VI. REVUE DE LITTERATURE
Selon SEITWERT (1991 : 14), « La gestion du temps est
l'application conséquente, en vue d'un objectif déterminé,
de techniques de travail ayant fait leurs preuves dans la vie courante et qui
visent à orienter et à organiser son existence de sorte que le
temps disponible soit utilisé de façon rationnelle et
optimale». Cela indique que, par la gestion du temps nous n'obtenons pas
de temps supplémentaire, mais nous apprenons plutôt à mieux
gérer notre compte-temps personnel. Ainsi, grâce à
l'autogestion, nous gagnons du temps pour d'autres choses importantes à
nos yeux. En outre, la gestion du temps n'est pas une fin en soi, mais elle
devrait nous aider à passer d'un propriétaire de temps à
un utilisateur de temps. Ajouté à cela, SAADOUM (1998) pense que
« La gestion du temps, c'est être plus méthodique, plus
organisé pour atteindre l'efficacité et gagner ainsi du temps
». Les problèmes liés au temps se rencontrent le plus
souvent dans les organisations de travail. En effet, pour être plus
productifs, il faut bien gérer son temps de travail, c'est-à-dire
s'organiser de manière à réaliser l'ensemble des objectifs
quotidiens que l'on se fixe.
Avec la production de masse, il a fallu, pour rendre les
produits abordables, réduire les coûts afin de protéger et
accroître les profits. C'est ainsi que, la gestion du temps de travail
fut l'un des piliers de l'organisation efficace de l'entreprise et une garantie
de sa survie et de son bon fonctionnement. FREDERICK TAYLOR cité par
AKTOUF (1989) a proposé comme clé, d'agir sur les modes de
production, standardiser les processus et éliminer les temps morts. Car,
pour lui, l'ouvrier est la cause première des pertes
d'efficacité, la non rentabilité et la non productivité.
Pour l'auteur, la flânerie est l'ennemi à pourfendre. Au sein des
usines FORD
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(1925), le temps de travail doit être consacré au
travail, ce qui exclut toute activité ludique tant que la besogne reste
à faire. Pour l'auteur, quand on travaille, il faut être à
son travail. Quand on joue, il faut être à son jeu. On ne
mêlera pas les deux choses. Le seul objet que l'on doit avoir en vue est
d'exécuter son travail et d'en recevoir le salaire. Quand le travail est
fait, on peut se mettre à jouer, mais pas avant.
Le temps de travail chez TAYLOR et FORD n'est pas à
mélanger au temps consacré pour l'amusement. Quand il faut
travailler, les employés doivent être entièrement
mobilisés pour exécuter leurs tâches. Les auteurs font le
maximum pour éliminer les pertes de temps, limiter les erreurs et
accroitre la production. Ainsi, la gestion du temps de travail à ces
époques faisait converger l'ensemble des salariés dans la
réalisation des objectifs fixés par l'entreprise d'où le
développement des comportements de mobilisation.
Pour certains auteurs, la mobilisation est liée
à la performance des ressources humaines, plus précisément
à sa stabilité entendue comme le fait de conserver son personnel
(TREMBLAY et SIMARD, 2005 : 60). C'est dans ce sens que, les travaux de
BARRAUD-DIDIER et al cités par DUBOULOZ (2010) mettent en exergue la
contribution organisationnelle à la mobilisation. Ceux-ci l'associent
à un ensemble de pratiques aussi appelées pratiques à
« haute performance » qui améliorent les compétences,
connaissances et capacités des salariés, et qui leur procurent la
motivation, l'opportunité de mettre en oeuvre leurs compétences
et de s'impliquer dans le travail. ajouté à cela, GUERY (1997)
défend l'hypothèse selon laquelle si les salariés sont une
ressource qui est déterminante pour la performance des entreprises,
alors celles-ci se doivent de promouvoir les pratiques de mobilisation,
c'est-à-dire les pratiques dont l'objectif est d'obtenir de la part des
salariés des comportements volontairement orientés vers les
objectifs fixés par les dirigeants.
Pour d'autres auteurs, la mobilisation renvoie à la
collectivité. On parle alors de mobilisation collective car, la
réalisation des objectifs exige un travail d'équipe. Selon
KERAMIDAS (2005 : 164), la mobilisation collective est un concept
comportemental, directement observable et donc plus aisément saisissable
par le manager. Ainsi, il faut trouver des pratiques de gestion participatives
qui impliqueraient l'ensemble des salariés à la
réalisation des objectifs de leur entreprise. Cette idée de
mobilisation collective ne fait pas l'unanimité, car, certains pensent
que la mobilisation est uniquement individuelle et ceci dans la mesure
où, à l'origine, la mobilisation se rattache à un individu
(BICHON 2005 : 50).
Selon WILS et al cités par ALARIE (2005 : 88), la
mobilisation au niveau individuel « se manifesterait par un
déploiement volontaire d'efforts dans trois niveaux qui sont vitaux pour
les organisations à cause de leur impact sur la performance ».
L'employé mobilisé manifesterait ainsi des efforts
d'amélioration continue (liés à l'aspect de la
qualité), des efforts d'alignement (reliés au fait d'aligner son
travail sur les priorités organisationnelles) et des efforts de
coopération (le travail d'équipe) (OKASSIE AMBOLOU, 2015)
Cependant, la production de ces efforts ne serait possible sans un
épanouissement personnel de l'individu et une adhésion à
la culture de l'entreprise. C'est ainsi que pour MORIN (1994), la mobilisation
individuelle est avant tout le résultat d'un processus psychologique
résultant de l'intérêt que les employés
éprouvent pour leur travail et pour leur organisation, et dont
résultent des comportements d'adhésion à la culture
d'entreprise et de participation à la création d'un bon climat
social. On perçoit alors que les facteurs de motivations internes
influencent fortement la mobilisation des hommes en situation de travail. Il
s'agit entre autre des facteurs de satisfactions et d'insatisfactions que l'on
retrouve dans les pratiques de mobilisation.
En effet, TAYLOR (1971) développe le postulat selon
lequel l'homme est un être « rationnel » dont l'objectif est
d'avoir un salaire pour satisfaire ses besoins. Pour lui, c'est essentiellement
la motivation économique qui pousse l'employé à
travailler. L'auteur préconise alors une organisation du travail autour
de "la carotte et du bâton". La carotte étant synonyme de
récompenses (par exemple par des primes, les efforts des
salariés). Le bâton servant à punir (par exemple à
l'aide de retraits sur salaire, de suspension d'avantages en nature).
MAYO réagit contre la conception rationnelle de TAYLOR
qui oublie la dimension humaine du travailleur. De son expérience
à l'atelier de Hawthome de la Werstern Electric, l'auteur conclut que le
personnel a des besoins et des motivations qui ne sont pas uniquement
économiques. MAYO assure que le rendement augmente quand les
employés sont satisfaits. Il préconise une organisation du
travail soucieuse de ces besoins et permettant aux travailleurs de nouer des
relations personnelles et des groupes, de façon à les motiver et
à les rendre plus productifs.
MASLOW (1954) complète l'analyse de Mayo par une
pyramide des besoins à cinq niveaux classés par ordre
décroissant. L'auteur pense qu'un individu serait incité à
s'engager dans son travail, s'il percevait que les besoins de
réalisation, d'estime et de considération,
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d'appartenance, de sécurité, physiologique,
pourraient être satisfait dans son organisation d'appartenance.
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