Memoire Online - Les difficultés de recrutement chez Ethias: est-ce un problème particulier ou commun aux entreprises du secteur des assurances en Belgique?

Cette partie rassemble un corpus de textes scientifiques sur lequel sera basée l'analyse de notre problématique. Elle sera articulée autour de deux thèmes fondamentaux: le recrutement et la marque employeur. Ces deux concepts étant particulièrement vastes, notre objectif n'est pas de les développer d'une manière exhaustive mais d'aborder les points essentiels qui interviendront dans l'analyse postérieure.

A. Le recrutement

Le recrutement est un des composants essentiels de la gestion des ressources humaines. Thomas Vilcot le considère comme étant «le poumon de la stratégie de l'entreprise, porteur d'oxygène, de sang neuf, pour mieux permettre le mouvement» (2013, p. 32).

C'est un concept très vaste qui concerne, d'une part, des candidats que les entreprises détectent et attirent par des actions de recrutement spécifiques et, d'autre part, des collaborateurs que les entreprises souhaitent conserver et faire évoluer. Pour Pierre-Eric Sutter (2007), il consiste à trouver un candidat qui possède des compétences correspondant à un poste à pourvoir.

Le recrutement est une fonction partagée au sein d'une entreprise, affirme Yannick Fondeur (2013). Même si ce sont généralement des membres du département des ressources humaines qui doivent assurer son application, Fondeur souligne le fait que d'autres personnes sont susceptibles d'intervenir dans le processus. Buyens et al. confirment cette assertion en énonçant que «tout comme les autres activités RH, le recrutement et la sélection de personnel ne sont pas l'affaire d'un seul acteur» (s.d., p. 23). C'est, selon eux, une fonction effectuée par les professionnels du recrutement et de la sélection en collaboration avec les managers opérationnels, des consultants externes, des collaborateurs de l'organisation, etc.

1. Processus de recrutement

La démarche de recrutement est une activité structurée qui se décompose généralement en plusieurs phases successives partant de l'expression du besoin jusqu'à l'intégration du candidat retenu. En d'autres termes, elle correspond à un cycle qui débute par l'ouverture d'un poste et prend fin quand un candidat adéquat exerce sa fonction de manière satisfaisante (Buyens et al.,s.d.). Charles-Henri

Besseyre des Horts le décortique en une suite logique d'étapes qui se résument selon cet ordre : «demande de recrutement, définition du poste et du profil, choix des canaux de recrutement, choix des sources du recrutement, campagne de recrutement, sélection des candidatures, décision d'embauche et intégration» (1990, p. 61).

Elles représentent le sourcing qui est, selon Fabienne Autier «la phase amont de recherche et d'entrée en contact avec les candidats» (2009, p. 8). Les auteurs s'accordent sur différents modes de sourcing qui peuvent être groupés en deux catégories selon Charles-Henri Besseyre des Horts (1990) : les sources internes utilisées uniquement par les entreprises et en lien avec leurs collaborateurs actuels et les sources externes mobilisées aussi bien par les entreprises que par les futures recrues.

Sources internes	Sources externes
Promotion	Organismes officiels, professionnels et sociaux
Affichage interne	CV recueillis lors des meetings dans les écoles, universités, associations
Cooptation ou recommandation	Candidatures spontanées
	Recours à un cabinet externe, annonces sur les sites d'emploi
	Annonces dans les journaux et sur les médias sociaux

Au niveau de l'affichage interne, il est important de fournir un retour aux collaborateurs dont les candidatures n'ont pas été retenues et ce, afin d'éviter les frustrations. Comme le souligne Charles-Henri Besseyre des Horts, le recours aux sources internes doit être accompagné de l'information la plus complète possible, car «il peut parfois provoquer plus de déception que de motivation réelle pour le personnel» (1990, p. 66).

Buyens et al. (s.d) nous éclairent sur la cooptation ou recommandation, très en vogue dans les entreprises actuellement. Leurs études montrent que les collaborateurs sont de plus en plus impliqués dans le recrutement en proposant activement des candidats au sein de leur propre réseau. La cooptation représente pour les auteurs une approche proactive du recrutement, avec de nombreux avantages. Un bonus ou une prime symbolique est souvent octroyé aux collaborateurs afin de les inciter à recommander des candidats. Cependant, ils mentionnent que c'est un canal qui ne favorise pas la diversité et qui peut engendrer une certaine frustration si le candidat présenté par un collaborateur n'a pas été retenu.

En ce qui concerne les sources externes, des études récentes dans des pratiques de recrutement montrent que les demandeurs d'emploi ainsi que les recruteurs professionnels dans le besoin de personnel se tournent de plus en plus vers internet et ce, pour des raisons de coût, de commodité et d'efficacité (Elfi Furtmueller et al., 2011). Alain Gavand (2013) confirme cette prédominance d'internet en énonçant que les méthodes de recherche ont évolué ces dix dernières années conduisant vers un recrutement Web 1.0, basé sur les jobboards & CVthèques, et un recrutement Web 2.0, tourné vers les réseaux sociaux (voir infra).

La sélection des candidats est une tâche délicate ; elle doit être basée sur des critères objectifs, justes et équitables afin d'éviter la discrimination (Agnès Ceccarelli, 2012), qui est punissable par la loi. Différents éléments permettent aux recruteurs d'effectuer leur sélection parmi les candidats: C.V. et lettres de motivation, entretiens, tests de sélection, recommandations, références auprès d'anciens

employeurs. Certains modes de sélection sont bien sûr plus déterminants que d'autres selon le domaine d'activité et la fonction (Garner et Lutinier, 2006).

Le CV intervient dans la phase de présélection et est utilisé comme support lors de l'entretien (Fabienne Autier, 2009). Il fournit généralement des informations sur l'état civil, la formation, l'expérience et les hobbies des candidats et représente un sésame permettant aux candidats de décrocher un entretien avec les recruteurs. Il est souvent accompagné de la lettre de motivation qui n'est pas obligatoire mais qui constitue un outil indispensable pouvant jouer en faveur des candidats si elle présente des détails percutants.

L'entretien constitue une phase très importante dans la sélection. Selon Emmanuelle Marchal, il a la primauté sur la multitude de repères dont disposent les recruteurs pour juger les candidats car «il permet de puiser des indices imprévus dans l'histoire professionnelle ou personnelle des candidats» (1999, p. 43). Il peut se compléter par une série de tests de sélection permettant de donner un caractère objectif à la sélection. Agnès Ceccarelli soutient cette idée en énonçant que «la compétence est mesurable objectivement grâce aux résultats des tests psychotechniques, permettant l'évaluation des candidats avec le plus de rationalité possible» (2012, p. 7).

Les travaux de Fabienne Autier (2009) permettent de mettre en évidence quatre méthodes, qui incluent quasiment tous les paramètres de sélection:

Ces méthodes sont utilisées lors des entretiens et consistent à interroger les candidats sur des questions qui les amènent à décrire des situations professionnelles concrètes qui démontrent qu'ils détiennent les compétences requises pour la fonction. Les recruteurs utilisent le CV ou d'autres documents comme base d'investigation et peuvent parfois demander «les coordonnées des référents professionnels que l'entreprise pourra contacter afin de vérifier la véracité des informations fournies et recueillir un jugement sur les compétences et la motivation réelles de la personne» (Fabienne Autier, 2009, p. 10). Thomas Vilcot (2013) nous éclaire sur une de ces méthodes : la méthode SAR (Situation-Action-Résultats), qui consiste à amener le candidat à décrire une situation à laquelle il a été confronté, les stratégies qu'il a mises en oeuvre et les résultats tangibles qu'il a pu obtenir.

Elles rassemblent les tests de personnalité et d'aptitude. Les premiers renseignent sur les qualités et défauts du candidat et «recueillent des informations sur des comportements que le futur salarié serait supposé mettre en oeuvre dans une situation donnée» (Fabienne Autier, 2009, p. 10). Pour Belanger et al. (1988), les traits de personnalité à prendre en compte sont: introversion/extraversion, contrôle interne /externe, dominance/soumission, confiance en soi et sociabilité. Thomas Vilcot met l'accent sur l'utilité et la fiabilité de ces tests qui viennent «enrichir l'entretien, servir de base à un

échange plus complet qui gagne tant en richesse qu'en profondeur» (2013, p. 71). Les tests d'aptitude, quant à eux, mesurent le potentiel intellectuel des candidats de manière générale ou celui lié à un poste particulier. Ils permettent de mettre en évidence la compétence verbale ou la capacité à connaître le sens des mots et de manier le vocabulaire, la fluidité verbale ou la capacité de générer des mots ou des phrase, l'aisance numérique ou la capacité à calculer rapidement et sans erreur, le raisonnement par induction, la mémoire, la rapidité de perception et la visualisation spatiale (Belanger et al., 1988).

Fabienne Autier (2009) les présente comme étant plus couteuses et ayant un caractère non scientifique. Elles fournissent des informations sur la personnalité du candidat et ce, en se basant sur l'écriture (graphologie), la date de naissance (numérologie et astrologie) ou encore les traits du visage (morphopsychologie).

Elles permettent d'étudier les comportements effectifs des candidats via des situations de jeux de rôle et de simulation qui se rapprochent de la réalité de leur futur poste. Pour Fabienne Autier (2009), certaines personnes qui apparaissent comme des moutons à cinq pattes grâce à leur CV fabuleux peuvent se montrer décevants sur le terrain. Ces méthodes de mise en situation sont donc plus équitables et limiteraient, selon elle, les biais dans la sélection des candidats. En effet, «elles donnent une bonne indication de ce que le futur salarié fera effectivement en situation de travail» (Fabienne Autier, 2009, p. 16).

En dehors de toutes ces méthodes, nous soulignons que certaines entreprises tiennent également compte des compétences orthographiques des candidats dans la sélection. Elles sont définies par Christelle Martin Lacroix comme «la capacité à orthographier sans faute et à utiliser correctement la grammaire et la ponctuation» (2014, p. 3). Les travaux de l'auteure révèlent que les fautes d'orthographes commises par un candidat entrainent une perception négative des capacités intellectuelles et de certains traits de caractère de celui-ci et affectent donc la décision de rejeter ou non sa candidature.

Par ailleurs, les recruteurs soulèvent l'importance que les candidats partagent les mêmes valeurs que leur employeur. Nous tenons à préciser néanmoins que «les jugements basés sur des valeurs ont une dimension arbitraire car ils se fondent sur des caractéristiques subjectives et ne sont donc pas appropriés pour évaluer des candidats selon un jugement légitime» (Thévenot, 1992, cité par Agnès Ceccarelli, 2012, p. 8).

La phase d'intégration clôture le processus de recrutement et se révèle cruciale car elle constitue un enjeu pour les entreprises. En effet, une nouvelle recrue qui ne se sent pas accueillie et bien intégrée pourrait manifester l'envie de quitter l'entreprise. Cette situation engendrerait des coûts liés à un échec de recrutement et ternirait l'image de l'entreprise. C'est donc tout bénéfique pour les entreprises de mettre en place des outils adéquats afin de suivre le candidat embauché. Pour Pierre-Eric Sutter (2007), l'intégration est une occasion pour la nouvelle recrue de trouver sa place au sein de l'organisation et pour l'entreprise, un moyen d'apprécier les talents du recruteur. Les travaux de Buyens et al. révèlent les bénéfices d'une bonne intégration ou socialisation pour les entreprises. Pour les auteurs, une intégration optimale des candidats permet aux entreprises de «compter à terme sur une satisfaction plus grande de leurs collaborateurs, sur une rotation moindre au sein de leur personnel et sur une meilleure productivité» (s.d., p. 7).

Quant au processus d'intégration, Fabienne Autier évoque, par exemple «la désignation d'un parrain, l'organisation de sessions d'information et de rencontre avec les cadres dirigeants, des réunions régulières avec le supérieur hiérarchique direct» (2009, p. 17).

Les difficultés de recrutement chez Ethias: est-ce un problème particulier ou commun aux entreprises du secteur des assurances en Belgique?

II. Cadre théorique

A. Le recrutement

1. Processus de recrutement