Memoire Online - Le changement en entreprise, un mal nécessaire pour y optimiser la performance ?

Mémoire pour le diplôme de Mastère de Management Spécialisé en Alternance MSA 2

Cette recherche porte sur la relation entre le changement et la performance au sein des entreprises. Plus particulièrement, j'ai souhaité m'intéresser au changement organisationnel et à la performance individuelle, collective et celle de l'organisation dans sa globalité.

Ce travail est une analyse des conséquences positives et négatives du changement sur le comportement des individus, et par ricochet sur la performance de l'organisation.

Aujourd'hui, le changement est un passage inévitable pour la survie de l'entreprise. Cependant, les répercussions sont différentes selon la manière dont il est conduit.

Le changement influence énormément le comportement des individus dans l'organisation. En effet, au premier abord, ceux-ci résistent au changement : une réaction humaine logique car les individus doivent lire la réalité d'une façon nouvelle. Mais cette résistance peut avoir de lourdes conséquences pour l'individu et pour l'organisation dans laquelle il évolue : stress, maladie, démotivation, désengagement, dégradation du climat social, coûts financiers. Par ces effets, les performances individuelle et organisationnelle baissent inéluctablement.

Néanmoins, le changement peut aussi avoir des répercussions positives sur la performance. Tout d'abord à un niveau individuel - puisque l'individu est au coeur de l'entreprise -le changement bien accompagné va avoir sur lui des effets positifs : motivation, implication, développement des connaissances et des compétences par l'apprentissage. De manière collective, le groupe d'individus va pouvoir s'influencer de manière à mieux accepter le changement. Ainsi, les individus vont être heureux et satisfaits dans leur travail et, par cette performance sociale, vont faire augmenter la performance de l'organisation.

On m'a souvent demandé ce que je voulais faire de ma vie. Il ne m'a pas été si simple de répondre à cette question jusqu'à il y a trois ans, à mon entrée en Licence Ressources Humaines.

J'ai un parcours atypique, très formateur, qui me permet aujourd'hui d'être ce que je suis et d'appréhender mes prises de postes avec plus d'assurance et de confiance en moi.

Après une expérience en agence de travail temporaire, j'ai connu le milieu du BTP puis le milieu enseignant, par le biais justement de l'EMA Vendée. Actuellement chez MAAF, je découvre un autre secteur, une grande entreprise, d'autres enjeux et c'est tout aussi riche pour moi de mettre mes compétences au service de cette entreprise.

Les Ressources Humaines m'apportent un aspect essentiel : une dimension sociale, qui me manquait jusqu'à présent, et qui m'apporte l'équilibre dont j'ai besoin.

Il est donc important pour moi de réserver ces quelques lignes aux personnes qui ont contribué, de près ou de loin à l'élaboration de ce travail, et à celles qui m'ont toujours soutenu pour arriver jusque là.

Mes remerciements s'adressent en premier lieu à Madame Julie BOUROCHER et à Monsieur Thierry MÉREL pour leur disponibilité, leur soutien et leurs conseils tout au long de mon travail. Mes remerciements vont ensuite à l'ensemble des professionnels du service des Affaires Sociales de MAAF, mon entreprise d'accueil pendant cette année d'alternance, et en particulier à mon tuteur. Merci de votre confiance.

Mes remerciements s'adressent enfin à ma famille et plus particulièrement à ma mère, pour la relecture courageuse de mon travail.

6. Les apports de la psychologie sociale et de la sociologie des organisations 9

D. Les conséquences du stress professionnel sur la performance organisationnelle 24

Troisième partie : La conduite du changement, un outil d'optimisation de la performance 29

4. Le développement des connaissances et des compétences par l'apprentissage 35

1. Une corrélation positive entre performance sociale et performance économique 45

« En voulant décréter le changement, l'immobilisme s'est mis en marche et je ne sais plus comment l'arrêter. »

« Ce n'est pas parce que c'est difficile que nous n'osons pas, c'est parce que nous n'osons pas que c'est difficile. »

Actuellement en alternance dans une entreprise en plein bouleversement organisationnel, j'ai eu envie de questionner le changement en entreprise. Depuis deux ans, MAAF, GMF et MMA font l'objet d'un regroupement en une seule et même entité : COVÉA. Cela implique indéniablement des restructurations au sein des services et des équipes.

Si mon entreprise, MAAF, est bien armée pour mener ce projet en interne - elle dispose d'un pôle « Accompagnement du changement » -, tous les individus ne réagissent pas de la même manière. Très concrètement, je vois bien que certains de mes collègues se retrouvent inquiets et perdus devant ce changement. J'ai donc eu envie d'approfondir le sujet et surtout de comprendre les mécanismes du comportement face à ce phénomène.

Tout d'abord, il y a un paradoxe évident : l'environnement change beaucoup plus vite que les individus ne sont capables de le faire. De ce fait, l'homme s'impose bien souvent comme un frein au développement de son organisation, alors qu'il est le seul espoir pour l'entreprise d'être compétitive.

Mais comment conduire le changement ? Car lors d'un tel projet, les conséquences sont nombreuses : les résistances, l'inquiétude, l'interrogation, l'envie, la passivité, le pouvoir, le nouveau, l'inconnu, une nouvelle source de motivation, une opportunité, vont avoir des impacts différents : la performance d'une part, et la contre-performance d'autre part.

Ma problématique découle de ce constat et j'ai posée la problématique suivante : le changement en entreprise est-il un mal nécessaire pour y optimiser la performance ?

Le changement peut être perçu de deux manières : une menace pour la performance (seconde partie), il va alors se traduire par des résistances de la part de l'individu et/ou de l'organisation même. A l'inverse, le changement peut être vu comme une opportunité (troisième partie) et sera alors profitable à l'individu et à l'entreprise pour améliorer sa compétitivité et sa performance.

A. Première partie

B. Pour mieux comprendre

1. L'approche théorique du changement

1. Définitions

Selon le Larousse, le changement se définit comme suit : « Action, fait de changer, de modifier quelque chose, passage d'un état à un autre ». Pris globalement, le changement désigne le passage https://fr.wikipedia.org/wiki/Passaged'un état à un autre qui peut s'exercer dans des domaines et à des niveaux très divers. Selon la nature, la durée et l'intensité de ce passage, on parlera d' évolution, de révolution, de transformation, de métamorphose, de modification ou encore de mutation.

On distingue le changement « endogène », dû à des causes internes, du changement « exogène », provoqué par des causes externes.

Serge RAYNAL^1(*)le considère comme « un phénomène interactif entre un acteur, un système et un environnement. Ce phénomène est déclenché par un stimulus provoquant un écart, un décalage, une rupture ou un déséquilibre ».

Michel CROZIER^2(*), lui, insiste sur l'intérêt de considérer le changement comme un problème, dans la mesure où il n'est pas naturel, et de le comprendre comme un processus de création collective.

Françoise KOURILSKY^3(*), par une approche systémique, explique qu'il s'agit de procéder à une autre lecture de la réalité. L'amorçage du changement est issu de la perception d'un décalage entre le fonctionnement d'une organisation et ses objectifs.

Je vais plus particulièrement m'intéresser au changement organisationnel car c'est sur cet aspect du changement que va porter mon étude.

En voici une définition : « Toute modification durable dans un sous-système de l'organisation, pourvu que cette modification soit observable par ses membres ou les gens qui sont en relation avec ce système »^4(*).

L'objectif du changement organisationnel est d'accroître la capacité ou l'aptitude de l'organisation à s'adapter aux changements qui interviennent dans son environnement et de changer les modèles de comportement des salariés.

Les entreprises sont destinées à connaître des changements organisationnels majeurs et à les adopter afin de rester compétitives, et aussi de suivre et de s'adapter aux changements spécifiques de leur environnement. Ces changements sont induits par des facteurs internes et externes nécessitant souvent une adaptation pour les travailleurs.

Les facteurs externes pouvant conduire à un changement organisationnel

Les facteurs internes pouvant conduire à un changement organisationnel

· Le développement technologique de nouveaux matériaux

· Des changements dans les exigences et les goûts des clients

· Les activités et innovations des concurrents

· Une nouvelle législation et/ou politique du gouvernement

· Des changements économiques nationaux et globaux

· Des changements dans les politiques locales, nationales et/ou internationales

· Des changements dans les valeurs sociales et culturelles

· De nouvelles productions et innovations dans me modèle des services

· De faibles performances

· La nomination d'un nouveau directeur ou d'une équipe de nouveaux directeurs

· L'inadéquation des aptitudes et des connaissances de base

· La délocalisation de fonction ou d'usine, la fermeture de filiales ou de marchés

· Des problèmes liés aux facteurs de redistribution des responsabilités

· Des innovations de processus de fabrication

2. Quelques théories sur le changement

a. Un modèle simple pour décrire le changement, celui de Kurt LEWIN

Kurt LEWIN^5(*)souligne le caractère dynamique du processus de changement, en le caractérisant par trois phases qu'il nomme décristallisation (defreezing), déplacement (moving) et recristallisation (refreezing). Ces phases s'appliquent aussi bien aux organisations qu'aux systèmes d'action et aux personnes :

§ La décristallisation correspond à l'abandon des comportements et des attitudes habituelles. Elle s'accompagne d'une motivation à changer.

Les mécanismes qui interviennent sont d'abord l'inconfort, voire le malaise ou l'anxiété, qui entraînent le besoin de changer, puis la reconstruction d'une certaine sécurité psychologique pour pouvoir apprendre autre chose.

§ Le déplacement est la deuxième phase du processus. On s'initie à de nouveaux modes de fonctionnent. On expérimente de nouvelles façons de faire les choses.

Les mécanismes psychologiques en jeu sont l'identification à de nouveaux modèles et l'intériorisation des nouveaux comportements. Le succès du déplacement se mesure par la qualité de la restructuration cognitive, permettant de voir les choses autrement.

§ Enfin, la recristallisation consiste à rendre permanent un nouveau champ de forces et à stabiliser le nouvel équilibre atteint. Les nouvelles façons de faire sont intégrées à l'activité. On rend le changement durable.

Le modèle de LEWIN a l'avantage d'être facile à comprendre. Je développerai sa théorie dans la troisième partie de ma recherche.

William BRIDGES^6(*)a repris ces trois étapes. Pour lui, « Il y a d'abord une fin, ensuite un commencement, avec un entre-deux important, un temps de jachère ». Il compare la transition aux saisons dans la nature : « Les feuilles tombent, l'hiver s'écoule puis la verdure émerge à nouveau dans la forêt aride et sombre. Les événements suivent également ce courant pour les humains ».

b. L'approche systémique

L'approche systémique, parfois nommée analyse systémique, est un champ interdisciplinaire relatif à l'étude d'objets dans leur complexité. Pour tenter d'appréhender cet objet d'étude dans son environnement, dans son fonctionnement, cette démarche vise par exemple à identifier :

Relative au changement, l'approche systémique consiste à répondre à une demande en s'appuyant sur des composants fondamentaux du système afin d'élaborer et mettre en oeuvre une stratégie destinée à mobiliser le ou les acteurs concernés dans une direction précisée avec le demandeur. Elle nécessite la mise en place d'ajustements successifs pour réguler les résistances spontanées ou organisées des acteurs et pour s'adapter aux pressions et/ou aux évolutions de son environnement^7(*).

En pratique, elle s'avère particulièrement intéressante dans la mesure où elle propose des modalités adaptées aux situations rencontrées par les dirigeants et leurs collaborateurs pour piloter un changement sur une personne, une équipe ou une catégorie professionnelle.

3. Les formes du changement

Caractéristiques	Formes du changement	Définitions
Etendue	Globale	Le changement touche toutes les activités et les unités de l'organisation en commençant par la direction et vise une modification aussi bien interne qu'externe comme le changement stratégique.
Etendue	Partielle	Il touche une portion de l'organisation et une partie de ses unités tout en préservant la stratégie, la culture et la structure précédentes. Ce type de changement s'avère insuffisant pour modifier la performance de l'organisation et survient suite à la nécessité de la coopération et la coordination entre les groupes mettant en évidence un consensus autour du processus du changement.
Profondeur	Majeure	Il marque une grande différence avec le passé, avec une rupture et une discontinuité apparentes. Il modifie le contenu de la stratégie, les processus, la culture organisationnelle et la performance de l'organisation. Il tient à assurer un nouvel équilibre.
Profondeur	Marginale	L'apport du changement est un raffinement de la situation actuelle, du contenu, du processus et de la mission de l'organisation.
Rythme	Lent	Il consiste à une démarche graduelle pour assurer par la suite un nouvel équilibre.
	Rapide	Il s'agit d'un redressement et d'une révolution contre une situation passée.

Il me semble important de mentionner ces différentes formes du changement car elles sont liées à la performance de l'entreprise. Je remarque ici que l'impact d'un changement ne sera pas le même selon la forme du changement adopté par une entreprise.

4. La typologie du changement

Dans leur ouvrage^8(*), David AUTISSIER et Isabelle VANDANGEON-DERUMEZ qualifient et nomment les quatre types de changement :

§ Le changement continu : il émerge dans l'organisation de manière non organisée ou bien après une prise de conscience liée à un évènement interne et/ou externe. L'intérêt pour un projet grandit avec l'envie d'engager des actions en vue de faire « bouger les choses », sans trop avoir une idée très précise des méthodes, échéances et ressources à mobiliser.

§ Le changement proposé : le changement est proposé par la direction en termes de résultats attendus et de planning à respecter. Les acteurs sont libres d'utiliser les méthodes qu'ils veulent et de faire les arbitrages de ressources qu'ils jugent nécessaires. Ils sont libres des modalités pour déployer et réaliser le changement.

§ Le changement dirigé : l'impulsion du changement est donnée par la direction de manière injonctive avec une contrainte de réalisation forte et une marge de négociation assez faible. L'état d'urgence (appelé Burning Plateform^9(*)) est utilisé pour justifier un changement rapide qui privilégie l'action, à la discussion et au compromis.

§ Le changement organisé : parce que la finalité du changement n'est pas très bien perçue et les objectifs difficiles à quantifier, les acteurs se voient proposer des méthodes de travail et des échéances dans une logique d'expérimentation, qui les amèneront à trouver par eux-mêmes des objectifs par lesquels se réalisera une dynamique de changement.

5. Les phases du changement

a. La courbe de deuil transposée dans l'entreprise - le processus de changement

Cette courbe est célèbre pour sa théorisation des différents stades par lesquels passe une personne qui apprend sa mort prochaine.

Telle que présentée dans la version ci-dessus, la courbe de deuil comporte cinq grands mouvements qui peuvent être décomposés comme suit :

§ L'état de choc : c'est le moment précis auquel survient la perte. Ce moment se caractérise une forme d'atonie émotionnelle qui précède la prise de conscience de sa réalité.

§ Le déni : c'est le refus de reconnaître et d'affronter la réalité de la perte.

§ La colère : c'est la phase qui suit le déni. Elle se caractérise par une réponse émotionnelle forte.

Elle peut s'accompagner également d'un fort sentiment de culpabilité : Des études en psychosociologie montrent ainsi que le sentiment de culpabilité de ceux qui restent dans l'entreprise à la suite d'un plan social peut être très fort.

§ La dépression : c'est le moment où l'on se rend compte que malgré nos tentatives de marchandage la réalité s'impose à nous. C'est un moment d'abattement qui n'est pas forcément ici à entendre dans son acception clinique. La colère fait place à un sentiment de tristesse qu'il conviendra également de verbaliser.

§ L'acceptation : c'est le dernier mouvement du processus. Il est précédé de quelques essais qui permettent pas à pas d'amorcer le renouveau sans craindre la rechute. La réalité est comprise, éprouvée ET acceptée et permet d'évoluer vers autre chose.

Le schéma ci-dessus propose une adaptation de la courbe d'Elisabeth KUBLER-ROSS applicable à l'entreprise, et voici également la courbe du changement, par la même auteure.

Avec ces schémas, je constate que tout changement vécu dans l'organisation implique une forme de deuil : il peut s'agir du départ d'un ou plusieurs collègues, d'un responsable hiérarchique, d'un changement de service, d'une mutation, de l'abandon d'un projet engagé, d'un processus de restructuration interne ou encore d'un plan social.

Il est important d'aborder ce processus car l'individu est au coeur des changements organisationnels, et de manière générale au coeur des richesses de l'entreprise. De ce fait, un changement va impacter l'individu psychologiquement et entraîner des modifications de son comportement.

6. Les apports de la psychologie sociale et de la sociologie des organisations

La psychologie sociale et la sociologie des organisations approchent le phénomène du changement d'un point de vue différent : à l'échelle de l'individu et de l'organisation.

Néanmoins, les deux disciplines soulèvent les mêmes interrogations : le changement est-il possible ? Dans quelle mesure et selon quelles modalités ?

Les conclusions sont relativement proches et peuvent être synthétisées de la manière suivante : le changement est possible mais il ne va pas de soi et de surcroit ne se décrète pas.

Par la psychologie sociale, des potentialités de changement ont été identifiées chez les individus et montrent que les comportements reposent pour partie sur des éléments stables (la mentalité, la culture, etc.) mais aussi sur des éléments plus instables, relatifs au contexte et à la situation interactionnelle dans lesquels l'individu est placé.

2. La conduite du changement

Il est indispensable d'intégrer la dimension « conduite du changement » dans un projet de changement.

Ce terme a vu le jour essentiellement avec les projets informatiques et plus particulièrement avec les projets d'implantation des progiciels de gestion intégrés (PGI ou ERP pour Entreprise Ressources Planning).

Dans leur ouvrage^11(*), David AUTISSIER et Jean-Michel MOUTOT ont montré que la conduite du changement était davantage réalisée par des cabinets externes. Ils proposentun modèle des offres en conduite du changement, structuré en trois approches :

§ La conduite du changement « instrumentée » : la plus connue permet de traiter des changements à large échelle à travers des kits de déploiement, kits de formation et de communication. C'est l'offre proposée par les grands cabinets de conseil qui propose un processus de changement avec des productions comme des plans de communication, des études d'impacts et des plans de formation. Cette offre a été créée pour les grands projets informatiques de type ERP.

§ La conduite du changement « psychosociologique » : c'est la plus complexe ; elle permet de comprendre la culture des acteurs, de caractériser les organisations, d'analyser les résistances et leurs causes profondes, les facteurs de motivation, les modes de management, les relations sociales entre les groupes. Proposée par des cabinets de conseil de plus petites tailles, spécialisés en ressources humaines et/ou management, cette approche vise en général un petit nombre de bénéficiaires du changement et traite plus des facteurs de résistances que de l'accompagnement au changement dans son ensemble.

§ La conduite du changement de « gestion de projet » : la plus complète, elle permet de cadencer les étapes intermédiaires du changement et de suivre la réalisation du changement. Elle prend la forme d'un lot dans un projet avec ses actions, son planning et son budget. La gestion du changement traite plus particulièrement de la communication sur le projet et du pilotage de certains points.

Je me suis tout de même interrogée sur la différence entre les termes de « conduite » et d'« accompagnement » du changement. Ce sont en fait deux notions bien distinctes.

Concernant la conduite, il est possible de la comparer à la conduite d'un véhicule. A cet effet, plusieurs choses guident les individus : un objectif à atteindre qui implique une destination, des délais à respecter, des moyens à leur disposition, décidés par eux ou imposés, et des outils de mesure appelés indicateurs. On se retrouve ici dans une situation proche de la conduite d'un projet. Ainsi, on parle de « conduite du projet de changement », formulation dans laquelle on trouve une notion de distance vis-à-vis des autres acteurs concernés par le voyage.

Quand on parle d'accompagnement, on peut continuer l'analogie avec la conduite automobile : quand un nouveau conducteur est accompagné, il y a un sentiment de proximité, d'assistance et d'aide qui apparaît. Cela va se traduire par de l'explication, de la formation, des conseils, de la démonstration, des réponses à ses questions. On identifieici un travail collectif entre l'accompagnateur et l'individu ou les individus concernés, ceux-ci pouvant peuvent trouver des solutions ensemble. Cela leur permet d'y accéder plus facilement.

Accompagner le changement, c'est impliquer toutes les parties prenantes le plus en amont possible et s'assurer de leur adhésion. Autrement dit, cela permet de faire en sorte que le projet produise un retour sur investissement et des performances rapides. Piloter la performance, c'est donc accompagner le changement dans toutes ses dimensions. L'organisation en tant qu'entité d'actions collectives ne peut donc changer que si l'activité des membres qui la composent change.

3. La performance

La performance est un terme plus compliqué à définir puisque diverses définitions existent. Ce terme est issu du mot anglais « to perform » qui veut dire « réaliser ». Historiquement, la performance individuelle au travail est au coeur de nombreuses disciplines telles que le management, la gestion des ressources humaines et le comportement organisationnel. Pourtant, sur le plan théorique, plusieurs auteurs déplorent l'insuffisante conceptualisation du terme de « performance au travail ».

D'une part, les chercheurs se sont interrogés sur l'art et la manière de mesurer la performance (techniques et outils d'évaluation). D'autre part, ils se sont interrogés sur les déterminants individuels de la performance, c'est-à-dire les facteurs humains qui expliquent la performance (implication, motivation, satisfaction, etc.). Celle-ci peut donc être conceptualisée de diverses manières.

CHARBONNIER, SILVA et ROUSSEL^12(*) définissent la performance comme « un ensemble de comportements ou d'actions qui sont pertinents pour les objectifs d'une organisation et pouvant être mesurés en termes de niveau de compétence et de contribution aux objectifs ».

Au niveau de l'entreprise, la performance exprime le degré d'accomplissement des objectifs poursuivis. Elle s'articule autour de tout ce qui contribue à améliorer le couple valeur-coût et qui tend ainsi vers la maximisation de la création nette de valeur. La difficulté réside dans la détermination des objectifs qui peuvent se concevoir sous différents aspects : économique et financier, social, organisationnel et sociétal.

D'après Alfred SLOAN^13(*), la performance financière se mesure à l'aide des indicateurs qui mesurent d'une part, la rentabilité économique du capital utilisé par l'entreprise (le rapport entre le résultat d'exploitation et les capitaux investis) et d'autre part, la rentabilité financière des capitaux apportés par les propriétaires de l'entreprise (le rapport entre le résultat net et les capitaux propres). Aujourd'hui, un troisième ratio s'est ajouté, permettant de mesurer la création de valeur pour l'actionnaire (la différence entre le résultat opérationnel et les capitaux investis).

La performance sociale qualifie l'ensemble des indicateurs susceptibles d'évaluer le vécu des individus au travail, tant dans ses dimensions positives (bien-être, satisfaction, etc.) que dans ses dimensions négatives (mal-être, risque, stress, etc.). Ce terme renvoie aussi bien à des composantes individuelles que collectives, psychologiques que sociales, dans le contexte spécifique de leur organisation.

Selon Pierre-Éric SUTTER^14(*), la performance sociale peut donc être définie comme étant « la résultante - positive ou négative - des interactions des salariés d'une organisation, dans l'atteinte des objectifs de celle-ci ». C'est prendre en compte le facteur humain au travail sur trois axes : la performance individuelle, la performance collective et la performance organisationnelle.

La performance sociale n'est pas que l'affaire de l'employeur mais aussi celle des collaborateurs en ce sens que chaque travailleur se doit de naître par lui-même, connaître et se faire reconnaître professionnellement.

La performance organisationnelle, quant à elle, est mesurée par des indicateurs organisationnels concernant plus particulièrement les ressources humaines de l'entreprise et sa productivité globale. Ils détaillent entre autres le taux d'absentéisme, le taux d'accidents, les coûts de production, la capacité de production utilisée ou inutilisée. Ces indicateurs servent à identifier les marges de progression à l'intérieur des services de l'entreprise.

Concernant la performance économique, il s'agit de mesurer les composantes de la compétitivité de l'entreprise : la compétitivité-prix et la compétitivité-hors prix.

Enfin, la performance sociétale indique l'engagement de l'entreprise dans les domaines environnementaux, humanitaires, culturels. Les entreprises cherchent à créer des indicateurs de responsabilité sociétale, les indicateurs RSE (Responsabilité Sociétale de l'Entreprise), qui permettent de valoriser les entreprises ayant des modes de production respectueux de l'environnement et de leurs salariés.

4. Cadre de l'étude

La problématique étant composée de plusieurs notions très larges, il convient de cerner les contours de mes recherches.

Concernant le changement, comme je l'ai mentionné dans la première partie, je l'aborderai sous l'angle organisationnel, car c'est comme cela que le lien avec l'individu en entreprise est le plus pertinent. Aborder le changement de manière générale n'est pas pertinent car c'est une notion très large.

Par rapport à la performance, j'aborderai la problématique sous trois angles différents, mais très liés : les angles « organisationnel », « social » et « économique ».

Je partirai du postulat suivant : quand la performance sociale est négative, elle aggrave les performances organisationnelle et économique. A l'inverse, quand elle est positive, elle contribue à accroître ces dernières.

L'idée est que la bonne marche de l'entreprise est due aussi bien à sa performance économique qu'aux relations entre collaborateurs, à leur satisfaction et de manière générale, au fait qu'il fasse « bon travailler » dans l'entreprise.

Par ailleurs, je n'ai pas défini la notion de « mal nécessaire » puisque ce sont deux termes paradoxaux. L'idée de base est que le changement ne va pas de soi et peut donc être douloureux - nous retrouvons ici la notion de « mal » - mais pour autant, il peut s'avérer nécessaire, pour des raisons que je développerai dans cette recherche.

Seconde partie

Je partirai du postulat suivant, énoncé par Christian THIBOUT^15(*) : tout changement est un facteur de stress, un agent stresseur.

Dans notre existence, certains évènements sont des agents de stress majeurs : un mariage, une naissance, un déménagement, le décès d'un proche, un nouvel emploi... Dans l'entreprise, une nouvelle organisation, un nouvel outil de travail, des tensions relationnelles...sont des changements comportant d'importants facteurs de stress, sources de mal-être et de baisse de performance pour les salariés, et donc pour l'entreprise.

Pourtant, le changement est généralement perçu par les décisionnaires comme le moyen le plus efficace d'augmenter la performance. Les mesures permettant d'identifier ce gain de performance s'appellent « retour sur investissement, productivité, rentabilité, satisfaction client », entre autres. Pourtant, de nombreuses expertises montrent qu'un changement sur deux va se solder par des pertes pour l'entreprise^16(*).

En effet, l'impact des changements sur la santé psychologique des salariés est trop souvent négligé. Les décisionnaires passent beaucoup de temps sur la nature des changements à impulser pour augmenter la performance de l'entreprise mais peu sur la qualité de la conduite du changement.

Plusieurs études ont montré que les changements organisationnels altèrent le bien-être des salariés (BURCHELL, 2002 - MOYLES et PARKES, 1999).

Du point de vue de la perception des salariés, le contexte de changement a pour conséquences : une augmentation du stress, une détérioration de la vie privée, une détérioration de la santé une augmentation du pic d'accidents et des difficultés d'intégration des nouvelles pratiques et des nouvelles compétences^17(*). Ce sont les points que je vais évoqués dans cette partie.

1.La place de l'individu dans le changement organisationnel

1. Le changement de considération des membres de l'organisation

Au début du XXème siècle, TAYLOR^18(*) et FAYOL^19(*) ont dégagé les principes d'organisation du travail. La conception dominante était alors l'emploi des hommes comme auxiliaires des machines, dans l'exécution de tâches de production répétitives.

A l'époque, l'Organisation Scientifique du Travail (OST) donnait la primauté au rationnel, à l'organisation, aux procédures et aux structures. La dimension psychologique et psychosociologique du travail était négligée.

Le modèle dominant en matière de changement était le changement rationnel ; dans cette approche, les membres de l'organisation n'avaient pas leur mot à dire et devaient accepter les bouleversements, pour le bon fonctionnement de l'organisation^20(*).

Avec le mouvement des relations humaines porté par Elton MAYO^21(*) dans les années 1930, une place centrale a été conférée à l'individu, l'affectif et les relations. MAYO a découvert l'importance du climat psychologique et des modalités de commandement sur le comportement au travail.

Dans sa lignée, MAC GREGOR^22(*) a mis en exergue l'importance de l'implication et de la responsabilisation des employés. De nouveaux modes de management sont nés dans ce sillage : management participatif, stratégique, etc.

Le statut des membres de l'organisation a fortement évolué. En effet, l'Ecole de l'OST considérait l'individu comme un agent totalement interchangeable. L'Ecole des relations humaines a modifié la trajectoire et a reconnu dans l'individu un sujet unique et original.

2. Les schémas mentaux

Tout d'abord, il convient de noter qu'une entreprise ne peut pas changer sans l'adhésion de ses collaborateurs. En effet, de manière générale la performance est produite par les salariés et ce sont eux qui portent le changement. L'organisation en tant qu'entité d'actions collectives ne peut changer que si l'activité des membres la composant change. De ce fait, s'ils refusent, l'entreprise va se retrouver dans une impasse.

De plus, le changement au niveau organisationnel passe toujours à un moment ou à un autre par un changement au niveau individuel. C'est donc chez l'individu qu'il faut favoriser la prise de recul si l'on veut faire évoluer un système organisationnel.

LEWIN^23(*) et FESTINGER^24(*)ont montré que les schémas mentaux des individus sont une force importante dans la maintenance des routines et des comportements, surtout dans un contexte d'incertitude et de changement.

En parallèle, deux littératures se sont développées, l'une portant sur le changement organisationnel et l'autre sur le changement au niveau individuel. La première voit dans l'inertie un processus institutionnel de routines et de pratiques ancrées dans les structures et la culture de l'organisation. Avec cette théorie, le rôle de l'individu est minimisé à son maximum. La seconde permet d'entrevoir des perspectives possibles d'évolution dans les organisations.

La psychologie sociale, que j'évoque dans la première partie, s'est intéressée au mode de constitution de la culture, et nous enseigne que les valeurs et les attitudes d'un individu se façonnent au cours de son éducation puis à l'occasion de toutes ses expériences sociales : insertion dans un groupe professionnel, exercice de responsabilités, etc. Dans le champ professionnel par exemple, les conduites et les pratiques des individus découlent pour une grande part de la culture de leur groupe d'appartenance ou, du moins, des principes qu'ils ont fini par assimiler par apprentissage.

2.L'influence du changement sur le comportement de l'individu

1. Les facteurs de risques liés à un changement organisationnel

Il existe plusieurs facteurs organisationnels pouvant avoir une influence négative sur la santé psychologique des individus et dont l'impact peut également augmenter ou diminuer lors d'un changement organisationnel.

§ La mauvaise conception et/ou la mauvaise conduite du changement, qui peut engendrer des pertes de sens de celui-ci ;

§ La surcharge quantitative de travail, éprouvée par le travailleur lorsqu'il a une trop grande quantité de travail à réaliser dans un temps trop restreint, lorsque l'organisation procède à des suppressions de postes, lorsque le travail est complexe, etc. ;

§ Le manque de reconnaissance peut être ressenti lorsque le soutien social des collègues et/ou de la hiérarchie est inexistant. Elle peut prendre plusieurs formes : économique, symbolique, pratique et sociale ;

§ Les relations difficiles avec la ligne hiérarchique peuvent être vécues lorsque le changement organisationnel amène un éloignement des managers ;

§ Le manque de participation aux décisions et une circulation insuffisante de l'information peuvent accroître le niveau de tensions et d'insécurité des travailleurs.

3.La résistance au changement

La résistance au changement est incontournable dans l'étude des réactions humaines au changement et lorsque l'on aborde la question de l'individu visé par le changement, notamment organisationnel.

a. Notion et définitions

La résistance des employés au changement est définie par COLLERETTE^26(*)comme étant « l'expression implicite ou explicite de réactions de défense à l'endroit de l'intention de changement ». Il ajoute que « la résistance constitue souvent le compagnon paradoxal de l'agent de changement, et celui-ci doit s'attendre à devoir le fréquenter aussi longtemps qu'il sera porteur de changement ».

Selon DOLAN, LAMOUREUX et GOSSELIN^27(*), la résistance au changement est « l'attitude individuelle ou collective, consciente ou inconsciente, qui se manifeste dès lors que l'idée d'une transformation est évoquée. Elle représente donc une attitude négative adoptée par les employés lorsque des modifications sont introduites dans le cycle normal de travail ».

MORIN^28(*) définit les résistances comme « des forces qui s'opposent à la réorganisation des conduites et à l'acquisition des nouvelles compétences ou, en d'autres mots, à des forces restrictives ».

La résistance se manifeste aussi bien de la part d'employés syndiqués que de cadres, de fonctionnaires, et même de décideurs, qui ne sont pas toujours convaincus de la pertinence de leurs décisions de changer.

4. Pourquoi les individus résistent-ils ?

A l'annonce d'un changement, l'attitude première des individus consiste le plus souvent à manifester une résistance, relativement neutre et passive dans un premier temps. Cependant, cette résistance n'est pas synonyme de rejet absolu.

Ces réactions négatives de l'individu à l'égard du changement s'expliquent par le fait qu'il doit quitter sa zone de confort et s'aventurer vers de nouvelles voies, souvent remplies d'incertitudes. Il doit s'adapter à un nouveau contexte, à de nouvelles tâches et responsabilités, apprendre de nouveaux comportements, adopter de nouvelles et surtout, abandonner ses habitudes qui faisaient partie de son quotidien. L'individu cherche à comprendre les évolutions en cours et ne peut pas renier facilement les modèles ou pratiques qu'il a auparavant adoptées ou prônées. Il faut toutefois comprendre que la résistance au changement constitue une réaction légitime d'un système qui tente de maintenir un état d'équilibre relatif.

Dans son livre^29(*), Françoise KOURISLSKY^30(*) explique que la réalité est une construction de l'esprit. Lors d'un changement, un individu va donc devoir reconstruire la réalité car il va l'interpréter d'une manière différente et surtout nouvelle, en fonction de la perception qu'il en a.

La perception résulte de souvenirs, de projections et d'attentes. Ce sont les attentes et les intuitions de l'individu qui orientent sa perception.

Un fait en lui-même n'a pas de sens, il peut avoir autant de sens qu'il y a de sujets et d'angles de vue pour l'observer. Autrement dit, un changement peut être interprété en autant de façons qu'il y a de personnes, et c'est là toute la difficulté des entreprises. Chaque personne réagit de manière différente, et l'organisation doit s'adapter à ses collaborateurs pour que le changement passe le plus en douceur possible.

A ce sujet, Gottfried Wilhelm LEIBNIZ^31(*) a dit quelque chose de très juste : « Nos perceptions étant modelées en fonction de nos processus de pensée, il nous est très difficile de découvrir ce qui est évident, simplement parce que nos anciennes tournures de pensée bloquent notre capacité de voir ce qui est vieux d'un oeil neuf ».

Certains individus sont persuadés de la pertinence de la situation et ne peuvent pas voir (voire concevoir) l'importance ou la nécessité d'un élément nouveau, aussi intéressant soit-il. Ils vont donc être réfractaires au changement, car l'état actuel des choses leur convient. Pourquoi changer ?

c. Les causes liées à la mise en oeuvre du changement

Selon RONDEAU^32(*), « le succès d'une transformation n'est pas qu'une question de disposition positive des acteurs concernés, il faut aussi développer les capacités individuelles et organisationnelles nécessaires à sa réalisation. L'habilitation permet d'équiper les acteurs pour réaliser le changement ».

En effet, au cours de mes lectures, j'ai pu comprendre que les gens ne résistent pas au changement mais davantage à la façon dont il est implanté.

Les causes liées à une mise en oeuvre du changement déficiente constituent très souvent la cause majeure des échecs, dus aux résistances. Autrement dit, si l'individu n'y est pas bien préparé, s'il n'accepte pas le changement, il résistera.

d. Les conséquences de la résistance

Les effets de la résistance sont multiples et peuvent être dévastateurs pour l'organisation. La résistance peut faire en sorte que l'organisation se détruise sans être capable de se reconstruire.

Outre les dimensions liées au changement lui-même, la résistance peut diminuer la productivité et entraîner une chute d'efficacité. Le taux de turnover peut augmenter ainsi que l'absentéisme, le climat de travail se détériore et les relations de travail se durcissent. Les conflits s'accélèrent et sont gérés sous l'angle « gagnant/perdant ». Or je pense que les relations entre les membres d'une même entité doivent être « gagnant/gagnant ».

Cependant, ce ne sont pas tant les évolutions organisationnelles que la manière dont elles sont conduites qui pose problème : fréquence, succession des changements, absence de dialogue, etc. A ce sujet, FROST^33(*)souligne que les individus au sein des organisations souffrent en fonction de la manière dont leurs organisations semblent répondre aux évènements, davantage que par rapport aux évènements eux-mêmes.

Pour sa part, l'individu « résistant » éprouve du stress, est moins satisfait et offre un rendement inférieur. Il est plus sujet à s'absenter et à des accidents de travail. Son niveau d'engagement affectif au travail diminue, et cela peut le mener vers l'épuisement ou la dépression. J'aborderai ces différents points dans la partie ci-après.

4. Les conséquences du stress professionnel sur la performance individuelle

1. Stress et performance

Concernant la relation entre ces trois notions, des théories et avis se contredisent.

D'une part, Colette RICHARD et Éric GOSSELIN nous expliquent dans leur recherche^34(*) que la relation liant le stress à la performance demeure très controversée. Aucune hypothèse relationnelle ne semble s'imposer et les résultats des recherches présentent des observations contradictoires. En effet, alors que la littérature scientifique soutient de multiples possibilités relationnelles, la documentation managériale persiste à considérer que la relation entre le stress et la performance s'organise selon un optimum où un niveau moyen de stress favoriserait la performance au travail.

D'autre part, de nombreuses études confirment que le stress devient une réalité inquiétante dans le monde du travail et touche aujourd'hui l'ensemble des organisations. Il a des conséquences négatives importantes sur le bien-être des travailleurs et sur les performances des entreprises qui les emploient.

2. Définition du stress

Selon le Larousse, le stress se définit comme « un état réactionnel de l'organisme soumis à une agression brusque ».

D'après LINDEN^35(*), « le stress est un processus de médiation dans lequel des stresseurs (ou demandes) déclenchent une tentative d'adaptation qui résulte en un malaise individuel si l'organisme est incapable de répondre efficacement à ces stimulations ou demandes. »

Pour l'Agence européenne pour la sécurité et la santé au travail (OSHA), le stress « survient lorsqu'il y a un déséquilibre entre la perception qu'une personne a des contraintes imposées par son environnement et la perception qu'elle a de ses propres ressources pour y faire face. »^36(*)

Selon l'OMS, « le stress résulte d'un décalage entre les demandes et les pressions exercées sur une personne d'une part, et les connaissances ou capacités de cette personne d'autre part. »

« Le stress est la réaction de l'organisme face aux modifications, exigences, contraintes ou menaces de son environnement, en vue de s'y adapter. »^37(*)

Le stress est une réaction biologique et psychologique à une situation contraignante. Il est vu comme une réponse de l'organisme face à l'agression d'un agent stresseur en vue de résister, de s'adapter et de rétablir son équilibre interne.

Afin de lier les notions de stress et changement, je noterai que le niveau de stress est tributaire de l'ampleur, de la nature et du processus de ce changement. Imposé et inexpliqué, poussé et forcé, il est subi ; il induit alors chez les personnes qui l'endurent la passivité, l'adaptation ou la rébellion.

3. L'impact du stress chez les individus

Tout d'abord, il convient de noter que la réaction de stress n'est pas pathologique en soi. Elle représente également un véritable processus d'adaptation (biologique et psychologique) de l'individu à son environnement, quand celui-ci devient plus difficile. Le stress sert donc aux individus à s'adapter aux menaces et aux contraintes de l'environnement. Il est donc fondamentalement utile, à condition que les mécanismes biologiques et psychologiques soient déclenchés à bon escient et dans des limites acceptables.

Pour mieux comprendre le fonctionnement de cette « réaction d'adaptation », notons que le rapport qui existe entre l'intensité de la réaction de stress et l'adaptation de l'individu à la situation et donc son niveau de performance, n'est pas linéaire.

J'illustre ce phénomène par la courbe en U inversé^38(*).Dans un premier temps, niveau de stress et performance augmentent ensemble puis, le stress continuant de croître, la performance chute. La réaction de stress est donc nocive si elle est activée à un niveau élevé - répétée ou chronique - autant pour l'aspect « biologique » de l'individu que pour sa performance au travail.

4/ Les sources de stress au travail

Les causes du stress au travail sont multiples et diffèrent bien entendu en fonction du type de secteur d'activités et des fonctions de l'individu dans l'entreprise. Les stresseurs liés au contexte de travail sont les suivants :

§ les changements : modifications organisationnelles, modification de la structure de l'entreprise, nouvelles technologies

§ les incertitudes : imprévisibilité de l'avenir, menace sur son poste, sa carrière, son emploi

§ l'organisation de l'entreprise : objectifs mal définis ou irréalistes, mauvaise communication interne

§ les conflits de valeurs : objectifs allant à l'encontre des convictions du salarié.

Je noterai donc que le changement organisationnel est une source de stress, lui-même ayant un impact considérable, tant en termes de détresse humaine que d'entrave à la performance économique.

2. Les répercussions des changements sur la santé mentale des travailleurs

Comme je le mentionnais plus tôt dans ma recherche, les changements opérés dans les organisations depuis une trentaine d'années ont été considérables. Dans un monde économique en mutation, confronté à la concurrence, sous l'effet des modifications technologiques, managériales, organisationnelles, de nouvelles pathologies du travail apparaissent : surcharge, peur, harcèlement, dépression, suicide.

Chaque travailleur dispose de sa propre identité et va réagir de manière différente d'autres individus à une situation identique. Cependant, depuis plus de vingt ans et de manière globale, les salariés expriment au travers des enquêtes menées entre autres par la DARES pour la France et par l'Agence européenne pour l'amélioration des conditions de vie et de travail au niveau de l'Europe, une dégradation continue de leurs conditions de travail.

Les changements organisationnels intervenant dans le travail sont trop souvent conçus sans dialogue ni échange avec les salariés, pourtant les premiers concernés par leur mise en oeuvre. De plus, ces changements se réalisent souvent avec des fréquences de plus en plus élevées, provoquant une succession de phases d'apprentissage qui par nature engendrent une dégradation des conditions de travail.

J'en parlais dans la partie précédente, les organisations tayloriennes sont toujours présentes dans de nombreuses entreprises, avec en plus des augmentations de charge de travail pour les salariés. Cette intensification peut également être provoquée par des changements organisationnels. En effet, le travail dans l'urgence permanente demande souvent une attention soutenue et une accélération des rythmes et constitue une agression pour l'organisme. Dans ce contexte, 23% des salariés affirment ne pas avoir le temps nécessaire pour effectuer correctement et de manière satisfaisante leur travail^39(*). Ce chiffre m'amène à bien comprendre le lien entre performance sociale et économique. En effet, ces changements sont contre-performants pour les salariés et par ricochet pour l'entreprise.

3. Les conséquences du stress professionnel sur la performance organisationnelle

Le stress a des répercussions majeures sur la vie de l'entreprise. Son impact sur la performance organisationnelle a été essentiellement examiné à travers les coûts qu'occasionne le stress, ces coûts affectant la performance financière de l'organisation. Cependant, le stress professionnel a également des impacts forts sur les comportements des salariés ; l'évaluation économique du stress professionnel repose majoritairement sur des données d'absentéisme.

1. L'absentéisme comme conséquence comportementale du stress professionnel

L'absentéisme peut être défini comme « une incapacité temporaire, élargie ou permanente de travailler du fait d'une maladie ou d'une infirmité »^40(*). Les causes de ce phénomène sont diverses, mais l'absentéisme en entreprise est souvent l'indicateur d'une faille dans l'organisation du travail. C'est notamment le cas dans une période de changement, où les repères des salariés sont bouleversés.

Une enquête a été réalisée du 7 au 28 avril 2016 par Internet auprès d'un échantillon représentatif de 1515 salariés d'entreprises de 50 personnes et plus, et par téléphone auprès de 305 DRH d'entreprises de même taille. L'étude montre clairement la corrélation entre organisation du travail et absentéisme. L'enquête révèle un bond de 17% du taux d'absentéisme, qui passe de 2,8% en 2014 à 3,3% en 2015. 20% des salariés estiment que leur arrêt est lié à leur travail : 14% sont dus à des tensions liées à l'organisation du travail et 6% suite à des difficultés liées aux pratiques managériales de l'entreprise.

En outre, un salarié « soumis à une charge de travail, à des situations stressantes, ou encore à une fonction dont les tâches sont monotones, diminue sa capacité de travail et accroît son risque d'absentéisme »^41(*).

4. Les conséquences financières

Ajoutées aux conséquences sur l'individu, les conséquences du stress pour l'entreprise sont nombreuses : remplacements, formation d'intérimaires, heures supplémentaires, désorganisation interne, baisse de production, lesquelles génèrent des coûts importants.

Au niveau européen, le coût du stress d'origine professionnelle était estimé, en 2002, à environ 20 milliards d'euros par an. Le stress serait également à l'origine de 50 à 60% de l'ensemble des journées de travail perdues^42(*).

Le surcoût financier de l'absentéisme est lié notamment : au versement du complément de salaire garanti et indemnités complémentaires, aux coûts d'embauches de travailleurs intérimaires et de remplaçants et aux recours à des contrats de travail à durée déterminée, à la diminution de la productivité.

En France, le coût social du stress (dépenses de soins, celles liées à l'absentéisme, aux cessations d'activité et aux décès prématurés) a été estimé en 2007 entre 2 et 3 milliards d'euros^43(*).

Il s'agit d'une évaluation a minima. En effet, cette étude prend essentiellement en compte le « job strain » ou « situation de travail tendue » (combinaison d'une forte pression et d'une absence d'autonomie dans la réalisation du travail), qui représente moins d'un tiers des situations de travail fortement stressantes. D'autre part, les pathologies retenues sont celles qui ont fait l'objet de nombreuses études : maladies cardiovasculaires, dépression et certains troubles musculosquelettiques.

Enfin, cette dernière estimation ne prend pas en compte toute la dimension du coût pour l'individu, en particulier la souffrance et la perte de bien-être que le stress occasionne.

En effet, comme je me mentionnais dans la partie précédente, il ne faut pas perdre de vue que le prix le plus lourd, tant économique que social, est supporté par la personne stressée.

a. Le coût de stress de TANGRI44(*)

Selon mes recherches, Ravi TANGRI (2003) est le seul à proposer une formule permettant de calculer le calcul des coûts du stress. Il a en effet développé une méthode de calcul qu'une organisation peut utiliser pour évaluer ce que lui coûte le stress professionnel.

§ + 40% des coûts de turnover (coûts de cessation de l'emploi, coûts entraînés par le poste vacant, coûts relatifs au recrutement, coûts de formation et pertes financières générales)

§ + 10% des coûts médicamenteux totaux dans les entreprises qui offrent des plans santé incluant le paiement/remboursement des médicaments

§ + les coûts totaux des demandes d'indemnisation des travailleurs et des poursuites judiciaires.

Les conséquences du ou des changements sur les individus, tant en termes de comportements que de santé, sont très nombreuses comme je l'ai montré. Les répercussions sont également multiples sur les organisations : cela leur coûte cher.

Cependant, est-ce uniquement pour ces raisons que certains changements entrepris par les organisations finissent par échouer ?

5. Pourquoi certains projets de changement échouent-ils ?

Je ne pensais pas qu'autant de projets de changement n'atteignaient pas leurs objectifs, mais une étude nord-américaine révèle que c'est le cas de 70% des changements organisationnels^45(*).

Une autre étude^46(*), interrogeant 1 546 dirigeants d'entreprise pour savoir s'ils estimaient leur tentatives de réorganisations « complètement/principalement » réussies, a montré que seulement 30% se montraient satisfaits des résultats, le taux d'échec ou total persistant donc à 70%.

Une autre étude du cabinet McKinsey sur « La vérité dérangeante sur la gestion du changement : pourquoi ça ne marche pas et que peut-on y faire ? » a cherché à comprendre pourquoi autant de projets de changements organisationnels échouaient.

Le résultat est similaire pour ces différentes études : la grande majorité des échecs ne découlent pas de causes « techniques », mais ils sont liés aux facteurs humains tels que la résistance au changement, l'attitude et le comportement des salariés et des managers. Autrement dit, la grande majorité des échecs découle d'une prise en compte insuffisante des impacts du changement sur les salariés et managers et de leurs besoins en situation de changement.

Une restructuration est censée démarrer par l'élaboration d'une stratégie claire et structurée. Cette dernière doit faire l'objet d'une adhésion de toute la Direction Générale de l'entreprise. Elle est ensuite démultipliée dans l'ensemble de l'organisation afin de mobiliser les collaborateurs.

Malheureusement, certaines entreprises ne définissent pas de réelle stratégie, se focalisant sur les résultats à court terme et sur la concurrence. D'autres fois, la stratégie existe, mais est insuffisamment communiquée ; cela peut plonger une organisation dans le scepticisme.

Je choisis volontairement d'évoquer des causes d'échecs de changement pour mettre en exergue les facteurs humains et non techniques de ces changements. Je constate aussi - et c'est ce que je veux démontrer - qu'un changement mal accompagné se soldera presque systématiquement par un échec.

Pour conclure cette partie, je propose le schéma ci-dessous - simplifié -, qui résume mon raisonnement concernant le changement comme menace pour l'entreprise.

L'individu étant au coeur de l'organisation, il est par définition au coeur du changement. La résistance au changement est un phénomène naturel et tous les êtres « normaux » résistent au changement. Cette vision laisse voir qu'il n'y a pas de changement sans douleur.

De plus, les conséquences du stress professionnel sur la performance individuelle sont importantes, ce qui entraîne indéniablement des conséquences sur la performance de l'entreprise.

Cependant, et malgré ces impacts négatifs du changement organisationnel sur la performance, un changement accompagné peut aussi se révéler être un outil d'optimisation de la performance. C'est le point que je vais développer dans la troisième et dernière partie.

Troisième partie

« On ne peut pas faire changer les hommes de façon autoritaire. Toute attaque frontale est vouée à l'échec. Il revient au manager du changement de faire évoluer les ressources humaines en s'appuyant sur leurs qualités », disaient CROZIER^47(*) et FRIEDBERG^48(*) en 1977.

Je partage ce point de vue et c'est là tout l'objet de cette troisième et dernière partie, expliquer et montrer qu'une organisation ne peut pas changer sans l'adhésion de ses membres et que ceux-ci auront probablement plus de mal à accepter le changement sans un accompagnement adéquat.

En effet, une organisation ne change pas pour changer. Elle se transforme pour s'adapter à l'évolution des hommes et de l'environnement, tant en interne qu'en externe. Le changement s'impose à l'entreprise. Il n'est pas une alternative, mais plutôt une nécessité, voire une opportunité.

Cependant, le changement au niveau organisationnel passe toujours par un changement au niveau individuel de la cognition et du comportement.

Le changement est donc nécessaire et peut avoir un impact positif sur la performance des salariés, et par conséquent sur l'entreprise.

1.Les comportements de l'individu face au changement organisationnel

1. Le comportement

Dans la seconde partie, nous avons vu qu'en période de turbulences, les individus réagissaient souvent avec émotion ; leurs réactions peuvent être interprétées comme de la résistance au changement, alors qu'elles sont en fait des manifestations saines face au « dérangement ».

De plus, les individus n'opposent pas nécessairement une résistance au changement : il existe des personnes qui sont de manière générale plutôt favorables à l'innovation.

A travers les concepts « d'acteur » et de « système » en permanente interaction, Michel CROZIER explique que chaque individu a sa stratégie personnelle et joue son propre jeu dans le système d'action dont il fait partie.

Pour comprendre les réactions des individus face à un changement, il est donc nécessaire de s'intéresser à la définition du comportement.

En psychologie, le comportement est défini comme étant « l'ensemble des réactions observables chez un individu placé dans son milieu de vie et dans des circonstances données ».

PIAGET^49(*) le définit comme étant « la conduite humaine ou toute attitude dans un milieu donné. Ainsi, toute conduite ou toute réponse de l'organisme dans un milieu est issue d'un besoin et suppose une intention qui oriente l'action de l'individu dans un but, producteur de satisfaction ».

Il est défini aussi comme « une réaction, une réponse ou la manifestation objectivement observable d'un individu face à une situation donnée »^50(*).

Le comportement va définir une émotion, elle-même étant au coeur de l'évolution des mentalités dans une organisation. C'est donc chez l'individu qu'il faut favoriser la prise de recul si l'on veut faire évoluer un système organisationnel.

2.La motivation

a. Définitions

Depuis plusieurs décennies, la question de la motivation au travail a été au premier rang des préoccupations des chercheurs en comportement humain au travail.

COLLERETTE^51(*)définit la motivation par son résultat. Il considère qu'on ne peut observer la motivation au travail que dans sa conséquence sur le comportement. Selon lui, c'est en constatant des modifications sur le rendement, de l'absentéisme ou d'autres types de comportements individuels au travail que l'on peut déduire l'effet de la motivation au travail.

VALLERAND et THILL^52(*) définissent la motivation selon un processus en 4 phases :

C'est un processus complexe, où il s'agit de mettre en valeur un ensemble de forces convergentes vers la réalisation d'un objectif.

La motivation est définie par DOLAN^53(*) comme « l'ensemble des forces incitant un individu à s'engager dans un comportement donné ». C'est donc un processus qui se met en place sous l'action conjuguée de deux forces : les forces internes dites intrinsèques et les forces externes dites extrinsèques.

Les forces internes sont reliées au plaisir procuré par la réalisation d'une tâche. La source de motivation, quand elle est extrinsèque, est reliée à une approche utilitaire.

Enfin, selon Claude LÉVY-LEBOYER^54(*), « être motivé, c'est essentiellement avoir un objectif, décider de faire un effort pour l'atteindre et persévérer dans cet effort jusqu'à ce que l'objectif soit atteint ».

b. L'approche psycho-dynamique

Certains auteurs cherchent à définir la cause du comportement en essayant d'identifier l'existence de besoins, de valeurs ou d'autres forces internes susceptibles d'expliquer l'origine du comportement adopté au travail.

Cette approche explique la motivation au travail par l'existence de forces internes qui animent la personne et l'amènent à agir dans un sens donné.

Bien que très répandue, sa théorie est critiquable et contestable puisqu'elle a été basée sur un échantillon de petite taille peu représentatif et de façon assez informelle. De plus, cette théorie n'a pas été développée pour le monde du travail et a ses limites. En effet, la théorie explique la motivation d'un individu à aller travailler mais pas la motivation en situation de travail (pendant, dans son travail)^55(*).

La théorie des caractéristiques de la tâche élaborée par HACKMAN et OLDHAM^56(*) suggère que la motivation au travail est liée à la présence de certaines caractéristiques particulières dans le travail. Ces caractéristiques spécifiques contribuent à l'émergence de certains états psychologiques chez l'individu et qui vont avoir comme conséquence d'affecter le comportement et le rendement de chaque travailleur.

Le modèle de MAC CLELLAND^57(*) repose sur trois types de besoins considérés comme des prédispositions béhaviorales relativement stables : les besoins d'affiliation, de pouvoir et de réalisation. Pour lui, ces tendances comportementales sont apprises et peuvent être stimulées dans des situations appropriées.

HERZBERG^58(*) attaque cette question sous l'angle de la satisfaction au travail avec sa théorie bi-factorielle : le contraire de la satisfaction n'est pas l'insatisfaction mais l'absence de satisfaction et le contraire de l'insatisfaction n'est pas la satisfaction mais l'absence d'insatisfaction.

Dans un contexte de changement organisationnel, je pense donc qu'il est indispensable de connaître les besoins dominants des individus concernant leur environnement de travail pour pouvoir prévoir des potentielles sources de tension. Ensuite, l'entreprise doit gérer deux types de besoins : ceux de l'organisation justement, qui déterminent les choix à faire en matière de changement, et ceux des individus qui vont déterminer leurs comportements et attitudes face au changement introduit dans l'organisation.

c. L'approche situationnelle

Le courant behavioriste issu de cette approche explique la motivation au travail par l'existence des conditions situationnelles propres à engendrer des comportements spécifiques.

Le modèle d'enrichissement des tâches proposé par HERZBERG, stipule que « la véritable motivation au travail n'est possible que dans la mesure où le travail lui-même représente un défi pour l'employé ».Pour lui, le contenu du travail et l'amélioration du contenu du travail vont permettre d'accroître la performance.

Autrement dit, l'approche situationnelle permet à l'employeur par exemple d'améliorer les conditions de travail de l'individu afin d'augmenter la productivité et le rendement au sein de l'organisation.

d. L'approche transactionnelle

Cette approche explique la motivation au travail par le processus d'interprétation suivant lequel la personne développe une image d'elle-même et du monde qui l'entoure et des attentes à satisfaire. Elle permet de renforcer l'image que l'individu se fait de lui-même et d'assainir son environnement de travail. Cette image va déterminer les comportements des individus adoptés au sein d'une organisation.

Par exemple, selon la théorie des attentes de VROOM^59(*), les facteurs « besoins/attentes » se combinent dans une situation donnée pour produire un degré adéquat de motivation.

Ainsi, la motivation de l'individu à ses nouvelles fonctions induit un comportement favorable au changement.

En effet, je pense qu'en situation de changement organisationnel, « maîtriser » les comportements des individus revient à satisfaire leurs besoins personnels, à rendre les tâches plus intéressantes et à tenir compte de l'image de chaque travailleur par rapport à lui-même et à son environnement dans le but d'éviter une résistance au changement.

2. L'implication

De la motivation, va naître l'implication de l'individu dans son travail. Celle-ci se reconnaît dans l'attachement au travail par l'individu, l'identification de celui-ci à son emploi, à son rôle.

Les psychologues SAINSAULIEU^60(*) et DUBAR^61(*) ont ainsi identifié quatre types d'attitudes professionnelles relatives à des groupes différents :

§ l'implication « de retrait », fréquente chez les personnels peu qualifiés, peu investis dans leur emploi et qui vivent le changement comme un risque ou une contrainte ;

§ l'implication « fusionnelle », présente dans les métiers dits corporatistes - les infirmières par exemple - où il existe une participation affective au groupe d'appartenance ;

§ l'implication caractéristique des techniciens et affinitaire ; ici, pas de forte solidarité entre collègues comme dans le modèle précédent, mais simplement quelques connivences affectives. Les salariés sont attirés vers une ascension sociale qui passe souvent par une mobilité externe à l'entreprise. C'est ce carriérisme qui les motive, qui les mobilise dans leur travail ;

§ l'implication « négociatrice », dominante chez les cadres, qui pensent que leur reconnaissance passe par la réussite de l'entreprise^62(*).

Pour s'impliquer, l'individu a besoin d'être en accord total avec les objectifs et les buts qui lui sont proposés.

Selon moi, il est donc indispensable de prêter une attention particulière aux membres de l'organisation, quels qu'ils soient, car ce sont tous des parties prenantes de l'organisation, qui y jouent un rôle essentiel. Cela est d'autant plus vrai dans un contexte de changement, où les individus doivent faire l'apprentissage de comportements nouveaux.

3. Le développement des connaissances et des compétences par l'apprentissage

CROZIER et FRIEDBERG^63(*)ont particulièrement insisté sur la dimension d'apprentissage du changement, en soulignant que toute action de changement implique la découverte et l'acquisition de nouvelles capacités collectives, de nouveaux modes de raisonnement. Cette idée les a conduits à prôner le processus participatif : « le changement ne peut se réduire à une décision hiérarchique. Celui-ci doit être accompagné d'un apprentissage de nouveaux modes de relation ».

Cela signifie que pour répondre favorablement au changement, l'entreprise ne doit plus gérer mais mobiliser son capital humain, intégrer l'individu dans le processus de création de valeur.

Chaque nouvelle solution apportée au changement doit donc être le fait des individus de l'entreprise, qui ont cette capacité, grâce à leurs compétences et leurs connaissances, de s'adapter aux différentes situations, contrairement aux machines.

a. Les connaissances

Le Larousse définit la connaissance comme « une action, le fait de connaître les propriétés, les caractéristiques, les traits spécifiques de quelque chose », ou encore comme une « opération par laquelle l'esprit humain procède à l'analyse d'un objet, d'une réalité et en définit la nature ».

Selon une approche philosophique, la connaissance peut se définir comme « l'activité de l'Homme, l'opposé de l'action dans le monde ».

Au cours de son expérience, l'individu va développer un ensemble de connaissances expérientielles constituées de stimulations ou de concepts. Ces connaissances vont lui permettre de donner un sens à son environnement. Lorsque ces connaissances concernent des situations répétitives, elles vont se cristalliser en schéma. C'est à partir de ces schémas mentaux - évoqués dans la seconde partie - que l'individu va interpréter son environnement.

Cela explique la difficulté des individus à accepter et s'adapter à un changement, qui plus est de leur environnement de travail.

Cependant, je pense que c'est justement pendant cette période de changement que l'individu va continuer à développer ses connaissances, notamment grâce à de nouveaux modes de fonctionnement, de nouvelles relations interpersonnelles, de nouvelles fonctions.

Dans une économie fortement concurrentielle, changeante, face aux exigences de plus en plus pointues des clients, c'est par l'exploitation de ces connaissances que l'entreprise peut répondre et continuer à vivre, voire à croître. Sa richesse fondamentale est avant tout humaine.

b. Les compétences par l'apprentissage

Selon le Larousse, la compétence est « l'aptitude d'une autorité à effectuer certains actes ».

D'un point de vue psychologique, une compétence est « une connaissance (savoir, savoir-faire, savoir-être) mobilisable, tirée généralement de l'expérience et nécessaire à l'exercice d'une activité ».

D'un point de vue purement professionnel, la compétence est une qualification professionnelle. Elle se décline en savoirs (connaissances), en savoir-faire (pratiques) et en savoir-être (comportements relationnels) ainsi qu'en aptitudes physiques.

Lors d'un changement organisationnel, l'individu va recevoir de nouvelles informations et de nouvelles connaissances, qu'il va devoir intégrer. Ces nouveaux éléments proviennent de l'environnement, et s'ajoutent à ceux déjà présents dans l'entreprise.

L'individu va ensuite devoir apprendre à gérer ces nouveautés pour être en mesure de répondre aux changements, notamment à travers l'apprentissage organisationnel.

L'apprentissage est défini par le Larousse comme étant « l'ensemble des processus de mémorisation mis en oeuvre par l'Homme pour élaborer ou modifier les schémas comportementaux spécifiques sous l'influence de son environnement et de son expérience ».

D'un point de vue psychologique, l'apprentissage peut être défini comme « un processus par lequel un individu va acquérir un ensemble de réponses qu'il ne possédait pas dans son répertoire. Ces réponses « apprises » sont de types variés : comportementales, cognitives, émotionnelles, physiologiques ».

L'apprentissage organisationnel est plus complexe à définir car c'est un concept qui fait l'objet de travaux empruntant des approches radicalement différentes et surtout très nombreuses. Aujourd'hui, les définitions de l'apprentissage organisationnel sont pratiquement aussi nombreuses que les travaux qui lui sont consacrés. Elles expriment souvent des approches théoriques et des visions de l'entreprise très différentes. L'apprentissage peut être compris comme un ajustement du comportement de l'organisation en réponse aux modifications de l'environnement, comme une transformation du corpus de connaissances organisationnelles ou comme une interaction entre individus au sein de l'organisation^64(*).

§ Celle de WEICK^65(*) et ROBERTS^66(*) (1993) : « Processus par lequel les interactions entre individus sont multipliées et coordonnées ».

§ Celle d'INGHAM^67(*) (1994) : « Processus social d'interactions produisant de nouvelles connaissances et de nouveaux savoir-faire ».

§ Celle de KOENING^68(*) (1994) : « Phénomène collectif d'acquisition et d'élaboration de compétences qui modifie la gestion des situations et les situations elles-mêmes ».

Les théories de l'apprentissage organisationnel ont été développées à partir de la relation de l'entreprise à son environnement. Dans cette perspective, l'organisation est comprise comme une entité dont la performance est fonction de l'adaptation à l'environnement. En effet, pour l'entreprise, l'objectif de l'apprentissage organisationnel est d'améliorer l'efficacité de son action collective et par conséquent d'être plus réactive et performante.

Lors d'un changement, l'organisation va donc essayer de corriger un dysfonctionnement grâce à l'apprentissage de ses salariés.

§ Niveau 1 : ce niveau fait référence au conditionnement, correspond à un changement dans l'apprentissage 0

§ Niveau 2 : le sujet apprend à apprendre et est capable de transposer ce qu'il a appris

§ Niveau 3 : ce niveau correspond à un accès au changement profond qui relève du domaine du développement personnel, du changement en entreprise.

Le changement passe par un apprentissage. Seul l'apprentissage de niveau 3, celui qui implique un système dans sa finalité, dans une redéfinition de lui-même ou de la réalité, y donne accès.

Il vise à corriger des erreurs en ajustant les procédures, stratégies, comportements habituels de manière à éliminer les écarts par rapport aux cadres de référence adoptés. A ce premier niveau, la correction consiste donc à modifier des comportements de manière à les adapter à la situation.

Il corrige les erreurs en réexaminant les processus de raisonnement, les manières de poser les problèmes, les buts visés ; ce type d'apprentissage passe par une remise en question des normes en vigueur et une restructuration du cadre général de référence. Il intervient dans un contexte plus ambigu et vise, dans une perspective à long terme, le développement de nouvelles habiletés.

Il apparaît donc que l'apprentissage individuel est une condition nécessaire pour l'apprentissage organisationnel car même si l'individu est capable d'apprendre pour lui-même, il fait bien partie d'un système plus large d'apprentissage - l'entreprise - dans lequel ce savoir individuel est échangé et transformé.

Le changement résulte de cet apprentissage. Il permet ainsi aux individus de développer leurs compétences afin de s'adapter au nouvel environnement.

La compétence et la connaissance permettent d'être compétitif et de réaliser des performances, individuelles dans un premier temps puis collectives et organisationnelles.

4. Créer le désir de changer

Les perceptions des individus étant modelées en fonction de leurs modes de pensée, la question à se poser n'est pas « Que faut-il penser pour changer ? » mais « Comment penser autrement pour favoriser le changement ? ».La conduite du changement nécessite en premier lieu de penser différemment pour agir autrement.

Pour Françoise KOURILSKY, le changement est essentiellement une affaire de pédagogie et le plus important est de créer le désir de changer. De ce fait, changer nécessite de ne pas s'opposer, mais de composer. Non pas combattre les points faibles mais exploiter les talents pour développer la confiance en soi et le désir d'évoluer.

a. La démarche systémique, une clé pour la conduite du changement

La démarche analytique s'attache à recueillir les causes d'un problème en usant des interrogations basées sur le « pourquoi ». Dans la démarche systémique, comme évoquée dans la première partie, c'est la question du « quoi » et des buts à atteindre qui est l'attitude de base pour appréhender les problèmes. Autrement dit, les buts des individus concernés sont plus importants que les causes de leurs problèmes et de leurs dysfonctionnements^70(*).

Démarche analytique	Démarche systémique
Logique binaire et disjonctive	Logique ternaire conjonctive
Causalité linéaire	Causalité circulaire
Orientée passé-présent	Orientée présent-futur
Pour résoudre un problème, il faut d'abord connaître ses causes	Pour résoudre un problème, il faut d'abord clarifier l'objectif à atteindre
Centrée sur l'explication des dysfonctionnements et les handicaps du système	Centrée sur les fonctions utiles des dysfonctionnements et sur les ressources du système
Elle se nourrit du passé pour faire évoluer	Elle se nourrit du présent et le fait évoluer en fonction du but à atteindre
Le passé détermine le présent et le futur	La projection du futur souhaité influence aussi et beaucoup le présent
Le passé est un réservoir d'explications	Le passé est un réservoir de ressources dans lequel on va puiser

b. Le changement se provoque dans l'interaction

Les théoriciens de l'Ecole de Palo Alto^71(*) décrivent la communication comme « un processus auquel chaque individu participe sans en être ni l'origine ni l'aboutissement. Communiquer, c'est intervenir pour changer l'état de la situation d'autrui, sa construction de la réalité, pour susciter des comportements différents ».

Les erreurs de communication sont le plus souvent liées à la non-prise en compte du fonctionnement de la communication. Comme l'a souligné Edward HALL, anthropologue spécialiste de la communication interculturelle : « Il est plus important de déclencher la bonne réponse que d'envoyer le bon message ». Un dialogue efficace produit donc un changement, ce dernier s'accomplissant dans l'échange. L'efficacité d'une communication se mesure donc dans au fait que le changement souhaité est bien le changement obtenu.

Les problèmes de résistance au changement apparaissent aussi en cas de communications inappropriées.

5. La dynamique de groupe, pour une meilleure acceptation du changement

a. La démonstration de LEWIN

Dans les années 40, LEWIN^72(*) a cherché à comprendre les mécanismes du changement au travers des comportements des groupes. Pour lui, un changement produit un déséquilibre sur l'état stationnaire d'un groupe avec des forces motrices favorables au changement et des forces restrictives recherchant la stabilité. Il est donc préférable de conduire le changement en se focalisant sur la diminution des forces restrictives, plutôt que de chercher à augmenter les forces propulsives. Pour lui, les normes sociales liant les individus d'un même groupe agissent, au sein du champ force, comme des résistances au changement. Il est alors possible de diminuer l'intensité de ces forces, afin de changer l'équilibre du groupe, soit en réduisant l'attachement des individus à la norme, soit en modifiant la norme elle-même. Cette position fera de LEWIN le théoricien de la résistance au changement^73(*).

Le modèle du changement qu'il propose à l'époque - dont je parle dans la première partie - sous les termes « décristallisation - déplacement - recristallisation » vise à conduire le changement par des actions de remise en cause des normes existantes, à s'interroger sur de nouvelles normes^74(*).

En cherchant à montrer la validité de son modèle, LEWIN conduit une expérience très célèbre en conduite du changement dénommée « Focus group »^75(*). En 1943, il conduit aux Etats-Unis une recherche reposant sur un dispositif expérimental qui vise à inciter les ménagères américaines à consommer des abats (dévalorisés à l'époque, car difficiles à conserver) afin d'éviter la pénurie des autres morceaux de viande. L'objectif de cette recherche est de comprendre comment influencer le comportement d'un groupe, les ménagères américaines, pour les convaincre de modifier leurs habitudes de consommation.

Deux méthodes sont mobilisées auprès de clubs et d'associations féminines de petites villes américaines : l'une consiste à donner des conférences qui mettent en évidence les mérites nutritifs des abats (groupes 1), tandis que l'autre propose aux femmes invitées, après une brève information, de discuter du problème en groupe sous la conduite d'un animateur (groupes 2). L'expérience dure 45 minutes dans les deux cas.

Une vérification réalisée au domicile des ménagères une semaine après l'expérience montre une consommation d'abats 10 fois plus importante dans le deuxième groupe que dans le premier. Cette consommation a progressé de 3% dans le premier groupe d'expérimentation comparée à 30% dans le second groupe.

En s'appuyant sur ces résultats, LEWIN confirme qu'il est plus efficace et plus facile de diminuer les résistances au changement en modifiant les normes sociales du groupe qu'en réduisant l'attachement des individus à ces normes. La propagande de masse (groupes 1) laisse l'individu dans une situation solitaire et psychologiquement isolée, favorisant ainsi les phénomènes de résistance au changement. A l'inverse, la discussion et la prise de décision en commun (groupes 2) améliorent le degré d'implication des individus et peuvent susciter un mouvement collectif de changement des comportements au sein d'un groupe.

Par cette expérience, Kurt LEWIN montre que le comportement humain dépend à la fois de la personnalité de l'individu et de son environnement. Un individu ne se comporte pas de la même façon selon le contexte auquel il est confronté et surtout selon le groupe auquel il est confronté à un moment donné. Pour lui, l'individu a besoin du groupe car le groupe change plus vite que chaque individu face au changement.

6. La communication d'influence dans les groupes

a. Définition

L'influence sociale ou la pression sociale est l'influence exercée par un groupe sur chacun de ses membres aboutissant à lui imposer ses normes dominantes en matière d'attitude et de comportement.

Elle correspond à la modification des attitudes, croyances, opinions d'un individu ou d'un groupe suite au contact avec un autre individu du groupe.

Les expériences sur l'influence sociale sont basées sur l'étude des changements obtenus des individus en leur faisant connaître le point de vue ou le comportement d'autrui.

b. Le conformisme de groupe : l'expérience de Solomon ASCH76(*)

Le but de son expérience est d'étudier le comportement d'un individu confronté à un groupe unanime en désaccord avec lui. Environ 8 personnes (dont 7 complices) doivent retrouver une ligne d'une certaine longueur parmi trois autres lignes. Par un tirage au sort truqué, le sujet « naïf » donne son avis en avant-dernière position, ce qui permet aux complices de donner avant des réponses délibérément fausses.

Les individus se retrouvent alors en situation de conflit sociocognitif : cognitivement, ils perçoivent la bonne réponse et sociologiquement, ils sont seuls à la percevoir.

Le résultat est que dans une situation où des personnes sont confrontées à une majorité humaine, le taux d'influence sociale est de 32%. L'isolement du sujet dans le groupe est un facteur essentiel au conformisme : c'est l'effet de l'unanimité.

Si les individus arrivent à se convaincre entre eux sur un sujet précis, alors je suppose que c'est également possible dans un contexte de changement. Autrement dit, si une majorité accepte le changement, voire accepte de changer, alors petit à petit les individus du groupe (équipe, collègues d'un même bureau, etc.) vont se joindre à la majorité « changeante ».

Ainsi, l'acceptation du changement ensemble amènera à la performance collective.

7. Les conséquences du bien-être psychologique sur la performance individuelle

Pour la partie qui va suivre, je me suis posée cette question : le bien-être au travail a-t-il un effet sur la performance individuelle, puis sur la performance organisationnelle ?

8. Notion et définitions

a. Le bien-être

La notion de bien-être au travail est un concept englobant, de portée plus large que les notions de santé physique et mentale au travail. En particulier, le concept de bien-être réfère non seulement à l'absence de pathologies ou de maladies et handicaps physiques et mentaux mais aussi à un sentiment plus général de satisfaction et d'épanouissement dans la vie professionnelle et extra-professionnelle.

Par ailleurs, il existe deux niveaux de conséquences du bien-être au travail. D'abord, à un niveau individuel, les conséquences du bien-être seraient d'ordre physique (qualité du sommeil), psychologique (épanouissement) et comportementale (performance au travail). A un second niveau, il importe d'analyser les effets du bien-être sur la performance globale de l'organisation, effets cernés à travers des coûts divers (absentéisme, baisse de la productivité) engendrés par un manque de bien-être et évoqués dans la seconde partie.

Le bien-être est lié à différents facteurs : la santé, la réussite sociale ou économique, au plaisir, à la réalisation de soi, à l'harmonie avec soi-même et avec les autres.

L'OMS définit le bien-être comme « un ressenti, une évaluation subjective personnelle ».

b. Le bien-être au travail

CROPANZANO et WRIGHT^77(*) définissent le bien-être comme « un jugement subjectif et global tel qu'une personne expérimente des émotions positives en grande quantité et relativement peu d'émotions négatives ».

Quant au bien-être au travail, il est relativement compliqué de trouver une définition précise de ce terme puisque c'est une notion très subjective.

Le site du Service public fédéral belge définit le bien-être comme « l'ensemble des facteurs relatifs aux conditions de travail dans lesquelles le travail est exécuté : sécurité au travail, protection de la santé du travailleur, aspects psychosociaux du travail, ergonomie, hygiène du travail, embellissement des lieux de travail ».

9. La théorie du « Happy/productive worker »

Cette approche positive a été amenée par STAW^78(*) en 1986, et réside dans le fait qu'un travailleur heureux serait aussi un travailleur plus performant et apportant davantage de valeur ajoutée dans la chaîne de valeur de l'organisation.

WRIGHT, CROPANZANO et d'autres chercheurs ont mené plusieurs études en lien avec ce modèle.

L'une montre que, sous le terme « bien-être », peut se trouver différents concepts (santé mentale, physique, etc.). Ces deux chercheurs ont étudié le lien entre la santé mentale et la performance au travail et ont publié en 1997 les résultats d'une étude : le bien-être peut prédire la performance au travail, indépendamment du niveau de satisfaction de l'individu.

Puis, en utilisant un indicateur objectif de performance professionnelle, ils ont analysé un ensemble de données pour déterminer si le bien-être pouvait prédire la performance professionnelle future. Leurs résultats montrent que le bien-être prédit significativement des changements positifs dans les évaluations de performance.

Il existe donc bien une corrélation positive et significative entre le bien-être et la performance au travail. L'approche théorique du travailleur heureux et productif semble donc fondée.

De nombreux ouvrages et articles ont été publiés à ce sujet. Je pense cependant qu'il reste complexe de démontrer réellement un lien direct entre bien-être au travail et performance puisque selon ces auteurs, le « bonheur » est un concept affectif tandis que la satisfaction est un concept évaluatif. Cela signifie qu'il est possible d'être heureux sans être satisfait de son travail.

10. Les conséquences du bien-être psychologique sur la performance organisationnelle

a. Une corrélation positive entre performance sociale et performance économique

Comme je l'ai expliqué dans la partie précédente, la relation entre bien-être psychologique ou, du moins, satisfaction au travail et performance individuelle a fait l'objet de nombreux travaux et opinions divergentes.

En revanche, il n'en va pas de même de la relation entre le bien-être au travail et la performance organisationnelle. De nombreuses études ont été menées sur le sujet.

La plus significative est celle de HARTER, SCHMIDT et HAYES en 2002^79(*). Cette étude s'appuie sur des données collectées auprès de 198 514 répondants interrogés dans 7 939 départements d'entreprise, appartenant à 36 compagnies différentes. Les auteurs disposaient de plusieurs variables dépendantes : loyauté et satisfaction des clients, productivité, profit et turnover du personnel.

Les résultats de cette étude montrent nettement la relation positive entre bien-être au travail et performance de l'organisation. On peut supposer qu'il est donc nécessaire pour l'entreprise d'investir dans la satisfaction, l'engagement et le bien-être de ses collaborateurs. Dès lors que le changement sera perçu comme bénéfique par ces derniers, leur adhésion et implication aura des répercussions positives sur les performances économique et sociale de l'organisation.

11. Une opportunité pour la fonction RH

Aujourd'hui, les DRH voient dans la question du bien-être au travail non plus une contrainte mais une opportunité. En effet, 78% des responsables RH considèrent le bien-être au travail comme un enjeu, selon une société de conseil et de courtage en assurances^80(*). Elle montre également que pour 81% des entreprises, le principal objectif est l'amélioration du climat social.

Interrogées sur leurs attentes, les entreprises placent en tête de leurs préoccupations l'accompagnement au changement et au stress.

12. Mais alors, comment transformer sans casser ?

Les sujets de Risques Psychosociaux sont très liés à une conduite du changement mal gérée, voire inexistante. Tout l'enjeu est de faire participer les salariés autant que possible à la définition de ce qui doit changer plutôt que les convaincre du bien-fondé de ce qui a été décidé.

Comme je l'ai mentionné dans ma recherche, le changement est généralement perçu par les décisionnaires comme le moyen le plus efficace d'augmenter la performance. Pourtant, un changement sur deux va se solder par des pertes pour l'entreprise. L'impact des changements sur la santé psychologique des salariés est trop souvent négligé, ou envisagé une fois que les dommages sont avérés. Au-delà de l'obsession financière, la santé psychologique est l'une des dimensions les plus importantes à prendre en compte le plus tôt possible pour toute entreprise voulant accompagner le changement.

Ensuite, chaque entreprise se compose d'un mélange de facteurs de risques et de facteurs de protection. C'est l'équilibre entre les deux qui détermine le niveau de contrainte auquel est exposé un individu. En période de changement organisationnel, les facteurs de risque peuvent être amplifiés alors même que les facteurs de protection vont diminuer, voire disparaître.

Le changement est un état qui déséquilibre le ratio facteurs de protection/facteurs de risque. C'est dans cette équation que se joue l'impact sur la santé. Il faut donc que la prise en compte de l'humain soit incluse dès l'élaboration de décisions concernant les changements.

Grâce à l'implication forte de la DRH et de la Direction Générale, la conduite humaine du changement doit être envisagée en amont du changement, et non uniquement en aval pour limiter les risques. Il est nécessaire d'impliquer l'ensemble des lignes managériales dans cet accompagnement, en mettant un accent particulier sur l'exemplarité des dirigeants.

§ Plus ils seront impliqués dans l'accompagnement du changement, plus les collaborateurs auront le sentiment que leurs contraintes sont prises en compte et qu'ils sont reconnus ;

§ plus les collaborateurs seront impliqués dans la définition même des changements et dans leurs modalités de mise en oeuvre, moins l'entreprise aura à gérer en aval des effets négatifs.

§ l'encouragement de la contradiction constructive : il est davantage profitable que les désaccords soient exprimés et que cette démarche soit encouragée pour être traitée au mieux ;

§ changer soi-même pour faire changer : les dirigeants doivent montrer qu'ils adaptent leurs attitudes managériales aux situations nouvelles rencontrées^81(*).

13. Des changements réussis82(*)

En 2014, le Groupe a formalisé sa démarche interne d'accompagnement du changement, la démarche AQUEDUC. Dans la poursuite des objectifs de l'entreprise, le pôle « Accompagnement du changement » a fait le choix d'internaliser sa compétence Accompagnement du changement. La mise en oeuvre de ce projet passait notamment par la consolidation des compétences existantes dans le Groupe en venant compléter les démarches, méthodes et outils déjà en place.

§ S'appuyer sur les pratiques existantes au sein des enseignes du Groupe : le référentiel s'appuie de manière concrète sur les démarches, pratiques et outils recensés dans chaque enseigne. Sans modifier les organisations, responsabilités et pratiques existantes, le dispositif d'Accompagnement au changement permet une coordination entre les enseignes lors de la mise en oeuvre des projets transverses COVÉA.

§ Développer la coopération et la coordination au sein des projets transverses : AQUEDUC a pour but de faciliter la coopération entre les enseignes afin de permettre le succès des projets transverses. L'essentiel réside dans la capacité à piloter l'ensemble des actions d'accompagnement du changement.

§ Agir au sein de l'équipe projet : AQUEDUC s'appuie sur les entrants travaillés et partagés en amont dans l'étude d'opportunité. Il s'agit d'une première base de travail.

§ Impliquer le manager : le manager est l'essentiel dans le dispositif, il est à la fois porteur et bénéficiaire du changement. Il est impliqué dès la phase de cadrage, dans la conception, la compréhension et le partage du plan d'accompagnement du changement. En effet, c'est la ligne managériale qui est à même de déterminer ce qui relève d'un réel besoin de la part des collaborateurs afin de déterminer, en collaboration avec le pôle Accompagnement du changement, le dispositif adéquat.

§ Être concrets et agiles : AQUEDUC propose, dans les modalités de mise en oeuvre de ses outils, des ateliers participatifs orientés sur la mise en situation. Ces ateliers impliquent les utilisateurs et la ligne managériale. Ils permettent l'analyse de problématiques liées aux projets de transformation ainsi que la conception de solutions concrètes individuelles et collectives.

Cet exemple démontre de manière très nette l'importance d'accompagner le changement et d'impliquer toutes les parties prenantes de ce changement en bonne intelligence.

Pour conclure cette partie, je propose le même schéma que pour la partie précédente, volontairement. Il s'agit pour moi de démontrer que le changement peut et est aussi un outil d'optimisation de la performance aussi bien individuelle qu'organisationnelle.

Le changement est nécessaire pour la pérennité de l'entreprise, mais doit être accompagné par les personnes adéquates et avec les bons outils pour être efficace.

L'amélioration de la performance va donc passer par l'individu, au coeur de l'organisation et au coeur du changement. Celui-ci va, de surcroît, avoir l'opportunité d'apprendre, de développer ses compétences afin d'être plus performant. L'organisation doit investir dans le bien-être de ses collaborateurs si elle veut devenir plus performante.

La nécessité de développer la capacité organisationnelle des entreprises à gérer le changement, un enjeu stratégique déterminant pour le futur.

Dans le contexte actuel, je pense que les entreprises n'ont pas le choix que de procéder à des changements, plus ou moins impactants pour les salariés. Ces changements vont avoir des conséquences positives et négatives sur les individus et plus globalement sur l'organisation. Le changement est donc nécessaire, mais il ne va pas de soi et doit être accompagné.

Parmi les répercussions négatives, le changement est indéniablement un facteur de stress pour les individus, et l'individu est au centre de l'organisation. Cela signifie pour l'entreprise des conséquences non négligeables : coûts importants, détresse humaine.

Le changement peut aussi avoir des répercussions positives, dans le sens où l'individu va acquérir de nouvelles connaissances, développer des compétences, notamment par l'apprentissage. Par contre, pour que le changement soit un outil d'optimisation de la performance, les individus doivent être accompagnés. Il faut créer chez l'individu un désir de changer car la satisfaction et le bien-être au travail ont un impact sur la performance de l'entreprise.

Il est donc essentiel de conjuguer performance économique et performance sociale au lieu de les opposer.

Enfin, je pense qu'il n'y a pas de bonne ou de mauvaise méthode de changement : il y a LA méthode adaptée au changement à mener, dans le contexte stratégique évalué par l'organisation, dans le respect de ses membres et de sa culture.

Ouvrages

AUTISSIER D., VANDANGEON-DERUMEZ I., VAS A., Conduite du changement : concepts clés, Dunod, 2014, 2è édition.

BELLEGO M., LÉGERON P., RIBÉREAU-GAYON, Les risques psychosociaux au travail, De Boeck, 2012.

BOISARD P., CARTRON D., GOLLAC M., VALEYRE A., Temps et travail : l'intensité du travail, 2002.

COLLERETTE P., DELISLE G., PERRON R., Le changement organisationnel : Théorie et pratique, pp.20-23, Presses de l'Université du Québec, 1997

DOLAN S.L., LAMOUREUX G. et GOSSELIN E., Psychologie du travail et des organisations, Gaëtan Morin, 1996.

ISERN J. et PUNG C., « Organizing for successful change management : a McKinsey global survey », The McKinsey Quarterly, juin 2006.

LEFEBVRE B., POIROT M., Stress et risques psychosociaux au travail, 2^ème édition, ELSEVIER MASSON, 2015.

RONDEAU, A. Transformer l'organisation. Vers un modèle de mise en oeuvre, dans R. Jacob, A. Rondeau et D. Luc, Transformer l'organisation, collection Racines du savoir, Montréal, HEC, 2002.

VALLERAND R.J. et THILL E.E., Introduction à la psychologie de la motivation, Etudes Vivantes, 1993.

VANDANGEON-DERUMEZ I., AUTISSIER D., Le changement organisationnel, EYROLLES, 2013.

Articles en ligne

« Organisations du travail et nouveaux risques pour la santé des salariés », Rapport présenté en 2004 par Madame Elyane BRESSOL, Avis et rapports du Conseil Economique et Social, à l'adresse :

Article de Catherine REMOUSSENARD et David ANSIAU, « Bien-être émotionnel au travail et changement organisationnel, le cas Essilor », à l'adresse :

Article de Bénédicte VENDE VELDE et Alain VAS, « La résistance au changement revisitée du top management : une étude exploratoire », à l'adresse :

www.strategie-aims.com/events/conferences/14-ixeme-conference-de-l-aims/communications/2505-la-resistance-au-changement-revisitee-du-top-management-a-la-base-une-etude-exploratoire/download+&cd=1&hl=fr&ct=clnk&gl=fr

Article de Virginie DI GIAMBERARDINO et Coralie CARTON, « Gestion des changements organisationnels », à l'adresse :

Article de Frédéric LEROY, « L'apprentissage organisationnel : une revue critique de la littérature », à l'adresse :

http://www.strategie-aims.com/events/conferences/16-viieme-conference-de-l-aims/communications/977-l-apprentissage-organisationnel-une-revue-critique-de-la-litterature/download

« Conduire le changement : pourquoi les efforts de transformation échouent », à l'adresse :

Article de Jean-Jacques LAMBOLEY, « Conduite du changement : 7 erreurs à éviter », à l'adresse :

« Maîtriser et accompagner les changements », à l'adresse : http://www.valuebasedmanagement.net, les six approches du changement de KOTTER http://www.globalknowledge.fr

« Controverse relative à la relation entre le stress et la performance au travail : recherche d'explications », à l'adresse :

Article de Geneviève MBOCKA, « Les causes d'échec du changement organisationnel », à l'adresse :

https://cyberlearn.hesso.ch/pluginfile.php/141488/mod_folder/content/0/opa_exemplearticle_MBOCKA_2009-2010_.pdf%3Fforcedownload%3D1+&cd=1&hl=fr&ct=clnk&gl=fr

Article de C. VANDENBERHE, V. DE KEYSER, P. VLERICK et W. D'HOORE, à l'adresse :

Webographie

http://www.wk-rh.fr/actualites/detail/95702/le-bien-etre-au-travail-nouvelle-opportunite-pour-les-rh.html

http://drees.social-sante.gouv.fr/etudes-et-statistiques/open-data/professions-de-sante-et-du-social/article/l-enquete-sur-les-changements-organisationnels-et-l-informatisation-coi-2006

Références théoriques

Eléments du cours de Comportement et motivation au travail, dispensé à l'EMA Vendée par Monsieur MEREL, année 2015 -2016.

Eléments du cours de Conduite du changement, dispensé à l'EMA Vendée par Madame HÉMON-LAURENS, année 2015 -2016.

Eléments du cours de Gestion et prévention des RPS dispensé à l'EMA Vendée par Madame BOUROCHER, année 2015 -2016.

Nom et prénom : MOTEAU Amélie Votre adresse e-mail:amelie.moteau@gmail.com

Thème

Le changement

Sujet : La conduite du changement en entreprise

La conduite du changement est un sujet qui m'intéresse car le changement est un phénomène très présent dans les entreprises. La performance peut être liée à la façon de conduire le changement, il est donc intéressant de se demander comment ces deux aspects interagissent.

De plus, je me suis inspirée du contexte professionnel dans lequel j'évolue puisque mon entreprise connaît depuis quelques mois une période de changements importants.

Problématique

Le changement en entreprise, un mal nécessaire pour y optimiser la performance ?

La conduite du changement - le changement - la performance - qu'entend-on par « mal nécessaire » ?

Le changement comme menace : il est source de mal-être pour les salariés. La conduite du changement est donc contre-performante pour l'entreprise.

Le changement comme opportunité : ce n'est pas une alternative, mais plutôt une nécessité, voireune opportunité. La conduite du changement est nécessaire et peut avoir un impact positif sur la performance des salariés, et par conséquent sur l'entrepris

Titre

Les risques psychosociaux au travail

Auteurs

Maxime BELLEGO - Patrick LEGERON - Hubert RIBEREAU-GAYON

Éditeur

De Boeck

Traducteur

Date d'édition

2012

Date de parution

2012

Trois auteurs ont écrit cet ouvrage : Maxime BELLEGO, Patrick LEGERON et Hubert RIBEREAU-GAYON.

· Maxime BELLEGO est Président de l'association M.C.P. (Mouvement Clinique Postmoderne). Enseignant magistral associé à la Faculté de médecine la Pitié-Salpétrière à Paris, il est membre du laboratoire de Psychologie sociale de l'Université d'Aix-Marseille ainsi que chercheur associé au département de Management de la London School of Economics. Il est également Consultant interne national en organisation du travail chez France Télécom/Orange.

En plus de cet ouvrage, il a publié des articles de revues : « La gestion des problématiques psychosociales : une compétence », dans le Journal des psychologues, et « Crises sociales et suicides en milieu professionnel », dans le même journal.

· Patrick LEGERON est fondateur du cabinet Stimulus, psychiatre, attaché de consultation, au service hospitalo-universitaire du Centre hospitalier Sainte-Anne à Paris, coauteur du Rapport sur les risques psychosociaux remis au Ministre du travail (mars 2008), enseignant aux Universités de Paris V et Genève et responsable du module « Stress, santé et bien-être au travail » de l'Executive Master RH de Sciences Po Paris.

C'est également l'auteur de : « Le stress au travail, un enjeu de santé », 2015 - « Quel travail voulons-nous ? », 2012 - « La peur des autres : trac, timidité et phobie sociale », 2003.

· Hubert RIBEREAU-GAYON est avocat à Paris, il conseille les entreprises et les groupes en droit social tant en ce qui concerne les relations individuelles que les relations collectives. Il a développé une compétence reconnue dans la défense des intérêts des employeurs, devant les juridictions civiles, les juridictions répressives et les juridictions administratives. Enfin, il apprécie de partager ses connaissances par des publications et des formations, en entreprise ou en organisme de formation.

· en 2011, un colloque national réunissait les quatre acteurs principaux de la prévention des risques psychosociaux : le politique, le juridique, l'expert et l'universitaire. Le principe de cette intervention à quatre voix était de brosser un tableau à travers les quatre discours principaux soutenant la problématique des risques psychosociaux. Les intervenants de ce colloque ont souhaité donner une suite à cet évènement en mettant, dans cet ouvrage, leurs réflexions par écrit ;

· il s'inspire aussi en partie de la thèse de Maxime BELLEGO (thèse de doctorat en psychologie).

Ce livre est pluridisciplinaire et l'idée des auteurs est de s'adresser à un large public : dirigeants et professionnels des Ressources Humaines, de la santé, du travail et de la prévention en entreprise ou en milieu social, et également aux étudiants intéressés par la gestion des risques psychosociaux en particulier et par les problématiques d'organisation du travail en général.

Les auteurs souhaitent éclairer la problématique des risques psychosociaux au travail à travers les difficultés que rencontrent les entreprises dans la gestion de ces derniers, ainsi que de les ancrer dans des considérations organisationnelles du travail.

· retracer l'histoire des RPS et les modifications dans la gestion de ceux-ci ;

· appréhender des cas concrets juridiques et organisationnels pour illustrer le bilan de cette problématique complexe.

Cet ouvrage pose donc de nombreuses questions : les risques psychosociaux sont-ils uniquement des problèmes de management ? Si les problèmes de management sont des problèmes de l'organisation du travail, les risques psychosociaux sont-ils des problèmes d'organisation du travail ? Notre vision du travail en France doit-elle changer ? A quelles limites les professionnels de l'entreprise doivent-ils faire face et quels sont les leviers pour une vraie prévention des risques psychosociaux ? Quel est le rôle du manager ? Quel est le rôle du médecin du travail dans la prévention et la gestion des risques ?

Les risques psychosociaux ne sont pas une problématique isolée dans un coin de l'entreprise, mais relèvent de problématiques larges, relatives à l'organisation du travail, au management et aux relations interpersonnelles.

Les auteurs se sont inspirés de nombreux ouvrages et autres auteurs, français, anglais et américains. Des livres aux revues en passant par des expériences, leur bibliographie est longue, riche et peut être regroupée en plusieurs grands thèmes :

· les risques psychosociaux sous l'angle sociologique, économique et psychologique

· des sujets plus précis : suicide, souffrance, stress, burnout, harcèlement.

Ø les constructions politiques et sociales qui structurent la gestion des risques psychosociaux en France et les difficultés passées et celles qui attendent les entreprises françaises dans la démarche de traitement de cette problématique ;

Ø le cadre légal relatif à la gestion de la santé des individus en général, puis concernant précisément les risques psychosociaux ;

Ø la genèse des risques psychosociaux et la définition du stress, du burnout et d'autres phénomènes liés à la santé au travail ;

Ø l'approche organisationnelle et les difficultés de management en fonction des types d'organisation du travail ;

Ø la pertinence de relations transverses dans l'entreprise en vue de structurer au mieux la gestion des risques psychosociaux au plus près du terrain et avec l'implication de la direction.

Pour démarrer, les auteurs établissent un état des lieux de la situation en France, concernant les risques psychosociaux et la démarche de traitement de cette problématique.

Le premier chapitre est consacré à l'aspect concret des risques psychosociaux : les actions sur le terrain, le contexte les blocages, les limites d'actions et les leviers pour contrer ces limites. Puis Maitre RIBEREAU-GAYON pose le cadre juridique, pour expliquer les différents types de risques, les conséquences des RPS et les bonnes pratiques. Enfin, la dernière partie qui est aussi la plus longue, est une réflexion sur plusieurs sujets précis : le stress, le harcèlement moral, la médecine du travail, les suicides professionnels, amenés sous l'angle des difficultés des entreprises et du management.

Les risques psychosociaux sont abordés dans cet ouvrage comme un objet socialement construit, résultat de l'évolution du concept de santé au travail. C'est principalement cette mutation qui a suscité les difficultés d'une définition claire et nette de la problématique.

Les risques psychosociaux constituent donc une problématique de l'entreprise, tirant son origine d'une mutation organisationnelle du travail et de la société. Ils ne sont plus réservés au domaine des ressources humaines et de la santé au travail mais concernent la santé financière de l'entreprise, sa stabilité économique et sa capacité à considérer le travail humain comme une plus-value active et complexe permettant l'innovation et la progression de l'entreprise ainsi que du monde du travail en général.

D'un point de vue juridique, la problématique des risques psychosociaux a apporté son lot de modifications, de précisions et d'applications particulières des lois. Révélatrice d'erreurs organisationnelles et de stratégies financières incompatibles avec le travail humain, elle a eu le mérite de redéfinir le travail et d'attirer l'attention des dirigeants sur les contraintes réelles des métiers et des activités.

Dans une société où certaines entreprises connaissent des problèmes de performance, de management, de conduite de stratégie et autres problématiques diverses, les risques psychosociaux prennent tout leur sens. Le monde évolue, et les entreprises doivent suivre : l'arrivée du digital, le développement des compétences, une compétitivité toujours plus imposée et qui doit tenir compte des enjeux stratégiques, le seuil de tolérance toujours plus bas des salariés vis-à-vis des conditions de travail, les sujets sont multiples. Les risques psychosociaux ont toujours existé, mais ils sont aujourd'hui un enjeu fort et font plus que jamais partie de ces problématiques auxquelles les entreprises doivent répondre.

C'est en ce sens que je trouve cet ouvrage intéressant. Certains managers, DRH se trouvent démunis face à la montée des risques psychosociaux, et c'est des fois toute une organisation du travail qu'il faut remettre en question. D'autres, au contraire, dénigrent ce phénomène. Les auteurs nous amènent ici à poser les choses, à réfléchir sur ce qui est faisable en termes de prévention, à réfléchir aux risques pour l'employeur en cas d'absence de prévention. Le risque psychosocial ne doit pas être perçu comme un phénomène incontrôlable, incurable et définitif. Au contraire, il doit être étudié, analysé, prévenu et traité.

Enfin, il faut à mon sens repenser notre rapport au travail : le temps consacré au travail n'est pas un gage de performance, et la souffrance au travail n'est pas une garantie du travail bien fait. Nous pouvons être à la fois heureux et performants au travail.

Le point fort de cet ouvrage réside dans le choix des auteurs d'éclairer la problématique des risques psychosociauxsous les discours du juridique, du politique, de l'expertise et de l'universitaire. Cette problématique est abordée de façon très large, sous plusieurs angles, et c'est ce qui permet de comprendre et de prendre conscience des enjeux et tous les impacts que les risques psychosociaux peuvent avoir. Non seulement les impacts, mais également toutes les parties prenantes liées aux risques psychosociaux.

Cet ouvrage se dit accessible et abordable par toute personne simplement intéressée par le sujet. Or, je n'ai pas trouvé que c'était le cas, dans le sens où en tant que novice, certains termes ne sont que relativement compréhensibles.

Cet ouvrage m'a tout de même plu pour plusieurs raisons. J'ai commencé cette lecture dans l'idée de mieux comprendre les risques psychosociaux et de mieux les appréhender, au travers d'un spectre plus large que mes minces connaissances sur le sujet. Je comprends désormais comment cette problématique des risques psychosociaux a évolué depuis son origine. Comme je l'ai dit plus haut, cet ouvrage m'a permis de prendre conscience de tout ce que les risques psychosociaux impliquent, en termes juridique, managérial, économique, politique et stratégique.

Cependant, après la lecture du second ouvrage et comme je l'ai mentionné plus haut, ce livre n'est pas assez accessible et moins « parlant », plus théorique, conceptualisé et je ne suis pas habituée à cette manière de réfléchir. Il ne m'a pas permis de prendre de la hauteur par rapport par exemple à la gestion des risques psychosociaux dans mon entreprise.

Titre

Stress et risques psychosociaux au travail - Comprendre, prévenir, intervenir

Auteurs

Bruno LEFEBVRE -Matthieu POIROT

Éditeur

Elsevier Masson - Collection Pratiques en psychothérapie - Série Santé psy et travail

Traducteur

Date d'édition

2015

Date de parution

2015

· Bruno LEFEBVRE, psychologue clinicien et coach de managers et dirigeants. Entrepreneur, il a créé AlterAlliance, cabinet de conseil et spécialisé dans la prévention du stress et dans le développement de la qualité de vie au travail. AlterAlliance intervient auprès d'entreprises du CAC 40, de PME et de cabinets d'avocats. Enfin, il enseigne à Centrale Paris, HEC et à l'Université Paris-Descartes.

Il est également l'auteur de « Ados, comment les motiver : la méthode Gordon appliquée à la réussite scolaire », 2007.

· Matthieu POIROT, psychologue social et docteur en gestion, est le fondateur de Midori Consulting. Il partage son activité entre le conseil en entreprise, le coaching, les conférences, la supervision de consultant et l'enseignement-recherche. Ses domaines d'expertise concernent la prévention des risques psychosociaux par la qualité de vie au travail, l'accompagnement du changement, la médiation et le développement du leadership.

Il est l'auteur d'un autre ouvrage : « Les situations difficiles au travail : gestion des risques psychosociaux », qu'il a écrit en 2013.

Depuis les années 2000, plusieurs ouvrages sont parus sur des sujets connexes ou compris dans les risques psychosociaux. Ces parutions se rangent souvent suivant trois catégories : les ouvrages visant à faire comprendre, ceux visant à témoigner d'une expérience et ceux proposant des actions à réaliser. Les auteurs ont écrit cet ouvrage non pas dans un cadre particulier, mais dans l'idée de proposer au lecteur un ouvrage qui conjugue ces trois approches.

Faire comprendre l'enjeu du développement de la santé psychologique au travail est devenu un impératif économique et social car l'individu et l'entreprise paraissent « fâchés » comme s'il fallait aujourd'hui choisir entre performance professionnelle et qualité de vie au travail.

Dans cette optique, cet ouvrage définit les facteurs importants majorant les risques psychosociaux afin de les identifier. Il met ensuite l'accent sur une méthodologie visant à la prévention du stress et des risques psychosociaux prenant en compte les trois dimensions que sont l'organisation, le management et l'individu. L'ouvrage s'enrichit d'une partie consacrée au changement, de ses modalités d'accompagnement dans les entreprises, illustrées de plusieurs cas concrets.

Le livre permet d'acquérir une bonne connaissance des mécanismes psychologiques et managériaux du stress et des risques psychosociaux en milieu de travail et donne tous les outils théoriques et pratiques afin d'élaborer des stratégies de prévention.

Les questions posées dans cet ouvrage sont nombreuses : doit-on considérer que la notion de QVT signe l'échec de la prise en compte des RPS, et qu'en conséquence un visage plus attractif leur est donné ? Doit-on au contraire considérer que la QVT est une évolution qui doit découler de l'abord des RPS au titre d'un véritable travail de prévention ?

Pour en revenir au constat de base qui est de dire que l'individu et l'entreprise sont « brouillés », les auteurs expliquent que l'entreprise gagne en performance lorsque les salariés gagnent en fierté, aussi bien du travail bien fait qu'en fierté d'appartenance. C'est le fameux point de jonction des intérêts de l'individu et de l'entreprise.

Pas de bibliographie dévoilée à la fin de l'ouvrage, mais au fur et à mesure des chapitres, en fonction des sujets étudiés : business, management, risques psychosociaux, stress, changements organisationnels, etc.

Les sources sont nombreuses, riches et variées : enquêtes, témoignages, cas concrets, sondages ANACT, schémas, synthèse d'un ouvrage existant (« Transformer sans casser », les Cahiers du DRH, février 2012).

La structuration de la pensée des auteurs est cohérente dans le sens où ils s'attachent dans un premier temps à proposer les différentes réflexions qui permettent de comprendre le stress au travail et le risque psychosocial, puis tentent d'analyser les obstacles de l'entreprise en santé, pour terminer par proposer deux stratégies : développer la prévention des risques psychosociaux et des pratiques saines de management à destination des managers et des collaborateurs dans l'entreprise.

Le plan est logique en ce sens qu'il faut comprendre avant de pouvoir analyser et surtout de pouvoir proposer des actions à mettre en place. Cela nous amène à bien avoir un raisonnement logique et à faire le cheminement qui aboutit à comprendre les stratégies proposées par les auteurs.

Les auteurs concluent en disant que la santé n'est pas que la conséquence du travail, elle est aussi sa condition. Or, les directions ne voient les problèmes liés à la santé que lorsqu'ils ont pris de l'ampleur. Les problématiques organisationnelles et managériales qui empoisonnent la vie des salariés ne sont pas suffisamment prises en compte au quotidien, par manque d'une méthode globale d'appréhension de la question. Les directions doivent s'impliquer de manière plus approfondie sur cette problématique. Il manque dans la gestion du stress telle qu'elle est actuellement, des alternatives aux modes de fonctionnement actuels.

La société a changé, les attentes de ceux qui la composent aussi, mais l'entreprise, pas assez. La mise en place d'un changement redistribue souvent le pouvoir, et certaines entreprises n'y sont pas prêtes ou ne veulent pas.

Les auteurs préconisent la mise en place de pratiques saines de management et pour ce faire, lever les tabous culturels qui s'y opposent : l'interdit de l'émotion, l'interdit du corps et l'interdit de la prise de recul. La levée de ces trois interdits par les dirigeants servirait de modèle à leurs collaborateurs et managers : c'est ainsi que pourront être développées des pratiques managériales et individuelles de gestion du stress et de développement d'une entreprise en santé. Sans cette exemplarité au niveau des dirigeants, le développement des pratiques de gestion du stress ou de prévention des risques psychosociaux ne sera, comme c'est trop souvent le cas, qu'un « dispositif gadget », dont les effets seront aussi légers qu'éphémères.

Aujourd'hui, l'entreprise n'offre plus de sécurité à ses salariés : ceux-ci ne peuvent plus espérer une pérennité de leur emploi, y compris lorsque les résultats de leurs entreprises sont bons (comme récemment le 8 janvier 2016 l'usine Pentair, dans la Somme, en voie de délocalisation alors que le carnet de commandes est plein). En parallèle, l'entreprise demande toujours davantage (avec moins de moyens) à ses salariés.

Par ailleurs, le contexte de mondialisation pousse à une standardisation : homogénéisation des offres aux clients, des processus, des organisations et des comportements attendus.

L'individu, quant à lui, a vu ses caractéristiques et attentes évoluer depuis les années 1950. Le bonheur est devenu une performance à atteindre.

Dans un tel contexte, je trouve cet ouvrage particulièrement pertinent. Il l'est notamment par rapport à la place et au rôle des DRH face aux risques psychosociaux, de plus en plus présents dans le contexte actuel des entreprises. Pour un DRH, les RPS et la qualité de vie au travail recouvrent des réalités très concrètes et parfois difficiles. Avant tout, il s'agit de la souffrance de salariés qui attendent de leur entreprise des réponses et un accompagnement, le DRH ne devant s'exonérer d'aucune responsabilité.

Accessoirement, les RPS sont une cause de risque pour les DRH qui sont souvent en première ligne tout autant qu'un dernier recours pour faire face à des situations extrêmes.

Cet ouvrage est d'autant plus intéressant car en tant qu'étudiante en Ressources Humaines et sur le terrain dans un pôle Prévention et Santé au Travail, le livre permet de comprendre certains mécanismes et de se rendre compte du rôle majeur des Ressources Humaines tant dans l'accompagnement des collaborateurs que des managers. Etre DRH, c'est tenir une position dans laquelle il s'agit de concilier le traitement de situations difficiles exigeant une grande réactivité et de l'anticipation, et le traitement des sujets de fond. Notre génération de futurs RH va être de plus en plus confrontée aux risques psychosociaux et à la qualité de vie au travail, il faut qu'elle s'y prépare.

Cet ouvrage m'a beaucoup plu, davantage que le précédent, « Les risques psychosociaux au travail ». Les sources sont plus variées et donnent donc un éclairage pus large à la problématique des risques psychosociaux. Le sujet n'est pas abordé tout à fait sous le même angle et l'ouvrage apporte ici davantage de cas concrets, davantage de matière pour comprendre.

Ici, le sujet plus précis : le stress au travail, même s'il est abordée d'une manière globale (individu - management - organisation). C'est une approche différente de l'ouvrage précédent qui est plus théorique alors que dans celui-ci, les auteurs proposent des actions concrètes à mettre en place.

Le point négatif est qu'il y a énormément d'informations, qui font que l'on pourrait s'y perdre quelque fois.

Titre

Conduite du changement : concepts clés

Auteurs

David AUTISSIER - Isabelle VANDANGEON-DERUMEZ - Alain VAS

Éditeur

DUNOD - Collection Stratégies et management

Traducteur

Date d'édition

2014

Date de parution

2014

Cet ouvrage a été co-écrit par David AUTISSIER, Isabelle VANDANGEON-DERUMEZ et Alain VAS.

· David AUTISSIER est Maître de conférences HDR à l'IAE Gustave Eiffel de l'Université de Paris Est Créteil et enseigne le management, les systèmes d'information et la conduite du changement.

Directeur de la Chaire ESSEC du changement, ses travaux de recherche traitent des problématiques de changement et de management dans une perspective de recherche-action avec des entreprises.

Ces ouvrages sont les suivants : « Le changement organisationnel », octobre 2013 - « Livre blanc du change digital », janvier 2015 - « Agir en mode delivery », avril 2015 - « Le changement agile », septembre 2015.

· Isabelle VANDANGEON-DERUMEZ dirige l'IAE Gustave Eiffel depuis octobre 2013. Docteur de l'université Paris Dauphine, elle a soutenu sa thèse sur le thème de la « dynamique des processus de changement ». Puis elle rejoint l'UPEC (Université Paris-Est Créteil Val de Marne) en tant que maître de conférences en gestion. Elle y enseigne le management stratégique, la théorie des organisations, la conduite du changement et de la gestion de projets. Parallèlement, elle poursuit une activité de recherche au sein du laboratoire IRG de l'UPEC, autour du concept de "capacité à changer", l'application de la théorie de la pratique à la fabrique du changement et l'évolution des pratiques au sein des organisations suite à l'introduction d'une politique RSE. Elle collabore notamment à un projet de recherche-action avec le service de santé des armées et à une recherche sur l'intelligence collective au sein de la SNCF.
Elle est également maître de conférences à l'IAE de Paris-Est et enseigne la conduite du changement, les théories des organisations et le management de projet.

Elle a également écrit : « Le changement organisationnel », octobre 2013 -« Les réseaux apprenants », janvier 2014.

· Alain VAS est doyen de la Louvain School of Management de l'Université catholique de Louvain (UCL) en Belgique, il est spécialiste du changement et intervient auprès de grands groupes sur des projets de transformation au niveau européen.

La thématique de cet ouvrage est celle de la conduite du changement au travers des grands concepts qui ont façonné la réflexion et les outils de cette notion au cours du temps.

L'ouvrage offre une synthèse des connaissances produites en conduite du changement, à travers la présentation des travaux des auteurs les plus importants de ces 50 dernières années.

Le changement apparaît aujourd'hui comme la solution à la gestion de toutes les évolutions qu'une entreprise doit intégrer pour survivre et se développer. Il est aujourd'hui la préoccupation centrale des entreprises. La capacité à changer n'est plus une compétence ponctuelle, mais un véritable actif immatériel à construire, consolider et développer.

Le changement est devenu une composante structurelle du management et, plus généralement, du fonctionnement des entreprises. Celles-ci ont toujours eu à gérer des changements, dans une logique d'adaptation à un environnement ou pour construite des stratégies de différenciation sur des marchés concurrentiels. Pourtant, la façon dont elles ont appréhendé ces changements a évolué selon des paramètres externes et internes. D'abord préoccupées par la question de la nécessité du changement (faut-il ou non changer ?), question qui ne se pose plus aujourd'hui, elles se sont penchées progressivement sur la conduite elle-même du changement.

Dans cet ouvrage également, les questions posées sont nombreuses : peut-on agir sur le changement ? Si oui, comment ? Comment faire changer une organisation ? Doit-on laisser le changement se réaliser ou bien l'instrumentaliser pour le stimuler ? La vie des organisations est-elle dépendante des contraintes de l'environnement ou est-il possible de créer sa propre organisation à partir de ses choix stratégiques ?

Pas de bibliographie dévoilée à la fin de l'ouvrage, mais au fur et à mesure des chapitres. Chaque chapitre étant dédié à un « auteur fondateur », les auteurs du livre ont choisi de lister les ouvrages de chacun d'eux, à la fin de la partie leur étant consacrée.

La logique est aisément compréhensible et cohérente puisque les auteurs introduisent l'ouvrage par le changement de manière globale dans le fonctionnement des organisations. Puis ils dédient chaque partie aux différentes formes de changement, avec les auteurs fondateurs des théories correspondantes. Nous retrouvons donc quatre parties, correspondant aux quatre formes du changement.

Les travaux de Van de Ven sur le changement s'insèrent dans cet ouvrage en guise de conclusion. En collaboration avec d'autres auteurs fondateurs, il s'est intéressé aux différents écrits sur le changement. Il en ressort des typologies sur les différentes approches du changement au sein de la littérature, dans les domaines aussi diverses que la sociologie, le management stratégique, etc.

Van de Ven considère que les théories les plus intéressantes pour comprendre le fonctionnement des organisations sont celles qui associent différentes approches de l'organisation. Ilestime que les processus assurant le fonctionnement et l'évolution des organisations sont dialectiques. En développant cette idée, il propose une typologie des théories sur le changement qui restent un cadre de référence incontesté dans le domaine du changement organisationnel. Il classe alors les travaux portant sur le changement selon deux dimensions d'analyse : le moteur du changement et l'unité de changement. Ces dimensions mettent en évidence quatre modèles : le modèle de l'évolution, le modèle dialectique, le modèle du cycle de vie et le modèle téléologique.

Puis cette typologie fait émerger un modèle peu étudié dans la littérature sur le changement, celui de l'action collective.Ce modèle met en avant trois composantes essentielles : le conflit, le pouvoir et les stratégies tactiques et politiques. L'action collective ne s'oppose pas aux autres modèles de changement institutionnel, elle permet de les étendre et de les compléter.

Les travaux de Van de Ven introduisent une idée forte pour conclure cet ouvrage, celle d'une lecture résolument complémentaire des différents modèles de changement. En effet, l'auteur insiste sur la nécessité de ne pas approcher le changement comme un phénomène unidimensionnel, mais plutôt comme un phénomène nécessitant de prendre en compte les phénomènes organisationnels à différents niveaux.

Cet ouvrage est utile pour acquérir des clés de lecture et des outils pour gérer efficacement le changement en entreprise. Cependant, je pense qu'il s'adresse davantage à un public avisé, des professionnels de l'entreprise, qui vivent au quotidien la vie de l'entreprise.

L'ouvrage a tout de même l'avantage de présenter le changement sous son prisme le plus large, qui permet d'avoir une vision globale des théories de la conduite du changement.

Comme son nom l'indique et comme je l'ai dit au-dessus, l'ouvrage est très conceptualisé, difficile à comprendre et les notions sont complexes à intégrer.

Il ne m'a pas particulièrement plu car trop théorique, mais il faut passer par ces lectures pour appréhender la question du changement.

L'ouvrage m'a servi à essayer de comprendre ces théories mais ne permet pas de faire le lien avec le stress.

Dans le cadre du mémoire, c'est le seul livre que j'ai lu sur ce sujet. Je n'ai donc pas de recul et je vais compléter cet ouvrage avec d'autres, qui traitent de façon plus concrète du changement : « Le changement agile », par exemple, qui amène des cas concrets d'entreprise ayant vécu des changements significatifs. Cela me permettra d'avoir une vision plus pratique de la gestion du changement et de pouvoir faire le lien avec le stress et les risques psychosociaux.

Titre

Le changement organisationnel

Auteurs

Isabelle VANDANGEON-DERUMEZ - David AUTISSIER

Éditeur

Eyrolles

Traducteur

Date d'édition

2013

Date de parution

2013

· Isabelle VANDANGEON-DERUMEZ : maître de conférences à l'IAE Gustave Eiffel de l'université Paris-Est Créteil, elle est également membre du laboratoire de recherche IRG. Ses recherches concernent la transformation des organisations, la capitalisation des apprentissages et le rôle des différents acteurs au sein des processus de changement. Elle collabore à des projets de recherche-action visant à accompagner différentes organisations dans leur projet de transformation.

Parallèlement, elle poursuit une activité de recherche au sein du laboratoire IRG de l'UPEC, autour du concept de "capacité à changer", l'application de la théorie de la pratique à la fabrique du changement et l'évolution des pratiques au sein des organisations suite à l'introduction d'une politique RSE.

Elle est également l'auteur de : «Conduite du changement : concepts clés », 2014 et « Les réseaux apprenants », janvier 2014.

· David AUTISSIER est Maître de conférences HDR à l'IAE Gustave Eiffel de l'Université de Paris Est Créteil et enseigne le management, les systèmes d'information et la conduite du changement.

Directeur de la Chaire ESSEC du changement, ses travaux de recherche traitent des problématiques de changement et de management dans une perspective de recherche-action avec des entreprises.

Changement, transformation, réforme, mutation, renouvellement... autant de leitmotivs qui traversent l'histoire des organisations et des entreprises. Passage obligé pour les uns, repoussoir pour les autres, le changement est au coeur des préoccupations, tant des dirigeants ou des managers, que des chercheurs.

Fruit d'un important travail collectif, cet ouvrage propose, à travers 10 études de cas de changement organisationnels :

· Des exemples variés et contextualisés : groupes industriels, PME, hôpital, lycée, université, etc.

· Une méthodologie précise, alliant éclairage théorique et ancrage pratique

· Des leviers mobilisables par une entreprise ou une organisation confrontée à un changement organisationnel

· Une lecture managériale du changement, qui donne la possibilité d'agir en connaissance de cause.

Je ne vais pas décrire chaque cas d'entreprise, mais il faut savoir que les auteurs exposent pour chacun d'eux divers points :

Dans un environnement mouvant, développer la capacité à changer devient une condition essentielle de survie et un atout indéniable pour affronter l'avenir. Pour cela, les managers doivent être en mesure de comprendre les enjeux des changements ainsi que les leviers susceptibles d'être mobilisés pour permettre ces changements. De leur côté, les chercheurs théorisent les nombreuses expériences de changement des entreprises pour restituer des modèles dont l'intérêt se situe dans leur capacité à mettre en évidence ces leviers utilisés ensuite par les praticiens.

Pourtant, la rencontre entre pratique et science est souvent malaisée. Cet ouvrage a pour ambition de réduire cet écart en montrant comment certains modèles ou raisonnements théoriques peuvent être utiles à la compréhension de situations vécues par des entreprises. Il essaie donc, à partir d'études de cas retraçant des histoires de changement, de redonner un sens pratique aux réflexions des chercheurs sur le changement organisationnel.

L'intérêt de ces études de cas est de mettre en situation des changements (réussis ou non) et de décrypter les leviers mobilisés par les acteurs à partir des réflexions et modèles théoriques. L'analyse des différentes situations de changement favorise des comparaisons avec d'autres situations vécues dans d'autres organisations. Elle offre ainsi des clés de lecture aux managers, pour mettre ensuite en parallèle leur propre situation de changement et rendre plus efficace leurs interventions. A travers cet ouvrage, les auteurs donnent des modalités d'action pour accompagner les managers et les dirigeants dans la conduite de changements organisationnels, à l'aide des leviers qu'ils peuvent avoir sur ces transformations.

Cet ouvrage propose trois niveaux de lecture pour construire le lien entre théorie et pratique :

· Le sens que l'on peut donner à cette histoire à travers une grille de lecture de la situation de changement proposée par la littérature en sciences de gestion

En lien avec les trois niveaux de lecture mentionnés ci-dessus, chaque chapitre s'organise de façon identique. Après une rapide introduction présentant l'étude de cas et le levier exposé par la suite, il raconte de façon détaillée l'histoire du changement étudié, en faisant un rapide rappel méthodologique sur la construction de l'étude de cas.

Dans un second temps, il propose une analyse de l'étude de cas s'efforçant d'identifier le levier de la transformation, le contexte de sa mobilisation, les effets qu'il produit sur le changement et les limites de son utilisation par les acteurs.

Enfin, chaque chapitre présente de façon succincte la théorie qui a permis de donner du sens à ces changements.

Les dix histoires racontées dans cet ouvrage soulignent un changement aux multiples facettes. Chaque histoire, par son caractère spécifique, vient enrichir la compréhension de la réalité plus complexe qu'est le changement organisationnel. Ces histoires donnent à voir concrètement la complexité du processus, la multiplicité des acteurs, les éléments qui se nouent ans que les acteurs en aient conscience.

La contextualisation est nécessaire pour comprendre la situation de changement vécue par chaque organisation. Les leviers théoriques mobilisés pour expliquer les études de ca viennent compléter cette compréhension. Ces leviers donnent du sens à chaque histoire à travers une grille de lecture du changement proposée par la littérature en management.

En montrant, par l'analyse des histoires, comment les acteurs ont mobilisé différents leviers pour faire face à une situation de changement, le lecteur est en mesure de s'interroger sur la transposition possible de ces leviers à son propre contexte de gestion. Il est alors à même de faire dialoguer entre elles la situation qu'il vit et celles vécues dans les histoires de l'ouvrage. Il peut ainsi identifier des airs de famille entre le changement qu'il appréhende et ceux présentés. En jouant sur les ressemblances et dissemblances des contextes organisationnels de chaque étude de cas, de la nature des changements engagés et des leviers mobilisés, il peut trouver des clés de lecture pour dénouer les situations de changement auxquelles il est confronté.

Cet ouvrage est intéressant en ce sens qu'il offre, au-delà des histoires nécessaires pour comprendre la situation de changement, de multiples façons d'analyser ces différentes situations. Il donne à voir la complexité du changement organisationnel.

Titre

Du désir au plaisir de changer

Auteurs

Françoise KOURILSKY

Éditeur

Dunod

Traducteur

Date d'édition

2014, 5^ème édition

Date de parution

1995, 1^ère édition

Docteur en psychologie, diplômée de Sciences Po, elle a développé dans sa thèse de doctorat une approche originale qui s'applique à la communication managériale, la conduite du changement, la négociation et la gestion des conflits. Elle dirige son propre cabinet et initie à sa démarche les responsables et dirigeants de grandes sociétés par le biais de coaching, de séminaires de formation et d'ateliers de résolution de problèmes. Elle est aujourd'hui essentiellement conférencière auprès de managers etdirigeants d'entreprise.

Son deuxième livre « L'accomplissement personnel : se réjouir, s'apaiser, réussir », prolonge la démarche de celui-ci et l'applique au niveau personnel.

Cet ouvrage de référence met en cause des idées reçues. Avec de nombreux exemples, schémas et références, l'auteur illustre comment, avec élégance, plaisir et humour, on peut ouvrir le champ des possibles et améliorer la performance. Elle préconise une approche systémique du changement, contre des solutions issues du mode linéaire et binaire de pensée, qui provoquent et renforcent les résistances.

Cette édition met l'accent sur la dimension spirituelle du changement, l'intelligence sensible, l'art d'exploiter les résistances et la pertinence du lâcher-prise pour atteindre le résultat visé.

Ce livre se veut une sorte de manuel de philosophie de l'action et de pragmatique de la CDC.

Changer nécessite de ne pas s'opposer, mais de composer. Non combattre les points faibles mais exploiter les talents pour développer la confiance en soi et le désir d'évoluer.

Nous cherchons à changer autrui à notre profit. Nous sommes quotidiennement confrontés au changement et ce sont moins les situations qui posent problème que les interprétations que nous en donnons.

Les méthodes issues de l'Ecole de Palo Alto sont une ouverture dans le domaine de la conduite du changement. La démarche employée dans le cadre de la psychothérapie stratégique présente des similitudes très étroites avec le « management » : elle converge vers la même finalité, celle du développement et de l'efficacité des RH.

Françoise KOURILSKY nous explique que le changement découle d'une nouvelle lecture de la réalité. Ce sont moins les évènements qui nous limitent que l'interprétation que nous en donnons.

Le changement passe par un apprentissage. Ce qui piège le changement, c'est principalement nos idées toutes faites sur le monde, les autres et sur nous-mêmes, celles qu'un prétendu « bon sens » nous inculque depuis l'enfance.

La question n'est pas « Que faut-il penser pour changer ? » mais « Comment penser autrement pour favoriser le changement ? ».

Les piliers de la démarche de l'auteur sont les suivants : le taoïsme et le bouddhisme zen, et plusieurs auteurs, Paul WATZLAWICK et l'école de Palo Alto.

Dans une démarche systémique et constructiviste du changement et grâce à son expérience professionnelle et personnelle, elle insiste sur la valeur ajoutée de l'intelligence sensible et la dimension spirituelle et esthétique de cette pratique du changement.

Françoise KOURILSKY aborde le désir et le plaisir du changement à travers ses pratiques de coach et de consultante, en effectuant la synthèse de nombreuses théories. Elle puise dans les concepts systémiques, dans des ouvrages écrits par Paul WATZLAWICK, théoricien de la communication qui l'a soutenue dans sa thèse de doctorat.

Dans cet ouvrage, l'auteur souhaite faire passer un message et présenter cet ouvrage comme un guide vers la structure d'une méthode.

· La remise en cause des logiques habituelles de pensée pour conduire le changement

· La résolution des conflits et la négociation par l'application de la démarche

Par ce plan, nous pouvons noter une logique, une cohérence car elle commence par expliquer les notions, pour aller au fil de l'ouvrage vers une application en entreprise ou dans la vie quotidienne.

Les talents d'intuition, de créativité, de synthèse et de vision, qui constituent l'intelligence sensible, tiennent une place essentielle dans cette démarche, où la performance découle moins de raisonner dans sa bulle que d'être présent.

Les problématiques humaines et sociales sont inéluctablement de nature singulière et qualitative.

S'il y a évidemment des savoirs à acquérir et des techniques à maîtriser décrits dans ce manuel, il ne faut pas pour autant les laisser nous gouverner au risque qu'ils deviennent nos masques.

Enfin, quand nous avons dépassé le stade de l'application des techniques, nous perdons moins de temps et d'énergie en situation et nous déployons moins d'efforts. Nous gagnons en aisance et en charisme, et c'est une belle source de joie et de satisfactions.

Cet ouvrage m'a beaucoup plu. Il est à la fois très dense, avec beaucoup d'informations, et à la fois accessible et compréhensible. Il est technique sans être scientifique.

De plus, je trouve que la volonté pédagogique et le message de cette enseignante transparaissent tout au long du livre. L'auteur souhaite expliquer et refuse les recettes toutes faites mais amène le lecteur à structurer sa propre méthode.

J'ai apprécié aussi dans ce livre l'absence de frontières entre le monde de l'entreprise et celui de la vie quotidienne. Nous découvrons souvent des ressources que les personnes tirent de leur sphère professionnelle alors qu'elles ne savent pas les exploiter dans leur environnement personnel et vice-versa.

Bien que cet ouvrage soit destiné aux professionnels et à tous ceux qui suivent des formations de coaching et de management, ce livre est lisible et compréhensible par tous.

Les principes exposés dans ce livre s'appliquent à de nombreuses situations interpersonnelles.

Et surtout, cet ouvrage a un titre heureux. Trop souvent, le changement est perçu comme une punition ou un mal nécessaire (et peut-être l'est-il ?). Et pourtant, nous devons « recadrer » notre perception et notre compréhension du changement, qu'il soit celui de l'individu, des rapports interindividuels ou celui de l'organisation du travail.

* ¹ Serge RAYNAL, enseignant-chercheur, intervient dans les entreprises en conseil et stratégie dans la conduite du changement et le management par projets.

* ² Michel CROZIER (1922 - 2013), sociologue français, est le principal concepteur de l'analyse stratégique et de l'action collective en sociologie des organisations.

* ³ Docteur en psychologie, diplômée de Sciences Po, Françoise KOURILSKY a développé dans sa thèse de doctorat une approche qui s'applique à la communication managériale, la conduite du changement, la négociation et la gestion des conflits.

* ⁴ COLLERETTE P., DELISLE G., PERRON R., Le changement organisationnel : Théorie et pratique, Presses de l'Université du Québec, 1977.

* ⁵ Kurt LEWIN est un psychologue américain d'origine allemande spécialisé dans la psychologie sociale et le comportementalisme, acteur majeur de l'école des relations humaines.

* ⁶ William BRIDGES (1933 - 2013) est un auteur américain, consultant, qui a travaillé sur les transitions comme processus psychologique d'adaptation au changement et facteur de succès de la conduite du changement.

* ⁷AUTISSIER D., VANDANGEON-DERUMEZ I., VAS A., Conduite du changement : concepts clés, Dunod, 2014, 2è édition.

* ⁹ Métaphore inventée par Daryl CONNOR, consultant chercheur américain spécialisé dans la conduite de transformation, suite à l'explosion d'une plateforme pétrolière en Ecosse en 1988. Il popularisera cette métaphore dans ses conférences et publications, et celle-ci fut réutilisée par John KOTTER dans son livre Our Iceberg Is Melting (Alerte sur la banquise), paru en 2008.

* ¹⁰ Elisabeth KUBLER-ROSS (1926 - 2004) est une psychiatre américaine, pionnière de l'approche des soins palliatifs pour les personnes en fin de vie. Elle s'est également intéressée aux expériences de mort imminente plus connues sous le sigle de NDE en anglais (Near DeathExperience).

* ¹¹AUTISSIER D. et MOUTOT JM., Pratiques de la conduite du changement, 2003.

* ¹² Audrey CHARBONNIER et Carlos Andrés SILVA sont des Doctorants en Gestion des Ressources Humaines. Patrice ROUSSEL est un Professeur des Universités. Ensemble, ils se sont intéressés à la compréhension du concept de performance au travail dans le cadre d'une étude exploratoire.

* ¹³ Alfred PRITCHARD SLOAN (1875 - 1966) est un théoricien du management. Président de General Motors, il en a fait la première société mondiale.

* ¹⁴ Pierre-Eric SUTTER, psychologue du travail et chercheur en Sciences Sociales, est expert depuis plus de 20 ans en évaluation des hommes dans la fonction RH et le management d'entreprise.

* ¹⁶ LEFEBVRE B., POIROT M., Stress et risques psychosociaux au travail, 2^ème édition, ELSEVIER MASSON, 2015.

* ¹⁷ « Bien-être émotionnel au travail et changement organisationnel », article de Catherine REMOUSSENARD et David ANSIAU, 2013.

* ¹⁸ Frederick Winslow TAYLOR (1856 - 1915), ingénieur américain, a promu l'Organisation Scientifique du Travail et le management scientifique.

* ¹⁹ Henri FAYOL (1841 - 1925), ingénieur civil des mines français, a repris les travaux de TAYLOR. Il est considéré comme l'un des pionniers de la gestion d'entreprise et l'un des précurseurs du management.

* ²⁰ Eléments du cours d'Organisation du travail, dispensé à l'EMA Vendée par Monsieur MEREL, année 2015 -2016.

* ²¹ Elton MAYO (1880 - 1949) est un psychologue et sociologue australien à l'origine du mouvement des relations humaines en management.

* ²² Douglas MAC GREGOR (1906 - 1964) est professeur de management et auteur dans les années 1960 d'une des principales contributions à la pratique managériale.

* ²⁴Leon FESTINGER (1919 - 1989) est un psychologue américain et professeur des universités.

* ²⁶ Pierre COLLERETTE est professeur en gestion à l'Université du Québec en Outaouais et consultant pour de nombreux projets de changement et de réorganisation au Canada et à l'étranger.

* ²⁷ DOLAN S.L., LAMOUREUX G. et GOSSELIN E., Psychologie du travail et des organisations, Gaëtan Morin, 1996.

* ²⁹ KOURILSKY F., Du désir au plaisir de changer, DUNOD, 2014, 5^ème édition.

* ³² RONDEAU, A. Transformer l'organisation. Vers un modèle de mise en oeuvre, dans Transformer l'organisation, collection Racines du savoir, Montréal, HEC, 2002.

* ³³ David FROST est un des membres fondateurs de « Leadership for learning : the Cambridge Network ».

* ³⁴Controverse relative à la relation entre le stress et la performance au travail : recherche d'explications.

* ³⁵ Wolfgang LINDEN, auteur de Stress management. From basic science to better practice.

* ³⁷Hans SELYE (1907 - 1982) est fondateur et directeur de l'Institut de médecine et chirurgie expérimentale de l'Université de Montréal et un pionnier des études sur le stress.

* ³⁸ C'est la loi de YERKES-DODSON, deux psychologues américains, formulée en 1908, relation empiriquement mise en évidence entre le niveau de stress et les performances cognitives. Selon cette loi, les performances atteignent un optimum pour un niveau de stress modéré, et diminuent tant pour un niveau de stress trop bas ou trop élevé.

* ³⁹ BOISARD P., CARTRON D., GOLLAC M., VALEYRE A., Temps et travail : l'intensité du travail, 2002.

* ⁴⁰ Site « Travailler santé », la démarche de santé durable des entreprises, 9 septembre 2016.

* ⁴⁵« Conduire le changement : pourquoi les efforts de transformation échouent », publiée en 1995 dans la revue Harvard Business Review.

* ⁴⁶ ISERN J. et PUNG C., « Organizing for successful change management: a McKinsey global survey », The McKinsey Quarterly, juin 2006.

* ⁴⁷ Michel CROZIER (1922 - 2013) est un sociologue français, principal concepteur de l'analyse stratégique et de l'action collective en sociologie des organisations.

* ⁴⁸ Erhard FRIEDBERG (1942 - ) est un sociologue français. Chercheur au CNRS, il est un des plus importants chefs de file de l'Ecole française de sociologie des organisations, développée par Michel CROZIER.

* ⁴⁹ Jean William Fritz PIAGET (1896 - 1980) est un biologiste, psychologue et logicien suisse, connu pour ses travaux en psychologie du développement.

* ⁵⁰Eléments du cours de Comportement et motivation au travail, dispensé à l'EMA Vendée par Monsieur MEREL, année 2015 -2016.

* ⁵² VALLERAND R.J. et THILL E.E., Introduction à la psychologie de la motivation, Etudes Vivantes, 1993.

* ⁵³Eléments du cours de Comportement et motivation au travail, dispensé à l'EMA Vendée par Monsieur MEREL, année 2015 -2016.

* ⁵⁴Eléments du cours de Comportement et motivation au travail, dispensé à l'EMA Vendée par Monsieur MEREL, année 2015 - 2016.

* ⁵⁵Eléments du cours de Comportement et motivation au travail, dispensé à l'EMA Vendée par Monsieur MEREL, année 2015 -2016.

* ⁵⁶Eléments du cours de Comportement et motivation au travail, dispensé à l'EMA Vendée par Monsieur MEREL, année 2015 -2016.

* ⁵⁷Eléments du cours de Comportement et motivation au travail, dispensé à l'EMA Vendée par Monsieur MEREL, année 2015 -2016.

* ⁵⁸ Frederick Irving HERZBERG (1923 - 2000) est un psychologue américain, célèbre pour ses travaux sur l'enrichissement des tâches au travail.

* ⁵⁹ Victor VROOM (1932 - ) est l'auteur de la théorie des attentes (Valence, Instrumentalité, Expectation).

* ⁶⁰ Renaud SAINSAULIEU (1935 - 2002) est un enseignant-chercheur et l'un des principaux théoriciens français de la sociologie des organisations. Il a fortement contribué au développement de cette discipline en France, en prenant la suite des travaux de Michel CROZIER.

* ⁶¹ Claude DUBAR (1945 - 20 15) est un sociologue français dont les travaux portent sur la sociologie du travail.

* ⁶²Eléments du cours de Comportement et motivation au travail, dispensé à l'EMA Vendée par Monsieur MEREL, année 2015 -2016.

* ⁶⁴ LEROY F., L'apprentissage organisationnel : une revue critique de la littérature. Frédéric LEROY est professeur des Universités à l'Université de Montpellier. Depuis plus de 20 ans, ses recherches portent sur les stratégies coopératives et les innovations stratégiques et managériales.

* ⁶⁵ Karl WEICK (1936 - ) est un universitaire américain, professeur de psychologie et sciences de l'organisation.

* ⁶⁶Karlene ROBERTS est professeur de management des organisations aux Etats-Unis.

* ⁶⁷ Marc INGHAM es enseignant-chercheur au sein du Burgundy School of Business et Titulaire de la Chaire en Management & Innovation Responsables.

* ⁶⁸ KOENING est professeur des Universités agrégé en Sciences de Gestion.

* ⁷⁰Eléments du cours de Conduite du changement, dispensé à l'EMA Vendée par Madame HÉMON-LAURENS, année 2015 -2016.

* ⁷¹ L'Ecole de Palo Alto est un courant de pensée et de recherche ayant pris le nom de la ville de Palo Alto en Californie, à partir du début des années 1950. On le cite en psychologie et psycho-sociologie ainsi qu'en sciences de l'information et de la communication.

* ⁷⁴ AUTISSIER D., VANDANGEON-DERUMEZ I., VAS A., Conduite du changement : concepts clés, DUNOD, 2014.

* ⁷⁵Eléments du cours de Comportement et motivation au travail, dispensé à l'EMA Vendée par Monsieur MEREL, année 2015 -2016.

* ⁷⁶ Solomon ASCH (1907 - 1996), psychologue, est un pionnier de la psychologie sociale.

* ⁷⁷ Russell CROPANZANO et Thomas WRIGHT sont tous les deux professeurs de management.

* ⁷⁸Barry M. STAW est professeur de Communication et Leadership aux Etats-Unis.

* ⁷⁹ Insync Surveys, « White paper: The impact of employee engagement on performance ».

* ⁸⁰ http://www.wk-rh.fr/actualites/detail/95702/le-bien-etre-au-travail-nouvelle-opportunite-pour-les-rh.html

* ⁸¹ LEFEBVRE B., POIROT M., Stress et risques psychosociaux au travail, ELSEVIER MASSON, 2^ème édition, 2015.