Memoire Online - La mobilisation du personnel dans les entreprises en restructuration: l'experience PERENCO

Notre thème de recherche porte sur « LA MOBILISATION DU PERSOONEL DANS LES ENTREPRISES EN RESTRUCTURATION : L'EXPERIENCE PERENCO». Nous sollicitons votre collaboration pour mener à bien notre étude en vue de l'obtention du Diplôme d'Etudes Professionnelles Approfondies à l'ESSEC de Douala option Politique Sociale de l'Entreprise. D'ores et déjà, nous vous assurons de la confidentialité des réponses obtenues.

5. Que faut-il faire pour corriger les comportements jugés anormaux où contre productifs ?

1. Racontez nous comment s'est déroulé le processus de restructuration de PERENCO :

« Le processus de restructuration de PERENCO s'est fait en douceur avec le rachat des actifs de l'ex TOTAL E&P. il y'a d'abord eu une fusion des effectifs des différentes sociétés du groupe. On a assisté ensuite à un regroupement progressif sur le même site à la base du Wouri. Cela a été fait dans le but de renforcer les capacités managériales. Perenco a mis sur pied une façon de travailler. La ligne hiérarchique a changé. »

2. Quels sont les problèmes qui ont été posé par la restructuration de PERENCO ?

« Les problèmes posés par la restructuration ont été de divers ordre à savoir : les changements organiques notables qui ont lésé certains hauts cadres de l'ancien Total, la promiscuité dans les bureaux à cause de l'augmentation des effectifs du au regroupement des deux entités, les relents d'hégémonies prônés par les anciens Perenco, le manque de politique HSE. »

« Je pense que la création d'un climat de confiance entre le personnel serait un atout ; l'amélioration de la politique HSE de PERENCO, la récompense du mérite, la promotion pour tous aux différents postes de responsabilités, une saine émulation de l'ensemble du personnel du groupe sont entre autres les solutions à mon avis. »

4. Quelles observations avez-vous fait sur le comportement des salariés de façon générale ?

« Les salariés vivent dans un climat constant de suspicion les uns envers les autres. Les promotions internes n'obéissent pas à une logiques de mérite, il règne au sein de l'entreprise une animosité certaine vis-à-vis de différentes hiérarchie, il y'a la lutte de leadership et de course vers les poste de responsabilité. »

5. Que faut-il faire pour corriger les comportements jugés anormaux où contre productifs ?

« Il faut créer un cadre convivial où chacun se sent impliquer par les objectifs de la société, créer des cadres de dialogue permanent entre les salariés et les patrons, encourager le mérité et non la roublardise et les médisances ».

1. Racontez nous comment vous avez vécu le processus de restructuration de PERENCO ?

« Informé en novembre 2010, ce fut un effet de boom, un effet de surprise pour le personnel en général, le coup de Massu. Ça nous tombait dessus. Il n'y a pas eu de préparation psychologique. C'était une rupture d'un construit car il a fallu faire s'adapter aux évolutions de l'entreprise.

Dans les années 1997, Total Elf a produit son premier baril, ce fut un boom pétrolier. En 1995, c'était le début du déclin de TEPC et la suite a donné lieu à des bouleversements. Avec PERENCO, c'est le cycle de TEPC qui prend fin.

Le closing ou finalisation ou encore fusion a eu lieu en avril 2011. La période transitoire était consacrée aux négociations d'une convention collective. C'était des mois de grande turbulence et de dures diligences. PERENCO faisait son entrée sur le site. Cela me rappelle l'image d'un couple qui aménage ensemble. Les deux personnes viennent d'horizons différents. Ils n'ont pas la même culture, ni la même éducation ; le sens de la priorité des valeurs est différente. Les deux personnes doivent apprendre à faire face aux nouveaux défis qui les attendent pour construire une union durable.

Mon vécu personnel était à refaire. Car il fallait s'adapter dans le nouvel environnement. Dans le monde pétrolier, ça bouge beaucoup. Car ce sont des énergies fossiles. Et PERENCO est spécialisé dans la récupération des champs matures. Le personnel de TEPC était vieillissant. Il faut noter que PERENCO a une technologie qui lui permet d'aller forer des puits déjà utilisés et en plus ses équipes sont jeunes.

La restructuration était aussi personnelle car elle ne concernait pas seulement l'organisation. Elle touchait les compétences techniques, relationnelles et communicationnelles. »

1. D'après vous ; quels sont les problèmes que la restructuration a causés ?

« Pour moi la restructuration pour reprendre ton terme, a causé beaucoup de stress, les problèmes d'adaptation. C'était un saut vers l'inconnu. Il y' avait beaucoup plus de peur. Le style de management avait changé. TEPC était quand même la première entreprise pétrolière au Cameroun. Il fallait chercher à s'intégrer au nouvel environnement qui se présentait à nous. Il y a eu un chamboulement de la base dans le but de former un, changement d'organigramme, bouleversement des cultures d'entreprise, nouvel façon de manager. »

2. Quelles étaient les solutions envisagées pour faire face à ces problèmes ?

« En reprenant l'exemple du mariage qui intègre deux personnes aux cultures et habitudes différentes, il fallait apprendre à connaitre les salariés de PERENCO comme on apprend à connaitre sa belle famille dans le cadre du mariage. Il fallait faire des concessions pour que ça marche, il fallait abandonner ses anciennes habitudes qui étaient contre la nouvelle éthique. Il fallait s'adapter au changement, s'adapter à l'autre, voir l'intérêt qu'il y a à mutualiser les connaissances, les compétences. Il fallait être proactif, ouvert surtout ne pas avoir des certitudes. Il fallait dépasser les a priori, les préjugés, il fallait être constructif et objectif.

De façon générale, il y a eu une harmonisation des pratiques (primes, conditions salariales).

Le management devait consolider les acquis, identifier les poches de résistances, gérer l'environnement perturbé, préserver la paix social, motiver le personnel.

Certains cadres PERENCO devaient transmettre la culture d'entreprise aux autres.

L'article 42.1.b du code du travail a été intégralement respecté. Donc les contrats de travail ont été reconduits. »

« J'ai constaté que mes collaborateurs étaient stressés, certains avaient des problèmes d'adaptation de façon globale. »

1. Racontez nous comment s'est déroulé le processus de restructuration de PERENCO :

« Le processus de restructuration de Perenco s'est fait globalement sans souci. L'organisation a été claire et transparente. Les équipes PERCAM (PERENCO CAMEROON) et PRDR (EX TOTAL, PERENCO RIO DEL REY) ont suffisamment collaboré. Cette collaboration a été faite dans le but d'aboutir à une société unique et performante. Il y'a eu un processus d'harmonisation des pratiques salariales et des avantages sociaux qui a contribué à motiver le personnel. Car chacun a vu son salaire revalorisé grâce à un nivellement par le haut. »

2. Quels sont les problèmes qui ont été posé par la restructuration de PERENCO ?

« Je pense qu'il ya surtout eu des problèmes d'incompréhension des uns vis-à-vis des autres. Les deux sociétés n'avaient pratiquent pas la même culture d'entreprise. Il y'avait une perte de repère. Il ya eu beaucoup de changement des outils de travail (bureaux, logiciel..) la comptabilité a été également revue, ce qui a abouti à un désordre dans la gestion des comptes des deux sociétés. »

« Les solutions envisagées sont : la mise en place d'un système de mouvement notamment à des postes stratégiques de certains cadres expérimentés pour permettre le transfert des compétences et de culture d'entreprise »

4. Quelles observations avez-vous fait sur le comportement des salariés de façon générale ?

« Les salariés ont globalement adopté une attitude positive face aux divers changements. Mais quelques uns ont subi des frustrations et ont réussi à rebondir dans leur nouvelle fonction d'autres par contre n'ont pas tenu le coup et ont démissionné. On a dénombré 04 dans notre département. »

5. Que faut-il faire pour corriger les comportements jugés anormaux où contre productifs ?

« À mon avis, je pense qu'il faut remotiver tout le monde, surtout ceux qui jusqu'ici ne sont pas à fond dans la nouvelle structure par diverses actions :

· Refaire les jobs descriptions de chacun et aboutir à une fiche de poste par personne qui soit claire, concise et précise,

· Donner plus d'envie à ceux qui sont frustrés en les responsabilisant un peu plus,

« Le 9 novembre 2010 le DG de TEPC annonce à son personnel que ses actifs ont été racheté par le groupe PERENCO CAMEROUN. Le 19 avril 2011, le processus de regroupement est entré en vigueur avec la particularité suivante : les deux entreprises PRDR ET PERCAM ont une unicité de direction mais chacune a ses actionnaires et son conseil d'administration.

Il y a donc eu un redéploiement des équipes de travail, les chefs de site en mer étaient PERENCO. Il y a eu une mise en place de synergie entre les différentes entreprises qui sont devenues une seule et même équipe. »

2. D'après vous quels sont les problèmes que la restructuration a causés ?

« De façon générale, pas de problème. Néanmoins il y a eu un problème de délai par rapport à l'harmonisation des procédés. Je pense que les problèmes se sont posés au niveau du vécu personnel de chacun. Personne ne maitrisait exactement ce qui allait se passer. Et à mon avis je pense que cela n'avait pas d'impact direct sur l'organisation. »

3. Quelles étaient les solutions envisagées pour faire face à ces problèmes ?

« Je loue les efforts de la Direction Générale car il a su mobiliser le personnel. Il a procédé à une harmonisation de toutes les pratiques de l'entreprise (HSE : hygiène- sécurité- environnement ; Développement durable, Communication pour ne citer que cela. Ils ont défini une nouvelle façon de travailler. En plus on tenait le même discours pour tout le monde. Car il faut mettre ensemble les efforts pour rendre l'entreprise performante. C'est un construit qui se fait petit à petit. Le travail est géré conjointement par les PRDR et PERCAM. Il y eu une fusion des équipes de travail. C'est le cas comme tu peux le constater entre Mme Mbangue et moi, on partage le même bureau. »

« Il faut créer des équipes transverses pour chacun profite de l'expérience de l'autre. »

1. Racontez nous comment s'est déroulé le processus de restructuration de PERENCO :

« Le rachat des actifs de Total E&P nous a amené à changer la structuration de notre organisation. Car il fallait y intégrer le groupe nouvellement acquis. Un protocole d'accord lié à la cession a été mis en place. Les principes retenus étaient entre autres :

· Paiement des droits légaux en cas de démissions avant closing d'un collaborateur,

· Le versement des fractions de prime dans le compte de la retraite complémentaire individuel est conditionné par la poursuite de la relation professionnelle avec le nouvel employeur,

Il y a eu une communication pertinente et assidue avec les partenaires sociaux (09 rencontres formelles avec les délégués du personnel). L'effectif au 30/06/2010 de PRDR et de PERCAM était :

La réduction des effectifs est due par l'action de départ à la retraite et de départs anticipés, le départ des expatriés Total était de (51). En contre partie, il y PRDR (24), retour des locaux envoyés en expatriation (11), et recrutement local (17).

2. Quels sont les problèmes qui ont été posé par la restructuration de PERENCO ?

« Ily a euun risque social issue du contexte de la restructuration. Ce risque a été provoqué par la rencontre entre les deux cultures d'entreprise et la différence des politiques sociale et salariale. Il y aussi le problème d'insuffisance d'espace pour certaines entités y compris les archives, »

· Une communication pertinente et assidue avec les partenaires sociaux (09 rencontres formelles avec le délégué du personnel) pour rassurer le personnel,

· La mise en oeuvre d'une politique d'harmonisation des écarts afin de rassurer les agents de la société PRDR sur la préservation voir l'amélioration de leur acquis sociaux,

· Pour PERCAM, il y a eu une politique d'harmonisation des écarts afin d'éviter un déséquilibre social et garder le personnel motivé,

· La détection et la responsabilisation dans le nouvel environnement d'un certain nombre de cadre camerounais en lieu et place des expatriés,

· La poursuite du programme d'embauche engagé en fin 2010 afin de suppléer aux départs suite aux Plan d'Ajustement Des Effectifs et des Compétences (PADEC) a été signée en juin 2010. En effet, le nombre de recrutement chez PRDR s'élève à 20 recrutements directs dont 09 postes d'encadrement,

· La détection et la responsabilisation dans le nouvel environnement d'un certain nombre de cadre PERCAM dont deux chefs de site afin d'implémenter la culture de travail PERENCO,

· Il y a une intégration progressive des équipes PRDR ET PERCAM à travers le regroupement des équipes sur la base de Wouri, unification des activités du comité des oeuvres sociales (COS).

L'enjeu social chez PERCAM consistait à canaliser les aspirations de mobilité et d'épanouissement dans ce nouveau contexte offrant plus d'opportunité, tout en évitant qu'un sentiment de dilution numérique n'entame la motivation des PERCAM.

Sur le plan social, il y' a eu des discussions avec les directeurs pour harmoniser leurs avantages, les avantages liés à la prévoyance :(couverture social, retraite complémentaire, décès toutes causes et invalidité définitive), la nouvelle prime de fin d'année avec suppression de la prime d'intéressement, la préparation des médaille d'honneur du travail aux collaborateurs méritants,

1. Racontez nous comment s'est déroulé le processus de restructuration de PERENCO :

« Je vais d'abord te faire une brève présentation du secteur pétrolier au Cameroun.

TEPCAM (Total exploration Cameroun), PERENCO et PECTEN étaient des entreprises leaders sur le marché pétrolier camerounais.

Perenco qui était un tout petit groupe a racheté les actifs de TEPCAM. Et c'est cette population qu'il a conservé de 1993 à 2011. Il est important de souligner que PERENCO est arrivé au Cameroun en 1993.

Tandis qu'en Europe, le groupe Total Fina a racheté les actifs d'Elf. Le groupe ELF au Cameroun devient donc Total fina elf et ensuite Total E&P.C (Total exploration et production Cameroun). Total E&P est un groupe bien organisé avec ses modes de management. Mais le niveau de sa production est en baisse. Il décide donc de vendre ses actifs à son petit frère Perenco. Car il a constaté que les acquis de ce dernier lors de la première cession ont été bien entretenus et valorisés. Perenco compte environ 80 employés et il a un personnel relativement jeune et sa politique de gestion. Chose faite, Perenco achète pour la deuxième fois les actifs de Total E&P.

La scène pétrolière se présente comme suit : PERENCO qui est devenu grand par ses acquis (TEPC) et PECTEN.

Il y a eu des rencontres entre la direction générale de TEPC afin de définir les modalités du closing. Les délégués du personnel avaient un rôle plus technique c'est-à-dire répondre aux différentes préoccupations des collaborateurs et les rassurer. Ils ont eu 2 à 3 rencontres avec la direction de TEPC. Ces rencontres consistaient à rassurer le personnel par des témoignages quant à la relation avec la nouvelle société et préserver le climat social.

La fusion a eu lieu le 20 avril 2011. Nous sommes arrivés sur le site de TEPC dans la nuit. Nous avons enlevé tout ce qui rappelait TEPC. Nous avons implanté nos drapeaux un peu partout. Il y a eu une veillée sur le site. Car les salariés de TEPC en sortant la veille ne s'imaginaient pas qu'on arriverait dans la nuit.

Le matin c'était un effet de surprise. Certains PERCAM étaient sur le site pour implémenter les méthodes de travail et faire connaissance avec les TEPC.

PERENCO était en phase d'observation des salariés du groupe. Car il fallait faire une revalorisation des compétences. »

2. Quels sont les problèmes qui ont été posé par la restructuration de PERENCO ?

« Il y a eu un grand mixage des salariés des deux groupes. Il y avait des déménagements de part et d'autres. Car les salariés PERCAM étaient encore à AKWA. Et certains salariés de TEPC avaient des bureaux à AKWA. Il fallait tout réorganiser au niveau des méthodes de travail, et du redéploiement des effectifs.

Il fallait que les Percam donnent les directives à suivre aux autres car ils étaient les nouveaux maitres des lieux.

Pour le personnel de Percam, c'était un grand choc psychologique favorable il faut le préciser. Mais pour les salariés de TEPC le choc était plutôt négatif car il ne savait pas qu'un petit groupe comme PERCAM pouvait prendre les reines de leur entreprise qui était leur idéal, le leader dans le secteur pétrolier camerounais. Ils ont subi le choc de la réorganisation. Par exemple, leur ancien DRH qui était tout puissant s'est vu redéployer à un poste non similaire. Le tout puissant DRH adjoint occupe à présent le poste de chef de personnel. L'ancien SG de TEPC a été rabattu au poste de conseiller. Ce dernier a choqué et il a démissionné. L'entreprise lui a versé ses indemnités. Beaucoup de grand boss de TEPC étaient choqués. Ils ont eu beaucoup de frustrations et de peurs.

Il faut noter que certains PERCAM ont aussi été choquées. Car tout le monde ne pouvait pas avoir un poste de responsabilité. Le responsable des NTIC de PERCAM est devenu adjoint de celui de TEPC car ce dernier était plus compétent qu'elle.

« Bon au terme des rencontres avec les délégués du personnel, nous avons procéder à l'harmonisation des pratiques salariales (primes, salaire, avantages sociaux) et des modes opératoires. Donc on a résolu le problème des écarts de salaire. Car les salaires chez PERCAM étaient relativement bas par rapport à ceux de TEPC. Il ne fallait pas deux salariés du même niveau hiérarchiques aient des salaires différents. On a gardé ce qui était avantageux chez TEPC. Et ce qui était bien chez PERCAM. C'est par exemple le cas de la prime de sécurité. Elle n'existait pas chez TEPC. Elle était fixée à 75 000FCFA chez nous. Il a été décidé que tout le monde devait la percevoir.

Il faut aussi noter que la plupart des chefs étaient PERCAM pour impulser la dynamique du groupe. C'est par exemple le cas du DRH actuel qui était notre DRH à PERENCO. Et je peux te citer plusieurs exemples de ce genre. »

4. Quelles observations avez-vous fait sur le comportement des salariés de façon générale ?

« J'ai remarqué que le personnel était plutôt méfiant. Les salariés ne se connaissaient pas. Donc ce n'était pas évident. Il fallait donc organiser des rencontres pour que le personnel fasse connaissance ».

1. Racontez nous comment vous avez vécu le processus de restructuration de PERENCO ?

« Je voudrai préciser que avant la cession je n'étais pas représentant du personnel. J'ai été mandaté par mes collègues de la direction des opérations pour contrecarrer les propositions faites par la direction générale. Car nous sommes quand même le coeur du métier de l'entreprise, on ne va pas se débarrasser de nous comme ça. Mes collègues étaient inquiets pour leurs postes, la poursuite de leur carrière, il voulait savoir si leur ancienneté serait prise en compte, des choses de ce genre.

PERENCO a acheté les actifs, le personnel et les compétences de Total E&P.C. donc il se comportait en acquéreur. Il n'y a pas eu de préparation psychologique. Mais pour moi ce n'était pas surprenant. Car j'avais constaté en 2009 qu'il y avait des personnes qui venaient à la base pour demander des informations. Je sentais qu'il se passait des choses et j'ai tenu les collègues en alerte.

Donc le PADEC (programme d'ajustement des effectifs et des compétences) ne m'a pas surpris. Car à mon avis ce programme a été fait à la demande de PERCAM. C'était un petit groupe aux yeux de TEPC. Ils avaient environ 80 employés. Il ne pouvait donc pas supporter le sureffectif. Ce programme a fait partie beaucoup de personnes, je ne connais pas le nombre exact. Mais nous on l'a sus en novembre 2010 lorsque la restructuration interne était finie. Cette dernière a été gérée par TEPC à la demande de PERCAM.

Au moment de la cession, c'était la débandade. Les PERCAM nous ont envahis. Personnellement je n'étais pas là au moment de la prise des reines de TEPC par PERCAM. J'étais en congé. J'ai changé de bureau jusqu'à 3 fois.

Les hauts cadres de TEPC ont été frustrés, certains sont tombés malades, car les PERCAM les traitaient comme des esclaves, comme lorsqu'on vient de conquérir un terrain pendant la guerre. »

2. D'après vous, quels sont les problèmes que la restructuration a causés ?

« Mon vécu quotidien n'a pas été touché car moi j'ai une grande capacité à gérer les situations. J'essaie toujours d'être prêt. Néanmoins, 80% de la population était dans le choc. Il y a eu une perte de repère, c'était comme quitté la Limousine pour une Renault. Il y a eu un choc culturel avec PERCAM car certains TEPC se comportaient en prostitué i.e. qu'ils faisaient semblant d'adhérer alors que ce n'était pas ça.

Nous avons perdu le label TOTAL qui nous ouvrait certaines portes. Les familles ont été touchées car elles ont perdu beaucoup d'avantages. C'était comme si le rêve s'écroulait.

Il règne un climat d'incertitudes sur les métiers supports. Une psychose règne chez eux. C'est le cas du secretariat, comptabilité, en tout cas tout ce qui n'a pas trait au coeur de metier de l'entreprise en tout cas à part ceux qui sont copté. Car la période d'observation s'étend de 2011à 2014. Elle dure 3 ans donc c'est bientôt la fin de la restructuration. »

3. Quelles étaient les solutions envisagées pour faire face à ces problèmes ?

« Je pense qu'il faut rassurer le personnel. Et la direction est sur cette lancée car elle a prévu donner une prime de continuité à tous les salariés sur 3 ans pour fidéliser ces derniers. Le versement se fait par traite. Il faut beaucoup communiquer, créer une proximité employé-direction générale. »

Le questionnaire soumis à votre attention est élaboré dans le cadre d'une étude sur la mobilisation du personnel dans les entreprises en restructuration : l'expérience PERENCO. Nous sollicitons votre collaboration pour mener à bien notre étude en vue de l'obtention du Diplôme d'Etudes Professionnelles Approfondies (DEPA) à l'ESSEC DE DOUALA.

Pour répondre à chacune des questions, nous vous prions de mettre une croix dans la case correspondante de votre choix. En vous remerciant d'ores et déjà, nous vous assurons de la confidentialité des réponses.

NB :échelle : 1= pas du tout d'accord ; 2 = pas d'accord ; 3 =indifférent ; 4 = d'accord ; 5 = tout à fait d'accord

1. D'après vous, ces éléments ci-dessous présentés rendent-ils compte du déroulement de la restructuration à PERENCO?

4. Avez-vous été impliqué dans le processus de restructuration ? (encercler votre réponse svp)

5. Le processus de restructuration s'est-il bien déroulé dans son ensemble ? (encercler votre réponse svp)

NB :échelle : 1. Jamais ; 2. Rarement ; 3. Souvent ; 4. Très souvent ; 5. Toujours.

6. D'après vous, avec quelle fréquence avez-vous observé les événements suivants?

7. Avec quelle fréquence avez-vous observé les comportements suivant au sein de l'entreprise ?

10. A votre niveau, que faites- vous pour améliorer le climat social dans l'entreprise ?

NB :échelle : 1= pas du tout d'accord ; 2 = pas d'accord ; 3 =indifférent ; 4 = d'accord ; 5 = tout à fait d'accord

14. Pensez-vous que la mobilisation du personnel est une nécessité dans votre entreprise ?

NB :échelle : 1= pas du tout d'accord ; 2 = pas d'accord ; 3 =indifférent ; 4 = d'accord ; 5 = tout à fait d'accord

15. D'après vous, quelles solutions vous semblent adapter en matière d'organisation du travail ?

18. Pour vous, quelles sont les solutions adaptées pour une mobilisation réussie du personnel (04) ?

NB :échelle : 1. Jamais ; 2. Rarement ; 3. Souvent ; 4. Très souvent ; 5. Toujours

20. Pour vous, quels sont les conséquences observées face à ces comportements ?

21. Que faut-il faire pour corriger les comportements des salariés jugés anormaux ?

NB : échelle : 1= pas du tout d'accord ; 2 = pas d'accord ; 3 =indifférent ; 4 = d'accord ; 5 = tout à fait d'accord

22. Faites quatre (04) suggestions pour mieux cadrer les salariés ayant ce style de comportement

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THEME 6 : SOLUTIONS ENVISAGEES POUR CONCILIER IMPERATIF DE RESTRUCTURATION ET MOBILISATION DU PERSONNEL

NB : échelle : 1= pas du tout d'accord ; 2 = pas d'accord ; 3 =indifférent ; 4 = d'accord ; 5 = tout à fait d'accord

23. A votre avis, quels sont les critères de réussite de la mobilisation du personnel en période de restructuration ?

	1	2	3	4	5
Se montrer loyale envers l'entreprise en participant aux activités de la communauté
Participer à la vie interne de l'entreprise en assistant aux réunions et en participant aux activités sociales
Se préoccuper de l'amélioration continue en proposant des solutions constructives et en adhérant aux divers changements
Faire preuve d'esprit sportif en acceptant de bon gré les contraintes, les principes et les règles de l'organisation
Agir en coordination avec les autres en se préoccupant des effets de ses actions sur les autres
Faciliter les rapports avec les autres en créant un cadre convivial de travail et en les aidants à devenir meilleur
Coopérer et coordonner son travail avec celui des autres

	1	2	3	4	5
Traiter les autres avec respect, justice et dignité
Accorder un pouvoir discrétionnaire suffisant aux salariés à comportements anormaux pour les aider à faire mieux et bâtir chez eux un sentiment élevé d'utilité
Créer une forte relation de confiance mutuelle fondée sur l'honnêteté, la constance et la cohérence des gestes et paroles
Encourager l'humour et le plaisir au travail pour renforcer la convivialité
Faire de la formation un outil de développement des compétences pour tous
Encourager le mérite et non la roublardise
Renforcer le sentiment de compétence personnelle des salariés en leur offrant une rétroaction constructive et de la reconnaissance

ANNEXE 3 : COMPTE RENDU DES QUESTIONS OUVERTES DU QUESTIONNAIRES ADMINISTRES A PERENCO

Num_quest		Question 10		Question 18		Question 22
1						Avoir de l'écoute pour ces salariés afin de prendre en compte leurs préoccupations et les aider par des formations à mieux progresser. Savoir apprécier les succès et le dire aux salariés.
2		J'essaie de créer un climat d'entraide et d'entente par ma façon d'aborder mes collaborateurs
3		Preuve d'une bonne gestion du changement		-Organisation adéquate des pouvoirs au sein de l'entreprise, Une bonne culture de formation et d'évaluation ; Motivation ; Une bonne stratégie de communication
4	J'adopte une attitude ouverture et accueillante vis-à-vis de mes nouveaux collègues. Je ne me fais aucun a priori sur leurs qualités et capacités professionnelles. Je me mets dans une posture d'ami		Toujours donner un feedback basé sur les faits :Responsabiliser chaque salarié avec des définitions de postes précises, Mettre en avant les collaborateurs, Les former régulièrement, Mettre sur pieds un système de prime de performance
5	Ouverture d'esprit ; partage des connaissances ; collaboration saine		La communication, l'empowerment (responsabiliser les employés) ; la confiance		Changement de poste, Licelch disait : firing a poor performer is giving him new opportunities to succed in life
6					Creation d'un environnement de travail propice à l'épanouissement. Responsabilisation à tous les niveaux. Cerner le problème
7	Rester à l'écoute, disponibilité de mes collègues et leurs donner l'assistance nécessaire à la limite de mes possibilités
8			Le personnel doit se sentir valorisé et reconnu s'il fait du bon travail. Cette reconnaissance passe par des mesures salariales individuelles
9	Faciliter les rapports avec les autres en créant un cadre convivial de travail et en les aidants à devenir meilleur		Communiquer		Mettre en confiance en lui indiquant son rôle dans les différents processus de l'entreprise. Proposer un profil de carrière
10	La communication et la collaboration avec les agents avec lesquels nous travaillons et donc nous avons la responsabilité de l'encadrement		Une culture de l'entreprise expliquant les bases de fonctionnement de la nouvelle entité ; Une culture de la responsabilisation basée sur un nouveau rôle de l'encadrement ; Les « bonnes pratiques » de la mise en place de la nouvelle organisation ; Mise en place d'une politique d'évaluation des compétences, de la formation et de la gestion des carrières des employés		Un examen de la circonstance et de l'environnement du travail de ces employés, Rencontre et écoute desdits employés pour une analyse plus approfondie, Formation, Mise en place des plans stratégiques pour remédier à la situation ; Changement de poste, protocole de départ volontaire
11	Je fais des propositions d'améliorations aux délégués du personnel		Encouragement de l'employeur		Conseiller, motiver, réévaluer et les écouter
12	Avoir une attitude constructive. Ne pas tenir des propos démotivants				Cf ligne 1 à 4 de la question 21
13	En participant aux activités du COS
14	Communication		Communication
15	Eviter les conflits inutiles et frustrations. Favoriser les relations interpersonnelles		Le concept d'implication : obtenir des salariés une adhésion aux missions, aux objectifs et valeurs de la société		Communication, implication satisfaction, motivation
16	Amener le staff sous ma responsabilité à oeuvrer dans l'intérêt du service tout an restant à l'écoute de leurs doléances
17	Collaboration franche avec toute la hiérarchie quelque soit son origine culturelle et professionnelle		Définition claire et précise des postes, mise en place d'une politique de justice sociale et d'équité, impliquer tous les services à l'atteinte des objectifs des sites, former les managers à la gestion des équipes		Les mettre devant leur responsabilités, définir clairement leurs fonctions et responsabilités, communiquer plus sur les sanctions encourues, former.
18	Travailler dans une atmosphère d'entente avec les entités sans différencier les TEPC et les PERCAM		Valorisation au travail par des motivations monétaires et non-monétaires, formation du personnel et améliorations des compétences des salariés, reconnaissance des capacités en un plan de carrière adapté, transparence et formation sur les procédures et opportunités mises en place sur l'entreprise		Faire des évaluations juste non basées sur les relations personnelles, embaucher les personnes selon leur compétences et non les affinités, évaluer chaque cas dans le contexte spécifique de son poste de travail, création de plan de carrière
19	RIEN à part ce qui est attendu de moi par mes diverses fonctions dans l'entreprise		Tout ce qui a été cité en points 15, 16, 17		Organiser des séminaires autour d'objectifs métiers, Organiser des séminaires autour d'objectifs RH, organiser des formations de développement personnel, Organiser des réunions transverses sur les objectifs spécifiques des entités.
20	J'essaie d'être proche de mes collègues qu'ils soient organiques ou prestataires		Ecouter, former et permettre à chacun de pouvoir aspirer à une carrière réussie sans frustrations		Discipline de vie et de travail, Culture de rendement dans le travail, Respect de la hiérarchie, La pro activité
21	Aide à l'intégration des collègues et partage de la culture PERENCO				.-Etude : Diagnostic des R.P.S(risques psycho sociaux) ; *Prévention* :sensibilisation des managers aux R.P.S. ; politique interne du stress, alcool, drogues, harcèlement et épuisement professionnel *Accompagnement et prise en charge* : aide au changement organisationnel et prise en charge psychologiques des travailleurs en difficultés *Training* : gestion du stress, addiction en milieu du travail
23	Créer une relation de confiance, motiver et renforcer la convivialité		Relation de confiance, organisation du travail épanouissant		Conseils, sensibilisation, traitement logique, encouragement social
24	Beaucoup de communication et d'entraide
25	Bonne communication avec ma hiérarchie et mes collaborateurs, motivation de mon équipe		Bonne communication avec le personnel, négociation et gestion des situations critiques, motivation du personnel, reconnaissance		Communication, motivation accompagnement, organisation.
26	Essayer de prendre le bon des deux cultures pour tirer le meilleur des aptitudes et procédures des deux anciennes compagnies		La communication sur les objectifs de l'entreprise et le rôle de chacun, l'encouragement de la coopération /interaction entre les départements et métiers, une évaluation et rétribution sur la base d'objectifs SMART, La formation et le renforcement du personnel
28	J'évite les frottements inutiles avec mes collègues		Il faut que les informations soient disponibles par tous. Tous les salariés doivent être au courant de la production des barils et partager ensemble les revenus		Il faut communiquer sur les mesures disciplinaires et donner à chacun un job description
29	Je reste courtois avec mes collègues		Les solutions proposées plus haut regroupent l'essentiel		Je pense qu'il faut les écouter et leur monter les sanctions encourues en cas de persistance de leurs comportements
30	Communication, solidarité, professionnalisme, intégration par le COS		Respect du personnel et de ses représentants, dialogue et communication continus en entreprise, motivation et valorisation du personnel		Communication, écoute, motivation, évaluation
32	Coopération et bonne relations interpersonnelles		Définir pour tous un plan de carrière, offrir des opportunités d'avancement aux méritants, proposer des formations, offrir de nouveaux challenges
33	Effectuer un rapprochement vers les PERCAM
37	Communication avec transparence : je multiplie les occasions pour parler de mes valeurs, mes objectifs généraux, mon fonctionnement statutaire, mais aussi mes moyens d'action, mes partenaires, l'investissement de mes dirigeants et aborder en toute transparence les enjeux, les difficultés mais aussi les avancées et les réussites.		L'écoute, la confiance, la motivation participative et la culture sociétale		Fixation d'objeectifs sur le court terme, organisation régulière d'entretien pour évaluer des parcours, attributions des parrains pour accompagnement
38	J'essaie d'être proche des nouveaux collaborateurs		L'implication du personnel dans les projets. la communication active,. la culture de l'éthique		L'écoute, la confiance ; le respect et la prises en compte de ses récriminations
39	J'écoute, j'observe, je m'adapte		Responsabiliser au maximum le personnel dans leur travail pour leur participation effective. communiquer sur la situation globale des réalisations et en faire bénéficier le personnel au cas où.		Donner l'opportunité de changement de poste effectif qui vient compléter les trois solutions cochées en case 5 à la question 21.
40	Essayer de m'adapter à mon nouvel environnement
42	Concentration de mes équipes et moi-même sur les objectifs de mon service et les challenges qui sont les nôtres. Eviter les allusions au vécu de l'ancien employeur.		Communiquer sur les perspectives de carrière au sein de l'entreprise, communication du top management sur l'orientation donnée à l'organisation, Cascading des objectifs sur l'ensemble de la structure de l'entreprise pour une interdépendance entre les salariés qui va imposer le travail en équipe et favoriser la cohésion sociale. Organisation d'une journée RH durant laquelle l'employé est au centre des préoccupations et dont le but est sera de renforcer le sentiment d'appartenance à la structure (vu le contexte encore perçu comme hétérogène). Communiquer au sein des directions sur l'octroi des primes diverses( fin d'année, et intéressement) et l'avancement. Avoir un feedback managérial total( y/c N+2 sur les fiches d'évaluation annuelle). Et ne plus masquer les commentaires de directeurs sur les évaluations annuelles données aux salariés.		Avoir un tête à tête avec l'intéressé pour un état des lieux et les conséquences éventuelles de son comportement. Dresser avec lui un plan d'action de redressement/correction de son attitude. Evaluer périodiquement via un tutorat son avancement sur le plan d'action (relever ce qu'il fait de positif pour le mettre en confiance). Lui offrir un changement de poste si le comportement ne s'améliore pas car quelques fois les incompatibilités de caractères peuvent nuire à la performance d'une équipe.
43	Dialoguer, communiquer, intéresser.		Participation, relation de confiance, reconnaissance, communication adéquate
44	Me concernant personnellement, je suis le meilleur gagnant avec PERENCO		Dialogue permanent
45	J'organise un grand nombre d'activités sociales		Lire au moins une fois les CV du personnel et réorganiser les fonctions en conséquence. Favoriser l'écoute dans l'entreprise. Organiser un chantier pour apprendre à mieux gérer la messagerie, le téléphone et les réunions. Organiser des stages de relation interne.		Penser à leur changer de direction. Les écouter.
46	Au sein de notre service nous communiquons beaucoup				Les écouter, les responsabiliser, les encourager, leur faire confiance.
47	Communiquer		Consultation
48	Je suis à l'écoute de mes collaborateurs. Je suggère des méthodes de travail		Il faut communiquer pour que tout le monde se sent impliquer
49	Je m'adapte au nouvel environnement
55	Prendre en compte les opinions des autres		Communiquer sur la stratégie des partenaires		Reconnaitre d'abord son effort, ensuite se mettre à sa place puis le ramener à la raison enfin l'amener à prendre conscience de son travail
58	Je fais des efforts de ne pas frustrer mes collaborateurs		Communiquer sur les perspectives de carrière dans l'entreprise
59			Le partage des informations relatives à l'entreprise et à l'évolution de chaque catégorie dans l'entreprise

La mobilisation du personnel dans les entreprises en restructuration: l'experience PERENCO

ANNEXES