3 Les enjeux
Les entreprises sont ma lades de leur informatique
:
n Les informaticiens, specia listes techniques, et
utilisateurs, experts de leur domaine fonctionne l, ont toutes les peines a se
comprendre
n On repond a un besoin precis, en neg ligeant
l'integration et en induisant un deficit en information decisionne
lle
n Les informaticiens sont peu disponib les, accapares
par le support des applications existantes
n Les utilisateurs veu lent tout et tout de suite ;
il est pourtant souvent impossible de leur proposer immediatement une solution
graphique, integree, facile d'utilisation et evo lutive
n A cause d'une insatisfaction, ou pour des raisons
« po litiques », se creent des fiefs et se mu ltip lient les
solutions heterogenes.
La ou il faudrait :
n Connaltre les besoins et les anticiper, etre
proactif
n Rendre les donnees accessib les
n Adapter en continu le systeme aux changements de
l'entreprise
n Reduire le retard techno logique, obtenir une
linearite des performances
n Homogeneiser les solutions et reduire les
couts.
A priori, l'option progicie l presente les avantages
suivants :
n Rapidite de mise en ceuvre, due a des specifications
d'ecarts et du parametrage au lieu de specifications completes et deve
loppements
n Un processus qui reflete l'etat de l'art et qu'on peut
encore etendre.
Quand ils acquierent des progicie ls au lieu de faire
rea liser des deve loppements specifiques, les clients recherchent les
avantages :
n Un cott plus faib le
n Une maintenance app licative assuree par l'editeur du
progicie
n Une standardisation des procedures internes a
l'entreprise
n Une disponibilite de personnel connaissant dejà
le produit.
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Le contrô le ATP - du progicie l integre a la
solution specifique
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4 Les pro messes
Avec l'imp lantation d'un ERP on devrait avoir
:
n Une optimisation des processus de gestion
n La coherence et l'homogeneite des
informations
n L'integrite d'un systeme d'information
unique
n La mise a disposition d'un outil mu ltilingue et mu
ltidevises (appreciab les pour les mu ltinationa les)
n La communication interne et externe facilitee par le
partage du meme systeme d'information
n Une meilleure coordination des services, donc un
meilleur suivi des processus (meilleur suivi de commande, par exemp
le)
n Une normalisation de la gestion des ressources
humaines (pour les entreprises gerant de nombreuses entites parfois
geographiquement dispersees)
n Une minimisation des couts (formation et
maintenance)
n La maltrise des couts et des de lais de mise en
ceuvre et de dep loiement
n La mise a disposition des cadres superieurs
d'indicateurs nettement plus fiab les que lorsqu'ils etaient extraits de p
lusieurs systemes differents.
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Le contrô le ATP - du progicie l integre a la
solution specifique
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5 Les risques
Le progicie l peut neanmoins presenter quelques
inconvenients :
n Mauvaise adaptation aux specificites de l'entreprise
(ma lgre le parametrage)
n Rigidite du progicie l (d'ob obsolescence par manque
d'evo lution)
n Abandon du progicie l par son editeur (faillite,
rachat...).
Par ailleurs l'uniformite peut entrainer une
desaffection globale ; des informaticiens, prives d'initiative, et des
utilisateurs, qui s'en remettent a une pensee exterieure. [8]
Les consequences indesirab les d'une implantation de
progicie l [9] sont nombreuses :
n Mauvaise qua lite du système
n Depassement du budget
n Depassement des de lais
n Insatisfaction des utilisateurs.
Les exemp les ne manquent pas d'entreprises confrontees a
ces consequences. Mauvaise qualite du systeme
Suite a l'imp lantation du progicie l Peop leSoft en
1999, l'Universite de Cleveland (Etats-Unis) n'a pu ni emettre d'aide
financière aux etudiants, ni inscrire d'etudiants etrangers ni
enregistrer de notes. C'est en tout 35 fonctionna lites qui etaient absentes du
système.
Lors de l'imp lantation du progicie l 12 en 2001, Nike
a effectue des modifications pour reduire les ecarts entre ses processus et les
processus du progicie l. Ces modifications ont provoque des erreurs dans le
traitement des commandes, avec pour consequence une perte de ventes de 80 a 100
millions de dollars pour le fabricant de chaussures.
General Motors, 6 mois après l'imp lantation de
SAP R/3 en 2001, a connu l'arrêt d'une chaine de production de
pièces detachees, le forgant a trouver un contournement d'urgence. SAP a
du être reconfigure, vide et recharge. En consequence de quoi General
Motors ne disposait plus d'un inventaire correct et etait incapable de prevoir
la demande.
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Le contrô le ATP - du progicie l
intégré a la solution spécifique
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epassement du budget
En novembre 1996, la coopérative agrico le Tri
Valley Growers (Californie) commande pour 6 millions de dollars de progicie l a
Oracle. L'ERP aurait du rendre Tri Valley plus efficace, amé liorer son
service clients et lui faire économiser 5 millions de dollars par an.
Mais Oracle s'est montré incapable de s'interfacer avec les applications
tierces. Tri Valley aurait dépensé plus de 22 millions de dollars
avant de se tourner vers SAP... et faire faillite en 2000.
D epassement des delais
En 1998 le détaillant Nash Finch rencontre dans
l'imp lantation de SAP R/3 des retards si importants qu'il lui devient
impossible de démarrer avant la date butoir du 31 décembre 1999
(bogue de l'an 2000). I l abandonne le projet.
Et ces conséquences indésirab les peuvent
avoir un impact sur :
n La relation avec la clientele
n La santé financiere de l'entreprise
n La réputation du service
informatique
n La profitabilité
n La position concurrentie lle
n L'efficacité organisationne lle
n L'image de l'entreprise
n La survie de l'entreprise
n Les parts de marché
n La réputation des services
utilisateurs
n La capacité a réa liser les
opérations courantes
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