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Evaluation de la performance globale du Réseau des Caisses Populaires d'Epargne et de Crédit de Guinée (CPECG/ Yètè Mali ) de 2005 à 2009( Télécharger le fichier original )par Jean Emmanuel LEON Université de Sherbrooke Canada - Maitrise en gestion et développement durable 2011 |
IX. Préoccupations et niveau de satisfaction des employésLe niveau de satisfaction des employés a été évalué à partir de 15 critères découlant des grandes lignes du manuel de l'employé de l'institution. Les données ont été recueillies suite à plusieurs discussions réalisées avec un échantillon représentatif d'employés choisis en fonction de leur poste, de leur ancienneté et de la zone de travail. Le tableau ci-dessous représente la synthèse du niveau de satisfaction des employés de l'institution. La note 1 est attribuée à chaque indicateur pour lequel l'objectif fixé a été atteint. La note 0 est attribuée pour signaler un besoin d'amélioration. Tableau XIV. Représentationdes résultats - Employés
Les employés s'accordent et se disent satisfaits sur 9 points : procédures de recrutement, promotion interne, avantages sociaux, santé et sécurité au travail, gestion de conflits, climat d'organisation, relations hiérarchiques, niveau de communication des informations du réseau, participation à la prise de décision. Cependant, selon les employés, il y a 6 points sur lesquels les dirigeants doivent apporter une certaine amélioration, car ils constituent des sources d'insatisfaction : conditions de travail, formation, rémunération, traitement des individus, relations interpersonnelles (inter-caisses), représentation syndicale. X. Préoccupations et niveau de satisfaction des membres bénéficiaires des services d'épargne et de créditAfin de déterminer le niveau de satisfaction des membres bénéficiaires des services d'épargne et de crédit, deux groupes de discussionont été réalisés dans deux guichets différents. Les 13 critères établis pour l'évaluation ont été choisis de concert avec les responsables de l'institution et définissent les préoccupations des membres. Le tableau ci-dessous représente la synthèse du niveau de satisfaction des membres de l'institution. La note 1 est attribuée à chaque indicateur pour lequel l'objectif fixé a été atteint. La note 0 est attribuée pour signaler un besoin d'amélioration. Tableau XV. Représentation des résultats - Membres10(*)
Les membres s'accordent et se disent satisfaits sur 10 points. Concernant le rapport de proximité, les membres sont satisfaits sur les points suivants : ponctualité, réception et présentation, implication et serviabilité, autonomie et responsabilité, disponibilité, confidentialité et discrétion. Par contre, ils estiment qu'ils ne sont pas toujours bien informés sur les services, ils sont donc insatisfaits sur le point communication. Concernant les services financiers, ils sont satisfaits desdélais d'attente et de la durée des prêts, des modalités de remboursement, des jours et horaires de remboursement.Néanmoins, ils sont insatisfaits des montants de prêts qui leur sont accordés ainsi que des couts et frais supportés pour bénéficier d'un prêt. v Gouvernance· L'évolution de l'état de la gouvernance du CPECG Yètè Mali11(*) En tant que réseau d'épargne et de crédit, le CPECG Yètè Mali appartient à ses membres qui se regroupent en assemblée générale (AG) afin d'élire les membres des organes de gouvernance pour les caisses et pour le réseau. En ce qui a trait aux caisses, les organes de gouvernance sont composés d'un conseil d'administration(CA) de 5 membres, d'un comité de crédit (CC) de 3 membres et d'un conseil de surveillance (CS) de 3 membres. Chaque année, les élus des caisses se regroupent en AG pour élire les membres des organes du réseau qui comptent : un CA de 9 membres, un CC de 7 membres, un CS de 5 membres et un comité de déontologie (CD) de 3 membres. Par ailleurs, le Réseau compte une équipe de direction répartie comme suit : un directeur général (DG),son adjoint (DGA) etsix chefs de service : inspection, administratif et financier, exploitation, audit interne, ressources et formation et enfin communications, développement et marketing. Entre 2005 et 2009, l'état de la gouvernance du réseau a subi plusieurs crises qui ont fragilisé le processus de prise de décisions. Des conflits sociaux et des prises de décisions du CA sans cesse contestées, une rotation importante et des conflits entre les postes à la direction générale ont affecté le bon fonctionnement du réseau. Néanmoins, l'état de la gouvernance s'est amélioré considérablement à partir de 2009 grâce, entre autres, à une grande collaboration entre la direction générale et les élus ainsi qu'au renforcement des capacités de ces derniers qui ont mieux compris leur rôle au sein du réseau.Les dirigeants affirment que les renforcements des capacités des dirigeants ont beaucoup contribué à l'amélioration du climat de travail entre les dirigeants et les employés. · L'analyse de la gouvernance du réseau L'analyse de la gouvernance du réseau des CPECG Yètè Mali a été réalisée en examinant dix indicateurs découlant du cadre théorique retenu et qui sont : lavision stratégique partagée, le système d'information fiable et rapide, le mode de prise de décisions clair, les niveaux de formations et de compétences, le système de contrôle efficace, la capacité à prévenir et à surmonter les crises, la reddition de comptes, l'équité femme-homme. I. Vision stratégique partagée Dans son plan d'affaires 2009-2011 ainsi que dans ses statuts et règlements intérieurs, la vision stratégique du CPECG est très explicite. Elle a été définie en assemblée générale par les membres du réseau qui estime qu'elle répondau contexte de l'institution. II. Système d'information fiable et rapide Le Réseau compte 14 caisses dont 5 sont informatisées. Il possède actuellement un système semi-manuel qui ne permet pas d'obtenir une information consolidée fiable à cause des différences de traitement du système manuel utilisé dans 9 des 14 caisses et le système informatisé mis en place dans les 5 autres caisses. De plus, les informations générées par le système ne sont pas complètes. Elles ne sont pas accessibles dans toutes les caissesdu réseau. Par ailleurs, le système d'information ne permet pas la production rapide d'indicateurs sur le portefeuille et sur la structure financière du réseau. III. Mode de prise de décision clair La bonne collaboration entre la direction générale et les élus favorise une clarté dans la prise de décision stratégique et opérationnelle. Respectant la formule coopérative, toutes les décisions sont prises et présentées en assemblée générale, ce qui responsabilise les acteurs et garantit leur forte implication dans le fonctionnement du réseau. IV. Niveaux de formations et de compétences Les membres de la direction ainsi que les cadres dirigeants du réseau,par leur ancienneté au sein de la structure, ont une bonne connaissancedu fonctionnement d'une caisse. Néanmoins, ils ne présentent pas toujours des compétences techniques spécifiques de leur fonction. Autrement dit, il existe un besoin d'adéquation entre le niveau de compétences des cadres et leur fonction. Notons d'ailleurs qu'il n'existe pas de plan de formation au sein du réseau. V. Système de contrôle efficace Le Réseau dispose de procédures formalisées par fonction qui ne sont pas toujours appliquées. Malgré la disponibilité des documents de gestion, tels que le guide des produits, leur compréhension et leur respect ne sont pas totalement établis à travers le Réseau. Puisque la fiabilité de l'information transmise par les caisses de base n'est pas maîtrisée, le Réseau resteexposé au risque de fraude. Autrement dit, si la structure de contrôle est clairement définie dans le manuel de procédures, elle n'est pas connue par l'ensemble des acteurs. De plus, le Réseau n'est pas tout à fait en mesure de détecter les failles et d'anticiper les risques. Cependant, il existe un contrôleur interne au sein du réseaumême sile contrôle interne n'est pas effectif dans toutes les caisses. VI. Capacité à prévenir et à surmonter les crises Il existe au sein du réseau, un service d'audit interne, directement rattaché au DG et qui complète l'action du service inspection placé sous la supervision hiérarchique du DGA afin d'améliorer la maîtrise de ses risques opérationnels et financiers. De plus, étant donné que le Réseau évolue dans un environnement dynamique et potentiellement à risque, un plan de contingence est en cours d'élaboration.Le Réseau compte sur la combinaison de ces deux entités pour prévenir et surmonter les crises. Cependant, leurs recommandations, suite aux différentes missions de contrôle, ne sont pas toujours mises en oeuvre dans les caisses. Le Réseau n'a pas la capacité de faire évoluer les procédures et les règles de manière constante. VII. Reddition de comptes Chaque année, le Réseau est audité par un cabinet externe. La BCRG qui effectue des contrôles au sein du réseau reçoit régulièrement des rapports selon les normes établies. Ces rapports sont mis à la disposition de tous les membres du réseau. VIII. Équité femme-homme Au conseil d'administration, il est stipulé dans les statuts du réseau que les organes de gestion doiventêtre composés de 40 % de femmes au minimum.Au 31 décembre 2009, le pourcentage des femmes dirigeantes est de 35 %, le pourcentage de femmes employées est de 33,3 %, le pourcentage de femmes clientes est de 38,1 % et le pourcentage de crédits octroyés aux femmes représente 32,2 % du montant total des prêts accordés. Le tableau ci-dessous représente la synthèse de l'analyse de la gouvernance de l'institution. La note 1 est attribuée à chaque indicateur pour lequel l'objectif fixé a été atteint. La note 0 est attribuée pour signaler un besoin d'amélioration. Tableau XVI. Représentation des résultats - Gouvernance
En résumé, l'institutionapplique le principe de transparence, a une vision stratégique partagée, un mode de prise de décision clair et le niveau d'équité homme-femme est acceptable. Néanmoins, elle doit améliorer sa gestion des ressources humaines, son système de contrôle et sa capacité à prévenir les crises. * 10Ce tableau est inspiré du rapport de recherche de Carine REBOUL du CERISE : Performances sociales, analyse de la clientèle et impact, IRAM, septembre 2006. * 11 Source : www.planetrating.com/ratings/PlanetRating_YeteMali_2009.pdf |
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