II. L'ENGAGEMENT DES TRAVAILLEURS VIEILLISSANTS CONCERNES
ET UNE MISE EN OEUVRE ATTENTIVE ET FLEXIBLE
La réussite des plans d'actions proposés passe
également par l'engagement des travailleurs vieillissants
concernés et la une mise en oeuvre attentive et flexible.
1. L'engagement des travailleurs âgés
concernés
Bien que l'introduction de plans d'actions dans la gestion des
travailleurs vieillissants relève le plus souvent d'une décision
stratégique du sommet vers la base, il est évident que le soutien
des premiers intéressés, et des travailleurs âgés en
particulier, s'avère déterminant pour le succès de
l'initiative. Cette démarche peut requérir, par exemple,
l'organisation de séminaires spéciaux afin d'avoir un retour
d'informations de la part des intéressés. Dans certains cas, les
délégués syndicaux peuvent jouer un rôle d'appui
extrêmement important.
Lorsqu'il s'agit d'initiatives de formation, le facteur
essentiel pour la mobilisation des travailleurs âgés consiste
à proposer des cours axés sur leurs besoins spécifiques et
à utiliser les méthodes qu'ils préfèrent. En
d'autres termes, les cours de formation doivent être
élaborés en concertation avec les travailleurs
âgés.
2. Une mise en oeuvre attentive et flexible
Une fois réunis tous les éléments qui
sous-tendent l'élaboration de plans d'actions, leur réussite va
dépendre du processus de mise en oeuvre, car seule une mise en oeuvre
attentive et flexible peut assurer le succès d'une initiative dans ce
domaine en évitant d'inutiles problèmes de démarrage. Une
bonne communication entre la direction et le personnel s'avère
déterminante dans ce processus. Elle peut se traduire par un travail
rigoureux de préparation consistant, par exemple, à expliquer
l'initiative à tous ses destinataires. Cette démarche peut
elle-même exiger une formation spéciale en matière
d'égalité des chances ou de gestion de travailleurs
vieillissants.
Les neuf étapes énoncées ci-après
devraient assurer le succès de la mise en oeuvre :
- Une préparation méticuleuse, y compris
l'étude des tendances en matière des structures d'âges du
personnel et l'analyse prévisionnelle ;
- Une communication ouverte tant avec l'ensemble du personnel
qu'avec le groupe cible à propos des objectifs de l'initiative, y
compris, le cas échéant, le recours à des
séminaires, à des ateliers et à des bulletins
d'information ;
- L'implication des syndicats, des comités d'entreprise
et des associations du personnel dès les premiers stades du
projet ;
- L'implication précoce des travailleurs
âgés eux-mêmes ;
- L'éducation et la sensibilisation de l'encadrement
direct ;
- Une mise en oeuvre progressive prévoyant une phase
pilote destinée à tester l'initiative et à
démontrer aux sceptiques éventuels qu'elle peut être
efficace ;
- Une évaluation régulière de l'impact et
un retour d'informations ;
- Un dialogue permanent avec l'ensemble du personnel pour
éviter tout stigmate ou sentiment d'infériorité parmi les
travailleurs âgés et le développement éventuel de
comportements du type «eux et nous» ;
- Une vigilance à l'égard d'autres aspects de
l'environnement professionnel, tels que les tâches et les conditions de
travail, susceptibles d'empêcher l'initiative de plans d'actions
d'atteindre son objectif.
Outre ces neuf étapes de mise en oeuvre, il convient
d'assurer un suivi à long terme destiné à évaluer
l'impact de l'initiative. Les résultats de cette évaluation
seront explicitement communiqués au personnel afin de tirer un maximum
d'enseignements de l'expérience.
À l'instar des directives de mise en oeuvre
décrites au point précédent, il va de soi qu'une
initiative en matière de plans d'actions a davantage de chances
d'aboutir lorsqu'elle s'inscrit dans une stratégie de RH plus large
visant à atténuer fortement, voire à supprimer, les
barrières de l'âge.
Certaines organisations préfèrent opter pour des
initiatives à relativement petite échelle en réponse
à des problèmes spécifiques, telle une pénurie de
qualifications. Il convient toutefois de reconnaître les limites de ce
type d'action ainsi que les difficultés que peut engendrer la
coexistence de bonnes et de mauvaises pratiques de RH à l'égard
des travailleurs vieillissants.
Aussi positives soient-elles, les mesures de lutte contre la
barrière des âges axées sur un seul aspect de la gestion
des âges et/ou sur la seconde partie de la vie professionnelle des
travailleurs doivent être considérées comme un point de
départ vers une politique du personnel holistique en matière
d'âge et d'emploi.
Les composantes essentielles d'une stratégie
intégrée de la gestion des âges sont :
- Un accent sur la prévention des problèmes de
gestion des âges, tels que la dépréciation des
qualifications des travailleurs âgés ou les problèmes de
santé liés à l'activité professionnelle,
plutôt que sur une recherche réactive de solutions.
- Une stratégie axée sur l'ensemble de la vie
professionnelle et sur tous les groupes d'âge plutôt
qu'exclusivement sur les travailleurs vieillissants.
- Une approche holistique couvrant tous les aspects
susceptibles de contribuer à une gestion efficace des âges.
- À court terme, des mesures correctives à
l'intention des travailleurs âgés qui n'ont pas eu l'occasion de
suivre une formation à des qualifications spécifiques ou dont
l'état de santé s'est détérioré par suite de
leurs conditions d'emploi.
L'objectif primordial de cette approche intégrée
de la gestion des âges est de neutraliser l'impact négatif du
vieillissement sur l'emploi, un objectif auquel toute stratégie et toute
pratique devraient tendre à plus long terme. Cependant, il reste
impératif d'évaluer l'incidence et l'efficacité d'une
action aussi large ainsi que des diverses initiatives plus spécifiques
qu'elle englobe.
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