Amélioration du système d'évaluation du personnel. Cas de ONYX Allied Services S. A

3- Appréciation des compétences génériques (Comportementales)

Apprécier les résultats n'est pas toujours suffisant pour évaluer correctement la performance d'un salarié. Encore faut-il associer un autre aspect aussi important ayant trait au comportement. Autrement dit , les manières d'être et d'agir dans leurs relations avec les missions et tâches dont il a la charge. Il va sans dire que l'appréciation des comportements bute sur un écueil de taille, à savoir la définition des critères d'évaluation qui seraient moins centrés sur les caractéristiques l'apprécié et plus tournés vers la manifestation des aptitudes et des capacités à travers des comportements observables. En plus d'être observable, le comportement décrit doit être mesurable, pertinent, utile, efficace et concis.

4- Appréciation des résultats ou performances (Management par objectifs)

Apprécier un collaborateur sur ses résultats suppose que des objectifs aient été fixés au préalable. Cela suppose également que des standards de performance aient été élaborés et communiqués à l'intéressé.

A l'évidence, les objectifs quantitatifs se prêtent relativement plus facilement à l'appréciation objective à l'inverse des objectifs qualitatifs ou de comportement posent de réels problèmes de mesure étant donné que les indicateurs d'atteinte sont plus difficiles à cerner. Apprécier les résultats soulève des interrogations au sujet de la reconnaissance de la valeur ajoutée individuelle et sa contribution au résultat final de l'entreprise. D'où la question de la juste rétribution correspondant à la nature de la contribution.

Ces critères d'évaluation vont nous permettre d'évaluer le personnel de ONYX en fonction des collèges (Exécution, Maîtrise et Cadres) et ce, lors de la conception des formulaires d'appréciation13(*).

B- Le choix de la méthode d'évaluation

Par rapport à la méthode d'évaluation pratiquée au sein de l'entreprise, il est question dans le cadre d'une amélioration, de voir ses failles et dans quelles mesures elle peut être soit complétée par d'autres méthodes, soit être replacée ou simplement être maintenue si aucune remarque négative n'a été observée.

On dénombre en effet plusieurs méthodes d'évaluation toutes aussi différentes les unes des autres, mais qui s'adaptent selon le style de management, la structure de l'entreprise ou encore la culture de celle-ci.

Campoy (2008)^14(*) parle de modalités différentes  et dit que ces modalités peuvent différer selon certains paramètres. Aussi l'évaluation selon lui peut être  unilatérale (un individu évalue un autre individu) ou bilatérale (un individu évalue un autre individu qui l'évalue également) .Il peut également y avoir évaluation dans le sens descendant (supérieur à subordonné), mais aussi dans le sens ascendant (subordonné à supérieur) ou horizontal (entre pairs). Enfin, on peut procéder à une évaluation sous forme d'entretien individuel, mais d'autres formes sont envisageables (autoévaluation, test, notation sur critères, questionnaires, observation, etc.) .Bien que le schéma classique de l'évaluation unilatérale descendante par entretien individuel du supérieur avec chacun de ses collaborateurs soit hautement répandue , elle n'est pas la seule manière possible d'apprécier les salariés car toutes les configurations sont en fait envisageables pour peu qu'elles soient cohérentes avec les objectifs poursuivis .

Martory et Crozet (2005)^15(*) affirment que l'évaluation peut être conduite à travers plusieurs méthodes dont le contenu varie selon l'entreprise. Parlant des méthodes d'évaluation, ils les classent en deux grandes catégories, d'une part celles des programmes axés sur l'évaluation des caractéristiques personnelles ou des attributs de personnalité, d'autre part celles axées sur l'observation des comportements. Dans le premier cas (méthodes axées sur l'évaluation des caractéristiques personnelles), les auteurs identifient trois aspects : l'évaluation libre, la méthode du choix forcé et l'échelle de notation. Dans le deuxième cas (méthodes axées sur l'observation des comportements), ils ont identifié deux aspects que sont l'analyse des faits significatifs ou évaluation par incidents critiques, et la méthode d'évaluation des résultats.

1- Les méthodes axées sur l'évaluation des caractéristiques personnelles

Les méthodes axées sur l'évaluation des caractéristiques personnelles peuvent être diversement orientées :

a) L'évaluation libre

Elle met en exergue les points forts et faibles de l'évalué, ses chances de succès et les démarches de rectification si nécessaire. Les auteurs disent que cette méthode ne permet pas les promotions ou comparaisons entre salariés, mais elle est efficace pour déclencher des actions de formation ciblées. Cette méthode a comme inconvénient qu'elle ne donne pas l'occasion à l'évaluateur et l'évalué d'avoir un réel échange.

b) La méthode du choix forcé

Pour Martory et Crozet (2005), par cette méthode, l'évaluateur décrit sur un formulaire les comportements de l'évalué. Cette méthode décrit bien les forces et faiblesses de l'évalué, mais il y a risque de comparaison à l'intérieur d'une même catégorie car les critères d'évaluation sont identiques. Les auteurs conseillent de laisser prévoir un espace d'expression libre qui va permettre de préciser toutes les situations particulières pouvant expliquer tel ou tel résultat.

c) L'échelle de notation

Elle indique le degré auquel un individu fait preuve des caractéristiques personnelles. Le formulaire de l'échelle de notation est généralement accompagné d'une appréciation globale qui contient les détails des points forts et des points faibles de l'employé évalué. Les grilles de notation sont en principe adaptées à chacune des catégories socioprofessionnelles. Communément, les points appréciés sont : le niveau d'atteinte des objectifs de la période écoulée, la quantité et la qualité du travail, le sens de la planification, le sens de l'organisation, le sens du contrôle, le jugement, le leadership, l'esprit de décision, la motivation, la communication écrite, la communication orale, l'esprit d'initiative etc . Les auteurs précisent que le résultat de ce type d'évaluation dépend du soin mis à définir les caractéristiques personnelles Martory et Crozet (2005) en disant que le supérieur observe les actions particulièrement efficaces ou inefficaces de ses subordonnés dans le cours normal de leur travail : ce sont les incidents critiques (ou faits déterminants) . Selon l'auteur, ces incidents ainsi rapportés fournissent généralement une bonne description du comportement dans telle ou telle situation.

Cette méthode présente l'avantage de fournir au supérieur des exemples concrets de comportements pour la rétroaction, sans qu'il ait besoin de s'appuyer sur des qualités personnelles telles que le sérieux, l'énergie au travail ou la loyauté. Cet aspect des choses motive le salarié dans son comportement sur la base des attentes exprimées. A titre d'exemple, l'auteur prend deux cas pour illustrer ses propos : le cas d'un agent d'assurance vie qui trompe un client pour conclure une vente constitue un incident critique négatif, pourtant, la réponse empressée et chaleureuse à une plainte est un incident critique positif. Comme autres avantages de cette méthode selon Saba (2008), elle se caractérise par sa simplicité et par l'importance accordée au comportement. Aussi, on peut noter la réduction du risque de partialité dans la mesure où l'évaluateur note au fur et à mesure les faits déterminants liés au rendement de l'employé, sa perception n'est pas influencée seulement par les évènements les plus récents. En outre, la consignation des évènements est plus rapide et comporte moins d'erreurs ou de déformation que bien des méthodes plus sophistiquées. Par ailleurs, étant donné que la plupart des employés ont un rendement moyen, cette technique permet de faire ressortir les employés dont le rendement est exceptionnel ou très médiocre. Soulignons que l'absence totale d'incidents observés chez un employé peut dénoter un rendement médiocre.

Les inconvénients de cette méthode doivent être soulignés. En effet, le supérieur doit s'astreindre à tenir un registre pour chacun de ses subordonnés. De plus, cette méthode ne comporte aucun critère quantitatif, elle ne permet pas de distinguer l'importance relative des incidents et elle rend difficile toute comparaison entre les employés pour lesquels les comportements observés sont très différents. Ces points faibles peuvent être palliés par la formation des superviseurs en définissant au préalable les incidents critiques liés à chaque poste pour les intégrer dans les critères d'évaluation.

a) La méthode d'évaluation des résultats

Cette méthode se voit de plus en plus employée quand on s'inscrit dans le cadre du management par objectifs, car son application suppose l'existence des objectifs connus. Dans cette méthode, il est question d'un entretien constitué de deux parties à savoir :

- L'établissement du bilan professionnel de la période de référence, qui porte soit sur l'exercice des fonctions et des responsabilités, soit sur l'atteinte des objectifs définis ou sur les deux éléments ;

- L'élaboration des objectifs pour la période à venir et la liste des actions qui contribueront à leur atteinte.

Tout comme Martory et Crozet, Saba (2008) parle de l'évaluation par le supérieur, l'évaluation par les pairs, l'évaluation par les subordonnés, l'auto-évaluation. Mais aussi, elle discute de l'évaluation par la clientèle, l'évaluation multi sources et l'informatisation des données d'évaluation. Pour l'évaluation par le supérieur, il dit que celui-ci est toute personne désignée pour apprécier la qualité du rendement du collaborateur. Toutefois, certaines personnes sont souvent invitées à participer à ce processus. Ce genre d'intervention crée un climat d'ouverture et améliore parfois la qualité des relations entre le supérieur et le subordonné. L'évaluation par les pairs est l'évaluation d'un employé par ses collègues de travail pour fournir de bons indicateurs de son rendement. Cette évaluation peut être moins efficace si l'entreprise rémunère son personnel au rendement. Cela favorise la concurrence et dégrade la confiance mutuelle. L'évaluation par les subordonnés permet aux employés de donner l'idée qu'ils ont de leur supérieur. Ils peuvent pourtant surestimer le rendement de leur supérieur ou évaluer celui-ci en fonction de sa personnalité. L'autoévaluation est l'évaluation personnelle de l'employé sur les objectifs qu'il s'est fixés lui-même ou qu'il a établis avec son supérieur. Cette méthode réduit les conflits, constitue un outil efficace pour élaborer des programmes de perfectionnement...mais elle est à l'origine de certaines erreurs dans les résultats. L'évaluation par la clientèle est l'évaluation que les clients effectuent sur leur satisfaction face à certains produits ou services fournis.

2- Quelques méthodes d'évaluation d'après SABA

En plus de lister ces types d'évaluation, Saba (2008) présente quelques méthodes d'évaluation du rendement.

a) La méthode de rangement ou méthode de rangement direct

Elle est encore appelée méthode de rangement direct. Selon Saba (2008), elle est la plus simple à implanter .Le supérieur classe les employés selon leur rendement global, du meilleur au plus faible ou d'autres aspects en rapport avec la qualité du travail, le respect des échéances etc .Saba (2008) précise aussi que cette méthode est utile dans une petite entreprise car plus le nombre d'employés est grand, plus il est difficile de prévoir les différences, en particulier quand la plus part des employés a un rendement moyen.

b) La méthode de rangement alternatif

Elle comporte des étapes successives de classement qui consistent à inscrire au début d'une liste le meilleur employé, et à la fin de la liste, le moins bon employé en se fondant sur leurs performances avec en milieu de liste les employés au rendement moyen. Cette approche présente l'avantage d'être à la portée des supérieurs autant que des subordonnés. Pour des salariés qui effectuent sensiblement les mêmes taches, cette méthode s'avère utile.

c) La méthode de comparaison par paires

Toujours conseillée par Saba (2008), cette méthode implique que l'on compare chaque employé avec les autres, deux à deux, en utilisant dans chaque cas une norme unique pour désigner le meilleur des deux. Au final, on fait le classement comme suit : pour chaque employé, on compte le nombre de fois où on l'a jugé supérieur à un autre ; ensuite, les employés sont placés par ordre décroissant. Cette méthode par rapport aux autres est plus facile pour départager les meilleurs individus.

d) La méthode de la distribution forcée

La méthode de distribution forcée selon Saba (2008) contourne le problème des rangs uniques qu'on trouve dans les autres méthodes par l'intégration de plusieurs facteurs dans le processus de rangement. Il peut en effet être difficile de différencier deux titulaires de poste dont le rendement est similaire. La distribution est donc dite  forcée  lors qu'on doit répartir un certain nombre d'employés dans chacune des cinq catégories prédéterminées. Les lettres (A, B, C, etc.) utilisées dans certaines universités nord-américaines constituent une variante de cette méthode.

* ¹³ Voir formulaire d'évaluation chapitre IV

* ¹⁴ CAMPOY Eric, MACLOUF Etienne, MAZOULI Karim, NEVEU Valérie, Gestion des Ressources Humaines, Euromed ,1992

* ¹⁵ MARTORY B., CROZET D. Gestion des Ressources Humaines : pilotage social et performances. 6e édition, Paris, Dunod, 2005.