Le déficit en personnel administratif et d'encadrement dans les établissements secondaires au Burkina Faso: état des lieux, conséquences et perspectives.

UNIVERSITE DE KOUDOUGOU BURKINA FASO

SECRETARIAT GENERAL UNITE - PROGRES - JUSTICE

_______________________

ECOLE NORMALE SUPERIEURE

_______________________________ DEPARTEMENT DES SCIENCES

DE L'EDUCATION

Mémoire de fin de formation à l'emploi de

Conseiller d'Education de l'Enseignement Secondaire

LE DEFICIT EN PERSONNEL ADMINISTRATIF

ET D'ENCADREMENT DANS LES ETABLISSEMENTS
SECONDAIRES AU BURKINA FASO : état des
lieux, conséquences et perspectives

Présenté par : Stéphane BALO Sous la direction de : Dr Innocents OUEDRAOGO,

Elève Conseiller d'Education Enseignant à l'ENS/UK
70 12 36 38 / [e-mail]

Année académique : 2013-2014

1

2

SOMMAIRE

SOMMAIRE 2

DEDICACE 3

RESUME 4

REMERCIEMENTS 5

ABREVIATIONS 6

LISTE DES TABLEAUX 7

INTRODUCTION 8

PREMIERE PARTIE : ASPECTS THEORIQUES 10

CHAPITRE I : LA PROBLEMATIQUE DE L'ETUDE 11

CHAPITRE II : REVUE DE LA LITTERATURE 16

CHAPITRE 3 : CADRE THEORIQUE ET CONCEPTUEL 23

DEUXIEME PARTIE : LE CADRE METHODOLOGIQUE 35

CHAPITRE I : CADRE DE LA RECHERCHE 36

CHAPITRE II : CARACTERISTIQUES DE LA POPULATION ETUDIEE ET ECHANTILLONNAGE 38

CHAPITRE III : L'INSTRUMENTATION 41

TROISIEME PARTIE : RESULTATS, ANALYSE ET INTERPRETATION DES DONNEES 44

CHAPITRE 1 : DE L'ETAT DES LIEUX DU PERSONNEL ADMINISTRATIF ET D'ENCADREMENT 45

CHAPITRE 2 : DE LA POLITIQUE DE RECRUTEMENT, DE FORMATION ET DU MAINTIEN DU

PERSONNEL 58

CHAPITRE 3 : DU DYSFONCTIONNEMENT DU PROCESSUS ENSEIGNEMENT-APPRENTISSAGE 64

CHAPITRE 4 : PRECONISATION EN VUE D'UNE RESOLUTION DU DEFICIT 68

CONCLUSION 75

BIBLIOGRAPHIE 77

TABLE DES MATIERES 79

DEDICACE

3

A

Ma femme, Bénao élise

Mes enfants, Franck, aurélie et Boris,

Je dédie cette recherche.

4

RESUME

Cette étude sur le déficit en personnel administratif et d'encadrement cherche à identifier les principales causes et leurs conséquences qu'il engendre dans le fonctionnement des établissements secondaires. Pour ce faire, nous avons élaboré des items en relation avec les réalités actuelles des lycées et collèges en matière de ressources humaines. Après avoir décrit, analysé et interprété les données recueillies dans quatorze (14) établissements secondaires, nous pouvons dire que le déficit est criard et pourrait se résoudre à travers des principes clés en matière de gestion des ressources humaines qu'est la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC). L'accent devra être mis sur le recrutement (augmenter les effectifs actuels), la formation (acquérir de nouvelles compétences) et la motivation des agents (épanouissement personnel) afin que le fonctionnement des établissements secondaires soit plus bénéfique non seulement pour les élèves mais aussi pour leurs éducateurs. C'est dire que la résolution d'une telle question devra se faire à moyen et long terme. Dans ce sens, une forme de gestion des établissements s'impose avec un chef d'établissement bon gestionnaire des ressources humaines et une implication de tous les acteurs de l'établissement.

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REMERCIEMENTS

Au terme de notre formation pour l'emploi de Conseiller d'éducation, nous voulons remercier toutes les personnes de bonne volonté qui nous ont soutenus matériellement, moralement et spirituellement.

Nos remerciements s'adressent à notre directeur de mémoire Docteur Innocents OUEDRAOGO, à tous les professeurs de la filière Sciences de l'éducation de l'Université de Koudougou ainsi qu'à Monsieur Anastase S. SOME, chef de département des sciences de l'éducation car, grâce à leurs enseignements et leurs conseils, nous nous sentons aujourd'hui projeté dans un univers intellectuel d'un bon niveau.

Notre gratitude va à l'endroit de la famille BALO : notre père Pierre BALO, notre mère Félicité DIENI, nos frères et soeurs Stanislas, Anastasie, Aristide, Lydie, Mireille, Thierry.

Nous pensons également à la quatrième promotion des élèves conseillers d'éducation 2011-2014 de l'Ecole Normale Supérieure de l'Université de Koudougou. Nos remerciements vont aussi à l'endroit des Chefs d'établissement des régions de la Boucle du Mouhoun et du Centre-Ouest qui ont bien voulu, avec leur personnel, répondre favorablement à nos différentes sollicitations. Merci aux chefs de personnel des Directions régionales visitées.

Nous avons aussi le coeur plein de reconnaissance à nos amis BALBONE Amado, BENIN Mamadou, DAYO Sidiki, TUINA Jocelin, KABORE Bruno, OUEDRAOGO Vincent R., YANOGO Alexis pour leur soutien au cours de la réalisation du présent travail.

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ABREVIATIONS

AASU : Attaché d'Administration Scolaire et Universitaire

AISU : Attaché d'Intendance Scolaire et Universitaire

ATOS : Agents Techniques et Ouvriers de Service

BAC : Baccalauréat

BEPC : Brevet d'Etudes du Premier Cycle

BIT : Bureau International du Travail

CASU : Conseiller d'Administration Scolaire et Universitaire

CE : Conseiller d'Education

CEG : Collège d'Enseignement Général

CEP : Certificat d'Etudes Primaires

CET : Collège d'Enseignement Technique

CISU : Conseiller d'Intendance Scolaire et Universitaire

COGES : Comité de Gestion

CPE : Conseiller Principal d'Education

ENAM : Ecole Nationale de l'Administration et de la Magistrature

ENS-UK : Ecole Normale Supérieure de l'Université de Koudougou

EP : Etablissement Public

EPE : Etablissement Public de l'Etat

GPEC : Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences

GRH : Gestion des Ressources Humaines

INRS : Institut National de la Recherche en Santé

OCDE : Organisation de Coopération et de Développement Economique

PDSEB : Programme de Développement Stratégique de l'Education de Base

RH : Ressources Humaines

SG : Surveillant Général

UNESCO : (sigle anglais) Organisation des Nations Unies pour l'Education et la Culture

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LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1: état du déficit en personnel administratif et d'encadrement du centre-ouest 12

Tableau 2: situation du déficit en personnel administratif et d'encadrement de la Boucle du

Mouhoun 12

Tableau 3: Liste des établissements secondaires visités 36

Tableau 4: liste des établissements secondaires visités 37

Tableau 5: le genre traité avec le logiciel sphinx 38

Tableau 6: ancienneté de service traité avec le logiciel sphinx 39

Tableau 7: classification de la population selon le genre (cumul des deux régions) 39

Tableau 8: classification selon les classes d'âge en ancienneté de service (cumul des deux

régions) 40
Tableau 9: la situation réelle des postes administratifs recensés dans la Boucle du Mouhoun 45

Tableau 10: situation réelle des postes administratifs recensés dans le centre-ouest 46
Tableau 11: la situation réelle des postes d'encadrement recensés dans les établissements

secondaires de la Boucle du Mouhoun 48
Tableau 12: situation réelle des postes d'encadrement recensés dans les établissements

secondaires du Centre Ouest 49

Tableau 13: les causes du déficit selon les questionnaires des enquêtés 51

Tableau 14: état des lieux des ouvertures d'établissements dans la Boucle du

Mouhoun 53

Tableau 15: situation des agents formés pour le poste occupé 58

Tableau 16: situation des agents formés pour le poste occupé 58

Tableau 17: réponse des chefs d'établissement de la Boucle du Mouhoun sur leur maintien au

poste 62

Tableau 18: les réponses recueillies 64

Tableau 19: les solutions proposées pour les postes administratifs 68

Tableau 20: les solutions proposées pour les postes d'encadrement 70

Graphique 1 : ouverture d'établissements dans les deux

régions ..53

Graphique 2: devenir chef d'établissement 69

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INTRODUCTION

Depuis quelques années maintenant, plusieurs établissements du Burkina Faso connaissent des difficultés en raison des conditions d'encadrement insuffisantes des élèves. En effet, le manque criant de personnels administratifs crée des problèmes graves de vie scolaire. L'éducation scolaire est un défi qui doit être relevé car le développement passe par la bonne formation des jeunes citoyens. ROUSSEAU (1762, p 36) dans Emile ou de l'éducation, disait : « on façonne les plantes par la culture, et les hommes par l'éducation. » Cadre formel d'apprentissage, l'école permet à la société d'éduquer ses membres tant sur le plan moral, spirituel qu'intellectuel. Pour cela, on remarque la multiplication des écoles primaires, secondaires et supérieures sur toute l'étendue du territoire. Chaque ordre d'enseignement oeuvre pour l'épanouissement total des élèves, futurs cadres et futurs dirigeants du pays. Pour cela, des reformes ont été appliquées avec des résultats insatisfaisants pour quelques-unes et pour d'autres, des résultats encourageants. Par ces réformes, le Burkina Faso s'est lancé dans la démocratisation de l'enseignement et la lutte contre toutes les formes d'inégalités aussi bien géographiques que sociales. Le but final, c'est d'assurer sinon de faciliter l'accessibilité de l'école à tout citoyen burkinabè. Et la Constitution du 02 juin 1991, va plus loin en disant que « toute personne vivant au Burkina Faso a droit à l'éducation, sans discrimination aucune, notamment celle fondée sur le sexe, l'origine sociale, la race, la religion, les opinions politiques, la nationalité ou l'état de santé ». Ce droit s'exerce sur la base de l'équité et l'égalité des chances entre tous les citoyens. C'est dire que l'implication de plusieurs acteurs comme les parents d'élèves, l'élève lui-même, son groupe primaire, le maître ou le professeur de la classe, l'équipe-école ou le corps professoral, s'impose. L'engagement de l'Etat, l'organisation administrative et pédagogique de l'école, les manuels au programme sont aussi nécessaires dans cette quête du succès de l'oeuvre éducative.

La gestion administrative des établissements secondaires comporte des exigences énormes si bien qu'elle est considérée comme une tâche délicate pour certains et complexe pour d'autres. Elle consiste par exemple et entre autres à organiser la vie pédagogique avec les professeurs, coordonner les activités d'encadrement des élèves, installer un climat propice pour le travail dans les classes et entre les membres du personnel, diligenter les différents courriers, gérer judicieusement les finances de l'établissement et les conflits entre les élèves ou entre les membres du personnel du lycée ou du collège. Ce sont des activités dont l'exécution requiert des qualités humaines, intellectuelles et techniques chez les premiers

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responsables de l'administration. On attend donc des membres de l'administration des connaissances, des compétences et surtout des attitudes nouvelles capables d'aider les élèves à réussir dans leurs études. C'est dans ce cadre que les personnels en place se retrouvent souvent en déphasage avec les réalités actuelles. Que faire ? Faut-il les former ou procéder dorénavant à un mode de recrutement nouveau ?

C'est à la recherche des réponses et partant des solutions au problème de réussite des élèves que nous avons choisi de nous pencher sur le thème suivant : « Le déficit en personnel administratif et d'encadrement dans les établissements secondaires au Burkina Faso». Des recherches ont été faites auparavant sur la gestion administrative, sur le travail du personnel administratif dans les établissements secondaires, mais très peu se sont penchées sur le déficit de ce personnel. Alors, nous avons choisi ce thème car nous pensons avoir un regard particulier sur les facteurs qui influencent négativement les résultats scolaires des élèves.

Dans notre étude, nous présenterons les résultats de nos recherches de la manière suivante : dans une première partie, nous évoquerons la problématique puis la revue de la littérature, les concepts clés et les théories de référence. Dans une deuxième partie, nous présenterons la démarche méthodologique adoptée, les caractéristiques de la population étudiée, son échantillon et les outils utilisés. Enfin, nous énoncerons dans une troisième partie les résultats obtenus, nous ferons une analyse de ces données recueillies suivie des interprétations et nous proposerons quelques suggestions permettant une présence effective du personnel administratif et d'encadrement des élèves dans nos lycées et collèges et par conséquent, une bonne fonctionnalité des établissements secondaires.

PREMIERE PARTIE :

ASPECTS THEORIQUES

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CHAPITRE I : LA PROBLEMATIQUE DE L'ETUDE

I- Problématique

La question du rôle, de la place et de l'importance des personnels d'administration et d'encadrement autres que les professeurs, ne semble pas avoir beaucoup intéressé la recherche en éducation. En effet, très peu de recherches se sont intéressées à cette problématique au Burkina Faso. C'est à croire qu'il n'existe comme acteurs du système éducatif burkinabè que des enseignants et les élèves seuls. On oublie qu'un lycée ou un collège est une équipe, un tout comprenant les directeurs ou chefs d'établissement, les censeurs ou directeurs des études, les conseillers, les attachés et les assistants d'éducation. A ce personnel, il faut ajouter les conseillers d'orientation, les infirmiers (infirmières), les ouvriers et les agents administratifs. En général, ce personnel « non enseignant » est caractérisé par son déficit. Il n'est pas rare de constater dans plusieurs établissements secondaires du Burkina Faso, que les administrations sont insuffisamment dotées en personnel administratif tel que les encadreurs de la vie scolaire, le censeur, l'intendant etc.

Le manque de personnels administratif et d'encadrement des élèves dans les établissements pour assurer les missions relatives à la vie scolaire pose de nombreux problèmes. Il s'en suit des dysfonctionnements tant sur le plan administratif que pédagogique. Cette situation doit être corrigée par toute la communauté éducative mais en premier lieu par l'équipe de direction du lycée ou du collège. Or, cette équipe est souvent incomplète ou insuffisante pour mener à bien sa tâche de direction et d'encadrement. En effet, le personnel non-enseignant (proviseur, censeur, intendant, encadreurs de la vie scolaire) est presque toujours peu ou pas nombreux, entraînant des dysfonctionnements dans la gestion des établissements.

Pourtant, c'est à l'équipe de direction d'assurer entre autre la gestion matérielle et financière, la gestion administrative des ressources humaines, les fonctions d'animation et les relations extérieures entretenues par l'établissement. Des tâches qui doivent être très bien coordonnées afin que les résultats soient efficaces et efficients. Nous avons constaté en tant qu'attaché d'éducation que plusieurs établissements secondaires n'ont pas tous les responsables administratifs au complet. Or chaque autorité administrative a des attributions précises dans la gestion de l'établissement. A. YAMEOGO¹ (2011, p 02) trouve que le travail

¹ Mémoire de conseiller d'éducation.

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administratif dans un lycée doit se faire en synergie d'action. Elle soutient cette vision en ces termes : « travaillant de concert, le personnel administratif se doit d'installer une atmosphère propice au travail afin de contribuer aux efforts de recherche du succès scolaire ». Par exemple, c'est au censeur d'organiser la vie pédagogique avec l'élaboration des emplois de temps pour les professeurs et de prendre part activement aussi à l'organisation administrative du lycée. Par exemple, dans la région du Centre Ouest, on compte soixante-treize (73) établissements secondaires, avec seulement neuf (09) censeurs et plus de dix (10) établissements dirigés par des intérimaires ou parrains². De plus, le déficit de professeurs influence directement celui du personnel administratif car c'est ce corps qui est beaucoup sollicité pour assumer la plupart des tâches administratives. Nous présentons les effectifs du personnel administratif et d'encadrement de chaque région étudiée sous forme de tableau récapitulatif.

Tableau 1: état du déficit en personnel administratif et d'encadrement du centre-ouest

Types de personnel	Désignation	Estimation du déficit
Personnel administratif	Chefs d'établissement	06
	Censeurs	20
	Surveillants généraux	43
	Intendants ou économes	17
Personnel d'encadrement	Conseillers d'éducation	17
	Attachés d'éducation	38
	Assistants d'éducation	70
Personnel administratif et d'encadrement	Total du déficit	211

Source : statistiques de la Direction Régionale du Centre Ouest, octobre 2013 Tableau 2: situation du déficit en personnel administratif et d'encadrement de la Boucle du Mouhoun

Type de personnel	Désignation	Estimation du déficit
Personnel administratif	Chefs d'établissement	04
	Censeur	50
	Intendants et économes	64
	Surveillants généraux	102
Personnel d'encadrement	Personnel de la vie scolaire	325
P. administratif et d'encadrement	Total du déficit	575

Source : statistiques de la Direction Régionale de la Boucle du Mouhoun, septembre 2013

Avec ces chiffres, nous constatons que le problème est réel et préoccupant. Il appelle à la réflexion. Plus de deux cents (200) postes à combler dans le Centre Ouest et cinq cents soixante-quinze (575) dans la Boucle du Mouhoun pour que les services de l'administration dans les lycées et collèges fonctionnent normalement.

² Le parrain est un chef d'établissement voisin au lycée ou collège qui n'a pas de responsable qui est chargé de la direction.

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Ces constats nous amènent à nous poser cette question au départ de notre recherche: pourquoi constatons-nous un déficit en personnel administratif et d'encadrement dans les lycées et collèges ? A quel niveau devons-nous situer les difficultés d'occupation des postes ? Ces postes, sont-ils inutiles aux yeux des décideurs? Cependant, les lycées et collèges ont besoin d'être gérés. Or, les tâches sont nombreuses ; ce qui pose un problème réel de coordination. En effet, avec des effectifs par classe supérieurs à la normale, des équipes de direction incomplètes, un personnel peu formé pour les tâches à accomplir, il ne faut pas s'étonner des échecs tant au niveau des élèves que des encadreurs. Quelles stratégies adopter pour pallier au déficit en personnel administratif et d'encadrement ? Telles sont quelques questions qui s'imposent lorsqu'on entame une réflexion portant sur la problématique du personnel administratif des établissements.

Pour PONT et al. (2008), « la direction des établissements scolaires est devenue une priorité forte de l'action gouvernementale en matière d'éducation dans un grand nombre de pays ». Depuis 2008, le Burkina Faso, à l'instar d'autres pays comme la France ou la Côte d'Ivoire, s'est inscrit dans la formation d'un nouveau personnel pour l'encadrement et le suivi pédagogique des élèves dans les établissements d'enseignement secondaire. Ces nouveaux encadreurs de la vie scolaire sont formés à l'Ecole Normale Supérieure de l'Université de Koudougou (ENS-UK) pour deux (02) voire trois (03) ans. Ce sont les Assistants d'éducation, les Attachés d'éducation et les Conseillers d'éducation. Cela démontre de l'importance que les autorités politiques en charge de l'éducation accordent à cette question de formation pour mieux encadrer la jeunesse. Ces encadreurs de la vie scolaire sont chargés de faire un encadrement de proximité susceptible d'aider les élèves à suivre, dans les meilleures conditions possibles, les différents apprentissages.

Nous nous proposons de nous intéresser à l'administration des établissements secondaires dans son volet personnel administratif et d'encadrement d'où partent toutes les actions pour les acquisitions des connaissances théoriques comme pratiques au profit des élèves. L'équipe administrative dans un lycée étant composée de plusieurs membres avec des fonctions différentes, le premier responsable se doit d'être un gestionnaire des ressources humaines, un manager.

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II- Objectifs de la recherche

II-1 Objectif général

La présente étude vise à comprendre la situation du déficit en personnel administratif et d'encadrement constaté dans les établissements secondaires.

II-2 Objectifs spécifiques de la recherche Cette étude doit nous permettre de :

- Faire l'état des lieux du déficit en personnel administratif et d'encadrement dans les

établissements secondaires,

- Identifier les causes du manque du personnel,

- Repérer les problèmes engendrés par ce déficit,

- Préconiser des solutions pour la résolution de cette question. III- Hypothèses de la recherche

III-1 Hypothèse n°1

La plupart des établissements secondaires du Burkina Faso sont confrontés à un

manque criant de personnels administratif et d'encadrement des élèves.

III-2 Hypothèse n°2

Le manque de personnels administratif et d'encadrement s'explique par l'absence

d'une politique de recrutement, de formation et de maintien de ce type de personnel.

III-3 Hypothèse n°3

Le manque de personnels administratif et d'encadrement des élèves entraîne de

nombreux dysfonctionnements à différents niveaux du processus d'enseignement-apprentissage et de la vie scolaire.

IV. Les variables et les indicateurs

Dans notre étude, nous énumérons deux types de variables que sont : les variables indépendantes et les variables dépendantes. Dans le cadre de notre étude, les principaux facteurs liés au déficit en ressources humaines sont entre autres la formation, l'indemnité de

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responsabilité, le recrutement annuel des agents et le maintien de ce type de personnel aux postes administratifs et d'encadrement dans les lycées. Les postes administratifs et d'encadrement que sont le provisorat, le censorat, l'intendance, le service de la vie scolaire sont des variables indépendantes.

Les variables dépendantes varient selon les modalités de la variable indépendante. Dans notre cas, elles ont comme indicateurs la motivation des agents mais aussi l'emploi, l'ancienneté de service, le genre et le poste à occuper.

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CHAPITRE II : REVUE DE LA LITTERATURE

I. Des causes probables du déficit

Une des principales causes serait le manque de formation adéquate. En effet, la plupart des personnes commises aux tâches administratives dans les lycées et collèges n'ont pas reçu de formation professionnelle préparant à ces tâches. Or occuper un poste sans formation spécifique implique des tergiversations, des erreurs souvent irréversibles. C'est donc par mesure de prudence que beaucoup semble ne pas trop s'impliquer dans la gestion administrative des établissements secondaires. A ce propos, QUIRION (1994 :56) cité par SIMDE E³, affirme qu' « Il y a cependant des principes de base qui ne s'acquièrent pas par l'expérience, seule la formation théorique peut y pourvoir ». Ce manque de formation théorique influence beaucoup de professeurs dans leur décision quant à la gestion des établissements.

Ensuite, les effectifs du personnel recruté et formé pour l'administration et pour l'encadrement sont faibles suivant les besoins exprimés par les établissements secondaires. A chaque rentrée scolaire, les chefs d'établissement font un bilan des effectifs en personnel en indiquant le déficit et ce, au cours du premier conseil de direction en septembre. De plus, les multiples ouvertures des établissements secondaires chaque année scolaire accentuent ce déficit en ressources humaines en matière d'administration et d'encadrement. L'ouverture d'un établissement crée au minimum quatre (04) postes administratifs à pourvoir. Mais habituellement, le nouvel établissement s'ouvre avec le Directeur seul ou quelques fois avec un surveillant général. Pour cette rentrée scolaire, le centre-ouest compte six (06) établissements en ouverture qui sont sans chefs d'établissement officiellement nommés⁴. En rappel, chaque année, la fonction publique recrute environ une centaine d'élèves-encadreurs de la Vie Scolaire à former à l'Ecole Normale Supérieure de l'Université de Koudougou. Ce qui est loin de satisfaire les besoins des établissements secondaires. C'est dire qu'il y a apparemment un manque de planification et de coordination dans la gestion des ressources humaines.

La déperdition des ressources humaines pour d'autres responsabilités dans d'autres ministères est une situation qui rend difficile la gestion des effectifs des agents dans les

³ Mémoire de conseiller d'éducation

⁴ Entretien avec le chef de personnel de la Direction Régionale du Centre Ouest

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lycées. En témoigne le compte rendu du conseil des ministres du 02 Octobre 2013 avec plus d'une dizaine d'enseignants du ministère des enseignements secondaire et supérieur affectés au ministère de la promotion de la femme et du genre.

De plus, la montée de la violence dans les établissements conduit les uns et les autres à ne pas vouloir assumer une fonction administrative dans l'équipe de direction. Au quotidien, les élèves ou même souvent les professeurs s'en prennent à l'administration pour une raison ou pour une autre. En France, le proviseur d'un lycée a été agressé par des jeunes révoltés. L'évènement est relaté par le journal français « Le Parisien » du 22 novembre 2013 en ces termes : « Le proviseur du lycée Joliot-Curie, à Nanterre, a été agressé ce jeudi après-midi à l'entrée de l'établissement ». Au Burkina Faso, nous avons vécu au cours de l'année scolaire 2012-2013, dans un lycée du centre-ouest, la séquestration d'un proviseur par des élèves. Pour cette année scolaire 2013-2014, les élèves et les professeurs d'un lycée de la Boucle du Mouhoun ont exigé le départ de leur proviseur⁵. Cette question de discipline des élèves est une véritable difficulté qui mérite une réflexion collective pour une vie scolaire pleine de succès tant instructifs qu'éducatifs.

La faible valorisation des ressources humaines tant sur le plan rémunération que statutaire est aussi une difficulté ressentie sur le terrain. L'indemnité de responsabilité servie aux membres de l'équipe de direction dans un établissement secondaire est jugée insuffisante pour les motiver. Les professeurs préfèrent s'adonner à des heures de vacation dans des établissements privés plutôt que d'être responsabilisés. Ce revenu est plus substantiel que l'indemnité de responsabilité. De plus, selon Alain BOLLON⁶, « être chef d'établissement est un métier à part entière ». On ne doit pas être professeur hier et chef d'établissement aujourd'hui ou chef d'établissement aujourd'hui et subitement professeur demain par la simple volonté ministérielle. Cette réversibilité de statut fait que beaucoup de professeurs préfèrent garder leur statut d'enseignant.

D'après le Bureau International du Travail (2012, p 188), les travaux de recherche menés au Mozambique ont montré que l'inadéquation du logement et des moyens de transport contribuait fortement aux difficultés que connaissaient les enseignants affectés dans les zones éloignées et aux problèmes de fidélisation et de motivation des enseignants dans ces zones. Ce minimum de confort qui manque dans les zones rurales fait que les postes administratifs sont

⁵ Journal Le Pays du 03 décembre 2013

⁶ Conférence donnée par Alain Bollon à Ouagadougou le 04 avril 2003 dans le cadre de la formation de l'équipe nationale de formateurs des cadres de l'éducation.

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peu occupés. Dans le centre-ouest, sur une trentaine de lycées départementaux, seulement trois (03) lycées (Kokhologo, Tita et Sabou) ont des censeurs ! Cependant, tous les lycées de la ville de Koudougou ont les membres de l'équipe de direction au nombre. Les conditions de vie de la localité (zone urbaine ou zone rurale) qui abrite l'établissement sont donc déterminantes dans l'acceptation des postes administratifs.

Les chefs d'établissements sont généralement des anciens enseignants. Nous convenons avec P. PERRENOUD (1992), cité par J. M. FOURGOUS⁷, quand il dit que « diriger n'est pas enseigner... c'est un autre métier.... qui demande d'autres compétences, un autre rapport à la réalité, une autre identité, d'autres relations avec les élèves, les parents et les enseignants ». On remarque une inadéquation entre le profil de formation des acteurs et le poste administratif qu'ils occupent. Cette inadéquation entre enseigner et diriger fait que de nombreux professeurs ne sont pas intéressés par la direction des établissements pour faute de compétences adéquates permettant de répondre aux attentes des autorités éducatives sinon d'affronter des difficultés insurmontables avec leurs compétences actuelles.

II. Des conséquences liées au déficit du personnel

Elles sont nombreuses mais surtout négatives pour les établissements scolaires et les personnels d'administration et d'encadrement. Le processus enseignement-apprentissage en est affecté ainsi que la vie scolaire. De plus, le personnel n'est pas à l'abri de risques psychosociaux.

En effet, le déficit conduit à une surcharge de travail pour les agents présents. Cette surcharge de travail peut conduire à des relations difficiles avec la hiérarchie ou avec l'environnement immédiat du travailleur. Elle aboutit généralement à une dépression psychique qui peut être qualifiée de stress au travail. Selon l'Institut National de la Recherche en Santé (INRS) de la France, le stress au travail se traduit par le déséquilibre qu'une personne ressent entre « ce qu'on lui demande de faire dans le cadre professionnel et les ressources dont elle dispose pour y répondre ». Les situations stressantes ont des effets négatifs sur la santé des travailleurs surtout quand elles sont répétitives et permanentes. Elles ont également des répercussions négatives sur le fonctionnement des établissements et se traduisent par des journées de travail perdues, la perte de qualité de l'encadrement, une démotivation. Le burn-out était initialement identifié comme risque psychosocial parmi les

⁷ Député UMP en France

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personnels soignant et aidant. De nos jours, il concerne toutes les professions qui demandent un engagement personnel intense. Des mesures de prévention doivent être prises afin d'empêcher une aggravation de la santé des personnes déjà menacées d'épuisement et mieux, prévenir l'apparition d'autres cas. Pour l'INRS⁸, « le syndrome d'épuisement professionnel ou burn-out est un ensemble de réactions consécutives à des situations de stress professionnel chronique ». Il se caractérise par trois (03) dimensions que sont l'épuisement émotionnel, la dépersonnalisation ou le cynisme et le sentiment de non-accomplissement. L'épuisement émotionnel désigne le sentiment d'être vidé de ses ressources émotionnelles. Quant à la dépersonnalisation, elle se traduit par une insensibilité au monde environnant, une vision négative des autres et du travail. Et le sentiment de non-accomplissement s'exprime par une incapacité à répondre correctement aux attentes de l'entourage, une dépréciation de ses résultats.

Le déficit en ressources humaines en plus de conduire à des difficultés psychosociales, a des répercussions négatives sur les résultats scolaires. C'est dire que des dysfonctionnements sont constatés tant dans le domaine administratif que pédagogique. Ils se traduisent par des activités très peu coordonnées avec une lenteur administrative dans l'élaboration des actes administratifs. Les élèves sont très peu suivis, ce qui accentue le problème de l'indiscipline. Le suivi pédagogique des professeurs est difficilement assuré dans un lycée par exemple sans censeur qui est la personne chargée d'élaborer les emplois du temps. In facto, les résultats scolaires des élèves sont donc insuffisants avec des taux d'échecs assez élevés aux examens scolaires. Avec la complexité des tâches dévolues aux personnels de direction, il est certain que s'il y a déficit, toutes les activités pédagogiques et administratives seront mal exécutées.

III. Perspectives

1- Sur le plan institutionnel

Pour une meilleure gestion des établissements secondaires tels les lycées, nous pensons qu'ils doivent être érigés en établissements publics de l'Etat (EPE). Un établissement public (EP) est une personne morale de droit public disposant d'une autonomie administrative et financière afin de remplir une mission d'intérêt général, précisément définie, sous le contrôle de la collectivité publique dont il dépend (État, région, département ou commune). Pour cela, il dispose d'une certaine souplesse qui lui permet de mieux assurer certains services publics. Généralement les EPE sont soumis à trois (03) principes que sont : leur autonomie, le

⁸ Institut National de Recherche en Santé de la France

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rattachement à un niveau de l'administration et sa spécialité. Ils ont des domaines d'intervention variés mais la plupart remplissent une mission de nature sociale comme celle de l'enseignement dans les lycées. Un EPE relève en principe du droit public administratif et son personnel est composé d'agents publics, ses décisions sont des actes administratifs. Les conflits en son sein relèvent de la justice administrative sauf exception. L'autonomie dans ce contexte désigne selon P. PERRENOUD, « le droit de se donner ses propres règles et sa propre ligne d'action plutôt que d'obéir à des règles et des directives fixées par une autre entité ». Elle n'est pas à confondre avec l'indépendance qui signifie plutôt « le pouvoir effectif de décider de sa propre destinée ». Pour lui, si cette autonomie est partagée entre les différents acteurs, « elle peut être entendue comme un droit, une source d'identité et de plaisir professionnels ». Cela conduira à un vrai changement, un changement qui entraînera des négociations et un arbitrage des conflits.

La décentralisation enclenchée par le Burkina Faso il y a quelques années peut inspirer les autorités politiques et éducatives pour une réorganisation de la gestion des établissements secondaires. L'organisation de Coopération et de Développement Economiques (OCDE⁹) propose deux modèles de gestion pouvant influer sur le rôle du chef d'établissement et tenant compte de la décentralisation.

Le premier modèle préconise que la décentralisation peut être basée sur la responsabilité locale. Elle se caractérise par un transfert de pouvoirs de décision à une instance intermédiaire entre l'Etat central et l'établissement scolaire.

Le deuxième modèle est basé sur une responsabilité de l'école. Cette décentralisation se traduit par une délégation de pouvoirs à l'établissement. Tous les acteurs du système éducatif (enseignant, parents d'élèves) y participent de manière formelle ou informelle aux prises de décision concernant l'établissement.

Pour améliorer la gouvernance scolaire et combler le déficit du personnel au sein de l'équipe de direction des établissements secondaires, la 5è Conférence Annuelle de l'Enseignement Secondaire (CAES) recommande la « création effective de l'emploi de chef d'établissement du secondaire, son accession par voie de concours et son évolution vers l'inspection de la vie scolaire ». Cela conduira à professionnaliser et à motiver aussi les chefs d'établissement dans leur quête de meilleures conditions de travail pour leurs collaborateurs et

⁹ Organisation de Coopération et de Développement Economiques

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aussi des élèves qui leur sont confiés. La création de ce nouvel emploi permettra, comme l'a souhaité Moussa OUATTARA¹⁰, de « trouver un autre modèle de gestion et d'encadrement de l'école pour accompagner les élèves ».

2- Sur le plan structurel

Selon N. GHADDAB et al (2004, p 18), la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences ou GPEC « c'est la conception, la mise en oeuvre et le suivi des politiques et de plans d'action cohérents visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources humaines de l'entreprise, en termes d'effectifs et de compétences, en fonction de son plan stratégique ( ou au moins d'objectifs bien identifiés à terme). La GPEC est une stratégie pour l'entreprise visant à s'adapter à son environnement tout en impliquant ses salariés dans ces changements dans le cadre d'un projet d'évolution professionnelle. ». Les actions de la GPEC s'inscrit dans la durée car elle est une véritable « prospective des métiers et des qualifications » qui peut être faite sur des échéances plus ou moins longues. Il s'agit de partir des actions collectives pour aboutir à des actions individuelles et ce, avec la collaboration des salariés. Comme actions, nous pouvons citer la mobilité interne, la formation, le recrutement et la restructuration.

Pour ces deux auteurs (2004, p 21), la mobilité interne permet de mettre en place une politique de mobilité professionnelle, catégorielle ou d'environnement. Quant à la formation, elle a pour but de donner les compétences indispensables aux salariés pour des résultats plus probants. Pour cela, les chefs d'établissement actuels doivent être formés en leadership et en management des ressources humaines. Les résultats scolaires dépendent beaucoup de la manière dont la gestion de l'établissement est faite par les premiers responsables à savoir les membres de l'équipe de direction. C'est dans ce sens que les conclusions du conseil de l'Union Européenne en 2009 affirmaient que :

« Dans un établissement scolaire, une direction efficace est un facteur déterminant en ce qu'elle structure l'ensemble de l'environnement d'enseignement et d'apprentissage, fait naître des aspirations et offre un accompagnement aux élèves, aux parents et au personnel, favorisant ainsi l'obtention de taux de réussite plus élevés ».

Tout métier se doit d'évoluer par la variation des effectifs. Ce qui peut conduire souvent à faire un recrutement dans l'optique de combler les postes non occupés par des agents. La restructuration intervient lorsque l'organisation est contrainte à réduire son effectif et il y a difficulté de reclasser les personnes concernées. Pour cela, il est nécessaire de faire

¹⁰ Actuel ministre des enseignements secondaire et supérieur du Burkina Faso.

une analyse minutieuse des postes de travail. C'est dire que l'analyse de poste est la toute première étape du processus de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences. Elle en constitue la base et permet de connaître de manière précise chaque poste de l'entreprise. Elle permet aussi la description des principales activités avec des données telles que : l'intitulé de la fonction, sa finalité, son rattachement hiérarchique (service, direction).

3- Sur le plan motivationnel

Selon Simone DOCTORS¹¹ (2012, p 189), il a été constaté que l'offre d'un logement de bonne qualité pourvu de l'eau courante et de l'électricité était un moyen efficace par rapport au coût d'attirer et de fidéliser les enseignants dans les écoles rurales difficiles à pourvoir en personnel (UNESCO RMS EPT, 2007). Pour cela, l'amélioration des conditions de vie dans les zones rurales peut conduire à réduire le déficit en personnel administratif car beaucoup accepteront y habiter. De plus, l'indemnité de responsabilité doit être très significative pour un tant soit peu motiver les uns et les autres à vouloir assumer ses fonctions administratives dans les établissements secondaires.

Le Burkina Faso doit relever les défis de la gestion des ressources humaines. Pour cela, Victor HAINES et al (1998) proposent de s'atteler à relever les défis du partenariat, de la compétence, du rendement, des conditions de travail et de la légitimité. Ils précisent qu'il faut une centralisation de la prise de décision par des décisions stratégiques relatives au fonctionnement d'ensemble de l'organisation mais aussi des décisions managériales concernant l'affectation des ressources humaines.

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¹¹ Simone Doctors, consultante internationale en éducation, en ressources humaines et en développement international, Royaume-Uni, novembre 2009

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CHAPITRE 3 : CADRE THEORIQUE ET CONCEPTUEL

I- Clarification des concepts

I-1 Du concept d'administration publique

Le mot administration peut revêtir deux sens différents. Dans sa définition fonctionnelle, elle désigne l'ensemble des activités dont le but est de répondre aux besoins d'intérêt général de la population. Il s'agit d'assurer l'ordre public, la marche des services publics. Quant à sa définition organique, l'administration désigne l'ensemble des personnes morales (État, collectivités territoriales, établissement public...) et physiques (fonctionnaires, contractuels...) qui accomplissent ces activités. Dans l'exercice du service public, l'administration est soumise pour la plupart de ses activités à un droit spécial, le droit administratif. Toutefois, le droit privé s'applique pour certaines de ses activités définies par la loi. Selon le site intellego.fr, le service public se définit comme l'ensemble des activités d'intérêt général mis à la disposition de la collectivité par les autorités publiques à travers les organismes publics. Les principes applicables à tous les services publics sont entre autres : la mutabilité, l'égalité et la continuité du service public.

La finalité de l'administration publique doit être la satisfaction des besoins sociaux et la garantie de l'intérêt général. G. ROCHER¹², (1980) affirme que : « La première chose qui frappe le sociologue, c'est combien l'administration publique a une vie sociale interne, propre à elle-même; elle a non seulement sa culture particulière mais elle constitue une sorte de mini-système social ». C'est dire donc que les établissements secondaires, en tant que pourvoyeuses de services publics, se doivent de satisfaire l'intérêt général de la société à savoir l'éducation de ses enfants, condition sine qua non pour assurer sa pérennité.

I-2 Du concept de gestion des ressources humaines

La gestion : selon le Dictionnaire universel, il s'agit d'une action qui consiste à administrer, assurer la rentabilité (d'une entreprise). Comme telle, la gestion est donc l'acte fondamental qui vise à garantir la pérennité de l'entreprise par le recours à des moyens spécifiques permettant de concilier les Ressources Humaines actuelles, les Ressources

12 « Le sociologue et la sociologie dans l'administration publique et l'exercice du pouvoir politique » Université de Montréal (1980)

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Humaines à venir avec les besoins présents et ceux futurs. Pour Patrice ROUSSEL¹³, « la GRH représente l'ensemble des activités qui visent à développer l'efficacité collective des personnes qui travaillent pour l'entreprise. L'efficacité étant la mesure dans laquelle les objectifs sont atteints, la GRH aura pour mission de conduire le développement des RH en vue de la réalisation des objectifs de l'entreprise. »

En Gestion des Ressources Humaines, l'emploi est une situation de travail qui correspond généralement à plusieurs postes de travail dans une organisation. C'est un regroupement de postes très proches les uns des autres, lorsqu'on considère les activités qui sont réalisées et les compétences qui sont mises en oeuvre. Quant au poste de travail, il désigne un regroupement de tâches ou de responsabilités qui requiert le service d'une même personne.

I-3 Du concept d'établissement secondaire

Ce concept regroupe deux entités importantes à signaler car le système éducatif burkinabè est en pleine restructuration. Il s'agit de l'enseignement post primaire et l'enseignement secondaire. L'enseignement post primaire se définit comme le troisième (3^è) niveau de l'éducation de base formelle. Il prolonge l'enseignement primaire en vue d'atteindre les finalités attendues de l'éducation de base pour les jeunes de 16 ans. Il s'arrête à la classe de troisième. L'enseignement secondaire se définit comme le niveau du système éducatif formel situé entre l'éducation de base (3-16 ans) et l'enseignement supérieur (18 ans et plus). Il constitue un niveau préparant les élèves qui le souhaitent et le peuvent à la poursuite de leurs études dans l'enseignement supérieur ou dans une formation professionnelle spécialisée. L'enseignement secondaire est sanctionné par le Baccalauréat et comprend trois voies : la voie générale, la voie technologique et la professionnelle. Il est organisé en catégories d'enseignement secondaire général (ESG) et en enseignement secondaire technique et professionnel (ESTP).

Au Burkina Faso, l'enseignement secondaire est définit dans la loi d'orientation de l'éducation. C'est en application des articles 25 et 27 de la loi n°013/2007/AN du 30 juillet 2007 portant loi d'orientation de l'éducation que l'enseignement secondaire du Burkina Faso en plus de ses composantes est défini. Dans cette loi, l'enseignement secondaire est désigné comme « l'ordre d'enseignement dont la durée normale varie de deux à trois ans. Il comporte un cycle unique et vise à assurer aux sortants de l'enseignement de base un enseignement

¹³ Patrice Roussel est coordinateur de l'équipe de recherche au LIRHE, Laboratoire Interdisciplinaire de recherche sur les Ressources Humaines et l'Emploi, créé en 1995.

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général, technique ou professionnel ». Le décret n° 2008-373/PRES/PM/MESSRS du 2 juillet 2008 portant organisation de l'enseignement secondaire donne plus de précisions sur cet ordre d'enseignement au BURKINA FASO. En son article 2, il est dit que « l'enseignement secondaire accueille les sortants de l'enseignement post-primaire. Il comporte un ou plusieurs cycles selon les cas, sanctionnés par un examen terminal donnant lieu à la délivrance d'un diplôme national ou d'un titre de capacité requis pour l'accès à l'enseignement supérieur ou à la vie professionnelle ». Il est constitué selon l'article 3 de l'enseignement général et l'enseignement technique et professionnel. L'enseignement secondaire général est assuré dans des structures publiques et privées reconnues par l'Etat et comporte un cycle unique de trois (03) ans conduisant au baccalauréat de l'enseignement général selon le même décret. Quant à l'enseignement secondaire technique et professionnel, il est assuré dans des structures publiques et privées reconnues par l'Etat. Du concept enseignement secondaire, nous admettrons au cours de notre étude l'ancienne définition qui regroupait donc ces deux entités à savoir les enseignements donnés dans les classes du premier cycle (de la 6è en 3è) et du second cycle (de la seconde à la terminale).

M. AMIEL (1995 : 15) a défini l'établissement scolaire comme étant « un espace organisé pour la communication de savoirs. Il se présente comme une collectivité de classes reliées par des couloirs souvent sonores et froids ». Alors, pour mieux conjuguer les efforts des uns et des autres, cet espace a été organisé suivant l'esprit du décret n°2008-373/PRES/PM/MESSRS du 2 juillet 2008 dans le but d'assurer une oeuvre éducative réussie.

I-4 Du concept de personnel administratif et d'encadrement

I-4-1 Le personnel administratif

C'est une équipe constituée de quatre (04) personnes dans les lycées et trois (03) personnes dans les collèges. Elle est aussi appelée personnels de direction. Dans un lycée, le personnel administratif est composé d'un Proviseur, d'un Censeur, d'un Surveillant Général et d'un Intendant. Pour l'enseignement technique et professionnel, il y a en plus la présence d'un Chef Travaux. Quant à la direction des collèges, nous avons le Directeur, le Surveillant Général et l'Econome. Ce type de personnel administratif dans les lycées et collèges est nommé par arrêté ministériel.

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I-4-2 Le personnel d'encadrement

Dans les établissements secondaires, le personnel d'encadrement est composé des conseillers, des attachés et des assistants d'éducation. Ils sont formés à l'Ecole Normale Supérieure (ENS) de Koudougou, trois (03) ans pour les premiers et deux (02) ans pour les seconds. Ils sont affectés dans les établissements non seulement pour des tâches d'encadrement auprès des élèves mais aussi pour assurer des activités de surveillance. Bref, ils sont chargés de la scolarité des élèves et de l'animation de la vie scolaire.

I-4-3 Les autres acteurs dans les établissements secondaires

Nous rencontrons aussi dans les établissements secondaires un personnel d'appui qui contribue énormément au bon fonctionnement des structures. Ce sont entre autres le laborantin, le reprographe, le documentaliste ou bibliothécaire, l'assistant social et l'infirmière. C'est un personnel que l'on qualifie aussi d'agents techniques et ouvriers de soutien et connu plus sous le vocable ATOS.

I-5 Le concept de déficit

Le mot déficit vient du latin « deficit », qui signifie « il manque ». À partir du 18è siècle, il prend le sens financier et prend le sens d'un déséquilibre entre recettes et dépenses. Puis, par extension, le terme est repris dans le langage courant pour désigner l'insuffisance, le manque. Dans notre étude, le terme déficit renvoie au manque de personnels administratif et d'encadrement dans les établissements secondaires. Il y a donc déficit en personnels administratif ou d'encadrement si les postes prévus par l'organigramme ne sont pas effectivement occupés par des personnels affectés ou nommés.

I-6 Du concept de dysfonctionnement

Un dysfonctionnement est un trouble qui affecte le fonctionnement d'un organe, d'un organisme. Le dysfonctionnement est synonyme d'affection, de dérèglement. Selon le Dictionnaire Le Robert, le dysfonctionnement est un trouble de fonctionnement, un fonctionnement anormal d'un organe ou une glande. La plupart des établissements secondaires sont confrontés à de nombreux dysfonctionnements d'ordre organisationnel mais aussi d'ordre personnel. Ces dysfonctionnements sont évidemment contre-productifs

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conduisant le plus souvent à une dynamique négative qui fragilise l'organisation. Il est admis qu'un certain degré de dysfonctionnement est inhérent à tout organisme vivant (loi d'entropie). Cependant, Il est aussi connu que les mécanismes de régulation internes à l'organisme ont pour mission de maintenir ces dysfonctionnements au niveau le plus bas possible. Selon Marc De Wilde¹⁴, c'est en contribuant à responsabiliser chaque individu dans son développement personnel que les organisations comme les établissements secondaires seront constituées de personnes pleinement adultes à même d'aligner leurs aspirations, de gérer efficacement les inévitables difficultés organisationnelles, de désamorcer les situations potentiellement conflictuelles, et de mettre son énergie à la résolution des problèmes plutôt que dans les jeux psychologiques. Pour lui, « de telles organisations se donnent ainsi toutes les chances de renforcer leur système immunitaire et donc de devenir des systèmes performants et durables ».

I-7 Du concept de processus enseignement-apprentissage

L'enseignement/apprentissage est la manière dont un professeur se prend pour transmettre des connaissances aux élèves et pour se faire comprendre par ceux-ci. Ces connaissances avant de les dispenser, elles doivent être au préalable durement structurées et organisées en suivant une démarche scientifique. Dans le cadre de ce travail, nous définirons le concept enseignement/apprentissage comme la transmission des connaissances par une aide à la compréhension et à l'assimilation de nouvelles notions. Ce concept enseignement apprentissage, peut-il être perturbé par le déficit en personnels administratif et d'encadrement? Autrement dit, ce déficit, entraîne-t-il des difficultés pédagogiques chez le professeur et susceptible de conduire à une mauvaise compréhension des leçons par les élèves ?

I-8 Du concept de vie scolaire

Les établissements sont des lieux d'apprentissages scolaires mais aussi des lieux de vie, de socialisation et de culture. Longtemps utilisée de façon restrictive, l'appellation vie scolaire tend de nos jours à couvrir un champ beaucoup plus large qui dépasse le bureau de la surveillance. La vie scolaire est l'ensemble des conditions mises en oeuvre dans l'établissement pour faciliter la vie des élèves, leur travail et leur éducation. Une telle

¹⁴ Un coach passionné des techniques de coaching. Il consacre son temps et son énergie à coacher les dirigeants et seniors managers en Belgique et en Europe. [e-mail]

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conception conduit à une implication de tous. Selon J. FEROLE¹⁵, la vie scolaire éclaire le jeune dans la totalité de son être en englobant les thèmes qui touchent à la scolarité, mais aussi à sa vie de loisirs, à son rapport à la vie collective, à sa relation aux autres, jeunes ou adultes, à sa sensibilité comme à son intelligence, à ses difficultés personnelles, souvent importées de l'extérieur de l'établissement... la vie scolaire dans sa complexité ne peut pas être prise en charge par une seule catégorie de personnels, aussi spécialisés, aussi attentifs, aussi engagés soient-ils. Elle doit concerner la totalité des acteurs de l'établissement : personnels de direction, d'éducation, professeurs principaux ou non, personnels médicaux sociaux.

II- Les textes fondamentaux régissant le fonctionnement des établissements secondaires

L'équipe de direction est dirigée par le chef d'établissement. DASTE, P. (1993) cité par YAMEOGO, A. (2011, p 21) définit le chef d'établissement comme le représentant du ministère au sein des établissements. Il est chargé de la notation des agents placés sous son autorité. Et le décret n°95-193/PRES/MESSRS/MEFP/MFPMA portant règlementation des fonctions de chefs d'établissement et d'autres responsables dans les établissements d'enseignement secondaire général et technique fixe les attributions de chaque membre de l'équipe de direction. L'article 2 précise les attributions du Proviseur ou du Directeur de collège, l'article 3 évoque celles du censeur. Le chef des travaux possède des attributions énumérées par l'article 4 et les surveillants généraux ont les leurs citées à l'article 5. Quant aux critères de nomination, chaque membre est nommé par un arrêté ministériel précisant la fonction qu'il doit exercer dans l'établissement dans lequel il est affecté.

II-1 Le Proviseur ou Directeur

Le décret n° 81-482 du 8 mai 1981 de la France fixe les conditions de nomination dans les fonctions de direction dans les lycées. Le texte stipule en son article 11 que les professeurs agrégés et assimilés, les professeurs certifiés et assimilés, les professeurs d'éducation physique et sportive, les professeurs techniques de lycée technique, les professeurs techniques adjoints de lycée technique et les conseillers principaux d'éducation peuvent être inscrits sur la liste d'aptitude aux fonctions de proviseur de lycée et susceptibles d'être nommés.

¹⁵ Jean FAROLE, IPR Vie scolaire, extraits de Trajectoires n°19, décembre 1995

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Au Burkina Faso, c'est l'arrêté n°2003-052/MESSRS/SG/DGESG/DGESTP portant établissement d'une liste d'aptitude aux fonctions de chefs d'établissement (LAFCE) qui permet la nomination des Proviseurs et Directeurs de collèges. En son article 3, l'enseignant doit avoir une ancienneté de service effectif de plus de trois ans dans la fonction publique. De plus, l'article 4 autorise le professeur certifié de CEG et de CET de postuler pour être nommé chef d'établissement.

II-2 Le Censeur

Quelles sont ses attributions dans un établissement scolaire ? Selon l'article 3 « le censeur ou directeur des études est chargé, sous l'autorité directe du chef d'établissement, de l'organisation du travail scolaire, des rapports avec les professeurs et de tout ce qui concerne l'enseignement et la discipline. Plus spécifiquement, le censeur est chargé de la confection des emplois de temps, de l'organisation de l'année scolaire, du suivi et du contrôle des activités pédagogiques. Il supplée le chef d'établissement en cas d'absence ou d'empêchement de celui-ci, sauf dans les domaines non autorisés par les textes en vigueur ». Il est responsable sur le plan administratif et pédagogique des aspects spécifiques. Au regard de ce profil, qui peut être nommé censeur dans un lycée ?

En France, le décret n° 81-482 du 8 mai 1981 précise aussi à l'article 12 que les professeurs agrégés et assimilés, les professeurs certifiés et assimilés, les professeurs d'éducation physique et sportive, les professeurs techniques de lycée technique, les professeurs techniques adjoints de lycée technique et les conseillers principaux d'éducation peuvent être inscrits sur la liste d'aptitude aux fonctions de censeur des études de lycée.

Au Burkina Faso, les censeurs des lycées sont nommés parmi les professeurs visés à l'article 9 du décret n°95-193/PRES/MESSRS/MEFP/MFPMA. Aussi, le nombre grandissant des salles de classes dans certains établissements conduit-il souvent l'administration à nommer deux censeurs dans le même lycée. C'est le cas du lycée Philippe Zinda Kaboré avec ses deux (02) censeurs.

II-3 Le Chef des travaux

Au Burkina Faso, il existe un chef de travaux dans la plupart des établissements techniques. Selon l'article 4 du décret n°95-193/PRES/MESSRS/MEFP/MFPMA, il a « rang de censeur et est spécifiquement chargé de l'organisation du travail dans les sections industrielles ». A propos de sa nomination, l'article 12 du décret n°95-

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193/PRES/MESSRS/MEFP/MFPMA stipule que « les professeurs d'enseignement technique ayant reçu la formation de chefs travaux, les professeurs de l'enseignement technique visés à l'article 9 et les professeurs d'enseignement technique adjoints certifiés ayant au moins sept (07) ans d'ancienneté dont cinq (05) années d'enseignement effectif dans les collèges d'enseignement technique peuvent être nommés chef des travaux dans les collèges et lycées techniques ».

Cependant, il est à noter que l'enseignement technique est très peu représenté au Burkina Faso. Avec la prolifération des sites miniers dans plusieurs localités du pays, un accent particulier doit être mis dans ce secteur important. Des régions entières n'ont aucun établissement technique public comme celle de la Boucle du Mouhoun¹⁶. La région du Centre Ouest compte un seul lycée professionnel public et est fonctionnel il y a juste deux ans. Alors, dans notre étude, nous allons nous intéresser spécifiquement aux établissements secondaires d'enseignement général.

II-4 Le Surveillant Général ou Conseiller Principal d'Education

L'article 5 précise que « les surveillants généraux sont, sous l'autorité du chef d'établissement et du censeur, spécialement chargés du maintien de la discipline et de la surveillance de la vie de l'établissement. Ils participent à l'action pédagogique, éducative et administrative ». Ils sont nommés suivant les critères édictés par le décret n°95-193/PRES/MESSRS/MEFP/MFPMA en son article 13 qui indique que les surveillants généraux des lycées et collèges sont nommés parmi « les professeurs de collèges d'enseignement général certifiés ayant au moins cinq (05) ans de service dont trois (03) ans d'enseignement effectif » dans les lycées et « les instituteurs certifiés ayant au moins dix (10) ans de service ou les agents appartenant aux corps de la surveillance des établissements secondaires conformément aux dispositions de leurs statuts ».

II-5 L'Intendant

Les intendants sont un personnel dans les établissements d'enseignement. Ils sont pour la grande majorité formés à l'Ecole Nationale de l'Administration et de la Magistrature (ENAM) puis mis à la disposition du ministère des enseignements secondaire et supérieur suivant un arrêté du ministre de la Fonction Publique. Ce sont entre autres des agents de la

¹⁶ Un lycée technique est ouvert cette année mais les élèves seront recrutés pour la rentrée 2014-2015.

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fonction publique de catégorie B comme les Attachés d'Intendance Scolaire et Universitaire (AISU), les Attachés d'Administration Scolaire et Universitaire (AASU) et de catégorie A tels que les Conseillers d'Intendance Scolaire et Universitaire (CISU), les Conseillers d'Administration Scolaire et Universitaire (CASU). Ils sont affectés dans les établissements secondaires et supérieurs par un arrêté du ministre de tutelle. C'est dire que c'est un personnel spécifique qui est susceptible à tout moment d'être redéployés pour des circonstances données. Mais quel rôle joue-t-il dans cette structure éducative ?

L'intendant participe au fonctionnement des établissements scolaires et contribue à l'amélioration et à la modernisation du service public de l'éducation. Il exerce sous l'autorité du chef d'établissement. Le travail de l'intendance est un travail de gestion, à la fois matérielle, financière et comptable. Dans sa gestion matérielle, l'intendant veille à ce que le public accueilli dans l'établissement bénéficie des meilleures conditions de travail possible : les professeurs et les élèves. La sécurité, la propreté des locaux, le fonctionnement de la cantine scolaire sont de son ressort. Dans le domaine des finances, il doit réaliser des recettes et les dépenses nécessaires au bon fonctionnement de l'établissement et ce, en conformité avec le budget établi par le chef d'établissement à travers le comité de gestion (COGES) ou le conseil d'administration. Il est aussi comptable car il détient la caisse de l'établissement et les divers documents officiels de comptabilité de l'établissement.

II-6 Des attributions du personnel d'encadrement

Le personnel d'encadrement est affecté dans les établissements secondaires et est constitué essentiellement : des conseillers d'éducation, des attachés d'éducation et des assistants d'éducation. Leurs attributions sont édictées par le décret n°2006-423/PRES/PM/MFPRE/MESSRS/MFB du 11 septembre 2006 portant organisation des emplois spécifiques dans les établissements d'enseignement secondaires.

II-6-1 Des conseillers d'éducation

Au Burkina Faso, selon l'article 65, les conseillers d'éducation sont chargés de coordonner les activités de surveillance, de veiller à l'application des décisions administratives, pédagogiques et disciplinaires au niveau des élèves, de participer à la confection des emplois de temps, d'apprécier les justifications des absences des élèves, de

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veiller au traitement et à la conservation des documents relatifs à la scolarisation des élèves (dossiers, livrets scolaires, registres matricules et registres de notes, fiches statistiques), de participer à l'organisation des examens scolaires et à la gestion de la vie scolaire puis d'exécuter toutes autres tâches connexes confiées par le supérieur hiérarchique dans le cadre réglementaire.

II-6-2 Des attachés d'éducation

Les attachés d'éducation quant à eux, doivent veiller, suivant l'esprit de l'article 59, à appliquer les décisions pédagogiques, administratives et disciplinaires au niveau des élèves, de mener les activités de surveillance, de traiter les dossiers d'examen des élèves candidats aux différents examens et concours du secondaire, de suivre la scolarité des élèves, de recevoir les parents d'élèves, d'enregistrer la justification des absences des élèves aux cours, de participer à l'organisation des examens et concours scolaires, de participer à la gestion de la bibliothèque scolaire et d'exécuter toutes autres tâches connexes confiées par le supérieur hiérarchique dans le cadre réglementaire.

II-6-3 Des attributions des assistants d'éducation

Les attributions des assistants d'éducation précisées par l'article 53 sont entre autres de veiller au respect du règlement intérieur par les élèves dans les établissements d'enseignement secondaire, de contrôler les effectifs dans les classes et dans les dortoirs(si l'établissement en possède), d'encadrer les élèves dans la cour et lors des sorties de groupes, de contrôler les absences diverses (délivrer les bulletins d'entrée et les billets de sortie), de surveiller et contrôler les élèves au temps d'études et aux heures d'études surveillées, de participer aux examens scolaires (surveillance, secrétariat), de suivre les évacuations sanitaires des élèves tombés malades pendant les cours, de surveiller les devoirs sur table dans les classes, de traiter les dossiers d'examens des élèves candidats aux différents examens et concours scolaires, de participer à la gestion de la bibliothèque scolaire et d'exécuter toutes autres tâches confiées par le supérieur hiérarchique dans le cadre réglementaire.

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III Les théories de référence

Pour notre recherche, nous allons utiliser les deux théories qui sont : la théorie systémique et la théorie de l'autodétermination.

III-1 La théorie des systèmes ou théorie systémique

La théorie des systèmes est un principe selon lequel tout est système, ou tout peut être conceptualisé selon une logique de système. On parle de nos jours plutôt de théorie systémique formalisé par Ludwig Von BERTALANFFY en 1968. Le système fait référence à un assemblage d'éléments fonctionnant de manière unitaire et en interaction permanente. Suivant notre domaine de recherche, nous allons considérer avec BERTALANFFY qu'un système est un ensemble de méthodes, de procédés organisés ou institutionnalisés pour assurer une fonction. Il est aussi un ensemble d'éléments qui se coordonnent pour concourir à un résultat, la réussite de l'oeuvre éducative. Pour comprendre ce qu'est un système, quatre concepts fondamentaux sont à élucider : l'interaction, la totalité, la complexité et l'organisation. Pour notre étude, nous allons nous focaliser sur ce concept organisation. Il est l'agencement d'une totalité en fonction de la répartition de ses éléments en niveaux hiérarchiques. Selon le degré d'organisation, la totalité n'aura pas les mêmes propriétés car l'instauration des relations entre les éléments est plus important que la nature même du système. L'organisation est aussi un processus par lequel de la matière, de l'énergie et de l'information s'assemblent et forment une totalité ou une structure. Certaines totalités développent une forme d'autonomie. Elles s'organisent de l'intérieur : on parle alors d'auto organisation. Il existe deux sortes d'organisation : l'organisation en modules ou sous systèmes et l'organisation en niveaux hiérarchiques. Cette dernière produit de nouvelles propriétés à chaque niveau supplémentaire. D'une manière générale, on s'aperçoit donc que la notion d'organisation recouvre un aspect structurel et un aspect fonctionnel.

En rapport avec notre étude qui porte sur le déficit en personnel administratif et d'encadrement, cette théorie nous guidera dans la compréhension de la structure et des différentes fonctions qui peuvent se dégager dans l'équipe de direction d'un lycée ou collège et surtout les difficultés liées à la vacance d'un poste donné. Cette équipe est composée de plusieurs postes de travail qui se complètent. Cependant, plusieurs établissements ont des équipes incomplètes. Ce qui suppose une autre configuration des traitements d'activités. Quelle pourrait donc être la nouvelle organisation susceptible d'assurer le minimum dans les activités administratives et pédagogiques à réaliser ?

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III-2 Les théories de DECI et RYAN

Elles sont aussi appelées théories de l'autodétermination et énoncées par DECI et RYAN (1985). De ce point de vue, les individus sont motivés par le fait de se sentir compétents, capables d'arriver à leurs fins et de contrôler leurs comportements, bref, de se sentir autonomes. Selon les auteurs, l'individu doit atteindre une motivation intrinsèque qui permet une régulation interne de ses comportements, sans intervention extérieure (régulation externe). Ils distinguent trois (03) cas de figures principaux : l'amotivation, la motivation extrinsèque et la motivation intrinsèque.

L'amotivation ou absence de motivation conduit à une non régulation de ses comportements par l'individu et donc à un manque de contrôle sur ceux-ci. On peut comparer ce cas à une sorte d'aliénation mentale. Pour la motivation extrinsèque, l'individu est motivé par des interventions extérieures telles que les récompenses ou les sanctions qui conditionnent ses comportements. Les auteurs recensent plusieurs stades dans la motivation extrinsèque, en fonction de la valorisation qu'a l'individu de ses comportements. Moins il nécessite d'intervention extérieure, plus il s'autorégule et plus il tend vers une motivation intrinsèque. Dans le cas de la motivation intrinsèque, l'individu s'autorégule, il est guidé par son besoin de compétence et d'autodétermination qui le pousse à s'améliorer, le tout sans intervention extérieure.

En lien avec notre étude, cette théorie nous permettra d'apprécier les conditions de réalisation des activités administratives et pédagogiques suivant le déficit constaté. Pour une équipe incomplète qui arrive à assurer correctement les tâches, c'est qu'il y a des agents motivés. Dans ce cas, nous prendrons aussi en compte les effectifs réels du personnel présent et les effectifs des classes ou des élèves, facteurs indispensables dans l'appréciation de leur degré d'autorégulation ou d'amotivation dans l'exercice de leurs tâches.

DEUXIEME PARTIE : LE

CADRE METHODOLOGIQUE

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CHAPITRE I : CADRE DE LA RECHERCHE

I- La région du Centre Ouest

La ville de Koudougou est située à 12°12'54»Nord et 2°31'05»ouest à 100km de Ouagadougou, 282 km de Bobo-Dioulasso, 130 km de Dédougou et à 15 km de Réo. La commune compte dix (10) secteurs et vingt-deux (22) villages. Dans le domaine de l'éducation, dans son volet enseignement secondaire, la commune enregistre vingt-six (26) établissements répartis comme suit : neuf (09) établissements publics d'enseignement général, dix-sept (17) privés dont quatre (04) privés d'enseignement technique. Koudougou est le chef-lieu de la région du Centre-Ouest. C'est une région constituée de quatre (04) provinces que sont : Boulkiemdé, Sanguié, Sissili et Ziro. Elle est administrée par un Gouverneur de région. Dans le domaine de l'éducation, c'est une Directrice Régionale qui conduit les activités administratives et pédagogiques. La région du Centre-Ouest compte de soixante-treize (73) établissements secondaires dont cinquante (50) lycées et vingt-trois (23) CEG pour cette rentrée 2013-2014. Le plus grand établissement en nombre de classes est le Lycée Provincial de Koudougou avec ses trente-quatre (34) classes ouvertes et fonctionnelles pour l'année scolaire 2013-2014.

Tableau 3: Liste des établissements secondaires visités

Etablissements	Personnel administratif et encadrement enquêté	Professeurs enquêtés	Total des personnes enquêtées
LD Sabou	06	08	14
LD Ramongo	04	02	06
CEG Koudougou	02	01	03
LP Koudougou	05	02	07
LM Koudougou	06	02	08
LC Koudougou	02	02	04
L de l'Amitié de Koudougou	03	02	05
Total	28	19	47

Source : enquêtes de terrain en mars 2014

II- La région de la Boucle du Mouhoun

Quant à la Boucle du Mouhoun, elle se compose de six (06) provinces que sont : Balé, Banwa, Kossi, Mouhoun, Nayala et Sourou. Elle est administrée par un Gouverneur de région. Dans le domaine de l'éducation, c'est un Directeur Régional qui conduit les activités administratives et pédagogiques. Cette région compte cent seize (116) établissements

37

secondaires avec cinquante-sept (57) lycées et cinquante-neuf (59) CEG pour cette année scolaire 2013-2014. Le plus grand établissement est le lycée provincial de Tougan avec ses vingt-six (26) classes fonctionnelles en cette rentrée scolaire 2013-2014. Il est suivi du lycée municipal de Dédougou avec vingt-cinq (25) classes.

Tableau 4: liste des établissements secondaires visités

Etablissements	Personnel administratif et encadrement enquêté	Professeurs enquêtés	Total des personnes enquêtées
LD Tchériba	04	03	07
LD Ouarkoye	03	02	05
CEG Dédougou	02	02	04
CEG Zouma	02	01	03
LP Dédougou	04	03	07
LM Dédougou	05	02	07
LM Toma	03	02	06
Total	23	15	38

Source : enquêtes de terrain en mars 2014

38

CHAPITRE II : CARACTERISTIQUES DE LA POPULATION
ETUDIEE ET ECHANTILLONNAGE

I- Les caractéristiques de la population

Notre population de recherche se compose des établissements secondaires publics des deux régions que sont le Centre Ouest et la Boucle du Mouhoun. L'étude s'est adressée aux professeurs, aux encadreurs de la vie scolaire, aux proviseurs, aux censeurs, aux intendants, aux secrétaires généraux de mairie et aux chefs de personnel des deux directions régionales chargés de proposer les affectations et les nominations du personnel administratif et d'encadrement des lycées et collèges. Nous présentons les caractéristiques qui ressortent des fiches de questionnaires reçues suivant le genre, le titre ou l'emploi occupé et l'ancienneté de service dans l'emploi. Nous avons administré trente-huit (38) questionnaires dans la Boucle du Mouhoun et quarante-sept (47) dans le Centre Ouest. Au dépouillement, nous avons pu récupérer vingt-neuf (29) questionnaires dans la Boucle du Mouhoun et quarante un (41) dans le Centre Ouest. En pourcentage, nous pouvons dire que nous avons recueilli 76% dans la Boucle du Mouhoun et 87% dans le Centre Ouest soit un total de 82% de questionnaires à dépouiller.

Identification du personnel administratif et d'encadrement de la Boucle du Mouhoun

Tableau 5: le genre traité avec le logiciel sphinx

sexe masculin	Nb.cit. 15
féminin	3	83,3%
TOTAL OBS.	18	16,7% 100%

_Fréq.

Source : enquêtes de terrain en mars 2014

Avec ces données, nous constatons que le genre masculin est dominant sur celui féminin. Dans la Boucle du Mouhoun, plus de 83% du personnel administratif et d'encadrement sont des hommes.

39

Tableau 6: ancienneté de service traité avec le logiciel sphinx

	^Nb.cit.

^ancienneté

^Fréq.

^{moins de 5ans}

⁴

^22,2%

^{moins de dix ans}

²

^11,1%

^{moins de 15ans}

⁰

^0,0%

^{plus de 15ans.}

¹²

^66,7%

^{TOTAL OBS.}

¹⁸

^100%

Source : enquêtes de terrain en mars 2014

Ce tableau montre que plus de la moitié du personnel administratif de la Boucle du Mouhoun a plus de quinze (15) ans de service. Plus de cinq (05) ans et moins de dix (10) ans de service, le personnel se résume à 11% et il est de 22% pour ceux ayant moins de cinq ans de carrière dans l'enseignement secondaire. C'est dire que les jeunes semblent ne pas s'intéresser beaucoup aux postes administratifs dans les lycées et collèges. Pourquoi cet état de fait ?

Tableau 7: classification de la population selon le genre (cumul des deux régions)

Catégorie	Masculin	Féminin	Total
Personnel administratif	29	02	31
Personnel d'encadrement des élèves	03	08	11
Professeurs	18	10	28
Total	50	20	70

Source : enquêtes de terrain en mars 2014

Avec ces données, nous pouvons dire que le personnel administratif est plus masculin avec plus de 92% contre seulement 08% de femmes. Mais la tendance se renverse au niveau du personnel d'encadrement car les femmes représentent 72% contre 28% d'hommes. Pour les professeurs, nous avons réussi à récupérer vingt-huit (28) fiches dont dix-huit (18) ont été remplies par des hommes (64%) et dix (10) par des femmes (36%). Avec ces pourcentages, le genre semble être une donnée significative. Les femmes sont très peu représentatives dans les postes administratifs. Est-ce par fuite de responsabilité ou un faible intérêt des autorités pour la nomination de la gente féminine? Est-ce que la question de responsabilité est liée au genre ? Nous n'avons enregistré qu'un seul censeur de sexe féminin sur les questionnaires adressés à cinq (05) censeurs. Sur les questionnaires des douze chefs d'établissement que nous avons pu récupérer, nous n'avons pas rencontré un seul qui soit rempli par une femme.

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Tableau 8: classification selon les classes d'âge en ancienneté de service (cumul des deux

régions)

Catégories	0-4ans	5- 9ans	10- 14 ans	15ans et plus	Total
Personnel administratif	04	01	03	23	31
Personnel d'encadrement	08	02	00	01	11
Professeurs	09	14	02	03	28
Total	21	17	05	27	70

Source : enquêtes de terrain en mars 2014

Nous constatons avec les données de ce tableau que la majorité du personnel administratif (74%) a plus de quinze (15) ans de service dans la fonction publique. Par contre, le personnel d'encadrement est relativement jeune car 72% ont moins de cinq (05) ans de service effectif dans leur emploi. C'est dire que les jeunes s'intéressent très peu aux postes administratifs. Quant aux professeurs, ils présentent une ancienneté de moins de 10 ans pour la majorité (81%). Alors, nous pouvons dire que les professeurs en exercice sont en majorité jeunes et c'est quand ils acquièrent suffisamment de l'expérience, qu'ils semblent vouloir occuper les postes administratifs.

II- L'échantillon de recherche

Nous nous sommes intéressé aux réalités des deux directions régionales que sont la Boucle du Mouhoun et le Centre Ouest. Nous avons étudié la question du déficit dans sept (07) établissements secondaires (lycée et collège) dans chaque région. Chaque direction régionale a ses spécificités. Pour cela, nous avons utilisé un échantillon de dix (10) professeurs, dix (10) encadreurs de la vie scolaire, deux (02) censeurs, trois (03) intendants, cinq (05) chefs d'établissement, un (01) secrétaire général de mairie, le chef de personnel dans chaque région visitée soit environ une soixantaine d'acteurs de l'éducation et des communes.

41

CHAPITRE III : L'INSTRUMENTATION

Pour une étude plus orientée vers la recherche scientifique, nous avons utilisé plusieurs instruments. Nous les présentons à travers trois (03) points essentiels que sont les outils de collectes des données, les méthodes de recherche et le procédé utilisé pour l'administration des outils.

I- Les outils de collecte des données

Pour la collecte des données, nous avons utilisé les instruments suivants : la recherche

documentaire sur le fonctionnement des établissements secondaires, le questionnaire et l'entretien.

I-1 Le questionnaire

Le questionnaire a été adressé au personnel administratif et d'encadrement au sein des établissements secondaires. Quelques professeurs ont été aussi questionnés pour mieux cerner ce déficit. Ce sont eux, professeurs et membres de l'administration, les acteurs qui exécutent directement ou indirectement les tâches administratives dans les lycées et collèges. Chaque acteur s'est prononcé sur le déficit, son influence sur le fonctionnement de l'établissement et nous avons proposé des solutions palliatives au problème d'étude. Nous avons rencontré quelques difficultés dans la récupération des questionnaires dans quelques établissements secondaires. Des chefs d'établissement, qui au départ n'ont pas posé de préalable tel que une autorisation signée du Directeur Régional, nous ont ralenti dans notre travail. Par des interventions diverses, nous sommes rentré en possession des dits questionnaires.

Afin de garder l'anonymat, nous avons utilisé des codes pour identifier les participants. Pour les censeurs, les codes suivants sont appliqués : C1, ...jusqu'à C5 soit cinq (05) censeurs ayant participé à l'enquête. Pour les personnels d'encadrement des élèves au nombre de douze (12), nous avons utilisé les signes PE1, PE2...jusqu'à PE12. Les vingt-huit (28) professeurs qui ont bien voulu répondre à nos questionnaires sont codifiés par les signes P1, P2...jusqu'à P28. Quant aux douze (12) chefs d'établissement, nous leur avons appliqué les codes CH1, CH2...jusqu'à CH12. Les intendants ont comme codes IN1, IN2.....jusqu'à IN5 et les surveillants généraux sont codifiés de la manière suivante SG1, SG2....jusqu'à SG8. Les secrétaires généraux des mairies ont les codes SGM1 et SGM2.

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I-2 L'entretien

L'entretien a été réservé uniquement aux chefs de personnel des deux (02) Directions Régionales concernées par notre étude. Ce sont eux, les acteurs chargés de proposer les affectations et les nominations des agents dans les établissements secondaires. Ils sont mieux placés pour nous fournir des explications plus proches de la réalité et selon les spécificités de chaque région. Dans la pratique, nous avons réussi à obtenir plusieurs rendez-vous avec le chef de personnel du Centre-ouest mais ils ont été tous infructueux. Le chef de personnel de cette région n'a pas pu répondre à aucun des entretiens qu'il avait bien voulu programmer et ce, pour des activités spontanées liées à son service. Celui de la Boucle du Mouhoun nous a reçu dans son bureau le dimanche 02 mars 2014.

I-3 La recherche documentaire

Elle nous a permis d'enrichir notre travail de recherche par des consultations variées. Nous avons, par cette technique, collecté plusieurs documents administratifs en vigueur. Il s'agit entre autres des lois et règlements qui régissent le fonctionnement des établissements secondaires du Burkina Faso. Ce sont les décrets portant organisation des emplois spécifiques dans les établissements secondaires, celui portant organisation de l'enseignement secondaire et la loi n°13 ou loi d'orientation de l'éducation au Burkina Faso.

II- Les méthodes et l'approche de recherche

Par cette présente étude, nous avons cherché à appréhender les causes et les conséquences du déficit en personnel administratif et d'encadrement dans les lycées et collèges. Alors, nous avons adopté les méthodes quantitative et qualitative mais aussi analytique. Elles nous ont permis de prendre en compte les raisons évoquées par les premiers acteurs du système éducatif dans les établissements scolaires ainsi que celles ressorties par les secrétaires généraux de mairie et les chefs de personnel des Directions Régionales visitées. De plus, nous avons pu suggérer des solutions afin de pourvoir les établissements en personnel administratif et d'encadrement.

II-1 La méthode quantitative

Les données recueillies sont compilées sous forme de tableaux selon la catégorie de participants et les variables à étudier. Par cette méthode, nous avons exposé de manière plus claire les postes non occupés dans chaque établissement secondaire de notre échantillon.

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II-2 La méthode qualitative

Nous avons utilisé, dans nos analyses, des données recueillies par la méthode qualitative. Elle correspond au mieux à une telle étude du fait qu'elle permet de prendre en compte chaque information ressortie par un enquêté et de chercher à comprendre les raisons effectives du déficit constaté dans chaque établissement secondaire. C'est pour cette raison que nous avons cherché à élargir notre échantillon à une dizaine d'établissements secondaires.

II-3 La méthode analytique

Nous avons utilisé aussi la méthode analytique qui nous a permis d'apprécier et d'analyser les données recueillies. Nous avons procédé par voie d'analyse des données recueillies afin de mieux cerner les appréciations et les préoccupations des enquêtés, de déterminer et d'expliquer les rapports qui existent entre les différentes données cumulées.

III- L'administration des outils

Elle s'est faite dans les établissements secondaires après avoir obtenu l'autorisation du

premier responsable qu'est le proviseur ou le Directeur. Avant l'administration des outils, nous les avons soumis à d'autres acteurs expérimentés exerçant dans les établissements secondaires pour des amendements. Après avoir intégré les amendements, nous avons procédé à l'administration de ces questionnaires. En fonction des statuts des établissements (lycée ou CEG), les questionnaires ont été adressés au personnel réellement en poste. Quant aux entretiens, ils ont été programmés selon la disponibilité des chefs de personnel de chaque région. Mais nous n'avons pu échanger qu'avec celui de la Boucle du Mouhoun pour des raisons de calendrier du chef de personnel de la région du Centre-Ouest.

44

TROISIEME PARTIE :

RESULTATS, ANALYSE ET

INTERPRETATION DES DONNEES

CHAPITRE 1 : De l'état des lieux du personnel administratif et
d'encadrement

Nos questionnaires ont été élaborés suivant les thématiques suivantes : d'abord l'état des lieux des postes administratifs et d'encadrement, ensuite les causes et les conséquences du déficit et enfin les solutions afin de pourvoir les établissements secondaires du personnel suffisant pour occuper les postes administratifs et d'encadrement.

I- L'état des lieux du personnel dans les établissements secondaires

visités

Tableau 9: la situation réelle des postes administratifs recensés dans la Boucle du

Mouhoun

Etablissements	Postes administratifs pourvus	Postes à pourvoir
Lycée provincial de Dédougou	4/4^17	-
Lycée municipal de Dédougou	4/4	-
CEG communal de Dédougou	1/3	2
Lycée départemental de Ouarkoye	2/4	2
Lycée départemental de Tchériba	2/4	2
Lycée municipal de Toma	2/4	2
CEG de Zouma	1/3	2
Total	16/26	10

Source : enquêtes de terrain en mars 2014

Nous avons pris en compte la situation géographique des établissements secondaires choisis ainsi que leur statut de lycée ou de CEG. Ainsi, nous avons enquêté dans les deux (02) lycées et le seul CEG de la ville de Dédougou, un lycée dans un chef-lieu de province et deux (02) lycées départementaux. Les équipes de direction qui sont complètes selon le tableau sont celles qui sont dans la ville de Dédougou. Des sept (07) établissements secondaires visités, dix (10) postes administratifs sont à pourvoir soit plus d'un poste par établissement.

45

¹⁷ L'intendant a toujours un autre bureau à la Direction Régionale.

46

Tableau 10: situation réelle des postes administratifs recensés dans le centre-ouest

Etablissements	Postes administratifs pourvus	Postes à pourvoir
Lycée provincial de Koudougou	4/4^18	-
Lycée municipal de Koudougou	4/4	-
Lycée communal de Koudougou	4/4	-
Lycée de l'Amitié de Koudougou	3/4	1
CEG de Koudougou	1/3	2
Lycée départemental de Sabou	4/4	-
Lycée départemental de Ramongo	2/4	2
Total	22/27	5

Source : enquêtes de terrain en mars 2014

Ce tableau laisse entrevoir un déficit de cinq (05) postes administratifs pour les sept (07) établissements secondaires visités. Nous avons tenu compte aussi de la situation géographique des établissements choisis et de leur statut. Les équipes de directions sont complètes dans les trois (03) établissements secondaires de la ville de Koudougou et de Sabou. L'intendance du plus grand lycée du centre-ouest (34 classes) est vacante. Le CEG de Koudougou qui est dans la ville manque de deux (02) postes administratifs à savoir le surveillant général et l'économe. Le lycée de l'Amitié de Koudougou, situé en plein centre-ville, n'a pas de censeur mais cela s'explique par son érection récente en lycée (octobre 2013). Il n'a aucune classe du second cycle pour le moment.

II- L'état des lieux du déficit

Cette partie évoque la situation du personnel administratif mais aussi celui d'encadrement dans les établissements que nous avons visité. Nous avons quelques fois fait des regroupements en fonction du statut de chaque établissement. En clair, nous avons réuni pour des circonstances données les lycées dans les villes, les lycées départementaux entre eux, les collèges et quelques fois les établissements de la même région qui ont fait l'objet de notre étude. Comment se présente le déficit dans les postes de direction ? Quelle est la situation des postes d'encadrement dans chaque établissement?

II-1 Le déficit en personnel administratif

Il se traduit dans les établissements secondaires visités par le fait que l'un des postes de l'équipe de direction n'est pas pourvu. Tous les établissements visités ont officiellement leur chef d'établissement, mais seulement six (06) sur les onze (11) lycées ont des censeurs en

¹⁸ Le poste de l'intendant est vacant il y a quelques mois (février 2014) suite à sa nomination en conseil de ministres au Centre Polytechnique de Dédougou.

47

poste soit 54% des lycées. La majorité (90%) des chefs d'établissement a plus de quinze (15) ans de service. Sur les douze chefs d'établissement enquêtés, un seul a moins de dix (10) ans de service dans l'enseignement secondaire. La jeunesse semble donc se désintéresser pour cette fonction. De plus, seulement un (01) lycée départemental sur les quatre (04) lycées départementaux enquêtés a un censeur, ce qui représente 75% des lycées départementaux qui fonctionnent sans censeur. Les chefs-lieux de départements sont considérés comme des zones semi-urbaines et cette donnée semble expliquer l'inoccupation des postes de censeurs dans ces localités. Les lycées dans les grandes villes ne connaissent pas ce déficit. Tous les lycées des villes de Koudougou et Dédougou ont tous les quatre (04) postes de direction occupés et fonctionnels. Le cas spécifique est celui du lycée de l'Amitié de Koudougou qui vient d'être érigé en lycée pour cette rentrée 2013-2014 mais aucune classe du second cycle n'est ouverte pour le moment. Le lycée municipal de Toma n'a que le second cycle et compte seulement six (06) classes. Est-ce pour le nombre réduit de classes que ce lycée n'a toujours pas de censeur ?

Quant aux surveillants généraux, nous avons recensé sept (07) établissements secondaires sans surveillant général nommé officiellement. Trois (03) CEG et quatre (04) lycées sont concernés. L'un des lycées avec son statut d'établissement choisi¹⁹ compte seize (16) classes fonctionnelles. Les trois (03) lycées départementaux n'ont pas officiellement de surveillants généraux mais cependant, il y a des personnels d'encadrement susceptibles d'être nommés et qui assurent la fonction. Ce qui n'est pas un déficit en personnel administratif mais une question de responsabilisation officielle à faire par la Direction Régionale. La situation des intendants n'est guère reluisante. Sur les quatorze (14) établissements visités, trois (03) ne sont pas pourvus en intendant soit 22% des établissements visités. Ce sont les CEG qui ont ce déficit d'intendant ou économe. Cet état de fait rend plus difficile la gestion matérielle et financière de l'établissement scolaire. Le chef d'établissement se trouve contraint à assumer, en plus du rôle de premier responsable, la fonction d'économe, gestionnaire des finances de l'établissement.

II-2 Le déficit en personnel d'encadrement des élèves

Tous les acteurs interrogés, professeurs et encadreurs de la vie scolaire, reconnaissent qu'il y a un manque de personnel dans les établissements visités. PE1 affirme que leur établissement avec seize (16) classes n'a que deux (02) encadreurs de la vie scolaire. Mais la

¹⁹ C'est un lycée dit de la reforme avec des effectifs par classe avoisinant les quatre-vingt-dix (90) élèves.

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réponse à la question de savoir si ce déficit influence le processus enseignement-apprentissage, c'est presque l'unanimité qui se dégage parmi les enquêtés. CH6 évoque « le déséquilibre dans l'encadrement des élèves pendant les heures d'études et dans les coins de l'école ». Pour PE1, « aucun apprentissage n'est possible sans encadrement des élèves, sans discipline ». PE12 le confirme en ajoutant que le déficit conduit aussi à la mauvaise fréquentation des élèves du fait d'un manque de leur suivi par les encadreurs de la vie scolaire. Quant aux professeurs, tout en déplorant ce déficit, ils trouvent que cela affecte le travail avec des absences incontrôlées, des multiples retards, les heures d'études mal exploitées et des élèves toujours dans la cour de l'établissement en train de se pavaner. Selon P4, il y a « perte de temps des élèves à s'amuser au lieu de travailler, des perturbations de cours par les retardataires ». De plus, ils sont unanimes à reconnaître que le manque d'encadrement des élèves conduit à la montée de l'indiscipline des élèves dans les établissements secondaires. Contrairement aux autres professeurs, P9 trouve que le déficit n'influence pas le processus enseignement-apprentissage.

Tableau 11: la situation réelle des postes d'encadrement recensés dans les établissements secondaires de la Boucle du Mouhoun

Etablissements	Nombre de classes fonctionnelles	Postes d'encadrement pourvus	Postes à pourvoir
Lycée provincial de Dédougou	20	02	08
Lycée municipal de Dédougou	25	03	09
CEG communal de Dédougou	04	01	01
Lycée départemental de Ouarkoye	14	01	06
Lycée départemental de Tchériba	12	02	04
Lycée municipal de Toma	06	01	02
CEG de Zouma	05	00	02
Total	86	09	33

Source : enquêtes de terrain en mars 2014

Ce tableau présente, pour les établissements visités dans la Boucle du Mouhoun, trente-trois (33) postes en manque. C'est dire que ce problème touche tous les établissements secondaires sans exception. De plus, nous constatons qu'au fur et à mesure qu'un établissement comporte un nombre élevé de salles de classes, plus le déficit en encadreurs de la vie scolaire s'accentue. Le lycée municipal avec ses vingt-cinq (25) classes a besoin de neuf (09) encadreurs de la vie scolaire. Par contre, le CEG communal n'a besoin que d'un encadreur de la vie scolaire pour quatre (04) classes fonctionnelles.

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Tableau 12: situation réelle des postes d'encadrement recensés dans les établissements
secondaires du Centre Ouest

Etablissements	Nombre de classes fonctionnelles	Postes d'encadrement pourvus	Postes à pourvoir
Lycée provincial de Koudougou	34	04	13
Lycée municipal de Koudougou	25	05	07
Lycée communal de Koudougou	16	02	06
Lycée de l'Amitié de Koudougou	10	00	05
CEG de Koudougou	01	00	01
Lycée départemental de Sabou	20	03	07
Lycée départemental de Ramongo	16	02	06
Total	122	16	45

Source : enquêtes de terrain en mars 2014

Les postes d'encadrement non pourvus sont au nombre de quarante-cinq (45). Cela représente un besoin de vingt-deux classes si nous partons sur la base qu'un encadreur de la vie scolaire s'occupe de deux (02) classes. L'étude s'est portée sur sept (07) établissements. Alors, nous pouvons dire que le manque en personnel d'encadrement est très criard dans la direction régionale des enseignements secondaires du centre-ouest. Pourtant, les encadreurs de la vie scolaire sont les premiers responsables directs de la gestion de la discipline dans les établissements secondaires. C'est dire qu'un établissement qui n'a pas en nombre des encadreurs de la vie scolaire, la discipline des élèves est mise à rude épreuve. Beaucoup de pédagogues comme Célestin FREINET disent que sans la discipline, il n'y a pas de travail qui tienne.

II-3 Le déficit exprimé par le chef de personnel de la Boucle du Mouhoun

Pour les postes administratifs, le chef de personnel de la Direction régionale de la Boucle du Mouhoun nous renseigne que sa région compte cent douze (112) chefs d'établissement, sept (07) censeurs, quatorze (14) surveillants généraux, un (01) surveillant général-économe, cinquante-trois (53) intendants ou économes. Avec les cent seize (116) établissements secondaires fonctionnels depuis octobre 2013, il a des besoins énormes en personnel administratif. Ces besoins s'expriment de la manière suivante : quatre (04) chefs d'établissement, cinquante (50) censeurs, cent un (101) surveillants généraux et soixante-deux (62) intendants ou économes. La région est donc en manque de deux cents dix-sept (217) agents pour combler les postes administratifs. C'est donc un tableau qui fait apparaître clairement ce problème de déficit en personnel administratif dans les lycées et collèges que le

50

chef de personnel a bien voulu nous exposer lors de notre entretien qui a duré près de deux (02) heures d'horloge.

Concernant l'encadrement des élèves, il est revenu que sa région compte au total soixante un (61) encadreurs de la vie scolaire (assistants, attachés et conseillers d'éducation). Dans ce domaine de l'encadrement des élèves, le besoin est plus important. Suivant la norme de deux (02) classes par encadreur de la vie scolaire, sa région est dans un besoin pressant et massif de cent un (101) conseillers d'éducation et trois cent vingt-cinq (325) assistants et attachés d'éducation.

II-4 Etat des lieux selon les secrétaires généraux des mairies

Les mairies visitées, à travers leurs secrétaires généraux, interviennent dans le fonctionnement des lycées et collèges de leur ressort. En fonction du nombre d'établissements, chaque mairie participe à la vie de ses structures éducatives selon leurs capacités financières mais suivant les priorités de celles-ci. Selon SGM1, sa commune compte vingt-cinq (25) établissements secondaires. Elle contribue au fonctionnement de ces établissements par des appuis financiers, des appuis matériels et des infrastructures. Par cette réponse, on peut dire que la mairie n'aide donc pas les établissements secondaires par des vacataires enseignants ou surveillants. Quant à l'implication de la commune dans la gestion administrative des lycées suivant la communalisation intégrale du pays, SGM1 affirme que « les lycées ont une certaine autonomie de gestion et la commune n'intervient qu'en termes de subvention ». Par contre, SGM2 affirme que « la mairie a déjà une expérience dans la gestion administrative dans deux lycées. Elle peut bien la partager avec les autres de la commune ». Il ajoute que la mairie contribue au fonctionnement des établissements secondaires par des appuis en vacataires enseignants, vacataires surveillants, des appuis financiers et matériels. Sa commune compte vingt-six (26) établissements secondaires.

III- Les causes de ce déficit en personnel administratif et d'encadrement

Les causes qui justifient le déficit en personnel administratif et d'encadrement sont présentées en fonction des idées énoncées par les enquêtés. Ce sont entre autres des causes liées à des facteurs divers, à la responsabilisation, à la charge administrative et aussi à l'indemnité de responsabilité servie aux chefs d'établissement

51

III-1 Les données recueillies à travers les questionnaires

Nous avons demandé aux enquêtés si les causes du déficit sont liées à des facteurs tels que la violence, les conditions de travail, l'insubordination des collègues. Nous récapitulons les causes qui, selon par exemple les chefs d'établissement de la Boucle du Mouhoun, expliquent le déficit en personnel administratif et d'encadrement présentées sous forme de tableau traité avec le logiciel sphinx.

Tableau 13: les causes du déficit selon les questionnaires des enquêtés

^le désinteressement	^Nb.cit.	^Fréq.
^violence	^4	^66,7%
^mauvaises conditions		^100%
	^5	^83,3%
^surcharge	^2	^33,3%
^manque de qualification.	^1	^16,7%
^TOTAL OBS.	^6

⁶

^{esprit d'insubordination}

Source : enquêtes de terrain en mars 2014

Soixante-dix (70) enquêtés ont fourni des réponses et nous avons, par un calcul de fréquences, identifié les causes les plus significatives dans la justification du déficit en personnel administratif et d'encadrement dans les établissements secondaires. Les questions posées nous ont permis de recueillir les avis des premiers acteurs de l'éducation dans les établissements secondaires. Avec ces résultats, nous remarquons que plus de la moitié des enquêtés (55%) (et 100% pour les chefs d'établissement de la Boucle du Mouhoun) trouve que les mauvaises conditions de travail sont la cause principale du déficit en personnel administratif et d'encadrement suivie de l'esprit d'insubordination des collègues (35%). Les conditions de travail sont décriées au quotidien par les premiers concernés. Ce sont des bureaux occupés à trois (03) voire quatre (04) encadreurs, les classes surchargées d'élèves, ce qui implique des dossiers et des livrets à traiter au quotidien, les multiples difficultés à satisfaire les populations en matière de recrutement d'élèves, etc. Nous avons constaté que plusieurs établissements ont leur équipe de direction incomplète. Cela peut s'expliquer par plusieurs facteurs. Ce sont entre autres le désintérêt de la majorité des professeurs à occuper un poste administratif, la charge morale qu'implique la gestion administrative, les comportements déviants des élèves, l'immixtion de la politique dans la gestion administrative et certaines méthodes d'approches peu convaincantes des directions régionales.

52

III-2 Des avis des professeurs pour une responsabilité administrative

A la question de savoir « si vous êtes consulté pour une nomination, lequel des postes administratifs préfériez-vous ? » les deux tiers (2/3) des professeurs déclinent la nomination. D'aucuns qualifient les postes de proviseur ou de censeur comme des postes ingrats, les autres trouvent qu'ils sont contraignants. P1 (code P affecté aux professeurs) affirme que « l'administration vous exploite, vous êtes incompris par les collègues et tout cela pour des miettes ». Pour P20, elle pense que les tâches sont exorbitantes, l'indemnité servie pour la fonction est très faible. Ce qui, pour elle, « ne motive pas à occuper un de ces postes ». Et P23 nous confie que « les tâches sont énormes avec beaucoup de déplacements surtout ». Quant à P28, elle trouve « la mission très compliquée ». Pour quelques professeurs, le refus d'occuper une des fonctions est dû à l'ingérence de la politique dans la gestion des établissements secondaires. C'est ce que P2 admet en s'exprimant par : « l'administration est politisée », et pour cette raison P19 nous dit que : « je préfère être libre et éviter de me lancer dans la politique ». Mais P7 évoque plutôt le problème d'indépendance dans l'exercice de ces fonctions et P11 ajoute que « les chefs d'établissement ne disposent pas de moyens financiers nécessaires pour mieux gérer les établissements ». De plus, des professeurs soulignent les impressions qu'ils ont à occuper une telle responsabilité. Pour P9, il trouve qu' « il se sent mieux en classe que dans un bureau à dormir ! » et P25 affirme que la responsabilité ne l'intéresse pas. Quant à P14, il refuse toute nomination pour manque de formation adéquate qui l'empêchera de jouer correctement une des fonctions administratives citées. Placé dans un registre différent des autres, P17, avec ses quatre années d'expérience en tant que professeur, affirme qu' « il est jeune pour faire face aux difficultés liées à la gestion d'un établissement ».

Néanmoins, 15% des professeurs enquêtés (P3, P6, P16, P27) accepteraient cette tâche de proviseur ou de censeur au cas où ils seront consultés. P3 et P27 souhaitent occuper la fonction de proviseur car pour eux, « elle est moins exorbitante que celle dévolue au censeur ». Pour P6, devenir proviseur lui donnera l'occasion d' « apprendre à gérer les ressources humaines et apporter ma contribution dans le fonctionnement des établissements ». Quant à P16, il pense qu'il aurait cette possibilité, en occupant la fonction de proviseur, « de donner une orientation quant à la gestion de l'établissement ».

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III-3 De l'indemnité de responsabilité servie

L'appréciation faite par les professeurs sur l'indemnité de fonction servie au chef d'établissement est aussi une cause du déficit en personnel administratif. Vingt-deux (22) professeurs trouvent que cette indemnité est très faible et seulement quatre (04) d'entre eux la qualifie d'acceptable. En exemple, P23 ne s'intéresse à aucun poste car ils sont récompensés par « une mauvaise rémunération ». Quant à dire si cette indemnité peut être une source de motivation, les avis sont divergents. Sept (07) professeurs pensent qu'elle peut être source de motivation et quatorze (14) affirment le contraire. Pour ces derniers, l'indemnité de responsabilité servie ne peut en aucun cas être source de motivation. De plus, les chefs d'établissement sont unanimes à dire que leurs attributions et l'indemnité de fonction servie ont un rapport déséquilibré. CH10 trouve qu'elle est même « trop déséquilibrée ». C'est dire que les tâches qui leur sont confiées sont supérieures à la compensation financière. Alors la charge de travail ne justifie pas la faible indemnité de responsabilité reçue. Il en est presque de même chez les censeurs. Tous les intendants ne sont pas d'avis lorsqu'il s'agit de qualifier les activités qu'ils exécutent en rapport avec leurs indemnités afférentes. Pendant que IN1 et IN5 qualifient leurs avantages pécuniaires légaux satisfaisants, IN2 et IN3 les trouvent insatisfaisants.

III-4 De l'appréciation de la charge de travail dans l'administration

La charge de travail en rapport avec leur indemnité de responsabilité est pour les uns excessive mais pour les autres, acceptable. Comment les professeurs apprécient les tâches dévolues à l'administration ? Leur vision sur les tâches peut déterminer leur position quant il s'agira de se prononcer pour l'occupation ou non d'un poste administratif. Dix (10) professeurs affirment que les tâches sont exorbitantes, un (01) seul dit qu'elles sont insignifiantes et seize (16) professeurs trouvent que les tâches de l'administration sont modérées. Avec ces chiffres, nous constatons que 59% des professeurs trouvent que le travail administratif est modéré. Quant aux intendants, ils apprécient différemment leur charge de travail et le critère déterminant est la taille de l'établissement. C'est ainsi que IN2 avec ses seize (16) classes et IN3 avec ses douze (12) classes trouvent la charge de travail excessive. Mais IN1, IN4 et IN5 la qualifient de moyenne. En plus des causes énoncées dans le tableau ci-dessus (III-1), le déficit en personnel administratif et d'encadrement s'explique selon ces financiers, par la mauvaise gestion du personnel et la mauvaise planification au niveau

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national, idée soutenue surtout par IN5. Mais à l'unanimité, ils disent ne pas intervenir dans l'encadrement des élèves même en cas de déficit en personnel. Pourquoi plusieurs professeurs reconnaissent que les tâches administratives sont modérées et pourtant ils ne veulent pas accepter une nomination ? Est-ce une question d'approches de la direction régionale ?

III-5 Les techniques d'approche du chef de personnel de la Boucle du Mouhoun

Pour les postes nominatifs, le chef de personnel de la Direction Régionale de la Boucle du Mouhoun dit procéder par des consultations soit par le supérieur hiérarchique immédiat de l'agent, soit en conviant l'agent lui-même à des échanges. C'est après cette étape, si elle est concluante, que l'agent est reçu par le Directeur Régional pour plus d'informations sur le nouveau rôle que celui-ci est appelé à remplir. De plus, le chef d'établissement peut faire une proposition de nomination par exemple de surveillant général. Au cas échéant, si le déficit se fait sentir dans un établissement, une note d'information est adressée à la Direction des Ressources Humaines du ministère des Enseignements Secondaire et Supérieur. Pour lui, les causes du déficit en personnel administratif et d'encadrement sont liées entre autres au déficit général en personnel dans le système éducatif, mais aussi aux ouvertures chaque année des établissements scolaires, aux difficultés de gestion du personnel en activité et au manque de motivations conséquentes sur le plan pécuniaire des agents chargés des tâches administratives et d'encadrement des élèves. La région de la Boucle du Mouhoun autorise en moyenne six établissements secondaires. Nous présentons sur un tableau les ouvertures faites dans les cinq (05) dernières années dans cette région.

Tableau n°14 : état des lieux des ouvertures d'établissements dans la Boucle du

Mouhoun

Année scolaire	Nombre d'établissements ouverts
	Boucle du Mouhoun	Centre- ouest
2009-2010	02	08
2010-2011	20	02
2011-2012	09	04
2012-2013	12	05
2013-2014	17	08
Total des ouvertures	60	27

Source : enquêtes de terrain avril 2014

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Graphique n°1 : ouvertures d'établissements dans les deux régions visitées

25 20 15 10 5 0
			Boucle du Mouhoun Centre-ouest

2009-2010 2010-2011 2011-2012 2012-2013 2013-2014

A travers ce graphique, nous constatons que la Boucle du Mouhoun a fait plus d'ouvertures dans les cinq (05) dernières années que le Centre-ouest. Chaque ouverture nécessite un personnel administratif d'au moins trois (03) agents : le chef d'établissement, le surveillant général et l'économe. Ce qui explique le constat que nous avons fait suivant les chiffres des tableaux n°1 et n°2 (page 11 du présent document). De plus, avec les cent seize établissements (116) actuels de la Boucle du Mouhoun, nous pouvons dire que 51% de ces établissements ont moins de cinq (05) ans d'expérience. Et dans même registre, 37% des soixante-treize (73) que compte le centre-ouest a aussi moins de cinq (05) ans d'existence.

IV- Des difficultés actuelles de gestion

Dans la plupart des établissements, il ressort que des difficultés existent non seulement dans la gestion administrative mais aussi dans l'encadrement des élèves. Ce qui influence négativement la réalisation de l'oeuvre éducative. Nous présentons les difficultés évoqués par les enquêtés suivant les deux points énoncés.

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IV-1 De la gestion administrative des établissements

Plusieurs établissements (60%) visités ont des équipes incomplètes non seulement au niveau des postes administratifs mais aussi dans l'encadrement des élèves. Pour les uns c'est le poste de censeur qui vaque, pour les autres c'est celui du surveillant général. Une troisième catégorie, qui concerne le plus souvent les collèges en ouverture ou avec une ancienneté de moins de trois (03) ou quatre (04) ans, se retrouve avec presque tous les postes administratifs non pourvus (généralement 1/3). C'est le Directeur du CEG qui assure toutes les fonctions administratives. Le CEG de Koudougou qui a ouvert ses portes cette année 2013-2014 en est un exemple. Mais le cas du CEG de Zouma est plus complexe en ce sens qu'il est fonctionnel depuis quelques années et les premiers élèves sont en classe d'examen (BEPC) cette année 2013-2014. Le directeur est toujours le seul membre de l'administration et il coordonne les activités avec trois (03) professeurs affectés par l'Etat pour cinq (05) classes fonctionnelles. Ce sont des situations qui n'encouragent pas les autres professeurs vers l'exercice de la fonction de chef d'établissement dans les collèges surtout.

Tous reconnaissent que le manque d'encadreurs de la vie scolaire influence négativement les apprentissages. Pour les uns, les élèves deviennent de plus en plus indisciplinés par manque de suivi ou d'encadrement, pour les autres, les documents administratifs et pédagogiques des élèves sont peu contrôlés voire mal remplis. Selon C1, « il y a la surcharge du travail, les retards dans les actes administratifs ». et C3 indiquent que ce déficit entraîne l'exécution non correcte des tâches. De plus, chaque chef d'établissement a une vision particulière de ce déficit. Pour CH1, il conduit à « une surcharge de fonctions qui rend inefficace et le plus grand risque est de se croire tout puissant d'où conflits ». En plus de la surcharge de travail, CH6 souligne que le déficit engendre aussi la mauvaise gestion de l'établissement. CH4 et CH8 évoquent les mauvais résultats scolaires et l'incivisme. CH7 souligne les effets négatifs que ce déficit crée sur la santé physique et mentale du personnel administratif.

IV-2 De l'encadrement des élèves

Les encadreurs de la vie scolaire ont évoqué des difficultés de gestion des classes mais aussi les mouvements des élèves dans la cour de l'établissement. Pour SG3, SG4 et SG6, le manque de personnel constitue le véritable problème en matière d'encadrement des élèves.

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L'établissement de SG4 compte vingt (20) classes pour deux (02) encadreurs de la vie scolaire. Mais il ajoute que « heureusement, cette année nous avons le soutien d'un volontaire et d'un stagiaire conseiller d'éducation ». Pour SG6, les absences et surtout le non-respect de la ponctualité des agents de la vie scolaire contribuent à rendre plus difficile l'encadrement des élèves. Il ajoute que ses agents manquent de dévouement dans l'exécution de leurs tâches. De plus, SG1 évoque le nombre élevé des salles de classes, les effectifs des élèves dans les classes et surtout la non-implication des parents dans l'éducation de leurs enfants, autant de difficultés, qui rendent l'encadrement des élèves, complexe. Ce que confirme SG5 qui s'occupe, à elle seule, de plus de neuf cent (900) élèves répartis dans dix (10) classes. Elle soutient SG2 qui trouve que les difficultés d'encadrement qu'il rencontre sont entre autres la recrudescence de l'indiscipline des élèves, leurs absences répétées et la violence à l'école exprimée à travers les jeux. Cette situation influence négativement l'exécution correcte des tâches administratives. Quant à SG2, ce déficit profite aux élèves tricheurs lors des devoirs sur table en classe et SG3 trouve qu'il entraîne une anarchie au sein des établissements scolaires. Pour les encadreurs de la vie scolaire, le déficit est synonyme d'abandons scolaires des élèves, de propagation de mauvais comportements des élèves. Selon PE3, il fait croître le taux d'échec scolaire des élèves. PE5 affirme que « les tâches administratives seront accomplies à moitié, l'encadrement ne sera pas suffisant, les élèves ne suivront pas les cours normalement, les programmes ne seront pas achevés, les résultats ne seront pas bons ». Un membre (SND volontaire) est souvent appelé à assumer les activités d'encadrement. Ce qui n'est pas évident. N'est-ce pas pour cette raison que les intendants disent ne pas intervenir dans l'encadrement des élèves même en cas de manque de personnel.

Pour toutes ces raisons, des établissements se retrouvent souvent sans chef d'établissement. Ces derniers fonctionnent grâce à des parrainages assurés généralement par un chef d'établissement voisin à l'établissement en manque. Ce qui rend la tâche administrative plus complexe pour le chef d'établissement appelé à piloter deux établissements à la fois.

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CHAPITRE 2 : De la politique de recrutement, de formation et du
maintien du personnel

Le déficit en personnel administratif et d'encadrement s'explique par une politique de recrutement, de formation et du maintien du personnel. Pour mieux apprécier ces aspects, nous avons procédé par analyser des aspects professionnels des agents tels que leur formation initiale et leur mode d'entrée dans l'administration scolaire. Des techniques de maintien sont proposées aux personnels en service pour une occupation continue et judicieuse des postes administratifs et d'encadrement dans les lycées et collèges.

I- Etat des lieux des agents formés suivant le poste occupé

Nous présentons sous forme de tableau la situation des agents formés ou non par région

pour une meilleure lisibilité des postes occupés.

I-1 Direction Régionale de la Boucle du Mouhoun

Tableau 14: situation des agents formés pour le poste occupé

Catégorie	Formés	Pourcentages	Non formés	Pourcentages
Personnel administratif	03	22%	11	78%
Personnel d'encadrement	03	75%	01	25%
Total	06	33%	12	67%

Source : enquêtes de terrain en mars 2014

Au regard des chiffres du tableau, nous constatons que plus de 78% du personnel administratif n'est pas formé. Ce qui est une difficulté car occuper un poste sans formation adéquate peut exposer l'agent à des fautes qui selon la gravité peuvent le conduire au licenciement. C'est donc par prudence que beaucoup refusent les nominations par manque de formation. Par contre seulement 25% du personnel d'encadrement n'est pas formé. Cet état de fait a besoin malgré tout d'amélioration tant dans la formation que dans le nombre de recrutés chaque année.

I-2 Direction Régionale du Centre-Ouest

Tableau 15: situation des agents formés pour le poste occupé

Catégorie	Formés	Pourcentages	Non formés	Pourcentages
Personnel administratif	06	37%	10	63%
Personnel d'encadrement	05	62%	03	38%
Total	11	46%	13	54%

Source : enquêtes de terrain en mars 2014

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Dans le centre-ouest, 63% du personnel administratif n'a pas bénéficié de formation afin d'occuper leur poste actuel. Cependant, 62% du personnel d'encadrement a été formé pour leur poste occupé. Avec ces résultats, nous pouvons dire que la formation fait défaut au niveau des équipes de direction des deux (02) régions visitées (seulement 31% sont formés) mais elle est une réalité (67%) avec le personnel d'encadrement des élèves. Ces chiffres prouvent que la formation doit être prise en compte dans la recherche de solution pour pourvoir les établissements secondaires en personnel administratif et d'encadrement. C'est dire que les autorités éducatives doivent beaucoup se pencher sur la formation des personnels d'administration. Le besoin est important et capital pour les chefs d'établissement en tant que premier responsable de l'établissement ainsi que pour les censeurs qui les secondent. N'est-ce pas pour cela que P14 affirme qu'il refuserait une quelconque nomination dans un poste administratif pour cause de formation.

II- Les modes de recrutement du personnel administratif et d'encadrement

Le mode de recrutement actuel diffère quand il s'agit du personnel administratif (personnel de direction) ou du personnel d'encadrement. Comment sont-ils donc recrutés ?

II-1 Le personnel de direction

Le personnel administratif est constitué du chef d'établissement, du censeur, du surveillant général et de l'intendant. Dans notre pays, c'est par cooptation qu'un professeur devient chef d'établissement. C'est suite à une sollicitation de la Direction Régionale que le professeur est appelé à assumer la fonction de censeur ou de chef d'établissement. C'est pour cela que tous les chefs d'établissement reconnaissent n'avoir pas bénéficié d'une formation dans une école avant d'occuper le poste. Néanmoins, ces responsables obtiennent souvent des séminaires ou des ateliers de formation afin d'améliorer leurs prestations tant sur le plan administratif que financier. Ce qui leur confère au moins une somme de compétences liées à la gestion administrative et financière des établissements secondaires. Il en est de même des censeurs. Par contre, la majorité des intendants et surveillants généraux ont passé par l'école de formation suite à l'admission à un concours et formés pendant deux (02) ou trois (03) ans à l'Ecole Nationale de l'Administration et de la Magistrature (ENAM) pour les premiers et l'Ecole Normale Supérieure (ENS) pour les seconds. Des cinq (05) intendants enquêtés, un (01) seul n'a pas été formé à l'ENAM, il s'agit de IN3 soit 80% d'intendants formés. Quant aux surveillants généraux, cinq (05) sur les sept (07) ont bénéficié d'une formation à l'ENS soit 71% de surveillants généraux formés.

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Tous les chefs d'établissement et les censeurs n'ont donc pas passé par une école de formation avant d'occuper leur poste de travail actuel. Ils sont tous de profession professeur. Au fait, aucune école de formation n'existe pour ces postes administratifs pour le moment dans notre pays. A la question de savoir si les critères de nomination dans les postes administratifs sont objectifs, la majorité des professeurs répondent par non. Cela peut expliquer un tant soit peu l'insubordination des collègues soulignée par plusieurs professeurs enquêtés. Ils trouvent que les nominations n'étant pas objectives, alors il n'y a pas de légitimité pour le supérieur hiérarchique qui pourtant est désigné par arrêté ministériel comme premier responsable de l'établissement chargé de coordonner les activités pédagogiques et administratives.

II-2 Les encadreurs de la vie scolaire

Le personnel d'encadrement est constitué de deux (02) types de personnel : ceux ayant suivi une formation à l'ENS et les instituteurs mis à la disposition du ministère. Ces derniers dont la dernière vague date de 2008 sont expérimentés mais nombreux sont ceux qui sont proche de la retraite. Les premiers sont jeunes dans l'emploi donc avec peu d'expériences. C'est suite à l'admission à un concours direct ou professionnel que l'encadreur de la vie scolaire est recruté puis formé pendant deux (02) ou trois (03) ans selon l'emploi. Chaque année, l'Etat recrute environ trente (30) assistants d'éducation, trente (30) attachés d'éducation, trente (30) conseillers d'éducation directs et vingt-cinq (25) conseillers d'éducation professionnels soit environ cent quinze (115) encadreurs des élèves. C'est le concours de conseillers d'éducation seulement qui existe sous forme professionnelle. Notre étude a concerné douze (12) encadreurs de la vie scolaire. Huit (08) d'entre eux reconnaissent avoir bénéficié d'une formation à l'ENS soit 67%.

III- Les actions de maintien du personnel administratif

Le déficit s'exprime aussi dans un tout autre registre lorsque les autorités éducatives n'arrivent pas à maintenir le personnel administratif en activité. Plusieurs chefs d'établissement (50%) reconnaissent que si c'était à refaire, ils n'accepteront plus cette nomination. Ce qui accentue davantage ce déficit car c'est aussi la position exprimée par les censeurs (40%). Pourquoi, ne veulent-ils plus de cette nomination ? La gestion des ressources humaines semble être la plus difficile des tâches que les uns et les autres soulignent. Pour CH1, c'est « elle est trop contraignante, mal rémunérée. On fait face à une nouvelle race d'agents insoumis ». CH5 évoque « la gestion de plusieurs problèmes (problèmes des élèves,

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des parents d'élèves, des professeurs, des syndicats, etc.) en plus des tâches administratives et des problèmes de famille. Trop de sacrifices sans récompenses ».

En relation avec le faible taux de l'indemnité de responsabilité, CH3 affirme sa position en ces termes : « je préfère donner mes cours et jouir de certains avantages liés au corps ». Quant à CH9, il trouve que la fonction est absorbante et comporte une influence négative sur la vie familiale et sociale. La surcharge de travail dû à « l'insuffisance des moyens humains et matériel » a été soulignée par CH11. Et CH10 le soutient en affirmant que les conditions de travail sont difficiles et surtout, il y a « le manque d'autorité de l'Etat pour prendre des décisions fermes en cas de manquement de l'administré ». Ces réactions montrent à quel point le poste de chef d'établissement est contraignant et mérite une réflexion profonde. Les critères actuels de nomination semblent ne pas répondre aussi aux attentes des uns et la lourdeur de la fonction démotive les autres avec une compensation financière qui est en deçà des attentes des principaux acteurs.

Les censeurs pensent refuser la nomination pour des raisons diverses telles que la surcharge de travail, les incompréhensions des professeurs. Selon , il ne souhaite plus une nomination à cause « des situations conflictuelles liées au manque de conscience professionnelle, de collaboration et de communication ». Cependant C1 et C4 accepteraient encore une nomination car l'occupation de ce poste apporte beaucoup de compétences à celui qui assume une telle responsabilité. C1 précise davantage que « il est vrai que c'est un poste ingrat mais formateur en ce qui concerne la gestion des hommes, la connaissance des textes administratifs et le fonctionnement des structures au niveau de l'enseignement secondaire, la connaissance de l'élève dans sa psychologie actuelle quand bien il est méchant et agressif ».

Quant aux professeurs, nous avons enregistré trois (03) professeurs qui ont déjà occupé un poste administratif et de nos jours sont déchargés de leur fonction administrative. Il s'agit de P3, P21 et P22. Les deux premiers ont occupé les postes de Directeur et le dernier le poste de censeur. A la question de savoir si on les consultait pour une nomination, quelle sera leur position, P21 avec ses vingt-quatre (24) années d'expérience, renoncerait pour une raison particulière : « j'ai subi une déception ». Par contre, P3 et P22 accepteraient à nouveau une nomination pour un poste administratif. Pour le premier, il occupera le poste de proviseur qui est selon lui une tâche moins exorbitante que celle du censeur. Et P22 préfère encore son poste de censeur car selon lui, « la fonction de censeur est dynamique, innovatrice et coordonnatrice ».

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Contrairement aux autres chefs d'établissement, CH2, CH4, CH6, CH7, CH8 et CH12 affirment qu'ils accepteront à nouveau leur poste et cela par patriotisme, conscience professionnelle ou par devoir. Pour CH2, le déficit en personnel administratif n'est pas une situation voulue par les autorités. Il est dû surtout à des ressources financières insuffisantes. Selon CH4, la fonction a sa raison d'être. Alors « il faut la remplir pour une avancée du système éducatif ». CH7 va plus loin en évoquant la question de conscience professionnelle et s'exprime en ces termes : « il faut bien quelqu'un pour gérer les affaires administratives des établissements malgré toutes les insuffisances et les contraintes ». Pour CH6, c'est une question de patriotisme et il la déclare en ces termes : « je suis prêt à servir mon pays ». Quant à CH8, il nous confie qu'il acceptera encore cette nomination pour une raison évidente selon lui : « pourquoi pas, j'imagine qu'il faut que quelqu'un le fasse nonobstant les difficultés que cela comporte ». Pour CH12, c'est « vivre une expérience de plus », ce qui lui permettra « d'éviter la routine et de perdre son niveau ».

Tableau 16: réponse des chefs d'établissement de la Boucle du Mouhoun sur leur
maintien au poste

Acceptation d'une nouvelle nomination	Nombre de réponses	Pourcentages
Oui	03	50%
Non	03	50%
total	06	100%

Source : enquêtes de terrain en mars 2014

Maintenir les personnels de direction est une préoccupation pour les chefs de personnel. Celui de la Direction Régionale de la Boucle du Mouhoun évoque quelques mesures d'accompagnement proposées aux professeurs afin qu'ils acceptent assumer le rôle de chef d'établissement. Il s'agit entre autres d'ouvrir l'établissement avec un minimum de personnel et autoriser des ordres de mission pour des déplacements de moins de trente (30) kilomètres. De plus, le nouveau chef d'établissement pourrait bénéficier d'un logement administratif mais aussi de son indemnité de logement.

C'est donc par manque de motivation conséquente que plusieurs responsables administratifs renonceraient à leur poste. Pour certains, il faut une motivation extrinsèque telle que l'indemnité de responsabilité plus élevée. Pour d'autres, c'est la motivation intrinsèque qui est importante. Elle se traduit par une autorégulation dans la gestion des activités courantes. Pour un établissement sans surveillant général, le chef d'établissement peut

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désigner un (01) des encadreurs de la vie scolaire pour assumer cette fonction en attendant l'arrêté ministériel portant nomination d'un surveillant général.

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CHAPITRE 3 : Du dysfonctionnement du processus
enseignement-apprentissage

Plusieurs enquêtés ont évoqué le dysfonctionnement du processus-apprentissage quand il y a manque de personnel administratif et d'encadrement. Nous les présentons en deux points qui sont : l'organisation du travail et la gestion administrative et d'encadrement suivant le déficit constaté en personnel administratif et d'encadrement.

I- L'organisation du travail avec le déficit

Suivant les réponses données par les personnels administratifs que sont le proviseur et le censeur, nous les présentons sous forme de tableau.

Tableau 17: les réponses recueillies

Attitudes des enquêtés	Réponses favorables	Pourcentages
Vous recrutez	01	6%
Vous affectez ce poste à un membre	05	29%
Vous doublez vos fonctions	10	59%
Autres	04	23%

Source : enquêtes de terrain en mars 2014

Nous constatons que les proviseurs optent plus pour la doublure des fonctions en cas de manque de censeurs ou de surveillant général. Les censeurs, pour la plupart, sont indécis car ils disent se référer à la hiérarchie. Néanmoins deux (02) accepteraient doubler leurs fonctions. Quand il y a déficit dans l'équipe de direction, chaque établissement s'organise selon ses réalités afin d'assurer au mieux le service aux usagers. Pour SG3, leur lycée n'ayant pas de censeur, « le proviseur cumule sa fonction avec celle du censeur. En cas d'absence du proviseur, celui-ci nomme le délégué du personnel qui assure l'intérim ». Il faut signaler que les textes officiels ont hiérarchisé les fonctions. Le censeur remplace le proviseur en cas d'absence. Dans un établissement sans censeur, c'est le surveillant général ou à défaut l'intendant qui assure l'intérim. Ce lycée semble en porte-à-faux avec les textes en vigueur car le délégué du personnel n'est pas membre de l'équipe de direction. Il ne devrait donc pas pouvoir remplacer le chef d'établissement absent si un autre membre de l'équipe de direction est présent. SG4, quant à lui, affirme que l'équipe présente se concerte pour trouver des solutions. A la question « comment vous vous organisez quand il y a déficit en personnel d'encadrement », les surveillants généraux sont unanimes d'une réorganisation pour assurer le

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service. Leurs réponses sont donc diversifiées car chaque établissement s'organise à sa manière. Ainsi, 60% des gestionnaires du service de la vie scolaire disent que les classes sont reparties selon le nombre d'encadreurs des élèves présents dans l'établissement, d'autres affirment qu'ils font recours aux SND volontaires. Selon SG3, « nous impliquons davantage les délégués de classe dans le maintien de l'ordre au sein de l'établissement ». Quant à SG4, il affirme que « on travaille sous pression pour que tout marche ». SG5 est seule pour assurer le service de la vie scolaire avec seize (16) classes. Alors dans ces conditions, « elle est obligée de faire tous les travaux pour que le service marche ». La majorité de ces gestionnaires de la vie scolaire font appel au chef du service du personnel de la Direction régionale pour un éventuel soutien en personnel d'encadrement des élèves.

Le déficit au niveau du personnel d'encadrement se constate dans la plupart des établissements secondaires visités. Cependant, chaque établissement s'organise autant que faire se peut pour assurer le minimum de service aux élèves et aussi aux professeurs ou autres usagers d'un soutien quelconque de ces encadreurs de la vie scolaire. Dans leur établissement composé de seize (16) classes avec deux (02) encadreurs de la vie scolaire, PE1 dit qu'ils se partagent les classes soit huit (08) classes chacun. Mais en fonction des situations, « ils s'épaulent dans la gestion de la discipline ». Chaque bloc est affecté à un éducateur nous a confié PE4. Pendant ce temps, PE10 nous dit qu'avec les vingt-cinq (25) classes de leur établissement, « les encadreurs de la vie scolaire se sont repartis les classes par bâtiment et chacun s'occupe de ses élèves ». Et pour PE3 et PE9, leur établissement reçoit chacun des stagiaires de l'ENS chaque année, ce qui les aide un tant soit peu dans la minimisation de ce déficit. Dans le même sens, PE3 souligne : « le nombre est insuffisant mais nous accueillons des stagiaires chaque année qui arrivent à absorber le manque. Toutefois, le problème se posera lorsqu'il n'y aura plus de stagiaires ». Pour PE5, l'organisation se fait dans leur établissement par promotion d'élèves. Il affirme : « l'idéal était qu'un animateur de la vie scolaire ait une promotion d'élèves sous sa charge mais on voit que chaque animateur a au moins deux (02) promotions ou plus à sa charge, ce qui rend la tâche difficile ».

II- De la gestion administrative et d'encadrement

Cependant, nous avons fait un constat : les établissements qui sont dans les zones urbaines n'ont pas de problèmes d'effectif dans leur équipe de direction. Le déficit se ressent surtout dans les zones semi-urbaines ou rurales. Pourtant une équipe est un groupe de personnes avec une âme, les mêmes objectifs. Elle les atteint à condition que chaque membre joue sa partition, mais aussi qu'il y ait une synergie d'actions. C'est dire que l'organisation

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d'une équipe, comme tout système, doit être exécutée dans les détails afin de se donner les chances de réussir. De plus, l'instauration des relations entre les encadreurs de la vie scolaire est une réalité dans plusieurs établissements secondaires. Cela se constate avec la répartition des salles de classes mais aussi la possibilité de soutenir le collègue dans le but d'assurer la discipline au sein de l'établissement. Cette attitude rejoint les prescriptions de la théorie systémique. Selon le livre bleu des personnels de direction²⁰, « le travail d'équipe réussi apporte force, cohérence et richesse par la diversité des expériences individuelles. L'autorité s'accroît quand elle se partage ». Mais beaucoup de chefs d'établissement affirment qu'ils doubleront leurs fonctions en cas de vacance de poste de censeur. Cette posture est acceptable sur le plan structurel mais semble être une mauvaise décision sur le plan fonctionnel. La délégation de pouvoirs serait une réalité au secondaire. Alors, le chef d'établissement devrait, pour plus de résultats probants, de mettre l'accent sur la fonctionnalité dans la totalité, comme dans un système bien organisé. La fonctionnalité se constate par les multiples interactions au sein du groupe. Cette charge de premier responsable ne peut être efficace que si le chef d'établissement affecte la nouvelle charge à un autre agent. C'est pour cela que Edgar Morin²¹ reconnaît que « Accepter la complexité, c'est accepter que le tout ne soit pas la somme des parties, que celles-ci soient liées entre elles par des interactions qui interdisent de prévoir le comportement de l'ensemble. C'est accepter d'agir sans savoir avec certitude quel sera le résultat de cette action. Gérer la complexité, c'est élaborer une pensée stratégique, qui pour être efficace doit apporter des idées simples à la gestion de projets complexes ».

Le chef de personnel de la direction régionale de la Boucle du Mouhoun affirme qu'il y aura dysfonctionnement dans le processus enseignement-apprentissage s'il y a manque d'encadrement des élèves. Ce déficit a donc un impact négatif sur les résultats scolaires des élèves. Pour lui « dès que l'élève a des ouvertures, cela joue contre lui, surtout au premier cycle jusqu'en classe de seconde ». Pour cette raison, il pense qu'il faut un encadrement de proximité pour les élèves à savoir un encadreur de la vie scolaire par série ou par niveau. Aussi, le surveillant général est le responsable chargé de la discipline. Il organise la surveillance. Pour cela, il a des compétences pour « ramener sur le bon chemin les élèves en écart de comportement ». Ce sont des actions qui peuvent améliorer les résultats scolaires.

En général, les établissements ont des difficultés d'organisation liées à la gestion du déficit. Cela s'explique pour les uns pour manque de formation conséquente et pour les autres

20 Xè édition Page 45

²¹ Le livre bleu des personnels de direction X^è édition page 44

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pour recherche de motivation extrinsèque. Cependant, l'administration scolaire doit fonctionner comme un système cohérent et homogène. La compréhension est l'élément important pour rendre plus efficaces et efficientes les tâches administratives et pédagogiques adressées aux élèves. Pour cela, chaque agent doit rechercher plutôt une motivation intrinsèque, ce qui lui permettra de réussir sa mission et celle dévolue à l'administration. Il est donc du ressort du chef d'établissement d'assoir avec son équipe, une dynamique favorable à l'exécution des activités malgré le manque de personnel administratif et d'encadrement. Il se doit, dans ce cas, d'être un bon manager des ressources humaines mises à sa disposition.

Au regard de ces résultats obtenus, nous pouvons dire que la plupart des établissements secondaires sont confrontés à un manque criard de personnels administratif et d'encadrement. De plus, ce manque s'explique par l'absence de politique de recrutement, de formation et de maintien de ce type de personnel. Enfin, nous avons constaté que ce déficit entraîne des dysfonctionnements dans le processus enseignement-apprentissage. Pour toutes ces raisons, nous pouvons dire que nos hypothèses ont été vérifiées.

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CHAPITRE 4 : Préconisation en vue d'une résolution du déficit

Il ressort de l'étude que le déficit en personnel administratif et d'encadrement nécessite une résolution tant son influence est négative pour la réussite de l'oeuvre éducative. C'est dans ce sens que les enquêtés ont proposé des solutions. Nous avons regroupé les propositions suivant deux (02) axes principaux que sont : les solutions pour les postes administratifs, celles pour les postes d'encadrement.

I- Solutions proposées par les enquêtés

Nous avons soumis une liste de solutions aux enquêtés afin qu'ils cochent celles qu'ils

trouvent pertinents et réalisables. De plus, ils ont proposé d'autres solutions susceptibles d'être des voies de résolution du déficit en personnel administratif et d'encadrement.

Tableau 18: les solutions proposées pour les postes administratifs

Les solutions proposées aux enquêtés	A	B	C	D	E	F	Total
Recruter et former les chefs d'établissement	10	05	05	05	26	09	60
Nommer les conseillers d'éducation	04	03	02	04	10	06	29
Confier la gestion aux collectivités	02	00	02	00	00	01	05
Faire des appels à candidature	05	03	02	00	07	02	19
Supprimer le poste de censeur	00	00	00	00	00	00	00
Nommer systématiquement le plus gradé	00	01	01	01	09	01	13

Source : enquêtes de terrain en mars 2014

Légende : A= chefs d'établissement ; B= censeurs ; C= surveillants généraux ; D= intendants ; E= professeurs ; F= encadreurs de la vie scolaire.

Au regard des résultats du tableau, nous pouvons dire que la voie de concours pour devenir chef d'établissement est la solution acceptée par la majorité des enquêtés soit 86%. Nommer les conseillers d'éducation comme proviseur ou censeur est la deuxième solution avec 41%. Aucun enquêté n'a souscrit à l'idée de supprimer le poste de censeur. 27% des enquêtés ont adhéré à l'appel à candidature pour le poste de chef d'établissement et seulement 7% proposent que la gestion des établissements secondaires soit confiée aux collectivités territoriales. Pour une autre lisibilité des propositions faites, nous présentons les mêmes résultats sur un graphique sous forme de cercle. Il met en exergue les principales solutions proposées par tous les enquêtés.

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Graphique 2: devenir chef d'établissement



devenir chef d'établissement

nommer les conseillers d'éducation

confier la gestion

appels à candidature

supprimer le poste de censeur nommer le plus gradé

récruter et former

Source : données recueillies dans le tableau n°15

I-1 Les suggestions du personnel de direction

En plus des propositions présentées ci-dessus, les personnels de direction ont suggéré d'autres pistes en vue de combler le déficit en personnel administratif et d'encadrement dans les lycées et collèges. Quatre (04) censeurs sur cinq (05) soit 80% proposent d'améliorer les conditions de travail et d'accorder une indemnité de responsabilité plus substantielle afin de motiver davantage le personnel à occuper les postes administratifs. De plus, la « misère matérielle » semble être à l'origine de la désaffection des postes administratifs et surtout des actions visant à diminuer les malentendus récurrents entre professeurs et chefs d'établissement qui se résument entre autres aux heures supplémentaires et aux examens blancs. L'élaboration d'un règlement intérieur rigide pourrait aussi encourager les uns et les autres dans l'exercice des postes administratifs. Le ministère devrait oeuvrer à faire parvenir à temps les subventions, ce qui va un tant soit peu diminuer les mésententes entre les professeurs et l'administration dans les lycées et collèges. Des chefs d'établissement souhaitent que la fonction des personnels de direction soit revalorisée, qu'il leur soit accordé des moyens appropriés tels que les moyens de déplacement et logistiques pour les différentes tâches et d'éviter de politiser l'administration. La définition claire des tâches des agents permettra de rendre plus attrayant les emplois du personnel administratif. Tout le personnel

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dans un établissement secondaire devrait s'impliquer dans le fonctionnement de l'administration, cela conduira à un climat apaisé et propice à des résultats scolaires plus reluisants.

I-2 Les suggestions des encadreurs de la vie scolaire

Ce sont des solutions qui ont été proposées par les encadreurs de la vie scolaire à savoir les surveillants généraux, les assistants d'éducation, les attachés d'éducation et les conseillers d'éducation. Ces enquêtés étaient au nombre de dix-huit (18) dont sept (07) surveillants généraux. Le tableau suivant traduit les choix faits par ces encadreurs de la vie scolaire quant à la recherche de solutions pour combler les postes d'encadrement.

Tableau 20: les solutions proposées pour les postes d'encadrement

Les solutions proposées aux enquêtés	Réponses des personnels d'encadrement	Pourcentages
Recruter les vacataires	02	11%
Demander du bénévolat	01	6%
Recruter des diplômés directs	04	22%
Recruter plus et les former	13	72%

Source : enquêtes de terrain en mars 2014

Avec ces résultats, nous pouvons affirmer que le recrutement et la formation sont les aspects les plus importants pour les acteurs principaux chargés de l'encadrement des élèves. Selon eux, ces deux facteurs mis en application sont susceptibles de réduire le déficit constaté dans leurs services. La majorité des encadreurs (72%) souhaitent que le recrutement des assistants, attachés et conseillers d'éducation soit massif. De plus, les autorités éducatives devraient se pencher sur la valorisation et l'amélioration du statut des encadreurs de la vie scolaire, informer et sensibiliser tous les acteurs du système éducatif sur le rôle dévolu à ce nouveau type de personnel. Il s'agit aussi d'inciter les APE à recruter des volontaires afin de soulager un tant soit peu les établissements secondaires.

I-3 Les suggestions des autres enquêtés

Le chef de personnel de la Direction Régionale de la Boucle du Mouhoun trouve que la voie de concours est une bonne solution pour résoudre le déficit en personnel administratif. Etre admis à ce concours est un signe de mérite pour une nomination comme chef d'établissement. Mais cette solution risque de porter préjudice à certaines localités qualifiées de moins nanties telles que les zones semi-urbaines ou rurales. Les sortants comme chefs

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d'établissement n'accepteront pas être affectés dans ces localités. Pour lui, c'est par le recrutement massif et la formation du personnel suivant un plan décennal que l'on pourra combler les postes administratifs et d'encadrement des élèves dans tous les établissements secondaires.

Les secrétaires généraux des mairies visitées ont évoqué quelques pistes pour la résolution du déficit en personnel administratif et d'encadrement. Cependant, ils disent ne pas bien maîtriser le système éducatif dans sa version enseignement secondaire. Avec les transferts de compétences liés à la communalisation intégrale, ils sont beaucoup plus imprégnés de la situation du ministère de l'éducation nationale et de l'alphabétisation (MENA). Néanmoins, selon SGM1, il faut que les autorités municipales déclenchent des actions incitatives pour amener les professeurs à s'impliquer davantage dans la gestion administrative des établissements secondaires. Ce sont entre autres le prix du meilleur professeur, des encouragements à l'excellence au secondaire. Et SGM2 propose d'organiser des rencontres d'échanges avec les professeurs des établissements secondaires et les autorités des villes jumelées à la commune. Quant à l'organisation d'un concours pour le recrutement de chefs d'établissement, SGM1 pense que cela n'est pas nécessaire. Mais SGM2 est favorable à l'organisation d'un tel concours. Il propose que dans le sens de l'amélioration des résultats scolaires des élèves, l'Etat devrait recruter beaucoup plus de professeurs, construire plus de salles de classes et motiver les professeurs en améliorant leurs conditions de travail. SGM1 est en parfait accord avec son collègue et propose qu'il y ait du soutien en manuels scolaires pour les établissements secondaires afin qu'ils puissent accroître au mieux les résultats scolaires des élèves.

II- Nos propres suggestions

Elles s'articulent sur les aspects suivants : la création du corps des chefs d'établissement,

la suppression du poste de censeur et de surveillant général, la suppression du concours direct des conseillers d'éducation et la participation plus importante des collectivités locales.

II-1 La création du corps des chefs d'établissement

La création du corps des chefs d'établissement est évoquée par plusieurs acteurs de l'enseignement secondaire. Elle semble être une voie à la résolution du déficit en personnel administratif. Deux voies d'admission au corps seraient nécessaires : la voie de concours professionnel et la liste d'aptitude d'accès au corps. Elles consacrent l'agent admis (sur concours ou par liste d'aptitude) et formé d'occuper l'emploi qui est la sienne. Le problème

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d'insubordination pourrait être résolu. La création de ce corps peut aboutir à une revalorisation des chefs d'établissement (indemnité, statut juridique) et par la même occasion, elle permettra de clarifier les attributions du chef d'établissement à travers une fiche de poste de travail qui fixera explicitement les attributions du chef d'établissement. De plus, il s'agira de créer des conditions minimales pour un pilotage efficace des établissements secondaires.

II-2 Supprimer les postes des censeurs et des surveillants généraux

Les attributions actuelles du censeur et du surveillant général se confondent dans plusieurs domaines. Elles sont presque confondues lorsqu'il s'agit d'un collège d'enseignement. Avec le corps des conseillers d'éducation formés à l'Ecole Normale Supérieure de l'Université de Koudougou avec à leur sortie d'école une soutenance semblent plus habilité à occuper un tel rôle. Par conséquent, nous aurons dans un lycée, trois (03) postes administratifs au lieu de quatre (04). La nomination d'un Proviseur adjoint en lieu et place du censeur et du surveillant général. Ce sont : le Proviseur, le Proviseur adjoint ou Conseiller Principal d'éducation et l'Intendant. C'est une configuration administrative de la plupart des lycées en France. Il serait mieux indiqué de bannir l'appellation surveillant et même surveillant général en désignant clairement chaque encadreur de la vie scolaire par son titre : assistant d'éducation, attaché d'éducation, conseiller d'éducation ou conseiller principal d'éducation.

II-3 Supprimer le concours direct des conseillers d'éducation

Il est préférable de faire de l'emploi de conseillers d'éducation, un corps avec un accès strictement professionnel. C'est un type de personnel qui a des missions spécifiques sinon sensibles et demande plus de professionnalisme. Avec le déficit important en personnel d'encadrement dans les établissements secondaire, cette suppression permettra à l'Etat en lieu et place d'augmenter les effectifs dans le concours direct des assistants d'éducation. Ainsi, chaque année, plus d'une centaine d'assistants d'éducation sortiront de l'école de formation pour améliorer la qualité dans l'encadrement des élèves. De plus, il n'y a toujours pas un plan de carrière pour ces conseillers d'éducation directs. Ce qui peut les démotiver dans les années à venir pour cause de promotion future incertaine.

II-4 La participation plus importante des collectivités locales

L'Etat, à travers une volonté politique, devra susciter une intervention plus grande des collectivités territoriales dans le fonctionnement des établissements secondaires. En sus, il doit se doter d'un plan de gestion rationnelle du personnel administratif à travers une gestion

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stratégique des ressources humaines, un plan de carrière pour chaque emploi existant dans l'organigramme d'un établissement secondaire et assurer une formation continue pour les personnels de direction en matière de gestion des ressources humaines. Chaque commune peut se fixer comme objectifs de recruter annuellement une dizaine d'encadreurs de la vie scolaire pour les établissements secondaires de son ressort.

III- Des recommandations

Nous avons aussi constaté que ce déficit s'explique non seulement par une mauvaise gestion du personnel présent dans certains établissements, les conditions de vie liées à la localité mais aussi à un désintéressement prononcé des agents publics à occuper ces postes. Il serait mieux de prioriser les postes administratifs en affectant le personnel d'encadrement selon les besoins. Il faudrait faire très peu recours à la jurisprudence à savoir compter sur les affinités entre les uns et les autres pour les affectations.

Il serait important pour les autorités administratives de clarifier dès à présent la position administrative des conseillers d'éducation. Il s'agit de leur donner le statut soit de personnel de direction soit de personnel d'encadrement. Avec notre étude, il serait judicieux dans la recherche de solutions à ce déficit en personnel administratif et d'encadrement de considérer les conseillers d'éducation comme personnel de direction. Cela réduirait considérablement le déficit en « surveillant généraux ²²» que vivent plusieurs établissements secondaires. Ce qui du même coup permet d'assurer l'occupation des postes administratifs après avoir effectué une formation conséquente dans une école de formation. En ce moment, il ne restera qu'à réfléchir sur les postes de proviseur et de censeur en vue de proposer à ce que l'Ecole Normale Supérieure les assure une formation adéquate.

Revoir les sources de motivations des postes administratifs car cette question de motivation est une donnée non négligeable pour amener les agents à accepter les postes administratifs. Il serait possible par exemple de proposer une mobilité de poste comme récompense d'une mission bien accomplie. Mettre à contribution le patriotisme pour mieux résoudre ce déficit en personnel administratif. Doter de moyens roulants aux établissements à plus de trente kilomètres de la direction régionale serait aussi une solution motivationnelle.

Il serait possible de permettre aux chefs d'établissement uniquement, à travers un cadre d'échanges, une fois le mois au niveau provincial, de se rencontrer pour des échanges d'expérience pour plus d'harmonisation dans la gestion des établissements secondaires. La

²² Si tel est le cas, ils seront des conseillers principaux d'éducation et le titre surveillant général serait obsolète.

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création d'un cadre légal de concertation entre les élèves d'une classe, entre les élèves et les professeurs de la classe ou entre les élèves et un membre de l'équipe de direction serait une solution pour assurer une communication interne et permanente. Ce cadre permettra de résoudre les problèmes évoqués car les multiples débrayages des élèves sont essentiellement dus à de la désinformation ou à des incompréhensions. Il sera donc la première étape de résolution des difficultés rencontrées par les élèves. C'est un cadre d'échanges qui pourrait être dirigé par le professeur principal de la classe ou le CPE. Ce concept « dialogue vie scolaire » serait mensuel ou lorsque le besoin se fait sentir.

Enfin, il serait souhaitable que les autorités éducatives se penchent à travers une étude minutieuse sur l'état psychologique des agents exerçant dans les établissements secondaires. Il nous a apparu dans certaines réponses des signes de dépressions, de stress, de mobbing et dans d'autres, de la démotivation voire de l'amotivation. Ce sont des facteurs qui influencent négativement les performances des personnes affectées. Une telle étude permettra de faire un bon diagnostic et de proposer des actions pouvant améliorer les performances de tous les acteurs exerçant dans l'enseignement secondaire non seulement au niveau des professeurs, des membres de l'administration mais aussi au niveau des élèves.

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CONCLUSION

Le déficit en personnel administratif et d'encadrement des élèves dans les établissements secondaires est criard et préoccupant. Il entraîne, dans l'exécution des activités administratives et pédagogiques, des difficultés énormes. Les éducateurs sont affectés moralement, physiquement mais aussi psychologiquement. Quant aux élèves, en plus de la montée de l'indiscipline et de l'incivisme, ils présentent des résultats scolaires très faibles voire inquiétants. Le déficit en personnel administratif et d'encadrement des élèves se présente sous plusieurs formes.

Les effectifs actuels en personnels de direction et d'encadrement des élèves sont très faibles par rapport aux besoins des établissements secondaires. Ce déficit est plus important dans les zones rurales et semi-urbaines que dans les zones urbaines. Malgré les discriminations en indemnités servies par l'Etat au bénéfice des travailleurs exerçant dans les zones rurales et semi-urbaines, le déficit demeure toujours une réalité dans ces zones. Comme solution, c'est de proposer une mobilité géographique ou d'environnement pour les agents exerçant dans ces zones et ce, après avoir accompli suivant ses compétences réelles, après une mobilité professionnelle ou horizontale. Deuxièmement, le déficit est une question de manque de compétences liées au poste à occuper. Le poste administratif est différent et demande donc de nouvelles compétences au professeur qui est appelé à l'occuper. Par conséquent, il s'agit pour les autorités éducatives de recruter et de former des agents pour occuper ces différents postes que sont le provisorat et le censorat. Pour ce faire, il devra chercher la qualité chez les enseignants et le personnel de la vie scolaire en les formant puis en les impliquant fortement dans la gestion des établissements secondaires. De plus, le recrutement en personnel administratif et d'encadrement doit connaître une hausse sensible du fait de la forte demande en scolarisation. C'est donc par le recrutement et la formation que le déficit en personnel administratif pourrait être résorbé ou au moins, réduit. De plus, une planification des ressources humaines semble nécessaire. Troisièmement, les aspects motivationnels sont presque insignifiants pour nombre d'agents occupant les postes administratifs. Les indemnités de responsabilités ne reflètent pas la charge de travail accomplie par le personnel administratif et les textes officiels ne fixent pas clairement les attributions de chaque poste (manque de fiche de poste). La difficulté pour les premiers responsables des établissements secondaires d'avoir une vision partagée avec leurs collaborateurs dans la gestion des élèves influence plusieurs agents quant à l'occupation d'un poste de direction. Comme solutions, des

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indemnités conséquentes sont à proposer à ceux qui occuperont un poste administratif. De plus, il serait plus motivant pour tout agent de savoir qu'il peut bénéficier d'une mobilité catégorielle ou verticale surtout de constater qu'il a un plan de carrière bien défini. Le travail ne doit pas être seulement une source de salaire mais il doit apporter un développement et un enrichissement du travailleur. En somme, il s'agit pour la fonction publique à travers les postes à pourvoir dans le ministère des enseignements secondaire et supérieur d'avoir une vision globale et prospective des ressources humaines. L'implication de tous les acteurs du système éducatif est indispensable.

De ce qui précède, nous dirons que le développement humain durable, pour les pays africains en général et le Burkina Faso en particulier, passe par la recherche des voies et moyens pour, chaque jour améliorer les prestations des enseignants mais aussi des personnels non-enseignants exerçant dans les établissements secondaires afin d'accroître au mieux les performances des élèves. Un des dysfonctionnements majeur est aussi la mauvaise utilisation des ressources humaines déjà disponibles en procédant à un redéploiement du personnel excessif présent dans quelques établissements secondaires. C'est de la responsabilité des autorités éducatives tant au niveau national que régional. Des efforts sont fournis par les premiers responsables de l'éducation certes, mais beaucoup reste encore à faire vu la complexité du problème. Une prise en compte de la philosophie édictée par la Gestion des Ressources Humaines (GRH) s'avère déterminante.

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BIBLIOGRAPHIE

Les ouvrages généraux et spécifiques

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> Bureau International du Travail (2012) : « Manuel de bonnes pratiques en matière de ressources humaines dans la profession enseignante ». Genève.

> CRDP Centre, (2002). Le livre bleu des personnels de direction 10è édition.

> DASTES P. (1993) : « Gérer les personnels enseignants » ; Paris, Hachette, 288pages. > GHADDAB N. et AWADI S. (2008) : « les fonctions pratiques de la gestion des ressources humaines ». Université virtuelle de Tunis.

> HAINES V., PETIT A., SAINT-ONGE S. et AUDET M. (1998) : « relever les défis de la gestion des ressources humaines ». Morin (Gaëtan) ; Montréal, 701 pages.

> Manuel des bonnes pratiques en matière de ressources humaines dans la profession enseignante (2012) : « module 1 .
· Emploi et recrutement » de la page 11 à la page 56 ; Bureau International du Travail, Genève, BIT, 2012.

> Ministère des enseignements secondaire et supérieur (2005) : « Composante 3 .
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> OBIN J.P, (2007). « Améliorer la fonction de direction dans les établissements scolaires ». Rapport pour l'OCDE.

> OCDE (2011) : « Autonomie et responsabilisation des établissements d'enseignement. Quel impact sur les performances des élèves ? » Paris : OCDE

> PERRENOUD P. (2001) : « L'établissement scolaire entre mandat et projet : vers une autonomie relative ». In Pelletier, G. (dir.) Autonomie et décentralisation en éducation .
· entre projet et évaluation, Montréal, Université de Montréal/AFIDES, pp. 39-66.

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· regard sur un métier et sa pratique ». Paris, Berger Levraut, 279pages.

> PONT Beatriz, NUSCHE Deborah et MOORMAN Hunter (2008). « Améliorer la direction des établissements scolaires » ; volume 1 ; Politiques et pratiques. Paris : OCDE

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> ROUSSEAU J.J, (1996). « Emile ou de l'éducation ». Paris : Garnier- Flammarion.

Les mémoires

> SIMDE E. (2011). Analyse du style managérial des surveillants généraux dans les établissements secondaires du Burkina Faso. Mémoire de fin de formation à l'emploi de conseiller d'éducation de l'enseignement secondaire, Koudougou : Ecole normale supérieure de l'Université de Koudougou/Burkina Faso.

> YAMEOGO A. (2011). Le travail du personnel d'administration, enjeu de la collaboration dans la réussite scolaire. Mémoire de fin de formation à l'emploi de conseiller d'éducation de l'enseignement secondaire, Koudougou : Ecole normale supérieure de l'Université de Koudougou/Burkina Faso.

Les lois et règlements

> Arrêté n°2003-052/MESSRS/SG/DGESG/DGESTP portant établissement d'une Liste d'Aptitude aux Fonctions de Chefs d'Etablissement (LAFCE).

> Décret n°2006-423/PRES/PM/MFPRE/MESSRS/MFB du 11 septembre 2006 portant organisation des emplois spécifiques dans les établissements d'enseignement secondaires.

> Décret n°2008-373/PRES/PM/MESSRS du 2 juillet 2008 portant organisation de l'enseignement secondaire au Burkina Faso.

> Décret n°81-482 du 8 mai 1981 de la France fixant les conditions de nomination des personnels de direction

> Décret n°95-193/PRES/MESSRS/MEFP/MFPMA portant règlementation des fonctions de chefs d'établissement et autres responsables dans les établissements d'enseignement secondaire général et technique.

> La Constitution du 02juin 1991 du Burkina Faso

> Loi n°013/2007/AN du 30 juillet 2007 portant loi d'orientation de l'éducation de l'éducation du Burkina Faso.

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TABLE DES MATIERES

SOMMAIRE 2

DEDICACE 3

RESUME 4

REMERCIEMENTS 5

ABREVIATIONS 6

LISTE DES TABLEAUX 7

INTRODUCTION 8

PREMIERE PARTIE : ASPECTS THEORIQUES 10

CHAPITRE I : LA PROBLEMATIQUE DE L'ETUDE 11

I-PROBLEMATIQUE 11

II- OBJECTIFS DE LA RECHERCHE 14

II-1 OBJECTIF GENERAL 14

II-2 OBJECTIFS SPECIFIQUES DE LA RECHERCHE 14

III- HYPOTHESES DE LA RECHERCHE 14

III-1 HYPOTHESE N°1 14

III-2 HYPOTHESE N°2 14

III-3 HYPOTHESE N°3 14

IV- LES VARIABLES ET LES INDICATEURS 14

CHAPITRE II : REVUE DE LA LITTERATURE 16

I.DES CAUSES PROBABLES DU DEFICIT 16

II. DES CONSEQUENCES LIEES AU DEFICIT DU PERSONNEL 18

III. PERSPECTIVES 19

1- Sur le plan institutionnel 19

2- Sur le plan structurel 21

3- Sur le plan motivationnel 22

CHAPITRE 3 : CADRE THEORIQUE ET CONCEPTUEL 23

I- CLARIFICATION DES CONCEPTS 23

I-1 Du concept d'administration publique 23

I-2 Du concept de gestion des ressources humaines 23

I-3 Du concept d'établissement secondaire 24

I-4 Du concept de personnel administratif et d'encadrement 25

I-4-1 le personnel administratif 25

I-4-2 le personnel d'encadrement 26

I-4-3 les autres acteurs dans les établissements secondaires 26

I-5 Le concept de déficit 26

I-6 Du concept de dysfonctionnement 26

I-7 Du concept de processus enseignement-apprentissage 27

I-8 Du concept de vie scolaire 27

II- LES TEXTES FONDAMENTAUX REGISSANT LE FONCTIONNEMENT DES ETABLISSEMENTS SECONDAIRES 28

II-1 Le Proviseur ou Directeur 28

II-2 Le Censeur 29

II-3 Le Chef des travaux 29

II-4 Le Surveillant Général ou Conseiller Principal d'Education 30

II-5 L'Intendant 30

II-6 Des attributions du personnel d'encadrement 31

II-6-1 des conseillers d'éducation 31

II-6-2 des attaches d'éducation 32

II-6-3 des attributions des assistants d'éducation 32

III LES THEORIES DE REFERENCE 33

III-1 La théorie des systèmes ou théorie systémique 33

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III-2 Les théories de DECI et RYAN 34

DEUXIEME PARTIE : LE CADRE METHODOLOGIQUE 35

CHAPITRE I : CADRE DE LA RECHERCHE 36

I- LA REGION DU CENTRE OUEST 36

II- LA REGION DE LA BOUCLE DU MOUHOUN 36

CHAPITRE II : CARACTERISTIQUES DE LA POPULATION ETUDIEE ET ECHANTILLONNAGE 38

I- LES CARACTERISTIQUES DE LA POPULATION 38

II- L'ECHANTILLON DE RECHERCHE 40

CHAPITRE III : L'INSTRUMENTATION 41

I- LES OUTILS DE COLLECTE DES DONNEES 41

I-1 Le questionnaire 41

I-2 L'entretien 42

I-3 La recherche documentaire 42

II- LES METHODES ET L'APPROCHE DE RECHERCHE 42

II-1 La méthode quantitative 42

II-2 La méthode qualitative 43

II-3 La méthode analytique 43

III- L'ADMINISTRATION DES OUTILS 43

TROISIEME PARTIE : RESULTATS, ANALYSE ET INTERPRETATION DES DONNEES 44

CHAPITRE 1 : DE L'ETAT DES LIEUX DU PERSONNEL ADMINISTRATIF ET D'ENCADREMENT 45

I- L'ETAT DES LIEUX DU PERSONNEL DANS LES ETABLISSEMENTS SECONDAIRES VISITES 45

II- L'ETAT DES LIEUX DU DEFICIT 46

II-1 Le déficit en personnel administratif 46

II-2 Le déficit en personnel d'encadrement des élèves 47

II-3 Le déficit exprimé par le chef de personnel de la Boucle du Mouhoun 49

II-4 Etat des lieux selon les secrétaires généraux des mairies 50

III- LES CAUSES DE CE DEFICIT EN PERSONNEL ADMINISTRATIF ET D'ENCADREMENT 50

III-1 Les données recueillies à travers les questionnaires 51

III-2 des avis des professeurs pour une responsabilite administrative 52

III-3 de l'indemnite de responsabilite servie 53

III-4 de l'appreciation de la charge de travail dans l'administration 53

III-5 Les techniques d'approche du chef de personnel de la Boucle du Mouhoun 54

IV- DES DIFFICULTES ACTUELLES DE GESTION 55

IV-1 de la gestion administrative des établissements 56

IV-2 de l'encadrement des élèves 56

CHAPITRE 2 : DE LA POLITIQUE DE RECRUTEMENT, DE FORMATION ET DU MAINTIEN DU

PERSONNEL 58

I- ETAT DES LIEUX DES AGENTS FORMES SUIVANT LE POSTE OCCUPE 58

I-1 Direction Régionale de la Boucle du Mouhoun 58

I-2 Direction Régionale du Centre-Ouest 58

II- LES MODES DE RECRUTEMENT DU PERSONNEL ADMINISTRATIF ET D'ENCADREMENT 59

II-1 Le personnel de direction 59

II-2 Les encadreurs de la vie scolaire 60

III- LES ACTIONS DE MAINTIEN DU PERSONNEL ADMINISTRATIF 60

CHAPITRE 3 : DU DYSFONCTIONNEMENT DU PROCESSUS ENSEIGNEMENT-APPRENTISSAGE 64

I- L'ORGANISATION DU TRAVAIL AVEC LE DEFICIT 64

II-DE LA GESTION ADMINISTRATIVE ET D'ENCADREMENT 65

CHAPITRE 4 : PRECONISATION EN VUE D'UNE RESOLUTION DU DEFICIT 68

I- SOLUTIONS PROPOSEES PAR LES ENQUETES 68

I-1 les suggestions du personnel de direction 69

I-2 les suggestions des encadreurs de la vie scolaire 70

I-3 Les suggestions des autres enquêtés 70

II- NOS PROPRES SUGGESTIONS 71

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II-1 La création du corps des chefs d'établissement 71

II-2 Supprimer les postes des censeurs et des surveillants généraux 72

II-3 Supprimer le concours direct des conseillers d'éducation 72

II-4 La participation plus importante des collectivités locales 72

III- DES RECOMMANDATIONS 73

CONCLUSION ....................................................................................................................................75

BIBLIOGRAPHIE ....................................................................................................................................77

TABLE DES MATIERES ....................................................................................................................................79