La performance managériale dans les infrastructures au cameroun: une approche par le suivi-évaluation

3.2 Les notions de suivi et d'évaluation et les problèmes rencontrés

Bien que les termes « suivi et évaluation » sont souvent utilisés ensemble, et qu'ils sont complémentaires, le suivi et l'évaluation sont deux réalités différentes avec des objectifs et des moyens différents

Ø Notion de suivi d'un projet

Pour HODONOU et al (2003), « le suivi est une appréciation continue de la mise en oeuvre d'un programme/projet par rapport au calendrier d'exécution et de l'utilisation des intrants, des infrastructures et des services par les bénéficiaires du projet. »... Cette définition a le mérite de donner une définition du suivi qui tient compte de l'efficience dans la réalisation des activités prévues et des impacts sur les bénéficiaires.

Ainsi donc CLARCK (1995) distingue quant à lui deux principaux types de suivi :

- le suivi de processus : il mesure les moyens par lesquels les objectifs sont atteints, ceci inclut l'utilisation des données saisies, l'information sur les progrès des activités et la façon dont les activités sont menées ;

- le suivi d'impact : il examine l'impact des activités du projet sur les objectifs.

Il estime pour sa part, que le suivi devra être une part entière du processus de gestion de tout projet. Pour cela, des ressources financières suffisantes devront être affectées au suivi des activités, de même qu'à la formation, au soutien et à la supervision du système de suivi.

Par ailleurs ARNOULD et RENAUD (2008), soulignent que le suivi de projet consiste entre autre à faire le point des tâches afin de s'assurer de la cohérence entre les dates prévues par le planning et les dates réelles de réalisation. Et dans ce cadre, on utilise généralement un outil visuel et compréhensible pour tous, appelé diagramme de Gantt qui permet de visualiser les avancements du projet à une date donnée et de préciser si une tâche a commencé, en avance ou en retard puis sépare ce qui devrait être fait de ce qui reste à faire. Les tâches terminées étant positionnées entre les dates réelles de début et de fin tandis que les tâches en cours sont positionnées à partir de leurs dates réelles de début et leurs dates prévisibles de fin.

Pour le PNUD (2008), « le suivi est un processus itératif de collecte et d'analyse d'informations pour mesurer les progrès d'un projet au regard des résultats attendus. Il fournit donc aux gestionnaires un retour d'informations régulier qui peut aider à déterminer si l'avancement du projet est conforme à la programmation ».

Ces définitions insistent sur la collecte, le traitement et l'analyse de l'information par le système de suivi mais, ne disent rien sur l'utilisation de cette information dans la prise de décision, ainsi que sa contribution à l'amélioration du management du projet en cours de réalisation ou des projets à venir.

La définition de Casley et Kumar (1987) assimile le suivi à une estimation continue du fonctionnement des éléments du projet dans le contexte de calendriers d'exécution et de l'emploi des apports par les populations visées en fonction des prévisions établies au moment de la conception. C'est une activité interne du projet, un élément essentiel d'une bonne gestion qui, par conséquent, fait partie intégrante de la gestion quotidienne. Cette définition traduit avec une plus grande clarté notre conception du suivi car elle le met au centre de l'activité du projet, avec une dynamique qui inclut la prise en compte des populations visées.

Le suivi fournit l'information qui permet de prendre les bonnes décisions dans la gestion d'un projet ou programme. Il aide à ajuster, faire de nouveaux développements et à faire tous les changements nécessaires dans le plan et le budget. Il vise à détecter les problèmes qui pourraient entacher la bonne réalisation des Projets et Programmes et de prendre à temps des décisions qui s'imposent pour la réalisation des Projets et Programmes et de prendre à temps des décisions qui s'imposent pour apporter des corrections. Autrement, il est entrepris une fois que le programme a démarré et se poursuit tout au long de la période d'exécution du programme comme le montre la figure ci-dessous. Il est parfois dénommé « évaluation du processus », évaluation des performances » ou « évaluation formative ».

Figure 1: Illustration du suivi d'un programme

Source, (OCDE, 2002).

Ø L'évaluation :

Le terme évaluation est utilisé dans la littérature spécialisée et dans la pratique, à des niveaux et sous des angles différents. D'après le glossaire de la DDC/OCDE, le concept évaluation équivaut à l'appréciation systématique et objective d'un projet, de sa conception à sa mise en oeuvre jusqu'aux résultats. Une évaluation vise à apprécier la pertinence, la réalisation des objectifs de développement, l'efficacité, l'impact et la durabilité d'un projet. L'évaluation est une activité périodique qui consiste à mener des investigations approfondies sur l'état de la mise en oeuvre du projet/programme pour apprécier le niveau de réalisation des résultats et des objectifs OUEDRAOGO et al (2009). Elle signifie l'analyse des informations recueillies au cours du processus du suivi et leur appréciation au regard des objectifs poursuivis. L'évaluation est l'examen périodique, de la performance et du succès en cours ou achevé d'un projet/programme/plan.

Quant au CAD, il décrit l'évaluation comme une «Appréciation systématique et objective d'un projet, d'un programme ou d'une politique, en cours ou terminé, de sa conception, de sa mise en oeuvre et de ses résultats. » L'évaluation offre essentiellement la possibilité de découvrir ce qui marche bien ou non et ce qu'il faut améliorer. Elle est l'occasion de faire preuve d'honnêteté et d'objectivité en présentant des résultats valables, équilibrés et exacts se fondant sur des faits concrets.

L'évaluation doit donc fournir des informations factuelles qui soient crédibles, fiables et utiles.  Les constats, recommandations et enseignements d'une évaluation doivent être utilisés pour informer les processus décisionnels subséquents concernant le programme évalué tel qu'indiqué dans la figure ci-dessous

Figure 2: illustration de l'impact d'un programme

Source, (OCDE, 2002).

Les analystes des projets, mettent souvent l'accent sur quatre types d'évaluation qui sont :

Ø évaluation ex ante : évaluation préalable effectuée en vue de la décision de financement. Elle sert à concevoir le projet de la manière la plus cohérente et pertinente possible, fournit la base nécessaire pour la surveillance et les évaluations ultérieures et permet de s'assurer, dans toute la mesure du possible, que les objectifs sont qualifiés;

Ø évaluation ex post : évaluation effectuée un certain temps après la réalisation du projet. Elle a pour objet de vérifier l'impact effectif par comparaison avec les objectifs globaux initiaux.

Ø évaluation finale : évaluation effectuée immédiatement après la réalisation du projet. Elle sert à établir si, et dans quelle mesure, les résultats attendus ont été atteints et quels ont été les facteurs de succès ou d'échec;

Ø évaluation in itinere (évaluation chemin faisant) : évaluation effectuée de manière concomitante à la réalisation du projet en vue de permettre une éventuelle réorientation. Elle concerne principalement les premières réalisations et premiers résultats permettant un jugement initial sur la qualité de la mise en oeuvre.

L'évaluation est également une appréciation systématique et objective d'un projet, d'un programme ou d'une politique, en cours ou terminé, de sa conception, de sa mise en oeuvre et de ses résultats. Son but est de déterminer la pertinence et l'accomplissement des objectifs, l'efficience en matière d'atteinte des résultats, l'efficacité, l'impact et la durabilité.

Ø Le Suivi-Evaluation

La plupart des structures en charge de la gestion des infrastructures font diverses activités de suivi-évaluation (S&E). L'importance de ces activités peut être très variable. Très souvent, ce que l'on appelle S&E est composé principalement de suivi et des comptes rendus, même si certaines organisations s'impliquent de plus en plus dans toute une gamme d'activités d'évaluation, examinant divers aspects de leur performance.

Pour ADIAMBIOKOU J. (2007), « le suivi-évaluation est considéré comme un flux continu d'informations, une courroie de transmission d'informations en rapport avec les objectifs du projet et ses actions, un outil interne d'aide à la prise de décision à mettre à la disposition de chacun des responsables du projet ». Il doit permettre à l'équipe du projet de répondre aux questions suivantes : est-ce que tout se déroule comme prévu (suivi et exécution) et quel changement a-t-il induit dans la zone ? Le suivi-évaluation doit répondre aux préoccupations suivantes :

- informer à temps les responsables du projet des anomalies ou distorsions survenues au cours de l'exécution des activités du projet et pour des décisions de correction ou de modification à prendre ;

- rendre compte des réalisations des projets à travers ses composantes ;

- apprécier les effets et impacts induits par le projet en rapport avec les réalisations du projet.

Le suivi et l'évaluation sont différents mais ils sont étroitement liés. Ils sont d'importance égale et se renforcent mutuellement. En utilisant certains indicateurs, le suivi peut fournit des données quantitatives utiles aux activités d'évaluation.

Legros (2011) définit le suivi évaluation comme « une analyse des écarts, ainsi que les ajustements périodiques à envisager dans le déroulement du programme ». Il peut être considéré comme un passage du statique à un suivi plus actif comme processus continu d'évaluation, de réflexion, d'étude et d'alimentation / création des outils et d'adaptation des méthodes. Cet auteur souligne qu'avant la mise en place du suivi-évaluation, il faut préalablement rendre opérationnel les indicateurs de performance. Cette opérationnalisation permet de déterminer :

- La nature des informations ;

- Les sources des informations disponibles ;

- La situation de départ ;

- La méthode et la périodicité de collecte des données ;

- Le responsable de la collecte ;

- Les coûts des informations ;

- La durée et la viabilité des informations.

- Les problèmes rencontrés dans la mise en oeuvre du suivi évaluation

Quelques auteurs attirent notre attention sur les problèmes rencontrés dans la mise en oeuvre d'un bon système de suivi/évaluation

GUENEAU. (1984) affirme que « ...la phase de suivi au niveau des projets de développement est une phase critique et très sensible qui conditionne la bonne exécution d'un projet...». Selon cet auteur, bon nombre de facteurs bloquent les projets/programmes dans la phase de suivi. Ce sont entre autres : la concentration des responsabilités qui fait reposer le projet/programme sur un individu, le manque de formation, etc.

NEU (2006)^6(*), dans une de ses parutions écrivait que le suivi fournit des données de base à l'évaluation, l'efficacité de l'évaluation dépend donc du niveau de cohérence qui se dégage du choix des indicateurs de suivi et d'évaluation. Ces indicateurs tiennent étroitement compte des critères évaluatifs que sont : l'efficacité, l'efficience, la pertinence, la cohérence, la viabilité, la reproductibilité et l'impact.

Pour JOLIVET. (2008)^7(*), les dérapages et le dysfonctionnement dans le pilotage de projet résident entre autres dans le fait que :

- l'information circule mal et reste pour certains une source de pouvoir ;

- celui qui travaille sur le projet ne sait pas « à quoi cela sert » l'information ou pourquoi il faut la collecter.

La question de l'utilisation des évaluations comme processus d'apprentissage et de changement institutionnel est au coeur des agendas des responsables des services d'évaluation de nombreuses institutions. En effet, trop souvent, l'évaluation est perçue d'abord comme outil de contrôle, donc redoutée, avant d'être vue comme un outil pour progresser. Mais l'expérience des nombreuses missions dont le rapport, qui arrivant souvent très tard après la fin du programme, reste sur une étagère et n'entraîne pas vraiment de rétroaction (feedback) laisse souvent sceptique. Alors que les priorités devraient s'articuler autour du doublet « évaluer pour évoluer », les préoccupations tournent autour de la question « évaluer pour contrôler » ou « évaluer comme alibi ». Là encore, il y a déconnexion entre les leçons et l'action. C'est pourquoi il est apparu important de rapprocher le résultat de l'évaluation de l'action elle-même Elle devrait fournir des informations crédibles et utiles qui permettront d'intégrer les leçons de l'expérience dans le processus de décision des bénéficiaires et des bailleurs de fonds. (OCDE, 2002).

* ^{6 NEU, D «Des outils pour programmer, suivre, évaluer et présenter ses projets D aujourd'hui, n°47, Groupe de recherche et d'échange technologique, Avril 2006}

* ^{7 Francois JOLIVET « Manager l'entreprise par projets : les metaregles du management par projets» Collection pratiques d'entreprises, Editions EMS, fevrier 2008. Page 27}