Memoire Online - La problématique de l'évaluation du personnel des corps paramilitaires. Cas du personnel de la garde de sécurité pénitentiaire

À Maman et Papa qui m'ont quitté respectivement le 9 juillet 2011 et le 16 octobre 2012.

En reconnaissance à tout ce que vous avez fait pour moi, avoir forgé en moi l'homme que je suis aujourd'hui, je vous dédie ce travail.

Aucune oeuvre humaine ne peut être, de manière absolue, celle d'un seul individu, c'est aussi le cas de ce travail de recherche. Cette étude est donc le fruit de la conjugaison de plusieurs intelligences et de plusieurs expériences.

Ainsi, nous tenons à remercier ceux qui, de près ou de loin, directement ou indirectement, ont contribué à la réalisation de ce mémoire.

v Messieurs les membres du jury pour avoir accepté de consacrer un peu de leur temps à la soutenance de ce mémoire ;

v Toute l'administration et le corps professoral de l'ISIG pour les efforts consentis dans le cadre de ma formation ;

v Notre Directeur de mémoire, Dr TASSAMBEDO Claude Aimé qui, en dépit de ses multitudes occupations, a accepté d'assurer la direction de ce travail, votre expérience, vos remarques et votre sens du travail bien fait, m'ont été très utiles ;

v Notre maître de stage, Monsieur YABRE Hermann, qui a donné à ce travail un apport très important ;

v Nos collègues et personnel de la Garde de Sécurité Pénitentiaire qui ont accepté se prêter à nos questionnaires ;

v Je t'appelle affectueusement Bic, Bicko, merci pour ta touche particulière, ton apport a été inestimable

Enfin que ceux qui, de loin ou de près, ont contribué à la réalisation de ce travail, trouvent en dernier ressort l'expression de notre vive reconnaissance.

LISTE DES ACRONYMES ET ABBREVIATIONS

CASEM	Conseil d'Administration du Secteur Ministériel
DAF	Direction de l'Administration et des Finances
DDSO	Direction de la Détention, de la Sécurité et des Opérations
DGGSP	Direction Général de la Garde de Sécurité Pénitentiaire
DPP	Direction de la Production Pénitentiaire
DP	Direction du Personnel
DR	Direction Régionale
DRH	Direction des Ressources Humaines
DMB	DirectionduMatériel et du Budget
EP	Etablissement Pénitentiaire
FP	Fonction Publique
GPEC	Gestion Prévisionnelle des Effectifs et des Compétences
GRH	Gestion des Ressources Humaines
GSP	Garde de la Sécurité Pénitentiaire
MACO	Maison d'Arrêt et de Correction de Ouagadougou
MJ	Ministère de la justice
NSE	Nouveau Système d'Evaluation
SG	Secrétariat Général

LISTE DES TABLEAUX

Tableau n°3 : Récapitulatif des périodes d'élaboration des actes et délais de transmission

Tableau n°4 : Répartition des évalués selon leur ancienneté dans le corps

Tableau n°5 : Réponses des évalués par rapport aux critères de notation

LISTE DES GRAPHIQUES

Graphique n°2 : Appréciation des évalués selon la qualité du système de notation

Graphique n°3 : Appréciation des évalués par rapport à l'objectivité de l'évaluation

Graphiques n°4 : Appréciation des évalués sur les critères de notation propre au personnel des corps paramilitaires

Graphique n°5 : Appréciation des évaluateurs sur les critères de notation du personnel des corps paramilitaires

Graphique n°6 : Réponses des évaluateurs par rapport à la pertinence pour juger la performance du personnel des corps paramilitaires

Graphique n°7 : Réponses des évaluateurs sur le fait qu'il faut des critères propres au personnel des corps paramilitaires

Graphique n°9 : Réponses des évaluateurs par rapport à l'évaluation sur de travail du personnel des corps paramilitaires

I. INTRODUCTION GENERALE

Depuis la conjoncture née dans les années 1980, et face aux diverses pressions des partenaires techniques et financiers pour la maîtrise et la réduction des dépenses publique ; les Etats Africains se sont lancés dans les reformes de leurs administrations publiques.

C'est dans cette optique que le Burkina Faso a aussi entrepris la sienne à la faveur de la Réforme globale de l'Administration publique en 1998, un système d'évaluation fondé sur le rendement. Aux termes des dispositions des articles 78 et 192 de la loi n°13/98/AN du 28 avril 1998 portant régime juridique applicable aux emplois et aux agents de la Fonction Publique ; les fonctionnaires en activité ou en détachement ainsi que les agents contractuels de l'Etat doivent désormais faire l'objet, chaque année, d'une évaluation exprimant leur rendement dans le service. C'est ainsi qu'est né la nouvelle forme d'appréciation des agents publics sous le vocable de « Nouveau système d'évaluation des performances des agents publics de l'Etat » (NSE).

On peut constater que la démarche de cette évaluation est en grande partie calquée sur le management par objectif pratiqué généralement dans les entreprises privées. C'est ainsi qu'on note l'apparition de nouveaux concepts tels que la lettre de mission, le programme d'activités, la fiche d'indication des attentes, le rapport d'activités,.......les textes d'organisation des emplois. L'objectif de cet arsenal de textes visait à débarrasser l'administration publique des maux qui la caractérisaient et qui étaient connus de tous à savoir l'absentéisme, le non-respect de la chose publique, en un mot l'inefficacité.

Ainsi au terme des dispositions des articles 78 et 192 de la loi 013/98/AN du 28 avril 1998, portant régime juridique applicable aux emplois et aux agents de la Fonction Publique tous les agents en activité doivent faire chaque année l'objet d'une évaluation qui exprime leur rendement au service.

Des critères et des sous critères ont donc été définis comme référentiels de base sur lesquels l'évaluateur devait se baser pour apprécier ses collaborateurs. Ces critères cependant, manquent de malléabilité et s'adaptent difficilement à ladiversité des métiers auxquels ils doivent s'appliquer. Les outils élaborés sont des référentiels de compétence qui ne cadrent pas tous avec les profils de fonction et de poste parce que les référentiels métiers ne sont pas pris en compte.

Ainsi, les corps paramilitaires en général et le personnel de la Garde de Sécurité Pénitentiaire en particulier sont des catégories spéciales de fonctionnaires qui sont confrontées à cette inadaptation de critères d'évaluation.

Se référer donc à ces critères pour évaluer ce personnel apparait comme une contrainte et la note est attribuée le plus souvent de façon mécanique en fonction de la note globale que l'on souhaite donner.

Dans ces conditions on peut se demander si l'évaluation n'est pas tout simplement artificielle, dans la mesure où elle est faite à partir de critères inadaptés aux impératifs des métiers.

Comme s'exprimait l'ancien président Français Jacques Chirac, « Il est urgent de revoir en profondeur les procédures d'évaluation des services publics et de leurs agents. Pour bâtir un Etat plus économe des deniers publics, mais aussi pour mieux récompenser ses équipes et ses agents en fonction des résultats qu'ils ont obtenus »^1(*). Mais que faut-il comprendre par évaluation dans le cas de la fonction publique ?

Le Petit Robertnous apprend qu'évaluer « c'est apprécier, estimer , porter un jugement de valeur » L'évaluation peut être donc définie comme un jugement porté par un supérieur hiérarchique ou collègue de travail sur le comportement d'un individu dans l'exercice de ses fonctions. Pour Chloé Guillot-Soulez, « l'évaluation est un jugement porté sur le comportement d'un salarié dans l'exercice de ses fonctions. Le jugement peut être exprimé sous différentes formes :- par une notation ;- par un inventaire des points forts et des points faibles par rapport à la fonction exercée ;- par un bilan professionnel par rapport aux objectifs de la période précédant l'entretien... »

C'est ainsi que la Fonction Publique soumet tous les agents publics de l'Etat à une évaluation annuelle pour connaître le niveau de performance de ceux-ci. L'évaluation est un facteur clé en termes de motivation, puisque c'est elle qui conditionne l'avancement du fonctionnaire, qui se traduit par une promotion et par conséquent à une incidence financière.^2(*)

Si ce nouveau système d'évaluation peut être perçu comme une avancée de la législation burkinabè et un outil moderne de management des administrations publiques et particulièrement des ressources humaines, il reste tout de même perfectible.

C'est pourquoi il importe de définir et d'adapter une politique d'évaluation basée sur des référentiels de métier qui reflètent le critère compétence réalisé à partir des activités définies dans les profils de poste, c'est-à-dire des critères qui reflètent la manière dontl'agent répond à ses missions dans une activité donnée. C'est pourquoi nous avons focalisénotre étude en essayant de voir si le système d'évaluation standardisé de la Fonction Publique au Burkina Faso est en adéquation avec la mission ou les attributions du personnel de la Garde de Sécurité Pénitentiaire, d'où notre thème « La problématique de l'évaluation du personnel des corps paramilitaires : cas du personnel de la Garde de Sécurité Pénitentiaire »

Pour ce faire nous décrirons dans une première partie le cadre méthodologique, théorique et conceptuel de notre étude. Ce qui nous permettra d'aborder dans une seconde partie le cadre théorique du système d'évaluation. Nous pourrons ainsi par la suite faire des suggestions et des recommandations permettant d'améliorer les outils d'évaluation du personnel de la Garde de Sécurité Pénitentiaire.

METHODOLOGIE, CADRE THEORIQUE ET CONCEPTUEL DE L'ETUDE

Dans cette première partie, nous présenterons notre méthodologie et le contexte de notre l'étude (Chapitre I) ensuite nous ferons connaissance du cadre conceptuel et institutionnel de notre étude (Chapitre II).

CHAPITRE I : METHODOLOGIE ET PRESENTATION DU CONTEXTE DE L'ETUDE

Le présent chapitre fait l'éclairage en ce qui concerne notre recherche. Pour ce faire les orientations sur la méthodologie de recherche (section I) et la présentation des hypothèses (section II) seront abordées.

SECTION I : METHODOLOGIE DE RECHERCHE

L'inadaptation des outils d'évaluation du personnel des corps paramilitaires en général et celui de la GSP en particulier est la principale justification de notre recherche (paragraphe I), ce qui nous a amené à nous poser des questions sur l'objectif de la recherche (paragraphe II)

Paragraphe I : Justification de recherche

A. Choix et intérêt du thème

L'évaluation est le facteur central du processus motivationnel qui influence directement sur la performance individuelle et collective des agents. Dès lors il convient de mettre en place une méthode d'évaluation des capacités du personnel à réussir la mission à lui assignée. Ainsi, c'est au bout d'une évaluation bien menée, avec des critères précis que l'on peut mesurer si les résultats des agents sont conformes aux attentes du service. C'est par rapport à cette question que nous avons porté notre choix sur « La problématique de l'évaluation du personnel des corps paramilitaires : cas du personnel de la Garde de Sécurité Pénitentiaire au Burkina Faso ».

L'intérêt théorique de cette recherche se fonde sur l'appréhension des critères subjectifs qui sont déterminants dans l'évaluation du personnel de la Garde de Sécurité Pénitentiaire au Burkina Faso.

Cette étude brosse succinctement les difficultés liées à la notation du personnel des corps paramilitaires en général et celui de la GSPen particulier avec des référentiels, c'est-à-dire des normes et des systèmes de valeurs en vigueur pour une administration civile. Pratiquement, l'intérêt de cette étude réside dans le fait que les critères d'appréciation ou de notation ne répondent pas aux mêmes exigences que le personnel civil de la fonction publique. Or dans le dispositif d'évaluation actuelle, civils et hommes en uniforme sont tous soumis aux mêmes "échelles de valeurs" communes, pour des corps sociaux complètement différents. Cette forme d'évaluation standardisée et mécanique révèle l'incohérence des échelles de valeurs.

C'est pourquoi, nous avons jugé bon d'apporter notre contribution en essayant d'identifier le problème et de permettre ainsi aux autorités compétentes dans la mesure du possible de remédier à cette situation.

B. Délimitation de l'étude

Nous faisons nôtre cette citation de REZSOHAZY, qui rejoint bien d'autres auteurs, lorsqu'il affirme que : « Toute démarche scientifique procède fatalement par un découpage de la réalité. Il n'est pas possible d'étudier tout à la fois ou à partir d'un fait étudié, de parcourir tous les éléments jusqu'aux extrêmes limites et jusqu'au début des temps»^3(*).

En ce qui nous concerne nous observerons et analyserons plus particulièrement le champ de « l'évaluation » concernant le personnel de la Garde de Sécurité Pénitentiaire dans le cas précis du Burkina Faso.

Par rapport à cette problématique, nous nous sommes interrogés sur un certain nombre de questions et avons formulé quelques hypothèses de recherche.

Paragraphe II : Problématique et objectifs de la recherche

A. Problématique

Le mécanisme d'évaluation commune aux agents de la Fonction publique permet-il d'apprécier efficacement la performance du personnel de la Garde de Sécurité Pénitentiaire ?

Ø Les éléments d'appréciation du personnel GSP sont-ils en adéquation avec le travail qui lui est demandé ?

Ø Qu'en est-il de la part relative de la performance individuelle et de la performance collective dans une équipe (brigade) ?

Ø Est-il pertinent de mesurer et récompenser la performance individuelle alors que l'on souhaite simultanément développer le travail collectif (brigade) et la coopération entre acteurs (esprit de corps) ?

Ø Le dispositif d'évaluation permet- il à l'évaluateur d'apprécierefficacement la performance de ses agents ?

B. Objectifs de la recherche

Contribuer à la mise en place d'un système d'évaluation qui tient compte des réalités et particularités propres au personnel des corps paramilitaires en général et du personnel GSP en particulier.

1- Analyser les éléments de la fiche d'évaluation aux regards des missions assignées au personnel pénitentiaire.

2- Recueillir le point de vue des évalués et des évaluateurs sur l'utilisation de la fiche de notation standard de la Fonction Publique

3- Formuler des propositions en vue d'adapter les éléments d'évaluation aux exigences du métier

SECTION II : PRESENTATION DES HYPOTHESES DE RECHERCHE

Les réponses anticipées suscitées par la question principale et les questions secondaires se déclinent sous forme d'hypothèses de recherche (paragraphe I) et pour y aboutir une démarche technique (paragraphe II) s'impose.

Paragraphe I : Hypothèses de recherche

A. Hypothèse principale

Le mécanisme d'évaluation de la Fonction Publique ne permet pas d'apprécier efficacement les performances du personnel de la GSP. De cette hypothèse principale se dégagent des hypothèses secondaires.

B. Hypothèses secondaires

1. Les critères d'appréciation du personnel de la GSP ne sont pas en adéquation avec le travail qui lui est demandé.

2. Le dispositif d'évaluation ne permet pas à l'évaluateur d'apprécier efficacement la performance de son personnel.

Paragraphe II : Démarche technique de recherche

A. Démarches

Nous avons effectué notre recherche au sein du personnel pénitentiaire de la DGGSP, de la DDSSO et de la MACO pour les évalués. Quant aux évaluateurs, ils ont été pris parmi les chefs d'établissements et certains chefs de service de la DGGSP. Il a surtout été question d'enquêter sur le dispositif actuel de l'évaluation. Nous avons également utilisé notre expérience passée en tant qu'évaluateur, fait des entretiens avec des évaluateurs et des évalués au sein de la corporation et procédé à des recherches sur l'internet.

B. Subdivision de l'étude

Outre l'introduction et la conclusion, la présente étude est articulée en deux parties de deux chapitres chacune. La première partie traite des concepts clés de notre étude et de manière diversifiée la gestion des ressources humaines en soi, du cadre théorique de l'historique du système d'évaluation des agents publics de l'Etat qui est ici la Direction Générale de la Garde de Sécurité Pénitentiaire. Nous ferons connaissance de son historique, ses missions, son organisation et son fonctionnement.

C'est dans la deuxième partie que nous analyserons le problème proprement dit du système d'évaluation des performances du personnel GSP. Cette partie est aussi subdivisée en deux chapitres dont le premier est consacré à l'état des lieux du système d'évaluation du personnel GSP et le deuxième axé sur la présentation et l'interprétation des données de l'étude. Ainsi, se présentera l'ossature de notre étude.

CHAPITRE II: CADRE CONCEPTUEL ET INSTITUTIONNEL DE L'ETUDE

SECTION I : CADRE CONCEPTUEL

L'évaluation des agents publics de l'Etat dans le cas précis du Burkina Faso se passe dans un cadre conceptuel prédéfinit dont il nous faut faire l'historique et définir les concepts (paragraphe I), nous passerons ensuite en revue les différents types d'évaluations paragraphe II).

Paragraphe I : Historique et définition des concepts

A. Historique de l'évaluation au Burkina Faso

A leur accession à l'indépendance, la plupart des Etats africains ont hérité du système de fonction publique de leur ex-colonisateur. C'est ainsi que les statuts de leurs fonctions publiques respectifs présentaient beaucoup de similitudes, dès lors qu'ils ont eu le même colonisateur. On comprend alors pourquoi l'ensemble des Etats du Conseil de l'Entente avait presque mot pour mot, le même statut pour leurs fonctions publiques, et qui n'était autre que l'ancien statut français de la fonction publique de 1946.

Au Burkina Faso, l'évaluation des performances des agents de la fonction publique est une assez récente préoccupation. En effet elle a été calquée sur le système français qui a inspiré la loi n° 22/ AL portant statut général de la Fonction Publique pour se différencier de celle-ci en 1986 à la faveur de l'avènement du Conseil National de la révolution de 1983. La zatu 011 bis, qui régissait la Fonction Publique de l'époque fut brève puisqu'en 1988, la rectification mis fin à cette zatu en adoptant un autre statut général, la zatu 008, elle aussi abrogée en 1999 par l'entrée en vigueur du régime juridique applicable aux emplois et aux agents de la Fonction Publique avec la loi 013. Jusqu'en 1998 les différents statuts de la fonction publique que le pays a connus s'intéressaient plutôt à la notation qu'à une véritable évaluation des performances des agents de la fonction publique^4(*).Il s'agissait de donner une note qui servait à l'avancement des agents. Les notes étaient attribuées à un niveau hiérarchique trop élevé, car seul le Ministre disposait du pouvoir de notation. Ce qui laisse croire qu'elles n'étaient exemptées de complaisance dans la mesure où le notateur ne connaissait même pas l'évalué. Aussi, la note était peu objective en raison de l'absence de programmes d'activités dans les structures de l'Administration de l'Etat. Enfin, la note était attribuée unilatéralement, l'évalué ne connaissait même pas la note qui lui a été attribuée.

C'est pour remédier à cette situation qu'à la faveur de la Réforme globale de l'Administration publique de 1998^5(*), le législateur a adopté un nouveau système d'évaluation. Ainsi, aux termes des dispositions des articles 78 et 192 de la loi n°13/98/AN du 28 avril 1998 portant régime juridique applicable aux emplois et aux agents de la Fonction Publique, les fonctionnaires en activité ou en détachement ainsi que les agents contractuels de l'Etat doivent désormais faire l'objet, chaque année, d'une évaluation censée exprimer leur rendement dans le service. Pour permettre une évaluation efficace, le législateur fait également obligation aux départements ministériels de disposer d'un texte d'organisation de leurs emplois spécifiques. Le texte d'organisation des emplois interministériels et les textes d'organisation des emplois spécifiques décrivent de manière extrêmement précise, les caractéristiques des différents emplois que l'on retrouve dans tous les départements ministériels ou qui sont propres à un ministère particulier. Ces textes déterminent les modes et les conditions d'accès à ces emplois, l'entrée en vigueur a connu plusieurs reports à cause de l'opposition des syndicats à l'adoption d'un système auquel ils n'étaient habitué et ne maîtrisaientpas les contours. D'abord prévu pour le 1^er janvier 2003^6(*), renvoyé en janvier 2006^7(*), elle ne sera effective que le 1^erjanvier 2008^8(*). Ce nouveau système jugé plus efficace est aussi aujourd'hui remis en cause par plusieurs structures de syndicats à cause de sa complexité et de son inadaptabilité. Des voix s'élèvent de plus en plus pour son retrait si bien qu'il est question pour les autorités chargées de la Fonction Publique d'une relecture du système d'évaluation qui est actuellement en cours.

B. Définitions de concepts, notions et termes

Les mots et termes que nous employons sont souvent polysémiques et multidimensionnels, il nous apparaît alors nécessaire de donner un sens précis à ceux-ci dans le cadre de notre étude afin de lever tout équivoque. Ainsi, les définitions des concepts, des termes et des mots concernent les expressions utilisées tout au long de cette étude.

L'avancement en échelon est le fait de s'élever dans la voie hiérarchique, obtenir une promotion dans son emploi.

Une compétence est une aptitude, une capacité, un comportement individuel (même si elle s'appuie sur des ressources collectives) dont une personne dispose ou non pour faire face à son poste. C'est l'aptitude d'une personne à décider. « Elle est une combinaison de plusieurs savoir-faire, savoir agir dans un contexte particulier guidée par une intentionnalité. La compétence est la résultante du savoir agir, du vouloir agir et du pouvoir agir »^9(*)

Le savoir agir est le fruit de la formation, de l'entrainement, des représentations pertinentes et des situations professionnalisantes.

Le vouloir agir est généré par le sens que l'on donne à ce que l'on fait, par l'image de soi, par la reconnaissance, la confiance et l'existence d'un contexte incitatif.

Le pouvoir agir est lié à l'organisation du travail, l'attribution de tâches, l'existence d'un contexte facilitant et la présence de réseaux de personnes ressources.

Au-delà de cette définition, la compétence signifie passer du savoir-faire au savoir agir, c'est-à-dire faire des choix, prendre des initiatives, réagir à un aléa, prendre des responsabilités.

La compétence est donc « un ensemble de connaissances, de capacités d'action, de comportement structurés en fonction d'un but à atteindre, dans une situation donnée. »^10(*)

Ainsi, la compétence peut être maintenue en libérant les esprits d'initiatives, en définissant les centres d'intérêts communs, en favorisant la logique de projet permettant l'appropriation des valeurs communes. Cette approche permet le lien entre la compétence individuelle et la compétence collective, au service d'objectifs institutionnels.

C'est l'attitude de l'employé dans l'exercice quotidienne de ses activités, c'est une appréciation de valeur que de travail objectif.

L'emploi correspond à un ensemble de postes de travail très proches les uns des autres, du fait de leur finalité et d'activités communes, mettant en oeuvre des compétences proches ou similaires

L'évaluation ou l'appréciation du subordonné relève du supérieur hiérarchique. L'évaluation est objective c'est-à-dire technique alors que l'appréciation suppose la subjectivité de l'appréciateur, ce qui sous-entend un échange entre le supérieur hiérarchique et le subordonné. Cet entretien permet au subordonné de connaitre les opinions formulées à son encontre et d'améliorer son comportement s'il le faut.

L'évaluation recouvre aussi le champ du respect de la norme. Cela implique l'utilisation des degrés de compétences, de critères, d'objectifs de progression et d'indicateurs de résultats; l'objectif étant la mesure des écarts entre la norme et la réalité.

Enfin l'évaluation peut être comparative, dans ce cas, on compare les résultats successifs d'un même agent. Lorsqu'elle est analytique, il s'agit d'apprécier l'évolution des comportements au travail à travers des résultats obtenus pour une activité donnée. Dans les deux cas, elle est dynamique, dès lors que des modifications sont envisagées (transformation de poste, mutation, transformation de critère d'évaluation).

Elle se définit selon DE FORGES^11(*) comme « l'ensemble des personnes physiques qui exercent leur activité professionnelle au service des administrations publiques ». Au Burkina Faso on distingue deux modèles, la fonction publique ouverte et celle de carrière ou fermée. Dans le premier cas de fonction publique les agents dits contractuels sont recrutés pour exercer des emplois bien déterminés tandis que dans le second cas ce sont des fonctionnaires recrutés pour une période indéterminée avec une progression hiérarchique. Néanmoins du point de vue institutionnel on distingue quatre (4) fonctions publiques que sont :

A la notion de « ressource », qu'elle soit financière, humaine ou matérielle, est généralement rattaché le concept de gestion. Celui - ci est très riche et recouvre plusieurs aspects. Dans tous les cas, il se ramène à l'idée d'utilisation rationnelle des moyens disponibles.

Selon FAYOL, « la gestion englobe trois critères : savoir prévoir, savoir organiser et savoir contrôler. »^12(*)

Dans le cadre de notre étude nous nous sommes référés à des écrits et études qui ont déjà d'une manière ou d'une autre abordé quelques parties de notre recherche. C'est donc logiquement que pour nous éclairer nous nous sommes appuyés à la substance d'information de ses précurseurs dans cette revue de littérature.

Il s'agit d'un ensemble d'emplois-types liés entre eux par une même technicité, présentant un noyau dur d'activités communes et requérant des compétences proches ou similaires.

Elle est le degré d'implication de l'employé dans son travail et le niveau d'engagement dans ses activités. « On peut légitimement se demander si une des conditions de la réussite dans une tâche professionnelle, ce n'est pas d'être intéressé par son travail »^13(*)

La notation est la valeur numérique, chiffrée de l'appréciation, c'est la notation qui permet d'obtenir un résultat global pour chaque agent. Cette note chiffrée nous permet de comparer le rendement des agents entre eux.

Dans notre étude nous assimilerons le distinguo « évaluation et notation », la notation étant l'aboutissement du processus qu'est l'évaluation qui comporte une note chiffrée et une appréciation générale écrite, exprimant d'une part, la valeur professionnelle de l'agent, compte tenu de ses compétences dans le poste qu'il occupe, de son aptitude à la gestion, de son sens des relations et, d'autre part, son aptitude à exercer un emploi immédiatement supérieure.

Il est le résultat d'une démarche d'analyse des situations de travail, qui permet de dresser un inventaire des activités et de leurs évolutions.

Les ressources humaines représentent, pour une entité donnée, une organisation dont l'ensemble des personnes participent à l'accomplissement de sa mission.

Les ressources humaines sont généralement assimilées au personnel. Celui - ci représentant « tous ceux qui sont engagés réellement ou potentiellementdans lesrapports de production des biens et des services, c'est - à - dire qui participent à la production des biens et des services.»^14(*)

Elle consiste à évaluer les résultats d'un travailleur c'est-à-dire à analyser le produit de ses activités, pour les comparer soit à des objectifs préalablement établis, soit aux résultats d'autres salariés qui exercent les mêmes activités dans un même contexte.

Le personnel désigne les « Hommes » au travail dans une organisation. Il s'agit des individus effectuant une activité contraignante appelée « travail ».

C'est aussi l'ensemble des personnes employées par un service public ou par une entreprise, il peut s'agir des cadres ou des auxiliaires.

C'est également l'ensemble de plusieurs catégories de personnes physiques quel que soit leur âge, leur sexe, leur race et leur activité professionnelle moyennant une rémunération sous la direction et l'autorité d'une personne physique ou morale, publique ou privée dans les liens d'un contrat de travail.

Il est la maîtrise des différentes compétences qui sont nécessaires à l'employé dans son emploi afin de pouvoir effectuer un travail de qualité, dans la durée, et le plus conforme possible aux exigences du poste de qualification.

Guy LE BOTERF définit le professionnalisme comme l'état de la « personne qui sait gérer une situation professionnelle complexe et décline les diversescomposantes de cette situation »^15(*). Il différencie le débutant du professionnel confirmé (capable de prendre des initiatives pertinentes, ayant un bon niveau d'autonomie) et l'expert (ayant la maîtrise des compétences et étant capable d'improvisation). Par conséquent, un professionnel n'est pas seulement identifié par des compétences techniques, manuelles acquises mais aussi par sa capacité d'analyse, de prise de décision, sa capacité de distanciation face aux évènements, par son autonomie.

L'avancement de grade correspond à un changement de grade à l'intérieur d'un cadre d'emplois. Il permet d'accéder à un niveau de fonctions et d'emplois plus élevés.

La promotion ici est l'avancement de grade qui a lieu d'un grade au grade immédiatement supérieur.

C. La revue de la littérature

Plusieurs auteurs ont traité dans de divers ouvrages la question générale de l'évaluation ou de l'appréciation. Certains ont spécifiquement traité de l'évaluation dans les entreprises ou dans les fonctions publiques. Par contre les ouvrages traitant de notre thème de recherche à savoir « La problématique de l'évaluation du personnel pénitentiaire au Burkina Faso » n'a pas à notre connaissance encore fait l'objet d'une étude spécifique.

Cependant dans nos recherches documentaires, nous avons eu à consulter quelques ouvrages et écrits qui abordent plus ou moins certaines parties de notre étude. Sans être exhaustif l'analyse de ceux-ci nous donne un aperçu d'ensemble sur la documentation consultée en rapport avec nos différentes hypothèses.

§ Jérôme AUBERTHIER^16(*), dans son mémoire « Evaluation et gestion des ressources humaine dans la Fonction publique territoriale » fait un lien entre la motivation et l'évaluation, le premier qui prédispose un individu à accomplir certains actes et qui l'incite à le faire, déclenchant ainsi l'action et, éventuellement permettant sa réussite. Il fait ressortir le fait que l'évaluation ne doit pas être une comparaison entre personne mais seulement à des standards de référence. La comparaison ne doit se faire qu'entre les agents qui ont les mêmes prétentions, notamment dans un choix et les départager.

Pour lui, l'évaluation doit aussi consister à s'intéresser aux résultats obtenus par les individus et aboutir à l'analyse même du système d'évaluation et de ses fonctions.

Jérôme AUBERTHIER, explique que de nombreuses voix s'élèvent régulièrement pour constater que « l'exercice de la notation ne remplit plus sa fonction et n'est plus adapté aux exigences d'une gestion moderne des ressources humaines »^17(*)

La notation ne serait plus représentative de la valeur professionnelle de l'agent et ne constituerait plus dès lors un élément sur lequel s'appuyer pour départager les agents pouvant prétendre aux mêmes avantages. Il reconnait que ce n'est pas le socle textuel qui est en cause, mais c'est surtout l'évolution des pratiques qui a conduit à rendre la notation inappropriée et à réduire considérablement sa portée. Il doute que la notation reflète véritablement la valeur professionnelle des agents et qu'au contraire c'est l'absence de signification de la notation et particulièrement de la note chiffrée qui fait l'unanimité aujourd'hui.

Le caractère quasi-automatique et forfaitaire des augmentations de notes, l'absence de transparence du système, la notation « à la tête du client » sont autant de travers dénoncés de manière récurrente. Pourtant la règlementation en vigueur ne semble pas, loin s'en faut, favoriser ces dérives. Au contraire, c'est la rigueur et l'objectivité dans l'analyse de la valeur professionnelle de l'agent qui est mise en avant par les textes.

Une des critiques majeures de l'évaluation aussi est l'imprécision des appréciations et la réponse aux voeux qu'émet l'agent ou les propositions de l'évaluateur pour améliorer les compétences de l'évalué.

La crainte de ne pas avoir « se mettre les agents à dos » pousse aussi les évaluateurs à ne pas se répandre en commentaire et à ne pas prendre de positions claires. Ce qui fait que beaucoup d'évaluateurs considère les moments de notations comme «une corvée à accomplir et à expédier le plus rapidement possible»^18(*)

Ce mémoire de Jérôme AUBERTHIER aborde de près les préoccupations de notre recherche surtout dans la capacité d'adaptabilité du système d'évaluation de la Fonction publique à celui des collectivités territoriales. Ainsi comme il le dit si bien « la grande rigueur qui inspire les dispositions relatives à la notation devrait ainsi permettre une évaluation fidèle de la valeur professionnelle des agents. Afin que cette rigueur ne conduise pas à la rigidité, et ne desserve pas le but qu'elle poursuit, elle s'accompagne cependant d'une certaine malléabilité qui devrait rendre la notation adaptable à la diversité des situations auxquelles elle s'applique.

Il nous rejoint aussi dans sa critique des critères réglementaires de la notation qu'il qualifie de sclérosant et peu dynamique qu'il y a à suivre les prescriptions de manière stricte et identique dans tous les cas. A partir de là, la référence à de tels critères apparaissent comme une contrainte et la note attribuée est définie de manière mécanique en fonction de la note globale que l'on souhaite atteindre. Le manque d'efficacité des procédures et outils utilisés dans la traditionnelle «notation » la difficulté d'adapter les avancements de la fonction publique au mécanisme d'avancement en grade dans le corps de la GSP sont parfaitement identiques à la problématique que soulève Jérôme AUBERTHIER.

§ Sylvie LANG : met en évidence la difficulté de la gestion des ressources humaines en milieu hospitalier, quand bien même elle reconnait que ces personnels représentent la première richesse du système sanitaire. Malgré cette certitude, force est de reconnaître que ce personnel souffre du fait du manque de reconnaissance, alors qu'il fait face à de nombreuses contraintes dans la fonction publique hospitalière.

L'évolution de l'état de santé de la population, l'émergence de nouvelles maladies, l'évolution de l'information et des droits des personnes soignées impliquent sur la qualité du service, d'où le besoin de nouvelles compétences. Cependant la rigidité observée en matière de gestion des ressources humaines, notamment en ce qui concerne l'évaluation des compétences montre un désintéressement du personnel au travail. Ce manque d'enthousiasme pour le service public hospitalier est imputable au dispositif administratif d'évaluation qui est jugé peu pertinent, peu motivant. C'est cette situation qui a conduit Sylvie Lang à se demander en quoi le dispositif d'évaluation des personnes contribue-t-il à la gestion des ressources humaines ?

Elle se donne alors trois hypothèses à vérifier à savoir dans un premier temps si les valeurs et objectifs partagés entre le directeur des soins et le directeur des ressources humaines permettent de préciser les finalités de l'évaluation pour orienter la conception du dispositif de l'évaluation. Dans un second temps de vérifier si une sous-exploitation des informations issues des entretiens d'évaluation ne facilite pas la mise en oeuvre d'une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Et enfin si le temps d'évaluation permet de définir les projets professionnels et d'accompagner les individus, levier indispensable au maintien de la motivation des personnes au travail.

Après analyse, elle affirme que les critères d'évaluation sont vagues, et ne reflètent pas la manière dont l'agent répond à ses missions dans une activité donnée. Ainsi, le risque de subjectivité est majoré, car il n'y a pas a priori de corrélation entre la qualité du service fourni et la notation. Elle conclut que les pratiques sont hétérogènes, que les appréciations peuvent être empreintes de jugement de valeur par manque de lisibilité des efforts réalisés, des compétences acquises et à acquérir. Dans ces conditions la formulation d'objectifs de progression est alors difficile à réaliser et les enjeux dans le déroulement de la carrière peuvent provoquer des sentiments de frustration ou de non reconnaissance. Elle suggère alors entre autres que pour créer un état d'esprit au sein de la corporation hospitalière, il faut définir une politique d'évaluation qui ait une démarche stratégique basée sur la reconnaissance de l'individu au travail. De trouver une cohérence entre notation, appréciation et objectifs de progression du personnel sanitaire, de centrer l'évaluation sur les missions de l'agent, ses activités, ses tâches, ses compétences afin de faire de l'évaluation un outil de professionnalisation.

La réflexion sur l'évaluation abordée par Sylvie LANG est une préoccupation d'un corps métier que l'auteur juge inappropriés les critères d'évaluation face à la spécificité de leur métier. C'est en cela que cette interpellation nous intéresse, mais aussi dans le fait de la dénaturation du sens de l'évaluation. Les efforts des méritants ne sont pas reconnus à sa juste valeur puisque les moins méritants bénéficient des mêmes avantages que les meilleurs qui normalement devaient en bénéficier.

§ Ananda Le Ninan :Dans son mémoire « la réforme de l'évaluation et de la notation des fonctionnaire de l'Etat » remet en cause l'efficacité de l'évaluation des fonctionnaires de l'Etat, telle qu'elle se pratiquait sur la base du décret du 14 février 1959. Ce système ne permettait plus d'atteindre les objectifs poursuivis par l'évaluation. Il affirme que cette pratique, déviante, avait trahi l'esprit originel du dispositif et ne permettait plus d'atteindre les objectifs du décret.

Le dispositif institué par le décret du 14 février 1959 avait pour fin de motiver les agents en reconnaissant, c'est-à-dire en récompensant, les compétences qu'ils mettaient en oeuvre dans leur activité professionnelle. Ce système satisfaisait également les intérêts de l'administration, qui voyait accélérer l'accession de ses meilleurs éléments à des postes de plus hautes responsabilités. La valeur professionnelle des fonctionnaires devait intervenir à l'occasion des changements rythmant leur carrière, c'est-à-dire lors du passage d'un échelon à l'échelon supérieur et lors de l'établissement du tableau d'avancement pour les promotions au grade supérieur. La procédure de notation débutait par l'appréciation de la valeur professionnelle du fonctionnaire par le chef de service de celui-ci, détenteur du pouvoir de notation, sur la base de certains critères.

professionnelle des fonctionnaires d'un même corps. La notation était appelée à jouer un rôle déterminant dans le déroulement de la carrière du fonctionnaire. La valeur professionnelle constituait ainsi, aux côtés des propositions motivées des chefs de service, l'un des fondements de l'avancement en grade. La non prise en compte de la valeur professionnelle des agents dans l'évolution de leur carrière aurait été préjudiciable à l'administration et, plus généralement, à la satisfaction de l'intérêt général, car elle aurait empêché un emploi optimal des compétences détenues par les fonctionnaires.En effet, l'avancement d'échelon à l'ancienneté semble reposer sur le postulat implicite que les compétences et la valeur professionnelle. La valeur professionnelle occupait ainsi une place centrale dans la carrière du fonctionnaire de l'Etat, car elle était conçue comme un accélérateur de celle-ci et, delà, comme un levier de motivation. Si tels étaient les résultats que le décret de 1959 devait en théorie permettre d'atteindre, force est de constater que sa pratique, parce qu'infidèle à l'esprit et aux dispositions du texte, a porté de tout autres fruits.

Les différents rapports commandités pour apprécier le système de notation parvenaient aux mêmes conclusions, à savoir que, telle qu'elle se pratiquait, la notation ne permettait plus de distinguer les agents entre eux et ne remplissait donc plus sa fonction initiale.

Si l'auteur critique le système d'évaluation qui ne remplit plus sa fonction première et ne permet plus de récompenser que les meilleurs dans la mesure où tout le monde avance, le système est biaisé comme nous le soutenons dans notre étude.

Son mémoire nous conforte dans notre position en ce sens qu'il fait ressortir que le système de notation des fonctionnaires de l'Etat n'est pas celui qui s'applique à certains corps de métier comme la police et à l'arméedont les statuts prévoient que le passage d'un échelon à l'échelon supérieur obéit exclusivement à l'ancienneté. Cette particularité se justifie de la même manière que le fut le principe de l'avancement à l'ancienneté des militaires institué par la loi Gouvion-Saint-Cyr de 1817. Ainsi que le rappelle Michel Chabin dans sa contribution à l'Histoire de la fonction publique en France, ce principe qui malgré les violentes objections avait réussi à s'imposer en argumentant que le métier de soldat est un métier difficile qui exige courage physique et dévouement jusqu'à l'abnégation puisque le soldat expose sa vie même, or la mort ne fait pas de distinctions de grades et le risque est le même pour tous. Cela mérite dédommagement si l'on considère la lourdeur des sujétions auxquelles sont soumis les personnels actifs de la police nationale d'aujourd'hui, de même que les risques auxquels ils se trouvent exposés dans l'exercice de leurs missions, il semblerait qu'un raisonnement du même type puisse être invoqué en leur faveur.

Ces arguments développés pour justifier un système d'évaluation propre à ces catégories de fonctionnaires peuvent très bien se reporter dans le cas de notre étude dont le fondement est justement qu'au regard de la spécificité des missions, le système d'évaluation générique de la fonction publique ne sied pas au personnel en uniforme.

§ Mamadou TOE^19(*), dans la conférence qu'il a livrée sur le suivi des performances des agents de la fonction publique à Cotonou au Bénin, fait ressortir la relation qui existe entre l'Etat, l'évaluateur et l'évalué.

En effet c'est l'Etat qui est l'employeur des agents publics, c'est-à-dire que c'est lui qui en dernier ressort supporte les conséquences de cette évaluation dont la finalité est une augmentation de salaire pour les agents. L'évaluateur est celui qui porte le jugement sur le travail de l'évalué. Quant à l'évalué, c'est l'évaluation chiffrée, c'est-à-dire la notation qui conditionne l'évolution de sa carrière et par ricochet est à la base de l'amélioration de sa situation salariale. Il donne sa compréhension de l'évaluation, en terme simple, il dira qu'évaluer un agent c'est constater ce qu'il a fourni comme travail et de dire si c'est bien ou ce n'est pas bien. Il nous fera comprendre qu'il existe plusieurs méthodes et techniques d'évaluation des performances des agents, qui peuvent toutefois, après analyse, être grossièrement regroupées comme suit

- d'abord, les méthodes et techniques traditionnelles, qui sont essentiellement fondées sur l'appréciation des traits de la personnalité de l'agent ;

- ensuite, les méthodes et techniques dites modernes ou encore les méthodes et techniques d'évaluation des performances par objectifs, qui sont axées sur le niveau d'atteinte d'objectifs précis avec souvent des tâches bien identifiées ;

- enfin, les autres méthodes et techniques d'évaluation des performances, qui sont fondées soit, sur des normes de travail définies à l'avance, soit, sur des tests, des entretiens, des simulations, etc.

C'est surtout au tournant des années quatre-vingt-dix, et à la faveur de l'introduction dans les fonctions publiques africaines, des actions de restructuration et de modernisation, que les systèmes d'évaluation des performances des agents tendent de plus en plus à s'harmoniser et à se tourner vers des choix basés essentiellement sur l'atteinte des objectifs.

Le propos de Mamadou TOE est intéressant pour notre étude dans la mesure où il nous donne des réponses aux questions qui se posent lors d'une évaluation d'une part à savoir :

§ André DEMBELE^20(*), dans la conférence qu'il a livrée à Banjul en Gambie explique l'évolution de la législation burkinabè qui se justifie par les constats des lacunes des systèmes de notation précédente. Cette évolution a abouti à l'adoption par le législateur à travers la Réforme globale de l'Administration publique de 1998 d'un nouveau système d'évaluation fondé sur le rendement. Cette dynamique est une tendance générale dans un contexte où le principe de l'évaluation des services publics est de plus en plus admis comme un outil moderne de management des administrations publiques et des ressources humaines. Désormais l'évaluation est un ensemble de procédures destinées à juger des qualifications et des mérites des agents en mesurant les activités des agents au cours d'une période de référence en s'appuyant sur des critères quantitatifs et qualitatifs explicites qui vont permettre aux supérieurs hiérarchiques immédiats de formuler une opinion globale et objective sur la contribution de leurs collaborateurs à la bonne marche du service.

L'évaluation du rendement prend en compte les résultats atteints mais également la manière dont ces résultats sont acquis.

Pour éviter que les tâches assignées aux agents publics apparaissent comme un simple catalogue d'activités sans lien cohérent entre elles et que ces tâches soient en inadéquation avec le profil des agents publics, il est fait obligation à toutes les structures de l'Administration de l'Etat d'élaborer des instruments de programmation et d'évaluation et de procéder à une description claire et précise de leurs emplois. Il donne les modalités concrètes de l'évaluation en précisant que « le pouvoir d'évaluation appartient au supérieur hiérarchique immédiat du fonctionnaire qui l'exerce sur la base d'un contratd'objectifs établi annuellement avec chaque agent ». Le contrat d'objectifs qui est un ensembled'instructions et de consignes données à un agent public en vue de la réalisation du programmed'activités et du bon fonctionnement de la structure à laquelle il appartient. Il prend la forme d'unelettre de mission lorsqu'il s'agit de responsables de structure disposant du pouvoir de notation etd'une fiche d'indication des attentes lorsqu'il s'agit des autres agents.

Nous accordons un intérêt particulier au contenu de cette conférence de Monsieur DEMBELE car c'est de ce nouveau système d'évaluation qui ne fait de distinguo entre le personnel civil de la Fonction publique et le personnel en uniforme que nous avons formulé notre problématique.

§ Issa GOUMBANE^21(*), dans son mémoire de Master II en Gestion des Ressources Humaines dans son chapitre IV intitulé : De la notation à l'évaluation dans la Fonction publique Burkinabè nous fait l'historique des différents systèmes d'évaluation depuis l'époque coloniale, en passant par la période révolutionnaire, avant d'arriver aujourd'hui au Nouveau Système d'Evaluation (NSE). Il expose le contenu de ses différents systèmes avec leurs lacunes. C'est ainsi qu'il nous apprend que pendant l'époque coloniale, le système d'évaluation de la loi de 1959 fixait les critères d'évaluation en fonction de la catégorie de l'agent c'est dire selon que l'on est de la catégorie A et B ou C et D. Ainsi, les connaissances professionnelles, le sens du service public, le sens de l'organisation, l'efficacité, l'ordre et la ponctualité rentraient en ligne de compte. Si l'appréciation de l'agent revenait au supérieur hiérarchique, le pouvoir de notation restait l'apanage du ministre de tutelle de l'agent, toute chose qui laissait la voie ouverte à la complaisance dans l'attribution de la note chiffrée.

Sous l'autorité révolutionnaire, tous les agents sans distinction aucune étaient soumis aux critères de ponctualité, de la valeur sportive, de connaissance professionnelle, d'efficacité, de conscience professionnelle et de participation militante aux activités révolutionnaires. Quant aux appréciations, elles étaient faites non seulement en fonction des catégories, mais aussi selon qu'on occupe un poste de responsabilité ou pas.

On retiendra donc que ces grilles d'appréciation s'intéressaient uniquement aux comportements de l'agent pour juger de son avancement en échelon ou pas. L'absence de programmation dans ces systèmes fait donc que l'on ne parlait de notation plutôt que d'évaluation ou de rétroaction.

L'étude de Issa GOUMBANE est intéressante pour notre étude en ce sens qu'elle nous permet d'appréhender les incohérences des différents systèmes d'évaluation. Ce qui a d'ailleurs justifié les différents réaménagements et qui ont abouti au nouveau système d'évaluation que nous connaissons aujourd'hui.

On distingue plusieurs types d'évaluation qui se distinguent les uns des autres de par leur méthode.

Paragraphe II : Lestypes d'évaluations et leurs objectifs

A. Les différents types d'évaluations

On distingue plusieurs types de méthodes d'évaluation, certaines sont basées sur les caractéristiques personnelles tandis que d'autres sont plutôt axées sur l'observation des comportements.

Il est aujourd'hui le plus répandu des types d'évaluation aussi bien dans le public que dans le privé. Il s'agit d'un entretien face à face entre l'évalué et son supérieur hiérarchique avec pour objectif de faire le bilan de l'année écoulée et de fixer les objectifs de l'année suivante. A cette occasion le supérieur hiérarchique fait des jugements sur son subordonné et permet aussi à ce dernier de donner son point de vue et de faire connaitre son souhait en ce qui concerne l'évolution de sa carrière ou de sa formation.

Ici l'entretien individuel est suivie par un entretien de groupe, cette méthode correspond pour des équipes autonomes de travail, elle est peu répandue mais se développe de plus en plus. Elle aide à faire le point de manière collective sur le fonctionnement et la performance d'une équipe ou de la gestion d'un projet et permet de minimiser les effets de sympathie ou d'empathie personnelle en situation d'évaluation.

Elle consiste à recueillir les informations relatives à la performance d'un agent auprès du plus grand nombre depersonnes de l'entourage professionnel (collègues, subordonnés, supérieurs.

Cette méthode est surtout utilisée pour les recrutements en faisant des simulations organisées en face à face ou en groupe mais l'évaluation reste individuelle. Elle présente l'avantage de montrer des situations voisines des cas réels de travail.

Plusieurs autres types d'évaluation existent, même si certains sont très peu utilisés, on peut citer entre autres :

- le Personal BusinessCommitment (PCB) qui est la procédure de fixation des objectifs et d'évaluation qui privilégie un système de notation en attribuant les notes de la meilleure(1) à la plus mauvaise(4).

- le classement forcé (forcedranking) est la procédure consistant à classer les agents dans différentes cases prédéfinies de sorte à identifier les 10% d'agents les plus performants.

- l'évaluation qualifiée qui consiste à classer les agents en trois catégories : exceptionnel, bon et à améliorer

- l'évaluation en niveau amène aussi à classer les agents en trois niveaux avec des codes comme A, B, C.

- les 20-70-10 est une procédure d'évaluation annuelle pour les cadres inventée par Jack Welch (General Electric) qui distingue les 20% de performants, 70% de moyens et les 10% de médiocres qu'il faudra licencier.

B. Objectifs de l'évaluation

L'évaluation permet à l'organisation d'avoir des données fiables sur les compétences dont elle dispose, aussi elle permet d'obtenir des informations en ce qui concerne les points forts, les faiblesses et les lacunes du personnel. Elle peut ainsi se fixer des objectifs :

L'évaluation permet à l'organisation de remplir ses obligations et atteindre les buts qu'elle s'est fixé au besoin procéder à des ajustements dans la précision des missions et responsabilités pour mieux se porter. Campoy affirme dans ce sens que « la procédure d'évaluation permet d'abord d'aligner les efforts individuels sur les objectifs généraux de l'entreprise». Donc il est question de l'intérêt de l'entreprise lorsqu'on parle d'évaluation du personnel car des employés compétents et performants équivalent à une entreprise performante et concurrentielle. Il poursuit en disant que « l'évaluation permet ainsi de donner à la juxtaposition des efforts de chacun (salariés et hiérarchie) une orientation commune en cohérence avec la stratégie de l'entreprise décidée par la direction. Ainsi, les critères mis en avant lors de l'évaluation reflètent des réalités stratégiques de l'entreprise, ce qui permet de les diffuser rapidement auprès de l'ensemble des salariés». Ainsi, si l'organisation change de stratégie, il est nécessaire aussi de modifier quelques critères d'évaluation pour que cette évaluation soit mieux acceptée et soutenue par la direction.

Le subordonné ou le collaborateur a besoin de situer sa contribution par rapport aux normes de réussite et par rapport aux attentes de sa hiérarchie d'où l'intervention de la motivation qui est «le processus psychologique qui incite un individu, ou un groupe, à consentir un effort»^22(*). On doit ajouter qu'il fait non seulement naître l'effort pour atteindre un objectif, mais aussi qu'il « relance l'effort jusqu'à ce que l'objectif soit atteint»^23(*) , il y a donc un besoin de reconnaissance de ses efforts et de sa contribution.

Le collaborateur, le subordonné ou l'évalué a besoin d'objectifs ambitieux et réalisables. L'évaluation porte sur le degré de réalisation des objectifs, sur le contexte et les moyens mis à sa disposition pour la réalisation des objectifs.

L'évolution de l'organisation va nécessiter l'adaptation des postes à l'ambition de l'entreprise, développement de l'employabilité, progression de carrière etc.

Après avoir pris connaissance des différents types d'évaluation et de leurs objectifs, nous allons nous situer dans le contexte institutionnel qui est la Direction Générale de la Garde de sécurité Pénitentiaire.

SECTION II : CADRE INSTITUTIONNEL

Notre cadre institutionnel est la Direction Générale de la Garde de Sécurité Pénitentiaire que nous présenterons au (paragraphe I), avant de voir son organisation et son fonctionnement au (Paragraphe II).

Paragraphe I: Présentation de la Direction Générale de la Garde de Sécurité Pénitentiaire

A. Historique

Depuis la reconstitution de la colonie de la Haute-Volta par la loi n°47-1707 du 04 septembre 1947, la création d'un cadre juridique s'est avérée impérative dans tous les secteurs d'activités du pays et le domaine pénitentiaire se devait de s'adapter à la nouvelle situation. C'est à ce titre qu'il a été préconisé une nouvelle réglementation en matière pénitentiaire à travers l'arrêté n°642/PAS du 04 décembre 1950^24(*) qui est devenu dès lors, le guide de l'administration pénitentiaire de la Haute-Volta. En conséquence, l'administration pénitentiaire a tenté une réorganisation que lui imposaient ses objectifs. Cela a supposé, non seulement des infrastructures mais également un personnel et des méthodes qui puissent assurer le fonctionnement des établissements.

Pendant la période de l'indépendance, la situation du personnel pénitentiaire n'a pas changé. Un personnel spécialisé n'a toujours pas été recruté. L'avènement de la révolution démocratique et populaire en août 1983 a ouvert une nouvelle aire dans la vie de la société burkinabé. Ainsi, le système politique a influé sur tous les secteurs de la vie nationale. Le corps de la Garde républicaine dont l'une des missions était la surveillance des détenus depuis 1960a été dissout le 20 octobre 1983 par décret n°83-173/CNR/PRES/IS afin de créer un autre corps spécialisé dans le domaine pénitentiaire. C'est ainsi qu'a été créé la GSP par décret n°84-307/CNR/PRES/MJ du 17 août 1984 et rattaché au ministère de la justice. Il sera une direction de l'Administration Pénitentiaire jusqu'en juillet 2009 où il devient une direction générale.^25(*)

B. Missions

La GSP est un corps paramilitaire qui constitue un des maillons importants de la chaîne de justice pénale. Elle relève donc du Ministère de la Justice. Selon l'article 2 du décret n°84-307/CNR/PRES/MJ du 17 août 1984 portant création d'une Garde de sécurité pénitentiaire, elle a pour mission d'assurer l'application des lois et règlements relatifs à la sécurité dans les établissements pénitentiaires. Il s'agit plus précisément des missions de sécurité dans les établissements pénitentiaires, des personnalités et des locaux relevant du ministère de la justice.

Le décret n°2004-327/PRES/PM/MFPRE/MJ/MFB du 04 août 2004 portant organisation des emplois spécifiques du Ministère de la Justice précise que le personnel GSP contribue aussi à la réinsertion sociale des détenus. Par ailleurs, depuis 2006, l'expertise pénitentiaire burkinabé est de plus en plus sollicitée dans les missions de maintien de la paix des Nations Unies pour la reconstruction des systèmes pénitentiaires des pays en conflit ou en situation de post conflit.

A l'instar des autres corps paramilitaires son personnel est régi par la loi N° 013/98/AN portant régime juridique applicable aux emplois et aux agents de la Fonction Publique. A ce titre le personnel pénitentiaire est évalué selon les critères standards de cette fonction publique.

Paragraphe II : Organisation et fonctionnement

A. Organisation

B. Fonctionnement

Le directeur Général de la Garde de Sécurité Pénitentiaire est responsable de l'exécution des missions dévolues à la Garde de Sécurité Pénitentiaire (GSP) ; à ce titre, il dirige et coordonne l'action de l'ensemble de la Garde de Sécurité Pénitentiaire.

Le directeur général dispose de fonctionnaires de la Garde de Sécurité Pénitentiaire, de personnels contractuels et éventuellement de personnels d'autres administrations placés sous son autorité, pour l'accomplissement des tâches qui incombent à la Garde de Sécurité Pénitentiaire

2. Le secrétariat et services d'appui du directeur général

Le secrétariat et les services d'appui au directeur général assurent la réception et le courrier confidentiel du directeur général ainsi que du protocole, de la communication et des relations extérieures. Ce service assure également le planning des activités et de leur élaboration et effectue des enquêtes administratives, disciplinaires et judiciaires qui lui sont confiées dans le milieu pénitentiaire. Il gère également les activités artistiques, culturelle et effectue toute étude en vue de l'amélioration des liaisons de télécommunication et assure la coordination et la mise en oeuvre du système informatique.

3. La direction de la détention, de la sécurité et des opérations

Cette direction est chargée de la conception des plans, des stratégies et des techniques opérationnelles de sécurité pénitentiaire, de la planification et de l'organisation des activités relatives à la sécurité, à l'organisation et à la discipline au sein des établissements pénitentiaires.

C'est également elle, qui est responsable du maintien de la condition physique du personnel, du maintien de la sécurité dans les établissements pénitentiaires, des locaux et des personnalités relevant du ministère de la justice.

Elle contribue ainsi à la lutte contre la criminalité nationale et transnationale et organise la participation du corps aux cérémonials militaires et paramilitaires. Elle participe également à l'établissement des statistiques pénitentiaires, à la conception des infrastructures pénitentiaires et à l'humanisation des conditions de détention.

4. La direction du matériel et du budget

Elle élabore les avant-projets de budget des services et de la direction générale en collaboration avec la direction de l'administration des finances du ministère de la justice. Elle gère le casernement, le matériel technique, suit la réalisation et l'entretien des infrastructures des services pénitentiaires, approvisionne régulièrement l'ensemble des services pénitentiaires en matièrevivres, médicaments, services et fournitures de bureau.

5. La direction de la production pénitentiaire

La direction de la production pénitentiaire organise le travail et la promotion de la production pénitentiaire, centralise, coordonne et fait le planning des activités de production dans les établissements pénitentiaires.

Elle définit, collecte et centralise les indicateurs de suivi en matière de production pénitentiaire et organise les activités de formation en matière de production pénitentiaire.

6. Les directions régionales

Les directions régionales de la Garde de Sécurité Pénitentiaire sont des structures déconcentrées du ministère de la justice et regroupent les établissements pénitentiaires et les services de la direction régionale. Leur ressort de compétence est celui des cours d'appel.

Les directions régionales sont chargées de l'organisation, de la coordination et du contrôle des activités des établissements et des services de la GSP de leur ressort. Elles se chargent de la mise en oeuvre desmissions de la direction générale de la GSP de la compétence de leur ressort et fait appliquer la politique en matière de sécurité pénitentiaire.

C. Présentation de la direction du personnel

La direction du personnel participe au recrutement et à la formation des personnels de la GSP. Elle est chargée de toutes les questions relatives à la gestion administrative du personnel du corps, et de sa participation aux instances nationales et internationales.

Le corps de la Garde de Sécurité Pénitentiaire malgré l'importance de ses effectifs est un assez jeune corps. Il ne dispose pas encore d'une direction des Ressources Humaines, mais plutôt d'une Direction du Personnel. En effet, cette direction est le relai de la direction des ressources humaines qui administre l'ensemble du personnel du ministère de la justice. Avec l'évolution des effectifs qui se chiffre en millier, la création d'une direction des ressources humaines devient une nécessité. La direction du personnel ne compte que 14 personnes au total, ce qui semble quand même assez peu pour le nombre du personnel pénitentiaire et du volume de dossier à traiter.Aussi, les agents de cette direction n'ont pas de poste précis dans les différents services que compte cette direction exception faite des chefs de services qui eux sont affectés à des postes précis.

D. Le milieu humain

Les fonctionnaires de la Garde de Sécurité Pénitentiaire, dans l'exercice de leurs emplois, sont subordonnés les uns aux autres selon l'ordre hiérarchique. Ils ont, selon leur place respective dans l'ordre hiérarchique, la qualité de supérieur ou de subordonné.

Emploi de conception et de direction : inspecteur de sécurité pénitentiaire

Emploi d'application et d'encadrement: contrôleur de sécurité pénitentiaire

Les attributions, les modes et condition d'accès de chaque catégorie d'emploi sont contenues au titre II du décret n° 2004-327/PRES/PM/MFPRE/MJ/MFB du 14 août 2004 portant organisation des emplois spécifiques du Ministère de la justice.

L'emploi d'Agent de la Sécurité Pénitentiaire est classé dans la catégorie D, échelle 1 du régime juridique applicable aux emplois et aux agents de la Fonction Publique.

Il convient toutefois de préciser que cette catégorie d'agent ne se recrute plus au niveau de la Garde de Sécurité pénitentiaire depuis 2009.L'emploi d'Assistant de la Sécurité Pénitentiaire est classé dans la catégorie C, échelle 1 du régime juridique applicable aux emplois et aux agents de la Fonction Publique.

L'emploi de Contrôleur de Sécurité pénitentiaire est classé dans la catégorie B, échelle 1 du régime juridique applicable aux emplois et aux agents de la Fonction Publique.

Enfin l'emploi d'Inspecteur de Sécurité Pénitentiaire est classé dans la catégorie A, échelle 1 du régime juridique applicable aux emplois et aux agents de la Fonction publique.

Après le recrutement de la première promotion, il y a eu un arrêt de recrutement. Il a fallu attendre en 1997 pour voir la reprise du recrutement du personnel pénitentiaire. La GSP dispose du plus important effectif du ministère de la justice, elle compte de plus d'un millier de personnels tous grades confondus. Il nous est impossible de publier les effectifs pour des raisons évidentes de sécurité comme c'est le cas pour l'ensemble des forces de défense et de sécurité. L'évolution des effectifs du corps commande la création d'une direction des ressources humaines dotée de moyens matériel et humain.

Le cadre conceptuel ayant été défini, il est maintenant évidant que la gestion des ressources humaines suppose l'existence d'un système d'évaluation du personnel qui permette à la fois de répondre aux besoins de la structure, besoins liés aux activités et aux orientations. Il est donc opportun de confronter ces concepts à la réalité du terrain.

ETUDE ANALYTIQUE DU SYSTEME D'EVALUATION

Dans cette deuxième partie de notre étude nous essayerons de mettre en relief la pratique de l'évaluation du personnel de la Garde de Sécurité pénitentiaire. Pour cela nous ferons d'abord l'état des lieux du système d'évaluation (Chapitre I). Le dépouillement des questionnaires que nous avons soumis aux enquêtés nous permettra d'analyser et d'interpréter les données de l'enquête (Chapitre II).

CHAPITRE I: ETAT DES LIEUX DE L'EVALUATION DU PERSONNELDE LA GARDE DE SECURITE PENITENTIAIRE AU BURKINA FASO

Le personnel de la Garde de Sécurité Pénitentiaire à l'instar des autres agents de la fonction publique est soumis une fois par an à une évaluation sur la base de lettre de mission pour les uns, de contrat d'objectif pour les autres. Nous découvrirons le contenu du système d'évaluation (section I) avant de procéder à son analyse (section I).

SECTION I : LE CONTENU DUSYSTEMED'EVALUATION

L'évaluation répond traditionnellement à une pratique (Paragraphe I) qui dans son application ne se passe pas sans difficultés (paragraphe II)

Paragraphe I : De la pratique de l'évaluation

A. Evaluateur

Le pouvoir de notation ou évaluation appartient au supérieur hiérarchique qui reçoit lui aussi de sa hiérarchie une lettre de mission. La lettre de mission est une instruction écrite du supérieur hiérarchique immédiat qui fixe des objectifs à chaque collaborateur responsable de structure. Le processus de déclinaison des lettres de mission démarre le 1er novembre de chaque année par une lettre de mission que le Premier Ministre adresse aux chefs des départements ministériels et qui prend fin le 31 janvier au plus tard, par la remise, par les chefs de service, de la fiche d'indication des attentes à leurs collaborateurs. Dans le cas qui nous concerne, c'est le Directeur Général de la Garde de sécurité Pénitentiaire qui reçoit sa lettre de mission du ministre de la justice, garde des sceaux, qu'il décline au niveau des Directeurs régionaux ou des chefs d'établissements pénitentiaires.

Pour ces derniers qui ont la qualité de supérieur hiérarchique immédiat, ils sont évalués et notés sur labase du taux de réalisation du programme d'activités de la structure dont ils sont responsables. Leurévaluation se confond avec celle de la structure dont ils ont la responsabilité. Pour la note chiffrée, une cotation de 1 à 10 a été retenue. La note est établie à l'aide de la grille de concordance ci-après:

Taux de réalisation	Note correspondante
0-15,99%	1
16-25,99%	2
26-35,99%	3
36-45,99%	4
46-55,99%	5
56-65,99%	6
66-75,99%	7
76-85,99%	8
86-95,99%	9
96-100%	10

Entre le 1er octobre et le 14 décembre de l'année ( n-1), tout responsable de structure reçoit de son supérieur hiérarchique immédiat une lettre de mission ( annexe 3 ) qui est une instruction écrite qui fixe les objectifs à atteindre ainsi que les périodes d'exécution et qui invite son destinataire à produire en retour le projet de programme d'activités( Annexe 4) de sa structure dans un délai déterminé

Au plus tard le 15 février de l'année (n+1), tout responsable de structure a l'obligation de transmettre son rapport d'activités à son supérieur hiérarchique immédiat dans le délai prescrit. Il faut noter enfin que les responsables de structure sont évalués et notés sur la base de leurs lettres de mission et en fonction du taux de réalisation de leurs activités sur la fiche « A » (Annexe 9)

B. Agent évalué

L'évaluation de l'agent non investi du pouvoir de notation se fait sur la base des critères prédéfinis que sont la compétence professionnelle, la conscience, professionnelle et le sens du service public. La compétence professionnelle couvre l'efficacité, le sens de l'organisation et l'esprit d'initiative. Quant à la conscience professionnelle elle prend en compte la ponctualité, l'assiduité et la probité. Le sens du service public intègre l'esprit de sacrifice, le respect du bien public et le respect de la hiérarchie. Ici également la note chiffrée, est comprise dans une cotation de 1 à 10, qui est la moyenne des notes attribuées à chacun des critères d'évaluation.

Critères	Compétence professionnelle			Conscience professionnelle			Sens du service public
Sous critère Catégorie	Efficacité	Sens de l'organi sation	Esprit d'initiative	Ponctualité	Assiduité	probité	Esprit de sacrifice	Respect du bien public	Respect de la hiérarchie
A ou 1^ère catégorie	5	2	3	2	4	4	5	3	2
B ou 2^ème catégorie	5	3	2	2	4	4	4	3	3
C ou 3^ème catégorie	5	3	2	3	3	4	3	3	4
D ou 4^ème catégorie	6	2	2	4	2	4	2	3	5
E ou 5^ème catégorie	6	2	2	4	4	2	2	3	5

Au plus tard le 31 janvier de l'année de référence (n), chaque agent non responsable de structure reçoit de son supérieur hiérarchique immédiat une fiche d'indication des attentes (annexe 7) dans laquelle sont précisées ses tâches confiées et les résultats à atteindre. Elle est élaborée à partir du programme d'activités de l'unité administrative et des attributions de l'agent selon les textes d'organisation des emplois spécifiques de la GSP.

Les agents non investis du pouvoir de notation sont évalués et notés à travers une fiche « B»(annexe 10) en fonction des résultats atteints et en fonction de leur compétence professionnelle, de la conscience professionnelle et du sens du service public dont ils ont fait preuve.

Tableau 3: récapitulatif des périodes d'élaboration des actes et délais de transmission

C. Comment s'effectue l'évaluation

Le système actuel est entré en vigueur le 1er janvier 2003 après une périoded'expérimentation et de formation des évaluateurs de l'époque. Chaque agent doit remplir sa fiche en quatre (4) exemplaires en s'inspirant d'un modèle que le supérieur a préalablement établi. Dans la pratique le supérieur fait remplir les fiches soit par les intéressés eux-mêmes ou par ses plus proches collaborateurs. L'entretien est réduit à sa plus simple expression, en ce sens que c'est la note qui est juste communiquée à l'agent dans le meilleur des cas, sinon il la découvre dans la fiche qui lui revient.

Il est fréquent que l'évaluation de deux années consécutives ou même plus se fasse en un seul jour pour régulariser la notation des années antérieures; dans ce cas de figure l'évaluateur fait généralement un report des notes à sa convenance. Il est même arrivé que des agents soient obligés de poursuivre leurs anciens notateurs dans leur nouveau poste d'affectation pour être évalué pour les années antérieures parce que cela n'avait pas été fait. Un nouveau supérieur hiérarchique refuse généralement de noter le personnel pour l'année antérieure à sa prise de fonction en se déclarant incompétent.

Ainsi,par cette pratique inappropriée, la procédure d'évaluation telle que définie par le législateur se trouve biaisé par les trois acteurs, évaluateur, évalué et administration. De ce qui précède, il y a une mise en évidence de l'existence d'un gouffre entre la théorie et la pratique dans le dispositif de l'évaluation du personnel de la Garde de Sécurité pénitentiaire. Telle qu'elle se pratique, l'évaluation ne permet pas de distinguer les agents entre eux et par conséquent se trouve détourner de son but ultime.

Paragraphe II : Difficultés du système d'évaluation

A. Difficultés liées aux outils

Les outils sont les critères qui servent d'appréciation pour noter le personnel de la Garde de Sécurité Pénitentiaire. Ils sont les mêmes que pour tout autre agent de la fonction publique. Les grandes articulations de la procédure d'évaluation des performances sont à quelques exceptions près les suivantes : la fixation préalable des objectifs, la traduction des objectifs en activités opérationnelles à réaliser, la fixation des délais de réalisation des activités, lanégociation des moyens de mise en oeuvre pour l'atteinte des objectifs et enfin la séancecontradictoire de l'évaluation ou la phase d'entretien d'évaluation. La complexité des critères de notation avait conduit au refus de certains fonctionnaires de l'enseignement de base soutenus par leur syndicat leSYNATEB^26(*) de se faire évaluer. Si ces critères semblent être inadaptés en ce qui concerne le potentiel et la performance du personnel civil ; ils le sont encore plus pour le personnel de la Garde de Sécurité Pénitentiaire qui est un personnel paramilitaire dont la démarche préconisée semble imparfaite.

B. Les difficultés de l'évaluateur

Les difficultés pour l'évaluateur de s'acquitter de cette tâche annuelle sont multiples et variées. L'évaluation si elle devait se passer conformément aux prescriptions de la fiche de notation prendrait énormément du temps au supérieur hiérarchique si l'on estime en moyenne à une trentaine d'agents dans chaque établissement pénitentiaire ou autre structure relevant de la DGGSP. Le sentiment de perte de temps est d'autant plus ressenti lorsque l'on considère que l'activité en elle-même est d'ailleurs inutile. En effet l'évaluation est perçue comme une formalité dans la mesure où aucun évaluateur ne veut prendre le risque de donner une note qui ne permettrait pas à un agent d'avancer quand bien même celui-ci ne le mériterait pas. Pour ne pas avoir à se justifier sur une notation ou d'avoir des agents sur le dos, l'évaluateur attribue une note minimale qui ne pénaliserait personne. En fin de compte l'objectif de l'évaluation se trouve biaisé puisque tout le monde avance et la différence dans les notes n'a pas d'impact, la finalité étant la même. D'ailleurs les différentes appréciations de l'évaluateur ne sont pas exploitées, seule la note chiffrée intéresse l'administration pour juger; décider de l'avancement ou pas.

Enfin dans le principe, l'évalué peut contester sa note devant une instance supérieure, ce qui oblige le supérieur à devoir s'expliquer ou à une confrontation avec l'agent ce qui est perçu pour un supérieur en uniforme comme une perte d'autorité devant les subordonnés.

C. Difficultés d'application

Le système d'évaluation du personnel présente quelques difficultés.Ses difficultés peuvent être liées aux acteurs, aux outils d'appréciation et à l'incohérence du processus.

Le caractère automatique, mécanique de l'évaluation montre l'absence de transparence dans l'attribution de la note qui on peut le dire se fait selon la « tête » de l'agent. Elle est donc loin de refléter la véritable valeur professionnelle de ce dernier, pour preuve même un agent sanctionné pour faute grave reçoit quand même une note qui lui permettra d'avancer. Dans ce contexte c'est l'absence de signification de la notation qui fait l'unanimité si bien que le moment venu, le personnel ne se bouscule pas pour être évalué, au contraire certains trainent même les pieds.

Il ya aussi le manque de formation ou de rigueur des évaluateurs qui ne veulent pas prendre le risque d'avoir le personnel sur leur « dos » quand ils ne perçoivent pas la période d'évaluation comme une corvée supplémentaire, donc une perte de temps. Et d'ailleurs ni leurs propositions d'amélioration, ni les voeux exprimés par l'agent ne sont que rarement pris en compte.

L'évaluation du personnel de la Garde de Sécurité Pénitentiaire présente de réelles difficultés dues au manque d'efficacité des outils utilisés, de concordance entre l'avancement et sa matérialisation sur le galon. La complexité, la rigidité et l'inadaptation des critères de notation sont inappropriées en ce qui concerne la mesure du potentiel du personnel GSP.

Il conviendra alors de développer des outils complémentaires ou d'en extraire le superflu afin de dynamiser l'évaluation du personnel pénitentiaire.

Il y a la difficulté de poursuivre plusieurs objectifs à la fois tels que déclinés dans les critères d'évaluation trop généraux, centrés sur le comportement de l'agent plutôt que surses résultats. Alors que pour un poste précis, on peut définir des critères pertinents et précis car comme le dit Campoy : « ce qui est évalué par des critères précis compte, le reste ne compte pas».Ne reposant sur aucun fait précis, la note reflète alors l'impression que le notateur se fait de l'évalué, si ce n'est la qualité de leur relation qui la déterminera.

Le processus d'évaluation devait permettre une certaine malléabilité pour rendre la notation adaptable à la diversité des corps paramilitaires comme le statut de la fonction publique le prévoit lorsqu'il s'agit des sanctions disciplinaires.^27(*)

SECTION II : ANALYSE DU SYSTEME D'EVALUATION DU PERSONNEL GSP

L'observation et l'expérience personnelle nous permettront d'analyser les méthodes d'évaluation du personnel pénitentiaire (Paragraphe I) telle qu'elles se pratiquent et les enjeux (paragraphe II) qu'elles présentent pour les différents acteurs.

Paragraphe I : Les méthodes d'évaluation

A. Les entretiens

L'entretien dans le cadre de l'évaluation présente des avantages et des inconvénients, précisons qu'il est d'abord individuel et les critères de l'évaluation s'applique à chaque agent. Or au niveau des corps habillés en général et du personnel GSP en particulier, il est beaucoup plus question de poste avec un travail qui s'exécute en équipe. Il est difficile de dissocier ici la performance individuelle de la performance de l'équipe. C'est ainsi que Y. Alouane distingue deux dispositions en parlant des préalables à l'évaluation : il déclare tout d'abord que savoir de quelle manière un homme s'est acquitté de sa tâche n'est pas si important que ça, car ce qui importe est de savoir ce que le supérieur attendait de lui, afin que ce supérieur puisse asseoir son jugement. Et l'auteur de préciser « encore faut-il que, pour chaque type de poste, des objectifs précis aient été définis à l'avance, les hommes susceptibles de les remplir correctement choisis, et les critères d'appréciation de leur travail précisés ».

Pour certaines personnes, l'entretien de l'évaluation favorise la confusion entre la valeur de l'individu et les valeurs des résultats de son activité. Pour d'autres auteurs comme P. D'IRIBARNE dans son ouvrage « la logique de l'honneur »« l'honneur du métier pousse à faire de son mieux, il n'est pas utile de contrôler »

Dans le cadre de l'entretien c'est quand même le supérieur qui exprime sa domination et a besoin de l'adhésion du dominé pour fonctionner comme le souligne Max WEBER quand il affirme que « détenir du pouvoir c'est être capable de faire admettre ses décisions »

B. Effet du halo

L'effet du halo est l'impression de l'influence physique ou psychologique produite par l'agent évalué sur l'évaluateur. De ce fait, un aspect particulier favorable ou défavorable de l'évalué peut influencer l'évaluateur et pourra impacter sur le rendement global qu'il va attribuer à l'évalué. Ces aspects sont donc des préjugés qui déforment le jugement de manière positive ou négative. Le préjugé peut s'étendre jusqu'à l'information ou l'action la plus récente que l'évaluateur a reçu de l'évalué. En effet le poids des actions récentes de l'agent, bonnes ou mauvaises, encore présentesdans l'esprit de l'évaluateur peut jouer sur son objectivité. Cette situation se vérifie d'ailleurs au niveau de la GSP, car dès lors qu'un nouveau supérieur est nommé, ce dernier cherche à se renseigner sur le comportement des agents qu'il aura à superviser avant même d'avoir pris fonction.

Du fait donc que les critères d'évaluation sont inappropriés, et qu'il n'y a pas a priori de corrélation entre la qualité du service fourni et la notation, il y a donc un grand risque de subjectivisme. L'ensemble de la procédure est peu professionnelet peut à terme provoquer des sentiments de frustration ou de non reconnaissance.

Paragraphe II : Enjeux de l'évaluation

A. Pour le service

Si la forme de l'évaluation peut être sujette à discussion, il est indéniable qu'elle est utile pour le service à tous points de vue. Il permet le respect de la hiérarchie et instaure la discipline au sein de la troupe en ce qui concerne le personnel des corps paramilitaires en général et en particulier pour la GSP.

B. Pour l'évaluateur

Pour l'évaluateur c'est le moment privilégié pour établir un climat de communication entre lui et ses différents agents et collaborateurs. Se faisant il crée les conditions de motivation pour eux.

C'est aussi le lieu de faire le bilan des objectifs fixés avec ses collaborateurs ou subordonnés et d'échanger avec eux sur la façon dont les missions sont remplies. Et enfin apprécier la contribution de tout un chacun et de fixer ensemble les objectifs de l'année suivante. Ces moments permettent au supérieur hiérarchique de mesurer le climat social et le degré d'implication des agents ou collaborateurs.

C. Pour l'évalué

Il est communément admis que l'on ne peut s'estimer soi-même que si on est correctement estimé par les autres. Le collaborateur ou l'évalué a besoin de mesurer sa contribution à l'accomplissement de la mission, mais aussi des attentes de son supérieur hiérarchique. Il ya donc un besoin de reconnaissance de ces efforts et de sa contribution. Le système d'évaluation doit permettre à chacun :

- de favoriser l'accroissement de cette contribution, c'est dire une plus grande motivation à toujours mieux faire.

- de mériter la rétribution qu'ici est la garantie de l'avancement et par ricochet une augmentation de salaire.

L'évaluation du point de vue du personnel dans toutes les organisations fait l'objet de beaucoup d'attentes en terme de reconnaissance des efforts fournis, et donc d'une récompense en fonction de ces efforts, mais aussi de savoir l'idée que se fait la hiérarchie vis-à-vis de l'évalué. Campoy renforce cette idée lorsqu'il parle des intérêts et objectifs de l'évalué en quelques points. C'est ainsi que l'évaluation permettra à l'évalué de « disposer d'un retour de la part de son supérieur, et plus généralement de l'organisation » pour ce qui est de sa contribution, ses performances ou sa compétence vis-à-vis des tâches qui lui ont été assignées. Ensuite, la personne évaluée attend de l'évaluation « la reconnaissance formelle des efforts consentis pour les atteindre ».

L'analyse et l'interprétation des données des enquêtes et entretiens (chapitre II) que nous avons réalisé aussi bien auprès des évalués que des évaluateurs du personnel de la GSP nous permettront de comprendre la complexité de l'évaluation de ce personnel.

CHAPITRE II : ANALYSE ETINTERPRETATION DES DONNEES DE L'ENQUETE

Ce dernier chapitre fait la synthèse du dépouillement et du traitement des données (Section I) ce qui nous a permis d'explorer quelques pistes de réflexion (Section II) pour améliorer le système d'évaluation du personnel de la GSP en particulier et des corps paramilitaires en général.

SECTION I : SYNTHESE DU DEPOUILLEMENT ET DU TRAITEMENT DES DONNEES

Dans cette section, nous faisons la synthèse du dépouillement, le traitement des données et l'analysedes résultats obtenus lors de nos enquêtes sur le terrain.Le dépouillement des données collectées à travers les questions ouvertes, suivi de leur traitement dans leslogicielsSphinx et Excel, ainsi que leur analyse ont abouti à des résultats qui se présentent sous forme de tableaux et de graphiques. Ses tableaux et graphiques décrivent les points de vue de l'ensemble des enquêtés par rapport à la pertinence du système d'évaluation des agents de la Fonction Publique appliqué aux personnels des corps paramilitaires notamment à celui de la Garde de Sécurité Pénitentiaire. Elles illustrent également les données relatives à un certain nombre de variables en lien avec nos hypothèses de recherche.

Paragraphe I : échantillons et outils de l'enquête

A. Structuredes échantillons

L'échantillon est constitué de cinquante (50) évalués, tous grades confondus et de dix(10) évaluateurs qui eux sont des inspecteurs et ayant la qualité d'évaluateur, c'est-à-dire responsable de structure. Ce choix rend notre population cible assez représentative dans la mesure où elle reflète la situation de l'ensemble du personnel pénitentiaire reparti sur le territoire national.

Cet échantillon que nous avons choisi pour cette étude exerce dans l'environnement où nous avons mené notre étude. C'est une population homogène et qui ne fait pas de distinction des grades ni de sexe. La technique de distribution des questionnaires a été faite de façon aléatoire sur le personnel pénitentiaire exerçant dans le ressort de la cour d'appel de Ouagadougou.

Dans cet échantillon l'on retrouve pêle-mêle des Agents, des Assistants, des Contrôleurs et des Inspecteurs. Il y a aussi les évaluateurs c'est-à-dire les supérieurs hiérarchiques investis du pouvoir de notation qui ne sont constitués que des Inspecteurs.

B. Démarche du traitement des données

Dans le cadre de cette étude nous avons fait le choix des questionnaires afin de recueillir les réponses de la population interrogée. La première liste de questions adressées à l'attention des évalués(annexe) est composée de 15 questions tandis que la deuxième adressée aux évaluateurs est de 11 questions (Annexe). Dans les questionnaires, le terme de notation a souvent été utilisé en lieu et place de l'évaluation pour faciliter la compréhension et pour se conformer aux habitudes du plus grand nombre.Nous avons successivement recueilli les avis des évalués sur le mode de leur évaluation et des évaluateurs sur l'opinion qu'ils se font de la manière dont ils évaluent leur personnel.

Paragraphe II :Présentation et analyse des résultats

A. Résultat obtenus en enquêtant auprès desévalués

Tableau n°4 : répartition des évalués selon leur ancienneté dans le corps

Ancienneté	Effectifs	Pourcentages
Au moins cinq ans	11	23,4%
Entre cinq et dix ans	20	42,6%
Entre dix et quinze ans	8	17%
Entre quinze et plus	7	14,9%
Autres	1	2,1%
Total	47	100%

L'examen du tableau n°4 permet de constater que 42,6% des évalués enquêtés ont une ancienneté dans le corps qui se situe entre cinq et dix ans. Ce groupe est suivi par ceux des 23,4% qui ont une ancienneté d'au moins de cinq ans. Ceux ayant une ancienneté qui se situe entre dix et quinze ans sont de17%. Ceux ayant une ancienneté se situant entre quinze ans et plus sont peu nombreuses soit 14,9% de l'ensemble des enquêtés. Mais d'ores et déjà, l'évalué qui a une ancienneté dans le corps se situant entre cinq et dix est à mesure de pouvoir donner son point de vue en ce qui concerne le système de notation des agents de la Fonction Publique. Si l'on part sur le principe que l'évaluation du personnel se fait chaque année, on peut déduire qu'ils ont eu l'occasion d'être évalué pendant plusieurs années. Ce qui sous-entend qu'ils ont une certaine durée dans le corps leur permettant de comprendre les éléments sur lesquels se fait la notation.

Nous constatons des données du graphique n°1, qu'il y a autant de contrôleurs que d'assistants, soit 38,3% de chaque part. 19,1% sont des inspecteurs et 4,3% autres sont des agents, cette dernière catégorie ne se recrute plus au niveau du corps. La présentation générale du graphique ne reflète pas les tendances sur le terrain mais seulement ceux qui ont été touchées pour les besoins de l'étude. En tout état de fait, on remarque que la majorité des évalués ignore les éléments fondamentaux du système de notation des agents de la Fonction Publique. Aussi, d'autres trouvent-ils insensée la notation des personnels en uniforme car, ceux-ci étant appelés à exécuter des ordres venant de leurs supérieurs hiérarchiques.

Tableau n° 5 : réponses des évalués par rapport aux critères de notation

En observant le tableau n°5, on constate que 87,2% des évalués enquêtés affirment qu'ils comprennent les critères et les sous critères sur la base desquels ils sont notés. Par contre, 12,8% autres affirment le contraire. Si, certains des évalués comprennent le système de notation et d'autres ne le comprennent pas, cela signifie d'une part, que les notes obtenues par les individus n'ayant aucune compréhension du système de notation, sont des notes aléatoires et qui ne reflètent pour eux aucune objectivité. D'autre part, il s'agit aussi pour eux, la non prise en compte du cas spécifique du personneldes corps paramilitaires.

Graphique n°2 : appréciation des évalués sur la qualité du système de notation

Pour répondre à la question de comment trouvez-vous le système de notation ? 25,5% des évalués se disent être moyennement satisfaits, 21,3% sont satisfaits, 19,1% peu satisfaits et 8,5% sont très peu satisfaits.

L'observation du graphique n°2 montre que 4,3% (très satisfaits) soit 25,6% contre 74,4% de l'ensemble des évalués enquêtés qui se trouvent être très peu satisfaits, peu satisfaits et moyennement satisfaits du système de notation.

Graphique n°3 : appréciation des évalués par rapport à l'objectivité de l'évaluation

L'observation du graphique n°3 montre que 76,6% des enquêtés affirment que le système de notation mis en place par le ministère de la Fonction Publique ne permet pas de noter objectivement le personnel des corps paramilitaires.23,4% autres trouvent que la notation est faite objectivement. En effet, nous pouvons dire qu'en dépit des critères sur la base desquels se fait la notation, il existe d'autres critères qui restent spécifiques aux corps paramilitaires que le dispositif d'évaluation devait intégrer afin d'apporter une réelle « valeur ajoutée » au fonctionnement de la corporation.

Graphique n°4 : appréciation des évalués sur les critères de notation propres au personnel des corps paramilitaires

Les critères de notation devront être élaborés en tenant compte de la spécificité de certains agents de la Fonction Publique, sommes-nous tentés de dire à la lecture de ce graphique n°4que 78,7% des évalués enquêtés ont déclaré qu'il faut des critères de notation propres aux personnels en uniforme différents de ceux du système standard de la Fonction Publique. 21,3% déclarent non nécessaire des critères propres aux agents des corps paramilitaires. Les raisons qui font que plus de la moitié des enquêtés veuillent à ce qu'il y ait des critères propres au personnel des corps paramilitaires s'expliquent par la lourdeur des sujétions auxquelles ils sont soumis, de même que les risques auxquels ils se trouvent exposés dans l'exercice de leurs missions quotidiennes.

B. Résultats obtenus en enquêtant auprès desévaluateurs

Graphique n°5 : appréciation des évaluateurs sur les critères de notation du personnel des corps paramilitaires

Ce graphique n°5 nous indique que 14,3% des évaluateurs affirment que la notation de leurs agents se fait sur la base de critères qui s'adaptent aux missions de leurs personnels. 71,4% trouvent que les critères sur lesquels est noté le personnel des corps paramilitaires ne sont pas adaptés aux missions qui leurs sont assignées. 14,3% autres pensent qu'ils ne sont pas tout à fait adaptés.

A partir de l'opinion des uns et des autres, il ressort que le système de notation basé sur des critères et sous critères tels que déclinés dans le dispositif d'évaluation n'est ni pertinent, ni cohérent dans ses principes avec le système de valeur du personnel des corps paramilitaires.

Graphique n°6 : réponses des évaluateurs par rapport à la pertinence pour juger la performance du personnel des corps paramilitaires

En observant le graphique n°6, on constate que 28,6% des évaluateurs trouvent pertinents les critères de notation pour juger de la performance de leurs personnels au regard de leur mission. 57,1% des évaluateurs enquêtés affirment que les critères de notation ne sont pas pertinents pour juger de la performance des agents des corps paramilitaires. Enfin, 14,3% autres trouvent que ces critères ne sont pas tout à fait pertinents. Ce qui montre qu'il faut d'autres référentiels de compétence qui vont préciser celles que l'on va rechercher, et le degré de maîtrise requis pour chacune d'entre elles pour juger si l'agent présente un niveau correspondant à un professionnalisme souhaité.

Ces résultats confirment du même coup ceux du graphique n°5 et confirment que le fait de ne pas tenir compte de la spécificité des corps paramilitaires dans le dispositif d'évaluation fait que les critères de résultats ne correspondent pas aux objets de l'évaluation, c'est-à-dire à ce qui est important d'évaluer pour pouvoir disposer d'une vision pertinente des résultats d'un agent dans un poste de travail donné.

Graphique n°7 : réponses des évaluateurs sur le fait qu'il faut des critères de notation propres au personnel des corps paramilitaires

Le graphique n°7 nous révèle que 100% des évaluateurs enquêtés estiment qu'il faut des critères de notation propres au personnel des corps paramilitaires. Ce, en raison de la spécificité des corps paramilitaires, des contraintes auxquelles ils sont soumis, etc. En effet, un système d'évaluation propre aux corps paramilitaires, devait permettre le renforcement de la discipline, l'exercice et l'aptitude du commandement.

L'examen du graphique n°8 montre que 85,7% des évaluateurs ont des critiques sur le système de notation et 14,3% autres n'en ont pas. Ces critiques portent essentiellement sur les difficultés à définir les contrats d'objectifs et les critères d'évaluation. Il est à remarquer que dans le cas du personnel des corps paramilitaires les agents travaillent généralement en équipe, de façon transversale et fournissent un résultat qui est le fruit des efforts de plusieurs personnes. Ne serait-il pas d'équité de reconnaitre l'effort du groupe dans l'évaluation, tout en veillant à ne pas développer des comportements passifs au sein du groupe c'est-à-dire que des agents profitant des efforts des autres pour bénéficier des retombées de leurs efforts tout en faisant peu ou rien eux-mêmes.

Graphique n°9 : réponses des évaluateurs par rapport à l'évaluation sur la qualité de travail du personnel des corps paramilitaires.

Le graphique n°9 indique que 28,6 % des évaluateurs affirment que l'évaluation faite sur la base des critères reflète réellement la qualité de travail du personnel de la Garde de Sécurité Pénitentiaire tandis que 57,1% autres trouvent que le système d'évaluation tel que fait, ne permet pas d'évaluer le personnel sur la qualité du travail effectué. Et 14,3% enfin, se disent que cette évaluation ne reflète pas tout à fait la qualité de travail du personnel. En analysant la situation, on se rend compte que lors de l'élaboration des fiches de notation par le ministère de la Fonction Publique, celle-ci n'avait pas fait une mention spéciale pour le personnel des corps paramilitaires. Or, les critères et les sous critères qui sont fixés ne répondent pas avec exactitude aux statuts de ces derniers. La preuve est que certains d'entre eux travaillent en équipe pour des raisons d'efficacité et de règles édictées pour ces corps de métiers.

C. Interprétation des résultats

Il s'agit ici pour nous, de jeter un regard critique sur l'ensemble des résultats que nous venons de présenter plus haut. C'est le lieu pour nous de procéder à une confrontation de ces résultats avec les hypothèses de l'étude afin de les vérifier, les confirmer ou de les infirmer. Ainsi, importe-t-il de rappeler les hypothèses que nous avons émises dès le départ. L'hypothèse principale est formulée ainsi qu'il suit : le mécanisme d'évaluation de la Fonction Publique ne permet pas d'apprécier efficacement les performances du personnel pénitentiaire.

A cette hypothèse principale se rattachent les hypothèses secondaires suivantes :

- les critères d'appréciation du personnel de la GSP ne sont pas en adéquation avec le travail qui lui est demandé ;

- le dispositif d'évaluation ne permet pas à l'évaluateur d'apprécier efficacement la performance de son personnel.

L'interprétation des résultats a concerné essentiellement les centres d'intérêt que sont :

· les critères d'appréciation du personnel GSP en lien avec le travail qui lui est demandé ;

· le dispositif d'évaluation en rapport avec l'appréciation efficace de la performance du personnel GSP.

1. les critères d'appréciation du personnel GSP en lien avec le travail demandé

Il faut noter qu'en ce qui concerne les critères d'appréciation du personnel GSP, notre étude s'est appesantie sur les critères et sous critères, les critères propres pour le personnel des corps paramilitaires et spécialement sur le système d'évaluation du personnel de la Garde de Sécurité Pénitentiaire.

Les résultats inhérents à ces centres d'intérêt qui ont été analysés ont permis de confirmer ou d'infirmer notre première hypothèse secondaire à savoir queles critères d'appréciation du personnel pénitentiaire ne sont pas en adéquation avec le travail qui lui est demandé.

2. Critères et sous critères sur la base desquels le personnel GSP est évalué

Au niveau de la notation qui est basée sur des critères et sous critères, il s'est agi pour nous de vérifier si le personnel GSP a une juste compréhension des critères.

A ce propos, les données du tableau n°5 ont révélé que 41 personnes enquêtées soit 87,2% ont affirmé avoir compris les critères et les sous critères de notation des agents de la Fonction Publique. 12,8% soit 06 personnes sur les quarante-sept (47) enquêtées, selon les mêmes résultats, ne comprennent pas ces critères et sous critères. En analysant, l'on se rend compte que plus de la moitié des enquêtés ont une compréhension des critères et sous critères sur la base desquels ils sont notés. Par ailleurs, lorsqu'il ressort que l'une des caractéristiques remarquables de ces enquêtés est leur ancienneté dans le corps (Cf. tableau n°4), ceux-ci ont eu l'occasion d'être notés et de pouvoir faire une appréciation de cette notation aussi bien en termes de critères que d'objectivité dans le cas du personnel paramilitaire cela semble ne pas donner de repère d'efficacité.

A. Evaluation réelle du personnel GSP en fonction de ce qu'ils font comme travail

L'analyse, à ce niveau, a porté sur l'évaluation du personnel GSP en fonction de ce qu'ils font comme travail. A ce titre, force est de reconnaître que la majorité de nos enquêtés soit 76,6% contre 23,4%, affirme que le système d'évaluation ne permet pas d'évaluer réellement ce que ce personnel GSP fait comme travail. Cela s'explique par le fait que la fiche de notation à l'origine, conçue pour évaluer les fonctionnaires de l'Etat sur la base de critères se trouve inappropriée pour le personnel GSP et exiged'autres critères tels que les contrats d'objectif qui ne sont pas mentionnés expressément. Or, pour les personnels en uniforme, le problème est d'autant plus sérieux que cette notation ne trouve pas sa raison d'être selon les résultats de notre enquête puisque plus de la moitié des évalués enquêtés affirment qu'il leur arrive de travailler le plus souvent en équipe alors que le système prévoit une notation individuelle. Aussi, ajoutent-ils que pour leur cas spécifique, les objectifs à atteindre sont difficilement définissables et cela à cause du fait que ces objectifs sont définis par plusieurs supérieurs hiérarchiques. De plus, ils trouvent que leur évaluation par leur supérieur hiérarchique ne prend pas en compte les conditions dans lesquelles ils travaillent c'est-à-dire le manque de moyens de travail, l'état dérisoire dans lequel ils se trouvent sur le terrain, l'insuffisance de suivi de l'agent dans ses tâches professionnelles, etc. Il faut noter aussi que l'évaluation de l'agent ne tient pas souvent compte des critères dont on fait cas, mais plutôt influencée par l'humeur, l'antipathie et l'affinité du supérieur hiérarchique dans la notation et surtout lorsqu'il y a des antécédents entre l'agent et ce dernier. Ce qui est confirmé par le graphiquen°2 qui montre qu'environ 27,6% des évalués enquêtés trouvent très peu et peu satisfaisant le système de notation. Pour conclure à ce niveau, nous pouvons dire que le système de notation des agents des corps paramilitaires en général et ceux de la Garde de Sécurité Pénitentiaire en particulier, ne permet pas d'évaluer réellement ce qu'ils font comme travail, vuque d'autres exigences s'appliquent à eux et ne sont pas pris en compte dans le système d'évaluation standard de la Fonction Publique.

D. Critères propres à l'évaluation du personnel des corps paramilitaires

Au cours des différentes enquêtes menées auprès du personnel GSP, notamment les évalués, il est ressorti que la plupart d'entre eux trouvent qu'il faut des critères de notation propres au personnel des corps paramilitaires différents de ceux du système standard de la Fonction Publique. Ce qui est confirmé par le graphique n°3 où 100% des évalués enquêtés affirment cela. En effet, leur fixer des critères propres ; sous-entend prendre en compte un nouveau système d'évaluation qui sera en adéquation avec la question de la spécificité de ces corps de métier. Aussi, serait-il important que les sanctions prévues dans le règlement de discipline générale telles que la rétrogradation, la suspension, l'emprisonnement, etc. dont certains agents auraient fait l'objet soient incorporées dans le système d'évaluation lorsque celui-ci viendrait à être mis en place. Ce, dans le but de déduire la valeur intrinsèque de ce personnel spécifique. De plus, la loi n°19-2005/AN du 18 mai 2005 portant modification de la loi n°013/98/AN du 28 avril 1998 portant régime juridique applicable aux emplois et aux agents de la Fonction Publique prévoit en son article 138 que « les corps paramilitaires peuvent, au regard des spécificités desdits emplois, prévoir d'autres sanctions disciplinaires ». Cependant, les fiches de notation restent les mêmes pour tous les emplois de la Fonction Publique y compris pour les corps paramilitaires. De ce fait, il est souhaitable qu'il y ait également une différence au niveau du système de notation eu égard à sa spécificité. Autrement dit, ce nouveau système pourra prendre en compte d'autres critères propres au personnel des corps paramilitaires et aura une incidence sur la note finale de l'agent. D'où, l'on pourra tendre vers l'objectivité des notes pour ces derniers.

Au regard de tous ces résultats susmentionnés qui rendent compte, somme toute, de la non compréhension des critères et sous critères sur la base desquels se fait la notation, de la non objectivité de la notation et de l'inexistence de critères propres pour le personnel des corps paramilitaires ; notre première hypothèse à savoir que les critères d'appréciation du personnel pénitentiaire ne sont pas en adéquation avec le travail qui lui est demandése trouve justifiée, donc confirmée.

Ø Avis des évaluateurs concernant les critères sur la base desquels ils notent leur personnel

La question des critères et sous critères sur la base desquels sont notés les agents de la Fonction Publique est un référentiel permettant d'apprécier le travail fait par ces derniers. Or, vu la spécificité du personnel des corps paramilitaires, ces critères s'avèrent inopérants car ne prenant pas en compte des éléments qui sont capitaux pour faire une bonne appréciation de ces derniers. C'est ainsi que selon les données du graphique n°5, 71,4% des évaluateurs enquêtés relevant du personnel GSP, affirment que le référentiel ne s'adapte pas aux missions de leurs personnels parce qu'il ne prend pas en compte tous les éléments qui peuvent servir dans l'évaluation de ceux-ci. Aussi, les différents critères sur la base desquels se fait l'évaluation des agents des corps paramilitaires ne sont-ils pas hors contexte du fait que ceux-ci soient considérés comme principes directeurs de tous corps de métiers.

De plus, ils trouvent que ce référentiel est incomplet parce que dans le cas spécifique des personnels des corps paramilitaires, notamment ceux de la Garde de Sécurité Pénitentiaire, il est plus difficile de se baser uniquement sur ces critères pour noter objectivement le travail abattu par ces derniers. Pour cela, il faut que d'autres éléments soient considérés dans ce cas d'espèce si vraiment nous voulons tendre vers l'efficacité du système de notation des agents des corps paramilitaires.

Ø Avis des évaluateurs sur la pertinence des critères pour juger de la performance de leurs agents

Les résultats concernant cette valeur sont repérables sur le graphiquen°6. En effet, un total de 7 avis sur 10 a trouvé impertinent ces critères de notation. C'est dire donc que 57,1% des personnes enquêtées ne soutiennent pas l'idée selon laquelle les critères de notation sont pertinents pour juger de la performance de leurs personnels au regard des missions qui leur sont assignées. Et ce, d'autant plus qu'il existe d'autres éléments qui ne sont pas contenus dans la fiche de notation alors qu'ils s'avèrent importants pour faire une notation objective au regard de leur mission.

Cependant, cette idée est partagée par 28,6% d'enquêtés qui trouvent que ces critères de notation sont pertinents pour juger de la performance de leurs personnels.

Ø Points de vue des évaluateurs sur la nécessité d'avoir des critères propres pour l'évaluation du personnel des corps paramilitaires

Les différents résultats relatifs à la nécessité d'avoir de critères propres pour la notation du personnel GSP révèlent que 100% des personnes enquêtées d'après les données du graphique n°7, affirmentqu'il faut des critères de notation propres au personnel des corps paramilitaires, différents de ceux du système standard de la Fonction Publique. En effet, vu la spécificité de ce personnel, il est capital d'initier des critères propres à eux afin de pouvoir mettre l'accent sur la discipline qui fait la force du personneldes corps paramilitaires. Aussi, permettra-t-il la création de l'esprit d'équipe qui contribuera beaucoup à éviter les conflits.

Concernant ce point, les résultats obtenus auprès des personnes enquêtées, à savoir les évaluateurs du personnel GSP, montrent que 6 personnes sur 7 soit 85,7% (Cf. graphique n°8)affirment avoir des critiques sur le systèmed'évaluation, notamment :

- les difficultés d'appréciation des résultats obtenus en fonction du contrat d'objectifs ;

Au regard de tout ce qui précède, il est évident que le système de notation standard fixé par la Fonction Publique ne cadre pas avec les missions assignées aux agents des corps paramilitaires et, particulièrement à ceux de la Garde de Sécurité Pénitentiaire.

Ainsi, notre seconde hypothèse selon laquelle le dispositif d'évaluation ne permet pas à l'évaluateur d'apprécier efficacement la performance de son personnelest-elle confirmée.

Tous les résultats de l'étudeainsi interprétés viennent confirmer notre hypothèse principale selon laquelle le mécanisme d'évaluation de la Fonction Publique ne permet pas d'apprécier efficacement les performances du personnel GSP.

La vérification de ces deux hypothèses atteste que la problématique liée à l'évaluation du personnel des corps paramilitaires, notamment ceux de la Garde de Sécurité Pénitentiaire, sur la base de critères soumis à tous les agents de la Fonction Publique dispose de beaucoup d'incohérences et nécessite une prise de conscience au niveau des autorités compétentes afin qu'il y ait une réorientation spécifique pour ces derniers.

E. Limites et difficultés

Cette étude a connu des difficultés, mais présente aussi des limites. Nous avons dans la mesure du possible essayé de minimiser ses difficultés pour arriver aux résultats que nous avons présentés modestement dans cette étude.

Le manque de littérature dans le domaine pour notre étude théorique fut la plus grande difficulté, ce qui nous a poussé à avoir recours à des questionnaires et entretiens informels pour confirmer notre diagnostic de départ.

Aussi, notre échantillon a été uniquement localisé dans le ressort territorial de la Cour d'Appel de Ouagadougou, pour ce qui concerne les évalués, c'est essentiellement ceux en service dans la commune de Ouagadougou. Par contre pour ce qui concerne les évaluateurs, compte tenu de leur dissémination à l'intérieur du territoire national, nous avons essayé de prendre en compte la direction régionale de Ouagadougou et celle de Bobo-Dioulasso.

Malgré les limites réelles de notre étude, les insuffisances ne sauraientremettre en cause la pertinence et la validité des résultats auxquelles nous sommes parvenus. En effet, notre enquête s'est limitée uniquement au personnel du seul corps de la Garde de Sécurité Pénitentiaire, alors que son étendue sur d'autres corps paramilitaires comme la police, la douane et les eaux et forêts nous aurait élargi les horizons.

SECTION II : CONSEQUENCES REFLEXIVES SUR LE PROCESSUS d'EVALUATION DU PERSONNEL de la GSP

Ces quelques pistes de réflexion sont le résultat de l'après analyse du système de notation du personnel GSP. Le système de notation est très peu dynamique, contraignant et mécanique pour les uns, inadapté et artificiel pour les autres. Il convient alors de replacer l'évaluation au coeur de la gestion des ressources humaines (Paragraphe I) en procédant à des évaluations qui portent sur les résultats réels obtenus par l'agent et qui représentent sa valeur professionnelle, son aptitude à exercer son métier de façon satisfaisante. Pour y parvenir nous émettrons quelques suggestions et recommandations (Paragraphe II) à l'endroit des autorités.

Paragraphe I : la place de l'évaluation dans la gestion des ressources humaines

A. La fiche d'évaluation

L'évaluation devrait retrouver toute sa place dans la gestion des ressources humaines de la GSP en s'intéressant aux efforts fournis et aux résultats obtenus par chaque agent. Toutes choses qui devaient accroître le niveau de motivation et de performance du personnel.Une appréciation optimale de la valeur professionnelle des agents exigerait que cesoutils, c'est-à-dire les référentiels de compétences, soient élaborés en fonction d'uneapproche métier, mais la réalité de la gestion de la fonction publique de l'Etat, fondéesur les corps, constitue un obstacle à la réalisation de cet idéal.

Pour ce qui concerne les personnels en uniforme il faut signaler que leurs obligations ne disparaissent pas après l'accomplissement des heures normales de service, qu'ils peuvent être appelés à exercer leurs fonctions, de jour comme de nuit, et au-delà des limites fixées pour la durée hebdomadaire normale du travail. Par ailleurs, le repos légal hebdomadaire peut exceptionnellement être reporté si l'intérêt du service l'exige.

C'est cette même particularité qui avait justifiée en France l'adoption de la loi Gouvion-Saint-Cyr de 1817 concernant l'avancement des militaires et des policiers, car comme le rappelle Michel Chabin dans sa contribution à l'Histoire de la fonction publique en France, « le métier de soldat est un métier difficile qui exige courage,physique et dévouement jusqu'à l'abnégation puisque le soldat expose sa vie même »

En tenant compte de ses contingences, il est possible d'élaborer une grille d'évaluation qui reflète les référentiels de compétences à partir des activités définies dans les différents profils de postes. Les critères peuvent porter sur la façon d'agir, les modalités d'action que chaque agent met en oeuvre. Pourmesurer la compétence, il suffira d'adapter le curseur de compétence de Guy LE BOTERF^28(*), qui évolue entre le savoir-faire et le savoir agir comme ci-dessous :

Si la fiche de notation est bien élaboré c'est-à-dire donne une signification du travail accompli par chacun dans son poste de travail, l'entretien qui est une phase complémentaire de l'évaluation pourra elle aussi être améliorée pour s'adapter au contexte et à l'environnement.

B. Innovation dans l'entretien d'évaluation et de notation

L'entretien peut elle aussi se moderniser et se formaliser sur la grille d'évaluation. La préparation de l'entretien doit s'effectuer tout au long de l'année, ainsi l'évaluateur doit relever les principaux faits significatifs en situation de travail qu'il pourra prendre en compte lors de l'évaluation. Il ne doit pas être considéré comme un simple entretien de notation, mais un moment privilégié de rencontre où l'évalué pourra évoquer les difficultés rencontrées et faire part de ses idées sur les questions professionnelles ; il s'agira également pour lui de faire le bilan de ses forces et de ses faiblesses afin d'accentuer particulièrement ses efforts pour s'améliorer ; c'est aussi le lieu pour lui d'exprimer ses attentes. L'enjeu pour lui tient aussi à ce qu'il va recevoir des conseils de son supérieur et pouvoir envisager un changement et savoir ce que ce dernier attend de lui.

Quant au supérieur, c'est l'occasion pour lui de favoriser le dialogue social, en sortant hors du cadre formel des relations de travail, de dissiper les malentendus, analyser les atouts, mesurer les résultats et réfléchir avec son collaborateur relativement sur comment améliorer ses performances.

Enfin au niveau du service, l'entretien servira à adapter les moyens aux objectifs de l'administration et de faciliter ainsi la gestion des emplois et des compétences. L'entretien améliore la communication générale dans le service et instaure un bon climat de dialogue.

En ce qui concerne la note chiffrée, elle doit mettre en relief la qualité du travail fourni par l'agent, ou les lacunes importantes, c'est pourquoi il est préférable d'établir un barème simple. Dans ce barème à deux plages de notes, c'est-à-dire une plage de note où l'agent fait correctement son travail et une autre de note supérieure où l'agent a été particulièrement brillant. Un agent ne devrait pas pouvoir bénéficier de notes élevées de façon continue d'année en année, puisque logiquement on ne peut fournir un travail exceptionnel de façon continue et régulière.

Aussi les critères de notation qui seront définis seront focalisés sur les objectifs poursuivis et qui correspondent aux nécessités d'une administration pénitentiaire efficace.

De façon générale, deux types de critères pourront se dégager, les uns généraux définis pour l'ensemble des corps paramilitaires et qui feront état des compétences et l'attitude de l'agent, les autres plus spécifiques, c'est-à-dire les connaissances professionnelles pertinentes, objectifs et justes. Il conviendra de dissocier les deux types de critères sans pour autant privilégier l'un au détriment de l'autre car la dimension comportementale et les qualités générales d'un agent pris dans ce contexte affecteront sa valeur professionnelle et sa manière de servir.

Il sera ainsi plus facile d'examiner ensuite les résultats par rapport aux objectifs prédéfinis, car c'est sur la base de ses objectifs que l'on pourra tirer une satisfaction sur l'accomplissement des missions confiées.

Dans tous les cas les critères qui seront déterminés pour toutes les catégories feront référence à la capacité à utiliser ses connaissances professionnelles dans son activité quotidienne. Ainsi par exemple pour les agents de conception et de direction (catégorie A) il sera fait allusion à l'aptitude à s'organiser, à décider, à prévoir et à commander.

Pour les agents d'application et d'encadrement (catégorie B) il sera fait appel à la capacité de s'organiser et à travailler de façon méthodique et de la façon dont le commandement est exercé.

Pour les agents d'exécution(C), il s'agira simplement de la capacité à utiliser ses connaissances professionnelles dans ses activités quotidiennes.

De notre avis cette maîtrise de la qualification professionnelle pourra bénéficier d'une pondération plus forte aux yeux de l'évaluateur car c'est à l'aune des résultats obtenus que sera jugé le service rendu.

L'évaluation finale tenant compte de tous ces principes, pourra alors servir d'indicateur pour les avancements et promotion de galon organisés de façon adéquate pour éviter la confusion sur l'ancienneté observée souvent entre le personnel issu du concours direct et celui issu du concours professionnel.

Après avoir exploré quelques pistes pour mener à bien une évaluation et des types de critères à prendre en compte pour rendre l'appréciationdynamique et efficace, la note devait déterminer la liste des agents devant être promusen grade et matérialiser ainsi le mérite.

C. Avancement et le grade

L'un des défis des corps paramilitaires et ce qu'aucun d'eux n'a jamais pu relever est la matérialisation des différents avancements de la fonction publique sur le galon. Les quelques-uns d'entre eux qui ont tenté par un ajout aux extrémités des galons par des étoiles, des épis ou des clés ont très vite abandonné tant la complexité était grande. Aussi, en ce qui concerne la GSP, les attributions ont évoluées, en lieu et place de la sécurité, elle administre aujourd'hui toute l'administration pénitentiaire.

Les compétences qui s'acquièrent au fil du temps sont nécessairement capitalisées et la contribution au bon fonctionnement du service s'accroît avec l'expérience professionnelle. Si cette expérience renforce la technicité d'un agent, cette ancienneté n'est pas matérialisée sur le galon quand on sait la place qu'occupe la hiérarchie au sein des personnels enuniforme selon la formule bien connue dans le milieu « le plus ancien dans le grade le plus élevé ».

Avec le nombre d'agents en constante augmentation, si l'ancienneté ne se matérialise pas sur les galons, la confusion peut s'installer à un certain moment dans les honneurs à rendre au plus ancien dans le grade. C'est une équation que l'ensemble des corps paramilitaires doivent s'exercer à résoudre à court, moyen et long terme.

Ledéfi de pouvoir mettre à jour un tableau d'avancement catégorisé en fonction des notes obtenus, et de la discipline qui rentrera en ligne de compte est à relever.L'autre problématique que pose l'évaluation du personnel en uniforme est de savoir quelle est la part relative de la performance individuelle et de la performance collective ?

Est-il pertinent de mesurer et récompenser la performance individuelle alors que l'on souhaite simultanément développer le travail en équipe et la coopération entre coéquipiers ? Aussi, à côté des évaluations individuelles, ne serait-il pas possible d'expérimenter une démarche nouvelle portant sur l'évaluation d'équipesau regard des objectifs de performance qui leur sont assignés.

Seul un cadre commun de l'ensemble des corps paramilitaires permettra de prendre en compte tous ces aspects qui demandent une concertation et une étude approfondie.

D. La finalité de l'évaluation

L'évaluation est au coeur de la gestion des ressources humaines dans la mesure où elle participe à la culture du résultat qui est une étape clé du processus de management de la performance.

Elle se veut être une pratique dont la finalité premièreest de chercher à obtenir la meilleure adéquation possible entre les« besoins » d'une organisation et ses « ressources humaines »^29(*), mais, plusfondamentalement, elle n'est « qu'un moyen au service des objectifs stratégiquesd'une structure considérée »^30(*).

Ce sont les hommes qui sont la matière première de la gestion des ressources humaines, détenteurs de compétences, dont il faut optimaliser l'emploi en vue de l'atteinte desobjectifs.

Les manuels de gestion des ressources humaines font de l'évaluation unmoyen d'action privilégié sur la dimension qualitative de l'ajustement entre leshommes et les besoins de l'organisation. C'est ainsi qu'il convient d'accorder à l'évaluation toute son importance et en déterminer non seulement son contenu, mais aussi des critères précis pour atteindre des objectifs ou des résultats.

De ce point de vue l'évaluation est un instrument essentiel de la gestion des ressources humaines en ce sens que son dispositif est basé sur la qualité de la prestation, en rapport avec les activités réelles de chaque profession. La projection de chacun à la réalisation de son parcours professionnel et de sa contribution à la réalisation des objectifs du service, clarifie la conception de l'homme au travail et pose la base éthique de la gestion des ressources humaines. Le dispositif d'évaluation est enfin un outil basé sur la recherche et la réponse aux aspirations individuelles, la recherche et la réponse aux exigences professionnelles inhérentes au métier, aux activités.

La rénovation de l'évaluation du personnel GSP s'impose comme une nécessité si l'on veut renforcer sa qualité et améliorer les critères de la fiche de notation aux regards des objectifs et des missions des corps paramilitaire en général et la Garde de Sécurité Pénitentiaire en particulier.

La prise en compte de ces quelques pistes pourrait favoriser la mise en adéquation des besoins du service, des aspirations du personnel et du coup optimiser le travail effectué et la qualité des services rendus. Pour y parvenir nous formulons quelques suggestions et recommandations aux institutions de décision.

Paragraphe II : Suggestions et recommandations

A. Suggestions

· faire élaborer et mettre sur pied une grille ou fiche d'évaluation qui soit en adéquation avec les missions du personnel des corps paramilitaires et en fonction des catégories auxquelles ils appartiennent ;

· uniformiser les insignes des galons et leur appellation au niveau des corps paramilitaires ;

· établir une concordance entre avancement et sa matérialisation sur le galon ;

· introduire des critères d'évaluation en lien avec l'activité réelle, le profil du poste et les compétences de chaque agent ;

· le travail s'effectuant en équipe, introduire un critère qui tient compte du travail collectif, tout en veillant à ce que des agents ne bénéficient des retombées des efforts des autres en faisant peu ou pas eux - mêmes.

· définir une politique d'évaluation axée sur les missions de l'agent, ses activités, ses tâches et ses compétences.

· Organiser les ports de galons à une date unique pour les stagiaires en fin de stage probatoire ;

· Disposer de description de postes au niveau de la DP et qui soient tenus par des agents qui y sont régulièrement affectés et formés à la GRH.

· Faire évoluer les galons au niveau des officiers supérieurs en lieu et place du plafonnement actuel des quatre (04) barrettes quel que soit l'ancienneté

· Matérialiser l'évolution de la fonction de « Sécurité pénitentiaire en Administration pénitentiaire »

B. Recommandations

· Impulser un nouveau dispositif d'évaluation avec des critères pertinents qui tiennent compte des missions spécifiques du personnel des corps paramilitaires ;

· Rendre cohérents les objectifs de l'évaluation avec les critères retenus et les méthodes d'évaluation ;

· Faire de l'évaluation un outil de professionnalisation en établissant une cohérence entre compétences attendues et compétences requises ;

· Donner un sens à l'évaluation afin que celle-ci assure l'amélioration de la qualité et de la performance.

· Veillez scrupuleusement au respect du chronogramme des évaluations et de leur transmission à la DRH ;

· Etoffer la direction du personnel en ressources humaines, avec des postes d'affectation précis à l'intérieur de cette direction ;

· Introduire la GRH dans les curricula de formation pour les cadres A et B du personnel GSP.

CONCLUSION GENERALE

Par le biais de cette étude, nous avons voulu apporter notre critique et notre contribution sur la problématique que pose la gestion des corps paramilitaires par la fonction publique, mais plus spécifiquement l'évaluation de ce personnel. Pour les corps paramilitaires diriger le personnel, c'est exercer surtout une fonction de commandement, d'organisation, d'animation et d'évaluation.

Par le nouveau système d'évaluation des agents de la fonction publique qui a pris effet pour compter de janvier 2008, le législateur pensait pouvoir créer un cadre approprié pour une transformation qualitative de toute l'administration publique.

Cette évolution de la législation burkinabè a été rendue nécessaire dans un contexte où le principe de l'évaluation des services publics est de plus en plus admis comme un outil moderne de management des administrations publiques et des ressources humaines.

L'obligation d'élaborer un programme d'activités annuel, d'élaboration d'un rapport d'activités en fin d'année, d'élaboration des manuels de procédures et des tableaux de bord devaient assurer la pleine opérationnalité du processus de management de la performance ébauchée par la réforme de la gestion publique.

Si cette réforme du régime de notation des fonctionnaires de l'Etat a permis d'apporter une réponse à certains maux qui minaient l'administration publique, force est de reconnaitre qu'il ne constitue pas pour autant une réponse parfaite.

Même s'il est heureux de constater que depuis l'introduction du nouveau système de notation des agents de la fonction publique, les systèmes d'évaluation des performances des agents tendent à s'harmoniser et à se tourner vers des choix basés essentiellement sur l'atteinte des objectifs.

L'absence de référentiels d'évaluation du personnel des corps paramilitaires fait toujours obstacle à une appréciation optimale de la valeur professionnelle de ce personnel. L'évaluation actuelle des corps paramilitaires en général et en particulier du personnel GSP se fait par des marges de manoeuvresoffertes par le système de notation. Il est alors urgent de revoir en profondeur les procédures d'évaluation du personnel des corps paramilitaires par l'élaboration de référentiels de compétences similaires à celles de l'approche « métier ». Un système d'évaluation propre aux corps paramilitaires aura l'avantage de reconnaitre non seulement le mérite individuel et collectif, mais aussi d'éviter les avancements automatiques actuels.

Du reste c'est le sentiment qui se dégage de nos entretiens et du dépouillement de nos questionnaires adressés à un échantillon d'agents suivant les méthodes statistiques. En effet, il est ressorti pour la plupart des enquêtés, l'inadéquation du système d'évaluation du personnel civil de la fonction publique actuellement applicable au personnel des corps paramilitaires.

Il s'en suit un certain nombre d'incohérences aussi bien pour l'agent évalué que pour l'évaluateur, notamment l'appréciation du travail collectif, de la discipline et de l'impossibilité de matérialiser l'avancement sur le galon.

Tout comme il leur est reconnu dans le statut général de la fonction publique, des récompenses, sanctions spécifiques en raison de leur particularité, c'est aussi dans l'élaboration d'un système d'évaluation spécifique que le personnel des corps paramilitaires pourra travailler à l'atteinte des objectifs stratégiques ou opérationnels qui leurs seront confiés.

Nous n'avons pas la prétention d'avoir cerné tous les contours de la problématique de l'évaluation du personnel des corps paramilitaires en général et en particulier celui de la GSP ; et encore moins d'avoir esquissé des solutions définitives.

Tout en reconnaissant les limites de notre étude, nous osons croire que cette ébauche suscitera de l'intérêt et permettra à d'autres de poursuivre la réflexion sur l'évaluation du personnel des corps paramilitaires. Aussi, nos suggestions et recommandations à l'endroit des autorités ont pour effet la création d'un système d'évaluation du personnel des corps paramilitaires basé à la fois sur l'activité, le champ de compétence et anticiper ainsi sur les réponses aux besoins individuels et collectifs, garant de réactivité, d'efficience, de cohésion et de cohérence au sein du personnel des corps paramilitaires.

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- C. Lévy-Leboyer, « La motivation dans l'entreprise, modèles et stratégies », Editions d'organisation, 1998, cité par Jérôme Auberthier p.21

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- Dimitri Weiss - les références- Ressources Humaines. -2éme édition, édition d'organisation 1999, 2003. 782p

- Dr TASSAMBEDO Claude Aimé, cours de gestion des ressources humaines-Evaluation du personnel janvier 2012

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- De FORGES J.-M. (1986), Droit de la fonction publique, presse universitaires de France, 352 p.

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- LE BOTEF G.,L'ingénierie des compétences. Paris : Ed D'Organisation, 1998. 415P.

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- GOUMBANE Issa : De l'adhésion des agents de l'Etat au nouveau système d'évaluation des performances : cas du Ministère de la fonction publique et de la réforme de l'Etat, ISIG International 73p.

- Jérôme AUBERTHIER : Evaluation et gestion des ressources humaines dans la fonction publique territoriale, Institut d'Etudes Politiques de Lyon, Sept 2003-129p.

- Sylvie LANG : l'Evaluation des compétences : Un levier à l'approche systémique de la gestion des ressources humaine, mémoire de l'Ecole de Santé Publique de RENNE 2004-69p.

- Conférence de Bénin sur la fonction publique de Mamadou TOE à Cotonou le 28/05-01/06/2001 sur le thème « suivi et utilisation de l'évaluation des performances des agents de la Fonction Publique.

- L'évaluation des agents publics au Burkina Faso présenté par Mr André DEMBELE à l'occasion du Séminaire sur l'Evaluation de la performance et le développement du secteur public à Banjul(Gambie) du 26-30 mai 2003

- La Loi n°22/AL du 20 octobre 1959 portant statut général de la Fonction Publique et son décret d'application n°199 du 19 novembre 1959 ; la Zatu (ordonnance) n°11bis/CNR/TRAV du 25 octobre 1986 portant statut général des agents publics du Burkina Faso ; la Zatu (ordonnance) n°AN VI-08/FP/TRAV du 26 octobre 1988 portant statut général de la Fonction Publique

- La loi n°10/98/AN du 21 avril 1998 portant modalités d'intervention de l'Etat et répartition de compétences entre l'Etat et les autres acteurs du développement ;

- La loi n°13/98/AN du 28 avril 1998 portant régime juridique applicable aux emplois et aux agents de la Fonction Publique ;

- La loi n°20/98/AN du 5 mai 1998 portant normes de création, d'organisation et de gestion des structures de l'Administration de l'Etat

- La loi N° 013/98/AN portant régime juridique applicable aux emplois et aux agents de la Fonction Publique

- La loi 019-2005 /AN/ du 18 mai 2005, portant modification de la loi 013/98/AN du 28 avril 1998 portant régime juridique applicable aux emplois et aux agents de la fonction publique

- Décret n°84-307/CNR/PRES/MJ du 17 août 1984 portant création d'une Garde de sécurité pénitentiaire

- Décret n° 2004-327/PRES/PM/PM/MFPRE/MJ/MFB du 14 août 2004 portant organisation des emplois spécifiques du Ministère de la justice.

- Décret n° 336/PRES/ promulguant la loi n° 019-2005 portant modification de la loi n°013/98/AN du 28 avril portant régime juridique applicable aux emplois et aux agents de la Fonction Publique

- Décret n° 2002-433/PRESS/PM/MFPRE du 14 octobre 2003, portant fixation de la date d'entrée en vigueur du système d'évaluation des fonctionnaires et des agents contractuels de la Fonction Publique, journal officiel n° 44 du 31 octobre 2002

- Décret n° 2006-223/PRES/PM/MRPRE du 19 mai 2006 portant adoption du plan d'action de mise en oeuvre de la politique nationale de bonne gouvernance

- Décret n° 2003-266/PRES/PM/MFPRE portant normes d'élaboration des programmes et rapports d'activités dans les structures de l'Administration de l'Etat, modifié par le décret n° 2003-541/PRES/PM/MFPRE du 15 octobre 2003

- Décret n°2002-463/PRES/PMMJ du 28 Octobre 2002 portant organisation du Ministère de la Justice.

- Arrêté N° 066 /MJPDH /CAB/DGGSP portant organisation et fonctionnement de la Direction Générale de la Garde de Sécurité Pénitentiaire.

- Kiti n° AN VI-103/FP/MJ du 1er décembre 1988 portant organisation, régime et règlementation des établissements pénitentiaires.

ANNEXE N° 6 : Délais de transmission des lettres de missions et des programmes d'activités

ANNEXE N°9 : Fiche d'évaluation et de notation des agents de la FP « A »

ANNEXE N° 10 : Fiche d'évaluation et de notation des agents de la FP « B »

1. Vous notez vos agents sur la base de critères (compétence professionnelle, conscience professionnelle, sens du service public) et de sous critères (efficacité, sens de l'organisation, esprit d'initiative, ponctualité, assiduité, probité, esprit de sacrifice, respect du bien public, respect hiérarchie) ces référentiels s'adaptent-ils aux missions de votre personnel ?

Pourquoi ?.......................................................................................................

2. Pensez-vous que ces critères de notation sont pertinents pour juger de la performance de votre personnel au regard de leur mission ?

Si oui, comment les trouvez-vous ? ...... ........................ ..................................

3. Croyez-vous que la notation telle que faite reflète réellement la qualité de travail du personnel ?

Si non, expliquez pourquoi ? ............... ....................................... ........................

· Autres (à préciser) .......................................................................................

5. Votre personnel travaille le plus souvent en équipe, alors que la notation est individuelle, ne fallait-il pas une note aussi d'équipe ?

Justifier votre réponse .................. ..................................................................

6. Selon vous, la notation du personnel est-elle une simple routine ou est-elle suivie de mesures ou d'actions en fonction des suggestions faites pour améliorer les insuffisances relevées lors de l'appréciation de l'agent ?

7. Pensez-vous qu'il faut des critères de notation propres aux personnels en uniforme, différent de ceux du système standard de la Fonction Publique

Justifiez :.............................................................................................

Expliquez :.............................................................................................

9.Vos suggestions par rapport au système de notation .........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

3. Comprenez-vous les critères et sous critères sur la base desquels vous êtes notés à savoir : critères (compétence professionnelle, conscienceprofessionnelle, sens du service public) sous critères (efficacité, sens de l'organisation, esprit d'initiative, ponctualité, assiduité, probité, esprit de sacrifice, respect du bien public, respect hiérarchie)

Justifier votre réponse.............................................................................

Justifiez votre réponse......................................................................

5. Pensez-vous que le système de notation permet d'évaluer réellement ce que vous faite comme travail ?

Si non, expliquez pourquoi ........................................................................................

Justifiez votre réponse ..............................................................................................

7. Le système de notation prévoit un entretien avant notation, dans le cas de votre corps cet entretien a-t-il un sens ?

8. Pensez-vous qu'il faut des critères de notations propres aux personnels en uniforme, différent de ceux du système standard de la Fonction Publique ?

Pourquoi ?......................................................................................... ........................

9. Suggestions générales par rapport au système de notation............ .........

La / Le ............ (Titre du supérieur hiérarchique responsable de Structure)

Madame / Monsieur le .........(Titre du collaborateurResponsable de structure)

Suite à la lettre de mission n°.........--......../ ..........................................

du ........................qui m'a été adressée par Madame / Monsieur le ......................................et

conformément aux attributions de votre unité administrative, je vous invite par la présente à élaborer votre programme d'activités au regard des objectifs ci-après :

Je vous informe que les résultats auxquels vous parviendrez serviront de base pour votre évaluation au titre de l'année 200....

Dès à présent, je puis vous assurer de ma disponibilité à vous appuyer dans votre mission.

* ¹Allocution donnée au palais de l'Elysée à l'occasion de la présentation des voeux des

* ² Ch. I du titre III de loi N° 013/98/AN portant régime juridique applicable aux emplois et aux agents de la FP

* ³REZSOHAZY, Théorie et critique des faits sociaux, Bruxelles, Presse Universitaire du livre, 1971, P.68

* ⁴La Loi n°22/AL du 20 octobre 1959 portant statut général de la Fonction Publique et son décret d'application n°199 du 19 novembre 1959 ; la Zatu (ordonnance) n°11bis/CNR/TRAV du 25 octobre 1986 portant statut général des agents publics du Burkina Faso ; la Zatu (ordonnance) n°AN VI-08/FP/TRAV du 26 octobre 1988 portant statut général de la Fonction Publique.

* ⁵La loi n°10/98/AN du 21 avril 1998 portant modalités d'intervention de l'Etat et répartition de compétences entre l'Etat et les autres acteurs du développement ; la loi n°13/98/AN du 28 avril 1998 portant régime juridique applicable aux emplois et aux agents de la Fonction Publique ; la loi n°20/98/AN du 5 mai 1998 portant normes de création, d'organisation et de gestion des structures de l'Administration de l'Etat

* ⁶Décret n° 2002-433/PRESS/PM/MFPRE du 14 octobre 2003, journal officiel n° 44 di 31 octobre 2002

* ⁸Décret n° 2006-223/PRES/PM/MRPRE du 19 mai 2006 portant adoption du plan d'action de mise en oeuvre de la politique nationale de bonne gouvernance

* ⁹LE BOTEF G., L'ingénierie des compétences. Paris : Ed D'Organisation, 1998. 415P.

* ¹⁰ DERENE O., LUCAS.A., Le développement des ressources humaines, Tome 2.Rennes, 2002.294p. Cité par Sylvie LANG

* ¹¹De FORGES J.-M. (1986), Droit de la fonction publique, presse universitaires de France, 352 p.

* ¹²FAYOL, H. Théories des Organisations, Facultés des sciences économiques, UNIKIN, 1994.

* ¹³ ABBAD J., Organisation et Management hospitalier. Paris : Berger-Levrault, 2001. 417p. Cité par Sylvie LANG

* ¹⁶Jérôme AUBERTHIER, mémoire en DESS Management du secteur public local Collectivités et partenaires

* ¹⁷S. Vallemont, la notation des agents dans les trois fonctions publiques, éd. Berger-Levrault, coll. Gestion publique, 2^ème éd., novembre 1998,p.12. Cité par Jérôme Auberthier, p.10.

* ¹⁸M. Martins, « l'entretien annuel d'évaluation, un passage obligé » in la gazette des communes, des départements et de régions, n° 1624,10/12/2001, p. 64 cité par Jérôme Auberthier, p. 18

* ¹⁹Mamadou TOE à la Conférence de Bénin sur la fonction publique - Cotonou le 28/05-01/06/2001 sur le thème : Suivi de l'évaluation des performances des agents de la fonction publique

* ²⁰André Dembélé au Séminaire sur l'Evaluation de la Performance et le Développement du Secteur Public à Banjul en Gambie du 26-30 Mai 2003

* ²¹ Issa GOUMBANE, mémoire de master II, Gestion des ressources humaines, ISI International P.23

* ²²T.Brunet et G. VinogradoffT. Brunet et G. Vinogradoff, Dictionnaire de l'emploi et des ressources humaines,

* ²³C. Lévy-Leboyer, « La motivation dans l'entreprise, modèles et stratégies », Editions d'organisation, 1998, cité par Jérôme Auberthier p.21

* ²⁷ Article 138 de la loi 019-2005 /AN/ du 18 mai 2005, portant modification de la loi 013/98/AN du 28 avril 1998 portant régime juridique applicable aux emplois et aux agents de la fonction publique.

* ²⁸ LE BOTERF G... « La mise en place d'une démarche compétence : quelques conditions de réussite ». Revue Pesonnel, Aout-septembre 2002, n° 412, pp 35-43

* ²⁹Christian Batal, La Gestion des ressources humaines dans le secteur public. L'analyse des métiers, des

emplois et des compétences, Les Editions d'Organisation 1998, 2ème tirage, p. 22.

73 Cabinet, Secrétariat général Direction, Service, Direction régionale, Direction provinciale, Direction départementale, Service départemental ou toute autre structure dont le responsable dispose du pouvoir de notation.

I. Introduction(Rappel des attributions de la structure et des objectifs de la mission)

N°

D'ordre

Objectifs

Activités

Echéances

Contraintes de réalisation

Résultats attendus

75 Cabinet, Secrétariat général Direction, Service, Direction régionale, Direction provinciale, Direction départementale, Service départemental ou toute autre structure dont le responsable dispose du pouvoir de notation.

1. Introduction78 (Rappel des objectifs assignés au premier responsable du ministère)

N°

D'ordre

Objectifs

Activités

Echéances

Contraintes de réalisation

Résultats attendus

77 Cabinet, Secrétariat général Direction, Service, Direction régionale, Direction provinciale, Direction départementale, Service départemental ou toute autre structure dont le responsable dispose du pouvoir de notation.

78 Cette introduction n'est exigée que pour le rapport à l'échelle du ministère.

79 L'écart est la différence entre les résultats attendus et les résultats effectivement atteints. Autrement dit, il s'agit de la différence entre les attentes et les réalisations.

ANNEXE 6 :Délais de transmission des lettres de missions et des programmes d'activités

Procédure d'élaboration des programmes d'activités		Procédure d'élaboration des rapports d'activités
Dates / Délais	Actes	Dates / Délais	Actes
1^er novembre	Lettre de mission du P.M. à chacun des membres du gouvernement
15 novembre au plus tard	Lettre de mission au SG et à chacun de ses collaborateurs responsables de structures rattachées au Cabinet.
30 novembre au plus tard	Lettre de mission du SG à chacun de ses collaborateurs responsables de structures rattachés au SG.
7 décembre au plus tard	Lettre de mission du DG à chacun de ses collaborateurs responsables de structures rattachées à la DG. Lettre de mission du DR à chacun à chacun de ses collaborateurs responsables de structures rattachées à la DR. Lettre de mission du Directeur de l'Administration centrale à chacun de ses collaborateurs responsables de structures rattachées à la Direction Centrale.
14 décembre au plus tard	Lettre de mission du Directeur relevant d'une direction générale à ses collaborateurs responsables de structures rattachées à la direction. Lettre de mission du Directeur Provincial à chacun de ses collaborateurs responsables de structures rattachées à la Direction Provinciale.
Avant le 20 décembre	Transmission au SG des P.A. des structures rattachées au SG. Transmission au chef de département des P.A des structures rattachées au cabinet.
Avant le 31 décembre	Soumission du P.A du département au CASEM.
Avant le 15 janvier	Transmission par le chef de département d'une copie du P.A au PM et au SGG-CM.
		Avant le 1^er janvier	Transmission par le SG du RA de l'année au chef du département.
		Au plus tard le 31 janvier	Evaluation des performances des structures sur la base du rapport annuel d'activités en CASEM
		Au plus tard le 15 février	Transmission par le chef de département d'une copie du RA au PM, au MFPRE et au SGG-CM.

81 Cabinet, Secrétariat général Direction, Service, Direction régionale, Direction provinciale, Direction départementale, Service départemental ou toute autre structure dont le responsable dispose du pouvoir de notation.

Décret n°2003-267/PRES/PM/MFPRE portant critère et modalités d'évaluation des agents de la Fonction Publique (JOBF spécial n°1 du 10 juin 2003), modifié par le décret n°2003-542/PRES/PM/MFPRE du 15 octobre 2003 (JOBF n°45 du 6 novembre 2003).

A. L'évaluation des responsables de structures disposant du pouvoir de notation

Grille de concordance pour la notation des supérieurs hiérarchiques immédiats (article 12) Ministre, secrétaire général, directeur général, directeur et chef de service, directeurs régionaux, directeurs provinciaux, chefs de service départementaux.

Taux de réalisation des objectifs⁸²	Note correspondante
Entre 0 et 15,99%	1
Entre 16 et 25,99%	2
Entre 26 et 35,99%	3
Entre 36 et 45,99%	4
Entre 46 et 55,99%	5
Entre 56 et 65,99%	6
Entre 66 et 75,99%	7
Entre 76 et 85,99%	8
Entre 86 et 95,99%	9
Supérieur ou égal à 96%	10

Critère Catégorie	Compétence professionnelle			Conscience professionnelle			Sens du service public
Critère Catégorie	efficacité	Sens de l'organisation	Esprit d'initiative	Ponctualité	Assiduité	Probité	Esprit de sacrifice	Respect du bien public	Respect de la hiérarchie
A ou 1°	5	2	3	2	4	4	5	3	2
B ou 2°	5	3	2	2	4	4	4	3	3
C ou 3°	5	3	2	3	3	4	3	3	4
D ou 4°	6	2	2	4	2	4	2	3	5
E ou 5°	6	2	2	4	4	2	2	3	5

82 Le taux de réalisation des objectifs est arrondi à deux (02) chiffres après la virgule.

La problématique de l'évaluation du personnel des corps paramilitaires. Cas du personnel de la garde de sécurité pénitentiaire

SOMMAIRE

LISTE DES ACRONYMES ET ABBREVIATIONS

LISTE DES TABLEAUX

LISTE DES GRAPHIQUES

I. INTRODUCTION GENERALE

METHODOLOGIE, CADRE THEORIQUE ET CONCEPTUEL DE L'ETUDE

CHAPITRE I : METHODOLOGIE ET PRESENTATION DU CONTEXTE DE L'ETUDE

SECTION I : METHODOLOGIE DE RECHERCHE

Paragraphe I : Justification de recherche

A. Choix et intérêt du thème

B. Délimitation de l'étude

Paragraphe II : Problématique et objectifs de la recherche

A. Problématique

B. Objectifs de la recherche

SECTION II : PRESENTATION DES HYPOTHESES DE RECHERCHE

Paragraphe I : Hypothèses de recherche

A. Hypothèse principale

B. Hypothèses secondaires

Paragraphe II : Démarche technique de recherche

A. Démarches

B. Subdivision de l'étude

CHAPITRE II: CADRE CONCEPTUEL ET INSTITUTIONNEL DE L'ETUDE

SECTION I : CADRE CONCEPTUEL

Paragraphe I : Historique et définition des concepts

A. Historique de l'évaluation au Burkina Faso

B. Définitions de concepts, notions et termes

C. La revue de la littérature

Paragraphe II : Lestypes d'évaluations et leurs objectifs

A. Les différents types d'évaluations

B. Objectifs de l'évaluation

SECTION II : CADRE INSTITUTIONNEL

Paragraphe I: Présentation de la Direction Générale de la Garde de Sécurité Pénitentiaire

A. Historique

B. Missions

Paragraphe II : Organisation et fonctionnement

A. Organisation

B. Fonctionnement

2. Le secrétariat et services d'appui du directeur général

3. La direction de la détention, de la sécurité et des opérations

4. La direction du matériel et du budget

5. La direction de la production pénitentiaire

6. Les directions régionales

C. Présentation de la direction du personnel

D. Le milieu humain

ETUDE ANALYTIQUE DU SYSTEME D'EVALUATION

CHAPITRE I: ETAT DES LIEUX DE L'EVALUATION DU PERSONNELDE LA GARDE DE SECURITE PENITENTIAIRE AU BURKINA FASO

SECTION I : LE CONTENU DUSYSTEMED'EVALUATION

Paragraphe I : De la pratique de l'évaluation

A. Evaluateur

B. Agent évalué

C. Comment s'effectue l'évaluation

Paragraphe II : Difficultés du système d'évaluation

A. Difficultés liées aux outils

B. Les difficultés de l'évaluateur

C. Difficultés d'application

SECTION II : ANALYSE DU SYSTEME D'EVALUATION DU PERSONNEL GSP

Paragraphe I : Les méthodes d'évaluation

A. Les entretiens

B. Effet du halo

Paragraphe II : Enjeux de l'évaluation

A. Pour le service

B. Pour l'évaluateur

C. Pour l'évalué

CHAPITRE II : ANALYSE ETINTERPRETATION DES DONNEES DE L'ENQUETE

SECTION I : SYNTHESE DU DEPOUILLEMENT ET DU TRAITEMENT DES DONNEES

Paragraphe I : échantillons et outils de l'enquête

A. Structuredes échantillons

B. Démarche du traitement des données

Paragraphe II :Présentation et analyse des résultats

A. Résultat obtenus en enquêtant auprès desévalués

B. Résultats obtenus en enquêtant auprès desévaluateurs

C. Interprétation des résultats

A. Evaluation réelle du personnel GSP en fonction de ce qu'ils font comme travail

D. Critères propres à l'évaluation du personnel des corps paramilitaires

E. Limites et difficultés

SECTION II : CONSEQUENCES REFLEXIVES SUR LE PROCESSUS d'EVALUATION DU PERSONNEL de la GSP

Paragraphe I : la place de l'évaluation dans la gestion des ressources humaines

A. La fiche d'évaluation

B. Innovation dans l'entretien d'évaluation et de notation