avantages qu'il en recoit puis les compare a ceux d'autres personnes se trouvant dans les conditions similaires que lui a l'interieur de l'organisation ou a l'exterieur de celle-ci. Il fait le ratio suivant qu'il comparera :

R correspond aux Résultats (exemple : salaire), et A à l'Apport (exemple : effort donné).

· Si le score du travailleur équivaut à celui d'un autre travailleur, alors il y a équité, et donc de la satisfaction;

· Si les scores sont inégaux, alors il n'y a pas équité, donc de l'insatisfaction.

Greenberg considère que la théorie de l'équité d'Adams traite de la justice distributive car il s'agit de récompenses que les salariés recevraient. Il propose d'ajouter au sentiment d'équité la justice dans les procédures d'attribution de ces récompenses. Pour lui, les travailleurs seront satisfaits si les procédures qui régissent l'organisation sont appliquées invariablement à tous. Denjean (2006) note que Leventhal et al. on montré en 1976 que la perception du niveau de justice procédurale est liée à six règles : la cohérence, l'impartialité, la précision, l'adaptabilité, la représentativité, l'éthique de l'organisation. Toute organisation devrait s'évertuer à respecter ces six règles.

2.2.1.4 Théorie des attentes

Cette approche s'est répandue, selon Roussel (2000), sous le nom de « théorie VIE » ou « modèle VIE » de Vroom en 1964. Vroom conçoit le processus motivationnel comme une force déterminée par trois facteurs qui se combineraient de façon multiplicative : l'attente (expectation), l'instrumentalité et la valence. Cloarec (2012) résume le modèle VIE comme suit: « La motivation résulte de la perception qu'a un individu que ses efforts vont entraîner un résultat, que ce résultat va se traduire par des conséquences (instrumentalité) qu'il considère comme désirables (valence) ».

Vroom propose une formule calculant la force de la motivation (F) :

V=valence (C'est la valeur, positive ou négative, que l'on attribue au résultat de ses actions ou de sa performance.)^4(*).

I=instrumentalité (c'est la probabilité d'obtenir un résultat grâce à un comportement, grâce à la mise en oeuvre d'une stratégie)^5(*).

E=expectation (probabilité perçue par l'individu qu'une action de sa part engendrera une conséquence ou la réalisation d'un niveau d'objectif précis)^6(*).

Roussel (2000) ajoute que d'autres psychologues comme Porter - Lawler (1968) et Nadler - Lawler (1977) ont repris le modèle de Vroom en y apportant quelques modifications. Selon leur modèle, la motivation au travail d'un employé dépendra de ses croyances à sa capacité à atteindre la performance souhaitée et à la tangibilité et la nécessité des résultats escomptés. L'instrumentalité intervient dans un second temps pour expliquer le sens de la valence d'un résultat.

L'étude des services publics de Verstraeten (2001) a montré que la baisse de l'instrumentalité y est très fréquente. Dans ce cas, on ne parle pas de démotivation mais de transmotivation. Pour lui, la transmotivation est le « déplacement d'un schéma de motivation initial utile pour l'organisation vers un schéma de motivation sans intérêt ou nuisible pour celle-ci ». Cela se produit lorsqu'un travailleur ne perçoit plus le lien entre ses efforts et les résultats. Il n'est plus motivé pour travailler à l'atteinte des objectifs de l'organisation mais pour ses besoins personnels. La satisfaction du travailleur n'émane plus du fait de sa contribution à l'organisation mais plutôt du fait que l'organisation continue à le rétribuer quel que soit son résultat ou sa performance.

* ⁴ «La motivation», Encyclopédie wikipedia. www.fr.wikipedia.org/w/index.php?title=Motivation&oldid=76731515

* ⁵ Denjean (2006 : 18)

* ⁶ Roussel (2000)