Memoire Online - Etudes du processus entrepreneurial: modèle de creation d'une PME dans le contexte economique et social marocain

Depuis une quarantaine d'année la recherche consacrée à l'étude du processus entrepreneurial a connu un ressort considérable. Cependant la variété des modèles dans ce sens étouffe la littérature et rend leur utilisation délicate, surtout pour les petits entrepreneurs.

La plupart des modèles s'intéressent à des situations particulières liées au champ d'entrepreneuriat (la reprise, la création, .. d'entreprise), d'autres se focalisent sur certains éléments du processus (l'idée, business modèle, survie ...) et rares sont ceux qui se sont intéressés par le processus général (Gatner, Bruyat, Fayolle, Hermandez, Filion...).

Aussi la majorité des modèles de référence n'ont pas fait l'objet d'un test empirique (Fayolle, 2004 page 6) et que leurs contenus sont effectivement très divers d`un double point de vue : méthodologique et théorique. Alors que les objectifs consistent, en général, à décrire ou expliquer l`évolution dans le temps de l`objet étudié.

Partant de ces constats et de notre objectif, ce mémoire aborde la problématique qui porte sur la description empirique de création d'une TPE au Maroc.

Pour ce faire ce mémoire propose de présenter un modèle simple et synthétique du processus entrepreneurial pour les petites entreprises. Ensuite de vérifier sur le terrain les aspects particuliers de certains éléments du processus.

Notre tentative de recenser les techniques et les moyens simples de création d'entreprise au Maroc s'est avérée efficace avec le cas de SAID. Actuellement son entreprise EAP.Sarl associé unique, déjà en activité, est en cour de finalisation.

Introduction Générale

Déjà, pour commencer, l'intitulé de ce mémoire renvoie, à première vue, aux domaines de l'entrepreneuriat, comme cadre de recherche. Et l'intitulé du master de recherche Finance audit et contrôle de gestion, renvoie généralement aux activités s'effectuant en aval de la création d'entreprise. D'où la question qui nous est, souvent, posée, en quoi ces acquis et ce profil contribueront efficacement à la création d'entreprise ? Les paragraphes qui suivent ne manqueront pas d'apporter des réponses et de situer avec précision le contexte de la recherche.

En effet créer une entreprise n'est pas une fin en soi, mais plutôt de faire naitre une activité durable dans un environnement complexe et incertain. C'est pour quoi pendant la création, l'entrepreneur est amené à concevoir une vision sur ces activités par des méthodes de planification ainsi que d'autres pratiques, procédés, et arts qui relèvent généralement du domaine de la science de gestion.

Ceci peut être vérifié avec Alain Fayolle qui définissait l'entrepreneuriat comme :

« Initiative portée par un individu (...) par l'impulsion d'une organisation pouvant faire naître une ou plusieurs entités, et créant de la valeur nouvelle, pour des parties prenantes auxquelles le projet s'adresse.^1(*) »

De cette définition, nous remarquons que l'organisation qui verra le jour a fait incontestablement l'objet d'une étude préalable. Entre autres : l'analyse prévisionnelle des opérations futures de cette activité, élaboration des budgets de gestions, choix préalable des moyens de financement et pourquoi pas, l'élaboration d'un manuel des procédures de l'activité future. Voilà donc certains des atouts qui peuvent contribuer à cette fin.

Ensuite le choix du thème est dû aussi à l'importance de « l'entreprise » pour la société en générale et l'individu en particulier. L'acte d'entreprendre est en effet vital, dans la mesure où il constitue une formidable voie de réalisation de soi et favorise un mouvement plus collectif de création de richesses économiques et /ou sociales et améliore le bien-être de la société en générale.

Mais au Maroc d'aujourd'hui, on assiste à une intensification extrême de la concurrence des firmes multinationales, à la mondialisation et à un degré d'incertitude avec un rythme de changement environnemental inéluctable. Placés dans ce contexte, les entrepreneurs marocains sont amenés à relever plusieurs challenges, pour profiter des opportunités, toujours présentes dans cet environnement. Et cela ne peut aboutir sans appliquer les méthodes scientifiquement élaborées par les chercheurs.

Donc, de ces deux assertions on voit bien qu'il est tout aussi important de comprendre comment se crée et se développe une entreprise, que de continuer à chercher comment se fait la gestion et le contrôle des entreprises au Maroc. C'est exactement le but recherché par ce rapport.

De ce contexte nous nous sommes posé des questions, notamment qu'est-ce que l'entrepreneuriat ? L'acte de créer peut-il être envisager dans la réalité comme un processus ? Existe-il des modèles simples, comme c'est le cas d'habitudes pour les autres processus de gestion ? Ces modèles, sont ils transposables à toutes les réalités, que ce soit l'environnement de création (Le Maroc par exemple) ou la taille de la nouvelle entreprise ?

· Comment comprendre et décrire les manières, suivant lesquelles, les entrepreneurs s'emploient à créer et à développer avec succès leurs entreprises?

· Comment décrire parmi les logiques théoriques diverses de création d'entreprise et de notre observation empirique, une qui serait généralisable à la population des petits entrepreneurs?

· Quels sont les spécifiés à prendre en compte lorsqu'il s'agit de création d'une TPE au Maroc ?

· Quel en serait ainsi le champ d'intervention d'un comptable et contrôleur de gestion au moment réel de la création ?

Pour répondre à ces questions, la méthode scientifique exige de procéder à partir des hypothèses de recherche.

La littérature et l'état de l'art en entrepreneuriat sont très riches et divers. Mais la plus part des contemporains se convergent vers l'approche processus, comme l'affirme Fayolle, « les échecs des recherches classiques de causalité atemporelle, jusqu`alors dominantes, ont contribué à la reconnaissance de l'entrepreneuriat en tant que processus, en déplaçant la recherche vers le `comment' »^2(*).

L`étude des processus a consisté à identifier des étapes et/ou des acteurs et à décrire différentes manières de faire et des configurations dans l`enchaînement des étapes. D'où la première hypothèse de notre recherche :

H1 : la création d'entreprise est un processus d'activités, diverses et pluridisciplinaires.

Celui-ci est décomposé de telle sorte que l'entrepreneur puisse toujours conserver la maîtrise du processus et s'assurer de la cohérence de l'ensemble. Cependant le contenu de chaque étape prépare logiquement la prise de décision qui se situe à la fin de chacune d'elle. C'est en fait une liste quasi exhaustive de principes à respecter qui lui est proposée avec recommandation de bien l'utiliser en ordre séquentiel. D'où notre deuxième hypothèse.

Il faut que le créateur ait accompli toutes les actions nécessaires pour atteindre son but. Donc il doit avoir une compétence et un savoir-faire particulier ou du moins une assistance et conseil. Ce qui nous amène à la dernière hypothèse.

H3 : la compétence, et les ressources sont les clefs pour la réussite de la création.

· les approches quantitatives visant, à partir d'un échantillon et de traitements statistiques la généralisation de lois de comportement à une population entière,

· et les approches qualitatives permettant la compréhension en profondeur d'éléments dans leur contexte.

Cette recherche privilégie une approche qualitative. Car l'orientation de la recherche dans une approche qualitative, mentionne Thietart, « est de construire (versus tester), le type de validité recherchée est interne (versus externe), et la priorité est accordée à la qualité des liens de causalité entre les variables (versus la généralisation des résultats). Contrairement à l'approche quantitative, la recherche qualitative voit le chercheur s'immerger dans son objet d'étude : il y acquiert alors une connaissance précise du cas étudié mais la généralisation devient plus compliquée. »^3(*)

Nous avions procédé dans notre recherche par une étude de cas. Nous cherchons en effet à comprendre la réalité d'après les faits qui s'y produisent. Ainsi deux visées sont possibles dans ce cadre selon Léna :

Nous avons opté pour la première (recherche action) et ce à partir d'une recherche bibliographique et d'observation des résultats de nos actions et de nos entretiens sur le terrain.

En effet pour répondre à la problématique et par la méthode choisie, nous avons structuré notre travail en trois chapitres comme suit :

Premièrement, pour atteindre le but de la recherche, il nous a fallu délimiter la recherche et illustrer notre positionnement dans un premier chapitre intitulé le cadre conceptuel. Car la recherche dans ce domaine est très fragmentée voir même éclatée.

Deuxièmement, à partir des divers modèles présentés au premier chapitre et de l'observation empirique, nous avons proposé un modèle de synthèse dans un deuxième chapitre : Modèle du processus entrepreneurial. En effet le modèle empirique et itératif des activités du processus entrepreneurial proposé, a comme caractéristiques particulières de se dérouler en deux phases et d'être profondément enraciné dans les pratiques des activités des acteurs entrepreneuriaux. Il a été développé principalement à partir du modèle stratégique d'entrepreneuriat d'Emile-Michel Hernandez, du modèle de création d'entreprise de Vestraete Thiery et Saporta Bertrand ainsi que des travaux d'autres spécialiste notamment Alain Fayolle, C.Bruyat, Gatner, Filion ...etc.

Ensuite le modèle a été adapté au contexte marocain et vérifié auprès d'un entrepreneur potentiel, interrogé et suivi dans ses activités. Le troisième chapitre décri le contexte marocain et les procédures techniques et simplifiées de création d'entreprise au Maroc, tout en l'illustrant avec le cas pratique qui nous a permis de développer nos idées présentées dans ce mémoire. On rapportera dans ce chapitre l'essentiel des activités menées, les entretiens, les obstacles rencontrés ...etc.

Un annexe d'illustration est présenté à la fin du rapport à fin de ne pas charger le contenu qui se veut simple et direct.

Chapitre 1 : Le cadre conceptuel de la recherche

« Le concept du juste milieu est valide uniquement si l'on en connait ses deux extrêmes. » Christian Lefebvre « Entre une pratique sans tête et une théorie sans jambes, il n'y aura jamais à choisir. » Régis Debray « Le fondement de la théorie c'est la pratique. » Mao Tsé-Toung

Introduction du chapitre

Plusieurs disciplines ont tenté depuis des années de proposer des définitions ou des conceptualisations de l'entrepreneuriat et différentes orientations sont privilégiées par les chercheurs pour l'étude de cet objet (Fayolle, Bruyat, Saporta). Et ensuite, malgré une certaine reconnaissance de la légitimité de l'entrepreneuriat en tant que science à part entière (Saporta), la recherche dans ce domaine reste encore fragmentée, voire éclatée. Il demeure encore pratiquement impossible d'obtenir une définition consensuelle et de construire une théorie générale (Hernandez, Fayolle).

Ainsi dans les pages qui suivent, nous procéderons d'abord par la définition et la précision des sens de nos éléments conceptuels. C'est donc une lecture paradigmatique qui nous permettra de définir, l'entrepreneuriat, l'entreprise, l'entrepreneur, l'esprit d'entreprise...etc. et en conclusion de cette lecture nous argumenterons notre choix d'entrepreneuriat en tant que processus.

Cependant rares sont les travaux, par exemple, qui donnent une définition du processus, or plusieurs conceptions et modèle existent (Vestraete et al. Fayolle). De la même façon, peu de chercheurs précisent ce qu`ils entendent par « processus entrepreneurial », alors que l`expression, très souvent utilisée dans les recherches, peut recouvrir une grande variété de situations (Fayolle).

C'est pourquoi à la deuxième section on prisera la définition du processus et présenter les caractéristiques des différents modèle. De là on aboutira à la spécificité à prendre en compte si l'on veut élaborer un modèle de synthèse.

Section 1 : lecture paradigmatique pour définir l'entrepreneur et l'entrepreneuriat

Devant la complexité de terminologie, il est nécessaire de pouvoir opposer différentes visions afin d'enrichir nos représentations. En effet dans le cas de notre étude, comme nous l'avions mentionné plusieurs disciplines ont tenté de proposer des définitions.

· Le paradigme économique, rassemble les libéralistes (le plus dominant), les externalistes ... ;

· Et enfin un dernier pour présenter l'ensemble des recherches dont leur angle de vision en entrepreneuriat est le côté processuel de l'entreprise.

I. Approches économiques

La plupart des économistes ont accès leurs recherche sur la fonction de l'entrepreneur. Ils se sont posés la question, qui est et que fait l'entrepreneur ? C'est pourquoi dans cette partie nous allons parler des pères fondateurs de l'entreprenariat, avec notamment les travaux de Cantillon et Jean Batiste Say. Ensuite constater l'absence de recherche chez les premiers classiques ( Maleck, 2007)^4(*) notamment Adam Smith et David Ricardo et aussi la disparution de l'entrepreneur dans les calculs mathématiques chez les néoclassiques(Sophie.B 1995)^5(*). Enfin, on terminera par les travaux de Shampetter qui a consacré toute une thèse à l'étude de l'entrepreneur et l'entreprenariat. Il y a lieu aussi de regarder la définition de l'entrepreneur chez les autres économistes, cette fois non libéraux notamment Karl Marx et Keynes.

1. Les précurseurs

La notion d'entrepreneur et de l'entreprenariat d'une part et de l'entreprise d'autre part remonte au 16éme siècle. Et leurs équivalents anglais sont undertaker ou adventurer. L'entrepreneur était synonyme du producteur et se singularise par son aptitude à la prise du risque (Sofie et Uzunedis, 1995)². Puis il devient avec l'industrialisation la pierre angulaire du développement économique.

Au 18éme siècle, un undertaker désigne un homme d'affaire, quelque soit son activité. C'est pourquoi progressivement il est remplacé par le mot capitaliste. Jusqu'à ce moment, entrepreneur n'est pas encore considéré comme un inventeur, il a fallu attendre les travaux de Shampetter pour parler d'innovation et entrepreneur (Malek, Uzunidis et Sophie 1995). C'est un simple intermédiaire qui prend le marché, généralement étatique, et apporte les matières premières aux ingénieurs^6(*). Ainsi on constate une séparation des fonctions des artistes et celles des détenteurs du capital (entrepreneurs). Même petit robert du 1792 distingue celui qui entreprend quelque chose de toute personne qui dirige une entreprise pour son propre compte, afin de vendre les produis ou les services.

Sombart, défini la tache de l'entrepreneur et lui assigne le rôle important pour le développement économique (Fayolle, 2003). Il a mis l'accent sur l'esprit d'entreprise qu'il considère comme une qualité psychique et relatif au domaine. Selon lui, « l'entrepreneur a pour tâche de mettre en présence le capital et le travail, de déterminer l'ampleur et de la production et d'établir enfin le rapport entre la production et la consommation. »^7(*)

L'esprit d'entreprise est donc, « l'ensemble de qualités qui sont réunies en proportions variables selon les différentes catégories d'entrepreneur »^1 ;^8(*): Le marchand prend pour départ les besoins du marché et s'applique à fournir le produit susceptible de vente, le financier prend pour point de départ les besoins de capitaux et enfin l'industriel prend pour point de départ son produit dont il veut assurer le succès.

Avec Montchrestien on retrouve les clients des premiers entrepreneurs et son importance (Sophie et Uzunedis). C'est pourquoi il définit l'entrepreneur comme « l'individu qui passe un contrat avec l'autorité publique. » Contrairement à Quesney, qui lui assigne une fonction stérile, pour lui l'entrepreneur est comme le cerveau du corps qui est l'Etat.

Mais, c'est à Cantilon que l'on reconnait le père de l'étude entrepreneuriale. Ces travaux mettent en évidence les caractéristiques du prise de risque chez l'entrepreneur. Comme Sombart, les entrepreneurs constituent une catégorie d'individu dont l'économie ne peut s'en passer mais que la société rejette. « Les marchands, les fermiers ou les artisans sont à ses yeux des entrepreneurs tous ont un revenu incertain qui est fonction de leur débrouillardises. Cantilon relie entrepreneur, incertitude et risque. Tout en restant indécis sur la différence entre risque et incertitude »^9(*).

Pour retrouver les vraies études sur la fonction de l'entrepreneur, il faudra attendre les travaux de Jean Batiste Say, libéraliste français.

2. Les libéralistes

Les 18éme siècle représentent le début de la révolution industrielle et du libre échange. Toutefois, les penseurs qui incarnent ce mouvement de libéralisme, notamment les anglais Adam Smith et David Ricardo resteront presque muets vis-à-vis du moteur de cette évolution des richesses qui est l'entrepreneur. Voyons d'une manière sommaire leur maigre apport un à un en nous basant sur les recherches de Sofie.B^10(*).

Adam Smith avec la richesse des nations, sépare la fonction du capitaliste à celui du manager et affirme que le profit du capitaliste n'inclus pas les salaires de la direction. Mais il ne précise pas l'entrepreneur en tant que gestionnaire de l'entreprise et le capitalise celui qui apporte le capital nécessaire à la création de l'entreprise.

D. Ricardo pour sa part, reste aussi très discret à ce sujet. Comme Smith, il amalgame l'entrepreneur et le capitaliste mais pourtant c'est lui qui a jeté les bases de la théorie moderne de l'entrepreneur.

Nous pouvons aussi parler des Jean Stuart Mill sans que cette notion d'entreprenariat et de l'entrepreneur soient d'avantage élucidé. Mas c'est Jean Batiste Say, le classique français qui se distinguera des libéralistes. Il prolonge les analyses de Cantilion et de Turgo en citant les caractéristiques de l'entrepreneur. Pour lui, l'entrepreneur rassemble les caractéristiques suivantes formant le métier de l'entreprise :

· il agit pour son propre compte : il monte une affaire principalement dans un souci d'indépendance économique ;

· il intervient entre le travail d'exécution de l'ouvrier et le travail de chercheur. Ainsi, il distingue trois fonctions : les recherches du savant, l'application pour l'entrepreneur et l'exécution pour l'ouvrier.

· il est l'agent principal de la production. les autres fonctions étant aussi importantes, c'est l'entrepreneur qui les met en oeuvre, qui leur donne une impulsion utile, qui tire les valeurs...

· la production et l'application de la science et des « notions » qui concernent l'ensemble des besoins de l'homme. L'entrepreneur doit alors faire preuve de combinaison intellectuelle. Il s'agit d'apprécier les besoins physiques de l'homme mais aussi sa constitution morale. L'entrepreneur doit en effet « être doté par la providence, d'une capacité de jugement. Il juge le besoin et les moyens de les satisfaire. »

· l'entrepreneur organise, planifie la production et en supporte tout les risques ;

· les profils ne sont pas les fruits de spoliation car leurs réalisations dépend d'un grand nombre d'aléas que l'entrepreneur ne peut maitriser et en cas de faillite il supporte toute les conséquences.

En bref, pour lui, l'entrepreneur combine les services productifs naturels comme ceux de travail et de capital et doit connaitre l'état du marché. Il a la tête habituée au calcul pour qu'il puisse comparer les frais de production avec la valeur que les produits auront lorsqu'ils seront vendus. « Alors, pour surmonter les obstacles qui se dressent devant lui, l'entrepreneur ne doit s'en prendre à la routine, il doit sans cesse innover. Aussi, pour devenir entrepreneur, point besoin d'être fortuné, au contraire ! car le besoin constitue l'élément grâce auquel l'aventure entrepreneuriale prend forme. »

Pour clôturer, cette approche dominée par les libéralistes, nous devons évoquer les recherches de néo-libéralistes. Etonnement, chez eux comme notamment avec Marshall et Walras l'organisateur disparait dans le calcul mathématique. Une simple fonction de production définit l'entrepreneur. Il est donc représenté comme une sorte de boite noire qui combine les facteurs de productions (le capital et le travail). La fonction de l'entrepreneur est alors un service gratuit entre le travail de l'ouvrier (rémunéré par un salaire) et celui du capitaliste (rémunéré par les superprofits). Donc un simple gestionnaire qui peut être salarié voire même capitaliste à la fois.

Contrairement à ces néolibéralistes, Schumpeter, s'opposant à la théorie économique classique et aux théories de Marx, met en avant l'entrepreneur innovateur comme agent du changement dans une perspective dynamique dépassant les modèles statiques des économistes classiques. Reprenant les apports de ses prédécesseurs, il met en évidence la capacité créatrice et proactive de certains individus animés par d'autres motifs que la simple recherche de la richesse (Bouslikhane, 2011)^11(*).

Il n'y a pas que le laisser faire chez les économistes. On constate aussi que dans le libéralisme, l'entrepreneur transforme son environnement. Mais par rapport à l'environnement, les autres économistes (les externalistes) ont effectivement traiter la question : l'entrepreneur est il un agent ou un agit ?

3. Les externalises

Les économistes appartenant à ce mouvement ont étudié les interactions entre l'entrepreneur et son milieu.

De prime abord, Karl Marx enrichi l'approche de la formation et de la mise en valeur du capital^12(*). Parlant de la concurrence inter-capitaliste, il explique que les capitalistes sont prisonniers d'une logique : « le développement de la production capitaliste nécessite un agrandissement continue du capital placé dans une entreprise, et la concurrence impose des lois de la production comme lois coercitive externe à chacun individuellement. Il ne lui permet pas de conserver son capital sans le croitre et ne peut continuer de l'accroitre sans l'accumulation progressive »^13(*). Il considère donc le capitaliste (entrepreneur) comme un fanatique de l'accumulation qui exploite les hommes sans merci ni trêve. Il est donc pris dans une spirale sans fin par sa capacité d'initiative limitée par les lois de marché.

En définitive, pour lui l'entrepreneur n'est qu'un produit de capitalisme. Il incarne en lu même sa propre destruction par la fin inévitable du capitalisme.

Les développements de la vision libérale de l'entrepreneuriat qui se sont opérés par la suite se sont fortement centrés sur les deux pôles que sont l'inné (l'interne) et l'acquis (l'externe). Très souvent, ces deux pôles ont été envisagés de façon séparée. De manière plus générale, cette séparation relève d'une hypothèse implicite de séparation entre l'interne (l'entrepreneur) et l'externe (son environnement). Selon les périodes, un pôle domine l'autre.

Avec Shampetter, John Moyard Keyns et d'autres on constate ce dernier aspect. En occurrence l'influence très significative des paramètres externes sur la décision d'entreprendre et les comportements des entrepreneurs. Ils se rapprochent dans ce cas de l'approche sociologique et environnementale.

II. Approches psychologiques et sociologiques

Quand les économistes se sont intéressés en générale à la question « what » d'autres se sont plus penchés sur la question « qui est » « le qui » et « le pourquoi » dans un angle purement sociologique ou psychologique. D'ailleurs Gaël Bertrand estime dans sa thèse 18% de la recherche francophone en entrepreneuriat est centrée sur les éléments descriptifs de l'entrepreneur de sa personnalité de son expérience ainsi que les aspects comportementaux.

Ainsi nous allons voir dans ce qui suit deux axes d'analyse. D'une part l'approche par la spécificité individuelle et d'autre part socio-environnemental.

1. Approche par la spécificité individuelle

C'est une approche qui étudie les traits de personnalité notamment l'aspect psychologique et comportemental. Leur problématique est de savoir si les traits de personnalité seraient innés pour les individus ? Qui seraient des entrepreneurs types ?

En effet, nous avions déjà vu précédemment certains économistes des caractéristiques personnelles des entrepreneurs. C'est un individu égoïste (Defoe, J.B.Say) ayant des aptitudes à prendre le risque (Cantillon, Sombart, Quesnay) cherchant son indépendance (J.B Say) ...etc.

Alors si les entrepreneurs ont des traits particuliers, on peut donc constituer un registre des caractéristiques psychologiques et comportementales de l'entrepreneur type.

Les caractéristiques soulevées par les adeptes du courant des traits psychologiques sont nombreuses :

A titre illustratif l'esprit de compétition, la confiance en soi, l'intégrité, la curiosité la créativité, l'innovation, la vision, la discipline la capacité à discerner un besoin et le satisfaire, de résoudre des problèmes, la capacité à accepter le changement ... etc, pour ne nommer que les caractéristiques les plus citées, sont des traits et des attitudes attribués aux entrepreneurs (Bouslikhane,2011)^14(*).

Aussi, le besoin d'accomplissement, le besoin d'indépendance et d'autonomie, la recherche de l'agrément de dieu... sont les principaux motifs qui l'animent.

Ces dominantes permettent à certains individus de développer des intentions et de finaliser des décisions entrepreneuriales. Mais il serait illusoire de dresser un portrait-robot de l'entrepreneur.

En effet il existe autant des différences entre les entrepreneurs qu'entre un entrepreneur et non entrepreneur (Fayolle, 2003). Sinon on serait à mesure de déterminer le choix de carrière de certains individus ce qui serait erroné.

D'ailleurs la stabilité des traits de personnalité est longuement discutée par les psychologues d'entreprise. Les traits de personnalités sont définis par Jean Piere Rolland, comme « des tendances, d'affects et d'actions. Les études montrent une tendance relativement stable de certains traits »^15(*). Toutes fois on constate la perdurations des traits démographiques par rapport aux traits psychologiques.

2. Approche socio-environnementale

Maleck.B l'un des pioniers , croie que « L'environnement dans lequel évoluent les personnes, avec toutes ses spécificités et les événements qu'il accumule, peut restreindre les comportements des individus, pourtant bien riches en particularités psychologiques entrepreneuriales »^16(*).

En effet comme nous l'avions vu l'entrepreneur est plutôt un agit vis-à-vis des facteurs macro socio-économiques. Il est le fruit de son milieu comme le résume dans le schéma simple suivant, Yves Gasse en mettant en relief les déterminants sociaux et leurs influences majeures tout au long des étapes de décision.

Nous constatons que, de prime abord, ce sont les cultures familiales, régionales et religieuses qui stimulent l'initiative et la détermination de l'entrepreneur et lui donnent la confiance et l'énergie pour continuer l'aventure qu'il désire.

Ensuite les structures sociales, les médias et d'autres réseaux de communications lui donnent les informations sur les risques et sur l'accessibilité de son projet. Les institutions (tels que les universités et autres) lui apportent quand à elle, conseils et aides techniques. Ils créent ainsi ses attitudes et ses perceptions.

En fin des organismes publiques et privés, en plus de l'accompagnement lui apportent soutiens et moyens techniques et financiers pour finaliser créer et gérer son entreprise.

Donc, cette approche conçoit l'entrepreneur et l'entrepreneuriat comme un fruit (ou résultat) de l'environnement et de la société, selon les conditions qui les caractérisent. Elle a pour problématique de recherche deux axes majeurs :

D'une part les chercheurs répondent à la question, comment l'environnement affecte et crée l'entrepreneur ? et cela c'est le domaine des théories de la dépendance aux ressources. Et d'autre part les chercheurs se préoccupe de trouver les moyens de stimuler l'entrepreneuriat en agissant sur les paramètres environnementaux adéquats.

Pour clôturer cette approche notons enfin une variante que Malek Bourguiba l'appelle approche para-axiologique qui combine les deux approches psycho et sociologique. Ce sont des pensés comportementales qui ont pour objets l'identification des habilités et compétences d'une part et d'analyser les climats et les activités menant à la création d'entreprise d'autres part. Ces constats ont amené à l'approfondissement des réflexions portant sur les processus de l'entrepreneuriat.

III Approches basés sur le processus

Les deux approches étudiées précédemment peuvent être considérées comme des approches centrées sur l'individu, mais pourtant, pour définir l'entrepreneuriat un large corpus de recherche est consacré sur l'approche processus. Gaël Bertrand l'estime à 22.5% de la recherche francophone en entrepreneuriat.

Cette approche a notamment pour intérêt d'envisager l'entrepreneur dans sa globalité et ses interactions. Ainsi, l'entrepreneur ne se définit pas par lui-même et il n'est pas plus qu'un attribut de l'entrepreneuriat.

C'est dans ce cadre que Gartner (1990, 1993), repère dans l'entrepreneuriat un phénomène qui revient à étudier la naissance de nouvelles organisations. En d'autres termes, il s'agit « d'analyser les activités permettant à un individu de créer une nouvelle entité » (Fayolle, 2003). L'émergence organisationnelle serait alors « le processus d'organisation qui mène à une nouvelle organisation » (Gartner, 1993). Ce processus aurait eu lieu avant que l'organisation existe et dont le résultat est la création d'une nouvelle entité^18(*).

La définition donnée par Johannsen (2003) va bien dans ce sens: l'entrepreneuriat est envisagé comme « un processus dans lequel des ressources, indépendantes à l'origine, sont réorganisées d'une nouvelle façon pour saisir une occasion d'affaires »² Cette organisation des ressources indépendantes est un élément caractéristique de l'entrepreneuriat^19(*). Ainsi, une des grandes différences entre l'entrepreneur et les autres acteurs, c'est qu'il organise le désordre dans une perspective de création de valeur sur le marché.

Ce travail de mémoire est consacré intégralement à l'étude de ce processus. Donc la définition de l'entrepreneuriat en tant que processus sera élucidée dans la suite.

Alors essayons récapituler toutes ces approches à travers le tableau suivant :

Nous remarquons alors quatre dimensions sont nécessaires pour étudier l'entrepreneuriat :

· la structure organisationnelle et la stratégie des nouvelles entreprises (esprit d'entreprise, la compétence),

C'est pour quoi dans le modèle de synthèse qu'on va proposer, il fera figure : le créateur, les étapes, la compétence les techniques et les moyens dans l'économie marocaine.

Section 2 : la notion du processus en entrepreneuriat

La section précédente a mis en évidence le premier concept (entrepreneuriat) de notre recherche. Et aussi on a mentionné que l'approche processus, deuxième concept de notre recherche, comme une autre façon de comprendre l'entrepreneuriat. Cependant, ce deuxième concept, aussi, mérite d'être élucider, surtout lorsqu'il fait l'objet de multiples modélisations.

C'est pourquoi dans cette section, après avoir définie la notion du processus, nous présenterons les caractéristiques des modèles du processus entrepreneurial. Ainsi, à l'issu de la section, on aura positionné la base sur laquelle seront synthétisés les modèles de références. Nous allons montrer, effectivement, pour les TPE, le modèle des activités doit être élaboré d'une manière ordonnée et linéaire.

I. Les définitions du processus et l'approche retenue

Les définitions sont multiples. Donc il parait nécessaire de définir précisément le type de processus, objet de l`étude, en relation avec les recherches théoriques et empiriques antérieurs. De la même façon, il convient de préciser la conception que l`on a du processus et de la position de notre modèle de processus vis-à-vis du corpus théorique antérieur. Nous allons développer successivement chacune de ces approches.

1. Les définitions du processus et du « processus entrepreneurial »

Le mot processus vient du latin pro (au sens de « vers l'avant ») et de cessus, cedere (aller, marcher http://clic.illyx.com/aff_c?offer_id=280&aff_id=3624) ce qui signifie donc aller vers l'avant, avancer. Il s'apparente de trop avec le mot procédure.

Le dictionnaire Larousse défini le processus comme une « suite continue d'opérations, d' actions constituant la manière de faire, de fabriquer quelque chose » et aussi la « manière que quelqu'un, un groupe, a de se comporter en vue d'un résultat particulier répondant à un schéma précis ».

C'est surtout la dernière définition qui colle avec la terminologie utilisé en entrepreneuriat. Mais le problème réside dans la conception du mot entrepreneuriat. Nous avons déjà cité Bruyat qui a montré notamment la variété des situations qui peuvent être qualifiées de (plus ou moins) entrepreneuriales. Alors de quel processus parle-t-on ? Pourquoi ne pas utiliser, comme cela est fait parfois, des formulations plus précises ou exposer dans quelle conception du champ de l`entrepreneuriat la recherche est inscrite ? Pourquoi ne pas parler, par exemple, de processus de création d`entreprise innovante, de processus d`identification d`opportunité ou encore de processus de reprise d`entreprise, pour n`évoquer que quelques situations ?

C`est ainsi que dans la définition donnée par Van de Ven et Poole précisent l'objet en affirmant, le processus d`innovation apparaît comme « l`invention et la mise en application de nouvelles idées qui sont développées par des individus, qui sont engagés dans des trans actions avec d`autres dans la durée, au sein d`un contexte institutionnel et qui jugent les résultats de leurs efforts afin d`agir en conséquence »^22(*).

De même qu`une définition rigoureuse, d`un objet d`étude, oriente vers un cadre conceptuel, la définition qui est donnée du processus a des répercussions théoriques et méthodologiques. En particulier, elle induit partiellement les choix ultérieurs portant sur la stratégie de recherche et sur le modèle théorique à l`aide duquel la dynamique du processus va être conceptualisée.

De nombreuses définitions du concept de processus peuvent être trouvées dans la littérature. Certaines font ressortir la notion d`étape, comme la définition du dictionnaire Hachette : « Développement temporel de phénomènes marquant chacun une étape». D`autres insistent sur la notion d`ordre. C`est le cas, par exemple, d'une autre définition du Larousse :« Enchaînement ordonné de faits ou de phénomènes, répondant à un certain schéma et aboutissant à un résultat déterminé » et du Petit Robert : « Ensemble de phénomènes, conçu comme actif et organisé dans le temps».

Dans la littérature scientifique, le processus est assez souvent constitué d`activités, comme cela apparaît dans la définition de Lorino (1995) : « Ensemble d`activités reliées entre elles par des flux d`informations (ou de matière porteuse d`information) significatifs, et qui se combinent pour fournir un produit matériel ou immatériel important et bien défini »^23(*). Le processus regroupe et agence, ici, les activités selon une logique de finalités et de produits. La régulation est faite par des flux d`information ou de matière.

C'est pour quoi Fayolle affirme que « les visions que les chercheurs ont du processus, une succession d`étapes, un enchaînement ordonné de faits ou de phénomènes, un ensemble organisé d`activités, un système en interaction avec son environnement, ont des conséquences importantes du point de vue de la recherche »^24(*). c'est ainsi que Lorino (1995) pense qu` « un processus n`est pas une chaîne causale (causes-conséquences), mais un flux matériel ou informationnel. »^25(*) Il n`est donc pas utile de rechercher des causalités si on partage ce point de vue.

Mais, Van de Ven et al. (2000) envisagent une autre conception. Ils suggèrent que le processus peut être représenté « comme une logique qui la relation des causalités entre la variable indépendante et celle dépendante »². Il est possible, dans cette approche, de modéliser, par exemple, des processus de prise de décision, de formation de stratégie, etc. plutôt en termes d`organisation (du changement). Aussi quelque part ils affirment que le processus, dans une autre approche, est vu « comme une séquence des évènements(ou activités) qui décrive comment les choses changent au fil du temps »².

Nous souscrivons, dans le reste de note mémoire, à cette dernière conception. On s`intéresse, avec ce type de positionnement, au développement historique d`un processus, ce qui oblige au recueil systématique de très nombreuses données dans différents modèles existants.

2. Le processus en entrepreneuriat et modélisation

Selon Fayolle (Fayolle 2006), « une lecture chronologique des travaux de recherche publiés dans le champ de l`entrepreneuriat, au cours des deux dernières décennies, semble montrer que le concept de processus a été mobilisé dans, au moins, trois registres d`utilisation. »¹

Pour résumer Fayolle disons : Il a marqué, tout d`abord, au début des années 1990, très orientés sur les caractéristiques et les traits de personnalité des entrepreneurs. En tant qu`alternative possible à l`approche par les traits, le processus permettait, d`une certaine façon, de prendre davantage en compte les actes et les activités, en s`intéressant à la question du « comment ». Le processus a fait l`objet, ensuite, de très nombreux travaux de modélisation et de conceptualisation, qui se poursuivent encore aujourd`hui. Il nous apparaît, enfin, que dans les travaux actuels la notion de processus s`est densifiée et qu`elle occupe une position centrale, au coeur même de la définition du domaine de recherche.

Nous les avions mentionnés dans la section précédente mais pour être plus précis, nous allons présenter, maintenant l'émergence de la notion du processus dans les recherches entrepreneuriales et ensuite leurs essaies de modélisations de ce processus.

a. Le processus dans les premiers travaux de recherches

Gartner est un des premiers chercheurs à avoir remis en cause le bien-fondé d`un courant de recherche, l`approche par les traits, dominant dans les années 1980. Il montre les limites de l`approche par les traits et propose aux chercheurs du champ de s`intéresser à ce que font les entrepreneurs et non pas à ce qu`ils sont.

Dès le milieu des années 1980, Gartner mobilise la notion de processus dans le champ de l`entrepreneuriat, lorsqu`il propose un cadre conceptuel pour décrire le phénomène de création d`une nouvelle entreprise (Gartner, 1985). Ce modèle comporte quatre dimensions (« environment, individual(s), process and organization») et il est intéressant de noter que cet auteur considère la dimension « process » comme une variable et non comme un concept global incluant les autres dimensions.

Cette idée d`un processus par lequel se déroulent des activités, a été reprise par d`autres chercheurs qui ont choisi de s`intéresser au processus. Parce que cela leur permettait de sortir des visions précédentes, étroites et limitées, se bornant à étudier un seul aspect, une caractéristique humaine ou une fonction économique, d`un phénomène complexe et devant être abordé comme un tout, afin d`être compris.

Parmi les chercheurs qui ont initié le mouvement d`orientation des travaux de recherche vers le processus, outre Gatner cité précédemment, Fayolle récence Bygrave et Hofer (1991), de Shapero (1984), Stevenson & Jarillo (1990), Van de Ven (1992) et lui-même. A cette liste nous devons ajouter Bruyat et Filion. Beaucoup d'entre eux ont essayé de donner un modèle séquentiel des activités entrepreneurial.

b. Les modèles théoriques du processus entrepreneurial

La notion de processus se prête bien à la modélisation, aussi n`est-il pas surprenant de trouver une littérature abondante, dans le domaine de l`entrepreneuriat, consacrée à la présentation de cadres conceptuels et de modèles théoriques destinés à décrire et/ou à expliquer tout ou partie du processus entrepreneurial

Dans les deux dernières décennies, l`activité de modélisation a démarré, selon Fayolle avec les travaux de Shapero, à la fin des années 1970. Elle se poursuit encore aujourd`hui en prenant appui sur l`émergence de nouveaux modèles de recherche.

Nous n`allons pas dresser et commenter, ici, les différents modèles mais nous reviendrons sur ces modèles, par la suite, pour positionner notre modèle de synthèse. Nous voudrions seulement souligner trois points énumérés par Fayolle à l`issue de l`examen de ces travaux de modélisation.

· Le premier est que les modèles, qui constituent des cadres de référence, n`ont pratiquement jamais été testés, d`une manière systématique, ni confrontés à des terrains, au-delà de leur présentation initiale.

· Le second point est que ces modèles visent à décrire et/ou expliquer des processus qui sont, en général, pas ou peu définis.

· Le troisième et dernier point a trait à la diversité des modèles et des représentations élaborés par les chercheurs de l`entrepreneuriat.

Pour le dernier point, Fayolle continue^26(*) dans son commentaire à propos de la diversité, en affirmant que les modèles s`efforcent de décrire, par exemple :

· des processus qui concernent des situations distinctes appartenant au champ de l`entrepreneuriat. C`est ainsi qu`ils se sont intéressé à la création d`entreprise (Gartner, 1985; Bruyat, 1993), à la reprise d`entreprise (Deschamps, 2002), à l`essaimage (Daval, 2002) ou à des situations intrapreneuriales (Covin & Slevin, 1991).

· certains chercheurs ont travaillé sur l`ensemble du processus (Martin, 1984 ; Bruyat, 1993), d`autres ont privilégié une partie seulement de ce processus. Sammut (1998) s`est intéressée au processus de démarrage des activités ; Wakkee (2002) a modélisé les processus de reconnaissance et d`exploitation d`opportunité dans une approche visant à décomposer le processus entrepreneurial ; Tornokoski (1999) subdivise également le processus entrepreneurial en sous-processus.

· Enfin, la diversité des modèles est accrue par la focalisation qui est donnée, dans les projets de recherche, sur des éléments du processus entrepreneurial jugés essentiels tels que l`intention (Krueger & Carsrud, 1993), l`apprentissage (de la Ville, 1996), la décision (Learned, 1992) ou la performance (Bouchikhi, 1993 ; Marion, 1999).

3. Le positionnement théorique du modèle de synthèse en phases.

Nous venons de voir qu'il existe plusieurs modèles de processus entrepreneurial et que les recherches sur les processus sont très diverses d`un double point de vue méthodologique et théorique. Alors que les objectifs consistent, en général, à décrire ou expliquer l`évolution dans le temps de l`objet étudié.

Ainsi nous avions envisagé de procéder à une synthèse et de présenter un modèle du processus séquentiel, qui distinguera deux phases pour la création d'une TPE. En effet, en entament notre recherche pratique nous avions observé deux séquences majeurs dans la création d'une très petite entreprise :

D'abord la vision d'une idée (innovante ou non) se muri chez l'entrepreneur potentiel, pour devenir un projet d'entreprise réalisable et profitable, pendant un espace de temps relativement important. Nous l'avons considéré comme la première phase qu'on appelle phase idée.

Ensuite viendra une deuxième phase que l'on appelle phase projet. Dans cette dernière l'entrepreneur potentiel commence et concrétise son projet d'entreprise. Ces deux phases constitue donc les sous processus que nous allons étudier.

Il y'a alors de positionner ce modèle par rapport aux modèles des chercheurs et spécialistes en entrepreneuriat. Premièrement par la description de ces deux phases et leur rapprochement aux étapes de création énumérées par les recherches antérieurs. Et en fin par la fixation des éléments sur lesquels nous allons focaliser notre étude.

a. Une séquence en deux phases

Le modèle empirique des étapes du processus entrepreneurial que nous proposons a comme caractéristiques particulières de se dérouler en deux phases et d'être enraciné dans l'observation pratique des activités de création. Et en dépit de la variété des modèles que la littérature nous propose, nous n'avons retenu que les modèles taxonomiques de Vesper et conceptuel de Gartner, et le modèle en 9 étapes de Filion, fréquemment cités, pour montrer et faire comprendre les caractéristiques distinctives de notre modèle. Le tableau suivant resume ces trois modèles.

Très proches et s'inspirant du modèle de Filion, notre modèle de synthèse s'avère plus simples et pratique. A la différence des autres qui se veulent exhaustif par rapport aux différentes activités rentrant dans le cadre de réalisation d'un projet, le nôtre identifie simplement deux groupes d'activités linéaires.

En effet notre modèle s'inspire du modèle stratégique d'entrepreneuriat de Hermandez qui comprend quatre étapes : initiation, la maturation, la décision et la finalisation.

Figure 2 modèe stratégique de creation d'entreprise d'Emilie Hermandez^28(*)

Par activités de l'entrepreneur, nous entendons essentiellement ce que fait un entrepreneur prioritairement dans sa vie professionnelle, mais aussi dans l'ensemble de ses activités, dans sa vie de tous les jours.

Notons aussi les autres modèles qui entrent les références de la synthèse, notamment le modèle en trois étapes de Fayolle (Déclenchement, engagement, survie-développement), Modèle de thiery Vestraete (idée, opportunité, Modèle d'affaire, vision stratégique, plan d'affaire) Modèle de C.Bruyat, pour ne citer que ceux là.

b. Les variables sur lesquels se focalise le modèle

Pour comprendre le processus d'entrepreneuriat il faut tenir compte de certains paramètres qui permettent sa réussite. Ils sont nombreux mais on se focalise sur deux

Premièrement, la compétence est primordiale pour toute activité de création de valeur. Elle représente l'aptitude d'une personne à pouvoir présenter un savoir-faire, une expérience et les ressources (hommes/matériel) nécessaires à une activité. Comme dans ces définitions Brein:

« Une compétence est un ensemble de savoirs, de savoir-faire et de savoir-être qui sont activés lors de la planification et de l'exécution d'une tâche donnée. »^29(*)

Deuxièmement les attitudes sont aussi une qualité mentale qui est à la base de la dynamique dans le processus. Il faut cependant comprendre les attitudes dans le sens de l'ensemble des croyances, pensés, actes face à quelque chose. Gordon Allport définit la notion d'attitude comme étant « un état mental et neuropsychologique de préparation de l'action, organisé à la suite de l'expérience et qui concerne une influence dynamique sur le comportement de l'individu vis-à-vis de tous les objets et de toutes les situations qui s'y rapportent »^30(*)

En fin l'aspect dynamique et temporel constitue l'autre caractéristique de la synthèse.

II. L'aspect dynamique et itératif du modèle

Schématiquement, l`analyse de processus, dans sa visée descriptive, conduit à repérer et à observer les éléments qui composent le processus, dans leur ordonnancement et leur dynamique. « Elle s`efforce donc d`expliquer l`évolution dans le temps d`un objet d`étude en fonction de l`évolution de variables qui ont une influence directe sur le phénomène observé »^31(*) , affirme Fayolle.

Mais on a vu précédemment lorsque nous avions parlé du processus en entrepreneuriat que Alain Fayolle avais recensé trois (3) grands handicaps dont le premier, l`absence ou l`insuffisance de définition des notions clés viens d'être relevé pour le modèle-synthèse. Il reste donc à présent de palier aux deux (2) autres handicapes pour notre modèle.

Les deux derniers handicaps viennent de l`insuffisante d'intégration, dans les recherches de l`entrepreneuriat, de deux dimensions qui semblent indissociables du concept même de processus : la dimension temporelle et la dynamique du processus. Dans la partie suivante nous préciserons ces aspects dans notre modèle.

1. La dynamique du processus

La notion de dynamique est contenue dans les définitions que l`on a donné à notre modèle du processus. Il ne nous semble pas possible de faire une recherche sur les processus sans intégrer ou tenir compte de cette dimension clé. Car si on parle des étapes ou de phase, il y'a certainement un phénomène de causalité entre les différentes activités qui les constituent.

Nous allons développer, dans cette section, deux approches de la dynamique du processus présentées par Fayolle. Alors que la première cherche dans des métaphores, des outils de représentation de phénomènes dynamiques, la seconde considère qu`il existe des théories utiles auxquelles il est possible de faire jouer le rôle de véritables moteurs dans l`évolution des processus.

a. La notion de la dynamique

Pour expliquer la dynamique du processus les chercheurs ont souvent exploré la voie métaphorique (Fayolle). Ici nous allons présenter, en s'inspirant de Fayolle^32(*), deux métaphores qui peuvent fournir une compréhension à la notion de dynamique.

D'abord la métaphore de l'énergie. Celle-ci est la plus utilisé par les chercheurs comme dans l'exemple suivant :

« La dynamique stratégique de l'entreprise est régénérée par des ressources disponibles nouvelles, un environnement évolutif, une organisation en formation, une production active et un dirigeant non moins déterminé»^33(*)

Ainsi Fayolle affirme que « L`énergie semble utile pour faire avancer le système homme/projet, nécessaire pour surmonter les résistances qui viennent de l`environnement, indispensable pour lancer des activités et assurer la survie dans la période de démarrage. » Quelles sont les sources d`énergie du processus ? ce sont les variables dont nous avons fait mention, à savoir la compétence les attitudes et les ressources.

La deuxième métaphore, enfin, est celle de l`embryogénèse. La formation et l`évolution du processus entrepreneurial sont assimilées dans ce cas à la formation et au développement de l`embryon humain. Dans ce cas le processus de création d`une entreprise pourrait être étudié en distinguant une première période correspondant à « l`embryogénèse » de l`organisation, une deuxième liée à la naissance juridique de l`entreprise et une troisième relative à son développement (Fayolle, 2003).

Ainsi les théories de la dynamique se base sur ces métaphores et d'autres (la physique, thermodynamique ...etc), pour modéliser la dynamique du processus entrepreneurial.

b. Les théories de la dynamique

Il y'a plusieurs théories dans la littérature. On se contentera de deux catégories qui nous paraissent plus significatif.

La première théorie est celle du cycle de vie, qui a fait l`objet de très nombreuses utilisations dans différentes disciplines scientifiques. La métaphore de la croissance organique semble, en effet, bien adaptée à la problématique du développement et du changement organisationnels.

Dans la théorie du cycle de vie, le développement suit une logique interne, préprogrammée, qui va conduire, à travers des étapes bien identifiées, le phénomène observé, d`un point de départ donné vers un point final connu. S'inscrive dans cette démarche Emilie-Hernandez, Saporta.B et Thiery Vestraete, Gatner... etc.

La deuxième c'est la théorie téléologique fournit la dernier moteur à la dynamique du processus, que l'on présente. Ce cadre théorique explique que le changement est la conséquence de l`assignation de buts et de l`expression d`une vision portant sur un état final souhaité (Fayolle).

Pour Van de Ven et al., « Le développement d`un processus suit une succession de séquences de formulation de buts, d`implémentation, d`évaluation et de modification des objectifs, en fonction des apprentissages effectués ou de ce qui est souhaité par l`entité concernée »^34(*) . Les travaux de Bruyat (1993) s`inscrivent dans ce cadre théorique. Ce chercheur avance que les projets de création d`entreprise naissent et se développent dans la zone de cohérence de la « Configuration Stratégique Instantanée Perçue » (CSIP). La CSIP comprend des buts, des objectifs et des projets qu`un individu, entrepreneur potentiel, élabore en croisant ses aspirations personnelles, ses compétences et ses ressources perçues, avec les possibilités de l`environnement qu`il pense avoir détectées.

Ce sont les deux théories qui nous accompagneront dans la synthèse des modèles au chapitre suivant.

2. Le temps et processus

Le temps est une notion essentielle dans la vie quotidienne, dans les sciences et dans pratiquement toutes les activités humaines. Le temps est par ailleurs étroitement associé à la notion de processus dans toutes les sciences de gestion.

Ainsi nous allons montrer, ici l'importance du temps dans l'étude du processus entrepreneuriat et les problèmes qu'il pose. L'exposé sera ensuite orienté vers la définition de quelques variables temporelles les plus importantes

a. Les problèmes liés au temps dans la recherche

La délimitation du processus étudié par rapport au temps constitue un problème majeur. La recherche sur les processus a pour objectif d`analyser l`évolution d`un phénomène (Fayolle). Or ce phénomène doit être limité dans le temps. D'où le premier problème qui se pose la nécessité de définir le moment où on pourra dire que le processus de création démarre et celui où l`on considère que la phase de création est terminée.

Dans le modèle de synthèse que nous allons présenter on suppose que le processus commence par la recherche d'idée et termine avec l'immatriculation et plus le jour 1 de l'exploitation.

On appellera différemment l'individu au court du processus, normalement. Il est appelé créateur potentiel lorsqu'il dispose de caractéristique requises (donc au début du processus), créateur tout cour lorsqu'il s'engage pour la création et entrepreneur pendant la finalisation et le reste de la vie de l'entreprise. Mais on ne prêtera pas attention à ces appellations pendant le reste de notre rédaction.

b. Les variables temporelles

Nous allons juste définir dans cette partie les principales variables temporelles de Positionnement : l`ordre, la durée, le rythme et le timing.

- L`ordre : c'est l'arrangement, logique, disposition régulière des activités les unes par rapport aux autres. Pour ce Fayolle croie que « dans un processus de création d`entreprise, l`ordre des étapes et celui des évènements ne sont pas donnés et ont des conséquences sur la suite et le bon déroulement des opérations »^35(*).

- La durée : La durée des étapes et de l`ensemble du processus peut être plus ou moins longue. Cela dépend à la fois des caractéristiques du projet, de celles du créateur, des environnements (du projet et du créateur) et des relations entre ces éléments. D`une façon générale, pour Fayolle cette deuxième variable temporelle est peu prise en compte dans les recherches de l`entrepreneuriat.

- Le rythme : Le rythme est défini par Fayolle comme « une variable visant à évaluer la vitesse d`enchaînement des activités d`un processus donné au cours du temps».

- Le timing : Le timing est une notion qui présuppose que certains évènements doivent apparaître au bon moment : telle activité doit être réalisée impérativement à cette date.

De ces quatre variables, seul l'ordre sera pris en compte, contrairement à la plus part des modèles comme celui de Gatner, Filion, Bruyat, Fayolle...etc. car pour la réussite de création d'une TPE, par des personnes moins expérimenté dans les affaires, est conditionnée par une formalisation très précises des procédures.

Voilà pour conclure cette section la définition que l'on veut du processus, les caractéristiques de l'ensemble des modèles actuels et celles retenus pour l'essaie de synthèse que l'on va faire au prochain chapitre.

Conclusion du chapitre

Ce chapitre vient de constituer la pierre angulaire de notre rapport. En effet, si à travers le paradigme économique et socio-psychologique, nous avons assimilé les caractéristiques, les comportements et l'environnement de l'entrepreneur, les paradigmes fondés sur le processus ont relaté les activités et l'aspect processuel de l'acte d'entreprise.

Et nous avons par la suite retenu l'angle « processus » comme l'axe d'étude d'entrepreneuriat. C'est ainsi que, de la variété des modèles qui existent, nous avons retenu ceux qui vont nous servir de référence dans le modèle de synthèse qui sera proposé. De même, certains caractéristiques ont attiré notre attention, ce sont entre autre l'aspect dynamique du processus, et l'aspect itératif (l'ordre). Et un peu plus tôt nous avions abouti à la considération de la compétence, les ressources et d'autres attitudes comme la clef pour la réussite du processus.

Il est alors possible dans cette conclusion de donner une définition à l'entrepreneuriat ou du moins le processus entrepreneurial, l'objet de notre étude. C'est un arrangement ordonné d'activités, menées par un individu (ou groupe) spécifique (s), en vue de créer une organisation, compte tenu des spécificités de son environnement, pour engendrer de la valeur pour les parties prenantes.

C'est d'ailleurs la sémantique de cette définition qui sera explicités dans les prochains chapitres.

Chapitre 2 : Synthèse des modèles du processus entrepreneurial

« Nos modèles économiques n'ont jamais été vraiment assez bons pour appréhender un processus guidé en grande partie par un comportement irrationnel. »

« Distinguer le «raisonnable» et le «rationnel». Le premier inclut l'intuition et l'affectif. Le second n'implique qu'un déroulement correct du processus logique. »

Introduction du chapitre

La littérature en entrepreneuriat, comme nous l'avions présenté dans le chapitre précédent, est riche en modèles théoriques variés qui tentent de décrire le processus entrepreneurial, tel qu'il est supposé se dérouler dans les actions de l'entrepreneur. La majorité de ces modèles, concerne les cas de petites et moyennes entreprises (PME), parce que les auteurs conçoivent que c'est au niveau de celles-ci que l'entrepreneuriat peut le plus facilement être observé et compris, et cela, à travers les comportements et actions de leurs propriétaire-dirigeants (Bruyat, 1991).

De même, Le modèle de synthèse et empirique des étapes du processus entrepreneurial que nous proposons a comme caractéristiques particulières de se dérouler en deux phases et d'être enraciné dans les pratiques des activités des créateurs des petites entreprises. Il a été développé principalement à partir du modèle stratégique d'entrepreneuriat d'Emile-Michel Hernandez, du modèle de création d'entreprise de Vestraete. Thiery et S. Bertrand, modèle de C. Bruyat, ainsi que des travaux d'autres spécialiste notamment Alain Fayolle, Filion et Gatner.

En effet le modèle proposé décrit le processus entrepreneurial comme un processus itératif comportant des étapes regroupées en deux phases successives. Il permet par ailleurs de découvrir les activités de chacune de ces phases. Les deux phases seront donc décrites l'une après l'autre tout en proposant dans chacune d'elles ees étapes et les procédures rationnelles et pratiques. Aussi rappelons notre choix de focaliser notre étude sur certaines paramètres tels que la compétence, les ressources, la dynamique, le temps et l'information.

Section 1 : de l'initiation à la maturation de l'idée

La première phase est celle qui nous avions appelé la phase de l'idée, où, L'entrepreneur potentiel, ambitieux, rencontre une idée et construit sa vision du projet qu'il réalisera dans la phase suivante.

En effet c'est la phase qui conduit un individu (le créateur) à la réalisation (ou à l'avortement) d'un projet de création d'entreprise. L'acteur stratégique qu'est le créateur s'informera / décidera / agira à l'aide de son intelligence stratégique, ou de son style cognitif (Hermandez, 2006).

Donc la personnalité du créateur reste tout aussi importante pour le déclenchement du processus. C'est pourquoi nous parlerons premièrement du créateur et du déclenchement du processus avant de présenter cette première phase. Et après nous détaillerons les étapes de cette phase.

I. Le créateur

Nous avions, dans le chapitre précédent, vu que les premières recherches ont porté sur le créateur lui-même. Aussi nous avions mentionné que le processus est une suite d'activités menées par le créateur qui aboutissent à la création d'entreprise. Alors il devient impérative, pour nous d'étudier le porteur de ce projet.

Il nous intéresse, cependant, ici, de savoir quelles sont les caractéristiques de l'entrepreneur ? Qui devient entrepreneur ? Qu'est-ce qui le conduit à devenir entrepreneur ? Donc qu'est ce qui déclenche le processus ? Les réponses à ces questions dans les paragraphes qui suivent nous permettront de comprendre les activités de cet acteur dans le processus qui sera étudié.

1. L'entrepreneur potentiel

La personne dotée de certaines caractéristiques et envisageant créer une entreprise est appelé créateur potentiel. Sa personnalité, ses compétences, ses attributs psychologiques, ses caractéristiques sociologiques... ont fait l'objet de nombreuses recherches ayant pour but de mettre en évidence ce qui serait commun aux entrepreneurs et ce qui les distinguerait des autres.

a. Ses caractéristique psychologique et motivations

Il ne s'agit pas ici de faire une description exhaustive mais de relevé les plus significatif.

Les travaux de McCleland démontrent que l'une des caractéristiques principales du comportement entrepreneurial réside dans le besoin d'accomplissement, c'est-à-dire « le besoin d'exceller et d'atteindre un certain but dans un objectif d'accomplissement personnel »^36(*).

« C'est la perception et le sentiment qu'a l'individu de pouvoir contrôler ce qui lui arrive, de l'influencer »^37(*). Différentes études ont montré que les créateurs ont un lieu de contrôle interne les incitants à agir.

Les premières recherches en entrepreneuriat de Cantillon à Schumpeter en passant par J.B Say, ont retenu cette attitude de prise de risque comme l'une des caractéristiques principales. Pour Belley les risques sont des différentes natures : financier (engager tout son avoir et en cas d'échec rembourser des dettes), professionnel (quitter son emploi pour un avenir inconnu), familiale(le temps, et l'effet d'entrainement des autres dans le risque) et enfin le risque d'ordre psychique (identification total à son projet lui fait développer de la mégalomanie, ou en cas d'échec elle laisse des traces).

Filion défini l'image de soi « comme la prise de conscience par l'individu de ce qui fait sa spécificité en tant qu'être humain, c'est-à-dire, de ce qui le différencie des autres individus de sa société ». Il affirme que « l'entrepreneur potentiel vit très tôt dans son cheminement un sentiment de marginalité du fait qu'il prend conscience de ses différences, les accepte comme telles et éprouve un grand besoin de les exprimer dans un contexte qu'il veut différent de celui du commun des mortels »^38(*).

Au-delà des profits financiers, l'entrepreneur musulman cherche également l'agrément de Dieu, afin que Celui-ci puisse bénir ses affaires et faire que celles-ci soient une source de bonnes actions pour lui. Cet agrément ne peut exister si ces règles sont enfreintes.

L'entrepreneur Lifestyle, c'est la description type de l'entrepreneur moderne que les chercheurs ont qualifié de lifestyle. Il recherche selon Marie Gomez, « à travers la réalisation de son projet professionnel, la mise en place d'un projet de vie en adéquation avec ses valeurs, ses attentes personnelles et sa conception de la vie. Le projet professionnel n'est qu'un moyen permettant de soutenir un projet de vie^39(*). »

C'est critères ne permettent, cependant, à elles seul de distinguer les entrepreneurs et les autres individus. Pour la recherche d'un critère discriminant, entre créateur et non créateurs, entre ceux qui réussissent et ceux qui ne réussissent pas, d'autres traits ont été avancés : la tolérance de l'ambigüité, valeurs personnelles, idéologie d'affaire ...

Mais il reste que la compétence du créateurs, les ressources à la disposition, caractérisent l'entrepreneur potentiel type.

b. Sa compétence et les ressources à sa disposition

Durant tout le processus de création et de développement de l'entreprise, l'entrepreneur devra mobiliser des ressources et utiliser des compétences qui se sont constituées tout au long de son histoire personnelle, il pourra également tenter de les faire évoluer. Du fait de la diversité du phénomène, Bruyat voit que « ces compétences et ces ressources doivent être conçues dans une perspective contingente à un projet et à des environnements particuliers. Comme l'enseigne le management stratégique, les facteurs clés de succès, comme les compétences distinctives, permettant de réussir sur un marché sont variables et contingents à un métier, à un secteur ou à un groupe stratégique »^40(*). Il poursuit « Les résultats de la recherche empirique montrent que l'expérience professionnelle et, notamment, l'expérience acquise dans le secteur dans lequel le créateur développe son projet, est un facteur statistiquement associé au choix du projet, à sa survie et à sa réussite. Les compétences et les ressources du créateur constituent à la fois une contrainte ou un déterminisme et des sources possibles d'opportunités ».

Tout au long d'un processus de création et de développement, différentes compétences et ressources sont susceptibles de devoir être mobilisées. De manière succincte, et sans que la liste soit exhaustive, les compétences et les ressources d'un créateur peuvent être analysées de la manière suivante :

- financières (capital disponible, revenus assurés en dehors des activités professionnelles du créateur par des revenus du capital ou du conjoint,..),

- moyens logistiques et techniques à disposition (par l'ancien employeur ou possédés par le créateur),

- réseau relationnel (familial, de travail, ethnique, politique, religieux, amical, de loisir...).

Dans le même sens on peut présenter le tableau présenté par Fayole qui résume les compétences et les ressources nécessaire pendant le processus^41(*)

Tableau 3 1 Les compétences entrepreneuriales requises et acquises durant chaque étape^42(*)

On reviendra dans chacune des deux phases du modèle, sur les compétences et ressources requises à chaque étape, comme nous l'avions précisé dans l'introduction de ce chapitre.

2. Typologie

Nous venons de voir la personnalité du créateur, ses mobiles, ses motivations, ses objectifs, les compétences et les ressources à sa disposition, nous pouvons alors déterminer, qui peuvent être ces créateurs. Là aussi les recherches ne font pas l'unanimité et qu'ailleurs d'autres réfutent même la possibilité de prédire où de déterminer la carrière entrepreneuriale d'un individu. Donc pour palier à cette divergence et pour un souci de clarté, nous répondrons à la question : qui sont ces entrepreneurs ? Pour cela on va présenter quelques typologies esquissées par certains auteurs.

Norman Smith^43(*) distingue l'entrepreneur artisan de l'entrepreneur opportuniste. Le premier ayant une éducation limité et une formation essentiellement technique. Il veut travailler à son propre compte plutôt qu'employé. Tandis que le deuxième est plus instruit, intégré socialement et meilleur communicateur. Il cherche avant tout le développement de son affaire qu'il vient de créer.

Dans la même logique Knight, Collins Moore, Marchesnay ... identifie leurs typologies en fonction de la personnalité et de l'organisation de l'entrepreneur. Voici un tableau présenté par Marie Gomez, répertoriant quelques typologies du créateur.

Auteurs

Typologies

Auteurs

Typologies

Smith 1967

Chalvain 1971

Laufer (1975)

Stanworth et Curran (1976)

Miles et Snow (1978)

Filley, Aldag (1978)

Dunkelberg, Cooper (1982)

Carland, Hoy (1988)

Gartner (1989)

L'Artisan

L'Opportuniste

Le Technologique

Le participatif

L'entreprenant

Le maximaliste

Le manager ou l'innovateur

L'entrepreneur propriétaire

L'entrepreneur refusant la croissance

L'artisan

Le classique

Le manager

Le prospecteur

L'innovateur

Le suiveur

Le réacteur

Artisanales

Evolutives

Administratives

Artisan

Orienté croissance

Indépendant

Entrepreneur

Propriétaire de petite entreprise

Entrepreneur

Propriétaire de petite entreprise

Miner (1990)

Woo, Cooper, Dunkelberg

(1991)

Chell et Haworth (1993

Wai sum siu (1995)

Varlet (1996)

Julien, Marchesnay (1996)

Filion (1997)

Marchesnay (1998)

Braden (1977)

Entrepreneur Manager

Entrepreneur à forte croissance

Etude sur les caractéristiques

d'évaluation : buts, background et

management

Entrepreneur

Quasi-entrepreneur

Administrateur

Attentionné

Citoyen

Travailleur

Danseur

Idéaliste

Voltigeur

Entrepreneur-manager

Entrepreneur- Chef de petite entreprise

PIC

CAP

Le bucheron

Le séducteur

Le sportif

Le vacancier

Le converti

Le missionnaire

Isolé

Nomade

Notable

Entreprenant

L'attentionné

Le manager

Ces typologies nombreuses n'ont de sens que dans un contexte donné. C'est pour quoi Marchesnay (2006), précise « qu'une typologie est construite dans un contexte particulier c'est à dire en prenant en compte une certaine logique d'action, elle est alors toujours incomplète car conceptualisée »^45(*).

3. Déclenchement du processus

Nous terminerons cette partie sur le créateur par la présentation de l'élément ou les éléments déclencheur, du processus. Nous avons montré au premier chapitre l'aspect dynamique du processus. Il y'a certainement au début une dynamique qui permet de déclencher l'intention et la recherche de l'idée de création de création d'entreprise.

Notre recherche nous a emmené à retenir deux modèles expliquant la dynamique qui engendre le déclenchement du processus à savoir le modèle de Shapero et le modèle de configuration stratégique instantanée percue de C.Bruyat.

a. Modèle de Shapero

Pour Shapero, la création d'entreprise est un phénomène multidimensionnel, il faut pour l'analyser prendre en compte, en plus des caractéristiques psychologiques du créateur, un certain nombre de facteurs contextuels. Pour cet auteur ils sont de trois ordres : la discontinuité, la crédibilité, la faisabilité. On va survoler ces différentes composantes

Deux types de variables peuvent intervenir selon la situation du créateur, des variables ressenties comme négatives qualifiées de « PUSHES » et des variables positives qualifiées de « PULLS ».

ü Les situations négatives : La création peut constituer parfois la seule possibilité d'intégration pour l'individu dans un nouveau lieu de vie suite à un déplacement physique. En outre il peut s'agir d'accidents, de situations liées à l'emploi. Les situations négatives peuvent prendre la forme d'une insatisfaction dans le travail.

ü Les situations positives : Les facteurs qui peuvent agir comme catalyseur sur le créateur potentiel peuvent être par exemple la découverte d'un nouveau produit, d'un nouveau savoir-faire, ou la découverte d'un nouveau marché pour un produit existant, la découverte d'une possibilité de financement, la rencontre d'un futur gros client, la rencontre d'un partenaire ou d'un futur associé qui est complémentaire à la personnalité et aux compétences du créateur,

Elles ne sont pas mutuellement exclusives mais au contraire peuvent aller de pair et se renforcer. Ainsi une insatisfaction au travail et la possibilité de trouver un financement suite a la découverte d'une idée peuvent se renforcer et amener à la décision de création.

On remarquera dans le cas pratiques exactement les deux variables ont agi. D'abord la nécessité de formaliser son activité (PUSHE) et ensuite la découverte d'un créneau (PULL)

Selon Shapero, pour qu'un entrepreneur réussi à créer sa nouvelle structure, il faut qu'il puisse s'imaginer dans le rôle, c'est-à-dire que l'acte doit être crédible. On parle de variable sociologique qui intervient à différents niveaux :

ü La famille : les études ont démontré la surreprésentation des entrepreneurs ayant un parent entrepreneur, comparativement à la population.

ü Le milieu professionnel : Certains environnements sont plus propices à la constitution de réseaux qui facilitent la création d'entreprise.

ü Le milieu social au sens large : Selon Weber, la religion constitue un déterminant essentiel, le protestantisme par exemple aurait favorisé le développement de l'esprit capitaliste.

L'entrepreneur est le fruit de son milieu (famille, école, entreprises, groupes sociaux), donc il peut être très bien influé des tendances de son entourage.

Les 6 M des américains résument la plupart des besoins d'une entreprise : « Money, Men, Machines, Materials, Market, Management ». on reviendra plus tard.

b. La configuration stratégique instantanée perçue

Dans sa thèse Christian Bruyat (1993) explique que la Configuration Stratégique Instantanée Perçue par le créateur (CSIP)^46(*) est une adaptation de la problématique classique du management stratégique et des travaux relatifs à la modélisation des comportements de décision. A un moment donné, le créateur a des perceptions, plus ou moins floues, de son ou de ses environnements, de ses capacités et de ses ressources, de ses aspirations et de ses buts. Il formulera un projet qui, pour aboutir et pour réussir, devra se situer ou n'être pas trop éloigné de la zone de cohérence de sa CSIP.

Il n y'a pas une explication plus que celle de l'auteur lui-même. Ainsi il explique que « la CSIP de l'acteur peut être analysée en faisant appel à la problématique classique de la formulation de la stratégie d'une entreprise : la recherche d'une cohérence ou d'une harmonie entre les aspirations des dirigeants, un état de l'environnement présent et futur, et les capacités et les ressources internes de l'entreprise (profil de compétences). »

Donc c'est cette notion de CSIP qui nous est plus explicative de la dynamique du processus que l'on va voir par la suite. Mais avant un peu plus loin dans la thèse il note que l'aventure ne se déclenche que lorsque trois conditions sont réunies :

· La CSIP manoeuvrante c.-à-d. qu'il y'a une motivation et courage de mobiliser de l'énergie, du temps et même des moyens financiers pour tenter l'aventure.

En fin il matérialise cette dynamique de CSIP évolutive au cour du processus dans le schéma suivant :

Figure 2 Schéma de la CSIP évolutive et manoeuvrante au cours du processus

Donc à présent que le processus vient d'être déclencher, quelle est la première activité ?

II. L'initiation de l'idée

Le processus débute avec l'acquisition d'une idée et l'intention d'entreprise exprimée par le créateur que nous venons de voir. Mais, comme le mentionne Hernandez « il s'agit là d'un problème très délicat à résoudre. Il n'existe aucune méthodes satisfaisantes pour fournir, à coup sûr, l'idée »^47(*) qui permettra au créateur potentiel de réaliser son objectif de l'autonomie et indépendance.

Ainsi dans les paragraphes qui suit définirons d'abord qu'est-ce que l'idée de création d'entreprise ? comment se fait la genèse, les méthodes de l'art ? et enfin pour le cas du processus quand le créateur d'entreprise rencontre l'idée ?

1. L'idée de création et sa genèse

L'idée d'entreprise renvoie souvent à l'expression des sentiments de créer une entreprise. Cette assertion nous la qualifierons, et c'est l'appellation la plus utilisé, de l'intention entrepreneuriale. Mais l'idée de création veut dire généralement de la possibilité qu'offre le marché de profiter d'une affaire.

Mais ce qui nous intéresse ici c'est de connaitre la source de l'idée, comprise dans le deuxième sens que nous venons de présenter. Ainsi nous suivront deux axes : d'abord sa nature et ensuite les méthodes scientifiques de genèse.

a. Nature de l'idée de création d'entreprise

La nature de l'idée de création qui se veut originale pour le créateur de nouvelle entreprise peut etre classé comme suit :

· Absence quasi-total d'innovation : Il s'agit des idées toute faite, de l'imitation, de l'exploitation de brevet, de licence...etc

· L'innovation relative : Elle est plus intéressante à étudier. Elle pressente divers aspect. Il peut s'agir d'une innovation géographique qui consiste à transposer dans un nouvel endroit ce qui se faisait déjà ailleurs. L'innovation sectorielle consiste à appliquer de nouvelles techniques à un secteur traditionnel, ou à trouver de nouvelles applications à un produit classique ou a un concept ancien ;

· L'innovation maximum : Ce sont des inventions de laboratoire ou non qui nécessite très souvent de la protection juridique.

Voilà les principaux types d'idée qui se génère en un moment donné chez le créateur.

b. La genèse de l'idée

Il y'a plusieurs sources de l'idée. Mais « les auteurs qui se sont intéressé distinguent ce qu'il est possible d'appeler des méthodes scientifiques de recherche, et ce qui relève essentiellement d'une attitude d'ouverture d'esprit face à un environnement et à son évolution »^48(*).

Donc ici nous nous contenterons d'exposé les sources les plus fréquent qu'il s'agisse de la méthode scientifique ou d'ecoute d'environnement, présenté comme suit par Saporta et Vestraete^49(*) :

· Une expérience antérieure : c'est la principale source d'idées. Le contact avec les marchés, les clients, les fournisseurs, les concurrents, etc. offre de multiples occasions de « voir » d'apparentes opportunités à saisir.

· Les clients comme sources d'idées nouvelles : cette source d'inspiration est particulièrement fructueuse en milieu industriel, où les clients, poussés par une logique économique, sont souvent capables, en tout cas davantage que leurs homologues du grand public, de décrire exactement de quel type de nouveau matériel ou de composant ils ont besoin.

· Une passion : la passion fait partie des motivations de nombreux créateurs. Par exemple, le passionné d'informatique ouvrira une boutique d'assemblage d'ordinateurs.

· L'idée inattendue : la vie de tous les jours nous place au sein de situations où il nous semble que les choses pourraient être mieux faites. Est-ce un hasard, un accident ? C'est plutôt le sens critique d'écoute de l'environnement, combiné à la créativité d'un individu, qui sert l'apparition d'idées pour mieux faire les choses.

· L'idée apparaissant lors de la résolution d'un problème : le bricoleur fait parfois preuve d'ingéniosité pour résoudre les problèmes auxquels il est confronté. Les situations professionnelles peuvent placer également devant la nécessité d'imaginer des solutions que les éléments à notre disposition ne permettent pas de concevoir.

· L'idée rapportée d'un voyage à l'étranger : les personnes voyageant à l'étranger s'étonnent parfois devant un produit ou un service tout à fait pertinent, pourtant non disponible dans leur pays.

· La recherche délibérée d'une idée : les candidats à l'entreprise ne possédant pas toujours l'idée de la création souhaitée, peuvent recourir à différentes sources d'idées. En voici quelques exemples :

Voilà les principales sources, où puisera l'entrepreneur son idée. Alors revenons à notre processus dynamique pour matérialiser la rencontre.

2. La rencontre créateur-idée

Déjà dans le précédent paragraphe certaines rencontres ont été ressenties. Evidemment cette étape constitue une étape ultime du processus qu'on a qualifié de dynamique et séquentiel. Donc en un moment donné le créateur est inspiré d'une idée qu'il va explorer par la suite.

Ici on ne va pas revenir avec les sources déjà présentées mais on essayera seulement de localiser d'abord, les lieux de rencontres et aussi les modes de créativité pour les innovations.

a. Contexte de rencontre

L'entrepreneur potentiel a d'abord l'intention ou l'idée de créer une entreprise, il se met alors à la recherche du thème à travers certains méthodes de créativités, que l'on va voir par la suite. Généralement il trouve un créneau lui permettant de concrétiser son projet, dans certain lieu de rencontre, qu'E.M. HERMANDEZ classifie comme suit ^50(*):

· Vie professionnelle : le travail qu'il soit classique ou de laboratoire est le lieu de rencontre le plus favorable. Comme on l'a vu précédemment le travail permet souvent de connaitre un secteur d'activité et de découvrir le créneau non exploiter, de niche de technologie à explorer, le besoin à satisfaire ... etc. ;

· L'observation de l'environnement : la prévision de son évolution, la sensibilité a des opportunités qu'il peut offrir...etc.

Sont les principaux lieux de rencontres entre le créateur et l'idée. Il faut cependant insister sur le premier point qui constitue le lieu de travail comme le lieu primordial ou se génère l'idée. Aussi ceci n'est possible que si l'entrepreneur est doté de certaine méthode de créativité.

b. Les méthodes de créativités

L'entrepreneur potentiel, nous l'avions vu, est animé psychologiquement par une CSIP manoeuvrante qui lui donne le plaisir et l'énergie d'innover. Hors l'innovation entretient également une relation de proximité avec La créativité. Dans un contexte managérial, Teresa Amabile définit la créativité comme « la production, par un individu ou un groupe d'individus, d'idées nouvelles et permettant d'améliorer les produits, les processus, les procédures, les services, etc., l'innovation étant la concrétisation de ces idées au sein de l'organisation »^51(*).

Selon cet auteur, la créativité provient à la fois des individus et du contexte au sein duquel la créativité trouve à s'exprimer. Tout comme l'innovation peut être incrémentale ou de rupture, la créativité peut être mise au service de la recherche de la nouveauté, mais aussi d'accroissements plus modestes de valeur.

Le degré de formalisation de la créativité est variable d'une entreprise à l'autre, mais reste généralement faible. Sans être vraiment nouvelles en milieu d'entreprise, les méthodes de créativité tendent aujourd'hui à être plus largement sollicitées pour des raisons comme les technologies de l'information (Internet étendent de façon spectaculaire l'espace de la pensée spéculative, notamment en permettant la connexion d'individus appartenant à des contextes différents) ; la compétition accrue entre firmes (fait de la créativité l'essence de l'adaptabilité) ; l'exigence croissante des clients (réclame de la part de leurs fournisseurs des produits sans cesse renouvelés)...etc. Camille Carrier abonde dans ce sens : « L'avenir est de plus en plus incertain, les technologies se développent à un rythme effréné, les marchés éclatent et le client-roi ne promet plus fidélité »

La plupart des méthodes sollicitant la créativité peuvent être mobilisées par le créateur d'entreprise et son équipe. Elles sont nombreuses mais voilà quelques-unes cité par certains auteurs et cités par Saporta et Verstraete^52(*)

· Michel Bourbon distingue différentes méthodes destinées aux praticiens : les méthodes de production, d'évaluation et de choix, de recherche opérationnelle et de créativité

· Camille Carrier montre que la créativité est à la base de l'entrepreneuriat et privilégie le brainstorming, le RME (remue-méninge électronique), le PMI (plus ou moins intéressant), le concassage et la carte mentale

· Michael Michalko présente de nombreuses techniques, dont certaines sont en fait des variantes de méthodes citées précédemment ;

La plus part de ces méthodes feront partis des méthodes que l'on va retenir dans le cas de notre proposition de démarches aux créateurs marocains^53(*).

3. La construction de l'intention

L'étape de maturation qui suit permet de vérifier la faisabilité et la profitabilité de l'idée, à présent construite mais toujours moins précise et floue. Donc si on essaye de comprendre le mécanisme ou la dynamique qui pousse le créateur à l'étape suivante, on remarque que les deux étapes se font en même temps^54(*).

Mais, pour rester dans notre cadre de recherche^55(*), nous considérons qu'après avoir eu l'idée, celle-ci commence à se matérialiser par une vision qui est en même temps la conséquence de l'intension et à la base de la décision. Donc l'intention entrepreneuriale se situe entre ces deux étapes.

En effet Bird^56(*) défini l'intention comme « la construction d'une vision qui puise ses sources dans les paramètres d'influence externe (l'environnement du travail, politique...l'idée) et ceux d'influence interne (la personnalité, la compétence, motivation...). »

Figure 4 La construction de la vision : « le contexte de création de l'intention »^57(*)

Cette approche de la construction de l'intention définit ainsi un contexte de création de la vision de l'entrepreneur donnant lieu premièrement à une intention puis au déclenchement de l'acte en lui-même. C'est pourquoi nous reviendrons là déçu par la suite.

III. La maturation de l'idée

L'idée n'est rien à elle seul, puisque à son état brut elle n'est pas exploitable. Elle doit en effet révéler une véritable opportunité d'affaire. Donc cette étape de maturation devrait permetre de vérifié la cohérence entre l'idée, la réalité socio-économique et le créateur, donc de faire un test.

1. Test de l'opportunité de l'affaire

Comme on l'avait souligné, dans le modèle entrepreneurial de Shapero^58(*), l'oportunité d'affaire est une variable déterminante assurant soit l'engagement ou l'arrêt du processus. Elle « se mesure, se construit et nécessite des ressources cristallisées en une organisation pour être exploitée ... En fait, une opportunité ou une occasion d'affaires n'est constituée qu'une fois réalisée la jonction entre une idée et une réalité économique et sociale. On retrouve, sous une autre forme, la thèse centrale développée par Israel Kirzner, pour qui les marchés sont dynamiques et font apparaître des déséquilibres, notamment au niveau des prix proposés par les uns, attendus par les autres. L'entrepreneur est alors un individu particulièrement vigilant et endossant le rôle d'un arbitre rétablissant un équilibre au sein des marchés par l'exploitation des opportunités décelables au travers de dysfonctionnements. »^59(*) : la congruence.

a. La congruence

Pour vérifier la rencontre entre l'idée d'un entrepreneur ou d'une équipe entrepreneuriale et un marché potentiellement accessible grâce aux ressources rendant exploitable l'opportunité que l'on désire concrétiser, Verstraete fait appelle à la notion de congruence (ou le fit). Il dit qu' « il n'y a, pas d'opportunité d'affaires à défaut d'une congruence ou d'une sorte d d'osmose entre les construits de la figure ci-après :

Figure 5 La notion de « fit » au coeur de la reconnaissance d'une opportunité d'affaires^60(*)

L'idée de départ doit tout d'abord être confrontée à un contexte dont seul l'examen peut faire apparaître une véritable possibilité de réaliser des affaires. Ce contexte contient tout un ensemble de facteurs contingents, de paramètres socio-économiques et des caractéristiques des initiateurs.

Le test se fait par des outils marketings, de diagnostiques stratégique... nous donnerons certains d'entre eux dans le prochain chapitre.

Cependant on souligne qu'une opportunité peut être saisie profitablement à un certain moment et s'avérer moins, voire pas du tout, intéressante à un autre. Il faut aussi, comme le rappelle également le schéma, que « les ressources indispensables à la mobilisation de l'opportunité soient disponibles dans l'intervalle de temps - parfois assez court- qui vient d'être décrit. » stipulent les auteurs.

b. Le repérage des facteurs clefs de succès

Il ne s'agit pas seulement de repérer les opportunités de l'affaire, mais aussi de repérer les facteurs de succès pour cette affaire. Ils sont des paramètres stratégiques dont la maîtrise conditionne le succès de l'affaire en création par rapport à ses concurrentes.

Identifier les FCS qui régissent le secteur dans lequel l'entreprise évoluera, lui permet de comprendre sur quels leviers elle devra agir pour être performante. Tout ceci n'est qu'un avant démarrage, une vision qu'il formalisera dans son business model et le plan d'affaire.

On n'oubliera pas alors que ces différentes confrontations avec les éléments de la réalité socio-économique provoquent, chez l'entrepreneur, une modification parfois salutaire de sa vision stratégique telle qu'on va la voir prochainement, et qui est souvent restée dans un état embryonnaire...

2. La conceptualisation de l'affaire : à la recherche du partenaire

Une fois que le créateur détecte l'opportunité d'affaire, il doit se mettre à la recherche des partenaires qui constituent le coeur de l'affaire. Ceci n'est possible que s'il rédige dans les règles de l'art le business modèle destiné à faire partager sa conviction à toute personne utile à son initiative.

Il s'agit alors de faire un récapitulatif sur le savoir-faire et le savoir être du créateur, de l'idée et l'opportunité qu'elle engendre, afin de convaincre la partie prenante de la faisabilité et la profitabilité de l'affaire.

Ici on se contente de rappeler les principaux partenaires qui prendront part à la création de l'entreprise. En premier lieu les clients (sans eux l'affaire ne peut continuer), donc il s'agit de chercher des partenariats ou tout simplement la présence du besoin. Deuxièmement le pouvoir public, s'agissant de la légalité de l'affaire. Ensuite les financiers (les banques, ou des associés), si le besoin de financement est ressenti ou nécessaire. En fin le partenariat avec le fournisseur peut s'avérer nécessaire aussi notamment en cas du monopole de ce dernier.

Pour terminer ce paragraphe, mentionnons que l'art sur la rédaction et le contenu du business model a fait couler beaucoup d'encre, mais nous n'envisageons pas présenter ici quelques éléments à ce propos^61(*). Car notre problématique dans ce chapitre c'est de comprendre le mécanisme du processus, comment il se déclenche, nait et devient.

3. La naissance du projet

Pour comprendre la naissance du projet nous devons récapituler ce qui s'est passé :

· Le créateur était doté des caractéristiques psychologiques particulières ;

· Il a trouvé une idée qu'il a confronté avec l'environnement et tester sa profitabilité ;

· Il a aussi pris connaissances des FCS sur le marché notamment la compétence et les ressources nécessaires.

Donc à présent il va prendre la décision de créer ou abandonner. Nous choisissons le modèle de CSIP de bruyat pour expliquer cette dynamique.

Pour Christian BRUYAT (1993), le projet naisse dans la zone de cohérence de CSIP qui schématise comme suit :

· sa perception des opportunités ou des possibilités qu'offre l'environnement.

Ces perceptions concernent le présent mais aussi le futur. Autrement dit, l'entrepreneur pourra ne pas posséder les locaux nécessaires à sa future entreprise, mais estimer qu'il pourra en trouver sans grande difficulté lorsqu'il en aura besoin.

L'intersection entre ces trois surfaces permet de délimiter plusieurs zones, nous ne commenterons que celles qui sont pertinentes avec notre processus.

· La zone A nous intéresse au premier chef. Elle correspond à des actions qui sont perçues par le créateur comme à la fois souhaitables et possibles. C'est dans cette zone de cohérence que se développeront les projets qui s'opérationnaliseront par des buts et, parfois, au fil du temps, par des objectifs. Dans cette zone, l'individu considère qu'il a les moyens et les compétences pour développer des projets ayant de bonnes chances d'aboutir ; il a un perception positive de sa propre efficacité.

· La zone B correspond à des actions ou à des projets cohérents avec les aspirations de l'individu et avec ses compétences et ses ressources, mais qui ne semblent pas devoir être acceptés par l'environnement.

· La zone C correspond à des actions souhaitées et possibles au regard de l'environnement, mais pour lesquelles le créateur estime ne pas avoir les compétences et les ressources nécessaires, sans entrevoir la possibilité de se les procurer pour le moment.

· La zone D est l'aire des possibles qui ne correspondent pas ou plus aux aspirations de l'individu.

Au cours du temps, un projet est susceptible d'évoluer dans ces différentes zones. Un projet ou une vision localisé dans la zone A, peut, en se précisant au fil du temps, se situer en fait dans la zone B...

Donc pour le cas de continuité dans le processus, la CSIP du créateur doit être dans sa zone de cohérence, mais aussi en remplissant deux conditions :

Finalement le projet est soit abandonné (la CSIP n'est pas dans sa zone de cohérence) ou engager par cette dynamique (cohérence de la CSIP du créateur et expression du souhait par ce dernier). Dans le premier cas c'est l'arrêt du processus ou retour à la recherche d'autre idée^63(*)s. Et dans le deuxième cas c'est le commencement de la phase 2 dans ce modèle de synthèse.

Section 2 : de la décision à la finalisation du projet

La deuxième phase commence par la décision irrévocable, ou du moins difficilement révocable psychologiquement et financièrement, de créer l'entreprise. Pour cela l'entrepreneur va mener une suite d'activités notamment, la finalisation du plan d'affaire, les procédures juridiques obligatoire ... et termineront par le début de l'activité.

Mais comme dans la première section, il serait illusoire de parler du début de processus de création d'entreprise sans parler du créateur, ici aussi il serait intéressant d'évoquer ne serait-ce que de manière sommaire, du processus qui débute dès la fin de celui-ci. En effet l'objectif de la création c'est la survie et développement de « l'embryon » nouvellement crée. Ce serait donc la dernière partie de la section

I. L'engagement du projet : les mises à point

Au commencement de cette phase, l'entrepreneur prend la décision, et diminue de la manière la plus fine l'incertitude, en élaborant un plan d'affaire grâce à sa vision de l'affaire. Elle est la plus courte de toutes les autres activités.

1. L'incertitude et la décision

Elle est toujours présente au cours d'un processus de création d'entreprise. Durant cette phase de mise au point de son projet, le créateur tentera de réduire cette incertitude. Ce qui nous intéresse ici, spécifiquement, ce sont les facteurs d'incertitude liés au projet même, non ceux associés à l'environnement ou au profil de l'entrepreneur.

Certains projets, de par leurs caractéristiques, supportent nécessairement une part importante d'incertitude non réductible lors de leur phase de mise au point. Le premier facteur d'incertitude est lié à la valeur qu'accordera le client au produit offert. Or, certains produits n'expriment leur valeur que lorsqu'ils sont véritablement mis en marché (produits liés à la mode, produits achetés par un petit nombre de clients difficiles à repérer, produits appropriés par des clients dont il est malaisé de prévoir l'usage qu'ils en feront...).

C. Bruyat dit, à ce propos, « dans la pratique, les études marketing susceptibles de valider un produit très innovant, pour lequel la valeur accordée par le client est très subjective, sont très onéreuses et donnent des indications souvent sujettes à caution. La manière de procéder la plus "rationnelle" est alors de mettre le produit sur le marché, "d'essayer", en s'ajustant en cours de route aux réponses du marché. Cette manière de faire qui est à l'opposé de l'enseignement des écoles de gestion, est un avantage compétitif pour les jeunes entreprises en compétition avec de grandes entreprises, surtout lorsque les "fenêtres stratégiques" sont de courtes durées^64(*) ».

Un second facteur d'incertitude, tout au moins pour la phase initiale de réalisation d'un produit ou d'un prototype, mais aussi dans la phase de lancement, est lié à l'incertitude technique concernant la mise au point et l'industrialisation du produit. Lorsque les projets sont complexes et innovants, cette incertitude est toujours présente. Le projet peut achopper sur ce qui paraissait un détail.

C'est pour quoi pour palier à cette incertitude que l'entrepreneur va élaborer un plan d'affaire qui exprimera toute sa vision et l'ensemble de ses prédispositions.

2. Formalisation de la vision

Dans son modèle du processus entrepreneurial, Vesper reconnaît que la création de toute entreprise passe d'abord par une étape de cristallisation d'idée. Donc à cette étape l'entrepreneur va modéliser son activité sur une feuille de route communément appelé business plan ou plan d'affaire. Il se distingue de business model, l'activité qu'on a vue précédemment, par son caractère financier. En effet l'entrepreneur présente sa vision de la situation financière de l'entreprise en création et de son activité prévisionnelle.

Fillion le définie comme « une image projetée dans le futur de la place qu'on veut voir occupée par ses produits sur le marché ainsi que l'image projetée du type d'organisation dont on a besoin pour y parvenir »^65(*). Alors c'est l'image chiffrée et intelligible de l'entreprise, généralement dans un horizon de trois années. Le contenu et la forme de ce bisness plan fera partie de notre modèle technique dans le cas marocain au prochain chapitre.

Cependant faisons la remarque de Saporta et Vestraete sur ce sujet. Pour eux « L'écriture d'un plan d'affaires ne doit pas être envisagée comme une contrainte, mais comme une occasion de préciser sa vision stratégique. Celle-ci est par nature transversale. Elle combine des dimensions relevant du marketing, de la finance, du Droit, etc. à articuler, à coordonner, à manager. A ce titre, l'élaboration du plan d'affaires possède un caractère formateur, d'abord en plaçant le créateur face à des compétences de gestionnaire qu'il lui faudra posséder, ensuite en l'obligeant à anticiper l'évolution qu'il lui faudra gérer ». A ce titre, nous considérons que « le porteur du projet doit être le rédacteur du document, même s'il se fait assister par un expert (expert-comptable ou le conseiller d'une institution spécialisée dans l'accompagnement des créateurs) »^66(*).

Donc l'intérêt c'est de lui permettre d'abord de diriger et contrôler son activité et ensuite de convaincre les partenaires, qui s'avèrent indispensable selon les types d'entreprise.

3. Les activités de conviction des partenaires

Plusieurs chercheurs mettent l'accent sur l'importance des réseaux, selon José Arocena : « La réussite de la création est une affaire. Beaucoup plus que tout autre considération, la capacité du créateur de se situer dans l'environnement institutionnel sera la condition fondamentale de la réussite »². De même pour Howard Aldrich, Ben Rosen et William Woodward : «L'accessibilité à des réseaux est variable significative pour prédire les créations d'entreprises »^67(*).

Par réseaux on entend surtout toutes sortes de partenaires notamment ceux qu'on a vu dernièrement. Pour eux tous le cotés financier du plan d'affaire les intéressent en premier lieu : Les clients partenaires (le prix en plus de la qualité), les fournisseurs (le prix en plus de la solvabilité) les financiers (la rentabilité, la solvabilité) ...etc

Cependant Vestraete et Saporta notent que « l'intérêt à porter au plan d'affaires ne doit pas faire perdre de vue la subordination de son soutien à la qualité du ou des porteurs du projet »^68(*). Stéphane Marion et Patrick Sénicourt insistent sur cet aspect en citant une remarque humoristique : « Sans aucun doute, quel que soit le cheval (le produit), la course (le marché), ou la cote (les critères financiers), c'est la qualité du jockey (l'entrepreneur) qui sera l'élément déterminant dans la décision de parier des sociétés de capital-risque»^69(*).

Alors une fois l'activité cristallisée et les partenaires trouvés, l'entrepreneur passe à la dernière étape : la naissance de l'entreprise.

II. La finalisation du projet : début d'activité

La littérature sur ce point est trop vaste, notamment dans le domaine du management, stratégie, finance, et surtout le domaine juridique. Ici nous nous contenteront de repérer quelques activités (en termes de procédés) que nous classons par ordre d'importance.

1. Procédures obligatoires

On fait appelle surtout aux procédures juridiques obligatoire de création d'entreprise. En effet dans tous les pays les activités commerciales sont règlementées alors pour en faire partie du marché l'entrepreneur se doit de se conformer. Sinon on rentre dans le domaine d'informel et ceci ne fait pas l'objet de ce présent rapport.

En gros les activités vont de la naissance de la personne morale (immatriculation) au référencement fiscal et de la CNSS. Ils se distinguent d'un pays à un autre, d'un domaine à un autre ...Etc. l'exemple du cas de création d'une entreprise au Maroc au prochain chapitre.

Notons aussi ici, pour finir, d'autres procédures juridiques notamment la protection des idées par un brevet d'invention ainsi que la souscription d'une assurance, ne sont pas obligatoire mais rationnellement nous disons qu'ils sont nécessaires.

2. Procédures nécessaires

Pour la naissance d'une entreprise, aussi, l'entrepreneur est amené, nécessairement, à définir les bases^70(*) de sa stratégie. Citons ici les plus significatifs :

· Les objectifs : pour toute nouvelle entité créé des objectifs même si généralement les buts de celle-ci se confonde avec ceux du créateur. Ils sont entre autre la reconnaissance, la durabilité, l'accomplissement, la performance ...etc

· L'organisation, à la différence des grandes entreprises, l'organisation, dans les TPE, est inexistante. Selon Hernandez elle est totalement à construire. Comment se fait la construction ? on reviendra au prochain chapitre. Néanmoins donnons à titres indicatifs les éléments de ressources qui, assemblés donneront l'organisation : ressources financiers (le capital et les crédits) humains (le personnel) matériels (immobilisations, matières premières...)

· L'environnement : la petite entreprise subi plus l'effet de l'environnement plus qu'elle l'influence. Donc la nécessité de s'adapter est ressenti pour survivre dans le milieu en changement perpétuel.

· L'activité : déjà l'entrepreneur a pris connaissance des différentes opportunités. Va-t-il les saisir toutes en même temps ou se focalisera-t-il sur certaines ? ceci relève du domaine de la stratégie et évolue au cour de la vie de l'entreprise.

3. Procédures facultatives

Bien qu'ils sont aussi important, nous les qualifierons de facultatifs ayant eu recourt aux caractéristiques particulières de la TPE. Ils sont entre autre l'élaboration de manuel de procédure, la construction d'un tableau de bord, la planification, la définition d'une stratégie ...etc.

Néanmoins pour le cas de la stratégie, on peut donner une synthèse des stratégies que peut suivre une TPE, après avoir fait dans son business plan l'analyse de son environnement, les moyens dont elle disposera et les possibilités qui lui sont offertes.

Pour Hofer^71(*) (1982) les stratégies possibles pour les nouvelles TPE sont classés par thèmes :

Finalement le processus de création d'entreprise prend fin après la réalisation de toutes ces activités marquant le début des activités ou de la vie de l'entreprise. Et ce dernier est aussi un autre processus encore plus complexe.

III. La survie et le développement de l'entreprise

Après un engagement affirmé du créateur et un départ réussi, l'entrepreneur doit rapidement faire preuve d'efficience et d'efficacité au sein de son entreprise nouvelle. Il doit assurer la survie et souvent le développement de son entreprise.

Donc on va voir successivement la question de survie et celle du développement de l'entreprise.

1. La direction et le contrôle de la survie de l'entreprise

Cette fonction est assurée généralement par l'entrepreneur lui-même. Nous avons remarqué dans notre étude qu'une fois que l'entrepreneur a défini sa vision centrale, c'est-à-dire la place qu'il veut occuper sur le marché, il imagine le type d'organisation dont il a besoin pour y parvenir. La création du contexte organisationnel semble ainsi vouloir répondre à deux préoccupations : la vérification de gestion et la créativité.

La vérification de gestion est une préoccupation de l'entrepreneur de surveiller ce qui est accompli. Elle s'observe par la définition des tâches à réaliser, la structuration originale de l'entreprise la délégation des pouvoirs et responsabilités, l'instauration des procédures écrites de travail. Plusieurs outils de contrôle ont été adoptés par les spécialistes, nous allons mentionner certains au prochain chapitre.

Aussi selon Fayole « quand les activités continuent et plus ils se développent, plus l'entrepreneur se trouve confronté à des questions d'acquisition de nouvelles connaissances, de formation de ses employés afin de mieux les impliquer, de raffinement des technologies utilisées, d'offre de meilleure qualité de produits et services, de nouvelles lignes de produits, de ciblage du marché ou encore de distribution plus pertinente »^72(*). En définitive, ces questions sont celles d'une entreprise qui évolue et prospère au fil du temps.

Pour ce faire, l'entrepreneur devrait être apte à générer, mobiliser et réunir continuellement les ressources physiques, organisationnelles, humaines et financières requises afin de bien soutenir la cadence. Filion mentionne aussi, pour ajouteer à ces ressources, l'importance des conseils en affirmant « l'entourage entrepreneurial ainsi que le réseau de ses connaissances jouent un rôle important dans son implémentation en ressources indispensables à sa survie »^73(*).

Par ailleurs cet auteur ajoute « en insérant dans des réseaux sociaux, l'entrepreneur acquiert systématiquement des compétences génériques adoptées comme des réflexes, des compétences techniques de concrétisation et enfin des compétences cognitives de consolidation et de développement de ses activités, qui se construisent et s'enrichissent par apprentissage. »

Finalement on remarque que la question de survie est infiniment liée à celle du développement. En effet le développement assure la survie de l'entreprise.

2. Le développement de la nouvelle entreprise

Le développement de l'entreprise nouvellement créer est toujours au centre des débats et pour les investisseurs et pour le pouvoir publique. Car le constat de la disparition rapide de ces petits est trop frappant. Fayolle dit, à cet effet, « la maîtrise du développement de la nouvelle entreprise a toujours été problématique. En effet, la plupart des statistiques démontre qu'à peine la moitié des nouvelles entreprises survivent aux trois premières années de leur existence ». Les causes de ces échecs reviennent fréquemment à des problèmes de gestion et donc à un manque de compétences de consolidation et de développement du projet chez l'entrepreneur.

Pour enrichir et palier aux problèmes de survie et développement de la nouvelle entreprise, C.Bruyat récence dans sa thèse quelques aspects de cette problématique, comme suit :

· La nécessité de mobiliser des ressources pour créer un potentiel nouveau

Les entreprises nouvelles doivent créer un potentiel nouveau qui ne sera exploité que par la suite. De ce fait, elles se trouvent nécessairement dans une zone de risque à court terme, si nous utilisons un schéma, proposé par Martinet et repris par C.Bruyat dans sa thèse, pour cette phase particulière de la vie des entreprises.

Figure 7 La création et l'exploitation du potentiel (d'après Martinet)^74(*)

Ceci constitue une des principales explications du taux de défaillance important des jeunes entreprises. Avant de pouvoir générer des ressources (de l'énergie) qui permettront au projet-entreprise nouvelle d'assurer sa survie et son développement éventuel, il sera nécessaire d'en mobiliser d'autant plus que :

Les entreprises nouvelles peuvent être considérées comme de nouveaux entrants, tout comme les firmes existantes poursuivant une stratégie de diversification. De ce fait, elles auront à surmonter des barrières à l'entrée qui seront, selon les cas, plus ou moins importantes

« La création d'une entreprise, sa survie et sa réussite dépendent de la possibilité de réunir les ressources nécessaires et de développer des avantages concurrentiels, mais aussi de sa capacité à atteindre des performances minimales sur les dimensions non distinctives, mais indispensables. »¹ affirme C.Bruyat.

Détenir un produit innovant, ayant une réelle valeur potentielle pour une clientèle particulière, ne conduit pas nécessairement à la réussite si l'entreprise n'est pas capable de le produire dans des conditions de qualité, de délai... acceptable et de le vendre...

Toutes les entreprises naissantes doivent donc atteindre des niveaux de performance minima sur un certain nombre de fonctions ou d'opérations et, pour réussir, être capables de développer un ou plusieurs avantages concurrentiels.

« Faute de mieux, nous considérerons qu'un projet est "à nominalité requise" lorsque son lancement et sa réussite dépendent du fait que de nombreuses tâches soient réalisées avec succès (performances minimales) dans un ordre et dans des horizons de temps précis (l'atteinte de chaque objectif conditionnant la poursuite du processus). Si chacune des opérations requises n'atteint pas, en temps utile, un niveau de performance minimum, alors le lancement de l'entreprise sera irrémédiablement compromis du fait de la perte de confiance des partenaires indispensables (clients, banquiers...) et/ou des surcoûts insupportables engendrés par l'allongement du processus de création » conclu C.Bruyat.

Le manque de crédibilité de la jeune entreprise est une difficulté souvent soulignée par les entrepreneurs. Manque de crédibilité auprès des banquiers, des clients, des fournisseurs, du marché du travail... L'équivocité est d'autant plus grande, Selon l'auteur, lorsque :

- qu'il est indispensable d'obtenir l'adhésion et l'engagement de plusieurs partenaires pour démarrer l'entreprise et sa survie ;

- que l'adhésion de chaque partenaire est conditionnée par l'adhésion des autres ;

L'effet "mayonnaise" résulte de la combinaison des dimensions que nous avons examinées précédemment, au sens donné par C.Bruyat, essentiellement : la forte nominalité requise, l'incertitude et l'équivocité qui sont presque toujours associées avec des ressources importantes à mobiliser auprès de partenaires divers et à des barrières à l'entrée fortes.

D'une manière générale Bruyat tente de récapituler tous les éléments précédents dans le schéma suivant illustrant la crédibilité et le risque d'un projet en fonction de sa valeur potentiel et de l'effet mayonnaise :

A : Les projets à faible potentiel de performances en termes de croissance et/ou de profits.

Ce sont souvent des projets de type reproduction ou, parfois, des projets innovants qui n'ont pas pu développer de réels avantages compétitifs leur permettant de créer une survaleur.

« L'entrepreneur aura à lutter pour faire survivre son entreprise, mais il pourra apprendre et ainsi augmenter son potentiel de création de valeur (...) L'apprentissage par essai-erreur est possible, mais les échecs sont fréquents... »

Les avantages compétitifs, s'ils sont défendables, permettent à l'entreprise d'assurer un niveau de profitabilité potentiellement important. « L'entreprise peut supporter, sans que cela remette en cause sa survie à court terme, de nombreuses erreurs de la part de son créateur ou même une absence totale de gestion. Mais elle peut également extraire cette survaleur. »

« Dans ces cas, il n'est pas possible d'agir de manière incrémentale, de construire peu à peu en s'ajustant au fur et à mesure. Il s'agit d'un saut quantique ( ... ) Il n'y a pas de marge d'erreur possible et donc pas de possibilité d'apprendre en faisant. La valeur du projet peut permettre à un entrepreneur expérimenté, jouissant d'une grande réputation dans son métier et possédant un réseau relationnel important, de réussir son lancement. »

Ce type de projet a des traits communs avec le cas précédent, mais la valeur potentielle du projet n'est pas importante. De ce fait, il devient pratiquement impossible de convaincre les partenaires indispensables pour que le projet voie le jour, bien qu'il puisse, au vu du plan d'affaires, atteindre une certaine rentabilité. « Ce type de projet peut, en effet, en cas de retards importants, d'erreurs... devenir un gouffre financier dont les éventuels partenaires auront de grandes difficultés à se tirer. Ces projets peuvent voir le jour lorsque certains partenaires indispensables les perçoivent comme stratégiques et lorsque le créateur est très habile. »

Conclusion du chapitre

Dans ce chapitre, on remarque finalement, entre l'entrepreneur potentiel et la nouvelle entreprise il y'a une multitude d'activité qu'on regroupé en deux groupes. Pour chacune des phases aussi on remarque trois étapes ordonnées. En enfin à chaque étape, on remarquera l'effet dynamique de l'environnement de création et des caractéristiques particulières du créateur. L'ensemble de ces effets peut être regroupé avec trois variables : valeurs, ressources et leur perception.

« La science : C'est la transmission, venant de l'extérieur, de la conception que l'on a d'une chose et sa confirmation dans l'âme. L'acte est la transmission, venant de l'âme, d'une forme de savoir et sa confirmation à l'extérieur. »

Chapitre 3 : Cas de création d'une TPE au Maroc

« La valeur est obtenue à partir d'un incrément à la fois du travail et du capital. »

Introduction du chapitre

Le rôle les entrepreneurs dans le développement et la croissance économique est reconnu depuis longtemps. Cependant bon nombre des entrepreneurs potentiels continuent à exercer leur activité dans l'informel et beaucoup d'autres aux chômages. Pour pallier à ce problème les politiques et autres chercheurs continuent à mettre au point des modèles pour faciliter l'accès dans le monde des affaires, à la nouvelle élite.

De même, le but de ce mémoire était d'abord de comprendre les mécanismes à fin d'assister la création d'EAP.Sarl. Cette dernière a fait l'objet de notre attention durant tout le temps de préparation de ce rapport. Elle a connu pas mal d'obstacle et continue d'ailleurs à les surmonter.

C'est pour quoi dans les paragraphes qui suivent, nous avions opté d'adapter le modèle de référence au contexte marocain. Il s'agit donc de proposer un modèle technique et pratique de création d'entreprise au Maroc, et de l'illustrer par nos travaux empiriques.

Cependant notons avant de commencer qu'ici nous essayeront de présenter que l'aspect technique pour ne pas répéter les fondements de ces procédures déjà présentés dans le chapitre précédent

Section 1 : le contexte entrepreneurial marocain

I. Etat de lieu de l'entrepreneuriat au Maroc

1. Historique de l'entrepreneuriat au Maroc

L'Entrepreneur a subi une évolution depuis l'indépendance, marocanisation oblige, le pays a vu émerger une classe d'hommes d'affaires qui ont investi dans des secteurs producteurs de richesse: textile, agroalimentaires, industrie légère. Mais, selon Guerraoui^75(*) « ces secteurs ne peuvent pas constituer les fondements d'une économie moderne susceptible de créer la richesse et engager le pays dans un développement économique et social généralisé et ceci en raison de la mentalité profonde et dominante du commerçant marocain, prudent et frileux et privilégiant une économie de rente sans prise de risque. »

Il affirme que « cette situation a perduré jusqu'à 1990, date à laquelle on a instauré de grandes réformes structurelles qui seront à l'origine de la croissance qu'a connu le Maroc jusqu'à nos jours. Ces réformes ont conduit à des transformations certes progressives mais certaines qui ont impulsés un réelle dynamique entrepreneuriale. »

Cette dynamique a favorisé la genèse et le développement d'un certain nombre de mutation au niveau de la nouvelle génération d'entreprise et d'entrepreneurs.

2. Les formes d'entrepreneuriat marocain :

Certes entreprenariat au Maroc bénéficie d'une certaine démocratisation. En effet, la constitution prévoit la liberté d'entreprendre et la réserve à tous les citoyens. Cependant Deux secteurs (informel et formel) constituent le tissu économique marocain.

En plus le Maroc se situe dans un contexte chargé de multiples défis, l'accord d'association avec les pays étrangers, la lourdeur des procédures administratives, le manque de financement... etc. ce qui exige la mise à niveau des pratiques du management plus particulièrement dans les petites et moyennes entreprises

C'est ce cadre, des types d'entrepreneuriat sont apparues et sont devenues très dominantes au Maroc il s'agit du types: coopératif, associatif- solidaire et activité génératrices de revenus^76(*).

Au voisinage et depuis l'adoption en 1983 de programme d'ajustement structurel, et le lancement dans le vaste programme de privatisation, on a assisté à l'émergence d'une nouvelle bourgeoisie commerçante et industrielle, porteuse de dynamiques économiques et sociales innovantes : « l'émergence d'un nouveau groupe social, les entrepreneurs privés, signifie-t-elle l'amorce d'un processus irréversible de construction d'une société civile qui entend s'affirmer et s'organiser de manière indépendante et autonome ? » (Tangeaoui, 1993).

L'entrepreneuriat social, est alors une autre forme d'entrepreneuriat qui a vu le jour. Elle a pour but la promotion du changement social et vise à bouleverser les règles des jeux en créant des solutions innovantes qui satisfont des besoins sociaux. Les combinaisons de ressources crées par les entrepreneurs sociaux privilégient l'impact social par rapport au profit. L'émergence de l'ES est étroitement liée à l'idée que les individus sont multidimensionnels, ils sont plus que des acteurs économiques qui maximisent le profit. Et si vous chercher une réponse définitive à ce que c'est l'entrepreneuriat social vous risquez d'être déçu^77(*).

Cette dernière forme d'entrepreneuriat, a un grand rôle à jouer, notamment les ONG permettront autre la réduction de la pauvreté, la sensibilisation et même la promotion d'emploi et de création d'entreprise.

II. Les Mesures d'appui face aux défis majeurs

1. Défis et obstacles à l'entrepreneuriat

Guerraoui croit qu'au Maroc, malgré l'importance des entrepreneurs et de l'esprit d'entreprise, peu de stratégies de développement du secteur privé offrent les moyens de découvrir et développer les entrepreneurs potentiels ou de stimuler de nouvelles sources d'entreprises, ces entrepreneurs se trouvent en plus confronter à des obstacles qui entravent toute promotion de l'entreprenariat, tels :

· Le manque de transparence dans les affaires et la permanence des rentes et des privilèges (des passe-droits, du clientélisme et parenté) constituent l'obstacle majeur à la promotion de l'entreprenariat ceci se justifie par l'existence de délit d'initiés et d'accès inégal aux marchés. Ce qui pose toute la problématique de la concurrence loyale entre les entrepreneurs (équité dans l'accès à l'information, l'égalité de traitement pour bénéficier des crédits).

· L'émergence d'une nouvelle génération d'entrepreneurs demeure confrontée à la persistance du fléau de la corruption qui lamine l'effort national de promotion de l'Entreprenariat, affecte le rythme de la croissance, décourage l'investissement et réduit les opportunités d'affaires.

· Les obstacles relatifs à la création des entreprises au Maroc, le premier est lié au cadre institutionnel et a trait à la bureaucratie et à l'existence de monopoles et de chasses gardées, le deuxième type est à caractère économique et porte sur le coût des facteurs et la qualité de la main d'oeuvre.

2. Les mesures d'appui actuel et ceux attendus

Des nombreux programmes de formation en gestion ont été créés, pour améliorer les compétences dans les domaines de la comptabilité, de l'étude de faisabilité, du marketing, mais reste toujours certaines visions à remplir afin de renforcer le processus de l'entreprenariat. Citons les plus significatifs d'après Mounia Kabiri Kettani^78(*) :

· renforcer la politique publique d'appui à la création d'entreprise: fait partie des premières attentes de la grande majorité des entrepreneurs ; Cette perspective d'avenir est la voie la plus appropriée pour promouvoir ainsi l'initiative entrepreneuriale et capitaliser les opportunités importantes qui existent dans ce domaine au Maroc.

· Promouvoir l'initiative entrepreneuriale auprès des jeunes: Les principales mesures qui peuvent aider à promouvoir l'entreprenariat au Maroc peuvent être réparties en trois catégories.

· Créer un environnement macroéconomique favorable: tous les niveaux institutionnel, économico-financier et social.

III. Diverses opportunités d'affaires

L'entrepreneur potentiel rencontre généralement deux problèmes majeurs. Le premier c'est l'idée, ou du moins les moyens de s'infiltrer dans le marché et faire face à la concurrence. Et le deuxième c'est le manque de ressource financière et le manque d'information sur le peu des moyens de financement existant.

Les paragraphes qui suivent répondront dans la mesure du possible la possibilité qu'offre le Maroc.

1. Les occasions d'affaires

Si l'on visite des forums dans les réseaux sociaux, beaucoup sont les RME et autres qui ont les moyens et veulent investir au maroc, mais le hic, toujours les mêmes questions quoi faire ? Qui a une idée ? proposer-vous votre business plan, vous cherchez des partenaires ? ..Etc.

Mais pourtant, un rapporter^79(*) France 24 estime à 55. 000 citoyen français de moins de 30 ans, seulement à Marrakech, fuit la crise européenne pour profiter de la possibilité qu'offre le Maroc. Si l'on en tient qu'à ça, il constitue une preuve probante de l'opportunité d'affaires. Mais la multiplicité des franchises, et les divers moyens (reprise, achat de fonds de commerce ...) et la diversité des secteurs prometteurs, sont d'autres preuves de la possibilité d'entreprise au Maroc.

Le Maroc est d'ailleurs classée 94^eme au monde (8^eme pour les 18 pays moyen orient et Afrique du nord) en matière de facilité d'affaire, elle gagné ainsi 21 places en 2012. Voilà entre autre les secteurs les plus rentables au Maroc :

Ils sont nombreux et plusieurs zonnes franches ont été créées pour attirer et booster l'investissement. Pour les petites entreprises le Maroc a aussi des pépinières d'entreprise selon les secteurs et un peu partout dans le royaume.

2. Les Opportunités de financement

Pour un entrepreneur, jeune et novice en particulier, trouver un financement est généralement une réelle épreuve, d'autant plus qu'elle conditionne le démarrage du projet. L'objectif ici est de présenter quelques pistes à explorer pour obtenir un soutien financier au Maroc. Toutefois il faut savoir que les moyens de financement les plus fréquents ne couvrent jamais la totalité de l'investissement, et qu'il faut être prêt à engager un minimum de fonds propres pour convaincre les apporteurs de capitaux.

Pour promouvoir l'investissement, le système bancaire marocain a mis en place une série de moyens de financement à destination des entrepreneurs. Ces dernières années, le capital investissement a également connu une nette progression au Maroc avec la création de nombreux fonds dont les gérants se sont réunis en 2000 autour de l'Association Marocaine des Investisseurs en Capital (AMIC).

Enfin et pour aider à obtenir un financement, la Caisse Centrale de Garantie a mis en place un Fonds de garantie auquel tout jeune entrepreneur peut faire appel.

Moyens

Conditions d'application :

Crédit Jeunes Promoteurs^80(*)

Le Crédit Jeunes Promoteurs est un prêt conjoint de l'Etat et des établissements bancaires disponible auprès de la quasi-totalité des banques marocaines. Il s'adresse aux personnes physiques de nationalité marocaine, âgées de 20 à 45 ans à la date de la demande du prêt. Ces personnes doivent être titulaires d'un diplôme d'enseignement supérieur ou de formation ou qualification professionnelle.

- Montant : 90% du montant du projet avec un plafond de 1 million de DHs. Ces 90% sont financés pour 45% par l'Etat et pour 45% par les banques commerciales.

- Durée : 12 ans minimum et 15 ans maximum pour les prêts de l'Etat. 7 ans minimum pour les prêts des banques.

- Taux : 5% pour les prêts de l'Etat, 9% pour les prêts bancaires.

- Garantie : Fonds de garantie, éléments d'actifs.

Prêt Participatif de Bank Al Amal.^81(*)

Bank al Amal consent des prêts participatifs aux MRE ou ex-MRE exerçant ou ayant exercé une activité à l'étranger et désireux de créer ou de développer des entreprises au Maroc. Bank al Amal finance conjointement avec une autre banque la création ou le développement d'entreprise dans tous secteurs d'activité à l'exclusion du logement et du négoce.

-Bénéficiaires : entreprise privée dont le capital social est détenu à hauteur de 20% au moins par un ou plusieurs résidents marocains à l'étranger.

- Plafond de financement: 40% de l'investissement, n'excédant pas 5 millions de dirhams.

- Durée : 2 à 15 ans maximum dont un maximum de 4 ans de différé d'amortissement.

- Taux : 7 à 10% selon la durée du prêt.

- Garantie : Cautionnement Dar Ad Damane à hauteur de 40%, et par l'établissement bancaire partenaire à hauteur de 20 %.

Programme d'appui à la création d'entreprise « Moukawalati » dédié aux TPE^82(*)

Moukawalati est un programme gouvernemental qui vise la création de 30.000 petites entreprises, à montant d'investissement inférieur ou égal à 250.000 DHS, à l'horizon 2008 dans tout le Maroc. Les intéressés doivent s'inscrire auprès d'un guichet d'accueil et suivre le processus de sélection. Sont éligibles les personnes de nationalité marocaine, de 20 à 45 ans, diplômés du baccalauréat ou de la formation professionnelle.

Le programme Moukawalati comprend :

- Service d'accompagnement à l'étude de marché et à la réalisation de business-plan, dans le but est d'aider les porteurs de projet à constituer un dossier solide et convaincant à présenter aux banques. Une fois le financement obtenu, Moukawalati accompagne également les entreprises durant leur première année d'activité.

- Aide à l'accès au crédit : toutes les personnes qui obtiennent l'appui du programme peuvent bénéficier de deux mesures au niveau du financement, à savoir une avance sans intérêts représentant au maximum 10% de l'investissement et dans la limite de 15.000 DHs, et la garantie du crédit par l'Etat à hauteur de 85%.

Prêts du réseau Maroc Entreprendre^83(*)

Le Réseau Maroc Entreprendre est une association de chefs d'entreprises créée fin 2004. Il a pour objet de favoriser l'initiative économique en accordant aux créateurs d'entreprise des prêts d'honneur, sans intérêts et sans garanties remboursables sur une période de 5 ans et un accompagnement par des chefs d'entreprises expérimentés. Ces derniers s'engagent personnellement en apportant leur nom, leur soutien financier, leur disponibilité, leurs compétences et leurs réseaux.

Le réseau Maroc Entreprendre soutient actuellement plus de trente entreprises, dans tous secteurs d'activité.

Association Maroc Télécom pour la création et la promotion de l'emploi^84(*)

Cette association a pour objectif d'aider les jeunes à concrétiser leurs projets de création d'entreprises.

Les porteurs de projets sélectionnés bénéficient d'un soutien financier, d'un accompagnement dans les différentes phases de réalisation de leur projet et d'un suivi pour assurer la pérennité de leur entreprise.

- Bénéficiaires : marocains de 20 à 39 ans souhaitant créer une entreprise dans tous secteurs d'activité.

- Montant maximum d'investissement : 300 000 DHs.

- Plafond de financement : 100 000 DHs, sans intérêts.

Fonds Sindibad^85(*)

Le fonds Sindibad a vocation à renforcer les fonds propres sous forme de prise de participation dans les entreprises innovantes ou de haute technologie en phase d'amorçage.

- Bénéficiaires : les entreprises en création portant un projet innovant dans les domaines des sciences de l'ingénierie, des sciences de la vie et des nouvelles technologies de l'information et de la communication.

- Plafond de financement : Entre 10 et 35% du capital de la société avec un plafond de 4 Millions de DHs, à travers une prise de participation dans les fonds propres et quasi fonds propres de l'entreprise.

- Durée de la participation : 5 à 7 ans.

Société de Participation et de Promotion du Partenariat (SPPP-Moussahama)^86(*)

La SPPP prend des participations dans des sociétés marocaines ou étrangères créées ou à créer. Elle leur fournit également conseil et assistance technique, et élabore des études destinées à servir de base de prise de participation.

- Bénéficiaires : Cette prise de participation s'adresse à toute entreprise en démarrage ou en développement à fort potentiel de développement, non cotée en bourse, à l'exclusion des activités d'immobilier ou de négoce.

- Montant : 49% maximum du capital de l'entreprise sans que cette participation n'excède 10% des fonds propres de Moussahama.

- Durée : La sortie du capital s'effectue dès que l'entreprise est en vitesse de croisière, dans un délai de 5 à 7 ans.

Fonds de garantie des prêts à la création de la jeune entreprise^87(*)

Ce fonds de la Caisse Centrale de Garantie (CCG) a pour objet de Garantir des crédits destinés au financement des projets d'investissement initiés par les jeunes entrepreneurs. Il a pour objet de faciliter l'accès des entreprises, particulièrement les PME, aux crédits bancaires pour le financement de leurs propres projets (création, extension ou modernisation).

Il garantit les prêts accordés par les banques dans les conditions suivantes :

- Quotité : 90 % au maximum du coût du programme d'investissement agréé.

- Montant : 1.000.000 DHs au maximum par projet individuel initié par un seul promoteur et 3.000.000 DHs dans le cas de projets à réaliser par des sociétés ou des coopératives.

- Durée de remboursement : 7 ans au minimum, sauf si le bénéficiaire préfère rembourser le prêt en totalité ou en partie avant l'expiration de cette durée.

- Différé de remboursement du principal : ne peut être inférieur à 2 ans.

- Commission de garantie : 1,5%, TVA incluse, sur le montant garanti en principal, payable par l'intermédiaire de la banque par prélèvement sur les déblocages du prêt selon leurs montants.

A présent on peut exposer le modèle de création d'entreprise dans ce contexte.

Section 2. La création d'entreprise

Les opportunités sont grandioses, la nouvelle élite est animée d'esprit entrepreneurial ...etc., sont les principales conclusions de la précédente section. Cependant profiter de ces opportunités et réaliser son projet est un autre problème qui demande un profile et un savoir-faire particuliers.

Ainsi rappelons notre but de comprendre quels sont les moyens et les techniques conduisant à l'implantation d'une TPE au Maroc? Et comment y parvenir ? Ce sont les principales questions qui vont nous guider dans les paragraphes qui suivent.

C'est ainsi que la première phase de création, la plus longue et délicate, commence par la recherche des opportunités et termine par l'évaluation de la profitabilité et faisabilité.

Toutes les étapes et techniques seront illustrées par le résultat de l'expérience. On rapportera ici l'essentiel de notre contribution. Il y'a lieu de remarqué qu'au moment de la rédaction de ce mémoire les activités était toujours encours. Faute de temps on se basera sur les acquis.

I. Phase 1 de création d'entreprise au Maroc

1. Saisir les opportunités : L'idée de création

Dans le contexte marocain, Brahim Zniber, croie qu'« on peut devenir entrepreneur par hasard, il suffit d'avoir en son tréfonds une volonté farouche de réussir, une volonté qui doit être tempérée par de la patience, lorsque les vents paraissent contraires. ». En effet pour réussir son projet il faut d'abord l'idée puis la tester si elle parait plausible, continuer, sinon trouver une autre ...etc ainsi de suite par des méthodes scientifiques qui seront détaillées comme suit :

a. Construire les idées

Au Maroc beaucoup des créateurs potentiels expriment le désir d'entreprendre avant même de posséder l'idée pouvant servir de base à un modèle d'affaires^88(*). Il leur faut alors trouver une idée pour entreprendre. Comment la trouver ? Voilà certaines techniques mises au point par les spécialistes^89(*) :

· Son principe : inventorier les fonctions d'un produit pour les critiquer systématiquement. Il s'agit de repérer toutes les insatisfactions que peut tirer un client de l'utilisation du produit pour en lister les possibilités d'amélioration. (La technologie, les caractéristiques esthétiques, sociales, symboliques, psychologiques, etc. du produit.

· Sa mise en oeuvre : sur la base d'un questionnaire ouvrant les différentes dimensions, une enquête menée auprès des clients fournit un premier inventaire des insatisfactions ; ensuite, l'analyste pourra ajouter ses propres remarques au résultat du dépouillement. Les critiques peuvent faire apparaître l'opportunité d'un produit de substitution.

· Son principe : générer, grâce à une « tempête dans les cerveaux » de participants divers, une production d'idées de nature à répondre à une question pouvant concerner tout aspect de la vie, des affaires, etc ...l'animateur doit : inciter à l'expression sans limites, interdire la censure, ne pas revenir sur une idée préalablement énoncée. L'animateur veille à répartir les prises de paroles.

· Sa mise en oeuvre : l'animateur pose la question de départ. Les idées émises sont toutes notées et affichées, puis évaluées et hiérarchisées. La séance de brainstorming terminée, ses résultats sont exploités en l'état ou constituent les données exploitées par une autre méthode prenant le relais, comme par exemple une des deux suivantes.

Comme le brainstorming l'animateur soumet les attributs de l'idée à des manipulations (agrandir, réduire, combiner, etc...), en associant les idées, en inversant les propositions reçues des précédentes méthodes, etc.

· Son principe : le RME se déroule par voie électronique où les participants émettent, de façon anonyme, leurs idées en tapant celles-ci sur le clavier de leur ordinateur connecté en réseau.

· Sa mise en oeuvre : hormis les adaptations liées à l'utilisation de l'informatique, son déroulement est à peu près identique à celui du brainstorming.

Il s'agit prendre conscience des avantages (les plus) et des désavantages (les moins) d'une question ou d'une proposition en tentant de reléguer les a priori. Ensuite, les participants étudient les aspects nécessitant une exploration supplémentaire (il serait intéressant de savoir...).

· Son principe : cette méthode s'anime avec une quinzaine de personnes maximum, de préférence concernées par le sujet traité. L'animateur invite les participants à énoncer puis à hiérarchiser des concepts portant sur la question ou le sujet.

· Sa mise en oeuvre : la démarche comporte trois phases. Lors de la première phase de « production de concepts », d'une durée de 15 à 20 minutes, les participants notent individuellement sur une feuille les concepts auxquels ils pensent relativement à la question posée. Lors de la deuxième phase, appelée « énonciation des concepts », l'animateur invite les participants à énoncer les concepts qu'ils ont notés. Chacun d'entre eux livre un concept, et celui-ci est explicité et éventuellement discuté de sorte que son acception soit partagée. Le concept est noté sur un tableau. Après chaque notation de concept, l'animateur s'adresse à un autre participant. Pour la troisième phase, dite de « pondération des concepts », les participants retiennent, individuellement, 5 concepts qu'ils hiérarchisent par écrit sur une feuille de papier ainsi : 10 points sont attribués au concept leur semblant le plus important parmi les 5 retenus, 7 au suivant, puis 5, 3 et 1 point. Après les 10 minutes nécessaires à l'exercice, l'animateur récupère les feuilles et procède au calcul des totaux.

Toutes les méthodes que nous venons de décrire permettent la mise à jour ou la mise au point d'idées nouvelles, et les porteurs de projet auraient tort de ne pas y recourir, d'autant plus que certaines d'entre elles, comme le groupe nominal, sont simples à mettre en oeuvre.

b. Etudes de cas

Nous avons suivi sur le terrain la création de l'entreprise EAP.Sarl associé unique. Le créateur Monsieur Said Allabou est un professionnel avec 23 ans d'expérience. L'idée de création, il n'en manque pas depuis longtemps. il explique lui-même en ce terme lors de notre entretiens :

Exactement, pour la dernière idée, aucune entreprise à Meknes ne s'est spécialisée dans la location des matériels de peintures et autres travaux BTP. Généralement ce sont les drogueries et les entreprises de BTP qui louent aux professionnels. On voie bien qu'il a utilisé la méthode d'analyse defectuologique sur le service de location. Car de son analyse :

Donc il vient de trouver l'avantage concurrentiel par sa stratégie de « spécialisation ». Cependant plusieurs autres marocains éprouvent ce but d'entreprise. Certains cherchent encore d'idée comme ce couple marocain^90(*), qui dit:

Ainsi les méthodes qu'on vient de citer permettent entre autre de trouver l'idée mais aussi de mener les études sur l'idée nouvelle trouvée.

2. Mener les études

Une idée seule n'est rien, puisque livrée à l'état brut, elle n'est pas exploitable, et que non exploitée, elle s'oublie. Pour que le projet puisse se concrétiser, l'idée doit révéler une véritable opportunité d'affaires.

Ici d'abord l'entrepreneur doit s'autoévalué par rapport à l'idée, ensuite tester son opportunité.

a. Autoévaluation

A ne pas négligé, cette étape consiste à vérifier la cohérence entre l'idée et son porteur. Donc il faut :

· Faire un bilan personnel : les objectifs, les contraintes (temps, ressources, relations...), la personnalité (compétence, expérience, ...)

· Vérifier la cohérence : en faisant seulement la comparaison entre l'exigence du projet et le potentiel personnel.

Le temps est très important, il faut donc se donner la peine de vérifier si l'on a vraiment le temps de continué (les heurs de congé et vacance pour les professionnels)

Avant de tester l'opportunité de l'idée sur le marché il faudrait avant de connaitre le marché. En effet d'abord, connaitre les clients le plus précisément possible selon leur nature (public, privé, jeunes, hommes...), leur caractéristiques (taille, activité, chiffre d'affaire...), leur proximité ...etc. Ensuite la concurrence en analysant leurs atouts et vos zones de distinctions...etc. et aussi le lieu d'implantation, la législation ...

· effectuant une recherche documentaire auprès des sources d'informations existantes,

· interrogeant les professionnels, prescripteurs, donneurs d'ordre et fournisseurs,

· Espace virtuel des entreprises du Maroc ( http://www.evem.ma ) les organismes et syndicats professionnels,

· les services économiques des collectivités territoriales et des mairies, des Chambres de commerce et d'industrie (CCI) ,

· les revues professionnelles et économiques, serveurs minitel ou sites Internet spécialisés,

b. Tester l'opportunité

L'étude du marché doit être automatiquement suivie d'une série d'analyse avec les conclusions sur l'opportunité réelle du projet. Pour ce, nous reprenons ici une grille d'analyse proposée par Saporta et Vestraete sur la base de la technique PMI vue précédemment et pour le cas pratique de la location des matériels de peintures

L'analyse succincte de cette grille avec d'autres critères susceptible d'apporter des éléments de conviction, serait à lui seul suffisant. L'objectif étant d'écarter au mieux les incertitudes.

Selon notre avis on peut affecter un coefficient de pondération aux différents critères de la grille et noté comme suit : + (+1) et - (1) et il serait intéressant (0).

Mais d'autres techniques existent notamment la Méthode MOA (analyse d'opportunité du marché) qui est une technique de la démarche marketing. On ne va pas détailler ici la méthode. Notons seulement, qu'elle est similaire à l'analyse de la grille précédente et l'intérêt de la démarche est d'obliger le créateur d'entreprise à se poser un grand nombre de questions, auxquelles seules les réponses, ordonnées de manière cohérente, permettront de reconstituer les pièces du puzzle que constitue tout marché à investir ; ce n'est qu'alors qu'il sera en mesure d'évaluer d'un point de vue marketing son occasion d'affaires, tout en répondant à la question -trop vite posée dans la plupart des cas- du nombre de personnes susceptibles d'acheter son produit dans l'avenir, et du chiffre d'affaires correspondant.

3. Rédiger le business model : les éléments qui compte

a. Les éléments

IL s'agit tout simplement de restitué les résultats de l'analyse et l'étude précédents. Il sera le point de jonction avec les partenaires. En effet le business model explique la façon dont l'entreprise prévoit de gagner de l'argent.

Vestraete^91(*) propose un model en trois parties (GRP) : Génération, Revenu, Partage, voilà un tabeleau de synthèse :

Génération

Rémunération

Partage

Le(s) porteur(s) de projet

(qui propose l'offre ?)

Expérience

Motivations

Entourage

Etc.

Les sources des revenus

Les canaux

Les payeurs

Etc.

Conventions et Conviction

Comprendre les conventions

du contexte. Exemples :

Du monde de la création

d'entreprise

Du secteur d'activité

Des univers des parties

prenantes

Etc.

La proposition de valeur

(l'offre)

Idée

Marché

Ambition,

Concurrence

Etc

Le volume des revenus

- Chiffre d'affaires

- Part de marché (aujourd'hui et/ou demain)

- Éléments non financiers (ex : notoriété)

Etc.

Le réseau des parties prenantes

Identification des parties prenantes potentielles et de

leurs éventuelles connexions

Optimisation des échanges

(gagnant-gagnant)

Etc.

La fabrication de la valeur

(l'organisation)

- Identifcation des ressources

- Capacité à capter, à agencer les ressources (organisation)

- Capacité à délivrer l'offre

Etc.

Les profits

- Performance financière

(marge, seuil de rentabilité...)

- Performance non fnancière

(climat social, notoriété, ...)

Etc.

L'architecture de la valeur

- Mode de répartition actuel de la valeur

- Mode envisagé de répartition futur de la valeur

Etc.

Cet outil est très riche pour l'analyse, la persuasion, et la formalisation. Les restes des autres modèles se ressemblent et font juste des ajouts ou detail celui-ci.

Principalement, ici c'est la prévision de la part du marché, chiffre d'affaire, des dépenses et le besoin en fond de roulement qu'il faudra mener. Ceci a pour but d'évaluer la faisabilité et profitabilité de l'idée. On peut repérer trois critères (Robert houdayar^93(*)):

- Les critères économiques : c'est la possibilité d'atteindre les objectifs selon le contexte économique et entre autre :

- Critères qualitatives : c'est la qualité du produit relativement à ceux des concurrents. Qualité perçue par les clients-tests et aussi de l'avis des organismes de protection de l'environnement et des consommateurs.

- Critères financiers : on évalue le projet selon sa rentabilité et la capacité de le financer :

Voilà quelques éléments pouvant figurer dans le business model en insistant surtout le coté non financier^94(*) (la génération de la valeur, la rémunération de la valeur et le partage). Provoquer la chance en mettant en avant le produit, le créateur ainsi que la faisabilité et profitabilité de l'activité. Repérer les besoins et les moyens envisagés pour commencer l'activité.

b. Etudes de cas

Pour l'idée de SAID les trois parties voilà quelques éléments d'illustration :

Besoin de financement de 70.000 de crédits (x ne voulais prendre d'associé) et rémunéré comme suit :

Ce domaine très mal exploité, par les acteurs en place, est en réalité une vache à lait pour son entreprise. Mais toutefois l'opération ne peut pas continuer à cause de manque de financement.

Rappelons que x s'est engagé dans cette aventure suite à la réunion de sensibilisation organisée par la banque populaire en collaboration avec la wilaya de Meknès. De cette réunion ils ont eu comme promesse le financement des projets les plus prometteurs et les moins couteux.

Mais 3 mois d'attente, après avoir pris connaissance de l'opportunité gigantesque (qu'il ignorait au paravent), il a eu comme idée de créer sa propre entreprise de service de peinture, divers. Et par cet acte il aura plus de crédibilité chez les banquiers ou même, par autofinancement, il pourra intégrer cette activité de location.

D'une part la loi marocaine autorise aux entreprises de définir l'objet social par l'expression « divers activités ». Donc sans avoir établi un autre business model voir même le business il peut se lancer par l'espérance qu'il a dans cette seul activité de location de matériel. Ceci n'empêche pas la nouvelle entreprise de bénéficier en plus du service de peinture et décoration et pourquoi pas, une droguerie.

D'autre part, après avoir réalisé cet avantage, il lui suffit d'avoir l'immatriculation (donc un caché et une entête pour la facture) pour profiter de deux contrats immédiates de service de peinture avec la société ANASI qui sous traite cette activité.

II. Phase 2 de création d'entreprise au Maroc

Apres la décision du projet, le créateur termine le processus par la réalisation d'un certain nombre d'activité obligatoire ou nécessaire. Les paragraphes qui suivent vont détailler quelques activités incontournables (ou difficilement) dans le contexte marocain. Avec en titre d'illustration le cas de x.Sarl.

Premièrement il élabore le plan d'affaire, qui va intégrer les éléments de son business model, et cristalliser la vision complète de l'activité future. L'accent sera, surtout mis sur la prévision financière.

Ensuite selon la nécessité (et c'est généralement le cas pour les TPE) il doit chercher le financement. Et pour cela une liste des moyens de financements est présentée dans cette deuxième partie en plus de celle cité dans la section précédente. Notons cependant que cette activité est souvent impossible sans que l'entreprise voie le jour^95(*).

Et en dernière position, c'est l'acquisition de la personnalité morale qui boucle le processus. On présentera le cas général d'enregistrement de la société au Maroc.

1. Cristalliser le plan d'affaire

a. Présentation générale

Si l'on reprend la définition de Vestraete, Le business plan « est la forme écrite de l'exercice de conviction communiquant la vision stratégique du porteur de projet (ou des porteurs de projet) et montrant que le modèle envisagé peut générer suffisamment de valeur partageable pour être soutenu par la partie à laquelle le document est adressé, et dont des ressources sont attendues. », on voie bien qu'elle est longue mais complète. Cependant en générale Le business plan « est un document de présentation chiffrée de la situation financière de l'entreprise (bilan prévisionnel) et de son activité prévisionnelle (compte de résultat prévisionnel). »

Le document n'est guère épais. En général, une quarantaine de pages suffit, et la rédaction appelle un effort de synthèse, sans délaisser les explicitations claires, et sans verser dans un style dit «télégraphique». La présence des annexes n'est justifiée qu'à la condition d'un apport évident à la compréhension du projet d'ensemble.

- Structuré et complet : rien d'important ne doit être omis, mais dans une cohérence generale avec les autres éléments

- Adapté au lecteur : tenir compte des éléments de réponses auxquels le lecteur se posera des questions

- Évolutif : mentionner les modifications et changement envisagé dans le future

Le créateur d'entreprise se doit donc de capter l'attention du lecteur, de le rassurer puis de le convaincre, en montrant d'ores et déjà qu'il dispose du charisme d'un futur chef d'entreprise.

Pour la protection de l'idée et des informations stratégiques de la future organisation, les lecteurs du plan d'affaire sont entre autre :

- Le créateur lui-même (et son équipe de projet) : observer les lacunes restantes à combler

- Les possesseurs de ressources financières : les financiers potentiel, les actionnaires potentiels (la famille, les amis)

- Sauf par nécessité les partenaires d'affaires (les clients, sous-traitant, fournisseurs...)

b. Le contenu

Il n'existe pas de règle unique de présentation du Business Plan, à l'exception de l'intégration d'un Executive Summary en entrée du document.Voici un modèle de structure qu'il conviendra d'adapter aux spécificités du projet et des interlocuteurs visés:

Nous avons dit précédemment, de l'avis des spécialistes la limite souhaitée est entre 35 et 40 pages. Il doit être rédigé sur papier A4, recto seulement, corps de la rédaction avec style Times et le Titre Arial (taille 12 ou 13), pas trop de couleur et bien espacés.

La page de garde est soit imprimée directement sur la couverture, soit sur une feuille précédée d'une protection plastifiée transparente. On y remarque principalement un rappel du nom du projet, une clause de confidentialité et les coordonnées complètes du porteur du projet (prénom, nom, adresse postale, adresse électronique, téléphone fixe, téléphone portable, télécopie, ...)

Toutes les pages numérotés et peuvent porter dans l'entente la dénomination du projet

C'est le plus important à prendre très en considérations. Les lecteurs (les banquiers surtout) ont souvent trop des dossiers donc c'est ce résumé d'affaire qui attire et motive le reste du document.

Alors il y'a la nécessité de livrer d'emblée, de façon claire et concise, l'ensemble de son projet. Le défi est d'envergure car il convient, en deux pages, d'en résumer le contenu d'une quarantaine, elles-mêmes synthèse d'un projet. De l'avis des spécialistes (Fayolle, Vestraete, Pigano, Bartholet...) les éléments suivant doivent y figurer :

- La synthèse de l'idée : Elle est présentée de façon concise, en 100 mots maximum.

- L'opportunité : Il s'agit de montrer en quoi l'idée constitue une opportunité d'affaires, en livrant des chiffres, des références d'études sérieuses,... ;

- Le modèle d'affaires. Deux paragraphes exposent, pour le premier, la valeur dégagée par le modèle en mettant en évidence, d'une part, la principale source d'avantage concurrentiel et, d'autre part, son mode de rémunération (comment l'argent rentre) ; pour le second, l'intérêt que la partie prenante peut avoir à soutenir ce modèle (la valeur pour elle et son mode de rémunération) ;

- L'ambition du projet. Le but est affiché (ex : être le leader ), ainsi que les objectifs jalonnant son atteinte (notamment en termes de chiffre d'affaires). Ce paragraphe présente la stratégie générique choisie s'il y en a une (ex : différenciation, focalisation ou domination par les coûts) ;

- Les facteurs clés de succès : Le test de l'idée renseigne déjà sur les facteurs à maîtriser ou ceux risquant de peser sur l'évolution du projet. Il s'agit alors de montrer que les premiers sont maîtrisés, et que des parades sont prévues si les seconds devaient agir défavorablement ;

- Les compétences : Basées sur les forces stratégiques et humaines, ces dernières renvoient à la présentation de l'équipe, au sens large. L'accent est mis sur le (ou les) porteur(s) du projet. Ensuite, montrer que l'équipe contactée possède les capacités requises. Enfin, l'indication des coordonnées des experts consultés ayant participé à l'élaboration du projet (expert-comptable, avocats, etc...) est de nature à rassurer le lecteur.

- L'organisation : le paragraphe rappelle la forme juridique envisagée, l'organisation hiérarchique et les systèmes de contrôle et de pilotage prévus.

- Les ressources nécessaires : Le paragraphe présente les besoins et leur emploi, un tableau d'emplois et de ressources les synthétisant de façon chiffrée.

- Le réseau : L'insertion dans un réseau est appréciée par les possesseurs de ressources. Dès les pages de synthèse ce réseau doit être présenté.

- Les raisons conduisant à contacter le destinataire : Ce paragraphe est très court puisque sur ce point l'objectif est d'obtenir un rendez-vous. Il peut prendre place au tout début de la synthèse pour exposer d'emblée les raisons de la démarche.

Les références du corps du rapport en pages numérotés. Apres l'exécutif sommary

L'idée du projet, sa genèse, l'opportunité de l'affaire, l'objectif visé ...

Leurs compétences, expériences ... mettre en valeur les potentiels et leur esprit d'entreprise

Les résultats l'étude du marché commenté. Faire sortir les forces et les faiblesses, les opportunités et les menaces, les FCS, les facteurs stratégiques du risques ...

- Caractéristiques, qualités, technique utilisé, les facteurs de différenciation,

La segmentation du marché, le Marketing Mix, les canaux de distribution, la publicité ...etc.

Synthèse, des éléments de la prévision financière et de la nature du produit offert, comparaison avec les concurrents

De la conception à la réalisation de ce projet, les consultations, les essaies, les dépenses ...etc

Ici on va apporter de détail. Car c'est la deuxième partie importante du business et la plus volumineuse. Elle récapitule d'une manière chiffrée toutes les autres parties précédentes. Dans ce sens Robert Houdayer stipule, « L'évaluation financière est l'étape de l'étude du projet qui permet d'analyser si ce projet est viable, et dans quelles conditions, compte tenu des normes et des contraintes qui lui sont imposées, et à partir des études techniques et commerciales déjà réalisées. Elle consiste à valoriser les flux résultant des études précédentes pour déterminer la rentabilité et le financement du projet^96(*) ».

Techniquement il y'a plusieurs façons de procéder et ça dépend de type d'activité. Mais d'une manière générale voilà une démarche simple :

- Lister l'ensemble des dépenses et des ressources ainsi la technique d'estimation et l'estimation de départ. Voilà un tableau illustratif

- Evalué le Besoin en fond de roulement : estimer les montants de stock initial, créances clients et les dettes fournisseurs ainsi que d'autres éléments pouvant rentrer dans cette catégorie d'actif ou passif (comme le dépôt et cautionnement, la TVA ...)

- Estimer le montant de fond propres et crédits à allouer : pour ce Robert Papin présente deux hypothèses et deux parties. La partie à gauche l'actif précédemment estimé (immobilisation, stock, clients, TVA, ...) et à droites le montant d'apport propres et dettes selon deux hypothèse :

- Etablir le plan de financement initial qui récapitule tous les besoins durable de financement et les ressources durables. Dans un tableau synthétique comme :

- Le compte de résultat prévisionnel : il restitue l'ensemble des charges et produits estimés ainsi que les dotations d'amortissement et les reprises sur subventions d'investissements

Ce plan ne concerne que l'activité location seulement. Un autre plan d'affaire est encours de réalisation qui va intégrer :

· Deux projets de service peinture : 6 immeubles Meknès, et 25 autres à Tanger ;

· Deux projets de services peinture et décoration : 19 immeubles et villa à Eljadida et une école à Meknès

Pour le moment seul les 6 immeubles de Meknès sont certains ils débuteront le 28 de ce mois. Pour raison de 20 jours de travail par immeuble avec 8 salariés (de trois niveaux). Le coût estimé d'un immeuble (de 15 apparts) est de 38 milles Dhs (salaire de X y compris) et facturé à 45.000 dh (sans factures) ou 48.000 dh (avec facture).

Donc pour la seul activité de location voilà quelques éléments de l prévision financière :

Prix de location comparés

Nous adopterons un prix acceptable et moins chers que les concurrents a fin d'accaparer la grosse part du marché. Pour les premières années nous débuterons avec la liasse qui suit et nous supposerons aussi une augmentation future de ces prix. Car la demande est très importante et l'inflation aux niveaux de nos charges.

ProduitsPrix de la concurrenceNos prixEvolution éventuelleSavotage

605020%

Coulisse

504020%

Gonfleur

12010020%

Echelle

101020%

Moule

606020%

Le locale

L'entreprise sera implantée à Toulal dans un local de 32 m² qui sera loué à 1200 dh environ mensuel et ce, la première année exploitation. Un autre local de même genre sera implanté dans un autre quartier de Meknès l'année suivante.

Personnel

Un seul emploi sera créé pour un homme ou une femme. Seulement cette personne doit faire preuve de maturité et responsabilité.

Nombre de matériel mis en location

ProduitsNombre

Savotage

Coulisse

2 de 14 mettres et 2 de 12 mettres

Gonfleur

Echelle

Moule

Ces produits seront loués 7 jours/7 mais pour les prévisions qui suivront le dimanche ne comptera pas. Et la deuxième année le nombre de produit sera doublé, la troisième année sera révisé en hausse de 20% compte tenu du hausse du salaire et de la demande qui accusera aussi une augmentation due à la publicité que nous mènerons.

Tableau SWOT

Forces Faiblesses - connaissance du métier

- prix et coût maitrisés - livraison des matériels Opportunités Menaces - quasi absence de la concurrence

- marché très mal exploité

- clientèle grandissante - nouveaux entrants

Etude financière.

Budget de ventes

Le calcul est fait sur la base de la formule suivante.

Considérant,

· 12 mois d'exploitation et l'activité du mois de janvier et février est moins importantes ;

· 26 jours de location pour les 10 mois et 20 jours le mois de janvier et février ;

· La tva de 20% sur la location ;

La prévision de chiffre d'affaire par article sera donc :

Le nombre des produits se doublera la deuxième année et le prix accusera une hausse la troisième année.

Exercices 1ère année 2ème année 3ème année

Savotage

Gonfleur

62 500,0

125 000,0 125 000,0

250 000,0 150 000,0

275000,0

Coulisse

40 000,0 80 000,0 96 000,0

Echelle

25 000,0 50 000,0 60 000,0

Moule

30 000,0 60 000,0 72 000.0

Total C.A. H.T.

282 500,0 565 000,0 678 000,0

TVA

56 500,0113 000,0135 600,0

Total C.A.TTC

339 000,0778 000,0813 600,0

Frais généraux

Rubriques 1ère année 2ème année 3ème année Eau et Electricité

600,0 1 200,0 1 200,0

Fournitures d'entretien, petit équipement

2 000,0

Fournitures administratives

3 000,0 0 0

Loyer et charges locatives

14 400,0 28 800,0 28 800,0

Locations diverses

0 0 0

Entretien et maintenance

0 0 0

Assurances T.T.C.

3 000,0 6 000,0 6 000,0

1 000,0 1 000,0 1 000,0

Total autres achats et charges externes

21 000,0 39 000,0 39 000,0

T.V.A. déductible

3 600,0 6 600,0 6 600,0

Total autres achats et charges externes T.T.C.

24 600,0

45 600,0

Nous remarquons que les frais généraux sont nettement inférieurs aux chiffres d'affaires. Et ils sont constitués essentiellement du loyer et du salaire. Pour l'impôt et taxe (taxe professionnel et d'édilité) qui ne figure pas dans les calculs ne changeront grand-chose.

L'investissement sera composé du total des achats des matériels et le 6 mois d'avance de loyer et les frais d'enregistrement et autres charges administratifs.

MatérielsNombreCoût Montant

savotage

5400020 000

coulisse

4350014 000

échelle

105005000

moule

215003000

Gonfleur

5350017 500

Montant total de l'investissement

59 500

A ce montant de 59500 on ajoute :

· L'avance loyer 7200 dh

· Les frais administratifs estimés 3000 dh

· Le premier salaire en avance 3000 dh

Soit un besoin au démarrage de 72700

Pour financer le montant calculé précédemment nous envisagera emprunter 70 000 dh de crédit.

Emprunts

Date de l'emprunt Date de 1ère échéance Montant de l'emprunt Taux d'interêt annuel Durée en année(s) 01/01/2012 01/01/2013

70 000,0 5,00% 5

Nombre d'échéances par an Montant d'une échéance Frais financiers sur l'emprunt

12 1 321,0 12 467,5

Donc le plan de remboursement serait :

Remboursements des emprunts

Période 1ère année 2ème année 3ème année Capital emprunté

70 000,0

Capital remboursé

12 638,9 13 285,5

Frais financiers

3 208,3 3 213,0 2 566,3

Echéances

3 208,3 15 851,8 15 851,8

On peut supporter plus, vue le montant de notre cash flow annuel. Donc à supposer cette prévision à titre indicatif.

Compte de résultat

1ère année 2ème année 3ème année Chiffre d'Affaires total

282 500,0565 000,0 678000,0

Total produits

282 500,0565 000,0 678 000,0

Total autres achats et charges externes

24 000,0

39 000,0

Total consommations intermédiaires

24 000,0 39 000,0 39 000,0

Valeur ajoutée

258 500 526 000,0 639 000,0

Valeur ajoutée / total produits

91,5 % 93,1 % 94,2 %

Personnel

36 000,0 72 000,0 83 520,0

Frais financiers : sur emprunts

3 208,3 3 213,0 2 566,3

Dotation aux amortissements

14 540,0 38 340,0 38 340,0

Résultat avant impôt

204 751,7 412 447,0 514 547,7

Taux de l'impôt sur les bénéfices

30,0 % 30,0 % 30,0 %

Impôt sur les bénéfices

61 425,5 123 734,1 154 372,1

Résultat après impôt 143 326,2

288 712,9360 201,6

Autofinancement 157 866,2

327 052,9 398 541,6

Plan de financement

1ère année 2ème année 3ème année Total Total des investissements

72 700,0 119 000,0 191 700,0

Variation du B.F.R.

-54 284,1 -55 167,2 -27 448,7 -136 900,1

Remboursement des emprunts

12 638,9

13 285,5

25 924,4

Total besoins

18 415,976 471,7-14 163,280 724,4

Capital social dirigeants

10 000,0

Total capital social

10 000,0 10 000,0

Emprunts

70 000,0 70 000,0

Marge brute d'autofinancement

157 866,2

327 052,9

398 541,6

883 460,7

Total ressources

237 866,2327 052,9398 541,6963 460,7

Trésorerie initiale

10 000,0

Ressources - Besoins

219 450,3250 581,3412 704,8882 736,4

Cumul

229 450,3480 031.6892 736,4

Cumul hors autofinancement

71 584,1152 978,7494 194,8

Haut du Bilan prévisionnel simplifié

1ère année 2ème année 3ème année

ACTIF : Actif immobilisé

Immobilisations, valeur brute

72 700191 700,0 191 700,0

Amortissements (dotations cumulées)

14 540,0 52 880,0 91 220,0

Immobilisations, valeur nette

58 160,0 138 820,0 100 480,0

PASSIF : Capitaux

Capitaux propres

153 326,2 442 039,1 802 240,7

Emprunts

70 000,0 57 361,1 44 075,6

Total capitaux permanents

223 326,2 499 400,2 846 316,3

A l'annexe mettre toutes les pièces à convictions comme la carte potentielle, protocole d'accords, certificat d'immatriculation ...etc.

En effet, tout Business Plan traduit la personnalité du créateur et représente la vision qu'il a de son entreprise et de son développement. Le rédiger soi-même constitue la seule garantie de la retranscription de ces éléments. Par ailleurs, le fait d'élaborer soi-même son Business Plan amène à se poser de nouvelles questions, faisant ainsi évoluer son projet en conséquence. En cas de sous-traitance, cette opération d'amélioration itérative est difficile à mener.

Enfin, aux yeux des potentiels investisseurs, réaliser soi-même son Business Plan est un gage d'implication et de compétences indéniable, gage dont le créateur peut difficilement se dispenser.

2. Trouver le financement

a. L'autofinancement

L'autofinancement permet de s'affranchir des problèmes de l'endettement, et de rester le seul décideur pour l'entreprise. Mais il est extrêmement rare d'avoir les moyens suffisants et il est parfois plus rentable de se financer par dette lorsque les taux d'intérêt, sont à des niveaux bas.

b. Le "love money"

Il s'agit de l'argent des proches qui acceptent d'aider à démarrer l'entreprise. Les projets innovants en particulier nécessitent de présenter un prototype pour prétendre à un financement. Or, cette étape a un coût élevé qui peut être couvert par le love money.

c. L'emprunt

L'emprunt bancaire concerne tous types de projets. Il nécessite d'apporter soi-même un minimum de fonds propres et de supporter un certain niveau de risque. Les banques demandent souvent la caution personnelle du porteur de projet, qui doit par exemple accepter une hypothèque sur son logement ou le nantissement de ses biens mobiliers. Dans ce cas, il est préférable d'opter pour le régime matrimonial de la séparation des biens pour protéger sa famille.

d. Le capital-investissement

Cette forme de financement n'est accessible qu'à certains types de projet, généralement innovants, à fort potentiel de croissance et assurant un retour sur investissement rapide.

Le recours au capital-investissement peu avoir lieu à différents stades du cycle de développement de l'entreprise. Généralement, les fonds d'investissement sont spécialisés selon la phase de développement à laquelle ils interviennent :

- Capital risque ou amorçage : investissement dans des entreprises en démarrage

- Capital développement : investissement dans des entreprises en développement, avec généralement au moins 3 à 5 ans d'activité. La prise de participation, qui se traduit le plus souvent par une augmentation de capital, a généralement pour but d'aider l'entreprise à financer des projets de croissance ambitieux

- Capital transmission : Investissement dans les entreprises matures à croissance stabilisée. Le capital transmission correspond à la cession des actionnaires -souvent les créateurs -de leurs parts dans l'entreprise

- Le capital-investissement prend la forme d'une prise de participation dans la société, souvent minoritaire. Ces investissements sont donc rémunérés non pas en intérêts, mais en plus-value au moment de la sortie du capital. Les capitaux-investisseurs ont l'avantage d'apporter de l'assistance technique, du conseil et de l'élaboration d'études qui servent de base à la mobilisation des fonds.

Cependant les banques et autres financiers évalue le projet en fonction du risque encouru et de la rentabilité le schéma suivant résume la procédure :

3. Enregistrer son entreprise : fin du processus

La dernière étape de créations d'entreprise, c'est l'acquisition de la personnalité morale. Au Maroc il existe quatre conditions à remplir :

- Avoir un objet social : légale et sans équivoques mentionné dans le statut ;

- Une dénomination : à vérifier l'inexistence par un certificat négatif attribué à l'entreprise en création (voir à l'annexe la demande de certificat négatif) ;

- Le siège social : joindre le contrat de bail ou le certificat de propriété au dossier ;

El les formalités d'enregistrement se font toutes au niveau du CRI à l'exception de la rédaction du statut et de la publication dans les journaux d'annonces. Ainsi au Maroc toutes les institutions compétentes ont un guichet de représentation au niveau du CRI. Le tableau suivant récapitule les formalités générales avec leur cout et l'estimation de la durée moyenne. Le cas d'EAP.sarl est annexé à la fin de mémoire.

C'est la fin du processus et l'entreprise les premiers jours de son existence elle commence par les activités comptables (ouverture du journal avec la constations du capital apporté, recrutement ...). Cependant il y'a d'autres activités de finalisation qu'on a qualifié de facultatif ou nécessaire. Pour le cas de Said on est pas arrivé a ce niveau.

III. La gestion et la survie de la TPE

Bien que ce thème ne soit pas dans le cadre de notre recherche, nous jugeons utile d'assister SAID dans quelques paramètres qui vont conditionner la survie d'EAP.Sarl. Pour cela nous regroupons notre projet en deux parties.

La première c'est la direction avec les éléments essentiels de considérations. Et ensuite le contrôle.

1. La direction

Pour la gestion de TPE, les éléments suivants sont en accord avec l'état de l'art :

· La centralisation des décisions: c'est le dirigeant qui décide d'entreprendre des actions. Le dirigeant se réserve les prises de décisions de tous types, il est `seul maître à bord'.

· La délégation des responsabilités va concerner le contrôle d'exécution d'une partie de la production. Pour le cas d'EAP.Sarl c'est le chef de chantier qui est responsable de l'état d'avancements des travaux. (un tableau de bord de suivi d'avancement sera concu)

· L'état très peu développé du système d'information (SI) interne et du système de communication interne, est suffisant. Les factures, les bons de commandes et de livraisons doivent être organisés et classés suivant les niveaux et par dates. Certains tableaux de bord doivent être conçus.

· Le SI externe sera développé, bien qu'informel. Les sources d'informations sont constituées des réseaux relationnels et professionnels du métier, ...etc.

· La motivation des salariés est principalement recherchée par le mode verbal propre à la PE, et plus précisément grâce au charisme relationnel du dirigeant.

· Le système de CDG de l'entreprise comporte exclusivement des outils de suivi. En effet, pour que le dirigeant soit rassuré vis-à-vis des décisions opérationnelles, la TPE a besoin de conforter son jugement quant aux prix pratiqués. Des métreurs contrôlent les écarts entre les coûts prévisionnels et les coûts réalisés.

2. Projet de conception de deux tableaux de bord pour EAP.sarl

Deux types tableaux de bord seront conçus pour X.Sarl, par Excel. Le premier est le plus important celui qui permettra le suivit des travaux de chaque chantier. Le deuxième aussi important concerne le suivi budgétaire.

Le tableau de bord opérationnel permet à XD, et surtout aux responsables opérationnels, de suivre les plans d'actions mis en oeuvre pour atteindre les objectifs de l'entreprise, et également de prendre les mesures correctives nécessaires. Avec les indicateurs d'avancement de travaux et d'alertes.

Le tableau de bord budgétaire permettra à X de mettre en évidence les écarts entre prévisions et réalité, d'en comprendre les raisons et de pouvoir prendre ainsi les décisions adéquates nécessaires.

Conclusion du chapitre

Au regard de ce qui précède on remarque que si le contexte entrepreneurial marocain a connu un changement favorable, le processus de création d'entreprise dans ce contexte serait aussi naturellement facilité. Lorsque les mesures et politiques d'appui favorisent et suscitent l'entrepreneuriat, la nouvelle élite ont à leur disposition des méthodes scientifiques pour générer des idées et profiter, en fin de compte, de ces opportunités.

D'un autre coté ce chapitre viens de mettre en évidence qu'il existe des moyens simple pour tester l'opportunité, étudier le marché et modéliser l'affaire. Et qu'ensuite les résultats de ces activités doivent faire l'objet d'une rédaction claire, détaillée et concis de la vision globale de l'activité future. Dans ce business plan, le coté financier doit être soigneusement élaboré pour profiter des moyens restreint de financement existant dans ce contexte économique.

Pour le coté juridique le Maroc a largement facilité les procédures par la création de centre régional d'investissement. Dans ce seul centre se trouvent les guichets de l'ensemble des institutions compétentes en matière de création d'entreprise.

Enfin le cas de SAID nous a illustré les principaux aspects de création d'entreprise. Nous avons pris en charge l'ensemble des activités comptables et organisationnel. Le cout de la constitution s'élèvera dans la fourchette [2000, 2500] DH. Ceci est du à l'économie qui est faite sur le coût d'intermédiation des notaires ou fiduciaires.

CONCLUSION GENERALE

L'étude du processus entrepreneurial est de long date et en même temps actuel. Les variétés des modèles existants constituent l'une des richesses du domaine mais aussi la principale des reproches. Les recherches sur les processus sont effectivement très diverses d`un double point de vue méthodologique et théorique. Alors que les objectifs consistent, en général, à décrire ou expliquer l`évolution dans le temps de l`objet étudié.

Ainsi nous avions envisagé un modèle du processus séquentiel, qui distinguera deux phases pour la création d'une TPE. En effet, en entament notre recherche pratique nous avions observé deux séquences majeurs dans la création d'une très petite entreprise :

La tache a ainsi était réalisé et le processus dorénavant compris et décomplexé pour la création des TPE au Maroc.

En effet nous avons constaté d'abord la similitude des plusieurs modèles sur certains aspects et en concordance avec le cas pratique que nous observons. C'est que l'ensemble de ces modèles relate l'importance de l'idée et de la créativité et les considère comme une étape du début du processus tandis que l'acquisition de la personnalité morale en serait la fin. Et entre les deux une multitude d'activité nécessaires à l'aboutissement du processus.

Ceci nous a amené ensuite, à déceler que dans les modèles on aperçoit deux phases ordonnés : une phase idée et une phase projet. Ceci est également la constatation qui est faite sur le cas de Mr X qui a passé plus de 10 ans avec des idées en tête mais le processus est resté stationnaire pour absence de dynamique.

Donc en fin de compte, nous avons choisi les activités qui définissent le mieux le processus de création de TPE au Maroc. Et nous avons focalisé, en plus, sur l'aspect technique. Ceci va de la technique de genèse de l'idée, test d'opportunité, ... etc. jusqu'à la finalisation.

Mais dans le cas de création d'X.Sarl notre apport était plutôt ressenti dans la tache de prévision et établissement du plan d'affaire. Car, l'élaboration du Business Plan constitue une étape incontournable dans tout projet de création ou de développement d'entreprise. Véritable axe directeur du projet, il doit apporter des réponses précises à l'ensemble des éléments constitutifs du projet, dans une approche prospective.

Le corps du document détaille les éléments listés par le sommaire, sans évidemment oublier les éléments comptables et financiers. En premier lieu, l'appréciation des besoins de financement (actifs et besoins de financement de ces actifs, et capacité d'autofinancement, tout cela inséré dans un plan de financement). Le plan d'affaires donnera à lire quelques autres documents financiers, parmi lesquels l'évolution patrimoniale (bilans), l'activité exprimée en termes de charges compensées par des produits (comptes de résultats), l'état de la trésorerie (budgets). Une période de trois ans permet d'estimer la capacité de l'entreprise à participer à son développement (capacité d'autofinancement). Au-delà des obligations comptables, un calcul analytique fournit, à la fois, l'estimation des prix de vente et de revient, et un seuil de rentabilité, en valeur et/ou en quantité doit permettre de dater l'apparition de bénéfices

Au-delà de la recherche de crédibilité par rapport à d'éventuels investisseurs, le Business Plan constitue un document de référence pour piloter son projet et son évolution. Voilà un autre point où la compétence et l'assistance en comptabilité ainsi que plusieurs autres outils de contrôle de gestion sont ressenti par les entrepreneurs « juniors ».

Au Maroc il apparaît, ainsi nécessaire de promouvoir de manière pédagogique et coordonnée la culture ainsi que l'apprentissage entrepreneurial et ce en favorisant l'émergence de nouvelles générations d'entrepreneurs animés par la passion d'entreprendre et motivés par une culture d'innovation et par un apprentissage entrepreneurial ainsi que le développement et la valorisation de la culture entrepreneuriale et de toutes aptitudes de responsabilité et de créativité et par le développement de toute ambition personnelle et collective.

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TABLE DES MATIERES

* ¹ Alain Fayolle (2005), Paradigmes et entrepreneuriat, Revue de l'Entrepreneuriat, page 44.

* ² Alain Fayolle (2004) « entrepreneuriat et processus : faire du processus un objet de recherche », 7emecongré international francophone en entrepreneuriat et PME

* ³ Cité par Léna Saleh (2011) « l'intention entrepreneuriale des étudiantes : cas du Liban» thèse de doctorat ès nouveau régime science de gestion de l'université Nancy, page 12

* ⁴ Malek Bourguiba (2007) « de l'intention à l'action entrepreneuriale : approche comparative auprès des TPE française et tunisienne », thèse de doctorat ès nouveau régime science de gestion université Nancy 2, page 35

* ⁵ Sofie Boutlier, Dimitri Uzunidis (1995)« entrepreneur une analyse socio-économique » edition economica

* ⁶ Sofie Boutlier, Dimitri Uzunidis (1995) « entrepreneur une analyse socio-économique » edition economica ;

* ⁷ Cité par Sofie Boutlier, Dimitri Uzunidis (1995) « entrepreneur une analyse socio-économique » edition economica ; page 33

* ⁹ Aziz Bouslikhane (2011) « enseignement de l'entrepreneuriat : pour un regard paradigmatique autour du processus entrepreneurial », thèse de doctorat ès nouveau régime science de gestion université Nancy 2, pp 55

* ¹⁰ Sofie Boutlier, Dimitri Uzunidis (1995) « entrepreneur une analyse socio-économique » edition economica page 29

* ¹¹ Aziz Bouslikhane (2011) « enseignement de l'entrepreneuriat : pour un regard paradigmatique autour du processus entrepreneurial », thèse de doctorat ès nouveau régime science de gestion université Nancy 2, pp 26

* ¹² dans son schéma A-P-M-A', il étudie le comportement de la bourgeoisie qu'il confond avec l'entrepreneur. Ces les caractéristiques propres du capitalisme où la petite production marchande est capable de s'adapter. Car elle réalise le superprofit qui est égal à A' moins A, d'où réside la surexploitation.

* ¹³ Cité par Aziz Bouslikhane (2011) « enseignement de l'entrepreneuriat : pour un regard paradigmatique autour du processus entrepreneurial », thèse de doctorat ès nouveau régime science de gestion université Nancy 2, pp 26

* ¹⁴ Aziz Bouslikhane (2011) « enseignement de l'entrepreneuriat : pour un regard paradigmatique autour du processus entrepreneurial », thèse de doctorat ès nouveau régime science de gestion université Nancy 2, pp 34

* ¹⁵ Jean-Pierre Rolland« L'évaluation de la personnalité: Le modèle en cinq facteurs » page 75

* ¹⁶ Malek Bourguiba (2007) « de l'intention à l'action entrepreneuriale : approche comparative auprès des TPE française et tunisienne », thèse de doctorat ès nouveau régime science de gestion université Nancy 2 page 41

* ¹⁸ Raporté par Bertrand Gael (2010) « facteurs de survis des jeunes entreprises en France, une approche intersectorielle », Thèse de doctorat ès nouveau régime science de gestion université Montpelier I, page 102

* ¹⁹ Cité par Christophe Schmitt « Renouveler le regard sur l'évolution des pratiques entrepreneuriales » page 21

* ²⁰ Stevenson and Jarillo (1990) cité par Bertrand Gael (2010) « facteurs de survie des jeunes entreprises en France, une approche intersectorielle », Thèse de doctorat ès nouveau régime science de gestion université Montpelier I, pa 93

* ²¹ Bertrand Gael (2010) « facteurs de survie des jeunes entreprises en France, une approche intersectorielle », Thèse de doctorat ès nouveau régime science de gestion université Montpelier I, page 95

* ²² Cité par Christian Bruyat (1993) « création d'entreprise : contribution épistémologique et modélisation », thèse de doctorat science de gestion Université Pierre Mendès France, page 387

* ²³ Cité par Alain Fayolle, Amina Omrane et Olfa Zeribi-Bensliman (2009) « les compétences entrepreneuriales et processus entrepreneurial : une approche dynamique » Google schollar

* ²⁴ Alain Fayolle (2004) « entrepreneuriat et processus : faire du processus un objet de recherche », 7emecongré international francophone en entrepreneuriat et PME

* ²⁵ Cté ar Alain Fayolle (2004) « entrepreneuriat et processus : faire du processus un objet de recherche », 7emecongré international francophone en entrepreneuriat et PME

* ²⁶ Notons que les propos rapportés ici ne font que résumer de l'idée de Fayolle selon notre compréhension.

* ²⁷ Adapté de filion 1996) « Neuf étapes du processus entrepreneurial » Cahier de la recherche, N°1996-11-05, page 13

* ²⁸ Emille Michell Hermandez(1999) « le processus entrepreneurial vers un modèle stratégique d'entrepreneuriat » édition l'harmattan page 46

* ²⁹ Cité par Henri Boudreault (2009) « La compétence professionnelle » article paru dans son site http://didapro.wordpress.com

* ³⁰ Cité par Alain Fayolle, Amina Omrane et Olfa Zeribi-Bensliman (2009) « les compétences entrepreneuriales et processus entrepreneurial : une approche dynamique » Google schollar

* ³¹ Alain Fayolle (2004) « entrepreneuriat et processus : faire du processus un objet de recherche », 7emecongré pourinternational francophone en entrepreneuriat et PME page 19

* ³² Alain Fayolle (2004) « entrepreneuriat et processus : faire du processus un objet de recherche », 7emecongré pourinternational francophone en entrepreneuriat et PME

* ³⁴ Cité par Alain Fayolle (2004) « entrepreneuriat et processus : faire du processus un objet de recherche », 7emecongré pour international francophone en entrepreneuriat et PME page 19

* ³⁵ Cité par Alain Fayolle (2004) « entrepreneuriat et processus : faire du processus un objet de recherche », 7emecongré pour international francophone en entrepreneuriat et PME page 21

* ³⁶ Jad HARB «Le processus entrepreneurial au Liban » mémoire de fin d'étude MBA

* ³⁷ Emille Michell Hermandez(1999) « le processus entrepreneurial vers un modèle stratégique d'entrepreneuriat » édition l'harmattan page 33

* ³⁸ Christophe Kadji Youaleu et Louis Jaques Filion (1996) « Neuf étapes du processus entrepreneurial » Cahier de la recherche, N°1996-11-05

* ³⁹ Marie Gomez- Breysse (2010) « L'entrepreneur « lifestyle » : un processus Entrepreneurial hypermoderne et singulier » Thèse de doctorat en science de gestion université Montpelier I

* ⁴⁰ Christian Bruyat (1993) « création d'entreprise : contribution épistémologique et modélisation », thèse de doctorat science de gestion Université Pierre Mendès France 200

* ⁴¹ Comme nous l'avons mentionné plus haut le processus est composé des 3 étapes et non 2 pour notre cas. Alors le tableau ici devrait être adapté pour le modèle-synthèse.

* ⁴² Alain Fayolle, Amina Omrane et Olfa Zeribi-Bensliman (2009) « les compétences entrepreneuriales et processus entrepreneurial : une approche dynamique »

* ⁴³ Cité par Emille Michell Hermandez(1999) « le processus entrepreneurial vers un modèle stratégique d'entrepreneuriat » édition l'harmattan page 79

* ⁴⁴ Adapté de Marie Gomez- Breysse (2010) « L'entrepreneur « lifestyle » : un processus Entrepreneurial hypermoderne et singulier » Thèse de doctorat en science de gestion université Montpelier I page 73

* ⁴⁵ Cité par Marie Gomez- Breysse (2010) « L'entrepreneur « lifestyle » : un processus Entrepreneurial hypermoderne et singulier » Thèse de doctorat en science de gestion université Montpelier I page 88

* ⁴⁶ Pour l'auteur La notion de configuration induit les idées de cohérence nécessaire, de voies multiples conduisant à la réussite, plutôt que l'optimisation et une "one best way". La notion de stratégie suggère les idées de faire face à l'incertitude plus que de gérer le risque, d'engagement à long terme plutôt que d'optimisation à court terme, de temps créateur plus que de temps instantané, de décisions/actions qui s'inscrivent dans une histoire et un futur plutôt que de décisions isolées...La notion d'instantanéité fait, bien entendu, aussi référence au temps. Il s'agit d'un plan fixe tiré d'un film, d'une histoire qui s'écoule et, donc, de fugacité, de contingence, d'irréversibilité...

* ⁴⁷ Emille Michell Hermandez(1999) « le processus entrepreneurial vers un modèle stratégique d'entrepreneuriat » édition l'harmattan page 87

* ⁴⁸ Emille Michell Hermandez(1999) « le processus entrepreneurial vers un modèle stratégique d'entrepreneuriat » édition l'harmattan page 87

* ⁴⁹ Verstraete Thierry, Saporta Bertrand, « Création d'entreprise et entrepreneuriat », Editions de l'ADREG page 331

* ⁵⁰ Emille Michell Hermandez(1999) « le processus entrepreneurial vers un modèle stratégique d'entrepreneuriat » édition l'harmattan page 99

* ⁵¹ AMABILE, T.M. (1988). « A model of creativity and innovation in organization » cite par Saporta et vestraete op cit page 335

* ⁵² Thierry Verstraete et Bertrand Saporta (2006) « création d'entreprise et entrepreneuriat » editions de l'ADREG page 335

* ⁵⁴ La remarque viens de notre constat sur le cas empirique étudier dans ce mémoire, et aussi de la plus part du modèle qui confonde les deux étapes, Gatner, Fayole,..etc

* ⁵⁵ Présenter un modèle en séquence successive alimenté par une dynamique.

* ⁵⁸ La variante à ce modèle donné par Belley précise l'importance de l'opportunité dans le processus voir chap 2 section 1 et I

* ⁵⁹ Thierry Verstraete et Bertrand Saporta (2006) « création d'entreprise et entrepreneuriat » editions de l'ADREG page 344

* ⁶⁰ Thierry Verstraete et Bertrand Saporta (2006) « création d'entreprise et entrepreneuriat » editions de l'ADREG page 345

* ⁶¹ Le Model GRP de vestraete sera exposé et illustrer au chapitre prochain.

* ⁶² Christian Bruyat (1993) « création d'entreprise : contribution épistémologique et modélisation », thèse de doctorat science de gestion Université Pierre Mendès France page 250

* ⁶³ Nous avons mentionné que pour les créateurs l'idée ou le désir de créer est présent avant même le thème. Leur CSIP est manoeuvrnte.

* ⁶⁴ Christian Bruyat (1993) « création d'entreprise : contribution épistémologique et modélisation », thèse de doctorat science de gestion Université Pierre Mendès France page 188

* ⁶⁶ Thierry Verstraete et Bertrand Saporta (2006) « création d'entreprise et entrepreneuriat » editions de l'ADREG page 279

* ⁶⁷ Cités Alain Fayolle, Amina Omrane et Olfa Zeribi-Bensliman (2009) « les compétences entrepreneuriales et processus entrepreneurial : une approche dynamique » Google schollar

* ⁶⁸ Thierry Verstraete et Bertrand Saporta (2006) « création d'entreprise et entrepreneuriat » editions de l'ADREG page 283

* ⁶⁹ Cité par Bertrand Gael (2010) « facteurs de survie des jeunes entreprises en France, une approche intersectorielle », Thèse de doctorat ès nouveau régime science de gestion université Montpelier I page 128

* ⁷⁰ Bien que la plus part ont été étudiée soit dans la cristalisation de son business model ou son business plan

* ⁷¹ Cité par Emille Michell Hermandez(1999) « le processus entrepreneurial vers un modèle stratégique d'entrepreneuriat » édition l'harmattan page 137

* ⁷² Alain Fayolle, Amina Omrane et Olfa Zeribi-Bensliman (2009) « les compétences entrepreneuriales et processus entrepreneurial : une approche dynamique » Google schollar

* ⁷³ Christophe Kadji Youaleu et Louis Jacques Filion (1996) « Neuf étapes du processus entrepreneurial » article paru dans Cahier de recherche no 1996-11-05, page 18

* ⁷⁴ Cité par Christian Bruyat (1993) « création d'entreprise : contribution épistémologique et modélisation », thèse de doctorat science de gestion Université Pierre Mendès France page 214 et 244

* ⁷⁵ Driss GUERRAOUI, L'élite économique marocaine, Etude sur la nouvelle génération d'entrepreneur, Edition L'harmattan 2009

* ⁷⁷ Driss FERHANE, Vers une francophonie entreprenariale Colloque international, 3 et 4 Mars 2008

* ⁷⁸ Mounia Kabiri Kettani « compte rendu du forum du Manager » decembre 2008

* ⁷⁹ Jean-Marie LEMAIRE / Rim MATHLOUTI « Crise : ces jeunes Français qui tentent leur chance au Maroc » reportage France 24 du 03/08/2012.

* ⁸⁸ Nous verrons avec le cas de EAP.sarl le créateur a du changé plusieur fois l'idée de son projet.

* ⁸⁹ De Bono, Camille Carrier, William Gordon, Alex Osborn et Vestaete qui cite les autres.

* ⁹¹ Thierry Verstraete et al. « LE BUSINESS MODEL : UNE THÉORIE POUR DES PRATIQUES » article parue dans De Boeck Université, Entreprendre & Innover 2012/1 - n° 13 pages 7 à 26 ; page 9

* ⁹³Robert Houdayer « Evaluation Financière Des Projets : Ingénierie de projets et décision d'investissement » 2e édition Collection Techniques de Gestion

* ⁹⁴ L'estimation complète de l'affaire est réservé dans le plan d'affaire.

* ⁹⁶ Robert Houdayer () « Evaluation Financière Des Projets : Ingénierie de projets et décision d'investissement » 2e édition Collection Techniques de Gestion, page 31

* ⁹⁷ Verstraete Thierry, Saporta Bertrand, (2006) « Création d'entreprise et entrepreneuriat », Editions de l'ADREG