Comment mettre en place une stratégie de formation et en optimiser le budget?

Cycle Master 1 « Responsable de la Gestion du Personnel et de l'Emploi »

Institut de Gestion Social
· Formation Continue
· Année 2010 - 2011

Comment mettre en place une

stratégie de formation

et en optimiser le budget ?

[]

« Regarder l'avenir, c'est déjà le changer. » Gaston Berger

Auteur : Marilyne Darne

Directrice de mémoire : Valérie Gonzalez

REMERCIEMENTS

Je souhaite adresser mes remerciements à toutes les personnes qui m'ont accompagnée et soutenue tout au long de ce mémoire et sans qui l'aboutissement de ce travail n'aurait pu être possible.

De la même manière, je tiens à exprimer ma reconnaissance :

· aux personnes qui ont accepté de répondre à mon questionnaire ;

· et enfin, à ma directrice de mémoire, Mme Valérie Gonzales, pour ces précieux conseils et sa disponibilité.

SOMMAIRE

PREAMBULE 6

PARTIE 1 : DEFINITIONS ET CONCEPTS

1 LA FORMATION PROFESSIONNELLE 10

1.1 Historique de la formation professionnelle : 40 ans d'histoire 10

1.2 Contexte légal : principes de contribution des entreprises en France 11

1.3 Quelques chiffres 13

1.4 Les pratiques de formation en Europe 14

2 LES ACTEURS DE LA FORMATION 15

2.1 L'Europe, l'Etat et les régions 15

2.2 Les organismes financeurs 16

2.3 Les prestataires de formation 17

2.4 Les acteurs internes à l'entreprise 17

2.4.1 La Direction Générale 17

2.4.2 La Direction des Ressources Humaines 17

2.4.3 Les managers 18

2.4.4 Les salariés 18

2.4.5 Les partenaires sociaux 18

3 LES OUTILS DETAILLES DE LA FORMATION 18

3.1 Le plan de formation : formation à l'initiative de l'employeur 18

3.2 Le Congé Individuel de Formation (CIF) : formation à l'initiative du salarié 19

3.3 Le Droit Individuel à la Formation (DIF) : formation codécidée 19

3.4 La Validation des acquis de l'Expérience (VAE) 20

3.5 Le bilan de compétences 21

3.6 La Période de professionnalisation 21

3.7 Le contrat de professionnalisation 22

3.8 Le Bilan d'étape professionnel 23

3.9 Le Passeport orientation et formation 24

4 L'INGENIERIE DE FORMATION ET DE DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES 24

4.1 L'ingénierie de formation 24

4.2 Ingénierie de développement des compétences 25

PARTIE 2 : LES PRATIQUES EN ENTREPRISES 27

1 LA PLACE DU SERVICE DE FORMATION AU SEIN DES ENTREPRISES 28

1.1 Les petites entreprises (50-250 salariés) 28

1.2 Les entreprises de taille moyenne (300-700 salariés) 29

1.3 Les grandes entreprises (800-3000 salariés) 30

2 LE SERVICE DE FORMATION AU SEIN DES ENTREPRISES INTERVIEWEES 30

2.1 L'image de la formation 32

2.2 Les relations avec leur OPCA 32

2.3 Les relations avec l'extérieur 34

2.3.1 Les relations avec la branche professionnelle 34

2.3.2 Les relations avec le conseil régional 34

2.3.3 Les relations avec les associations professionnelles 34

2.3.4 Les relations avec les DIRECCTE (DIrections Régionales des Entreprises, de la

Concurrence, de la Consommation, du Travail et de l'Emploi) 35

2.4 Les critères de sélection du choix d'un organisme de formation 35

3 OBJECTIFS DE LA FORMATION 36

4 ELABORATION DE L'OFFRE DE FORMATION 37

4.1 Les informations mises à disposition pour établir le plan de formation 37

4.2 La place des entretiens individuels 38

4.3 L'arbitrage 38

4.4 Point de vigilance lors de la mise en oeuvre d'action de formation 39

4.5 Les principales méthodes pédagogiques utilisées 39

5 SUIVI DE LA FORMATION 40

6 L'EVALUATION 41

PARTIE 3 : MES PRECONISATIONS 45

1 QU EST-CE QU UNE STRATEGIE ? 45

2 METTRE EN PLACE UNE VERITABLE STRATEGIE DE FORMATION AU SEIN DE L'ENTREPRISE 46 2.1 Le travail en réseau des acteurs de l'entreprise : premier pas vers le succès d'une politique

3 LA DIMENSION COMMUNICATION ET DIALOGUE SOCIAL 49

3.1 Plan de communication en direction des salariés 49

3.2 Plan de communication /Relation avec les managers 50

3.3 Rôle du responsable formation auprès des IRP 51

4 LA DIMENSION COMPETENCES 51

4.1 Décliner la politique générale en démarche compétence 51

4.2 Les composantes d'une démarche compétences 52

5 LES RELATIONS AVEC L'EXTERIEUR 53

6 DE L'ANALYSE DES BESOINS A L'EVALUATION 53

6.1 Les besoins 53

6.2 Méthodologies d'analyse des besoins de formation 56

6.2.1 Les entretiens professionnels 56

6.2.2 L'analyse des compétences requises par un emploi 57

6.2.3 La méthode matricielle 58

6.2.4 Les enquêtes par questionnaires : démarches centrées sur l'expression des

attentes 58

6.3 Comment apporter une réponse efficace au besoin de formation ? 59

6.3.1 Bien définir le problème posé 59

6.3.2 S'approprier le contexte de l'entreprise pour identifier l'origine du problème du

client 60

6.3.3 Créer la grille d'analyse d'identification des problèmes 61

6.3.4 Définir des solutions possibles relevant de son/ses domaine(s) de

compétences 61

6.3.5 Réaliser le plan d'intervention 61

7 TRAQUER LES COUTS CACHES 62

8 LES QUATRE FACTEURS CLES (STAR) D'ALAIN MEIGNANT 63

CONCLUSION 64

ANNEXES 67

SOURCES DOCUMENTAIRES 89

GLOSSAIRE 91

PREAMBULE

Le monde de l'entreprise évolue vers des environnements de plus en plus instables. Cette évolution génère l'accroissement de la concurrence, la course à la rentabilité et à l'innovation, et plus généralement, elle implique de nouvelles exigences de compétitivité.

En effet, les biens et services produits par les entreprises actuelles sont de plus en plus élaborés d'une année à l'autre, ce qui requiert des connaissances et savoir-faire toujours plus nombreux et plus complexes. La maîtrise de la connaissance devient alors un devoir stratégique permettant aux entreprises de se maintenir sur un marché compétitif et réactif.

La professionnalisation, autrement dit la formation, est le moteur du développement des hommes et des entreprises. Tout le monde en est conscient aujourd'hui.

« La capacité à apprendre plus vite que ses concurrents est pour l'entreprise le seul avantage compétitif
durable »
A. de Geus, ex-dirigeant de la Shell

Si au départ de son histoire la formation était une obligation légale en France, elle est devenue une aide précieuse pour les entreprises, leur permettant de mettre en oeuvre leur stratégie en influant sur la compétence de ses hommes qui la compose.

Mais à l'heure de l'économie mondiale, où le destin des entreprises est fébrile, la question financière se pose.

Former OUI, mais pas à n'importe quel prix !

Avec un peu plus de 12 milliards d'euros et 42 % de la dépense nationale, les entreprises restent le premier financeur de formation professionnelle continue et d'apprentissage en France.

En 2009, on constate de prime abord une stabilité de leur effort de formation.

Le taux de participation financière s'établit à 2,93 %¹, soit un effort équivalent à celui des années 2007 et 2008. Malgré la crise, les entreprises auraient donc soutenu leurs dépenses de formation.

¹ CEREQ, Bref n° 284, avril 2011

L'utilisation de ces budgets continue cependant à soulever beaucoup de questions.

D'après l'enquete² menée par AGEFOS PME auprès de 500 dirigeants et Responsables des Ressources humaines en décembre 2010, pour 36% des TPE-PME (au global), la formation reste un investissement difficile à mesurer et si 35% s'accordent à dire que la formation est un levier au développement de leur entreprise, 35% également perçoivent la formation encore comme une obligation réglementaire, voire une charge.

Ce sentiment se retrouve davantage au sein des TPE (38%) que des PME (21%).

Manque de moyens, manque de temps pour ces dernières de mesurer l'impacte des formations sur le fonctionnement de leur entreprise ? Ou tout simplement, une mauvaise gestion de la formation ?

Un autre article³ de décembre 2009 souligne « une plus grande préoccupation des entreprises face aux dépenses de formation : 83% des DRH et Responsables formation constatent une plus grande attention à la maîtrise du budget formation et 71% un intérêt croissant pour les orientations de la formation »

La pression est donc forte pour les responsables formation devant gérer au mieux le budget qui leur ait confié, d'où le thème de mon mémoire :

« Comment mettre en place une stratégie de formation et en optimiser le budget ? »

La notion d'optimiser pour moi est la définition utilisée par le Petit Larousse, c'est-à-dire, l'opération qui consiste à « donner à une entreprise le rendement le meilleur, le plus favorable, en créant les conditions les plus favorables ou en tirant le meilleur parti possible ».

Notre posture tout au long de ce mémoire sera donc de faire en sorte que le contexte général du dispositif maximise la valeur ajoutée du travail du service formation.

Dans la première partie, nous allons aborder les concepts et définitions. Je rappelle donc la définition de la formation professionnelle, sa finalité et les évolutions législatives de ces dernières années.

Je présente également les acteurs et les outils ainsi que l'ingénierie de formation et de développement des compétences, méthodes indispensables pour la gestion du processus des actions de formation.

² Cahier spécial, Emploi et formation dans les TPE-PME, Perspectives 2011, décembre 2010

3 www.wk-rh.fr, Actualités sociales et RH/Entreprises et Carrières du 08/12/2009

Ensuite, dans la deuxième partie, nous nous intéresserons aux pratiques actuelles des entreprises, constats issus de l'administration de mon questionnaire auprès de six entreprises et complétés par mes lectures, de différentes enquêtes (voir en annexes) afin d'avoir une vue plus fine sur les pratiques d'aujourd'hui.

Et enfin, nous nous pencherons sur les différentes possibilités afin d'améliorer ou de développer la pertinence des solutions de formation.

PARTIE 1 : DEFINITIONS ET CONCEPTS

1 LA FORMATION PROFESSIONNELLE

La formation professionnelle continue constitue une obligation nationale et est, à ce titre, spécifiée dans le code du travail. Selon l'article L. 6311-1, elle « a pour objectif de favoriser l'insertion ou la réinsertion professionnelle des travailleurs, de permettre leur maintien dans l'emploi, de favoriser le développement de leurs compétences et l'accès aux différents niveaux de la qualification professionnelle, de contribuer au développement économique et culturel et à leur promotion sociale. Elle a également pour objet de permettre le retour à l'emploi des personnes qui ont interrompu leur activité professionnelle pour s'occuper de leurs enfants ou de leur conjoint ou ascendant en situation de dépendance ».

Il existe beaucoup d'autres définitions concernant la formation, mais celles qui retiennent mon attention sont :

« La formation est l'action de se doter de moyens pour permettre l'acquisition de savoir par une personne ou un groupe, dans une perspective contractuelle, en lien avec un contexte donné en vue d'atteindre un objectif. » de Thierry Ardouin

Cette définition est intéressante car elle inscrit l'action de formation dans un « contrat » entre le formé et l'entreprise. Elle intègre également la notion de collaboration et d'adhésion, tout en mettant en évidence la notion d'objectif.

La deuxième définition n'est pas celle explicitement de la formation mais de la finalité de la gestion des ressources humaines d'Alain Meignant. Je trouve pertinent de la citer car elle nous permet de garder en tête les préoccupations de l'entreprise et donc les champs d'interventions possibles de la formation pour résoudre les difficultés rencontrées par l'entreprise. « Possibles» car la formation n'est pas toujours LA seule solution.

Reprenons donc cette fameuse définition :

« Disposer à temps, en effectifs suffisants et en permanence, des personnes compétentes et motivées pour effectuer le travail nécessaire en les mettant en situation de valoriser leurs talents avec un niveau élevé de performance et de qualité, à un coût salarial compatible avec ses objectifs économiques et dans le climat social le plus favorable possible. »

La formation s'inscrit donc dans un système à plusieurs éléments qu'elle cherche à mettre en synergie.
La formation est en effet, un élément de la gestion des ressources humaines, un outil de la politique

économique et sociale. Elle est au service de l'organisation et de l'individu. Mais la formation n'est pas le seul outil, et isolé, le service formation ou la personne en charge de la formation risque d'être peu efficace, pour ne pas dire inefficace. Mais nous aborderons plus tard l'importance d'une bonne synergie ou plutôt d'une bonne Organisation et communication entre les différents services d'une entreprise.

1.1 Historique de la formation professionnelle : 40 ans d'histoire

Depuis son apparition dans le code du travail jusqu'à aujourd'hui, la formation professionnelle a évolué au gré des changements du monde du travail. Voici brièvement, les quelques dates clés qui ont marqué son histoire.

· La loi du 16 juillet 1971 sur la formation continue donne le droit aux salariés de bénéficier d'une formation, professionnelle ou personnelle, financée par son employeur. Cette première loi met le salarié au coeur de la formation professionnelle, notamment avec la création du congé individuel de formation. Elle oblige aussi les employeurs à financer la formation professionnelle.

· L'ordonnance du 26 mars 1982 crée les missions locales et les PAIO (Points d'Accueil d'Information et d'Orientation). Elle organise par ailleurs la formation en alternance pour les jeunes travailleurs.

· La loi Rigoult du 24 février 1984 oblige les entreprises ayant un comité d'entreprise à les consulter deux fois par an sur la formation professionnelle.

· La loi du 4 juillet 1990 crée l'Office Professionnel de Qualification des Organismes de Formation Continue (OPQOFC) qui garantie la qualité de la formation proposée par la délivrance de labels aux prestataires.

· La loi quinquennale du 20 décembre 1993 relative au travail, à l'emploi et à la formation professionnelle réforme le financement de la formation professionnelle. Les OPCA remplacent les Fonds d'Assurance Formation (FAF).

· La loi sur la réduction du temps de travail du 19 janvier 2000 contraint l'employeur à adapter ses salariés à l'évolution de leurs emplois, en faisant de la formation une composante du temps de travail.

· La Validation des Acquis de l'Expérience (VAE) est instituée par la loi sur la modernisation sociale du 17 janvier 2002. Nous détaillerons plus loin cet outil.

· La loi du 4 mai 2004 sur « la formation professionnelle tout au long de la vie », crée le Droit Individuel à la Formation (DIF) et remplace le contrat de qualification, d'adaptation et d'orientation par le contrat de professionnalisation.

· Après plusieurs Accords Nationaux Interprofessionnels (ANI), dont ceux du 11 janvier 2008 sur

la modernisation du marché du travail et du 7 janvier 2009 sur le développement de la formation tout au long de la vie professionnelle, la professionnalisation et la sécurisation des parcours professionnels, la loi n°2009-1437 du 24 novembre 2009 apporte plusieurs changements : réduction du nombre de rubriques du plan de formation (2 au lieu de 3), définition de la portabilité du DIF, bénéfice du DIF ouvert au licenciement pour faute grave, élargissement du public éligible au contrat de professionnalisation (RSA, AAH, CUI, ASS)⁴ avec possibilité de tutorat externe, modification des règles de fonctionnement des OPCA, mise en place du CIF hors temps de travail, définition du bilan d'étape professionnel et du passeport orientation et formation, participation des entreprises au financement du Fonds Paritaire de Sécurisation des Parcours Professionnels (FPSPP), création du dispositif de la Préparation Opérationnelle à l'Emploi (POE) et information des salariés de plus de 45 ans sur leurs droits à la formation (entretien professionnel).

· Cf. en annexe 1, les quatre décrets de 2010.

1.2 Contexte légal : principes de contribution des entreprises en France

Les entreprises quelle que soit leur taille, doivent consacrer un pourcentage de leur masse salariale brute soumise à cotisations de Sécurité sociale (montant indiqué sur la DADS) au financement d'actions de formation.

Le taux minimal de participation est variable selon leur effectif (cf. tableaux⁵ ci-dessous).

Pour l'application des dispositions ci-après, le nombre de salariés est égal au nombre mensuel moyen

de salariés occupés et rémunérés par l'employeur pendant l'année ou la fraction d'année où l'activitéest exercée.

Des taux différents s'appliquent aux entreprises de travailleurs temporaires et employeurs d'intermittents du spectacle. Une convention ou un accord collectif applicable peut également imposer des taux supérieurs à ceux indiqués.

4 Revenu de Solidarité Active (RSA), Contrat Unique d'Insertion (CUI), l'Allocation de Solidarité Spécifique (ASS), et l'Allocation Adulte Handicapée (AAH).

5 Sources : Optimisation du budget formation, de P. et A. Eray / Entreprise & Carrières

Contribution des entreprises de moins de 10 salariés

		Plan de formation	CIF CDD	Taux de contribution
0.55%		1%
		0.40%
Masse salariale annuelle brute de l'année N		Salaires versés aux salariés employés en CDD		Versement minimal
100%		100%	100%	A qui verse-t-on cette contribution ?
OPCA dont dépend l'entreprise		FONGECIF

Contribution des entreprises de 10 salariés à moins de 20 salariés

		Autres dépenses imputables (notamment : réalisation du plan de formation)	CIF CDD	Taux de contribution
1.05%		1%
		0.90%
Masse salariale annuelle brute de l'année N		Salaires versés aux salariés employés en CDD		Versement minimal
100%		-	100%	A qui verse-t-on cette contribution ?
OPCA		Versement à un OPCA ou réalisation de dépenses	OPACIF

Contribution des entreprises de 20 salariés et plus

		Congés de formation : CIF, de bilan de compétences, pour validation des acquis de l'expérience	Autres dépenses imputables (notamment : réalisation du plan de formation)		CIF CDD	Taux de contribution
1.60%		1%
		0.20%	0.90%
Masse salariale annuelle brute de l'année N		Salaires versés aux salariés employés en CDD				Versement minimal
100%		100%	-	100%		A qui verse-t-on cette contribution ?
OPCA		OPACIF	Versement à un OPCA ou réalisation de dépenses	OPACIF

*Le taux de droit commun de la taxe d'apprentissage est de 0.5 %.

Mais ce dernier passe à 0.6 % pour les entreprises de 250 salariés et plus lorsque le nombre moyen annuel de jeunes de moins de 26 ans, sous contrat de professionnalisation ou sous contrat d'apprentissage, n'atteint pas un certain seuil (article 225 du Code général des impôts).

Le taux varie également selon la localisation géographique des établissements dans lesquels les rémunérations imposables sont versées : dans le Bas-Rhin, le Haut-Rhin et la Moselle le taux est de 0,26% par exemple.

1.3 Quelques chiffres

Le taux de participation des entreprises de 10 salariés et plus à la formation professionnelle s'élève à 2,93 % en 2009 (données provisoires), ce qui traduit une relative stabilité depuis 2004. Le poids des grandes entreprises (plus de 2000 salariés) dans le volume global des dépenses déductibles reste très élevé, elles réalisent ainsi 39,3 %⁶ contre 1,7% pour les entreprises de 10 à 19 salariés. Cela confirme la prédominance des grandes entreprises dans l'effort de formation professionnelle.

⁶ PLF 2011, Annexe au projet de loi de finances, Formation Professionnelle, troisième partie : les financeurs de la formation professionnelle en 2009/ Les entreprises et les partenaires sociaux

La durée moyenne des formations semble se stabiliser autour de 30 heures par salarié formé. Quant à la dépense par stagiaire, quasi stabilité également : entre 2006 et 2009 (données provisoires)⁷, la dépense passe de 2000 euros à 1997 euros après une légère hausse en 2008 (2092 euros).

1.4 Les pratiques de formation en Europe

En Europe, les entreprises françaises se positionnent parmi les pays les plus actifs en matière de formation. 74 %⁸ d'entre elles ont formé au moins un salarié en 2005. Près d'un salarié sur deux a suivi au moins une formation pour une durée de 28 heures en moyenne.

La France fait donc partie des bons élèves avec la Suède, le Luxembourg et la République Tchèque. Concernant la lecture du graphique ci-dessous, il est important de préciser que le taux d'accès aux cours et stages n'est pas le reflet de la proportion d'entreprises formatrices.

En effet, si nous prenons l'exemple du Danemark, ce dernier révèle un taux de 83% d'entreprises formatrices contre 36% de taux d'accès aux cours et stages. Cela peut s'expliquer par la taille des entreprises (voir deuxième graphique) où l'on sait que l'effort de formation est en corrélation.

Intensité des pratiques de formation en Europe

7 PLF 2011, Annexe au projet de loi de finances, Formation Professionnelle

8 Enquête Européenne sur la formation continue des entreprises (CVTS), Céreq,

Nous constatons par le graphique⁹ ci-dessous que l'intensité des pratiques de formation est surtout fonction de la taille des entreprises. Quels que soient les pays, la majeure partie des grandes entreprises ont très largement recours à la formation continue.

2 LES ACTEURS DE LA FORMATION

2.1 L'Europe, l'Etat et les régions

L'Etat et les régions se partagent la responsabilité de la mise en oeuvre de la Formation Professionnelle Continue (FPC).

L'Etat et plus précisément deux départements ministériels sont particulièrement concernés par la FPC :

-le ministère de l'Economie, de l'Industrie et de l'emploi qui oriente la politique de formation professionnelle continue dans une logique de sécurisation des parcours professionnels et d'accès à l'emploi. Ce ministère propose également des évolutions législatives et pousse à la concertation entre les partenaires sociaux.

Il intervient peu dans le financement des organismes de formation d'adultes mais participe au financement de la formation de quelques publics cibles (migrants, personnes handicapées, détenus,..).

-le ministère de l'éducation nationale a une mission opérationnelle de formation continue d'adultes assurée par les GRETA (GRoupement d'ETAblissements). Il participe, en plus, sur le plan institutionnel, à la réflexion collective de l'évolution de l'orientation et de la formation tout au long de la vie.

9 Enquête Européenne sur la formation continue des entreprises (CVTS), Céreq,

Les régions ont une compétence générale, elles sont libres d'élaborer leur politique. Les Conseils régionaux décident sur leur territoire, les politiques de formation en fonction des priorités économiques et sociales locales. Depuis la loi relative à l'orientation et à la formation tout au long de la vie promulguée en novembre 2009, les régions doivent contractualiser avec l'Etat leur plan régional de développement des formations professionnelles.

Des aides financières peuvent être octroyées aussi bien par l'Etat, les régions mais également par l'Europe. L'aide la plus connue est celle du FSE (Fonds Social Européen), qui a apporté en France, dans la période 2000-2006, un soutien financier de 4.7 milliards d'euros à des opérations de reconversion ou à l'aide aux PME de moins de 250 salariés.

L'enveloppe prévisionnelle du FSE pour l'ensemble de la Communauté est de 75 milliards d`euros pour la période 2007-2013¹⁰ (dont 4.5 milliards d'euros pour la France, répartis sur plusieurs programmes). (Cf. le détail des aides financières en annexe n°2)

2.2 Les organismes financeurs

Les Organismes Paritaires Collecteurs Agrées (OPCA) assurent la collecte et la mutualisation des fonds de la formation professionnelle continue des entreprises adhérentes. Ils sont agréés pour gérer les cotisations du plan de formation, DIF, contrats et périodes de professionnalisation et financer la formation des salariés.

Il existe deux types d'OPCA : les OPCA de branche (ou interbranches) et deux organismes interpro- -professionnels, l'AGEFOS-PME et OPCALIA.

La mutualisation des fonds relatifs au congé individuel de formation, au congé de bilan de compétences et au congé de validation des acquis de l'expérience est assurée par des organismes qui ont un agrément spécifique : les OPACIF parmi lesquels figurent les FONGECIF (Fonds interprofessionnels régionaux) et quelques organismes de branche ou d'entreprise.

La réforme des OPCA

Le législateur, sur la base de l'ANI du 7 janvier 2009, a redéfini leur mission dans le cadre de la loi du 24 novembre 2009. L'objectif est de réduire le nombre d'OPCA (15 contre près de 100 aujourd'hui), d'accroître la transparence de leur gestion, de diminuer les frais de gestion et d'avoir une meilleure allocation des fonds vers les PME. (Cf. annexe n°3 pour plus de détails)

10 http// europa.eu/scadplus/leg/fr/s19002.htm et Annexe au projet de loi de finance pour 2011/Formation Professionnelle

De nouvelles règles de gestion prévues. (Cf. annexe n°3)

2.3 Les prestataires de formation

On dénombre plus de 45 000 organismes de formation dont 7500 l'exercent à titre principal¹¹. Ils sont spécialisés, généralistes ou multi professionnels :

· Organismes publics (GRETA, CNAM) et parapublics (AFPA, chambres de commerce ou les chambres de métiers), 3% Des organismes pour 17% du marché.

· Organismes privés, 72% des organismes pour 78% du marché

· Les individuels, 25% des organismes pour 5% du marché

Ils sont nombreux en France car toute personne physique ou morale peut exercer une activité de formation continue. Les organismes qui souhaitent dispenser des formations doivent remplir une déclaration d'activité auprès de la préfecture de région. Un numéro d'enregistrement leur est attribué et leur permet d'exercer.

2.4 Les acteurs internes à l'entreprise

La réussite d'une politique de formation ne résulte pas du seul professionnalisme du responsable formation, mais de la solidité et de la qualité des liens qu'il entretient avec les autres acteurs de l'entreprise. Qui sont-ils ? C'est ce que nous allons détailler.

2.4.1 La Direction Générale

Elle oriente et valide la stratégie de la formation en fonction de ses objectifs/projets et des perspectives économiques et sociales, de l'évolution des technologies ainsi que des exigences de ses clients et prospects.

2.4.2 La Direction des Ressources Humaines

A partir des axes stratégiques définis par la direction générale, elle détermine et développe la politique de formation professionnelle. Elle mobilise tous les acteurs de l'entreprise et optimise les dispositifs existants (plan de formation, bilan de compétences, DIF ...) pour répondre aux besoins collectifs (services) ou individuels (du salarié) tout en se centrant sur l'atteinte des objectifs fixés par la direction.

11 Source : Centre Inffo - DARES

2.4.3 Les managers

Le management de proximité joue un rôle important dans le transfert des compétences dans l'activité professionnelle. Ce rôle intervient :

- lors de l'inscription à la formation : guidée ou volontaire. L'inscription est un premier niveau d'engagement de l'individu à suivre une formation. Le manager de proximité devient un vecteur de motivation, comme prescripteur ou facilitateur, ou au contraire un vecteur de démotivation : « je t'inscris car tu as des problèmes de... » ;

- lors de la préparation de l'action de formation par le soutien apporté aux stagiaires ;

- et au retour de la formation par le biais du management direct devant être source d'utilité professionnelle. Le contenu de la formation doit être valorisé par ce dernier car « si le manager direct en attend quelque chose, c'est que la formation va répondre à des besoins. »

2.4.4 Les salariés

Dans l'entreprise, les salariés deviennent davantage acteur de leur formation. Grâce à l'entretien professionnel, les salariés peuvent exprimer clairement leurs souhaits d'évolution et de formation. Ils peuvent notamment solliciter une demande de DIF en concertation avec son entreprise. Entre le DIF et la période de professionnalisation qui se décident avec l'entreprise, ou encore la VAE, les salariés disposent d'un plus grand nombre de dispositifs pour se former ou acquérir une qualification. Décrocher une qualification ou un certificat reconnu dans la profession est aussi source de motivation et de reconnaissance de ses compétences au sein de l'entreprise.

2.4.5 Les partenaires sociaux

Le comité d'entreprise (ou à défaut les délégués du personnel) est consulté sur le plan de formation ainsi que sur les orientations de la formation. Les syndicats jouent un rôle également au niveau de la branche dans le cadre de la négociation obligatoire sur la formation. En effet, les organisations liées par une convention de branche ou, à défaut, par un accord professionnel se réunissent tous les trois ans pour négocier sur les priorités, les objectifs et les moyens de la formation professionnelle des salariés (C. trav., L. 2241-6).

3 LES OUTILS DETAILLES DE LA FORMATION

3.1 Le plan de formation : formation à l'initiative de l'employeur

Le plan de formation regroupe l'ensemble des actions de formation retenues par l'employeur pour ses
salariés en fonction des objectifs stratégiques de l'entreprise. Le plan peut être annuel ou pluriannuel.

Le comité d'entreprise (ou les délégués du personnel dans les entreprises de moins de 50 salariés) doit notamment être consulté sur le projet de plan pour l'année à venir. Le recueil de l'avis des représentants du personnel a lieu après leur consultation sur les orientations de la formation au sein de l'entreprise.

Le plan s'adresse en principe à tous les salariés. Néanmoins, l'employeur a la possibilité de choisir quel type de salarié sera bénéficiaire des actions de formation mises en place. Sa décision d'exclure certains salariés du plan de formation ne doit cependant pas reposer sur des motifs discriminatoires (âge, sexe, origines, ...). Nous nous attacherons plus particulièrement à ce dispositif dans le développement de ce mémoire.

3.2 Le Congé Individuel de Formation (CIF) : formation à l'initiative du salarié

Le CIF permet au salarié de suivre, à son initiative et à titre individuel, des actions de formation indépendamment de sa participation à des stages du plan de formation de l'entreprise, pour :

- accéder à un niveau supérieur de qualification ;

- changer d'activité ou de profession ;

- s'ouvrir plus largement à la culture, à la vie sociale et à l'exercice de responsabilités associatives bénévoles ;

- préparer et passer un examen pour l'obtention d'un diplôme.

Tout salarié peut accéder à un CIF, quels que soient l'effectif de l'entreprise et la nature de son contrat de travail. Une condition d'ancienneté est nécessaire : 24 mois consécutifs ou non en tant que salarié dont 12 mois dans l'entreprise (36 mois dans les entreprises artisanales de moins de 10 salariés).

Ces actions de formation s'accomplissent en tout ou partie pendant le temps de travail. Le CIF est donc un droit à l'absence pour suivre une formation (C. trav., art. L. 6322-2). La prise en charge financière est assurée par un OPCA au titre du CIF (OPACIF) ou encore d'organismes dont la compétence est limitée à une entreprise ou un groupe d'entreprises AGECIF (Association pour la gestion du Congé Individuel de Formation).

3.3 Le Droit Individuel à la Formation (DIF) : formation codécidée

Le DIF a pour objectif de permettre à tout salarié de se constituer un crédit d'heures de formation de 20 heures par an, cumulable sur 6 ans dans la limite de 120 heures. L'initiative d'utiliser les droits à formation appartient au salarié, mais la mise en oeuvre du DIF requiert l'accord de l'employeur sur le choix de l'action de formation. La formation a lieu hors du temps de travail sauf disposition

conventionnelle contraire ; elle est prise en charge par l'employeur. Le DIF étant un droit reconnu au salarié, celui-ci est libre ou non de l'utiliser.

Les frais de formation, ainsi que l'allocation de formation, sont à la charge de l'employeur, ce dernier pouvant les imputer sur sa participation au développement de la formation continue.

Les dispositions applicables ont été modifiées par la loi du 24 novembre 2009 :

Utilisation du DIF pendant le préavis

(< En cas de licenciement non consécutif à une faute lourde, et si le salarié en fait la demande avant la fin du préavis, la somme correspondant au solde du nombre d'heures acquises au titre du DIF et non utilisées, multiplié par le montant forfaitaire visé au deuxième alinéa de l'article L. 6332-14 du Code du travail, permet de financer tout ou partie d'une action de bilan de compétences, de VAE ou de formation. A défaut d'une telle demande, la somme n'est pas due par l'employeur. Lorsque l'action mentionnée ci-dessus est réalisée pendant l'exercice du préavis, elle se déroule pendant le temps de travail. »12

Utilisation du DIF après la cessation du contrat de travail

(< En cas de rupture du contrat de travail non consécutive à une faute lourde ou d'échéance à terme du contrat de travail qui ouvrent droit à une prise en charge par le régime d'assurance chômage (licenciement, démission considérée comme « légitime » par l'Assurance chômage, rupture conventionnelle du CDI dans le cadre de l'article L. 1237-11 du code du travail, fin de CDD, etc.), la somme correspondant au solde du nombre d'heures acquises au titre du DIF et non utilisées est utilisée, selon le cas, soit auprès du nouvel employeur, soit pendant la période de chômage. _»13

3.4 La Validation des acquis de l'Expérience (VAE)

La VAE permet à une personne de faire reconnaître l'expérience qu'elle a acquise afin d'obtenir un titre
à finalité professionnelle ou un certificat de qualification professionnelle. Le jury de validation peut

valider tout ou partie des acquis ou diplômes. Le candidat dispose de cinq ans pour obtenir l'intégralitédu titre ou du diplôme.

Le salarié peut accéder à la VAE dans le cadre du plan de formation, du DIF si un accord de branche de l'entreprise le prévoit, ou à titre personnel, hors du temps de travail. Il peut également faire une demande de CIF.

12 et ¹⁴ Liaisons sociales - juin 2010 - Numéros juridiques

La VAE est un levier supplémentaire pour la gestion des compétences individuelles, en reconnaissant l'expérience professionnelle au même titre qu'un diplôme acquis par la voie de la formation initiale. Elle apparaît, à ce titre, comme un élément important de ce que l'on appelle la certification des parcours professionnels.

3.5 Le bilan de compétences

Le bilan de compétences permet à un salarié de faire le point sur ses compétences, aptitudes et motivations et de définir un projet professionnel ou de formation. Réalisé par un prestataire extérieur à l'entreprise, le bilan de compétences peut être décidé par l'employeur ou mis en oeuvre à l'initiative du salarié, dans le cadre d'un congé spécifique.

Le bilan de compétences concerne toute personne souhaitant :

· analyser ses aptitudes, ses compétences personnelles et professionnelles, ses motivations ;

· organiser ses priorités professionnelles ;

· utiliser ses atouts comme instrument de négociation pour un emploi, une formation ou en termes de choix de carrière.

Pour l'entreprise, c'est aussi l'occasion de :

· mieux organiser la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences ;

· favoriser la gestion des carrières et la mobilité professionnelle.

Cette prestation peut être suivie à l'initiative de l'entreprise mais ne peut toutefois être réalisé qu'avec le consentement du salarié (elle est alors inscrite dans son plan de formation) ou du salarié (dans le cadre du congé de bilan de compétences).

3.6 La Période de professionnalisation

« La période de professionnalisation vise à favoriser le maintien dans l'emploi des salariés en Contrat à Durée !ndéterminée (CD!) ou bénéficiant d'un Contrat Unique d'!nsertion (CU!) à durée déterminée ou indéterminée, par des actions de formation alternant des enseignements théoriques et pratiques. »¹⁴ Définition reprise du Ministère du Travail de l'Emploi et de la Santé.

Ce dispositif s'adresse aux salariés présents dans l'entreprise et titulaires d'un CDI et vise plus particulièrement :

¹⁴ www.travail-emploi-sante.gouv.fr

· les salariés dont la qualification est insuffisante au regard de l'évolution des technologies et de

l'organisation du travail,

· les salariés qui comptent 20 ans d'activité professionnelle, ou âgés d'au moins 45 ans et disposant d'une ancienneté minimum d'un an de présence dans la dernière entreprise qui les emploie,

· les salariés qui envisagent la création ou la reprise d'une entreprise,

· les femmes qui reprennent leur activité professionnelle après un congé de maternité ou les hommes et les femmes arrivant au terme de leur congé parental,

· les bénéficiaires de l'obligation d'emploi des personnes handicapées,

· les salariés bénéficiaires du contrat unique d'insertion, dès lors que la formation dure au minimum 80 heures.

Les formations pouvant être suivies sont des actions :

· soit enregistrées dans le RNCP (Répertoire National des Certifications Professionnelles),

· soit reconnues dans les classifications d'une convention collective nationale de branche,

· soit ouvrant droit à un certificat de qualification professionnelle,

· soit dont l'objectif est défini par la commission paritaire nationale de la branche professionnelle dont relève l'entreprise.

La liste des qualifications accessibles au titre des périodes de professionnalisation est fixée par les partenaires sociaux, dans le cadre d'une convention ou d'un accord collectif de branche, ou à défaut, par accord collectif conclu entre les organisations représentatives d'employeurs et de salariés signataires d'un accord constitutif d'un OPCA interprofessionnel.

3.7 Le contrat de professionnalisation15

Le contrat de professionnalisation s'adresse aux personnes ágées de 16 à 25 ans révolus en vue de compléter leur formation initiale et aux demandeurs d'emploi agés de 26 ans et plus.

Tous les employeurs sont concernés par ce contrat à l'exception de l'Etat, des collectivités territoriales et de leurs établissements publics à caractère administratif.

Le contrat de professionnalisation peut prendre la forme d'un CDD ou d'un CDI. Il doit être obligatoirement établi par écrit et être déposé auprès de la DIRECCTE.

La durée minimale de l'action de professionnalisation, qui fait l'objet du CDD ou se situe au début du
CDI, doit être comprise entre 6 et 12 mois. Cette durée minimale peut-être prolongée jusqu'à 24 mois,

15 Mémo social 2011

notamment pour les personnes sorties du système éducatif sans qualification reconnue, ou lorsque la nature des qualifications visées l'exige.

La rémunération perçue par les titulaires varie selon la catégorie des bénéficiaires.

Les jeunes âgés de moins de 26 ans perçoivent une rémunération calculée en fonction du Smic dont le montant varie selon l'áge et le niveau de formation du bénéficiaire. A défaut de dispositions conventionnelles plus favorables, la rémunération est ainsi fixée :

Age du jeune

De 16 à 21 ans

De 21 à 26 ans

55% du Smic

70% du Smic

65% du Smic

80% du Smic

Qualification

Inférieure à celle d'un baccalauréat professionnel ou titre /diplôme à finalité professionnelle de même niveau

Supérieure ou égale à celle d'un baccalauréat professionnel ou titre /diplôme à finalité professionnelle de même niveau

« Pour les demandeurs d'emploi d'au moins 26 ans, la rémunération ne peut être inférieure ni au Smic ni à 85% du minimum conventionnel applicable à l'entreprise » (C. trav., art. D. 6325-14 à D. 6325-18). La circulaire DGEFP n° 2007/21 du 23 juillet 2007 présente en détail l'ensemble de la réglementation relative aux contrats de professionnalisation (procédure, règles applicables en cas de succession de contrats...)

3.8 Le Bilan d'étape professionnel

La loi rend obligatoire le bilan d'étape professionnel, instauré par l'ANI du 11 janvier 2008 sur la modernisation du marché du travail. Un nouvel article L. 6315-1 du Code du travail est créé à cet effet.

Il s'agit d'un diagnostic effectué en commun par l'employeur et le salarié. L'objectif est d'aider le salarié à construire un projet professionnel. Il ne s'agit pas d'évaluer le salarié ou de lister ses carences. Ce bilan doit permettre au salarié d'évaluer ses capacités professionnelles et ses compétences. Pour l'employeur, c'est un moyen de déterminer les objectifs de formation du salarié.

Tous les salariés sont concernés, dès lors qu'ils ont deux ans d'ancienneté dans la même entreprise. Le salarié doit en être informé dès son embauche

L'initiative du bilan d'étape est au salarié. Le bilan est effectué à sa demande. S'il le demande, l'employeur doit l'organiser et il doit être renouvelé tous les 5 ans, toujours à la demande du salarié.

3.9 Le Passeport orientation et formation

Il s'agit d'un document personnel, établi à l'initiative du salarié et qui reste sa propriété. Il permet de retracer tout son cursus en matière de formation initiale et continue, les expériences professionnelles et bénévoles. Cet outil, complémentaire aux entretiens et bilans a été créé par les partenaires sociaux en 2003 (ANI du 05/12/2003 complété par l'avenant n°1 du 20/07/2005, puis ANI du 07/01/2009, articles 18 et 19) afin de favoriser la mobilité interne ou externe des salariés. Déjà mis en place dans de nombreuses branches professionnelles, il est désormais, suite à la réforme de la formation, inscrit dans le Code du travail.

4 L'INGENIERIE DE FORMATION ET DE DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES

4.1 L'ingénierie de formation

L'ingénierie formation est apparue vers la fin des années 1970. Son objectif est de rendre la formation professionnelle plus efficace. Son principe, appliquer les sciences et techniques de l'ingénieur à la problématique de la formation : analyse du besoin, évaluation des ressources et des contraintes, définition d'un cahier des charges, mise en oeuvre et évaluation.

Il s'agit d'un ensemble de démarches méthodologiques qui comprend :

- L'analyse de la demande

- Le diagnostic différentiel (identification de ce qui relève ou non d'une solution formation)

- L'analyse des emplois

- Le diagnostic des connaissances

- La définition des objectifs de formation (contenus de savoir) et des objectifs pédagogiques

- La conception du projet de formation, sa mise en oeuvre et son évaluation.

Cette méthode est intéressante car elle est à la fois efficace et peu coûteuse. Souple et pragmatique, elle a de plus, l'avantage d'être adaptable aux entreprises de toutes tailles et à tous types de formation.

Néanmoins, comme toute méthode, elle a ses limites : sa réussite dépend d'une véritable volonté politique, d'un réel soutien de la Direction Générale et du DRH, sans quoi ce dispositif est utopique. Il est donc préférable de se focaliser sur des projets stratégiques pour l'entreprise et perçus comme tels.

L'ingénierie de formation a ensuite donné naissance à une autre approche : l'ingénierie de développement des compétences.

4.2 Ingénierie de développement des compétences

Avant d'aborder l'ingénierie des compétences il me paraît important de rappeler la définition de la notion « compétence )) :

Selon M. de Montmollin (1994) c'est « un ensemble stabilisé de savoirs, de conduite-type, de procédure-standard, de types de raisonnement que l'on peut mettre en oeuvre sans apprentissage nouveau )) ou selon S. Bellier « la compétence permet d `agir, de résoudre des problèmes professionnels dans un contexte particulier en mobilisant diverses capacité de manière intégrée )). Ces dernières se recoupent sur trois points :

· la compétence est le moteur de la performance, elle s'évalue dans l'action ;

· « la compétence est contextuelle )) on ne peut en parler dans l'absolu sans la rapporter à un contexte particulier, une situation donnée ;

· la compétence intègre différentes composantes (aptitudes, connaissances, traits de personnalité ...) et c'est sur ces composantes que la formation peut agir. Ainsi, la formation ne produit pas directement de la compétence mais de manière indirecte par son action sur ces différentes composantes qui sont, le savoir, le savoir-faire et le savoir-être.

Savoirs théoriques

Savoirs procéduraux :

Procédures souvent non
formalisées mais reconnues par les
praticiens

Savoirs-faire :

Opérationnels et observables dont
la maîtrise a été démontrée dans
le cadre d'1 emploi

Savoirs pratiques :

Connaissances souvent
inconscientes.

+ Qualités intrinsèques a l'individu
+ Attitudes comportementales

ACTIVITE PROFESSIONNELLE

De ce fait une compétence est une construction dynamique en interaction constante avec les autres compétences, qui se compose de différents savoirs :

Après ce petit aparté, revenons à l'ingénierie de développement des compétences. L'ingénierie de formation et de développement des compétences peuvent sembler similaires, mais « l'ingénierie de développement des compétences a pour avantage d'intégrer l'essentiel des acquis de l'ingénierie de formation et d'ouvrir le champ des possible. »¹⁶ Cette dernière est, en effet, plus intéressante car elle offre plus de possibilités, de solutions au responsable de formation pour répondre aux besoins de son entreprise. Ces solutions ne sont d'ailleurs pas toujours imputables au budget formation mais pour moi un responsable de formation compétent est celui qui assure le développement, le renforcement ou le maintien de compétences utilisables par l'organisation au cours de l'activité professionnelle.

LA SOLUTION est celle qui est efficiente, quelle soit imputable ou non !

Par ce tableau ci-dessous, nous allons détailler les différences de ces deux méthodes.

Ingénierie de formation

Ingénierie de développement des compétences

Objectifs visées

Moyens mis en oeuvre

Acquisition de connaissances

Privilégie le cours traditionnel
(en salle assimilé)

Développement de compétences

S'appuie sur l'ensemble des vecteurs
de professionnalisation de l'entreprise
et met en oeuvre des parcours
qualifiants, des formations-actions, ~

Modalités de conduite

Responsabilité uniquement du responsable formation

Responsabilité du responsable formation, du responsable opérationnel et de la hiérarchie de proximité

Nous venons d'aborder les concepts et outils mis à disposition de la formation en entreprise, mais comment ces dernières utilisent-elles leur budget formation ? Quelles sont leurs pratiques ?

16 P&A Eray, Entreprise & Carrières, Optimisation du budget formation

PARTIE 2 : LES PRATIQUES EN ENTREPRISE

Dans cette partie, nous allons faire le constat des pratiques en entreprises. Comme je l'ai précisé à la fin de mon introduction, les réponses apportées à mon questionnaire ne sont pas suffisantes. L'échantillon étant constitué que de six entreprises, il serait inopportun de penser qu'elles sont représentatives des pratiques nationales. C'est pourquoi, je me suis également appuyée sur des articles ou différentes enquêtes réalisées à plus grande échelle.

Toutes les entreprises interviewées sont représentées dans le tableau ci-dessous.

Sur les six, une seule a accepté d'apparaître dans le mémoire. Les noms des sociétés ont donc été modifiés (reprise de certaines lettres liées à leur activité suivies du nombre de salariés).

Société

Activité

Effectif

EP-364

Emballage plastique - extrusion

364

ADAPEI Loire			Actions sociales en faveur des		1600
		personnes Handicapées

B-1200		Banque et assurance			1200
					EA-200
	Equipementier automobile		200

F-56		Fabrication et vente de produits paramédicaux			56
					Y-1800
	Assurance maladie		1800

J'ai pu également rencontrer la responsable du centre d'appel d'Air France basé sur Lyon, Mme Martin. Notre échange sera également exploité dans cette partie en fonction des sujets abordés.

Enfin, en tant que salarié de la MAIF (mutuelle d'assurances) j'utiliserai les informations que j'ai eues à ma disposition.

Nous allons tout au long de cette partie suivre les items abordés par mon questionnaire, ce dernier comme vous pouvez le constater en annexes (Cf. annexe n°4) est structuré comme suit :

· Le service de formation au sein de l'entreprise

· Objectifs de la formation

· Elaboration de l'offre de formation

· Suivi de la formation

· Evaluation

J'ai structuré ainsi mon questionnaire pour pouvoir avoir une vision globale du processus de gestion de la formation au sein des établissements interrogés.

La première partie de mon questionnaire « Le service formation » me permet d'avoir une idée de la place réelle de ce service au sein de l'entreprise, de cerner l'image, la culture d'entreprise vis-à-vis de la formation et de mieux comprendre leur fonctionnement.

Mais avant de procéder à l'analyse de mon questionnaire, revenons sur un point qui me paraît essentiel : la taille des entreprises.

1 LA PLACE DU SERVICE DE FORMATION AU SEIN DES ENTREPRISES

« Au fur et à mesure que l'on découvre les chantiers à mettre en oeuvre (entretiens professionnels, passeports, individualisation, contractualisation, ingénierie pédagogique nouvelle,..) on se rend compte que ce métier de responsable formation devient indispensable dans l'entreprise ~ dans toutes les entreprises. »¹⁷ Mais en fonction de la taille de l'entreprise la structure nécessaire en matière de formation diffère. Nous distinguons :

- La petite entreprise de 50 à 250 salariés ;

- L'entreprise de taille moyenne de 300 à 700 salariés ;

- La grande entreprise de 800 à 3000 salariés.

1.1 Les petites entreprises (50-250 salariés)

Il s'agit d'entreprises qui n'ont, ni la structure, ni l'encadrement et qui, ne croit pas avoir les moyens d'une politique de formation. L'esprit est celui de l'opérationnalité et la formation rime alors à absence momentanée de salariés ou à futur départ.

17 Manager la formation aujourd'hui, 2^ème édition 2009

Pourtant ces entreprises peuvent avoir/obtenir les moyens financiers pour une politique de formation digne de ce nom par le biais de la mutualisation des budgets, en adhérant à son OPCA de branche ou à un OPCA interprofessionnel (OPCALIA ou AGEFOS). Le budget formation ne se limite pas à la seule ressource visible du 1.6%. En effet, les OPCA leur permettent d'avoir une gestion plus affinée de cet argent et peuvent leur faire profiter de tous les financements possibles. Elles ont donc tout intérêt de confier la totalité de leur budget à une OPCA et peuvent ainsi obtenir des financements qui aillent audelà des sommes versées. De plus, pour ces structures, il est possible, en cas de formation lourde d'un salarié d'obtenir un financement qui permet d'avoir son remplacement provisoire.

Solutions pour la gestion de la formation : avoir une assistante au DAF (Directeur Administratif et Financier) ou du responsable du personnel s'occupant de la partie logistique et administrative de la formation, faire appel à un responsable formation en temps partagé, être géré par une structure externe ou par le GIE¹⁸ si l'entreprise adhère à un groupement d'employeurs.

Les missions d'un Responsable Formation (RF) en temps partagé : construire le plan de formation, optimiser les financements de chaque action, exercer une veille sur l'évolution des métiers, mener les entretiens professionnels difficiles et organiser les actions de formation.

1.2 Les entreprises de taille moyenne (300-700 salariés)

Pour ce type d'entreprises les besoins sont importants et la visibilité en matière de personnel est floue car la structure d'encadrement est insuffisante. Les problèmes de montée en compétences sont donc difficilement appréhendables du fait qu'on connaît moins chaque personne contrairement aux petites structures. Pour ces entreprises, il convient d'avoir un responsable formation à mi-temps (300 salariés) ou à temps plein (700 salariés et plus). Il doit être interne et partagé avec une ou deux autres entreprises, tout au plus, car sa disponibilité devient un critère majeur. Il est important que cette personne ait une vision des grands indicateurs de l'entreprise :

- Besoins en recrutement (pour mettre en place des parcours de professionnalisation (contrat, périodes de professionnalisation)) ;

- Evolution des effectifs (pour anticiper les mobilités nécessaires) ;

- Réflexion sur certains projets de l'entreprise (pour anticiper les besoins de montée en compétences)

18 Le G.I.E. est le regroupement d'entreprises préexistantes dont le but est de "faciliter ou de développer l'activité économique de ses membres, d`améliorer ou d'accroître les résultats de cette activité ; [ce but] n'est pas de réaliser des bénéfices pour lui-même" (alinéa 2 de l'article L. 251-1 du Code de commerce).

1.3 Les grandes entreprises (800-3000 salariés)

La fonction d'un responsable de formation est indispensable. Selon A. F. Fernandez et F. Savann, «sa présence est nécessaire autour de 800 salariés.»

Dans certaines entreprises (B-1200, Air France, MAIF) la fonction de RF¹⁹ est diluée par la présence d'autres fonctions comme par exemple: responsable du développement des compétences/ emplois et compétences (entreprise B-1200), des relais GRH Formations sur des sites décentrés (exemple de l'ADAPEI de la Loire), des formateurs internes non rattachés à la DRH, un responsable des hauts potentiels, ~

La synergie entre ces différentes fonctions est primordiale, il convient « de créer un ciment à cette équipe, de lui donner corps pour ne pas laisser passer les occasions, pour avoir un sens à la montée en compétence » La création d'un « groupe développement du capital humain ou de professionnalisation » animé et coordonné par le responsable formation et dirigé par la DRH me paraît le meilleur moyen d'y parvenir.

2 LE SERVICE DE FORMATION AU SEIN DES ENTREPRISES INTERVIEWEES

L'administration de mon questionnaire ne révèle pas de surprise concernant la structure des petites et moyennes entreprises. Les PME ayant financièrement moins de moyens, le nombre de personne mis à disposition de la formation est par conséquent plus restreint.

F-56, entreprise de 56 salariés ne dispose pas d'une personne affectée à la formation, cela fait partie des táches de l'assistante RH. En effet, cette dernière tout en s'occupant de la comptabilité de l'entreprise, recueille les besoins de formation, établit le plan de formation, recherche les organismes et s'occupe du suivi administratif des formations. Cette entreprise ne communique pas sur la formation, par manque de temps très certainement.

Pourtant cette entreprise déclare que la formation est perçue comme un réel outil à l'atteinte des objectifs et d'ailleurs leur financement l'atteste : 2.60% de sa MSB en 2010.

Chez EA-200 et EP-364 une personne s'occupe de la formation, elle est placée sous la hiérarchie du DRH et est bien identifiée. Toutes deux utilisent un budget équivalent autour de 1.6% de leur MSB. Le budget de EP-364 concernant la formation est généralement plus conséquent (par

¹⁹ RF : Responsable Formation

exemple l'an dernier il était de 2.63% de sa MSB) mais cette entreprise a été touchée par la crise et son budget a donc été revu à la baisse.

La responsable formation de EP-364 m'explique que la politique de formation est perçue comme un réel levier de performance aussi bien par la direction que par les salariés, c'est d'ailleurs « dans les moeurs de demander des formations ».

Pour les deux entreprises les intervenants sont majoritairement externes. Les intervenants internes interviennent ponctuellement sur des points précis. Pour EP-364 il s'agit également d'un choix stratégique car cela leur permet les apports d'autres pratiques.

Toutes deux effectuent des actions de communication : EP-364 met des dépliants à disposition des salariés pour présenter le DIF, le CIF, la VAE et le bilan de compétence.

La communication chez EA-200 est faite chaque année uniquement auprès des managers sur les orientations du plan.

Pour les trois plus grandes entreprises interviewées le service formation est plus étoffé :

Le service formation de L'ADAPEI de la Loire est constitué d'un responsable formation, de cinq secrétaires coordinatrices qui gèrent chacune un territoire et d'une personne chargée de la formation des travailleurs handicapés.

Celui de Y-1800 est composé de douze personnes et le responsable formation gère également la GPEC. Quant à B-1200 il est constitué d»un directeur, de deux chargés de formation et de deux assistantes.

L'ADAPEI Loire et Y-1800 disposent d'un centre de formation interne :

L'ADAPEI Loire pour les formations sur le handicap et la SST et Y-1800 pour les formations continues et initiales.

Toutes ces entreprises communiquent uniquement sur les orientations générales auprès des managers. Le budget consacré va de 2.6% de la MSB pour l'ADAPEI à 8% pour B-1200. (Y-1800 ne l'ayant pas communiqué).

EP-364 malgré sa taille et ses moyens financiers inférieurs par rapport aux trois entreprises précédentes, semble plus investie.

Nous allons maintenant aborder l'image de la formation au sein de l'entreprise, sujet important car il dévoile la culture de l'entreprise et indirectement l'utilité perçue de ses actions.

2.1 L'image de la formation

Entreprises

Une aide réelle/outil à l'atteinte des objectifs/réalisation des projets

Un enjeu social

Une récompense pour les « bons » salariés

Une obligation

Ne sait pas

B-1200

x

x

-

-

-

Y-1800

x

x

-

-

-

F-56

x

-

-

-

-

ADAPEI Loire

x

x

-

-

-

EA-200

x

x

-

-

-

EP-364

x

x

-

-

-

Le tableau parle de lui-même, fini le temps de la formation de complaisance. Elle est perçue comme utile au bon fonctionnement de l'entreprise par son aide à l'atteinte des objectifs fixés par l'entreprise au sens large.

Mme Martin d'Air France m'a également confirmé que la formation pour son entreprise était considérée comme indispensable pour l'atteinte des objectifs et la réalisation de projets et que, si au début de sa carrière il existait des stages (< plaisirs », ces derniers ont disparu au profit de budget exclusivement dédié à la performance de l'entreprise : concurrence et crise l'exigent.

2.2 Les relations avec leur OPCA

Tout l'intérêt de l'OPCA pour l'entreprise, c'est qu'il peut mobiliser un certain nombre de fonds de diverses origines (Etat, FSE, FPSPP, Pôle emploi etc.) comme nous l'avons plus ou moins expliqué dans la section 1 (< La place du service de formation au sein des entreprises ». Il s'agit donc pour les entreprises de construire une relation de partenariat solide avec son OPCA. En effet (< Un certain nombre de ressources étant de plus en plus non récurrentes, l'OPCA choisit ses bons clients, fiables, avec qui il va pouvoir travailler, appuie Jean-Pierre Willems. D'où l'intérêt de créer cette relation de proximité, d'être connu et d'avoir établi des processus de fonctionnement avec eux. »20

Il apparaît judicieux de :

²⁰ Interview de jean Pierre Willems (consultant qui anime l'espace responsable formation sur le site Internet de Demos) par Brice Ancelin. Source : Formaguide.com/optimiser ses achats de formation

- Rencontrer au moins une fois par an le Directeur pour évoquer avec lui les projets sur l'année

de l'entreprise, mieux connaître les nouvelles règles qu'il compte mettre en oeuvre, se faire préciser les moyens d'accéder à des financements régionaux ou européens, les DIF prioritaires, etc.

- Solliciter l'ensemble des services que les OPCA peuvent apporter : l'aide administrative et
fiscale, les conseils et les études, comme préparer un contrat de professionnalisation, choisir un organisme de formation, élaborer le plan de formation, optimiser le budget formation. Les OPCA effectuant un important travail de veille juridique en matière de formation, ils sont donc capable de répondre à des questions pointues et peuvent également proposer des études sur les métiers, l'emploi, la compétence... Ils ont en leur possession des documentions sur la formation et notamment des données spécifiques à une branche professionnelle.

- Demander des conseils sur l'articulation des différents dispositifs de financement, par exemple,

associer des formations pendant et hors temps de travail.

Les petites entreprises peuvent choisir sur catalogue des formations directement achetées par certains OPCA. D'autres, pour leurs adhérents, mettent en place et financent des actions collectives correspondant aux besoins majeurs de la branche d'activité.

J'ai synthétisé les relations des entreprises interviewées dans le tableau ci-dessous :

Entreprises

Rôle administratif

Rôle de conseil

Y-1800

ADAPEI Loire x

-

-

-

B-1200

EP-364 -

x

x

x

EA-200

F-56 x

x

x

-

Il est intéressant de constater que F-56 avec peu de moyen à sa disposition et déclarant que la formation lui est indispensable, (son budget d'ailleurs l'atteste : 2.6% de sa MSB), ne soit pas plus proche de son OPCA pour justement optimiser, voire même, réduire son budget.

Même constat pour l'ADAPEI Loire.

Mais il ne s'agit pas pour moi des seules relations dites extérieures que doit avoir l'entreprise.

En effet, un système de veille doit être mis en place afin que le responsable formation soit informé des évolutions juridiques, techniques et financières pouvant impacter ou intéresser le développement de la formation dans l'entreprise. Voici les relations qui me paraissent incontournables :

2.3 Les relations avec l'extérieur

2.3.1 Les relations avec la branche professionnelle

La branche professionnelle représente les entreprises d'un même secteur d'activité et relevant d'un accord ou d'une convention collective.

A ce titre, elle détient les résultats de l'examen par les Commission paritaire nationale de l'emploi, des travaux réalisés par l'observatoire prospectif des métiers et des qualifications ainsi que les conclusions qu'elles en tirent en matière de formation professionnelle. Elle réalise elle-même des études et formule des préconisations en matière d'actions de formation. Il est donc important de la consulter.

De plus, les branches professionnelles sont souvent à l'origine d'un EDDF (Engagement au Développement De la Formation professionnelle) pour soutenir les efforts des entreprises qui rencontrent des problématiques communes d'emploi et de formation.

2.3.2 Les relations avec le conseil régional

Les régions élaborent leur propre politique de formation²¹ au travers d'un programme régional de l'apprentissage et de la formation professionnelle et d'un plan régional de développement professionnel des jeunes et des adultes.

Les régions peuvent ainsi subventionner : des stages pour les demandeurs d'emploi, des centres de formation d'apprentis, des sections d'apprentissages et participer directement au financement de plans de formation d'entreprise ou dans le cadre d'un cofinancement avec le FSE (Fond social européen).

2.3.3 Les relations avec les associations professionnelles

Les associations professionnelles réunissent les acteurs d'une profession, ce qui leur permet de partager des expériences, d'échanger et de débattre sur des sujets communs.

Ainsi : -le GARF (Groupement des Acteurs et Responsables de Formation) dont le site Internet est : www.garf.asso.fr,

-L'ANDCP (Association Nationale des Directeurs et Chefs du Personnel) dont le site Internet est : www.andc.fr,

²¹ Réforme constitutionnelle adoptée en 2003 portant sur l'organisation décentralisée de la république

- FFFOAD (Forum Français pour la Formation Ouverte et A Distance) dont leur site Internet est : www.fffod.org,

sont susceptibles d'intéresser les responsables formations et les directions des ressources humaines.

2.3.4 Les relations avec les DIRECCTE (DIrections Régionales des Entreprises, de la

Concurrence, de la Consommation, du Travail et de l'Emploi)

Les DIRECCTE vont permettre au responsable formation de connaître la politique d'emploi/formation à l'échelle de la région et les moyens mis en oeuvre pour la soutenir (FSE, EDDF). Leur site Internet est : www.direccte.gouv.fr.

Dernier point abordé dans la première partie de mon questionnaire la sélection des organismes de formation, j'ai ainsi voulu connaître les principaux critères qui influencent leur choix.

2.4 Les critères de sélection du choix d'un organisme de formation

Critères de sélection d'un organisme de

formation

Coût

Entreprises interviewées

Méthode(s)
pédagogique(s)

2

Adéquation offre
et demande

Réputation

Proximité

géographique

6

4

0

Les six entreprises sont toutes attentives aux tarifs pratiqués et à la proximité géographique de l'organisme de formation, puis vient ensuite l'adéquation entre l'offre et la demande (5/6), les méthodes pédagogiques (3/6) et enfin la réputation de l'organisme (2/6).

Nous pouvons donc en déduire que les entreprises, quelle que soit leur taille, font attention à leur budget car le choix de la proximité géographique est lié également aux divers frais de déplacement (transport, hébergement, etc.).

Le fait que les entreprises ne sélectionnent pas en fonction des méthodes pédagogiques m'étonne
puisque le succès d'une action de formation en dépend. Sans demander au responsable de formation

d'être un expert en ingénierie pédagogique, il me paraît important de vérifier que les méthodes utilisées
vont permettre aux salariés stagiaires de s'approprier les connaissances souhaitées et de les maîtriser

rapidement. Vous pouvez retrouver en annexe n°5 une grille de décision concernant 39

modalités de formation, outil repris de l'ouvrage (< Manager la formation aujourd'hui » de F. Savann et d'A. F. Fernandez.

3 OBJECTIFS DE LA FORMATION

La politique de formation est, selon Alain Meignant, « un élément d'une politique d'ensemble dans une
entreprise visant à assurer de manière durable sa rentabilité, la satisfaction de ses clients,
l'implication de son personnel, et une relation positive avec son environnement. Elle formule une

volonté exprimée par la direction générale, engage toute l'entreprise et porte sur les axes essentiels ^quivont orienter les décisions et les actes de gestion de la formation et par extension de gestion des

compétences. »

La politique de formation reprend ainsi les orientations générales de l'entreprise qui sont fonction de ses axes stratégiques, autrement dit, la politique stratégique de l'entreprise constitue un préalable à l'élaboration du plan de formation.

Sur l'aspect purement définition des objectifs de la formation, nous constatons bien un socle commun à toutes les entreprises : objectifs de la formation = stratégie d'entreprise.

Ce qui diffère et dépend de la structure, c'est le niveau de formalisation.

F-56, EP-364, EA-200 et B-1200 procèdent par questionnement auprès des responsables de service

La responsable formation d'EP-364 m'explique que son entreprise a signé un accord diversité, par conséquent, l'entreprise s'engage à la mise en place de soutien pour une meilleure employabilité de ses salariés les moins qualifiés dans la société. Ayant une grande autonomie, elle a pris pour habitude (< d'aller et venir » dans les ateliers et d'échanger régulièrement avec les chefs de service, d'ateliers abordant également avec eux la stratégie d'entreprise, ce qui lui permet de faire quelques diagnostics appréciés par la DRH.

La direction du service RH de l'ADAPEI Loire arbitre en fonction des questionnaires destinés aux salariés. Quant à Y-1800, elle se base uniquement sur les entretiens individuels.

Air France et la MAIF disposent d'une politique de formation groupe établit par la DRH, précisant les
orientations à long terme applicables aux différents sites. Les axes stratégiques sont ensuite formalisés

sur une note d'orientation. Pour ces deux entreprises les formations sont essentiellement de type métiers.

La majorité des entreprises questionnées élaborent un plan annuel de formation, hors l'avantage d'un plan pluriannuel est d'inscrire les actions de formation sur le long terme et de prévoir ainsi les besoins en lien avec la GPEC. Il me paraît donc difficile de prioriser des actions en cohérence avec la stratégie de l'entreprise en réalisant des plans annuels, celle-ci se prévoyant plutôt sur le long terme.

En effet, le processus stratégique vise à définir les orientations à long terme de l'entreprise. Ces choix stratégiques sont fixés au plus haut niveau de la hiérarchie et transcrits en objectifs. Puis ils sont ensuite divisés en sous objectifs à moyen terme et à court terme.

Nous distinguons donc trois niveaux de catégories d'objectifs : - Les objectifs stratégiques à long terme,

- Les objectifs tactiques²² à moyen terme,

- Les objectifs opérationnels à court terme.

La qualité du lien établi entre les objectifs du plan de formation et la stratégie d'entreprise permet de passer de la stratégie à l'efficacité opérationnelle des actions de formation. Cette étape doit donc bénéficier d'une attention particulière dans sa mise en oeuvre puisqu'il en dépend les résultats escomptés.

4 ELABORATION DE L'OFFRE DE FORMATION

4.1 Les informations mises à disposition pour établir le plan de formation

Les six entreprises déclarent disposer des informations suivantes :

- Nouveaux projets opérationnels, techniques, industriels ou commerciaux

- Evolutions et nouvelles exigences en termes de compétences ou de métier - Du bilan de l'année N-1

4 entreprises sur 6 : (EP-364, Y-1800, EA-200 et B-1200) ont un référentiel métier.

²² Source Wikipédia : « La stratégie consiste à la définition d'actions cohérentes intervenant selon une logique séquentielle pour réaliser ou pour atteindre un ou des objectifs. Elle se traduit ensuite, au niveau opérationnel en plans d'actions par domaines et par périodes, y compris éventuellement des plans alternatifs utilisables en cas d'événements changeant fortement la situation. En contraste à la tactique dont l'enjeu est local et limité dans le temps (gagner des combats à l'intérieur d'une bataille), la stratégie à un objectif global et à plus long terme (gagner la bataille).

Et enfin, 2 entreprises sur 6 : (EP-364 et F-56) disposent des perspectives d'embauches ou d'évolutions des emplois (GPEC).

F-56 de part sa taille à très certainement une visibilité sur les perspectives d'embauches ou d'évolution des emplois mais je doute qu'elle dispose de vrais outils GPEC.

Peu de sociétés se sont dotées de la GPEC pourtant elle s'avère primordiale de part son approche qui
permet de faire face à l'accélération des mutations et d'anticiper les écarts de ressources à court,
moyen et long terme. La GPEC rappelons le, est un outil qui permet à la formation de ne plus être

qu'une simple adaptation au poste mais d'anticiper des évolutions ultérieures, et/ou transmet au salariédes bases suffisantes pour, par exemple, occuper d'autres postes dans le cadre de la polyvalence.

Pour résumer la GPEC permet à l'entreprise de disposer en temps voulu du personnel ayant les compétences (connaissances, aptitudes et expériences) nécessaires pour pouvoir répondre à tout moment à ses besoins. Elle aide l'entreprise à se préparer aux évolutions de ses produits, de ses marchés et à ses futurs métiers.

Nous allons maintenant voir la place qu'occupent les entretiens individuels au sein des entreprises questionnées.

4.2 La place des entretiens individuels

EP-364 ressort à nouveau du lot, pour cette entreprise les entretiens individuels je cite « sont primordiaux. Moment privilégié, ils s'inscrivent comme l'un des « outils » pour le manager et pour le salarié de faire remonter au service formation les demandes et pour « pousser » à la réflexion les salariés qui en ont besoin » suivie de B-1200 qui indique « moment d'expression des besoins individuels ».

Il semblerait qu'ils ne soient pas toujours exploités, bien que l'intérêt de ces entretiens soient perçu, l'entretien annuel prime (bilan de l'année N et objectif de l'année N+1).

L'EA-200 déclare même « l'entretien individuel devrait prendre une place de plus en plus conséquente » L'ADAPEI Loire, quant à elle, l'utilise uniquement pour les plus de 45 ans, elle met, en fait, en application l'entretien de seconde partie de carrière.

4.3 L'arbitrage

A la question, « Généralement, comment procédez-vous pour arbitrer puis choisir une demande de formation plutôt qu'une autre ? »

Trois réponses sont ressorties :

- Pour B-1200 et EA-200 c'est le CODIR qui décide.

- Pour l'ADAPEI de la Loire, c'est la directrice RH qui tranche.

Et pour les autres, la pertinence de la demande et le coût de la formation.

EP-364 n'a pas fait mention du cout mais a rajouté que le fait que la formation soit demandée par le salarié et le N+1, la récurrence de la demande sont des critères de choix (la motivation est implicitement décrite)

4.4 Point de vigilance lors de la mise en oeuvre d'action de formation

Nombre d'entreprises

Le contenu

Les méthodes 6/6

4/6

Le mode d'évaluation

Autres 1/6

-

Le mode d'évaluation ne semble pas préoccuper les entreprises lors de la mise en oeuvre d'une action de formation, pourtant c'est bien l'évaluation qui va permettre de voir si la formation a été conforme au besoin de l'entreprise. Envoyer des salariés en cours d'anglais ne signifie pas qu'ils seront bilingues en sortant !

4.5 Les principales méthodes pédagogiques utilisées

Méthodes pédagogiques

Présentiel E-learning Mises en situation

3/6

1/6

6/6

Le stage classique en présentiel reste toujours d'actualité et même le plus répandu.

Mais est-il toujours pertinent ? Je vous renvoie à la fiche outil « Grille de décision concernant 39

modalités de formation ».

5 SUIVI DE LA FORMATION

Les entreprises questionnées ont mis en place un suivi purement administratif qui comprend les indicateurs suivants :

- Nombres d'heures passées en formation

- Coûts de la formation

- Répartition des actions de formation par catégorie socioprofessionnelle

- Nombre de stagiaires

Ces indicateurs ne donnent pas d'information qualitative sur la gestion du processus de formation, il est donc difficile d'identifier les dysfonctionnements.

RAPPEL : Un indicateur est un outil décisionnel qui fournit une information chiffrée pour mesurer l'efficacité d'un dispositif mis en place.

Selon l'article de Mathilde Bordat du 18/10/2010 « Quels indicateurs pour la fonction formation ? »23 Trop souvent les indicateurs publiés par la fonction formation sont des indicateurs de moyens et pensés à partir de la loi française : l'effort de formation exprimé en % de la MSB, le nombre d'heures de formation et le nombre de participants, par thème, par catégorie socio professionnelle, par sexe ~

Dans certaines entreprises les indicateurs vont plus loin dans l'analyse : taux d'accès à la formation, nombre moyen de formation par personne formée, nombre de personnes n'ayant pas suivi de formation depuis plus de 2 ou 3 ans ... l'effort de formation par catégorie du plan : 1- Adaptation à l'emploi, anticipation des évolutions de l'emploi ou maintien dans l'emploi. 2- Développement des compétences, etc.

L'inconvénient de la dominance des indicateurs de moyens est qu'ils ne parlent que de moyens engagés et non des résultats obtenus via ces moyens. Quel intérêt de savoir combien d'heures passées en formation en langue étrangère, si cela n'est pas rattaché à un enjeu explicité ?

Un reporting n'a d'intérêt que s'il a du sens et s'il sert d'appui à la prise de décision. Sans abandonner les indicateurs de moyens il convient d'introduire des indicateurs de résultats.

Tels que :

²³ www.formation-professionnelle.fr

Les indicateurs de Jack Phillips, par exemple, qu'il appelle les « bénéfices quantifiables » de la formation :

- La réduction du nombre d'accidents de travail,

- L'augmentation de l'efficacité et de la productivité,

- La réduction de gaspillages,

- La diminution des rejets et des réfections,

- La réduction des temps de cycle

Concernant l'informatisation de la gestion, sur les six entreprises questionnées, trois d'entres elles utilisent un SIRH (Système d'Information de gestion des Ressources Humaines) ou ERP (système intégré de gestion des données) mais EA-200 avoue ne pratiquement pas l'utiliser et continuer à faire ses propres tableaux Excel, estimant que leur logiciel ne permettait pas d'obtenir toutes les informations souhaitées et par conséquent de créer des tableaux de bords dont ils avaient besoin.

L'utilisation de ce type d'outil peut faire gagner du temps, certaines fonctionnalités prévues sont :

- l'enregistrement des besoins de formation,

- la préparation et la mise en forme du plan,

- l'historique de la formation (individuellement et collectivement),

- la préinscription aux sessions,

- la consultation de l'état de réalisation des sessions,

- le suivi administratif et budgétaire du plan,

- l'édition de la déclaration fiscale 24-83,

- l'édition de tableaux de bord.

6 L'EVALUATION

L'évaluation de la satisfaction des stagiaires « à chaud », c'est-à-dire, à la fin du stage est la plus répandue et souvent la seule pratiquée.

Les items sur lesquels l'opinion des stagiaires est le plus souvent interrogée sont : une appréciation générale du stage, leur appréciation de l'adéquation de la formation à leurs besoins et attentes, la qualité des contenus (adaptation, niveau, intérêt), la qualité des supports pédagogiques et de la documentation, la prestation de l'animateur et des intervenants, la possibilité d'appliquer les acquis en situation de travail, les conditions générales de déroulement du stage (locaux, etc.) et enfin leurs suggestions pour améliorer les points précédents.

Une enquête menée au niveau européen en 2004 (voir tableau-ci-dessous) démontre que les entreprises cherchent peu à apprécier l'impact des formations sur la stratégie de l'entreprise.

Pourcentage des entreprises évaluant l'effet des cours de formation professionnelle continue,
par type d'évaluation²⁴

Modes d'évaluation			Résultats en %
			Mesure du niveau de satisfaction des participants
	71

Réalisation de tests pour vérifier les nouvelles compétences			30
			Validation ou certification formelle des qualifications acquises
	40

Mesure de l'application effective des nouvelles qualifications au travail

60

Indicateurs utilisés pour les améliorations de la production			19
			Autres formulaires
	6

Pourtant les limites de l'évaluation de la satisfaction sont évidentes :

- des impressions seuls/l'opinion du stagiaire ne permet pas de mesurer la rentabilité d'un

investissement,

- la deuxième limite, est le facteur climat relationnel : la sympathie du formateur, le fameux

« smile sheet )) de Jac Fitz-Enz (« si l'animateur sourit beaucoup, les résultats seront bons ))), comme l'explique Alain Meignant « il est tout à fait possible d'avoir suivi un stage inutile et d'en avoir une bonne opinion fondée sur l'ambiance et le degré de sympathie qu'inspirent l'animateur et les autres participants ))²⁵

- et enfin, cet indicateur ne permet pas de connaître l'application réelle des stagiaires de ce qu'ils

ont appris, ni des effets que cette application va avoir pour l'entreprise.

En bref, cette pratique ne permet pas de mesurer les résultats de la formation. Ce qui ne signifie pas que cette évaluation est inutile, loin de là, elle permet au formateur à améliorer ses prestations, sert de suivi qualitatif pour ce dernier ou pour le centre de formation.

24 Source : Eurostat/Mise à jour 2004/Manager la formation d'Alain Meignant

25 Manager la formation

Valider les compétences acquises.

Agir sur le management et l'organisation

Apprécier le retour d'investissement

Optimiser le système

Tableau récapitulatif des cinq niveaux d'évaluation et de leurs objectifs

Les cinq niveaux de l'évaluation

Niveau 1 Evaluation de satisfaction Quelles est l'opinion « à chaud » des stagiaires sur la prestation de formation ?

Objectifs

Améliorer le processus pédagogique + logistique

Niveau 2 Evaluation pédagogique (différée) Les stagiaires ont-ils acquis les connaissances et savoir-faire prévus ? Les ont-ils mémorisés ?

Niveau 3 Evaluation du transfert en situation de travail Les stagiaires appliquent-ils ce qu'ils ont appris ?		Niveau 4 Evaluation des effets de la formation La formation a-t-elle permis d'atteindre les objectifs individuels ou collectifs fixés ?

Niveau 5 Le système est-il « sous contrôle » ?

Le niveau 2 est généralement un examen survenant après la formation. Cette évaluation aboutit souvent à un diplôme ou une certification mais pas nécessairement. En effet, selon R. F. Mager « toute activité éducative doit être mesurée par des indicateurs permettant la vérification de l'acquisition effective de connaissances, savoir-faire, ou comportements, à partir de buts définis au préalable par des objectifs opératoires. C'est ce qu'on appelle un référentiel de formation. Un objectif opératoire définit une capacité que le stagiaire doit être en mesure de manifester de façon observable et mesurable. Il se formule souvent en termes de « être capable de... ».

Le niveau 3 est observé par le manager direct du salarié par la démonstration de l'application de ses « nouvelles connaissances » en situation de travail.

Le niveau 4 : l'évaluation du retour sur investissement n'est pas si compliquée, du moment où
l'entreprise connait les compétences qu'elle veut développer, si elle a concentré son effort de formation,
alors il n'est pas si difficile de mesurer ce que la formation a produit, ou contribué à produire comme

résultat opérationnel. Si le taux de signatures chez les commerciaux augmente, si le taux de pannes, rebus, dysfonctionnements baissent, si 80% des managers font leurs entretiens d'évaluation, ... si tout cela intervient après la réalisation d'actions de formation alors nous pouvons confirmer qu'il y a un retour sur celui-ci. Par contre, il est inutile de vouloir évaluer toutes les formations réalisées au niveau 4, il faut se concentrer sur les quatre ou cinq clés visées car nous devons garder en tête que l'évaluation doit être utile et possible.

Le niveau 5 : il s'agit de remonter en amont les vérifications, de façon à optimiser dès la conception du projet la probabilité qu'il soit efficace. Les paramètres à vérifier sont :

- au niveau de l'entreprise : les cinq piliers de la qualité du système de formation (Adéquation

services rendus/besoins, processus de décision (politique et plan), production et/ou achat de programmes, suivi et contrôle et visibilité des résultats) ;

- au niveau de chaque action (voir les quatre paramètres STAR d'A. Meignant/Partie 3 : Mes préconisations)

L'évaluation de l'efficacité de la formation est incontournable. Elle permet de piloter les actions de formations en fonction des résultats constatés mais il faut, bien évidemment, avoir mis en place les bons indicateurs (je vous renvois à la section 5 : le suivi de la formation).

Après avoir réalisé le constat des pratiques en entreprise et fait quelques apartés qui me paraissaient indispensables, nous allons maintenant passer à ma vision d'une stratégie efficiente et en donner les clefs pour sa mise en place.

PARTIE 3 : MES PRECONISATIONS

Nous allons dans cette dernière partie, répondre à la question :

« Comment mettre en place une stratégie de formation et en optimiser le budget ? » Mais avant, rappelons la définition du terme stratégie,

1 QU EST-CE QU UNE STRATEGIE ?

Le mot stratégie est aujourd'hui l'un des plus utilisés dans le monde de l'entreprise : < vision stratégique », < stratégie sociale, financière, d'achat, commerciale ...» les déclinaisons ne manquent pas.

Issu du grec stratêgia et du latin strategia, le mot désigne selon le dictionnaire Larousse, « l'art de combiner l'action de forces militaires en vue d'atteindre un but de guerre ou, plus largement celui de coordonner des actions, de manoeuvrer habilement pour atteindre un but. »

Contrairement à la tactique, comme l'explique l'encyclopédie Wikipédia, dont <l'enjeu est local et ^limitédans le temps (gagner une bataille), la stratégie porte sur un objectif global et à plus long terme (gagner

la guerre ». Avoir une stratégie, c'est donc, définir comment on va procéder pour atteindre ses buts.
Ceci signifie notamment, dans un univers compétitif, la constitution d'un avantage concurrentiel durable.

Comme le souligne Philippe Korda < L'exécution de la stratégie repose principalement sur les collaborateurs, la plupart des stratégies échouent à cause de défaillances dans l'exécution. »²⁶ Il en est de même pour la mise en place d'une stratégie de formation.

Toute la difficulté est de faire évoluer les priorités, les comportements dans l'organisation et les méthodes de travail.

Comme le poursuit Philippe Korda < La capacité ne suffit donc pas, il faut l'envie d'agir. Le fait que des individus pris séparément soient capables chacun de régler un problème donné dans un contexte, ne garantit pas que l'organisation à laquelle ils appartiennent produira globalement une performance supérieure. _»27

Les individus doivent impérativement partager les mêmes priorités, comprendre la/les position(s) de l'entreprise et donc ses actions ; sans quoi, la performance collective n'est pas assurer.

« Compétence, engagement, culture commune : toute politique, tout programme, toute initiative

de formation devrait poursuivre des objectifs à ces trois niveaux » » 28

²⁶ Source : Stratégie et Formation de Philippe Korda, Dunod

²⁷ Même source que ci-dessus

²⁸ Philippe Korda

2 METTRE EN PLACE UNE VERITABLE STRATEGIE DE FORMATION AU SEIN

DE L'ENTREPRISE

Ma première préconisation sera le travail en réseau qui correspond en fait « au chaînage des acteurs» d'Alain Meignant. Cette organisation permet, en fait, de créer des liens entre tous les acteurs et par effet de ricochet elle crée une culture commune des objectifs fixés.

Je suis bien consciente que le responsable formation ne peut changer à sa seule convenance l'organisation d'une entreprise mais il peut insuffler l'idée à la direction générale, expliquer l'importance du travail en réseau des acteurs pour la mise en place d'une stratégie de formation efficace mais également pour toute stratégie de l'entreprise.

2.1 Le travail en réseau des acteurs de l'entreprise : premier pas vers le succès d'une politique

Une bonne organisation de la formation permet à chaque acteur à son niveau, de prendre en charge les objectifs lui incombant. Quant aux services RH et de la formation, leurs missions est d'apporter un appui technique (méthodologie, explication des finalités) et logistique pour que les différents acteurs de l'entreprise puissent jouer leur rôle, voire même, de les former pour qu'ils puissent l'exercer au mieux.

La réussite d'une politique de formation dépend de la qualité et de la solidité des liens entre tous
les acteurs de l'entreprise. Il faut donc repositionner la stratégie de la politique de formation si
ce n'est pas le cas.

Le schéma ci-dessous repris du livre « Manager la formation » d'Alain Meignant représente l'organisation de la formation en travail en réseau.

NB : Pour les plus petites structures (un seul établissement/usine) le schéma doit être modifié : la DRH et la Direction formation au niveau politique sont supprimées et remplacées par DRH terrain et par Responsable de formation d'unité. La direction d'unité, quant à elle, équivaut à la direction générale.

Expliquons plus en détail ce schéma.

Les Chaînages opérationnels :

· Responsable formation d'unité <->Encadrement <->Salariés : c'est de la qualité de ce réseau que dépendra la précision des objectifs des performances individuelles et collectives ainsi que les projets d'investissement ou d'évolution des organisations

· DRH d'unité <-> Responsable formation d'unité : permet la cohérence entre les politiques de gestion des ressources humaines et de formation. C'est par ce chaînage que les besoins liés à l'activité pourront être identifiés et traités, dont l'exploitation des entretiens annuels réalisés par l'encadrement avec les salariés.

«La zone de sécurité de fonctionnement » :

Il s'agit de la direction d'unité, du DRH local, du responsable formation, de l'encadrement et des instances représentatives du personnel : les partenaires sociaux vont jouer sur le climat social. La concertation avec eux est importante afin de maintenir/garantir un dialogue social, pour avoir une occasion d'échange dans un domaine pour lequel les intérêts des parties converges et enfin pour fixer en commun des règles du jeu et pour avoir leurs avis étant proches du terrain.

En bref, pour créer un contexte social favorable, et pourquoi pas, obtenir la signature d'un accord-cadre entraînant les acteurs de l'entreprises à remettre en cause leurs quotidiens, habitudes voire leur cadre de références professionnel.

Quant à la direction d'unité, elle a été rajoutée par rapport au chaînage opérationnel (Responsable formation d'unité <-> Encadrement <->Salariés) car c'est elle qui dicte les priorités de l'unité.

Cette zone de sécurité est encore insuffisante car une unité fonctionne essentiellement dans le court terme, voire moyen terme, se centrant sur les objectifs de performance, de respect des délais, de qualité. D'où la zone de l'innovation stratégique.

«La zone de l'innovation stratégique » :

Les directeurs d'unités doivent intégrer l'intérêt de la stratégie de l'entreprise et donc être associés à la réflexion et aux décisions afin que le responsable formation soit appuyé par ces derniers pour mettre en place les plans d'actions envisagés pour l'atteinte des objectifs sur le court terme mais également le moyen et long terme.

Le responsable formation doit également travailler avec la direction formation, elle-même, appuyée par le DRH central, tous deux, comme nous le voyons dans le schéma, étant impliqués à la réflexion de l'innovation stratégique. L'action aura ainsi une double validation : celle du terrain (centrée sur l'opérationnel) et celle de la stratégie.

Comme le souligne Alain Meignant « il n'y a pas de bonne décentralisation opérationnelle sans une forte centralisation stratégique. Plus on décentralise l'analyse des problèmes et leur traitement au niveau terrain, plus il est important de maintenir une cohérence d'ensemble qui sera assurée par la politique et les objectifs mais aussi par des règles du jeu communes, des procédures, des méthodologies et des possibilités d'arbitrage en cas de désaccord entre partenaires. »29

Ainsi, parallèlement un contrôle stratégique doit être mis en place, les moyens sont divers : des audits

périodiques Cf. un tableau de bord de suivi centralisé (annexe n°6). Sans quoi, la qualité des

pratiques de formation va s'appauvrir, les opérationnels finissants par privilégier les objectifs du court terme au détriment des objectifs à moyen et long terme sous-estimés par eux/ non proches de leur réalité quotidienne.

Mais le succès d'une stratégie de formation ne dépend pas uniquement du travail en réseau, il s'agit comme je l'ai indiqué dans le titre, d'un premier pas.

La communication joue aussi un rôle primordial, pour la compréhension et l'adhésion, des décisions prises par le service formation. La communication va pouvoir modifier la perception des différents acteurs de l'entreprise sur l'utilité et l'usage de la formation dans l'entreprise.

²⁹ Sources : Manager la formation, ^8ème édition, d'Alain Meignant

L'image du service formation va dépendre directement de ses actions, bien évidemment, mais surtout sur la manière dont le responsable formation va les expliciter.

3 LA DIMENSION COMMUNICATION ET DIALOGUE SOCIAL

La formation s'adresse à tous les salariés de l'entreprise sans exception. Chacun à leur niveau doivent obtenir de la part de leur service formation suffisamment d'informations pour qu'ils puissent comprendre les orientations du plan et également prendre en main les possibilités qui s'offrent à eux afin de répondre à leurs préoccupations.

La communication sera différente en fonction de l'interlocuteur, d'où différents plan de communication à prévoir.

3.1 Plan de communication en direction des salariés

Il s'agit de concevoir une communication régulière qui va permettre aux salariés de prendre connaissance et de s'approprier les dispositifs de formation qui peuvent répondre à leurs attentes (souhaits d'évolution, de reconversion, de professionnalisation).

De donner également des informations sur le contexte de l'entreprise, du secteur d'activité dont dépend le salarié (évolutions prévisibles des emplois et des compétences) d'autant plus, lorsque les branches professionnelles ont définies des actions prioritaires et avec des prises en charges spécifiques, plus favorables pour certains publics.

Bien évidemment, les dispositifs tels que la VAE, DIF, bilan de compétences, ... doivent être abordés mais l'objectif est de permettre aux salariés de :

· Prendre en compte les actions prioritaires définies par la branche et leur entreprise lors de la définition de leur plan de développement individuel dans une démarche de coresponsabilité et de coinvestissement.

· S'approprier des mesures qui vont dans certains cas déborder sur leur temps de repos (congés payés, RTT, après leur horaire de travail)

Concrètement cette communication peut prendre plusieurs formes et dépendra des moyens dont dispose l'entreprise : documents affichés, plaquettes diffusées dans les services, numéro spécial d'un journal, page intranet, ~

Exemple de plan de communication type à destination des salariés (annexe n°7)

3.2 Plan de communication /Relation avec les managers

Comme nous l'avons vu dans la première partie (page 17, Cf. 2.4.3 Les managers), les managers de proximité jouent un rôle essentiel : dans l'information, l'élaboration des projets professionnels (lors de l'entretien professionnel), l'accompagnement et la formation des salariés.

Il est donc primordial que le responsable de formation renforce ses liens avec les managers, qu'ils deviennent de réels partenaires de travail.

PARTENAIRE, car tous deux ont le même objectif : que les salariés réalisent les objectifs prévus par l'entreprise.

Le responsable formation devra donc communiquer sur :

· les évolutions prévisibles des emplois de leur secteur et sur les nouvelles compétences à acquérir ;

· chaque année, rappeler les dispositifs de formation (l'entretien professionnel, le bilan de compétences, DIF, VAE, ...) et les procédures à effectuer pour les salariés désirant mettre en oeuvre l'un de ces dispositifs ;

· le plan de formation. C'est l'occasion, de plus, pour les managers de réunir leur équipe et de lui faire part des priorités retenues pour l'année en cours et d'également rappeler ses attentes et objectifs. Cette communication auprès des salariés montre l'implication du manager dans le projet de formation, elle renforce l'image du service formation, de son utilité pour l'entreprise.

· les réponses faites aux demandes de formation formulées au sein de leur service : aussi bien celles acceptées que reportées ou refusées, afin qu'il puisse expliquer aux membres de son équipe concernés, les raisons des décisions prises.

Des réunions d'information mais également des actions de formation (à la conduite des entretiens professionnels, à l'élaboration et la mise en oeuvre d'action de formation et à la fonction tutorale) doivent être prévues à leur attention, ainsi qu'un « mémento sur la gestion de la professionnalisation par le manager ».

Le manager de proximité est un précieux collaborateur pour le responsable formation car il détient une connaissance terrain et une expertise métier qui lui sont très utiles, c'est pourquoi une relation privilégiée doit être établie, elle va permettre de mieux appréhender les besoins des opérationnels.

Je conseillerai donc également d'associer les managers à la réflexion sur les évolutions prévisibles des emplois, en leur communiquant les informations obtenues auprès des observatoires des métiers.

Annexe n°8, Exemple de Plan de communication en direction du management

3.3 Rôle du responsable formation auprès des IRP

Les dépenses concernant la formation professionnelle continue ne sont pas des dépenses comme les autres de part leur sensibilité sociale. L'optimisation du budget formation doit prendre en considération l'incidence sur le climat social que peut avoir une baisse ou une réorientation du budget formation surtout dans les secteurs d'activité fortement syndicalisés. Au-delà des obligations légales, les échanges avec eux et les plans de communication doivent être préparés : il faut leur vendre les décisions prises.

Avant de clore cette partie, je souhaitais souligner que les notions de besoins et envie doivent être réunies. L'efficacité de la coopération entre le responsable formation et tous les acteurs ne s'obtiendra que parce que les acteurs fonctionnels et hiérarchiques auront sensibilisé les salariés aux évolutions des métiers et du contexte comme nous l'avons vu précédemment, mais ils doivent aussi les encourager à développer leurs compétences, leur donner l'envie de se former. Car l'implication du stagiaire est fondamentale.

Il s'agit en fait pour l'entreprise de mettre en situation d'apprenant le stagiaire. Il est faux de penser que les intervenants, aussi doués soient-ils, soient là pour apprendre aux stagiaires. Seuls les stagiaires apprennent !

4 LA DIMENSION COMPETENCES

Le responsable formation ne professionnalise pas ses collaborateurs. Ce sont les salariés qui font le choix de se former (voir ci-dessus). Se professionnaliser implique de l'investissement, de la volonté de la part de l'intéressé ou plutôt un co-investissement avec l'entreprise. Pour que cette logique prenne tout son sens, il faut que la politique générale de l'entreprise donne les moyens et que les employés deviennent acteurs.

4.1 Décliner la politique générale en démarche compétence Comment ? C'est ce que nous allons développer.

· En associant les salariés à la démarche compétence

La cohérence entre l'annonce du plan de formation et le développement attendu des compétences
individuelles et collectives doit être établie et soutenue par les représentants de salariés lors des
consultations en CE et/ou en commission formation. Cette étape est primordiale, dans la mesure où, les

plans d'actions vont s'appuyer sur des dispositifs qui impliquent une codécision (DIF, VAE, bilan de compétences) ou une adhésion (période de professionnalisation).

· En impliquant et obtenant le soutien du « top management »

Un membre du comité de direction (ou l'un de ses représentant) au minimum doit être associé afin de mettre en avant la cohérence de la démarche compétences et stratégie.

· En reformulant les objectifs opérationnels sous l'angle de la compétence

Il s'agit de reformuler les objectifs opérationnels de chaque service* et de valider avec eux les compétences nécessaires.

*Les objectifs de chacun (individuellement ou collectivement) selon leur spécialité (fonction opérationnelles ou support) ainsi que le niveau d'expertise afin que l'entreprise puisse obtenir la performance visée.

· En expliquant le lien entre objectifs opérationnels et compétences

Etant donné que ce sont les managers et leurs collaborateurs qui vont mettre en oeuvre la démarche compétences, leur adhésion et par conséquent, leur compréhension des enjeux est impérative.

· En créant les conditions de développement des compétences collectives

(Nous revenons ici à la notion de communication)

- Par la clarté des orientations de l'entreprise

- Par des supports et des référentiels de compétences accessibles et concrets afin que les salariés mesurent non seulement l'enjeu mais aussi les apports d'une telle démarche dans l'atteinte de leurs objectifs (collectifs et individuels)

- En décloisonnant les services, par l'utilisation d'autres modalités que les actions de formation comme, par exemple : le retour d'expérience, les groupes de réflexion sur les bonnes pratiques...

4.2 Les composantes d'une démarche compétences (représentées par le schéma)30

Le responsable formation ne pouvant additionner les compétences individuelles pour obtenir une

compétence collective visée, il doit « favoriser l'appropriation d'un certain nombre d'actions ^quicontribueront à donner de la cohérence aux démarches individuelles, aux actions collectives et à la stratégie de l'entreprise. »31

³⁰ Source : Manager la formation aujourd'hui d'A. F. Fernandez et de F. Savann

5 LES RELATIONS AVEC L'EXTERIEUR

Nous ne nous attarderons pas sur ce sujet puisque nous avons consacré une partie page 34 mais je tenais à rappeler son importance d'où la reprise du titre. En effet, comme je l'ai également indiqué : un système de veille doit être mis en place afin que le responsable formation soit informé des évolutions juridiques, techniques et financières pouvant impacter ou intéresser le développement de la formation dans l'entreprise.

Concernant l'aspect financier ou plutôt les aides financières pouvant être octroyées aux entreprises, la relation avec les OPCA est déterminante car elles permettent de former autant ou plus en trouvant de nouvelles pistes de financement, de diversifier leurs sources de financement par les aides publiques dédiées. (Voir annexes n°2 et 3)

6 DE L'ANALYSE DES BESOINS A L'EVALUATION

6.1 Les besoins

Rappel : « Le service formation à pour objectif de servir la stratégie de l'entreprise, d'anticiper ses mutations, de donner les moyens à l'entreprise pour continuer à se développer en s'assurant que les salariés ont bien toutes les connaissances nécessaires pour répondre au marché. »

Les actions s'inscrivent donc dans un contexte global de l'entreprise. Le schéma³² ci-dessous résume bien les facteurs qui induisent des besoins de formation

Niveau réel
du personnel

Performances,
Objectifs
économiques

ENVIRONNEMENT INTERNE : Personnel, équipements, capacités de financement

Conséquences en termes de besoins de toute nature, dont :

Projets techniques,
Organisationnels
politique RH

STRATEGIE

DE L'ENTREPRISE

ENVIRONNEMENT EXTERNE :

Clients, fournisseurs,

concurrents, réglementation,

normes

Attentes des
individus et des
groupes

Besoins de formation

Le besoin de formation est induit par six sources, comme nous pouvons le constater par le graphique.

· L'environnement interne : il se compose du personnel et de leur niveau réel de compétences, des groupes sociaux et de leurs stratégies propres, de la culture d'entreprise, des processus et des techniques mis en place, des organisations, des ressources financières, ... qui vont permettre ou non à l'entreprise de s'adapter au besoin du marché/à son environnement externe.

· L'environnement externe

Il s'agit, des exigences des clients (qualité, service, certifications ...), des stratégies des concurrents, des nouvelles techniques ou des nouveaux composants, etc. Le responsable de formation doit être capable de capter les tendances profondes pour les traduire en actions. (Voir page 34 : Les relations avec l'extérieures)

· La stratégie de l'entreprise.

Il s'agit de se répondre à la question suivante : Comment répondre aux défis extérieurs en tenant compte des forces et faiblesses de notre environnement interne ?

Et bien, comme le décrit Alain Meignant : « en déclinaison de la stratégie, trois catégories de facteurs
vont induire des besoins de formation. Ils correspondent aux trois axes d'une politique de formation : les

³² Source : Manager la formation d'Alain Meignant

3P (Performance, Projets, Parcours). Que nous retrouvons dans le schéma en deuxième position, sous les environnements interne et externe et la stratégie de l'entreprise.

· P de Performance : (Performances, Objectifs économique dans le schéma) « Pour réaliser des performances économiques et commerciales, l'entreprise a besoin de personnes compétentes. Le niveau de compétence, individuele ou collective, requis par les emplois, les processus, l'organisation est un standard sur lequel les salariés doivent au minimum s'aligner, et les besoins sont induits par ce niveau d'exigence. _»33

· P de Projets : (Projets techniques, organisationnels, politique RH)

Les projets traduisent la stratégie de l'entreprise. Ils peuvent porter sur le lancement de nouveaux produits ou la conquete de nouveaux marchés, la mise en oeuvre de nouvelles techniques, etc. En déclinaison de ces objectifs, les exigences de compétences des salariés seront plus ou moins importantes.

Ce second axe inclut les projets découlant de la politique de la GRH de l'entreprise. En effet, en fonction de ces projets et de la situation actuelle des ressources humaines, l'entreprise pourra avoir des projets de mobilité, de recrutement qui créent des besoins de formation.

· P de Parcours : (Attentes des individus et des groupes)

Cette troisième catégorie est l'expression des attentes des salariés, en fonction de leurs souhaits de parcours professionnel ou personnel.

Le responsable formation doit recenser tous les besoins de formation en adéquation avec les objectifs de l'entreprise. Il doit pour ceci se positionner comme un consultant pour identifier les besoins individuels et collectifs auprès de chaque acteur. Le tableau³⁴ ci-dessous récapitule les personnes ressources et les outils d'analyse devant être mise en place par le responsable formation.

Personnes ressources		Types de besoins à recueillir			Exemples d'outils de recueil
					Direction de l'entreprise
	Besoins liés aux choix politiques et stratégiques de l'entreprise		· Document sur la politique de l'entreprise · Entretien

Direction RH

Besoins liés aux plans de recrutement, aux plans de mobilité, aux départs en retraite...

· Entretien · Documents de diagnostic RH : pyramide des âges, données sur les salariés, les qualifications...

³³ Alain Meignant, Manager la formation

³⁴ Source : Mini guide, Comment recueillir et analyser les besoins en formation ? www.droit-de-la-formation.fr

Exemple : le recrutement de 10 jeunes en contrat de professionnalisation nécessite la formation de tuteurs

Personnes ressources		Types de besoins à recueillir			Exemples d'outils de recueil
					Responsables de service
	Besoins individuels et collectifs liés au fonctionnement du service Exemple : l'installation d'un nouveau logiciel nécessite une formation informatique		· Questionnaire · Entretien · Comptes rendus des entretiens professionnels et/ou d'évaluation (volet formation)

Responsables de projets
transversaux

Les salariés

Les partenaires sociaux

Besoins individuels et collectifs liés à des projets particuliers Exemple : un comité de pilotage d'un intranet peut avoir besoin d'une formation sur la circulation de l'information dans l'entreprise

Besoins individuels liés à la tenue de leur poste, à leurs souhaits d'évolution professionnelle Exemple : un salarié peut exprimer un besoin de formation en anglais		Besoins non pris en compte par les voies traditionnelles dans l'entreprise Exemple : formation aux premiers secours

· Questionnaire

· Entretien

· Questionnaire · Fiche de demande de formation au titre du plan · Fiche de demande de DIF · Entretien professionnel et/ou annuel d'évaluation avec les managers

· Questionnaire

· Entretien

6.2 Méthodologies d'analyse des besoins de formation

6.2.1 Les entretiens professionnels

L'entretien professionnel doit être le moyen privilégié d'analyse des besoins de formation. Pour augmenter son efficacité, il doit être appuyé sur des référentiels de compétences et des méthodes comme la méthode matricielle.

Les points clefs de réussite sont : la sensibilisation et la formation des responsables qui réalisent les entretiens et la mise à disposition des informations qui leurs sont utiles (Cf. section 4 La dimension communication et dialogue social)

Il faut également créer des référentiels de compétences spécifiques aux entretiens afin d'ouvrir le dialogue pour ne pas arriver, in fine, si trop long et complexe, à un remplissage de cases. (Rappel : il s'agit d'un outil à utiliser pendant l'entretien).

Enfin, je préconise d'utiliser pour mieux responsabiliser les salariés l'auto-évaluation avant l'entretien.

Limites

-permet d'orienter une grande partie du plan de formation, notamment en ce qui concerne les besoins à court et moyen terme

-identification des besoins à court terme liés à l'activité du service uniquement

Avantages

Type d'objectifs

-Perfectionnement individuel

-Développement des potentiels

Facteurs inducteurs pris en compte

-Besoins de l'organisation -Attentes des salariés

6.2.2 L'analyse des compétences requises par un emploi

Ils existent deux approches pour créer des référentiels de compétences :

L'analyse par les emplois types et la « bibliothèque de compétences³⁵ ».

L'approche par la « bibliothèque de compétences » à l'avantage par rapport à la méthode des emplois types de prendre un recul plus stratégique sur les organisations actuelles et leur(s) évolution(s) prévisible(s). Elle est de plus, plus pratique puisqu'une mise à jour d'une compétence dans la bibliothèque informatique est actualisée automatiquement dans toutes les fiches emplois où elle apparaît.

La méthode par emplois types est surtout conseillée par des entreprises ayant des processus stables et réguliers. S'il s'agit, en effet, d'organisations fonctionnant par projets, demandant une flexibilité importante, l'autre méthode est plus pertinente car permet une adaptation instantanée à une situation particulière ne figeant pas le lien « emploi/compétences ».

	Type d'objectifs						Facteurs inducteurs pris en compte
	-Perfectionnement individuel						-Les besoins de compétence de l'organisation -Le niveau réel des salariés
	-Perfectionnement collectif pour améliorer les performances -Changement d'organisation et/ou investissement

³⁵ L'approche par la « bibliothèque de compétences » : « Il s'agit d'identifier les compétences nécessaires à l'entreprise pour maîtriser ses processus clés puis, il faut les classer dans une bibliothèque organisée selon les étapes du processus. Pour produire le référentiel de compétences, on extrait de la bibliothèque les compétences que l'on veut associer à un emploi déterminé et on produit le référentiel à partir duquel les individus seront évalués. »

Les compétences sont exprimées en termes de verbes d'action donc très exploitables ultérieurement pour définir des objectifs de formation.

Type d'objectifs

-Perfectionnement individuel -Perfectionnement collectif -Evolution des métiers

-Recherche de feed-back sur le milieu concerné dans le but de faciliter un changement

Facteurs inducteurs pris en compte

-Les attentes des individus

-Les objectifs de l'entreprise

- Besoins exprimés avec précision (en référence à des écarts constatés entre compétences requises et acquises)

- Formulation écrite des exigences de compétences d'un emploi (lors des entretiens professionnels, ce support facilite le dialogue entre le manager et le salarié qui peuvent en tirer des conclusions sur les priorités de développement de compétences pour l'exercice suivant

6.2.3 La méthode matricielle (Cf. annexe 9 pour plus de détails)

Limites

-S'applique dans les secteurs d'activités ayant un nombre limité de salariés (une dizaine), pouvant être connus par l'encadrement.

-Intègre difficilement les évolutions à moyen terme lorsqu'il y a des changements conséquents des emplois ou de la carrière des personnes

Méthode simple à mettre en place, facile à utiliser par les intéressés et fonctionnelle pour gérer le perfectionnement dans une organisation stable.

Avantages

Type d'objectifs

-Perfectionnement individuel -Perfectionnement collectif -Changement d'organisation -Préparation aux métiers

Facteurs inducteurs pris en compte

-Besoins de compétence de l'organisation -Niveau des individus

6.2.4 Les enquêtes par questionnaires : démarches centrées sur l'expression des attentes

Je privilégierai le questionnaire adressé aux responsables hiérarchiques car il a l'avantage de les impliquer et les réponses apportées seront affinées, plus pertinente, ces derniers disposant d'outils comme la grille matricielle, les entretiens professionnels. Et ce, d'autant plus, si le questionnaire introduit une relation entre les objectifs opérationnels de leur service et les besoins qui en découlent : le questionnaire devenant pour eux un réel outil pour l'atteindre des objectifs de leur équipe.

Limites

-la qualité des résultats dépend de la qualité méthodologique de l'élaboration des hypothèses à tester et de leur traduction en questions

-les questionnaires envoyés à l'ensemble du personnel ont généralement des taux de réponses bas (<20%), les personnes y répondant étant les plus motivées et les populations les plus fragiles, ayant donc le plus de besoins, répondent peu.

-risque que les questionnaires adressés aux managers uniquement, privilégient le renforcement de leurs salariés dans leur actuel secteur d'activité au détriment de projets d'évolution individuelle + il ne s'agit que de besoins à court terme, basés sur leur activité actuelle.

-permet de quantifier les besoins exprimés

-d'obtenir l'avis de nombreuse personnes et/ou géographiquement dispersées de manière peu onéreuse contrairement aux entretiens individuels

6.3 Comment apporter une réponse efficace au besoin de formation ?

Réaliser le diagnostique préalable.

La formation est un levier sur lequel on peut agir pour combler des écarts entre une situation souhaitée et une situation existante. Mais l'usage de l'expression « besoin de formation » doit toujours éveiller notre méfiance.

En effet, l'entreprise est un système complexe, il est rare qu'un problème, un dysfonctionnement, trouve son origine dans un fait isolé. De la même façon la compétence n'est qu'un des paramètres qui participent à la performance d'un système. L'organisation du travail mise en place ou/et les ressources mises en oeuvres pour l'exécution de l'activité et/ou le management (motivation du personnel, encadrement, etc.) sont également des paramètres à surveiller. C'est pourquoi il est important de réaliser un diagnostic préalable afin de ne pas lancer un projet formation prétexte.

6.3.1 Bien définir le problème posé

Il faut pour ceci rechercher les finalités d'un projet de formation, cela permet :

- D'éviter de passer à côté des vrais problèmes. (Poser les problèmes en terme d'écart de performance permet de le traiter à sa source et avec les mots des opérationnels. Puis se demander pourquoi cet écart existe et que pouvons nous faire pour le réduire.)

- D'identifier le réel enjeu du projet

- Et de préparer l'évaluation de la formation : si nous savons avec précision, à quel enjeu stratégique la formation permet de répondre, il est alors facile d'évaluer la réussite de ce projet, en termes d'impact sur la performance de l'entreprise.

6.3.2 S'approprier le contexte de l'entreprise pour identifier l'origine du problème du client

C'est-à-dire, comprendre le(s) problème(s), identifier les enjeux et les résultats attendus... il faut s'intéresser à tous les domaines de l'entreprise (production, management, communication, formation,

~). Voir la grille de lecture proposée par P. et A. Eray (Annexe n°10)

Le principe général est que la formation doit être traitée aussi près que possible de l'endroit où se posent les problèmes de compétences ; le client est la personne concernée par un problème. Par traitement nous entendons : l'expression du besoin, le choix des personnes et le suivi d'application de la formation.

Ci-dessous liste d'objectifs possibles, clients identifiés de formation, clients variables selon les objectifs.

OBJECTIFS

CLIENTS

	PERFORMANCES :
	- Individuelles et perfectionnement (en concertation si possible sur la base de référentiels de compétence) - Collectives		Le salarié concerné et l'encadrement direct L'encadrement direct et les fonctionnels concernés par la performance à améliorer
	PROJETS -D'investissement et/ou de changement d'organisation -Evolution des métiers -Evolution des qualifications
			Le responsable en charge du projet et les responsables opérationnels du secteur concerné Les responsables des grandes fonctions auxquelles appartiennent ces métiers, les responsables de la fonction personnel en charge de la gestion de l'emploi La DRH
	PARCOURS -Formations d'insertion et d'accueil -L'optimisation des flux promotionnels et la mobilité		La DRH et les opérationnels dans les services où seront insérés les nouveaux La DRH, dans le cadre d'une politique d'ensemble. Pour le développement des potentiels : le responsable de la gestion de la catégorie de personnel concernée

6.3.3 Créer la grille d'analyse d'identification des problèmes Annexe n°11

6.3.4 Définir des solutions possibles relevant de son/ses domaine(s) de compétences

Les objectifs à atteindre dépendront de la nature des dysfonctionnements constatés et par conséquent le mode d'intervention à mettre en place. Si les objectifs ne relèvent pas de nos domaines d'action nous devons en informer le commanditaire.

6.3.5 Réaliser le plan d'intervention

Rédiger la proposition d'intervention est particulièrement conseillée pour des projets sensibles, mais je trouve intéressant de formaliser par écrit notre analyse du/des projet(s) de formation. Il peut se présenter ainsi :

-OBJET DU DOCUMENT

-ENJEUX ET OBJECTIFS DU PROJET (Cf. Annexe 12 : fiche bilan Analyse de la situation)

-LIMITES DU PROJET (la mise en oeuvre des compétences dépend des stagiaires et des conditions d'activités professionnelles)

-FONCTION, EMPLOI ET FORMATION DES PERSONNES CONCERNEES -PRINCIPE DE DEROULEMENT

-PARTAGE DES RESPONSABILITES : Comité de pilotage / Groupe de projet -RESULTATS ATTENDUS

-GARANTIES : -garantie de résultats

-limites de la garantie (l'acquisition, le renforcement des compétences visées dépendent de la volonté des stagiaires, par exemple)

-MOYENS MIS EN PLACE -PLANNING PREVISIONNEL -INTERLOCUTEURS

Pour clore cette partie, je terminerai par deux points essentiels pour optimiser le budget consacré à la formation : Traquer les coûts cachés et Les quatre facteurs clés (STAR).

7 TRAQUER LES COUTS CACHES

La formation professionnelle est concernée comme toute autre activité professionnelle par quatre catégories de coûts cachés :

-Les surtemps : temps passé au-delà de ce qui était prévu pour la réalisation d'une activité ; -Les surcoûts : coûts qui auraient pu être tout simplement évités ;

-Les coûts : de déplacement, de restauration, etc. qui, bien que nécessaire, peuvent être réduits ; -Les manques de production : absence de développement de chiffre d'affaire ou de valeur ajoutée.

	Exemples^36 d'impact sur la FP*	Coût brut	Récurrence par an	Coûts cachés
Surtemps	Perte de 1h30 de formation du fait de la non-ponctualité des stagiaires (15 stagiaires)	15 x 1.5 x 35**= 787€	20 sessions par an	15 750€
Coût	Malette & papeterie offerts à chaque stagiaire	30 x 15 = 450€	20 sessions par an	9 000€
Surcoût	Logistique luxueuse par rapport aux objectifs de la formation (ex. hébergement dans un château)	150*** x 15 = 2 250€	20 sessions par an	45 000€
			Total	69 750€

*FP : formation professionnelle

** coüt horaire moyen de 35€ brut

*** 150€ de surcote par personne, en « récompense sociale »

La formation professionnelle peut participer efficacement à la réduction des dysfonctionnements résultant des comportements humains inadaptés, à condition que cela s'inscrive dans une démarche globale de projet d'entreprise en reprenant les principes du management socio-économique³⁷.

Dernier point et non des moindres, les paramètres à garder en mémoire lors de la création de chaque action de formation. Ils permettent de piloter, en permanence, un dispositif rendant à ses clients le meilleur service possible au moindre coût.

³⁶ Tableau repris d'« Optimisation du budget formation » de P. et A. Eray

³⁷ Management socio-économique (développé depuis 30 ans par H. Savall et V. Zardet) : son principe est de réduire les dysfonctionnements, c'est-à-dire, les coûts cachés et payer ainsi les investissements nécessaires au développement de l'organisation. Elle permet et assure simultanément : une baisse des coûts cachés, le développement des comportements et le développement des structures.

8 LES QUATRE FACTEURS CLES (STAR) D'ALAIN MEIGNANT

Nous allons lister les facteurs de réussites qui entrainent quatre axes de travail pour bien maitriser la formation.

S comme sélection ou le processus de sélection en amont de la formation : sur les objectifs à atteindre et sur le choix des personnes pouvant suivre avec profit la formation (niveau de connaissance antérieur suffisant et s'assurer que la personne désignée sera mise en situation d'appliquer ce qu'elle a appris, sinon perte des connaissances acquises).

T comme training ou qualité pédagogique : compétence du formateur, l'adaptation au public du contenu et de la pédagogie, la qualité des supports pédagogiques, l'environnement matériel (matériel, locaux ...) A comme adéquation c'est-à-dire le « bon moment » : les formations réussies sont celle qui sont synchrones avec une situation professionnelle. Si la formation arrive trop tôt ou bien trop tard elle perd de son efficacité. La formation doit apporter des réponses à une situation concrète et aider les personnes à la maîtriser.

R comme résultats attendus ou l'importance perçue : il s'agit implicitement de la motivation. Du rôle du manager, avant, pendant et après la formation (voir Partie 1). C'est justifier l'effort que demande la formation par le bénéfice que le futur stagiaire va en retirer (reconnaissance de qualification, améliorer sa maîtrise professionnelle, lui permettre de résoudre des problèmes, de s'adapter à des changements dans son environnement, améliorer sa communication, ...).

Tout au long de cette troisième partie nous avons développé un certain nombre d'axes de travail nécessaire pour mettre en place un process de formation efficient.

La mise en place de ces étapes, n'a de sens que par l'obtention de résultats qui conduit à mettre en oeuvre l'évaluation des actions de formation. L'évaluation permet ainsi de passer de la stratégie à l'efficacité opérationnelle.

Mais le process de gestion de formation reste complexe et ne dépend pas que d'étapes à suivre à la lettre. La formation doit être intégrée au management global de la performance.

CONCLUSION

Nous devons cultiver une nouvelle approche de la formation qui, plus que jamais, doit devenir une véritable fonction partagée tant par les managers que par les collaborateurs.

Je recommande aux responsables de formation de garder en tête mes 10 règles d'or avant d'agir, dont cinq (« ») que j'ai reprises de « Manager la formation aujourd'hui » d'Alain Frédéric Fernandez et de Frank Savann.

Ces dernières vont, en effet, les guider dans leurs choix quotidiens, leur permettre de maintenir une politique d'actions efficientes pour l'entreprise.

+ Première règle : (( Le budget formation est l'expression de la stratégie de l'entreprise. ))

Le budget formation doit valider uniquement les demandes individuelles qui correspondent à un besoin de montée en compétence et en corrélation aux besoins d'optimisation des ressources humaines de l'entreprise dans le cadre de la structure et de sa stratégie.

Comme l'ont si bien exprimé A. F. Fernandez et .F. Savann : (( Le plan de formation est la propriété inaliénable de l'employeur, il ne se partage pas, comme ne se partage pas la stratégie, le financement et la responsabilité finale. ))³⁸

+ Deuxième règle : (( La formation doit rendre chaque salarié co-acteur de sa montée en

compétence. ))

C'est à dire, ne pas forcer un salarié qui ne souhaite pas participer à une formation car lorsqu'une personne vient à contrecoeur sa présence est contre-productive, il s'agit donc d'un mauvais investissement. Seules, pour moi, les formations à l'adaptation au poste de travail doivent rester obligatoires car la responsabilité de l'employeur peut être engagée en cas de licenciement pour insuffisance professionnelle, par exemple.

+ Troisième règle : (( L'entretien professionnel est le lieu d'échange privilégié pour

optimiser les actions de formation. ))

En effet, au cours de cet entretien, le manager et son salarié parlent de montée en compétence,
élaborent ensembles un parcours de situations apprenantes (travail en binôme, atelier d'échange de

³⁸ Source : « Manager la formation aujourd'hui » de d'A. F. Fernandez et F. Savann

pratiques, ...) Les raisons de cette demande de formation sont exposées, les finalités déterminées à terme et le tout formalisé.

+ Quatrième règle : « Le service formation doit transformer sont offre en demande. »

Le principe est simple, comme l'explique, les deux auteurs, « il ne peut avoir de DIF si le salarié n'est pas à l'origine de la demande ». En dehors des formations d'adaptation, le salarié doit disposer d'un formulaire de demande de formation afin de pouvoir demander une formation à son initiative ou préconisée par son responsable.

(Voir annexe n°13 : Un modèle de formulaire de demande individuelle de formation.)

+ Cinquième règle : « A chaque action de formation doit correspondre un financement

particulier. »

Pour répondre à tous les besoins réels de formation, le budget de l'entreprise ne suffit pas. Par conséquent, le responsable de formation doit s'interroger sur tous les financements possibles (Financement externe, plan de formation, période de professionnalisation, DIF, faire un mix VAE pour obtenir quelques unités du diplôme sélectionné et plan de formation pour les unités manquantes ou CIF à temps partiel en fonction de la demande, par exemple).

Il faut aussi garder en mémoire que de nombreuses réponses à des besoins de montée en compétence passent par des situations apprenantes qui ne sont pas forcément des formations (ateliers d'échange des pratiques, travail en binôme, mise en place de fiches techniques, ~)³⁹

+ Sixième règle : Lors de la création des actions de formation, vérifier les paramètres

STAR.

+ Septième règle : Traquer les coûts cachés en s'inscrivant dans une démarche continue

de réduction des coûts

Le responsable de formation doit oeuvrer pour le développement des compétences uniquement : - les dispositifs de formation ne doivent donc plus contenir de formations prétextes et inutiles,

- il doit réduire également intelligemment les coûts et surcoûts.

³⁹ Voir annexe n°5 : Grille de décision des 39 modalités de formation

+ Huitième règle : Chercher des indicateurs de résultats pour suivre la formation.

Ces indicateurs là constituent de l'information FACTUELLE objective permettant de prendre ou de proposer des décisions de lancement ou encore de prolonger, voire de supprimer ou bien de réorganiser une action, en fonction des résultats attendus et/ou constatés, d'observer et de corriger d'éventuelles dérives en cours d'action et de rendre compte en final des effets produits.

+ Neuvième règle : Ne pas se contenter d'évaluer les actions de formations au niveau 1

(l'évaluation de la satisfaction) mais également au niveau 3 (l'évaluation du transfert en situation de travail) ou niveau 4 (l'évaluation des efforts de la formation) et toujours au niveau 5 (mettre le système sous contrôle).

+ Dixième et dernière règle : Simplicité et clarté

Comme le résume très bien l'expression suivante « Les solutions les plus simples sont souvent les meilleures ». Toujours rechercher des outils simples, faciles à mettre en oeuvre car plus ils seront compliqués et moins ils seront exploités. Je rajouterai même à la simplicité, outils finalisés, prêts à l'emploi. Les managers sont énormément sollicités, ils se plaignent d'ailleurs souvent de ne pas avoir assez de temps pour réaliser tout ce que l'entreprise leur demande (reportings, entretiens, animations des équipes, etc.). Pour être donc sûr que ces derniers vont bien exploiter les outils et faire remonter les informations dont a besoin le service formation, nous devons nous attacher à leur compréhension de l'intérêt/l'enjeu, que les outils soient accessibles et surtout que cela ne soit pas chronophage.

Mais les procédures ne suffisent plus et peuvent même, si elles sont portées à l'excès, devenir contreproductives. Il faut donc faire confiance aux acteurs de l'entreprise, aux salariés et aux cadres. Cela suppose que nous puissions compter sur leur professionnalisme. Face à des événements inattendus, qui ne peuvent jamais être éliminés, ils devront élaborer des réponses appropriées, prendre des initiatives pertinentes. Ils auront à construire des compétences adéquates.

Selon Jack Welsh⁴⁰ de General Electric : « Notre comportement est dicté par un credo fondamental : l'intention et la capacité d'une organisation de continuellement apprendre de toutes sources, et de transformer rapidement cet apprentissage en action, est la source ultime de son avantage concurrentiel ». Jack Welsh nous parle ici de l'organisation apprenante. Peut-être le futur enjeu du responsable de formation ?

⁴⁰ Ancien président du groupe américain General Electric de 1981 à 2001 et l'un des dirigeants les plus emblématiques aux États-Unis dans la période 1980-2000.