Memoire Online - Etude de communautés de pratique et mécanismes de partage des connaissances via les réseaux numériques:le cas du Pnud

Mémoire présenté et soutenu en vue de l'obtention du Diplôme
Supérieur en Sciences de l'Information et de la
Communication (DSSIC)

Sous la direction du Professeur Dr Samba AW
Docteur en sciences de l'information et de la communication,
Maître-Assistant à l'EBAD

ETUDE DE COMMUNAUTES DE PRATIQUE ET
MECANISMES DE PARTAGE DES CONNAISSANCES
VIA LES RESEAUX NUMERIQUES : LE CAS DU PNUD

Dédicace

- A mon épouse Liliane Mpongo Mambulu, pour votre patience et votre sens de sacrifice.

Remerciements

Au terme de ce mémoire de fin du 2^ème cycle en vue de l'obtention du Diplôme Supérieur en Sciences de l'Information et de la Communication (DSSIC), nous adressons nos vifs et sincères remerciements à tous ceux qui, de près ou de loin, nous ont apporté leur soutien pour l'aboutissement de nos études.

De prime abord, nous sommes redevable au professeur Docteur Samba AW qui, malgré ses multiples occupations, a bien voulu accepter la direction de ce mémoire. Ses observations et ses remarques très pertinentes nous ont aidé à mieux appréhender notre sujet sur plus d'un aspect.

Tout le corps professoral de l'EBAD dont les enseignements de qualité nous ont beaucoup enrichi mérite particulièrement nos égards. Nous sommes aussi reconnaissant à l'endroit du personnel administratif de l'EBAD pour tous les efforts consentis pour le bon fonctionnement de la plate-forme FADIS grâce à laquelle nous avons pu suivre durant deux ans notre formation en restant sur place sur notre lieu de travail et de résidence.

Nous pensées s'adressent également dans cet élan d'hommage à nos autorités hiérarchiques du Bureau du PNUD-Angola qui nous avaient autorisé à parachever notre formation académique tout en continuant à travailler. Qu'elles trouvent ici l'expression de toute notre gratitude.

Enfin, nous ne pouvons pas taire l'amitié du professeur Petelo pour avoir acceptée la relecture du manuscrit.

Table de matière

Etude des concepts fondamentaux: Communautés virtuelles et de pratique, Knowledge Management, Partage des connaissances, Réseaux numériques

4.2.2.1 Connaissances tacites

4.2.4.1 Capitaliser

4.2.4.3 Créer

4.2.7 Approche de la gestion des connaissances dans l'entreprise : mémoires d'entreprises ou l'organisation des connaissances dans l'entreprise

4.2.8 Positionnement du Management des connaissances par rapport à la gestion de l'information p.78
4.3 Partage des connaissances au sein d'une organisation

4.3.5.2 Transfert des connaissances entre les membres d'une

6 RESULTATS DE RECHERCHE : ETUDE, ANALYSE ET CARACTÉRISATION DES PRATIQUES DE GESTION DES CONNAISSANCES AU PNUD

6.1.3 Réseaux des pratiques et dispositifs de partage des connaissances p.129
6.2 Grille d'analyse de cas et résultats au Bureau PNUD/Angola

ANNEXE

1. INTRODUCTION

La fin du 20è^me siècle a été marquée par de nombreux bouleversements sociaux, culturels, économiques et technologiques. Elle a occasionné le passage des activités industrielles à des activités typiquement mentales ou intellectuelles qui s'accompagnent d'une certaine rénovation du travail. Celle-ci se caractérise par plus d'immatériel (processus d'innovation, biens intangibles, services rendus...), plus d'informations (première matière première quasiuniverselle), plus de complexité (multiplication des variables et incertitudes croissantes), plus d'acteurs en interactions (diversité de compétences, externalisation, mondialisation...) et plus de pertes d'acteurs porteurs de savoirs et savoir-faire (démographie, départ en retraite, mouvements sociologiques).

Aux yeux de Jean-François Marcotte (2001), ces transformations sociales, économiques, culturelles et technologiques ont engendré le développement de nombreux dispositifs de communication. Depuis l'avènement de l'ordinateur, certains supports techniques ont permis la communication à distance avec d'autres individus par l'intermédiaire des réseaux numériques. Dans ce courant, des pratiques socioculturelles et des mécanismes de partage des connaissances se sont développés au sein des environnements virtuels générés par l'interconnexion des ordinateurs.

Corollairement, des liens sociaux se sont formés entre les usagers des réseaux informatiques à travers le vaste mouvement social entourant l'émergence d'Internet, lequel ouvre à toute personne qui l'utilise une nouvelle dimension de l'espace.

Des milliers d'individus utilisent aujourd'hui Internet quotidiennement pour y développer des pratiques d'échanges interpersonnels. Sous l'influence de divers agents sociaux, des environnements de discussion en réseaux se sont développés: courriers électroniques, forums de discussion, bavardage

électronique et commerce en ligne... sont autant d'activités auxquelles s'adonnent les internautes dans les réseaux numériques.

Graduellement, des individus se sont approprié ces espaces virtuels de rencontre et participent à l'évolution d'un univers symbolique qui leur est propre. Des relations sociales se tissent entre eux et très souvent des groupes prennent vie pour se rencontrer sur cette base virtuelle en vue d'échanger, partager et construire de nouvelles connaissances. Ces nouvelles manières de communiquer qui transforment et influencent les rapports sociaux ont favorisé le développement d'une nouvelle forme de coopération, de collaboration et d'échange d'informations entre correspondants multiples éloignés géographiquement et organisés par centres d'intérêt thématiques.

Emmanuelle Vaast (2001) soutient que la communauté virtuelle en tant que concept tend à incarner un espace privilégié mais non restreint permettant à des internautes à priori isolés à travers le monde de se réunir autour d'une thématique particulière et de créer une chaîne humaine reposant sur un support électronique. Elle s'organise autour d'un intérêt commun et du développement des compétences pour chaque individu qui y participe. Le but est de se rendre mutuellement service.

Selon Le TéléApprentissage Communautaire et Transformatif (TACT) de l'Université de Laval, le concept « communauté virtuelle » est une notion générique qui regroupe au sein d'un même creuset des formes variées de rassemblement ou de regroupement d'individus exerçant une activité quelconque dans le cyberespace. Selon les conjonctures, cette notion communautaire se voit attribuer différentes appellations: communauté d'intérêt, communauté d'apprentissage et communauté de pratique.

Les communautés d'intérêt se créent souvent autour d'un point d'ancrage
commun, de la communication et de l'échange d'informations sur des sujets

variés attenant à la vie ou au travail. Internet en abrite d'innombrables sous de multiples formes.

Les communautés d'apprentissage se rapportent aux actes d'enseigner et d'apprendre en ligne et en réseau. C'est le domaine de l'organisation, du scolaire, de la formation et / ou du perfectionnement.

Les communautés de pratique, quant à elles, s'insèrent dans le sillage des pratiques quotidiennes de l'apprentissage en milieu professionnel, du partage des connaissances et de la collaboration en réseaux au sein des entreprises ou des organisations, lesquelles permettent la consolidation des savoirs formels et informels par l'écriture.

C'est cette dernière forme qui fait l'objet de notre travail de mémoire. Cela étant, il nous a paru utile, sinon nécessaire, de nous pencher là-dessus.

La communauté de pratique s'inscrit dans des impératifs de l'économie du savoir et se positionne dans le champ de nouvelles visions de l'entreprise et d'une nouvelle forme de pratique managériale en fort développement : la gestion des connaissances ou le Knowledge Management.

Ce dernier est une démarche qui tente de gérer des informations aussi diverses que pensées, idées, intuitions, pratiques, expériences émises par des gens dans l'exercice de leur profession. Il s'agit d'un processus de création, d'enrichissement, de capitalisation et de diffusion des savoirs qui implique tous les acteurs de l'organisation en tant que consommateurs et producteurs.

Pour Gilles Beauchamp (2002), le Knowledge Management suppose que la connaissance soit capturée là où elle est créée, partagée par les hommes et finalement appliquée à un processus de l'entreprise pour innover.

En effet, la nouvelle dynamique de l'économie est considérée désormais comme reposant moins sur des investissements dans le capital physique mais de plus en plus sur l'apprentissage ou l'investissement dans la création de la connaissance. Avec l'avènement de la société de l'information, une quasi-

unanimité considère celle-ci comme le principal facteur de production et la pierre angulaire de l'organisation.

Sur cet angle, les entreprises et les organisations s'attachent prioritairement à produire et consommer de bonnes connaissances pour espérer survivre et se développer.

Dès lors, Il est de plus en plus admis selon la perception de Gilles Balmisse (2003) que dans une économie globalisée, accélérée et de plus en plus fondée sur l'immatériel, les nouveaux facteurs clés de succès sont : la veille et l'accès à l'information, la capacité d'innovation, la capitalisation et le partage des connaissances, la conduite du changement, la mutualisation d'expertise, la collaboration à distance au sein de l'organisation étendue (communautés métier, partenaires, clients...) et enfin le développement et la valorisation de l'intelligence collective ( savoir, savoir-faire, compétences et expériences).

L'exploitation des connaissances et savoir-faire constitue dans le contexte économique actuel l'un des leviers majeurs de rentabilité et d'innovation pour les entreprises et les organisations. De même, le travail en réseau au sein des communautés métiers appelées autrement communautés de pratique s'impose comme la forme d'organisation la plus efficace pour des entreprises et les organisations de plus en plus globalisées, multi-localisées et spécialisées. De ce fait, les communautés de pratique sont de plus en plus reconnues comme porteuses de valeur ajoutée.

Reposant sur le partage des connaissances, l'échange d'informations et d'expériences et la collaboration en réseau, ces communautés métiers ont pour finalité de favoriser l'innovation, la capitalisation et la réutilisation des savoirs et des savoir-faire au service de l'efficacité d'une entreprise ou d'une organisation. Elles se constituent souvent à partir de réseaux métiers interpersonnels existants dans l'organisation et se développent en fédérant un ou des réseaux élargis de membres autour d'un projet commun. Ces réseaux servent les intérêts individuels de chacun en organisant le partage ou la création des

ressources communes (expériences, connaissances, savoir-faire, outils...) et en structurant les processus de collaboration et d'échanges d'information.

Ainsi, l'organisation ou l'entreprise déjà détentrice de masses d'information trouve-t-elle dans les communautés de pratique un moyen de créer un lien dynamique entre la somme des connaissances qu'elle a acquise et son collectif humain.

Pour Schubert (2000), le rôle de la communauté de pratique consiste en premier lieu en la mise en commun et au partage des connaissances qui sont préalablement dispersées dans un groupe d'individus. Autant les organisations ont mis l'accent sur l'adaptation de leurs structures organisationnelles pour renforcer leurs processus d'affaires, leurs lignes de production, leurs services à la clientèle... autant l'élaboration des structures de partage des connaissances est devenue une nécessité impérieuse pour capter les multiples facettes des expériences, du savoir et du savoir-faire du capital humain et ainsi étendre les compétences de tous au sein de l'organisation. L'émergence d'une connaissance riche et la transformation en information commune des connaissances fragmentées et intangibles au fil du temps sont les points les plus déterminants d'une communauté de pratique.

Les communautés de pratique prennent appui sur les technologies du Knowledge Management qui permettent d'outiller le processus collaboratif (e-learning, workflow, gestion du contenu, GED, Groupware, Intranet... De plus amples explications sur ces notions sont fournies plus loin).

Les solutions du KM qui facilitent et automatisent les différentes étapes de processus d'échanges entre des experts ( qu'il aura fallu identifier) et toutes les personnes de l'organisation intéressées par leurs expertises ont comme support la base de connaissances de l'entreprise ou de l'organisation. Ces technologies donnent ainsi lieu à la création des forums, des portails, de nouvelles bases d'expertises.

La réussite des projets de communauté de pratique dépend certes de l'animation que les outils logiciels auront permis de réaliser.

Un autre facteur clé de réussite est la participation volontaire et assidue de chaque membre.

Dans les faits, ce sont véritablement les mentalités et les habitudes au sein des organisations qui évoluent et se perfectionnent dans une spirale ascendante de bonnes pratiques, développant un dynamisme de groupe et un retour sur investissement tant qualitatif que quantitatif en capitalisant sur les expériences et l'expertise des membres.

C'est sous cet angle que se situe ce travail de recherche. Celui-ci ambitionne d'esquisser les meilleures pratiques et d'identifier les différents dispositifs de partage des connaissances au sein des communautés de pratique, plus particulièrement celles mises en place par le Programme des Nations Unies pour le Développement ( PNUD).

Notre intérêt pour cette nouvelle thématique dont se font de plus en plus l'écho la presse spécialisée, les cabinets de conseils, les conférences et salons professionnels ainsi que la littérature académique est fondé sur le fait que le management des connaissances et le management de l'information font appel à des démarches proches et à des outils communs. En nous imprégnant au fil des lectures et recherches de ce domaine qui nous a paru au départ inconnu, il nous a semblé important de montrer en quoi les techniques et savoir-faire traditionnels des sciences de l'information et de la communication sont particulièrement adaptés et adaptables à ce sujet.

Le choix du PNUD trouve sa justification dans des liens d'attache que nous avons, étant donné que c'est notre environnement professionnel.

Pour poser le cadre conceptuel de cette étude, il nous a paru nécessaire de répartir notre travail en deux parties :

- Une revue des écrits pour mieux cerner la problématique et les concepts fondamentaux mis en jeu notamment les notions de communautés virtuelles et de pratique, de management des connaissances, de partage des connaissances et des réseaux

numériques au travers de différentes définitions et en présentant leurs caractéristiques et leurs aspects primordiaux. Cette étude documentaire s'est essentiellement basée sur quelques références bibliographiques et sur des documents disponibles sur le Web.

- L'application pratique du cas concret : le PNUD. Nous y avons d'abord décrit la cartographie des pratiques, l'organisation des communautés de pratique et les dispositifs de partage des connaissances. Une enquête auprès d'un échantillon a été réalisée au Bureau du PNUD-Angola au moyen d'une grille d'analyse. Celle-ci a permis de synthétiser les réponses et de dégager quelques résultats. L'objectif était de pouvoir comparer l'approche du PNUD par rapport à celle développée dans la revue de littérature et d'en dégager des synthèses et propositions.

2. PROBLÉMATIQUE

En ouvrant la page d'accueil du site Internet du PNUD ( http://www.undp.org), notre attention a été focalisée sur une rubrique qui fait l'objet de notre préoccupation : Communautés de Pratique : Gouvernance démocratique . Réduction de la pauvreté . Prévention des crises et relèvement . Energie et environnement . VIH/sida.

Un clic sur chaque mot clé mis en évidence nous a permis de comprendre à la lumière des détails fournis qu'il s'agit bien des domaines thématiques dans lesquels le PNUD réunit une expertise et une somme de connaissances et d'expérience des services de développement qu'il accorde à ses partenaires que sont les pays en développement. L'objectif est de les aider à identifier leurs propres solutions aux défis nationaux et mondiaux auxquels ils sont confrontés en matière de développement. Une description d'activités est donnée sur ce que le PNUD fait dans chacun des cinq thèmes d'intervention.

Partant de cette observation, nous nous sommes intéressé dans ce travail à
apporter un éclairage au travers d'un questionnement sur ce concept émergent
"communauté de pratique " qui constitue un sujet relativement récent lié au

management des connaissances, lequel connaît actuellement un regain d'intérêt.

Une série d'interrogations nous a guidé : Qu'entend-on par communautés virtuelles et / ou communautés de pratique ? Quels sont leurs objectifs, leurs caractéristiques et leurs modes de fonctionnement? Quels outils et quels moyens utilisent-elles? Comment se réalise le processus d'échange et de partage de connaissances dans une communauté virtuelle ? Qu'entend-t-on par connaissance ? Quelle est sa nature, sa place et ses modes de gestion ? Qu'est-ce que la gestion des connaissances ou le Knowledge Management? Quels sont ses objectifs, ses applications et ses modes d'organisation ? Quelle est sa position par rapport au management de l'information ? Quels sont les processus et les outils de partage des connaissances dans une organisation ou entreprise ? Pourquoi des communautés de pratique au PNUD ? Comment sont-elles organisées? Avec quels outils et quelles méthodes le PNUD assure- t-il le partage des pratiques et des connaissances ? Comment ses membres du personnel dans les Bureaux de pays et au Siège y participent-ils ? Comment les membres du personnel du Bureau d'Angola vivent-ils cette expérience et y participent-ils?

C'est à l'ensemble de ces questions que cette étude souhaite apporter des éléments de réponses en nous fondant sur l'examen des dispositifs du partage des connaissances du collectif constitué. Ce modèle analytique a en effet guidé la structuration de grille d'analyse utilisée lors de notre enquête.

- étudier et montrer l'importance et l'intérêt du Knowledge Management pour les spécialistes de l'information documentaire étant donné que nous y voyons se profiler les horizons futurs pour notre profession;

- vérifier les liens possibles entre le management de l'information et le Knowledge Management;

- déceler les pratiques de veille informationnelle et identifier les dispositifs de partage des connaissances et les besoins exprimés;

- vérifier si les notions de communautés de pratique et de partage de connaissances sont véritablement une préoccupation actuelle et bien ancrée dans les pratiques professionnelles et quotidiennes au PNUD;

- étudier au travers d'une enquête réalisée, les pratiques et mécanismes de partage des connaissances au Bureau du PNUDAngola.

L'ensemble de l'étude s'articule sur une volonté de compréhension de cette nouvelle thématique de gestion des connaissances (Knowledge Management) propulsée par la révolution de nouvelles technologies de l'information et de la communication mais peu ou pro abordée dans la littérature académique sur les sciences de l'information et de la communication en Afrique.

3. CONTEXTE

3.1 Présentation du PNUD

Le PNUD - Programme des Nations Unies pour le Développement - est le réseau mondial de développement du système des Nations Unies. Il a été créé en 1965 suite à la fusion du Fonds spécial institué en 1959 et du Programme élargi d'assistance technique qui a vu le jour en 1950. Il a son siège à New York et est présent dans 166 pays. Le réseau PNUD intervient dans le monde entier pour mettre en rapport les pays donateurs et les pays en développement, le secteur privé et le secteur public, et pour faire converger les conseils de politique et les ressources de programme aidant d'une part les nations à renforcer leurs propres aptitudes en matière de développement et d'autre part les autres organisations à mieux déployer leurs connaissances et leurs ressources spécifiques.

3.2 Missions

Le PNUD prône le changement et relie les pays aux connaissances, expériences et ressources dont leurs populations ont besoin pour améliorer leur vie. Il les aide à identifier leurs propres solutions aux défis nationaux et mondiaux auxquels ils sont confrontés en matière de développement. Le PNUD a été chargé par les dirigeants des Etats membres de l'ONU qui se sont engagés lors du Sommet du millénaire à réduire la pauvreté de moitié d'ici 2015, de veiller à ce que ces engagements se réalisent. Pour ce faire, il s'attache à fournir aux pays en développement des services de conseils à base des connaissances et à former des coalitions nationales, régionales et mondiales en faveur du changement.

3.3 Organisation

Pour répondre aux missions qui lui ont été confiées, le PNUD a entrepris depuis 1999 d'élaborer un réseau de développement mondial pour le nouveau millénaire et, ce faisant, de procéder à des réformes organisationnelles. Aujourd'hui le PNUD est devenu une organisation décentralisée, structurée en réseaux qui fournit des conseils experts en matière de politique et propose des solutions pratiques là où elles sont nécessaires, à savoir dans les pays bénéficiaires de ses programmes.

Les réformes de la dotation en personnel et la ré-allocation des ressources lui ont permis d'unifier ses travaux en matière de politique, de plaidoyer et de ressources et de les axer sur cinq domaines d'intervention thématiques qui correspondent aux préoccupations de développement.

Pour améliorer la circulation de l'information et le fonctionnement interne de l'organisation, le PNUD a automatisé ses processus internes. Cette numérisation a été favorisée par le déploiement depuis janvier 2004 d'un progiciel de gestion intégré ERP¹ dénommé Atlas.

Cet outil fédérateur permet de gérer et de coordonner à partir d'une base de données unique différents processus opérationnels : finances, ressources humaines, achats et approvisionnement, gestion de projets...

L'unicité de traitement et la modularité du progiciel permettent de traiter plus efficacement ces processus interdépendants en diminuant les coûts de fonctionnement.

Grâce à toutes ces réformes, le PNUD se présente à l'heure actuelle comme un réseau pour diffuser les connaissances sur le développement et pour renforcer les liens avec les travaux sur le terrain. Neuf Centres de Contact SousRégionaux ( SURF) ont été établis à Addis-Abeba, Bangkok, Beyrouth, Brastislava, Dakar, Harare, Katmandou, Panama City et Port of Spain.

¹ Enterprise Ressource Planning (Progiciel de Gestion Intégré des ressources d'une entreprise). Les ERP
constituent une famille de programmes qui intègrent en un seul ensemble cohérent, les différentes
fonctions de gestion informatisée d'une entreprise : gestion des ressources humaines, gestion financière,
commerciales (gestion des achats, des ventes, gestion comptable), gestion de production (gestion des
données techniques, des ateliers, etc.).

Ces centres fournissent un appui opportun et de haute qualité aux Bureaux de pays et servent de noyaux de nouveaux réseaux de connaissances du PNUD, cooptant de nouveaux partenaires, promouvant les meilleures pratiques régionales et mondiales et élargissant l'expertise de l'organisation.

Aux moyens de réseaux électroniques évolués, les SURF relient aujourd'hui des milliers de participants et appuient la diffusion rapide des meilleures pratiques et de l'expertise de par le monde.

Le PNUD est organisé en cinq domaines d'intervention thématiques, de manière à pouvoir se concentrer sur les priorités des pays en développement. Ces domaines sont :

- La gouvernance démocratique qui vise à élargir les choix ouverts aux ressortissants des pays en développement par une responsabilité gouvernementale accrue et grâce à des institutions efficaces.

- La réduction de la pauvreté qui contribue à rompre le cycle de privation et de désespoir, premier obstacle qui s'oppose à toute forme de développement.

- La prévention des crises et le relèvement qui aide environ un quart de la population mondiale qui vit dans des régions en crise ou sortant de crises à opérer la transition qui la mènera de la sujétion aux secours humanitaires à un développement par la communauté.

- L'énergie et l'environnement qui permet de renforcer les capacités des pays en développement à protéger sagement leur ressources naturelles, à les acquérir à un coût abordable et à les utiliser de manière durable.

- Le VIH/sida qui contribue à faire campagne pour placer le VIH/sida au centre de la planification et des budgets nationaux et à appuyer les efforts nationaux à travers l'offre des connaissances, des ressources et des meilleures pratiques du monde entier.

Dans chacun de ses domaines d'intervention, le PNUD rassemble du personnel de l'organisation et des experts techniques et parties prenantes du monde entier pour créer des communautés de développement virtuelles et pour établir de nouveaux dialogues et des partenariats axés sur les

résultats. Il aide également à développer les institutions, les capacités de formulation des politiques, les connaissances et le capital humain des pays au moyen de programmes d'assistance technique et d'appuis soutenus. Bien plus, le PNUD déploie des ressources de manière stratégique pour plaider en faveur de questions importantes. Il met en oeuvre des projets pilotes novateurs en ayant recours à toute une gamme de technologies susceptibles d'être rapidement utilisées à plus grande échelle dans d'autres projets. Il dispense enfin des conseils aux administrations locales et aux autorités nationales, promeut les droits de femmes et le rôle des femmes dans le développement et oeuvre avec une variété de partenaires du secteur public et privé ainsi que de la société civile.

3.4 Présentation du Bureau du PNUD - Angola

Le Programme des Nations unies pour le Développement assiste l'Angola depuis le 18 février 1977. Il s'emploie à remédier aux causes multiples de la pauvreté et à promouvoir un développement humain durable. Il aide également ce pays à réformer son système judiciaire et son administration du territoire et lui apporte un soutien de premier choix pendant cette période d'après-guerre notamment l'expertise, un appui matériel et financier aux diverses institutions publiques et privées. Le même type d'appui est fourni aux autorités nationales pour la réalisation des Objectifs du Millénaire pour le Développement (OMD), pour lesquels le PNUD assume le rôle de coordinateur national.

17 projets sont actuellement en cours à travers le pays. Ceux-ci vont du microcrédit en passant par le renforcement des capacités et des stratégies communautaires, la promotion de la femme, la protection de la bio-diversité, la lutte contre le VIH/SIDA ou encore le déminage.

Le cadre de cette Coopération du Pays (UNDAF) pour la période de période allant de 2005 à 2008 décrit l'ensemble des projets qui seront mis en oeuvre.

Le Bureau du PNUD Angola compte actuellement une quarantaine des membres répartis dans deux départements : Le Département des Programmes et le Département des Opérations. Son organigramme se présente de façon cidessous :

4. - REVUE DE LITTERATURE

Etude des concepts fondamentaux : Communautés virtuelles et de
pratique, Knowledge Management, Partage des connaissances,
Réseaux numériques

Il sied de rappeler que la problématique du sujet de notre mémoire part d' un questionnement sur ses concepts de base : Communautés virtuelles et de pratique, Knowledge Management, Partage des connaissances et Réseaux numériques.

Dans cette première partie, il est question de revisiter les fondements théoriques de ces notions à travers la présentation de différentes définitions selon divers auteurs, leurs caractéristiques et aspects principaux qui nous ont semblé avoir une portée analytique intéressante.

4.1 Communautés virtuelles et de pratique

Bien que de nombreux écrits conceptuels existent sur les communautés virtuelles, la recherche sur ce sujet est émergente et représente un champ fertile. Par delà l'effervescence de la littérature académique portant sur ce thème, nous avons choisi de nous pencher sur un courant de littérature qui constitue notre champ de recherche : celui du Knowledge Management.

Notre approche s'appuie sur des travaux récents sur la nature et la dynamique interne des communautés virtuelles au sein des firmes et des organisations et les processus complexes de leur fonctionnement.

Il est généralement admis qu'une communauté est un groupe d'au moins deux personnes qui s'influencent l'un et l'autre à travers des interactions sociales. La communauté est dite virtuelle dès que ses membres utilisent les réseaux informatiques (Internet ou Intranet ) pour se rencontrer et échanger.

Ces rencontres et échanges qui sont délocalisés se font dans un espace virtuel dont la métaphore est manipulable via des ordinateurs connectés en réseau (Internet, Intranet ou Extranet).

4.1.1 Définition d'une communauté virtuelle

Le concept communauté virtuelle subit l'influence de plusieurs courants de pensée. Il existe une floraison de travaux qui sont consacrés à cette question ces dernières années. L'étendue de la sémantique de cette expression a donné lieu à autant de définitions que d'auteurs de définitions.

L'une des premières définitions est celle proposée par le journaliste américain
Rheingold (1993), inventeur de cette expression : " Les communautés virtuelles

sont des regroupements d'individus socioculturels qui émergent du réseau lorsqu'un
nombre suffisant d'individus participent à ces discussions publiques pendant assez de
temps en y mettant suffisamment de coeur pour que des réseaux de relations humaines se

En première approche, on pourrait se satisfaire de la définition de Rheingold qui fait ressortir les composantes indispensables pour qu'il y ait communauté virtuelle : plusieurs individus, des rapports sociaux, un intérêt face au groupe, le tout s'inscrivant dans une dynamique temporelle. Mais d'autres auteurs apportent d'autres aspects applicatifs.

Tel est le cas de Pierre-Léonard Harvey (1995) qui définit les communautés virtuelles comme "des groupes plus ou moins grands de citoyens ayant des interactions fortes grâce à des systèmes télématiques à l'intérieur des frontières concrètes, symboliques ou imaginaires. Les membres des communautés virtuelles

partagent des codes, des croyances, des valeurs, une culture et des intérêts communs" [2].

Enfin, une autre définition est celle de Schubert (2000) : " les communautés
virtuelles décrivent l'union entre les individus ou les organisations qui partagent des
valeurs ou des intérêts communs se servant du média électronique pour communiquer
au sein d'un espace sémantique partagé sur des bases régulières. Leur participation est
alors indépendante du temps et de l'espace ".

4.1.2 Caractéristiques des communautés virtuelles

Les définitions ci-dessus ont fait ressortir les dimensions qui composent une communauté virtuelle.

La première dimension retenue est le nombre de personnes qui participent dans la communauté d'après Rheingold (1993). En effet, la taille peut influer sur la dynamique de la communauté, la quantité et la qualité de l'information générée. Les communautés virtuelles vivent de la participation active de leurs membres.

La deuxième dimension mise en avant est l'interaction des personnes dans la communauté selon Rheingold (1993). Cela renvoie au temps d'interaction selon deux aspects : le temps passé au quotidien et le temps passé sur le long temps assimilable à la notion d'appartenance selon Schubert (2000).

La troisième dimension évoquée fait référence au concept de code de communication selon la perception de Pierre-Léonard Harvey (1995). La langue, le style d'écriture, les mots sont souvent révélateurs de l'appartenance à un groupe. Les membres assimilent, partagent et comprennent la linguistique ainsi que la façon de s'exprimer. Une telle compréhension permet à la majorité des membres de participer aux discussions, de partager les informations, de créer et d'entretenir des liens.

Enfin, la dernière dimension que nous prenons en considération est le rapport affectif des personnes avec la communauté d'après Rheingold (1993).

La communauté virtuelle est pour ainsi dire caractérisée par un regroupement sur le web d'internautes qui partagent un même intérêt ou une même passion. Cette caractéristique commune à chaque communauté en fait une cible extrêmement qualifiée notamment parce que ces communautés ont pour objectif de rassembler des individus avant de rassembler des informations.

Ajoutons que chaque communauté virtuelle se caractérise par un centre d'intérêt et une vocation propre. Les internautes sont obligés de comprendre immédiatement les motivations de rassemblement de la communauté. La vocation précise est essentielle pour un ciblage précis des membres potentiels.

Pour qu'une communauté virtuelle se forme, il faut plus que des individus qui discutent ensemble ; il faut que plusieurs mécanismes sociaux se mettent en place. C'est par l'attachement à un territoire, la présence d'un leader, un sentiment d'appartenance au groupe, des règles partagées, des valeurs communes, des langues particulières que peut prendre vie une communauté virtuelle.

Dans ces environnements virtuels de rencontre, les usagers ont généralement une pratique individuelle et prennent plaisir à discuter avec d'autres usagers. L'espace d'expression d'une communauté peut se distinguer par des services qui sont proposés aux membres pour pouvoir être informés de leur passion mais surtout de pouvoir communiquer entre eux.

Sous ce même principe, on peut indifféremment distinguer les communautés de professionnels et les communautés grand public.

Jean-François Marcotte (2001) précise que "dans le cas d'une ^communautévirtuelle professionnelle, il s'agit de personnes qui utilisent les réseaux pour favoriser
la communication entre les acteurs d'un milieu et pour mettre en commun certaines

Ce regroupement autour d'un thème fédérateur répond à des besoins sociaux précis avec l'aide de services d'échanges tels que les forums, les chats ou les mailings lists.

Parmi les composantes indispensables d'une communauté virtuelle, nous épinglons en premier lieu le rassemblement des membres autour d'un centre d'intérêt commun qui doit être assez vaste et qui peut permettre des dérives vers d'autres sujets.

[3] MARCOTTE Jean-François. - Communautés virtuelles : la formation et le maintien des groupes sur Internet. - [on line]. - In : Esprit critique, Octobre 2001, vol.03, n°10.

Celui-ci est souvent un fin dosage entre ce qui est produit par les membres pour les membres et ce qui est produit par des éditorialistes pour membres de la communauté.

Le premier est modéré et donne à la communauté un sentiment de convivialité alors que le second est écrit par des personnes sensibilisées à la culture Internet et aux communautés virtuelles.

Le site Internet, support à la communauté virtuelle, fait office de dernière composante. Il se doit d'être ergonomique, convivial, évolutif et animé pour permettre aux membres d'y trouver réellement un intérêt de participation.

Mais pour qu'une organisation en tire vraiment profit, il est nécessaire que la communauté ait atteint une certaine taille pour produire du contenu riche en quantité suffisante et provoquer des interactions entre ses membres.

4.1.3 Typologie des communautés virtuelles

Le concept «communauté virtuelle» est un terme générique qui regroupe en son sein d'autres types de communautés tels que : communauté d'intérêt, communauté d'apprentissage, communauté de projet et communauté de pratique. Il importe de survoler chacune d'entre elles avant de nous étendre avec force détails sur la dernière qui constitue le champ de notre recherche.

4.1.3.1 Communautés d'intérêt

communauté d'intérêt s'applique à un collectif d'utilisateurs engagés dans un ensemble d'échanges récurrents à travers des tâches partagées ( un apprentissage, une transaction commerciale, un partage d'expérience ou d'information)" [4].

[ 4] BERGE Jean-Michel, PERIN Pascal .- Contexte et enjeux des communautés d'intérêt .- [on line] .- Paris : France Telecom.- [s.d.], p.4 .

Les communautés d'intérêt rassemblent des individus qui partagent des idées, des croyances, une cause commune ou simplement une proximité propice à l'échange : géographique ou thématique. Ces communautés sont parfois implicites ou informelles. Elles constituent de temps à autre des réseaux souterrains de pouvoir : l'influence d'un groupe augmente au carré du nombre de participants. Les communautés d'intérêt sont ouvertes, elles jouent un rôle particulièrement important dans la dissémination de l'information : appartenir à plusieurs communautés d'intérêt permet d'être plus réceptifs aux signaux faibles annonciateurs d'innovations ou de changements.

4.1.3.2 Communautés d'apprentissage

La notion de communauté d'apprentissage à laquelle les concepts de communauté et d'apprentissage ont donné naissance demeure pour ainsi dire en rodage parce qu'elle n'a pas encore acquis une signification univoque, reconnue ou généralement acceptée.

Le TéléApprentissage Communautaire et Transformatif (TACT) de l'Université
de Laval considère la communauté d'apprentissage comme " un groupe d'élèves

et au moins un éducateur ou une éducatrice qui, durant un certain temps et animés par une vision et une volonté communes, poursuivent la maîtrise de connaissances, d'habilité et d'attitudes "[5].

La communauté d'apprentissage se compose donc d'étudiants, de tuteurs, d'enseignants, d'experts. On y pratique en ligne le transfert des connaissances, la co-formation et la mutualisation des apprentissages au moyen des fonctionnalités d'échanges synchrones et asynchrones disponibles sur Internet ( messagerie, chat, forum, tableau blanc, prise de contrôle, visioconférence, webcam, voix sur IP, etc.).

On mise surtout sur la communication de groupe synchrone et asynchrone permettant la participation, le partage et l'entraide. Un riche ensemble de ressources centrées sur l'apprenant complète les ressources pédagogiques.

C'est dans cette même logique que Guy Cateignau (2003) fait remarquer à
juste titre que la communauté d'apprentissage"est « le plus » qui peut rompre

l'isolement de l'étudiant éloigné, qui lui donne un rôle actif dans sa formation et le place dans une logique d'apprentissage actif et non de réception passive, consumériste d'un enseignant.[...J. L'apprentissage à distance en communauté virtuelle est le premier maillon d'une forme d'intelligence collective oil l'apprenant est acteur de ses propres apprentissages" [6].

On peut considérer le Diplôme d'Etudes Supérieures en Sciences de l'Information et de la Communication (DESSIC) et le Master professionnel d'ingénierie documentaire en distanciel de l'EBAD sur cet angle. Ces formations se caractérisent par trois dispositifs : un enseignement synchrone avec de vraies classes virtuelles ; l'organisation d'une plate-forme appelée FADIS (Formation à Distance) où sont intégrés à la fois les cours en ligne, le suivi pédagogique et la communication entre les apprenants et les enseignants ; des évaluations des connaissances à distance en continu. Recrutés sur une aire géographique très large (Afrique de l'Ouest, Afrique centrale, Afrique australe et Océan Indien), les apprenants ont la possibilité de rester chez eux sur leurs lieux de travail et de résidence mais connectés sur Internet.

4.1.3.3 Communautés de projet

Une communauté de projet est centrée sur la tâche. Le flux d'information et de connaissance y est important, mais totalement dédié au Projet ( contrat) : délivrer un rendu, un produit ou une prestation dans un délai alloué et avec des acteurs qui ont un rôle donné. La communauté de projet permet via un intranet de faire travailler plusieurs services d'une même entreprise. Une telle organisation est à la fois limitée dans le temps (la durée du projet) et dans l'espace (les personnes des services concernés). Selon plusieurs auteurs, pour être efficace, une communauté de projet ne peut compter trop de membres : 3,7,9... au-de-là d'une dizaine ( le chiffre 13 est souvent cité comme une limite), il vaut mieux créer des échelons intermédiaires.

[6] CATEIGNAU Guy. - Vers des communautés virtuelles d'apprentissage. - [on line].- in : Medialog, n°46, mai 2003, p45-46.

4.1.3.4 Communautés de pratique

Pour les entreprises et les organisations modernes, les professionnels, les travailleurs intellectuels et les techniciens sont une ressource précieuse qui doit être mise à jour régulièrement.

Mais cette mise à niveau ne peut être confiée simplement à des formateurs externes puisque les grandes entreprises et institutions sont chacun dans leur domaine, non seulement productrices des biens et services, mais aussi des connaissances qui sont mises en oeuvre dans leurs processus.

Ces connaissances sont définies en contexte de pratiques historiques avec des dimensions tacites liées aux outils, aux milieux, aux clientèles.

La pratique constitue un support à la mémoire collective en permettant aux individus d'effectuer correctement leur travail sans avoir à en maîtriser tous les aspects et en constituant une structure d'accueil et de formation pour les nouveaux embauchés. La pratique contribue également à créer des cadres d'interprétation et des mots de vocabulaire nécessaires à l'accomplissement des tâches. Elle rend acceptable pour les individus ce travail plutôt monotone en développant une atmosphère agréable faite de rituels, d'habitudes, d'histoires partagées.

Au dire d' Etienne Wenger (1990), la pratique est une ressource qui constitue le socle de la capacité de l'entreprise ou organisation à savoir et à apprendre. Elle relève du « faire » dans ses dimensions à la fois historiques et sociales et dans sa capacité à produire de la structure et une signification aux actions. Ce concept de pratique inclut à la fois le champ de l'explicite (le langage, les outils, les documents, les symboles, les procédures, les règles que les différentes pratiques rendent explicites) et le registre du tacite (relations implicites, conventions, hypothèses, représentations sur le monde).

Etienne Wenger poursuit en soutenant que la pratique ainsi que l'apprentissage
et le travail sont intimement reliés à des processus générateurs de sens et de
significations négociés en coopération et en collaboration. Ces acteurs

contribuent ensemble à la résolution d'un cas, d'une question ou d'un problème lié à une pratique définie. C'est ainsi qu'il a parlé de communauté de pratique.

Selon la perception de Wenger reprise par Emmanuelle Vaast (2001), les communautés de pratique sont des groupes d'individus qui ont une histoire commune, effectuent des tâches communes ou interdépendantes, interagissent fréquemment, partagent des connaissances et rencontrent des problèmes proches, au sein d'une même organisation. Ils travaillent surtout ensemble et réalisent des activités pour partie communes, pour partie complémentaires.

Une communauté de pratique est plus qu'une équipe de projet. Elle est un groupe de travail qui transcende les directions, les projets et la distance géographique. Elle anéantit les silos fonctionnels souvent présents dans les organisations et crée des liens transversaux entre les diverses directions.

Ses effets se situent non seulement au niveau de l'organisation mais également au niveau des individus. En effet, d'un point de vue organisationnel, cette interaction et cette libre circulation du savoir créent un nouveau savoir collectif qui, en fin de compte, mène à l'innovation, alors qu'au niveau des individus, ce partage des savoirs mène au perfectionnement et à l'accroissement personnels.

Les communautés de pratique ont évolué au cours de ces dix dernières années pour devenir de véritables instruments au service de la gestion des connaissances. Elles permettent de capturer, de partager et d'appliquer les actifs du savoir des organisations. Elles sont, selon plusieurs consultants, l'assise de toutes stratégies en gestion des connaissances.

4.1.3.4.1 Définition

Face à l'immensité du champ sémantique couvert par le concept "communauté de pratique", il est évident que nous devrions faire des choix drastiques dans le cadre de notre travail. Pour cette raison, nous nous sommes limité aux aspects outils et contenus.

La première définition proposée par Gilles Beauchamp (2002) considère qu'
"une communauté de pratique est un groupe de professionnels, de taille variable, qui

partage des connaissances, travaille ensemble, crée des pratiques communes, enrichit
ses savoir-faire sur un domaine d'intérêt commun (expertise, compétences,

Stéphanie Parot et al (2004) de leur côté définissent la communauté de
pratique comme" un groupe d'individus reliés de manière informelle et fonctionnant

en réseau, fédérés par des centres d'intérêts communs par des projets similaires ; coopérant et échangeant leurs savoirs pour créer une valeur collective utile pour chacun; partageant des ressources communes (savoirs, expériences, documents...) ; collaborant dans un processus d'apprentissage collectif ; combinant à la fois une culture commune et un système cohérent d'intérêts individuels"[8].

Comme nous pouvons le remarquer, les définitions proposées par certains auteurs et praticiens s'entrecoupent, bien qu'elles exposent une vision particulière de leur domaine d'expertise ou de spécialisation. Ces définitions se rattachent à la gestion de connaissances (Knowledge Management ou KM) avec des connotations éducatives.

Ainsi, contrairement aux lignes métier, les communautés de pratique ne visent pas à exécuter des objectifs productifs mais seulement à partager des connaissances.

- d'un service ou d'un département car elle établit une collégialité entre ses membres et ne vise pas à en opérer le management ;

- d'une équipe de projet car elle fonctionne autour d'intérêts réciproques et non de la réalisation des tâches et la fourniture des livrables comme un projet ;

- d'un réseau car elle n'est pas fondée sur un ensemble de relations interpersonnelles mais se positionne sur un autre registre, la fédération de professionnels autour d'un ou plusieurs sujets qui les préoccupent.

D'après Valérie Chanal (2000), une communauté de pratique a une identité sociale propre. Elle partage des codes de communication communs (vocabulaire, habitude, etc.), des idées, des questions, des préoccupations, des outils ou techniques dans une démarche de résolution de situations précises ou d'amélioration continue de leur pratique.

Elle utilise les canaux de communication qui sont mis à sa disposition pour véhiculer les informations : ce peut être un forum de discussion, un outil de travail collaboratif, etc.

Elle a besoin, pour fonctionner, des ressources internes et d'un support externe. Pour ce qui concerne les ressources internes, une communauté de pratique dispose :

Le support externe est principalement fourni par un coordinateur global qui s'attache à bien insérer la cohérence entre les différentes communautés de pratique existantes.

Dans une communauté de pratique, les membres s'identifient par une ou des pratiques communes : ils s'engagent à s'entraider, à échanger de l'information, à apprendre les uns des autres, à construire des relations, à partager leur savoir-faire. La communauté de pratique est informelle et spontanée, mais moins ouverte qu'une communauté d'intérêt : souvent, les individus doivent répondre à certains critères ou être cooptés pour en devenir membres. Ce sont essentiellement les flux de connaissances qui caractérisent les communautés de pratique.

Ainsi, au sein des communautés de pratique, la connaissance est-elle essentiellement le « savoir-faire » qui est tacite et socialement localisé. La nature de la connaissance est dépendante de l'objectif et de la structure des communautés de pratique. Un membre de la communauté la nourrit de ses expériences et à son tour compte sur la connaissance capitalisée par la communauté pour mener à bien son activité.

Par conséquent, la communauté a tendance à n'envoyer aucun message vers le monde extérieur. Les messages sont en règle générale échangés uniquement entre les membres qui produisent un répertoire partagé des ressources communes (routines, sensibilités, vocabulaires, artefacts, styles, etc.). Ce répertoire est principalement d'une nature tacite et la création de connaissances s'apparente essentiellement au mode de conversion de type « socialisation » que nous verrons plus loin.

Aux yeux d'Etienne Wenger (1998), ces mystérieuses entités sont dotées de leur propre système de régulation et de leurs propres leaders charismatiques : experts, champions, chefs et responsables des pratiques. Elles se constituent spontanément autour d'un centre d'intérêt commun. Elles fournissent aux organisations une structure pour la mise en oeuvre de processus collaboratifs sans être focalisés sur les aspects technologiques et un support opérationnel

au travail collaboratif et peuvent entrer dans les processus classiques de management (allocation de ressources, contribution au fonctionnement de l'organisation) .

Leur vie traverse plusieurs stades : préparation, constitution, maturité, activité. Dans certaines de ces phases, il peut y avoir différents niveaux de participation.

De plus, la pérennité d'une communauté de pratique n'est pas garantie et elle peut être amenée à se disperser lorsque l'essentiel des échanges à réaliser entre ses membres a été fait. Dans ce cas, l'important est de capitaliser les travaux réalisés.

Néanmoins, les communautés de pratique ne voient le jour durablement que dans les organisations qui ont véritablement conçu leurs structures, non pas pour gérer de l'ordre mais pour créer de la vie. Il ne s'agit plus de fermer l'organisation sur elle-même, mais de la mailler avec ses environnements (organisation ouverte). Il ne s'agit pas non plus de produire de la quantité, mais de la qualité. Ni de répartir du pouvoir prêté en cascade par des chaînes de délégation, mais de donner les pouvoirs qui permettent une meilleure synergie entre des acteurs différents. Les communautés de pratique ne peuvent pas se développer dans des entreprises dont l'ambition est de faire fonctionner les hommes comme des rouages dans une organisation mécanique. Par contre, elles se développent dans une organisation qui met les collaborateurs en mesure de remplir leur mission en adoptant de nouvelles pratiques collaboratives au sein des groupes de travail.

Ces organisations, typiquement animées par l'esprit d'entreprise et non pas par l'esprit bureautique, ont un credo : ne pas reproduire des routines avec des acteurs dociles, mais innover sans cesse en rendant ceux-ci autonomes ; ne pas délimiter des territoires compartimentés par fonctions, mais favoriser l'organisation par processus et faire vivre des réseaux ; et ne pas « gérer du personnel » et moins encore des connaissances ou des compétences, mais s'engager dans un management direct qui stimule l'énergie individuelle et collective des personnes.

D'après Nicolas Michinov (2000), les communautés de pratique se distinguent des organisations et des situations d'apprentissage traditionnelles sous plusieurs aspects :

- On observe un mouvement de la périphérie vers le centre qui traduit la progression d'un statut de novice à un expert.

Ce même auteur précise que ces communautés nécessitent la participation active des membres qui les constituent et que le mode de prise de décision est délibérément collectif. Un individu qui s'investit dans une communauté le fait pour partager un intérêt commun avec d'autres et pour accroître ses compétences et ses connaissances sur les sujets autour desquels la communauté s'est constituée.

De leur côté, Paloff et Pratt (1999) considèrent qu'une communauté se construit en plusieurs phases :

- Définition collective des règles de fonctionnement, établissement des rôles des différents participants, dont celui du facilitateur.

Par contre, il est indiqué aussi qu'une communauté se définit sous trois dimensions :

- les outils, le langage, les histoires et documents que les membres de cette communauté partagent et s'échangent.

4.1.3.4.2 Genèse

La notion de communauté de pratique est très récente. Elle est apparue au
début des années 90 avec l'avènement de l'Internet et de nouveaux logiciels et

outils technologiques qui ont remis en question notre rapport au savoir et à la connaissance. Ce concept a été formalisé en 1990 par Jane Lave et Etienne Wenger (1991) qui, dans leurs recherches « Theory of Commnunities of practice » définissaient une nouvelle approche de partage de connaissances.

Lave est anthropologue et Wenger est informaticien. Leur concept de LPP (Legitimate Peripheral Participation) introduit la notion de communauté de pratique permettant des relations entre des « nouveaux » et des « anciens » dans le cadre d'un apprentissage relevant toujours d'un processus d'échanges hautement socialisé entre les acteurs ; une nouvelle approche de partage de connaissances tirant parti des technologies de l'information et de communication. Ils ont publié également une étude phare sur l'importance de l'accompagnement et de l'encadrement dans l'apprentissage d'une pratique professionnelle.

Il s'agissait dès le départ de démontrer que tout débutant ou "bleu" devait transiter par des zones d'incubation lui permettant d'expérimenter diverses facettes d'une pratique, avant d'être considéré comme un professionnel. Selon Suchman (1987), ce type d'approche insiste fortement sur le contexte dans lequel se situe l'apprentissage et permet de lui donner du sens. En d'autres termes, c'est dans un environnement se rapprochant le plus d'une véritable situation professionnelle que le débutant acquiert les connaissances, les habilités et les attitudes requises dans la pratique.

Tous ces phénomènes, qui relèvent au fond du sens commun, sont bien connus des artisans et leurs apprentis, non pas en théorie mais justement en pratique, et cela au moins depuis le Moyen Age.

Lave et Wenger (1991) montrent que c'est dans l'interaction, la relation inter individuelle et la coopération qu'on observe la production des fameuses et précieuses connaissances tacites, difficiles à formaliser, donc à stocker dans un coin pour récupération ultérieure. Mais, résultat plus bénéfique encore, les connaissances produites par les individus et les groupes eux-mêmes, en situation professionnelle, seront plus facilement mobilisables lorsqu'il s'agira d'effectuer d'autres travaux.

A la même époque, la publication de la fameuse recherche de John Seely Brown et P. Duguid (1991) sur les réparateurs des photocopieurs de Xerox a donné un coup accélérateur à ce mouvement international venu des Etats-Unis et porté par les entreprises, les consultants et les universitaires. L'un des grands résultats de ces travaux consistait à montrer que pour réparer des photocopieurs Xerox (qui tombaient très souvent en panne, plus que les machines concurrentes, selon la légende), les connaissances essentielles se communiquaient de façon totalement informelle entre les techniciens de maintenance. Ce savoir informel, qui porte plus de 70% de l'information utile dans une organisation, était issu de l'expérience et de l'échange. Autrement dit, une part majeure des connaissances se construisait près des photocopieuses en réparation ou encore pendant la pause, près de la machine à café, c'est-àdire en dehors des temps et des salles de formation traditionnelle. Ces réseaux interpersonnels ont fini par donner naissance en 1996 à une communauté de pratique dénommée « Eureka » qui regroupe aujourd'hui 23.000 techniciens et 1100 experts répartis dans plus de 130 pays. Grâce à Eureka, les intuitions de chacun ont commencé à se transformer en savoirs explicites utilisables par tous. Les techniciens réalisent à quel point ils peuvent être utiles en ayant accès au savoir-faire des autres.

Cela étant, c'est toujours la figure de proue Wenger (1998) qui a fait connaître les qualités des communautés de pratique dans leur version technologique actuelle, c'est-à-dire quand l'apprentissage passe par des échanges en réseaux et du travail en ligne.

Dans ses recherches, Wenger remet en cause la domination technologique sur les efforts de gestion de savoirs qui a conduit à des accumulations malheureuses de bases de données et de connaissances inutilisées et dépassées. Il fait de la connaissance quelque chose de vivant au lieu de la réduire à la mémoire d'un ordinateur, quelque chose appartenant à des communautés aptes à maintenir, à développer et à partager ces connaissances.

C'est à peu près à la même époque que d'autres chercheurs, parmi lesquels Thomas Davenport et Larry Prusak (1998), montraient qu'une organisation devenait collectivement plus « intelligente » lorsqu'elle était capable de mettre quotidiennement en réseau tous les acteurs d'une pratique bien identifiée. Il s'agissait d'organiser des réseaux collaboratifs pour gérer, partager et construire en suivant un échéancier prescrit, des informations et des connaissances favorisant des résolutions des problèmes. La ligne de démarcation semble ainsi de plus en plus ténue entre la formation académique, dispensée par des universités qui en font métier et l'apprentissage, développé au sein même des organisations où des gens produisent.

Dans tous les cas, il faut acquérir et élaborer des savoirs, en face à face ou en ligne. Il faut aussi collaborer pour construire des connaissances. Avec les technologies de l'information et de la communication, la mise en réseau via des ordinateurs interconnectés et les outils de communication électronique, tout cela devient un facteur décisif pour ces « nouvelles formes d'organisation » fondées sur l'accessibilité, la communication et le partage des ressources.

Comme nous venons de le voir, les communautés de pratique sont donc une tentative de fusionner apprentissage et partage des connaissances. Ce concept de communauté de pratique a pris forme autour d'une problématique d'apprentissage, ce dernier étant considéré comme un processus construit dans un contexte donné, par interactions sociales entre des personnes. Ce sont ces fameux liens sociaux et ces situations professionnelles communes qui sont partagées dans les communautés de pratique. Ceux-ci font largement défaut dans les démarches complètement centrées sur les technologies et stocks d'informations qui ont caractérisé les premiers projets de Knowledge Management.

Comme le souligne Richard Mc Dermott (2003), la création de communautés de pratique permet d'identifier et de diffuser les pratiques développées par les employés d'une entreprise ou d'un domaine pour favoriser la résolution collective de problèmes difficiles ou pour susciter des idées nouvelles.

Elles sont constituées des pairs possédant de l'expertise sur une question donnée ou montrant un fort intérêt pour celle-ci. Les membres d'une communauté de pratique ne travaillent pas forcément ensemble au quotidien mais ils approfondissent leurs connaissances d'un sujet en échangeant les uns les autres sur une base continue, que ce soit lors de réunions formelles, d'activités sociales ou par l'entremise de l'internet.

Au fil des ans, les communautés de pratique ont évolué pour devenir de véritables instruments au service de la gestion des connaissances. Elles permettent de capturer, de partager et d'appliquer les actifs de savoir des organisations. Elles sont, selon plusieurs consultants, l'assise de toutes stratégies en gestion de connaissances.

A l'heure actuelle, les vrais retours d'expérience commencent à peine à être publiés, souvent venus du côté anglo-saxon. On commence aussi à les appliquer d'une part au monde de l'éducation (on parle de communautés d'apprentissage) et d'autre part à les exporter dans le monde de l'entreprise ( on parle ainsi de communautés de pratique).

4.1.3.4.3 Typologie

Les communautés de pratique peuvent exister sous plusieurs formes : formelles ou informelles, invisibles ou institutionnalisées, réelles ou virtuelles, mono ou multi-fonctionnelles, nationales ou internationales, internes à une entreprise ou une organisation ou communes à tout un secteur ; localisées dans un établissement, un département ou étendues sur un large territoire et de multiples succursales. Certaines sont homogènes et ne regroupent que des gens ayant une même formation professionnelle, alors que d'autres peuvent rassembler tous les gens concernés par un gros client ou travaillant sur un même territoire ou dans un même secteur d'activités.

Dans une étude récente, Stéphanie Parot et al (2004) distinguent 3 grandes familles de communautés de pratique :

- les communautés de pratique thématique /métier : construites dans une logique mutualiste. " Partageons ensemble pour être plus forts individuellement ".

- Les communautés de pratique d'innovation / progrès : bâties dans la philosophie d'amélioration continue. " Collaborons et exploitons mieux nos ressources communes pour être plus efficaces collectivement".

- Les communautés de pratique projet : la logique est ici celle de la tast force. "Organisons les collaborations et le partage des ressources pour réussir le projet ".

Pour sa part, Richard Mc Dermott (2003) soutient qu'il existe différents types de communautés de pratique selon le niveau auquel elle concentre les connaissances. Certaines communautés sont informelles. Ces communautés de pratique regroupent généralement des volontaires et des meneurs non officiels. D'autres sont stratégiques. Elles ont des buts bien définis et des leaders désignés. Elles doivent aussi respecter les échéances fixées par leurs commanditaires. On retrouve en outre des centres d'expertise, lesquels, à titre d'exemple, peuvent être chargés de l'élaboration de pratiques exemplaires en matière de négociations ou d'élaboration de contrats et de leur dissémination vers le reste des membres de l'organisation.

Toutefois, il convient de faire remarquer que l'on ne met pas sur pied une communauté de pratique comme on fait avec une équipe de travail ou de projet en réunissant des ressources humaines, des outils et en leur fixant des objectifs mais on encourage, on favorise le développement de processus et d'échanges entre acteurs volontaires qui échangent leurs savoirs sans que l'entreprise ou organisation en soit consciente. Ce sont des facilitateurs qui coordonnent les communautés de pratique et qui, avant d'être des experts du domaine, agissent en tissant des liens entre les membres.

4.1.3.4.4 Cartographie des réseaux interpersonnels

L'une des principales forces des communautés de pratique réside dans leur capacité à faciliter les connections entre leurs membres pour répondre efficacement aux besoins et objectifs.

Il s'agit de développer les possibilités des connections en facilitant l'identification des membres compétents et pertinents pour chaque sujet. Plusieurs logiques de recherche peuvent être mises en place. Parmi lesquelles:

La constitution d'un annuaire des membres permettant l'identification des différents membres en fonction, de leur activité, de leur responsabilité est un premier pas à réaliser.

Il peut être utile de répertorier les expériences significatives des membres (parcours professionnels, participation à des projets, etc.) et de permettre ainsi de retrouver les membres expérimentés sur un domaine.

On peut compléter l'annuaire en associant chaque membre à des compétences et à certains domaines de connaissances. On peut dès lors faciliter les contacts avec des membres sur une problématique.

Il s'agit de recenser les connexions existantes entre les membres d'une communauté et avec d'autres réseaux (des associations professionnelles, des réseaux d'anciens, etc.). Le carnet d'adresses, le réseau de connaissances et d'appartenance de chaque membre peuvent être considérés comme des ressources à part entière pouvant être éventuellement partagées. Autant de relations qu'il peut être utile de mobiliser pour résoudre un problème donné.

Cette cartographie relationnelle permet également d'identifier les personnes qui assument des liens importants entre membres ou avec les groupes externes.

4.1.3.4.5 Caractéristiques de communautés de pratique

L'engagement mutuel constitue la participation interactive et convergente des membres d'un groupe qui sont interpellés au sein de l'espace virtuel de collaboration. Les membres sont conviés à développer ensemble leur compréhension d'un ou plusieurs problèmes propres à une discipline ou un domaine donné d'application professionnelle.

Un questionnement inductif soutient l'identification préliminaire des points de convergence et de divergence : Quelles hypothèses de travail à développer ? Quelles compétences à déployer ? Quelles procédures à appliquer ? Quelles méthodologies à appliquer ? Quels outils technologiques à privilégier ?

Ces questions se rattachent à une définition conjointe d'une problématique de travail. L'engagement mutuel est d'abord fondé sur la connaissance de soi, de ses compétences, de ses limites et de ses contraintes ( par exemple : je peux ou ne pas effectuer telle tâche ; je maîtrise ou ne maîtrise pas telles connaissances ; je possède ou ne possède pas des habilités dans un ou plusieurs domaines ; j'ai développé ou n'ai pas développé des attitudes de tel genre, etc.. Cette réflexion sur ses capacités de travail au sein de l'entreprise ou de l'organisation est intimement liée à la reconnaissance de celles des autres (A titre d'exemple : lui est capable d'assumer telle responsabilité, lui ou elle possède telle expertise dans ce domaine, lui ou elle a déjà expérimenté cette situation, etc.).

Cette approche converge avec celle de Wenger (1998) qui décrit les éléments suivants constituant les caractéristiques de l'engagement commun :

- L'absence de préambules introductifs dans les conversations, comme si les interactions formaient un processus continu dans le temps.

- Savoir ce que les autres savent, ce qu'ils peuvent faire, et comment ils contribuent à l'action collective.

- Un jargon, des raccourcis dans la communication des histoires partagées, des plaisanteries internes au groupe.

L'entreprise conjointe a trait à la construction d'une stratégie convergente de résolution de problèmes. Les défis à relever sont les suivants :

- La réflexion sur les façons et moyens auxquels les participants peuvent donner par leurs initiatives, prospectives et leurs échanges, une direction à leur communication : expérimentation, apprentissage et résolution de problèmes.

- La délimitation des zones d'inclusion centrale et périphérique aux prises de décision où les participants s'entraident, se confient des rôles et des mandats, repèrent et proposent des valeurs à partager en vue d'élaborer et de mettre en application une stratégie de résolution de problèmes (comment partager collectivement des décisions, des fonctions et une éthique de travail).

- L'établissement des éléments constitutifs d'une vision partagée ( moyens, mandats et stratégies) et la définition collective d'une trajectoire à partir de laquelle il serait possible de mettre en application des stratégies permettant de résoudre des problèmes professionnels dans un contexte de travail tributaire d'échéanciers déterminés (comment appliquer collectivement une résolution de problèmes dans un temps défini).

Il répond à la préoccupation de favoriser la poursuite des buts à atteindre pour permettre aux participants :

- s'approprier collectivement des valeurs dans un contexte de travail donné et selon des échéanciers déterminés.

Ces pôles ont pour objectif général de rendre cohérentes toutes les actions déployées dans le but de résoudre collectivement un problème. Ils soulignent l'importance de se regrouper en équipes de travail et de se questionner sur les moyens et les stratégies à développer pour parvenir aux fins visées. Ils permettent aussi de cojuguer les expériences diversifiées des participants que sont les savoirs explicite et tacite et les points de vues individuels pour trouver collectivement une solution à un problème d'ordre professionnel.

4.1.3.4.6 Intérêt de communautés de pratique

Les échanges dans une communauté de pratique se construisent à partir des pratiques professionnelles quotidiennes de ses membres. Les membres qui sont confrontés aux mêmes interrogations ont besoin de résoudre des problèmes comparables. Après l'exposé des problèmes à résoudre dans son activité quotidienne, chaque membre peut recueillir les conseils, les manières de faire et les solutions possibles de la part des autres membres. Par ces échanges, il se construit ainsi sa propre démarche de résolution. Les discussions et réflexions collectives sur les méthodes, les procédures et les outils, maîtrisés ou innovants permettent l'enrichissement des savoirs et savoir-faire de chacun. Cet apprentissage s'effectue de manière indirecte, sans construction pédagogique structurée. L'efficacité de cet apprentissage repose sur deux aspects suivants :

Notons que la participation à une communauté de pratique est basée sur le volontariat et les procédures de fonctionnement internes sont décidées collectivement : c'est la caractéristique des communautés autonomes par opposition aux communautés hiérarchiques. Ces dernières (par exemple : groupes fonctionnels, groupes de projets, etc.) sont constituées et organisées par une instance hiérarchique.

La participation à une communauté de pratique est un des différents moyens contribuant à la professionnalisation des agents que les organisations doivent prendre en compte. Les retombées sont directes et opérationnelles. En effet, la pratique professionnelle est au centre des préoccupations d'une communauté de pratique avec comme objectif majeur son amélioration par le partage des connaissances et le développement des compétences des membres participants.

En clair, les communautés de pratique apportent aux organisations et entreprises : capacité d'innovation, capitalisation et partage des connaissances, développement des savoir-faire, conduite du changement, mutualisation d'expertise...autant d'atouts désormais indispensables dans notre économie ouverte, rapide et de plus en plus fondée sur la matière grise, laquelle devient un véritable capital savoir à valoriser.

Pour les organisations, les bénéfices apportés par la participation des agents aux communautés de pratique interviennent à plusieurs niveaux : les collectifs de travail, l'unité fonctionnelle d'appartenance, le service et le groupe de services.

Dans les collectifs de travail, les agents vont contribuer au transfert des connaissances et de « bonnes pratiques » répétées ou construites par la communauté et validées par l'institution ( les processus de validation sont variables selon l'impact juridique des pratiques). Bien plus, ils sont porteurs dans ces collectifs, mais aussi dans leur unité et dans leur service, de la culture

du partage. Celle-ci est la caractéristique première d'une communauté qui fonctionne.

Selon Guy Panisse (2004), cette culture de l'échange, du don et contre don, de la confrontation d'idées, de l'enrichissement mutuel constitue les bases du coapprentissage permettant la construction collective de connaissances. Les agents peuvent contribuer à la diffusion de cette culture du partage et favoriser ainsi le développement des connaissances et des compétences individuelles et collectives.

L'émergence de processus d'apprentissage individuel et collectif dans un service peut constituer les prémisses d'une organisation apprenante.

Aussi, la communauté étant un lieu encourageant de la prise de risque intellectuelle, car débarrassé de la censure organisationnelle et fonctionnelle du service, les échanges qui s'y déroulent peuvent contribuer à l'innovation, à l'anticipation et à la réflexion prospective dans le domaine concerné.

Cette contribution peut participer à l'amélioration de la compétitivité des services si ces derniers s'en saisissent et l'exploitent.

4.1.3.4.7 Avantages et bénéfices

Parmi les avantages dont peut bénéficier une communauté de pratique, Valerie Chanal (2000) a épinglé quelques-uns notamment:

- Une flexibilité plus grande dans l'accès à l'information, un meilleur partage de l'information stratégique entre pairs et une résolution des problèmes mieux adaptée à un contexte d'apprentissage ou de travail au moment opportun.

- L'expérimentation de la coopération et de la collaboration dans la négociation d'une résolution de problèmes se voulant plus novatrice et plus efficace.

- La mise en commun orientée des expertises ( connaissances, habilités et attitudes requises à une résolution générant des apprentissages distribuées entre les individus qui peuvent être transférables à d'autres contextes de travail à l'intérieur de l'organisation).

- Le développement des valeurs et d'une éthique de travail ( respect, confiance, attention, empathie, responsabilité, conscience, performance) sur la recherche de l'excellence, la construction des connaissances et de l'intelligence collective.

- La conservation et l'archivage des résolutions des problèmes expérimentés qui sont emmagasinés au sein d'une mémoire accessible à tous les membres d'une organisation.

Stéphanie Parot et al (2004) de leur côté démontrent lumineusement que la création de communautés de pratique dans une organisation peut apporter cinq principaux bénéfices. Chacun de ces bénéfices peut être d'importance et de nature différentes selon les acteurs et la situation de chaque entreprise :

Les communautés de pratique permettent également de constituer de véritables réseaux d'experts. En fédérant durablement les experts internes ou même externes d'un domaine, l'entreprise aura à sa disposition une source d'expertise disponible pour valider une hypothèse, explorer une nouvelle idée ou bien acquérir très vite une connaissance approfondie d'un sujet.

Les communautés de pratique permettent de partager des ressources rares selon une logique mutualiste « Partageons ensemble pour être plus forts individuellement ». Ainsi, chaque membre pourra-t-il utiliser les ressources de ses pairs et participer à moindre frais à la mise au

point de nouvelles ressources : documents types, outils, bases d'informations, guides techniques, etc.

Enfin, Denis Meingan (2003) résume explicitement les apports de la communauté de pratique pour les membres, la communauté et l'organisation ou la firme à travers le tableau suivant :

	Membres	Communauté	Société / Organisation
	- Partage des bonnes	- Développement	- Amélioration de la
	pratiques.	d'un langage	performance
MESURABLE	- Amélioration du	commun pour le	opérationnelle
	travail de chacun	domaine	- Développement du
	- Augmentation des	- Constitution de la	potentiel d'innovation
	compétences	mémoire du domaine - Création des nouvelles connaissances	- Complément du fonctionnement en équipe projet
	- Enrichissement du	- Insertion des experts	- Prise de conscience
	périmètre de travail	dans des espaces de	des limites d'un mode
	- Valorisation des	collaboration	de fonctionnement sur
	initiatives, de la	- Renforcement de la	des processus.
NON	créativité et des	cohésion des	- Développement d'une
MESURABLE	innovations	collaborateurs.	culture de partage
	- Rapidité d'accès au	- Valorisation du	- Décloisonnement de
	savoir-faire	patrimoine des	la société ou de
	- Fourniture d'un support à l'apprentissage	connaissances	l'organisation

Les apports retenus sont classés dans le tableau ci-contre à partir de deux dimensions : le niveau d'apport et le type d'apport.

Le niveau de l'apport permet d'identifier à qui la communauté de pratique va être principalement profitable, les membres, la communauté en elle-même et la société ou l'organisation.

Le type de l'apport sert à préciser s'il est possible ou non de définir un mode de
mesure adapté pour l'apport identifié. Les apports mesurables sont utilisés le
plus souvent dans le calcul du retour sur investissement. Les apports non

mesurables, quant à eux, se positionnent dans une perspective de politique d'entreprise ou d'organisation.

4.1.3.4.8 Les outils de base

La communauté de pratique utilise des outils électroniques d'information et de communication en réseaux. Un site Web de référence, des espaces d'échanges et de discussion, une ou des bases de connaissances, un carnet d'adresses, un système de gestion de documents, un planning et un calendrier des événements, des salles de réunion virtuelles et la téléconférence... constituent autant d'outils requis pour permettre aux participants de repérer, d'analyser, d'interpréter, de critiquer, d'échanger et de conserver des informations, des méthodologies, des stratégies et des résolutions.

Le site Web de référence signale, présente et donne accès à la documentation requise au démarrage et au fonctionnement du projet, décrit les objectifs visés, identifie les participants et leur adresse électronique.

Les espaces d'échanges et de discussion facilitent la communication entre personnes éloignées géographiquement. Ils sont les outils principaux de collaboration et de réalisation. Ils supportent toute la problématique reliée à l'éclosion et au développement de la communauté de pratique à travers les différentes sous-conférences. Plusieurs espaces sont importants : des espaces pour discussions de groupe, des espaces pour intervenants extérieurs ou des forums d'experts, et des espaces privés où un nombre restreint de personnes peuvent communiquer avec confidentialité requise.

Les bases de connaissances servent à recenser ce qu'on appelle les « best practices », c'est-à-dire les meilleures solutions trouvées par rapport à un problème donné, complétées par une série d'informations analysées et synthétisées. Elles se créent à la fin de l'exercice. En mémorisant les acquis, de même que les perspectives abordées, elles deviennent des témoins de l'activité passée, de la résolution de problèmes assumée collectivement.

Le carnet d'adresses apporte les contacts et d'autres informations utiles. Ce peut être le début de la description des intérêts, des compétences... Il nécessite une fonction de recherche.

Le système de gestion de documents permet aux participants de partager et d'avoir accès à un ensemble de documents. Ils peuvent apporter des commentaires et apprendre les uns des autres.

Le planning et le calendrier des événements sont un outil qui apporte deux fonctions : Il sert de planification interne à la communauté de pratique et permet aux membres de la communauté d'annoncer des événements spéciaux à venir. Cependant, Etienne Wenger (1998) fait remarquer qu' "une communauté de

pratique ce n'est pas qu'un site web, une base de données et un répertoire de `best
practices'. C'est un groupe qui interagit, apprend ensemble, construit des relations et à

travers cela développe un sentiment d'appartenance et de mutuel engagement" [11].

Comme nous l'avons vu, les communautés de pratique sont de véritables centres de ressources virtuels.

Elles se développent parce qu'elles sont sources d'enrichissement pour l'organisation, pour les équipes où travaillent les membres de la communauté et pour les membres eux-mêmes. Une communauté de pratique constitue un excellent contexte pour formaliser les meilleures pratiques et faire émerger des innovations.

Avec les communautés de pratique, il s'agit de fournir aux organisations une structure pour la mise en oeuvre de processus collaboratifs sans être focalisés sur les aspects technologiques.

[11] WENGER Etienne. - Cultivating Communities of Practices: learning, meaning and identity.- Cambridge: Cambridge University Press. - 1998, p.34.

4.1.3.4.9 Activités

Diverses activités peuvent être développées dans une communauté de pratique : publication d'un bulletin de liaison où sont relatées les expériences et décrits les projets des praticiens, organisation des rencontres régionales d'intervenants avec activités d'échanges et de formation, réflexions déontologiques sur l'identité de la pratique (cadre de référence, site web et liste de discussion...)

Au final, quel que soit le secteur de l'entreprise ou organisation, les communautés de pratique permettent de servir trois grandes priorités:

- Optimiser les processus de production de biens et services (ex.: innovation, résolution de problèmes, mutualisation).

- Veiller à considérer et à développer les savoir-faire critiques de l'entreprise ou de la filière (ex: apprentissage, maîtrise d'un domaine technique...).

La communauté de pratique étant l'approche concrète d'une nouvelle forme de la gestion des connaissances au sein des entreprises ou organisations, il nous a semblé utile de nous pencher davantage sur ces notions de gestion et partage des connaissances lesquelles constituent des sujets en fort développement.

4.2. La gestion des connaissances ou le Knowledge Management

Dans un environnement en constante mutation où la concurrence se fait de plus en plus féroce, où le cycle de vie des produits devient de plus en plus court, où les clients sont à la recherche perpétuelle de nouveautés, de produits personnalisés et de services individuels, les entreprises sont amenées sans cesse à innover et à se démarquer de la concurrence.

De ce fait, la capacité à produire des entreprises modernes ne repose plus uniquement sur leurs ressources industrielles, mais de plus en plus sur leur capital intellectuel, leurs connaissances.

Selon Mohamed Bayard et Serge Francis Simen (2003), les ressources de l'entreprise peuvent être partagées en deux catégories : les ressources matérielles et les ressources immatérielles. Les ressources matérielles figurent sur le bilan : argent, bâtiments,machines,.... L'autre catégorie comprend tout ce qui touche aux ressources humaines, à l'expertise constituée, aux processus qui ont été développés au sein de l'entreprise, aux procédures, à la propriété intellectuelle (brevets, enseignes, marques) et aux actifs invisibles liés au marché comme la loyauté des clients. Pris ensemble, ces actifs invisibles sont nommés "capital intellectuel" ou "capital immatériel".

Il existe plusieurs opinions différentes dans la littérature relative à la gestion des connaissances sur la constitution et la définition exacte de ce qu'est le capital intellectuel. Cela est dû au caractère récent de la réflexion sur le sujet. Toutefois, Tom Stewart (1987) définit le capital intellectuel comme étant "la

matière intellectuelle : connaissances, informations, propriété intellectuelle, expériences dont une entreprise peut se servir pour créer de la valeur".

En tant que moteur de la pérennité et de la croissance des entreprises, le capital intellectuel est une ressource stratégique qu'il est devenu impératif de gérer et de valoriser sous peine de céder du terrain sur un marché de plus en plus concurrentiel.

Malheureusement, sa gestion n'est pas systématique. Les entreprises se trouvent ainsi confrontées à de nombreux problèmes, notamment :

- la perte de savoirs et de savoir-faire clés suite à un départ en retraite, une mutation... ;

- la difficulté à obtenir les connaissances nécessaires pour décider du fait de la dissémination de l'information et de la mauvaise organisation des savoirs et expertises ;

- la mauvaise communication et la mauvaise circulation de l'information dues à une organisation trop rigide ;

Pour traiter ces dysfonctionnements et éviter les risques qu'ils engendrent, depuis quelques années les entreprises mettent en place une démarche de gestion des connaissances ou " Knowledge Management " (KM) pour les Anglo-Saxons .

Dans le même ordre d'idées, l'explosion de nouvelles technologies de l'information et de la communication (NTIC) a abouti à un véritable raz-demarée informationnel, vécu comme une maladie contemporaine par l'employé dans l'exercice de ses fonctions.

A ce titre, le Knowledge Management se révèle comme une approche qui renverse complètement le processus en se centrant sur l'utilisateur final et en répondant à sa requête : " Apportez-moi l'information dont j'ai besoin, au moment où j'en ai besoin et si possible sans que j'en fasse la demande ".

Nous pouvons extraire de cette phrase quatre attentes de l'utilisateur auxquelles répond une des logiques du Knowledge Management très proche des techniques documentaires :

- "Apportez-moi ", indique une attente pour un service personnalisé de production de l'information.

- "L'information dont j'ai besoin ", montre qu'on ne désire que cette information-là. D'où le concept de pertinence.

- "Au moment où ", décrit que l'information n'a de valeur que si elle arrive au bon moment. La valeur de l'information réside donc dans le juste à temps.

- "Sans que j'en fasse la demande ", traduit le concept de trouver des choses qu'on ne cherchait pas, mais qui correspondent à une attente tacite.

Il importe d'observer que cette démarche du Knowledge Management se rapproche de l'intelligence économique ou la veille stratégique.

Considéré sous cet angle, le KM peut se traduire par la mise en place et l'exploitation d'un dispositif informationnel (traitant, stockant et diffusant l'information) visant à aider les individus à améliorer de façon durable l'efficience et l'efficacité d'une action productive.

En définitive, la gestion des connaissances est un défi managérial considérable qui s'inscrit dans un changement à long terme et dans de nouvelles visions de l'entreprise. Elle prend en compte simultanément trois ressources immatérielles dans l'entreprise : les ressources humaines porteuses de l'expérience, les processus opératoires qui mettent en action les savoirs et savoir-faire et les informations qui nous entourent.

4.2.1. Terminologie

Afin de mieux cerner les repères théoriques du concept "gestion des connaissances ", il est nécessaire avant tout de comprendre ce qu'est la connaissance, mais surtout de la situer par rapport aux données et à l'information.

4.2.1.1. Donnée, Information et connaissance

D'après la littérature, la donnée est une représentation d'un ou des symboles de ce qui est survenu ou de ce qui survient au moment même. Elle n'est pas signifiante en soi, elle ne le devient que lorsque quelqu'un en fait une interprétation, lui donne un sens. Elle devient information pour celui qui l'interprète.

Selon Davenport et Prusak (1998), les données sont des faits objectifs qui relatent un événement, comme des observations simples alors que l'information est une donnée ou une série de données qui a du sens d'après Drucker (2000). Une même donnée peut conduire à plusieurs informations selon le sujet, le contexte. L'information est un message d'un niveau de signification plus important. Elle nécessite un support, un émetteur et un récepteur. Elle est aussi un objet susceptible de traitements, de maniements, de manipulations très divers au travers des supports multiples.

L'information est d'un usage personnel : il doit y avoir un intérêt pour le récepteur du message, une interprétation de la donnée à travers un modèle : Information = Données + modèle d'interprétation.

L'information est comprise comme une donnée signifiante pour un individu et ne peut plus être définie indépendamment de son utilisateur.

La pertinence ( ou niveau d'intérêt de l'information) dépend du sens qui émerge des relations entre les données et le modèle des utilisateurs, au regard d'une discipline particulière. L'information est nécessaire à la construction des connaissances.

La connaissance est l'extension de l'information à laquelle on ajoute de valeur et de croyance car la connaissance repose sur l'intention. A ce titre, elle est un phénomène spécifiquement humain qui concerne la pensée dans ses cadres relationnels actifs et contextuels : chaque connaissance s'inscrit dans un processus dans lequel d'autres connaissances sont déjà présentes.

La connaissance tire son origine du cerveau des individus et se construit à partir de l'information qui est transformée et enrichie par l'expérience personnelle, les croyances et les valeurs.

La connaissance à l'inverse de l'information doit être incarnée dans quelque chose : avant d'être collective, elle est individuelle.

La connaissance est une croyance justifiée, produite et soutenue par l'information vue sous l'angle syntaxique (volume) ou des contenus (sémantique, plus important pour la connaissance car centré sur le sens).

L'information est un flot de messages alors que la connaissance est créée par ce même flot d'informations ancrées dans le système des croyances de l'utilisateur. Elle est l'appropriation, l'intériorisation de l'information.

Dans la même logique, G. Dosi (1995) fait la distinction ci-après entre l'information et la connaissance: l'information est une forme codifiée de propositions correspondant à différents états du monde, de propriétés, d'algorithmes explicites exprimant le mode d'emploi pour réaliser certaines choses. La connaissance, quant à elle, inclut un aspect cognitif, un code d'interprétation de l'information, un savoir-faire tacite, une élaboration d'algorithmes et une résolution de problèmes qui confère un sens heuristique dans la compréhension des phénomènes.

Gilles Balmisse (2003), pour sa part, propose une autre distinction entre donnée, information et connaissance à travers le schéma ci-dessous :

Selon lui, une donnée est un élément brut qui n'a pas été interprété, c'est-à-dire mis en contexte. L'information, pour sa part, est une donnée interprétée. Elle met en relation différentes données pour obtenir un fait. La connaissance quant à elle est basée sur une information assimilée et utilisée pour aboutir à une action. Balmisse poursuit en soutenant que la connaissance permet la

généralisation des problèmes alors que l'information ne permet de prendre que des décisions.

Davenork et Prusak (1998), de leur part, définissent la connaissance
comme : "un mix évolutif d'expériences, de valeurs, d'informations contextualisées et

d'expertises qui assure un cadre pour évaluer et incorporer de nouvelles expériences et informations " [12].

Ils poursuivent en soutenant que la connaissance est une information valorisable provenant de l'esprit humain qui inclut de la réflexion, de la synthèse et un contexte particulier.

Cette approche rejoint l'équation proposée par Manfred Mach (1995) : Connaissance = Information + Interprétation humaine.

Cette définition un peu simpliste en apparence fait apparaître clairement la dimension explicite de l'information et tacite de la connaissance.

Elle permet de voir la part de subjectivité présente dans la connaissance qui permet de donner du sens à l'information, de la situer dans un contexte d'après Belmondo (2001). Enfin, pour Baumard (1999), la connaissance est subjective car elle est liée à l'individu ou au groupe d'individus qui la génère.

4.2.2 Nature de la connaissance

Le concept connaissance subit l'influence de plusieurs courants de pensée. Depuis de nombreux siècles, philosophes et autres intellectuels alimentent un débat passionné sur son origine et sa nature.

Il existe ainsi une fracture entre les taxonomistes classifiant les différents types de connaissances et leurs implications en fonction des objets qu'ils poursuivent et les chercheurs qui tentent de modéliser la connaissance dans l'organisation. La taxonomie opposant la connaissance tacite à l'explicite dans la mesure où elle est une des premières à être apparue est l'une des plus célèbres et des plus pertinentes.

Polanyi (1966) en est considéré comme l'initiateur bien qu'elle ait été reprise et popularisée par Nonaka et Takeuchi (1995).

[12] DAVENPORT T.H., PRUSAK L..- Working knowledge: how organisations manage what they know .- Boston : Havard Business School Press, 1998. - p.199.

Ces deux derniers, experts japonais du Knowledge Management, mettent en évidence, dans leur ouvrage « The Knowledge-creating company » devenu une référence, que la connaissance se présente sous deux formes différentes : une forme tacite et une forme explicite.

4.2.2.1 Connaissance tacite

C'est la connaissance que possèdent les individus. Elle n'est pas formalisée et par conséquent difficilement transmissible. Ce sont les compétences, le jugement, les expériences, l'intuition, les secrets de métiers, les savoir-faire, les tours de mains qu'un individu a acquis et échangés lors des relations à l'intérieur de son organisation.

Nonaka et Takeuchi soutiennent que cette connaissance tacite existe dans l'esprit humain de manière symbolique. Elle est intimement liée au vécu de l'individu et elle est constituée de facteurs intangibles comme la perspicacité, la subjectivité, les croyances, les valeurs, la vision personnelle du monde, les tours de mains et les émotions. La nature subjective et intuitive de la connaissance tacite la rend difficile à traiter ou à transmettre de manière systématique. Intimement liée aux collaborateurs qui la détiennent, la connaissance tacite est la forme du savoir la plus répandue dans les entreprises ou organisations. De nombreux auteurs admettent qu'elle représente 85% de la connaissance globale d'une organisation.

Il convient de faire remarquer que pour que la connaissance tacite soit communiquée et partagée dans l'organisation, elle doit être convertie en mots ou nombres que n'importe qui peut comprendre. Ce processus de conversion de tacite en explicite s'appelle articulation ou formulation.

Dans le même ordre d'idées, Gaynard (2000) soutient que la connaissance tacite de l'entreprise peut être observée de manière individuelle ou de manière collective, dans les activités quotidiennes des employés de l'entreprise et de ses clients, quand les gens réalisent des activités, quand ils ont des relations

entre eux ou quand ils placent l'activité de l'entreprise au centre de leurs conversations.

4.2.2.2 Connaissance explicite

C'est la connaissance formalisée et transmissible sous forme de documents ou supports réutilisables. Elle regroupe les informations, faits et connaissances scientifiques qui peuvent être articulés, codifiés et donc transférés de façon formelle par le biais des méthodes systématiques, telles que les règles et procédures selon les observations de Nonaka et Takeuchi (1995) ainsi que celles de Polany (1966).

La connaissance explicite est donc stockée dans le monde objectif, dans des répertoires tels que les livres, les manuels, les bases de données, les Intranets, les notes, les programmes d'ordinateur sous la forme d'études, e-mails, rapports, journaux...

La connaissance explicite individuelle concerne les connaissances et compétences qui peuvent être facilement enseignées ou écrites alors que la connaissance explicite collective concerne davantage les procédures opérationnelles standards, la documentation, les systèmes d'information et les règles. En d'autres termes, ce sont les documents qui peuvent être capturés

Il importe de faire remarquer que si les connaissances explicites peuvent être facilement exprimées dans des documents, elles sont moins susceptibles de déboucher sur des innovations majeures que les connaissances tacites qui sont la réelle source d'innovation.

Il est intéressant de faire remarquer que pour nous professionnels de l'information documentaire, selon l'ADBS¹, la collecte des connaissances explicites est à l'origine des techniques documentaires et génère les techniques de records management.

Les connaissances tacites ne pouvant que très difficilement être figées dans des documents, il faut favoriser l'échange, le travail en réseau, le partage d'expériences, seuls moyens susceptibles d'aboutir à des processus innovants. La collecte des connaissances tacites est à l'origine des techniques d'intelligence économique et génère les techniques du Knowledge Management [ADBS].

Plusieurs travaux de recherche montrent que l'avoir intellectuel servant à faire fonctionner une firme ou une organisation est composée de 30% de connaissances explicites et de 70% de connaissances tacites (connaissances personnelles intangibles, trucs de métiers issus de l'expérience, intuitions créatives, etc.).

4.2.3 Définition de la gestion des connaissances ou le Knowledge Management

"Knowledge Management", "Gestion des connaissances", KM, "Management des connaissances", "Management des savoirs" ou encore "Mémoire d'entreprise" sont autant de termes utilisés pour désigner le même concept : la gestion du capital intellectuel de l'entreprise.

Gilles Balmisse (2003) considère que « la confusion engendrée par l'existence de

nombreux termes pour désigner le même concept est accentuée par les différentes approches culturelles que peut avoir le Knowledge management. En effet, la mise en place d'une démarche de gestion de connaissances n'est pas universelle. Elle est fortement dépendante de la culture du pays dans laquelle se trouve l'entreprise. Au Japon, les connaissances sont essentiellement conservées par les employés sous forme tacite, alors qu'aux Etats-Unis, l'aspect explicite des connaissances est prépondérant et l'aspect technologique fondamental. Quant à l'Europe, la démarche en est encore au stade de recherche et développement » .[14]

[14] BALMISSE Gilles. - Knowledge Management et outils informatiques. - Paris : Knowledge Consult, 2003. - p.6.

Dans ce contexte, il existe une dizaine d'approches différentes du management des connaissances dont, parmi elles : la gestion documentaire, la gestion de l'information, la veille stratégique ou l'intelligence économique, la gestion des compétences, la gestion des systèmes d'information, la gestion des valeurs intellectuelles, l'innovation, l'apprentissage organisationnel, le management stratégique...

Comme on le voit, le KM intéresse et préoccupe beaucoup de gens et son approche est forcément multiple, pluri ou multidisciplinaire. De ce fait, son champ opératoire est difficile à cerner du fait de la multiplicité des perspectives. Jean Michel (2001) a tenté d'en résumer quelques-unes.

- à travers les outils, la technologie et par les informaticiens et autres techno-spécialistes : traitement avancé de la gestion de l'information (extraction automatique du sens...), « tubulures » de partage de l'information dans l'entreprise ( réseaux, Intranet, groupware...) ;

- par les cogniticiens ( comment s'élabore la connaissance, avec des avancées vers l'intelligence artificielle) ;

(documentalistes, archivistes, webmasters,...) qui n'ont pas attendu les nouveaux Knowledge Managers pour s'occuper de gestion collective des connaissances ;

- par des spécialistes des contenus ( experts) - ingénieurs, médecins, juristes... - ou spécialistes de diverses préoccupations de la qualité, de l'innovation... ;

- par des méthodologues qui inscrivent la gestion de la connaissance dans les diverses pratiques du management par la valeur, du management par projet, de la créativité, du problem solving... ;

- par les gens de la stratégie et du management ou comment donner du sens à l'entreprise, du sens pour l'action collective, comme aussi de la pérennité... ;

Dans ces conditions, donner une définition précise et non équivoque du Knowledge Management est un exercice des plus périlleux. Il existe autant de définitions qu'il y a autant d'approches.

Pour les uns, ce terme évoque la mise à disposition auprès du grand nombre des biens immatériels de l'entreprise ; pour d'autres, il s'agit tout simplement de retranscrire les savoir-faire dans le but de formaliser la mémoire de l'entreprise. Au-delà de ces distinctions, il nous a semblé utile de donner quelques définitions qui nous ont paru les plus significatives.

Le portail québécois « Granddictionnaire.com » donne la définition suivante de
la gestion des connaissances : "Gestion par des moyens informatiques des

informations significatives qui sont acquises par l'entreprise et qui y circulent, ainsi que du savoir-faire développé par le personnel, de manière à créer un système interactif de formation maison continue qui débouche sur une meilleure qualité des produits et services, ainsi que sur une plus grande compétitivité de l'entreprise "[15].

"la gestion des connaissances et des compétences clés de l'entreprise. Il regroupe les activités de création, collecte, capitalisation, développement des savoirs et des savoir-faire ( pratiques, connaissances, expériences et compétences) permettant d'accroître la performance collective des entreprises " [16].

[15]Office québecois de la langue française.- [on line ].- Quebec: OLF, 2000.-

De son côté, Jean-Yves Prax cité par Gilles Balmisse (2003) a adopté plusieurs points de vue pour aborder le concept du Knowledge Management :

Apporter l'information à la personne qui en a besoin, au moment où elle en a besoin et sans qu'elle en fasse la demande.

Combiner savoirs et savoir-faire dans le processus, produits, organisations pour créer de valeur.

Manager le cycle de vie de la connaissance (émergence d'une idée, formalisation, validation, diffusion, réutilisation, valorisation).

Valoriser le capital intellectuel de la firme (capital humain, capital innovation, capital marque, capital client,... )" .[17]

informations aussi diverses que pensées, idées, intuitions, pratiques, expériences émises par des gens dans l'exercice de leur profession. Il s'agit d'un processus de création, d'enrichissement, de capitalisation et de diffusion des savoirs qui implique tous les acteurs de l'organisation, en tant que consommateurs et producteurs. Le Knowledge Management suppose que la connaissance soit capturée là où elle est créée, partagée par les hommes et finalement appliquée à un processus de l'entreprise pour innover " [18].

Tous ces auteurs s'accordent pour dire que le management des connaissances consiste à capturer, stocker, transformer et appliquer les connaissances dans l'entreprise. Il permet d'identifier les connaissances qui ont de la valeur pour l'entreprise ; de protéger ces connaissances par des processus de conservation ; de les exploiter par leur mise à disposition auprès des acteurs de l'entreprise, leur intégration dans des processus de travail ; de les développer et d'en créer des nouvelles pour aller vers l'innovation et vers une meilleure adaptation à l'environnement. L'enjeu n'est donc plus de gérer l'information de l'organisation mais de gérer son patrimoine de connaissance pour aboutir à ce que la performance collective soit supérieure à la somme des performances individuelles.

[18 FLACTION Sylvain, SEYDOUX Fabrice, FERLIN André. - Knowledge Management. - Paris :EID, 2001. - p.5.

Dans un ouvrage collectif très récent Denis Meignan (2005) distingue deux approches du Knowledge Management qui sont actuellement en émergence : l'approche de capitalisation et l'approche de collaboration.

L'approche de capitalisation se rapporte au processus de transformation des connaissances tacites en connaissances explicites.

Il s'agit, de manière opérationnelle, de recueillir, mettre en forme et rendre disponibles les savoir-faire et les connaissances des collaborateurs. Il peut s'agir d'experts au sens strict du mot, mais aussi de professionnels disposant de savoir-faire non codifiés et pourtant critiques pour l'organisation ; ils peuvent aussi être sollicités, comme des techniciens de maintenance, des conducteurs de ligne de production...

Les savoir-faire et connaissances étant techniques et complexes, il n'est pas possible de les formaliser en utilisant seulement les mots usuels. Des techniques de modélisation et des modèles sont nécessaires. Ces travaux de modélisation et de mise en forme se concrétisent dans des livres de connaissances ou des référentiels métiers.

Dans d'autres cas, les mots usuels sont utilisés et la mise en forme des savoirs et savoir-faire se fait surtout à partir d'opérations d'analyse, de classement et de structuration des informations brutes. On y produit ainsi des bases de connaissances.

L'approche de collaboration se rapporte au processus de partage des connaissances tacites. De manière opérationnelle, il s'agit de mettre en place ou de renforcer au sein de l'organisation des communautés de pratique et de définir le mode de satisfaction de leurs besoins d'échange.

En bref, la notion de management des connaissances sous-entend un mode de gestion systématique de savoirs et des savoir-faire des employés, des clients et des partenaires dans le but d'aider l'entreprise ou l'organisation à atteindre ses objectifs de croissance. Elle possède des antécédents dans l'idée d'entreprise apprenante.

Le terme KM est apparu pour la première fois aux Etats-Unis en 1989 dans les journaux tels que « Harvard Business Review ». Il s'est retrouvé dans la presse grand public du type Fortune en 1991.

Le KM a émergé dans les entreprises à partir de la deuxième moitié des années 90 au moment où l'introduction des nouvelles technologies de l'information commençait à produire ses effets dans des organisations. A cette époque, les entreprises étaient essentiellement préoccupées par la formalisation et la mise à disposition des connaissances grâce à des solutions technologiques.

Mais le KM n'était absolument pas intégré aux activités quotidiennes de l'entreprise et l'implication des dirigeants était minime, sinon quasi-inexistante.

Gilles Balmisse (2003) reconnaît que c'est surtout au début des années 2000 que le KM est davantage intégré à l'ordre du jour, bien que les connaissances ne soient pas encore considérées comme un véritable actif stratégique.

Une meilleure compréhension du concept KM et une prise de conscience des dirigeants de l'importance de gérer le capital intellectuel avec sa dimension humaine se traduisent par la création et la mise en oeuvre de plus en plus fréquente des communautés de pratique au sein des organisations.

Dans la lignée des réflexions du même auteur, cette approche de collaboration concerne le partage des connaissances tacites comme nous l'avons vu. De manière opérationnelle, elle met résolument l'accent sur la nature relationnelle et sociale de la connaissance, laquelle avait été jusque-là négligée dans les premières expériences de KM. La création des communautés de pratique inter et intra-entreprise est devenue une priorité, voire une orientation de fond.

Les défis du KM peuvent être différents suivant le niveau auquel on se place. Parmi les principaux, nous pouvons épingler : la création de valeur, la prise de décisions, les activités quotidiennes.

La création de valeur est un objectif de l'entreprise d'un point de vue stratégique. En systématisant la capitalisation, l'organisation, l'utilisation et le partage des savoirs et savoir-faire liés aux processus, aux clients ou encore aux produits, le KM permet d'améliorer la productivité en terme de coûts, de délais et de quantités produites. Il permet également d'obtenir de meilleurs résultats en terme de qualité et partant d'améliorer la valeur perçue par les clients ou les partenaires.

La prise de décision est un processus dont la pertinence est très fortement dépendante de la qualité des informations qui vont servir de support à cette décision. En effet, une décision est le fruit de l'utilisation dans un contexte précis, d'une ou de plusieurs informations. Ce qui est important, c'est non seulement les informations mais surtout le contexte dans lequel elles vont être interprétées.

Le KM notamment au travers de la capitalisation et du partage des expériences passées va s'attacher à fournir au décideur la bonne information au bon moment, le tout dans le contexte le plus favorable pour prendre sa décision.

Les activités quotidiennes de l'entreprise se caractérisent par leur aspect répétitif. Dans ce sens, le savoir-faire acquis est primordial si l'on souhaite améliorer les processus métier de l'entreprise.

Grâce à son action de valorisation des savoirs et des savoir-faire des collaborateurs de l'entreprise, le KM va par exemple permettre de maintenir une productivité élevée et une haute qualité de travail malgré le départ de personnes clés.

Par ailleurs, les outils aidant à la gestion des connaissances visent trois objectifs : la création de répertoires de documents, d'information et la systématisation des procédés ; l'amélioration de l'accessibilité du savoir ; et, enfin, la conscientisation quant à la valeur économique du savoir et à la pertinence de sa gestion et de sa diffusion.

Parmi ces outils, on distingue les systèmes de capitalisation (GEIDE¹, Datawarehouse²), les systèmes de travail collaboratif (Worflow³, Groupware*) et enfin des outils spécifiques (moteurs de recherche, gestion des compétences...). Leur mise en oeuvre recouvre plusieurs facettes dont l'aspect partage d'information, capitalisation mais aussi mémoires d'entreprise.

4.2.4. Les objectifs de la gestion de connaissances

Les objectifs globaux pour gérer au mieux la connaissance dans l'entreprise s'articulent autour de trois points clés : capitaliser, partager et créer.

4.2.4.1 Capitaliser

Il procède d'une logique " évolutionniste " de la connaissance, à savoir que l'évolution des connaissances ( et donc de l'organisation ou de l'entreprise) se fait toujours à partir d'un patrimoine existant.

Le mot d'ordre correspondant peut se résumer par " savoir d'où l'on vient, savoir où l'on est, pour mieux savoir où l'on va ".

¹GEIDE : Gestion Electronique de l'Information et des Documents Existants dans l'entreprise. C'est un
ensemble d'outils et de techniques qui permettent de dématérialiser, classer, gérer et stocker des
documents à partir d'applications informatiques dans le cadre normal des activités de l'entreprise. Elle
met en oeuvre des méthodes d'analyse de contenu, d'indexation,d'archivage et d'extraction.

²Datawarehouse (Entrepôts de données ): Structure informatique dans laquelle est centralisé un volume

important de données consolidées à partir des différentes sources de renseignements d'une entreprise (notamment les bases de données internes) et qui est conçue de manière que les personnes intéressées aient accès rapidement à l'information stratégique dont elles ont besoin.

³Workflow : Outil qui formalise, définit et gère tous les éléments clés d'un processus : les actions, leur

ordonnancement, les intervenants et leur rôle, les données nécessaires et / ou produites et les délais. *Groupware : Littéralement "logiciel de groupe" : C'est un ensemble des applications informatiques intégrées qui visent à faciliter le travail en groupe, grâce à trois espaces : production (édition partagée), coordination ( workflow) et communication ( visioconférérence).

4.2.4.2 Partager

Il est l'aboutissement du constat selon lequel dans la gestion de la complexité de leur processus, les entreprises ne peuvent plus se satisfaire des actions individuelles des acteurs (fussent-elles " héroïques " ou "géniales "), mais doivent les intégrer dans des ensembles collaboratifs harmonieux et créatifs.

Le mot d'ordre correspondant peut se remuer par "passer de l'intelligence individuelle à l'intelligence collective ".

4.2.4.3 Créer

Dans le monde économique actuel, la survie des entreprises passe par une innovation constante et soutenue. Le processus de créativité et d'innovation des entreprises passe désormais par une interaction bien comprise et bien gérée entre ses ressources internes de savoir et son environnement économique et concurrentiel. Le mot d'ordre correspondant peut se résumer par "créer, innover pour survivre ".

4.2.5 Cycle de vie du Knowledge Management

Pour valoriser le patrimoine intellectuel de l'entreprise, le KM suit un certain nombre d'étapes afin de former ce que l'on nomme le processus du KM. Une fois de plus, Gilles Balmisse (2003) a identifié cinq étapes qui sont représentées par le schéma ci-dessous :

Acquisition : C'est une étape qui consiste à capturer la connaissance tacite. Celle-ci est alors transformée en connaissance explicite suivant une représentation adéquate afin de faciliter sa mise à disposition auprès de l'ensemble de l'entreprise.

Organisation : Il s'agit d'organiser la connaissance pour en faciliter ultérieurement l'accès.

Accès : Cette étape consiste à rendre accessible la connaissance aux utilisateurs du système de KM.

Utilisation : Il s'agit de l'application de la connaissance dans le cadre de l'activité de l'entreprise. Cette étape est récursive, c'est-à-dire que l'utilisation de la connaissance engendre un effet sur les autres étapes du processus.

De son côté, Jean Michel (2001) distingue plusieurs processus dans les pratiques de KM identifiées :

- Un processus de recueil, collecte de données, informations, règles de connaissances, retours d'expériences et autres rapports d'étonnement . Ce recueil-capturation tente d'être organisé, systématisé, finalisé ; il est basé sur une forte mobilisation des acteurs et réseaux d'acteurs ; il fait l'objet de formalisation (écrite, orale) avec consignations documentaires des informations en question selon des formats préalablement définis ou non.

- Un processus de modélisation et d'extraction de sens, de reformulation, d'élaboration de synthèse, de création d'arbres de connaissances. Il s'agit de passer de I ( Information ) au C ( connaissance ), de rechercher et établir des lois ou modèles, de médiateurs, éditeurs ou facilitateurs comme aussi à des outils plus ou moins automatiques mais surtout aux experts (ou groupes d'experts) eux-mêmes du secteur concerné.

- Un processus d'engrangement, de capitalisation, de conservation qui suppose la création et la tenue à jour de réservoirs d'informations, de documents et de règles de connaissance avec le double souci de pérenniser ce processus et aussi de pouvoir retrouver aisément ce qui a été stocké (d'où l'importance des langues de codage, des thesaurus d'entreprises et bien sûr des outils de recherche...).

- Un processus de redistribution et de partage avec des réponses soit en mode "push" (messageries électroniques, forums, lettres électroniques) soit en mode "pull" (réservoirs accessibles, sites Internet et Intranet, bases de données en groupware...) ; il s'agit aussi ici de finaliser la diffusion par rapport à des besoins et d'adapter celle-ci à différents contextes (démarche éditoriale spécifique qui va bien au-de-là de la simple mise à disposition des données stockées dans les réservoirs) ;

- Enfin, un processus de dynamisation-régulation de l'ensemble des processus précédents avec le souci d'évaluer, de produire du feedback, d'assurer l'auto-développement pérenne des dispositifs de gestion des connaissances.

4.2.6 Les 4 leviers du Knowledge Management

Une bonne politique du Knowledge Management agit sur quatre leviers afin de mobiliser les connaissances d'une manière efficace et performante pour l'entreprise ou l'organisation :

4.2.6.1 L'accès à l'information

Faciliter l'accès direct à l'information et aux savoirs facilite la transmission au moment opportun des informations limitées à l'essentiel des besoins. La maîtrise et la sécurité de l'accès aux informations permettent également une meilleure circulation de l'information et soutiennent ainsi la dynamique essentielle du partage à une démarche de Knowledge Management efficace.

4.2.6.2 La gestion des compétences

S'intéresser aux compétences des collaborateurs et les gérer permettent à l'organisation d'améliorer les compétences individuelles et collectives et de gérer la transmission des compétences clés, tout en anticipant les pertes de savoir-faire stratégiques, de favoriser la polyvalence et la mobilité interne, etc.

4.2.6.3 La capitalisation et le partage des retours d'expériences

La capitalisation et le partage des expériences vécues par les collaborateurs permettent d'éviter de reproduire un travail déjà effectué et surtout de faciliter la reproduction des meilleures pratiques.

4.2.6.4 La compréhension de l'environnement

Une meilleure gestion des connaissances concerne la concurrence, le marché, les clients et leurs attentes et permet de favoriser et assurer une veille stratégique et concurrentielle, de comprendre les axes de développement.

Cette présentation nous permet d'entrevoir que le Knowledge Management est à la croisée de plusieurs disciplines : sciences de l'information et de la communication, psychologie sociale, management stratégique, sciences cognitives et de l'intelligente artificielle, marketing, etc.

Selon la littérature, les composantes clés d'un système du Knowledge Management sont :

Il convient de faire remarquer que la gestion des connaissances peut se matérialiser sous différentes formes de mémoires d'entreprises afin de faire circuler, partager et créer de nouveaux savoirs.

4.2.7. Mémoires d'entreprise ou l'organisation des connaissances dans l'entreprise

Dans un ouvrage collectif, Rose Dieng-Kuntz et al. (2001) définissent la
mémoire d'entreprise comme : « la représentation persistante, explicite,

désincarnée, des connaissances et des informations dans une organisation, afin de faciliter leur accès, leur partage et leur réutilisation par les membres adéquats de l'organisation, dans le cadre de leurs tâches ».

Il existe dans l'entreprise, selon l'objectif qui lui est fixé, le contexte, la méthode choisie plusieurs types de mémoires d'entreprise: la mémoire à base de connaissances, la mémoire à base de cas, la mémoire dynamique ou collecticiels, la mémoire de projet et la mémoire documentaire.

4.2.7.1 Mémoire à base de connaissances

Il s'agit de tirer profit des informations et des connaissances accumulées au fil des projets afin que les différents acteurs du service puissent profiter au maximum des expériences accumulées par leurs collègues ou prédécesseurs et cela dans l'objectif de gagner du temps dans le développement des affaires, de réussir de nouveaux projets et de se retrouver en meilleure situation face à la concurrence.

La mémoire à base de connaissances trouve son appui dans l'ingénierie des
connaissances, laquelle a pour objectif de recueillir et modéliser les
connaissances. Celles-ci peuvent être ensuite mises en forme afin d'être

transmises à un utilisateur qui prendra en charge l'interprétation et l'exploitation des connaissances formalisées. Ceci diffère d'un système expert où les raisonnements sont aussi pris en compte.

- L'annuaire des compétences : il consiste à établir une cartographie des connaissances dans l'entreprise selon les fonctions, les projets en se fondant sur un principe qui fait quoi.

- La base des meilleures pratiques : elle rassemble les savoir-faire acquis dans ou hors de l'entreprise au cours de différentes épreuves rencontrées dans certains domaines. Celles-ci pouvant se produire, il devient primordial de les formaliser. Elles sont surtout liées à des processus ou des procédés et sont susceptibles d'évoluer.

- Le livre de connaissances : il s'agit de l'enregistrement et de la mise en forme dans un document des modèles de connaissances textuelles ou graphiques au lieu de stocker les connaissances de certains experts sur un support informatique.

La base des connaissances a pour objectif la capitalisation de l'information. Cette capitalisation se fait de manière structurée et réfléchie. Elle est en général confiée à des professionnels de l'information documentaire travaillant de pair avec les spécialistes des domaines concernés dans l'entreprise.

4.2.7.2. Mémoire à base de cas

Elle consiste à formaliser, à travers un cas, le savoir-faire issu d'expériences passées heureuses ou non d'experts avec la particularité de représenter aussi le raisonnement. Ceci permet une compréhension plus rapide des connaissances et l'ajout de nouveaux cas. Le raisonnement à partir de cas est surtout utilisé quand une solution mémorisée pour un problème antérieur peut être à nouveau exploitée pour un problème présent.

4.2.7.3. Mémoire dynamique : Collecticiels ou Groupware

Appelé aussi « systèmes de travail collaboratif », c'est une combinaison de technologies, de personnes et d'organisations qui facilitent la communication et la coordination nécessaire à un groupe pour réaliser son travail de manière collective et efficace, atteindre un but partagé et assurer un gain pour chacun de ses membres.

Ils offrent aux personnes un environnement de travail collaboratif. Les outils du travail collaboratif ne recherchent pas à traiter de l'information. Bien au contraire, ils sont des facilitateurs de communication et de coordination entre acteurs. Ces outils peuvent prendre la forme d'un logiciel comme Lotus Notes, d'un système de vidéoconférence ou de production de foire à questions (FAQ pour Frequently Asked Questions), d'une messagerie...

On retrouve plusieurs formes d'applications de Groupware. La majorité d'entre elles fonctionne sous des modes de communication asynchrones :

- Les agendas individuels et partagés liés à des individus, des projets ou des ressources

4.2.7.4. Mémoire de projet

Matta et al (1999) définissent la mémoire de projet comme " une mémoire des

connaissances et des informations acquises et produites au cours de la réalisation des projets ". [19]

Le projet constitue une expérience particulière dans l'entreprise. Il implique des participants provenant des domaines différents en mettant en jeu des connaissances déjà acquises et en cours de création autour d'un objectif à réaliser à un instant déterminé.

[19] MATTA et all. - Définition d'un modèle de mémoire de projet : Rapport de recherche, Paris : INRIA, 1999

L'organisation s'enrichit dès lors en construisant une mémoire de projet qui décrit son historique, formalise l'organisation du projet, les collaborateurs, leurs fonctions, les référentiels utilisés, le cheminement du projet avec les problèmes rencontrés et les solutions trouvées, la stratégie choisie et le but poursuivi.

4.2.7.5. Mémoire documentaire

Il est indéniable que l'entreprise ou l'organisation génère et exploite de nombreux documents de supports et format très variés. Ceux-ci peuvent présenter un intérêt général ou ultérieur. Dans ce cas, ils sont alors intégrés à une mémoire qui s'appuie sur la notion de support. Après un traitement physique et intellectuel des documents et de leur contenu, ils sont rendus accessibles aux employés de l'organisation ou de l'entreprise.

Les différentes étapes de la construction de la mémoire documentaire rappellent fortement celles de l'activité documentaire.

De nombreuses compétences techniques telles que la collecte, la gestion d'une base de données, le rassemblement de données éparses et variées, l'indexation, la diffusion et le concept de mise à jour font partie des savoirs des professionnels de l'information.

Bien que l'objectif de la gestion de connaissances soit distinct de celui de la gestion des informations, ce constat permet de dire que dans le cas du mémoire documentaire, les documentalistes peuvent être présents.

Toutefois, la distinction est assez difficile entre ce qui relève de la documentation traditionnelle et de la mémoire documentaire.

Les documents provenant de l'entreprise dont les informations peuvent être exploitées sont :

- Des documents liés à un projet : des propositions commerciales, compte-rendus de réunion, etc. ;

La tendance principale est de les numériser et d'adopter un format électronique tel que le format bureautique PDF ou HTML, ce dernier étant de plus en plus favorisé.

La gestion des connaissances de type documentaire permet aux professionnels de l'information d'exercer un savoir-faire technique en matière de gestion de bases de données qui est la principale forme développée dans ce domaine. Pourtant, même si ces activités impliquent nécessairement des compétences en gestion de l'information, de par le sujet à valoriser à travers le traitement documentaire, de nouvelles activités et fonctions apparaissent rendant plus complexes les distinctions de métier au sein de la gestion de l'information et des connaissances.

Notons en définitive que la construction de la mémoire d'entreprise repose sur un certain nombre de techniques. La première citée est la mémoire documentaire avec l'exemple de la gestion électronique de documents (GED).

4.2.8 Positionnement du management des connaissances par rapport à la gestion de l'information

Le Knowledge Management et la gestion de l'information sont deux disciplines très proches, importantes et nécessaires pour gérer au mieux les quantités phénoménales d'informations disponibles dans une entreprise ou une organisation. Elles ont comme objectif commun l'amélioration de l'accès à l'information disponible.

Knowledge Management se fixe un objectif proche en apparence de celui des
bibliothèques, à savoir réunir tous les savoirs ; dans un cas, il s'agit du savoir des

Cependant, il importe de préciser que la gestion de l'information n'est pas synonyme de management de connaissances ou Knowledge Management, même si certains auteurs soutiennent qu'il s'agit de la gestion documentaire améliorée à laquelle on ajoute la gestion des compétences.

Cette réflexion est sans doute intéressante car beaucoup de managers relèvent que la gestion des connaissances a les mêmes défenseurs et utilise souvent les mêmes outils que la gestion de l'information, tout en suspectant que l'on n'assiste à rien d'autre qu'à une inflation terminologique. D'autres vont jusqu'à à se demander si le KM n'est pas l'ultime aboutissement de la gestion de l'information à l'intérieur duquel les autres disciplines ne seraient que des briques. Autrement dit, Gestion électronique des documents (GED), documentation, intelligence économique... ne seraient que des éléments d'une sorte de système KM.

Mais au-delà de tous ces débats, il est important de faire remarquer que la gestion des connaissances recouvre deux tâches qui la distinguent de la gestion de l'information : faciliter la création de connaissances d'une part, gérer la manière dont celles-ci sont partagées et appliquées d'autre part.

[20] KALFON Jerôme .- La Gestion des connaissances in : BBF, 2000, T.45, n°3 pp.113.

Bien plus, alors que la gestion de l'information se concentre sur les techniques (documentation, Intelligence économique) et les technologies (GED), le Knowledge Management pour sa part s'attache à considérer un autre facteur : le facteur humain. Seul un individu possède la connaissance, peut la créer et décider de la partager ou non.

Aux yeux de Nathalie Sobieski (2000), il est généralement admis que l'information est un matériau produit à l'intérieur ou à l'extérieur de l'entreprise, que les spécialistes de l'information organisent son traitement sous plusieurs formes afin de la rendre accessible aux utilisateurs. Les spécialistes de l'information sont des médiateurs entre les documents dont ils extraient le contenu et les utilisateurs. La structure documentaire a pour objectif principal la diffusion de l'information.

Par contre, la connaissance est un bien immatériel essentiellement localisé dans le cerveau humain. Elle suit une spirale vertueuse dont le but final est la création de nouveaux savoirs. Différentes méthodes sont apparues afin de la mettre en valeur dans le cadre de la mémoire d'entreprise. Comme sa mise en oeuvre se heurte à des difficultés, un nouveau métier est en train d'émerger appelé par les Anglo-Saxons "Knowledge Manager" ou encore "Chief Knowledge Officer ". Malheureusement, il n'existe pas encore d'intitulé officiel en langue française.

La fonction du « gestionnaire des connaissances », si nous pouvons l'appeler ainsi, est d'animer la gestion des connaissances dans l'organisation.

Or, ce rôle est d'autant plus difficile dans ce vaste mouvement qui concerne tous les individus. Aussi, un retour sur investissement visible est-il souvent très attendu par la direction. Devant cette dure tâche à accomplir, certains préfèrent adopter tout simplement un bon système de documentation qui est probablement la solution la moins chère et la plus réaliste pour la capitalisation des connaissances.

Ainsi, comme on le voit, la Gestion de l'information et le Knowledge
Management sont donc deux disciplines distinctes qui se préoccupent de deux
ressources différentes : l'information pour la Gestion de l'information et la

connaissance pour le Knowledge Management. Chacune d'elle a son objet, ses méthodes, son mode de fonctionnement, des professionnels aux compétences spécifiques et ses objectifs.

Pour des auteurs comme Pierre Brouste et Dominique Cotte (1999), le KM ne vise pas l'ingénierie documentaire, même si bien souvent il s'appuie sur celle-ci, voire même la suscite lorsque les solutions font apparaître un besoin de mieux gérer la documentation interne. Aussi, est-il plus que la simple gestion de l'information, mais en même temps il ne peut pas se passer des techniques classiques élaborées par les sciences de l'information pour décrire et gérer celle-ci : description, formalisation, structuration, etc.

S'inscrivant dans la même démarche, plusieurs auteurs s'accordent à dire que le management des connaissances fait apparaître en corollaire un rapprochement possible avec le management de l'information. Information et connaissance étant des notions voisines, un tel rapprochement implique la mise en place d'un système de gestion de l'information, le système d'information (SI), dont le principe est de faire en sorte qu'il y ait un flux et une circulation effective de l'information au sein de l'organisation. Aux yeux de Jean-Philippe Accart (2003), le KM peut être vu comme une manière de promouvoir les services d'information, de les faire se rapprocher dans un objectif commun.

Corollairement, la presse des professionnels de l'information se fait de plus en plus l'écho que le management des connaissances sera l'apanage des spécialistes de l'information documentaire d'ici quelques années.

En effet, les professionnels de l'information y voient de nouvelles perspectives et de nouveaux modes de travail.

(2000) à soutenir que " la façon de gérer les connaissances deviendra une ^réalitéimportante à laquelle devront faire face les bibliothèques dans un avenir rapproché"[21].

[21] SHANHONG Tang .- Gestion des connaissances dans les bibliothèques au 21^ème siècle : Communication à la 66^ème Conférence Générale de l'IFLA .-[ On Line ]. - La Haye : Ifla, 2000.

Ceci est d'autant vrai parce qu'on observe aujourd'hui dans beaucoup d'entreprises ou organisations, que la fonction Information/Documentation tend de plus en plus à prendre en charge une grande partie de l'information interne de l'entreprise (rapports, documents techniques, capitalisation, entrepôt de données, livre de connaissances, systèmes à base de connaissances...).

documentaires se complexifient et se banalisent à la fois, ouvrant la porte à de futurs
métiers davantage tournés vers l'intermédiation entre les hommes porteurs de
connaissances qu'à la relation classique entre stocks d'information et des

C'est pour cette raison que des voix s'élèvent pour affirmer que le KM est une réelle opportunité pour des professionnels de l'information : il n'y a pas de KM sans gestion documentaire, pourquoi donc les documentalistes ne deviendraient-ils pas knowledge managers ? plusieurs franchissent déjà le pas car des formations en sciences de l'information intègrent le KM à leur cursus.

Cette nouvelle dynamique donne des clés pour comprendre la nature des changements à venir et auxquels les professionnels de l'information doivent être préparés. Ceux-ci sont appelés à réfléchir au rôle qu'ils auront à jouer pour faire face à ces changements, et aux nouvelles compétences qu'ils devront développer pour compléter leur formation initiale.

Au fur et à mesure de l'évolution des NTIC, les spécialistes de l'information documentaire ne seront plus seulement confrontés aux problèmes du traitement de l'information liés à la connaissance explicite relevant de la mémoire documentaire, mais aussi la connaissance tacite relevant de la mémoire procédurale, c'est-à-dire celle contenant des connaissances sur les compétences, le savoir-faire.

C'est dans ce contexte que Seonghee Kim (1999) n'a pas attendu pour proposer les nouveaux rôles de professionnels de l'information afin de maximiser la valeur de la connaissance dans les organisations intelligentes.

[22] CALENGE Bertrand. - Le management de l'information et des connaissances dans l'entreprise de demain. - in : BBF, 2003, T.44, n° 1, p. 114.

A ses yeux, "les professionnels de l'information ont longtemps été considérés comme
faisant partie du personnel de soutien travaillant silencieusement dans leur coin souvent non inclus dans les fonctions critiques des organisations.

Les professionnels de l'information doivent jouer de nouveaux rôles en tant que
professionnels de la connaissance. Ils doivent quitter l'arrière-scène et se diriger vers
le centre de l'organisation, pour tenir les rênes de la gestion de la connaissance avec

Eu égard aux observations pertinentes ci-dessus, le métier de spécialiste de l'information documentaire ne pouvant donc plus se borner aux seules frontières de la connaissance explicite, étant donné que de nouvelles méthodes et de nouveaux outils et liens étroits avec la gestion de la connaissance existent, notre intérêt pour cette nouvelle thématique en fort développement trouve ici tout son sens. Nous y voyons se profiler des évolutions futures de notre profession.

[23] KIM Seonghee. - Les rôles des professionnels de la connaissance dans la la gestion de la connaissance: Communication à la 65^ème Conférence Générale de l'IFLA .-[ On Line ]. - Bangkok : IFLA, 20-28 août 1999, p.5. URL: http://www.ifla.org/IV/ifla65/papers/042-115f.htm .

4.3 Le partage des connaissances

Le partage des connaissances est l'enjeu du management des connaissances. Ces connaissances se diffusent par des outils de travail partagé où les nouvelles technologies de l'information et des réseaux interviennent fortement (GEIDE, Workflow, Groupware, Intranet...).

4.3.1. Définition

Le concept partage des connaissances est très rarement défini. Il n'existe pas encore de définitions qui font l'unanimité.

Toutefois, le portail québécois donne une définition qui nous convient tout à fait:
" Pratique instituée dans une entreprise et qui systématise l'échange, par des moyens

électroniques et informatiques, entre les membres du personnel, de l'information
essentielle au fonctionnement et à l'essor de cette entreprise, notamment l'information

Dans le même ordre d'idées, Michel Grundestein et Camille Resenthal-Sabroux (2001) définissent le partage des connaissances comme le processus de " faire évoluer des connaissances tacites de chacun et construire une connaissance explicite commune au cours d'une interaction entre deux ou plusieurs personnes "[25].

Ce concept renvoie, selon le cas au passage, de l'intelligence individuelle à l'intelligence collective. Souvent associé à la veille ou au retour d'expérience, le partage des connaissances permet de dynamiser des groupes travaillant vers un but commun en renforçant l'esprit d'équipe, en favorisant l'échange d'idées et l'établissement de références communes.

Il contribue ainsi à stimuler l'innovation et la réactivité d'une entreprise ou d'une organisation.

Basé sur un principe de Push et Pull de la connaissance, le partage est un processus basé sur l'équilibre de l'échange : mettre à disposition ses connaissances et bénéficier de celles des autres mises à sa disposition.

En effet, chaque collaborateur d'une entité détient une parcelle plus ou moins importante de connaissances. L'augmentation de son capital et celui de l'entité passe par l'acquisition de nouveaux éléments. Il est donc évident que pour avoir accès à des connaissances non acquises, il faut que ces éléments soient d'abord regroupés, catégorisés, ordonnés et ainsi accessibles au partage.

Notons que la mise en commun des connaissances pour pouvoir les partager et ainsi augmenter son capital n'est possible que si l'organisation dispose des moyens informatiques de communication moderne. C'est ici que les logiciels de groupware trouvent leur sens. Parmi ces logiciels, nous pouvons citer Lotus Domino Notes qui est la plate-forme la mieux adaptée à la mise en place du processus de partage des connaissances.

En définitive, l'échange d'informations et le partage des connaissances sont des contraintes incontournables de toute forme de travail en réseau. Ils sont sources d'enrichissement et de plaisir personnel pour l'individu et sources de performance et d'innovation pour l'entreprise.

4.3.2 De la création au partage des connaissances

Le modèle de création des connaissances n'est pas sans rappeler le processus qui a été largement décrit et étudié par Nonaka (1995,2000). Dans ses recherches, Nonaka décrit le processus de création des connaissances comme un des mécanismes responsables du développement de l'innovation au sein d'une organisation.

Il considère la création comme un processus itératif d'interactions entre les différents types de connaissances et entre les individus. Cette nouvelle connaissance disposera d'un contexte propre qui lui aura permis de naître et d'évoluer. C'est un processus en spirale dans lequel l'interaction entre la

connaissance tacite et celle explicite va s'agrandir avec la taille du groupe concerné.

Le transfert des connaissances apparaît comme une étape centrale dans tout processus de création des connaissances. L'échange des connaissances peut prendre deux formes selon la nature de la connaissance : le transfert de connaissances explicites et de connaissances tacites.

La connaissance explicite peut être transférée grâce à des méthodes formelles systématiques, comme des règles et procédures selon Polany (1966) ainsi que Nonaka et Takeuchi (1995). En revanche, le transfert de connaissances tacite se réalise principalement par la collaboration et l'interaction des individus d'après Lalti et Boyerlein (2000). C'est à travers cette interaction que les individus peuvent avoir de nouvelles idées et innover.

En tenant compte du fonctionnement des communautés de pratique qui constitue notre champ de recherche, divers auteurs montrent que les membres de ces communautés sont orientés vers le partage des connaissances et la collaboration. Ainsi, il y a transfert de connaissances explicites au sein d'une communauté ( formalisation des connaissances par l'écriture), mais également transfert de connaissances tacites entre les membres grâce aux interactions répétées et à un langage propre.

4.3.3. Processus de transfert de connaissances

Nonaka et Takeuchi (1995) partent de l'hypothèse selon laquelle la connaissance est créée à partir de différentes interactions possibles entre connaissances tacites et connaissances explicites. Ainsi, ils ont identifié quatre modes d'échange de connaissances illustrés par le schéma ci-après :

Schéma n°5 : Processus de conversion de connaissances " Modèle ".
Source : Gilles Balmisse .- Knowledge Management et outils informatiques.

4.3.3.1 La socialisation

C'est le processus de conversion d'une connaissance tacite vers une nouvelle connaissance tacite à travers des expériences partagées, des modèles mentaux et des capacités techniques. Elle est très difficile à transférer car elle est intangible et par conséquent difficilement formalisable. La meilleure façon pour acquérir ce type de connaissance, selon Nonaka, est de partager un contexte commun (de temps et d'espace).

On peut relier ce processus à l'apprentissage. C'est ainsi que font les apprentis. Observation, imitation, pratique. Mais sans aucune forme de communication, il est difficile d'opérer du transfert d'information efficace : il faut engager l'aspect social, le partage d'expériences (débats, réunions). Pour que cette connaissance soit efficace, il faut la confronter aux autres. Ce phénomène peut se retrouver dans une communauté virtuelle car les individus sont fédérés autour d'un objet commun, et que des idées, des expériences sont échangées. Il peut alors s'en suivre une création de connaissances par l'enrichissement soit d'une base de connaissances individuelles, soit d'une base de connaissances collectives.

L'objectif de la socialisation est de faciliter les échanges entre individus sans les perturber. Les technologies et outils à ce stade sont les outils de localisation d'expertise et d'échange d'expertise (groupware et e-learning*).

* Ensemble des méthodes et outils qui permettent un apprentissage à distance grâce aux technologies Internet ( auto-formation, formation individuelle, classe virtuelle).

4.3.3.2 L'externalisation

C'est le processus de conversion d'une connaissance tacite en explicite. La connaissance tacite se convertit en explicite à travers l'interaction des individus, le dialogue, la réflexion commune, la résolution des problèmes et la prise de décision. C'est le moment du passage vers le conceptuel : métaphores, analogies, modèles.

La conceptualisation d'une vision passe par l'écriture, par le langage, même si les mots choisis ne semblent pas convenir. Cela permet de réfléchir, d'échanger des points de vues en utilisant l'induction et la déduction .

C'est un moment privilégié pour la création des connaissances qui crée la nouveauté et indique d'autres possibilités d'appréhension de la réalité.

L'objectif de l'externalisation est la communication écrite entre les individus.

Les technologies et outils utilisés sont : listes de diffusion, chat, e-mail, forum de discussion,etc.

4.3.3.3 La combinaison

C'est la conversion d'une connaissance explicite en explicite. Elle est collectée chez les employés, les fournisseurs, les distributeurs, les partenaires. Elle peut aussi être collectée chez les clients à travers leurs interactions sur un forum de discussion ou une communauté virtuelle.

Cette connaissance est ensuite travaillée, reliée, repensée et réutilisée sur une autre forme, symbolisant une nouvelle connaissance

Pour Beijerse (1999), une nouvelle connaissance est créée via la combinaison à travers la restructuration de l'information existante.

C'est à ce stade qu'interviennent et se croisent plusieurs ensembles de connaissances explicites. La ré-ingénierie de l'information existante par de nouveaux tris, ajouts, mis à jour peut créer de la connaissance nouvelle. L'enseignement marche sur ce principe : approche systémique, principe, plan de cours. La formation, l'échange des documents, le partage de l'information via des Intranets favorisent la combinaison des connaissances.

La combinaison a pour objectif de faciliter la chaîne de traitement des connaissances explicites.

La combinaison utilise les technologies et outils ci-après : - Acquisition : Text mining¹ ; Data mining²

4.3.3.4 L'internalisation

C'est le processus de conversion d'une connaissance explicite en tacite. La majeure partie de la connaissance qui circule par les communautés est explicite. Elle est partagée et améliorée lors des discussions donnant naissance à une nouvelle connaissance tacite.

Ce processus est relié de façon assez significative à l'apprentissage par la pratique d'après R. Beijerse (1999) ; I. Nonaka., R. Toyana, N. Konno (2000). L'objectif visé par l'internalisation est de faciliter la compréhension et l'assimilation des connaissances explicites.

L'internalisation s'appuie sur les technologies et outils de text mining, de cartographie des connaissances, et de e-learning.

Ces quatre processus, outre le fait d'offrir une catégorisation de la connaissance créée, mettent comme un mécanisme fondamental qui sousentend la création des connaissances.

Ce cycle de transformation des connaissances traverse les aspects organisationnels : individus, groupes, organisation, interorganisation.

¹ Exploration de texte : Technique de recherche et d'analyse appliquée à des fichiers informatisés
contenant du texte, structuré ou non et qui permet de dénicher des tendances ou des corrélations cachées
parmi des masses de sources documentaires, ou encore de détecter des informations stratégiques, de
découvrir de nouvelles connaissances ou de définir de modèles en s'appuyant sur les principes de
l'analyse sémantique de langues naturelles.

² Exploration de données : On a recours à l'exploration de données (data mining) pour la recherche à

l'intérieur de bases de données dans lesquelles l'information est structurée. Plus les données ont été nettoyées et aménagées, comme c'est le cas dans un entrepôt de données, plus le résultat des analyses est fructueux.

4.3.4 Transfert de connaissances : une approche à trois niveaux

Aux dires de Kimiz Dalkir (2002), il existe une approche spécifique conçue et développée pour gérer la connaissance de l'entreprise ou de l'organisation.

Elle consiste en un mélange des techniques provenant des systèmes basés sur la connaissance ( stratégie d'acquisition de connaissances structurées de la part des spécialistes), de l'apprentissage (analyse de tâches et de postes pour concevoir des systèmes d'aide à la tâche) et de gestion de la connaissance ( cartographie des actifs intellectuels et analyse des interactions sociales des échanges entre groupes d'intérêts).

- L'individu : Il s'agit de la cartographie des connaissances spécialisées et des systèmes d'aide à la tâche pour effectuer le transfert de connaissances opérationnelles d'un spécialiste vers des gens moins expérimentés, juste à temps et à même le contexte de leur tâche .

- La communauté : Il est question de la cartographie des interactions sociales visant à identifier les réseaux et connections impliqués dans le transfert de connaissances entre les membres d'une communauté de pratique.

- L'entreprise : Elle met en relief la cartographie des actifs intellectuels pour aider à identifier les points de connaissance stratégiques ( systèmes, individus, processus, communautés) et pour repérer facilement ceux que l'entreprise risque de perdre.

4.3.4.1 Transfert de connaissances entre individus

Il existe plusieurs approches qui servent au transfert de la connaissance d'un individu à un autre. Parmi celles-ci, nous pouvons citer les entrevues structurées par sujet auprès d'un spécialiste et la cartographie des connaissances de leur secteur d'expertise particulier ainsi que la conception de prototype de système d'aide à la tâche.

L'entrevue structurée porte sur une « archéologie » de la connaissance : succès et échecs précédents, problèmes qui n'ont pas été résolus, historique ayant conduit à l'instauration des processus en place, évolution des compétences, etc. Les rôles et responsabilités clés du spécialiste servent de point de départ et un certain nombre d'études de cas représentatives sont passées en revue afin d'en tirer l'historique des meilleures pratiques et des leçons apprises.

Des anecdotes et des histoires saisissent les dimensions sociales et contextuelles de la connaissance, de l'expérience et de l'expertise. Il s'agit souvent d'un type de connaissance qui n'est pas documenté de façon formelle.

4.3.4.2. Transfert de connaissance entre les membres d'une communauté de pratique

Depuis quelques années, on s'est aperçu qu'il est avantageux d'apprendre les uns des autres, de partager connaissance, compréhension et expérience avec ceux dont on partage déjà les intérêts et les buts sur tous les aspects de leur pratique. Les communautés de pratique, comme nous l'avons vu, sont constituées de rencontres informelles et bénévoles qui ont pour but de mettre l'expertise en commun, de créer une synergie, d'identifier et de partager les meilleures pratiques, de discuter et d'analyser les leçons apprises et d'identifier des problèmes.

Bien souvent, ces rencontres sont des lieux où germent les semences de l'innovation. Le défi de la saisie et du transfert de connaissances réside dans ce qui doit être compris ou dans ce que les employés ont besoin de savoir pour obtenir des résultats. Cela peut inclure les valeurs véhiculées par l'entreprise, le climat de travail, l'implication, la culture. Bref, il s'agit d'un modèle de la mentalité commune aux membres de l'entreprise, son mode de fonctionnement et l'environnement dans lequel il évolue.

Kimiz Dalkir (2002) fait observer que les cartographies des communautés de pratique servent à capturer les interactions sociales en milieu de travail afin de :

- Identifier les réseaux personnels qui soutiennent chacun des employés dans l'accomplissement des tâches associées à leur poste et á leur rôle.

- Identifier les liens formels ( réunions régulières de comités avec procès-verbal par exemples) et informels ( comme les échanges téléphoniques) qui constituent le réseau de contacts de chacun des intéressés.

4.3.4.3 Transfert de connaissances au sein de l'entreprise

Pour entretenir ses possibilités d'apprentissage, une entreprise doit d'abord prendre conscience des compétences qui lui sont fondamentales ainsi que de la connaissance qui y est attachée.

L'apprentissage organisationnel et la mémoire d'entreprise sont deux termes souvent utilisés pour décrire le transfert de connaissances d'un individu ou d'une communauté de pratique vers l'entreprise elle-même.

La connaissance est alors emboîtée sous forme de leçons apprises, de meilleures pratiques, de la façon de faire de l'entreprise, d'anecdotes, de mythes et d'études de cas.

L'évaluation, la vérification et la cartographie de la connaissance sont des processus qui servent à capturer la connaissance organisationnelle stratégique détenue par les membres de la direction. Les bases de données des meilleures pratiques et des leçons apprises contribuent de leur côté à réduire l'incertitude laissée par le départ des vétérans et évitent que l'information ne parte en même temps qu'eux.

Elles peuvent aider l'entreprise dans son ensemble à s'améliorer au fil du temps si elles sont conçues adéquatement, maintenues et mises à jour régulièrement.

Les processus de capture et de rétention de la connaissance qui sont utilisés au 3^ème niveau consistent en un amalgame des répertoires individuels et communautaires, des systèmes d'aide à la tâche, des cartes de connaissance et de celles des interactions sociales afin de donner une image globale des actifs intellectuels de l'entreprise.

Le tableau ci-dessous résume l'approche à trois niveaux pour saisir et transférer la connaissance ainsi que le type de connaissance particulier à chaque niveau et le type d'héritage tangible qui peut être produit par les individus, les groupes et l'entreprise elle-même pour le processus de transfert de la connaissance :

Approches du transfert
de connaissances

Type de connaissances

Sous-produits tangibles

Entrevue structurée individuelle avec un spécialiste

Transfert de
connaissances au niveau
individuel

Opérationnelle

Anecdotique

Leçons apprises

Meilleures pratiques

Où trouver la connaissance & les spécialistes

Cartes des connaissances Cartes des contacts clés, des membres

Glossaires de la discipline Gabarit d'entrevue Transcription d'entrevue Tâches clés et systèmes
d'aide à la tâche

Ateliers facilités entre les membres de la communauté de pratique

Transfert de
connaissances du groupe

Tacite

Facilitateur à la circulation de la connaissance Empêchement à la circulation de la connaissance

Identification de communautés de pratique

Notes des ateliers Conception et implantation d'un entrepôt de connaissances

Cartes des interactions sociales au sein de la communauté de pratique et avec les contacts

extérieurs

Ateliers de discussions

( histoires et anecdotes) et entrevues individuelles avec le personnel de direction

Transfert de
connaissance au niveau
de la direction

Stratégique

Consensus sur actifs intellectuels clés

Critères pour l'évaluation de la valeur des actifs intellectuels

Cartes des actifs intellectuels clés de l'entreprise

Lexique des concepts clé de l'entreprise

Histoires anecdotiques Connaissance historique (`saga' de l'entreprise)

Source : DALKIR Kimir .- Enrayer la perte du capital intellectuel : une approche à trois niveaux. - Ontario, Reximus, 2002 .- p.11.

4.3.5. L'entreprise et les connaissances

Comme nous l'avons vu, la connaissance est devenue une ressource stratégique de productivité pour l'entreprise.

En effet, la productivité du travail n'est plus seulement à l'investissement matériel et la force de travail sur des tâches définies. Il y a maintenant une productivité propre de la connaissance. Pour faire face à un environnement non prédictible, l'entreprise doit se reposer de plus en plus sur son capital intellectuel. De nouvelles formes de travail apparaissent qui reposent plus sur la connaissance, le savoir-faire, l'expérience mobilisés sur un objectif que sur des qualifications requises sur des tâches prédéfinies.

Ces dernières années, avec une force aussi soudaine qu'inattendue, le Knowledge Management s'est affirmé dans les entreprises comme un enjeu majeur. Un ensemble d'éléments stratégiques concoure à cette émergence : la connaissance est maintenant considérée comme un capital qui a une valeur économique évaluable et valorisable ; la connaissance est une nouvelle ressource stratégique d'amélioration de la productivité ; la connaissance est un facteur de stabilité de l'entreprise dans un environnement de plus en plus concurrentiel, instable et dynamique ; la connaissance apporte un avantage concurrentiel décisif.

"emmagasinées dans les archives, la documentation, les armoires et les têtes personnes, les connaissances de l'entreprise sont constituées d'éléments tangibles ( les bases de données, les procédures, les plans, les modèles, les algorithmes, les documents d'analyse et de synthèse) et d'éléments immatériels ( les habiletés, les tours de mains, les secrets de métiers, les routines, les connaissances de l'historique et des contextes décisionnels, les connaissances de l'environnement). Elles sont représentatives de l'expérience et de la culture de l'entreprise" [26].

S'inscrivant dans la même démarche, un éclairage qui nous provient du portail " decisionel.net " postule que les connaissances dans l'entreprise se présentent sous deux formes distinctes : les savoirs et les savoir-faire.

[26] BAYARD Mohamed, SIMEN Serge Francis.- Le management des connaissances: état des lieux et perspectives: Communication à la XIIème Conférence de l'Association Internationale de Management Stratégique.- Tunis:AIMS.- 2003, p.13.

Le schéma ci-après décrit clairement les composantes et les caractéristiques de chaque forme de connaissance dans l'entreprise ou organisation :

A l'opposé du portail decisionnel.net, la démarche proposée par Gilles Balmisse (2003) met en évidence d'un point de vue opérationnel l'importance des connaissances qui sont mises à la disposition de l'entreprise et de ses collaborateurs. Celles-ci peuvent être groupées en deux catégories : les connaissances internes et les connaissances externes.

Les connaissances internes sont celles qui sont créées, transférées et gérées au sein de l'organisation par les collaborateurs. Les connaissances externes sont l'ensemble des connaissances provenant des sources externes de l'organisation.

Schéma n°7 : Les connaissances dans l'entreprise ou organisation "Modèle".
Source : Balmisse Gilles. - Knowledge Management et outils informatiques, 2003.

Comme on le voit, la part de connaissances externes dans le cadre de l'activité de l'organisation ou de la firme est devenue de plus en plus importante. Ces connaissances dont les collaborateurs ont besoin sont de plus en plus disponibles au travers d'Internet, de partenaires, de la presse, etc.

Le Knowledge Management prend en compte cette organisation elle-même et son environnement intellectuel : partenaires, Internet, clients, concurrents. L'importance du capital connaissances dans l'entreprise ou organisation exige la mise en place des réseaux de veille et de communautés métier pour préserver et développer les savoirs et savoir-faire.

Ces réseaux collaboratifs, une fois structurés et animés, constituent autant de communautés de pratique pouvant contribuer fortement à la performance de l'entreprise :

- en maîtrisant et approfondissant un domaine d'expertise ; - en accélérant l'innovation ;

Selon Stéphanie Parot et al (2004), la différenciation durable de l' offre de la connaissance dépend de plus en plus de sa capacité à :

- accéder à de nouvelles connaissances (veille, innovation, retours d'expériences).

- diffuser rapidement ses savoir-faire clés (intégration de nouveaux collaborateurs, harmonisation des pratiques au sein de l'entreprise, déploiement de nouvelles procédures, de nouveaux procédés).

- exploiter efficacement et préserver durablement ses domaines d'expertises actuels (partage de bonnes pratiques, gestion des connaissances, capitalisation...).

Ainsi, à titre d'exemple, une entreprise de fabrication de composants électroniques doit-elle renouveler sans cesse ses produits et ses usines. Malgré l'importance des actifs matériels et financiers investis dans une usine, l'espérance de vie d'un procédé n'est que de quelques mois ou de quelques années. Le facteur différenciation durable résidera dans la capacité à innover, à mettre en oeuvre rapidement de nouvelles pratiques et à maîtriser les savoir-faire de production et de commercialisation. Le facteur connaissance est donc essentiel.

4.3.5.1 L'Intranet et le partage de l'information

L'Intranet est un réseau sécurisé, interne à une entreprise ou une organisation qui utilise les protocoles de communication et les technologies de l'Internet. Intranet a une capacité à faire circuler et à partager l'information au sein d'une organisation. Il permet de relier les postes de travail informatique, de donner accès à l'information de l'organisation ( bilans, agendas, plannings) et d'intégrer des applications existantes ( messagerie interne, forum de discussion, serveur web). En décloisonnant les savoirs et en rapprochant les compétences, le réseau Intranet est le support de la gestion des connaissances dans l'organisation.

Selon les entreprises ou organisations, l'Intranet peut donner accès également à d'autres fonctionnalités telles que des applications de travail collaboratif avec des logiciels de groupware comportant le plus souvent des fonctions d'annuaires, d'agenda, de communication, d'applications partagées, les outils de gestion de procédures de travail (workflow), les outils de gestion des connaissances comme les entrepôts de données ( datawarehouse) et les outils d'analyse de données ( datamining). La réunion téléphonique et la visioconférence¹ favorisent le travail à distance.

Les communautés internes rassemblent les salariés d'une même entreprise ou d'un même groupe sur les espaces communautaires d'un Intranet.

- La gestion de projet : des communautés ponctuelles peuvent être créées pour accompagner de gros projets. La communauté est alors considérée comme un outil collaboratif de gestion de projet.

¹Téléconférence qui permet à ses participants de pouvoir se voir réciproquement, grâce à l'utilisation de caméras et d'écrans qu'on installe pour la transmission d'images.

- L'échange d'expériences métiers : certains groupes ont créé des communautés métiers sur un Intranet. Elles ont comme rôle de permettre des échanges et retours d'expérience entre les représentants d'un métier ou d'une fonction. Ces communautés ont notamment une forte dimension liée au Knowledge Management ou la gestion des connaissances. Ce sont donc ces fameuses communautés de pratique dont il a été largement question.

- Les espaces de communication d'entreprise : un Intranet peut également comprendre un espace communautaire dédié à la communication d'entreprise. Dans ce cadre, s' il s'agit de mettre en oeuvre un outil de communication entre la direction et les salariés. Souvent, les forums sont difficiles à utiliser car il nécessite une présence permanente de la part des individus représentant la direction. Les outils utilisés sont donc davantage un outil tel que le chat car celui-ci permet d'instaurer un dialogue ponctuel en temps réel entre salarié et direction.

- Les espaces d'échanges non professionnels des salariés : il existe aussi sur Intranet des espaces plus conviviaux pour des échanges entre salariés qui ne sont pas forcément de nature professionnelle, comme par exemple un service de petites annonces ou de co-voiturage. La gestion de ces espaces peut cependant parfois devenir difficile dans des périodes de conflits sociaux car ils peuvent être rapidement détournés de leur objet premier.

En dehors de leurs objectifs initiaux, les différentes communautés mises en place sur un Intranet peuvent faciliter des remontées d'informations volontaires entre employés et la hiérarchie mais également constituer un baromètre social utile pour l'entreprise.

4.3.5.2 Le partage des connaissances dans une communauté virtuelle

D'après la littérature, on peut affirmer que les mécanismes de transfert sont influencés par quatre critères propres à la nature de la connaissance partagée :

- Le moyen de diffusion de cette connaissance : discussions, réunions, e-mail, bases de données.

Ces divers points qui s'attachent à la nature, à l'utilisation et aux moyens de diffusion de la connaissance peuvent être appliqués au contexte de la communauté virtuelle.

En effet, on peut considérer cet espace d'échanges comme un lieu privilégié pour le partage de connaissances entre des individus ayant un intérêt commun par rapport à un produit, un service, un objet ou une activité quelconque.

Ainsi, divers auteurs soulignent que dans une communauté virtuelle, la connaissance échangée sur un forum de discussion est explicite en grande partie.

Néanmoins, on n'exclut pas le partage de connaissances tacites à travers le partage d'idées, d'expériences ou de savoir-faire mais avec l'aide de différents outils comme le chat ou le téléphone par exemple.

Cette approche est confirmée par Schubert (2000) dans une certaine mesure en affirmant que différents types d'informations sont susceptibles d'être générés par les communautés virtuelles :

- de l'information structurée qui se rapproche de la connaissance explicite dans ce sens elle peut être triée, traitée et utilisée par des logiciels agents ;

- de l'information non structurée qui se rapproche de la connaissance tacite car impossible à traiter par un système automatique.

A l'inverse de nombreux canaux de communication issus du développement des TIC, les communautés virtuelles font appel à des caractéristiques plus humaines. Cela les différencie d'autres outils technologiques qui ne présentent pas ces caractéristiques et ne permettent pas un transfert de connaissances tacites.

Cet ensemble de liens qui se tissent entre les membres constitue peu à peu un réseau d'individus partageant des intérêts de plus en plus similaires et ayant confiance les uns dans les autres. Cette notion de réseau social est capitale en terme de partage de connaissances car elle met en avant des perspectives importantes de création, d'échange et d'apprentissage.

4.3.6 Outils d'échange et de partage des connaissances

4.3.6.1 Modes de communication Synchrone et Asynchrone

Internet étant d'abord une révolution technologique, il apparaît nécessaire d'exposer quelques points importants.

Au départ, Internet n'autorisait que des pages statiques, ce qui ne permettait aucune interaction. Puis, avec l'évolution des langages de programmation, les pages sont devenues dynamiques. La conséquence a été l'apparition des forums et des chats... qui ont favorisé la communication et l'interaction entre les internautes d'un site. Ces outils peuvent être de nature différente, soit synchrone, soit asynchrone. La caractéristique d'une communication synchrone est l'instantanéité dans le temps de réponse, alors que pour une communication de type asynchrone, il existe un temps de latence entre un stimulus et une réponse à ce stimulus. L'avantage d'une communication de type asynchrone est la traçabilité et sa capacité à conserver les écrits, à l'inverse d'une communication de type synchrone ( où il est quasi impossible de sauvegarder une marque de ce qui a été échangé). L'asynchrone ( forum) se rapprocherait de l'envoi d'une lettre et le synchrone ( chat) d'une conversation [KAH, BOU 01].

En fonction des outils disponibles sur Internet, nous pouvons les classer selon la nature de la communication à laquelle ils appartiennent comme dans le tableau ci-après :

Communications synchrone + Outils	Communications asynchrone + Outils

Echange en temps réel	Echange en temps différé
Chat	Forum ou BBS
Messagerie instantanée (M.I.) ou Instant messaging	Livre d'or
	Newsgroups
	Messagerie électronique

L'objectif poursuivi par ces outils est de faire naître une interaction entre les internautes et les membres de la communauté.

Le schéma ci-dessous illustre clairement la manière selon laquelle se réalise chaque type de communication:

Schéma n°8: Modélisation de modes de communication Synchrone et Asynchrone.

La communication de type synchrone est une communication en temps réel ; elle se produit lors des activités en face-à-face, en vidéoconférence, en séance de clavardage, etc. Une communication de type asynchrone se réalise en temps différé et les forums électroniques sont maintenant utilisés à cette fin. Ils libèrent les participants de l'obligation d'être présents en même temps sur le forum.

4.3.6.2 Les outils du travail collaboratif et d'échange

L'expression « travail collaboratif » désigne une modalité d'action qui dépasse l'action individuelle en s'inscrivant explicitement dans une dynamique d'action collective. Elle relève d'une activité sociale qui requiert la collaboration entre plusieurs acteurs dès lors que l'action d'un seul ne permet pas d'arriver au résultat. Le principe du travail collaboratif est vieux comme le monde.

S'il est admis que de tout temps, l'homme a dû collaborer avec son semblable, le concept « collaboratif » ne s'est vraiment développé que depuis une vingtaine d'années et désigne un système d'outils et de solutions plus ou moins

élaborées qui permettent à l'entreprise d'optimiser l'organisation du travail, de diffuser les données et les savoirs en les mettant à la disposition du plus grand nombre de collaborateurs. Il découle d'une nécessité d'organiser les interactions entre les employés, de les faire collaborer et coopérer.

Le développement de la culture de réseau, des apprentissages et du travail en groupe ainsi que des échanges d'information en tout genre conduisent à l'utilisation de nouveaux outils dans le cadre de nouvelles façons de faire.

D'un point de vue technique, les outils collaboratifs peuvent donner lieu à un certain nombre d'automatisations (capitalisation, diffusion, traçabilité, accès instantané, flux d'information, enregistrement qualité, etc.) conditionnant la collaboration entre acteurs, quel que soit leur contexte.

Dans cette perspective, les outils groupware assurent le partage d'informations et de connaissances de manière immédiate et le respect des schémas définis.

Parmi les outils les plus courants, on citera les réseaux (Intranets, Internet, Extranet...) et les logiciels dédiés au travail partagé (traitement de textes, tableurs, chat...) qui permettent à un grand nombre de personnes d'interagir sur un projet commun. L'utilisation de ces logiciels est généralement renforcée par la mise en place de systèmes de base de données qui optimisent la diffusion des connaissances et le partage des compétences (bibliothèques, annuaires électroniques, moteurs de recherche, listes de diffusion, FAQ, forums, newsgroups, etc.). Enfin, les entreprises et les organisations ont de plus en plus tendance à compléter cette panoplie en intégrant de puissants progiciels de gestion de flux de travaux ou Workflow. Ainsi, l'ensemble de la masse d'informations devient-il alors rapidement accessible à chaque collaborateur et ce, que ce soit dans ou à l'extérieur de l'entreprise ou de l'organisation.

Les outils de travail collaboratif peuvent se distinguer par leurs fonctionnalités : outils de communication, de partage, d'accès au savoir et de coordination. Parfois, un outil recoupe ces diverses catégories.

Leur rôle est avant tout de faire circuler une information entre deux collègues. C'est l'outil de première nécessité. Le plus répandu de ces outils est la messagerie électronique. Il permet le travail distant et asynchrone. Il peut être accompagné d'un document électronique et s'adresse à un ou plusieurs destinataires ou alors à un groupe de destinataires.

Le deuxième outil de communication est le forum électronique. Directement hérité d'Internet, le forum d'entreprise se présente comme une place de discussion publique (accessible à toute l'entreprise) ou privée (un service, un groupe de projet...) sur laquelle chacun peut initier une discussion sur un thème quelconque ou poser une question. Comme la messagerie, il permet le travail de consulter des personnes sans avoir à préjuger de qui aurait une réponse ou un commentaire intéressant.

Les échanges sont visibles au travers d'une arborescence et comme cela se pratique sur certains forums Internet, il est fortement recommandé qu'une synthèse des contributions soit produite par la personne qui a initié la discussion.

L'usage d'un forum peut également permettre l'émergence et la localisation de certaines connaissances tacites de l'organisation qui seront ainsi explicitées. Parmi les autres outils de communication, on peut citer le chat, la visioconférence et l'instant messaging¹.

¹ Messagerie instantanée: service de messagerie en temps réel, offrant la possibilité aux utilisateurs de
consulter la liste des correspondants avec lesquels ils sont simultanément en ligne, pour communiquer immédiatement avec eux.

Il s'agit des outils qui permettent aux utilisateurs de partager un espace de travail commun ou encore des fichiers, voire des applications.

Ce sont des outils de collaboration, puisque les différentes personnes qui les utilisent ont le sentiment d'avancer vers un but commun.

Le traitement de texte Word possède à titre d'exemple un outil qui permet d'annoter un texte pour proposer des corrections.

On peut citer entre autres le tableau blanc¹ de Net Meeting, l'édition partagée, le partage des fichiers ou encore les annuaires. On distingue généralement deux types d'annuaires : les premiers sont les annuaires d'entreprises où l'on retrouve les coordonnées (téléphones, fax, mail...) de différents acteurs de l'entreprise. Il peut être à usage exclusivement interne, mais également externe. Les seconds sont les annuaires des différents partenaires de l'entreprise (clients, fournisseurs, sous-traitants...)

Le principe de ces outils est tel que si un employé a fait l'effort de créer un document ou de développer une expertise, il peut faire gagner beaucoup de temps à ses collègues en accédant à ces informations. Au fait, pourquoi créer plusieurs fois le même document ou développer plusieurs fois la même expertise lorsqu'on peut les trouver ailleurs dans l'entreprise ou l'organisation ? Parmi ces outils, on peut citer : les bibliothèques, les portails, la cartographie des compétences, les annuaires électroniques, les listes de diffusion, les Foires aux Questions (FAQ), les Wiki², les moteurs de recherche...

¹ Logiciel de téléconférence ou visioconférence qui permet à des utilisateurs reliés en réseau de travailler

ensemble, de façon simultanée, sur un seul et même document qui est affiché à l'écran, dans une fenêtre réservée à cet effet, comme s'ils étaient réunis devant un tableau noir.

² sorte de portails qui s'enrichissent grâce à la contribution des personnes qui les consultent.

Ces outils permettent de coordonner des tâches communes. On pense ici aux agendas, mais aussi à la gestion d'activités et de projets. Ce sont des flux de travaux (workflow).

Ils assistent le chef de projet dans le suivi de son projet, et permettent de contrôler et d'accélérer les interactions entre les contributeurs, les relecteurs et la personne chargée de la validation. On peut citer : les outils de synchronisation, les outils de gestion des tâches et les agendas partagés.

L'agenda partagé est un outil peu répandu mais qui offre des fonctions intéressantes en terme de gestion du temps des acteurs et des ressources d'entreprises. Chaque employé entre son agenda dans une grande base partagée : les informations sont accessibles à tout le monde. Cet outil permet ainsi de confier la gestion d'un agenda à plusieurs personnes sans risque d'erreur et d'organiser des réunions en tenant compte des disponibilités des participants et du matériel nécessaire (salle, vidéo projecteur...).

En tant qu'outil de coordination des ressources de l'entreprise, l'agenda partagé est un véritable outil de groupware. Mais pour bien fonctionner, un tel outil requiert la mise à jour détaillée de tous les agendas.

Le schéma qui suit décrit la panoplie de quelques outils de travail collaboratif et d'échanges :

Schéma n°9 : Panoplie d'outils de travail collaboratif et d'échanges "Modèle".
Source : Guy Casteignau :- Vers les communautés virtuelles d'apprentissage, p.46.

Comme on le voit, la communication synchrone entre de multiples utilisateurs l'emporte sur l'information d'un seul utilisateur en mode asynchrone.

¹ Lecture en transit: Technique de lecture de fichier multimédia permettant à un internaute de lire le fichier en temps réel, sans avoir à attendre son téléchargement complet.

4.5 Les réseaux numériques

Les réseaux forment un domaine très complexe et très technique et il ne nous appartient pas, en tant que spécialiste de l'information documentaire, de nous y étendre avec force détails.

Cependant, il nous a semblé intéressant de donner un éclairage pour mieux comprendre les mécanismes de partage des connaissances dans une communauté de pratique.

Les réseaux numériques sont nés de la convergence des technologies de l'informatique et des télécommunications. Ils sont conçus pour acheminer n'importe quelles données (texte, image, son, vidéo, données brutes) à la seule condition qu'elles soient codées sous forme numérique. Leurs performances varient en fonction de leurs débits.

A l'heure actuelle, le principal réseau utilisé est le RNIS (Réseau Numérique à Intégration des Services) que l'on désigne en anglais par les initiales ISDN ( Integrated Sevices Digital Network).

4.5.1 Définition

Le portail québécois " granddictionnaire.com" définit le réseau numérique comme un "réseau dans lequel les informations, analogiques ou numériques, sont transmises par liaisons numériques " [27].

Par contre, le Dictionnaire encyclopédique des Sciences de l'information et de la communication considère le RNIS comme un " Système de communication ^quipermet de faire transiter à très grande vitesse et simultanément des informations de nature diverse (la voix, les données informatiques, le texte et l'image) " [28].

Le RNIS est un nouveau standard en matière de télécommunication défini en 1984 par le CCITT* puis amélioré en 1988 dont l'objectif de servir de plate-forme commune pour remplacer tous les types existants de lignes classiques de transmission allant des lignes téléphoniques aux lignes télex. Il est lié à la notion de signal numérique et de services multiples.

Le signal numérique est véhiculé sur un réseau téléphonique redéfini car jusqu'alors les réseaux téléphoniques étaient adaptés seulement à la transmission de la voix analogique et non des données textuelles, de fac-similé ou de la vidéo. Lorsqu'un signal électronique est numérisé, il se présente toujours sous la forme d'une suite d'impulsions électriques binaires, peu importe qu'il représente un texte, une image ou un son. Le débit est la seule grandeur discernable. Le texte, la parole, l'image et les données sont restitués par le terminal.

Le service RNIS 2 utilise les traditionnelles paires de fil de cuivre du réseau téléphonique. Une paire transporte ainsi les deux canaux B ( Bearer) et le canal D ( Delta). Ces 3 canaux constituent une ligne RNIS en débit de base.

Les signaux se déplacent sur les canaux B à un débit de 64 kbits soit 128 kbits par seconde au total ; sur le canal D, leur débit est de 16 kbits par seconde. Notons que le canal D est un canal sémaphore qui transporte les données de contrôle en particulier les données permettant l'établissement des liaisons .

[29] LE COADIC Yves F. . - Réseau Numérique à Intégration des Services (RNIS).- In : Dictionnaire encyclopédique de l'information et de la documentation. - Paris : Nathan, 1997. - p. 499.

* CCITT( Comité International pour la Télégraphie et la Téléphonie) est l'acteur principal de la normalisation du RNIS. Notons que le CCITT n'existe plus. Il a été remplacé par l'UIT-T ( Union Internationale des Télécommunications - standardisation des Télécommunications) aussi appelé ITU-T en anglais.

Etant donné que la distance maximum entre l'usager et le commutateur est de 5,5 kilomètres, ce standard est réservé particulièrement aux réseaux locaux.

Le service RNIS 30 pour sa part utilise des câbles coaxiaux ou optiques selon Yves Le Coadic (1997).

En effet, les lignes transportent 30 signaux sur le canal D à un débit de 64 kbits par seconde et un signal sur le canal D à un débit de 64kbits par seconde. Ce qui autorise la transmission de 1920 kbits de données par seconde sur un seul câble dans les deux sens. Ce service est très adapté pour la connexion des autocommutateurs privés d'entreprise appelés en anglais PABX, Private Automatic Branch Exchanage) au réseau téléphonique.

Il est à signaler l'apparition d'un nouveau standard, le RNIS Large bande (BISDN, Btrodband ISDN) qui est susceptible de véhiculer des signaux à des débits bien supérieurs. Il s'appuie sur la technique de commutation ATM et la technique de transmission dite optique synchrone ( SONET, Synchronous optical Network) qui utilisent des câbles en fibre optique.

Faisons remarquer que la technique de transport des données sous forme numérique s'appelle le transfert des paquets : toutes les informations sont découpées en fragments que l'on appelle des paquets et ces paquets sont transportés à l'autre extrémité du réseau.

A leur origine, les réseaux informatiques permettaient de relier des terminaux passifs à de gros ordinateurs centraux. Ils autorisent à l'heure actuelle l'interconnexion de tous types d'ordinateurs, que ce soit de gros serveurs, des stations de travail, des ordinateurs personnels ou de simples terminaux graphiques. Les services qu'ils offrent font partie de la vie courante des entreprises et administrations (banques, gestion, commerce, bases de données, recherche, etc...) et des particuliers (messagerie, loisirs, services d'informations par Intranet, Internet et Extranet ...).

5. METHODOLOGIE

Dans le cadre de la recherche portant sur l'étude des communautés de pratique et mécanismes de partage des connaissances via les réseaux numériques, nous avons porté notre choix sur deux méthodes de travail : l'analyse de contenu et l'enquête sur terrain avec une grille d'analyse.

Dans l'analyse de contenu, il s'est agi d'une étude bibliographique constituée en une lecture analytique ou critique de documents classiques disponibles afin de repérer les éléments susceptibles de nous aider à mieux comprendre la problématique et les concepts fondamentaux de notre sujet.

Cette démarche méthodologique a été complétée par des recherches sur le web grâce auxquelles nous avons pu structurer la revue des écrits.

Les autres sources d'information comprenaient la documentation sur le PNUD et sur l'organisation de ses communautés de pratique que nous avons récoltée sur le réseau Intranet.

La méthode de l'enquête de terrain a été choisie afin de rencontrer des interlocuteurs confrontés aux problèmes des communautés de pratique et des mécanismes de partage de connaissances au jour le jour ; comprendre la manière dont ils les appréhendent et considérer les outils et les moyens mis en oeuvre. Cette enquête a porté sur le Programme des Nations Unies pour le Développement (PNUD). Elle a consisté avant tout en la présentation de la cartographie des pratiques et des communautés de pratique ; viennent ensuite la description des réseaux de pratique et de connaissances mis en place et enfin l'analyse de l'organisation des communautés de pratique au PNUD.

Il nous a semblé utile par la suite de nous engager dans une analyse au Bureau du PNUD-Angola au travers d'une enquête de terrain sur le diagnostic de partage des connaissances, les besoins et pratiques des agents et le potentiel existant en matière de communautés de pratique et le niveau d'utilisation des outils informatiques.

Cela a nécessité la préparation d'un questionnaire et d'une structure d'analyse. Les résultats de cette enquête sont restitués sous forme de graphes avec commentaires. Un bilan des conclusions portant sur des synthèses réalisées assorties des propositions achève la seconde partie de l'étude relative à l'application pratique de la gestion des connaissances au PNUD.

Nous présentons successivement les modalités de collecte, la méthode d'analyse de données, les limites du travail et les résultats obtenus.

5.1 Collecte des données

La collecte des données s'est déroulée sur une période de 4 mois allant d'octobre 2004 à janvier 2005. Nous avons défini un protocole de recherche combinant une approche à la fois qualitative et quantitative. Plusieurs outils de collecte de données ont été utilisés.

5.1.1. Description de l'échantillon

Au plan qualitatif, un échantillonnage a été organisé visant une trentaine de membres du personnel du Bureau du PNUD-Angola sur un effectif d'une quarantaine de membres.

Cet échantillon nous paraît assez représentatif parce qu'il implique les deux départements du Bureau du PNUD - Angola : le Programme et les Opérations. Sur 30 personnes contactées, 26 avaient accepté volontairement de répondre à nos questions dont 12 au niveau des opérations et 14 au niveau du Programme, soit un taux de participation de 86,6%. En préalable à notre enquête, une grille d'analyse listant les principaux thèmes à aborder a été élaborée afin de pouvoir diriger les entrevues avec les répondants. Ces thèmes ont porté sur le diagnostic du partage d'information, les besoins et pratiques en information des agents, le potentiel existant en matière de communauté virtuelle et le niveau d'utilisation des outils informatiques.

Nous avons ensuite développé à la fois déductivement et inductivement une grille d'analyse pour permettre la réduction et la comparaison des données. Le logiciel Excel a été utilisé pour faciliter la gestion et l'analyse des données.

Au plan quantitatif, la recherche s'est appuyée sur une grille de 24 questionnaires dont 11 portent sur le diagnostic du partage d'information et des connaissances, 5 sur les besoins et pratiques en information des agents et 8 sur le potentiel existant en matière de communautés virtuelles et le niveau d'utilisation des outils informatiques. Tous ces questionnaires ont été traduits en anglais et en portugais en vue de faciliter le niveau de compréhension de chaque répondant. Celui-ci a donc eu, lors de ces entretiens par téléphone, le libre choix d'utiliser la langue dans laquelle il s'exprime le mieux.

5.1.2. Méthode de collecte de données

Eu égard au délai qui nous a été imparti et des retards que l'on constate souvent dans l'envoi des réponses aux questionnaires écrits distribués, nous avions préféré utiliser comme méthode de production de données, l'enquête par entretien individuel semi-directif par téléphone avec questionnaire. Chaque entretien a fait l'objet d'une fiche détaillée en prenant soin de garder l'anonymat et la confidentialité des répondants.

5.2 Méthode d'analyse de données

Nous avons cru bon, pour l'analyse et l'interprétation des données collectées lors de l'enquête exploratoire, de revenir sur la méthode de l'analyse de contenu qui s'appuie sur une analyse thématique. L'analyse de contenu des entretiens retranscrits a consisté en une analyse entretien par entretien puis une analyse thématique sur l'ensemble a été réalisée. En ce qui concerne les perceptions de participants, les procédures d'usage ont été appliquées (quantification, comparaison, interprétation).

Il est à noter que dans l'ensemble de l'enquête de terrain réalisée, l'approche
choisie est une approche plus de type qualitatif que quantitatif : les résultats

portés sur le Bureau du PNUD-Angola ne peuvent être en aucun cas représentatifs de l'ensemble du PNUD. Ils nous ont simplement permis de dresser quelques constats et vont servir à illustrer un certain nombre d'hypothèses de travail par rapport à la compréhension de la gestion des connaissances et des mécanismes de partage des connaissances.

5.3 Limites du travail

Cette recherche se limite délibérément à la compréhension des fondements théoriques et des enjeux de la gestion des connaissances dans une entreprise ou organisation lesquels se concrétisent suivant deux approches en émergence : l'approche de capitalisation et l'approche de collaboration. Nous avons montré en quoi consistaient les deux approches. Néanmoins, nous nous sommes penché plus sur la compréhension de l'approche de collaboration au travers de l'étude de communautés de pratiques et des mécanismes de partage des connaissances via les réseaux numériques.

Sur cet angle, comme nous l'avons souligné dans le point 4.2.8 relatif au positionnement du Knowledge Management par rapport au management de l'information, à cette ère d'économie du savoir, au fur et à mesure de l'évolution des nouvelles technologies de l'information et de la communication (NTIC), les spécialistes de l'information documentaire ne seront plus seulement confrontés aux problèmes de la gestion de l'information dans les entreprises et organisations, mais aussi aux problèmes liés à la gestion des connaissances sur les savoirs, les savoir-faire, les compétences, les expériences... Information et connaissance étant devenues un important facteur de production dans le système économique moderne, la société de l'information qui met en exergue la valorisation du capital intellectuel exigera inévitablement de façon simultanée une gestion intensive de l'information et de la connaissance dans les entreprises et organisations. Ceci revient à dire que dans un avenir rapproché, le rôle de la gestion des connaissances dans les centres d'information deviendra de plus en plus important parallèlement au développement de l'économie du savoir.

C'est pourquoi il nous a paru utile dans ce mémoire de montrer autant que possible aux spécialistes de l'information documentaire la nature des changements à venir sur de nouveaux modes de travail et de nouvelles perspectives de leur métier auxquels ils doivent être préparés ; de nouvelles compétences qu'ils devront développer pour compléter leur formation initiale afin de hausser leur niveau de connaissances scientifiques et leur habileté à acquérir la connaissance et à innover.

Cependant, cette étude apparaît réellement comme un préliminaire qui a ouvert la voie à d'autres pistes de recherche en laissant de côté de nombreux aspects importants. Sur cet aspect, elle ne couvre pas les questions afférentes telles que la gestion de la documentation et la création d'une cellule de veille informationnelle au sein de communautés de pratique bien qu'elles nous intéressent au plus haut point.

De même, les étapes pratiques de la mise en place d'une base de connaissances dont l'objectif serait la capitalisation de l'information, la conservation et l'archivage des problèmes expérimentés, résolus et validés ne rentrent pas dans le champ de cette recherche. Ces questions pourraient faire l'objet d'un des thèmes de recherche ultérieure dans le cadre du diplôme de Master professionnel en ingénierie documentaire.

6. RESULTATS DE RECHERCHE : ETUDE, ANALYSE ET
CARACTERISATION DES PRATIQUES DE GESTION DES
CONNAISSANCES AU PNUD

Au début du nouveau millénaire, le PNUD a entrepris une profonde réforme de ses structures en passant progressivement d'un rôle d'agence de financement à celui de fournisseur de services de connaissances. Ce processus de changement organisationnel a abouti au développement d'une gamme de programmes de gestion et de partage des connaissances, notamment l'établissement des réseaux des pratiques et des connaissances ainsi que des services du système des Centres de Contact Sous-régionaux (SURF). Ces mesures se sont révélées efficaces pour promouvoir une culture naissante du partage des connaissances internes permettant de répondre aux besoins des Bureaux de pays (CO).

De ce fait, le PNUD accorde une place particulière au travail d'équipe et aux prestations du personnel pour devenir une organisation décentralisée, structurée en réseau qui fournit des conseils experts en matière de politiques et propose des solutions pratiques aux pays bénéficiaires de ses programmes. Ces améliorations appliquées à tous les Bureaux des pays et au siège ont conduit au développement d'un réseau mondial pour diffuser les connaissances sur le développement.

Comme nous l'avons vu dans la revue des écrits, au vu de deux approches du Knowledge Management qui sont actuellement d'actualité dans les entreprises et organisations - l'approche de capitalisation et l'approche de collaboration -, le PNUD a opté pour cette dernière avec la mise en place de communautés de pratique.

6.1 Cartographie de communautés de pratique

Depuis quelques années comme nous venons de l'évoquer ci-haut, le PNUD s'oriente de manière croissante vers les services de conseils en matière de politiques et vers le développement des capacités. Il apporte aux pays en développement un accès non seulement aux idées et aux ressources, mais également à des informations factuelles et à des analyses qui peuvent orienter les débats et avoir des effets catalytiques sur l'élaboration des politiques. Le but visé est d'être à même de fournir davantage des connaissances de fond en matière de politiques aux pays bénéficiant d'un programme de pays.

Certes, le PNUD possède déjà une expérience et une expertise significatives sur base de ses activités dans le monde. Malheureusement, ces connaissances n'ont pas été capitalisées et synthétisées et leur utilisation au sein de l'organisation n'a pas été maximisée avec toute l'efficacité voulue.

L'architecture de pratiques vise substantiellement à combler ce fossé. Elle a une structure horizontale qui permet de passer outre les hiérarchies structurelles et d'instaurer un esprit communautaire plus prononcé au sein de l'organisation. L'architecture des pratiques a aussi pour vocation d'être un outil permettant de créer des produits et des services spécifiques mettant en évidence la capacité unique que possède le PNUD dans certaines activités de développement. Cette structure de pratique a comme objectifs :

6.1.1. Description des pratiques

Une pratique est un domaine où le PNUD possède des connaissances et une expertise spécialisée et reconnue qu'il met à la disposition des pays et des gouvernements qu'il sert.

Les pratiques permettent de rassembler de personnes de différentes régions, issues de tous les Bureaux des pays et unités au sein de communautés volontaires et flexibles basées sur un intérêt professionnel commun en vue de leur permettre de partager les connaissances et les expériences, d'apprendre l'un de l'autre et de développer de nouvelles idées. Celles-ci incluent une large gamme de fonctions organisationnelles telles que la gestion des connaissances, les activités de mobilisation, l'établissement de partenariats et le développement personnel.

- elle compte une multitude de points d'entrée (Bureaux de pays, Bureaux régionaux du Bureau des politiques de développement, Centres régionaux de contact, Siège) ;

- l'ensemble de ces éléments appuient les dix objectifs de l'architecture des pratiques.

Après avoir évalué ce que les pays en développement attendent de lui, le PNUD a adopté cinq pratiques thématiques qui sont des services de développement qui servent chacun des cinq objectifs stratégiques du PNUD stipulés dans le plan de financement pluriannuel 2004-2007. Il s'agit de :

Faisons remarquer qu'une pratique de développement est un domaine où le PNUD envisage d'avoir des connaissances et une expertise spécialisée reconnue qu'il met à la disposition des pays et des gouvernements qu'ils servent, tandis que la pratique fonctionnelle permet la délivrance effective des services de développement.

Toutes les pratiques de développement ainsi que la pratique fonctionnelle permettent d'établir des priorités stratégiques et d'agir conformément à ces dernières grâce à des équipes de praticiens qui poursuivent chaque priorité pour une pratique déterminée.

Etant entendu que les membres de personnel de projets et de Bureaux de pays détiennent l'expérience concrète et la plus proche du terrain sur la manière de mener à bien les activités en matière de développement, il va de soi que ce sont eux, ainsi que les spécialistes mondiaux et régionaux, qui dans chaque pratique apportent leur participation et leur impulsion selon les intérêts personnels et professionnels de chacun, étant donné que la plus grande partie des connaissances du PNUD sont générées grâce à des interactions et à la mise en oeuvre au niveau des pays. En outre, les Bureaux de pays collaborent ente eux en construisant des lignes des connaissances, comprenant du personnel des projets, des consultants et d'autres partenaires en matière de développement dans le but de les faire tous participer aux activités concernant les pratiques. En clair, chaque membre du personnel qui détient une expérience concrète et la plus proche du terrain sur la manière de mener à bien les activités de développement est sollicité à adhérer à l'une de ces 5 pratiques.

Toutefois, l'affiliation à une pratique est volontaire. Chaque membre du personnel détermine à quelle pratique il appartiendra et de quelle manière il y contribuera. Tout membre du personnel qui adhère à une pratique est considéré comme praticien. Qu'ils soient basés dans un Bureau de pays ou au Siège, les praticiens reçoivent et fournissent des services en matière de

conseil, de constitution des capacités, de sensibilisation et de programmes aux clients du PNUD.

Néanmoins, la participation active aux pratiques est devenue partie intégrante de l'évaluation annuelle des résultats et des compétences de tous les membres du personnel du PNUD. La contribution aux pratiques en termes des connaissances est l'un des critères de performance sur lesquels le personnel est évalué.

Il est à noter que les pratiques ne modifient pas la structure organisationnelle et fondamentale du PNUD basée sur des Bureaux de pays et des bureaux de Siège mais permettent à chaque membre du personnel d'avoir une matrice interne, tout en s'acquittant de ses responsabilités professionnelles de contribuer au travail de l'organisation de par le monde à travers les pratiques. C'est cette interdépendance renforcée via une matrice interne entre les membres du personnel individuellement et l'organisation dans son ensemble qui constitue l'élément du changement.

6.1.2. Organisation de communautés de pratique

Les communautés de pratique au PNUD permettent d'assurer le développement accru de toutes les responsabilités thématiques et opérationnelles de l'organisation et visent à ce que le personnel soit en mesure de mettre à profit les capacités et l'expertise disponibles au sein de l'organisme en vue d'échanger, partager les connaissances et les expériences, identifier des solutions pratiques convenant aux situations différentes de pays.

La compilation et l'utilisation de l'expérience collective en matière de pratiques constituent une partie importante de la mise en application d'une culture de pratiques au sein du PNUD et la construction d'une organisation fondée sur les connaissances. Ce processus permet aux membres d'utiliser de manière plus efficace les connaissances de l'organisation grâce à un accès à un centre documentaire de connaissances à l'échelle mondiale.

La carte des expériences en matière de pratique constitue a cet effet un outil qui a été conçu pour faciliter la collecte du personnel à trois niveaux : personnel novice, standard et de sources d'information. La collecte de données est basée sur les lignes de services actuelles. A ce niveau, l'accent est actuellement mis sur des capacités de fond ou d'information.

Véritable instrument de cartographie des compétences, la carte des expériences en matière de pratiques appuie la création et le développement de communautés de pratique su siège et sur le terrain et permet aux Bureaux de pays, les SURF et les unités du Siège d'être en mesure de rechercher et d'identifier les personnes possédant les sources d'information internes susceptibles d'être utilisées pour différentes initiatives et aussi d'identifier les domaines dans lesquels le PNUD entend renforcer ses capacités.

Le schéma ci-après montre comment se présente la carte d'une communauté de pratique au PNUD :

La progression d'un statut de membre de la communauté à l'expert est assortie au PNUD de certaines conditions. En vue d'encourager chaque membre du personnel à obtenir un niveau approprié d'informations, de connaissances et d'expériences sur les pratiques et de partager des connaissances avec les personnes se trouvant à l'intérieur et à l'extérieur du PNUD, il est remis aux membres du personnel un passe de pratique qui est une sorte de carte d'identité, laquelle prouve que l'on partage l'engagement mutuel du PNUD en vue du partage des connaissances.

A cet effet, il est remis un passe d'adhésion à la communauté lorsqu'une personne a démontré :

- qu'elle peut expliquer de manière adéquate ce que fait le PNUD ; - qu'elle connaît l'ensemble de six pratiques ;

- qu'elle connaît les objectifs du Millénaire en matière de développement ; - qu'elle comprend ce que mesurent le rapport sur le développement

- qu'elle sait qui est le chargé de liaison pour chaque pratique au sein de son Bureau de pays ;

- qu'elle inclut au moins un domaine de résultat clé sur les pratiques dans son évaluation des résultats et des compétences.

Le passe de praticiens du praticien est recommandé pour tous les membres du personnel du Bureau de pays étant au niveau G4 et aux niveaux supérieurs et est remis lorsqu'un membre du personnel démontre qu'en plus de tout ce qui est indiqué pour les membres de communauté, il ou elle :

- est un membre d'au moins deux réseaux de connaissances ; - a une connaissance de base d'une ou deux pratiques.

Le passe de développeur de pratiques est recommandé pour tous les associés de programmes, les administrateurs de programmes et les administrateurs, et est remis lorsqu'un membre du personnel démontre qu'en plus de tout ce qui précède, il ou elle :

- a une connaissance de fond dans tous les domaines de pratique auxquels ses projets correspondent ;

- a formé ou recueilli des connaissances de fond dans une question ou un domaine essentiel ;

- a appuyé de manière proactive le Responsable de l'apprentissage des connaissances dans la conception et la conduite des sessions d'enseignement d'une pratique ;

- a créé des opportunités formelles et informelles en vue de partager des connaissances avec des collègues ;

- a utilisé les connaissances acquises dans les pratiques afin d'atteindre de meilleurs résultats en matière de développement dans le contexte des nouveaux programmes du PNUD en cours dans le pays.

Il convient de faire remarquer que les praticiens, qu'ils soient basés dans un Bureau de pays ou au Siège, reçoivent et fournissent des services en matière de conseil, de constitution des capacités, de sensibilisation et de programme aux clients du PNUD. C'est bien le travail des praticiens qui se révèle déterminant pour le succès ou l'échec des pratiques.

Le passe d'Expert en pratique est recommandé pour le personnel de programme et les administrateurs y compris les Représentants Résidents et les Représentants Résidents adjoints, et est remis lorsqu'un membre du personnel démontre qu'en plus de tout ce qui précède, il ou elle a :

- fait des contributions de fond réguliers à des réseaux de connaissances (validées par les animateurs de Réseaux) ;

- participé aux missions communes des Bureaux de pays et / ou des SURF dans un domaine de pratiques ;

Notons que l'ensemble des spécialistes politiques mondiaux font office d'experts internes du PNUD dans l'une pratique ou dans plusieurs des cinq pratiques de développement.

L'organisation de l'équipe d'appui aux communautés de pratiques est constituée de manière suivante :

La transformation du PNUD en une organisation de pratiques a des conséquences sur tous les aspects et toutes les parties de l'organisation. Le responsable de la mise en application des pratiques dirige cette démarche de transformation organisationnelle. Cette lourde et délicate tâche a été confié à l'Administrateur -Adjoint du PNUD.

Son rôle est de conseiller le Responsable de la mise en application des principes et de catalyser les actions menées par les champions, les chefs et les responsables des pratiques, des Représentants résidents des Bureaux de pays et des unités du siège en vue de la mise en application de la culture de pratiques. Le conseiller à la mise en application des pratiques fournit un appui pour l'établissement d'un ordre du jour de transformation, en planifiant et en établissant des priorités, en désignant les instruments pour renforcer les efforts de transformation et en contrôlant les progrès réalisés quant à la mise en application des pratiques.

- Champions de pratiques : ce sont les six Secrétaires généraux adjoints notamment les cinq dirigeants des Bureaux régionaux qui ont reçu de l'Administrateur du PNUD la mission de défendre ou de promouvoir chacun une pratique.

- Chefs de pratiques : ce sont ceux qui ont été désignés pour appuyer la communauté de pratique pour chacune des six pratiques et l'aider à orienter ses travaux.

Sous la direction du chef de pratiques, le responsable de pratiques gère toutes les activités programmatiques, financières et opérationnelles liées aux pratiques, notamment la coordination des procédures en matière de communication, de planification et d'établissement des priorités en matière de pratiques, la gestion des programmes et des ressources liées

aux pratiques et la promotion générale de la cohérence d'une pratique sous forme d'une communauté d'administrateurs.

Les animateurs de réseaux de pratiques favorisent et facilitent le développement d'une communauté de pratique. Ils renforcent la collaboration de la communauté, facilitent le partage de l'information entre les membres, sollicitent des nouveaux membres et coordonnent des ateliers de travail et des manifestations en vue de renforcer l'identité de la communauté. Les animateurs des réseaux de pratiques ordonnent, retransmettent et filtrent les messages ; encouragent la participation des membres et les contributions de haute qualité et de fond ; animent les discussions électroniques, fournissent des conseils techniques et de fond, déterminent les sources d'informations les plus pertinentes et les diffusent par l'intermédiaire de lettres d'information des pratiques, de bulletins de réseaux et d'espaces de travail. Les animateurs des réseaux de pratiques favorisent la création des réseaux de connaissances tant au sein de l'organisation qu'avec des partenaires extérieurs et des associations professionnelles.

6.1.3. Les réseaux de pratique et des connaissances et le partage des connaissances.

Les réseaux de pratique favorisent la création de groupes de pairs au niveau professionnels autrement appelé communautés de pratique, lesquelles sont constituées de chargés de liaison et de spécialistes des Bureaux de pays et du siège qui sont engagés dans des politiques et programmes liés au développement et à la mise en place des pratiques. Les six réseaux qui correspondent aux pratiques sont appelés réseaux de pratiques mondiaux tandis que ceux qui demeurent centrés sur les réponses aux besoins et priorités des Bureaux de pays sont nommés réseaux de connaissance.

Les réseaux constituent une première étape cruciale de création des liens plus étroits entre les membres du personnel du PNUD travaillant au sein de la même pratique. Ils ont débuté sous forme de groupes de correspondants par courriers électroniques volontaires et informels en s'attachant à fournir des services aux Bureaux de pays étroits entre les membres du personnel du PNUD travaillant au sein d'une même pratique. Ils ont débuté sous forme de groupes de correspondants par courriers électroniques volontaires et informels.

Notons que la mise sur pied d'un site Intranet dans chaque réseau de pratique permet de trouver la documentation complète et d'inviter les membres à répondre aux questions ou à faire des commentaires sur celles-ci.

6.1.3.1 Le réseau de pratique de gouvernance démocratique (DGPNet)

Dans chaque région du monde, le PNUD fait face à un certain nombre croissant de demandes de conseils en matière politique technique et programmatique en appui du renforcement de la gouvernance démocratique. Ces demandes sont acheminées à travers un certain nombre de processus stratégiques qui incluent des conseils politiques et un appui technique, le développement de la capacité des institutions et des individus, la mobilisation, la communication et

l'information publique, la promotion et le dialogue et enfin la partenariat stratégique.

Bien plus, ces demandes correspondent souvent à ses lignes de services qui sont : législatures, systèmes électoraux, accès à la justice et les droits de l'homme, accès aux informations, décentralisation et gouvernance locale, administration publique et lutte contre la pauvreté.

Le réseau DGPNet constitue le fondement des initiatives de partage des connaissances de la gouvernance démocratique. Il s'est développé sous forme d'un réseau de plus de 500 membres venant de la plupart des Bureaux de pays ainsi que de tous les Bureaux représentant des domaines thématiques et fonctionnels au sein du PNUD. Ses membres jouent un rôle crucial dans la formation et le renforcement de la capacité du réseau à aider les nations qui le souhaitent à se doter des systèmes législatifs renforcés, à éduquer leur électorat, à améliorer les prestations de leur administration publique...

En réponse au développement des pratiques, plusieurs réseaux régionaux et mondiaux de sous-pratiques se sont développés pour explorer des thèmes de gouvernance plus spécifiques tels que le réseau d'appui parlementaire, le réseau de discussion sur les droits de l'homme (HuRTalk), le réseau AsiePacifique pour l'accès à la justice (A2J) et le réseau de sous-pratique de décentralisation, gouvernance locale et développement urbain et rural (DLGUD).

Le schéma ci- dessous montre la base des connaissances et l'espace de travail du réseau DGPNet sur Intranet qui relient tous ses membres pour un meilleur partage des informations et connaissances :

Schéma n°11 : Espace de travail du réseau DGPNet "Modèle". 6.1.3.2. Le réseau de réduction de la pauvreté (PRNet)

- s'engager dans des discussions en ligne sur divers thèmes sociaux et économiques ;

- échanger les expériences, les leçons apprises et les initiatives réussies en matière de politique, de projets et de programmes en vue de réduire la pauvreté ;

- débattre de questions qui fondent les positions et les options de la politique du PNUD sur les questions clés de la réduction de la pauvreté, notamment les politiques en faveur des pauvres, le contrôle de la pauvreté, le commerce, les documents de stratégie pour la réduction de la pauvreté et les réformes économiques ;

- fournir des éléments d'orientation rapides de la part d'experts et d'organisations engagés dans la réduction de la pauvreté.

Parmi les supports que le réseau PRNet utilise pour le partage de l'information et des connaissances avec ses membres, nous avons épinglé :

- la lettre d'information mensuelle contenant une synthèse des activités récentes engagées en matière de réduction de la pauvreté avec contribution des membres des pratiques, une vue d'ensemble des activités en matière des pratiques, des listes des nouvelles publications, de manifestation et reportages pertinents des médias ;

- La lettre bimensuelle résumant les activités du réseau et contenant un certain nombre d'annonces parues à point nommé.

6.1.3.3. Le réseau des pratiques de prévention des crises et relèvement (CPRPNet)

Le réseau CPRP Net se révèle une communauté de praticiens, de conseillers et de membres du personnel intéressés par ce sujet et ayant un échange actif sur les questions relatives à la prévention des crises et du relèvement (CPR). Il comprend plus de 500 membres.

- partage de bonnes pratiques, renforcement de l'orientation, consolidation des orientations et des discussions thématiques ;

- renforcement des connaissances et de l'information en matière de CPR via des lettres d'information régulières sur les pratiques de la prévention des crises et du relèvement et des bulletins des réseaux.

- Organisation des ateliers de travail et de formation sur des thèmes choisis ainsi que la constitution d'une communauté de pratique basée sur les besoins des Bureaux de pays et du personnel de projet.

Le réseau CPRPNet offre une base de connaissances électronique via Intranet reprise ci-dessous :

Le réseau CPRPNet apporte son assistance technique partout où il est demandé ainsi que des services consultatifs basés sur les connaissances en matière de prévention des crises et relèvement.

6.1.3.4. Le réseau des ressources environnementales (EENet)

Le réseau EENet fonctionne comme un canal de partage des informations. Il conduit des sessions de solution de problèmes et de réflexion entre ses membres. Il appuie et dirige les discussions sur l'environnement ; fournit des informations sur les ateliers de travail et les conférences et renforce les connaissances des membres de sa communauté en favorisant les contributions de fond qui impliquent des personnes n'ayant pas qualité de membres selon que de besoin. Le réseau EENet encourage également ses membres à prendre part au contrôle de la qualité des activités de sa communauté en filtrant et en distribuant les messages et en déterminant les destinataires appropriés.

6.1.3.5. Le réseau VIH / SIDA (HIV/AIDSNet)

- les discussions sur les projets de documents d'appui aux bureaux de pays pour les plans et les programmes nationaux en matière de VIH/SIDA ;

Le réseau VIH/SIDA comprend plus de 300 membres dont 70% proviennent des Bureaux de pays. Il utilise comme support le courrier électronique, une base de connaissance via Intranet, un bulletin bimensuel contenant un résumé de ses activités ainsi qu'une présentation des nouveaux membres et des annonces ainsi que la lettre d'information bimensuelle sur le VIH/SIDA, laquelle contient des mises à jour des sources d'information, des nouvelles sur des sujets tournant autour de la pratique, des activités du Bureau de pays, des nouvelles sur le VIH/SIDA, des annonces, des informations concernant diverses manifestations et des critiques de livres.

Voici tel que se présente l'espace de travail sur Intranet du réseau VIH/AIDSNet :

6.1.3.6. Le réseau de pratiques de gestion (MPNet)

- médiation des discussions sur les thèmes clés de pertinence actuelle pour les opérations du PNUD ;

- bulletin mensuel contenant une synthèse des activités du réseau avec liens vers des informations plus détaillées ;

6.1.3.7 Les réseaux de connaissances

A côté de réseaux de pratique fonctionnent 5 réseaux de connaissances notamment le réseau sur l'égalité de sexes, le réseau de développement humain mondial, les technologies de l'information et des communications pour le réseau des sources d'information sur le développement (ITRN), le réseau des Objectifs du Millénaire en matière de développement (MDNet) et le réseau des petites entreprises et du micro financement (SEMFIN)

Le réseau sur l'égalité de sexes apporte de services de demandes et d'orientation, diffuse les informations et appuie les discussions virtuelles sur le sujet cité ci-haut. Il a deux supports pour le partage d'information et des connaissances : une revue et un bulletin d'information en ligne.

Le réseau du développement humain mondial (SURF HDR Network) est une communauté de personnes croyant au concept de développement humain. Il a pour objectif et services : le partage des expériences comparatives et des meilleures pratiques en terme d'établissement de rapports nationaux sur le développement humain (NHDR) ; des discussions sur des questions de fond liées au développement humain ; le partage des informations sur les ateliers de travail, les réunions, les formations, les publications importantes et sources d'information par Internet concernant le développement humain ; l'aide aux membres des équipes de base nationales ainsi que les bureaux de pays à répondre aux demandes liées aux NHDR.

Les technologies de l'information et des communications pour le réseau des sources d'information sur le développement (IRTRN) ont pour principaux objectifs d'appuyer le partage des connaissances et des expériences entre praticiens en mettant un accent particulier sur les praticiens basés sur le terrain ; de discuter et de débattre des thèmes concernant le développement de des ICT qui forgent les positions et options en matière de politiques des pratiques ; de générer des idées nouvelles et novatrices afin d'utiliser les ICT aux fins de développement ; d'accéder aux sources d'information, aux

connaissances et aux informations liées aux technologies de l'information et de la communication. Le réseau ITRN vise également à recueillir les meilleures et les moins bonnes pratiques qui sont expérimentées par les praticiens basés sur le terrain grâce à leurs initiatives novatrices.

Le réseau des Objectifs du Millénaire en matière de développement (MDGNet) vise à contribuer à la réalisation de rapports de haute qualité sur les MDG et à renforcer la prise en compte des MDG dans les programmes et chez les pays donateurs. Il organise des discussions animées sur les définitions des indicateurs en terme de MDG, les moyens de créer un consensus national autour d'une série d'objectifs et d'indicateurs et des approches créatrices aux matières de promouvoir le lancement des rapports nationaux sur les MDG. Il aide également ses membres à diffuser des projets de rapports sur les Objectifs du Millénaire en matière de développement, à partager les leçons apprises, à échanger les informations sur les ateliers de travail et à identifier les expertises en vue d'aider à la préparation des rapports sur les MDG. Il organise des discussions d'experts animés par des modérateurs sur des sujets suggérés par les membres de l'équipe. Le réseau MDGNet publie un bulletin listant les nouvelles sources d'information, les outils et les reportages parus dans les médias.

Le réseau de petites entreprises et du micro-financement est une plate-forme pour partager les informations concernant les nouvelles publications, manifestations, ateliers de travail, initiatives et sources d'informations, documents et outils en matière de micro-financement de petites et moyennes entreprises. Il appuie les demandes et orientations, la constitution de connaissances ainsi que les discussions sur les questions opérationnelles et de fond. Il publie une lettre d'information et diffuse les meilleures pratiques à travers des messages individuels.

6.2 Grille d'analyse de cas et résultats au Bureau du PNUD-Angola

Nous présentons les résultats de l'enquête menée auprès des membres du personnel du Bureau du PNUD-Angola. Dans les trois thèmes de l'enquête menée sur terrain, à savoir le diagnostic du partage d'information, les besoins et pratiques en information des agents et le potentiel existant en matière de communautés virtuelles et le niveau d'utilisation des outils informatiques, nous décrivons pour chaque question les résultats obtenus sous forme de graphique ainsi que les commentaires y afférents. Nous avons également pensé à regrouper les questions par sous-thème à l'intérieur de chaque thème.

6.2.1 Diagnostic de partage d'informations et des connaissances

Nous avons posé 11 questions afin d'obtenir des informations sur le diagnostic de l'information de partage de l'information et des connaissances. Nous avons subdivisé ces questions en sous-thèmes dont 6 se rapportent aux attitudes face à la collaboration et à l'échange de l'information, 5 ont trait aux attitudes face au travail d'équipe.

6.2.1.1 Attitudes face à la collaboration et à l'échange d'information

Nous nous sommes intéressé en premier lieu à connaître la perception des participants au besoin de recourir à l'aide des autres, leur attitude face à la collaboration étroite et aux liens d'échange d'information sur des lieux de travail. Le graphe n°1 montre clairement que plus de la moitié des répondants dans les deux départements dans la proportion de 66,23% (18 sur 26) font plus appel à leurs collègues immédiats pour résoudre un problème professionnel dans leurs activités quotidiennes . Toutefois, on note que 19,23% de répondants (5 sur 26) recourent aux membres des réseaux des connaissances du PNUD desquels ils font partie. Peu de répondants, soit 11,53% (3 sur 26), sollicitent le concours de leur supérieur hiérarchique. Aucun répondant ne

demande l'aide d'une personne extérieure au service ni ne fait confiance en soimême.

Question: A qui faites-vous appel lorsque vous n'arrivez pas à résoudre un problème professionnel ?

Dans tous les cas, la majorité des répondants travaillent étroitement avec les autres, consultent les autres, se coordonnent avec eux pour accomplir leurs tâches. Cette relation de confiance réciproque nous rappelle la caractéristique de l'engagement commun tel que décrit par Etienne Wenger [WEN 98].

Dans la même optique, avec les données présentées au graphe n°2, on constate que 43% ( 11sur 26) des répondants ont indiqué une fois de plus qu'ils recourent avant tout à leurs collègues immédiats lorsqu'ils recherchent de l'information dans le cadre de leurs activités professionnelles. Ce qui montre une relation de confiance réciproque. En revanche, 23% des répondants ( 6 sur 26) consultent les membres des réseaux de pratiques auxquels ils appartiennent. 19% ( 5 sur 26) demandent de l'aide au documentaliste et 15 %

( 4 sur 26) voient leur supérieur hiérarchique. Fait intéressant à signaler, aucun répondant ne fait confiance en soi-même lorsqu'il recherche de l'information.

Afin d'apporter des précisions sur l'échange d'information entre collègues et services ainsi que le temps consacré au partage des informations entre collègues, trois questions ont amené les répondants à évaluer la fréquence de jamais à toujours, pour connaître divers types de collaboration.

Il est pertinent de croire qu'en général, les répondants font fréquemment appel à leurs collègues immédiats pour collaborer afin d'accomplir leurs tâches de travail, que ce soit oralement, par téléphone, en présence ou encore par les biais des technologies de l'information.

Les données présentées au graphe n°3 montrent que 73% des répondants (19 sur 26) échangent très souvent, et toujours des informations et des conseils avec d'autres collègues. Par contre, 19,23% (5 sur 26) collaborent parfois, assez souvent dans l'échange d'informations avec leurs collègues. A l'opposé, la coordination des efforts entre services en vue d'obtenir des informations se fait parfois ou assez souvent dans la proportion de 57,69% (15 sur 26) bien qu'il existe quand même des services qui se concertent pour échanger à hauteur de

Tout à fait en désaccord, en désaccord, légèrement en désaccord Ni en accord, ni désaccord

30,76% (8 sur 26). Dans l'ensemble, la coopération dans le travail paraît nécessaire et habituelle ; ce qui devrait faciliter le partage des connaissances et le travail en collaboration en contexte de communautés de pratique ou des réseaux numériques.

Nous constatons également que 61,53% des répondants (16 sur 26) estiment qu'ils ont très souvent ou toujours du temps pour échanger les informations avec des collègues. Ce qui paraît un fait positif. 30,76% disent qu'ils ont parfois ou assez souvent du temps à se consacrer à leurs collègues contre 7,69% seulement qui déclarent n'en avoir jamais ou en avoir rarement .

-Question : Pratiquez-vous régulièrement l'échange d'informations avec d'autres collègues ?

-Question : Votre service échange-t-il des informations avec les autres services ? -Question : Pensez-vous que vous avez suffisamment de temps pour partager des informations avec des collègues ?

Les données présentées au graphe n°4 montrent à quelle fréquence les répondants considèrent leur perception sur la circulation de l'information dans la fréquence allant de tout à fait en désaccord à tout à fait en accord.

Légende : 1 = Perception personnelle sur la circulation et le transfert de l'information au Bureau du PNUD-Angola

2 = Perception personnelle sur la circulation de l'information entre ceux qui la détiennent et ceux qui en ont besoin.

Questions : - Selon vous, le transfert et la circulation de l'information au PNUD se font de manière satisfaisante ?

- Pour vous, les informations nécessaires, les données importantes, les connaissances essentielles circulent -elles toujours bien entre ceux qui les détiennent et ceux qui en ont besoin ?

Ces données révèlent plusieurs éléments intéressants. Nous observons avant tout au point 1 que 53,84% des répondants (14 sur 26 ) sont en accord ( tout à fait ou légèrement) sur le transfert et la circulation de l'information au PNUD. 30,76% (8 sur 26 ) sont indécis et 15,38% (4 sur26 ) sont tout simplement en désaccord. Par contre, une certaine ambivalence peut être observée au point 2 sur la circulation régulière des informations nécessaires et des données importantes entre ceux qui les détiennent et ceux qui en ont besoin. Si 46,15% des répondants ( 12 sur 26) se montrent indécis, 38,46% de leur côté ne croient

pas que ceux qui détiennent les connaissances les communiquent facilement à ceux qui en ont besoin. Ce qui montre que le problème de rétention d'information est toujours aussi brûlant que jamais malgré la mise en place des communautés de pratique. Il n'est toujours pas facile de convaincre ceux qui détiennent des informations clés, des savoirs et savoir-faire de les partager avec les autres.

Nous avons demandé ensuite aux participants d'évaluer le degré de satisfaction en regard aux mécanismes de partage de l'information mis en place.

Ici, nous observons à travers le graphe n°5 qu'ils sont plus nombreux les répondants qui se disent très satisfaits, satisfaits, soit 69% (18 sur 26), alors que 23% (6 sur 26) sont plus ou moins satisfaits et 8% seulement expriment leur insatisfaction.

Graphe n°5: Satisfaction en regard aux mécanismes de
partage de l'information mis en place

Très Satisfait, satisfait Plus ou moins satisfait Peu satisfait,Pas du tout satisfait

Question : Est-ce que les mécanismes de partage de l'information et des connaissances mis en place répondent bien à vos besoins professionnels ?

6.2.1.2 Attitudes face au travail d'équipes

Le travail en équipe est une forme de travail déjà répandue au Bureau du PNUD-Angola. Ce qui devrait normalement faciliter la collaboration, l'échange d'information et le partage des connaissances en contexte de communautés de pratique. A la lumière du graphe n°6, il est intéressant de constater qu' en grande majorité, 84,61% des répondants (22 sur 26)participent très souvent, souvent , toujours à des travaux de groupe. En revanche, 15,38% (4 sur 26) seulement participent parfois ou assez souvent à ces séances. Il n'y a pas de répondants qui ne participent jamais ou qui participent rarement à des travaux d'équipes.

Les répondants ont également eu à se prononcer sur leur satisfaction au mode actuel de travail en équipe. A cet égard, comme le fait voir le graphe n°7, l'appréciation des répondants était positive. 61,53% des répondants (16 sur 26) se disent très satisfaits, satisfaits du mode de travail en équipe. 23,07% des répondants (6 sur 26) sont plus ou moins satisfaits tandis que 13,38% ont exprimé leur insatisfaction.

Très Satisfait, satisfait Plus ou moins satisfait Peu satisfait,Pas du tout satisfait

Nous avons demandé aux participants d'exprimer leur perception sur la valorisation du travail en regard à leur participation à des groupes de travail.

On constate en étudiant le graphe n°8 qu'une écrasante proportion à hauteur de 76,92% (20 sur 26) affirme être en accord ( tout à fait ou légèrement) sur la valorisation du travail en équipe. 23,07% des répondants (6 sur 26) se montrent neutres tandis qu'aucun répondant n'a choisi l'option "en désaccord".

Ce qui revient à dire que tous les répondants reconnaissent les bienfaits du travail en équipe qui présente des retombées positives. En effet, le besoin de coordonner les efforts avec les autres en équipe apporte de nombreux bénéfices parmi lesquels des apprentissages professionnels, l'expression d'idées, le partage d'informations, la collaboration, le débat, la résolution de problèmes...

Graphe n°8 : Valorisation du travail au regard de la
participation à des groupes de travail

Tout à fait en désaccord, en désaccord, légèrement en désaccord Ni en accord, ni désaccord

Question : Avez-vous le sentiment que votre travail est valorisé depuis que vous participez à ces groupes de travail ?

6.2.2 Besoins et pratiques en informations des agents

Les besoins en informations des agents constituent un problème crucial dans toute organisation. Nous avons cherché à connaître le degré de satisfaction des répondants face à leurs besoins actuels en informations. On observe au graphe n°9 que les résultats sont très nuancés. 35% des répondants se disent très satisfaits, satisfaits alors que 34 % des répondants (9 sur 26) se montrent neutres. Par contre 31% des participants (8 sur 26 ) ont répondu qu'ils sont peu satisfaits ou pas du tout satisfaits. Ce qui montre l'intérêt d'une mise en place d'une cellule de veille informationnelle suivant les priorités et les thèmes d'intervention du PNUD pour à la fois accroître le degré de satisfaction des répondants et soulager les insatisfaits.

Très Satisfait, satisfait Plus ou moins satisfait Peu satisfait, Pas du tout satisfait

Les données liées à la fréquentation du centre de documentation sont présentées au graphe n°10. Elles montrent dans une bonne proportion que 61,53% des répondants (16 sur 26) y ont recours parfois, assez souvent. La plupart justifient ce comportement par le manque de temps. Toutefois, 20,07% vont ou recourent régulièrement au centre de documentation pour combler leur déficit en information tandis que 15,38% n'y vont jamais ou y vont rarement. Ceci pourrait être interprété comme la majorité des répondants (81,60%) reconnaissent le bien-fondé du centre de documentation qui constitue une des sources principales d'information pour faire face à leurs besoins en information. Cependant, pour que le centre de documentation atteigne ses objectifs, il lui faut des moyens appropriés car pour l'heure, ce centre n'est pas intégré dans l'organigramme du Bureau du PNUD-Angola et émarge du budget annexe. Aussi, la position du documentaliste n'est pas clairement définie dans cet organigramme pour lui permettre de faire preuve d'ingéniosité en vue de combler le déficit en information de ceux qui manquent de temps, ou qui ne fréquentent pas le centre, en allant au-devant de leurs demandes.

Une autre manière d'aborder les besoins en informations consiste à s'interroger sur l'acquisition ou non ,sur son lieu de travail, des informations non sollicitées et l'appréciation sur la pertinence de ces informations.

Questions:- Recevez-vous de temps en temps à votre poste de travail des informations que vous n'avez pas sollicitées ?

- Trouvez-vous que ces informations sont pertinentes et correspondent à vos activités professionnelles ?

Graphe n°13: Valorisation du travail face à la
participation aux communautés de pratique

Tout à fait en désaccord, en désaccord, légèment en désaccord Ni en accord, ni en désaccord

Comme l'illustre le graphe n°11, les résultats montrent qu'à une écrasante proportion, 76,92% (20 sur 26) des répondants reçoivent très souvent, toujours des informations non sollicitées sur leur lieu de travail. Néanmoins, 53,84% seulement des répondants (14 sur 26) trouvent parfois, assez souvent ces informations pertinentes. Notons que ces données constituent une bonne analyse pour jeter les bases d'une cellule de veille informationnelle afin de combler le déficit des insatisfaits.

6.2.3 Potentiel existant en matière de communauté virtuelle et niveau d'utilisation des outils informatiques

6.2.3.1 Participation aux communautés de pratiques

Les données liées à la connaissance des participants sur l'existence des communautés de pratique au PNUD montrent au graphe n°12 que l'ensemble des répondants est au courant de leur existence soit 26 sur 26 (100%) mais paradoxalement peu ont adhéré à au moins un des réseaux de pratique et des connaissances soit 11 sur 26 (42,30% ).

Question : Etes-vous au courant de l'existence des réseaux de pratique et des connaissances au PNUD et participez-vous à ces activités ?

A notre avis, la proportion élevée des non participants pourrait être liée au caractère très récent des ces nouvelles formes d'organisation dont beaucoup ne perçoivent pas encore le bien-fondé.

Nous avons également demandé aux participants qui ont adhéré à au moins un des réseaux des connaissances et des pratiques de porter un jugement sur la valorisation ou non de leur travail face à leur participation aux communautés de pratique. Le graphe n°13 présente en détail les résultats.

Question : Avez-vous le sentiment que votre travail est valorisé depuis que vous êtes membre d'un des ces réseaux ?

On constate que 72,72% des répondants (8 sur 11) sont tout à fait en accord, en accord, légèrement en accord que leur travail est valorisé depuis qu'ils participent à ces activités. 27,27% (3 sur 11) se montrent indécis. Fait intéressant à signaler, aucun répondant n'est en désaccord.

L'évaluation des communautés de pratique par les participants à ces activités a
été mesurée par une question très globale portant sur le degré de satisfaction
vis-à-vis de leur participation. Globalement, cette participation a été jugée

Très satisfait, Satisfait Plus au moins satisfait Peu satisfait, Pas du tout satisfait

positive par les répondants, obtenant une moyenne de 3,20 sur une échelle de satisfaction en 5 points allant de très satisfait à pas du tout satisfait.

Tel que le montre le graphe n°14, 72,72% des répondants (8 sur 11) se sont dits très satisfaits, satisfaits ; 18,18% (2 sur 11) se sont montrés neutres, tandis que 9,09%(1 sur 11) se disent peu ou pas du tout satisfaits. Dans l'ensemble, une majorité des répondants ont indiqué que leur participation permettrait le développement des connaissances, une plus grande efficacité dans leur travail, l'apprentissage, la créativité, l'innovation ainsi que de nouvelles approches de résolutions de problèmes.

Nous nous sommes intéressé à connaître les perceptions des participants par rapport au temps consacré aux communautés de pratique et aux relations de confiance entre les membres, et ce dans une échelle en 6 points allant de jamais à toujours.

Question : Avez-vous le temps nécessaire de participer à ces activités ? Question : De votre point de vue, existe-t-il une relation de confiance entre les différents membres du réseau auquel vous appartenez ?

Comme l'indique le graphe n°15, peu de répondants croient avoir du temps pour participer régulièrement à ces activités. 54,54% (4 sur 11) se sont dits avoir parfois, assez souvent du temps pour participer à ces activités. 9,09% (1 sur 11) se sont déclarés n'en avoir jamais ou en avoir rarement, tandis que 36,36% seulement (4 sur 11) ont répondu en avoir très souvent, toujours. Ceci pourrait être interprété à première vue comme une certaine perception d'un manque d'engagement pour se consacrer à ces activités. Que non ! Un examen des réponses qualitatives à cette question indique tout simplement que les participants auraient souhaité bénéficier de plus de temps.

Par contre, les résultats sur le degré de confiance entre les membres montrent que 63,63% (7 sur 11) des répondants font confiance aux membres des réseaux auxquels ils appartiennent : ce qui est un point positif. 27,27% (3 sur 11) se déclarent indécis.

6.2.3.2 Utilisation des outils informatiques

L'utilisation de façon permanente des outils informatiques est l'un des points forts du PNUD. Cela est ressenti à travers les résultats sur la question se rapportant à l'accès permanent à un ordinateur et à l'internet. A l'observation de le graphe n°16, nous constatons que tous les répondants, soit 100%, ont accès à un ordinateur et à l' Internet : ce qui facilite les choses pour l'échange d'informations et le partage des connaissances.

Question : Avez-vous un accès permanent à un ordinateur et à un poste Internet ?

Les répondants ont eu aussi à se prononcer sur les outils utilisés pour partager et échanger des informations avec des collègues. Le graphe n°17 nous montre à un degré d'intensité élevé les outils les plus utilisés et, à un faible niveau, les moins utilisés. Notons que plusieurs choix de réponses étaient possibles. Ce qui explique les scores élevés de plusieurs critères. En fait, une grande majorité ont considéré le téléphone et la messagerie comme les outils les plus prisés successivement dans la proportion de 96,15% (25 sur 26) et 92,30% (24 sur 26).Les forums de discussion et les listes de discussion ont été classés en 3ème et ^4ème positions avec 30,76% (8 sur 26) et 26,92% ( 7 sur 26) tandis que le bulletin d'information interne et la vidéoconférence viennent en ^5ème_et 6ème positions. Intranet pour sa part est choisi en 7ème position avec 12%

( 3 sur 26). Par contre, aucun répondant n'a choisi le chat pour partager les informations avec les collègues.

Question : Quels sont, selon vous, par ordre d'importance, les outils utilisés pour partager et faire circuler les informations ? ( plusieurs choix sont possibles)

Corollairement à l'énoncé précédent, nous avions également voulu savoir si les répondants avaient un niveau de formation adéquat pour l'utilisation des outils repris ci-haut.

Comme l'indique le graphe n°18, 92% des répondants (24 sur 26) affirment avoir suivi une formation interne sur l'utilisation de ces outils. En effet, le PNUD a organisé de stages de formation en ligne à l'intention de tous ses membres du personnel pour une mise à niveau en informatique et nouvelles technologies de l'information. Ceux qui n'ont pas suivi ces formations constituent 8% (2 sur 26) des répondants : il pourrait s'agir de nouveaux embauchés.

Très Satisfait, satisfait Plus ou moins satisfait Peu satisfait, Pas du tout satisfait

Nous avons en dernier ressort, demandé aux participants d'exprimer leur appréciation sur l'efficacité des outils informatiques mis à leur disposition selon la proportion de l'échelle allant de Pas du tout satisfait à Très satisfait. Les réponses à cet énoncé reprises dans le graphe n°19 nous donnent des résultats mitigés. Plus clairement dit, les perceptions au regard de l'efficacité sur l'utilisation des outils informatiques baissent partout. Les cotes de satisfaction sont inférieures à celles des attentes. Ce qui peut signifier une déception par rapport aux attentes.

A ce sujet, 38,46% des répondants (10 sur 26) se sont montrés plus ou mois
satisfaits. D'autres, une parité de 30,76%, se sont dits soit peu satisfaits ou pas

du tout satisfaits (8 sur 26), soit très satisfaits ou satisfaits tout simplement (8 sur 26). Cette déception s'explique par le fait que pour la majorité des répondants, si le téléphone et les ordinateurs dans l'ensemble ne posent aucun handicap, par contre, Internet, Intranet et la messagerie connaissent de temps en temps des perturbations liées à la connectivité, suite à de nombreuses pannes techniques.

6.3 Bilan des conclusions et propositions

Nous présentons avant tout une synthèse des résultats issus des analyses réalisées au niveau global du PNUD concernant l'application pratique de la gestion des connaissances et des perceptions de participants sur l'enquête menée au Bureau du PNUD-Angola. Nous formulons ensuite pour chaque cas des suggestions sous forme de propositions.

6.3.1 Synthèse au niveau global du PNUD

Il ressort de nos analyses que les réseaux de pratique et de connaissances qui font office de communautés de pratique sont institutionnalisés, internes à l'organisation et auto-organisés par la hiérarchie.

Ce sont des communautés pratiques thématiques par opposition aux communautés d'innovation /progrès et aux communautés de pratiques projet ; car, elles ressemblent des membres intéressés ou travaillant dans les mêmes thèmes d'intervention ou dans des mêmes pratiques. Elles sont également stratégiques parce qu'elles ont des buts bien définis et leurs leaders charismatiques : experts, champions, chefs et responsables des pratiques.

Ceux-ci ne sont pas choisis par les membres des réseaux mais désignés par la hiérarchie.

Nous avons également observé que chaque réseau a son site Intranet avec son propre contenu et son propre système de régulation. Il rassemble ses membres autour d'un intérêt et d'un thème communs qui dérivent parfois vers des sousthèmes. Les membres partagent des ressources communes (savoirs, expériences, documents) et utilisent des outils communs pour soutenir la démarche d'une résolution des problèmes.

Tous les réseaux répondent aux critères énoncés par Etienne Wenger (1998) : engagement mutuel, entreprise commune et répertoire partagé.

Dans le même ordre d'idées, nous avons observé dans l'organisation des communautés de pratique du PNUD, différents niveaux de compétence et un mouvement qui va de la périphérie vers le centre lesquels traduisent la progression d'un statut de membre de la communauté (novice) à un expert. Cela nous a rappelé la perception de Nicolas Michinov (2000) dans la revue des écrits. Bien plus, les réseaux de pratique et de connaissances fournissent au PNUD une structure pour la mise en oeuvre de processus collaboratifs et sont des supports opérationnels au travail collaboratif et au partage des connaissances. En contribuant au fonctionnement de l'organisation, ils entrent dans les processus classiques de management étant donné qu'ils bénéficient de l'allocation des ressources financières de l'organisation pour leur fonctionnement.

Cependant, si de manière générale, ces réseaux apportent une plus-value importante au développement d'une culture de partage des connaissances dans l'organisation, ils s'apparentent en bonne partie à des communautés hiérarchiques du fait qu'ils sont constitués et organisés par une instance hiérarchique qui a fixé les objectifs et les règles de fonctionnement. D'où, ils sont particulièrement exposés à un retour de la hiérarchie lié à une volonté de contrôle de la part des dirigeants laquelle est incompatible à la nature des communautés de pratique. Ce qui risque d'affecter le climat et la qualité des échanges et de la collaboration.

Nous avons vu dans la revue des écrits que parmi les ressources internes destinées à assurer le fonctionnement d'une communauté de pratique, il y a un facilitateur, un gestionnaire de la documentation, d'experts thématiques, etc. Les communautés de pratique sont constituées au PNUD d'une équipe composée d'un coordinateur global, d'un conseiller à la mise en application des pratiques, des champions, des chefs et responsables des pratiques, des animateurs de réseaux des pratiques et des connaissances.

Mais par ignorance ou méconnaissance, les autorités du PNUD se passent de
gestionnaires de la documentation. Les activités documentaires sont assumées

non pas par des professionnels de l'information mais par des responsables de pratique et les animateurs des réseaux.

Ce qui nous paraît une grande lacune qui risque à la longue de rendre difficile le travail de capitalisation de l'information, de la conservation et de l'archivage des résolutions expérimentées ; bref, de la gestion de la documentation.

A ce titre, les participants de l'atelier sur la planification stratégique de la gestion des connaissances dans les Bureaux de pays du PNUD organisé à Lomé au Togo du 23 au 26 septembre 2003 par le Centre de Contact SousRégional (SURF) d'Afrique de l'Ouest avaient tiré la sonnette d'alarme en stigmatisant cette triste situation tout en reconnaissant que la documentation est l'un des maillons faibles du PNUD. Selon eux, la fonction de documentaliste n'y est pas bien connue. Ils ont fait état également du manque de personnel qualifié dans ce domaine. Ce constat nous pousse à avancer que la réforme de ses structures organisationnelles n'a pas pris en compte le secteur de la documentation pour mettre celui-ci au centre des préoccupations du PNUD au moment ce dernier s'était engagé à devenir une organisation intelligente. La conséquence est telle que la fonction Information-documentation est reléguée à l'arrière zone et n'y est pas bien considérée et valorisée. Le titre de bibliothécaire ou documentaliste a été d'ailleurs classifié comme une fonction subalterne de services généraux (Librarian technician) dans la nomenclature des emplois utilisés au PNUD contrairement au Secrétariat Général des Nations Unies ou aux autres agences spécialisées comme l'UNESCO ou le FAO où il est une fonction de commandement et de responsabilités.

Les nouvelles technologies de l'information et de la communication (NTIC) ont transformé la société de l'information dans laquelle nous évoluons. Dans ce contexte, le métier de documentaliste s'adapte et évolue dans ce nouvel environnement et comporte plus de responsabilités qu'auparavant.

Outre sa formation classique de base sur les techniques documentaires, le documentaliste actuel a des compétences techniques spécialisées qui lui permettent à titre d'exemple l'utilisation des NTIC dans la création, la gestion et le management des centres de ressources numériques et des portails. Il est aussi rompu aux méthodes de recherche des informations sur Internet et aux techniques telles que la numérisation et l'utilisation des outils de Gestion Electronique des Documents (GED), le Records Management (RM), le Knowledge Management (KM), la veille informationnelle et l'Intelligence économique. A ce titre, il joue le rôle clé de relais de mémoire, de circulation de l'information, de conseiller technique dans la définition d'une politique documentaire, de partenariat et de coopération institutionnelle permettant d'isoler l'information utile et de la transmettre au bon utilisateur et au bon moment.

Eu égard à ce qui précède, il sied aux autorités du PNUD de modifier leurs façons de penser et de s'adapter aux évolutions vers le travail collaboratif et le partage des connaissances en s'affranchissant de quelques freins naturels qui poussent certains dirigeants à négliger ou à reléguer au second ou à l'arrière plan le travail des activités documentaires. A ce titre, elles devraient comprendre que le métier de documentaliste n'est plus simplement celui de documentaliste retranché dans un centre de documentation mais surtout celui de gestionnaire d'information et des connaissances (Information Management Specialist ou Information Manager) de tous les services ou de toutes les structures de l'organisation. La configuration d'organisation en réseaux offre pour ainsi dire au spécialiste de l'information documentaire des positions et des rôles nouveaux tels que la gestion des bases de connaissances et des portails documentaires.

Pour ce faire, au regard de la situation actuelle, il est vivement conseillé en cette période de transition où le PNUD est en voie de passer d'un rôle d'agence de financement à celui de fournisseur de services de connaissances en capitalisant ses expériences et ses expertises sur base de ses activités dans le monde, de bénéficier de l'expertise et des compétences des spécialistes de l'information documentaire en valorisant la fonction information et documentation (Information Manager) au Siège, dans les Centres de Contacts Sous-régionaux (SURF) et dans tous les Bureaux de pays (CO), et en définissant une politique de l'information documentaire conséquente hors du système de gestion intégré Atlas.

Pour y parvenir, l'autorité hiérarchique du PNUD pourrait avant tout recruter un consultant international en système de gestion de l'information documentaire dont la mission serait d'établir un diagnostic général sur la manière dont sont menées actuellement les activités documentaires au Siège et dans les Bureaux des pays en vue de déceler les forces et les faiblesses. Les résultats de ce diagnostic permettront la définition d'une politique de l'information documentaire claire et cohérente en fonction des objectifs que s'est assigné le PNUD.

Il conviendrait par la suite de créer un service au Siège composé des spécialistes de l'information documentaire avec à la tête un expert qui jouerait le rôle de conseiller technique. Ce service serait chargé de la mise en oeuvre de cette politique documentaire définie au travers de l'élaboration des directives, des documents, des règles, des normes et procédures. Ce service se chargerait également de la détection des compétences et de l'expertise qui existent déjà dans l'organisation et de chercher à les valoriser en leur confiant des postes de commandement et de nouvelles responsabilités.

Dés lors, il serait judicieux que la fonction Information-Documentation soit totalement intégrée dans les structures du PNUD au Siège ainsi que dans les Centres de Contact Sous-régionaux (SURF) et les Bureaux de pays (CO) en promouvant dans chaque structure la création d'une unité de gestion de l'information (Information Management Unit) avec du personnel qualifié de haut niveau à temps plein (Information Management Specialist ou Information

Manager). Celui-ci prendrait en charge la gestion de la totalité de l'information interne de sa structure (rapports, documents techniques, documents de projets, capitalisation, entrepôt de données, livres de connaissances, bases de meilleures pratiques, système à base de connaissances, portail documentaires, recherche de l'information pertinente sur Internet...). Comme on le voit, cette fonction ayant pour base la documentation est très pointue et exigerait des responsabilités qui pourraient se situer au niveau de la catégorie P3.

Il serait avantageux en fin de compte de mener une bonne politique de recrutement des spécialistes de l'information documentaire de haut niveau (master et maîtrise) suivant les besoins de l'organisation. On trouverait parmi ces spécialistes : des médiathécaires, des cyberthécaires, des recherchistes, des documentaliste-ingénieurs, des veilleur-documentalistes, des administrateurs de données, des records manager, des knowledge manager... qui pourraient donner une nouvelle impulsion aux activités documentaires dans l'organisation au Siège et dans les Bureaux des pays. Tous pourraient occuper des postes de commandement classés aux catégories d'administrateur selon les fonctions qu'ils pourraient assumer.

Parmi ces experts, certains veilleur-documentalistes pourraient être affectés aux réseaux de pratiques et de connaissances pour travailler en collaboration avec les responsables des pratiques et les animateurs des réseaux dont les fonctions nous paraissent surchargées. Ces veilleur-documentalistes auraient pour principales tâches la création et l'animation des cellules de veille informationnelle et la gestion de la base des connaissances de chaque réseau. Parmi les produits documentaires qu'ils pourraient réaliser, il y a surtout des dossiers documentaires sur des « best practices ».

Il est aussi vivement conseillé à l'autorité hiérarchique du PNUD de promouvoir la création au niveau mondial d'une bibliothèque virtuelle en matière de développement humain que l'on pourrait nommer « Centre d'information pour le développement humain ». Celui-ci pourrait contenir outre toutes les publications du Siège et des Bureaux des pays, tous les documents sur différents supports

intéressant ses domaines d'intervention. Cette bibliothèque virtuelle serait accessible gratuitement au public et pourrait être une grande contribution du PNUD au monde sur les questions liées au développement humain. L'entrée pourrait se situer directement sur la page d'accueil de son site Internet. Les compétences et l'expertise d'un spécialiste d'information documentaire s'avéreraient primordiales pour parvenir au bon résultat.

Nous pensons aussi qu'il serait de bon aloi de compléter les espaces de travail des réseaux des pratiques et des connaissances par un moteur de recherche et d'adopter les trois langues de travail du PNUD comme c'est le cas du site Internet afin d'élargir le champ de membres qui comprennent peu l'anglais et dont l'adhésion aux réseaux, basée sur le volontariat, constitue ce handicap.

Etant donné que le PNUD se veut une organisation intelligente, il serait également souhaitable de lier les réseaux des pratiques et des connaissances aux centres de documentation qui existent et qui sont bien organisés.

6.3.2 Synthèse au niveau du Bureau du PNUD-Angola

Les résultats de notre enquête ont montré que les relations d'entraide et de confiance réciproques entre collègues pour l'échange d'information et la résolution des problèmes sont très fréquentes. Les échanges se construisent à partir des pratiques professionnelles quotidiennes. La majorité des répondants font appel à leurs collègues immédiats lorsqu'ils sont confrontés à des problèmes professionnels. Ils sont aussi nombreux ceux qui ont le temps pour s'échanger d'information et sont satisfaits des mécanismes de partage des connaissances mis en place.

La coopération dans le travail paraît nécessaire et habituelle. Le travail en équipe est une forme de travail très répandue au Bureau du PNUD-Angola selon la perception des répondants. La majorité d'entre eux ont compris les bénéfices du développement d'une culture de travail en collaboration et de partage d'informations et des connaissances en contexte des réseaux

numériques, parmi lesquels des apprentissages professionnels, l'expression d'idées, le partage d'information, la collaboration, le débat et la résolution de problèmes. Bref, La culture du partage permet la construction collective de connaissances, favorise le développement de connaissances et l'acquisition des compétences individuelles et collectives. Cependant, il ressort de nos analyses que les travaux de groupe ne sont pas capitalisés faute d'outils informatiques adéquats.

La majorité des répondants reconnaissent aussi le bien-fondé du centre de documentation qui constitue une des sources principales d'information pour faire face à leurs besoins en information. Néanmoins, le centre n'est pas bien intégré dans les structures de l'organisme pour lui permettre de jouer pleinement son rôle. L'organigramme du Bureau du PNUD-Angola montre clairement une marginalisation de la fonction information-documentation.

Ils sont nombreux les répondants qui ont perçu l'intérêt de la participation aux réseaux des pratiques et des connaissances mis en place. Ces derniers leur permettent le développement des connaissances, une plus grande efficacité dans le travail, l'apprentissage, la créativité, l'innovation ainsi que de nouvelles approches de résolutions de problèmes.

Le défi de la collecte et du transfert des connaissances réside dans ce qui doit être compris ou dans ce que les employés ont besoin de savoir pour obtenir des résultas. La socialisation entre membres devrait viser à mettre l'expertise en commun, à créer une synergie, à identifier et partager les meilleures pratiques, à discuter et analyser les leçons apprises et à identifier des problèmes. Etant donné que les répondants préfèrent se fier à leurs collègues pour obtenir informations et assistance, il serait judicieux de bâtir une archéologie de la connaissance en établissant une base des connaissances de l'organisation. Celle-ci pourrait se présenter sous la forme d'un système d'aide à la tâche. Au nombre des bases de données qu'elle pourrait comporter, nous citons :

- un annuaire des membres permettant l'identification des différents membres en fonction de leurs activités, de leur responsabilité ;

- un répertoire de la connaissance dans lequel on pourrait décrire l'expertise des spécialistes et les expériences significatives des membres ( parcours professionnels, participation à des projets) afin de permettre ainsi de retrouver les membres expérimentés sur un domaine et, de servir d'outil de référence pour les nouveaux employés. Ce répertoire pourrait associer chaque membre à des compétences et à certains domaines de connaissance. On peut ainsi faciliter les contacts entre des membres ;

- la base de données de meilleures pratiques qui déterminerait l'accession à la connaissance et sa réutilisabilité, de même qu'à identifier les spécialistes. Elle rassemblerait les savoir-faire acquis dans ou hors de l'organisme au cours de différentes étapes rencontrées dans certains domaines.

C'est ici où l'expertise et les compétences du spécialiste de l'information documentaire pourraient être sollicitées. Celui-ci pourrait travailler avec les experts en technologies et en informatique.

La collaboration est un exercice difficile. Les réseaux numériques peuvent être un puissant appui à ceux qui veulent bien collaborer. Des individus et des équipes de travail s'en servent afin d'ajouter de la rapidité à leurs communications et ainsi, mieux collaborer.

A cet effet, eu égard à l'importance du travail collaboratif entre les membres du personnel, nos résultats ont montré que les hypothèses retenues sont suffisantes pour susciter la mise sur pied d'un espace de travail virtuel commun qui pourrait permettre aux membres d'accéder rapidement à l'information pertinente et de communiquer facilement avec les autres collègues. Cet espace virtuel qui servirait de mémoire de l'organisation prendrait la forme d'un portail documentaire accessible à tous les membres du personnel. L'avantage d'un tel outil est d'obtenir dans une cohérence systémique une efficacité accrue dans la gestion de l'information (moins de temps passé à chercher, gérer, transférer l'information), un accès facilité des employés au savoir-faire de l'organisation

(plus de réutilisation de documents et de savoir-faire), un partage des ressources, des connaissances et des expériences permettant de collaborer, de mutualiser et d'échanger.

On trouverait sur cet outil, des agendas et des dossiers partagés, un forum de discussion, des bases collectives, des documents de travail tels que des notes de services, des circulaires, des comptes rendus de réunions, des synthèses et rapports de missions, des rapports d'activités, des études, des articles, des documents liés aux projets... Ce portail pourrait également capturer les FAQ, les événements à venir, les articles intéressants, les dernières nouvelles, les outils et les liens utiles, etc. Ce serait un véritable centre de ressources virtuel qui pourrait être basé sur l'utilisation d'un logiciel qui répond à des fonctions essentielles de capitalisation des connaissances et de socialisation de l'expertise. La mise en place et la gestion de cet outil pourraient être confiées au spécialiste de l'information documentaire dans ses nouveaux rôles et responsabilités.

Dans le même ordre d'idée, il serait utile au Bureau du PNUD-Angola d'utiliser des outils de technologies d'information et de communication du travail collaboratif comme le groupware et le workflow tel que le logiciel Lotus Domino Notes. Il a cet avantage d'être adapté aux principes d'un management dynamique en gérant des tâches, des calendriers partagés, des agendas et en permettant le partage des fichiers ; car, pour l'heure, il n' y a que la messagerie qui est plus utilisée et qui demeure le seul outil informatique en réseau.

Aussi, nous a-t-il semblé au regard de données que beaucoup de répondants ne perçoivent pas le bien-fondé de se lancer dans la mutualisation des ressources. Pour ce faire, le responsable de la formation (Learning manager) pourrait organiser régulièrement des séances de travail communes dans le but d'expliquer aux membres du personnel par des cas concrets l'intérêt d'une participation aux communautés de pratique et les bénéfices que l'on en tirerait en y adhérant. Ceci montrerait que participer à ces activités n'est pas une perte de temps ou une surcharge ; car, les communautés de pratique facilitent la transmission des savoirs tacites, basés sur l'expérience (une part majeure de

l'avoir d'une organisation) dans l'action et les savoirs explicites acquis. La circulation de cette information crée effectivement un savoir collectif qui peut servir de base au perfectionnement professionnel et à la résolution des problèmes communs. On leur expliquerait surtout les 3 caractéristiques des communautés de pratique telles que décrit par Wenger (1998) :

- L'engagement mutuel (comment, quand et avec qui s'engager dans l'activité d'échanger sur un problème rattaché à l'exercice d'une pratique ?).

- L'entreprise conjointe (qui sommes-nous en tant que groupe et quels sont les types de problèmes de la pratique que nous abordons ensemble ?).

opinion ou encore solutionner un problème issu de la pratique ?). Comme le PNUD se veut une organisation intelligente qui met l'accent sur des activités basées sur les connaissances, le travail du documentaliste au Bureau du PNUD-Angola devrait être plus que jamais valorisé. Cette fonction s'avère importante pour maximiser la valeur de l'information dans l'organisation et devrait être totalement intégrée dans les structures de l'organisme au lieu de la pousser vers la sortie. Pour ce faire, les autorités hiérarchiques devraient tout faire pour mettre en exergue les compétences et l'expertise du documentaliste en le faisant quitter l'arrière scène de l'organigramme dans laquelle il se trouve actuellement avec des attributions qui ne sont pas clairement définies pour le placer au centre des structures d'action et de décision afin de tenir les rênes de la gestion de l'information et du partage des connaissances avec tous les membres du personnel. A ce niveau, il ne serait plus un simple documentaliste retranché au centre de documentation et plus tourné vers la satisfaction du public externe mais un spécialiste de l'information documentaire (Information Management Specialist ou Information Manager) avec de nouveaux rôles et de nouvelles responsabilités tels que : fournir aux membres du personnel l'ensemble des services informationnels, documentaires, collaboratifs et décisionnels qui peuvent améliorer leur efficience individuelle et collective.

Nous avons évoqué ci-haut ces services sous forme des systèmes d'aide à la tâche :

- la mise en place et la gestion d'un portail documentaire qui servirait de mémoire d'organisation et permettrait aux membres d'accéder rapidement à l'information pertinente et de communiquer facilement avec les autres collègues ;

- la mise à disposition des référentiels métiers à travers l'annuaire des compétences : il s'agirait d'établir une cartographie des connaissances dans l'organisation suivant les fonctions, les projets en se basant sur le principe qui fait quoi ; Cet annuaire permettrait la localisation des expertises au plan local ;

- l'identification de meilleures pratiques qui devraient être officiellement reconnues et normalisées pour servir aux successeurs. D'où la création d'une base de données des meilleures pratiques ;

- la mise en place et l'animation d'une cellule de veille informationnelle qui servirait à collecter sur Internet et à diffuser des informations utiles au profit de tous les membres du personnel suivant le profil d'intérêt de chacun ;

- la mise en forme des savoir-faire recueillis dans des livres des connaissances basée sur : les succès et échecs précédents des problèmes qui n'ont pas été bien résolus, l'historique qui a conduit à l'instauration des processus... ;

- la mise en place et la gestion des bases des connaissances : références des projets, documentation...) ;

- la conception et la gestion d'un répertoire de l'entrepôt des connaissances qui prendrait la forme d'un Intranet local.

Bref, le spécialiste de l'information documentaire jouerait un rôle-clé de conseiller technique dans la définition et la mise en oeuvre d'une politique de l'information documentaire claire et cohérente au Bureau du PNUD-Angola et serait présent et médiateur là où s'établissent les noeuds de la communication, de la décision, et de l'action ainsi que là où se croisent les idées, les valeurs, les personnes et les projets.

7. CONCLUSION GENERALE

Cette étude a fait état de la compréhension d'une nouvelle thématique en émergence : le Knowledge Management qui se concrétise dans son approche de collaboration par la mise en place des communautés de pratique et des mécanismes de partage des connaissances.

Dans la revue de la littérature, nous avons cherché à comprendre les fondements théoriques des concepts de base de notre recherche, à savoir : Communautés virtuelles et de pratique, Gestion et Partage des connaissances et Réseaux numériques. Nous avons démontré selon les vues de divers auteurs les enjeux, les caractéristiques essentielles, les aspects primordiaux et les spécificités de ces notions. Nous avons mis en exergue le positionnement du management des connaissances par rapport au management de l'information et nos analyses ont révélé que les deux disciplines font souvent appel à des démarches proches et des outils communs.

La recherche a également montré que les communautés de pratique ont leur place dans l'organisation d'aujourd'hui. Elles s'ouvrent sur de nouveaux modes de collaboration et de partage des connaissances à l'ère d'Internet.

De manière plus précise, elles présentent l'avantage de prendre en charge une part importante des coûts fixes inévitablement associés au besoin de construire et d'échanger des connaissances dans des conditions souvent plus efficaces et moins coûteuses que les mécanismes institutionnels classiques.

Les communautés de pratique réunissent efficacement gestion des connaissances (KM) et gestion de l'information : l'échange et le transfert constants des connaissances qui s'y pratiquent permettent la mise en commun des problèmes et leur résolution.

L'évolution et les facteurs de complexité qui caractérisent le fonctionnement des
organisations modernes permettent de mettre l'accent de plus en plus sur la
collaboration. Les outils de collaboration en réseau deviennent de plus en plus

présents dans l'environnement des organisations. Ils constituent une valeur ajoutée aux modes plus conventionnels de communication.

Les résultats de recherche ont indiqué que le partage des connaissances en contexte des réseaux numériques ouvre et apporte beaucoup d'avantages à ceux qui s'en servent car, les réseaux numériques sont un puissant appui à ceux qui collaborent et qui s'échangent des informations. Des individus et des équipes de travail s'en servent afin d'ajouter de la rapidité à leurs communications et ainsi mieux avancer dans la résolution de problèmes.

Notre étude a démontré clairement que les notions de communautés de pratique et de partage des connaissances sont véritablement une préoccupation actuelle et bien ancrée dans les pratiques professionnelles et quotidiennes du PNUD. Cependant, la recherche nous a montré la méconnaissance de la fonction Information et documentation et a conduit à faire un plaidoyer pour sa revalorisation au Siège et dans tous les Bureaux des pays, plus particulièrement au Bureau du PNUD-Angola où une étude qualitative a été conduite par le biais d'entretien auprès des membres du Bureau du PNUD-Angola. Cette enquête a porté sur le diagnostic de partage des connaissances, les besoins et pratiques des agents et le potentiel existant en matière de communauté virtuelle et le niveau d'utilisation des outils informatiques.

En définitive, notre étude a ouvert la voie sur des recherches ultérieures telles que la création d'une cellule de veille informationnelle, la conception et l'organisation d'une base des connaissances au sein des communautés de pratique et la création d'un centre d'information virtuel pour le développement humain au PNUD.

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III.- ARTICLES DE PERIODIQUES ET REVUES

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IV.- MEMOIRES

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9. LISTE DES SCHEMAS

Schéma n°1 : Page d'accueil du site Internet du PNUD	p.15
Schéma n°2 : Organigramme du Bureau du PNUD-Angola	p.22
Schéma n°3 : Distinction entre donnée, information et connaissance	p.58
Schéma n°4 : Processus du KM	p.70
Schéma n°5 : Processus de conversion de connaissances	p.87
Schéma n°6 : Savoirs et savoir-faire	p.96
Schéma n°7 : Les connaissances dans l'entreprise	p.97
Schéma n°8 : Modélisation de modes de communication	p.104
Schéma n°9 : Panoplie d'outils de travail	p.109
Schéma n°10 : Carte de la communauté de pratique	p.124
Schéma n°11 : Espace de travail du réseau DGNet	p.131
Schéma n°12 : Espace de travail du réseau PRNet	p.132
Schéma n°16 : Espace de travail du réseau CPRNet	p.134
Schéma n°17 : Espace de travail du réseau EEnet	p.135
Schéma n°18 : Espace de travail du réseau VIH/AIDS	p.136
Schéma n°19 : Espace de travail du réseau MPNet	p.137

10. LISTE DES GRAPHES

Graphe n°1 : Attitudes face à la collaboration et à l'échange	p.139
Graphe n°2 : Aide sur la recherche d'information	p.140
Graphe n°3 : Echanges d'information	p.141
Graphe n°4 : Circulation de l'information	p.142
Graphe n°5 : Satisfaction au regard aux mécanismes de partage de l'information	p.143
Graphe n°6 : Participation à des séances de groupe	p.144
Graphe n°7 : Valorisation face au mode de travail en équipe	p.145
Graphe n°8 : Valorisation du travail au regard de la participation...	p.146
Graphe n°9 : Satisfaction face aux besoins en information	p.147
Graphe n°10 : Fréquentation du centre de documentation	p.148
Graphe n°11 : Acquisition et pertinence des informations...	p.148
Graphe n°12 : Connaissance sur l'existence des communautés ...	p.149
Graphe n°13 : Valorisation du travail face à la participation....	P.150
Graphe n°14 : Satisfaction face à la participation aux communautés ...	p.151
Graphe n°15 : Temps et confiance réciproque	p.152
Graphe n°16 : Accès permanent à un ordinateur et à Internet	p.153
Graphe n°17 : Outils utilisés pour le partage de l'information	p.154
Graphe n°18 : Formation à l'utilisation des outils informatiques	p.155
Graphe n°19 : Appréciation sur les outils informatiques	p.155

11. LISTE DES TABLEAUX

LISTE DES ANNEXES

ANNEXE N°1 : GRILLE D'ANALYSE

II.- BESOINS ET PRATIQUES EN INFORMATION DES AGENTS

III.- POTENTIEL EXISTANT EN MATIERE DE COMMUNAUTE VIRTUELLE ET NIVEAU D'UTILISATION DES OUTILS INFORMATIQUES

ANNEXE N°2 : INDEX

Accès à l'information,71,72 Annuaire des compétences,75 Approche de capitalisation, 66 Approche de collaboration, 66 Asynchrone, 102, 109

Base de connaissances, 52 Besoins d'information, 146 Bilan de conclusions, 156 Communauté virtuelle, 9, 23

Gestion de compétence,73 Gestion de l'information, 78-79 Gestion des connaissances

Mambulu Félicien .- Etude de communautés de pratique et mécanismes de partage des connaissances via les réseaux numériques, le cas du PNUD : Mémoire de DSSIC .- Dakar : UCAD/EBAD, 2005 .- 188p.

Résumé

Ce mémoire est une tentative de compréhension d'une nouvelle thématique managériale en fort développement : la gestion des connaissances ou le Knowledge Management qui se concrétise sous son approche de collaboration par la mise en place des communautés de pratique et des dispositifs de partage des connaissances. Il cherche à montrer aux spécialistes de l'information documentaire l'intérêt et l'importance de cette discipline et décrit ses liens possibles avec le management de l'information. Il a également pour ambition d'esquisser les meilleures pratiques et d'identifier les dispositifs de partage des connaissances au travers des réseaux numériques plus particulièrement ceux mis en place par le Programme des Nations Unies pour le Développement (PNUD).

Connaissance, Knowledge Management, Gestion d'information, Partage des connaissances, Communautés virtuelles, Communautés de pratique, Réseaux numériques, Mémoires d'entreprise, Nouvelles technologies de l'Information et de la Communication, PNUD.

This dissertation is an attempt to understand a new theme that gradually develops in the management sciences: the Knowledge Management, which is translated into its collaborative approach by establishing communities of practice and mechanisms for sharing knowledge. It seeks to show to documentary information specialists the value and importance of this discipline and describes its possible links with the information management. It also aims to outline the best practices and identify mechanisms of knowledge sharing through digital networks in particular those established by the United Nations Development Programme (UNDP).

Knowledge, Knowledge Management, Information Management, knowledge Sharing, Virtual communities, Communities of practice, Numerical networks, Enterprise's memory, Information and communication technology.