Memoire Online - La mobilisation du personnel dans les entreprises en restructuration: l'experience PERENCO

Je dédie ce travail à mes parents monsieur et madame AMOUGOU ZE pour leur abnégation.

REMERCIEMENTS

Je sais gré, à mon encadreur monsieur le Pr. FOUDA ONGODO Maurice, pour avoir accepté de diriger ce travail de recherche et dont les conseils et les recommandations ont participé à son élaboration,

Au corps enseignants de l'ESSEC DE DOUALA pour la qualité de la formation reçue durant mes années d'études,

Aux dirigeants de PERENCO qui m'ont autorisé à effectuer mon stage académique et à utiliser certains documents internes et des notes prises à l'occasion des visites ; plus particulièrement le Directeur des Ressources Humaines, MrMINSILI Kissinger pour sa disponibilité et son implication dans mes travaux, Mlle NGO NHIOMOGVanessa Frieda mon encadreur professionnel et EBOGOSerges Christian mon cousin. Ce mémoire doit aussi beaucoup aux rencontres et échanges avec le personnel,

A mes frères NGUELE AMOUGOU Loïc, AMOUGOU Lionel, ESSAMA AMOUGOU Stève, ONDOUA Eric et à mes soeurs YOMO Blanche, EBANEMBANG Loraine, MFEGUE AMOUGOU Ingrid, NNANG AMOGOU Nadège, BANGA Elise épouse NGWA MANGUELE, NGA ENGOULOU Josépha épouse MOANKADE, pour leurs encouragements,

Ames amis OLOUNGOU Jean Claude, BADUGUE Patrick Laurent,MANGA Georges Alain, AKOMBO Valérie Axelle, NYONTYEN ASSOMO Marina, ADJOMO OYONO Marlène, TSALA YOMO Joseph pour leur soutien psychologique,

SIGLES ET ABREVIATIONS

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1: Les leviers et les pratiques de mobilisation.............................................................28

Tableau 2 : Les styles de leadership.......................................................................37

Tableau 3 : Présentation du cadre conceptuel............................................................93

Tableau 4 : Echantillon de l'enquête....................................................................100

Tableau 5 : Nombre de questionnaires retournés......................................................105

Tableau 6 : Compte rendu du déroulement du processus de restructuration.......................106

Tableau 7 : Compte rendu de la perception de la restructuration....................................107

Tableau 8 : Compte rendu du vécu de la période de restructuration par les salariés..............108

Tableau 9 : Appréciation des salariés sur l'implication lors du processus de restructuration...108

Tableau 10 : Appréciation des salariés sur le déroulement du processus de restructuration.....109

Tableau 11 : Présentation des fréquences des éléments observés sur les collaborateurs.........110

Tableau 12 : Présentation des fréquences des comportements observés au sein de l'entreprise.111

Tableau 13 : Indicateur de l'origine des problèmes relevés ......................................................112

Tableau 14 : Appréciation de l'implication du DRH par les salariés................................112

Tableau 15 : Récapitulatif des actions des salariés sur l'amélioration du climat social..........113

Tableau 16 : Compte rendu des éléments observés sur les collaborateurs..........................114

Tableau 17 : Présentation des conséquences des comportements observés........................115

Tableau 18 : Les mesures de correction pour les salariés aux comportements anormaux.......116

Tableau 19 : Compte rendu sur la perception de la mobilisation du personnel par les salariés..118

Tableau 20 : Les résultats obtenus sur l'intérêt des salariés à se mobiliser.........................118

Tableau 21 : Les résultats obtenus sur les leviers indispensables pour mobiliser le personnel...119

Tableau 22 : L'opinion des salariés sur la nécessité de mobiliser le personnel à PERENCO....120

Tableau 23 : Les solutions adaptées en matière d'organisation du travail...........................121

Tableau 24 : Appréciation sur les autres solutions.....................................................122

Tableau 25 : Appréciation du rôle du DRH dans l'optique de mobiliser le personnel............123

Tableau 26 : Les critères de mobilisation individuelle................................................124

Tableau 27 : Les comportements de mobilisation individuelle.......................................125

Tableau 28 : Les règles à respecter.......................................................................126

Tableau 29 : Indication de la signalétique...............................................................126

Tableau 30 : Croisement Q10201 et les items de la question 11.....................................130

Tableau 31 : Croisement Q10202 et les items de la question 11.....................................130

Tableau 32 : Croisement Q10203 et les items de la question 11.....................................131

Tableau 33 : Croisement Q10204 et les items de la question 11.....................................131

Tableau 34 : Croisement Q10205 et les items de la question 11.....................................132

Tableau 35 : Croisement Q10201 et les items de la question 12.....................................133

Tableau 36 : Croisement Q10202 et les items de la question 12.....................................133

Tableau 37 : Croisement Q10203 et les items de la question 12.....................................134

Tableau 38 : Croisement Q10204 et les items de la question 12.....................................135

Tableau 39 : Croisement Q10205 et les items de la question 12.....................................135

Tableau 40 : Croisement Q40301 et les items de la question 13.....................................137

Tableau 41 : Croisement Q40302 et les items de la question 13.....................................138

Tableau 42 : Croisement Q40303 et les items de la question 13.....................................138

Tableau 43 : Croisement Q40304 et les items de la question 13.....................................139

Tableau 44 : Croisement Q40305 et les items de la question 13.....................................140

Tableau 45: Croisement Q204 et les items de la question 13.........................................140

Tableau 46: Croisement Q20101 et les items de la question 7.......................................142

Tableau 47 : Croisement Q20102 et les items de la question7.......................................143

Tableau 48 : Croisement Q20103 et les items de la question 7.......................................144

Tableau 49 : Croisement Q20104 et les items de la question 7.......................................144

Tableau 50 : Croisement Q20105 et les items de la question 7.......................................145

Tableau 51 : Croisement Q50101 et les items de la question20......................................146

Tableau 52 : Croisement Q50102 et les items de la question 20.....................................147

Tableau 53 : Croisement Q50103 et les items de la question 20.....................................147

Tableau 54 : Croisement Q50104 et les items de la question 20.....................................148

Tableau 55 : Croisement Q50105 et les items de la question 20.....................................148

Tableau 56 : Croisement Q30301 et les items de la question 24.....................................151

Tableau 57 : Croisement Q30301 et les items de la question 25.....................................151

Tableau 58 : Croisement Q30302 et les items de la question 24.....................................152

Tableau 59 : Croisement Q30302 et les items de la question 25.....................................152

Tableau 60 : Croisement Q30303 et les items de la question 24.....................................153

Tableau 61 : Croisement Q30303 et les items de la question 25.....................................153

Tableau 62 : Croisement Q30304 et les items de la question 24.....................................154

Tableau 63 : Croisement Q30304 et les items de la question 25.....................................154

Tableau 64 : Croisement Q30305 et les items de la question 24.....................................155

Tableau 65 : Croisement Q30305 et les items de la question 25.....................................155

Tableau 66 : Les dimensions mise en avant dans le thème 1.........................................158

Tableau 67 : Les dimensions observées dans le thème 2..............................................162

Tableau 68 : Les dimensions dégagées dans le thème 5...............................................163

Tableau 69 : Les dimensions relatives à la mobilisation..............................................166

Tableau 70 : Les dimensions mises en avant dans le thème 4.......................................170

Tableau 71 : Les dimensions mise en avant dans le thème 6.........................................172

RESUME

Notre thème de recherche a porté sur « la mobilisation du personnel en période de restructuration d'entreprise : l'expérience PERENCO ». L'objectif principal que nous nous sommes fixés était de rechercher les dimensions et/ou les leviers indispensables pour mobiliser le personnel dans une entreprise en pleine restructuration. Notre postulat de base reposait sur le fait que les leviers de mobilisation favorisent un climat sain dans l'entreprise. Et sous réserve des contraintes organisationnelles et managériales, la mise en place de ces leviers dans une entreprise en restructuration a une incidence positive sur les salariés.

De notre enquête de terrain, il ressort que trois dimensions peuvent favoriser une mobilisation des ressources humaines à PERENCO. Il s'agit de la communication, le leadership mobilisateur pour les gestionnaires et la définition des perspectives de carrière dans l'entreprise. Ces différents leviers mis ensemble peuvent permettre l'émergence des comportements et attitudes d'efficacité et d'épanouissement au travail.

Cependant, cette démarche révèle de nombreux obstacles. Il s'agit entre autre de la perception qu'ont les salariés sur la restructuration et du fait que les problèmes posés par la restructuration affectent le comportement des salariés. La restructuration agit sur leur intérêt à se mobiliser. Cela étant, nous avons fait des suggestions pour aider les dirigeants et responsables des entreprises à pallier à ces effets.

INTRODUCTION GENERALE

La société TOTAL a annoncé la finalisation d'un accord de principe avec PERENCO, un groupe indépendant français d'exploration et d'exploitation pétrolière. En 2010, les actions que TOTAL détenait ont été rachetées par PERENCO. Le rachat de ces actions porte sur la filiale TOTAL Exploitation et Production Cameroun. C'est une société de droit camerounais dans laquelle le groupe TOTAL détenait 75,8% de parts aux côtés de la Société Nationale des Hydrocarbures (SNH) qui détient 20% et la société Paris Orléans du groupe Rothschild qui détient 2%. La cession de ces parts a eu lieu en Mai 2011. Après cette cession, TOTAL E&P Cameroun est désormais dénommé PERENCO RIO DEL REY. La fusion de PERENCO RIO DEL REY avec PERENCO CAMEROUN a suscité de profondes modifications sur le plan de la gestion de façon générale, et sur celui de la gestion des ressources humaines en particulier.

A cet effet, il y a eu un changement permanent de l'organigramme de l'entreprise, une redistribution du pouvoir au sein du groupe. En dehors de cela, les stratégies de gestion et les méthodes de travail ont été redéfinies. Il y a eu une fusion des équipes de travail du groupe PERENCO et PERENCO RIO DEL REY. Le regroupement des personnels de ces deux entités a posé quelques problèmes.

Les restructurations consistent en des réorganisations recouvrant des réalités variées qui peuvent porter soit sur la totalité de l'organisation (habituellement fusion et/ou acquisition), soit sur un secteur particulier de l'entreprise (sous-traitance, externalisation d'activités, cession d'une activité à une autre entreprise, partenariats d'affaires, etc.). Tous ces changements peuvent avoir des conséquences sur la qualité de vie au travail et sur l'état psychologique des employés.

Le plus souvent, la restructuration d'une organisation s'accompagne d'une réduction des effectifs, une élimination des postes redondants et une redistribution des rôles et des responsabilités. Ces changements peuvent être déstabilisants pour le personnel et susciter de sérieuses résistances. La résistance des salariés peut s'expliquer par le manque de transparence sur les intentions de l'entreprise, la crainte de perdre son poste, son pouvoir dans la nouvelle entité. Dans les cas derachat, un autre problème peut avoir lieu : c'est la tendance du racheteur à accaparer les postes de responsabilité et à imposer ses méthodes de travail à l'acheté. Cette situation accentue les sentiments d'insécurité et le stress vécus par les membres de l'entité absorbée. Il arrive que certains cadres n'acceptent pas leur nouveau rôle de subordonné, chose qui explique leur départ même après des années de la fusion.

Face à tous ces changements, les effets sur le personnel de façon général posent le problème de sa mobilisation.Par définition, la mobilisation est selon Jean Marie Peretti (2011) une « une action ayant pour but de rassembler et d'utiliser les compétences et énergies des salariés pourrendre l'entreprise plus performante ». Elle semble nécessaire pour une meilleure cohésion du personnel. Car la mobilisation peut être un levier stratégique pour les entreprises qui savent la susciter et surtout en période de restructuration.La restructuration est une « opération par laquelle un ensemble organisé voit sa structure organisationnelle remaniée en vue d'atteindre une nouvelle configuration », d'après Cameron, Freeman et Mirsha (1993).

Rentré en stage en août 2011, nous avons fait certains constats.Il y a eu des réductions du personneldû au programme d'ajustement des effectifs et des compétences. Suite à ce programme, certains salariés ont quitté l'entreprise.La plupart des salariés semblaient bouleversés à cause des multiples déménagements au sein de l'entreprise. Nous avons assisté à une élimination de certains postes comme celui du DRH Adjoint et une redistribution des rôles et des responsabilités au sein du groupe. Nous avons noté les plaintes des anciens salariés de TOTAL E&P Cameroun du genre « c'est comme ça maintenant avec PERENCO on va faire comment ?, la plupart des chefs de départements sont PERENCO », « les PERENCO là veulent trop nous montrer quoi ?, ». Certains salariés de PERENCO se sentent exposer et cela affecte leur travail. On note les remarques du genre « ma capacité de concentration est diminuée, mes collègues semblent douter de mon travail ». Ces différents indices montrent entre autres que la restructuration agit sur le comportement des salariés.

Cela étant, il apparaît que la fonction ressources humaines est désormais plus que jamais interpellée pour jouer le rôle de passerelle entre les différents niveaux de l'organisation. Car elle supporte la mise en place du processus qui vise le rapprochement des structures de l'entreprise et le ralliement des salariés aux objectifs de cette dernière.L'implication de la direction générale, des directions spécialisées et des salariés est nécessaire pour faire face aux divers changements qui interviennent lors du processus de restructuration. Cette dernière semble être l'une des solutions de changement.D'après l'article publié par de Martine Brasseur et Mzabi Hela Janet (2003), l'implication des salariés peut être considérée comme la clef de voute du changement.La mobilisation des ressources humaines repose alors sur une implication de la hiérarchie et sa capacité à motiver ses collaborateurs. Pour y parvenir, elle doit être dotée des moyens nécessaires dans le cadre du partage. L'homme n'est plus une contrainte mais un gisement de ressources.

Au vue de ce qui précède, il nous est paru opportun d'orienter notre recherche surla mobilisation du personnel dans les entreprises en restructuration : l'expérience PERENCO. Réaliser une étude sur cette thématique nous permettra de comprendre comment les salariés ont vécu la mutation et d'identifier les meilleures pratiques mobilisatrices pour venir à bout des proplèmes posés parcette opération de restructuration.

Pour ce faire, nous nous sommes posé la question suivante : comment mobiliser le personnel en période de restructuration ?C'est-à-dire comment faire pour rassembler le personnel vers les objectifs de l'entreprise tout en tenant compte des leurs préoccupations en période de fusion des entreprises ? A cette question centrale, nous avons ajouté deux questions spécifiques pour mieux expliciter notre question de recherche. Nous les avons formulées comme suit :

· Quelle est l'importance de la mobilisation du personnel en période de restructuration ?

· Comment concilier impératif de restructuration et mobilisation du personnel ?

A cet effet, notre objectif principalest la recherche des leviers (ressorts, dimensions) de la mobilisation du personnel en période de restructuration. Il s'agit pour nous de voir quelles peuvent être les leviers nécessaires pour mobiliser le personnel en période de restructuration. Par ailleurs, nous avons formulé des objectifs subsidiaires dans le but d'avoir une certaine cohérance dans notre travail. Le premier objectif secondaire de cette recherche consiste à montrer l'importance de la mobilisation du personnel en période de restructuration. Nous allons souligner les enjeux et le rôle de la mobilisation en situation de restructuration. Le second objectif sera de proposer des axes d'orientations pour une meilleure adéquation entre exigence de restructuration et mobilisation du personnel.

L'intérêt de nos travaux consiste à apporter notre contribution dans l'analyse des faits au sein des organisations. Car notre thème de recherche est un cas pratique. Il s'agit d'identifier les meilleures pratiques mobilisatrices pour le personnel en période de changement dans une entreprise du secteur pétrolier. Ce sujet est d'actualité car l'on observe une fréquence de mutation dans les organisations de ce secteur d'activité ces derniers temps au Cameroun. C'est le cas de TEXACO qui est devenu MRS, le cas de la société MOBIL qui est devenu OILYBIA pour ne citer que ceux- là.

En plus de cela, les résultats de notre étude devraient permettre aux dirigeants de PERENCO d'adapter les pratiques de gestion des ressources humaines en fonction de la situation qui prévaut dans l'entreprise. Cette recherche permettrait aux responsables de la direction générale et ceux de la direction des ressources humaines d'avoir une parfaite connaissance des contours de la mobilisation du personnel en période de restructuration. Ainsi, ils pourront donc à leur convenance optimiser le potentiel de leurs salariés pour réaliser les objectifs globaux de l'entreprise. En plus, ce travail pourra aider les futurs chercheurs à appréhender la mobilisation du personnel en période de restructuration dans les entreprises et par là même enrichir la bibliothèque de l'ESSEC DE DOUALA.

La réalisation de tout travail scientifique doit obéir à une démarche logique qui impose des règles rigoureuses devant guider l'esprit du chercheur. Dans le cadre de ces travaux, nous avons opté pour l'approche quantitative.La collecte des données sera faite à travers des entretiens exploratoires et un questionnaireen raison de la qualité des informations recherchées.

Pour ce faire, nous allons vérifier nos hypothèses en définissant une grappe d'indicateurs susceptibles de mesurer les variables. Le traitement des données se fera à partir du logiciel SPSS version 20. Et le test de khi deux nous permettra de voir si il y a un lien entre les variables afin d'infirmer ou de confirmer nos hypothèses.

Cette étude est composée de deux parties. La première a pour objectif de présenter l'entreprise PERENCO dans le processus de restructuration et l'importance de la mobilisation du personnel. Subdivisé en deux chapitres, le premier sera consacré à la présentation des enjeux de la mobilisation du personnel en période de restructuration. Le deuxième chapitre expose plus particulièrement la GRH de PERENCO dans le processus de restructuration et l'intérêt pour la mobilisation du personnel.

A l'issue de la première partie, des pistes d'observations seront mises en évidence.

La deuxième partie consistera en l'orientation de la GRH de PERENCO dans l'optique de mobiliser le personnel. Le premier chapitre de cette partie présentera la méthodologie adoptée pour mener notre recherche et les résultats de notre enquête. Le deuxième chapitre aura pour but de mettre en évidence la contribution à la conciliation de l'impératif de restructuration et de mobilisation du personnel à PERENCO.

PREMIERE PARTIE : PERENCO DANS LE PROCESSUS DE RESTRUCTURATION ET L'INTERET POUR LA MOBILISATION DU PERSONNEL

La restructuration des entreprises apporte des changements notables dans les organisations. Elle affecte le processus de travail que cela soit voulu ou non. Pour mener à bien le processus de restructuration, il est important de prendre en compte la dimension humaine. Dans le cadre de notre recherche, nous allons d'abord présenter les enjeux de la mobilisation du personnel en période de restructuration (chapitre 1), ensuite nous aborderons la GRH de PERENCO dans le processus de restructuration et l'intérêt pour la mobilisation du personnel (chapitre 2).

CHAPITRE 1 : LES ENJEUX DE LA MOBILISATION DU PERSONNEL EN PERIODE DE RESTRUCTURATION

La problématique des restructurations figure depuis une dizaine d'années au coeur de l'actualité et des débats nationaux et européens. Si de grandes opérations de restructurations ou des plans massifs de suppression d'emplois ont bénéficié d'une forte couverture médiatique, la problématique reste cependant difficile à saisir. Les restructurations traditionnelles des années soixante et soixante dix justifiées par des conditions de survie ont laissé place à des restructurations stratégiques visant à renforcer la compétitivité des entreprises. Dans le cadre de notre travail, nous allons présenter de façon générale la restructuration des entreprises et ses effets sur la gestion du personnel, ensuite la mobilisation du personnel comme une option de GRH en période de restructuration.

Section 1 : Restructuration des entreprises et ses effets sur la gestion du personnel

Cette section introductive est consacrée l'analyse des logiques de la restructuration, de ses effets sur le comportement des salariés et sur la gestion du personnel.

A. Les logiques de la restructuration

Les logiques de la restructuration consistent en une description des différentes étapes de la restructuration. Nous allons donc décrire le processus de restructuration et montrer que les différentes formes de la restructuration consistent en un continuum de décision bien élaboré puis nous présenterons les justifications de cette opération.

1. Processus et différentes formes de restructuration

Le terme restructuration apparait pour la première fois en France dans l'accord professionnel du 10 février 1969 et il recouvre plusieurs réalités : fusions -acquisitions, concentrations, etc. (T.Lemasle, P.E Tixier, 2000).La définition proposée par E. Bowman et H. Singh (1993), présente la restructuration comme « l'ensemble des transactions conduisant à vendre ou à acquérir des actifs, à modifier la structure du capital et à transformer l'organisation interne de la firme).Nous aborderons tour à tour le processus de restructuration, ses différentes formes et ses caractéristiques.

1.1. Description du processus de restructuration

Formellement, le processus de restructuration parcourt un ensemble d'étapes qui relient l'origine d'une restructuration au devenir des emplois mis en cause, directement ou indirectement, par cette restructuration. Nous présenterons le processus de restructuration en 3 temps : diagnostic, prise de décision et mise en oeuvre des mesures retenues.

Le premier temps, de diagnostic, est porteur d'un enjeu de repérage et de discrimination de ce qui importe pour l'entreprise : il procède de la relation à établir entre des contextes interne et externe et la problématique de l'entreprise. Démarche de construction de sens, il s'appuie sur un outillage qui est à la fois sélectif et prospectif. Sélectif, car il a pour fonction de réduire une réalité complexe et énigmatique à une réalité appréhendable et interprétable du point de vue de l'entreprise. Prospectif, car il a pour fonction de repérer dès leurs prémices, ou de prévenir, des dysfonctionnements et difficultés à venir pour l'entreprise. Cette activité de repérage et les outils qui lui sont associés se sont beaucoup développés au cours des années récentes : ils sont désormais disponibles à tous les niveaux de la structure de management des grandes et moyennes entreprises.

Dans les cas de restructuration, le temps de prise de décision est souvent complexe, et peut être particulièrement long. Il mêle différents niveaux de décideurs et de décisions, depuis la direction générale du groupe, à qui reviennent les décisions stratégiques portant sur le périmètre de l'entreprise et l'allocation des activités et des ressources, jusqu'au niveau des directions locales des unités concernées, voire de l'encadrement de proximité, qui pourra être sollicité sur les choix de gestion concernant les lieux, niveaux et modes de gestion du sureffectif, ainsi que sur la sélection des salariés concernés.

Le temps de mise en oeuvre est porteur d'un enjeu d'effectivité des décisions arrêtées : il procède de la relation à établir entre des décisions concernant la marche de l'entreprise et la construction de solutions opérationnelles congruentes. Il s'appuie sur la légitimation des décisions auprès des acteurs affectés et leur adaptation aux contextes interne et externe compte tenu des effets qu'en attend l'entreprise sur ces mêmes contextes. Dans ce dernier mouvement, l'entreprise vise au changement effectif, changement de ses propres conditions d'exploitation et, ce faisant, changement du monde dans lequel elle s'inscrit en fonction de ses nouvelles conditions d'exploitation.

Dans cette logique du processus de gestion, l'hypothèse d'une restructuration prend naissance à l'articulation du premier et du deuxième temps, lorsque l'interprétation des éléments de diagnostic conduit le management de l'entreprise à envisager la nécessité ou l'opportunité d'un changement mettant en cause la structure de l'entreprise. Et la décision de restructuration n'a pris corps dans toutes ses dimensions que dès lors que le consensus managérial est acquis, c'est-à-dire au terme de ce second temps lorsque décisions stratégiques et choix de gestion forment un ensemble cohérent. Sans doute, une relation logique peut elle être tracée entre un changement dans l'environnement, sa perception par l'entreprise, son interprétation par le management et les décisions qui en résultent, mais elle ne peut l'être qu'ex post, au prix d'une analyse de la configuration des éléments de diagnostic retenus ainsi que des procédures de construction du consensus managérial autour des décisions finalement adoptées. Avant leur concrétisation, dont l'annonce constitue la manifestation la plus tangible, la restructuration n'est encore qu'une virtualité plus ou moins susceptible de s'actualiser, sous une forme ou sous une autre, en tout cas frappée d'incertitude.

1.2. Les formes de restructuration

Cameron, Freeman et Mishra (1993)dans leurs recherches ont proposé trois formes de restructuration : la restructuration numérique, fonctionnelle et stratégique.

La restructuration peut être définie comme une action de réorganisation complète duprocessus de production d'une entreprise (le reengineering). Ce dernier ne se traduit pas nécessairement par une réduction des effectifs, mais l'expérience a montré que c'est le plus souvent le cas. En effet, la restructuration fonctionnelle consiste en une réduction des effectifs qui porte sur le court terme. Ses spécificités sont entre autres la réduction des effectifs à travers un gel des engagements, des licenciements, des incitants au départ volontaire. En plus de cela, certains auteurs comme Cameron, Freeman mettent l'accent sur les incitations à la retraite et /ou des transferts. Cette définition se focalise sur les effets des décisions de restructuration sur l'entreprise mais surtout sur son personnel.La restructuration numérique affecte les processus de travail, que cela soit voulu ou non. En cas de contraction du volume de main-d'oeuvre, un nombre restreint d'individus devra effectuer une quantité inchangée de travail avec pour conséquence des changements sur la nature et les conditions de production; en cas de cession d'activité ou de partenariat, les processus de travail seront inévitablement affectés par une redistribution du volume de travail entre plusieurs entités.

D'après Cameron et al. (1993) ; la restructuration est une opération qui consiste en une restructuration des processus. Elle s'étend sur le moyen terme. La restructuration fonctionnelle se caractérise par une redéfinition des tâches à travers une élimination des niveaux. En plus de cela, il y'a des fusions des unités, des suppressions et des reconversions des fonctions. Cette forme de restructuration vise l'amélioration de l'efficiencede l'organisation. Dans ce sens, il implique des mesures réactives ou proactives ayant pour objectif de minimiser les coûts, d'augmenter les revenus ou de faire face à la concurrence.

Les restructurations font une place assez large aux intentions des acteurs de l'organisation, à leurs choix décisionnels, et à leurs objectifs. Compte tenu des caractéristiques de la restructuration, de l'entreprise concernée et des lieux où elle s'opère, des choix différents pourront être construits. La restructuration stratégique porte sur une reconfiguration de l'organisation et de ses périmètres. Elle s'inscrit sur le long terme. Ses caractéristiques portent généralement d'après Cameron et al (1993) sur le changement de responsabilité, la recomposition des équipes de travail. L'on assiste alors à une remise en question du système de valeurs et des normes et à un changement de représentation de l'entreprise.la restructuration stratégique a un caractère intentionnelou volontairevisant à améliorer la position concurrentielle de l'entreprise, ce qui le distingue de la réaction à un processus de déclin (perte de parts de marché, perte de revenu, etc.).

Au terme de ce qui précède, nous pouvons dire avec Jean Pierre Aubert et Rachel Beaujolin-Bellet (2004) que la restructuration est un phénomène protéiforme.

1.3. Les Caractéristiques de la restructuration

La vogue des fusions-acquisitions ne se dément pas. Entre le recentrage sur leur coeur de métier et la course effrénée à la taille critique, les entreprises n'en finissent pas de chercher de nouveaux gain de productivité sous la pression du marché et de leurs actionnaires. Les restructurations font l'objet de nombreux débats mais l'ampleur du phénomène et de ses conséquences est mal connue. Ainsi, si tous les pays sont en mesure de produire une statistique, plus ou moins fiable, du nombre de licenciements, en distinguant le plus souvent les licenciements « pour motif économique » des autres licenciements, aucun n'a mis en place un dispositif de suivi des restructurations proprement dites.

Ce qui fait la spécificité des restructurations, c'est la façon d'opérer. Les restructurations font une place assez large aux intentions des acteurs de l'organisation, à leurs choix décisionnels, et à leurs objectifs. Compte tenu des caractéristiques de la restructuration, de l'entreprise concernée et des lieux où elle s'opère, des choix différents pourront être construits, mais qui répondront par exemple au même critère d'équité des salariés face à la restructuration.

2. Les justifications de la restructuration

Dès les premières études, les chercheurs ont fait état de la diversité des raisons invoquées par les directions d'entreprises pour justifier les restructurations. Les motifs et les objectifs des restructurations sont successivement explorés.

2.1. Les motifs de restructuration

Selon Ardenti et Vrain (1989), trois types de raisons justifient une restructuration : des phénomènes conjoncturels, des causes intrinsèques liées soit à la validité des orientations de stratégie industrielle, soit à l'inadaptation de la logistique et des circuits commerciaux ou à des problèmes organisationnels, ou, encore, des mutations technologiques impactant les process de production et l'emploi. Plus tard, Mallet (1997) proposera essentiellement deux grandes formes classiques en matière de restructuration : la réplique à des phénomènes conjoncturels (exemple : dégradation du marché) et la réponse à un problème structurel (exemple : modernisation des modes de production liés à l'évolution du marché).

On peut alors s'interroger sur le caractère anticipé ou non des restructurations. Fabre (1997), en partant de la situation d'origine et des objectifs poursuivis, distingue deux catégories : les restructurations « réactives » et « proactives ». Les premières, sous contrainte, répondent à un problème économique, financier ou à un changement organisationnel qui nécessite la réduction du niveau d'activité ou la mise en oeuvre de changements organisationnels ou technologiques. Les secondes sont, quant à elles, destinées à améliorer la performance de l'organisation en anticipant l'évolution du contexte économique et concurrentiel (et ses contraintes à venir).

De manière plus large, on peut considérer que la restructuration est une des manifestations liées aux transformations rapides et profondes des entreprises impliquées par l'instabilité de l'environnement économique. Cette dernière questionne la compétitivité des entreprises dans un contexte de globalisation, de dérégulation des marchés, de versatilité de la demande des investisseurs et des consommateurs et de concurrence de plus en plus sévère. Par conséquent, nous retiendrons comme définition de la restructuration « l'ensemble des transactions conduisant à vendre ou à acquérir des actifs, à modifier la structure du capital et à transformer l'organisation interne de l'entreprise » (Bowman et Singh, 1993, p.6).

2.2. Les « bonnes pratiques » en matière de restructurations

La première condition relevée par la littérature est d'utiliser la restructuration en dernier ressort. Il s'agit pour les entreprises de démontrer aux salariés que la restructuration est la toute dernière solution et qu'elle intervient après que toutes les options alternatives aient été considérées et mises à l'épreuve.

Une seconde condition tient à une considération des salariés en tant que valeurs et non comme coûts. A ce titre, la qualité de l'accompagnement social proposée aux victimes de la restructuration joue directement sur les survivants (Emshoff, 1994, Schmenner et Lackey, 1994). Elle participe des signes de considération humaine de l'organisation qui agissent sur le moral et la confiance de ceux qui restent.

Une troisième condition consiste à inscrire le processus de restructuration dans un plan stratégique à long terme permettant aux salariés d'appréhender leur futur rôle. La « réintroduction de l'enthousiasme » dans cette phase permettra de reconstruire les attitudes positives à l'égard du processus de restructuration et de l'organisation (Emshoff, 1994). On constate ainsi que le leadership a un rôle fondamental à jouer. En sus de veiller à la participation de tous, il doit être à même de fournir une vision globale, une stratégie, une direction comme signe de visibilité du devenir du destin collectif (Appelbaum, et al. 1987, De Meuse, et al. 1994, Freeman, 1994, Mishra, et al. 1998).

La littérature insiste sur ce point car sa présence, son existence notamment par les réponses apportées aux questions qui lui sont posées, témoignent aux salariés la considération du management à leur égard, son ouverture et son honnêteté. La confiance est construite sur ces éléments et est un enjeu essentiel pour le management afin de lui faciliter la transition engagée par la restructuration organisationnelle (Amundson, et al. 2004). Les actions de communication contribuent à ce projet. La littérature montre que lorsqu'elles sont perçues comme ouvertes et honnêtes (De Meuse, et al. 1994), quels que soient les supports (mémos, speechs, réunions, vidéos, bulletins internes, etc.), la confiance envers le management est renforcée. Une communication inadéquate, contradictoire ou vague augmentera quant à elle la confusion, l'anxiété, le manque de confiance et la spéculation (Amundson, etal. 2004).

2.3. Les restructurations socialement responsables

Au-delà des ces bonnes pratiques rapportées par la littérature, il nous semble qu'une des clés de réussite d'une restructuration se trouve également dans la capacité des dirigeants à se mouvoir dans les contraintes qu'impose le cadre législatif. En cela, il est intéressant de considérer ce cadre au même titre qu'un outil de gestion certes contraignant mais aussi habilitant, ouvrant alors le champ des possibles. En cela, la question de son appropriation par les acteurs demeure entière puisque conditionne son succès non seulement en termes de maîtrise des sureffectifs pour assurer l'équilibre économique mais aussi comme un outil de remobilisation des survivants au service de la redynamisation de l'entreprise et de la responsabilité sociale de l'entreprise sur un territoire donné. Moisdon (1997) et d'autres (David, 1998, Detchessahar et Journé, 2007, Havard et Krohmer, 2008) postulent que l'effet d'un outil de gestion dépend moins de son objet initial (la volonté du ou des créateurs) et davantage de la manière dont il est utilisé dans l'action par les acteurs qui s'en saisissent. Dès lors, il est envisageable de considérer le PSE davantage comme un outil d'exploration que de contrôle (Moisdon, 1997).

Igalens et Vicens, (2005) en parlants du volet conséquences sociales des restructurations en invite « les entreprises à associer plus activement leur personnel àla gestion des changements qui peuvent en résulter»). Partant de là, des chercheurs ont tenté d'appliquer aux restructurations les principes de la RSE autour de pratiques de mutation industrielle dite socialement responsable mettant en exergue un principe de responsabilité « négociée, exercée en amont, au cours et en aval des processus derestructuration » (Fayolle, 2004). Etre socialement responsable en matière de restructuration signifie alors satisfaire pleinement aux obligations légales mais aussi aller au-delà et investir massivement le capital humain, environnemental et les relations avec les parties prenantes. Igalens et Vicens (2005, p.111) défendent que pour être considérée comme socialement responsable, l'entreprise doit intégrer dans toute restructuration deux dimensions : interne et externe. Interne, parce qu'une entreprise socialement responsable se doit de mettre en place des pratiques permettant d'anticiper des transformations : toutes les pratiques visant à préparer les salariées aux mutations industrielles (globalement les actions liées à une gestion prévisionnelle dans sa forme la plus optimale). Lorsque ces anticipations n'ont pu être menées, il s'agit alors de s'interroger sur le périmètre de responsabilité de l'entreprise à l'égard des salariés (sortants et restants). Externe ensuite, parce qu'une entreprise en restructuration ne peut que difficilement faire l'impasse à la fois sur les questions d'accompagnement des salariés sortants ainsi que sur la gestion des partie prenantes externes comme les réseaux de fournisseurs, de distributeurs, les collectivités locales, les banques, ...

De là, les auteurs proposent deux dimensions pour caractériser une restructuration « socialement responsable » : un processus concerté mettant en avant l'importance du dialogue social et une démarche globale intégrant une réflexion de réorganisation couplée à l'intégration des parties prenantes aux différentes phases aux différentes phases du processus de restructuration (préparation, décision, mise en oeuvre).

B. Effets de la restructuration sur le comportement des salariés

La restructuration des entreprises a presque toujours des effets sur le comportement des salariés. Certains dysfonctionnements apparaissent au niveau des attitudes et des comportements des salariés restants. Une attitude est une opinion adressée par une personne ou un groupe qui détermine sa façon d'agir. C'est aussi une manière affectée de se comporter (Encarta 2000). Nous montrerons d'abord les problèmes posés par la restructuration au personnel ensuite nous présenterons les réactions des employés face aux restructurations.

1. Les problèmes posés par la restructuration

Les salariés sont généralement inquiets quant à leur avenir, en plus de cela les dirigeants font face à de multiples problèmes et les représentants du personnel sont écartelés en période de restructuration des entreprises.

1.1. Les salariés perturbés

L'annonce de restructuration et les signes précurseurs qui l'ont souvent précédée suscitent d'emblée l'inquiétude des salariés quant à leur avenir. De fait, l'entrée au chômage suite à un licenciement économique surtout s'il est « sec » est souvent synonyme de chômage, ou de détérioration des conditions d'emploi (niveau de rémunération, statut, mobilités pendulaires).

Le contexte de restructuration devenue permanent et le développement des mobilités professionnelles qui y sont associés sont souvent anxiogènes pour les salariés et leurs familles. Car ces derniers ne s'y sentent pas souvent préparé et de ce fait ils doivent se reconstruire sur des bases incertaines (Cordier). L'analyse des mouvements d'emploi doit être reliée à l'augmentation des transmissions sur le marché du travail, dont la rupture d'emploi constitue un de ces aspects (Rouyer, 2001). La restructuration affecte le moral et la loyauté des salariés restants qui seraient dès lors moins impliqués et productifs. Cela pourrait même engager la santé de l'encadrement. Ces conclusions ont été présentées par la compagnie d'assurance CIGNA et l'American Association qui mettent en évidence une forte progression des pathologies liées au stress dans les entreprises restructurées. Les restructurations ont des effets sur les pratiques de travail, ainsi que l'analyse Marie Raveyre (2005-2008) : « les réorganisations récurrentes d'entreprises conduisent à déstabiliser les collectifs de travail et à des dysfonctionnements multiples... ».

Certains auteurs ont démontré l'importance de l'insécurité par rapport à l'emploi et ses conséquences induites en termes de manifestations psychosomatiques. L'insécurité est définie par la littérature comme un phénomène à une ou deux dimensions. Dans une approche unidimensionnelle, l'insécurité est soit cognitive (Caplan & al, 1975), soit affective (Johnson, Messe & Crano, 1984). Sous l'angle cognitif, l'insécurité peut se définir comme la probabilité perçue par un individu de changements non voulus concernant son emploi dans le futur. Sous l'angle affectif, l'insécurité de l'emploi peut être appréhendée comme la crainte associée à la gravité des conséquences potentielles de cet événement pour l'individu.

Les recherches les plus récentes proposent une définition bidimensionnelle de l'insécurité considérant que le concept comporte deux facettes indissociables. Dans cette optique, Greenhalgh, et Rosenblatt, (1984) définissent l'insécurité comme l'incapacité perçue par un individu à maintenir une continuité souhaitée dans une situation de travail menacée et par l'incapacité à agir contre cette menace (capacité à influencer les décisions, relations personnelles, etc.).

1.2. Les dirigeants en tension

Dans le processus de décision en matière de restructuration, les dirigeants d'entreprises sont pris dans les tensions contradictoires de différentes natures. Entre autre l'anticipation sur des effets sur l'emploi et le travail des stratégies développées. En plus de cela, les entreprises se trouvent confrontées à d'autres risques dans le cas des plans sociaux : le risque juridique et les risques de conflit social (M. Campinos- Dubernet, 2002), mais aussi des risques en termes de performances économiques. Ce sont des menaces sérieuses liées aux restructurations.

En outre, avec la répétition de restructurations et leurs lots de plans de réduction des effectifs, les entreprises se trouvent confrontées à d'autres risques, en particulier dans le cas de plans sociaux : le risque juridique et les risques de conflit social et de déficit d'image (M. CAMPINOS-DUBERNET (2002), mais aussi des risques en termes de performance économique.

Les risques juridiques, sociaux et médiatiques liés aux restructurations constituent des menaces sérieuses. Les risques juridiques liés aux opérations de restructuration renvoient à un risque d'allongement des délais de leur mise en oeuvre, tandis que justement l'entreprise cherche à gérer au plus vite la situation de la restructuration. La mesure de ces risques peut d'ailleurs mener les dirigeants d'entreprise à choisir d'éviter le plan de sauvegarde de l'emploi pour gérer des sureffectifs, en préférant par exemple favoriser les départs individuels (appel au volontariat aux départs, transactions) voire en en reportant la responsabilité sur la collectivité ; ou à chercher à sécuriser le processus d'un point de vue juridique et social par la négociation d'accords dits de méthode ; ou parfois, à assurer leurs interlocuteurs de leur capacité à assumer leur « responsabilité sociale et territoriale » en la matière, par la conception de plans de reclassement et de revitalisation de bassins d'emploi « de qualité » (leur mise en oeuvre étant généralement confiée à un cabinet spécialisé), assortis d'obligations de moyens, voire d'obligations de résultats.

1.3. Les représentants du personnel écartelés

Les représentants du personnel sont généralement désarmés face à l'annonce des restructurations. Ils sont alors placés en situation d'asymétrie de préparation, de compétences, d'informations et de pouvoir par rapport à la direction de l'entreprise. Face aux restructurations, la pratique antérieure du syndicalisme est déstabilisée ; les syndicats réagissent soit par des recours à action judiciaire, soit par la recherche de construction de compromis à partir de l'intervention de l'expert du comité d'entreprise. Ce dernier cas est important car il permet une mobilisation d'intérêt entre le personnel et la direction générale de l'entreprise. Ce qui est constructif pour favoriser la rentabilité de l'entreprise.

En cela, les délégués du personnel et les représentants syndicaux prennent néanmoins le risque d'être instrumentalisés par la direction de l'entreprise ou du moins d'être considérés comme tels par les salariés ; ils peuvent être fragilisés par leur implication dans de tels accords. D'après les études de cas menées par F. BRUGEMANN et alii, (2002), le chemin vers la négociation suppose que les élus du personnel arrivent à construire un rapport de force favorable. Il suppose de même une forme de consensus entre les différents élus du comité d'entreprise, voire une cohésion syndicale, ce qui implique de surmonter les divisions et rivalités entre syndicats (R.Beaujolin-Bellet).

Dès lors, la posture qui consiste ni à demeurer passif ni à s'opposer a priori à toute forme de restructurations donc à tout dialogue portant sur leurs modalités de mise en oeuvre, est très difficile à construire. Les représentants du personnel oscillent entre le souhait de faire des contre-propositions industrielles et l'affirmation selon laquelle les choix industriels et stratégiques ne les regardent pas et qu'ils n'ont pas à se prononcer dessus, accepter l'échange étant en soi-même une forme de compromission. Ce débat se répète indéfiniment lors de toute restructuration, certains syndicats affirmant vouloir être parties prenantes à la discussion sur la prise de décision elle-même mais ne pas incarner pour autant la décision. Ils sont pris entre la volonté d'ancrer un rapport de forces et la crainte de « pactiser avec le diable ».

2. Les réactions des employés face aux restructurations

Les salariés ne réagissent pas toujours de la même façon lorsqu'ils sont face à un changement. Certains y voient généralement une nouvelle opportunité à saisir, d'autres par contre y trouvent une menace. Car chaque personne est unique et perçoit les situations en fonction de ses expériences et des ses motivations.

2.1. Les proactifs

Les proactifs correspondent à la catégorie d'individus qui, dès l'annonce des restructurations, voient des avantages évident au changement et s'enthousiasment. Ils fonts des efforts pour s'approprier le changement. Ce comportement est perçu à travers l'engagement des salariés. En effet, l'engagement peut être défini comme un contrat par lequel on se met au service de quelqu'un. Ainsi l'engagement des salariés peut être soit affectif ou calculé.

Il en résulte des changements organisationnels majeurs : redéfinition des structures, nouvelles formes de management basées sur la responsabilisation, précarisation de l'emploi, individualisation croissante des pratiques de gestion des ressources humaines.

Toutefois, qu'elles soient réactives ou proactives, ces restructurations provoquent le plus souvent pour le personnel restant, un choc psychologique, un véritable « traumatisme ». Ces événements accroissent les sentiments d'injustice, d'insécurité perçue et, globalement, de stress au travail (Brockner, 1988; Fabre, 1997; Amiel, 1998 ; François-Philip B. de Saint Julien, 2005), avec des effets « boomerang » potentiels en termes d'implication. De fait, malgré la multiplication de ces opérations, force est de constater que les travaux relatifs aux effets des restructurations sur l'implication organisationnelle restent relativement peu nombreux (Watson et Clark, 1984 ; Armstrong-Stassen, 1998). Cette situation est d'autant plus étonnante que l'on sait que le succès de ces restructurations repose largement sur cette implication. Enfin, Bandura (2003) expose que cette dernière dépend aussi de caractéristiques individuelles comme par exemple l'efficacité perçue.

L'engagement affectif résulte du partage des valeurs et des nouveaux objectifs de l'organisation. Cette attitude permet d'intégrer les nouvelles valeurs développées à l'issu de la restructuration. Cela permet alors de développer le sentiment d'appartenance. A cet effet, les comportements contre productifs sont réduits en faveur des comportements productifs qui sont plutôt stimulés. Pour cette catégorie du personnel, les suppressions d'emplois, les réformes technologiques et managériales sont des transformations nécessaires. Pou les proactifs, ces transformations sont nécessaires pour que l'entreprise résiste à la concurrence et puisse assurer sa pérennité.

Par ailleurs, l'engagement calculé renvoie aux coûts individuels perçu par le salarié s'il décide de quitter son organisation. Ce coût est associé à la perte des avantages sociaux, la perte des amis .Mais comme tout élément nouveau, la restructuration favorise aussi des réticences.

2.2. Les opposants

En ce qui concerne les opposants, nous pouvons dire que ce sont les salariés qui se montrent réfractaires au changement. Ils ne cherchent pas à s'adapter à la nouvelle stratégie de gestion. Ces résistances peuvent être dues soit par la personnalité des salariés, soit par celle du mode d'introduction des restructurations.

Pour ce qui est de la personnalité, le salarié est souvent considéré comme responsable de sa résistance. Les causes peuvent être conscientes ou inconscientes. Selon la perspective psychanalytique, les mécanismes de défense servent généralement à neutraliser l'anxiété qui menace un individu. Surtout lorsque ce dernier est en proie d'un conflit entre les exigences qui découlent de ses propres besoins et celles qui relèvent de la nouvelle réalité qui est la restructuration. Ce comportement s'explique par la peur de l'inconnu, des craintes du lendemain. Cette situation crée une sorte de rupture entre le passé et le futur. Pour rejoindre la définition de Dubouloy et Fabre (2002) qui pensent que la restructuration est avant tout « une destruction i.e. l'abandon d'une manière de fonctionner, de travailler, de vivre ensemble au profit d'une nouvelle. ». En effet, la restructuration est synonyme de rupture et de remise en cause pour l'individu dans la mesure où elle contribue à la perte des repères (comportementaux, relationnels, etc.).

En ce qui concerne les résistances liées au mode d'introduction, nous pouvons dire que ces dernières mettent en relief la crédibilité des responsables chargés de la mise en oeuvre du processus de restructuration. Ce rôle incombe principalement au Directeur des ressources Humaines. Les résistances dans ce cas de figure proviennent du respect des personnes et des compétences, des disponibilités en temps pour s'adapter au mieux à la nouvelle donne.

· Le respect des personnes et des compétences renvoient à la prise en compte durant le processus de restructuration des compétences réels des salariés impliqués dans la fusion. Car les salariés sont tout aussi impliqués par ce processus comme le comité de direction et les représentants du personnel. Notons donc que les résistances à ce niveau proviennent de la capacité de certains à intégrer la nouvelle philosophie de gestion.

· Le processus de restructuration exige souvent du temps, des moyens et des ressources matérielles au cours de sa mise en oeuvre. La population cible présente souvent des résistances si ces éléments se trouvent insuffisamment disponibles.

Les effets négatifs peuvent être dévastateurs pour l'entreprise car la résistance peut faire en sorte que l'entreprise se détruise sans être capable de se relever. Une mobilisation est donc nécessaire pour venir à bout de ces comportements.

2.3. Le sentiment d'injustice

La théorie de l'équité (Adams, 1965) est considérée habituellement comme un fondement théorique pertinent pour étudier le problème de l'injustice. Elle explique la motivation au travail par la disposition de l'individu à comparer sa situation personnelle à celles d'autres personnes. Ainsi, l'employé observe son environnement professionnel pour savoir s'il est traité avec équité dans son entreprise. Il va effectuer des comparaisons « internes » entre ses contributions (intensité de l'effort, temps consacré, discrimination subie, compétences et habiletés acquises) et ses rétributions (rémunérations, salaires, qualité de vie, pouvoir, prestige), puis « externes », c'est-à-dire va comparer sur le même principe les contributions et les rétributions d'autrui.

L'employé élabore ses ratios selon son propre système de perception. Lorsqu'il perçoit une égalité entre ses ratios, il éprouve un sentiment d'équité. En revanche, lorsqu'il perçoit des différences entre ses ratios, il éprouve un sentiment d'iniquité. L'iniquité pousse l'individu à chercher un moyen de la réduire. Parmi les moyens dont il dispose il peut tenter de modifier ses contributions (exemple : travailler moins) ou ses rétributions (exemple : négocier une augmentation).

Dans un contexte de restructuration, le salarié va également s'interroger sur les nouveaux termes de l'échange : quelles sont les nouvelles attentes de la part de l'organisation concernant le système de production, les conditions de travail, les relations humaines, etc., d'autant qu'il a également une nouvelle offre à proposer, en termes d'implication organisationnelle et de relations avec les autres membres de l'entreprise.

En fonction des réponses obtenues à ces diverses interrogations, le salarié modifie son attitude et son comportement en vue d'établir une nouvelle situation d'équilibre. Il est alors probable que, dès lors qu'il ressent un sentiment d'iniquité découlant de la mise en oeuvre d'une restructuration. Il réévalue alors son niveau d'implication dans l'organisation. Ainsi, l'efficacité perçue semble intimement liée à un ensemble de réactions défensives et agit sur celles-ci dans le sens de Bandura (2003).

C. Effets de la restructuration sur la gestion du personnel

La restructuration des entreprises entraine pour la plupart du temps des conséquences sur la gestion du personnel. Ces conséquences peuvent porter soit sur la qualité du climat social et la nécessité de l'implication de la DRH.

1. Une détérioration du climat social

La détérioration du climat social est due par la suppression des emplois et la refonte de l'organigramme organisationnel, une récurrence des pathologies liées au stress et un choc culturel.

1.1. La suppression des emplois et la refonte de l'organigramme

La question des suppressions d'emplois a été soulevée par Chevallier et Dure (10). Cette question semble simple, mais la réponse ne l'est pas. Elle suppose l'identification des logiques et mécanismes qui fondent les restructurations. Elle suppose de connaître les modèles qui les sous-tendent, leurs postulats, et la place qu'ils accordent aux ressources humaines. Résorber le sureffectif est la principale mission d'une restructuration. Il s'agit de mettre en accord les structures et des ressources humaines avec les besoins actuels et futurs. La définition du sureffectif et son chiffrage ne vont pas forcément de soi pour autant. Dire que le sureffectif est le personnel « en trop » est une évidence. Expliquer ce « en trop » par rapport à quoi, pour qui, ou à quel moment précis de la vie de l'entreprise est plus problématique. Pour Mallet, le sureffectif n'existe pas en tant que tel ; si son volume et sa nature (quantitatif et/ou qualitatif) dépendent de la situation de l'entreprise, il est à la fois l'expression de la représentation de la compétitivité et le résultat d'un processus de construction interne dans lequel interviennent plusieurs catégories d'acteurs. Il est donc le fruit d'une construction plus qu'une donnée objective a priori.

La restructuration est une opération de réorganisation de l'entreprise. Réorganiser l'entreprise, c'est modifier l'organisation des structures et du mode de fonctionnement. Cela se traduit par les lignes de communication officielles entre les personnes assurant ces emplois.Il est donc nécessaire de préciser que les facteurs stratégiques, les facteurs techniques et le milieu ambiant influent sur la structure organisationnelle. Il y'a donc un jeu de force dans la vie d'une entreprise. Car il ya une redistribution des responsabilitésdans l'entreprise.

1.2. La récurrence des pathologies liées au stress

Globalement, le stress résulte d'une situation de travail engendrant une tension difficilement supportable pour les individus. On retrouve généralement cinq grandes catégories de facteurs de stress professionnel :

· les facteurs liés à la tâche : c'est-à-dire au contenu même du travail à effectuer : charge de travail, pression temporelle, précision, qualité, vigilance, monotonie, etc.

· les facteurs liés à l'organisation du travail : absence de contrôle sur la répartition et la planification des tâches dans l'entreprise ; imprécision des missions confiées ; contradiction entre les exigences du poste ; inadaptation des horaires de travail aux rythmes biologiques ou à la vie sociale et familiale instabilité des contrats de travail, etc.

· les facteurs psychosociaux (liés aux relations de travail) : manque d'aide de la part des collègues et/ou des supérieurs hiérarchiques ; management peu participatif et/ou autoritaire.

· les facteurs liés à l'environnement physique et technique : nuisances physiques au poste de travail, mauvaise conception des lieux et/ou postes de travail, etc.

· les facteurs liés à l'environnement socio-économique de l'entreprise : surenchère à la compétitivité sur le plan national ou international ; incertitude sur l'avenir économique de l'entreprise, etc.

Les effets potentiels du stress sont multiples et connus. Ils se traduisent le plus souvent par des troubles psychiques et/ou physiques s'accompagnant de changement de comportement, de sentiments de vulnérabilité et d'insécurité, d'inattention et d'augmentation des risques d'accidents, l'absentéisme, etc. (Hemingway et al. 2003 ; Lee et al, 2003). Ainsi, dans une étude conduite auprès d'employés municipaux de Raisio (Finlande), Kivimâki et al., (2000) soulignent les effets des restructurations sur la santé des travailleurs, en montrant l'impact de ce changement sur l'augmentation d'absentéisme des travailleurs pour maladie (2,2 fois plus élevé qu'avant le changement) et sur l'augmentation de la prévalence et du tabagisme.

Schein (1990) affirme que l'état de stress provoqué par les opérations de fusions -acquisitions est souvent sous estimé par les responsables de ces dernières. Il identifie 3 niveaux de stress :

§ Le stress au niveau individuel est marqué par une vulnérabilité des individus telle que certains d'entre eux auront l'impression d'avoir été violés. La peur de perdre son emploi, son statut, voir son identité entraîne une sorte de psychose qui plonge chaque individu dans un pessimisme accru quant à l'issue finale de l'opération.

§ Le stress au niveau du groupe est surtout dû au fait que les membres des deux entreprises ne se connaissent pas, ce qui amène à des relations ambiguës évoluant sur des périodes très longues. Pour ce groupe dont l'entreprise est absorbée, c'est le sentiment de perdre sa culture, son système de valeur et ses repères, voire son identité, qui provoque le stress. En effet, l'identité étant une source majeur de stabilité, la sentir menacée risque de déclencher chez les membres de l'entreprise acquise des réactions violentes, pouvant parfois aller jusqu'au sabotage de l'opération. Ce sentiment de menace identitaire se nourrit souvent par la confusion entre les scénarii attendus et les scenarii reçus chez chaque individu et groupe.

§ Le stress au niveau managérial, uniquement les hauts responsables. Pour les initiateurs de l'opération le stress est causé par la peur de l'échec, renforcé par la peur de faire face aux réactions humaines évoquées.

1.3. Un choc culturel

- un sentiment de surprise, voir de dégoût, après la constatation de quelques traits de la nouvelle culture,

- un sentiment d'être rejeté ou mal accepté par les membres de la nouvelle culture,

- un sentiment d'infériorité causé par l'incapacité de fonctionner dans la nouvelle culture qui entraîne une difficulté à atteindre les objectifs professionnels fixés,

En effet, lors d'un rapprochement de deux ou plusieurs organisations, les employés ont tendance à identifier ce qui les distingue des autres. C'est une tendance naturelle pour les individus d'exacerber les différences, au lieu de se focaliser sur les similarités entre les entreprises (Marks et Mirvis, 1997).

La pression menée par l'acheteur sera d'autant plus mal perçue que les cultures des deux entités sont très diversifiées, et considérées comme telles par les membres de la société acquise. De ce fait, le choc culturel peut entraîner des sentiments d'hostilité et de malaise qui affaiblissent l'engagement et l'implication des employés en générale, et donc minimisent les chances de succès de l'opération.

L'intensité du choc culturel dépend fortement du degré d'intérêt que représente l'opération pour les deux entreprise pour cela la stratégie semble être déterminante de la façon dont les deux cultures vont entrer en contacte. Cependant, la perception des différences culturelles est fonction de la stratégie menée par les initiateurs de la fusion.

2. La nécessité de l'implication de la DRH dans le processus de restructuration

La restructuration peut affecter le moral et la loyauté des salariés restants, qui seraient dès lors moins impliqués et peu productifs.Cela pourra même engager la santé de l'encadrement. Il convient donc de s'interroger sur le rôle du Directeur des ressources Humaines, de son influence et ses modalités d'action au cours du processus.

2.1. DRH, gage de réussite du processus de changement

Divers obstacles sont susceptibles d'inciter les dirigeants à ne pas accorder l'importancequ'ils devraient aux facteurs organisationnels et humains.Les responsables adoptent souvent une approche fondamentalement rationnelle et technique qui laisse peu de place à l'ambiguïté inhérente aux facteurs humains.

En période de restructuration des entreprises, le rôle principal du DRH est de piloter et contribuer à mettre en oeuvre la transformation de l'organisation. Il doit mettre en place un ensemble de leviers d'action capable de motiver les salariés. Dans ce contexte, le DRH est amené à élaborer et à mettre en oeuvre une série d'actions conduisant l'organisation à se transformer pour la rendre plus efficace et efficiente. Ceci est fait dans le but d'inciter ces derniers à contribuer à l'amélioration de la rentabilité de l'entreprise.

La fonction RH a un rôle essentiel de conduite du changement dans le cadre des processus d'intégration post-fusion/acquisition. Les changements qui interviennent dans un tel contexte visent à apporter à la nouvelle entité une amélioration en termes de rendement, d'efficacité, de dynamisme et de créativité. Ils concernent donc directement les hommes qui composent la nouvelle organisation. D'une part, la restructuration va engager des modifications au niveau des structures organisationnelles, et entraîner par exemple des réaménagements de locaux ou l'apparition de nouvelles normes de fonctionnement ou de production. D'autre part, les rôles de chacun vont être redéfinis, les postes redistribués et les réseaux de communication internes et externes seront modifiés, de même que les zones d'influences et les jeux de pouvoir. C'est essentiellement à ce niveau que vont se positionner les interventions de la fonction RH. Le succès ou l'échec des fusions -acquisitions dépend, en effet, et pour une part significative des capacités réelles des personnes « survivantes » à s'impliquer dans un projet commun. (Guy Finné, 2000).

Les directions des ressources humaines ont une responsabilité cruciale dans le processus de restructuration. Car ces derniers doivent prendre en considération toutes personnes concernées par l'opération, leurs différences, les attentes réciproques des dirigeants et des dirigés. Il semble qu'une meilleure appropriation des attentes des acquéreurs et des acquis serait utile à la bonne marche du processus.

Toute organisation devra rebâtir une nouvelle façon de gérer les relations de chacun à son travail en respectant simplement le point d'origine de cette relation individuelle spécifique. La base de cette implication repose sur la capacité d'adaptation de chacun et donc le succès dépend de la reconnaissance des différences individuelles à s'adapter à cette nouvelle donne à laquelle chacun doit s'adapter. La prise en conscience de cet état émergent est une opportunité et donc un avantage à mettre au compte du changement.

2.2. Le DRH, garant de l'implication des personnes

Jacques Igalens et Alain Roger (2007) pense que le DRH est un agent de changement. Car pour eux, il conduit et pilote des projets de changement organisationnel voire de restructuration dans lesquels il doit veiller à l'implication des acteurs. L'implication est un concept multidimensionnel qui peut être discuté sous différents angles. Elle est liée à la motivation pour la réalisation des objectifs fixés. Suivant cette logique, la personne a besoin de percevoir une forme de retour sur investissement, comme par exemple une perspective de carrière.

De façon générale, l'implication organisationnelle se distingue de l'implication dans le travail. L'implication dans le travail exprime le degré d'identification d'une personne à son travail, en particulier l'importance de la valeur travail dans l'opinion globale que la personne se fait d'elle-même. L'implication organisationnelle peut être appréhendée à partir de trois grandes dimensions : la dimension affective (attachement de la personne à son organisation), la dimension calculée (qui fait référence au calcul rationnel d'un salarié anticipant les coûts éventuels de son départ de l'organisation) et la dimension normative (qui désigne les obligations ressenties par une personne vis-à-vis de son organisation).

L'enjeu pour le DRH agent de changement, est de répondre aux attentes de collaborateurs dont la loyauté ne se caractérise plus par leur ancienneté dans l'entreprise. Le DRH dispose d'un certain nombre de leviers d'actions, souvent très connu mais peu utilisés, parmi lesquels on peut citer :

· La réalisation d'enquêtes régulières de climat social auprès de ses collaborateurs,

· Le développement des systèmes de suggestions et de remontées des idées, car souvent les innovations les plus intéressantes sont générées par les collaborateurs eux-mêmes ;

· La mise en oeuvre d'évaluations de type 360° pour les managers, afin que les collaborateurs expriment leurs perceptions ;

· Mettre en place une politique orientée sur la responsabilité sociale de l'entreprise, levier qui peut être utile à l'interne comme à l'externe en distinguant l'entreprise de ses concurrents.

2.3. Le DRH, Responsable du management des conflits

L'intégration de deux organisations peut déboucher sur des conflits entre les partenaires dont les sources sont multiples : différence dans les styles de management, choc des cultures organisationnelles, systèmes de fonctionnement opposés. C'est généralement toujours la remise en cause d'intérêts personnels qui va provoquer de tels conflits. Deux types d'interventions vont permettre de mieux gérer ces situations de conflits : accorder un plus grand degré d'autonomie aux sociétés réunies dans le cadre d'une fusion, à l'acquis dans le cadre d'une acquisition, ce qui revient à réduire l'impact de l'intégration ; cette solution n'est pas toujours souhaitable, notamment lorsque des synergies opérationnelles sont recherchées par le biais de l'opération ; faciliter l'assimilation en développant un sentiment de tolérance entre les individus qui composent la nouvelle entité, notamment à l'aide d'actions de communication appropriées, et en augmentant les contacts entre les membres des deux sociétés. C'est le rôle des directeurs des ressources humaines et des directeurs de la communication.

Cette dernière solution peut être mise en oeuvre grâce à des approches qui vont faciliter l'apprentissage interculturel et la gestion des conflits. Ces approches sont basées sur l'échange d'informations, la résolution des conflits intergroupes et le travail en équipes, techniques favorisant le rapprochement des unités ou des individus.

La réduction d'effectifs est parfois inévitable lors de la réunion des ressources humaines des deux partenaires. Les dirigeants doivent alors décider des moyens à mettre en oeuvre pour parvenir à ces licenciements sans créer de sentiments de révolte parmi les employés. Lorsque les fusions et les acquisitions sont accompagnées de vagues de licenciements, seules des négociations entre les différents partenaires sociaux vont permettre de mettre fin aux conflits. Cependant, c'est une solution qui s'avère souvent longue, coûteuse.

Peu de recherches se sont intéressées spécifiquement aux pratiques de réduction d'effectifs spécifiques à un contexte de fusion ou d'acquisition, et il semble qu'il y ait une grande diversité de pratiques, selon le niveau hiérarchique au sein duquel on souhaite réduire les effectifs. Dans la majorité des cas, la première étape est de précipiter les départs en retraite et de proposer des indemnités de licenciement intéressantes. Dans une seconde étape, il peut être décidé d'aider certains employés à se recycler grâce à des stages de formation, voire de les aider à créer leur propre entreprise. Ces actions ont un impact fort sur les employés qui sont amenés à partir, mais également sur ceux qui restent, et qui voient les moyens mis en oeuvre pour inciter leurs collègues à quitter l'entreprise. Ceci leur permet, par ailleurs, d'avoir un éclairage nouveau sur l'organisation à laquelle ils appartiennent désormais, et ainsi de mieux savoir à quoi s'attendre dans le futur.

Quel que soit le contexte, les responsables des ressources humaines vont devoir faire face à une certaine démobilisation du personnel qu'il va falloir gérer, de même qu'il faudra limiter au maximum les conflits qui pourraient émerger à différents niveaux. La négociation avec les instances représentatives du personnel est donc inévitable, même si elle ne permet pas de mettre un terme à tous les problèmes.

La littérature fait émerger une grande variété d'actions RH visant à faciliter le processus d'intégration post-fusion/acquisition. Cependant, leur efficacité reste à prouver, et dans de nombreux cas, elle est équivoque. Aucune intervention ne semble avoir d'applicabilité universelle car chaque opération est unique. Cependant, les effets de ces opérations sur les individus sont semblables, il est donc imaginable que certaines grandes lignes d'une organisation RH spécifique à un contexte de fusion ou d'acquisition puissent être mises en évidence.

Notre première section avait pour but de présenter ce qu'est la restructuration des entreprises et ses effets sur la gestion des salariés. Au terme de cette grande idée, nous constatons que la restructuration apporte des modifications sur le comportement des salariés et cela interpelle les dirigeants de l'entreprise. Nous pensons donc que la mobilisation du personnel peut être une option pour gérerla restructuration.

Section 2 : La mobilisation du personnel comme option de GRH en période de restructuration

ETZIONI (1961) affirme que le succès d'une organisation repose sur la possibilité d'orienter les choix et les comportements des individus vers les objectifs organisationnels. Pour ce faire, nous allons d'abord expliquer ce qu'est la mobilisation du personnel, ensuite nous allons montrer ses enjeux dans la gestion des entreprises enfin son apport dans les entreprises en restructuration.

A. Qu'est ce que la mobilisation du personnel ?

Michel Tremblay et Wills (2005) ont fourni certains éléments pour définir la mobilisation. Il est ressort que qu'il y a mobilisation lorsqu'une masse critique d'employés acceptent de poser des gestes et actions discrétionnaires dans le but d'améliorer le bien être collectif et pour soutenir l'organisation. La mobilisation du personnel est donc perçue comme un gage de réussite organisationnelle et un moyen d'orientation des comportements.

1. La mobilisation du personnel : gage de réussite organisationnelle

Se mobiliser c'est aider les autres à devenir meilleur, c'est coopérer et coordonner son travail avec celui des autres, c'est proposer des avenues de changement pour améliorer les choses, c'est aussi poser des gestes de loyauté envers son employeur. La raison est fort simple : la mobilisation procure un avantage concurrentiel à ceux qui savent la susciter. Nous montrerons les différentes dimensions de la mobilisation qui participe à la réussite organisationnelle.

1.1. Une organisation du travail stimulante

Les travaux de Thierry Wils et Christiane Labelle (1998) sur ce qu'est la mobilisation des employés ont révélé que cette dernière se fait par un travail de qualité, un travail d'équipe et un travail avec valeur ajouté.Pour que cela soit, il est important que le salarié déploie ses énergies au dessus de la moyenne pour mieux faire son travail.

Les enjeux démographiques, la guerre des talents, la pénurie de hauts potentiels nécessitent que les entreprises prêtent une attention particulière non seulement au recrutement mais aussi à la rétention du personnel. La mobilisation représente un défi majeur pour retenir les personnes. Sensibiliser à ces enjeux, plusieurs entreprises ont mis en place des plans d'actions et des outils pour prendre en compte les attentes des salariés et s'assurer de leur fidélisation. Il s'agit entre autres d'un programme d'intégration, de la revue de performance, des plans de succession, de l'enquête du climat social et des rémunérations. Ces outils de gestion sont des leviers indispensables pour la rétention des personnes au sein d'une organisation. A cet effet, il est nécessaire d'assurer la présence des mécanismes de reconnaissance, d'informer et de communiquer sur la stratégie de l'entreprise afin de susciter une rétroaction sur la circulation des informations sur toute l'organisation. Il faut communiquer pour rassurer le personnel en période de restructuration des entreprises. Le tableau ci-après met en relief des les leviers de mobilisation et les pratiques mobilisatrices.

1.2. Un plan de communication adaptée aux circonstances

La gestion des ressources humaines est au coeur de la productivité et de la compétitivité des entreprises. C'est l'ensemble de pratiques de management ayant pour objectif de mobiliser et de développer les ressources humaines pour une plus grande performance de l'organisation. La mobilisation qui est une action ayant pour but de rassembler et d'utiliser les compétences et énergies des salariés pour rendre l'entreprise plus performante (J.M.Peretti, 2011), est d'un enjeu stratégique pour une entreprise en période de restructuration. C'est un défi à relever pour le gestionnaire des ressources humaines car la mobilisation n'est pas facile à réaliser d'autant plus que l'on ne peut se la procurer chez un consultant. Il existe néanmoins des règles à respecter pour pouvoir y parvenir.

Pour ce faire, un plan de communication interne est un outil nécessaire pour mobiliser les salariés. Car c'est un instrument de management dont l'objet est de mettre en oeuvre une politique de communication interne de l'entreprise. Cela se traduit par des actions cohérentes et ordonnées entre elles. La communication interne doit être au service de la stratégie globale de l'entreprise. Elle intervient pour le rassemblement des membres de l'entreprise autour des objectifs de l'entreprise et des moyens de mise en oeuvre.

1.3. La mobilisation du point de vue des professionnelles en ressources humaines

Les professionnels en ressources humaines ont publié un article ayant pour titre «ce qu'est la mobilisation ». Il s'agit entre autres de Thierry Wils et Christiane Labelle, Gilles Guérin, et Tremblay. Ces auteurs ont d'abord essayé de clarifier la notion de mobilisation en la distinguant des notions voisines. Ce fut le cas avec la notion « organizational commitment » (Steers et Porter, 1979). Car il existe une nuance entre la traduction anglaise et française de l'interprétation de la mobilisation. Pour les tenants de la traduction anglaise, le terme mobilisation renvoie à l'engagement organisationnel d'après la traduction littérale de cette expression (organizational commitment). Par ailleurs, pour les tenants de la traduction française, cette expression renvoit à l'implication organisationnelle. Il subsiste donc une certaine ambigüité dans la manière d'appréhender la définition de la mobilisation.

Au vue de ce qui précède, la mobilisation des ressources humaines peut alors renvoyer à un effort d'alignement stratégique, des efforts de coordinations et les efforts d'alignements continus.

2. La mobilisation du personnel, un moyen d'orienter les comportements de ses collaborateurs.

Les plus grandes oeuvres humaines et les progrès les plus significatifs au plan social et économique ont souvent été le fruit d'une mobilisation d'une masse de personnes ayant une cause commune. Les organisations civiles, tant privées, publiques qu'associatives, comptent aussi, et plus que jamais, sur la mobilisation de leur personnel pour assurer leur existence et pour bénéficier d'un avantage concurrentiel. Toutefois, la mobilisation se décrète rarement et très difficilement. Mobiliser les personnes au travail requiert un paradigme de gestion qui rompt avec un certain nombre de croyances bien établies. Orienter les comportements des salariés dans l'optique de les mobiliser reviendrait donc à mettre en place un climat d'échange favorable, par la mise en place des avantages sociaux pour l'épanouissement des salariés et par l'apport des représentants du personnel dans la mobilisation.

2.1. Par la mise en place d'un climat d'échange favorable

La mobilisation du personnel est généralement associée à la mise en place d'un climat d'échange favorable d'après Michel Tremblay (2005). Deux leviers d'actions sont incontournables d'après lui :

Car on se mobilise pour un avenir meilleur, une vision inspirante, un projet rassembleur, des objectifs légitimes. En plus de cela, le personnel se mobilise pour une organisation socialement responsable.

La mobilisation est une utopie collective. En effet, elle n'est jamais parfaitement réalisée. C'est un processus qui s'étend sur le long terme en fonction des situations. A cet effet, elle doit être constamment entretenue et régulièrement renouvelée. La mobilisation et la rétention du personnel sont susceptibles d'améliorer le rendement de l'entreprise.

2.2. Par la mise en place des avantages sociaux pour l'épanouissement des salariés

Les avantages sociaux sont l'ensemble des mesures ou de prestations diverses mises sur pieds par une organisation pour favoriser et susciter l'attachement et le dévouement des salariés dans la réalisation des objectifs de l'entreprise. Ceux-ci sont destinés à promouvoir l'épanouissement des salariés. Ce sont les dispositions qui, dans le cadre du travail, améliorent directement ou indirectement les conditions de travail et le revenu. Ces dispositions varient en fonction de la taille de l'entreprise, du secteur d'activité, et de la politique sociale de l'entreprise.

Elle court dès l'embauche des employés au sein de cette entreprise. Lorsqu'un travailleur est embauché, il faut qu'il soit immatriculé sous huitaine en principe à la CNPS (Caisse Nationale de Prévoyance Sociale). Car tout travailleur a le droit d'être immatriculé qu'il soit en CDD (contrat à duré déterminé) ou en CDI (contrat à duré indéterminé). Toutefois, ne peut bénéficier des prestations de la CNPS que le travailleur qui est en CDI. Ces prestations sont entre autres les allocations familiales, le congé de maternité, la pension retraite, les accidents de travail, les décès.

A droit à la pension retraite, tout travailleur ayant travaillé au moins pendant 15 ans (180 mois). Pour faire face aux attentes des salariés en matière de retraite, certaines entreprises définissent les conditions d'octroi de cette dernière. Elle consiste pour l'employé à cotiser une certaine somme de façon mensuelle qui lui sera reversé en y ajoutant la contribution de son employeur. Ainsi l'employé recevra non seulement son allocation retraite mais également une indemnité supplémentaire de son ancien employeur. Au vue de la conjoncture économique actuelle, une action en ce sens constitue un avantage concurrentiel.

Les prêts participent à l'épanouissement des salariés car ils permettent de faire face à des problèmes ponctuels. Nous pouvons citer entre autre les prêts de dépannage spécial (construction de résidence, équipement, achat de véhicule). Il est important de préciser que ces prêts ne peuvent pas dépasser un certain seuil afin que les retenues sur salaire pour le remboursement de ces prêts se déroulent dans le respect de la réglementation en vigueur.

Elles participent à l'épanouissement des salariés. Car le sport permet de dégager certaines maladies comme le stress. Il permet aux salariés de garder une certaines formes. Et nous savons qu'aucun employeur ne voudrait des salariés toujours malades.

L'assurance maladie porte aussi bien sur le salarié que sur sa famille s'il décide de l'affilier. En effet, suivant qu'elle porte sur le premier ou le second, le mode d'adhésion diffère et les conditions également. Car, le salarié qui signe un contrat d'assurance maladie pour son propre compte y est, dans la pratique, obligé de par son contrat de travail. C'est d'ailleurs de cette façon que la responsable du personnel le lui présente. A contrario, l'assurance maladie pour un membre de la famille au choix est libre d'être contractée par le salarié pour le compte de ce dernier. Ledit contrat, suivant la volonté du contractant, peut être récusé, rendant ainsi obligations et droits nuls pour les parties.

L'assurance décès quant à elle porte le nom d'assurance ``décès'' pour l'assuré et d' assurance ``frais funéraires'' pour les membres de famille assurés. Chacune de ces couvertures sur décès est rattachée de façon respective à celles citées plus haut. Ainsi, toute personne assurée l'est aussi bien pour la maladie que pour le décès.

2.3. L'apport des représentants du personnel dans la mobilisation

Les représentants du personnel jouent un rôle important dans la gestion des entreprises. Ils peuvent orienter les comportements du personnel. Car ils sont considérés somme une courroie de transmission entre les dirigeants et les dirigés. Ils ont donc une capacité à orienter les comportements de leurs collaborateurs, ceci dans le but de rendre l'entreprise rentable. Ils sont les représentants du personnel car ils sont élus.

Le délégué du personnel constitue la seule institution représentative du personnel au niveau de l'entreprise camerounaise. Le législateur n'ayant pas prévu d'institution du comité d'entreprise. Les attributs du délégué du personnel sont régis par l'article 128 du code du travail camerounais. A cet effet, le délégué du personnel est considéré comme le mandataire élu du personnel de son établissement. Il est le collaborateur de l'employeur. Il veille au respect des mesures de sécurité et d'hygiène. Ce dernier communique à l'employeur toutes suggestions tendant à l'amélioration des services et du rendement de l'entreprise.

Au vue de ce qui précède, nous pouvons dire que le délégué du personnel est un agent mobilisateur car il a la capacité d'influencer les comportements de ses collaborateurs.

B. Les enjeux de la mobilisation du personnel dans la gestion des entreprises

La mobilisation du personnel a des enjeux dans la gestion des entreprises. Elle présente des enjeux non seulement pour les salariés mais aussi pour les gestionnaires.

1. Pour les salariés

Pourquoi les salariés se mobilisent-ils ? La réponse à cette question peut paraître trop simple mais généralement, les employés se mobilisent lorsqu'il existe un climat sain dans l'organisation. Anne Bourhis et Dénis Chênevert (2009) pensent que le climat organisationnel favorable à la mobilisation est un environnement de travail sain et stimulant où les employés se sentent en confiance, soutenus et reconnus, traités avec justice, et qu'ils bénéficient d'un certain pouvoir d'agir et qu'ils sont engagés dans l'organisation.

1.1. Les relations de confiances

La confiance constitue la principale condition de l'établissement d'un climat mobilisateur. Elle représente le coeur des échanges entre les employés et leurs supérieurs et elle est indispensable à la collaboration entre employés appartenant à la même équipe de travail. Faire confiance à l'autre, c'est prendre un risque. Bien qu'elle se construit de façon graduel autour des gestes simples et répéter, il suffit parfois d'un geste simple pour qu'elle se détériore. En période de restructuration, il est important de mettre les salariés en confiance afin de mieux les mobiliser pour mener à bien cette opération.

1.2. Le soutien et la reconnaissance

Le soutien et la reconnaissance représentent des composantes essentielles de la mobilisation, car ils montrent aux employés que leur supérieur se préoccupe d'eux et qu'ils sont valorisés dans leur organisation. Ces éléments ont des répercussions très importantes, car ils satisfont les besoins d'approbation et d'appartenance des employés et influents sur leur estime de soi. Reconnaître le rôle joué par ses employés peut s'exprimer par des remerciements, des encouragements publiques, ou encore par des félicitations. La reconnaissance provenant des collègues y joue un rôle important. Sur le plan interpersonnel, le soutien peut s'exprimer par un aménagement du temps de travail, par une meilleure écoute et une plus grande empathie. La reconnaissance et le soutien permettent de préserver le climat mobilisateur, car la mobilisation doit être soutenue.

1.3. La justice organisationnelle

Il est de plus en plus acquis que la confiance et le soutien perçus par les employés sont fortement colorés par le jugement que ces derniers posent sur la façon dont ils sont traités dans l'organisation. Ce jugement se fonde habituellement sur les éléments suivants : la justice distributive, la justice procédurale, la justice interactionnelle.

La justice distributive est une évaluation qu'un employé fait de sa contribution à l'entreprise par rapport à ce qu'il reçoit. Elle a trait aux décisions de gestion liées à l'octroi des ressources comme l'aide ou l'attention accordé à un employé ou récompenses organisationnelles telles que les augmentations de salaire, les promotions, les primes au rendement, le choix des horaires de vacances. Dans ce cas, l'individu évalue globalement ce qu'il apporte à l'entreprise par rapport à ce qu'il reçoit en se fondant sur les critères qui renvoient aux principes d'équité.

La justice procédurale est un jugement qu'un employé porte sur le respect de règles organisationnelles et sur leur application dans des décisions qui le concernent. Ces règles portent sur la sélection, la gestion des performances, la gestion des employés difficiles et la gestion des conflits. L'évaluation de la justice procédurale se fonde largement sur la notion d'impartialité.

La justice interactionnelle est une évaluation effectuée par un employé de la qualité du traitement interpersonnel et de la crédibilité des explications fournies par son supérieur lors d'une décision de gestion.

1.4. Le pouvoir d'agir et l'engagement affectif

Le pouvoir d'agir peut se définir par la perception de maîtriser ses tâches de travail, d'être en pleine possession de ses moyens dans son emploi. Pour ce faire, l'employé doit sentir que son emploi a un sens, que ce qu'il fait est significatif à ses yeux et aux yeux d'autrui. Quand ils possèdent un pouvoir d'agir, les employés ont l'impression qu'ils peuvent influer sur les résultats de leur travail, de leur équipe, voire de l'organisation. Il est donc important de souligner que les employés se mobilisent quand ils ont un pouvoir d'agir.

Par ailleurs, l'engagement affectif qui représente une forme d'attachement qu'un employé éprouve envers une entité particulière telle que son service, son équipe de travail, ou son gestionnaire. Ce lien affectif envers son organisation implique une forme d'identification qui se caractérise par l'adhésion aux buts et aux valeurs de l'entreprise, par la volonté de contribuer à son succès et par le désir bien ancré de continuer à en faire. Le salarié a ainsi le sentiment « d'appartenir à la famille », d'en être membre à part entière. En outre, lorsqu'on est attaché émotionnellement à son équipe ou à son service, on souhaite qu'il réussisse. Le sentiment d'appartenance se voit ainsi développé.

2. Pour les gestionnaires de l'organisation

Comment mobiliser ses troupes ? Quels sont les moteurs de la mobilisation ? Ce questionnement met en relief les leviers nécessaires à un gestionnaire pour inciter les salariés à se mobiliser. Ce sont les quatre leviers suivants : le leadership des gestionnaires ; la mission, la vision et les valeurs de l'organisation ; les politiques et les pratiques de GRH ; l'organisation du travail. Le tableau ci-après met en relief les leviers de mobilisation :

Source : adapté de M. Tremblay,G.Simard, D. Chênevert, M.-E. Lapalme et O. Doucet (2005).

2.1. Le développement du leadership

La mobilisation des employés constitue un défi de taille pour les gestionnaires. Il semble par ailleurs que certains d'entre eux possèdent plus que d'autres les qualités de leadership requises pour mobiliser les employés. En matière de mobilisation, on rencontre généralement trois grands types de leadership chez les gestionnaires, soit le leader motivateur, le leader mobilisateur, et leader démobilisateur. Le tableau ci-après donne les caractéristiques de chaque type de leadership :

D'après Michel Tremblay et al. (2005) le leader mobilisateur est une véritable source d'inspiration pour ses employés. Il affiche un style de management axé sur la participation. Il cerne adéquatement les points fors et les points faibles de des employés, les encourage à s'améliore et les stimule intellectuellement afin qu'ils envisagent les choses sous un angle différent. Le leader mobilisateur fait preuve de positivisme et d'optimisme. En tant que gestionnaire, ce dernier doit se montrer équitable et reconnaitre les apports individuels et collectifs des salariés. Il doit participer à l'établissement d'un climat mobilisateur (confiance, pouvoir d'agir, soutien, reconnaissance et engagement).

La mobilisation exige la présence de bons leaders. Un leader mobilisant réussit à susciter un grand enthousiasme pour défendre ou promouvoir et mettre en place des conditions propices au développement de la culture organisationnelle.

2.2. La vision, la mission, et les valeurs organisationnelles

Le second levier dont disposent les gestionnaires a trait à la vision, à la mission, et aux valeurs de l'organisation. Une mobilisation réussie se fonde notamment sur les croyances communes, qui fournissent aux employés les raisons de se mobiliser. Du ressort de la Direction de l'entreprise, ce moteur de la mobilisation vise donc à inspirer les employés en leur présentant un projet emballant, un rêve ou un idéal rassembleur. La mission, la vision, les valeurs ont, dans une certaines mesures, un caractère existentiel. Car lorsqu'une masse critique d'employés donnent leur adhésion à ces éléments axés sur l'avenir et sur l'identité collective, la mobilisation acquiert un sens durable. Les valeurs communes renforcent les convictions, créent des solidarités, et suscitent l'engagement et la fierté. En orientant les énergies mobilisatrices des employés, ces éléments, et plus particulièrement les valeurs organisationnelles permettent d'atteindre un niveau de performance supérieure. Si l'on part du postulat selon lequel toutes les organisations ont une mission, et une vision, et qu'elles prônent des valeurs, les mettre sur papier ne garantit pas à coup sur que ce trio suscitera l''adhésion des salariés et bien évidemment une mobilisation. Car le projet d'entreprise qui est selon J.M Peretti (2011), une « charte de référence précisant les valeurs de l'entreprise, les objectifs, quantitatifs retenus, les critères d'efficacité afin de mobiliser et d'orienter les efforts de chaque salarié » est un outil essentiel. Voila pourquoi il serait bien de mettre en place une bonne stratégie de communication.

2.3. Les pratiques de GRH

Le levier des pratiques de ressources humaines regroupe diverses activités liées notamment à la dotation, aux récompenses monétaires ou non, au développement des compétences ainsi qu'à l'échange des informations.

En matière de dotation, il serait nécessaire de privilégier les caractéristiques personnelles associées à la mobilisation telles que l'empathie, l'orientation vers les autres, et la conscience professionnelle. Les recrutements à l'interne pourront offrir des possibilités d'avancement à certains employés.

En matière de récompenses, il faudrait mettre l'accent sur les récompenses non monétaires par exemple les remerciements, les félicitations ; en privilégiant les récompenses monétaires collectives car elles favorisent davantage les échanges entre les employés.

Pour ce qui est du développement des compétences, le renforcement du sentiment de compétence personnelle des salariés en leur offrant une rétroaction constructive et de la reconnaissance serait un atout pour un gestionnaire.

Par ailleurs, la mise en place d'un plan de communication permettrait une meilleure circulation de l'information au sein de l'organisation. Mais l'écoute active des réclamations et suggestions des salariés seraient primordiales pour améliorer les méthodes de travail, le fonctionnement des équipes, ou de l'entreprise. Cette ouverture sera donc particulièrement favorable à la mobilisation car elle permet d'établir un climat de confiance avec les employés.

2.4. Organiser le travail en offrant des occasions de mobilisation

La manière dont le travail est structuré a une influence déterminante sur les possibilités ou les occasions de se mobiliser. Cette influence se fera sentir principalement à travers le pouvoir d'agir, car un travail diversifié, qui offre de l'autonomie dans un environnement faiblement bureaucratisé, est généralement plus à même de favoriser la mobilisation. Malgré la bonne volonté affichée par les salariés, l'organisation du travail en place peut rendre plus difficile l'adoption de certains comportements de mobilisation. Par exemple, la coopération est plus ardue lorsque les salariés remplissent les tâches individualisés. Or la polyvalence, l'autonomie décisionnelle, et le travail en équipe serait à développer pour une meilleure cohésion de l'organisation.

Une entreprise qui prend soin de la qualité de vie professionnelle de ses travailleurs peut en retirer de nombreux avantages. Protéger la santé et la sécurité des salariés a une incidence sur le personnel. Les employés en bonne santé ont tendance à éprouver une plus grande satisfaction professionnelle. Une politique de prévention apporte des changements dans le mode vie des travailleurs. Cela contribue à motiver et impliquer le personnel. Les entreprises favorable aux actions préventives remplissent leur responsabilité sociale et améliorent leur réputation. En plus ces actions bénéficient d'une meilleure communication et augmentent la visibilité de l'entreprise.

C. L'apport de la mobilisation du personnel dans les entreprises en restructuration

Mobiliser les employés c'est les inciter à améliorer la qualité de leur travail, à s'aligner sur les priorités organisationnelles et à se coordonner en mettant en place des pratiques de gestion qui ne laissent pas indifférents mais qui réussissent à les séduire. Cette définition de Michel Tremblay (2001) nous éclaire sur le rôle de la mobilisation du personnel dans les entreprises en relevant l'incidence que cette dernière peut avoir sur les entreprises en réorganisation.

1. L'alignement aux priorités organisationnelles

Les changements qui interviennent dans un contexte de restructuration visent à apporter à la nouvelle entité une amélioration en termes de rendement, d'efficacité, de dynamisme et de créativité. Ils concernent donc directement les hommes qui composent la nouvelle organisation.

1.1. L'attachement au travail

L'attachement au travail est défini par Meyssonnier (2006) comme « une proximité psychologique qui reflète l'importance que représente l'entreprise pour le salarié. Il désigne un lien positif et étroit, une intimité entre le salarié et son entreprise à une intensité rationnelle stable et durable avec l'organisation ». Il continue en en précisant que cet attachement est lié à l'implication mais n'est pas synonyme de celle-ci. L'attachement est une attitude et l'implication est un comportement. La mobilisation des ressources humaines étant une affaire d'attitudes et de comportements, elle s'avère importante dans un contexte de restructuration.

En effet, l'attachement au travail suscité par les efforts de mobilisation des ressources humaines peut conduire à l'engagement au travail. C'est un idéal professionnel qui permet à un salarié de déployer des efforts d'amélioration continue. Thiery Wills et Christiane Labelle dans un article publié sur ce qu' la mobilisation partage cet avis. Car ils pensent que l'engagement dans le travail permet de voir dans quelle mesure un individu est prêt à produire un travail de qualité i.e. un travail au dessus de la normale. Et ces efforts permettront à l'entreprise restructurée de pouvoir se positionner et d'être rentable.

1.2. L'intégration de la nouvelle culture d'entreprise

Dans son ouvrage Organizational Culture and Leadership (1985), Edgar Schein donne une première définition synthétique qui reste la référence centrale du management. La culture organisationnelle est « la structure [pattern] des valeurs de bases partagées par un groupe, qui les a inventées, découvertes ou developpées, en apprenant à surmonter ses problèmes d'adaptation externe ou d'intégration interne, valeurs qui ont suffisament bien fonctionné pour être considérées comme opérationnelles et, à ce titre, être enseignées aux nouveaux membres du groupe comme étant la bonne façon de percevoir, réfléchir et ressentir les problèmes similaires à résoudre ». Cette définition nous permet de relever que la clture d'entreprise est un construit qui se fait tout au long de l'histoire d'une entreprise.

Une mobilisation du personnel s'avère alors indispensable pour l'atteinte de cet objectif. Et en période de restructuration, l'on assiste à un bouleversement des règles. Car suite à une fusion ou rachat d'entreprise, il y'a souvent un choc culturel entre la culture de l'acheteur et celle de l'acheté. Une mobilisation du personnel peut donc être d'un apport considérable pour l'intégration de la nouvelle culture organisationnelle. Cet état de chose pourra se faire par des efforts de coordination spontanée de la part des salariés. Ils pourront ainsi développer le travail d'équipe. Partager les mêmes valeurs va faire naitre un lien affectif qui unira le salarié à l'organisation. Cet attachement organisationnel sera un moyen d'intégrer les nouvelles valeurs proposées. Il est important de souligner que l'engagement organisationnel est une attitude professionnelle caractéristique d'un état psychologique (Paillé, 2004). Il s'agirait donc d'un construit psychologique reposant essentiellement sur l'identification de l'individu à une cible spécifique. L'engagement envers une organisation évoque au sens strict un contrat tacite ou non qui lie deux parties. L'engagement consiste à se sentir lié à l'organisation et donc de ne pas en partir.

1.3. L'attachement à la haute direction

Pour obtenir des ressources mobilisées en période de restructuration, il faut mettre en place des pratiques de mobilisation susceptibles créer un attachement des salariés à la haute direction. Car un salarié mobilisé fournira dans ce contexte un travail avec valeur ajouté. Il est donc utile pour l'entreprise en période de restructuration d'impulser la dynamique de l'entreprise. Le projet d'entreprise s'avère un outil primordial pour renforcer cet attachement. Car il est « la clarification par l'entreprise de ce qu'elle veut devenir » d'après M. Thévenet (2006). Car plus les orientations de l'entreprise seront clairs, plus les salariés se sentiront en confiance en période de mutation d'entreprise.

En outre, l'intériorisation des priorités organisationnelle par le salarié va faire naitre un contrat psychologique entre ce dernier et son organisation. Car grâce aux efforts de mobilisation, il va progressivement adhérer à la nouvelle culture proposé par son nouvel employeur.

Ce qui est certain est que la transition se fera de manière progressive. Et les salariés déploieront ainsi des efforts d'alignement stratégique dans l'optique de faire un travail utile à eux même et à l'entreprise.

2. La définition d'une nouvelle politique des ressources humaines

Les mouvements de fusions, absorptions et restructurations font désormais partis de la vie des entreprises. Ces mouvements sont nécessaires et traumatisants pour ceux qui vivent et subissent ces derniers. Une mobilisation du personnel amène donc les gestionnaires à définir une nouvelle politique de ressources humaines.

2.1. L'harmonisation des politiques de GRH

Avant de mettre en place un plan d'action visant à harmoniser les politiques de GRH, les responsables de la fonction seront, dans de nombreux cas de fusions, confrontés à un défi majeur. En effet, leur rôle consiste à la fois à limiter et compenser l'étendue des rationalisations d'effectifs qui accompagnent généralement ce type d'opérations, et dans le même temps, ils devront veiller à maintenir un niveau de motivation et de formation suffisant pour le personnel de la nouvelle entité. Dans les deux cas, une connaissance précise des changements qui vont être effectués est nécessaire afin de pouvoir estimer les besoins en compétences et en effectifs, ainsi que les impacts sur les ressources actuelles.

L'harmonisation des politiques RH présente généralement rapidement des difficultés à plusieurs niveaux : les rémunérations, la gestion des carrières, l'appréciation des performances, la formation, sont les principaux points sur lesquels il faudra agir en priorité. Ces difficultés vont souvent être accrues par le nécessaire rapprochement des pratiques quotidiennes (horaires de travail, systèmes de contrôle des horaires, etc.).

L'objectif des responsables RH dans un tel contexte est donc de mettre en place une politique qui ne désavantage pas les membres des entités réunies, sans toutefois cumuler les avantages de l'une et de l'autre, solution qui s'avérerait rapidement ingérable, et surtout très coûteuse.

2.2. La communication interne, un outil indispensable

Les restructurations posent des problèmes en gestion des ressources humaines. Car cela ne consiste pas seulement en des opérations juridiques ou organisationnelles. Ce sont des situations qui impliquent des changements importants dans la manière de travailler. La mobilisation du personnel constitue alors un levier stratégique dans ce contexte. Car la communication tout azimut permettra de faire circuler l'information.

Dans toute organisation, il y'a un réel besoin de message simple et cohérent reliant le management au personnel, le personnel au management et les membres du personnel entre eux. Ce constat nous amène à comprendre qu'un système de communication doit s'articuler sur les objectifs politiques, relationnels et culturels clairs. Ils sont du ressort de la direction générale de l'entreprise et de la direction des ressources humaines. Dans leur ouvrage, B. Henriet et F. Boneu (1990) estiment que la communication interne s'articule autour de quatre axes stratégiques. Ce sont entre autre :

A travers ces objectifs stratégiques, on retrouve les trois composantes classiques de la communication :

· l'information descendante qui traduit sous formes de chartes, de directives et de modalités d'application la politique définie par les directions ;

· l'information ascendante qui permet aux salariés d'exprimer leurs aspirations, leurs interrogations, leurs difficultés tout au long des lignes hiérarchiques ;

· l'information réciproque qui assure une possibilité d'échanges et de dialogues entre les services, entre les salariés et leur hiérarchie, entre l'encadrement et les directions générales.

C'est en ce sens que Patrick Detrie définit la communication interne comme « un ensemble de principe, d'actions et de pratiques visant à donner un sens pour favoriser l'appropriation, à donner l'âme pour favoriser cohésion et à inciter à mieux communiquer pour favoriser le travail en commun. »

2.3. La mise en place d'un nouveau style de management : le management participatif

Le management participatif est un mode de gestion qui consiste à animer et conduire des individus et des équipes et susciter leur engagement et leur contribution à l'innovation permanente et au progrès des performances de l'entreprise. C'est une forme de management qui s'appuie sur la prise en compte des attentes et des aspirations du personnel en favorisant la participation aux décisions en cohérence avec les objectifs de l'entreprise. Ce type de management résulte la naissance d'une véritable culture d'entreprise qui prône la communication, le dialogue, la délégation du pouvoir, le respect des autres et l'égalité des chances.

Le manager du type participatif va consulter ses salariés, discuté du problème avec eux puis une décision en commune sera prise. Le management participatif s'appuie sur cinq grands principes :

· La mobilisation du personnel : Elle consiste sur l'implication du personnel dans l'atteinte des buts fixée par l'entreprise ; Elle permet d'impliquer le personnel dans l'atteinte des buts que l'entreprise s'est fixée, à travers une démarche sans cesse reconduite puisque la vie de l'entreprise est en constant renouvellement. Si le management participatif veut mobiliser les acteurs d'une entreprise il doit, afin d'atteindre ses buts, tenir compte d'une double approche : par les attitudes d'abord, par les structures ensuite. En effet, si un des buts du management participatif est de favoriser le sentiment d'appartenance et d'épanouissement de l'individu il s'agit de créer des conditions de travail favorisant la communication, l'écoute sans oublier la collaboration et le partage puisqu'il ne s'agit pas seulement d'une réalisation personnelle, mais bien d'une réalisation personnelle dans le cadre d'un projet commun. C'est d'ailleurs ici que se situe une des difficultés de cette approche managériale, puisqu'il faudra, tout en tenant compte de l'individuel, passer au collectif.

Cette approche par les attitudes se double d'une approche sur les structures dans le sens ou le développement de ces comportements au sein d'une équipe s'appuie sur la mise en place de structures formelles de communication et de travail le favorisant.

· Une politique active de développement dupersonnel : elle s'appuis d'abord sur la création des conditions de travail favorisant la communication, l'écoute, la collaboration et le partage puisqu'il s'agit d'une réalisation personnelle dans le cadre d'un projet commun, et par la suite sur une structure de développement de comportement personnel au sein d'une équipe

· La délégation du pouvoir : Le pouvoir est délégué, dans la mesure où chacun prend des décisions en tenant compte du principe de subsidiarité, selon lequel ce qui est autorisé à être décidé à un échelon inférieur, ne doit pas l'être par l'échelon supérieur ;

· Des dispositifs de régulation doivent être mis en place (droit à l'erreur, autocontrôle...)

La méthode du management participatif apporte la satisfaction des besoins de chacun aussi bien les dirigeants que les salariés.

Elle satisfait les besoins des salariés dans la mesure où elle rend l'entreprise plus humaine, plus sociale et accorde aux salariés une plus grande autonomie ainsi qu'un droit à la parole.

D'après tous qu'on avus, le management participatif est donc un modèle évolué de gestion du potentiel humain qui vise à organiser scientifiquement les tâches de chaque employé et de les rationaliser afin d'obtenir les meilleurs rendements possible. En effet, ce style de management résulte de l'importance accordée aux besoins des salariés et attache une importance particulière à ce que les salariés participent à la vie de l'entreprise afin de les impliquer dans l'entreprise. Le management participatif illustre donc la réalité selon laquelle une entreprise se développe à travers les hommes qui la composent et non pas seulement à travers les technologies qu'elle applique.

Ce chapitre qui s'achève nous a permis de comprendre ce que la restructuration implique dans la gestion des entreprises. Nous avons noté que la mobilisation du personnel se révèle comme un levier indispensable pour gérer les problèmes posés par la restructuration. Nous allons donc décrire dans le chapitre suivant la gestion des ressources humaines de PERENCO dans son processus de restructuration et son enjeu pour la mobilisation des salariés.

CHAPITRE 2 : LA GRH DE PERENCO DANS LE PROCESSUS DE RESTRUCTURATION ET L'INTERET POUR LA MOBILISATION DU PERSONNEL

Intégrer la dimension ressources humaines dans la stratégie de l'entreprise est une nécessité de nous jours. De la même manière, bâtir un avantage concurrentiel pour les dirigeants doit reposer sur une gestion efficace des ressources humaines. Gérer les ressources humaines dans un contexte de restructuration est donc un enjeu stratégique très complexe.La GRH est une fonction d'entreprise qui vise à obtenir une adéquation efficace et durable entre les salariés et les emplois en termes d'effectif, de qualifications et de motivation. Elle a pour objectif l'optimisation continue des compétences au service de la stratégie de l'entreprise.Dans le cadre de ce chapitre, nous allons d'abord présenter l'entreprise PERENCO dans le processus de restructuration ensuite nous ferons une analyse critique de la gestion des ressources humaines de cette entreprise pour justifier l'interpellation de la mobilisation du personnel.

Section 1 : L'entreprise PERENCO dans l'optique de la restructuration

Il est question dans cette section de montrer qui est PERENCO, ensuite de décrire comment le processus de restructuration s'est déroulé dans cette entreprise et enfin de montrer comment la gestion des ressources humaines a été prise en compte durant cette période de restructuration.

A. Evolution de PERENCO dans le secteur pétrolier

Nous parlerons de la situation générale de PERENCO au Cameroun et de la place de la fonction ressource humaine dans cette entreprise.

1. Situation générale de PERENCO au Cameroun

PERENCO est une entreprise du secteur privé qui fait dans l'exploration et la production des hydrocarbures. C'est un opérateur de production dans onze (11) pays. Il est spécialisé dans l'exploration et la production des hydrocarbures. Nous allons présenter le contexte de sa filiale au Cameroun ensuite ses enjeux pour 2011-2012 enfin son positionnement en interne et en externe.

1.1. Contexte de PERENCO au Cameroun

L'histoire de PERENCO au Cameroun se construit au travers de deux filiales qui ont contribué à l'essor du secteur pétrolier national. Il s'agit de PERENCO RIO DEL REY (anciennement Total E&P Cameroun). Présenter de façon chronologique son évolution nous semble opportun pour mieux cerner cette entreprise.

Elle a débuté ses activités sous le nom de KELT CAMEROON entre 1993 à 1997. Pendant cette période, Total Exploration Production Cameroun (TEPCAM) a décidé de vendre ses actions. Ces actions ont été rachetées par le Groupe KELT ENERGIE INTERNATIONALE en 1993. La filiale a alors changé de dénomination pour devenir KELT CAMEROON. Elle a ouvert un deuxième site aux larges de Kribi dénommé Site d' EBOME MARINE, qui fut officiellement inauguré par le Chef de l'Etat Camerounais. La production de la filiale (les deux sites confondus) va passer de 3500 barils/jour à environ 8600 barils/jour.

La priorité de la nouvelle filiale étant la réduction et la maîtrise des coûts d'exploitation, en particulier les frais du personnel, une deuxième compression des effectifs s'est opérée en 1994 sous forme de départs volontaires. KELT CAMEROON s'est séparé de 16 agents, ramenant les effectifs à 176 agents dont 26 expatriés, 12 cadres nationaux, 76 agents nationaux et 62 agents contractés.

La société va changer de dénomination en décembre 1997 pour devenir PERENCO CAMEROON. Nous pouvons dire que l'ère de PERENCO prend toute son ampleur à partir des années 98/99 après l'inauguration du Site EBOME et se poursuit jusqu'à ce jour.

IL est important de signaler qu'en 2001 les avoirs de CMS NOMECO CAMEROUN seront rachetés par PERENCO, ajoutant ainsi les Permis de MVIA, KOMBE et NSEPE à son portefeuille.

Notons qu'en octobre 2010, PERENCO CAMEROON a ajouté à son actif la société TOTAL E&P Cameroun dont la cession a été faite en avril 2011 sous l'appellation de PERENCO RIO DEL REY. Et c'est donc la deuxième fois que ce groupe achète les actifs de Total E&P au Cameroun.

De ce qui précède, nous pouvons dire que la société PERENCO a fait du chemin. Son rôle est la mise en production du domaine pétrolier national pour le compte du Cameroun. En tant que acteur de premier plan pour le Cameroun, il assure ¾ de la production nationale et 2/3 du PIB. PERENCO CAMEROUN est le n°2 du groupe car il a une production cumulée passée d'environ 8000 à 46000 barils/jour. C'est une entreprise qui fait de la sécurité et de la sureté une priorité absolue.

1.2. Les enjeux de PERENCO pour 2011-2012

L'objectif de PERENCO au Cameroun est d'assurer et maintenir un haut degré de sécurité et de performance opérationnelle des équipes PERENCO. Ses enjeux portent entre autre sur les points suivants :

v Accroitre la production de pétrole brut, démarrer la production et la commercialisation du gaz

v Consolider le corps social en facilitant l'assimilation des valeurs de la filiale par les personnels de l'ex-Total E&P Cameroun

v Faire du comité des oeuvres sociales un outil de brassage et de cohésion sociale

Ces enjeux représentent les grands axes à suivre par l'entreprise au cours de cet exercice. Car en plein dans le processus de restructuration, l'entreprise PERENCO doit avoir un canevas qui lui permet de visualiser les objectifs à atteindre.

1.3. Le positionnement de l'entreprise

Pour Igor Ansoff (1965) la stratégie consiste à piloter les modifications de relations du système entreprise avec son environnement et les relations de ce système avec ce qui n'est pas lui.La stratégie est un choix d'orientation de longue durée, qui fixe les objectifs de l'entreprise sur le court et le moyen terme, et délimite les moyens alloués pour atteindre ces objectifs.La stratégie répond à trois questions : que veut faire l'entreprise, que peut-elle faire et que sait elle faire ? C'est-à-dire que la stratégie révèle le positionnement de l'entreprise : positionnement économique(clients, fournisseurs, partenaires), sociopolitique(lié à la société) et interne (sa structure).

Il ne faut pas confondre stratégie avec politique (manière de conduire une affaire), tactique (art de diriger une action), finalité (idée philo que l'entreprise se fait de son existence), but et objectif (quantifié).L'entreprise à trois objectifs économiques : la croissance, la rentabilité et la flexibilité, et trois objectifs sociaux : l'emploi, la sécurité de l'emploi et la formation du personnel.

Pour ce qui est de PERENCO, nous pouvons dire que ce dernier veut être perçu comme un groupe pétrolier indépendant qui opère dans 16 pays et emploie plus de 4000 salariés. Sur le plan stratégique, c'est un opérateur de premier plan au Cameroun et un partenaire de choix pour le pays hôte et les parties prenantes. Sur le plan social, PERENCO est une entreprise responsable qui fait de la sécurité une priorité absolue. C'est une filiale, fondée sur cinq valeurs : appropriation, responsabilité, passion, compétence et confiance.

2. La place de la fonction ressource humaine à PERENCO

La direction des ressources humaines occupe une place stratégique à PERENCO. Elle est classée dans les métiers supports de l'entreprise. Parmi les métiers supports, nous avons les ressources humaines, les finances, la logistique et l'informatique. Nous allons donc présenter la structure de cette unité, puis nous déroulerons ses différentes activités enfin nous parlerons de la circulation des informations.

2.1. Organisation de la direction des ressources humaines de PERENCO

Dans le but d'avoir une gestion efficace et un fonctionnement sans ambigüité, une société devrait s'organiser en directions. Il en est ainsi à PERENCO. Cette entreprise dispose d'une direction générale, des directions spécialisées, des départements, et des sections.

La direction des ressources humaines de PERENCO est composée comme suit : un directeur des ressources humaines, une secrétaire, un chef service administration du personnel, un chef service formation et développement. L'organigramme de cette direction se trouve en annexe (annexe1).

Le directeur des ressources humaines est titulaire d'une maitrise en droit des affaires et d'un diplôme d'études professionnelles approfondies obtenu à l'ESSEC DE DOUALA. Il est assisté d'une secrétaire. Il coordonne le déroulement des activités de sa direction. Il occupe ce poste depuis deux ans. Cette direction est constituée de treize personnes.
Le directeur des ressources humaines conseille et accompagne la direction générale dans ses orientations stratégiques en tenant compte du capital humain. Il définit et valide les grands axes de la politique des ressources humaines et prend souvent en charge les relations sociales.
Selon la situation et la configuration de l'entreprise, cette mission peut prendre des formes différentes : on distingue le DRH acteur des restructurations (maîtrisant le droit du travail, à l'aise dans le dialogue social) de celui qui accompagne le développement des ressources humaines (plutôt axé sur le recrutement et la gestion des carrières).
Directement ou par l'intermédiaire de ses équipes, le directeur des ressources humaines remplit un rôle de conseil et d'aide à la décision auprès des directions opérationnelles de l'entreprise. Le directeur des ressources humaines encadre des équipes regroupées sous forme de départements : aussi bien les services d'administration du personnel (paie, droit du travail...) que ceux qui ont en charge le développement des ressources humaines.

Le chef administration du personnel est titulaire d'un BTS en comptabilité. Il travaille à la direction des ressources humaines depuis onze ans. Cette section regorge six salariés en son sein.Ce service est chargé de :

o assurer la gestion administrative de l'ensemble du personnel de PERENCO en conformité avec les directives édictées par la Direction Générale dans le respect des lois et règlements en vigueur au Cameroun en la matière ;

o Régir les règles en matière de salaires et avantages sociaux divers des salariés ;

o Garantir l'exécution des contrats de l'organisation dans le respect des règles

o Assurer une gestion efficace du personnel à travers des pratiques de gestion des ressources humaines actualisées ;

o Informer et conseiller le personnel en matière de droit du travail et de la réglementions internes.

Et le chef service formation et développement du personnel est titulaire d'un master en gestion des ressources humaines obtenu à l'Université Catholique d'Afrique Centrale. Ce service s'occupe de la carrière des salariés dans l'entreprise.

2.2. Les différentes activités de la DRH à PERENCO

Toute organisation développe une politique de gestion des ressources humaines qui met l'accent sur les dimensions indispensables pour relever les défis qu'elle s'est fixée. Les activités de la direction des ressources humaines de PERENCO sont :

C'est une fonction qui consiste à s'occuper de l'ensemble de tâches de nature administrative occasionnées par l'emploi et la rémunération de personnel salarié. Du point de vue des pratiques de gestion, l'administration du personnel concerne généralement le recrutement, l'enregistrement, le suivi et le contrôle des données individuelles et collectives du personnel de l'entreprise. Cela correspond à la tenue des dossiers, des fichiers de base et à la mise à jour des dossiers, des fichiers de base et à la mise à jour des mouvements statistiques de l'entreprise. L'administration du personnel est une fonction rattachée à la DRH. Elle est stratégique pour une entreprise car c'est le personnel qui crée de la valeur. D'une bonne administration du personnel découle l'efficacité et la productivité de l'entreprise.

- le respect des règles légales (code du travail, conventions collectives, accords collectifs, règlement intérieur.),

A PERENCO, l'administration du personnel joue un rôle moteur dans l'entreprise. Car c'est ce département qui assure l'application des règles légales au sein de l'entreprise. Ceci se fait par le code du travail du Cameroun (loi n° 92/007 du 14 aout 1992), les différentes conventions collectives du secteur pétrolier, le règlement intérieur de l'entreprise. Le traitement de la paie se fait à l'interne. La sécurité sociale court dès l'embauche des employés au sein de cette entreprise. Lorsqu'un travailleur est embauché, il faut qu'il soit immatriculé sous huitaine en principe à la CNPS (Caisse Nationale de Prévoyance Sociale). Car tout travailleur a le droit d'être immatriculé qu'il soit en CDD (contrat à duré déterminé) ou en CDI (contrat à duré indéterminé). Toutefois, ne peut bénéficier des prestations de la CNPS que le travailleur qui est en CDI. Ces prestations sont entre autres les prestations familiales, le congé de maternité, la pension retraite, les accidents de travail, les décès. Par ailleurs, il est nécessaire de souligner que tout le personnel de PERENCO est assuré par la compagnie d'assurance ASCOMA. Cette assurance maladie couvre toute sa famille s'ils en ont une. Soulignons que le traitement des dossiers relatifs au frais médicaux se fait de façon hebdomadaire.

La formation représente, a priori, le principal facteur de valorisation des ressources humaines. Elle est indissociable de toute stratégie d'entreprise. La formation constitue un élément du dialogue social qui permet aux principaux acteurs de l'entreprise de mieux comprendre les problématiques de chacun d'eux en vue de construire des relations solides et durables à tous les niveaux de l'entreprise. La formation permet donc de rendre compatible les projets personnels d'évolution professionnelle aux impératifs de la compétitivité. Elle est un complément indispensable à la formation initiale du salarié. C'est pour cette raison qu'il importe de réactualiser régulièrement le savoir du personnel dans une entreprise. Pour rejoindre Jean Bodin (XVI e siècle) qui a écrit : « il n'est de richesse que d'hommes ».

Pour ce qui est de PERENCO, la formation répond à un besoin. Elle joue un rôle important dans la carrière du salarié. Elle peut intervenir suite à un constat d'un supérieur hiérarchique qui relève des défaillances sur son collaborateur. Le supérieur hiérarchique va proposer des formations en cohérence avec la stratégie de l'entreprise et en tenant compte des coûts.Le salarié pourra effectuer des formations métiers (pour assurer des postes cibles au sein de l'organisation). Il est important de noter que le salarié est au coeur de son développement au sein de l'entreprise.

L'évaluation du personnel s'inscrit dans la gestion des carrières au sein d'une entreprise. C'est un moment privilégié pour le salarié car il permet de faire le point sur ses compétences mais aussi d'exposer ses besoins en termes de carrière. Il est souvent source de mobilité intra-organisationnelle. La mise en place d'un système d'appréciation poursuit deux grands objectifs d'après J.M. PLANE (2006). D'une part, il s'agit d'améliorer la communication entre l'encadrement et le personnel et de créer un climat de travail plus favorable. D'autres part, un tel système doit contribuer à rendre plus rationnelles les décisions prises. L'évaluation du personnel permet ainsi de réunir les informations nécessaires pour construire les différents programmes (promotion, rémunération, formation) et d'asseoir les décisions concernant les carrières des salariés. Le but de l'évaluation est de réaliser une meilleure adéquation entre les aptitudes des salariés et la qualité des structures d'organisations mises en place. Les outils d'évaluation sont conçus de manière à sensibiliser l'encadrement à la dimension sociale de son rôle et à mobiliser en permanence son attention sur la gestion des hommes dont il a la responsabilité. L'évaluation du personnel peut favoriser l'expression individuelle des salariés et servir d'éléments de communication au sein de l'entreprise.

Dans le cas de PERENCO, l'évaluation des salariés se fait de façon mensuel garce à une fiche appelé dans leur jargon « FIP-RA » (fiche individuel de présence- rapport activité). Cette fiche permet de faire un état du rendement du salarié sur le mois. C'est un outil de pilotage qui permet de vérifier le taux d'absentéisme des salariés. L'évaluation est annuelle. C'est le service formation et développement en collaboration avec le directeur des ressources humaines qui élabore la fiche d'évaluation. Un exemplaire de cette fiche sera présenté en annexe (annexe 2).

2.3. La place de la communication

Communiquer fait désormais parie intégrante de l'activité de travail. La communication est nécessaire à la prise de décision de plusieurs manières :

· la communication ascendante permet au décideur d'avoir l'information pertinente pour prendre sa décision,

· La communication descendante permet au décideur d'informer et de faire participer les exécutants à sa décision. Si la communication est bien conduite, les employés adhèreront à la stratégie de l'entreprise et à son projet ;

· La communication transversale ou verticale assure la circulation de l'information au même niveau de hiérarchie pour plus de performance dans l'exécution de la décision.

La communication ascendante et descendante passe par la hiérarchie des cadres qui doivent nécessairement adhérer aux décisions et aux projets de l'entreprise.Les autres salariés aspirent à être reconnus comme des personnes à part entière. L'obéissance aveugle à la hiérarchie est finie. Les gens veulent être informés et participer aux choix collectifs. Ils ont un besoin d'appartenance et d'intégration à l'entreprise.C'est pour cela que la communication interne est un outil essentiel du dialogue social. Les outils de la communication internes sont : les notes de service (lettre transmettant l'information descendante), les mémos (texte court contenant une information précise, communication ascendante ou verticale), Le journal / papier de l'entreprise (communication descendante mais aussi verticale entre salariés. Outil privilégié de la culture d'entreprise). Le journal / électronique de l'entreprise et les courriels (communication descendante mais aussi ascendante dans le cas des courriels).

Les salariés à PERENCO communiquent beaucoup plus par intranet. Toutes les informations y sont publiées. Mais il y a aussi des notes de services, des affichages.

B. PERENCO dans le processus de restructuration

PERENCO a racheté les actions de TOTAL E&P CAMEROUN (TEPC). La fusion de ces deux organisations a conduit à une restructuration organisationnelle et stratégique. Pour décrire le processus de restructuration de PERENCO, nous allons commencer par la phase d'annonce jusqu'à la fusion proprement dite puis nous exposerons les différents problèmes posés par la restructuration dans cette entreprise.

1. De l'annonce de l'achat de TEPC par PERENCO à la fusion des deux entités

Nous allons décrire les circonstances de l'achat des actifs de TEPC par PERENCO, ensuite nous montrerons les rôles des différents acteurs dans le processus de restructuration enfin nous parlerons de la phase de l'intégration des deux entités.

1.1. Description des circonstances de l'achat des actifs de TEPC par PERENCO

PERENCO est arrivé au Cameroun en 1993 et il a racheté les actions de TEPCAM (Total Exploration Production Cameroun). Et il a su conservé et valorisé les acquis de TEPCAM. Lorsque TEPC décide donc pour la seconde fois de revendre ses actifs, il fait appel à son premier acquéreur PERENCO qui voit par cette proposition une opportunité de relever sa position dans le secteur pétrolier au Cameroun et aussi ans le monde.

Il y a eu des rencontres entre la direction générale de TEPC et celle de PERENCO afin de définir les modalités de la fusion. Les délégués du personnel avaient un rôle plus technique c'est-à-dire répondre aux différentes préoccupations des collaborateurs et les rassurer. Ils ont eu 2 à 3 rencontres avec la direction de TEPC. Ces rencontres consistaient à rassurer le personnel de TEPC par des témoignages quant à la relation avec la nouvelle société (leur nouvel employeur) et préserver le climat social.

Le processus de restructuration a débuté lorsque les directeurs de TEPC et PERCAM ont annoncé à leurs personnels l'achat pour l'un et l'acquisition pour l'autre des actifs de TEPC. C'était le 9 novembre 2010. Cette annonce a bouleversé les salariés. Ce fut « un effet de boom, un effet de surprise pour le personnel en général, le coup de Massu »comme l'a souligné un salarié de TEPC lors des entretiens exploratoires. Le personnel de TEPC dit qu'il n'a pas été au préalable informé, « il n'y a pas eu de préparation psychologique,C'était une rupture d'un construit ». Il y a eu des réductions d'effectifs par le programme PADEC (programme d'ajustement des effectifs et des compétences) à TEPC. A travers ce programme, 80 personnes sont partis de TEPC.

En outre, les salariés de PERENCO étaient plutôt ravis de l'achat des actifs de Total car ils y voyaient des perspectives de carrières. La période de fusion a été marqué par une grande turbulence sur la base Wouri (déménagement par ci, regroupement par là, aménagement de l'autre coté). Et TEPC est devenu PERENCO RIO DEL REY suite à cette fusion.

1.2. Les rôles des différents acteurs dans le processus de restructuration à PERENCO

Plusieurs intervenants ont pris part au processus de restructuration à PERENCO. Il s'agit des délégués du personnel, des dirigeants, des salariés.

Le délégué du personnel constitue la seule institution représentative du personnel au niveau de l'entreprise camerounaise. Le législateur n'a pas prévu d'institution du comité d'entreprise. Le rôle économique qui lui est dévolu est assumé par le délégué du personnel. Son importance se traduit par le nombre d'articles que le législateur lui consacre.L'article 128 du code du travail camerounais met en relief ses attributs. Le délégué du personnel est donc le mandataire élu du personnel de son établissement, il agit en son nom en présentant toutes les réclamations individuelles ou collectives qui n'auraient pas été satisfaite par l'employeur.

Pendant la période de restructuration à PERENCO, les délégués du personnel recevaient beaucoup de pressions de la part des salariés et des dirigeants. Ces derniers voulaient avoir des précisions sur le devenir de leurs emplois, sur leurs perspectives de carrières, et les dirigeants voulaient éviter un risque social. Les délégués jouaient donc le rôle de passerelle entre la hiérarchie et les salariés. Les négociations entre les délégués du personnel et la hiérarchie ont abouti à un protocole d'accord (politique de santé et de sécurité, politique de responsabilité sociale de l'entreprise, politique de sureté, charte d'éthique professionnelle, etc.)

Les dirigeants de PERENCO étaient plutôt optimistes. Mais ils avaient des appréhensions sur le déroulement des procédures. Car le processus de communication avait des rouleaux d'étranglement qu'on ne maîtrisait pas.

Par ailleurs, les salariés étaient très inquiets. Ils avaient l'impression que la direction générale ne communique pas assez.

1.3. L'intégration de l'entreprise acquise

La fusion des deux entités a eu lieu le 19 Avril 2011. Les deux entreprises sont devenues une avec :

· Unicité de direction, mais chacune a ses actionnaires et son conseil d'administration,

· Redéploiement des effectifs, avec pour chef service en mer les « PERENCO »,

Il y a eu un regroupement des effectifs à la base Wouri. Les conditions et les méthodes de travail ont été redéfinies par les acquéreurs que sont PERENCO. Les rencontres avec les représentants du personnel ont abouti à un protocole d'accord avec les mesures suivantes : non application de l'article 42.1.b. du code du travail camerounais, harmonisation des pratiques salariales, pas d'incitation à la démission d'un collaborateur, unification des activités du comité des oeuvres sociales. Il est important de souligner que l'organigramme de l'entreprise a été révisé et il y a eu une redistribution du pouvoir dans l'entreprise.

2. Les problèmes engendrés par la restructuration à PERENCO

Pour Dubouloy et Fabre (2002), la restructuration est avant tout « une destruction, i.e. l'abandon d'une manière de fonctionner, de travailler, de vivre ensemble au profit d'une nouvelle ». De ce fait, une restructuration tend à désigner un ensemble de mesures dont la particularité est d'introduire une rupture entre le passé et l'avenir. La restructuration des entreprises pose souvent de nombreuses préoccupations non seulement pour les salariés amenés à vivre cette expérience mais aussi pour les représentants du personnel amenés à négocier les différentes mesures qui seront appliquées au cours de cette opération mais encore et surtout pour les dirigeants amenés à coordonner et orienter la dynamique stratégique de l'entreprise.

2.1. L'état de santé des salariés perturbé

Une opération de restructuration peut avoir une incidence sur la santé mentale et physique des salariés. Certains auteurs pensent que la restructuration peut affecter le moral et la loyauté des salariés restant dans l'entreprise. Car ces derniers seraient moins impliqués et peu productifs. Cette situation pourrait alors engager la santé de l'encadrement. Il n'est pas certain que les salariés qui ont réussi à garder leur emploi doivent toujours être considérés comme des salariés chanceux. Il existe de plus en plus de données sur ce que l'on appelle le « syndrome du survivant (ou du rescapé) des licenciements ». Certains des salariés qui sont restés dans l'entreprise ressentent un sentiment de culpabilité (« Pourquoi cela est-il arrivé aux autres et pas à moi ? »), d'autres éprouvent une incertitude permanente (« Serai-je le prochain sur la liste ? »). Dans un contexte de post-restructuration, les employés éprouvent souvent une certaine incertitude quant à l'orientation future de l'entreprise et cela peut se manifester par une perte de confiance. Même si les licenciements ont sécurisé l'avenir de l'entreprise, les rescapés devront s'adapter aux nouvelles conditions de travail. Ils ont souvent le sentiment que des modifications importantes sont intervenues au niveau de leur travail et ils ont l'impression que les rôles sont de plus en plus ambigus (En outre, dans la plupart des cas, les restructurations ont pour but de rationaliser la production, ces bouleversements incessants étant alors justifiés par la quête de l'efficacité.Par ailleurs, l'impact sur la santé est principalement psychique ou survient par médiation du psychisme. On observe ainsi des expressions psychopathologiques visibles, assez facilement reliées à l'organisation du travail. Il s'agit des violences au travail, qui peuvent se traduire par des agressions, par des tentatives de suicides ou des suicides sur les lieux de travail. D'autres études font le lien entre insécurité dans l'emploi et dégradation de la santé physique des salariés. Plus l'environnement du salarié est précaire, plus celui ci est susceptible :

Dans le cas de PERENCO, les entretiens exploratoires nous révèlent que plusieurs salariés n'étaient pas en bon état de santé et le poste médical du travail a enregistré plusieurs cas de maladie lié au stress. Les discours des ces entretiens révèlent que «80% de la population était dans le choc, il y a eu des chocs psychologiques, des frustrations et des peurs. ».

2.2. Le choc des cultures organisationnelles

La culture est définie par Maurice Godelier (1998) comme « l'ensemble des principes, des représentations et des valeurs partagées par les membres d'une même société et qui organisent leur façon d'agir sur leur environnement et sur eux-mêmes, pour organiser leurs rapports, c'est-à-dire la société ». De cette définition, il ressort que la culture peut être un outil de mobilisation au sein d'un groupe, d'une famille, ou d'une organisation. La culture résulte d'un processus collectif d'accumulation au cours de l'histoire. C'est un phénomène sociohistorique. Elle recouvre des objets matériels (techniques, pratiques, langages) et idéels (représentations, valeurs).Ce dernier point relève que ce sont les hommes qui produisent les idées pour créer la société dans laquelle ils vivent (Godelier, 1984).

La restructuration de PERENCO a suscité des clashs du au rapprochement des deux entités. Les employés relevaient beaucoup plus ce qui les distinguait des autres. On pouvait suivre des réactions du genre « avec TEPC nous ce n'était pas comme ça ; chez nous à PERENCO c'est notre empreinte dans la façon de faire ». Nous pouvons donc dire avec Marks et Mirvis (1997) que les salariés avaient tendance à exacerber les différences au lieu de se focaliser sur les similarités.

2.3. Les conflits de pouvoir

La confrontation des styles de management des deux entités risque également de poser quelques difficultés, notamment lorsque la loyauté et la confiance envers les nouveaux dirigeants n'est pas acquise, il peut alors apparaître chez les salariés des sentiments de méfiance et d'hostilité qui vont diminuer leurs degré d'engagement envers l'entreprise, et s'ils sont mal contrôlés, ils peuvent conduire à la généralisation d'un sentiment de pessimisme à l'intérieur de l'organisation.La compatibilité entre les styles de management est donc déterminante du niveau de performance de l'opération.

Cependant, les conflits de pouvoir ne concernent pas seulement la direction générale, mais aussi les directeurs de divisions, les directeurs de départements, chef de services et tous les cadres responsables qui doivent s'intégrer dans la nouvelle structure. Le choix entre les deux candidats potentiels est parfois, à l'origine même du conflit, en effet, les critères de choix qui sont retenus ne sont pas ceux utilisés de manière habituelle. Ainsi, il y a lieu d'utiliser les informations contenues dans les documents annuels d'évaluation des cadres intéressés, les décideurs cherchent d'abord à éliminer certain nombre de candidats potentiels.

Ces sentiments conduisent à une série de conduites d'adaptation et les survivants auront tendances à être :

- Hésitants à s'engager dans un nouveau projet et à terminer celui sur lequel ils travaillent,

- Avides d'informations pour se protéger contrairement l'arbitraire et l'échec,

Ainsi, malgré le fait que les entreprises comptent beaucoup sur « les survivants », pour assurer la rentabilité de l'entreprise, ceux-ci sont laissés à eux-mêmes pour traverser les fortes émotions qui les déstabilisent.

Ceci a des conséquences néfastes sur le climat social à l'intérieur de l'entreprise qui se détériore de plus en plus et sur sa « matière grise », du fait qu'elle perd ses compétences clés. Les « survivants » et les « victimes » d'une intégration subissent des évènements extrêmement stressant, ils doivent faire face à la perte de collègues et d'amis et avoir la capacité de démarrer une nouvelle vie tout en étant dépossédé de sa sécurité.

En conséquence, la séparation avec les membres de son organisation considérée comme une famille engendre un fort sentiment de séparation et de perte. L'intégration effective entre les deux organisations réussit à déchirer tous les systèmes de valeur.

Nous avons noté les relents d'hégémonie prônée par les anciens PERENCO. Ce qui était mal perçu par les anciens salariés de TEPC. L'ancien SG de TEPC a été rabattu au poste de conseiller après la fusion. L'ancien directeur adjoint des ressources humaines est devenu chef service administration du personnel.

C. La prise en compte de la dimension humaine dans le processus de restructuration à PERENCO

Le processus de restructuration de PERENCO a intégré la dimension humaine dans le processus. Il a mis en place un processus de valorisation des ressources humaines et il a harmonisé les procédés de gestion au sein de l'organisation.

1. La valorisation des ressources humaines

Pour Jean-Marie Peretti (2011), la valorisation des ressources humaines consiste en le « prise en compte du capital humain dans l'évaluation de la valeur de l'entreprise. ». C'est une « politique de développement du capital humain de l'entreprise ». La valorisation des ressources humaines lors du processus de restructuration a amélioré les conditions de travail des salariés. Elle a mis en place une politique de formation orienté vers la performance des salariés et ils ont renforcé les mesures d'hygiènes et de sécurité.

1.1. Amélioration des conditions de travail

La fonction ressources humaines dans une entreprise pourvoit l'ensemble des activitésd'acquisition, de développement et de préservation (conservation) des ressourceshumaines, visant à fournir aux organisations de travail une main d'oeuvre productive, stable et motivée. Donc, cette fonction permettrait à l'entreprise de réaliser le niveau et laqualité de production voulus, ce pour un coût le plus restreint possible.A cet égard, une importance particulière doit être accordée à la nécessité d'investir dansles ressources humaines, de les valoriser et d'optimiser leur utilisation, comme conditionnécessaire au progrès social, à la croissance et au développement économique.

Plusieurs éléments doivent être inclus dans les conditions de travail. Il convient d'être précis et de vérifier fréquemment lesnouvelles lois et normes en vigueur afin de mettre à jour lesconditions de travail. Ils intègrent des informations surles éléments suivants :

· Statut des employés (permanent, temporaire, sur appel,temps plein, temps partiel)

· Durée et indemnisation des congés sociaux (congé dematernité et de paternité, congé parental, obligations familiales, décès ou funérailles, mariage, naissance, adoption ou interruption de grossesse)

· Perfectionnement (principes de base ou politique, engagementde l'entreprise à l'égard du perfectionnement, principalesmodalités)

A PERENCO, le cadre de travail a été réaménagé. La direction générale a changé le mobilier de bureau (achat de nouveaux fauteuils, réaménagement des bureaux avec une nouvelle configuration), les outils de travail (achats de nouveaux ordinateurs, téléphones,). De nouveaux bâtiments ont été construits dans le but réduire la promiscuité dans les bureaux. La FIP-RA (fiche individuelle de présence -rapport activité) a été adopté pour l'ensemble du personnel. Il y a un règlement intérieur qui régule les comportements des salariés dans l'organisation. Les horaires de travail (7h45-12h00 pause 14h00-18h00) sont les même pour le personnel en terre cependant ces derniers sont différents des horaires du personnel en mer.

Par ailleurs, le poste médical du travail de cette entreprise a été doté d'un matériel de pointe. L'article 98 de la loi n°92/007 du 14 aout 1992 a été respecté. L'équipe de travail est composé des médecins et des infirmiers spécialisés en médecine du travail. Tout cet encadrement a été fait pour que le salarié bénéficie des soins indispensables pour son épanouissement dans l'entreprise, ceci dans le but de renforcer son implication au travail. Le poste médical reçoit les salariés de l'entreprise et le cas échéant les membres de leur famille.

1.2. Amélioration des conditions d'hygiènes et de sécurité

Les conditions d'hygiènes et de sécurité sur le lieu de travail sont définies par arrêtés du ministre chargé du travail, pris après avis du conseil nationale de la santé et de la sécurité au travail selon l'article 95 (1) du code du travail camerounais. Les conditions d'hygiènes ont été revues lorsque les salariés ont été regroupés à la base Wouri. Les paniers poubelles ont été distribués à tous les personnels. Les nouvelles toilettes ont été aménagées dans chaque bâtiment. Des broyeurs de papiers ont été placés à l'entrée de chaque bâtiment pour recyclage afin de diminuer la pollution. Les diffusions papiers sont en voie de disparition. Les informations se transmettent beaucoup plus par l'intranet.

En ce qui concerne les mesures de sécurité, l'entrée à la base Wouri se fait par un badge d'identification. Le port des équipements de protection individuelle est obligatoire pour certaines zones. Un bus de transport est mis à la disposition des salariés pour faciliter leur déplacement de la base jusqu'à Akwa - Liberté. Ce bus a des horaires bien définis. Les mesures de sécurité et de sureté ont été affichées dans les bureaux pour attirer l'attention des salariés sur ces questions factuelles.

En plus de cela la direction générale a mis des panneaux de sensibilisation de part et d'autres de la base. Il s'agit entre autres :

Il est important de souligner qu'une prime de sécurité d'un montant de 75000 FCFA est octroyée à chaque salarié dans le but de renforcer le processus sécuritaire des salariés de l'entreprise. Des boites à suggestion sont à l'entrée de chaque bâtiment pour recueillir les avis des salariés en ce qui concerne l'hygiène, la sécurité et l'environnement de PERENCO.

1.3. La formation des salariés

La formation du personnel fait partie des facteurs de valorisation des ressources humaines. Elle contribue au développement des compétences des salariés. Il est certain qu'elle a un cout mais ses retombés améliorent le rendement de l'entreprise. Et ils participent ainsi à la performance organisationnelle.

Les formations à PERENCO répondent à des besoins précis de l'entreprise et des salariés. Il y a des formations par métiers par exemple :

§ Topographie : technique de représentation sur plan des formes de terrain avec les détails des éléments naturels (montagne/profondeur d'eau...) au artificiels qu'il comporte. C'est aussi une technique de positionnement en coordonnées à la surface. Elle va être utile au géologue, pour la sismique, pour le positionnement des installations et pour le repérage.

§ Forage - complétion : le forage est un ensemble de techniques mises en oeuvre pour forer un puits jusqu'aux profondeurs où le pétrole est supposé exister. Le forage, par son cout et par l'importance qu'il revêt lors de l'exploration ou de l'exploitation, est un secteur clé de l'industrie pétrolière. La complétion est un ensemble de techniques et des équipements constituant l'architecture finale du puits. Il permet d'assurer la sécurité du puits, son bon fonctionnement, son monitoring, sa maintenance.

§ Opération : ce dernier regroupe plusieurs métiers (producteurs, maintenance, marine, constructeur, etc.)

§ Sécurité : ce corps de métier met en relief la qualité-sécurité-hygiène-environnement. Les spécialistes de ce corps de métiers interviennent dans toutes les phases de la vie pétrolière (de la phase projet jusqu'à la phase opérationnelle).

En plus de cela, il existe des formations pour les métiers supports de l'entreprise. Parmi les métiers supports, nous avons : les ressources humaines, les finances, informatique et télécommunication, la logistique. Investir dans la formation de ses salariés est donc une action susceptible de générer des améliorations de performances individuelle et collective.

2. L'harmonisation des procédés

PERENCO a opté pour une harmonisation des procédés pour éviter un déséquilibre social. Cette harmonisation porte sur les salaires, les avantages sociaux et l'unification des activités du comité des oeuvres sociales.

2.1. Au niveau des salaires

Le salaire est selon J.M.Peretti (2011) une « rémunération versée en contrepartie du travail». La rémunération du salarié est à la fois la conséquence et l'élément majeur du contrat qui le lie à l'entreprise. C'est la contrepartie du travail fourni par ce dernier. Le salaire fait l'objet d'un encadrement juridique au Cameroun (de l'article 61 à 77 code du travail camerounais). C'est un instrument de gestion des ressources humaines parmi d'autres. Lorsqu'il est bien élaboré, il peut avoir des effets positifs sur le personnel (motivation et implication des salariés,).

A PERENCO, il y a eu une harmonisation des pratiques salariales. Pour ce qui est de PRDR (anciennement TEPC) la mise en oeuvre d'une politique d'harmonisation des écarts visait à rassurer les agents de la société sur la préservation voir l'amélioration de leur acquis sociaux. Car les salaires de cette entreprise étaient plus élevés que ceux de PERCAM (PERENCO CAMEROUN). Du coté de PERCAM, cette politique visait à éviter le déséquilibre social et garder un personnel motivé. Notons que les salaires sont fixés sur la base de la convention collective du secteur pétrolier.

Suite à cette politique d'harmonisation, tous les salariés ont vu leur salaire revalorisé grâce à un nivellement vers le haut.Les prêts participent à l'épanouissement des salariés car ils permettent de faire face à des problèmes ponctuels. A PERENCO, les prêts sont accordés à toutes les catégories socioprofessionnelles en fonction du besoin de chaque salarié. Nous pouvons citer entre autre les prêts de dépannage spécial (construction de résidence, équipement, achat de véhicule). Il est important de préciser que ces prêts ne peuvent pas dépasser un certain seuil afin que les retenues sur salaire pour le remboursement de ces prêts se déroulent dans le respect de la réglementation en vigueur.

2.2. Au niveau des avantages sociaux

Dans le cadre de PERENCO, nous avons recensé les éléments suivants comme des avantages sociaux :

Par ailleurs, il est nécessaire de souligner que tout le personnel de PERENCO (PRDR ET PERCAM) est assuré par la compagnie d'assurance ASCOMA. C'est une assurance tout risque qui couvre toute la famille du salarié. Soulignons que le traitement des dossiers relatifs au frais médicaux se fait de façon hebdomadaire.

A droit à la pension retraite, tout travailleur ayant travaillé au moins pendant 15 ans (180 mois). Pour faire face aux attentes des salariés en matière de retraite, PERENCO a mis en place la retraite complémentaire qui est un atout stratégique de la politique des ressources humaines. Elle consiste pour l'employé à cotiser une certaine somme de façon mensuelle qui lui sera reversée en y ajoutant la contribution de son employeur. Ainsi l'employé recevra non seulement son allocation retraite mais également une indemnité supplémentaire de son ancien employeur. Au vue de la conjoncture économique actuelle, une action en ce sens constitue un avantage concurrentiel.

La base de détente de Kribi a été mise sur pieds dans le but de favoriser la relaxation due par le stress au travail. Ce centre est réservé au personnel cadre de cette entreprise. Les salariés peuvent donc s'y rendre contre contribution minime pour se recréer en famille ou entre collègues au bord de la mer.

Chaque année, l'entreprise organise une cérémonie de l'arbre de Noel pour les enfants de ses salariés. C'est devenu un rituel qui participe à donner une certaine image de l'employeur. Et il faut signaler que cette cérémonie est appréciée par les salariés. A chaque fête de noël, les collaborateurs reçoivent une prime de jouet de 15000 FCFA pour chaque enfant âgé de 0 à 18 ans.

La société PERENCO se déploie aussi dans le domaine familial de ses salariés. C'est en ce sens qu'elle accorde des primes diverses pour renforcer l'attachement des salariés à l'organisation. Il en est ainsi de :

Elle est octroyée aux enfants des travailleurs en âge de fréquenter. Elle concerne les enfants dont la tranche d'âge est située entre 3 à 25 ans. Cette indemnité est à hauteur de 150.000 FCFA par enfant en moyenne ; pour les enfants qui sont au cycle d'enseignement supérieur, une indemnité supplémentaire leur est attribuée.

C'est une prime qui est accordée aux salariés pour les encourager à officialiser leur relation. Cette prime s'élève à 75.000 FCFA.

Chaque fois qu'un collaborateur a la grâce d'avoir un fils nouveau né au sein de sa famille, PERENCO partage cette joie avec son employé en lui octroyant une prime d'un montant de 60.000 FCA.

L'entreprise a mis en place un foyer pour permettre à ses collaborateurs de célébrer un événement à caractère familial pour un soir, un après-midi, ou une journée. Ces événements sont entre autres les baptêmes, les anniversaires, les mariages.

2.3. L'unification des activités du comité des oeuvres sociales

Avant la fusion de PRDR et PERCAM, chacune de ces entreprises avait un comité des oeuvres sociales. Après la fusion, la direction générale a jugé utile de réunir les deux unités. Le comité des oeuvres sociales(C.O.S) a été mis sur pieds par la Direction Générale dans le but de :

o de favoriser l'instauration d'un climat social convivial pour la détente et le brassage des familles.

Car si l'entreprise est assimilée à une grande famille professionnelle, il ne serait pas facile pour un salarié de quitter sa famille pour aller ailleurs. Plusieurs décisions ont été prises en ce sens en vue de susciter l'adhésion du salarié dans la réalisation des objectifs stratégiques de l'entreprise tout en tenant compte de celles de ce dernier. Ce comité est un organisme chargé de gérer les activités sportives et associatives de l'entreprise. Il regorge en son sien une pluralité d'associations entre autre le volley-ball, l'association des femmes, le football. Chaque club a la possibilité de fixer une certaine contribution à verser par les membres en fonction de ses actions, toujours est il que ces activités sont prises en charges par l'entreprise à 90%.

Le comité des oeuvres sociales (COS) a pour mission de favoriser la pratique du sport au sein de la société, de regrouper, d'organiser et d'animer toutes les activités sportives et culturelles pratiquées par les collaborateurs et leurs ayant droits. Nous savons l'impact que le divertissement peut avoir sur le stress au travail. Car une structure de cette envergure joue un rôle assez remarquable pour l'équilibre des salariés. Il permet ainsi de gérer le stress au travail.

Au vue de ce qui précède (présentation de PERENCO, description de son processus de restructuration, et l'intértêt accordé aux ressources humaines), nous pouvons dire que cette entreprise est en pleine expansion. Nous allons donc dans faire une analyse de la GRH de cette entreprise pour décrypter son intérêt pour la mobilisation du personnel.

Section 2 : Analyse critique de la GRH de PERENCO et l'intérêt pour la mobilisation du personnel

Il est question dans cette section de faire une analyse critique de la gestion des ressources humaines de PERENCO puis de relever les faits observés pour une interpellation de la mobilisation du personnel face aux faits.

A. Présentation de la matrice d'évaluation et analyse critique de la GRH de PERENCO sur la base de cette matrice

Nous allons présenter la matrice de Dave Ulrich (1999) car elle nous servira de base pour évaluer la gestion des ressources humaines de PERENCO. Nous présenterons d'abord les rôles clés que doit tenir une direction des ressources humaines dans une entreprise ensuite nous porterons une critique par rapport à ce qui est fait à PERENCO.

1. Présentation de la matrice

Dave Ulrich (1999), dans son livre Human Resource Champions. « The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results »établissait les quatre rôles clés que doit tenir une direction des ressources humaines : administration et infrastructures, changement de culture et motivation du personnel, RH stratégique.Elle se présente comme suit :

Le premier intérêt de ce modèle a été de donner une meilleure visibilité du positionnement et de l'action des RH : en interne, en donnant du sens aux actions et aux politiques RH. A l'extérieur de la DRH aussi, en constituant un outil de communication clair et dynamique vers les différents clients de la RH : Comité de Direction et Direction Générale, Managers, employés.

Le second intérêt de ce modèle est de fournir un cadre de référence permettant d'inscrire la RH dans une dimension de partenaire stratégique : toute action (motivation, pratiques administratives, culture et bien évidemment partenaire stratégique) ne peut se définir que dans une réflexion globale, commune à l'ensemble de l'organisation.
Pensée comme un modèle qui pouvait aider les RH, la matrice permettait de créer un focus à l'extérieur sur le « rendement » des RH.

En plus de cela, la principale nouveauté de ce modèle est d'intégrer la notion de leader, et de la placer au centre des missions du DRH. Dans des questionnaires réalisés par les équipes de D. Ulrich, il ressort que la notion de leader est clairement demandée par les salariés et par les Directeurs des entreprises. Les premiers y trouvent l'expression du sens de leurs actions et les seconds placent le leadership comme une de leurs priorités récurrentes de leur fonction. Les RH doivent mesurer ce qui leur est demandé.

1.1. Administration et infrastructure

Pour l'auteur de cette matrice, la direction des ressources doit agir de façon exemplaire pour une amélioration permanente de l'efficience des processus gérés. En ce point, elle doit contribuer à la baisse des couts internes de l'entreprise.Le rôle d'expert administratif a évolué pour faire place à un rôle d'expert fonctionnel, qui vise non seulement la performancedes RH, mais aussi l'expérience concrète et utile. De ce point de vue, le rôle s'enrichit et se densifie : il ne suffit plus de faire mieux, mais il faut que chaque évolution soit porteuse d'une meilleure pratique.

La gestion administrativedes salariés apour objectif d'assurer un service de qualité pour un coût réduit et de répondre aux obligations légales. À ce stade, l'activité RH renvoie essentiellement à un rôle administratif : administration du personnel et sécurité, gestion de la paie, gestion du recrutement, de la formation, des relations sociales.

Par ailleurs, la fonction RH doit veiller à La « qualité» du service rendu aux « clients internes » que sont les collaborateurs.Il est attendu des RH qu'elles se préoccupent des besoins des salariés, se fassent leur porte-parole afin qu'il soit répondu, autant que faire se peut, à leurs besoins pour les inciter à maximiser leur contribution. Le contexte amène à moduler ce rôle et l'infléchir vers :

1.2. Changement de culture et motivation des salariés

La fonction RH a un rôle à jouer pour transformer l'organisation, sa culture, son mode de fonctionnement de façon cohérente avec la stratégie. Le rôle de champion des salariés a été scindé en deux : d'une part, un rôle de développeur de capital humain, mettant pleinement au centre de son action l'une des quatre ressources clés de demain, le savoir (au même titre que le crédit, l'énergie, et l'eau) en mettant de plus en plus souvent l'accent sur le développement de talentle futur ; d'autre part, un rôle d'avocat des salariés, en faveur des travailleurs que l'entreprise emploie.

En plus de cela, d'après D. Ulrich, les rôles de partenaire stratégique et d'agent de changement se confondent de plus en plus. Dans un monde où l'évolution des positions est de plus en plus rapide, il n'y a rien d'étonnant à ce que le DRH stratège soit également celui qui participe pleinement à une guerre de mouvement : la DRH doit valoriser le principal actif dont elle a la charge, à travers la motivation des salariés. La RH doit être un acteur clé du lien entre motivation et création de valeur, un peu à la façon dont Mobil North America avait modélisé le lien entre le moral des employés et l'augmentation de la rentabilité dans les années 1990. Le rôle de la fonction RH est alors de contribuer, au travers de l'adaptation des hommes et des modes de fonctionnement de l'entreprise, à sa performance tant économique qu'humaine. S'y greffe, dans un contexte fluctuant nécessitant d'incessantes adaptations, un rôle de coach et de soutien dans la conduite de changements organisationnels.

1.3. RH stratégique

La RH doit apporter une expertise de partenaire stratégique à la direction générale, en étant force de proposition sur les principales politiques RH (recrutement, GPEC, rémunération...)qui permettent le déploiement et l'amélioration de la stratégie. Un apport de leadership au sein de l'organisation peut contribuer à la réalisation des objectifs futurs.En anticipant les attentes et besoins du client, en appréhendant de façon visionnaire le marché de demain, la DRH est à même d'aligner les compétences, mais aussi les leviers de l'image de l'entreprise au sein de l'organisation.

La DRH se doit désormais d'aller vers le front office de l'entreprise, non pas pour connaître leurs attentes mais pour connaitre celle des clients externes, pour appréhender les évolutions du marché et son contour futur.Il s'agit de mettre en oeuvre les process RH dans une optique d'efficacité et d'efficience maximales. Dans une économie de la connaissance, attraction des talents et développement des compétences y tiennent un rôle de premier plan.

2. Analyse critique de la GRH de PERENCO sur la base de la matrice d'Ulrich

Il est question de s'interroger sur l'intégration de la dimension humaine dans le processus de restructuration opéré à PERENCO. Cette analyse critique sera faite sur la base de la la matrice d'Ulrich présenté plus haut.

2.1. Evaluation de l'administration et infrastructures à PERENCO

La direction des ressources humaines de cette entreprise est dotée d'un service chargé de l'administration du personnel. Ce service est sur la supervision hiérarchique du directeur des ressources humaines. Il joue un rôle d'expert administratif. Le service administration du personnel de PERENCO est chargé de :

- préparer les contrats de travail et veiller à la mise à jour des formalités administratives liées au personnel,

- établir les certificats de travail, attestations d'employeur, certificats de prise et ou de reprise de service et toutes autres pièces à caractère administratif et les transmet à la hiérarchie,

- veiller au respect des horaires de travail, du règlement intérieur et des procédures en vigueur

- suivre les dossiers relatifs aux assurances (remboursements des frais médicaux par exemples), à l'affiliation des salariés à la CNPS (caisse nationale de prévoyance sociale),

Le service administration du personnel à PERENCO s'occupe aussi de la gestion de la paie de l'ensemble des personnels. Ils utilisent le logiciel DELTA pour assurer le calcul des salaires et des primes diverses.

Pour ce qui est des infrastructures, nous pouvons dire que le personnel de PERNCO travaille dans un cadre confortable. La direction a opté pour des bureaux collectifs pour faciliter le brassage entre les salariés de PERCAM ET PRDR. Il a entrepris la construction de deux nouveaux bâtiments. Ce ne sont que les directeurs, les chefs services et certains hauts cadres qui ont des bureaux individuels. Il faut noter que pour des raisons de sureté, le transport des personnels offshore est entièrement assuré par hélicoptère depuis juillet 2011.

Nous pouvons dire d'après la matrice de Ulrich (1999) que le rôle d'expert administratif dévolu au service administration du personnel à PERENCO est assez bien assuré. Car les règles légales de gestion du personnel sont respectées et il y a un suivi constant des dossiers du personnel. Les conventions du secteur pétrolier ne sont pas en reste. Mais il manque une dose de leadership dans ce service pour une gestion plus efficace du personnel.

2.2. Analyse du facteur changement de culture et motivation des salariés

Le processus de restructuration de PERENCO a entrainé des changements multiples sur le plan de la gestion des ressources humaines. Cela a suscité une redéfinition de l'organigramme, une nouvelle forme de management. La rencontre des deux cultures d'entreprise a engendré un choc culturel. Le directeur des ressources humaines, en tant que agent du changement, a entrepris des rencontres avec les partenaires sociaux (09 rencontres formelles avec les délégués du personnel) pour venir à bout de cette situation. Il a procédé à la détection et à la responsabilisation d'un certain nombre de cadre camerounais en lieu et place d'expatriés. Le directeur des ressources humaines de PERENCO a poursuivi le programme d'embauche engagé en fin 2010 afin de suppléer aux départs suite au Plan d'Ajustement Des Effectifs et des Compétences (PADEC). Ce programme a été signé en juin 2010. En effet, le nombre de recrutement et de titularisation chez PRDR durant l'année 2011 s'élève à 20 recrutements directs dont neuf(09) postes d'encadrement. Du coté de PERCAM, l'on a responsabilisé un certain nombre de cadres afin d'implémenter la culture de travail PERENCO.

Par ailleurs, nous pouvons dire que l'article 42.1 b du code de travail camerounais n'a pas été appliqué. Les tableaux ci-après présentent un bilan comparé des effectifs de PERCAM et PRDR entre le 30 juin 2010 et le 31 aout 2011.

La réduction des effectifs est due par l'action de départ à la retraite et de départs anticipés, le départ des expatriés Total était de (51). En contre partie, il y a l'arrivée d'impatriés PRDR (24), retour des locaux envoyés en expatriation (11), et recrutements en local (17).

Cela étant, pour maintenir le personnel motivé, les rencontres avec les délégués du personnel (03) ont abouti à une harmonisation des pratiques salariales. Le service formation et développement de PERENCO est chargé de la valorisation du personnel (formation du personnel, évaluation du personnel,).

D'après les indications de la matrice d'Ulrich (1999), nous pouvons dire que ces dernières sont bien respectées. Sauf que la communication interne est quelque peu mise en retrait. Un effort en ce sens serait un atout. Le DRH doit apporter des comportements nouveaux, des idées nouvelles (il doit faire preuve d'un comportement de curiosité, voir même d'extravagance), l'organisation s'effectue par rapport à une culture du changement. Le DRH doit être un acteur collaboratif complètement positif face aux changements.

2.3. Analyse du rôle de partenaire stratégique

La DRH doit participer à l'atteindre les objectifs stratégiques de l'organisation. Elle définit les politiques de Ressources Humaines en adéquation avec la stratégie.Elle veille au respect des mesures prises dans l'exécution de la stratégie. A PERENCO, le service administration du personnel ne s'occupe que des formalités administratives et réglementaires concernant les salariés. Il est vrai que ce service s'occupe de l'amélioration de la qualité de vie au travail en même temps il participe à attirer les employés qualifiés, à garder leur motivation, et à faire pleine utilisation de leurs compétences. Le service administration du personnel est actif dans le processus de changement à PERENCO. Car il est à l'écoute des salariés.

Cependant, nous pouvons dire que la DRH de PERENCO a besoin de leader pour impulser la dynamique de changement et participer ainsi à la réalisation des objectifs de l'entreprise en tant que partenaire stratégique.

B. Observations faites sur le comportement et les attitudes des salariés

Etant donné que la restructuration a des effets sur le comportement des salariés et sur leurs attitudes au travail, nous allons examiner les différents comportements observés lors de la restructuration à PERENCO.

1. Les comportements observés

Un comportement est un « ensemble de réactions, de manières de se conduire et d'agir d'un individu, observables objectivement », (J.M Peretti, 2011). Parler de comportements observés chez les salariés de PERENCO lors de la réorganisation reviendrait à mettre en revue les différentes réactions et attitudes que nous avons observées pendant notre stage académique.

1.1. Stress

Le stress est défini par JM Peretti (2011) comme un « ensemble des perturbations organiques et psychiques provoquées par des facteurs variés, notamment professionnels ». Il continue en précisant que c'est une « force qui place une fonction psychologique ou physique au-delà de ses limites habituelles de stabilité et qui produit une tension à l'intérieur de l'individu ». Cette définition de Peretti montre que le stress peut être du par un facteur organisationnel ou un facteur personnel. Pour Stephen Robbins, David DeCenzo et Philippe Gabillet (2008), le facteur personnel peut regrouper les éléments suivant (type de personnalité, problèmes familiaux, problèmes financiers). Dans le même ordre d'idée, le facteur organisationnel peut intégrer les faits ci-après (ambigüité de rôle, conflit de rôle, surcharge de rôle, changement radicaux de la production, réduction du personnel, restructurations).

Durant la période de stage à PERENCO, nous avons remarqué que les personnels de cette entreprise en restructuration étaient stressés. Car l'organigramme de l'entreprise était en perpétuelle modification. Pour certains salariés, « il y'avait trop de directeurs, de chefs de département et une mauvaise perception de l'organigramme ». Les rôles des salariés étaient plus ou moins ambigus. Pour d'autres, « les salariés étaient dans une psychose ». Or l'ambigüité des rôles est une situation dans laquelle des définitions de rôle mal comprises font que l'individu éprouve un sentiment d'incertitude face à ce qu'on attend de lui (Stephen Robbins, David DeCenzo et Philippe Gabillet ; 2008). Un cadre a dit : « j'ai remarqué que mes collaborateurs étaient stressés, certains avaient des problèmes d'adaptations de façon globale ». Le poste médical du travail de cette entreprise a enregistré d'après un infirmier une récurrence de maladies liées au stress tel que : maux de tête aigu, augmentation du rythme cardiaque et respiratoire, risque cardiovasculaire accrue. Cet infirmier du poste médical du travail n'a pas voulu nous fournir des statistiques.

Par ailleurs, nous avons observé que les salariés étaient méfiants les uns envers les autres.

1.2. Méfiance entre collaborateurs

Les salariés de PERENCO vivaient dans un climat de suspicion et de méfiance. Les collaborateurs ne se faisaient guère confiance. Chacun avait peur de l'autre. L'esprit d'entreprise qui est un « comportement d'engagement allant au-delà de la description officielle du poste occupé et manifestant un désire de contribuer à la réussite de l'organisation à laquelle on appartient » était mitigé. Seul les salariés qui prenaient l'opération de restructuration comme une opportunité étaient impliqués et engagés au travail.

Par ailleurs, nous avons noté les plaintes de certains salariés PRDR du genre « nous avons peur d'agir car on ne sait pas comment nos actes seront interprétés. On a l'impression que les nouveaux collègues ne nous apprécient pas, ils nous tiennent un langage désobligeant ». Un délégué du personnel a déclaré : « j'ai remarqué que le personnel était plutôt méfiant. Les salariés ne se connaissaient pas ».

Ces indices montrent à souhait qu'il régnait dans l'entreprise un climat démobilisateur. Car les relations interpersonnelles n'étaient fondées sur la confiance, l'autonomie et le soutien. Il régnait dans l'entreprise une animosité certaine vis-à-vis de différente hiérarchie. Les luttes de leadership et de courses vers les postes à responsabilités étaient notables car la plupart des salariés voulaient s'accrocher et faire bonne figure auprès des nouveaux dirigeants. Certains hauts cadres de TEPC se sentaient lésés et les salariés de PERCAM s'en méfiaient.

En dehors du fait que la plupart des contrats des salariés avaient été maintenus, certains salariés étaient tout de même inquiets pour leur carrière au sein de l'entreprise.

1.3. La crise d'identité

Le contexte dans lequel une organisation déploie ses activités peut favoriser l'apparition des conflits organisationnels. Les mutations économiques entrainent des fusions, et des achats d'entreprise. Cette situation a des effets sur le comportement des salariés.L'annonce de l'opération de restructuration de PRDR ET PERCAM, qui peut être considérée comme un élément déclencheur de l'intégration, a provoqué des changements soudain dans le moral comme dans le comportement des cadres. Certes, ces derniers affirment que les problèmes sont provoqués par leur faible tolérance aux changements. Celle-ci a était identifiée dans les formes de résistances tacites et implicites.

Le personnel de TEPC a vécu le changement comme une rupture de l'identité de leur organisation. Cette rupture s'explique par la disparition de leur entreprise aussi bien du registre de commerce. Après la dissolution de leur entreprise, ils sont en quête d'une nouvelle identité. La réponse à la question « qui sommes nous ? » suscite des réponses multiples, contradictoires et hésitantes. Pour répondre à cette question, il faut qu'ils acceptent de renoncer à leur perception antérieure de l'identité de leur entreprise absorbée et qu'ils en construisent une autre. Certains salariés ont affirmé que leur vécu personnel était à refaire car il fallait s'adapter au nouvel environnement, pour d'autres, c'était un rêve qui s'écroulait.

Cet état n'est pas sans conséquence sur l'organisation et son fonctionnement quotidien. Il s'est manifesté par un climat organisationnel tourmenté. Le rejet de l'autre, individu ou groupe est frappant. Des événements, des décisions, des faits sont interprétées de manière peu claire. La direction est unanimement désignée comme responsable de toutes les difficultés vécues par le personnel.

La résistance aux changements est l'un des problèmes les plus sérieux que peut rencontrer toute entreprise qui lance un projet de fusion. C'est un phénomène inévitable à tout effort de changement. Les salariés affirment qu'ils ont manifestés un mécontentement et une résistance surtout au début de la fusion ; « comme tout changement, il y a eu une résistance surtout quand il s'agit d'un changement radical. »

S'il existe vraisemblablement des situations de crises d'identité organisationnelle ouvertes, le cas de cette entreprise a seulement permis d'observer une crise latente, c'est-à-dire ne bloquant pas la structure et l'activité de l'entreprise, mais produisant et accentuant certains problèmes organisationnels gênant plus ou moins son fonctionnement.

2. Conséquences des comportements observés sur les salariés

Les comportements observés chez certains salariés peuvent entrainer des conséquences graves non seulement sur l'organisation mais aussi sur les autres salariés.

2.1. Rendement insatisfaisant

Le stress, la méfiance entre les collaborateurs et la crise d'identité sont susceptible d'entrainer un rendement insatisfaisant. Car les salariés sujets à ce type de comportement auront tendance à faire des erreurs fréquentes et récurrentes. Ils vont donc produire un travail de mauvaise qualité. Or la restructuration est une démarche visant à redéfinir ou à réaménager la structure organisationnelle en fonction de principes nouveaux comme la responsabilisation. Mais lorsque les salariés ont des comportements comme ceux cités plus haut, la possibilité de les responsabiliser serait incertaine. Car même si ces derniers sont vraiment compétents, il serait difficile d'apprécier leurs efforts car le rendement serait alors très médiocre.

Par ailleurs, nous pouvons dire que le stress, la crise d'identité peuvent amener les salariés qui en sont victime à la procrastination. Cette dernière est un comportement qui consiste à toujours remettre au lendemain. Ce type de comportement peut avoir des effets sur les équipes de travail et/ou sur le groupe de façon générale. Certains salariés pourraient être déresponsabilisés à la suite de tel comportement. Car ces derniers peuvent ralentir le travail du groupe et par là même de l'entreprise.

2.2. Relations interpersonnelles ardues

Les relations entre les collaborateurs peuvent devenir difficiles à cause des comportements et attitudes de certains salariés. Cette situation peut entrainer la détérioration du climat social. Car le contexte de restructuration ne sera pas géré de la même façon auprès de tous les salariés. Selon Furlong (2005), il arrive parfois que des conflits surviennent avec une personne habituellement aimable qui, à cause de problèmes personnels, réagit plus promptement qu'à l'habitude et attaque les autres.

En dehors de la détérioration du climat social due à la qualité de relation interpersonnelle, nous pouvons dire que cela peut aussi entrainer des conflits au sein du groupe. Or les conflits affaiblissent la capacité du groupe à mettre en place des solutions créatives pour s'adapter au changement. Ce qui engendre l'improductivité. Ces conflits peuvent aussi augmenter le stress des salariés et entrainer du mécontentement, de la colère et du ressentiment envers l'autre ainsi qu'une diminution de l'estime de soi (Folger, Poole et Stutman,2005). Sur le plan organisationnel, c'est l'efficacité qui peut en pâtir. Le moral des salariés peut se détériorer. Leur motivation peut se décliner. L'engagement de ces derniers envers l'organisation peut diminuer.

2.3. Le manque d'implication au travail

L'implication peut être définie comme la mesure dans laquelle un individu s'identifie à son travail, y participe et considère ses performances comme importantes non seulement sur le plan personnel mais aussi au niveau organisationnel. En période de restructuration, les salariés sont généralement bouleversés d'après certains auteurs. De ce fait, ils ont beaucoup de difficultés à s'impliquer au travail. Il leur est vraiment pas évident performer car ils sont stressés, ils font face à beaucoup de situation. Leurs attitudes et comportements subissent tacitement les méfaits des opérations de fusions.

En plus de cela, nous pouvons dire que les groupes de travail sont incohérents car les intérêts sont partagés. Les salariés ne réagissent pas de la même manière à diverse pressions de l'environnement ; en plus ils n'ont pas les même besoin. Mowday et ses collègues envisagent l'implication comme étant essentiellement d'ordre attitudinal. Ils définissent la composante attitudinale de l'implication organisationnelle comme un état dans lequel un individu s'identifie à une organisation et à ses buts, et souhaite maintenir son appartenance à cette organisation afin de contribuer à ses buts. Toutefois, leur définition de l'implication inclut également quelques uns des aspects liés à l'approche comportementale (Mowday et al. 1979, p. 226). En conséquence, l'implication d'un individu doit pouvoir être inférée non seulement à partir de l'expression de ses croyances et opinions, mais également de ses actes (Mowday et al. 1979, p. 226)24. Aussi proposent-ils de définir l'implication organisationnelle comme la force relative de l'identification d'un individu à une organisation donnée, et son engagement dans cette organisation. Selon ces auteurs, l'implication peut être caractérisée par au moins trois critères :

2/ la volonté de réaliser des efforts considérables au profit de cette organisation, enfin

C. L'interpellation de la mobilisation du personnel par rapport aux faits observés

La mobilisation des ressources humaines comporte une diversité de pratiques pour favoriser l'atteinte des objectifs de l'entreprise. Nous allons d'abord présenter les avantages des pratiques mobilisatrices par rapport aux faits observés plus haut sur le personnel (stress, crise d'identité, méfiance entre collaborateurs) ensuite nous relèverons les limites observés à PERENCO dans le processus de mobilisation.

1. La mobilisation des ressources humaines : une stratégie de rassemblement des énergies de chacun pour le bien de tous

La mobilisation du personnel est un outil de gestion des ressources humaines qui peut permettre d'orienter les comportements des salariés. Elle peut contribuer au développement de l'engagement des salariés pour leur organisation et à la mise en place des relations de confiance au sein de l'entreprise.

1.1. Mobiliser pour orienter les comportements des salariés

Un ensemble de recherches s'est développé afin d'étudier la gestion stratégique des ressources humaines, cherchant à tirer le meilleur parti du capital humain de l'entreprise, ainsi que ses conséquences sur la performance des entreprises. Il s'agit alors d'étudier des pratiques telles que l'existence de procédures de recrutement rigoureuses, de promotions au mérite, de procédures permettant aux salariés de faire part de leurs revendications, d'équipes inter fonctionnelles, de formation, de partage d'information, de mécanismes de participation, de rémunération variable collective et de rémunération liée aux compétences (Datta, Guthrie, Wright, 2005). Whitfield et Poole (1997) constatent, sur la base de la littérature existante, qu'il est difficile de donner une définition rigoureuse de ces systèmes de travail «hautement performants », mais que la participation des salariés aux décisions, la formation, la rémunération variable, en sont des piliers. L'effet de ces pratiques innovantes ou « hautement performantes » de gestion des ressources humaines a été étudié empiriquement. Elles se traduisent par une amélioration de la qualité et de la productivité (MacDuffie, 1995), mais également par un plus faible turnover et une meilleure performance financière (Huselid, 1995). Sur la base des recherches empiriques existantes, Becker et Huselid (1998) concluent à l'existence d'un lien entre la qualité du système de gestion des ressources humaines d'une entreprise et sa performance financière.Pour faire face au stress des employés, les gestionnaires peuvent avoir recours aux pratiques de gestion des ressources humaines mobilisatrices.

1.2. Mobiliser pour développer l'engagement des salariés

Les salariés se mobilisent lorsqu'ils sont engagés. Pour gérer la crise identitaire, les gestionnaires doivent partager la vision, la mission et les valeurs organisationnelles. Car quand les salariés donnent leur adhésion à ces éléments axés sur l'avenir et sur l'identité collective, la mobilisation acquiert un caractère durable. Certains auteurs s'accordent sur le fait que la gestion des ressources humaines en période de fusion n'est pas une affaire d'outils mais de philosophie et principes d'actions. Les gestionnaires devraient alors opter sur les leviers de mobilisations nécessaires pour surmonter cette période. En plus de cela, les gestionnaires devraient aider les salariés à produire un travail de qualité, à déployer leurs énergies au dessus de la moyenne à travers des efforts d'amélioration continue. Le salarié va donc développer un sentiment d'appartenance, un engagement affectif (attachement émotif qu'un employé éprouve envers son gestionnaire, son équipe ou son organisation) pour son organisation. Et lorsqu'on est attaché émotionnellement à son équipe ou à son service, on souhaite qu'il réussisse, on est tout disposé à y travailler avec ardeur, et même à faire des sacrifices sur le plan personnel quand la situation l'exige. Pour ce faire, il est indispensable que le salarié se sente en confiance, qu'il soit traité avec justice et que ce dernier sente qu'on lui accorde un certain pouvoir d'agir.

1.3. La mise place des relations de confiance dans l'organisation

La mobilisation du personnel peut permettre de mieux gérer les relations de travail dans une entreprise en période de restructuration. Car c'est une condition favorable au climat mobilisateur. La confiance représente la clé de voute entre les salariés et leurs supérieurs. Elle est indispensable à la collaboration des salariés. Travailler dans un environnement sain et stimulant où les salariés entretiennent des rapports de confiance est un facteur nécessaire pour faire face aux divers problèmes liés à la méfiance et la suspicion entre les salariés. Les gestionnaires doivent avoir des relations basées sur la confiance, le soutien et le respect mutuel avec leurs collaborateurs. Ces derniers doivent opter pour un style de mangement plutôt participatif afin de faciliter la coopération entre les salariés. C'est un défi de taille pour les gestionnaires en période de restructuration. Car ils doivent gérer les conséquences des restructurations sur les salariés mais encore et surtout les amener à collaborer pour la bonne marche de ce processus par une mobilisation de chacun et de tous pour la performance de l'entreprise.

2. Les limites observées dans la mobilisation du personnel à PERENCO

Les limites observées dans la mobilisation du personnel lors de la restructuration à PERENCO portent tour à tour sur la communication interne, l'absence de leadership de la part des gestionnaires et un manque d'implication des salariés.

2.1. Une communication interne défaillante

Au début de tout processus de changement, la communication de la vision du dirigeant aux employés est un élément de motivation nécessaire. A l'heure de la mondialisation, la conduite des réorganisations fait partir des missions incontournables des dirigeants. Le degré de communication qu'ils y injecteront déterminera la partie visible de la stratégie (T.Lemasle, P-E Tixier, 2000). A PERENCO, il n'avait pas été clairement indiqué le cap que l'on voulait atteindre, vers quels horizons on voulait mener le personnel. Le personnel n'a pas été suffisamment imprégné du projet de cession et de réorganisation de l'entreprise. Les responsables ne relayaient pas toutes les informations au personnel. Ainsi la communication interne a été insuffisante. Et la démarche des dirigeants est restée imperceptible par certains employés.

Par ailleurs, le personnel avait des appréhensions face à la nouvelle stratégie d'entreprise. La plupart des salariés étaient mis devant le fait accompli sans trop savoir pourquoi. C'est pour cette raison là qu'ils appliquaient certaines décisions par crainte d'être renvoyés que par désir de participer à l'oeuvre commune de changement. Nous avions l'impression que le processus de communication comportait des rouleaux d'étranglement

2.2. Absence de leadership de la part des gestionnaires

Abraham Zaleznik pense que les entreprises ont besoin de managers et de leaders pour exister et prospérer. Mais il constate avec regret qu'un grand nombre d'entreprises favorise le développement de managers. Ces derniers sont soucieux de maintenir l'ordre et la stabilité de l'organisation. Mais cet auteur pense que les entreprises doivent trouver les moyens de former à la fois de bons managers et de bons leaders. Le management gère la diversité et le leadership gère le changement. Le leadership est essentiellement axé sur la gestion du changement. Et c'est l'une des raisons pour lesquelles l'importance du leadership ne fait que s'accroitre dans cet environnement marqué par des mutations économiques et la concurrence.C'est une véritable source d'inspiration, un modèle pour ses employés. Il affiche les qualités d'un bon coach. Un leader mobilisateur est indispensable en période de restructuration. Nous avons noté que les gestionnaires de PERENCO n'étaient pas de bon leader.

2.3. Un manque d'implication des salariés

Nous avons remarqué que les personnels de PERENCO de façon générale n'étaient pas assez impliqués au travail. Car les salariés passaient plus de temps à relever les imperfections du nouveau système de travail. En plus de cela lorsque les salariés sont stressés et que leur vécu personnel est perturbé, ces derniers ne peuvent pas vraiment rester impliqués au travail.

Au terme de ce chapitre qui a porté sur la GRH de PERENCO et son intérêt pour la mobilisation du personnel, nous pouvons dire que la mobilisation est indispensable pour cette entreprise pour faire face à la concurrence dans le secteur pétrolier.

La première partie qui s'achève a été enrichissante par son caractère analytique et descriptif. Le premier chapitre nous a permis de montrer les enjeux de la mobilisation du personnel en période de restructuration.Au terme de notre analyse, nous avons constaté que les entreprises devraient susciter le ralliement de leurs salariés pour assurer un climat social sain en période de restructuration. La prise en compte de la dimension humaine dans ce processus se revèle comme un atout stratégique.Le deuxième chapitre quant à lui nous a permis d'apprécier la GRH de PERENCO dans le processus de restructuration et l'intérêt pour la mobilisation du personnel. Nous avons fait une présentation synthétique de l'entreprise. Puis nous avons noté les divers problèmes posés par la restructuration en envisageant des pistes de solutions.

DEUXIEME PARTIE : L'ORIENTATION DE LA GRH DE PERENCO DANS LE BUT DE CONCILIER IMPERATIF DE RESTRUCTURATION ET MOBILISATION DU PERSONNEL

La restructuration est un processus complexe à gérer. Pour faire face aux différents problèmes causés par cette opération, il est nécessaire de prendre en compte la dimension humaine. Car ce sont les hommes et les femmes présents dans une organisation qui font toute sa valeur. L'orientation de la gestion des ressources humaines est capitale en période de mutations d'entreprises. La mise en place des leviers de mobilisation stimulants pour le personnel peut participer à sa cohésion et au développement de l'entreprise. Il s'agit dans le cadre de cette partie d'étudier les axes pouvant concilier impératif de restructuration et mobilisation du personnel à PERENCO. A cet effet, nous allons d'abord présenter l'orientation méthodologique sur la conciliation mobilisation et restructuration à PERENCO ensuite nous allons proposer les axes pour une meilleure adéquation entre exigence de restructuration et nécessité de mobilisation du personnel dans cette entreprise.

CHAPITRE 3 : ORIENTATION METHODOLOGIQUE SUR LA CONCILIATION MOBILISATION ET RESTRUCTURATION

La recherche en sciences sociales est un ensemble de processus consacré à la collecte des informations en vue de la prise d'une décision (Trazzieri A. 1993).Dans tout travail, la méthodologie est un outil indispensable. Car elle permet d'exposer les différentes étapes suivies pour aboutir à un résultat. La démarche scientifique suivie doit être précise pour permettre à tout chercheur de répliquer la mesure. Nous allons décrire tout au long de ce chapitre la démarche méthodologique et la méthode de collecte des données adoptée (section 1) afin de pouvoir présenter les grandes tendances de notre enquête (section 2).

Section 1 :Conceptualisation et démarche méthodologique

Pour la présente étude, une bonne définition de la problématique et de la méthodologie estun support approprié pour une analyse objective de la situation de PERENCO. Cette partie nous permettra de mieux cerner le problème pour lequel nous voulons proposer des améliorations et aussi la démarche méthodologique adoptée.

Nous allons d'abord présenter le cadre théorique, ensuite nous aborderons la démarche méthodologique retenue pour réaliser ce travail de recherche enfin nous présenterons les outils de collectes de données.

A. Présentation du cadre théorique

Présenter le cadre théorique revient à parler des outils qui nous ont permis de bâtir notre revue de littérature puis nous allons présenter les définitions retenus dans le cadre de notre recherche, relever les théories mises en relief et les grilles d'analyse.

1. Le recueil des informations

Il consiste à parler des outils qui nous ont permis d'avoir les informations pour élaborer notre travail de recherche. Nous parlerons d'abord de la recherche documentaire ensuite de l'observation participationpendant notre période de stage enfin des difficultés rencontrés.

1.1. La recherche documentaire

Elle permet de rechercher des informations existantes, mise en place par d'autres chercheurs et dont l'utilisation présente de nombreux avantages. En dehors de l'observation directe et des entretiens, la recherche documentaire permet d'avoir des informations internes à l'entreprise (règlement intérieur, effectif de l'entreprise, rapports de stage, outils de pilotage des salariés, le taux de démission, ....) et des informations externes (internet, bibliothèques...).Nous avons consulté les anciens mémoires à la bibliothèque de l'école, rechercher des informations sur le moteur de recherche « Google ». Nous avons lu certaines publications des congrès de l'AGRH et certains articles en rapport soit avec la mobilisation soit la restructuration.

1.2. Observation participante

L'observation participante offre au chercheur des informations concernant des personnes engagées dans l'action en lui permettant de s'impliquer dans le processus de leurs activités quotidienne. L'observation directe lors du stage nous a permis de relever les faits, et d'exploiter les non-dits du personnel. Nous avons débuté notre stage dans le service chargé de la paie. Nous avons entendu les salariés se plaindre des méthodes de travail de leurs collaborateurs. Pendant deux semaines, nous avons travaillé dans ce bureau en calculant leurs heurs travaillées des salariés. Puis notre poste de travail a été muté dans un autre bureau. Dans notre nouvel univers de travail, nous avons assisté certains salariés dans l'accomplissement de leurs taches. Nous avons vu comment l'organigramme de l'entreprise était en perpétuelle modification. Certains salariés de TEPC avaient la nostalgie, ils n'arrêtaient pas de faire des comparaisons avec l'entreprise acquérante sur le suivi des dossiers retraite par exemple.

Cette forme d'enquête facilite une meilleure compréhension des attitudes des employés ; ceci en observant leur comportement, leur façon d'agir, et les interactions entre les individus.Seulement cette technique de recherche n'est pas très objective car elle ne donne pas la parole aux acteurs.

1.3. Les difficultés rencontrées

Dans l'ensemble, nous pouvons dire que l'accueil favorable lors du stage n'a pas été sans heurts. En effet, il n'a pas été aisé de parvenir à créer une ambiance de confiance entre les salariés et nous pour le partage des informations. Nous avons noté une réticence de nos interlocuteurs à partager leurs expériences tant sur le plan professionnel et que sur le plan de leurs activités liés à l'entreprise. Nous avons aussi été confrontés à la non disponibilité de certains salariés notamment les cadres qui n'avaient jamais de temps à nous accorder peut être à cause leur charge de travail. L'échange avec les agents d'exécution a été très complexe car il redoutait l'usage des informations que l'on fera et surtout de perdre leur emploi. Le fait de prendre des notes pendant les entretiens entrainait des réticences de la part du personnel agent de maitrise.

2. Présentation des théories retenues

Nous présenterons les définitions des concepts retenus, les différentes théories qui nous ont permis de soutenir notre analyse enfin nous aborderons la spécification des variables.

2.1. Définitions des concepts retenus

Plusieurs auteurs ont donné une définition au mot « mobilisation » en gestion des ressources humaines. Certains comme Alain Rondeau et Maurice L. (1991) soulèvent l'importance stratégique des ressources humaines dans l'atteinte des objectifs organisationnels orientés vers un accroissement de la productivité dans le but de maintenir la viabilité des organisations. En se référant à ce contexte, les auteurs soulignent l'importance cruciale que peut jouer une main d'oeuvre plus engagée et considérée comme partenaire de l'organisation. Pour ces auteurs, la mobilisation serait alors perçue comme un outil des ressources humaines visant la performance de l'entreprise.

D'autres comme Jacques Igalens et Valerie Barraud (1997), pensent que pour obtenir des RH mobilisés, il faut simultanément mettre en oeuvre de nombreuses pratiques d'organisation du travail, de recrutement, et de gestion de l'emploi, de rémunération, d'information, de communication et de développement des compétences. Pour ces auteurs, il est fait mention de l'état de mobilisation mais pas vraiment de la mobilisation. C'est pour cette raison là qu'il nous a semblé opportun de retenir la définition proposée par Jean-Marie Peretti (2011) qui définit la mobilisation comme une « action ayant pour but de rassembler et d'utiliser les compétences et énergies des salariés pour rendre l'entreprise plus performante ». La mobilisation du personnel consiste pour Michel Tremblay et Wils (2001) à inciter les salariés à améliorer la qualité de leur travail, à s'aligner sur les priorités organisationnelles et à se coordonner en mettant en place des pratiques de gestion qui ne laissent pas indifférents mais qui au contraire réussissent à séduire ces derniers.

Pour ce qui est de la restructuration, nous avons retenu la définition proposée par E. Bowman et H. Singh (1993), soit « l'ensemble des transactions conduisant à vendre ou à acquérir des actifs, à modifier la structure du capital et à transformer l'organisation interne de lafirme ». Cette définition fait état de l'opération qui a eu lieu à PERENCO. Car il s'agit d'un cas de rachat. PERENCO a racheté TOTAL E&P CAMEROUN. C'est une restructuration stratégique d'après Cameron Firsha (1995).

2.2. Les théories mises en relief

Les travaux de Thierry Lemasle et Pierre Eric Tixier (2001) nous ont permis d'examiner les différents impacts que la restructuration peut avoir sur les salariés, les acteurs de la restructuration et les orientations à prendre pour venir à bout de ce processus. La restructuration est un processus de réorganisation de l'entreprise très complexe. Et les incidences sur le personnel varient selon que ce dernier fait parti du groupe de l'acquéreur ou du groupe acquis.Nous avons choisi d'utiliser ce modèle car, il nous permet d'examiner les expériences des acteurs qui vivent le changement afin de pouvoir comprendre ce qu'ils ressentent et comment ils s'y adaptent mais aussi les mesures à mettre en oeuvre pour améliorer les effets de la restructuration. C'est pour cette raison là qu'il est nécessaire de mobiliser le personnel.

En fait, nous avons choisi le modèle Michel Tremblay, D. Chênevert, M.-E Lapalme et O. Doucet (2005) pour ce qui est de la mobilisation du personnel. Ce modèle nous propose des axes d'orientation de la mobilisation du personnel tant pour les salariés que pour les gestionnaires.

Par ailleurs, le processus de restructuration hypothèque généralement l'avenir professionnel des salariés dans l'entreprise. La mobilisation des ressources humaines en cette période requiert des procédés de gestion des ressources humaines adaptés. La matrice de Dave Ulrich (2001) nous a servi de grille d'analyse. Car cette dernière permet d'évaluer les différentes missions de la fonction RH dans une organisation. C'est cette grille d'analyse qui nous avons utilisé pour le cas de la fonction ressources humaines à PERENCO.

2.3. Spécification des variables

Ce paragraphe aborde l'opérationnalisation des variables. Pour pouvoir trouver des réponses à nos questions de recherche, nous détaillerons les variables de recherche en définissant une grappe d'indicateurs susceptibles de mesurer ces variables. Notre sujet d'analyse est composé de deux mots clés qui constituent nos deux variables. L'une d'entre elle est une variable indépendante et l'autre variable est dépendante. C'est à dire qu'une des variables permet d'expliquer l'autre.Nous avons donccomme variable indépendante (variable explicative) la restructuration des entreprises et comme variable dépendante (variable expliquée) la mobilisation du personnel.

En ce qui concerne la variable indépendante, nous avons choisi de retenir la définition proposé par Jean-Marie Peretti (2011) sur la mobilisation du personnel : « action ayant pour but de rassembler et d'utiliser les énergies et compétences des salariés pour rendre l'entreprise plus performante ». La mobilisation du personnel contribue à l'instauration d'un climat organisationnel agréable et stimulant pour les employés. Pour Michel Tremblay, G. Simard, D. Chênevert, M-E. Lapalme et O.Doucet (2005), il faut « agir sur les leviers organisationnels pour mobiliser le personnel : le rôle de la vision, du leadership, des pratiques de GRH et de l'organisation du travail ». Pour notre étude, nous retiendrons comme indicateurs de la mobilisation du personnel :

§ Perception et intérêt de la mobilisation : les définitions de la mobilisation retenues, les raisons de mobilisation pour les salariés, et la nécessité de la mobiliser le personnel

§ Comportements de mobilisation : le mode opératoire de la mobilisation, les comportements de mobilisation individuelle

§ Les solutions envisagées : le rôle du DRH pour mobiliser le personnel, les règles et les critères à respecter,

Pour ce qui est de la variable dépendante, nous avons choisi de retenir la définition par E. Bowman et H. Singh (1993), soit « l'ensemble des transactions conduisant à vendre ou à acquérir des actifs, à modifier la structure du capital et à transformer l'organisation interne de la firme ». La restructuration est un phénomène protéiforme et complexe. Elle apporte des modifications sur le plan de la gestion de façon générale et elle affecte les salariés restants. Nous avons retenu comme indicateurs dans le cadre de notre recherche les points suivants :

§ Description du processus de restructuration :perception de la restructuration, le vécu et déroulementn de la période,

§ Effets de la restructuration sur les salariés : comportements observés,fréquence des événements observés, observations faites sur les collaborateurs et conséquences

B. Démarche méthodologique

Nous allons présenter la problématique puis nous justifierons le choix de la méthode de recherche choisi.

1. Présentation de la problématique

Cette sous partie sera consacré à la présentation des questions et objectifs de la recherche, à montrer l'intérêt de notre travail de recherche et à la présentation de hypothèses.

1.1. Questions de recherche

Le questionnement est sans doute l'élément fondamental de tout travail de recherche. Car il donne une orientation et un sens au travail que l'on est entrain d'effectuer. Notre thème de recherche porte sur « la mobilisation du personnel dans les entreprises en période de restructuration : l'expérience PERENCO ». La question centrale que nous sommes posées est « comment mobiliser le personnel en période de restructuration ? » à cette question centrale nous avons joint des questions spécifiques pour élucider la question centrale à savoir :

§ Quelle est l'importance de la mobilisation du personnel en période de restructuration ?

§ Comment concilier impératif de restructuration et mobilisation du personnel ?

Ce questionnement nous a permis de formuler les objectifs de notre travail de recherche.

1.2. Les objectifs de la recherche

Le présent travail vise à faire une analyse de l'incidence que peut avoir la mobilisation des ressources humaines en période de restructuration des entreprises. Ce travail qui s'inscrit dans la continuité et l'avancée dans la gestion des ressources humaines a déjà été amorcé par plusieurs auteurs. Ce dernier pourra donner un aperçu des comportements et des attitudes des salariés en période de restructuration. Les résultats de cette étude peuvent contribuer à la mobilisation du personnel de PERENCO.

L'objectif principal de notre étude est de rechercher les leviers (ressorts, dimensions) de la mobilisation du personnel en période de restructuration. A cet effet, nous allons :

· montrer l'importance de la mobilisation du personnel en période de restructuration

· proposer des axes d'orientations pour une meilleure adéquation entre exigence de restructuration et nécessité de mobilisation du personnel à PERENCO.

1.3. Hypothèses de la recherche

L'hypothèse de recherche est un énoncé vérifiable répondant aux questions de recherche spécifique soulevées dans la problématique. La teneur de cet énoncé est fonction des relations anticipées par le chercheur entre les variables formant le cadre théorique de sa démarche. Mace (1988, p.35) confirme cette idée car pour lui « l'hypothèse de recherche peut être envisagée comme une réponse anticipée à la question spécifique de recherche ».Dans le cadre de cette recherche, trois hypothèses ont été formulées.

Mobiliser les ressources humaines suppose de la part des entreprises, une capacité à promouvoir des facteurs véritablement valorisants. Michel Tremblay (2005) pensent que ces facteurs valorisants agissent sur la motivation des salariés et ils participent au maintien d'un climat social stable. En période de restructuration des entreprises, le climat entre les salariés est souvent tendu et ardu. Et ce type de climat ne favorise pas vraiment le developpement de la société. Car chaque salarié a une idée différente de son devenir dans l'organisation. Et les salariés ne réagissent pas toujours de la même façon lorsqu'ils font face à un changement dans l'entreprise. On distingue généralement les proactifs, des opposants. Dans ce cas, l'intérêt à s'impliquer dans le processus dépend de la perception que chacun aura du changement. C'est pour cette raison là que nous avons formulé l'hypothèse suivante :

Hypothèse 1 : la perception de la restructuration par les salariés agit sur leur intérêt à se mobiliser

La mobilisation des salariés intervient dans le processus post restructuration. Une hiérarchie qui veut mobiliser son personnel doit savoir écouter, savoir décider, savoir expliquer, savoir contrôler. C'est la faiblesse de un de ces maillons qui fait la faiblesse de la mobilisation. Michel Tremblay et al. (2005) ont proposé un éventail de leviers susceptibles de participer à la mobilisation du personnel. Car la restructuration d'une organisation apporte des changements sur la configuration et l'organisation du travail, sur la répartition du pouvoir au sein du nouveau groupe, et une nouvelle façon de faire, de nouvelles valeurs avec lesquelles il faut s'accommoder et intégrer un mixage de compétence qui peut être enrichissant. La littérature s'accorde sur le fait que la mobilisation procure un avantage compétitif à ceux qui savent la susciter. L'implication du DRH est donc nécessaire pour assurer la transition. Car d'après Jacques Igalens et Alain Roger (2007), le DRH est un agent du changement parce qu'il pilote et conduit des projets de changements dans l'organisation.

Hypothèse 2 : le rôle du DRH en période de restructuration est nécessaire pour mobiliser le personnel

Les restructurations visent généralement à améliorer la compétitivité des entreprises. Elles engendrent pour la plupart du temps des changements qui peuvent avoir des effets sur les salariés restants. Elles sont souvent source de problèmes divers dans l'organisation. Les salariés sont généralement perturbés car leur devenir dans l'organisation semble souvent hypothéqué. Les dirigeants n'ont pas la paix parce qu'ils font face à divers problèmes au même moment. Il plane dans l'entreprise une rupture de l'équilibre sociale. Car le regroupement des personnels est parfois cause de relations interpersonnelles tendues. Tous ces paramètres interagissent sur le comportement des salariés. D'où notre troisième hypothèse :

Hypothèse 3 : les problèmes posés par la restructuration ont une influence sur le comportement des salariés

Indicateurs comportements observés Indicateurs conséquences des comportements

2. 3. Le niveau d'efficacité des restructurations est en effet lié à la démarche adopté par l'entreprise. Et la démarche choisie doit être bien libellé pour une meilleure opérationnalisation de cette dernière. Son opérationnalisation requiert des règles, des critères et des comportements associés pour une bonne implémentation de la démarche choisie. La mobilisation du personnel est une option de gestion des ressources humaines en période de restructuration. La mise en place de ses leviers garantit la réussite d'un tel processus. Mais il est nécessaire de respecter certaines mesures pour intégrer cette méthode de gestion. D'où notre quatrième hypothèse :

Hypothèse 4 : les comportements de mobilisation individuelle favorisent la mise en place des leviers de mobilisation

Indicateurs comportements de mobilisation Indicateurs leviers de mobilisation

et d'utiliser les compétences et énergies acquérir des actifs, à modifier la

des salariés pour rendre l'entreprise plus structure du capital et à transformerperformante. l'organisation interne de la firme.

· Perception et intérêt de la mobilisation : -Les logiques de la restructuration : (dérou-(les définitions de la mobilisation lement du processus, perception et vécu de la

retenues, les raisons de se mobiliser et la neces- restructuration par les salariés, les pro- sité de mobiliser le personnel) y afférents.)

· Comportements de mobilisation : (mode -Effets de la restructuration :(comportements opératoire de la mobilisation, comportements observés, éléments observés sur les colla- de mobilisation individuel,) borateurs, fréquence des événements observés).

· Les solutions envisagées (role du DRH, règles -Implication des acteurs (les salariés, le

ou acquérir des actifs, à modifier la structure et d'utiliser les compétences et énergies

du capital et à transformer l'organisation des salariés pour rendre l'entreprise plus

2. Justification du choix méthodologique

On distingue généralement en sciences sociales deux principales approches méthodologiques de la recherche. Il s'agit de la méthode quantitative et de l'approche qualitative. « Une méthode n'est ni bonne, ni mauvaise dans l'absolu, mais seulement pertinent ou non par rapport aux objectifs de l'étude », soutien Hélène CHAUCHAT (1985).Conformément aux objectifs de notre étude et à notre question principale de recherche nous avons retenu la méthode quantitative.

2.1. La méthode quantitative par rapport aux objectifs

L'objectif principal de notre étude est la recherche des leviers de mobilisation du personnel en période de restructuration. Nous avons opté pour la méthode quantitative afin de mesurer des opinions des salariés sur le déroulement de la restructuration pour pouvoir orienter leurs comportements vers d'une mobilisation. Cette méthode permet de décrire les caractéristiques d'une population ayant une opinion ou un comportement particulier. L'enquête quantitative se rattache généralement à une vision strictement positive et empiriste. Elle s'inspire souvent des sciences de la nature pour qui il n'y a pas de différence essentielle dans les méthodes à employer pour étudier les mondes de la nature et les mondes sociaux ; la primauté devant être donnée à l'expérience pour faire progresser la science selon l'approche positiviste. En plus de cela, la méthode quantitative permet d'identifier, prédire ou visualiser les faits. Cette méthode vise à tester des hypothèses et à illustrer des théories par la mise en évidence de corrélations entre variables. Elle mesure sur les variables du questionnaire, des inégalités de distribution et les corrèle avec d'autres distributions.

Par ailleurs, la méthode quantitative de recherche est objective. Un avantage de cette méthode est qu'il n'est pas affecté par l'interprétation subjective du chercheur. Les méthodes de recherche quantitative sont numériques, et donc ils ne peuvent pas être mal interprétés. Cela permet aux chercheurs enquêtant sur les mêmes phénomènes sociaux d'aborder l'enquête avec la même méthode quantitative et de comparer les résultats. Si les résultats convergent entre les études, il devient peu au moins un fait. C'est quelque chose que les études qualitatives ne possèdent pas, parce que tous les résultats sont ouverts à l'interprétation.

Dans le cadre de notre recherche, nous allons rechercher des leviers pour concilier impératifs de restructuration et mobilisation du personnel à partir des outils de collectes de données que nous présenterons dans la suite.

2.2. Par rapport aux méthodes de traitement et d'analyse des données

La méthode quantitative de recherche comporte une grande variété de champ d'analyse. Car une fois que l'enquête de terrain est terminée, les questionnaires font l'objet de codage et d'une saisie informatique. Des traitements statistiques sont alors envisageables. Qu'il s'agisse de tris à plat, de tableaux croisés ou d'analyse des données. Ces formes d'analyse des données statistiques permettent aux chercheurs de connaître une grande quantité de caractéristiques importantes de données, relations des variables y compris à l'autre, des différences entre les groupes et même la probabilité que l'étude a donné des résultats incorrects ou non concluants. La statistique permet d'établir avec méthode et de façon rigoureuse l'importance réelle des phénomènes sociaux.

Dans le cadre de notre travail, nous traiterons nos données à l'aide du logiciel SPSS (Statistical Package in Social Science) version 20. Nous procèderons à une analyse unidimensionnelle (tris à plat) et multi dimensionnelle (tris croisés et corrélations).

L'analyse unidimensionnelle nous permettra d'évaluer les différentes fréquences enregistrées pour chaque variable. Nous nous servirons de la fréquence la plus élévée ou la plus basse pour apesentir notre analyse.

2.3. Incidence de ce choix méthodologique dans notre recherche

Notre choix méthodologique nous permet de récolter plusieurs informations pour mieux cerner et résoudre le problème posé par notre recherche. Car la méthode quantitative de recherche permet de démonter et de vérifier les faits. Il y' a une indépendance des faits et de l'observateur. Cette méthode est très objective. Car au terme de notre étude, nous pourrons vérifier nos hypothèses avec plus de certitude. Nous pourrons ainsi cooroborer nos conclusions avec celles des précedents chercheurs en matière de mobilisation du personnel en période de restructuration. En dehors de la possibilité d'avoir des discours quantifiables, la méthode quantitative permet d'avoir un caractère reproductible dans la mesure où un autre chercheur qui mène la même étude pourrait arriver aux mêmes conclusions.

C. Outils de collecte des données

Pour collecter nos données nous avons eu recours aux entretiens exploratoires et aux questionnaires.

1. Les entretiens exploratoires

Selon Madeleine Grawitz (2001), l'entretien est un « Procédé d'investigation scientifique utilisant un processus de communication verbale pour recueillir des informations avec le but fixé ». Le même auteur pense que le guide d'entretien est un outil de recherche qui permet de recenser les grandes lignes du sujet afin d'établir un questionnaire. Nous allons d'abord présenter les différents thèmes abordés dans le cadre de nos entretiens puis nous présenterons les comptes rendus de ces entretiens enfin nous ferrons une synthèse.

1.1. Justification des thèmes par rapport à la littérature

Notre guide d'entretien est composé de cinq (05) thèmes. Le premier est intitulé « description du processus de restructuration ». Il met en relief le déroulement du processus de restructuration. D'après un groupe d'étude belge, le processus de restructuration parcourt un ensemble d'étapes qui relient l'origine d'une restructuration au devenir des emplois mis en cause directement ou indirectement par cette restructuration. Pour certains auteurs, c'est l'annonce de soit l'achat, la fusion ou l'absorption qui marque le début du processus de restructuration. Certains préalables doivent être respectés à l'instar du respect des règles légales en matière de restructuration par l'acquéreur.

Le second thème porte sur « les problèmes posés par la restructuration ». Pour Dubouloy et Fabre (2002), la restructuration est avant tout « une destruction i.e. l'abandon d'une manière de fonctionner, de travailler, de vivre ensemble au profit d'une nouvelle ». Cette définition nous permet de comprendre que la restructuration apporte des modifications énormes sur le plan de la gestion des ressources humaines. Car elle marque une rupture entre le passé et le présent. Cette période est souvent source de plusieurs problèmes au sein des organisations.

Le troisième thème porte sur « les solutions envisagées » pour faire face aux problèmes posés par la restructuration. De nombreuses enquêtes convergent pour démontrer que le taux d'échec des fusions et acquisitions est extrêment élevé. L'une des causes principale est la sous estimation de la dimension humaine (Braymer et Mayerhofer, 2002). La meilleure façon d'éviter les problèmes organisationnels et humains est de chercher à les prévenir en les anticipant. Il est approprié pour les dirigenats qui s'engagent dans une opération de restructuration de prendre encompte d'une manière systématique des critères qui touchent à la fois les aspects organisationnels et humains (Gosselin, 1987).

Le quatrième théme de notre guide d'entretien porte sur « les observations faites sur le comportement des salariés ». En effet, en période de rapprochement de deux ou plusieurs organisations, les employés ont tendance à identifier ce qui les distingue des autres. C'est une tendance naturelle pour les individus d'exacerber les différences au lieu de se focaliser sur les similarités entre les entreprises (Marks et Mirvis, 1997).

1.2. Compte rendu des avis recueillis

Nous avons réalisé des entretiens à but exploratoires auprès de sept salariés à PERENCO. Ces entretiens portaient sur les cinq thèmes présentés plus haut. Nous allons ressortir les similitudes dans les discours de ces salariés sur chaque thème.

Au terme de ces entretiens exploratoires sur la description de processus de restructuration, nous pouvons dire que les avis sur cette thématique sont mitigés. Pour certains salariés, le processus de restructuration a suivi son cours normal mais pour d'autres ce n'est pas le cas.

PERENCO est une entreprise du secteur pétrolier. Les entretiens révèlent que « c'est sa deuxième occasion d'acheter les actifs de Total E&P Cameroun (TEPC) ». Cette nouvelle acquisition change son positionnement sur la scène pétrolière nationale. Le processus a démarré en « novembre 2010 », date à laquelle les personnels de TEPC ont été informés du rachat de ses actions par PERENCO. Il est important de souligner que por certains salariés« PERENCO a acheté les actifs et les compétences chez TEPC ».

· Rencontre avec les délégués du personnel des deux structures pour la mise en place d'un protocole d'accord,

· « Véritable coup de massu », effets de surprises pour la plupart des salariés de la décision de restructuration,

· Chocs négatifs pour le personnel de TEPC et positifs pour le personnel de PERENCO,

· Période de stress avec le PADEC (programme d'ajustement des effectifs et des compétences)

Le closing a eu lieu le 20 avril 2011. TEPC est devenu PERENCO RIO DEL REY. Cela a entrainé :

· Regroupement des personnels à la base Wouri, débandade de la base, déménagement de part et d'autre

· Redéploiement des effectifs (redéfinition de l'organigramme, mixage des équipes de travail)

Le processus de restructuration de PERENCO s'est déroulé sans problèmes pour certains salariés. Généralement, le processus de restructuration ne se fait pas sans heurts. D'après les informations recueillies sur cette thématique auprès de certains salariés dans le cadre des entretiens exploratoires, nous pouvons dire que la restructuration à PERENCO pose les problèmes suivant :

· Changement de style managérial (management d'observation en vue d'identifier les poches de résistance)

· Problèmes d'adaptation et d'intégration, réorganisation des méthodes de travail,

· Redéploiement des effectifs et définition d'une nouvelle façon de travailler.

De façon générale, nous pouvons dire que les salariés avec lesquels nous nous sommes entretenus ont remarqué que leur collaborateurs étaient stressés et inquiets. Car le processus de restructuration prend fin en 2014.

Thème 5 : solutions envisagées pour corriger les comportements jugés anormaux

Pour la plupart des salariés, il faut créer des équipes transverses, motiver le personnel, communiquer avec lui. En bref le fidéliser pour qu'il s'implique davantage.

1.3. Intérêt de ces entretiens

Ces entretiens nous ont permis d'avoir d'avoir des points de repères et des marques pour élaborer notre questionnaire. Car ils nous ont permis de recueillir les avis du personnel sur le déroulement du processus de restructuration à PERENCO. Ils ont ainsi partagé avec nous leur vécu personnel de cette opération de façon générale. Et cette étape a été enrichissante. Nous avons réalisé des entretiens semi-directifs car nous avons au préalable élaboré des thèmes que nous devrions aborder.

Par ailleurs, ces entretiens nous permis de réaliser que la mobilisation du personnel était une nécessité dans cette entreprise. Ainsi notre travail prenait tout son ampleur.

2. Le questionnaire

C'est l'outil de collecte de données par excellence de la recherche quantitaive. Nous allons d'abord présenter notre échantillon, ensuite nous allons présenter la structuration de notre questionnaire.

2.1. Présentation de l'échantillon

Un échantillon est une portion ou une partie prélevée sur une population de base ou population mère. En effet, un large échantillon donne de meilleurs résultats. Mais il n'est pas souvent néécessaire d'intérroger toute la population ou un grand nombre de personnes pour parvenir à une bonne précision. Notre population mère est constituée des salariés de PERCAM et de PRDR.

En ce qui concerne les méthodes de constitutions des échantillons, il en existe deux : les méthodes probabilistes ou aléatoires et les méthodes non probabilistes ou raisonnées. Dans le cadre de notre travail, nous avons choisi l'échantillon probalistes.

Quant à la taille de l'échantillon, nous avons au départ retenu 80 personnes. Mais la disponibilité des salariés n'a pas été au rendez-vous. Notre échantillon est constitué de cadres et d'agents de maitrise. Le tableau ci-dessous laise apparaitre que notre échantillon a autant de cadres que des agents de maitrise.

2.2. Structuration du questionnaire

Notre questionnaire est présenté sur 6 thèmes en dehors de la signalétique. Ces thèmes se présentent comme suit :

Les informations publiées dans MIRE (Monotoring Innovative Restructuration in Europe) nous ont permis de formuler notre premier thème. Cette publication d'une équipe de recherche belge (avril 2005) propose les différentes étapes d'un processus de restructuration. Les auteurs de cette dernière pensent que le processus de restructuration débute par l'annonce de la restructuration aux salariés. Ce thème est subdivisé en cinq (05) questions.Les questions relatives à ce thème nous permettent d'avoir des informations sur le processus de communication mis enplace durant la période de pré et post restructuration. Ces questions nous permettent d'apprécier la perception faite par les salariés sur la restructuration dans leur entreprise. Ce thème nous permet aussi de savoir comment les salariés ont vécu cette période, s'ils ont été impliqués dans le processus. La dernière question fait une évaluation du processus de restructuration dans son ensemble par les salariés.

1. La première question de notre questionnaire nous a été inspirée des écrits de Pierre Eric Tixier et Thierry Lemasle (2000). Car ces derniers proposent certaines étapes du déroulement du processus de restructuration. Il s'agit entre autre de la communication, du respect des règles légales par l'acquéreur.

2. La lecture de certains articles de la 16^e conférence de l'AGRH tenu du15 au 16 décembre 2005 nous permis de formuler certains items de cette question. Cette question nous permet d'apprécier la perception de la restructuration par les salariés de PERENCO.

3. Dans le but de cerner à souhait le vécu de la période de restructuration par les personnels de PERENCO, nous avions fait recours à l'analyse des impacts de la restructuration sur les salariés faite par P-E. Tixier et T. lemasle (2000) pour formuler les items de cette question.

4. Pour Guy Finné (2000), le succès ou l'échec d'une fusion-acquisition dépend, en effet, et pour une part significative des capacités réelles des personnes « survivantes » à s'impliquer dans un projet commun. A travers cette pensée, nous avons voulu vérifier si les salariés de PERENCO ont été impliqués dans le processus de restructuration.

5. La dernière question de ce thème est posée dans le but d'avoir l'appréciation du processus de restructuration par les salariés de façon générale.

Pour Dubouloy et Fabre (2002), la restructuration est avant tout « une destruction, i.e. l'abandon d'une manière de fonctionner, de travailler, de vivre ensemble au profit d'une nouvelle ». De ce fait, une restructuration tend à désigner un ensemble de mesures dont la particularité est d'introduire une rupture entre le passé et l'avenir. La restructuration des entreprises pose souvent de nombreuses préoccupations non seulement pour les salariés amenés à vivre cette expérience mais aussi pour les représentants du personnel amenés à négocier les différentes mesures qui seront appliquées au cours de cette opération mais encore et surtout pour les dirigeants amenés à coordonner et orienter la dynamique stratégique de l'entreprise. Subdivisé en cinq (05) questions, cette partie nous permet d'avoir la fréquence des observations faites sur le comportement des salariés et leurs éventuelles conséquences sur les relations de travail au sein de l'organisation.

6. Les articles publiés dans l'AGRH par certains auteurs comme Jean-pierre Aubert et Rachel Beuajolin-Aubert (2004) et Dubouloy et Fabre (2002) nous aidé à formuler les items de cette question. Notre objectif est de vérifier si les salariés de PERENCO ont observé les faits cités dans leur organisation.

7. Les items de cette question ont été formulés suite aux entretiens exploratoires avec certains salariés de PERENCO.

8. Le rapprochement de plusieurs entités pose généralement des problèmes. Pour les auteurs comme Rachel Beujolin-Bellet, Christophe Cornolti, Anthony Kohn ; les problèmes relevés lors de la restructuration peuvent trouver leur origine dans les items proposés dans cette question.

9. Jacques Igalens et Alain Roger (2007) pensent que le DRH est un agent de changement. Car il conduit et pilote des projets de changement organisationnel dans lesquels il doit veiller à l'implication des acteurs. Ces écrits ont contribué à la formulation de cette question.

10. De nos entretiens avec les personnels de PERENCO, nous avons posé cette question pour connaitre les actions que les salariés utilisent pour améliorer le climat social dans leur organisation.

Les travaux de Christine Labelle et Thierry Wils, Michel Tremblay et al. (2005) nous ont permis de formuler ce thème. Ce dernier intervient pour faire face aux différents problèmes engendré par la restructuration. Ce thème, comme les deux premiers, est subdivisé en cinq (05) questions.

11. Pour avoir la perception des salariés sur la mobilisation du personnel, nous avons eu recours aux différentes définitions proposées par le dictionnaire Larousse, le dictionnaire des ressources humaines de Jean-Marie Peretti (2011) et de la définition proposée par Michel Tremblay (2005).

12. les raisons pour lesquelles les salariés accepteraient de se mobiliser ont été proposées dans l'ouvrage d'Anne Bourhis et Denis Chênevert. Les items de cette question ont été inspirés par ces auteurs. Nous voudrions connaitre les facteurs qui inciteraient les salariés à se mobiliser.

13. Les leviers de la mobilisation proposés par M. Tremblay, G. Simard, Denis Chênevert, M.E. Lapalme et O. Doucet (2005) ont permis de formuler les items de cette question. Ceci a été fait dans le but de savoir les moyens susceptibles d'opérationnaliser la mobilisation du personnel.

De nombreuses enquêtes convergent pour démontrer que le taux d'échec des fusions et acquisitions est extrêmement élevé, l'une des principales causes d'échec visé est la sous estimation de la dimension humaine (Braymer et Mayerhofer, 2002). En effet, les managers ne pensent pas souvent en termes d'organisation et d'homme ce qui entraîne des dysfonctionnements humains importants et coûteux. La réussite d'une opération de restructuration est fondée sur l'existence d'une vision qui se traduit par un projet de développement commun, une structure organisationnelle efficace et une culture d'organisation adaptée à la gestion des ressources humaines.

15. Certains items de cette question trouvent leur origine dans les échanges avec les personnels de PERENCO. D'autres résultent des propositions faites par Michel Tremblay dans son article intitulé la mobilisation du personnel : l'art d'établir un climat d'échange favorable.

16. Les solutions proposées dans cette question relèvent des missions de certaines organisations de l'entreprise PERENCO comme le comité des oeuvres sociales (C.O.S.) et des propositions faites par les salariés lors des entretiens exploratoires.

17. En ce qui concerne cette question, les analyses faites par Anne Bourhis et Denis Chênevert sur le rôle du gestionnaire dans la mobilisation 0nous ont servi de fondement pour l'élaboration de ces items.

18. Pour Ken Blanchard, les meilleures idées qui développent l'organisation viennent souvent des salariés. C'est pour cette raison que nous avons demandé aux salariés de proposer des solutions pour une mobilisation réussie du personnel à PERENCO.

La restructuration des entreprises apporte souvent des changements sur le comportement des salariés restants d'après T. Lemasle et P.E. Tixier (2000). De nos lectures et des entretiens exploratoires, nous avons formulé ce thème afin de répertorier les observations faites sur le comportement des salariés durant la restructuration à PERENCO et les effets de ces derniers.

19. Les items de cette question se justifient par les remarques faites les salariés lors des entretiens exploratoires. Nous avons voulu vérifier cela sur un échantillon plus représentatif.

20. Suite aux observations faites sur le comportement des salariés, des conséquences s'en sont dégagés.

21. Les items de cette question relèvent des analyses d'Anne Bourhis sur les rôles et responsabilités des gestionnaires dans l'organisation.

22. Cette question ouverte donne la possibilité aux salariés de faire des propositions pour cadrer les salariés aux comportements anormaux.

THEME 6 : SOLUTIONS POUR CONCILIER IMPERATIF DE RESTRUCTURATION ET MOBILISATION DU PERSONNEL

Ce thème permet d'avoir les avis du personnel sur les mesures à prendre pour concilier impératif de restructuration et mobilisation des salariés.

23. Les items de cette question relèvent pour la plupart des solutions proposées par Michel Tremblay (2005) pour une mobilisation réussie du personnel.

24. Les comportements de mobilisation individuelle proposée dans cette question ont été suggérés par Michel Tremblay et Wills (2005).

25. La plupart de ces items découlent des propositions faites par les salariés lors des entretiens exploratoires. Ces derniers sont complétés par les règles proposées par Michel Tremblay (2005) dans le souci de mobiliser le personnel.

Le dernier point de notre questionnaire a trait à la signalétique (le sexe, la tranche d'âge, la catégoirie socioprofessionnelle et le niveau de scolarité).

2.3. Méhode d'administration du questionnaire et traitement des données

Notre questionnaire a été administré auprès des salariés de PERENCO pendant deux mois du 29 mars au 31 mai 2013. La définition de l'échantillon s'est réalisée en coordination avec le directeur des ressources humaines de cette entreprise. La plupart des questionnaires ont été administré en ligne par courrier interne et renvoyé dans ma boite email, d'autres ont été déposé par colis anonyme au bureau de mon encadreur professionnel.Les mails ont été envoyés par le biais de mon encadreur professionnel. Etant donné que ce genre d'enquête dure souvent longtemps, l'implication du DRH a été déterminante car les salariés de notre échantillon étaient assez septiques. Le DRH les relançait régulièrement par les coups de fil à l'interne.

Par ailleurs, nous avons aussi administré certains questionnaires « face à face ». Cettefaçon d'administrer le questionnaire est plus intéressante car il y'a une interaction entre le sondé et nous. Nous avons pu noter les réactions des interviwés et leurs suggestions sur tel ou tel point.

Au terme de notre enquête, nous avons donc enregistré 60 questionnaires repartis comme suit :

La section qui s'achève nous a permis présenter notre cadre méthologique. Nous avons justifié notre choix pour la méthode quantitative. Au terme de cette section nous avons les informations succeptibles de montrer les tendances des enquêtes de terrain.

Section 2 : Présentation des premières tendances des résultats

Nous allons présenter les tendances de notre enquête. Nous allons d'abord présenter les résultats relatifs au descriptif du processus de restructuration et des problèmes posés à cet effet, ensuiste nous montreons les observations faites sur les comportements des salariés et l'interpellation de la mobilisation du personnel, enfin nous présenterons les résultats relatifs à diverse solutions proposées. Nous terminerons par la signalétique. Les résultats sont présentés par des tris à plat.

A. Description du processus de restructuration et problèmes posés

Notre travail consiste en la présentation des résultas ayant trait à la description du processus de restructuration puis aux problèmes posés par ce phénomène.

1. Description du processus de restructuration

Pour décrire le processus de restructuration, cinq questions nous ont orientées. La première rend compte du déroulement du processus, la deuxième traduit la perception de la restructuration par les salariés et la troisième décrit le vécu de cette période. Les autres questions sont des questions permettent d'appréciation le niveau d'implication des salariés dans le processus de restructuration mais aussi l'évaluation de ce processus par ces derniers.

1.1. Compte rendu du déroulement de la restructuration à PERENCO :

Les items suivants rendent compte du déroulement du processus de restructuration à PERENCO. Il s'agit de : Q10101 (communication pertinente avec les salariés sur l'achat de TEPC), Q10102 (annonce de la décision de fusion aux salariés TEPC et PERCAM), Q10103 (rencontre avec les délégués du personnel), Q10104 (effet de surprise pour certains salariés), Q10105 (respect des règles légales par l'acquéreur). Notre échelle d'appréciation est la suivante :1=pas du tout d'accord, 2=pas d'accord, 3=indifférent, 4=d'accord, 5=tout à fait d'accord. Les résultats obtenus auprès des répondants sont présentés dans le tableau ci après :

Les résultats ci-dessus rendent comptent de la perception du déroulement de la restructuration par les salariés. En considérant les fréquences « d'accord et tout à fait d'accord » sur les différents items du tableau ci-dessus, nous pouvons dire que 50% des salariés pensent que qu'il y a eu une communication durant le processus de restructuration. A l'analyse, nous pensons d'après les résultats obtenus que le processus de communication mis en place a été défaillant. C'est pour cette raison que le rôle des délégués du personnel n'a pas été perceptible par les salariés. Cela a entrainé un effet de surprises pour certains salariés (88%). Et ceci malgré le respect des règles légales par le nouvel employeur.

Nous pensons donc que la direction générale de PERENCO devrait revoir ses canaux de communication car la communication est au coeur de tout processus de changement dans une organisation d'après Igalens et Alain (2007).

1.2. Compte rendu de la perception de la restructuration

Pour décrire comment les salariés perçoivent larestructuration, nous avons eu recours au diverses causes qui peuvent emmener une entreprise à se restructurer. Les items suivants nous ont permis de recueilliir les avis des salariés de PERENCO sur cette question. Il s'agit de : Q10201 (une opportunité à saisir pour votre carrière), Q10202 (une décision stratégique pour l'entreprise), Q10203 (un phénomène conjoncturel), Q10204 (un changement d'environnement du travail), Q10205 (une réorganisation organisationnelle). Notre échelle d'appréciation est la suivante :1=pas du tout d'accord, 2=pas d'accord, 3=indifférent, 4=d'accord, 5=tout à fait d'accord. Les résultats obtenus nous permis de construire le tableau ci après :

Le tableau ci-dessus présente les résultas relatif à la perception de la restructuration par les salariés de PERENCO. D'après les échelles « d'accord et tout à fait d'accord », nous pouvons dire que 60% des répondants perçoivent la restructuration comme une opportunité à saiasir pour leur carrière. Ce sont les salariés qui voient en la restructuration une occasion succeptible d'apporter des avantages positifs dans leur évolution au sein de l'entreprise. La plupart des répondants (81,6%) pense que la restructuration opérée à PERENCO fait suite à une décision stratégique. Cela entraine donc une réorganisation de l'entreprise. Par contre, en tenant compte des fréquences « indifférent, pas d'accord et pas du tout d'accord », nous pouvons dire que les salariés (78,4%) pensent que la restructuration de leur entreprise n'est pas du à un phénomène conjoncturel.

Nous pouvons donc conclure que la restructuration de PERENCO est selon la classification de Cameron, Freeman et Mirsha (1993), une restructuration stratégique.

1.3. Le vécu de la période de restructuration par les salariés

Les items suivants permettent de décrire le vécu de la période de restructuration par les salariés de PERENCO. Il s'agit de :Q10301= avec enthousiasme pour les nouvelles opportunités, Q10302= grande turbulence, insécurité, stress, Q10303= perte de repères, souffrance psychologique, Q10304= collaboration avec les délégués du personnel, Q10305= beaucoup de sérénité.Notre échelle d'appréciation est celle de Likert à cinq points :1=pas du tout d'accord, 2=pas d'accord, 3=indifférent, 4=d'accord, 5=tout à fait d'accord. Les résultats obtenus ont permis d'élaborer le tableau ci après :

Les résultats ci-dessus font état du vécu de la restructuration opérée à PERENCO par les salariés qui ont fait parti de notre échantillon. En référence aux fréquences « d'accord et tout à fait d'accord », nous pouvons dire que la restructuration opérée à PERENCO a été mal vécu par les salariés. Les salariés étaient stressés, c'était une période de grande turbulence. La communication a montré ses limites car le rôle des représentants du personnel n'a pas été percpecptible par les salariés. En revanche, d'autres salariés étaient sérein. Ces résultats confirment les discours des interviewés des entretiens exploratoires.

Nous pouvons conclure que les mesures d'accompagnement n'ont pas été mises en place pour assurer la transition. La dimension humaine n'a pas été valorisée. Le rôle des délégués du personnel devrait être revu car ce dernier ne semble pas vraiment pas très perceptible par les salariés, il se pose un problème de collaboration entre les salariés et leurs représentants.

1.4. Appréciation de l'implication des salariés dans le processus de restructuration

Pour vérifier le niveau d'implication des salariés dans le processus de restructuration à PERENCO, nous avons défini l'échelle suivante : oui - non. Les résultats obtenus sont présenté comme suit :

Les résultats ci-dessus montrent que la plupart des salariés n'ont pas été impliqué dans le processus de restructuration. Nous constatons au vue des résultats que 68,3% des répondants de notre échantillon n'ont pas pris part à ce processus. Nous pouvons donc conclure que ce résultat pose le problème de l'implication des salariés dans les actions ayant cours dans leur entreprise.

1.5. Evaluation du déroulement du processus de restructuration et actions pour améliorer le climat social dans l'entreprise

Les salariés de notre échantillon ont répondu par oui ou non pour apprécier le déroulement du processus de restructuration dans son ensemble. Les résultats obtenus se présentent comme suit :

Nous notons que 58,3% des répondants pensent que le processus de restructuration s'est bien déroulé mais 41,7% pensent le contraire. Cette opinion peut être conséquente soit au manque d'implication lors du déroulement du processus ou alors ce sont des opposants. Ce résultat nous amène à relever les insuffisances en termes de gestion du personneldans le processus de restructuration de PERENCO.

2. Les problèmes possés par la restructuration

Pour noter les problèmes posés par la restructuration à PERENCO, nous avons avons posé cinq questions.Les deux premières questions ont trait aux observations faites sur les comportements de salariés. La troisième présente un ensemble de fait pouvant expliquer l'origine des problèmes observés. La quatrième question a pour but de vérifier si le directeur des ressources humaines a été impliqué comme un agent du changement. En plus de cela, nous avons donné la parole aux salariés pour nous décrire les actions qu'ils posent pour améliorer le climat social dans l'entreprise.

2.1. La fréquence avec laquelle les éléments suivants ont été observés chez les collaborateurs

Pour décrire lafréquence desévénéments observé durant la fusion des personnels à PERENCO, les items suivants ont été choisi. Il s'agit de : Q20101= détérioration des relations interpersonnelles, Q20102= perturbation de l'état de santé, Q20103= choc de culture, Q20104= conflit de pouvoir, Q20105= communication interne insuffisante ; avec pour échelle :1= jamais, 2=rarement, 3=souvent, 4= très souvent, 5= toujours. Les tendances obtenues nous ontpermis de construire le tableau suivant :

Les résultats ci-dessus présentés nous montrent que la restructuration opérée à PERENCO a engendré une détérioration des relations interpersonnelles. Les résultats de l'enquête nous montrent que la population a eu rarement des perturbations de santé. Il y'a eu un choc de culture car 65% des répondants ont observé ce phénomène. En effet, lors d'un rapprochement de deux ou plusieurs organisations, les employés ont tendance à identifier ce qui les distingue des autres. Pour ce qui est du conflit de pouvoir, les résultats nous montrent que ce problème s'est posé durant le processus de restructuration car 65% des répondants ont observé cela en plus la communication interne s'est avérée insuffisante car 60% des répondants l'ont noté.

Ces résultats nous permettent de faire une appréciation des problèmes posés pendant la restructuration. Il en ressort que PERENCO a déployé une stratégie de communication défaillante, la fusion des deux entités (TEPC et PERCAM) a engendré un choc culturel et des conflits de pouvoir au sein de l'entreprise. Cela a contribué à la détérioration des relations interpersonnelles.

2.2. La fréquence des comportements observés au sein de l'entreprise

Les items suivants permettent de rendre compte des comportements observés au sein de l'entreprise pendant la restructuration. Il s'agit de : Q20201= suspicion et méfiance, Q20202= coopération et honnêteté, Q20203= frustration et indifférence, Q20204= entente et entraide, Q20205= bonnes relations interpersonnelles ; avec pour échelle 1= jamais, 2=rarement, 3=souvent, 4= très souvent, 5= toujours. Les résultats obtenus nous ontpermis de construire le tableau suivant :

Ce tableau nous permet d'avoir une idée sur le climat qui régnait au sein de la société pendant la restructuration. Il en ressort que les salariés vivaient souvent dans la suspicion et la méfiance car 51,6% des répondants l'attestent. Il y avait rarement de la coopération et honnêteté. Les salariés interrogés (70%) ont observé que certains collaborateurs ont été victime de frustration et de d'indifférence. D'après les resultas de ce tableau, 38,3% de la population interrogée a remarqué qu'il y a une certaine entente et entraide entre les salariés et que les relations entre collaborateurs étaient souvent bonnes.

Nous pouvons conclure que les comportements des salariés au sein de l'entreprise justifient l'orientation de notre thème de recherche. Le climat social n'est pas favorable au developpement de l'entreprise. Il faut mobiliser le personnel.

2.3. L'origine des problèmes relevés

Pour expliquer l'origine des comportements observés, nous avons proposé cinq items. Ces items se présentent comme suit : Q20301= au mixage des salariés, Q20302= à la perturbation du vécu personnel des salariés, Q20303= à la réorganisation organisationnelle, Q20304= aux réactions négatives à la restructuration, Q20305= à l'inadaptation au changement. L'échelle d'apréciation est la suivante : avec pour échelle 1= jamais, 2=rarement, 3=souvent, 4= très souvent, 5= toujours. Les résultats obtenus nous ont permis de construire le tableau suivant :

D'après le tableau ci-dessus, la suspicion et la méfiance, le manque de coopération et d'honnêteté mais aussi le manque d'entraide et d'entente ; ces problèmes relevés pourraient être dû au mixage des salariés. Vu la fréquence des « très souvent et toujours» (51,7%), nous pouvons dire que l'origine des problèmes soulevés est lié au mixage des salariés de PERCAM et des anciens TEPC. Sous ce climat de suspicion et de méfiance, le vécu personnel de chaque salarié est perturbé. Nous avons relevé cela par la fréquence « très souvent et toujours» qui est de 58,3% sur l'item. Les problèmes pourraient aussi être du fait de la réorganisation organisationnelle. En ce qui concerne les réactions négatives à la restructuration, 36,7% des répondants estiment que c'est l'origine des problèmes relevés plus haut et 36,7% pensent que ces problèmes sont rarement du à l'inadaptation au changement.

Pour conclure, nous pouvons dire que la restructuration est à l'origine de la détérioration du climat social à PERENCO.

2.4. L'implication du DRH comme véritable agent du changement

Jacques Igalens et Alain Roger (2007) pensent que le DRH est un agent du changement. Pour vérifier cela dans le cas de PERENCO, nous avons intérrogé les salariés sur la question. L'échelle d'appréciation était oui ou non.

Ces résultats nous montrent que le Directeur des ressources Humaines de PERENCO a joué le rôle d'agent de changement pendant la restructuration.70% des répondants pensent que ce dernier est impliqué comme un véritable agent du changement. Son rôle est donc très appréciable.Enpériode de restructuration des entreprises, le rôle principal du DRH est de piloter et contribuer à mettre en oeuvre la transformation de l'organisation. Il doit mettre en place un ensemble de leviers d'action capable de motiver les salariés.

Cependant les 30% de « NON » interpellent notre attention car il peut s'agir là desdéfaillances de ses actions ou alors du style de management adopté qui doit être revu.

2.5. Les actions posées par les salariés pour améliorer le climat social dans l'entreprise

En ce qui concerne l'amélioration du climat social durant la restructuration à PERENCO, quarante (40) salariés ont donné leurs avis. Pour ces répondants l'amélioration du climat social passe par des actions de communication, de collaboration, d'écoute et de coopération.Cela étant, nous avons repertorié leurs avis en grands axes présentés comme suit :

B. Comportements observés et interpellation de la mobilisation du personnel

Nous allons présenter les résultats relatifs aux observations faites sur le comportement des salariés et l'interpellation de la mobilisation du personnel.

1. Les observations faites sur le comportement des salariés

La détection des comportements observés sur les salariés durant la restructuration s'est fait à partir de quatre questions. La première rend compte des éléments observés par chacun sur son collaborateur, la seconde a pour objectif de relever les conséquences observées face à ces comportements. La troisième question a trait aux propositions faites pour corriger les comportements des salariés jugés anormaux. La dernière question quant elle a pour but de recueillir les suggestions de solution pour corriger les salariés aux comportements jugés anormaux.

1.1. Les éléments observés sur les collaborateurs

Pour rendre compte des indices relevés sur les collaborateurs, nous avons formulé cinq items sur la base de la littérature sur les impacts de la restructuration sur les comportements de salariés de T. Lemasle et P-E. Tixier (2000). Nous avons retenu les items suivants : Q50101= diminution de la productivité, Q50102= migraine stress et fatigue, Q50103= problèmes d'adaptation au nouvel environnement, Q50104= inquiétudes des salariés sur leur carrières, Q50105= traitement inéquitables des collaborateurs. L'échelle d'appréciation est la suivante :1= jamais, 2=rarement, 3=souvent, 4= très souvent, 5= toujours. Les données obtenues nous ont permis de construire le tableau suivant :

Le tableau ci-dessus présente les éléments observés par les répondants sur leurs collaborateurs. Il en ressort que 35% des répondants ont « souvent » observé une diminution de la productivité chez leurs collaborateurs. Près de 38,3% de la population interrogée a « souvent » noté que leurs collaborateurs avaient des migraines, du stress, et de la fatigue. 50% des répondants ont noté que leurs collaborateurs étaient « très souvent » inquiets sur leur carrière. Et 33,3% ont « souvent » observé des traitements inéquitables de la part de leurs collaborateurs.

Ces résultats nous amènent à conclure que les salariés de PERENCO ont des problèmes de visibilité de carrière et que le climat social qui prévaut ne favorise pas l'épanouissement de tous les salariés.

1.2. Les conséquences observées face à ces comportements

Nous avons relevé plus haut que les salariés de PERENCO ont des problèmes de carrière et que leur environnement de travail ne participe pas à leur épanouissement. Les conséquences qui peuvent en découler sont présentés par les items suivant : Q50201= perte de sens de responsabilité, Q50202= engagement professionnel mitigé, insubordination ; Q50203= rendement insatisfaisant par rapport aux normes établies par la direction, erreurs fréquentes et réccurentes, Q50204= collaboration entre co-équipiers très ardues, manipulation de linformation ; Q50205= comportements en marge de la réglementation en vigueur, attitudes désagréables. L'échelle d'appréciation est 1= jamais, 2=rarement, 3=souvent, 4= très souvent, 5= toujours. Les fréquences obtenues nous ont permis de construire le tableau suivant :

Le tableau ci-dessus présente les fréquences valides des conséquences observées face aux comportements des collaborateurs par les répondants. Pour ce qui est de la perte de responsabilité et de la procrastination, 43,3% des répondants ont « souvent » observé ces comportements. 33,3% ont « rarement » observé un engagement professionnel mitigé et l'insubordination. 40% ont « rarement» noté les rendements insatisfaisants par rapport aux normes établies par la direction. 41,7% ont « toujours » noté que la collaboration entre coéquipiers est ardues et qu'il y' a manipulation de l'information.

Ces résultats nous permettent de dire que le personnel de PERENCO est responsable dans la mesure où les salariés n'ont pas négligé leur emploi pendant la restructuration. Mais il y a un réel problème de communication qui persiste dans cette entreprise.

1.3. Les mesures à prendre pour corriger les salariés aux comportements jugés anormaux et les propositions des salariés

Les mesures suivantes ont été proposées aux salariés aux comportements anormaux dans le but voir celles qui peuvent favoriser l'amélioration de ces comportements. Il s'agit des items suivants : Q50301= communiquer sur les mesures administratives et disciplinaires, Q50302= examiner de façon approfondie les circonstances, Q50303= rencontrer et écouter l'employé aux comportements étranges, Q50304= impliquer davantage ces salariés, Q50305= évaluer à nouveau leurs savoirs. L'échelle d'appréciation est la suivante : 1=pas du tout d'accord, 2=pas d'accord, 3=indifférent, 4=d'accord, 5=tout à fait d'accord. Les fréquences obtenues ont participé à l'élaboration du tableau ci après :

Le tableau ci-dessus présente les fréquences valides des mesures proposées aux répondants pour corriger les comportements des salariés jugés anormaux. En ce qui concerne la communication des mesures administratives et disciplinaires, nous tenons compte des reponses des échelles « d'accord et tout à fait d'accord », 76,7% des répondants sont favorable pour cette proposition. 93,3% pensent qu'un examen approfondi des circonstances serait le bienvenu. 93,4% pensent que la hiérarchie devrait rencontrer et écouter l'employé aux comportements étranges. 75% s'accordent sur le fait d'impliquer ces salariés. Et 66,7% pensent qu'une évaluation des savoirs de cet employé serait la bienvenue.

A la lecture de ces résultats, nous constatons que le premier souci des répondants est la sauvegarde de l'emploi du salarié aux comportements anormaux. Le licenciement s'avère être la dernière des mesures à envisager. Il est clair que la communication, l'écoute et l'implication sont des atouts majeurs pour essayer de comprendre pourquoi un employé réagirait de cette façon.

1.4. Compte rendu des suggestions proposées par les salariés

En ce qui concerne les propositions des salariés sur les mesures à prendre pour mieux cadrer les salariés aux comportements anormaux, 25 personnes répondants ont émis des suggestions. Nous avons procédé à une synthèse des propositions et nous avons dégagé trois points récapitulatifs. Il s'agit de l'écoute de ces salariés (avoir un tête à tête avec l'intéressé pour un état des lieux, renconter et écouter ces salariés afin de comprendre leurs comportements, faire une étude sur les risques psychosociaux en entreprise,...) ; la communication avec l'intéressé (il faut les écouter et leur monter les sanctions encourues en cas de persistance de leurs comportements, il faut communiquer sur les mesures disciplinaires, il faut organiser des séminaires sur la gestion du stress...) ; et la motivation (lui offrir un changement de poste, il faut l'impliquer davantage,...).

2. L'interpellation de la mobilisation du personnel

Nous avons proposé la mobilisation du personnel comme une option de gesttion des ressources humaines en période de restructuration. Les problèmes relevés plus haut ont interpellé notre attention. Nous avons formulé quatre questions à cet effet. La première question permet de savoir la perception que les salariés ont de la mobilisation du personnel. La deuxième quant à elle met en relief les raisons qui ameneraient les salariés à se mobiliser. La troisième question présente les leviers indispensables pour mobiliser les salariés. La dernière question pernmet de justifier l'objet de notre travail à savoir si la restructuration est une nécessité pour l'entreprise PERENCO d'après les salariés.

2.1. La perception de la mobilisation du personnel par les salariés

Nous avons proposé les définitions de la mobilisation aux salariés pour donner une orientation à la mobilisation du personnel. Nous avons fait cinq propositions. Il s'agit entre autre de : Q30101 = fait d'enrôler le personnel,Q30102 = possibilité de rassembler les salariés dans l'atteinte des objectifs, Q30103 = opération RH visant la performance de l'organisation, Q30104 = pratique de management ayant pour but de développer les RH, Q30105 = action ayant pour but de valoriser les salariés pour la performance de l'entreprise avec pour échelle : 1=pas du tout d'accord, 2=pas d'accord, 3=indifférent, 4=d'accord, 5=tout à fait d'accord. Le tableau ci-dessous a été élaboré suite aux réponses obtenues des salariés de notre échantillon.

Les répondants perçoivent la mobilisation du personnel comme une « possibilité de rassembler les salariés dans l'atteinte des objectifs » et aussi comme une « action ayant pour but de valoriser les salariés pour la performance de l'entreprise ». Car 83,3% des répondants ont trouvé ces définitions adaptées. Pour eux, la mobilisation du personnel serait alors un processus visant à rassembler et valoriser les salariés à l'atteinte des objectifs de l'entreprise pour la performance de cette dernière. Ces résultats revèlent l'orientation que les répondants ont de la mobilisation des ressources humaines à PERENCO.

2.2. Les raisons pour lesquelles les salariés accepteraient de se mobiliser

Certaines raisons amènent les salariés à se mobiliser. Ces raisons justifient le choix des items de cette partie.Il s'agit pour nous d'identifier les raisons qui amèneraient les salariés à se mobiliser à PERENCO. Ces items se présentent comme suit : Q30201=justice organisationnelle; Q30202=engagement affectif ; Q30203=soutien et reconnaissance ; Q30204 =relations de confiance ; Q30205=disponibilité de l'information pour tous ; avec pour échelle1=pas du tout d'accord, 2=pas d'accord, 3=indifférent, 4=d'accord, 5=tout à fait d'accord. Le tableau ci-dessous a été élaboré suite aux réponses obtenues des salariés de notre échantillon.

D'après les résultats ci-dessus, et en tenant compte des fréquences « d'accord et du tout à fait d'accord », nous pouvons dire que les salariés qui vivent la restructuration à PERENCO accepteraient de se mobiliser pour une justice organisationnelle. Car cet item a eu 88,4%. Ils sont « indifférents » quant à l'engagement affectif (41,7%). Ils n'ont vraiment pas de lien affectif avec leur entreprise. Le sentiment d'appartenance semble être une utopie. Pour d'autres, la raison d'accepter la mobilisation serait le soutien et la reconnaissance car 89,1% des répondants y sont d'accord. Certains se mobiliseraient pour des relations de confiance (et d'autres pour la disponibilité de l'information pour tous.

Nous constatons que les salariés de PERENCO accepteraient de se mobiliser pour les raisons suivantes : la justice organisationnelle, un processus de communication viable, des relations de confiance. La direction de cette entreprise doit communiquer sur les valeurs, les missions et la vision de l'entreprise pour succiter l'engagement affectif des salariés.

2.3. L'avis des salariés sur la façon d'opérer la mobilisation

Michel Tremblay et al (2005) ont proposé des leviers qui peuvent ammener les gestionnaires à favoriser la mise en place d'un climat mobilisateur dans l'organisation. Ces informations nous permis de formuler les items relatifs aà la façon d'opérer la mobilisation à PERENCO. Il s'agit entre autre de : Q30301=à travers le leadership des gestionnaires et managers,Q30302=à travers la construction de la culture organisationnelle ; Q30303=à travers les pratiques de GRH stimulantes,Q30304=à travers une organisation du travail épanouissante, Q30305=à travers une stratégie de communication adéquate. L'échelle d'appréciation est la même que celle de la question précédente (1=pas du tout d'accord, 2=pas d'accord, 3=indifférent, 4=d'accord, 5=tout à fait d'accord). Les réponses obetnues nous ont permis d'élaborer le tableau ci parès :

Le tableau ci-dessus présente les résultats portant sur la manière d'opérer la mobilisation. En ce qui concerne le leadership des gestionnaires, 83,4% de répondants sont « d'accord et tout à fait d'accord » que la mobilisation du personnel pourrait se faire par ce canevas. D'autres, estiment que la mobilisation peut s'opérer à travers la construction d'une culture organisationnelle, une stratégie de communication adéquate.

Nous pouvons donc conclure que la mise en place de ces leviers peut favoriser une mobilisation du personnel à PERENCO.

2.4. L'opinion des salariés sur la nécessité de la mobilisation dans leur entreprise et des propositions faites :

Nous avons demandé aux salariés si oui ou non la mobilisation du personnel est une nécessité dans leur entreprise. Nous avons obtenu les résultats suivant :

Le tableau ci-dessus présente les pourcentages obtenus sur la nécessité de mobiliser le personnel à PERENCO. Il en ressort que 96,7% des répondants ont dit « OUI » pour la mobilisation. Le pourcentage de « NON » étant infime, nous pouvons donc conclure qu'il y a vraiment une nécessité de mobiliser le personnel dans cette entreprise.

Pour ce qui est des solutions porposées par les salariés, nous avons recueilli 32 suggestions. Nous avions regroupé les réponses obtenus par thèmes pour effectuer une synthèse des réponses. Pour ces répondants, les actions pour une mobilisation réussie du personnel reposeraient sur la communication (objectifs de l'entreprise, perspectives de carrière au sein du groupe, culture d'entreprise,...) ; l'implication (valorisation du personnel, encouragements, reconnaissances,...) ; et la gestion des carrières (évaluation objective du personnel, formattion du personnel, relecture des curriculum vitae des salariés pour une meilleure définition des jobs descriptions,...).

C. Les solutions

Cette partie a trait aux divers soulutions envisagées pour concilier impératif de restructuration et mobilisation du personnel.

1. Les solutions envisagées

Ces solutions portent tour à tour sur l'organisation du travail, les actions communication et sur le role du directeur des ressources humaines. Nous avons aussi demandé aux salariés de faire des propositions pour une mobilisation réussie du personnel.

1.1. Les solutions adaptées en matière d'organisation du travail

En ce qui concerneles solutions proposées, nous avons pour items les intitulés suivant :Q40101= renforcer l'interdépendance entre emplois afin d'accoittre la coopération entre salariés, Q40102= consulter l'employé sur la façon d'améliorer les méthodes de travail, Q40103= accorder davantage d'autonomie aux salariés sur l'accomplissement de leurs taches, Q40104= offrir aux salariés dont les emplois sont routiniers la possiblité de faire des échanges de poste, Q40105= créer des groupes d'expression pour des échanges constructifs. L'échelle est de: 1=pas du tout d'accord, 2=pas d'accord, 3=indifférent, 4=d'accord, 5=tout à fait d'accord. Le tableau ci-après présente les résultats obtenus en matière d'organisation du travail:

Le tableau ci-dessus présente les résultats relatifs aux améliorations à apporter en matière d'organisation du travail. Il en ressort que les répondants sont d'accord pour toutes propositions. C'est à ce niveau que l'on retrouve la plus grande fréquence. La direction générale de PERENCO devrait donc prendre en considération ces résultats pour améliorer les conditions de travail de ses salariés.

1.2. Appréciation faite des solutions suivantes

Nous avons proposé des solutions diverses aux répondants. Ces solutions portent les items suivants : Q40201= stimuler et motiver les salariés par des récompenses non-monétaires, Q40202= faire de la communication un outil de mobilisation, Q40203= renforcer le sentiment d'appartenance par les actions du C.O.S., Q40204= évaluer, former et développer les compétences de tous les salariés ; Q40205= communiquer sur les perspectives de carrières au sein de l'entreprise. L'échelle d'appréciation est la suivante :1=pas du tout d'accord, 2=pas d'accord, 3=indifférent, 4=d'accord, 5=tout à fait d'accord. Le tableau ci-après présente les résultats obtenus :

Le tableau ci-dessus présente les fréquences valides obtenues sur l'appréciation des solutions proposées aux répondants. Pour ce qui est de stimuler et motiver les salariés par des récompenses non monétaires, 66,7% des répondants sont d'accord pour cette proposition. La communication doit être un outil de mobilisation pour 93,4% des répondants. Pour le reste de proposition, les salariés sont « tout à fait d'accord ». Car sur ces items on observe des fréquences très élevées.

Le renforcement du sentiment d'appartenance par les actions du C.O.S participera à la construction de la culture d'entreprise qui a une portée mobilisatrice. Le C.O.S a pour mission de promouvoir l'épanouissement physique et psychologique de ses employés mais aussi et surtout de favoriser un climat social convivial pour le brassage des familles. L'évaluation et la formation contribueront au développement des compétences de tous les salariés et cela développera leur employabilité. La communication sur les perspectives de carrière au sein de l'entreprise permettra aux salariés de se projeter dans le futur.

1.3. Les propositions sur le rôle de DRH

Les propositions suivantes ont été faites aux salariés pour apprécier le rôle du DRH dans le double impératif restructuration et mobilisation du personnel. Les items suivant ont donc été formulés à partir des analyses faites par Anne Bourhis et Denis Chenevert (2009). Ces items se présentent comme suit : Q40301=opter pour un leadership mobilisateur et un style de management participatif pur mieux impliquer le personnel ;Q40302=communiquer sur la vision, les missions et les valeurs organisationnelles pour susciter l'attachement des salariés; Q40303=considérer les délégués du personnel comme partenaire stratégique; Q40304= encourager la prise de risque, la créativité des salariés et fidéliser le personnel ; Q40305=valoriser son personnel et mettre en place un processus de dialogue continu. L'échelle d'appréciation est présenté comme suit : 1=pas du tout d'accord, 2=pas d'accord, 3=indifférent, 4=d'accord, 5=tout à fait d'accord. Le tableau ci-après présente les résultats obtenus :

.Le tableau ci-dessus nous présente les fréquences obtenues sur les propositions du rôle du DRH. 93,3% des répondants sont favorable pour un leadership mobilisateur et un style de management participatif nécessaire pour l'implication du personnel. 93,3% sont d'accord sur le fait de communiquer sur la vision, les missions et les valeurs organisationnelles pour susciter l'attachement des salariés. Cette communication pourra inciter un engagement affectif car tous les salariés seront alors imprégnés de ce qui compose leur culture d'entreprise. Ceratains répondants pensent que les délégués du personnel peuvent être considérés comme des partenaires stratégiques dans cette mouvance vers la mobilisation en période de restructuration. D'autres pensent que la valorisation du personnel et la mise en place du dialogue continu sont des atouts pour enroler le personnel.

2. Solutions pour concilier impératifs de restructurations et mobilisation du personnel

Ces solutions portent sur les critères de réussite de la mobilisation du personnel, les comportements de mobilisation individuelle et les règles à respecter.

2.1. Les critères de réussite de la mobilisation du personnel en période de restructuration

Certaines solutions ont été proposées aux salariés dans le but de concilier restructuration et mobilisation du personnel. Nous avons retenu quelques critères de réussite proposée par Michel Tremblay (2005). Il s'agit de Q60101= définir clairement les orientations stratégiques de l'entreprise, Q60102= s'assurer de la lisibilité de la stratégie et communiquer dessus, Q60103= impliquer, rassurer, et fidéliser les salariés restants, Q60104= collaborer avec les délégués du personnel, Q60105= favoriser la mobilité interne, le reclassement et la reconversion professionnelle, Q60106= l'éthique de la part des dirigeants pour l'intégration de tous dans le système social, Q60107= partager les valeurs de l'entreprise pour renforcer l'attachement des salariés et le sentiment d'appartenance organisationnelle. L'échelle d'appréciation était : 1=pas du tout d'accord, 2=pas d'accord, 3=indifférent, 4=d'accord, 5=tout à fait d'accord. Les résultats obtenus nous ont permis de construire le tableau ci-dessous :

La plupart des répondants ont sont « d'accord ou tout à fait d'accord » avec les solutions proposées. Il est certain que si les gestionnaires communiquent suffisamment sur les orientations stratégiques de l'entreprise, qu'ils s'assurent de la lisibilité de cette dernière, la mobilisation du personnel à PERENCO pourrait être une réalité.

2.2. Les comportements de mobilisation individuelle

Les comportements de mobilisation individuelle que nous proposont ici portent sur les intitulés suivant : Q60201=se montrer loyale envers l'entreprise en participant aux activités de la communauté ;Q60202= participer à la vie interne de l'entreprise en assistant aux réunions et en participant aux activités de l'entreprise ; Q60203=se préoccuper de l'amélioration continue en proposant des solutions constructives et en adhérant aux divers changements ; Q60204= faire preuve d'esprit sportif en acceptant de bon gré les contraintes, les principes et les règles de l'organisation ; Q60205=agir en coordination avec les autres en se préoccupant des effets de ses actions sur eux ; Q60206=faciliter les rapports avec les autres en créant un cadre convivial de travail et en aidant les autres à devenir meilleur ;Q60207=coopérer et coordonner son travsail avec celui des autres. L'échelle est définie comme suit :1=pas du tout d'accord, 2=pas d'accord, 3=indifférent, 4=d'accord, 5=tout à fait d'accord. Les résultats obtenus nous ont permis de construire le tableau ci-dessous :

Ces résultats nous montrent d'après les répondants qu'ils sont prêts à avoir des comportements de mobilisation individuelle. Car ils sont d'accord ou tout à fait d'accord avec la plupart des propositions.

2.3. Les règles à respecter

En ce qui concerne les rèles à respecter pour favoriser une mobilisation du personnel, nous avons proposé les items suivant : Q60301=traiter les autres avec respect ; Q60302=justice et intégrité accorder un pouvoir discrétionnaire suffisant aux salariés à comportements anormaux pour les aider à faire mieux et à bâtir chez eux un sentiment élevé d'utilité ; Q60303=créer une forte relation de confiance mutuelle fondée sur l'honnêteté ,la constance et la cohérence des gestes et des paroles ; Q60304=encourager l'humour et le plaisir au travail pour renforcer la convivialité ; Q60305=faire de la formation un outil de développement de compétences pour tous ; Q60306=encourager le mérite et non la roublardise ; Q60307=renforcer le sentiment de compétence personnelle des salariés en leur offrant une rétroaction constructive et de la reconnaissance. L'échelle est présentée comme suit : 1=pas du tout d'accord, 2=pas d'accord, 3=indifférent, 4=d'accord, 5=tout à fait d'accord. Les résultats obtenus nous ont permis de construire le tableau ci-dessous :

Le tableau ci-dessus présente les fréquences valides des règles à respecter pour concilier impératif de restructuration et mobilisation du personnel. Les salariés sont d'accord ou tout à fait d'accord avec toutes les propositions.

Pour ce qui est de la signalétique, nous avons obtenus les résultats suivants :

Avec : CSP : catégorie socioprofessionnelle, M : masculin, F : féminin, AM : agent de maitrise, Bacc : baccalauréat

Le tableau ci-dessus nous permet de constater que la représentativité des femmes peut poser problème dans cette entreprise car 33,3% de femmes ont participé à l'enquête.

Notre enquête a été menée auprès d'une population homogène. Nous avons eu des valeurs autant de cadres que d'agents de maitrise.

Les résultats contenus dans le tableau ci-dessus nous montrent que l'entreprise PERENCO n'a pas assez de jeunes vu le pourcentage (5%). La population la plus grande est constituée de personnes en fin de carrière car le plus grand nombre se situe entre 50 et 60 ans (46,7 %). Et il se pose alors un problème de succession car la plupart des salariés sont à la porte de la retraite. En plus de cela, nous constatons au vue du tableau ci-dessus que la majorité des salariés ayant participé à notre enquête ont pour la plupart un diplôme de l'enseignement supérieur.

En somme, il était question de présenter dans ce chapitre l'orientation méthodologique pour concilier restructuration et mobilisation. Nous avons détaillé la méthode que nous avons adoptée et les premières tendances des résultats. Nous allons donc à la suite présenter les perspectives pour allier impération de restructuration et mobilisation du personnel.

CHAPITRE 4 : PERSPECTIVES POUR ALLIER EXIGENCE DE RESTRUCTURATION ET MOBILISATION DU PERSONNEL A PERENCO

Notre travail dans ce chapitre consiste à faire une analyse des résultats de l'enquête (section 1) puis nous allons identifier les leviers indispensables pour mobiliser le personnel à PERENCO (section 2).

Section 1 : Analyse des résultats de l'enquête

Nous avons utilisé le test de Khi deux pour confirmer ou infirmer nos hypothèses. Il s'agit en effet de croiser deux variables nominales (naturelles ou transformées) grâce au Khi deux et conclure à trois niveaux : statistique, sémantique et explicatif si nécessaire. Il importe de souligner qu'une convention internationale fixe le seuil du risque maximum admissible à 5% (0,05). En plus de cela, nous présenterons les résultats du PHI et V. de CRAMER qui permettent de mesurer la force du lien entre les variables étudiées.

Pour effectuer ce travail, nous avons d'abord redéfini notre échelle d'appréciation qui avait pour échelle (1= pas du tout d'accord ; 2 = pas d'accord ; 3 =indifférent ; 4 = d'accord ; 5 = tout à fait d'accord et 1= Jamais ; 2=Rarement ; 3=Souvent ; 4=Très souvent ; 5= Toujours) comme suit : 1=1, 2=1, 3=1 avec 1= « pas d'accord » ; et 4=2, 5=2, avec 2= « d'accord ». Cela nous permet de regrouper les avis en désaccord d'un côté et ceux qui sont d'accord d'un autre côté pour une meilleure exploitation des résultats.

A. Perception de la restructuration par les salariés et intérêt à se mobiliser

Notre première hypothèse est intitulée :la perception de la restructuration par les salariés agit sur leur intérêt à se mobiliser.

Nous voulons vérifier si la représentation que les salariés ont de la restructuration peut influencer ces derniers à se mobiliser. Comme indicateurs de la restructuration, nous avons choisi la question 2 de notre questionnaire. Il s'agit pour nous de montrer le lien entre la perception de la restructuration et l'intérêt à se mobiliser. Les items de la question 2 seront croisés avec les items de la question 11 qui sert d'indicateurs à la mobilisation. Nous allons d'abord présenter les tableaux de croisement puis les conclusions de ces derniers.

1. Présentation des tableaux de croisement entre les variables

En ce qui concerne la question 2 intitulée « comment percevez-vous la restructuration ? », nous lui avons attribué le code (Q102) d'après l'ordre d'enregistrement de nos données dans le masque. Les items de cette question ont aussi été codifiés ; le premier item (une opportunité à saisir pour la carrière) a pour code (Q10201), le deuxième item (une décision stratégique pour l'entreprise) correspond à (Q10202), le troisième item (un phénomène conjoncturel) équivaut à (Q10203) et le quatrième item (un changement d'environnement du travail)correspond à (Q10204) enfin le cinquième (une réorganisation organisationnelle)à (Q10205).

Pour ce qui est de la question 11 qui a pour titre (comment percevez-vous la mobilisation du personnel ?) nous avons donné le code (Q301)parce c'est la première question du troisième thème de notre questionnaire. Les items de cette question ont fait l'objet d'une codification. Il en est ainsi de : item 1 (fait d'enrôler le personnel = Q30101), item 2 (possibilité de rassembler les salariés dans l'atteinte des objectifs = Q30102), item 3 (opération RH visant la performance de l'organisation = Q30103), item 4(pratique de management ayant pour but de développer les RH= Q30104), item 5(action ayant pour but de valoriser les salariés pour la performance de l'entreprise = Q30105).

Un croisement entre les items de la question 2 et les items de la question 11 a permis de construire les tableaux ci-après. Des commentaires brefs accompagnent ces tableaux.

Commentaire :D'après les résultats issus du tableau ci-dessus, un seul croisement est significatif. Il y a une relation de dépendance entre la variable « opportunité à saisir pour votre carrière » et la variable « opération RH visant la performance de l'organisation ». Ainsi, la perception de la restructuration comme une opportunité à saisir pour la carrière peut amener les salariés à se mobiliser parce que pour ces derniers la mobilisation serait alors perçue comme opération des ressources humaines visant la performance de l'entreprise. A cet effet, 60% des répondants de notre échantillon sont d'accord perçoivent la restructuration comme une opportunité à saisir pour leur carrière. Ce sont donc des proactifs d'après la littérature. C'est pour cette raison là qu'ils se représentent la mobilisation comme une opération RH qui peut rendre l'entreprise plus performante.

Commentaire : D'après les résultats issus du tableau ci-dessus, il y a une relation d'indépendance entre la variable « décision stratégique pour l'entreprise » et les variables sur la perception de la mobilisation du personnel ((fait d'enrôler le personnel = Q30101), item 2 (possibilité de rassembler les salariés dans l'atteinte des objectifs = Q30102), item 3 (opération RH visant la performance de l'organisation = Q30103, item 4(pratique de management ayant pour but de développer les RH= Q30104), item 5(action ayant pour but de valoriser les salariés pour la performance de l'entreprise = Q30105) . Les différentes relations ne sont pas significatives. Ces résultats nous confirment les résultats issus des tests statistiques.Car les résultats montrent que 81,6% des salariés s'accordent sur le fait que la restructuration opérée à PERENCO est une décision stratégique pour l'entreprise. C'est pour cette raison que nous n'avons pas eu de lien dépendance lors du croisement de ces variables avec les items de la mobilisation.

Commentaire : D'après les résultats ci-dessus présentés, il y a une relation d'indépendance entre la variable « phénomène conjoncturel » et les items de la perception de la mobilisation du personnel. Les différentes relations ne sont pas significatives. Une explication peut découler de ce constat : les répondants de notre questionnaire pensent que la restructuration de PERENCO n'est pas du à une conjoncture (21,7% d'accord). C'est pour cela qu'il n'y a pas de lien avec les variables de la mobilisation du personnel. Pour eux,la restructuration présente plus d'intérêt pour l'entreprise que pour les salariés.

Commentaire : Dans les conditions de l'expérience, le croisement de « changement d'environnement du travail » avec les items de la perception de la mobilisation du personnel (((fait d'enrôler le personnel :Q30101), possibilité de rassembler les salariés dans l'atteinte des objectifs :Q30102), opération RH visant la performance de l'organisation = :Q30103, item 4(pratique de management ayant pour but de développer les RH : Q30104), item 5(action ayant pour but de valoriser les salariés pour la performance de l'entreprise : Q30105) n'a donné aucune relation significative. Or les salariés sont « d'accord à 66,7% » que la restructuration a apporté un changement d'environnement du travail. Mais il n'y a pas de lien avec la mobilisation du personnel.

Commentaire : D'après les résultats du tableau ci-dessus, il y a une relation d'indépendance entre la « réorganisation organisationnelle » et la perception de la mobilisation du personnelle. Les différentes relations ne sont pas significatives. Car les salariés admettent que la restructuration apporte des changements dans l'organisation (86,7% sont d'accord d'après les tests statistiques). En plus de cela la réorganisation est du à une décision stratégique de l'entreprise qui ne prend pas directement en compte les attentes des salariés.

Par ailleurs, nous avons aussi fait un croisement de variables entre la question 2 intitulé « comment percevez-vous la restructuration ? » dont les items codifiés sont présentés plus haut et la question 12 de notre questionnaire intitulé « pour quelle raison accepteriez-vous de vous mobiliser = Q302 ». Notre objectif est de confirmer si la perception que les répondants ont de la restructuration influer sur leurs raisons à se mobiliser. Nous avons codifié les items de cette question comme suit : item 1(justice organisationnelle =Q30201), item 2(engagement affectif =Q30202), item3 (soutien et reconnaissance =Q30203), item 4(relation de confiance =Q30204), item5 (disponibilité de l'information pour tous = Q30205). Les tableaux ci-après présentent les résultats des croisements.

Commentaire : La variable (une opportunité à saisir pour votre carrière) a été croisée avec les variables de la question12 qui portent sur les raisons pour lesquelles les salariés accepteraient de se mobiliser. Les items ont été inspirés des écrits d'Anne Bourhis et Denis Chênevert sur les raisons qui amèneraient les salariés à se mobiliser dans une organisation. Ces derniers renvoient tour à tour à `justice organisationnelle' (Q30201), `engagement affectif' (Q30202), `soutien et reconnaissance' (Q30203) et `relation de confiance'(Q30204) et enfin `disponibilité de l'information pour tous'(Q30205). D'après les résultats du tableau ci-dessus, il y a des relations d'indépendances entre les variables. Cette indépendance peut s'expliquer par une disparité des discours des répondants. Ce qui rend les données contradictoires.

Commentaire : Dans notre questionnaire nous avons demandé aux répondants de nous dire sur une échelle allant de 1 à 5(avec 1=pas du tout d'accord, 2=pas d'accord, 3=indifférent, 4=d'accord et 5= tout à fait d'accord) comment ils perçoivent la restructuration et les raisons qui les amèneraient à se mobiliser dans leur entreprise. Des résultats obtenus, nous avons regroupé les fréquences à une échelle allant de 1 à 2 avec 1= pas d'accord et 2= d'accord. Un croisement de la variable (une décision stratégique pour l'entreprise) avec certains items relevant des intérêts des salariés à se mobiliser (justice organisationnelle, engagement affectif, soutien et reconnaissance, relation de confiance, disponibilité de l'information pour tous)nous a permis de construire le tableau ci-dessus.

D'après les résultats de ce tableau, il y a une relation d'indépendance entre « unedécision stratégique pour l'entreprise » et les raisons pour lesquelles les salariés accepteraient de se mobiliser. Cette indépendance peut relever le fait que la restructuration affecte l'intérêt des salariés à se mobiliser. Car la restructuration accroit la marge d'incertitude des salariés dans la sécurité et la stabilité de leur carrière. Pour les répondants, la restructuration opérée à PERENCO est plus avantageuse pour l'entreprise car cette dernière voit sa position dans le secteur pétrolier camerounais revalorisé.

Commentaire : le tableau ci-dessus présente les résultats issus du croisement entre la variable (un phénomène conjoncturel : Q10203) et les items relatifs aux raisons pour lesquelles les salariés accepteraient de se mobiliser (justice organisationnelle : Q30201 ; engagement affectif : Q30202 ; soutien et reconnaissance : Q30203 ; relations de confiance : Q30204 et disponibilité de l'information pour tous : Q30205). Les résultats obtenus nous montrent qu'il y a une relation d'indépendance entre ces variables. L'indépendance peut s'expliquer par le fait que les répondants de notre échantillon pensent que la restructuration opérée dans leur entreprise n'est pas dûe à la conjoncture (78,3% « pas d'accord »). C'est pour cette raison qu'il n'y a pas de lien entre ces variables. L'intérêt à se mobiliser ne saurait se manifester dans ce cas.

Commentaire : Le tableau ci-dessus montre les résultats issus du croisement entre la variable (un changement d'environnement du travail : Q10204) et les variables (justice organisationnelle : Q30201, engagement affectif : Q30202, soutien et reconnaissance : Q30203, relations de confiance : Q30204, disponibilité de l'information pour tous : Q30205).

D'après les données de ce tableau, il n'y a pas de relation de dépendance entre ces variables. Or la restructuration apporte selon T.Lemasle et P.E. Tixier (2000) un changement d'environnement du travail. Or les répondants sont d'accord qu'il y a eu un changement d'environnement (66,7%). Mais cela n'influence pas leur intérêt à se mobiliser. Car le changement d'environnement de travail est souvent source des appréhensions et des inquiétudes pour les salariés restants.

Commentaire : Le tableau ci-dessus présente les résultats issus du croisement de la variable (une réorganisation organisationnelle : Q10205) et des variables de la question 12 de notre questionnaire (justice organisationnelle : Q30201, engagement affectif : Q30202, soutien et reconnaissance : Q30203, relations de confiance : Q30204, disponibilité de l'information pour tous : Q30205). Ce croisement nous révèle qu'il y a une relation d'indépendance entre les variables. Cette indépendance entre les différentes variables croisées montre que la restructuration est certes source de réorganisation (86,7% sont d'accord) mais ce dernier est sans enjeu pour les salariés amenés à vivre cette réorganisation. Car la restructuration est source de stress et d'inquiétude pour les salariés restants.

2. Conclusion à l'issus des croisements effectués dans la première hypothèse

Au terme des croisements effectués entre les items de la question 2 et les items de la question 11, nous pouvons dire que la perception de la restructuration par les salariés a réellement une influence dans leur intérêt à se mobiliser. Le manque de relations de dépendance entre les variables peut s'expliquer par le fait que les salariés voient la restructuration comme une opportunité de l'entreprise. L'absence de lien laisse aussi croire que cette opération fait abstraction de la rationalité des salariés. Cela peut aussi s'expliquer par le manque d'implication des salariés (31,7%) au processus de restructuration.

Mais un des croisements de variable a donné une relation significative (« opportunité à saisir pour votre carrière » et la variable « opération RH visant la performance de l'organisation »,). Ce résultat traduit une certaine objectivité entre la perception de la restructuration et l'intérêt du salarié à se mobiliser. Car si le salarié est un proactif, la restructuration opérée à PERENCO serait pour lui une opportunité et il a donc intérêt à se mobiliser pour participer au développement de son organisation.

Sur la base de ce raisonnement, nous pouvons dire que notre première hypothèse est validée.

B. Role du DRH en période de restructuration et sa necessité pour mobiliser le personnel

Notre deuxième hypothèse est formulée comme suit : le rôle du DRH en période de restructuration est nécessaire pour mobiliser le personnel.Notre objectif est de vérifier si l'action du DRH est importante en période de restructuration pour mobiliser le personnel. D'après Jacques Igalens et Alain Roger (2007), le DRH est un agent de changement car il conduit et pilote des projets de changements dans les organisations. Comme nous l'avons fait plus haut, nous allons d'abord présenter les tableaux de croisement de nos variables puis nous tirerons une conclusion.

1. Présentation des tableaux de croisements entre les différenetes variables

Pour réaliser cela, nous allons croiser la question 17 avec pour items : opter pour un leadership mobilisateur et un style de management participatif pur mieux impliquer le personnel (Q40301) ; communiquer sur la vision, les missions et les valeurs organisationnelles pour susciter l'attachement des salariés (Q40302) ; considérer les délégués du personnel comme partenaire stratégique (Q40303) ; encourager la prise de risque, la créativité des salariés et fidéliser le personnel (Q40304) et valoriser son personnel et mettre en place un processus de dialogue continu (Q40305) avec la question 13 de notre questionnaire. Les items de cette question représentent les leviers de mobilisation proposée par M. Tremblay, G. Simard, Denis Chênevert, M.E. Lapalme et O. Doucet (2005). Ceci a été fait dans le but de connaitre les moyens susceptibles de rendre la mobilisation du personnel opérationnelle dans l'organisation. Ces items portent tour à tour sur les intitulés suivant : à travers le leadership des gestionnaires et managers (Q30301), à travers la construction de la culture organisationnelle (Q30302), à travers les pratiques de GRH stimulantes (Q30303), à travers une organisation du travail épanouissante (Q30304), à travers une stratégie de communication adéquate (Q30305).

Le croisement de ces variables nous a permis de construire les tableaux ci après. Il est important de souligner que des commentaires suivent après chaque tableau pour apporter un éclairage aux résultats obtenus.

Commentaire :d'après les résultats issus du tableau ci-dessus, il y a une relation d'indépendance entre la variable « opter pour un leadership mobilisateur et un style de management participatif »: Q40301 et les items sur l'opérationnalisation de la mobilisation du personnel. Ce résultat semble ainsi remettre en question le leadership des gestionnaires et managers dans cette organisation.

Commentaire : Des résultats intéressants sont issus du croisement entre « communiquer sur la vision, la mission et les valeurs organisationnelles : Q40302 » et le mode d'opération de la mobilisation du personnel dont les items sont : à travers le leadership des gestionnaires et managers (Q30301), à travers la construction de la culture organisationnelle (Q30302), à travers les pratiques de GRH stimulantes (Q30303), à travers une organisation du travail épanouissante (Q30304), à travers une stratégie de communication adéquate (Q30305). Les résultats des trois premiers croisements (Q40302 et Q30301, Q30302, Q30303) montrent qu'il y a indépendance entre les variables. Ce résultat interpelle notre attention. Dans la mesure où il nous montre que le rôle du DRH en période de restructuration tel que décrit par Michel Tremblay (2005) ne saurait faire abstraction des leviers tels que le leadership des gestionnaires, la culture d'entreprise et les pratique de GRH pour mobiliser le personnel.

Cela étant, les deux derniers croisements effectués (Q40302 et Q30304, Q30305) montrent qu'il y a des relations de dépendances entre certaines variables. Ces résultats significatifs semblent traduire un certain lien entre les attentes des salariés et les actions du DRH pour mobiliser ces derniers. La communication représente le principal outil du DRH pour rassembler le personnel en période de restructuration.

Commentaire : la plupart des croisements effectués dans le tableau ci-dessus montre qu'il y indépendance entre les variables. Sauf au niveau du croisement (Q40303 et Q30301) qui porte respectivement sur considérer les délégués du personnel comme partenaire stratégiqueet à travers le leadership des gestionnaires et managers. Le résultat est très significatif. Il traduit une relation de dépendance entre les deux variables. Nous pouvons donc dire que les délégués du personnel ont un rôle stratégique à jouer en période de restructuration. Et le leadership des gestionnaires et des managers peut aider le DRH à mobiliser son personnel.

Le manque de lien dans le croisement des autres variables montrent que l'action des délégués du personnel en période de restructuration n'est pas perceptible au niveau des pratiques de GRH mis en place par la hiérarchie, encore moins au niveau de l'organisation du travail et de la stratégie de communication. Il semble nécessaire de redéfinir les contours des relations entre les représentants du personnel et le directeur des ressources humaines à PERENCO.les salariés à PERENCO.

Commentaire : D'après les résultats du tableau ci-dessus, il y a une relation d'indépendance entre « encourager la prise de risque, la créativité des salariés et fidéliser le personnel Q40304 » et les variables au l'opérationnalisation de la mobilisation ( à travers le leadership des gestionnaires et managers (Q30301), à travers la construction de la culture organisationnelle (Q30302),à travers les pratiques de GRH stimulantes (Q30303), àtravers une organisation du travail épanouissante (Q30304),à travers une stratégie de communication adéquate (Q30305). Les diverses relations établies ne sont pas significatives.

Commentaire : d'après les résultats du tableau ci-dessus, il y a une relation d'indépendance entre les variables suite au croisement. Le DRH devrait d'abord mettre en place les leviers de mobilisation pour mieux valoriser son personnel.

En plus des croisements effectués plus haut, nous avons fait un croisement entre la question 9 intitulée le DRH est-il impliqué comme un véritable agent du changementQ204et la question 13 portant sur le mode opératoire de la mobilisation du personnel. Les items de la question 9 n'ont pas fait l'objet d'une recodification. Donc nous reprenons la question avec ses intitulés (oui, non). La codification des items de la question 13 s'est faite plus haut. Le tableau ci-après présente les résultats des croisements obtenus.

Commentaire : Le croisement de la variable intitulée (le DRH est-il impliqué comme un véritable agent du changementQ204) avec les variables (à travers le leadership des gestionnaires et managersQ30301, à travers la construction de la culture organisationnelle Q30302,à travers les pratiques de GRH stimulantesQ30303, àtravers une organisation du travail épanouissante Q30304,à travers une stratégie de communication adéquate Q30305) n'a donné aucune relation de dépendance. Or les répondants de notre échantillon pensent que le DRH est impliqué comme un véritable agent de changement. Ce résultat semble ainsi remettre en question les actions du DRH en tant agent du changement comme le décrit Jacques Igalens et Alain Roger (2007). Ce dernier doit mettre en place les leviers de mobilisations pour accompagner le changement à PERENCO.

2. Conclusion de la deuxième hypothèse

Les croisements effectués entre les variables de la question 17 de notre questionnaire et celles de la question 13 nous révèlent des points importants. Ces résultats nous montrent que la communication de la culture organisationnelle aux salariés en période de restructuration peut participer à leur épanouissement au travail. Il est important de préciser que le DRH doit beaucoup communiquer en période de restructuration pour mobiliser le personnel. Car la communication occupe une place stratégique dans le processus de changement. Par ailleurs, les délégués du personnel peuvent appuyer l'action du DRH dans le processus de mobilisation en rassurant à souhait les salariés.

Les divers liens obtenus dans ces croisements montrent que le rôle de DRH est vraiment déterminant en période de changement. Car la fonction ressource humaine permet une meilleure gestion de l'intégration en période de mutation d'entreprise. Le DRH de PERENCO gagnerait donc à opter pour le leadership mobilisateur pour mieux rassembler son personnel. Sur la base de ce raisonnement, nous pouvons dire que notre deuxième hypothèse est validée.

C. Problèmes posés par la restructuration et influence sur le comportement des salariés

Les problèmes posés par la restructuration ont une influence sur le comportement des salariés.C'est ainsi que nous avons formulé notre troisième hypothèse.

Cette hypothèse a été formulée dans le but de vérifier si les différents problèmes que pose la restructuration ont un impact sur les comportements des salariés amenés à vivre cette opération. Pour Dubouloy et Fabre (2002), la restructuration est avant tout « une destruction, i.e. l'abandon d'une manière de fonctionner, de travailler, de vivre ensemble au profit d'une nouvelle ». De ce fait, une restructuration tend à désigner un ensemble de mesures dont la particularité est d'introduire une rupture entre le passé et l'avenir. La restructuration des entreprises apporte souvent de nombreuses préoccupations non seulement pour les salariés amenés à vivre cette expérience mais aussi pour les représentants du personnel amenés à négocier les différentes mesures qui seront appliquées au cours de cette opération mais encore et surtout pour les dirigeants qui coordonnent et orientent la dynamique stratégique de l'entreprise.

1. Présentation des croisements effectués

Pour réaliser ce travail, nous avons fait un croisement des items des questions 6 et 7 de notre questionnaire, ensuite nous avons croisé les items des questions 19 et 20.

Pour ce qui est du premier croisement, il s'agit de la question 6 intitulée (d'après vous, avec quelle fréquence avez-vous observé les événements suivants ?).Cette question est composée de cinq variables qui seront présenté avec les codes suivants : Q20101= détérioration des relations interpersonnelles, Q20102= perturbation de l'état de santé des salariés, Q20103= choc de culture, Q20104= conflit de pouvoir, Q20105= communication interne insuffisante. Les items de question 7 qui a pour titre (avec quelle fréquence avez-vous observé les comportements suivants au sein de l'entreprise ?) ont pour code : Q20201= suspicion et méfiance, Q20202= coopération et honnêteté, Q20203= frustration et méfiance, Q20204= entente et entraide, Q20205= bonnes relations interpersonnelles.

Les tableaux ci-après font état des résultats obtenus. Et des commentaires suivent après chaque tableau pour apporter des justifications aux résultats.

Commentaire : le croisement opéré entre la variable Q20101 intulé détérioration des relations interpersonnelles et les items de la question 7 a donné trois relations significatives. Ces dernières semblent montrer que la détérioration des relations interpersonnelles en période de restructuration entraine la suspicion et la méfiance entre collaborateurs car le seuil de signification du khi deux est de 0,001. ; La frustration et l'indifférence (0,000). Les résultats ci-dessus nous permettent de confirmer les dire des salariés de PERENCO. Car certains salariés nous ont confié qu'ils régnaient au sein de l'entreprise « un climat de suspicion et de méfiance » lors des entretiens exploratoires.

Par ailleurs, le défaut de lien entre les autres variables peut s'expliquer. Il s'agit des salariés qui font des efforts pour améliorer le climat social au sein de l'entreprise. Notre raisonnement a pour source les réponses obtenues dans la question 10 de notre questionnaire. C'est une question ouverte intitulée : à votre niveau, que faites vous pour améliorer le climat social de votre entreprise ?Des réponses obtenues, nous pouvons dire que certains salariés essaient de créer un climat d'entraide et d'entente par leur façon d'aborder leurs collaborateurs, d'autres ne font pas de distinction entre les salariés de PERENCO et les anciens salariés de TEPC. Ils font donc de la communication un outil de rapprochement des entités et de collaboration au sein de l'entreprise.

Commentaire : le tableau ci-dessus présente les résultats du croisement de la variable Q20102 perturbation de l'état de santé des salariés et les items de la question 7. D'après les données du tableau, deux croisements sont significatifs. Il y a existence d'un lien de dépendance entre la variable Q20102 perturbation de l'état de santé des salariés et les variables Q20201 et Q20203 : frustration et l'indifférence mais aussi frustration et méfiance. Ainsi, la perturbation de l'état de santé des salariés causé par la restructuration entraine des frustrations et de l'indifférence au sein de l'entreprise. Les entretiens exploratoires que nous avons eus avec les salariés de PERENCO nous ont révélé que certains salariés sont tombés malades à cause des opérations de restructuration. D'autres par contre nous ont révélé qu'ils ont été frustrés par la manière dont les activités liées à la restructuration ont été menées.

Commentaire : le tableau ci-dessus a été élaboré à partir du croisement de la variable Q20103 choc de culture et les items de la question 7. Selon les données du tableau, deux croisements sont significatifs. En fait, il y a existence de lien de dépendance entre la variable Q201003 choc de culture et les variables Q20201 et Q20203 respectivement suspicion et méfiance, et frustration et indifférence. En effet, lors d'un rapprochement de deux ou plusieurs organisations, les employés ont tendance à identifier ce qui les distingue des autres. C'est une tendance naturelle pour les individus d'exacerber les différences, au lieu de se focaliser sur les similarités entre les entreprises (Marks et Mirvis, 1997). C'est cette distinction qui engendre la suspicion et la méfiance entre les collaborateurs. Ce phénomène entraine une crise de confiance au sein de l'organisation. Et cela conduit à la détérioration du climat social de l'entreprise. Car le choc de culture culturel peut entraîner des sentiments d'hostilité et de malaise qui affaiblissent l'engagement et l'implication des employés en générale, et donc minimisent les chances de succès de l'opération de restructuration. Pour ce qui est des salariés PERENCO, l'annonce de la restructuration fut un « effet de surprise, un effet de boom, un véritable coup de Massu ». Les salariés devaient être proactifs pour mieux s'intégrer, ce qui n'est pas toujours le cas dans ce genre de situation.

Commentaire : le croisement de la variable Q20104 conflit de pouvoir et les items de la question7. D'après les résultats de ce tableau, il y a une relation de dépendance entre la variable Q20104 et la variable Q20201. Ce lien semble montrer que les conflits de pouvoir observé à PERENCO lors du processus de restructuration trouvent leur origine dans la suspicion et la méfiance qui règne entre les collaborateurs. Cette situation peut être du à la confrontation des styles de management. Cette confrontation peut influencer la loyauté et l'engagement des salariés.

En outre, nous pouvons dire que les relations d'indépendance observée entre les autres variables montrent que le conflit de pouvoir en période de restructuration n'entraine pas de répercussions sur le comportement des salariés.

Commentaire : le tableau ci-dessus présente les résultats du croisement de la variable Q20105 communication interne insuffisante et les items de la question 7. D'après les données du tableau, une realtion est significative. Il s'agit des variables Q20105 et Q20201. La mauvaise circulation de l'information au sein d'une entreprise peut entrainer les rumeurs voire la suspicion et la méfiance entre les collaborateurs. Les relations d'indépendance que nous relevons dans ce tableau nous amène à remettre en question la qualité du système de communication de l'entreprise. Car en période de mutation d'entreprise, la communication interne connait souvent des rouleaux d'étranglements. Ce qui semble justifier le manque de lien avec les autres variables. Ces variables sont liés aux comportements au sein de l'entreprise et la communication n'en est pas un.

Par ailleurs, pour vérifier que les problèmes posés par la restructuration peuvent avoir des incidences sur le comportement des salariés, un croisement a aussi été fait entre les items de la question 19 et ceux de la question 20 de notre questionnaire. Les items de la question 19 ont été codifiés comme suit : Q50101= diminution de la productivité, Q50102= migraine, stress, fatigue ; Q50103= problèmes d'adaptation au nouvel environnement ; Q50104= inquiétudes des salariés sur leur carrière ; Q50105= traitement inéquitable des collaborateurs. Ceux de la question 20 ont aussi été codifiés, il s'agit de : Q50201= perte de sens de responsabilité, procrastination ; Q50202= engagement professionnel mitigé, insubordination ; Q50203= rendement insatisfaisant par rapport aux normes établies par la direction, erreurs fréquentes et récurrentes ; Q50204= collaboration entre coéquipiers très ardues, manipulation de l'information ; Q50205= comportements en marge de la réglementation en vigueur, attitudes désagréables.

Les tableaux ci après ont été construit à partir du croisement de ces variables. Des commentaires sont faits à la suite de chaque tableau avant la conclusion.

Commentaire : le croisement de la variable Q50101 intitulé (diminution de la productivité) avec les items de la question 20 présnete quatre croisements significatifs. D'une part, il y a existence de lien de dépendance entre la diminution de la productivité et la perte de sens de responsabilité voire la procrastination et, d'autre part la diminution de la productivité et l'engagement professionnel mitigé ou l'insubordination. Ainsi, les observations faites sur le comportement des salariés en période de restructuration ont un effet sur leur engagement au travail. Pour contourner ces effets néfastes, les salariés ont fait certaines propositions à travers la question 22 de notre questionnaire. Des réponses obtenues, nous pouvons dire que l'écoute du salarié par ses collaborateurs et sa hiérarchie est nécessaire pour améliorer son rendement dans l'organisation. Un salarié a proposé un changement de poste en précisant que Licelch disait « firing a poor performer is giving him a new opportunities to succed in life ».

Commentaire : le croisement de la variable Q50102 (migraine, stress et fatigue) avec les items de la question 20. D'après les données de ce tableau, deux croisements sont significatifs. Car il y a existence d'un lien de dépendance entre la variable Q50102 et la variable Q50201 ; mais aussi entre la variable Q50102 et la variable Q50204. En effet, un salarié qui a la migraine, le stress et la fatigue sera plus porter à la procrastination. Il est donc important en période de restructuration de prendre en compte l'état psychologique des salariés. Un salarié de notre échantillon propose à la question 22 de notre questionnaire de faire un diagnostic des risques psychosociaux. Ce dernier pense qu'il est important de prévenir ces risques à travers la sensibilisation des managers. Ce répondant pense qu'un accompagnement et une prise en charge psychologique des travailleurs en difficultés est nécessaire.il faut aussi intégrer la gestion du stress, l'addiction en milieu du travail.

Commentaire : le tableau ci-dessus présente les résultats obtenus du croisement de la variable Q50103 (problèmes d'adaptation au nouvel environnement) et les items de la question 20. D'après ce tableau, quatre croisements sont significatifs. Ils sont soulignés en gras dans le tableau. D'une part, il y a une relation de dépendance entre la variable Q50103 et la variable Q50201, d'autre part, il existe un lien entre la variable Q50103 et la variable Q50202. Par ailleurs, une relation se dégage de croisement ; il s'agit de la variable Q50103 et la variable Q50205, et de la variable Q50103 et la variable Q50203. Ces différentes relations de dépendances montrent que les problèmes d'adaptation à un environnement peuvent amener le salarié à perdre son sens de responsabilité. En plus de cela, ces problèmes d'adaptation amènent les salariés à être insubordonné dans une certaine mesure. Cet état de choses peut provoquer chez certains collaborateurs des attitudes désagréables. Cela étant, nous pouvons aussi dire que les problèmes d'adaptation au nouvel environnement peuvent favoriser la manipulation des informations et rendre la collaboration entre collègues très difficile.

Commentaire : le tableau ci-dessus présente le croisement de la variable Q50104 (inquiétudes des salariés sur leur carrière) et les items de la question 20. Selon les résultats issus de ce tableau, il y a une relation de dépendance entre la variable Q50104 et les variables Q50201 et Q50204. T. Lemasle et P.E. Tixier (2000) pensent que la restructuration a des effets sur la productivité des salariés. Car les salariés restants sont inquiets sur le devenir de leurs emplois. C'est ce qui expliquela collaboration très ardue entre les co-équipiers et parfois des manipulations des informations.

Commentaire : le tableau ci-dessus a été construit à la suite du croisement de la variable Q50105 (traitement inéquitable des collaborateurs) et les items de la question 20. Ce croisement révèle qu'il y a existence de deux liens de dépendance entre les variables. Il s'agit d'abord la variable Q50105 et la variable Q50201 ensuite de la variable Q50105 et la variable Q50205. Ces liens sont soulignés en gras dans le tableau. Il en ressort que le traitement inéquitable des collaborateurs entraine chez certains salariés une perte de responsabilisation avec une tendance à la procrastination, chez d'autres par contre il peut encourager les attitudes désagréables dans les lieux de travail.

2. Conclusion issus des croisements faits dans le cadre la troisième hypothèse

Dans le cadre de l'hypothèse 3 intitulée « les problèmes par la restructuration ont une influence sur les comportements des salariés», les tableaux 17 à 26 ont été construits. Ces tableaux nous ont été élaborés à partir du croisement des items des questions 6 et 7 du questionnaire puis des questions 19 et 20. Les croisements effectués nous montrent qu'il existe des liens de dépendances entre certaines variables. Les salariés de PERENCO ont effectivement subi les problèmes issus du rapprochement des deux entreprises. Nous pouvons donc conclure sans risque de nous tromper que l'hypothèse 3 est vérifiée c'est-à-dire que les problèmes posés par la restructuration ont effectivement une influence sur le comportement des salariés.

D. Comportements de mobilisation individuelle et mise en place des leviers de la mobilisation

Notre quatrième hypothèse est formulée comme suit : les comportements de mobilisation individuelle favorisent la mise en place des leviers de mobilisation.

Cette hypothèse a été formulée dans le but de vérifier si les comportements de mobilisations individuelles proposées par Michel Tremblay et al (2005) peuvent participer à la mise en place des leviers de mobilisation. A cet effet, nous allons croiser les items de la question 13 avec les items des questions 24 et 25.

1. Présentation des croisements effectués entre les variables

Les items de la question 13 représentent les leviers de mobilisation proposée par M. Tremblay, G. Simard, Denis Chênevert, M.E. Lapalme et O. Doucet (2005). Ces leviers sont des axes nécessaires pour rassembler le personnel. Ces items portent tour à tour sur les intitulés suivant :à travers le leadership des gestionnaires et managers (Q30301),à travers la construction de la culture organisationnelle (Q30302), à travers les pratiques de GRH stimulantes (Q30303), à travers une organisation du travail épanouissante (Q30304), à travers une stratégie de communication adéquate (Q30305).

Par ailleurs, les items des questions 24 et 25 ont été proposés pour la plupart par Michel Tremblay mais aussi par les salariés lors des entretiens exploratoires. La question 24(Q602) a pour items les intitulés suivant : se montrer loyale envers l'entreprise en participant aux activités de la communauté (Q60201) ; participer à la vie interne de l'entreprise en assistant aux réunions et en participant aux activités de l'entreprise (Q60202) ; se préoccuper de l'amélioration continue en proposant des solutions constructives et en adhérant aux divers changements (Q60203) ; faire preuve d'esprit sportif en acceptant de bon gré les contraintes, les principes et les règles de l'organisation (Q60204) ; agir en coordination avec les autres en se préoccupant des effets de ses actions sur eux (Q60205) ; faciliter les rapports avec les autres en créant un cadre convivial de travail et en aidant les autres à devenir meilleur (Q60206) ; coopérer et coordonner son travail avec celui des autres (Q60207).

En ce qui concerne la question 25 (Q603) les items à croiser sont les suivants :traiter les autres avec respect, justice et intégrité (Q60301) ; accorder un pouvoir discrétionnaire suffisant aux salariés à comportements anormaux pour les aider à faire mieux et à bâtir chez eux un sentiment élevé d'utilité (Q60302) ; créer une forte relation de confiance mutuelle fondée sur l'honnêteté, la constance et la cohérence des gestes et des paroles (Q60303) ; encourager l'humour et le plaisir au travail pour renforcer la convivialité (Q60304) ; faire de la formation un outil de développement de compétences pour tous (Q60305) ; encourager le mérite et non la roublardise (Q60306) ; renforcer le sentiment de compétence personnelle des salariés en leur offrant une rétroaction constructive et de la reconnaissance (Q60307).

Les tableaux ci après présentent les résultats issus des croisements entre les items de la question 3 et des questions 24 et 25.

Q30301		Items à croiser	Appréciation		Khi deux		Phi		V. de Cramer
		Items à croiser	1	2	Valeur	Sign.	Valeur	Sign.	Valeur	Sign.
		Q60201	28,3%	71,7%	0,804	0,370	0,116	0,370	0,116	0,370
1	2	Q60202	21,7%	78,3%	2,376	0,123	0,199	0,123	0,199	0,123
16,7%	83,3%	Q60203	13,3%	86,7%	0,115	0,734	-0,044	0,734	0,044	0,734
		Q60204	28,3%	71,7%	0,804	0,370	0,116	0,370	0,116	0,370
		Q60205	11,7%	88,3%	0,032	0,857	-0,023	0,857	0,023	0,857
		Q60206	1,7%	98,3%	0,203	0,652	-0,058	0,652	0,058	0,652
		Q60207		100%

Commentaire : le tableau ci-dessus présente le croisement le croisement effectué entre la variable Q30301 (à travers le leadership des gestionnaires) et les items de la question 24 présenté plus haut. D'après les résultats, nous constatons qu'il y a une relation d'indépendance entre les variables. Cette indépendance entre un des leviers de mobilsation du personnel et les comportements de mobilisation individuelle semble traduire les attentes des salariés en termes de comportements au sein de l'entreprise.

Q30301		Items à croiser	Appréciation		Khi deux		Phi		V. de Cramer
		Items à croiser	1	2	Valeur	Sign.	Valeur	Sign.	Valeur	Sign.
		Q60301	3,3%	96,7%	0,414	0,520	-0,083	0,520	0,083	0,520
1	2	Q60302	30%	70%	0,571	0,450	0,098	0,450	0,098	0,450
16,7%	83,3%	Q60303	3,3%	96,7%	1,655	0,198	0,166	0,198	0,166	0,198
		Q60304	15%	85%	2,118	0,146	0,188	0,146	0,188	0,146
		Q60235	1,7%	98,3%	0,203	0,652	-0,058	0,652	0,052	0,652
		Q60306		100%
		Q60307	5%	95%	0,632	0,427	-0,103	0,427	0,103	0,427

Commentaire : le tableau ci-dessus présente le croisement effectué entre la variable Q30301 (à travers la construction d'une culture organisationnelle) et les items de la question 25 de notre questionnaire. D'après les résultats issus de ce tableau, il y' a une relation d'indépendance entre les variables. Or comme nous l'avons relevé plus haut, la relation d'indépendance est du au fait que les salariés sont « d'accord » avec toutes les propositions faites. Les fréquences sont très élévés. Ces resultats traduisent les voeux des salariés en terme gestion des compétences au sein de l'entreprise.

Q30302		Items à croiser	Appréciation		Khi deux		Phi		V. de Cramer
		Items à croiser	1	2	Valeur	Sign.	Valeur	Sign.	Valeur	Sign.
		Q60201	28,3%	71,7%	3,542	0,060	0,247	0,060	0,247	0,060
1	2	Q60202	21,7%	78,3%	0,730	0,393	0,112	0,393	0,112	0,393
15,5%	84,5%	Q60203	13,3%	86,7%	0,064	0,800	-0,033	0,800	0,033	0,800
		Q60204	28,3%	71,7%	1,178	0,278	0,142	0,278	0,142	0,278
		Q60205	11,7%	88,3%	0,009	0,924	-0,013	0,924	0,013	0,924
		Q60206	1,7%	98,3%	5,540	0,019	0,309	0,019	0,309	0,019
		Q60207		100%

Commentaire : le tableau ci-dessusprésente les résultats issus du croisement de la variable Q30302 (à travers la construction de la culture organisationnelle) et les items de la question 24. D'après les résultats, nous notons une absence de lien de dépendance entre la plupart des variables. Mais un lien est significatif. Il existe une realtion de dépendance entre la variable Q30302 et la variable Q60206. Nous pouvons donc dire que pour construire une culture d'entreprise, il faut encourager le mérite et non la roublardise en entreprise.

Q30302		Items à croiser	Appréciation		Khi deux		Phi		V. de Cramer
		Items à croiser	1	2	Valeur	Sign.	Valeur	Sign.	Valeur	Sign.
		Q60301	3,3%	96,7%	0,380	0,537	-0,081	0,537	0,081	0,537
1	2	Q60302	30%	70%	0,258	0,611	-0,067	0,611	0,067	0,611
15,5%	84,5%	Q60303	3,3%	96,7%	11,278	0,001	0,441	0,001	0,441	0,001
		Q60304	15%	85%	0,365	0,546	0,079	0,546	0,079	0,546
		Q60235	1,7%	98,3%	0,187	0,666	-0,057	0,666	0,057	0,666
		Q60306		100%
		Q60307	5%	95%	0,581	0,446	-0,100	0,446	0,100	0,446

Commentaire : le tableauci-dessus présente les résultats issus du croisement de la variable Q30302 (à travers la construction d'une culture organisationnelle) et les items de la question 25. D'après les résultats, une relation est significative. Il y a une relation de dépendance entre la variable Q30302 et la variable Q60303. En effet, la création d'une forte relation de confiance mutuelle fondée sur l'honnêteté, la constance et la cohérance des gestes et paroles favrorisera la mise en place d'une culture organisationnelle.

Q30303		Items à croiser	Appréciation		Khi deux		Phi		V. de Cramer
		Items à croiser	1	2	Valeur	Sign.	Valeur	Sign.	Valeur	Sign.
		Q60201	28,3%	71,7%	0,051	0,822	-0,029	0,822	0,029	0,822
1	2	Q60202	21,7%	78,3%	2,553	0,110	-0,206	0,110	0,206	0,110
13,3%	86,7%	Q60203	13,3%	86,7%	0,006	0,941	-0,010	0,941	0,010	0,941
		Q60204	28,3%	71,7%	0,051	0,822	-0,029	0,822	0,029	0,822
		Q60205	11,7%	88,3%	0,006	0,937	-0,010	0,937	0,010	0,937
		Q60206	1,7%	98,3%	0,156	0,692	-0,051	0,692	0,051	0,692
		Q60207		100%

Commentaire : le tableau ci-dessus présente les résultats issus du croisement entre la variable Q30303 (à travers les pratiques de GRH stimulantes) et les items de la question 24 D'après ces résultats, il y a une relation d'indépendance entre les variables. Ce résultat montre que les salariés sont vraiment d'accord avec comportements de mobilisation individuelle proposés par Michel Tremblay (2005) mais les pratiques de GRH en cours dans l'entreprise ne sont pas stimulantes.

Q30303		Items à croiser	Appréciation		Khi deux		Phi		V. de Cramer
		Items à croiser	1	2	Valeur	Sign.	Valeur	Sign.	Valeur	Sign.
		Q60301	3,3%	96,7%	2,407	0,121	0,200	0,121	0,200	0,121
1	2	Q60302	30%	70%	1,346	0,246	-0,150	0,246	0,150	0,246
13,3%	86,7%	Q60303	3,3%	96,7%	0,318	0,573	-0,073	0,573	0,073	0,573
		Q60304	15%	85%	1,629	0,202	-0,165	0,202	0,165	0,202
		Q60235	1,7%	98,3%	0,156	0,692	-0,051	0,692	0,051	0,692
		Q60306		100%
		Q60307	5%	95%	0,486	0,486	-0,090	0,486	0,090	0,486

Commentaire : le tableau ci-dessus présente les résultats issus du croisement de la variable Q30303 (à travers les pratiques de GRH stimulantes et les items de la question 25. D'après ce tableau, il y a des relations d'indépendance entre les variables. Nous pouvons donc dire que les règles proposées par Michel Tremblay (2005) peuvent favoriser la mobilisation du personnel si la mise en place des leviers est effective. Les salariés ont une perception positive de ces règles. Les dirigeants de PERENCO devraient les prendre en considération.

Q30304		Items à croiser	Appréciation		Khi deux		Phi		V. de Cramer
		Items à croiser	1	2	Valeur	Sign.	Valeur	Sign.	Valeur	SignV
		Q60201	28,3%	71,7%	0,402	0,526	-0,082	0,526	0,082	0,526
1	2	Q60202	21,7%	78,3%	0,281	0,596	-0,068	0,596	0,068	0,596
1,7%	98,3%	Q60203	13,3%	86,7%	0,156	0,692	-0,051	0,692	0,051	0,692
		Q60204	28,3%	71,7%	0,402	0,526	-0,082	0,526	0,082	0,526
		Q60205	11,7%	88,3%	0,134	0,714	-0,047	0,714	0,047	0,714
		Q60206	1,7%	98,3%	0,017	0,896	-0,017	0,896	0,017	0,896
		Q60207		100%

Commentaire : le tableau ci-dessus présente les résultats issus du croisement entre la variable Q30304 (à travers une organisation du travail épanouissante) et les items de la question 24. D'après les résultats, il y a une relation d'indépendance entre les variables.Cette indépendance peut s'expliquer à partir des fréquences « d'accord » très élévées. Ce qui montre que les salariés adhèrent aux propositions présentées. Cela traduit une relation de dépendance entre les comportements de mobilisation individuelle et les éléments d'une organisation du travail épanouissant. Ce sont en effet les souhaits des salariés. Car les problèmes posés par la restructuration ne favorisent pas les comportements de mobilisation du personnel.

Q30304		Items à croiser	Appréciation		Khi deux		Phi		V. de Cramer
		Items à croiser	1	2	Valeur	Sign.	Valeur	Sign.	Valeur	Sign.
		Q60301	3,3%	96,7%	0,035	0,851	-0,024	0,851	0,024	0,851
1	2	Q60302	30%	70%	2,373	0,123	0,199	0,123	0,199	0,123
1,7%	98,3%	Q60303	3,3%	96,7%	0,035	0,851	-0,024	0,851	0,024	0,851
		Q60304	15%	85%	0,179	0,672	-0,055	0,672	0,055	0,672
		Q60235	1,7%	98,3%	0,017	0,896	-0,017	0,896	0,017	0,896
		Q60306		100%
		Q60307	5%	95%	0,054	0,817	-0,030	0,817	0,030	0,817

Commentaire : le tableauci-dessus présente les résultats issus du croisement entre la variable Q30304 (à travers une organisation du travail épanouissante) et les items de la question 25. D'après ces résultats, il y a une relation d'indépendance entre les variables. Ces résultats montrent qu'il n'y a pas de lien entre les règles à respecter pour une mobilisation individuelle et la mise en place d'une organisation du travail épanouissant. Cette indépendance se justifie par le fait que les salariés de PERENCO ne sont pas épanouis dans leur travail. Le climat social qui prévaut n'est pas favorable à l'épanouissement des salariés.

Q30305		Items à croiser	Appréciation		Khi deux		Phi		V. de Cramer
		Items à croiser	1	2	Valeur	Sign.	Valeur	Sign.	Valeur	Sign.
		Q60201	28,3%	71,7%	0,023	0,878	-0,020	0,878	0,020	0,878
1	2	Q60202	21,7%	78,3%	2,027	0,155	0,184	0,155	0,184	0,155
6,7%	93,3%	Q60203	13,3%	86,7%	0,505	0,477	0,092	0,477	0,092	0,477
		Q60204	28,3%	71,7%	0,023	0,878	-0,020	0,878	0,020	0,878
		Q60205	11,7%	88,3%	0,566	0,452	-0,097	0,452	0,097	0,452
		Q60206	1,7%	98,3%	0,073	0,788	-0,035	0,788	0,035	0,788
		Q60207		100%

Commentaire : le tableau ci-dessus présente les résultats issus du croisement entre la variable Q30305 (à travers une stratégie de communication adéquate) et les items de la question 24.Les résultats nous revèlent qu'il y a une relation d'indépendance entre les variables. Or comme déjà relevé par ailleurs, l'indépendance entre les variables semble traduire une certaine constance dans les réponses des répondants. Car ces derniers sont pour la plupart « d'accord » avec les items présentés. Ce sont en effet les comportements qu'ils souhaitent avoir au sein de l'entreprise. Les comportements de mobilisation individuelle favorisent la mise en place des leviers de mobilisation.

Q30305		Items à croiser	Appréciation		Khi deux		Phi		V. de Cramer
		Items à croiser	1	2	Valeur	Sign.	Valeur	Sign.	Valeur	Sign.
		Q60301	3,3%	96,7%	0,148	0,701	-0,050	0,701	0,050	0,701
1	2	Q60302	30%	70%	4,133	0,042	0,262	0,042	0,262	0,042
6,7%	93,7%	Q60303	3,3%	96,7%	0,148	0,701	-0,050	0,701	0,050	0,701
		Q60304	15%	85%	0,336	0,562	0,075	0,562	0,075	0,562
		Q60235	1,7%	98,3%	0,073	0,788	-0,035	0,788	0,035	0,788
		Q60306		100%
		Q60307	5%	95%	3,609	0,057	0,245	0,057	0,245	0,057

Commentaire : le tableau ci-dessus présente les résultats issus du croisement de la variable Q30305 (à travers une stratégie de communication adéquate) et les items de la question 25. D'après les résultats, il y a une relation d'indépendance entre les variables. Cette indépendance se justifie part le fait qu'il n'existe pas encore à PERENCO un processus de communication capable d'impliquer tout le personnel dans les opérations de restructuration. Le processus semble avoir des failles. Mais une relation significative se dégage. Il y a une relation de dépandance entre la variable (à travers une stratégie de communication adéquate) et la variable (accorder un pouvoir discrétionnaire suffisant aux salariés à comportements anormaux pour les aider à faire mieux et à bâtir chez eux un sentiment élevé d'utilité). Le seuil de significativité est de 0,042%. Une bonne politique de communication pourrait contribuer à renforcer le sentiment de compétence chez les salariés aux comportements anormaux.

2. Conclusion issus des croisements effectués pour vérifier la quatrième hypothèse

Notre quatrième hypothèse est intitulé les comportements de mobilisation individuelle favorisent la mise en place des leviers de mobilisation. Pour vérifier notre hypothèse, nous avons fait des croisements entre les items de la question 13 et les items des questions 24 et 25. Au terme de ces croisements, nous avons constaté qu'il y a pour la plupart des relations d'indépendance entre les variables. Ce constat reflète à notre analyse les divers souhaits que les salariés DEPERENCO aimeraientvoir implémenter dans leur organisation.

Mais il n'y a pas seulement des relations d'indépendance dans le croisement de nos variables. Trois résultats sont significatifs. Nous pouvons donc dire que la création d'un cadre convivial de travail et aussi d'une forte relation de confiance entre les salariés favorise la mise en place de la culture organisationnelle. Dans la même lancée, nous sommes en mesure de dire que la communication est indispensable pour renforcer un sentiment élévé d'utlité chhez les salariés aux comportements anormaux.

Au vue de ce qui précède, nous pouvons donc confirmer notre quatrième hypothèse.

Section 2 : Les dimensions identifiées pour favoriser la mobilisation du personnel à PERENCO

Nous avons fait une analyse factorielle par thème de notre questionnaire pour identifier les dimensions mise en avant par ces thèmes. Ce travail a été fait dans le but mettre en perspective pouvant nous permettre d'orienter la mobilisation du personnel en période de restructuration à PERENCO. L'analyse factorielle est une technique statistique utilisée pour décrire la variabilité entre des variables observées, au moyen de variables latentes (non observées). Pour réduire le nombre de variables, la méthode calcule ces variables latentes comme combinaisons linéaires des variables observées. Créée par Charles Spearman, cette méthode est utilisée en psychologie, en sciences humaines et sociales, et plus généralement dans toute discipline faisant face à de grandes quantités de données. Il est important de souligner que plus l'item est corrélé au facteur, plus il est significatif c'est-à-dire plus le chiffre de la dimension est grand plus il a une signification.

A. Les facteurs de la description du processus de restructuration et recommandations

Le premier thème de notre questionnaire porte sur la description du processus de restructuration. Nous avons utilisé les items des questions 1 à 3. Ces items ont été codifiés pour une meilleure présentation du tableau. Nous allons d'abord présenter les dimensions mise en avant par le thème puis nous montrerons l'apport de ces dimensions pour mobiliser le personnel à PERENCO.

1. Les dimensions issues de la perception de la restructuration par les salariés à PERENCO

Ce tableau présente les dimensions mises en avant par le thème 1 qui porte sur la cu description du processus de restructuration. Ce thème visait à recueillir l'avis des salariés sur le déroulement du processus, leur perception de la restruction et la manière qu'ils ont vécu cette période. Les items du tableau sont présentés comme suit : Q10101 (communication avec les salariés sur l'achat de TEPC), Q10102 (annonce de la décision de fusion aux salariés TEPC et PERENCO), Q10103 (rencontre avec les délégués du personnel), Q10104 (effet de surprise pour certains salariés), Q10105 (respect des règles légales par l'acquéreur), Q10201 (une opportunité à saisir pour la carrière), Q10202 (une décision stratégique pour l'entreprise), Q10203(un phénomène conjoncturel),Q10204(un changement d'environnement du travail), Q10205(une réorganisation organisationnelle) ; Q10301 (avec enthousiasme pour les nouvelles opportunités), Q10302 (grande turbulence, insécurité, stress), Q10303 (perte de repères, souffrance psychologique), Q10304 (collaboration avec les délégués du personnel), Q10305 (beaucoup de sérénité). Les différentes dimensions mises en avant par le thème sont présentés dans le tableau ci-dessous :

	Dimension 1	Dimension 2	Dimension 3	Dimension 4	Dimension 5	Dimension 6
Q10103	0,883
Q10304	0,825
Q10101	0,696
Q10201		0,843
Q10301		0,755
Q10105		0,738
Q10303			0,858
Q10302			0,842
Q10305			-0,522
Q10205				0,893
Q10204				0 ,791
Q10203					0,842
Q10104					-0,693
Q10202						0,912

D'après le tableau ci-dessus, nous pouvons identifier six dimensions du processus de restructuration.

La première porte sur la prise en compte des parties prenantes dans le processus de restructuration. D'après Jean-Pierre Aubert et Rachel Beaujolin-Bellet (2004), les acteurs de l'entreprise sont entre autre les salariés, les dirigeants, les représentants du personnel, les consultants et les experts du comité d'entreprise. Dans le cas de PERENCO, nous constatons que le point de vue des parties prenantes n'a pas été pris en compte. La dimension la plus significative ici est la rencontre avec les délégués du personnel.

La deuxième dimension porte sur la perception des intérêts des salariés dans la restructuration. Pour ces salariés, la restructuration est perçue comme une opportunité à saisir pour la carrière. C'est l'item le plus significatif de cette dimension. Ces salariés peuvent être considéré comme des proactifs car ils considèrent la restructuration comme une opportunité. Ils ont une perception positive de la restructuration.

La troisième dimension porte sur les impacts de la restructuration sur les salariés. D'après ces résultats, deux types d'effets se dégagent. D'un côté, nous avons les salariés victimes du processus de restructuration et d'un autre côté nous avons des salariés enthousiastes. Donc la population de PERENCO est composée de salariés proactifs et des victimes du processus de restructuration.

La quatrième dimension porte sur les représentations organisationnelles de la restructuration pour les salariés. Pour ces salariés, la restructuration apporte un changement d'environnement du travail.

La dernière dimension renvoit à la perception réelle de la restructuration pour les salariés. Pour ces derniers, la restructuration de PERENCO est due à une décision stratégique de l'entreprise et non à un phénomène conjoncturel.

2. la communication, une dimension indispensable pour gérer le processus de restructuration à PERENCO

Au terme de notre analyse, nous recommandons à l'entreprise PERENCO de mettre un accens sur la communication interne pour impliquer tous les salariés dans le processus de restructuration. . Nous pensons que la communication favorise la cohésion sociale.

2.1. L'apport de la communication dans l'implication des salariés

La restructuration qui est encore en cours à PERENCO n'a pas pris en compte toutes les parties prenantes.Pour les salariés avec lesquels nous nous sommes entretenus, la politique de communication n'était pas assez perceptible. Et la pluaprt des salariés n'ont pas été impliqué dans le processus de restructuration d'après l'enquête que nous avons fait.

Pour faire face à ces divers problèmes, nous pensons que la mise place d'une politique de communication réussira à redynamiser les salariés. Car la communication est au coeur de tout processus de changement. Elle pourra d'après Henriet et F.Bonneu(1990) à :

L'information sera alors soit descendante (chartes, directives avec les modalités d'application définies par la direction ; soit ascendante pour permettre aux salariés d'exprimer leurs aspirations, leurs difficultés tout au long des lignes hiérarchiques. Les dirigeants de PERENCO gagneraient donc à communiquer afin que les salariés se sentent en confiance. Cette implication pourrait alors se faire à travers les deux axes ci après :

ü évaluer le personnel : cette action passera par une relecture des curriculums vitaes de tous les salariés et une redéfinition des jobs description dans le but de valoriser les savoirs des salariés. Car il est nécessaire d'évaluer les salariés à partir des critères qu'ils maitrisent.

ü Favoriser les promotions : au terme des évaluations, les promotions seraient les bienvenues. Car ce sera une manière de reconnaitre les efforts fournis par les salariés au developpement de l'entreprise. Ces promotions participeront donc à impliquer les salariés.

2.2. La communication, une nécessité dans le partage des valeurs organisationnelles

Nous avons constaté que la perception de la restructuratuin par les salariés agit sur leur intérêt à se mobiliser. Nous pensons que si les salariés communiquent avec leur hiérarchie, cette dernière les aidera à avoir une bonne image de la restructuration et ces derniers se sentiront plus impliquer dans l'entreprise. Il est nécessaire de partager les valeurs organisationnelles dans un processus post restructuration. Nous pensons que la communication peut favoriser le partage de la vision, la mission et les valeurs organisations. Cette responsabilité est celle de la direction générale. La communication est donc un levier indispensable dans tout processus de l'entreprise. Les salariés de notre échantillon pensent pour la plupart que pour mobiliser le personnel il faut communiquer. Une mobilisation réussie du personnel se fonde sur « une culture de l'entreprise expliquant les bases de fonctionnement de la nouvelle entitté » affime un salarié.

Le partage des valeurs au sein de l'entreprise renforce le sentiment d'appartenance chez les salariés. Le comité des oeuvres sociales de PERENCO a été mis sur pieds par la Direction Générale dans le but de promouvoir l'épanouissement physique et psychologique de ses employés ; de favoriser l'instauration d'un climat social convivial pour la détente et le brassage des familles. Car si l'entreprise est assimilée à une grande famille professionnelle, il ne serait pas facile pour un salarié de quitter sa famille pour aller ailleurs. Le comité des oeuvres sociales (COS) a pour mission de favoriser la pratique du sport au sein de la société, de regrouper, d'organiser et d'animer toutes les activités sportives et culturelles pratiquées par les collaborateurs et leurs ayant droits. Nous savons l'impact que le divertissement peut avoir sur le stress au travail. Car une structure de cette envergure joue un rôle assez remarquable pour l'équilibre des salariés.

B. Les problèmes posés par la restructuration et des comportements observés et les mesures à prendre

Nous avons fait une analyse factorielle pour identifier les dimensions qui ressortent dans les divers problèmes posés par la restructuration et dans les comportements observés. Nous allons d'abord présenter les tableaux d'analyse puis nous ferons des recommandations.

1. Les dimensions mises en avant par les thèmes 2 et 5

Le thème 2 de notre questionnaire a trait aux problèmes posés par la restructuration. Ce thème a été choisi dans le but d'identifier les différents problèmes engendrés par la restructuration à PERENCO. Nous avons croisé les questions 6 à 8 donc les items sont définis dans le dictionnaire des variables. il s'agit de : Q20101 (détérioration des relations interpersonnelles), Q20102 (perturbation de l'état de santé des salariés), Q20103 (choc de culture), Q20104 (conflit de pouvoir), Q20105 (communication interne insuffisante), Q20201 (suspicion et méfiance), Q20202 (coopération et honnêteté), Q20203 (frustration et indifférence), Q20204 (entente et entraide), Q20205 (bonne relation interpersonnelle). Ce tableau se présente comme suit :

	Dimension 1	Dimension 2	Dimension 3	Dimension 4
Q20204	-0,884
Q20101	0,776
Q20202	-0,764
Q20205	-0,751
Q20201	0,722
Q20203	0,619
Q20102	0,572
Q20103		0,764
Q20102		0,652
Q20104		0,570
Q20303
Q20304			0,878
Q20305			0,868
Q20301				0,843
Q20105

D'après le tableau ci-dessus, quatre dimensions peuvent être observé sur les problèmes relatifs à la restructuration. Nous avons en premier lieu les comportements observés. Nous constatons que cescomportements sont opposés. Et la dimension la plus significative est négative. Elle montre qu'il n'y a pas d'entente et d'entraide au sein de l'organisation. Les relations au sein du groupe sont dominées par la méfiance et la suspicion, la détérioration des relations interpersonnelles.

La deuxième dimension relève l'axe conflictuel de la restructuration. Elle nous montre qu'il y a eu un choc de culture pendant le processus de restructuration de PERENCO. La troisième et la quatrième dimension nous revèlent que les problèmes soulevés sont dus aux réactions négatives de la restrucruration et au mixage des salariés.

En dehors des problèmes posés par la restructuration, les comportements ont aussi été observé (thème 5). Ce thème avait pour but d'identifier les différents comportemnsts observéq par les salariés dans l'entreprise en distinguant les conséquences des ces derniers. Les items des questions 19 à 20 sont présentés comme suit : Q50101(diminution de la productivité) ,Q50102 (migraine, stress, fatigue), Q50103 (problèmes d'adaptation au nouvel environnement),Q50104 (inquiétudes des salariés sur leur carrière), Q50105 (traitement inéquitable des collaborateurs), Q50201 (perte de sens de responsabilité, procrastination), Q50202 (engagement professionnel mitigé, insubordination), Q50203 (rendement insatisfaisant par rapport aux normes établies par la direction , erreurs récurrentes), Q50204 (collaboration entre coéquipiers très ardues, manipulation de l'information), Q50205 (comportements en marge de la reglémentation en viguer, attitudes désagréables). A la suite des combinaisons linéaires, le tableau ci parès a été élaboré :

D'après le tableau ci-dessus, trois dimensions se dégagent. La première renvoit aux comportements de démobilisation. Ce type de comportement montre que les salariés ne sont pas motivés à collaborer. La deuxieme dimension montre les effets du manque de collaboration entre les parties prenantes de la restructuration. La dimension la plus corrolé porte sur les inquiétudes des salariés sur leur carrière. La dernière dimension montre les conséquences observées sur le comportemnts des salariés au travail. La plus significative a trait à la diminution de la productivité.

2. Définir les processus de carrière au sein de l'entreprise pour rassurer le personnel

Gérer les carrières, c'est prendre en compte à la fois les besoins de l'entreprise et les potentiels souhaits de chaque salarié. Nous pensons que la définition des perspectives de carrière au sein de l'entreprise peut être une source de mobilisation. Car la restructuration apporte des inquiétudes sur le devenir des emplois des salariés. Une définition du processus de carrière peut s'opérer à travers un bilan des compétences et un renforcement des plans de formation.

2.1. Le bilan de compétence, un moyen efficace de lever les incertitudes

Nous pensons que le bilan de compétence est un outil majeur de gestion préventive des ressources humaines. Il peut être réalisé à l'initiative de l'entreprise, dans le cadre du plan de formation, avec l'accord du salarié concerné. Il peut aussi se faire à la demande du salarié qui remplit les conditions d'ancienneté. Le bilan de compétence est selon Jean-Marie Peretti (2011), « un bilan devant permettre à des travailleurs d'analyser leurs compétences professionnelles et personnelles ainsi que leurs aptitudes et leurs motivationsx afin de définir un projet professionnel et/ou personnel, et, le cas échéant un projet de formation ». Ce bilan de compétence permet de faire une analyse des motivations et des intérêts personnels et professionnels des salariés. Dans une entreprise en pleine restructuration comme PERENCO, nous pensons que le bilan de compétence pourra les aider à définir des meilleurs plans de carrière pour les salariés en fonction du domaine d'activité.

Pour cela, nous pensons que ce bilan de compétence peut contribuer à mobiliser le personnel à travesrs les actions suivantes :

2.2. Le renforcement des programmes de formation, un vecteur de developpement de l'entreprise

La formation est un vecteur de développement de l'entreprise. C'est l'un des moyens les plus efficaces pour lever les incertitudes liées au developpement des organisations. Sainsaulieu semble déceler dans la formation « une véritable problématique du développement social en produisant une mise en mouvement des individus, de leurs interactions, et des systèmes sociaux qui soustendent leurs rapports organisés». Car au-delà de l'action transformatrice sur l'évolution des compétences des salariés, la formation semble avoir pour cet auteur quatre effets majeurs dans le développemet de leur potentiel :

· Un effet de sociabilité : la situation de formation crée des possibilités d'échanges et d'expression favorisant la rédéfinition des rapports interpersonnels, traditionnellement cantonnés dans les relations de travail,

· Un effet d'intégration : l'acquisition de nouvelles connaissancessert de point d'appui aux salariés en formation pour s'insérer dans des situations sociales dont ils étaient excluent au paravant,

· Un effet d'ouverture des systèmes sociaux antérieurs : la formation crée un brassage propice à nouer des rapports entre les différents services etunités d'une entreprise,

· Un effet de stimulation : la formation stimule la fonction imaginaire des individus.

Au vue de ce qui précède, nous pensons que la formation des salariés à PERENCO pourra participer à la mobilisation de ces dernires. Etant donné que cette entreprise dispose d'un département foramtion et développement des compétences, nous recommandons à ce dernier de procéder au bilan de compétence avant de mettre ses salariés en formation. Il serait encore mieux que les formations proposées aux salariés répondent réellement à leurs besoins et à ceux de l'entreprise. Un répondant de notre questionnaire affirme qu'il faut « définir pour tous un plan de carrière, offrir des opprtunités d'avancements aux méritants, proposer des formations et offrir de nouveaux challenges ».

C. La nécessité de mobiliser le personnel face aux faits et orientations de cette dernière

Nous allons d'abord présenter les résultats de l'analyse factorielle sur le thème relatif à l'interpellation de la mobilisation du personnel à PERENCO puis nous montrerons les orientations à prendre.

1. Les dimensions mise en avant par le thème 3

Ce thème avait pour but d'identifier les leviers utiles pour mobiliser le personnel, les raisons pour lesquelles les salariés accepteraient de se mobiliser et d'avoir la perception qu'ils ont de la mobilisation du personnel. Les items des questions relatives à se présentent comme suit : Q30101 (fait d'enrôler le personnel), Q30102 (possibilité de rassembler les salariés dans l'atteinte des objectifs), Q30103 (opération RH visant la performance de l'organisation), Q30104 (pratique de management ayant pour but de développer les RH), Q30105 (action ayant pour but de valoriser les salariés pour la performance de l'entreprise), Q30201(justice organisationnelle), Q30202 (engagement affectif), Q30203 (soutien et reconnaissance), Q30204 (relation de confiance), Q30205 (disponibilité de l'information pour tous) ; Q30301 (à travers le leadership des gestionnaires et managers), Q30302 (à travers la construction de la culture organisationnelle), Q30303 (à travers les pratiques de GRH stimulantes), Q30304 (à travers une orgaisation du travail épanouissante), Q30305 (à travers une stratégie de communication adéquate). Le tableau ci après présente les résultats des combinaisons obtenues.

	Dimension 1	Dimension 2	Dimension 3	Dimension 4	Dimension 5	Dimension 6
Q30204	0,865
Q30203	0,834
Q30201	0,623
Q30301		0,780
Q30302		0,695
Q30304		0,682
Q30305		0,615
Q30101			0,813
Q30104			0,665
Q30202			0,582
Q30102
Q30105				0,899
Q30103				0,756
Q30303					0,909
Q30205						0,862

Le tableau ci-dessus nous permet de relever six dimensions relatives à l'interpellation de la mobilisation du personnel. La première dimension a trait aux intérêts de la mobilisation pour les salariés. Anne Bourhis et Dénis Chênevert (2009) pensent que les salariés accepteraient de se mobiliser lorsqu'ilexiste un climat sain et stimulant dans l'organisation. La dimension la plus liée à ce facteur porte sur les relations de confiance.

La deuxième dimension a trait aux leviers indispensables pour mobiliser le personnel. Le levier le plus indispensable est le leadership des gestionnaires et managers. La troisième dimension nous permet de constater que les salariés de PERENCO perçoivent la restructurtion comme le fait d'enroler le personnel. Les dernières dimensions quant à elles nous montrent les pratiques managériales à encourager pour favoriser la mobilisation du personnel.

2. Le developpement du leadership mobilisateur chez les gestionnaires, un levier nécessaire pour mobiliser le personnel

Au terme de notre analyse, nous recommandons le developpement du leadership mobilisateur chez les gestionnaires à PERENCO. Car il peut favoriser une mobilisation élévée des salariés. car à l'issus des tests de notre deuxième hypothèse, nous avons constaté que le rôle des gestionnaires est important pour mobiliser le personnel. Le leadership mobilisateur est un levier indispensable à cet effet. Pour cela, nous proposons donc l'adoption d'un style de management participatif et un rapprochement des délégués du personnel auprès des salariés.

2.1. A travers un style de management plutôt participatif

Le management participatif résume l'ensemble des démarches et des moyens promus dans l'entreprise pour impliquer plus concrètement les salariés dans l'entreprise. Michel Tremblay et al. (2005) pensent qu'il faut agir sur les leviers organisationnels pour mobiliser le personnel. Car la mobilisation des employés constitue un défi de taille pour les gestionnaires. Le développement du leadership mobilisateur chez les gestionnaires sera un atout pour les gestionnaires à PERENCO. Car, les gestionnaires ou managers gèrent généralement la complexité et les leaders gèrent le changement. Et pour que cela soit, une dose de management participatif serait la bienvenue.

Le manager participatif basera les relations entre les salariés sur la confiance, le soutien et le respect mutuel. L'objectif majeur du management participatif est de renforcer le sentiment d'appartenance et d'épanouissement de l'individu. Les principaux outils que nous suggérons sont dans l'usage du management participatif sont :

ü Les cercles de qualité : ce sont d'après le dictionnaire des ressources humaines de Jean-Marie Peretti (2011), un « groupe de travail composé de volontaires ayant pour ambition d'amélioer l'organisation du travail, la qualité de la production et le fonctionnement des services ». Pour ce faire, les membres des cercles de qualité travailleront selon une méthode itérative. Car ils vosnt résoudre un certain nombre de problèmes à partir de l'observation. Ils sont en effet chargés de rechercher les plus petits éléments susceptibles d'accroitres la productivité du groupe et de favoriser l'amélioration des conditions de travail.

ü Le projet d'entreprise : il est défini par Jean-Marie Peretti (2011) comme « une charte de référence précisant les valeurs de l'entreprise, les objectifs quantitatifs et qualitatifs retenus, les critères d'efficacité afin de mobiliser et d'orienter les efforts de chaque salarié ». Le projet d'entreprise doit être construit en collaboration avec tous les acteurs. La mise en place d'un groupe de pilotage composée des représentants de tous les corps de métier est donc nécessaire. Car ces derniers pourront décrire la vision que les salariés ont de leur entreprise. Cette action passe par des entretiens, des réunions et des questionnaires. L'intérêt d'une telle démarche d'écoute réside autant dans la remontée des informations que dans le développement chez les salariés d'un sentiment d'implication par rapport au processus d'élaboration du projet.

2.2. A travers un rapprochement des délégués du personnel auprès des salariés

Le leadership mobilisateur favorise une meilleure gestion du changement. Car le leader mobilisateur ne tient jamais rien pour acquis. Il invite ses employés à émettre des propositions dans le but d'apporter des améliorations dans leur travail. Le gestionnaire mobilisateur incite les salariés à faire preuve de créativité. Au terme de notre analyse de la situation de PERENCO, nous pensons que les gestionnaires doivent intégrer la notion de leadership dans la gestion quotidiennne de leurs collaborateurs. D'après Michel Tremblay et Wils, le leader mobilisateur doit susciter un grand enthousiasme pour défendre ou promouvoir et mettre en place des conditions propices (soutien et reconnaissance) à s réalisation. Il prêche par l'exemple, défend l'intérêt collectif, inspire confiance par ses comportement.

Les délégués du personnel devraient de rapprocher des salariés pour une meilleure gestion du changement dans l'entreprise. Car ils sont les mandataires des salariés auprès de la hiérarchie. Ils doivent donc porter les doléances des salariés à la direction générale et vice versa. Ces délégués doivent donc peuvent orienter leurs actions sur :

ü La collaboration avec tous les salariés: le délégué doit conseiller et responsabiliser ses collaborateurs en cas de problèmes entre les salariés.

ü Le développement des compétences : il s'agit à ce niveau de tirer le meilleur parti possible des capacités et des points forts de chaque employé. Car la sous-utilisation des compétences dans l'emploi est un puissant facteur de démobilisation. Il est nécessaire d'inciter les employés à se perfectionner afin de les motiver et de les mobiliser. Le leader mobilisateur peut aussi renforcer le sentiment de compétence personnelle des salari és en leur offrant une rétroaction constructive et de la reconnaissance.

D. Les solutions proposées pour concilier impératif de restructuration et mobilisation du personnel à PERENCO et orientations

Les deux thèmes que nous abordons dans cette sous section ont rait aux solutions proposées pour mieux gérer le processus de restructuration et la mobilisation du personnel. Nous allons d'abord présenter les tableaux des dimensions observés puis les orientations à suivre pour atteindre cet objectif.

1. Identification des grandes tendances

Nous allons d'abord présenter le tableau récapitulatif des diverses solutions que nous avaons proposé aux salariés dans le thème 4 de notre questionnaire. Ce thème avait pour objectifde ressortir les avis des salariés en matière d'amélioration de l'organisation du travail, du rôle du directeur des ressources humaines, en plus la parole leur étaient données de faire des propositions pour une mobilisation réussie du personnel. D'après notre analyse des facteurs de ce thème, le tableau ci après a été construit avec pour variables : Q40101(renforcer l'interdépendance entre les emplois afin d'accroitre la coopération entre salariés), Q40102 (consulter l'employé sur la façon d'améliorer les méthodes de travail), Q40103 (accorder davantage d'autonomie aux salariés sur l'accomplissement des tâches), Q40104 (offrir aux salariés dont les emplois sont routiniers la possibilité de faire des échanges de poste), Q40105 (créer des groupes d'expression pour des échanges constructifs), Q40201 (stimuler et motiver les salariés par des récompenses non monétaires), Q40202 (faire de la communication un outil de mobilisation), Q40203 (renforcer le sentiment d'appartenance par les actions du C.O.S.), Q40204 (évaluer, former et développer les compétences de tous les salariés), Q40205 (communiquer sur les perspectives de carrières au sein de l'entreprise), Q40301 (opter pour un leadership mobilisateur et un style de management participatif pour mieux impliquer le personnel), Q40302 ( communiquer sur la vision, la mission et les valeurs organisationnelles pour susciter l'attachement des salariés), Q40303 (considérer les délégués du personnel comme partenaire stratégique), Q40304 (encourager la prise de risque, la créativité des salariés et fidéliser le personnel), Q40305 (valoriser son personnel et mettre en place un processus de dialogue continu). Ces variables résultent des questions 15 à 17 de notre questionnaire.

	Dimension 1	Dimension 2	Dimension 3	Dimension 4	Dimension 5	Dimension 6
Q40302	0,835
Q40101	0,810
Q40102	0,624
Q40201
Q40103		-0,828
Q40105		0,783
Q40203			0,852
Q40303			0,644
Q40204				0,802
Q40305				0,689
Q40304					0,848
Q40301					0,555
Q40205
Q40104						0,863
Q40202						0,607

D'après le tableau ci-dessus, six dimensions se dégagent. La première dimension met en relief l'importance de la communication dans la prise en compte du facteur humain. Cette dimension témoigne le taux élévé des fréquences dans l'échelle « d'accord et tout à fait d'accord » de nos tris à plat. Cette dimension interpelle les dirigeants de PERENCO à revoir les canaux de communication pour une valorisation du personnel.

La deuxième dimension présente un point positif et un point négatif. En fait la mise en place des groupes d'experssion dans une organisation favorise le travail d'équope et non l'accomplissement des taches de façon individuel. La troisième dimension revèle le rôle des délégués du personnel dans la transmission et le partage de la culture organisationnelle. Ces derniers ont un rôle très important car ils sont assimilés à une courroie de transmission entre la direction générale et les salariés. La quatrième dimension concerne les perspectives de carrière au sein de l'entreprise à travers les pratiques de gestion des ressources humaines.

En plus du thème 4, nous allons aussi présenter les combinaisons des variables du thème 6. Ce thème proposait des solutions pour concilier impératif de restructuration et mobilisation du personnel. Subdivisé en 3 questions (23 à 25), chaque question est composée de sept items. Ces items se présentent comme suit : Q60101 (définir clairement les orientations stratégiques de l'entrprise), Q60102 (s'assurer de la lisibilité de la stratégie et communiquer dessus), Q60103 (impliquer, rassurer et fiéliser les salariés restants), Q60104 (collaborer avec les délégués du personnel), Q60105 (favoriser la mobilité interne, le reclassement et la reconversion professionnelle), Q60106 (l'éthiqe de la part des dirigeants pour l'intégration de tous dans le système social), Q60107 (partager les valeurs de l'entreprise pour renforcer l'attachement des salariés et le sentiment d'appartenance organisationnelles), Q60201 (se montrer loyale envers l'entreprise en participant aux activités de la communauté), Q60202 (participer à la vie interne de l'entreprise en assistant aux réunons et en participant aux activités sociales) ,Q60203 (se préoccuper de l'amélioration continue en proposant des solutions constructive et en adhérant aux divers changements), Q60204 (faire preuvd'esprit sportif en acceptant de bon gré les contraintes, les principes et les règles de l'organisation), Q60205 (agir en coordination avec les autres en se préoccupant des effets de ses actions sur eux), Q60206 (faciliter les rapports avec les autres en créant un cadre convivial de travail et en les aidant à devenir meilleur) Q60207 (coopérer et coordonner son travail avec celui des autres), Q60301 (traiter les autres avec respect), Q60302 (accorder un pouvoir discrétionnaire aux salariés à comportements anormaux pour les aider à faire mieux et à bâtir chez eux un sentiment élévé d'utilité), Q60303 (créer une forte relation de confiance mutuelle fondée sur l'honnêteté, la constance et la cohérance des gestes et paroles), Q60304 (encourager l'humour et le plaisir au travail pour renforcer la convivialité), Q60305 (faire de la formation un outil de developpement des compétences pour tous), Q60306 (encourage le mérite et non la roublardise), Q60307 (renforcer le sentiment de compétence personnelle des salariés en leur offrant une rétroaction constructive et de la reconnaissance). Le tableau ci après présente les combinaisons de variables par ordre d'importance :

	Dimension 1	Dimension 2	Dimension 3	Dimension 4	Dimension 5	Dimension 6	Diùension 7
Q60304	0,874
Q60307	0,736
Q60305	0,701
Q60303
Q60206		0,836
Q60205		0,830
Q60207		0,538
Q60201			0,860
Q60202			0,822
Q60102				0,800
Q60101				0,759
Q60107					0,721
Q60203					0,522
Q60105					0,516
Q60301
Q60304
Q60104						0,745
Q60103						0,724
Q60302							0,731
Q60204							0,670
Q60106							0,520

Le tableau ci-dessus présente les dimensiosn à prendre en compte pour assurer la mobilisation du personnel dans un contexte de restructuration. Nous dénombrons sept dimensions. La première porte sur la socialisation et la valorisation du personnel. La deuxième dimension quant elle met en relief la collaboration entre les salariés. Les salariés de PERENCO souhaiteraient entretenir des relations de confiance avec leurs collègues et leur hiérarchie. Ils souhaitent travailler dans un environnement sain. La troisième dimension a trait la participation organisationnelle. Car les salariés voudraient avoir un lien affectif avec l'organisation. . La quatrième dimension met en relief l'importance de la communication dans la transmission des orientations stratégiques de l'entreprise. Les dirigeants doivent s'assurer que les salariés perçoivent les missions de l'entreprise pour qu'ils participent à son developpement.

2. Favoriser les comportements de mobilisation pour mettre l'accent sur la participation au travail

Nous pensons que l'entreprise PERENCO gagnerait à favoriser les comportements de mobilisation individuelle et collective. Car ils contribuent à l'amélioration du climat social et

2.1. Pour une contribution à l'amélioration du climat social

Les comportements de mobilisation individuelle et collective participent à l'amélioration du climat social. Ces derniers procurent un avantage compétitf à ceux qui savent la susciter. Pour évoluer vers une plus grande mobilisation, les salariés doivent aider les autres, à performer, à contribuer à l'amélioration du climat social, au bien être des autres, et à la préservation d'un climat social. D'après notre analyse factorielle, les variables antes suivantes peuvent contribuer à l'amélioration du climat social :

ü Renforcer le sentiment de compétence personnelle des salariés en leur offrant une rétroaction constructive et de la reconnaissance,

ü Créer une forte relation de confiance mutuelle fondée sur l'honnêteté, la constance et la cohérance des gestes et paroles.

Pour les salariés de notre échantillon, l'amélioration du climat social de l'entreprise passe par des actions de communication, d'écoute et de cordination. En ce qui concerne les comportements de mobilisation collective, nous pouvons citer entre autres :

ü Les récompenses monétaires collectifs car elles favorisent davantage la coopération entre salariés,

2.2. Pour une organisation du travail plus participatif

Les comportements de mobilisation aident les gestionnaires à organiser le travail. Car il y a une interaction entre les collaborateurs et la hiérarchie. La manière dont le travail est structuré a une influence déterminante sur les possibilités de se mobiliser. Cette influenece se fait sentir à travers le pouvoir d'agir.Organiser le travail de façon participatif consiste d'après Anne Bourhis et Dénis Chênevert à :

ü Renforcer l'interdépendance entre les emplois afin d'accroitre la coopération et la coordination entre les employés,

ü Avoir recours à des groupes d'employés (cercles de qualité) pour résoudre des problèmes ponctuels,

ü Déléguer certaines responsabilités à certains salariés pour les responsabiliser

Ces mesures pourront faire surgir chez certains salariés un certains nombres de comportements de nature collectif par exemple une meilleure coordination, la formulation de propositions de changement d'idées.

Les salariés de notre échantillon (90% d'accord) pensent qu'il est nécessaire de consulter l'employé sur la façon d'améliorer les méthodes de travail. Il faut d'encourager lla polyvalence.

Cette deuxième partie qui s'achève nous a permis de décrire la démarche méthodologique choisie pour réaliser notre travail. Cette démarche est quantitative. Nous avons présenté nos résultats sous forme des tris à plat. Nous avons posé quatre hypothèses qui ont été vérifié à partir des tests de Khi deux. Ensuite nous avons fait une analyse factorielle des thèmes de notre questionnaire. Cette analyse nous a permis d'identifier les dimensions à prendre en considération pour mobiliser le personnel à PERENCO.

CONCLUSION GENERALE

Notre étude avait pour objectif de rechercher les leviers nécessaires pour mobiliser le personnel en période de restructuration. Le rapprochement de deux ou plusieurs entreprises apportent souvent des problèmes soit d'ordre organisationnel (communication, gestion des carrières, conflit de pouvoir, réorganisation de l'organigramme), soit d'ordre humain (stress, perte d'amis, méfiance, traitement inéquitable des collaborateurs), soit d'ordre culturel (choc des cultures et de valeurs). L'nitégration des facteurs mobilisant est donc nécessaire pour une meilleure gestion du changement. Notre travail de recherche est un cas spécifique, celui de l'entreprise PERENCO.

De cet objectif, nous avons orienté notre problématioque à travers le questionnement suivant : comment mobiliser le personnel en période de restructuration ? Quelle est l'importance de la mobilisation du personnel dans une entreprise en restructuration ? Comment concilier impératif de restructuration et mobilisation du personnel ? Pour apporter des pistes de réponses à ces questions, nous avons eu recours aux publications d'auteurs sur Les variables de notre théme. Ce dernier est intiulé la mobilisation du personnel dans les entreprises en restructuration : l'expérience PERENCO. Cette revue littéraire nous a servi de fondement dans l'orientation de nos idées. Nous avons d'abord présenté PERENCO dans le processus de restructuration et son intérêt pour la mobilisation du personnel. Pour concilier impératif de restructuration et mobilisation du personnel dans cette entreprise, nous avons formulé quatre hypothèses. Ces hypothèses ont fait l'objet de test spécifique pour vérifier les liens entre les variables.

La première hypothèse est intitulée « la perception de la restructuration par les salariés agit sur leur intérêt à se mobiliser ». Les différents croisemnts effectués entre les variables nous ont revélé qu'effectivement la perception que les salariés de PERECNO se font de la restructuration détermine leur engagement. La plupart des salariés de notre échantillon pense que la restructuration opérée à PERENCO présente plus d'avantages pour l'entreprise que pour les salariés. Nous pensons qu'une bonne politique de communication pourra impliquer les salariés au processus de restructuration et favoriser leur mobilisation.

En ce qui concerne notre deuxième hypothèse, notre but était de vérifier que le rôle du DRH en période de restructuration est déterminant pour mobiliser le personnel. Au terme du test de khi deux, les résultats nous ont montré que l'implication du directeur des ressources humaines de PERENCO est remise en cause par les salariés. Pour appuyer son action, nous pensons que le DRH devrait opter pour le leadership mobilisateur.

Notre troisième hypothèse était l'occasion de vérifier si les problémes posés par la restructuration ont une influence sur le comportement des salariés. Au terme des croisements de variables, les résultats nous ont révelé que ces problèmes ont réellement des conséquences sur le comportement des salariés. Nous pensons que l'entreprise PERENCO gagnerait à favoriser les comportemnents de mobilisation du personnel au sein de l'entrprise pour faire face à ces divers problèmes (méfaince et suspicion, choc de culture, etc) posés par la restructuration.

Enfin, notre dernière hypothèse consistait à s'assurer que les comportements de mobilisation individuelle pouvaient favoriser la mise en place des leviers de mobilisation. Après le croisement des variables, nous pouvons dire que les efforts d'amélioration du cadre de travail des salariés pouvent contribuer à la mise en place de la culture organisationnelle.

Cela étant, nous pensons qu'au terme de ces tests d'hypothèses des axes d'orientattion se sont dégagés. Pour mieux répondre à notre question de recherche, nous avons fait une analyse factorielle. Au terme de cette analyse, nous pensons qu'il faut communiquer sur le processus de restructuration en amont comme en aval pour impliquer le personnel ; qu'il faut un leadership mobilisateur de la part des gestionnaires, favoriser les comportements associés à la mobilisation et définir un plan de carrière pour les salariés restants et à venir. Ces différents leviers peuvent à notre avis concilier impératif de restructuration et mobilisation du personnel dans une entreprise en restructuration.

Notre étude présente des limites. Il s'agit en prémier lieu de la taille de notre échantillon. Ce dernier est très réduit. Car les salariés de PERENCO ne voulaient pas vraiment collaborer. Ils nous voyaient comme des espions de la direction des ressources humaines. A titre de preuve, sur quatre-vingt (80) questionnaires envoyés, nous n'avons eu qu'un retour de soixante (60) qui étaient exploitables et fiables. Cette restriction de l'échantillon ne favorise pas la généralisation de nos résultats de recherche dans les entreprises du secteur pétrolier. Une plus grande représentativité de l'échantillon serait la bienvienue. En dehors des limites denotre échantillon, nous avons rencontré des difficultés à nous procurer des livres soit sur la restructuration des entreprises, soit sur la mobilisation des ressources humaines.

Afin de compléter notre étude, des pistes pourraient être envisagées. Etant donné qu'on ne peut se procurer la mobilisation du personnel dans un cabinet, il serait intéressant d'étendre cette éude sur toutes les entreprises du secteur pétrolier au Cameroun qui ont vécu et qui pourraient vivre la restructuration pour aboutir à une généralisation de nos résultats en tenant compte de la diversité des salariés.

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PAUCARDDominique (2006), « Le processus de restructuration : Synthèse transversale », MIRE,

PICHAULT François, RORIVE Brigitte (2003), « Restructurations et nouveaux périmètres organisationnels : le rôle de la fonction RH, les restructurations : volonté ou fatalité », Journée d'étude Soirée /Débat GREGORE-IAE de Paris 27 février,

PLANE Jean-Michel (2006), La gestion des ressources humaines, 2è édition ECONOMICA

POCHIC Sophie, GUILLAUME Cécile (2009), « Les carrières des cadres au coeur des restructurations : les recompositions des effets de genre ? L'internationalisation d'un groupe français en Angleterre et en Hongrie », Sociologie du travail,

TREMBLAY M. SIMARD G., LAPALME M.E., DOUCET O. (2005), « Agir sur les leviers organisationnels pour mobiliser le personnel : le rôle de la vision, du leadership, des pratiques de GRH et de l'organisation du travail », GESTION

WILS Thierry, LABELLE Christiane, GUERIN Gilles et TREMBLAY M. (1998), « Qu'est ce que la « mobilisation» des employés ? » Le point de vue des professionnels en ressources humaines

ANNEXES

Notre thème de recherche porte sur « LA MOBILISATION DU PERSOONEL DANS LES ENTREPRISES EN RESTRUCTURATION : L'EXPERIENCE PERENCO». Nous sollicitons votre collaboration pour mener à bien notre étude en vue de l'obtention du Diplôme d'Etudes Professionnelles Approfondies à l'ESSEC de Douala option Politique Sociale de l'Entreprise. D'ores et déjà, nous vous assurons de la confidentialité des réponses obtenues.

5. Que faut-il faire pour corriger les comportements jugés anormaux où contre productifs ?

1. Racontez nous comment s'est déroulé le processus de restructuration de PERENCO :

« Le processus de restructuration de PERENCO s'est fait en douceur avec le rachat des actifs de l'ex TOTAL E&P. il y'a d'abord eu une fusion des effectifs des différentes sociétés du groupe. On a assisté ensuite à un regroupement progressif sur le même site à la base du Wouri. Cela a été fait dans le but de renforcer les capacités managériales. Perenco a mis sur pied une façon de travailler. La ligne hiérarchique a changé. »

2. Quels sont les problèmes qui ont été posé par la restructuration de PERENCO ?

« Les problèmes posés par la restructuration ont été de divers ordre à savoir : les changements organiques notables qui ont lésé certains hauts cadres de l'ancien Total, la promiscuité dans les bureaux à cause de l'augmentation des effectifs du au regroupement des deux entités, les relents d'hégémonies prônés par les anciens Perenco, le manque de politique HSE. »

« Je pense que la création d'un climat de confiance entre le personnel serait un atout ; l'amélioration de la politique HSE de PERENCO, la récompense du mérite, la promotion pour tous aux différents postes de responsabilités, une saine émulation de l'ensemble du personnel du groupe sont entre autres les solutions à mon avis. »

4. Quelles observations avez-vous fait sur le comportement des salariés de façon générale ?

« Les salariés vivent dans un climat constant de suspicion les uns envers les autres. Les promotions internes n'obéissent pas à une logiques de mérite, il règne au sein de l'entreprise une animosité certaine vis-à-vis de différentes hiérarchie, il y'a la lutte de leadership et de course vers les poste de responsabilité. »

5. Que faut-il faire pour corriger les comportements jugés anormaux où contre productifs ?

« Il faut créer un cadre convivial où chacun se sent impliquer par les objectifs de la société, créer des cadres de dialogue permanent entre les salariés et les patrons, encourager le mérité et non la roublardise et les médisances ».

1. Racontez nous comment vous avez vécu le processus de restructuration de PERENCO ?

« Informé en novembre 2010, ce fut un effet de boom, un effet de surprise pour le personnel en général, le coup de Massu. Ça nous tombait dessus. Il n'y a pas eu de préparation psychologique. C'était une rupture d'un construit car il a fallu faire s'adapter aux évolutions de l'entreprise.

Dans les années 1997, Total Elf a produit son premier baril, ce fut un boom pétrolier. En 1995, c'était le début du déclin de TEPC et la suite a donné lieu à des bouleversements. Avec PERENCO, c'est le cycle de TEPC qui prend fin.

Le closing ou finalisation ou encore fusion a eu lieu en avril 2011. La période transitoire était consacrée aux négociations d'une convention collective. C'était des mois de grande turbulence et de dures diligences. PERENCO faisait son entrée sur le site. Cela me rappelle l'image d'un couple qui aménage ensemble. Les deux personnes viennent d'horizons différents. Ils n'ont pas la même culture, ni la même éducation ; le sens de la priorité des valeurs est différente. Les deux personnes doivent apprendre à faire face aux nouveaux défis qui les attendent pour construire une union durable.

Mon vécu personnel était à refaire. Car il fallait s'adapter dans le nouvel environnement. Dans le monde pétrolier, ça bouge beaucoup. Car ce sont des énergies fossiles. Et PERENCO est spécialisé dans la récupération des champs matures. Le personnel de TEPC était vieillissant. Il faut noter que PERENCO a une technologie qui lui permet d'aller forer des puits déjà utilisés et en plus ses équipes sont jeunes.

La restructuration était aussi personnelle car elle ne concernait pas seulement l'organisation. Elle touchait les compétences techniques, relationnelles et communicationnelles. »

1. D'après vous ; quels sont les problèmes que la restructuration a causés ?

« Pour moi la restructuration pour reprendre ton terme, a causé beaucoup de stress, les problèmes d'adaptation. C'était un saut vers l'inconnu. Il y' avait beaucoup plus de peur. Le style de management avait changé. TEPC était quand même la première entreprise pétrolière au Cameroun. Il fallait chercher à s'intégrer au nouvel environnement qui se présentait à nous. Il y a eu un chamboulement de la base dans le but de former un, changement d'organigramme, bouleversement des cultures d'entreprise, nouvel façon de manager. »

2. Quelles étaient les solutions envisagées pour faire face à ces problèmes ?

« En reprenant l'exemple du mariage qui intègre deux personnes aux cultures et habitudes différentes, il fallait apprendre à connaitre les salariés de PERENCO comme on apprend à connaitre sa belle famille dans le cadre du mariage. Il fallait faire des concessions pour que ça marche, il fallait abandonner ses anciennes habitudes qui étaient contre la nouvelle éthique. Il fallait s'adapter au changement, s'adapter à l'autre, voir l'intérêt qu'il y a à mutualiser les connaissances, les compétences. Il fallait être proactif, ouvert surtout ne pas avoir des certitudes. Il fallait dépasser les a priori, les préjugés, il fallait être constructif et objectif.

De façon générale, il y a eu une harmonisation des pratiques (primes, conditions salariales).

Le management devait consolider les acquis, identifier les poches de résistances, gérer l'environnement perturbé, préserver la paix social, motiver le personnel.

Certains cadres PERENCO devaient transmettre la culture d'entreprise aux autres.

L'article 42.1.b du code du travail a été intégralement respecté. Donc les contrats de travail ont été reconduits. »

« J'ai constaté que mes collaborateurs étaient stressés, certains avaient des problèmes d'adaptation de façon globale. »

1. Racontez nous comment s'est déroulé le processus de restructuration de PERENCO :

« Le processus de restructuration de Perenco s'est fait globalement sans souci. L'organisation a été claire et transparente. Les équipes PERCAM (PERENCO CAMEROON) et PRDR (EX TOTAL, PERENCO RIO DEL REY) ont suffisamment collaboré. Cette collaboration a été faite dans le but d'aboutir à une société unique et performante. Il y'a eu un processus d'harmonisation des pratiques salariales et des avantages sociaux qui a contribué à motiver le personnel. Car chacun a vu son salaire revalorisé grâce à un nivellement par le haut. »

2. Quels sont les problèmes qui ont été posé par la restructuration de PERENCO ?

« Je pense qu'il ya surtout eu des problèmes d'incompréhension des uns vis-à-vis des autres. Les deux sociétés n'avaient pratiquent pas la même culture d'entreprise. Il y'avait une perte de repère. Il ya eu beaucoup de changement des outils de travail (bureaux, logiciel..) la comptabilité a été également revue, ce qui a abouti à un désordre dans la gestion des comptes des deux sociétés. »

« Les solutions envisagées sont : la mise en place d'un système de mouvement notamment à des postes stratégiques de certains cadres expérimentés pour permettre le transfert des compétences et de culture d'entreprise »

4. Quelles observations avez-vous fait sur le comportement des salariés de façon générale ?

« Les salariés ont globalement adopté une attitude positive face aux divers changements. Mais quelques uns ont subi des frustrations et ont réussi à rebondir dans leur nouvelle fonction d'autres par contre n'ont pas tenu le coup et ont démissionné. On a dénombré 04 dans notre département. »

5. Que faut-il faire pour corriger les comportements jugés anormaux où contre productifs ?

« À mon avis, je pense qu'il faut remotiver tout le monde, surtout ceux qui jusqu'ici ne sont pas à fond dans la nouvelle structure par diverses actions :

· Refaire les jobs descriptions de chacun et aboutir à une fiche de poste par personne qui soit claire, concise et précise,

· Donner plus d'envie à ceux qui sont frustrés en les responsabilisant un peu plus,

« Le 9 novembre 2010 le DG de TEPC annonce à son personnel que ses actifs ont été racheté par le groupe PERENCO CAMEROUN. Le 19 avril 2011, le processus de regroupement est entré en vigueur avec la particularité suivante : les deux entreprises PRDR ET PERCAM ont une unicité de direction mais chacune a ses actionnaires et son conseil d'administration.

Il y a donc eu un redéploiement des équipes de travail, les chefs de site en mer étaient PERENCO. Il y a eu une mise en place de synergie entre les différentes entreprises qui sont devenues une seule et même équipe. »

2. D'après vous quels sont les problèmes que la restructuration a causés ?

« De façon générale, pas de problème. Néanmoins il y a eu un problème de délai par rapport à l'harmonisation des procédés. Je pense que les problèmes se sont posés au niveau du vécu personnel de chacun. Personne ne maitrisait exactement ce qui allait se passer. Et à mon avis je pense que cela n'avait pas d'impact direct sur l'organisation. »

3. Quelles étaient les solutions envisagées pour faire face à ces problèmes ?

« Je loue les efforts de la Direction Générale car il a su mobiliser le personnel. Il a procédé à une harmonisation de toutes les pratiques de l'entreprise (HSE : hygiène- sécurité- environnement ; Développement durable, Communication pour ne citer que cela. Ils ont défini une nouvelle façon de travailler. En plus on tenait le même discours pour tout le monde. Car il faut mettre ensemble les efforts pour rendre l'entreprise performante. C'est un construit qui se fait petit à petit. Le travail est géré conjointement par les PRDR et PERCAM. Il y eu une fusion des équipes de travail. C'est le cas comme tu peux le constater entre Mme Mbangue et moi, on partage le même bureau. »

« Il faut créer des équipes transverses pour chacun profite de l'expérience de l'autre. »

1. Racontez nous comment s'est déroulé le processus de restructuration de PERENCO :

« Le rachat des actifs de Total E&P nous a amené à changer la structuration de notre organisation. Car il fallait y intégrer le groupe nouvellement acquis. Un protocole d'accord lié à la cession a été mis en place. Les principes retenus étaient entre autres :

· Paiement des droits légaux en cas de démissions avant closing d'un collaborateur,

· Le versement des fractions de prime dans le compte de la retraite complémentaire individuel est conditionné par la poursuite de la relation professionnelle avec le nouvel employeur,

Il y a eu une communication pertinente et assidue avec les partenaires sociaux (09 rencontres formelles avec les délégués du personnel). L'effectif au 30/06/2010 de PRDR et de PERCAM était :

La réduction des effectifs est due par l'action de départ à la retraite et de départs anticipés, le départ des expatriés Total était de (51). En contre partie, il y PRDR (24), retour des locaux envoyés en expatriation (11), et recrutement local (17).

2. Quels sont les problèmes qui ont été posé par la restructuration de PERENCO ?

« Ily a euun risque social issue du contexte de la restructuration. Ce risque a été provoqué par la rencontre entre les deux cultures d'entreprise et la différence des politiques sociale et salariale. Il y aussi le problème d'insuffisance d'espace pour certaines entités y compris les archives, »

· Une communication pertinente et assidue avec les partenaires sociaux (09 rencontres formelles avec le délégué du personnel) pour rassurer le personnel,

· La mise en oeuvre d'une politique d'harmonisation des écarts afin de rassurer les agents de la société PRDR sur la préservation voir l'amélioration de leur acquis sociaux,

· Pour PERCAM, il y a eu une politique d'harmonisation des écarts afin d'éviter un déséquilibre social et garder le personnel motivé,

· La détection et la responsabilisation dans le nouvel environnement d'un certain nombre de cadre camerounais en lieu et place des expatriés,

· La poursuite du programme d'embauche engagé en fin 2010 afin de suppléer aux départs suite aux Plan d'Ajustement Des Effectifs et des Compétences (PADEC) a été signée en juin 2010. En effet, le nombre de recrutement chez PRDR s'élève à 20 recrutements directs dont 09 postes d'encadrement,

· La détection et la responsabilisation dans le nouvel environnement d'un certain nombre de cadre PERCAM dont deux chefs de site afin d'implémenter la culture de travail PERENCO,

· Il y a une intégration progressive des équipes PRDR ET PERCAM à travers le regroupement des équipes sur la base de Wouri, unification des activités du comité des oeuvres sociales (COS).

L'enjeu social chez PERCAM consistait à canaliser les aspirations de mobilité et d'épanouissement dans ce nouveau contexte offrant plus d'opportunité, tout en évitant qu'un sentiment de dilution numérique n'entame la motivation des PERCAM.

Sur le plan social, il y' a eu des discussions avec les directeurs pour harmoniser leurs avantages, les avantages liés à la prévoyance :(couverture social, retraite complémentaire, décès toutes causes et invalidité définitive), la nouvelle prime de fin d'année avec suppression de la prime d'intéressement, la préparation des médaille d'honneur du travail aux collaborateurs méritants,

1. Racontez nous comment s'est déroulé le processus de restructuration de PERENCO :

« Je vais d'abord te faire une brève présentation du secteur pétrolier au Cameroun.

TEPCAM (Total exploration Cameroun), PERENCO et PECTEN étaient des entreprises leaders sur le marché pétrolier camerounais.

Perenco qui était un tout petit groupe a racheté les actifs de TEPCAM. Et c'est cette population qu'il a conservé de 1993 à 2011. Il est important de souligner que PERENCO est arrivé au Cameroun en 1993.

Tandis qu'en Europe, le groupe Total Fina a racheté les actifs d'Elf. Le groupe ELF au Cameroun devient donc Total fina elf et ensuite Total E&P.C (Total exploration et production Cameroun). Total E&P est un groupe bien organisé avec ses modes de management. Mais le niveau de sa production est en baisse. Il décide donc de vendre ses actifs à son petit frère Perenco. Car il a constaté que les acquis de ce dernier lors de la première cession ont été bien entretenus et valorisés. Perenco compte environ 80 employés et il a un personnel relativement jeune et sa politique de gestion. Chose faite, Perenco achète pour la deuxième fois les actifs de Total E&P.

La scène pétrolière se présente comme suit : PERENCO qui est devenu grand par ses acquis (TEPC) et PECTEN.

Il y a eu des rencontres entre la direction générale de TEPC afin de définir les modalités du closing. Les délégués du personnel avaient un rôle plus technique c'est-à-dire répondre aux différentes préoccupations des collaborateurs et les rassurer. Ils ont eu 2 à 3 rencontres avec la direction de TEPC. Ces rencontres consistaient à rassurer le personnel par des témoignages quant à la relation avec la nouvelle société et préserver le climat social.

La fusion a eu lieu le 20 avril 2011. Nous sommes arrivés sur le site de TEPC dans la nuit. Nous avons enlevé tout ce qui rappelait TEPC. Nous avons implanté nos drapeaux un peu partout. Il y a eu une veillée sur le site. Car les salariés de TEPC en sortant la veille ne s'imaginaient pas qu'on arriverait dans la nuit.

Le matin c'était un effet de surprise. Certains PERCAM étaient sur le site pour implémenter les méthodes de travail et faire connaissance avec les TEPC.

PERENCO était en phase d'observation des salariés du groupe. Car il fallait faire une revalorisation des compétences. »

2. Quels sont les problèmes qui ont été posé par la restructuration de PERENCO ?

« Il y a eu un grand mixage des salariés des deux groupes. Il y avait des déménagements de part et d'autres. Car les salariés PERCAM étaient encore à AKWA. Et certains salariés de TEPC avaient des bureaux à AKWA. Il fallait tout réorganiser au niveau des méthodes de travail, et du redéploiement des effectifs.

Il fallait que les Percam donnent les directives à suivre aux autres car ils étaient les nouveaux maitres des lieux.

Pour le personnel de Percam, c'était un grand choc psychologique favorable il faut le préciser. Mais pour les salariés de TEPC le choc était plutôt négatif car il ne savait pas qu'un petit groupe comme PERCAM pouvait prendre les reines de leur entreprise qui était leur idéal, le leader dans le secteur pétrolier camerounais. Ils ont subi le choc de la réorganisation. Par exemple, leur ancien DRH qui était tout puissant s'est vu redéployer à un poste non similaire. Le tout puissant DRH adjoint occupe à présent le poste de chef de personnel. L'ancien SG de TEPC a été rabattu au poste de conseiller. Ce dernier a choqué et il a démissionné. L'entreprise lui a versé ses indemnités. Beaucoup de grand boss de TEPC étaient choqués. Ils ont eu beaucoup de frustrations et de peurs.

Il faut noter que certains PERCAM ont aussi été choquées. Car tout le monde ne pouvait pas avoir un poste de responsabilité. Le responsable des NTIC de PERCAM est devenu adjoint de celui de TEPC car ce dernier était plus compétent qu'elle.

« Bon au terme des rencontres avec les délégués du personnel, nous avons procéder à l'harmonisation des pratiques salariales (primes, salaire, avantages sociaux) et des modes opératoires. Donc on a résolu le problème des écarts de salaire. Car les salaires chez PERCAM étaient relativement bas par rapport à ceux de TEPC. Il ne fallait pas deux salariés du même niveau hiérarchiques aient des salaires différents. On a gardé ce qui était avantageux chez TEPC. Et ce qui était bien chez PERCAM. C'est par exemple le cas de la prime de sécurité. Elle n'existait pas chez TEPC. Elle était fixée à 75 000FCFA chez nous. Il a été décidé que tout le monde devait la percevoir.

Il faut aussi noter que la plupart des chefs étaient PERCAM pour impulser la dynamique du groupe. C'est par exemple le cas du DRH actuel qui était notre DRH à PERENCO. Et je peux te citer plusieurs exemples de ce genre. »

4. Quelles observations avez-vous fait sur le comportement des salariés de façon générale ?

« J'ai remarqué que le personnel était plutôt méfiant. Les salariés ne se connaissaient pas. Donc ce n'était pas évident. Il fallait donc organiser des rencontres pour que le personnel fasse connaissance ».

1. Racontez nous comment vous avez vécu le processus de restructuration de PERENCO ?

« Je voudrai préciser que avant la cession je n'étais pas représentant du personnel. J'ai été mandaté par mes collègues de la direction des opérations pour contrecarrer les propositions faites par la direction générale. Car nous sommes quand même le coeur du métier de l'entreprise, on ne va pas se débarrasser de nous comme ça. Mes collègues étaient inquiets pour leurs postes, la poursuite de leur carrière, il voulait savoir si leur ancienneté serait prise en compte, des choses de ce genre.

PERENCO a acheté les actifs, le personnel et les compétences de Total E&P.C. donc il se comportait en acquéreur. Il n'y a pas eu de préparation psychologique. Mais pour moi ce n'était pas surprenant. Car j'avais constaté en 2009 qu'il y avait des personnes qui venaient à la base pour demander des informations. Je sentais qu'il se passait des choses et j'ai tenu les collègues en alerte.

Donc le PADEC (programme d'ajustement des effectifs et des compétences) ne m'a pas surpris. Car à mon avis ce programme a été fait à la demande de PERCAM. C'était un petit groupe aux yeux de TEPC. Ils avaient environ 80 employés. Il ne pouvait donc pas supporter le sureffectif. Ce programme a fait partie beaucoup de personnes, je ne connais pas le nombre exact. Mais nous on l'a sus en novembre 2010 lorsque la restructuration interne était finie. Cette dernière a été gérée par TEPC à la demande de PERCAM.

Au moment de la cession, c'était la débandade. Les PERCAM nous ont envahis. Personnellement je n'étais pas là au moment de la prise des reines de TEPC par PERCAM. J'étais en congé. J'ai changé de bureau jusqu'à 3 fois.

Les hauts cadres de TEPC ont été frustrés, certains sont tombés malades, car les PERCAM les traitaient comme des esclaves, comme lorsqu'on vient de conquérir un terrain pendant la guerre. »

2. D'après vous, quels sont les problèmes que la restructuration a causés ?

« Mon vécu quotidien n'a pas été touché car moi j'ai une grande capacité à gérer les situations. J'essaie toujours d'être prêt. Néanmoins, 80% de la population était dans le choc. Il y a eu une perte de repère, c'était comme quitté la Limousine pour une Renault. Il y a eu un choc culturel avec PERCAM car certains TEPC se comportaient en prostitué i.e. qu'ils faisaient semblant d'adhérer alors que ce n'était pas ça.

Nous avons perdu le label TOTAL qui nous ouvrait certaines portes. Les familles ont été touchées car elles ont perdu beaucoup d'avantages. C'était comme si le rêve s'écroulait.

Il règne un climat d'incertitudes sur les métiers supports. Une psychose règne chez eux. C'est le cas du secretariat, comptabilité, en tout cas tout ce qui n'a pas trait au coeur de metier de l'entreprise en tout cas à part ceux qui sont copté. Car la période d'observation s'étend de 2011à 2014. Elle dure 3 ans donc c'est bientôt la fin de la restructuration. »

3. Quelles étaient les solutions envisagées pour faire face à ces problèmes ?

« Je pense qu'il faut rassurer le personnel. Et la direction est sur cette lancée car elle a prévu donner une prime de continuité à tous les salariés sur 3 ans pour fidéliser ces derniers. Le versement se fait par traite. Il faut beaucoup communiquer, créer une proximité employé-direction générale. »

Le questionnaire soumis à votre attention est élaboré dans le cadre d'une étude sur la mobilisation du personnel dans les entreprises en restructuration : l'expérience PERENCO. Nous sollicitons votre collaboration pour mener à bien notre étude en vue de l'obtention du Diplôme d'Etudes Professionnelles Approfondies (DEPA) à l'ESSEC DE DOUALA.

Pour répondre à chacune des questions, nous vous prions de mettre une croix dans la case correspondante de votre choix. En vous remerciant d'ores et déjà, nous vous assurons de la confidentialité des réponses.

NB :échelle : 1= pas du tout d'accord ; 2 = pas d'accord ; 3 =indifférent ; 4 = d'accord ; 5 = tout à fait d'accord

1. D'après vous, ces éléments ci-dessous présentés rendent-ils compte du déroulement de la restructuration à PERENCO?

4. Avez-vous été impliqué dans le processus de restructuration ? (encercler votre réponse svp)

5. Le processus de restructuration s'est-il bien déroulé dans son ensemble ? (encercler votre réponse svp)

NB :échelle : 1. Jamais ; 2. Rarement ; 3. Souvent ; 4. Très souvent ; 5. Toujours.

6. D'après vous, avec quelle fréquence avez-vous observé les événements suivants?

7. Avec quelle fréquence avez-vous observé les comportements suivant au sein de l'entreprise ?

10. A votre niveau, que faites- vous pour améliorer le climat social dans l'entreprise ?

NB :échelle : 1= pas du tout d'accord ; 2 = pas d'accord ; 3 =indifférent ; 4 = d'accord ; 5 = tout à fait d'accord

14. Pensez-vous que la mobilisation du personnel est une nécessité dans votre entreprise ?

NB :échelle : 1= pas du tout d'accord ; 2 = pas d'accord ; 3 =indifférent ; 4 = d'accord ; 5 = tout à fait d'accord

15. D'après vous, quelles solutions vous semblent adapter en matière d'organisation du travail ?

18. Pour vous, quelles sont les solutions adaptées pour une mobilisation réussie du personnel (04) ?

NB :échelle : 1. Jamais ; 2. Rarement ; 3. Souvent ; 4. Très souvent ; 5. Toujours

20. Pour vous, quels sont les conséquences observées face à ces comportements ?

21. Que faut-il faire pour corriger les comportements des salariés jugés anormaux ?

NB : échelle : 1= pas du tout d'accord ; 2 = pas d'accord ; 3 =indifférent ; 4 = d'accord ; 5 = tout à fait d'accord

22. Faites quatre (04) suggestions pour mieux cadrer les salariés ayant ce style de comportement

.......................................................................................................

THEME 6 : SOLUTIONS ENVISAGEES POUR CONCILIER IMPERATIF DE RESTRUCTURATION ET MOBILISATION DU PERSONNEL

NB : échelle : 1= pas du tout d'accord ; 2 = pas d'accord ; 3 =indifférent ; 4 = d'accord ; 5 = tout à fait d'accord

23. A votre avis, quels sont les critères de réussite de la mobilisation du personnel en période de restructuration ?

	1	2	3	4	5
Se montrer loyale envers l'entreprise en participant aux activités de la communauté
Participer à la vie interne de l'entreprise en assistant aux réunions et en participant aux activités sociales
Se préoccuper de l'amélioration continue en proposant des solutions constructives et en adhérant aux divers changements
Faire preuve d'esprit sportif en acceptant de bon gré les contraintes, les principes et les règles de l'organisation
Agir en coordination avec les autres en se préoccupant des effets de ses actions sur les autres
Faciliter les rapports avec les autres en créant un cadre convivial de travail et en les aidants à devenir meilleur
Coopérer et coordonner son travail avec celui des autres

	1	2	3	4	5
Traiter les autres avec respect, justice et dignité
Accorder un pouvoir discrétionnaire suffisant aux salariés à comportements anormaux pour les aider à faire mieux et bâtir chez eux un sentiment élevé d'utilité
Créer une forte relation de confiance mutuelle fondée sur l'honnêteté, la constance et la cohérence des gestes et paroles
Encourager l'humour et le plaisir au travail pour renforcer la convivialité
Faire de la formation un outil de développement des compétences pour tous
Encourager le mérite et non la roublardise
Renforcer le sentiment de compétence personnelle des salariés en leur offrant une rétroaction constructive et de la reconnaissance

ANNEXE 3 : COMPTE RENDU DES QUESTIONS OUVERTES DU QUESTIONNAIRES ADMINISTRES A PERENCO

Num_quest		Question 10		Question 18		Question 22
1						Avoir de l'écoute pour ces salariés afin de prendre en compte leurs préoccupations et les aider par des formations à mieux progresser. Savoir apprécier les succès et le dire aux salariés.
2		J'essaie de créer un climat d'entraide et d'entente par ma façon d'aborder mes collaborateurs
3		Preuve d'une bonne gestion du changement		-Organisation adéquate des pouvoirs au sein de l'entreprise, Une bonne culture de formation et d'évaluation ; Motivation ; Une bonne stratégie de communication
4	J'adopte une attitude ouverture et accueillante vis-à-vis de mes nouveaux collègues. Je ne me fais aucun a priori sur leurs qualités et capacités professionnelles. Je me mets dans une posture d'ami		Toujours donner un feedback basé sur les faits :Responsabiliser chaque salarié avec des définitions de postes précises, Mettre en avant les collaborateurs, Les former régulièrement, Mettre sur pieds un système de prime de performance
5	Ouverture d'esprit ; partage des connaissances ; collaboration saine		La communication, l'empowerment (responsabiliser les employés) ; la confiance		Changement de poste, Licelch disait : firing a poor performer is giving him new opportunities to succed in life
6					Creation d'un environnement de travail propice à l'épanouissement. Responsabilisation à tous les niveaux. Cerner le problème
7	Rester à l'écoute, disponibilité de mes collègues et leurs donner l'assistance nécessaire à la limite de mes possibilités
8			Le personnel doit se sentir valorisé et reconnu s'il fait du bon travail. Cette reconnaissance passe par des mesures salariales individuelles
9	Faciliter les rapports avec les autres en créant un cadre convivial de travail et en les aidants à devenir meilleur		Communiquer		Mettre en confiance en lui indiquant son rôle dans les différents processus de l'entreprise. Proposer un profil de carrière
10	La communication et la collaboration avec les agents avec lesquels nous travaillons et donc nous avons la responsabilité de l'encadrement		Une culture de l'entreprise expliquant les bases de fonctionnement de la nouvelle entité ; Une culture de la responsabilisation basée sur un nouveau rôle de l'encadrement ; Les « bonnes pratiques » de la mise en place de la nouvelle organisation ; Mise en place d'une politique d'évaluation des compétences, de la formation et de la gestion des carrières des employés		Un examen de la circonstance et de l'environnement du travail de ces employés, Rencontre et écoute desdits employés pour une analyse plus approfondie, Formation, Mise en place des plans stratégiques pour remédier à la situation ; Changement de poste, protocole de départ volontaire
11	Je fais des propositions d'améliorations aux délégués du personnel		Encouragement de l'employeur		Conseiller, motiver, réévaluer et les écouter
12	Avoir une attitude constructive. Ne pas tenir des propos démotivants				Cf ligne 1 à 4 de la question 21
13	En participant aux activités du COS
14	Communication		Communication
15	Eviter les conflits inutiles et frustrations. Favoriser les relations interpersonnelles		Le concept d'implication : obtenir des salariés une adhésion aux missions, aux objectifs et valeurs de la société		Communication, implication satisfaction, motivation
16	Amener le staff sous ma responsabilité à oeuvrer dans l'intérêt du service tout an restant à l'écoute de leurs doléances
17	Collaboration franche avec toute la hiérarchie quelque soit son origine culturelle et professionnelle		Définition claire et précise des postes, mise en place d'une politique de justice sociale et d'équité, impliquer tous les services à l'atteinte des objectifs des sites, former les managers à la gestion des équipes		Les mettre devant leur responsabilités, définir clairement leurs fonctions et responsabilités, communiquer plus sur les sanctions encourues, former.
18	Travailler dans une atmosphère d'entente avec les entités sans différencier les TEPC et les PERCAM		Valorisation au travail par des motivations monétaires et non-monétaires, formation du personnel et améliorations des compétences des salariés, reconnaissance des capacités en un plan de carrière adapté, transparence et formation sur les procédures et opportunités mises en place sur l'entreprise		Faire des évaluations juste non basées sur les relations personnelles, embaucher les personnes selon leur compétences et non les affinités, évaluer chaque cas dans le contexte spécifique de son poste de travail, création de plan de carrière
19	RIEN à part ce qui est attendu de moi par mes diverses fonctions dans l'entreprise		Tout ce qui a été cité en points 15, 16, 17		Organiser des séminaires autour d'objectifs métiers, Organiser des séminaires autour d'objectifs RH, organiser des formations de développement personnel, Organiser des réunions transverses sur les objectifs spécifiques des entités.
20	J'essaie d'être proche de mes collègues qu'ils soient organiques ou prestataires		Ecouter, former et permettre à chacun de pouvoir aspirer à une carrière réussie sans frustrations		Discipline de vie et de travail, Culture de rendement dans le travail, Respect de la hiérarchie, La pro activité
21	Aide à l'intégration des collègues et partage de la culture PERENCO				.-Etude : Diagnostic des R.P.S(risques psycho sociaux) ; *Prévention* :sensibilisation des managers aux R.P.S. ; politique interne du stress, alcool, drogues, harcèlement et épuisement professionnel *Accompagnement et prise en charge* : aide au changement organisationnel et prise en charge psychologiques des travailleurs en difficultés *Training* : gestion du stress, addiction en milieu du travail
23	Créer une relation de confiance, motiver et renforcer la convivialité		Relation de confiance, organisation du travail épanouissant		Conseils, sensibilisation, traitement logique, encouragement social
24	Beaucoup de communication et d'entraide
25	Bonne communication avec ma hiérarchie et mes collaborateurs, motivation de mon équipe		Bonne communication avec le personnel, négociation et gestion des situations critiques, motivation du personnel, reconnaissance		Communication, motivation accompagnement, organisation.
26	Essayer de prendre le bon des deux cultures pour tirer le meilleur des aptitudes et procédures des deux anciennes compagnies		La communication sur les objectifs de l'entreprise et le rôle de chacun, l'encouragement de la coopération /interaction entre les départements et métiers, une évaluation et rétribution sur la base d'objectifs SMART, La formation et le renforcement du personnel
28	J'évite les frottements inutiles avec mes collègues		Il faut que les informations soient disponibles par tous. Tous les salariés doivent être au courant de la production des barils et partager ensemble les revenus		Il faut communiquer sur les mesures disciplinaires et donner à chacun un job description
29	Je reste courtois avec mes collègues		Les solutions proposées plus haut regroupent l'essentiel		Je pense qu'il faut les écouter et leur monter les sanctions encourues en cas de persistance de leurs comportements
30	Communication, solidarité, professionnalisme, intégration par le COS		Respect du personnel et de ses représentants, dialogue et communication continus en entreprise, motivation et valorisation du personnel		Communication, écoute, motivation, évaluation
32	Coopération et bonne relations interpersonnelles		Définir pour tous un plan de carrière, offrir des opportunités d'avancement aux méritants, proposer des formations, offrir de nouveaux challenges
33	Effectuer un rapprochement vers les PERCAM
37	Communication avec transparence : je multiplie les occasions pour parler de mes valeurs, mes objectifs généraux, mon fonctionnement statutaire, mais aussi mes moyens d'action, mes partenaires, l'investissement de mes dirigeants et aborder en toute transparence les enjeux, les difficultés mais aussi les avancées et les réussites.		L'écoute, la confiance, la motivation participative et la culture sociétale		Fixation d'objeectifs sur le court terme, organisation régulière d'entretien pour évaluer des parcours, attributions des parrains pour accompagnement
38	J'essaie d'être proche des nouveaux collaborateurs		L'implication du personnel dans les projets. la communication active,. la culture de l'éthique		L'écoute, la confiance ; le respect et la prises en compte de ses récriminations
39	J'écoute, j'observe, je m'adapte		Responsabiliser au maximum le personnel dans leur travail pour leur participation effective. communiquer sur la situation globale des réalisations et en faire bénéficier le personnel au cas où.		Donner l'opportunité de changement de poste effectif qui vient compléter les trois solutions cochées en case 5 à la question 21.
40	Essayer de m'adapter à mon nouvel environnement
42	Concentration de mes équipes et moi-même sur les objectifs de mon service et les challenges qui sont les nôtres. Eviter les allusions au vécu de l'ancien employeur.		Communiquer sur les perspectives de carrière au sein de l'entreprise, communication du top management sur l'orientation donnée à l'organisation, Cascading des objectifs sur l'ensemble de la structure de l'entreprise pour une interdépendance entre les salariés qui va imposer le travail en équipe et favoriser la cohésion sociale. Organisation d'une journée RH durant laquelle l'employé est au centre des préoccupations et dont le but est sera de renforcer le sentiment d'appartenance à la structure (vu le contexte encore perçu comme hétérogène). Communiquer au sein des directions sur l'octroi des primes diverses( fin d'année, et intéressement) et l'avancement. Avoir un feedback managérial total( y/c N+2 sur les fiches d'évaluation annuelle). Et ne plus masquer les commentaires de directeurs sur les évaluations annuelles données aux salariés.		Avoir un tête à tête avec l'intéressé pour un état des lieux et les conséquences éventuelles de son comportement. Dresser avec lui un plan d'action de redressement/correction de son attitude. Evaluer périodiquement via un tutorat son avancement sur le plan d'action (relever ce qu'il fait de positif pour le mettre en confiance). Lui offrir un changement de poste si le comportement ne s'améliore pas car quelques fois les incompatibilités de caractères peuvent nuire à la performance d'une équipe.
43	Dialoguer, communiquer, intéresser.		Participation, relation de confiance, reconnaissance, communication adéquate
44	Me concernant personnellement, je suis le meilleur gagnant avec PERENCO		Dialogue permanent
45	J'organise un grand nombre d'activités sociales		Lire au moins une fois les CV du personnel et réorganiser les fonctions en conséquence. Favoriser l'écoute dans l'entreprise. Organiser un chantier pour apprendre à mieux gérer la messagerie, le téléphone et les réunions. Organiser des stages de relation interne.		Penser à leur changer de direction. Les écouter.
46	Au sein de notre service nous communiquons beaucoup				Les écouter, les responsabiliser, les encourager, leur faire confiance.
47	Communiquer		Consultation
48	Je suis à l'écoute de mes collaborateurs. Je suggère des méthodes de travail		Il faut communiquer pour que tout le monde se sent impliquer
49	Je m'adapte au nouvel environnement
55	Prendre en compte les opinions des autres		Communiquer sur la stratégie des partenaires		Reconnaitre d'abord son effort, ensuite se mettre à sa place puis le ramener à la raison enfin l'amener à prendre conscience de son travail
58	Je fais des efforts de ne pas frustrer mes collaborateurs		Communiquer sur les perspectives de carrière dans l'entreprise
59			Le partage des informations relatives à l'entreprise et à l'évolution de chaque catégorie dans l'entreprise

La mobilisation du personnel dans les entreprises en restructuration: l'experience PERENCO

DEDICACE

REMERCIEMENTS

SIGLES ET ABREVIATIONS

LISTE DES TABLEAUX

RESUME

INTRODUCTION GENERALE

PREMIERE PARTIE : PERENCO DANS LE PROCESSUS DE RESTRUCTURATION ET L'INTERET POUR LA MOBILISATION DU PERSONNEL

CHAPITRE 1 : LES ENJEUX DE LA MOBILISATION DU PERSONNEL EN PERIODE DE RESTRUCTURATION

Section 1 : Restructuration des entreprises et ses effets sur la gestion du personnel

A. Les logiques de la restructuration

1. Processus et différentes formes de restructuration

1.1. Description du processus de restructuration

1.2. Les formes de restructuration

1.3. Les Caractéristiques de la restructuration

2. Les justifications de la restructuration

2.1. Les motifs de restructuration

2.2. Les « bonnes pratiques » en matière de restructurations

2.3. Les restructurations socialement responsables

B. Effets de la restructuration sur le comportement des salariés

1. Les problèmes posés par la restructuration

1.1. Les salariés perturbés

1.2. Les dirigeants en tension

1.3. Les représentants du personnel écartelés

2. Les réactions des employés face aux restructurations

2.1. Les proactifs

2.2. Les opposants

2.3. Le sentiment d'injustice

C. Effets de la restructuration sur la gestion du personnel

1. Une détérioration du climat social

1.1. La suppression des emplois et la refonte de l'organigramme

1.2. La récurrence des pathologies liées au stress

1.3. Un choc culturel

2. La nécessité de l'implication de la DRH dans le processus de restructuration

2.1. DRH, gage de réussite du processus de changement

2.2. Le DRH, garant de l'implication des personnes

2.3. Le DRH, Responsable du management des conflits

Section 2 : La mobilisation du personnel comme option de GRH en période de restructuration

A. Qu'est ce que la mobilisation du personnel ?

1. La mobilisation du personnel : gage de réussite organisationnelle

1.1. Une organisation du travail stimulante

1.2. Un plan de communication adaptée aux circonstances

1.3. La mobilisation du point de vue des professionnelles en ressources humaines

2. La mobilisation du personnel, un moyen d'orienter les comportements de ses collaborateurs.

2.1. Par la mise en place d'un climat d'échange favorable

2.2. Par la mise en place des avantages sociaux pour l'épanouissement des salariés

2.3. L'apport des représentants du personnel dans la mobilisation

B. Les enjeux de la mobilisation du personnel dans la gestion des entreprises

1. Pour les salariés

1.1. Les relations de confiances

1.2. Le soutien et la reconnaissance

1.3. La justice organisationnelle

1.4. Le pouvoir d'agir et l'engagement affectif

2. Pour les gestionnaires de l'organisation

2.1. Le développement du leadership

2.2. La vision, la mission, et les valeurs organisationnelles

2.3. Les pratiques de GRH

2.4. Organiser le travail en offrant des occasions de mobilisation

C. L'apport de la mobilisation du personnel dans les entreprises en restructuration

1. L'alignement aux priorités organisationnelles

1.1. L'attachement au travail

1.2. L'intégration de la nouvelle culture d'entreprise

1.3. L'attachement à la haute direction

2. La définition d'une nouvelle politique des ressources humaines

2.1. L'harmonisation des politiques de GRH

2.2. La communication interne, un outil indispensable

2.3. La mise en place d'un nouveau style de management : le management participatif

CHAPITRE 2 : LA GRH DE PERENCO DANS LE PROCESSUS DE RESTRUCTURATION ET L'INTERET POUR LA MOBILISATION DU PERSONNEL

Section 1 : L'entreprise PERENCO dans l'optique de la restructuration

A. Evolution de PERENCO dans le secteur pétrolier

1. Situation générale de PERENCO au Cameroun

1.1. Contexte de PERENCO au Cameroun

1.2. Les enjeux de PERENCO pour 2011-2012

1.3. Le positionnement de l'entreprise

2. La place de la fonction ressource humaine à PERENCO

2.1. Organisation de la direction des ressources humaines de PERENCO

2.2. Les différentes activités de la DRH à PERENCO

2.3. La place de la communication

B. PERENCO dans le processus de restructuration

1. De l'annonce de l'achat de TEPC par PERENCO à la fusion des deux entités