Memoire Online - Le controle interne face aux contraintes financieres: quelles strategies pour les associations sans but lucratif a Bukavu ?

Le secteur associatif en République Démocratique du Congo est un acteur majeur de la vie économique et sociale du pays. Il est, non seulement, pourvoyeur d'emplois mais remplit surtout de nombreuses missions sociétales tant dans le domaine économique que dans celui de l'aide aux personnes déshéritées. Ces missions veillent à améliorer la vie au sein de la société toute entière.

Cependant, les défis auxquels sont confrontées les associations à but non lucratif (sans but lucratif ou « asbl ») sont nombreux : l'environnement dans lequel elles sont actives devient de plus en plus réglementé, le secteur est soumis à des contraintes budgétaires et financières fortes, le besoin d'adaptation à l'environnement changeant est constant et, comme toute organisation, les associations à but non lucratif sont confrontées à de nombreux risques.

Les associations ont, comme toute organisation, des objectifs et des activités. Elles sont, par ailleurs, soumises à des contraintes légales et/ou financières auxquelles elles doivent se conformer.

Toutefois, le contrôle interne fait appel à la notion de maîtrise des activités de l'association à but non lucratif compte tenu de son environnement, de ses objectifs et de ses contraintes. Tous les risques ne peuvent pas être contrôlés à cent pour cent et il doit y avoir une certaine proportionnalité entre le coût de la mise en oeuvre des contrôles et les bénéfices ou profits qui peuvent en découler.

Face à cette situation dans laquelle sont plongées les asbl en République démocratique du Congo en général et dans la ville de Bukavu en particulier, notre préoccupation se focalisera sur les questions suivantes :

1. Les asbl de droit congolais oeuvrant à Bukavu, appliquent-elles un contrôle interne ?

2. Ces asbl sont-elles confrontées aux contraintes financières ? Respectent-elles les règles traditionnelles de la bonne gestion financière ?

A la réponse aux questions posées ci-haut, qui constituent d'ailleurs l'essentiel d'un contrôle interne, nos hypothèses en guise de réponses provisoires se résument de la manière suivante :

1. Les asbl de droit congolais oeuvrant à Bukavu mettraient en oeuvre un système de contrôle interne qui leur permettrait de maîtriser les défis auxquels elles sont confrontées. Ces défis seraient liés au manque des ressources humaines compétentes, à l'insuffisance des moyens financiers et à la confusion des rôles entre différents intervenants dans certaines asbl.

2. Ces asbl seraient confrontées à des contraintes financières fortes contraignant ainsi la mise en oeuvre du contrôle interne et ne respecteraient pas les règles traditionnelles de bonne gestion financière.

L'objectif de ce travail n'est pas de proposer des nouvelles règles ou des activités que les associations devraient mettre en place ; car, une règle ou une activité qui est réalisée dans une association peut ou ne pas être efficace et même reproduite de manière similaire dans une autre association bien qu'oeuvrant dans un même milieu et/ou poursuivant des objectifs presque similaires. Ce travail a plutôt l'objectif de proposer quelques stratégies à mettre en oeuvre par les asbl pour la mise en oeuvre d'un système de contrôle interne efficace.

L'objectif que ce travail veut atteindre motive même le choix de notre sujet. Dans notre choix, nous nous sommes intéressés à l'efficacité et à la subsistance des asbl à Bukavu mais aussi au risque qu'elles couraient si elles n'appliquaient pas le contrôle interne tout au long de leurs activités.

C'est ainsi que l'intérêt de ce travail se situe à deux niveaux : sur le plan scientifique et sur le plan pratique.

ü Sur le plan scientifique, il permettra aux différents chercheurs d'enrichir leurs notions sur le contrôle interne dans les asbl et d'en saisir les racines.

ü Sur le plan pratique, ce travail est mis sur pied afin d'informer les administrateurs et les dirigeants des associations sur les bonnes pratiques de gestion qui existent et qui favorisent l'atteinte des objectifs des associations et, ce tout en tenant compte des contraintes législatives et financières. Il recommande ensuite la mise en oeuvre d'activités de contrôle interne au sein des associations à but non lucratif dans la ville de Bukavu en particulier et en République démocratique du Congo en général.

Quant à la méthodologie, nous utiliserons les méthodes descriptive et analytique et les techniques documentaires et d'enquête par questionnaire.

Tout d'abord, la méthodologie ou une science des méthodes comme étant une discipline qui réfléchit sur les processus rationnel d'une pensée méthodologique, elle élabore les concepts de base et les instruments rationnels qui doivent être employés pour arriver à son but. Le bon usage de ces instruments doit conduire à organiser, interpréter et expliquer les données en un tout cohérent pour la raison.^1(*)

C'est ainsi que pour la mise sur pied de ce travail, il nous a été utile d'user des méthodes et des techniques suivantes :

1. La méthode descriptive : elle est définie, par P. PHILIPPET, comme une méthode qui consiste à faire un état d'un problème dans une organisation ou dans un espace bien limité et mettant toutes les compétences en évidence.^2(*) Elle nous servira de présenter notre champ d'étude sous différents aspects et de connaître le fonds de la situation que traversent les asbl dans la ville de Bukavu.

2. La méthode analytique : elle nous a permis de faire l'analyse et l'interprétation des données récoltées et des faits observés sur le terrain concernant les asbl face au contrôle interne à Bukavu dans le but d'assurer un bon fonctionnement des associations à but non lucratif.

3. La technique documentaire : elle nous a permis de saisir des informations existant déjà dans les écrits à propos des asbl. Nous ferons donc mention, à travers cette technique, de quelques documents et autres sources ayant parlé des associations sans but lucratif en général et du contrôle interne dans celles-ci en particulier.

4. La technique d'enquête par questionnaire : elle a été utilisée dans le but de récolter les informations sur les asbl dans la ville de Bukavu à travers l'élaboration et l'administration d'un questionnaire d'enquête. L'administration de notre questionnaire sera en mode direct et concernera un échantillon des asbl dans la ville de Bukavu. C'est ainsi que nous enquêterons 30 asbl choisies aléatoirement dans la ville de Bukavu.

Ce travail n'est pas le premier à aborder les notions de contrôle interne, il vient s'ajouter à l'arsenal documentaire en cette matière. Cependant, sa particularité est qu'il aborde ce sujet sur les associations sans but lucratif oeuvrant dans la ville de Bukavu en leur proposant quelques pistes de solution pour la mise en oeuvre d'un système de contrôle interne lorsque celui-ci est confronté à des contraintes financières. Nous pouvons, cependant, mentionner les précédents travaux ci-après :

1. Gérard EDON dans « Le contrôle interne, un outil de sécurisation des opérations bancaires : cas de la SGBBE » part de l'hypothèse selon laquelle, le respect des principes, des règles et des méthodes de comptabilisation ne serait pas suffisant pour atteindre les objectifs d'image s'il n'était complété par des mesures destinées à assurer l'exhaustivité et la fiabilité des informations produites. Il continu en disant que le secteur bancaire est l'un des secteurs les plus règlementés et les plus contrôlés. Néanmoins, il est en proie à des malversations qui tentent de porter atteinte à son image de marque et de sécurité financière qu'on lui a toujours reconnues.

Il a alors abouti aux résultats suivants : En effet, le dispositif de contrôle interne ne peut empêcher à lui seul que, des personnes de la société commettent une fraude, contreviennent aux dispositions légales ou réglementaires, ou communiquent à l'extérieur de la société des informations trompeuses sur sa situation. Dans ce contexte, l'exemplarité constitue un vecteur essentiel de diffusion des valeurs au sein de la société. Il ne saurait en effet se réduire à un dispositif purement formel en marge duquel pourraient survenir des manquements graves à l'éthique des affaires.^3(*)

2. Nadine ABIBA OUATTARA dans « Evaluation du contrôle interne: cas du cycle des revenus de Online Creation » trouve des résultats qui lui permettent d'affirmer qu'il reste important de savoir que les risques au niveau de l'entreprise ne sont pas à négliger. D'où, la nécessité de l'évaluation du contrôle interne en vue de mieux apprécier les procédures existantes ou celles à mettre en place pour éviter que des défaillances soient facteurs de conséquences hémorragiques pour l'entreprise. Comme tout système, le dispositif de contrôle interne doit faire l'objet d'une surveillance permanente. Il s'agit de vérifier sa pertinence et son adéquation aux objectifs de la société.^4(*)

3. Espoir SADIKI KAMANDA dans son mémoire intitulé « Analyse du contrôle interne au sein d'une institution de microfinance : cas de CERP GALA LETU de 2005 à 2007 » se pose les questions suivantes en guise de problématique : Vu la complexité des opérations, quels sont les mécanismes du contrôle interne au sein de l'Institution de Micro finance CERP Gala Letu » ? Quelles seraient les forces et faiblesses de son dispositif et quelle proposition peut-elle envisager ?

Il conclut que l'IMF « CERP GALA LETU » dispose d'un dispositif de contrôle interne de ses services offerts notamment dans la collecte de l'épargne publique, le crédit et dans ses différents services au sein de l'institution. ce dispositif mis sur pied demeure positivement appréciable en ce sens qu'il permet de maîtriser les risques éventuels et le pilotage même de cette institution par son système d'organisation, la qualité de son personnel et son système de contrôle interne et, cela expliquerait même sa forte croissance et son extension sur l'étendue du territoire national et nous amenant ainsi, à l'issue de cette longue démarche, de réitérer même la confiance que doit avoir la population congolaise en général et celle de la ville de Goma en particulier en cette institution de microfinance.^5(*)

4. Kamal ABOU JAOUD, « Les enjeux du contrôle interne », trouve dans sa conclusion qu'il est par conséquent crucial que chaque entreprise, quelle que soit sa taille, son secteur d'activité ou son mode de financement, soit en mesure d'évaluer la qualité de son dispositif de contrôle interne afin de s'assurer qu'il ne recèle aucune faiblesse significative et que l'exposition aux risques de l'entreprise, en phase avec ses objectifs et sa stratégie, soit écartés.^6(*)

5. Bernadette FURAHA BALANGALIZA, dans son mémoire intitulé : « Essai de mise en place de système de gestion et de prévision de trésorerie au sein d'une ASBL. Cas de APED ASBL »^7(*) se pose la question ci-après : « La mise en place du système de prévision et de la gestion de trésorerie apporterait-elle du nouveau à APED asbl ? Celle-ci est-elle la solution appropriée pour son équilibre financier et sa solvabilité ?

Elle aboutit aux résultats suivants : l'une des manières les plus simples pour contrôler les entrées et les sorties des fonds, à la disposition d'un responsable financier est la réalisation d'une prévision de trésorerie. La prévision de trésorerie indique quand il y a des entrées et sorties d'argent et souligne donc les moments où l'argent risque de manquer. Si on le sait à l'avance, on pourrait alors prendre des mesures qui allègeront les problèmes de trésorerie.

Après avoir parcouru tous ces travaux traitant du contrôle interne, nous constatons qu'aucun de ces auteurs n'a traité du contrôle interne dans les associations sans but lucratif. Voilà là où se trouveraient l'exception et la particularité de notre travail, toutes choses restant égales par ailleurs.

En ce qui concerne sa délimitation, notre étude se focalise sur la ville de Bukavu, située en République démocratique du Congo et concerne seulement les associations à but non lucratif de droit congolais agissant dans des secteurs différents (développement, lutte contre les violences, droits humains, ...). Nous nous attelons sur les asbl oeuvrant depuis cinq ans au moins dans cette ville, qui sont identifiées et reconnues par le Ministère de la justice et garde des sceaux (représenté au Sud-Kivu par sa Division provinciale ayant son siège à Bukavu).

Tout au long de l'élaboration de ce travail, nous avons affronté quelques difficultés dont les plus importantes sont notamment : le manque de moyens suffisants pour l'enquête sur le terrain, l'insuffisance de documents traitant des asbl en général et du contrôle interne dans ces dernières en particulier, l'absence des statistiques fiables sur les asbl en République démocratique du Congo (dans la ville de Bukavu particulièrement). Cependant, nous avons surmonté ces difficultés grâce aux méthodes et techniques de travail utilisées et à l'endurance vu l'objectif poursuivi. Ce qui nous a permis de produire le contenu de ce travail.

Trois chapitres constitueront la trame de notre développement, mis à part l'introduction et la conclusion qui, respectivement, débute et clôturera ce travail.

Dans le premier chapitre consacré au cadre théorique, la tâche sera celle de donner des notions générales sur le contrôle interne dans les associations sans but lucratif, mais au premier plan, l'exposition des concepts-clés du sujet sous-étude. Nous n'oublierons pas de donner des notions proches au contrôle interne afin d'éviter d'éventuelles confusions entre elles.

Le deuxième chapitre présentera l'environnement associatif dans la ville de Bukavu. Il s'agira dans un premier temps, de décrire notre champ d'investigation (la ville de Bukavu) sur ses plans historique, géographique, social, économique et politico-administratif. Au deuxième plan de ce chapitre, nous présenterons le panorama associatif de la ville de Bukavu. Enfin, nous donnerons en analysant la loi qui régit les asbl en République démocratique du Congo.

Le troisième et dernier chapitre, quant à lui, se focalisera dans un premier temps sur la présentation des résultats issus de l'enquête et leur interprétation ; en deuxième temps, il donnera quelques stratégies que peuvent appliquer les asbl (dans la ville de Bukavu en particulier) face aux contraintes financières pour un contrôle interne efficace.

CHAPITRE PREMIER : CADRE THEORIQUE

Ce chapitre consacré au cadre théorique donne des généralités sur le contrôle interne dans les associations sans but lucratif en définissant les concepts-clés en premier. Ainsi, nous donnerons quelques détails sur le contrôle interne (définition, objectif et limites), les notions connexes au contrôle interne, ses composantes et les risques liés au contrôle interne dans les associations sans but lucratif.

1.1. CONCEPTS-CLES

1.1.1. Association sans but lucratif (à but non lucratif)

Une association est tout d'abord un groupement de personnes réunies dans un intérêt commun (association professionnelle, syndicale par exemple). Elle peut être encore définie comme, un rapprochement ou une mise en commun d'idées.^8(*)

Une association sans but lucratif est, quant à elle, toute association qui ne se livre pas à des opérations industrielles ou commerciales, si ce n'est qu'à titre accessoire, et qui ne cherche pas à procurer à ses membres un gain matériel.^9(*)

Cette association peut donc être culturelle, professionnelle, confessionnelle ou religieuse, estudiantine, ... Mais la loi congolaise mentionnée, en son article premier, stipule que toute association sans but lucratif doit être apolitique en République démocratique du Congo.

1.1.2. Contrôle interne

Le contrôle interne est, selon Alain MIKOL, l'ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de l'entreprise. Il a pour but d'un côté d'assurer la sauvegarde du patrimoine et la qualité de l'information ; de l'autre, l'application des instructions de la direction et de favoriser l'amélioration des performances.^10(*)

Le contrôle interne est l'ensemble des politiques et procédures mises en oeuvre dans l'organisation, destinées à fournir une assurance raisonnable quant à :

En d'autres termes, le contrôle interne est l'ensemble de toutes les mesures mises en oeuvre par l'organisation afin d'atteindre un objectif fixé et ce, en conformité avec les règles et les lois en vigueur.

1.1.3. Contraintes

Les contraintes peuvent être définies comme des freins à l'accomplissement d'une chose, à l'aboutissement d'un objectif ou même à l'exercice d'un métier ou d'une tâche donnée. Pour les asbl, de façon particulière, et les organisations en général, les contraintes sont soit légales, environnementales, organisationnelles ou budgétaires (financières) ne leur permettant pas d'atteindre leurs objectifs ou de réaliser leurs activités conformément à leurs planifications. Les contraintes peuvent encore être vues sous l'angle des risques auxquels les organisations, et en particulier les asbl, sont amenées à faire face. Les risques peuvent être tant internes (manque de compétence, de ressources, ...) qu'externes (changement de la législation, faillite d'un bailleur de fonds) et représentant des contraintes organisationnelles graves.

1.1.4. Stratégies

Fondamentalement, la stratégie d'entreprise ou d'organisation peut être définie comme une allocation de ressources qui engage l'entreprise dans le long terme. Les ressources allouées peuvent être humaines, technologiques, relationnelles, industrielles, commerciales ou financières. Mais ces dernières (ressources financières) présentent, cependant, un avantage majeur par rapport aux autres car elles sont convertibles. En effet, alors qu'il est impossible de transformer des ressources technologiques en ressources humaines, par exemple, les ressources financières permettent d'acquérir les unes et les autres. La capacité de financement constitue donc un des éléments essentiels de la latitude stratégique d'une entreprise.^12(*)

Dans le cadre des associations à but non lucratif, les ressources essentielles sont financières et humaines pour la mise en oeuvre d'un contrôle interne. La stratégie dans les asbl consiste donc en la recherche des ressources financières et humaines fiables en vue de l'atteinte des objectifs. Toutefois, ces ressources doivent aussi être bien affectées pour la survie de l'association dans le long terme.

1.2. CONTROLE INTERNE DANS LES ASBL

Dans ce point, nous reviendrons sur la définition du contrôle interne, donnerons ses objectifs et ses limites.

1.2.1. Définition et application du contrôle interne

Le contrôle interne est un processus intégré mis en oeuvre par l'ensemble du personnel d'une association (organisation) afin de fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation, dans le cadre de la mission de cette organisation, des objectifs suivants :

C'est un processus, c'est-à-dire que le contrôle interne est une série d'activités visant à atteindre un certain résultat ou un objectif. Le contrôle interne n'est pas une fin en soi, il est intégré à l'ensemble des activités d'une organisation et doit donc s'adapter aux changements auxquels l'organisation est confrontée.

Le contrôle interne est intégré aux activités de l'organisation, cela veut dire qu'il ne s'agit pas d'une activité supplémentaire qui vient s'ajouter aux autres activités de l'organisation sans lien direct avec ses activités. C'est dans ce sens qu'il influe directement sur la réalisation des activités de l'association et sur l'atteinte de ses objectifs.

En outre, il est effectué par l'ensemble du personnel. A cet effet, chaque membre de l'association, tant l'encadrement (dirigeants) que les autres membres, est responsable à son niveau de l'exécution et de la mise en oeuvre du contrôle interne et ce, dans les limites de ses champs de responsabilités et de compétences. Cela appelle la notion du respect des normes organisationnelles par chaque membre de l'association telles que définies par cette dernière.

Par ailleurs, les contrôles ont un coût, un compromis doit donc être trouvé entre le risque, les bénéfices qu'apportent les contrôles et le coût de leur mise en oeuvre. Il sied de signaler, ici, que ce bénéfice n'est pas celui que rechercherait une entreprise commerciale et industrielle ou même les coûts que les entreprises supporteraient ; mais plutôt l'avantage ou le désavantage que l'association pourra tirer du contrôle interne, les moyens qui nécessitent sa mise en place.

1.2.2. Objectifs du contrôle interne dans les asbl

Tout d'abord, l'objectif principal du contrôle interne est d'obtenir une assurance raisonnable, c'est-à-dire avoir un niveau de confiance suffisant pour un certain niveau de coûts, bénéfices et risques. La réalisation des objectifs peut être compromise par des facteurs extérieurs indépendants de l'organisation, la survenance de défaillances, d'erreurs, le contournement du contrôle par la collusion de certains membres de l'association, les contraintes financières et légales, etc.

Le contrôle interne est conçu pour la réalisation ou l'atteinte de certains objectifs. Ces objectifs sont ceux qui motivent même l'existence du contrôle interne dans les associations, notamment :

Les opérations réalisées par une organisation doivent être menées de manière économique, efficace, efficiente et conformes avec la mission et les objectifs de cette organisation.

· Economique signifie ne pas être inutile ou dispendieux (qui occasionne beaucoup de dépenses). Cela implique l'acquisition en nombre juste des moyens nécessaires et de bonne qualité, fournis au moment et lieux voulus et au moindre coût.

· Efficace se rapporte à la réalisation des objectifs ou à la mesure dans laquelle les résultats d'une activité correspondent à son objectif ou aux efforts escomptés de cette activité.

· Efficient renvoi à la proximité entre les moyens mis en oeuvre pour atteindre les objectifs fixés et les résultats obtenus. Cela implique la minimalisation des ressources employées pour atteindre une quantité et une qualité données de résultats ou une maximalisation des résultats d'une activité avec une quantité et une qualité données de moyens.

Rendre compte de manière fiable, pertinente et opportune se rapporte à l'obligation de rendre compte à laquelle sont soumises les associations. A ce niveau, il s'agit notamment de l'obligation de rendre compte au Conseil d'Administration et à l'Assemblée générale mais également, le devoir de rendre compte aux autorités politico-administratives en respect des arrêtés de subventionnement par exemple. Le respect de ce principe de rendre compte passe par le développement, le maintien et la mise à disposition d'informations financières et non financières, fiables et pertinentes. Cette information sera transmise au moyen d'une publication correcte dans des rapports établis en temps opportun à l'intention de l'ensemble des parties prenantes, tant en interne qu'en externe.

Les organisations sont tenues de respecter un grand nombre de lois et réglementations différentes. Pour les associations, il s'agit entre autres des lois et arrêtés sur les asbl, sur la comptabilité des asbl, des arrêtés de subventionnement, les lois fiscales et sociales, les lois et réglementations qui régulent leur secteur d'activité, les lois relatives à l'environnement, à l'accès aux lieux publics, etc. Les associations doivent, dès lors, veiller au respect de toutes ces lois si elles existent quel que soit leur secteur d'activité.

1.2.3. Limites du contrôle interne dans les asbl

Le contrôle interne en soi ne peut pas garantir la réalisation des objectifs de l'association. S'il est mis en place de manière efficace, le contrôle interne peut réduire le risque de ne pas atteindre les objectifs fixés mais ne peut éliminer ce risque avec certitude. Par ailleurs, intervient également la notion de rapport coût/résultat des contrôles, les associations sont soumises à des contraintes financières qui ne les autorisent pas à mettre en place les contrôles à n'importe quel coût et par conséquent à n'importe quelle période. Il faut qu'il y ait une proportionnalité entre le coût de la mise en place d'une activité de contrôle et les résultats (bénéfices) qui peuvent en découler.

Les organisations sont également limitées par leur environnement interne et externe. Les contrôles mis en place dans une grande association ne peuvent généralement pas être établis de la même manière dans une petite association.

De plus, comme le contrôle interne repose sur le facteur humain (l'un des piliers), il peut être soumis à des erreurs de jugement, des mauvaises interprétations, ... voire des manoeuvres malveillantes telles que la complicité, la fraude, le vol, ... Et celles-ci ne peuvent toujours pas être évitées. Pour essayer de pallier à ces limites, le système de contrôle interne doit être proportionné aux objectifs, aux risques (coût/résultat) et à l'environnement interne et externe en vue de fournir une assurance raisonnable.

1.3. NOTIONS CONNEXES AU CONTROLE INTERNE

1.3.1. Audit interne

Selon Robert OBERT, l'audit interne est une activité indépendante et objective qui donne à une organisation une assurance sur le degré de maîtrise des opérations, lui apporte des conseils pour les améliorer et contribue à créer de la valeur ajoutée.^14(*)

L'audit interne a pour but d'assister les dirigeants dans leurs fonctions quotidiennes en mettant à leur disposition des informations pertinentes en temps réel. Ainsi, l'audit interne a pour objectif de :

Activité indépendante, l'audit interne est rattaché à la Direction générale et a une relation avec le Comité d'audit. La fonction d'audit interne constitue un élément majeur de la surveillance en continu du contrôle interne, parce qu'elle fournit une évaluation indépendante du caractère adéquat des politiques et procédures établies et du respect de la conformité à ces dernières. Il est donc essentiel et même indispensable que la fonction d'audit soit indépendante du fonctionnement de l'entreprise au quotidien et qu'elle ait accès à l'ensemble des activités conduites par l'entreprise, y compris dans les succursales et les filiales.^16(*)

Du fait de la variété des domaines à couvrir et des missions à conduire, l'audit interne doit disposer d'une gamme de compétences toujours plus étendue. La formation permanente constitue un facteur-clé de performance du plan individuel et collectif.^17(*)

L'audit interne se différencie donc du contrôle interne en ce sens que le contrôle interne ne constitue qu'un champ sur lequel s'appuie l'audit pour se déployer. Cette différence est très fondamentale dans l'application de ces deux notions.

Si chaque organisation est responsable de manière continue de son contrôle interne, la direction de l'audit interne doit être, dans l'exercice de ses missions, le promoteur du contrôle interne et de son efficacité au meilleur coût.^18(*)

1.3.2. Contrôle de gestion

L'une des premières définitions du contrôle de gestion est donnée par R.N. ANTHONY en 1965 dans son article « Planning and control system : a framework for analysis ». Il définit le contrôle de gestion comme étant le processus par lequel les dirigeants s'assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité (par rapport aux objectifs) et efficience (par rapports aux moyens employés) pour réaliser les objectifs de l'organisation.^19(*)

Henri BOUQUIN propose par la suite la définition suivante : « Le contrôle de gestion est formé des processus qui permettent aux dirigeants d'avoir l'assurance que les choix stratégiques et les actions courantes seront, sont et ont été cohérentes, notamment grâce au contrôle d'exécution ». De même, pour Philippe LORINO, (1998), « ... Est performance dans l'entreprise tout ce qui, et seulement ce qui contribue à atteindre les objectifs stratégiques... ».^20(*)

Si dans le futur, une entreprise souhaite améliorer ses performances financières, elle devra en effet s'assurer régulièrement qu'elle se rapproche petit à petit de son objectif en vérifiant ses états financiers ; toutefois, elle devra toujours pouvoir relier ses performances financières avec ses actions opérationnelles. Ainsi, le contrôle de gestion revient à :

- Vérifier que les objectifs qui sous-tendent la stratégie choisie sont bien suivis. Cela se fait à partir de tableaux d'indicateurs qui peuvent mêler des données financières (la comptabilité analytique) et des données statistiques issues de l'exploitation ;

- Conseiller les opérationnels à partir de l'analyse de ses tableaux d'indicateurs ;

- Donner son avis à la direction sur le choix des objectifs qui sous-tendent la stratégie.

Nous dégageons de ce qui suit que le contrôle interne diffère du contrôle de gestion du fait que ce dernier vise essentiellement à améliorer les performances financières dans l'organisation en mettant en place des stratégies pour l'amélioration de la gestion financière afin d'atteindre les objectifs. Cela veut dire que le contrôle de gestion lui-même ne permettrait pas à l'entreprise d'atteindre ses objectifs (il faut, en plus du contrôle de gestion, un contrôle interne).

1.4. COMPOSANTES DU CONTROLE INTERNE21(*)

Le contrôle interne est représenté par cinq composantes majeures : l'environnement de contrôle, la gestion des risques, les activités de contrôle, la communication et l'information et le pilotage. Ces composantes peuvent être schématisées de la manière suivante :

Chaque composante de la pyramide de contrôle interne est importante pour la réalisation des objectifs du contrôle interne. Par ailleurs, ces composantes s'appliquent à travers l'ensemble de l'association, au niveau de l'individu (membre du personnel ou bénévole de l'association) comme au niveau d'un département de l'association ou au niveau de l'association en général.

La communication et l'information est représentée de manière transversale car elle est nécessaire à tous les niveaux du contrôle interne comme à tous les niveaux de l'association. Cette communication se fait du haut vers le bas (top-down) et du bas vers le haut (bottom-up), de même que transversalement. Ceci est applicable à toute organisation, donc à toute association, quelle que soit sa taille. Par contre, la manière suivant laquelle le contrôle interne sera mis en place, l'intensité de la mise en oeuvre de chacune des composantes, sera fonction des spécificités de l'association, de ses contraintes, de ses risques ou de sa taille. Les dirigeants seront amenés à faire certains choix par rapport à la mise en place et la façon dont le contrôle interne sera mis en oeuvre.

1.4.1. L'environnement de contrôle

L'environnement de contrôle interne reflète la culture d'une organisation. Il détermine le niveau de sensibilisation de son personnel (membres) au besoin de contrôle. En fournissant une discipline et une structure, il constitue le fondement de toutes les autres composantes du contrôle interne. Les facteurs constitutifs de l'environnement de contrôle sont :

- L'intégrité personnelle et professionnelle et les valeurs éthiques des responsables (dirigeants) et des membres (personnel), y compris par rapport au contrôle interne ;

- Le style de management (en l'occurrence, la philosophie des dirigeants et leur manière d'opérer) ;

a) L'intégrité personnelle et professionnelle et les valeurs éthiques des dirigeants (responsables) et des membres (personnel)

L'intégrité personnelle et professionnelle et les valeurs éthiques des responsables et des membres déterminent leurs priorités et leurs jugements de valeur ; cela se traduit par un code de conduite. Ces qualités doivent se concrétiser par une attitude d'adhésion à l'égard du contrôle interne, en tout temps et dans toute l'organisation. Toute personne (membre) active dans l'association (les responsables et les membres) doit prouver son intégrité personnelle et professionnelle et son respect de l'éthique ; tous doivent en permanence observer les codes de bonne conduite en vigueur.

L'engagement à un niveau de compétence approprié se définit au regard du niveau de connaissance et d'aptitudes nécessaires pour garantir à la fois que les tâches sont accomplies de manière économique, efficiente et efficace et que les responsabilités individuelles liées au contrôle interne sont bien comprises. Les responsables et tous les membres doivent veiller à garder le niveau de compétence qui leur permette de comprendre toute l'importance d'élaborer, de mettre en oeuvre et de maintenir un bon contrôle interne et de s'acquitter de leurs tâches en vue de la réalisation des objectifs du contrôle interne et la mission de l'association. Chacun, au sein de l'association, participe au contrôle interne à son niveau et dans les limites de ses responsabilités.

Le style de management des responsables et leur manière d'opérer doit refléter les éléments suivants :

ü L'attitude permanente d'adhésion au contrôle interne, l'indépendance, la compétence et la volonté de montrer l'exemple ;

ü Un code de bonne conduite défini par les dirigeants ainsi qu'une assistance et des évaluations de performance qui tiennent compte des objectifs du contrôle interne. Mais, quant à ce qui est des évaluations, les membres risqueraient d'afficher une attitude de méfiance ou d'indifférence dans le sens que l'association est composée des bénévoles parfois ; ils peuvent se dire qu'avons-nous à gagner dans les évaluations ?

L'état d'esprit défini par la direction de l'association reflète dans tous les aspects des actions menées par la direction. L'engagement, l'implication et le soutien du Conseil d'administration d'une association favorisent une attitude positive et sont déterminants pour le maintien d'une attitude constructive et d'adhésion au contrôle interne dans l'association. Si l'encadrement est convaincu de l'importance du contrôle interne, les membres y seront sensibilisés et réagiront en respectant les contrôles établis.

ü Délimitation de pouvoirs et domaine de responsabilité (ceci appelle la notion de « job description » ou description des tâches) ;

La structure organisationnelle définit les principaux domaines d'autorité et de responsabilité d'une organisation. Les délégations de pouvoirs et l'obligation de rendre compte ont trait à la manière dont cette autorité et ces responsabilités sont déléguées dans l'ensemble de l'association. Qui dit habilitation ou obligation de rendre compte dit l'établissement de rapports. Il est, dès lors, nécessaire que des canaux d'information appropriés soient définis.

Dans des circonstances exceptionnelles, il doit être possible d'ajouter d'autres canaux d'information à ceux qui existent, notamment dans le cas où le management est lui-même impliqué dans des irrégularités. La structure organisationnelle peut inclure un service d'audit interne qui sera indépendant des dirigeants et fera rapport directement au plus haut niveau d'autorité de l'association (le Conseil d'Administration et l'Assemblée générale).

Le personnel constitue l'élément central du contrôle interne. Les associations doivent s'entourer de personnes compétentes et dignes de confiance afin de pouvoir assurer un contrôle efficace. C'est ce qui fait que les méthodes de recrutement, de formation, d'évaluation, ... jouent un rôle important dans l'environnement de contrôle.

Les décisions en matière de recrutement et de dotation en personnel doivent par conséquent, donner l'assurance que les membres possèdent l'intégrité, la formation adéquate et l'expérience requise pour accomplir ses fonctions et que la formation formelle, professionnelle et éthique soit assurée. Evidemment, afin d'assurer son efficacité, l'encadrement devra veiller et évaluer l'efficacité des procédures de recrutement. La gestion des ressources humaines joue également un rôle essentiel dans la promotion d'un environnement éthique en favorisant le professionnalisme et en faisant respecter les règles de transparence et d'intégrité au quotidien.

1.4.2. La gestion des risques

La gestion des risques est le processus qui consiste à identifier les risques pertinents susceptibles d'affecter la réalisation des objectifs de l'association et à déterminer la réponse à y apporter. Nous développerons largement les risques liés à l'activité de contrôle dans la section suivante. Toutefois, la gestion des risques implique les éléments suivants : identification des risques, analyse des risques, évaluation du degré d'aversion (de répugnance extrême) au risque de l'association et les réponses définies à apporter aux risques identifiés et évalués.

Un risque est défini par Daniel BERNOULLI, en 1738, dans Specimen theoriae novae de mesura sortis, comme l'espérance mathématique d'une fonction de probabilité d'évènements. En termes plus simples, il s'agit de la valeur moyenne des conséquences d'évènements affectés de leur probabilité.^22(*) (Une définition scientifique du risque).

Le risque peut encore être défini comme tout évènement potentiel qui peut avoir un impact sur l'atteinte des objectifs de l'association, une contrainte. Le risque est donc une contrainte car celle-ci peut empêcher la réalisation d'un objectif ou d'une mission. L'identification des risques doit par conséquent :

- prendre en compte les risques dus à des facteurs tant externes qu'internes, à la fois au niveau de l'association et au niveau des activités.

Les risques auxquels doit faire face une association sont liés à ses objectifs. Dès lors, le préalable à toute analyse de risques est de définir des objectifs pour l'association ; ce n'est qu'à partir du moment où les objectifs de l'association sont clairement définis que des risques peuvent être identifiés.

Lors de l'identification des risques, l'organisation doit tenir compte des risques internes, propres à son organisation, ses spécificités, ses membres, ... mais également en fonction des facteurs externes : relations avec le public, pouvoirs publics, localisation de l'association, etc. ; bref, tout ce qui peut avoir un impact potentiel sur la réalisation des objectifs de l'association. Les risques dépendent ou sont liés aux activités réalisées par l'association et de son propre environnement.

Il ne suffit pas seulement de constater l'existence d'un risque, il faut évaluer ce risque ; c'est-à-dire évaluer ce qui surviendrait si ce risque se matérialise (son impact) mais également évaluer quelle est la probabilité que ce risque survienne. L'évaluation des risques par leur impact et leur probabilité permet de rendre prioritaire les risques ; c'est-à-dire de les classer en fonction de leur importance sur l'atteinte des objectifs.

Cette évaluation de l'impact des risques peut se faire de manière quantifiée pour certains risques, par exemple l'impact en terme financier (le montant que l'association risque de perdre, la valeur d'un bâtiment, ...). Par contre, pour de nombreux risques, l'impact est difficilement quantifiable. L'évaluation sera alors plus subjective (par exemple l'impact en terme de réputation de l'association).

La probabilité de survenance d'un risque peut également être quantifiée en se basant sur des données historiques, des statistiques (par exemple, le taux d'erreurs, le nombre d'accidents, ...). Néanmoins, la probabilité de nombreux risques ne pourra pas être quantifiée, soit parce que l'organisation ne dispose pas de ces données historiques ou parce que cela demande des calculs trop complexes. Dès lors, l'évaluation de cette probabilité se fera de manière subjective. L'organisation se fera un jugement en fonction de l'expérience et de ses connaissances.

L'évaluation des risques doit tenir compte des mesures qui sont déjà prises et mises en oeuvre par l'association en vue de les gérer, les réduire (risque résiduel). Une fois que les risques sont évalués, il faut encore les prioritiser en fonction de leur importance. La priorisation des risques, du plus important au moins important, permettra aux dirigeants de leur aversion au risque, de développer les réponses adéquates.

Le degré d'aversion au risque est le niveau de risque qu'une association est prête à courir sans prendre de mesure correctrice. Le degré d'aversion est subjectif et est défini par l'encadrement de l'association (voire le Conseil d'Administration). Il dépend de la perception que l'association a du risque. L'encadrement de l'association veut dire les dirigeants ou les responsables de cette dernière.

Quatre catégories de réponses doivent être engagées ou envisagées : accepter, transférer, réduire ou supprimer le risque.

ü Accepter le risque, c'est être conscient de l'existence du risque sans pour autant prendre des mesures pour le réduire, le transférer ou le supprimer parce qu'il se trouve à un niveau acceptable (tant en terme de probabilité que d'impact), ou alors parce que les mesures que l'on devrait mettre en place pour le couvrir sont trop importantes.

ü Transférer le risque, correspond par exemple, à l'outsourcing des activités. Bien que la responsabilité finale reste au niveau de l'association, une grande partie du risque est supportée par le sous-traitant. Le recours à l'assurance est une mesure de partage de risques, l'impact du risque est en partie porté par la compagnie d'assurance.

ü Réduire le risque, c'est prendre des mesures internes qui permettent de diminuer la probabilité de sa survenance ou d'en diminuer l'impact s'il survient. Ces contrôles peuvent être directifs, préventifs, défectifs ou correctifs.

ü Supprimer le risque, c'est le faire disparaître. Cela peut être réalisé en changeant de stratégie pour atteindre les objectifs ou en supprimant l'objectif lorsque le risque est trop important. En décidant de ne pas réaliser un objectif ou de changer ses objectifs, le risque qui avait été identifié préalablement peut être supprimé.

1.4.3. Les activités de contrôle

Les activités de contrôle correspondent à l'ensemble des politiques et des procédures mises en place pour maîtriser les risques et réaliser les objectifs. Ces activités sont présentées à travers toute l'association, à tous les niveaux et dans toutes les fonctions. Elles englobent toute une série d'activités orientées vers la détection et la prévention, notamment :

- La séparation des fonctions entre autorisation, traitement, enregistrement et vérification ;

- Les analyses de performance opérationnelle, d'opérations, de processus et d'activités.

Les transactions et autres évènements ne peuvent pas être respectivement autorisés et exécutés que par les personnes qui y sont spécialement habilitées. L'autorisation constitue le principal moyen de garantir que seuls ont lieu des transactions et des évènements valides, conformes aux intentions de la direction. Les procédures d'autorisation, qui doivent être documentées et clairement communiquées aux dirigeants à tous les membres, doivent prévoir les conditions et les termes à respecter pour que l'autorisation soit accordée.

En vue de réduire les risques d'erreurs de gaspillage ou d'actes illégaux ainsi que le risque de ne pas détecter ces problèmes, aucun individu ou équipe ne doit pouvoir contrôler toutes les étapes-clés d'une transaction ou d'un évènement. Il faut au contraire veiller à ce que les fonctions et les responsabilités soient systématiquement réparties entre plusieurs personnes afin de garantir l'efficacité des contrôles et l'existence d'un équilibre des pouvoirs. Parmi ces fonctions-clés, on peut retenir l'autorisation et l'enregistrement des transactions, leur traitement ainsi que l'analyse ou le contrôle de ces mêmes transactions.

L'accès aux ressources et aux documents doit être limité aux personnes habilitées, qui ont à répondre de leur garde et/ou de leur utilisation. Afin de rendre compte de la garde (caisse), on peut s'appuyer sur l'existence de reçus, inventaires ou toute autre note portant sur cette garde et reprenant le transfert de garde.

Les transactions et les évènements importants doivent être vérifiés avant et après leur traitement. Les enregistrements sont comparés régulièrement aux documents appropriés : par exemple, les pièces comptables relatives aux comptes en banque sont comparées aux relevés bancaires correspondants.

5. Les analyses de performance opérationnelle, des opérations, du processus et des activités

La performance opérationnelle est analysée régulièrement sur la base d'un ensemble de normes permettant de mesurer l'efficacité et l'efficience de l'association. S'il ressort du suivi des performances que les réalisations réelles ne rencontrent pas les normes ou objectifs fixés, les processus et activités établis pour atteindre ces objectifs doivent être revus pour déterminer quelles améliorations, corrections sont nécessaires.

Dans toute organisation, de nombreuses tâches sont déléguées au personnel qui les assume de manière autonome. Il faut néanmoins veiller à leur application correcte, dès lors une supervision des activités doit être réalisée au quotidien. Il faut donc mettre en place des mécanismes qui, lorsque l'on confie une tâche à un membre du personnel, permettant de vérifier cette tâche et de l'approuver. Pour ce faire, il est nécessaire de :

- communiquer clairement à chaque membre les fonctions, les responsabilités et les obligations de rendre compte qui lui sont assignées ;

- vérifier systématiquement, au degré qui convient, le travail de chaque membre du personnel ;

Une façon efficace de superviser est de récompenser et de reconnaître les activités qui ont été réalisées avec succès par le(s) membre(s) du personnel à qui l'on avait confié l'activité. Mettre en place des tableaux de bord permettant de suivre les réalisations des activités et leur état d'avancement est une autre façon de superviser.

1.4.4. L'information et la communication

L'information pertinente est identifiée, capturée et communiquée sous une forme et dans un délai qui permettent à l'ensemble du personnel (dirigeants essentiellement) d'exercer leurs responsabilités en matière de contrôle interne et de réaliser leurs autres tâches et responsabilités pour l'atteinte des objectifs.

La capacité des dirigeants d'une association à prendre des décisions appropriées est conditionnée par l'existence d'une information exacte, fiable, complète, accessible, pertinente, disponible en temps opportun et à jour. L'obtention d'une information répondant à ces caractéristiques suppose l'enregistrement rapide et le classement des transactions et évènements. Cette information devra être accessible aux personnes autorisées et devra leur être transmise pour la prise de décision.

La documentation relative au contrôle interne doit au minimum reprendre ses objectifs et activités de contrôle. D'autres éléments tels que la séparation des tâches, organigramme, rôles et responsabilités, etc. sont également à prendre en considération. Sans cette documentation, il ne sera pas possible d'évaluer la conformité, l'efficacité et l'efficience des systèmes mis en place.

Une communication efficace est nécessaire au sein de l'ensemble de l'association. Les objectifs, les risques et les contrôles mis en place au sein de l'association ainsi que les responsabilités de chacun à leur propos, doivent être communiquée. Cette communication peut circuler de manière ascendante, descendante ou transversale au sein de l'organisation, au travers toutes ses composantes et dans l'ensemble de sa structure. Ce n'est que sur base d'informations provenant de la communication interne et externe que les dirigeants seront à même de prendre des décisions appropriés.

1.4.5. Le pilotage

Le pilotage concerne toutes les activités de suivi (permanentes ou ponctuelles) qui assurent que le système de contrôle interne en place est efficace et efficient, que les déficients observées sont rapportées au niveau approprié et sont corrigées de manière adéquate et à temps opportun. Il concerne aussi les actions de suivi relations au système de contrôle interne. Ce sont en fait toutes les activités entreprises pour s'assurer que le système de contrôle interne en place est efficace et procédures mises en place, de l'atteinte des objectifs du contrôle interne, de son efficacité et de son efficience. Cette évaluation est effectuée par les dirigeants de l'association.

Le pilotage ponctuel fait référence aux évaluations ponctuelles spécifiques portant sur l'efficacité du système de contrôle interne et garantissant que le contrôle interne atteigne les résultats attendus sur base de méthodes et procédures définies. Celui-ci diffère du pilotage permanent par le fait que c'est une action ponctuelle, réalisée dans un champ spécifique (par exemple une activité spécifique) et que son intensité variera entre autres en fonction de l'évaluation du risque, des résultats de l'évaluation permanente et des changements intervenus (internes ou externes).

Ces évaluations peuvent prendre la forme d'une auto-évaluation réalisée par les dirigeants en y associant ou non les autres membres ou des évaluations effectuées par des experts externes à l'association. Les faiblesses du contrôle interne détectées tant lors de l'évaluation permanente que lors de l'évaluation ponctuelle doivent être signalées au niveau approprié de direction.

Pour les organisations qui sont soumises à un audit (interne ou externe), le pilotage doit comprendre des règles et procédures qui assurent que les recommandations émises par les auditeurs soient mises de façon approprié et dans le temps requis.

1.5. RISQUES AUXQUELS LES ASBL PEUVENT FAIRE FACE DANS UN CONTROLE INTERNE23(*)

1.5.1. Identification, évaluation et gestion des risques

L'identification et l'évaluation des risques ne peuvent se faire qu'en fonction de la mission et des objectifs de l'association. Dans le cas extrême où une association n'aurait pas d'objectif, il est peu probable qu'elle soit capable de le réaliser étant donné qu'il n'existe pas et donc que l'association n'a pas de raison d'être.

Les risques internes ou externes doivent s'apprécier non seulement au regard des objectifs opérationnels (activités de l'association), mais aussi par rapport à des objectifs (ou obligations) de justification financière vers les autorités administratives et les Conseil d'Administration et par rapport à la conformité aux lois et réglementations en vigueur (les lois sur les asbl par exemple). De toute façon, le Conseil d'Administration devrait être informé des risques que l'association court et devrait donner son avis quant à l'acceptation de ces risques ou non. Cette analyse des risques peut se faire avec les membres et le C.A.

Les dirigeants de l'association doivent gérer les risques en les priorisant sur base de l'identification et l'évaluation de leur impact et de leur probabilité : quels risques sont plus importants ? Rappelons que l'audit interne est une composante du processus ou système de contrôle interne, le premier fait partie intégrante du deuxième (contrôle interne).

La gestion des risques est une approche systématique destinée à identifier, à mesurer, à surveiller et à gérer les risques au sein d'une organisation. Le contrôle interne désigne les mécanismes mis en place par l'organisation afin de surveiller les risques avant et après les opérations ; l'audit interne est une évaluation systématique à posteriori des opérations et des états financiers d'une institution.^24(*)

1.5.2. Quelques exemples des risques rencontrés

La liste des risques décrits ci-dessous n'est pas exhaustive. Chaque association, en fonction de son activité, ses objectifs, son organisation, sa taille, son environnement fait face à des risques différents avec des intensités différentes et chacune d'elles met en place des mesures appropriées.

- La confusion entre les comptes de l'association et ceux des personnes hébergées, ceux des dirigeants ;

- Le non-respect des lois comptables, des règles définies dans l'arrêté de subventionnement (droits et obligations), des lois fiscales et sociales, des lois et réglementations sectorielles ;

Au terme de ce premier chapitre traitant du cadre théorique sur le contrôle interne dans les asbl, nous remarquons alors que les risques constituent un véritable obstacle pour la mise en oeuvre d'un contrôle interne efficace. Ensuite, un contrôle interne ne peut être efficace que lorsque toutes ses composantes sont appliquées et réussies ; mêmes si celles-ci ne sont pas toujours faciles à réunir. S'agissant des limites du contrôle interne, retenons ce processus (le contrôle interne) n'est pas le seul préalable pour l'atteinte des objectifs de l'association mais c'est un facilitateur. Il existe beaucoup de préalables, notamment : les sources de financement, la bonne organisation, la détention de la personnalité juridique, le personnel compétent, la volonté des dirigeants ainsi que l'environnement dans lequel évolue l'association.

C'est dans ce sens que dans le chapitre suivant, nous essayons de parler de l'environnement dans lequel évoluent les asbl dans la ville de Bukavu. Pour ce travail, nous entendons par environnement, le monde associatif de la ville et la législation en vigueur en matière d'asbl.

CHAPITRE II. ENVIRONNEMENT ASSOCIATIF DE LA VILLE DE BUKAVU

Ce chapitre a comme tâche de présenter la ville de Bukavu sur ses plans historique, géographique, social, économique et politico-administratif au premier plan. Nous décrivons l'environnement associatif de la ville et, enfin, nous donnons en analysant la loi qui régit les asbl en République démocratique du Congo.

2.1. PRESENTATION DE LA VILLE DE BUKAVU

2.1.1. Historique et localisation

Ancien territoire du royaume de Bashi (nom de pays de Bashi, ethnie Shi), il était dirigé par le « muluzi » Nyalukemba, lors de l'arrivée des premiers européens dans le Bushi à la fin du 19^ème siècle (Muluzi ou Baluzi au pluriel, veut dire « le noble » ou « noblesse » chez les Shi). La ville s'appelait Rusozi. Le nom « Bukavu » vient de la transformation du mot « bu'nkafu » (ferme des vaches). ^25(*)

Bukavu fut fondée en 1901 par les autorités coloniales belges. En 1927, elle fut rebaptisée Costermansville (ou Costermansstad en néerlandais) en l'honneur de Paul Costermans. En 1953, après une colonisation auprès des « Européens », les autorités coloniales lui rendirent son ancienne appellation : Costermansville redevint donc Bukavu. La ville accueillait une importante population européenne sous le régime colonial. En 1967, Bukavu fut le théâtre d'une bataille opposant 600 soldats katangais et 170 mercenaires blancs aux 15.000 hommes du général Mobutu. Ces mercenaires, belges et français pour la plupart, étaient commandés par un aventurier belge, Jean Schramme. La bataille s'est soldée en novembre 1967 par la défaite des mercenaires et leur fuite vers le Rwanda.^26(*)

La ville de Bukavu est l'une des villes de la République démocratique du Congo, située sur la rive Sud-ouest du lac Kivu. Elle est voisine de la ville rwandaise de Cyangugu. La ville de Bukavu est située à 2°30'55'' de latitude Sud et 28°50'42'' de longitude Est. Sa superficie est de 6.000 ha (60km²). Son altitude moyenne est de 1.500 mètres. Elle est limitée au Nord par le lac Kivu, à l'Ouest et au Sud par le territoire de Kabare et à l'Est par la rivière Ruzizi (en frontière avec le Rwanda).^27(*)

La ville de Bukavu jouit d'un climat humide de montagne avec des températures moyennes de 15°C en saison de pluies (Septembre à mi-Mai) et de 25°C en saison sèche (mi-mai à mi-Septembre). Elle jouit d'un relief montagneux avec comme altitude 1.500m (lac Kivu) et 2.190m (sommet de Bongwe). Elle est d'une végétation de savane boisée avec comme hydrographie : le lac Kivu, la rivière Ruzizi et quelques petits cours d'eau.^28(*)

2.1.2. Aspect social

En rapport avec le système éducatif congolais, Bukavu compte de nombreuses écoles primaires. Celles-ci accueillent les élèves âgés de 6 à 12 ans. L'éducation primaire dure six ans et est sanctionnée par un certificat de fin d'études primaires. Les élèves sont obligés de passer des contrôles réguliers pendant l'année scolaire. Ceux qui échouent se voient obligés de reprendre l'année.

Après l'école primaire, vient l'école secondaire comportant le cycle d'orientation et les humanités. Les élèves sont admis dans un cycle d'orientation de deux ans après leur certificat ; celui-ci est un tronc commun permettant d'approfondir la formation primaire, mais aussi qui ouvre à des choix pour une option précise aux humanités. Les humanités durent quatre années et ce sont des études post-cycle d'orientation. A Bukavu, les écoles les plus connues sont le Collège Alfajiri (ex-Collège Notre-Dame de la Victoire), le Lycée Wima (ex-Pensionnat Albert 1^er), le Collège Saint Paul, l'Institut Fadhili, l'Institut Bwindi, l'Institut Tumaini, l'Ecole Polytechnique ou Institut Technique Fundi Maendeleo (ITFM), l'Ecole d'Application (EDAP) de l'Institut Supérieur Pédagogique (ISP), l'Institut d'Ibanda, ... Toute la province est émaillée d'écoles secondaires. La fin de ce cycle est sanctionnée par les examens d'Etat. Ceux-ci sont organisés à l'échelle nationale et donnent droit à un diplôme d'Etat. Ceux qui réussissent peuvent s'inscrire à l'université ou dans des instituts supérieurs.

Les instituts supérieurs et les universités dispensent tous un enseignement universitaire. Bukavu compte l'Université Officielle de Bukavu (U.O.B.), l'Université Catholique de Bukavu (U.C.B.), l'Université Evangélique en Afrique (U.E.A.) l'Institut Supérieur Pédagogique (I.S.P.), l'Institut Supérieur de Développement Rural (I.S.D.R.), l'Institut Supérieur des Techniques Médicales (I.S.T.M.), l'Institut Supérieur de Commerce (I.S.C.), l'Institut Supérieur des Arts et Métiers (I.S.A.M.) et bien d'autres institutions privées.

La population de Bukavu parle essentiellement le Swahili (langue nationale) et le Français (langue officielle) à côté desquelles nous trouvons plusieurs dialectes (mashi, kilega, kifulero, kibembe, kihavu, kifuliru, kitembo, etc.).

La zone de santé urbaine de Bukavu est l'une des 14 zones de santé que compte la province du Sud-Kivu. Elle est d'une superficie de 60km² avec une population de 631.127 habitants. Les endémies locales sont les suivantes par ordre d'importance : le paludisme, les infections respiratoires aiguës, les maladies diarrhéiques, les anémies, la malnutrition protéino-énergetique, l'affection ophtalmologique, les MST, la méningite, le SIDA, la rougeole.^29(*)

La ville compte des structures et institutions sanitaires (hôpitaux généraux de référence, des centres hospitaliers, des centres de santé, des écoles d'infirmiers (I.T.M.), une école d'assistants en pharmacie, plusieurs cabinets médicaux privés, cliniques médicales privées et dispensaires privés) qui sont réparties dans les trois secteurs sanitaires que compte la zone de santé de Bukavu à savoir : les secteurs de santé de Kadutu, de Bagira et d'Ibanda.^30(*) Le personnel de la zone de santé urbaine de Bukavu se présente comme suit : Médecin : 30, Infirmier A1 : 57, Infirmiers A2 : 95, Infirmiers A3 : 85, Accoucheuses : 90, Personnel administratif : 282. Le total est donc de 639 personnes que compte la zone de santé urbaine de Bukavu.^31(*)

Toutefois, la situation sanitaire de la ville de Bukavu reste en dessous de la moyenne en dépit des efforts déployés par les autorités gouvernementales car la malnutrition protéino-calorifique serait depuis plusieurs années omniprésente. Cela est visible dans la plupart des zones de santé et frappe généralement les groupes de la population les plus vulnérables, notamment les femmes et enfants.^32(*)

Construite pour quarante mille habitants, Bukavu se transforme et se déforme avec plus ou moins un million d'âmes selon les chiffres de la mairie. « Ce n'est plus Bukavu la verte des années soixante-dix ». Avant c'était la plus belle ville du Congo mais aujourd'hui l'exode rural et les déplacements des populations fuyant l'insécurité à l'intérieur de la province ont fait exploser la démographie de la ville. On parle de plus en plus de l'extension de la ville par la création de nouveaux lotissements pour désengorger la ville mais on ne voit rien venir.

De nouveaux bâtiments sont en construction et c'est tous les jours que même les anciennes habitations sont transformées et aménagées pour des dépôts magasins. L'espace très recherché tourne mal pour certains locataires qui se voient chassés afin que les maisons d'habitation soient transformées en dépôts magasins.

La population de la ville de Bukavu ne représenterait que 5% de la population urbaine de tout le pays. Les personnes étrangères de toutes les nationalités confondues ne représenteraient que 0,4% de la population et viennent essentiellement des pays limitrophes.^33(*)

2.1.3. Economie

La ville de Bukavu est desservie par un aéroport (Kavumu, code AITA : BKY ou code OACI « FZMA »). Selon la société Jeppesen qui établit officiellement les cartes de navigation, l'aéroport comprend une piste de 6562 pieds (soit 2000 mètres) en asphalte située sur un axe Nord/Sud (164° pour la piste 17 et 344° pour la piste 35). Son aéroport s'élève à 5657 pieds (environ 1725 mètres) d'altitude et se situe entre le lac Kivu et la chaine volcanique du Kahuzi-Biega. Cet aéroport permet le transport des biens et personnes vers le Nord-Kivu et le Maniema principalement grâce aux petites compagnies aériennes locales car les infrastructures routières aujourd'hui sont presqu'inexistantes. Une à deux fois par semaine, l'aéroport est desservi par les compagnies nationales basées à Kinshasa.^34(*)

Le réseau routier de la ville de Bukavu reste dans un état critique malgré les promesses et quelques actions (encore minimes) des autorités gouvernementales actuellement. Plusieurs quartiers de la ville restent enclavés jusqu'aujourd'hui et sont par conséquent presqu'inaccessible et les déplacements en ville sont, de ce fait, difficiles quelle que soit la saison (mais pire est la saison de pluies).

L'ensemble de la voirie urbaine de Bukavu serait constituée de 75,8km jadis asphaltée ; 3,67km de routes bétonnées et 58,38km de routes en terre (selon la Marie de Bukavu).^35(*)

Elle possède aussi un grand port situé dans le territoire d'Uvira sur le lac Tanganyika (port de Kalundu) qui contribue en grande partie dans l'économie de la ville. Le lac Kivu, au bord duquel on trouve plusieurs ports privés et un port de l'Etat (S.N.C.C.), facilite la liaison entre Bukavu et Goma, mais aussi la liaison avec le Rwanda et les autres coins de la province (notamment Kalehe, Idjwi et Birava) pour les denrées alimentaires principalement.

Vu l'ampleur que prend l'économie en République démocratique du Congo et sa tendance actuelle, la ville de Bukavu est dominée actuellement par le commerce de tout genre et est l'activité la plus répandue de la ville (échanges des biens et services, des produits textiles, manufacturés, miniers, ...). Cependant, les mines occupent la grande partie du commerce de la ville et nombreux entrepreneurs y trouvent leurs comptes.

La ville de Bukavu compte trois communes et dans chacune de celles-ci se trouve un marché principal et plusieurs marchés secondaires. Mais le marché central de Kadutu (situé dans la commune portant le même nom) reste le plus important de la ville en particulier et de toute la province du Sud-Kivu en général et joue un très grand rôle économique.

Le centre de Bukavu en commune d'Ibanda est, depuis peu, devenu un lieu de commerce. Chaque jour qui passe des hangars devant servir comme des dépôts magasins sont érigés dans la ville. Dans ces dépôts magasins, sont entreposés des habits, de l'huile raffinée, du riz, du sel, de la farine de froment, des appareils électroménagers et des matériaux de construction. Plusieurs avenues de la commune d'Ibanda qui n'abritaient depuis l'époque coloniale que des résidences sont aujourd'hui pleines de dépôts-magasins. Les clients affluent désormais pour s'approvisionner. Les détaillants venant de l'intérieur de la province s'y approvisionnent en produits manufacturés importés. D'autres en provenance des pays voisins comme Cyangugu au Rwanda et Bujumbura au Burundi, traversent la frontière chaque semaine pour acheter des produits de toute sorte qu'ils revendent ensuite chez eux.

Dans une ville où les parkings n'existent plus, ce phénomène de dépôts-magasins aggrave la question des embouteillages. Les encombrements s'observent quand des camions de gros tonnages se déplacent ou lorsqu'ils déchargent leurs cargaisons. La chaussée n'appartient plus aux piétons. Ils sont souvent obligés, à cause de la confusion, à partager la route avec les véhicules. Les femmes ambulantes qui étalent leurs marchandises à même le sol à côté des dépôts magasins ne laissent pas aussi libre passage aux piétons et aux véhicules.

L'industrie n'est pas développée dans la ville de Bukavu mais elle compte quelques entreprises et usines de transformation dont nous pouvons citer quelques-unes : BRALIMA (pour la production de la bière les limonades), PHARMAKINA et BDOM (produits pharmaceutiques), AMUR Mugote et HONGO (eau minérale), GINKI (matelas en mousse) ; mais aussi quelques boulangeries : Olive, Idéal, Pain royal, Super pain, La victoire (pain), etc. Les tracasseries et le mauvais climat des affaires dans le pays ne favorisent pas l'investissement dans la ville de Bukavu ; pourtant le secteur industriel reste une des activités les plus importantes à développer dans les pays en voie de développement.

2.1.4. Organisation politico-administrative

D'abord capitale du grand Kivu, Bukavu reste le chef-lieu de la nouvelle province du Sud-Kivu après le nouveau découpage opéré dans les années 80 par le régime de Mobutu. Cette ville compte trois communes : Ibanda (12,3km²), Kadutu (10,1km²) et Bagira (37,6km²). Chaque commune est subdivisée en quartiers, les quartiers en avenues et les avenues en cellules. Toutes les communes jouissent de la personnalité juridique et sont donc des Entités territoriales décentralisées (E.T.D.).^36(*)

Bukavu est le siège des institutions gouvernementales de la province et les divisions suivantes y ont leurs sièges : Intérieur et affaires coutumières, Plan, Finances, Budget, Economie, Fonction publique, Santé, EPSP, Justice et garde des sceaux, Mines et géologie, Hydrocarbures, Sports et loisirs, Jeunesse, Transport et communication, Travail et prévoyance sociale, Infrastructures et travaux publics, Urbanisme et habitat, Environnement et tourisme, Agriculture, PME et artisanat, Affaires humanitaires.

La ville est dirigée par un maire de ville (bourgmestre auparavant) qui coordonne toutes les activités de la ville et est assisté par un maire adjoint. Depuis 1960 jusqu'à nos jours, 23 maires de ville se sont déjà succédés.

2.2. PANORAMA ASSOCIATIF DE LA VILLE DE BUKAVU

C'est dans le contexte de la ville de Bukavu tel que peint ci-dessus que nombreuses asbl ont vu le jour. Les unes cherchant à apporter une solution aux différents problèmes de la population ; les autres travaillant en synergie avec les autorités politico-administratives dans différents domaines de développement. Au-delà des asbl de droit congolais, il se trouve une multitude des organisations non-gouvernementales dans la ville. Encore faut-il que leurs objectifs soient convaincants vue la pauvreté dans laquelle est plongée la population.

La mairie de la ville de Bukavu travaille avec certaines associations sans but lucratif dans le but d'appuyer cette dernière dans l'exécution de ses projets. C'est dans ce cadre que, selon les sources de la mairie, beaucoup d'associations de jeunes travaillent avec la mairie de Bukavu ; c'est le cas des projets de reboisement, d'assainissement de la ville auxquels les asbl sont associées. Cependant, les actions de ces asbl restent très limitées vues les difficultés financières auxquelles celles-ci sont confrontées.

Dans ce contexte, les actions de beaucoup d'associations à Bukavu sont éphémères et parfois non complètes. Cela fait alors de la mairie de Bukavu un soutien aux asbl au lieu d'être un bénéficiaire des services de ces dernières. Les autorités urbaines de Bukavu n'autorisent le fonctionnement des asbl qu'après l'acquisition de la personnalité juridique à la Division provinciale de la justice et garde des sceaux.

Selon cette Division, dans la province toute entière, on retrouve à nos jours à peu près 3.582 associations sans but lucratif non-confessionnelles et 531 associations confessionnelles.^37(*) A Bukavu, nous retrouvons plusieurs associations sans but lucratif de droit congolais, dont nous pouvons citer quelques :

- Bureau pour le Volontariat au service de l'Enfance et de la Santé (BVES) : travaillant pour la santé, l'éducation et la protection des enfants (essentiellement des médecins, juristes, sociologues, anthropologues, psychologues, etc.).

- Association pour le Développement des Sourds à Bukavu (ADSB) : elle oeuvre dans l'encadrement des sourds à Bukavu et dans quelques groupements de la province. Cette asbl intervient dans les domaines suivants: Santé : lutte contre les grossesses indésirables avant le mariage chez les jeunes filles, lutte contre le VIH/ SIDA et autres IST ainsi que les soins spécialisés ; Education : formation en langue des signes, alphabétisation, formation socioprofessionnelle ; Activités génératrices de revenu: savonnerie artisanale, menuiserie, coupe couture, broderie, artisanat, micro-crédit et micro-finances et Agro-pastoral.

- Groupe Jérémie : Il se donne comme buts de dénoncer les injustices et les violations des droits de l'homme, de promouvoir et propager le ferment de la paix, d'aider les hommes à lutter contre toute forme d'oppression, de discrimination, de tribalisme et à acquérir un profond respect de la vie et enfin de faire une analyse critique et sans complainte de la situation politique et socio-économique du pays et de la région afin d'en dégager une orientation pour la population.

- Comité Antibwaki (CAB, Aide aux enfants qui ont besoin d'aide) : est une organisation non confessionnelle et pluraliste. Sa mission, telle que reprise dans les textes juridiques, c'est de "contribuer à la lutte contre le kwashiorkor, sa prévention, et de participer à toute action en faveur de l'enfance". Cette mission a évolué, en s'adaptant au contexte socio-économique dans lequel évolue l'enfance.

- Association pour la Défenses des Intérêts de Bukavu (ADIB) : la défense des intérêts et valeurs de la ville de Bukavu.

- Union pour l'Emancipation de la Femme Autochtone (UEFA) : elle vise l'encadrement de la femme autochtone.

- Association des Femmes Journalistes (AFEM) : elle encadre les femmes journalistes.

- Union Nationale de la Presse du Congo (UNPC) : pour la défense des droits et libertés de la presse.

- Fondation Education Assistance (FEA) : qui s'occupe de l'assistance aux démunis.

- Solidarité pour la Promotion Sociale (SPS) : impliquée dans la recherche de la paix et la promotion du développement

La liste donnée ci-dessus des associations sans but lucratif n'est pas exhaustive.

Selon la MONUSCO, en République démocratique du Congo, la majorité des organisations de la société civile fut créée au début des années '90, principalement pour remplacer les services publics essentiels inexistants. Il n'y a pas de données quantitatives et qualitatives sur la société civile : les chiffres officiels mentionnent 450 organisations en 1990, 1.322 en 1996 et 4.000 en 2010. De nombreuses contraintes légales et administratives ont amené un grand nombre de ces structures/organisations à opérer sans être officiellement enregistrées. Parallèlement, certaines ONG locales sont créées dans un but uniquement commercial, notamment pour éviter de remplir leurs obligations fiscales.^38(*)

Hormis quelques organisations qui sont supportées par des ONG internationales ou ayant des connections avec l'étranger (principalement les églises), la plupart manque de qualités financières, managériales et de planification nécessaires. Il n'y a aucun support des structures de coordination, principalement vu le manque de moyens de communication (transport, téléphone, Internet...). Afin d'identifier des partenaires potentiels, la Section des Affaires Civiles de la MONUSCO a entrepris de longue date un exercice de cartographie de la Société civile. En Avril 2009, environ 1.400 organisations de la société civile ont été enregistrées dans la base de données nationale créée par la Section.^39(*)

Vu que des plates-formes de la société civile existent au niveau provincial et des districts, mais qu'elles sont plus ou moins actives, la Section des Affaires Civiles de la MONUSCO a entrepris d'évaluer leurs organisations et de programmer des rencontres et échanges réguliers afin de promouvoir la bonne gouvernance interne.

Malheureusement, nous avons constaté avec amertume, lors de nos enquêtes que la plupart des asbl dans la province du Sud-Kivu en général et à Bukavu en particulier sont fictives et non actives sur le terrain, en dépit du financement qu'elles peuvent bénéficier.

2.3. LA LEGISLATION CONGOLAISE EN MATIERE D'ASBL

En République démocratique du Congo, les asbl sont réglementées par la loi n°004/2001 du 20 juillet 2001 portant dispositions générales applicables aux associations sans but lucratif et aux établissements d'utilité publique. C'est cette loi que nous analyserons afin de dégager l'essentiel des dispositions régissant les asbl en République démocratique du Congo. Cette loi fait suite au décret-loi n°195 du 29 janvier 1999 portant réglementation des associations sans but lucratif et des établissements d'utilité publique.

D'après la loi congolaise précitée, l'association sans but lucratif est celle qui ne se livre pas à des opérations industrielles ou commerciales, si ce n'est à titre accessoire, et qui ne cherche pas à procurer à ses membres un gain matériel. L'association sans but lucratif est apolitique.^40(*) De par sa nature et son objet, en R.D.C., l'asbl est soit :

La personnalité juridique est accordée par le ministre de la Justice après avis favorable du ministre ayant dans ses attributions le secteur d'activités visé. La requête en obtention de la personnalité juridique, dûment signée par les membres effectifs chargés de l'administration ou de la direction de l'association, est adressée, en double exemplaire, contre récépissé, au ministre de la Justice sous-couvert du ministre ayant dans ses attributions le secteur d'activités visé. Elle doit être accompagnée :

a) d'une liste indiquant les noms, les post-noms, les prénoms, le domicile ou la résidence de tous les membres effectifs de l'association. Cette liste est signée par tous les membres effectifs qui seront chargés de l'administration ou de la direction de l'association ;

b) d'une déclaration signée par la majorité des membres effectifs indiquant les noms, professions et domiciles ou résidences de ceux qui, à un titre quelconque, sont chargés de l'administration ou de la direction de l'association ;

c) des statuts de l'association notariés et dûment signés par tous les membres effectifs chargés de l'administration ou de la direction de l'association ;

d) des certificats de bonne conduite, vie et moeurs de tous les membres effectifs chargés de l'administration ou de la direction de l'association ;

e) d'une déclaration relative aux ressources prévues par l'association en vue de réaliser l'objectif qu'elle s'assigne.^41(*)

Le nombre des membres effectifs de l'association sans but lucratif ne peut être inférieur à sept. Les statuts de l'association sans but lucratif ne peuvent contenir aucune disposition contraire aux lois, aux bonnes moeurs ou à l'ordre public. Ils doivent mentionner :

1. la dénomination suivie ou précédée des mots « association sans but lucratif », en sigle « ASBL » ;

2. le siège de l'association ; celui-ci doit être établi sur le territoire de la République Démocratique du Congo ;

7. l'organisation de l'administration ou de la direction de l'association, le mode de nomination et de révocation des personnes chargées de cette administration, la durée de leur mandat et l'étendue de leur pouvoir, la manière dont l'association est représentée à l'égard des tiers ;

Au dernier point de l'article 4 et au huitième point de l'article 7, la loi fait mention des ressources financières pour lesquelles une déclaration relative à leur mobilisation et l'établissement des comptes (financiers) annuels doit être établie. Toutefois, quand la loi (à son article 4) parle de « ressources prévues », elle n'est pas claire et précise parce que les ressources sont constituées de ressources humaines, financières, matérielles, technologiques, etc. Mais croyons-nous qu'il s'agit principalement des ressources financières auxquelles le législateur fait allusion en lisant le huitième point de l'article 7.

Là encore intervient la notion de contrôle interne et particulièrement celle du risque que pourrait courir une association lorsque la loi stipule « ... d'une déclaration relative aux ressources prévues par l'association en vue de réaliser l'objectif qu'elle s'assigne » (art. 4, point e). La question fondamentale est alors de savoir : comment réaliser l'objectif sans ressources ? Comment tenir une comptabilité fiable sans elles ? Comment assurer une gestion rigoureuse et efficace des activités de l'association sans elles ?

« L'association est responsable des fautes imputables à ses préposés, et à celles des personnes par lesquelles s'expriment sa volonté. Les administrateurs ou dirigeants ne contractent aucune obligation personnelle relativement aux engagements de l'association ».^42(*) Cet article continue en disant : « Leur responsabilité se limite à l'exécution du mandat qu'ils ont reçu et aux fautes commises dans leur gestion ».

Les associations sans but lucratif courent aussi des risques opérationnels dus à la responsabilité des dirigeants et celle de toute l'organisation si ses dirigeants ne respecteraient pas les codes de conduite interne et la description des tâches tels que décrits ou définis par l'association.

Notons, cependant, que les associations sans but lucratif n'ont pas l'obligation d'avoir des adhérents. Toutefois, si les statuts en prévoient, ils doivent préciser leurs droits et obligations. Les « adhérents » sont considérés comme des « tiers » à l'asbl, comme n'importe quelle personne physique ou morale étrangère à l'asbl et ils n'ont d'autres droits que ceux que les statuts leur accordent.

Le contrôle interne n'est pas d'une obligation pour les asbl parce qu'aucune disposition ne l'oblige mais certaines de ses composantes sont une obligation au terme de la loi. C'est pourquoi, entant qu'outil de prise de décisions et de pilotage important de l'association, il ne peut être négligé par cette dernière.

Bien que le contrôle soit facultatif, les associations ont l'obligation de l'appliquer, non seulement pour les aider à respecter certaines dispositions (d'ailleurs toutes) de la loi qui les régit, mais également pour assurer la gestion efficace et durable des activités. Il est probable que le renforcement des dispositifs du contrôle interne peut permettre d'assurer cette gestion ; mais souvent cela s'accompagne par un alourdissement des procédures dans l'association. C'est pour cette raison qu'au lieu d'améliorer l'efficacité de l'association, le contrôle interne ne fait qu'augmenter la lourdeur de sa bureaucratie lorsqu'il est mal mis en place.

Dans ce chapitre, la mission était en premier lieu de présenter notre champ d'investigation (la ville de Bukavu). Deuxièmement, nous avons essayé d'analyser quelques dispositions légales en matière d'asbl et avons fait référence à la loi n° 004/2001 du 20 juillet 2001 (portant dispositions générales applicables aux associations sans but lucratif et aux établissements d'utilité publique) ; mais aussi, nous avons décrit l'environnement associatif de la ville de Bukavu en dernier lieu en donnant quelques associations sans but lucratif qui fonctionnent à Bukavu.

Nous constatons, au terme de ce chapitre, que l'environnement dans lequel évoluent les asbl n'est pas du tout favorable car ces dernières sont confrontées à plusieurs difficultés qui dépassent même leurs possibilités d'action. Notons aussi que pour acquérir la personnalité juridique en République démocratique du Congo en général et dans la ville de Bukavu en particulier c'est ne pas une chose facile. A l'heure actuelle, une comparaison avec d'autres pays (Belgique, France, ...) nous laisse voir que ce pays est encore loin de favoriser les asbl.

Cependant, une surprise dans cette loi c'est qu'aucune disposition ne parle d'une éventuelle subvention dont les asbl pourraient bénéficier de l'Etat lorsque celles-ci sont en difficultés ou non de financement de leurs activités. Les résultats issus de nos enquêtes, tels que présentés dans le chapitre suivant, nous renseignent davantage sur la situation des asbl dans la ville de Bukavu.

CHAPITRE III. RESULTATS D'ENQUETE ET QUELQUES STRATEGIES POUR LES ASSOCIATIONS SANS BUT LUCRATIF

Dans ce chapitre, nous présentons et interprétons les résultats issus de notre enquête sur le terrain en premier lieu et en second lieu, nous proposons quelques stratégies que les associations sans but lucratif peuvent mettre en place pour la mise en oeuvre d'un contrôle interne efficace. Notons que les stratégies proposées sont consécutives aux résultats trouvés sur le terrain.

3.1. PRESENTATION ET INTERPRETATION DES RESULTATS

A travers notre technique d'enquête par questionnaire, nous avons constitué un échantillon de trente (30) associations oeuvrant dans la ville de Bukavu pour la réalisation de notre enquête. C'est ainsi que nous avons dépouillé le questionnaire distribué auprès des asbl qui était constitué de 12 questions. Nous présentons ci-dessous les résultats issus du dépouillement de ce questionnaire ainsi que les commentaires.

Notions sur le contrôle interne	Fréquence	Pourcentage
Non	5	16,7
Oui	25	83,3
Total	30	100

De ce tableau, nous remarquons que des 30 asbl enquêtées, 25 (soit 83,3%) ont des notions sur le contrôle interne ; contrairement à 5 asbl (représentant 16,7%) qui n'ont pas de notion sur le contrôle interne.

De par ces résultats issus des enquêtes, nous avons constaté que la majorité d'associations sans but lucratif enquêtées ont des notions sur le contrôle interne. Le contrôle interne dans une association revient à maîtriser toutes les opérations quotidiennes de l'asbl pendant une période donnée. Cependant, la maîtrise n'est pas une opération automatique, elle suppose la mise en oeuvre de certaines activités, à savoir la mise en place d'un environnement de contrôle, la gestion des risques, les activités de contrôle, la communication et l'information et le pilotage du contrôle interne.

Notion appliquée	Fréquence	Pourcentage
Aucune	2	6,7
Audit interne	3	10,0
Contrôle interne	12	40,0
Toutes les deux	13	43,3
Total	30	100

De toutes les asbl enquêtées (30 au total), 12 d'entre-elles (soit 40%) appliquent le contrôle interne, 3 asbl (10%) appliquent l'audit interne. Cependant, 13 asbl (soit 40,3%) combinent l'application de deux notions (le contrôle interne et l'audit interne). Par contre, 2 asbl seulement (soit 6,7% des 30 enquêtées) n'appliquent aucune de ces deux notions.

Nous savons que le contrôle interne est souvent confondu à l'audit interne. Ce qui pousse bien de dirigeants et membres des asbl à appliquer l'un à la place de l'autre sans connaître le contenu de chacun de deux notions. Nous supposons même que ce serait la cause pour laquelle aucune de ces deux notions ne soit appliquée par les asbl ou que toutes les deux notions sont appliquées simultanément (ce qui n'est pas aussi mauvais).

Des résultats obtenus, nous constatons que le contrôle interne à lui seul est mis en place par 12 asbl sur 30 (soit 40%). Le contrôle interne est un champ vaste sur lequel s'applique l'audit interne. Les asbl devraient donc appliquer toutes les deux notions pour leur efficacité, tout en priorisant le contrôle interne en premier, parce que l'audit interne reste une activité spontanée et périodique.

Raison de non-application	Fréquence	Pourcentage
Aucune	9	30
Incompatibilité avec les objectifs	4	13,3
Insuffisance des moyens financiers	9	30
Manque d'information	4	13,3
Toutes les réponses	4	13,3
Total	30	100

Des associations sans but lucratif n'appliquant pas le contrôle interne (2% d'après le tableau précédent), l'insuffisance des moyens financiers serait à la base de la non-application du contrôle (9 asbl sur 30, soit 30%) et d'autres raisons non précisées (30%). Par contre, l'incompatibilité avec les objectifs et le manque d'information représente chacun 13,3% (soit 4 asbl par raison évoquée).

L'insuffisance des moyens financiers est un frein pour la mise en place d'un contrôle interne comme nous l'avons dit dans le chapitre précédent, parce que le contrôle interne implique des coûts. Des coûts que certaines associations sans but lucratif ne peuvent pas supporter. Les asbl doivent donc mobiliser des fonds pour la mise en place d'un contrôle interne efficace.

Nous ne croyons pas, cependant, qu'il peut y avoir incompatibilité entre le contrôle interne et les objectifs d'une organisation comme l'ont affirmé certaines asbl (13,3%). Au contraire, le contrôle interne vient renforcer ces objectifs et permet de les atteindre de façon efficace et efficiente.

Parmi les autres raisons de non-application du contrôle interne figure le manque d'information. Celui-ci constitue une défaillance de l'association et serait dû au fait que les dirigeants de l'association ne communiquent pas à l'ensemble du personnel la vision du contrôle interne et des attentes qu'ils ont par rapport à celui-ci. Toutefois, c'est possible que l'encadrement (les dirigeants) n'aient pas eux-mêmes des notions de contrôle interne.

Tenue d'une comptabilité fiable	Fréquence	Pourcentage
Non	3	10,0
Oui	27	90,0
Total	30	100

Il s'avère, au vu de ce tableau, que 27 asbl (90%) tiennent une comptabilité fiable pendant que 3 seulement (10%) ne tiennent aucune comptabilité.

Les ressources financières constituent un véritable casse-tête pour les asbl, généralement à Bukavu où ces dernières sont financées difficilement pour des raisons diverses évoquées par les principaux bailleurs de fonds, notamment le manque de confiance dans les asbl. Cependant, comment gérer de façon efficace et efficiente le peu de ressources financières à leur disposition sans la tenue d'une comptabilité fiable ? La tenue d'une comptabilité fiable dans une asbl reste l'une des composantes les plus importantes du contrôle interne et qui ne peut y être exclu. Cependant, certaines asbl qui ne tiendraient pas de comptabilité fiable, par manque de ressources financières ou par leur mauvaise gestion.

Type de comptabilité	Fréquence	Pourcentage
Bancaire	1	3,3
Budgétaire	5	16,6
CAE	1	3,3
Des projets et à partie double	1	3,3
Générale	22	73,3
Total	30	100

La comptabilité générale est tenue dans les asbl enquêtées à 73,3% (soit 22 asbl sur 30), suivie de la comptabilité budgétaire à 16,6% (soit 5 asbl sur 30) ; enfin, la comptabilité bancaire, la comptabilité analytique d'exploitation et celle de projets, chacune à 3,3% (soit 1 asbl pour chaque type de comptabilité).

La comptabilité appliquée en majorité (la comptabilité générale) est appropriée pour les asbl n'ayant pas de compétences suffisantes. Mais, la question à se poser c'est : que vient faire la comptabilité analytique d'exploitation dans une asbl pendant que, par définition, les asbl poursuivent des buts non lucratifs ? N'y aurait-il pas une confusion entre les types de comptabilités. Nous croyons que la confusion de types de comptabilités est présente au sein des asbl par manque de personnel compétent.

6. Disposez-vous d'un code de bonne conduite, d'un ROI ou d'un job description ?

Disposez-vous d'un C.B.C., R.O.I., J.B. ?	Fréquence	Pourcentage
Code de bonne conduite	2	6,7
Code de bonne conduite + ROI	1	3,3
Code de bonne conduite + ROI + job description	9	30,0
Job description	3	10,0
ROI	7	23,3
ROI + job description	8	26,7
Total	30	100

Nous constatons, de ce tableau, que 2 asbl sur 30 (soit 6,7%) disposent seulement d'un code de bonne conduite, 3 asbl (soit 10%) disposent d'un job description, 7 asbl (soit 23,3%) disposent d'un R.O.I. Cependant, 1 asbl (soit 3,3% dispose d'un code de bonne conduite accompagné d'un R.O.I. ; 8 asbl (soit 26,7%) disposent d'un R.O.I. et d'un job description et, enfin, 9 asbl (soit 30%) disposent de tous les trois documents (code de bonne conduite, R.O.I. et job description).

Que serait-elle une asbl sans ligne de conduite orale ou écrite ? Il est indispensable de mettre en place des documents écrits qui soient formels (code de bonne conduite, règlement d'ordre intérieur, description des tâches) et de les transmettre à tout le personnel et aux bénévoles. Ces derniers (personnel et bénévoles) doivent prendre connaissance de ces documents dès leur adhésion à l'association et accepter de les observer comme les stipulent d'ailleurs la plupart des statuts des asbl. Ces documents régissant la bonne conduite dans les asbl doivent être mis à jour car l'environnement dans lequel évolue l'association est toujours changeant (se modifie) et toute association doit tenir compte de ces changements.

Par ailleurs, il faut des rappels réguliers à l'application de ces documents (code de bonne conduite, règlement d'ordre intérieur, description des tâches). Ces rappels ne doivent pas être faits uniquement lorsque des déviances sont observées, mais de façon régulière et vers l'ensemble des membres. Les rappels sont donc antérieurs à la survenance des faits contraires aux règles établies à travers des notes, affiches ou lors des réunions d'équipes.

Risques financiers	Fréquence	Pourcentage
Fraude	1	3,3
Confusion des comptes	1	3,3
Fraude + Vol+ Sous-financement	1	3,3
Vol/Détournement des fonds	1	3,3
Confusion compte de l'association, ceux des personnes hébergées et ceux des dirigeants	4	13,3
Sous-financement des activités	22	73,3
Total	30	100

Des risques financiers rencontrés par les asbl enquêtées, le sous-financement des activités représente 73,3% (soit 22 asbl sur 30), suivi de la confusion entre le compte de l'association, ceux des personnes hébergées et ceux des dirigeants avec 13,3% (soit 4 asbl sur 30). Tous les autres risques évoqués dans le tableau ci-haut ne représentent chacun que 3,3% (soit une asbl pour chaque risque parmi les 30 enquêtées).

Pour les asbl vivant des cotisations ou contributions des membres, elles doivent motiver leurs membres à toujours honorer leurs engagements dans le délai. Mais alors, pour que ceux-ci libèrent leurs contributions, il faut qu'ils soient rassurés de la bonne affectation des fonds et en soient bénéficiaires directs ou indirects. Elles peuvent aussi développer des activités génératrices des revenus pour financer une partie de ses activités et une autoprise en charge future.

Source de financement	Fréquence	Pourcentage
Autofinancement	5	16,7
Bailleurs de fonds	9	30,0
Contributions des membres	3	10,0
Autofinancement + Subventions	2	6,7
Autofinancement + Bailleurs de fonds	3	10,0
Autofinancement + Subventions + Bailleurs de fonds + Contributions des membres	1	3,3
Autofinancement + Bailleurs de fonds + Contributions des membres	1	3,3
Autofinancement + Contributions des membres	3	10,0
Subventions + Bailleurs de fonds	1	3,3
Bailleurs de fonds + Contributions des membres	2	6,7

Total	30	100

De ce tableau, il découle que la majorité d'asbl sont financées par les bailleurs de fonds (30%, soit 9 asbl sur 30 enquêtées), l'autofinancement ne représentant que 16,7% (soit 5 asbl sur 30 enquêtées). Les asbl financées par les contributions des membres seulement représentent 10% de notre échantillon (3 asbl sur 30 enquêtées).

Nous constatons des résultats obtenus que peu d'asbl sont financées par l'autofinancement, des activités génératrices des revenus et des contributions des membres. Pourtant, ces modes de financement des activités sont efficaces et n'exigent pas beaucoup d'efforts que de décrocher le financement des bailleurs des fonds. Cette situation serait due au fait que de nombreuses asbl n'ont pas de capacités de mobilisation de ce genre de recettes qui devraient, par ailleurs, venir compléter le financement externe.

Respect des lois et règlementations en vigueur	Fréquence	Pourcentage
Oui	4	13,3
Non	26	86,6
Total	30	100,0

Il est constaté que la majorité d'asbl enquêtées (26 asbl sur 30, soit 86,6%) respecte les lois et réglementations en vigueur (notamment la loi n° 004/2001 du 20 juillet 2001 portant dispositions générales applicables aux associations sans but lucratif et aux établissements d'utilité publique en République démocratique du Congo). Par contre, 4 asbl sur 30 (soit 13,3%) ne respectent aucune loi en vigueur régissant les asbl en République démocratique du Congo.

Notons avant toute chose que le non-respect de la loi sur les asbl peut entraîner la perte de financement ou de subventionnement, si ceux-ci existent du moins, entraînant par conséquent l'arrêt des activités de l'asbl. Ensuite, certains financements et certaines subventions exigent des asbl le respect des lois comptables et/ou des règles définies dans l'arrêt de subventionnement car la non-conformité à ces lois peut être un signe quant à l'existence de la fraude ou du vol (détournement) d'actifs de l'association.

Quel risque freine vos activités ?	Fréquence	Pourcentage
Absence des ressources financières	21	70,0
Manque de personnes compétentes	3	10,0
Conflit d'intérêt	1	3,3
Risques liés à la technologie	1	3,3
Aucun	4	13,3
Total	30	100

Des risques que peuvent parcourir les asbl et qui peuvent freiner les activités des asbl à Bukavu, il est constaté, à partir de ce tableau, que l'absence des ressources peuvent freiner les activités des asbl enquêtées à 70% (soit 21 asbl sur 30 enquêtées).

La grande bête noire que les asbl sont appelées à affronter, c'est le manque ou l'absence des ressources financières. Il peut découler d'une mauvaise budgétisation, des retards de financement, du refus des bailleurs à financer ou même de la perte de financement ou des subventions. A cause de cette situation, la réalisation ou l'atteinte des objectifs de l'association est généralement mise en danger.

Le manque des ressources financières et d'un personnel compétent constitue des risques opérationnels difficiles à gérer pour les asbl dans la ville de Bukavu. Toutes ces ressources sont indispensables pour la viabilité d'une organisation.

Nous avons aussi constaté, au cours de nos enquêtes, que le conflit d'intérêt pourrait figurer parmi les obstacles dans la mise en oeuvre d'un système de contrôle interne en ce sens que certains membres du Conseil d'administration sont en même temps dirigeants de l'association ; c'est-à-dire qu'ils sont en charge de la gestion quotidienne de l'association. L'Assemblée générale ou les autres membres du Conseil d'administration ne remplissent pas leur rôle de surveillant, le contrôleur est en même temps le contrôlé. Ceci revient à dire que la fonction de chacun doit être distincte de celle de l'autre et aucun membre ne doit jouer deux rôles à la fois.

Système d'information et de communication	Fréquence	Pourcentage
Non	2	6,7
Oui	28	93,3
Total	30	100

De ces résultats, constatons que 28 asbl sur 30 enquêtées (soit 93,3%) ont un système d'information et de communication contre 2 asbl sur 30 qui ne l'ont pas (soit 6,7%).

La question fondamentale pour les asbl et ses dirigeants est de savoir : faut-il communiquer et informer ? La raison de l'existence d'une asbl, c'est le regroupement de personnes. Alors, comment ces personnes doivent communiquer ? La moindre de choses à communiquer, en matière de contrôle interne, ce sont les responsabilités de chacun, les activités et objectifs à réaliser. La communication et l'information sont donc indispensables et primordiales. Sans celles-ci, le contrôle interne ne sera jamais efficace et performant parce que les personnes chargées de sa mise en oeuvre n'en sont pas informées. Encore, faut-il qu'une décision soit prise sur base d'informations pertinentes et adéquates que détient l'asbl.

Compte bancaire	Fréquence	Pourcentage
Non	4	13,3
Oui	26	86,7
Total	30	100

La majorité d'asbl enquêtées (26 asbl sur 30 enquêtées), soit 86,7%, dispose d'un compte bancaire (dans une banque ou une coopérative d'épargne et de crédit) contre 4 asbl (soit 13,3%) ne disposant pas de compte bancaire.

Pour éviter d'éventuelles fraudes, les asbl doivent placer leurs fonds dans un compte bancaire ouvert à cet effet dans une banque ou dans une coopérative d'épargne et de crédit. La plupart d'asbl se trouve exposées au risque de vol et de détournement parce que les fonds sont gardés dans les poches des individus. Et même si ces fonds seraient gardés dans la caisse, ils sont exposés à la mauvaise gestion due à une foi malsaine des dirigeants qui les utilisent parfois pour leurs propres besoins faisant abstraction des lourdes charges financières et budgétaires que l'asbl doit supporter.

3.2. QUELQUES STRATEGIES PROPOSEES AUX ASBL A BUKAVU

Illustrons d'abord de manière simple ce que peut être un contrôle interne dans une association. Prenons par exemple, un automobiliste qui veut se rendre de Bukavu à Kavumu. Comme tel, il doit pouvoir maîtriser son véhicule pour arriver à la destination voulue. Avant de se rendre à Kavumu, il aura appris le code de la route, à conduire son véhicule, avoir son permis de conduire, il aura vérifié sa jauge d'essence, d'huile, ses pneus, ... et afin de ne pas dépasser la vitesse autorisée, il maîtrisera sa vitesse en n'appuyant pas trop sur l'accélérateur, en consultant son compteur de vitesse pour arriver sain et sauf à destination. Si, en plus, il doit arriver pour une heure fixée, il sera parti à temps et aura veillé à prendre une marge en cas d'embouteillage. Toutes ces mesures sont des mesures de contrôle interne qu'il aura mises en oeuvre en vue d'arriver à Kavumu pour une certaine heure.

Cela revient en fait à la même chose dans une association, car il s'agit dans celle-ci de toutes les mesures qui sont prises par elle pour atteindre un objectif fixé, en conformité bien sûr, avec les règles et lois en vigueur. Cependant, la maîtrise n'est pas une opération automatique, l'association doit mettre en place certaines opérations comme l'environnement de contrôle, la gestion des risques, les activités de contrôle, la communication et l'information, et le pilotage du contrôle interne.

3.2.1. Pour les risques financiers

Pour les risques financiers, il faut la séparation des fonctions. Les dirigeants des asbl doivent veiller à ce qu'il y ait une séparation des fonctions suffisante et adéquate entre les fonctions de commande, de paiement et d'enregistrement comptable. La séparation entre ces différentes fonctions permet l'existence d'un contrôle des paiements en fonction des bons de commande et de la réception des biens et services. Lors de la mise en place de cette séparation des fonctions, il faut veiller à ce qu'il n'y ait pas de lien hiérarchique entre ces différentes fonctions, car si celui qui ordonne le paiement a autorité sur celui qui enregistre les dépenses, cela peut réduire considérablement l'efficacité du double contrôle, vu qu'il pourrait faire pression pour enregistrer un paiement irrégulier.

Il est certain que la structure des petites associations ne permet pas sans doute la mise en place d'une telle séparation de fonctions. Dans ce cadre, le dirigeant aura un rôle bien plus important. D'où la nécessité pour le Conseil d'administration de rappeler le dirigeant au comportement intègre et à la bonne éthique. Par ailleurs, ce même conseil doit exercer un plus grand contrôle sur la fiabilité des opérations comptables et financières et la conformité des comptes avec les activités prévues et réalisées, surtout que beaucoup de petites asbl n'ont pas de commissaire aux comptes.

Au-delà d'une détermination des tâches, il faut une concordance entre le bon de commande, le bon de réception et la facture si ces documents existent. Mais aussi l'enregistrement de toutes les transactions le plus tôt possible. Tout mouvement financier ou ayant un impact financier (toutes les transactions) doit être enregistré dans les comptes de l'association. Que ces transactions soient passées via la caisse ou la banque, elles doivent être justifiées et enregistrées.

Pour tenir une comptabilité fiable, régulière et actualisée, les asbl doivent effectuer des clôtures comptables régulières pour s'assurer de la conformité entre les soldes bancaires, la caisse et les différents enregistrements comptables contenus dans les documents comptables et autres pièces justificatives.

Il y a d'autres mesures que les asbl devraient mettre en place pour la tenue d'une comptabilité fiable et régulière, notamment :

ü développer des activités d'autofinancement et celles génératrices des recettes (revenus) ;

ü veiller à l'intégrité du personnel pour faire face à des éventuelles fraudes ;

ü éviter de subventionner une même dépense par deux ou plusieurs financeurs, ce qui n'est pas d'ailleurs autorisé ;

ü séparer clairement et de façon univoque les différents comptes (de l'association et de ses membres, par exemple) pour éviter la confusion dans le système comptable. Les avoirs des uns ne doivent pas servir à couvrir les dépenses des autres ;

ü éviter que seul le dirigeant de l'association ait signature sur les comptes et se charge de la comptabilité. Cela apparaît souvent dans les petites associations. Le Conseil d'administration et l'Assemblée générale doivent jouer leur rôle de supervision parce que si le dirigeant n'est pas intègre et honnête, il peut être tenté d'utiliser les comptes de l'association à son propre profit et pour des dépenses à caractère privé. Ceci peut mener à la fraude ou des malversations financières ;

ü s'il existe des associations affiliées, chacune doit avoir une comptabilité distincte, surtout quand les moyens financiers d'une association servent à financer les activités d'une autre association. Ceci peut mener à des malversations financières, détournements, confusion de patrimoine et fraude ;

ü faire une bonne planification et budgétisation des activités en évitant la méconnaissance du secteur, des coûts d'une activité, la définition des objectifs irréalistes par rapport aux ressources disponibles, des subventions tardives entraînant des charges financières imprévues, ... et qui ont un impact sur l'équilibre financier de l'association. Tout ceci peut se résumer en ce sens qu'il faut éviter le sous-financement des activités ;

ü un inventaire physique des biens de l'association pour avoir une vue fiable sur les actifs de l'association, de s'assurer que rien n'a disparu ou est devenu obsolète ;

ü identifier régulièrement les dépenses non-autorisées, des transactions suspectes, ...

3.2.2. Pour les risques de conformité aux lois et règlementations

Notons que le non-respect de la loi sur les asbl peut entraîner la perte de financement ou de subventionnement si ceux-ci existent du moins, entraînant par conséquent, l'arrêt des activités de l'asbl. Ensuite, certains financements et certaines subventions exigent des asbl le respect des lois comptables et/ou des règles définies dans le contrat de financement ou de subventionnement car, la conformité à ces lois peut être un signe quant à l'existence de la fraude ou de vol d'actifs de l'association.

L'association doit s'assurer des compétences (connaissances nécessaires et suffisantes) de ses membres en matière de législation afin d'être à mesure de répondre aux prescrits légaux. Ces compétences en matière légale doivent être mises à jour à travers des participations à des séminaires de mise à niveau, des formations, des rappels, ... en faveur de tous les membres.

Comme les lois du pays peuvent changer, il faut aussi une documentation à jour au-delà d'avoir des compétences. Eviter que les membres de l'association et mêmes ses dirigeants tombent dans l'ignorance totale des lois et règlementations en vigueur dans le pays, comme c'était le cas lors de nos enquêtes.

3.2.3. Pour les risques opérationnels

Le manque du personnel compétent constitue un des risques opérationnels difficiles à gérer pour les asbl. Il peut entraîner l'incapacité de l'association à remplir ses objectifs (financiers, opérationnels, respect des règlements). Notons que les objectifs d'une association se déclinent au niveau individuel ; cela suppose que les descriptions de fonctions reprennent les objectifs individuels (fonction, compétences nécessaires en terme de diplôme, d'expérience, ...) et une définition des rôles et responsabilités de chacun (délimiter les champs de compétences et d'autorité de chacun). Les asbl doivent formaliser ce processus pour qu'en cas d'absence, de démission ou d'exclusion d'un membre, donner une description claire des rôles et responsabilités que le remplaçant serait amener à remplir.

L'évaluation des membres doit également figurer parmi les priorités d'une asbl dans la mise en place du contrôle interne efficace. Cette évaluation ne peut se faire que par rapport à des objectifs assignés aux membres. Le dirigeant de l'association ou son délégué doivent se mettre d'accord sur les attentes et les objectifs avec l'ensemble des membres, mais également avec les bénévoles actifs au sein de l'association. Le statut de bénévole qu'a un membre ne suppose pas que l'asbl n'ait pas des objectifs ou attentes particulières vis-à-vis des bénévoles, seulement que les sanctions ou les incitants à leur encontre seront plus faibles que pour le personnel.

Les dirigeants de l'association doivent veiller à ce qu'en cas d'absence ou de vacance d'un membre, un autre soit capable de reprendre ses activités. Il est évident que dans des petites associations, de par leur structure et mode de fonctionnement moins hiérarchisés, cette manoeuvre est très facile. Toutefois, en cas d'abandon, d'exclusion ou de départ d'un membre, elles doivent veiller à ce que ce départ n'entraîne pas une importante perte de connaissances.

Les obstacles au contrôle interne existent toujours et sont évalués en fonction des risques. Même si l'identification des risques est souvent subjective, les asbl doivent prendre des décisions par rapport à ces risques et l'une des réponses suivantes peut être donnée lorsque le risque survient :

· Transférer ou partager le risque : transférer une partie de la responsabilité de ce risque à une autre association ou société ;

En définitive, nous pensons que les asbl de la ville de Bukavu doivent engager leurs efforts dans la réduction de certains risques et dans la suppression des autres. Accepter le risque c'est courir le risque de voir celui-ci revenir et handicaper ainsi le déroulement normal des activités, voire l'arrêt de celles-ci.

Précisons que les stratégies présentées ci-dessus ne sont pas exhaustives et l'objectif est de favoriser la mise en oeuvre de bonnes pratiques du contrôle interne. Rappelons encore une fois que, l'objectif n'est pas celui d'imposer de nouvelles règles ou des principes que les asbl doivent mettre en place, car chaque association a ses réalités et un environnement spécifique dans lequel elle évolue. Une règle ayant apporté un succès dans une asbl ne peut être reproduite intégralement dans une autre évoluant dans un environnement contraire.

CONCLUSION

Au terme de cette étude consacrée à l'application du contrôle interne face aux contraintes financières dans les associations sans but lucratif à Bukavu, nous pensons avoir atteint notre objectif qui consistait à proposer aux asbl de Bukavu quelques stratégies pour la mise en place d'un contrôle interne efficace.

En effet, ce travail a consisté à donner dans un premier temps des notions sur les associations sans but lucratif, des généralités sur le contrôle interne, des notions proches au contrôle interne, ses composantes et les risques auxquels sont confrontés les asbl dans la mise d'un système de contrôle interne.

Ensuite, la tâche était celle de présenter l'environnement associatif de la ville de Bukavu au courant de laquelle la présentation de la ville de Bukavu était une nécessité. Le panorama associatif de cette ville a été pour nous une façon de décrire les conditions dans lesquelles travaillent les asbl à Bukavu et les difficultés auxquelles elles sont confrontées. Cependant, nous ne pouvions pas oublier de décortiquer en quelques paragraphes la législation congolaise en matière d'asbl. Nous avons analysé notamment la loi n°004/2001 du 20 juillet 2001 portant dispositions générales applicables aux associations sans but lucratif et aux établissements d'utilité publique.

Enfin, la partie la plus importante de notre travail était celle relative à la présentation et à l'interprétation des résultats issus d'une enquête sur le terrain. Dans cette partie, la tâche était celle de proposer quelques stratégies aux asbl pour la mise en oeuvre d'un système de contrôle interne efficace au regard des résultats trouvés sur le terrain. Rappelons, encore une fois, que les stratégies proposées dans ce travail ne peuvent pas être mises en oeuvre telles quelles par les associations. Ce sont les dirigeants et administrateurs des associations qui devront estimer l'opportunité et la nécessité de les mettre en oeuvre ou non en fonction de leurs propres jugements et de l'environnement dans lequel leur association est active. Cet environnement étant changeant selon les périodes et contextes.

Les résultats obtenus sur le terrain prouvent que les asbl à Bukavu ont des notions sur le contrôle interne mais que celui-ci n'est pas mis en oeuvre comme il se doit pour des raisons multiples, notamment : le manque d'information, l'incompétence, le manque de ressources financières, ... Ceci revient à dire que ce contrôle n'est pas efficace.

Ainsi, il nous a semblé opportun de faire une étude qui tienne compte des réalités du terrain. Le secteur associatif et chaque association de façon particulière, ont leurs propres spécificités dont nous avons voulu tenir compte dans ce travail. Il est alors important que les dirigeants des associations se chargent de l'évaluation de l'efficacité des systèmes de contrôle interne en place. Cela parce que souvent les associations ne disposent pas d'un service d'audit ou de contrôle interne (ou son équivalent) qui peut réaliser une évaluation indépendante et objective.

Eu égard aux résultats trouvés, nous pouvons confirmer que les associations sans but lucratif à Bukavu sont réellement confrontées au manque de ressources financières pour la mise en place d'un système de contrôle interne. Ainsi donc, nos hypothèses ont été vérifiées et affirmées par les faits. Nous pouvons alors émettre quelques suggestions dans les paragraphes qui suivent.

Au niveau de l'acceptation des comptes, les associations sans but lucratif disposant des commissaires aux comptes peuvent s'appuyer sur les opinions de ceux-ci (si elles sont crédibles bien-sûr) quant à la fiabilité des comptes et autres documents comptables. Malheureusement, ces opinions n'interviennent souvent qu'à la fin de la période comptable, après la clôture des comptes et ne concernent que les aspects financiers ou les opérations financières. Elles doivent englober aussi d'autres aspects tels que les procédures d'engagement des dépenses de façon quotidienne.

Les Conseil d'administration des asbl doivent jouer un rôle en s'informant sur les procédures en place et sur la réalisation des activités avant d'approuver les comptes et les rapports d'activités. De leur part, les Assemblées Générales doivent jouer leur rôle de contrôle et interroger les Conseils d'administration, surtout si les associations ne peuvent s'appuyer sur des commissaires aux comptes.

Au-delà de ces mesures ci-haut décrites, les asbl doivent consulter un comptable ou un expert-comptable indépendant qui, lors de la rédaction des comptes et leur contrôle, vérifie également les procédures d'encodage, d'approbation des dépenses, des commandes, etc.

Tout compte fait, nous n'ambitionnons pas avoir réalisé un travail exempté d'éventuelles erreurs. Nous reconnaissons nos limites, raison pour laquelle, nous restons ouvert à toute critique positive ou négative qui soit objective.

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Section des affaires civiles de la MONUSCO, Base de données des organisations de la Société civile du Congo, 2012

TABLE DES MATIERES

EPIGRAPHE .........................................................................................................I

DEDICACE .........................................................................................................II

REMERCIEMENTS ................................................................................................III

SIGLES ET ABREVIATIONS ....................................................................................IV

* ¹ A. BIROU, Vocabulaire pratique des sciences sociales, Paris, Ed. Ouvrière, 1966, pp. 210-211

* ² P. PHILIPPET, Cours de Méthodologie d'expérimentation, Université Catholique de Louvain, 1995-1996, Inédit, p. 5

* ³ G. EDON, Le contrôle interne, un outil de sécurisation des opérations bancaires : cas de la SGBEE, Master, Audit et Contrôle de gestion, UCL/UPIB, 2008, p. 1

* ⁴ N. ABIBA OUATTARA, Evaluation du contrôle interne : cas du cycle des revenus de Online Creation, Diplôme Supérieur de Spécialité, Audit et Contrôle de gestion, Pigier Côte d'Ivoire, 2005, p. 31

* ⁵ E. SADIKI KAMANDA, Analyse du contrôle interne au sein d'une institution de microfinance : cas de CERP GALA LETU de 2005 à 2007, Mémoire, Inédit, I.S.C./Goma, 2007-2008, p. 2

* ⁶ K. ABOU JAOUD, Les enjeux du contrôle interne, Master, Finances, Université d'Auvergne Clermont 1, 2006-2007, p. 60

* ⁷ B. FURAHA BALANGALIZA, Essai de mise en place de système de gestion et de prévision de trésorerie au sein d'une ASBL. Cas de APED ASBL, Mémoire, Inédit, Université du CEPROMAD, 2010, p. 3

* ⁸ LAROUSSE ILLUSTRE, Dictionnaire, Paris, Montrouge (Seine), Août 1959, p. 72

* ⁹ Loi n° 004/2001 du 20 juillet 2001 portant dispositions générales applicables aux associations sans but lucratif et aux établissements d'utilité publique en République démocratique du Congo, art. 1

* ¹¹ Commission communautaire française, Le contrôle interne dans les associations sans but lucratif, Guide de bonnes pratiques à l'usage des associations, Paris, 2007, p. 9

* ¹² Jean-Marie MUSHAGALUSA, Management, Notes de cours, G2 Economie, U.O.B., 2009-2010, Inédit, p. 44

* ¹⁴ R. OBERT, Synthèse de droit et comptabilité, Paris, Dunod, 1998, p. 18

* ¹⁵ D.F. KAGHO NANDA, Contribution de l'audit interne à la performance financière des entreprises : cas des banques camerounaises, Master, Administration des entreprises, Université Catholique d'Afrique Centrale, , 2009, p. 2

* ¹⁷ IFACI, Définitions de l'audit et du contrôle interne, Paris, Bd. Haussmann, 2012, p. 2

* ¹⁸ J. KABULATA KYALIMBA, La pratique de l'audit interne et la performance d'une entreprise industrielle : cas du GINKI sprl, Mémoire, FSEG, U.O.B., Inédit, 2008-2009, p. 25

* ²⁴ A. CAMPION, Améliorer le contrôle interne. Guide pratique à l'usage des institutions de microfinance, Microfinance/GTZ, 2000, pp. 2-3

* ²⁷ M. SAMIR CHAMAA et al., Atlas de la ville de Bukavu, Bukavu, Cahiers du CERUKI, 1981, p. 28

* ²⁹ F. MUTULA, L'acceptabilité et l'accessibilité du dépistage volontaire du VIH/SIDA chez les femmes enceintes dans les trois zones de santé urbaine de Bukavu et dans la zone de santé rurale de Katana, Mémoire, Inédit, Santé publique, I.S.T.M./Bukavu, 2009-2010, p. 6

* ³² M. BISIMWA KAHASHA, Incidence socio-économique sur l'arrêt de l'exploitation minière artisanale dans la ville de Bukavu, TFC, Inédit, UNIC/Bukavu, 2010-2011, p. 14

* ³⁷ Division provinciale de la justice et garde des sceaux, Interview du 21 mai 2012

* ³⁸ Section des affaires civiles de la MONUSCO, Base de données des organisations de la Société civile du Congo, 2012

* ³⁹ Section des affaires civiles de la MONUSCO, Base de données des organisations de la Société civile du Congo, 2012

Le controle interne face aux contraintes financieres: quelles strategies pour les associations sans but lucratif a Bukavu ?

INTRODUCTION