Memoire Online - Comment les ressources et compétences peuvent-elles être un outil d'évolution pour les stations de moyenne montagne ? exemple d'Arêches-Beaufort

Le choix de sujet de ce mémoire portant sur l'évolution des stations de moyenne montagne a été largement induit par la mission consultante. Répondant à notre sensibilité personnelle pour la thématique de développement du territoire, cette mission cherchait à déterminer des outils performants pour l'augmentation de la fréquentation des résidences secondaires d'Arêches-Beaufort. Ainsi, à l'issue de notre premier entretien avec le Directeur de l'Office de Tourisme, nous avons été en mesure de proposer la question de recherche suivante :

Pour y répondre, nous avons organisé notre recherche documentaire autour de trois thèmes :

- Le premier thème repose sur le contexte : la moyenne montagne. Grâce à cette recherche, nous avons défini le contexte et les spécificités de la moyenne montagne et décrit les caractéristiques de la demande de ce secteur.

- Le deuxième thème pose l'objet du sujet, à savoir l'évolution nécessaire de la

- Le troisième thème consiste à définir sous quel angle l'objet sera traité. Pour définir le moyen qui allait nous permettre d'aborder la stratégie de développement de la moyenne montagne, nous nous sommes remémorés la théorie du modèle des ressources et compétences qui nous avait convaincus lors de son utilisation pour un travail dans le cadre du cours dédié à l'innovation. Cependant, ne sachant pas s'il était pertinent et adapté au contexte de développement de la moyenne montagne nous avons rencontré notre tutrice de mémoire sans réelle idée concernant cette troisième partie. Lors de notre première réunion, elle a elle-même évoqué cette théorie récente et nous avons donc décidé de bâtir le troisième thème de recherche autour du modèle des ressources et compétences.

Forts des apports de cette littérature, notre question de recherche s'est affinée et nous avons pu formuler la problématique suivante :

Comment les ressources et compétences peuvent-elles être un outil d'évolution pour

Afin d'y répondre, nous présenterons les résultats de la recherche documentaire dans une première partie. Nous organiserons la seconde partie autour des travaux de recherche et leurs résultats menés pour établir les ressources et compétences d'Arêches-Beaufort. Nous confronterons ces résultats aux hypothèses issues de la littérature dans une troisième partie. Enfin, nous conclurons en évoquant les apports personnels de ce travail ainsi que ses limites et les axes de recherche restant à explorer.

But : Etablir les ressources et Formulation de trois hypothèses Développement de ces thèmes afin de

compétences d'Arêches-Beaufort issues de la littérature constituant répondre à la problématique :

« consommateurs » du territoire peuvent-elles être un outil d'évolution pour

- Analyse du document Office tourisme les stations de moyenne montagne ?
- Entretien qualitatif avec la DGS

Etape 7 ; Littérature face au terrain Etape 8 : Préconisations Etape 9 : Apports/Limites du travail

Vérification des trois hypothèses - Nouveau positionnement pour mettre en - Connaissances moyenne montagne

I. Littérature

A. Le contexte de moyenne montagne

B. Evolution de la moyenne montagne

C. Ressources et compétences

II. Observation empirique

A. Enquêtes sur le terrain

III. Propositions

A. Confrontation des hypothèses au terrain

B. Préconisations

Je tiens à remercier, en premier lieu, Monsieur Frédéric Blanc-Mappaz, Directeur de l'Office de Tourisme d'Arêches-Beaufort. En effet, il nous a accompagnées durant la mission et a toujours su se montrer disponible pour répondre aux questions relatives à ce mémoire.

Madame Béatrice Galey, tutrice de mémoire, m'a rapidement orientée dans mes recherches documentaires, elle a su dégager du temps pour me rencontrer lorsque j'en ai ressenti le besoin et a toujours répondu de manière claire à mes interrogations exprimées par mail.

Enfin, mes amis et ma famille ont été pour moi un soutien utile et précieux tout au long de ce travail.

I. Littérature

A. Le contexte de moyenne montagne

Afin de mieux comprendre le contexte de notre problématique, il convient d'étudier la moyenne montagne et ses spécificités. Pour cela, nous détaillerons les tendances générales de la demande touristique et nous définirons la moyenne montagne avant de nous pencher sur les caractéristiques de la demande touristique en moyenne montagne.

1. Tendances générales de la demande touristique

Premièrement, le consommateur est de plus en plus exigeant face à l'offre touristique proposée. En effet, comme le démontrent différents observatoires du tourisme et en particulier celui de l'Isère, le touriste souhaite se voir proposer une offre correspondant parfaitement à ses attentes. Il recherche donc le meilleur rapport « qualité/prix », il est prêt à payer plus cher s'il a la certitude de recevoir un service en accord avec ses attentes. Enfin, ce besoin de « réassurance » le conduit à privilégier le bouche à oreille et les labels. Le touriste est désormais « acteur » dans ses choix. Ainsi, ayant accès à de nombreuses informations, il se renseigne de manière passive lors de discussions avec son entourage ou de manière active grâce aux messages publicitaires et aux moyens de communication mis à sa disposition. Le touriste averti et très sollicité n'hésite pas à changer de destination même s'il a été satisfait de la prestation fournie, à négocier les prix et à adopter une attitude procédurière en cas de non-respect du contrat. D'autre part, le contexte social (RTT, 35 Heures, rapport au travail...) et l'évolution de l'offre touristique (réduction des temps de déplacement, concurrence accrue des offres...) expliquent la réduction du temps de vacances en été au profit de séjours courts tout au long de l'année. Ce développement du court séjour et la fragmentation des vacances tout au long de l'année sont les traits marquants de la consommation actuelle du tourisme. Comme l'indique Jean-François Crola, responsable veille et prospective à la Direction du Tourisme, les actifs sont aujourd'hui confrontés à la pression du travail. Ces courts séjours représentent donc un échappatoire pour nos sociétés de plus en plus flexibles. Ils correspondent également à un nouveau rapport au temps. Induits par les changements de nos sociétés, les nouveaux comportements mentionnés par J-F Crola tels que le goût du changement, l'instabilité, l'impulsivité, la disponibilité et la logique de butinage (zapping), conduisent au développement des courts séjours. D'autre part, internet favorise largement cette nouvelle tendance. Le média crée des « infomédiations » ou nouvelles manières de faire se

rencontrer l'offre et la demande touristique. La préparation rapide de courts séjours est facilitée grâce à internet. Le Journal du Net indique que la préparation de séjours, et en particulier de séjours de courte durée, est la première motivation des internautes qui se rendent sur les sites touristiques. Internet permet une rencontre de l'offre et la demande touristique fluide, ouverte, imprévue et concurrentielle ; il correspond donc aux comportements décrits ci-dessus. Ce média est donc particulièrement bien adapté aux courts séjours et stimule la demande car il permet un accès en temps réel à une information claire et vaste et aux disponibilités en s'affranchissant du temps, de l'espace et de la distance. Ainsi, en 2006, en France, le montant des ventes entièrement réalisées sur Internet en e-tourisme est de 4 milliards d'euros. Sur cette même année, les internautes sont partis plus souvent en courts séjours que les non-internautes (34.9% contre 19.5%). Internet est donc un efficace outil de conquête, de fidélisation et de changement dans le monde du tourisme.

On note également des changements quant au choix des séjours. Aujourd'hui, le touriste pense plus à un type de séjour comme celui « à la mer » ou « à la campagne » qu'à une destination précise. La décision de départ se prend de plus en plus tardivement d'autant plus lorsqu'il s'agit de courts séjours. Enfin, les vacances étant un moment dédié à soi et aux proches, les services touristiques visant la simplification du séjour sont des éléments de satisfaction de plus en plus importants.

Après avoir étudié les tendances générales de la demande touristique, nous nous intéresserons aux spécificités de la moyenne montagne.

2. Définition de la moyenne montagne

Avant d'en étudier la demande, il convient tout d'abord de proposer une définition de la moyenne montagne.

La définition proposée par Organisation/Réglementation des Activités Physiques et Sportives dans les centres de vacances et de loisirs - Arrêté du 8 décembre 1995, Annexe Montagne (modifié par l'arrêté du 19.02.1997)- Ministère de la Jeunesse et des Sports est la suivante : "Il n'existe pas de limite d'altitude permettant de définir la zone de montagne. La notion de montagne est fonction de 4 critères essentiels : l'environnement, la pente, l'altitude et la météorologie.

La haute montagne peut se caractériser par la présence de roches, glaciers, de zones habituellement enneigées l'été ainsi que d'importants dénivelés. Du fait de l'altitude, les conditions climatiques peuvent y être particulièrement difficiles, donc dangereuses. La permanence des dangers nécessite une grande vigilance de la part de l'encadrement.

La fréquentation de ces zones peut nécessiter à tout moment l'utilisation des matériels et des techniques de l'alpinisme.

- la présence de l'homme dans un espace rural montagnard accessible par des sentiers - sa fréquentation qui ne nécessite pas l'utilisation des matériels ou des techniques de l'alpinisme mais requiert des précautions tenant compte des dangers inhérents à la montagne."

Cette définition nous montre une forte distinction entre l'espace de moyenne montagne et celui de la haute montagne. Cependant, nombre de stations de moyenne montagne communiquent sur les mêmes éléments que les stations de haute montagne oubliant ainsi leurs spécificités.

Odit France dans Carnet de route de ía campagne et de ía moyenne montagne explique que La moyenne montagne est une destination qui recouvre des réalités différentes. On peut distinguer :

- Une moyenne montagne « à plus forte identité » qui regroupe des territoires à notoriété et image fortes car elle appartient à un massif-phare comme les Alpes ou les Pyrénées ou car elle bénéficie d'une image propre liée au développement des stations de sports d'hiver comme la Savoie ou la Haute Savoie ou encore car elle porte le nom du massif. A titre d'exemple, le Jura bénéficie d'une image plus forte que le Doubs.

- Une moyenne montagne « à moins forte identité » illustrée par le Massif Central qui souffre d'un déficit d'image par rapport à d'autres massifs et qui n'est pas entraîné par un département à forte identité ou portant son nom.

Cette différence confirme le besoin des partants expliqué ci-dessus d'être rassurés sur les destinations qu'ils envisagent et induit l'idée de rejet des espaces ruraux jugés « désertiques » ou « enclavés ». Il existe donc une « accessibilité psychologique » des territoires de moyenne montagne liée à leur notoriété et leur image. On comprend donc l'importance de cette notion d'image de destination pour la fréquentation touristique.

Nous avons défini la moyenne montagne, nous pouvons donc nous intéresser aux caractéristiques de sa demande touristique.

3. Caractéristiques de la demande en moyenne montagne

Les statistiques nationales concernant la demande de moyenne montagne sont regroupées avec les données sur la campagne. Suivant les calculs, la campagne incluant la moyenne montagne représente de 67% à 80% du territoire national. Selon le « Mémento du tourisme » (Secrétaire d'Etat au tourisme/ONT) de 2005, la campagne incluant la moyenne montagne est le premier espace fréquenté par les Français avec 34% des séjours des français et 31% des nuits par an. Concernant la répartition de fréquentation de la moyenne montagne par département(s), la carte d'Odit France, certes un peu ancienne, reflète une tendance toujours d'actualité :

Figure 1 : Une définition de la moyenne montagne par les territoires fréquentés - GMV conseil 2003

Suivant la plus récente enquête d'Odit France, la clientèle est très large. L'enquete mentionne les clients suivants : « Age intermédiaire, seniors, CSP+, familles ou couples, en groupe... ». En ce qui concerne les français, les vacanciers viennent dans la majorité des cas avec des enfants. Elle indique également que le tourisme rural attire des « multipartants » qui cumulent 5 ou 6 séjours pendant l'année. Ces touristes « sont capables de s'affranchir du modèle traditionnel : vacances = mer » (Odit France 2005). La campagne et la moyenne montagne n'entrent donc pas en concurrence avec les autres destinations.

Odit France évoque un lien affectif fort avec la campagne et la moyenne montagne. En effet, chez les Français, il provient d'une histoire familiale et globale qui favorise un « retour aux sources ». La proximité géographique joue un rôle favorable pour la fréquentation de la campagne et la moyenne montagne. Ainsi, les habitants d'Île de France sont attirés par la campagne proche et les habitants du Rhône Alpes visitent facilement la moyenne montagne. L'espace de moyenne montagne est donc une destination privilégiée de courts séjours répétés, à la frontière entre loisirs et vacances pour laquelle l'accessibilité joue un rôle clé. On comprend donc que la saisonnalité soit moins ressentie dans ces destinations. En effet, alors que les stations de haute montagne éprouvent beaucoup de difficultés à attirer la clientèle en été, la clientèle de moyenne montagne est beaucoup plus répartie dans le temps.

Cette tendance a été confirmée lors du travail effectué pour la station d'Arêches-Beaufort. La mission consistait à améliorer le taux d'occupation des résidences secondaires en instaurant un « club de propriétaires ». Pour connaître les attentes des propriétaires de résidences, que nous considérons comme faisant partie de la clientèle de la station, nous leur avons soumis un questionnaire déjà réalisé par l'Office de Tourisme avant le début de notre mission. Ce questionnaire, présenté en annexe, interrogeait sur la répartition de l'occupation de la résidence sur l'année. Bien que cet échantillon de répondants ne reflète pas la totalité des clients de la station, l'observation des réponses présentée ci-dessous va dans le sens d'une répartition des venues tout au long de l'année.

Question : Combien de jours votre résidence est-elle occupée pendant l'hiver ?

Occupation hiver	Réponses
8 jours et moins	4
15 jours et moins	4
21 jours et moins	19
30 jours et moins	20
45 jours et moins	60
60 jours et moins	29
60 jours et plus	14
Variable	2
Non-réponses	25
TOTAL REPONSES	177

Soit une moyenne de 43 jours d'occupation pour les résidences secondaires en hiver.

Question : Combien de jours votre résidence est-elle occupée pendant l'été ?

Occupation été	Réponses
8 jours et moins	9
15 jours et moins	9
30 jours et moins	53
45 jours et moins	41
60 jours et moins	24
60 jours et plus	15
Variable	4
Non-réponses	22
TOTAL REPONSES	177

Figure 2 : Occupations des résidences secondaires d'Arêches-Beaufort - Source personnelle

Soit une moyenne de 40 jours d'occupation pour les résidences secondaires en été.

La différence d'occupation entre l'été et l'hiver est donc peu significative contrairement aux destinations traditionnelles telles que les stations de haute montagne.

Concernant les motivations de la clientèle, en suivant toujours l'étude d'Odit France dans Carnet de route de ía campagne et de ía moyenne montagne, on comprend que « la campagne est un espace pour « l'être » et non le « faire »(Odit France, 2005). « Ce qui importe, c'est toujours d'être (en famille ou entre amis) plutôt que de faire (du sport ou la fête). On vient profiter de l'espace, d'un espace à vivre. Hormis quelques niches aux besoins de patrimoine, d'activités sportives ou d'innovation (festivals, accrobranches...), les attentes sont donc généralement très faibles, les personnes viennent vivre un moment « d'entre soi ». En effet, les deux moteurs principaux au départ les plus fréquemment cités sont : «être en famille et entre amis » et « se reposer, se ressourcer ». Ainsi, les individus interrogés disent ne pas pratiquer d'activités particulières. La clientèle se projette peu et l'organisation se fait sur place d'où l'importance de l'information sur place. Concernant la moyenne montagne, les visites et promenades se pratiquent respectivement dans 40% et 36% des séjours. La randonnée à pied dans 15% des séjours. Les partants en moyenne montagne sont plus axés sur les paysages et la balade que les partants à la campagne qui sont eux plus motivés par la dimension culturelle. Il est important de noter que la clientèle de moyenne montagne accorde une importance accrue à la qualité de l'hébergement. Celui-ci devient une priorité devant les exigences de l'existence d'un patrimoine régional et d'une vie locale.

Ces éléments confirment les valeurs perçues et les univers associés à la moyenne montagne. Odit France préconise d'accentuer la communication autour de ces thèmes. L'étude d'Odit France recense une clientèle très fortement satisfaite vis-à-vis de leurs séjours. Les éléments pouvant cependant être améliorés, de l'avis des partants, sont les suivants :

- La dimension informative une fois sur place souvent insuffisante - L'animation locale par l'échange avec les résidents

Pour connaître les manques ou faiblesses des destinations de moyenne montagne, il est intéressant de connaître les freins des non-partants.

Les segments peu consommateurs de moyenne montagne sont la clientèle jeune (25 à 40 ans) ainsi que les catégories socioprofessionnelles intermédiaires et basses. Leurs habitudes de vacances se traduisent par le modèle dominant « vacances d'été à la mer ». Pourtant, ces clientèles ont une vision très positive des atouts des destinations de moyenne montagne. En effet, les motivations qui ressortent sont les mêmes que celles évoquées par les partants c'est-à-dire : le calme, la vie saine, la nature et les balades. Ces non-partants sont également sensibles à l'attractivité d'une destination peu chère comme à la possibilité de mener des activités spécifiques. Il revient donc aux destinations de moyenne montagne de mettre en oeuvre les moyens qui permettront de concrétiser l'achat de vacances.

En résumé de cette première partie, nous pouvons retenir que l'industrie du tourisme connaît actuellement une révolution. En effet, le touriste est très exigeant, ne veut pas se tromper et accorde de plus en plus d'importance aux divers labels et marques. Aidé par les nouveaux moyens de communication permettant un accès rapide à des informations claires et ciblées, notamment internet, il est en réalité devenu totalement acteur dans ses choix. Le contexte social, les nouveaux comportements sociaux ainsi que le développement des moyens de communication et de transport sont les facteurs qui expliquent le succès grandissant des courts séjours et le fait que la campagne et la moyenne montagne sont des espaces fréquentés par les touristes. Parmi les destinations de moyenne montagne, les Alpes sont très populaires. La moyenne montagne est un espace qui se différencie nettement de la haute montagne et pour lequel la fréquentation touristique est souvent liée à l'image de la destination. Concernant plus spécifiquement la moyenne montagne, la clientèle est large, souvent avec des enfants. Quant aux motivations de cette clientèle, on note un lien affectif

très fort pour la moyenne montagne, la proximité géographique joue également un rôle important. Les touristes recherchent « l'entre soi » et non pas une multitude d'activités.

Ils accordent beaucoup d'importance au paysage, à l'authenticité et à la qualité de l'hébergement. Enfin, on retiendra l'importance des courts séjours et le peu de saisonnalité dans ces destinations.

Après avoir présenté le contexte de moyenne montagne, nous nous intéresserons maintenant à son développement.

B. Evolution de la moyenne montagne

Nous aborderons le développement de la moyenne montagne en présentant, dans un premier temps, la place du tourisme montagnard puis nous étudierons l'enjeu d'une évolution de la moyenne montagne en évoquant les difficultés auxquelles elle fait face. Enfin, nous nous intéresserons aux supports d'aide apportés aux stations de moyenne montagne.

1. Place du tourisme montagnard - Histoire

Dans son article du 28 juin 2009, Hugues François explique le développement du sport d'hiver. Ainsi, au sortir de la deuxième guerre mondiale, la construction des stations de sports d'hiver s'inscrit dans un contexte d'affirmation du fordisme. Dans le domaine du tourisme, l'implantation des stations de ski repose sur une traduction de ce modèle et de ces concepts adaptée aux caractéristiques de cette activité : production « à la chaîne » d'hébergements touristique et structuration de la filière « neige » autour de l'activité ski alpin. Le système de financement des stations, la promotion immobilière soutenant les investissements dans les équipements de remontées mécaniques, se focalise sur une monoactivité autour de laquelle s'agrège des prestations complémentaires (réponse aux besoins de consommation particuliers des touristes : restauration, location de matériel de ski, souvenirs, etc.). Ce modèle s'appuie donc sur une approche rationnelle restrictive du

développement des stations de sports d'hiver. Le Plan Neige, porté tout d'abord par la Commission Interministérielle à l'Aménagement de la Montagne (CIAM) puis par

le Service d'Etudes et d'Aménagement Touristique de la Montagne (SEATM, aujourd'hui DEATM - Direction au sein d'ODIT-France) qui en est issu, défend une véritable doctrine d'aménagement des sites d'altitude. De cette vision rationaliste découle une spécialisation fonctionnelle de l'espace fortement marquée et structurée autour du ski alpin.

L'importance du tourisme pour les économies de Savoie et de Haute-Savoie est bien connue (Sarah Rutter et Véronique Peyrache-Gadeau, 2011). Selon l'Observatoire des Territoires de la Savoie (2010), l'activité touristique représente environ 50% du PIB du département savoyard. Ce secteur, qui est devenu une véritable industrie, est essentiellement consacré à la saison d'hiver et aux activités de glisse, considérées aujourd'hui comme un des fleurons de l'économie des Alpes françaises. Par elles, la France a gagné une notoriété mondiale pour la qualité de son offre touristique.

Après avoir démontré l'importance du secteur touristique montagnard, nous allons présenter les difficultés auxquelles il fait face afin de comprendre les enjeux de son développement.

2. Le tourisme de montagne et ses difficultés - Concurrence des destinations

Dans le contexte actuel où les nouveaux comportements et attentes influent sur l'offre, on voit l'industrie et les déplacements touristiques se développer et de nouvelles destinations entrer directement sur le marché mondial du tourisme.

Ainsi comme l'indiquent Isabelle Frochot et Patrick Legohérel dans Le Marketing du Tourisme, en 2009, 877 millions de déplacements ont été observés et l'OMT prévoit une croissance moyenne de 2010 à 2020 de 4.4% pour atteindre 1.6 milliard de déplacements internationaux en 2020.

Concernant ces nouveaux pays touristiques, l'ouvrage Marketing du Tourisme nous livre des informations intéressantes. Ainsi, on apprend qu'au cours des 10 dernières années, les pays qui ont connu le plus fort développement sont situés principalement dans la zone Asie - Pacifique et plus récemment dans le Golfe Persique. En Asie, l'essor est en partie lié au développement économique des pays. Ces derniers (Thaïlande, Malaisie, Hong-Kong, Indonésie...) disposent de fortes ressources naturelles et culturelles. Outre ces ressources, ces pays ont su s'imposer grace à une qualité de services très élevée ainsi que des positionnements forts pour s'adapter aux marchés ciblés (tourisme de shopping à Singapour, resorts de luxe aux Maldives...). L'exemple de croissance le plus frappant est celui de la Chine. En 2010, le pays se situe en quatrième position en termes d'arrivées internationales et devrait être prochainement la première destination internationale avec une perspective de 130 millions de visiteurs internationaux en 2020 contre 53 millions en 2008. Plus récemment, les pays du Golfe Persique et plus spécifiquement les Emirats Arabes, Oman, Bahreïn se développent très rapidement. Les Emirats Arabes sont le leader incontesté dans la région, ils ont, en effet, engagé un investissement massif dans le tourisme afin de diversifier leur économie. Les produits sont essentiellement situés à Dubaï. Ils ne sont basés que sur l'excès et l'extravagance. On peut donc trouver un dôme de ski, des festivals de shopping ou

encore des matchs de polo en plein désert. L'Inde, l'Afrique (hormis les pays du Maghreb), l'Asie et l'Amérique du Sud sont très prometteurs et pourraient devenir de véritables destinations touristiques lorsque leurs infrastructures seront suffisamment développées.

Concernant le changement climatique en montagne, le rapport Le tourisme face au changement cimatique publié en 2011 par CIPRA International est un outil intéressant. Nous étudierons les effets du changement climatique par saison.

A l'avenir, il faut s'attendre à ce que le tourisme alpin lié au ski se concentre sur les sites les plus propices. Selon une étude de l'OCDE (Abegg et al. 2007), on peut considérer que 91% des domaines skiables des Alpes bénéficient actuellement d'un enneigement naturel sUr. En cas de réchauffement climatique moyen de +1°C, ce chiffre tomberait à 75%. Pour un réchauffement de +2°C, il se monterait à 61% et pour 4°C, il ne serait plus que de 30%. Ces prévisions sont illustrées dans le tableau présenté ci-dessous. On observe des disparités importantes tant au niveau national qu'au niveau régional. Globalement, les régions situées dans les Préalpes seront touchées plus tôt et plus fortement que les régions en altitude.

Pays	Nombre de domaines skiables	Enneigement sûr aujourd'hui	+1°C (=2025)	+2°C (=2050)	+4°C (=2100)
Allemagne	39	27	11	5	1
France	148	143	123	96	55
Italie	87	81	71	59	21
Autriche	228	199	153	115	47
Suisse	164	159	142	129	78
Total	666	609	500	404	202

Figure 4 : Nombre de domaines skiables bénéficiant d'un enneigement naturel sûr dans les conditions climatiques actuelles et futures - Jacob et Al.2007

Les scénarios climatiques régionaux font état de conséquences aussi bien négatives que positives pour le tourisme d'été dans les Alpes.

Les répercussions négatives concernent la modification des paysages, la fonte des glaciers, le dégel du permafost, la sécheresse, la pénurie d'eau ainsi qu'une hausse potentielle des risques de catastrophes naturelles.

D'un point de vue plus positif, les Alpes pourraient devenir plus attrayantes sur le plan climatique car les prévisions météorologiques prévoient une amélioration du climat estival et un prolongement de la saison. Du fait que les destinations concurrentes risquent de perdre leur attrait climatique comme la Méditerranée en raison des canicules, pénuries d'eau.., les Alpes pourraient être perçues comme une destination refuge contre la chaleur estivale.

L'économie liée aux sports d'hiver fait donc face à une vulnérabilité due en partie aux aléas climatiques et à la globalisation du secteur touristique. L'enjeu est donc de dépasser une vue du très court terme qui consiste essentiellement à envisager de compenser les mauvaises saisons par les bonnes. Cette définition de l'enjeu est complété par Sarah Rutter et Véronique Peyrache-Gadeau pour qui il s'agit de : « sauvegarder une économie alors qu'elle est encore dominante, tout en raisonnant sur des changements qui devraient les amener à se transformer profondément. Car le défi véritable est celui de savoir anticiper et répondre à ce qui est devenu une injonction à l'adaptation ».

De plus, cette réalité s'impose tout particulièrement aux stations de moyenne montagne (Dur'Alpes, 2010). En effet, elles se sont construites et communiquent dans la continuité du modèle des stations d'altitude, elles en présentent une forme moins aboutie, sont moins rentables et sont, comme nous l'avons expliqué plus haut, bien plus exposées aux aléas climatiques. La nécessité d'adaptation semble donc plus pressante pour ces stations.

3. Supports d'aide aux stations de moyenne montagne

Il convient ici de s'intéresser aux aides et aux supports d'observation/aide à la décision proposés par les différents échelons de pouvoir à ces stations de moyenne montagne.

En étudiant les sites institutionnels de la Savoie, des Hautes Alpes et des aides aux entreprises mentionnés en bibliographie on comprend le système de subventions pour les stations de moyenne montagne savoyarde. Ainsi, à l'échelle européenne, les stations de moyenne montagne de Savoie comme celle d'Arêches-Beaufort sont concernées par le Programme Opérationnel Interrégional des Alpes (POIA). Doté de 34.9 millions d'euros, il concerne les zones de montagne des régions PACA et Rhône-Alpes et se compose de trois axes :

- Développer durablement la compétitivité des systèmes valléens autour des stations de moyenne montagne

- Gérer les risques naturels, développer la mobilisation et l'utilisation du bois énergie et promouvoir l'efficacité énergétique en montagne

Au niveau régional, dès 1995, la Région Rhône-Alpes a pris l'initiative des contrats « entreprise-station » qu'elle a ensuite reconduit en 2000 sous la forme des contrats de « station moyenne » puis, plus récemment des contrats de « station durable ». Ces contrats concernant la période 2008-2013 visent les territoires et les projets de développement en lien avec les problématiques des stations de moyenne montagne. Ils reposent sur quelques principes :

On remarque que ces politiques publiques défendent le principe de la diversification, mais ne proposent finalement que peu de pistes d'action pour le concrétiser. Celles-ci doivent, en effet, émerger des négociations préalables à la signature des contrats de développement.

Au niveau départemental, le Conseil Général de la Savoie a récemment mis en place son propre dispositif avec le Plan Tourisme en mobilisant des moyens importants (sur la base d'une vente de foncier à Courchevel et de la cession d'une part de ses actions au sein de la S3V). Plus de la moitié (près de 62 %) des financements réunis sont ainsi destinés à être investis dans le domaine de la diversification estivale sans précision des types de stations concernés. L'enveloppe réservée à l'hiver, si elle laisse la priorité aux domaines skiables (25 % du budget global) réserve néanmoins près de 13 % des crédits au bénéfice spécifique des stations de moyenne montagne.

La volonté à l'échelle européenne de mieux comprendre et de répondre à ces enjeux pour le tourisme alpin a abouti à la création du projet ClimAlpTour. Ce projet, intitulé « Le changement climatique et son impact sur le tourisme dans l'Espace Alpin », a pour objectif d'identifier des stratégies d'adaptation pertinentes pour les sites touristiques alpins. Il est porté par 18 partenaires de 6 pays alpins - Allemagne, Autriche, France, Italie, Slovénie et Suisse. Les 23 sites pilotes retenus à travers l'Arc Alpin offrent un panel de situations très hétérogènes : ainsi la superficie des sites va de 30 km2 (Les Gets, France) jusqu'à 1.000 km2 (Upper Soca Valley, Slovénie). L'importance du tourisme dans les sites pilotes est aussi très variable. Notons aussi la forte hétérogénéité des situations du point de vue de l'administration des sites pilotes et des territoires concernés.

Mais la valeur du projet portera surtout sur le partage des expériences et des activités dans les divers sites pilotes. Même si les contraintes et les conditions dans chaque site ne sont pas directement comparables, il sera intéressant d'examiner de près les réactions des différents sites face aux enjeux touristiques et climatiques et les stratégies qu'ils favorisent pour s'adapter aux changements.

Emmanuelle Marcelpoil (2008) explique que les trajectoires d'évolution sont très diversifiées. En effet, elle évoque la traditionnelle césure entre stations d'altitude et stations de moyenne montagne : « à la césure a priori renforcée par le débat sur le changement climatique, vient se substituer une variété de catégories de stations » (Emmanuelle Marcelpoil, 2008). Ainsi on comprend que les stations de moyenne montagne sont loin d'être identiques. Historiquement perçues comme antithèses des stations intégrées, rationnelles, et pourtant

non rentables, certaines stations de moyenne montagne présentent une image plus favorable, marquée par une variété de ressources naturelles, patrimoniales et culturelles. Ces ressources peuvent être mobilisées dans des stratégies d'adaptation.

Nous avons donc compris l'importance du secteur touristique montagnard et sa place primordiale dans l'économie régionale. Les facteurs extérieurs assez alarmants qui touchent en premier lieu les destinations de moyenne montagne associés au fait que nombre de ces stations calquent souvent leur fonctionnement et leur communication sur les stations de haute montagne laissant ainsi de côté leurs spécificités durables expliquent l'adaptation nécessaire de la moyenne montagne. Malgré le peu d'aides proposées, les autorités publiques semblent pourtant commencer à prendre conscience de ce problème. Des aides financières et supports d'aide à la décision sont désormais disponibles. En dehors de ces aides extérieures, les stations concernées doivent entreprendre une réflexion individuelle autour de leurs ressources personnelles afin de changer de stratégie et retrouver un second souffle. La théorie des ressources et compétences représentant une stratégie bâtie autour des avantages identitaires semble être adaptée au contexte, nous allons donc nous y intéresser.

C. Ressources et compétences

La littérature explique cette théorie dans le cadre d'une entreprise classique. Nous expliquerons donc les principes de la théorie en prenant pour exemple une société industrielle traditionnelle. Une station de montagne pouvant être vue comme une entreprise à grande échelle, nous partons du principe que, moyennant certaines différences avec une entreprise classique, la théorie peut s'appliquer à Arêches-Beaufort.

Ainsi, le courant de pensée des ressources et compétences repose sur l'idée qu'un ensemble spécifique de ressources et de compétences peut et doit constituer une base, un pilier pour l'élaboration et le choix d'une stratégie (Stratégor 4^ème édition, 2005). Le point de départ est donc d'identifier précisément celles qui distinguent l'entreprise, la rendent spécifique et seront susceptibles de lui apporter un avantage concurrentiel et durable. Ainsi l'entreprise y trouve sa capacité à agir sur l'environnement et ne le subit pas passivement comme le laisse souvent supposer l'analyse externe. Selon la théorie des ressources et compétences, la stratégie d'une entreprise n'est plus un exercice rationnel d'adaptation mais doit être envisagé comme une architecture qui guide le développement des ressources. L'idée fondamentale réside dans le fait que l'élaboration de toute stratégie durable et

défendable doit s'appuyer sur une utilisation intelligente, non pas de l'ensemble mais bien d'une sélection fondée sur des critères de distinction, de valorisation des ressources et compétences présentes au sein d'une entreprise. Celle-ci devra donc identifier ses ressources et compétences puis les évaluer afin de privilégier les orientations qui les mobilisent aussi souvent que possible.

1. Les ressources

Selon le Stratégor 4^ème édition, les ressources peuvent être définies comme étant « l'ensemble des moyens dont l'entreprise dispose, qu'elle contrôle, et qu'elle peut engager, par le biais de ses processus productifs et organisationnels, pour créer de la valeur au sein de son activité. »

Ainsi, les ressources sont des actifs de l'entreprise et des facteurs contrôlés par celle-ci qui ont en eux certaines potentialités d'usage. Les ressources sont divisées en deux catégories :

- Les ressources tangibles : elles regroupent les moyens qui peuvent être physiquement identifiables (bâtiments, machines...) ainsi que les ressources financières

- Les ressources intangibles : elles sont souvent difficiles à identifier et sous estimées car elles n'apparaissent que très rarement au bilan. Parmi les ressources intangibles, on peut citer les ressources organisationnelles, les savoir-faire technologiques, managériaux, les systèmes d'information ainsi que les ressources marginales telles que la réputation et l'image de l'entreprise.

A ce niveau, on imagine que dans le cas d'une station de ski, le nombre de ressources tangibles sera bien plus important que pour une entreprise classique car elle prend en compte un territoire et ses spécificités dans son ensemble.

Cette classification proposée par C. Thévenard est bien résumée dans le tableau ci-dessous

		Nature des ressources
		Tangible	Intangible
Séparabilité de l'organisation	Ressources séparables	Ressources humaines Ressources physiques (terrains, équipement, machines)	Compétences individuelles
	Ressources dépendantes de l'organisation	Ressources financières	Réputation, marques, brevets, licences, réseau de relations. Compétences organisationnelles. Culture d'entreprise. Information. Savoir-faire technologique.

2. Les compétences

Pour étudier les compétences nous prendrons en compte les définitions suivantes :

Stratégor 2004 : « Une compétence est pour une organisation donnée une capacité qui lui est spécifique et lui permet d'utiliser plus efficacement que ses concurrents ses ressources productives. »

Dominique Puthod : « Les compétences désignent la capacité à déployer les ressources pour atteindre un objectif fixé. Pour réaliser une tâche ou une activité, il est ainsi nécessaire de combiner différents types de ressources : les compétences peuvent être considérées comme des savoir-faire en action. »

Tout comme les ressources, les compétences sont divisées. On parle ici de niveaux :

- Niveau élémentaire : il regroupe les compétences opérationnelles (exemple : le savoir-faire en production)

- Niveau intermédiaire : il se compose des compétences fonctionnelles (exemple : marketing, vente...)

- Niveau supérieur : il regroupe les compétences inter-fonctionnelles (exemple : service client, gestion de la qualité) et compétences générales (processus de coordination, de décision...)

Ainsi, on comprend qu'il existe une hiérarchie entre les ressources et les compétences. Plusieurs ressources peuvent se combiner pour constituer une compétence. Ce processus de « combinaison des ressources » est souvent décrit comme une forme d'apprentissage organisationnel. En effet, dans son travail intitulé ModOle d'exploitation des pôles de compétences dans le contexte de l'organisation et de la décision, Dominique Puthod dans un modOle d'exploitation des pôles de compétences dans le contexte de l'organisation et de la décision explique que « créer une compétence nécessite un assemblage de ressources, mais implique également un apprentissage, qui va se faire au travers de la répétition, de l'expérience. » Pour comprendre ce phénomène, Grant (1991) s'appuie sur les travaux de R.Nelson et S.Winter et plus particulièrement sur le concept de « routines organisationnelle ». Pour ces auteurs, la connaissance engendrée par le processus d'apprentissage réside dans des routines existantes dans l'organisation. Elles peuvent difficilement être exprimées en raison de leur complexité et de leur dimension tacite.

Nous comprenons ici qu'une compétence est une combinaison de ressources qui forme une richesse et peut devenir un avantage concurrentiel.

Avant de nous intéresser à cette notion d'avantage concurrentiel, il convient de préciser les hypothèses fondamentales de la théorie des ressources et compétences. En effet, Arrègle et Quélin (2001) dans le Stratégor 4^ème édition distinguent trois hypothèses :

- L'efficience : Les différences de performance entre les entreprises viennent exclusivement de différences de positionnements concurrentiels qui s'expliquent par des ressources différentes déployées par les concurrents. Un positionnement concurrentiel original suppose la possession de ressources uniques. La réalisation d'une meilleure performance provient ainsi de l'entreprise et de ses ressources.

- L'hétérogénéité des entreprises : les entreprises appartenant à un même secteur d'activité sont hétérogènes, elles possèdent des ressources différentes.

- La faible mobilité des ressources : Les ressources sont faiblement mobiles, il est donc difficile d'imiter ou de s'approprier les ressources possédées par un concurrent.

3. Avantage concurrentiel

Le but de la théorie des ressources et compétences est bien de créer un avantage concurrentiel en utilisant les potentialités de l'entreprise. Plusieurs auteurs, Barney et Grant en particulier, expliquent qu'une entreprise peut générer un profit grace à une ressource ou une compétence si cette dernière permet de :

Ainsi, selon Tywoniak (1998) dans Stratégor 4^ème édition, pour contribuer au développement d'un avantage concurrentiel durable, une ressource ou une compétence doit respecter 6 conditions :

- Valeur : une ressource ou compétence doit être en relation avec le secteur d'activité de l'entreprise afin d'être pertinente et exploitée

- Rareté : si une ressource ou une compétence a de la valeur mais est commune dans le secteur d'activité, elle ne pourra pas être une différence, un avantage concurrentiel

- Non-imitation : une ressource ou une compétence, en plus d'avoir de la valeur et d'être rare, doit être de nature à résister aux envies d'imitation de plus en plus présentes dans un contexte de concurrence

- Longévité : pour constituer un avantage durable, la ressource ou compétence doit être exploitable sur le long terme

- Non-substitution : une autre ressource ou compétence ne doit pas être susceptible de parvenir au même avantage concurrentiel

- Appropriation : les bénéfices dégagés par la ressource ou compétence doivent revenir à l'entreprise

Le schéma suivant illustre la combinaison nécessaire de conditions pour créer un avantage concurrentiel :

Figure 6 : Les conditions requises pour la construction d'un avantage concurrentiel - Tywoniak, 1998

Nous comprenons ici qu'une entreprise ou une station de ski est un ensemble de ressources et de compétences avec des potentialités qui leur sont propres. Selon la théorie des ressources et compétences, la stratégie d'une organisation repose sur l'exploitation des ressources et compétences possédées en interne et non sur son adaptation totale au marché.

Pour générer un avantage concurrentiel, l'entreprise ou la station dans notre cas, doit mettre en valeur les ressources et compétences distinctives qui remplissent un certain nombre de critères. En suivant cette théorie, l'organisation construit une stratégie cohérente et durable puisqu'elle s'appuie sur des ressources et compétences spécifiques, formant partie de son identité.

Dans le cadre de l'évolution nécessaire et la création d'une nouvelle stratégie, les stations de moyenne montagne, la théorie des ressources et compétences semble être exploitable, nous le vérifierons plus loin.

D. Hypothèses

Dans cette quatrième partie, nous dégagerons les hypothèses issues de la littérature afin de répondre à notre problématique.

Ainsi, une évolution de la station par la théorie des ressources et compétences peut se réaliser comme suit :

- Pour évoluer, une station de moyenne montagne doit exploiter les ressources et compétence déjà existantes qui constituent un réel avantage concurrentiel

- L'évolution nécessaire entraînant une nouvelle stratégie pour les stations de moyenne montagne peut être supportée par des aides financières

- La moyenne montagne fait l'objet d'une réelle demande, pour être efficace la nouvelle
stratégie doit utiliser des ressources et compétences en accord avec cette demande

Ces hypothèses étant établies, nous allons maintenant mener un travail sur le terrain afin de les confirmer ou les infirmer.

II. Observation empirique

L'objectif de cette seconde partie est d'obtenir des données primaires afin d'être en mesure de vérifier les hypothèses développées à l'issue de l'étude de la littérature.

A. Enquête sur le terrain

Notre besoin principal est d'établir un état des lieux le plus complet possible des ressources et compétences possédées par la station d'Arêches-Beaufort avant de les confronter aux hypothèses. Dans un premier temps, nous chercherons à connaître les ressources et compétences de la station en nous basant sur les actions menées par l'Office de Tourisme d'Arêches-beaufort. Ensuite, nous confronterons ces premiers résultats avec la perception des personnes qui « consomment » la station. Enfin, nous chercherons des réponses en interrogeant la DGS quant à l'attribution possible ou non pour Arêches-Beaufort d'aides financières dédiées à la moyenne montagne évoquées en première partie

1. Ressources et compétences d'après les actions de l'Office de Tourisme

L'Office de Tourisme, par la nature même de ses actions, utilise et crée les ressources et compétences de la station. Cette organisation est donc la mieux placée afin de nous faire découvrir ces ressources et compétences d'Arêches-Beaufort. Le directeur de l'Office de Tourisme avec qui nous avons travaillé durant la mission, a eu la gentillesse de nous faire parvenir un document très complet sur l'Office de Tourisme et ses actions. Ce document, présenté en annexe complété des explications du directeur, est donc la base des ressources et compétences listées ci-après. Ces données sont donc secondaires.

Ainsi, ce document explique les actions de l'Office de Tourisme et nous renseigne donc sur les ressources et compétences d'Arêches-Beaufort (en gras) :

> L'Office de Tourisme de qualité, bien équipé, proposant des horaires d'ouverture larges et qui emploie 9 personnes. Supporté par 285 adhérents, il a entamé une démarche qualité avec l'UDOTSI.

> L'accueil de qualité semble être une mission très importante pour l'Office de Tourisme et donc pour la station car on compte chaque année :

> Qualité des prestations : l'Office de Tourisme semble être un acteur important et qui se préoccupe de la qualité des prestations de la station car il :

- organise des réunions de concertation avec les services de la station pour essayer de résoudre les points de dysfonctionnement en saison

- Cherche à améliorer la cohabitation entre activités d'été et agriculture.

- Participe à la mise en place avec le SIVOM d'une carte touristique IGN couvrant tout le Beaufortain

> Animation/Evénementiel: l'Office de Tourisme semble être un acteur incontournable de l'animation locale. Au vu des actions citées ci-dessous, on comprend que la vie locale est assez riche pour une commune :

- Le Pot d'accueil : tous les dimanches en saison, un accueil des vacanciers est organisé autour du verre de l'amitié pour les informer des diverses activités proposées.

- Les spectacles : en salle ou de rue : fanfare, café théâtre, chanteur, chorales, contes, animation du marché à Beaufort, tous les genres pour le plaisir du plus grand nombre.

- Les soirées jeunes : rock ou dance, elles accueillent les 13 - 18 ans et leur permettent de se rencontrer.

- L'aide aux associations : la Frison-Roche, la Pierra Menta (courses), le 14 juillet à Beaufort, fête du club auto, les kermesses, la Fête d'Arêches, les courses de ski et de vélo, les dimanches d'autrefois à Beaufort et à Arêches... toutes les associations organisant une animation ouverte à tous peuvent bénéficier de l'aide du service animation sur demande écrite (matériel sono, présence de l'animateur).

- Les soirées découvertes : sur le Beaufortain, la faune, la flore. Commentées par leur réalisateur ou accompagnées d'une exposition d'objets. Ces soirées sont préparées par l'agent de valorisation du patrimoine et de l'environnement.

- L'Animascope : fabrication, édition et distribution des programmes de la semaine. 50000 exemplaires sont édités par an.

- Les vins chauds : accompagnent les descentes aux flambeaux organisées en collaboration avec l' ESF et la SEMAB.

- Expositions : co-production (aide matérielle et financière) des expositions réalisées à Beaufort (costume, Frison Roche,...) et à Arêches au chalet « La Ruine »

- Organisation des soirées découvertes du Beaufortain, réalisation de nouveaux livrets de visites des hameaux, les rallyes découvertes, d'expositions,...

- le SALON MATERIEL DE SKI ALPINISME : qui dure 4 jours durant la Pierra Menta. Il est situé près de l'aire d'arrivée de la course et accueille en moyenne 4000 visiteurs et 25 exposants.

- le SALON DES SITES DU GOUT : instauré il y a 15 ans, il a reçu plus de 12000 visiteurs en 2008 et environ 50 exposants. Ce salon est devenu un rendez-vous incontournable de l'automne : revue de presse importante, télévision, radio...

- des prestations : forfait remontées mécaniques ou badge de fond - cours de ski avec l'ESF

L'Office de Tourisme réalise également le montage de formules tout compris : séjour festival du rire, séjour salon du goUt, stage de poterie, stage de cirque....

> La centrale de réservation : L'Office de Tourisme dispose d'une autorisation préfectorale pour la vente de séjours. Le service de la centrale de réservation (Open System depuis 2007) permet la réservation :

- de plusieurs prestations : forfaits de ski, cours, ESF, randonnées, billeterie...

Les chambres d'hôtes et autres prestations devraient rapidement être intégrées. Environ 250 à 300 appartements et chalets sont disponibles. Et un système de réservation en ligne est en place depuis quelques années.

> Le concours des maisons fleuries : l'Office de Tourisme est chargé de l'organisation du concours, de la gestion du budget, de l'organisation de la tournée du jury et de la définition des catégories. Il organise également la soirée remise des prix.

> Le site internet : l'Office de Tourisme possède un site internet : http://www.arechesbeaufort.com. Cet outil est efficace et bien entretenu car l'Office est chargé de la mise à jour quotidienne du site (news, météo, offres commerciales, animations). En 2010 on a recensé plus de 350 000 visiteurs.

> Le label Famille Plus : l'Office de Tourisme est à l'origine et est reste aujourd'hui le « référent » famille plus qui est un label national. L'OT sert de liaison entre les prestataires, les élus, les structures pour mettre en place les services et améliorations obligatoires dans le cadre du label info.

- Relations clients : l'Office de Tourisme d'Arêches-Beaufort possède un fichier des clients de la station. Ce fichier permet d'envoyer 2 fois par an des informations sur les nouveautés de la station, les tarifs aux clients ayant déjà séjourné dans notre station.

- Salons : l'Office de Tourisme participe à des salons du tourisme : en Belgique, à Lyon, à Lille, à Colmar, à Paris.

- Promotion de proximité : l'Office effectue des opérations dans des villes proches (Lyon, Valence, Chambéry, Villefontaine) qui sont organisées avec des comités régionaux de ski, clubs sportifs...

- Opération site du Goût : présence dans les manifestations des sites du goût : Guérande, Salers, Bouzigues, Billom... Participation aux actions commerciales et de notoriété de cette association, conférences de presse, présences dans les catalogues, participation aux conseils d'administration

- Collaboration avec Savoie Mont Blanc Tourisme : participation aux opérations automne et printemps, collaboration avec la centrale de réservation.

- Achat d'espaces publicitaires : pour la notoriété générale de la station ou pour un produit en particulier.

- Relations Presse : travail avec une agence de presse, une douzaine de communiqués par an, dossier de presse (annuel + lors d'événements), réception des journalistes, abonnement à l'Argus de la Presse.

Cette première liste va maintenant être confrontée à la perception des ressources et compétences d'Arêches-Beaufort des acteurs et consommateurs de la station.

2. Ressources et compétences perçues par les clients d'Arêches-Beaufort

Nous avons privilégié une enquête de type qualificative. En effet, une enquête quantitative n'est pas adéquate car nous ne sommes pas en mesure de proposer des réponses préétablies. De plus, l'intérêt de l'enquete est justement de nous apprendre quelles sont les ressources et compétences de la station en laissant la parole aux personnes interrogées dans le cadre de l'enquete. A cause de la distance de la station, de la disponibilité et de la présence facultative des personnes interrogées, nous avons choisi de les contacter par mail. L'échantillon fourni par le Directeur de l'Office de Tourisme est composé de 55 personnes. Parmi cet échantillon, nous trouvons des acteurs du tourisme local tels que des hébergeurs et commerçants ainsi que les clients de la station représentés par des propriétaires de résidences secondaires. Les deux premières questions sont celles qui nous fourniront une liste des caractéristiques positives d'Arêches-Beaufort à leurs yeux nous permettant dans un

second temps de les classer en ressources et compétences. Les questions 3 et 4 sont destinées à nous renseigner sur les attentes de ces « consommateurs », nous les utiliserons dans la troisième partie. Les données sont donc primaires.

Afin d'obtenir, les réponses les plus libres possibles, nous avons posé des questions larges mais permettant une bonne compréhension de notre demande. Dans le corps du mail, on trouvait notre présentation, celle de notre travail ainsi que des remerciements. Afin de laisser de l'espace pour les réponses, le questionnaire a été joint au mail. Le répondant pouvait donc ouvrir cette pièce jointe, répondre directement sur le document avant de l'envoyer en retour. Le questionnaire est présenté ci-dessous.

Sur les 55 questionnaires envoyés, 10 réponses nous sont parvenues. Parmi les questionnaires retournés, on note quelques non-réponses Nous allons maintenant les présenter. Afin de rendre l'analyse plus claire, nous traiterons les résultats question par question. Nous reporterons les réponses à l'état « brut » avant de les analyser dans un deuxième temps.

Quelles sont pour vous les ressources ou avantages dont dispose Arêches-Beaufort et ses environs ?
Répondant	Réponse
Répondant 1	C'est encore un village (pourvu que ca dure !) où les commerçants, moniteurs... sont des gens du cru, voire des amis, où « ca sent la vache » et où on peut entendre les clarines sonner à côté de la maison. La richesse d'Arêches c'est aussi son large domaine de randonnées avec de nombreux sentiers variés et plutôt bien entretenus, suffisamment fréquentés pour ne pas disparaître sous la végétation (sauf quelques-uns pour lesquels il faut essayer de se souvenir de leur tracé il y a 15 ou 20 ans), et pas trop fréquents pour ne pas devenir les autoroutes à piétons du « Tour du Mont Blanc ». Et même des sentiers non balisés apanages de ceux qui savent lire une carte (il n'y a pas de petits plaisirs) : que c'est agréable de faire une journée de balade en ne rencontrant personne ! Pourvu que l'extension des pistes de ski ne détruise pas ces petits coins de solitude.
Répondant 2	Tout d'abord le style architectural qui a su préserver le patrimoine village (sauf un peu le Val blanc) Ensuite le cadre exceptionnel face au Mont-Blanc La convivialité dont font preuve les autochtones : OT, personnel des remontées, commerçants En l'esprit famille que vous avez su insuffler à la clientèle qui fréquente la station aussi bien l'été que l'hiver
Répondant 3	Station familiale

Répondant 4	Le caractère pastoral inégalable du Beaufortain, une certaine authenticité des hameaux, la beauté et la préservation des sites naturels et du patrimoine historique, l'abondance des circuits de randonnées, la non saturation des sites en période estivale
Répondant 5	Habitat encore authentique Pas trop de circulation automobile Beauté des paysages Multitude de balades possibles
Répondant 6	Village qui a gardé toute son authenticité, je connais et viens dans le Beaufortain depuis plus de 35 ans, j'apprécie toujours ce coin de tranquillité à sa juste valeur
Répondant 7	Qualité des paysages, balades superbes Authenticité du village
Répondant 8	Arêches est intéressant pour la possibilité de randonner offerte et pour le charme de la station qui a su garder un visage humain
Répondant 9	La géographie de la vallée à étages en premier lieu : vallée profonde s'évasant entre 1500 et 1700 m. Les forêts d'épicéas et feuillus contrastent avec les prés verts bien entretenus par les agriculteurs soucieux de préserver l'herbe pour les vaches laitières. Les alpages à perte de vue jusqu'aux sommets rocheux. L'agriculture est un autre atout pour la vallée : grâce au célèbre fromage le Beaufort les agriculteurs soignent leurs prés pour obtenir le maximum de lait. Le tourisme doux non agressif a également son charme : en hiver la station n'est pas une usine à ski et l'été on peut encore se promener à des endroits quasi-déserts.
Répondant 10	Les paysages, une agriculture présente, activités été comme hiver un produit phare : le Beaufort

Quelles sont pour vous les savoir-faire dont dispose Arêches-Beaufort et ses environs ?
Répondant	Réponse
Répondant 1	Un accueil reconnu un personnel saisonnier a 95% de la commune un savoir faire en matière d'évènements (pierra menta, salons, festivals,...)
Répondant 2	Non-réponse
Répondant 3	Accueil des touristes Organisation d'événements
Répondant 4	Mêmes réponses que pour la première question
Répondant 5	Non-réponse
Répondant 6	La fabrication du Beaufort régit le Beaufortain (agriculture donc paysage, retombées économiques...) et puisque nous parlons de tourisme, cet aspect qui fait partie de l'identité d'Arêches-Beaufort pourrait être mieux mis en avant
Répondant 7	L'accueil sur la commune d'Arêches-Beaufort, au fil des années nous sommes devenus amis et c'est toujours une joie de se retrouver
Répondant 8	La commune dans son ensemble sait créer un esprit convivial qui fait que l'on se sent bien à Arêches-Beaufort
Répondant 9	Voir plus haut
Répondant 10	Non-réponse

Pouvez-vous indiquer les manques qui selon vous peuvent nuire à la station d'un point de vue touristique?
Répondant	Réponse
Répondant 1	Manque de notoriété manque d'hébergement professionnel et de qualité
Répondant 2	Non-réponse
Répondant 3	Arêches remplit toutes nos attentes de propriétaires Pas de manque perçu
Répondant 4	Non-réponse
Répondant 5	Remplissage de la station faible donc Chiffre d'Affaires faible. Cette remarque devrait faire réfléchir les dirigeants de la commune sur la manière d'y remédier. Il y a des vallées qui étaient autrement sinistrées que la notre et qui ont relevé la tête et qui ont réussi ! Pourquoi pas nous ! On n'est pas plus bête qu'eux ! Il faut aussi arrêter de regarder les Saisies et de se comparer à eux ! on ne roule pas sur la même route ! Il manque un meneur - une grosse tête ! mais ça coûte cher ! Et s'il y en a un, il faudra bien le garder et faire ce qu'il faut pour ne pas le dégouter.
Répondant 6	Peu d'activités pour les enfants-ados
Répondant 7	Il ne faut pas oublier de parler des activités hors-ski car nous avons souvent remarqué que la station est uniquement connue pour son domaine skiable Attention à ne pas trop empiéter sur les chemins de randonnées lors de l'agrandissement du domaine skiable
Répondant 8	Manque de notoriété

Répondant 9	Non-réponse
Répondant 10	Manque de lieux de baignade l'été, une vie culturelle en saison encore trop timide (salle de cinéma spectacles de rue festivals concerts), une notoriété très faible du Beaufortain au-delà d'un public averti, d'où une fréquentation parfois confidentielle, notamment en hiver hors périodes scolaires et surtout pour l'hiver, un domaine skiable trop restreint comparé aux stations proches.

Si Arêches-Beaufort devait développer son activité, quelle(s) serai(en)t les activités/ressources à mettre en avant ?
Répondant	Réponse
Répondant 1	Utilisation de tout l'espace, diversification mise en marché des activités et des évènements
Répondant 2	Non-réponse
Répondant 3	Peut-être plus de balades guidées pour faire connaître la commune pour ses paysages plus que pour son activité ski
Répondant 4	Non-réponse
Répondant 5	Avant de prévoir d'autres activités il serait bon de lister ce qui existe et de mieux les mettre en valeur. Qui dit nouvelles activités dit nouvelles infrastructures : avant de foncer, il faut analyser ce que demande la clientèle. Est ce que le consommateur - touriste n'a pas changé d'envie ?
Répondant 6	Développer les activités pour les enfants peut être une piste car ce manque est un frein

Répondant 7	Arêches-Beaufort est une commune riche, il ne faut pas essayer de développer de nouvelles choses et partir dans tous les sens ! Dans un premier temps, essayons de communiquer plus et s'organiser autour des activités déjà disponibles
Répondant 8	Non-réponse
Répondant 9	Non-réponse
Répondant 10	Idem question précédente

Le mot village revient souvent dans les réponses. Le mot « authenticité » en lui-même revient plusieurs fois et des idées telles que « gens du cru », « les clarines sonnent à côté des maisons », « pas trop de circulation » justifie ce thème. L'accueil de qualité est évoqué par les répondants. L'esprit familial traduit par les notions « esprit de famille », « station familial », « charme de la station » est ressenti. La tranquillité est évoquée en tant que telle mais aussi à travers l'idée : « en hiver la station n'est pas une usine à ski et l'été on peut encore se promener à des endroits quasi-déserts. »

L'activité de randonnée revient souvent, les répondants évoquent des randonnées agréables, de nombreux sentiers pas trop fréquentés et bien entretenus. Le style architectural et l'authenticité des hameaux sont mentionnés. La station permet des activités tout au long de l'année. Les paysages et leur beauté, leurs spécificités sont largement mentionnés : « caractère pastoral », « contraste entre les prés et les forêts », « prés entretenus par l'agriculture ». La richesse de l'agriculture fait partie des réponses. Le Beaufort est mentionné car il est un produit spécifique du territoire. La convivialité des acteurs du tourisme se retrouve dans les résultats.

Grâce à cette question, nous apprenons que les savoir-faire principaux reconnus de la station sont les suivants :

A l'issue des deux premières questions, on obtient une liste des avantages d'ArêchesBeaufort pour les personnes interrogées :

Les deux questions suivantes nous apportent une vision des manques et suggestions concernant la station.

- Promouvoir la station pour sa spécificité (« ne pas se comparer aux Saisies ») - Manque d'activités pour les jeunes

Les suggestions de développement touristique pour la station ont suscité moins de réponses que les questions précédentes. Ceci peut s'expliquer la complexité de la question. Cependant, quelques idées peuvent être retenues :

- Meilleure utilisation des ressources et de l'espace. Cette suggestion correspond à l'idée de « lister ce qui existe et de mieux mettre en valeur les activités » avant d'en prévoir d'autres tout comme la suggestion : « Dans un premier temps, essayons de communiquer plus et s'organiser autour des activités déjà disponibles »

2. Entretien avec la DGS concernant les subventions moyenne montagne

Afin de déterminer les ressources financières d'Arêches-Beaufort, j'ai dO me tourner vers la Directrice Générale des Services de la Mairie, Isabelle Pinto. En effet, je ne pouvais pas obtenir ces réponses avec les personnes interrogées préalablement. Pour des raisons de temps et de disponibilités, j'ai effectué un entretien téléphonique. Préalablement, j'ai crée un guide d'entretien afin d'orienter mes questions et obtenir les réponses souhaitées. Ce guide est décomposé en trois thèmes. Le premier pose des questions visant à connaître les subventions perçues par la commune et à ordonner les niveaux (département, région, Etat, Europe) par ordre croissant suivant leur contribution au financement. Le deuxième thème regroupe des questions cherchant à déterminer la situation de la commune face aux subventions dédiées à la moyenne montagne. Le troisième thème est facultatif car il cherche à déterminer les freins à l'obtention de ces subventions (non connaissance de leur existence, commune pas éligible....) et n'était donc traité que si la DGS me répond que la commune ne touche pas ces subventions.

GUIDE ENTRETIEN DGS ARECHES-BEAUFORT

Thème 1 : Les subventions accordées à Arêches-Beaufort

Question1 : Recevez-vous des subventions spécifiques à la moyenne montagne ?

Si oui, question 2 Si non, Thème 3
Question 2 : Pouvez-vous me dire lesquelles vous touchez ?

Si toutes les subventions moyenne montagne sont touchées, question 5

Thème 2 : Les subventions accordées aux stations de moyenne montagne

Question1 : Recevez-vous des subventions spécifiques à la moyenne montagne ?

Si oui, question 2 Si non, Thème 3
Question 2 : Pouvez-vous me dire lesquelles vous touchez ?

Si toutes les subventions moyenne montagne sont touchées, question 5 Question 3 : Connaissez-vous les autres subventions dédiées à la moyenne montagne ?

Question 4 : Pourriez-vous les toucher ?

Question 5 : Dans quelle mesure vous aident-elles ? (% du financement...)

Thème 3 : Freins à l'obtention des subventions moyenne montagne

Question 1 : Connaissez-vous les subventions dédiées à la moyenne montagne ?

Si oui question 2, Si non fin du questionnaire Question 2 : Pourquoi ne les touchez-vous pas ?

Suite à cet entretien, nous avons pu, lors du thème 1, classer par ordre croissant les niveaux territoriaux suivant le montant des subventions qu'ils accordent à Arêches-Beaufort :

- Département : fournit le plus de subventions, principalement pour l'aménagement urbain

- Région : intervient dans le cadre de cofinancements concernant le foncier, le territoire, la sylviculture et l'agriculture.

- Etat : fournit des subventions de temps en temps mais c'est de plus en plus rare - Europe : possible mais les subventions sont difficiles à obtenir

En abordant le thème 2, nous avons compris qu'Arêches-Beaufort bénéficie de subventions dédiées à la moyenne montagne. En effet, la station a obtenu la subvention européenne POIA, expliquée en partie littérature, dans le cadre de l'aménagement touristique de Saint Garin. La subvention s'élève à 140000 euros. De la même façon, Arêches-Beaufort a obtenu 750000 euros pour la requalification du domaine skiable dans le cadre du Plan Tourisme du département. Cependant, la DGS a évoqué les difficultés grandissantes pour obtenir les subventions. Elle a expliqué qu'auparavant chaque commune déposait un dossier présentant un projet au Conseil Général et attendait la réponse positive ou négative. Aujourd'hui, l'attribution de subventions passe par des contrats de territoire délivrés par différents échelons territoriaux. Il faut donc un réel projet bien défini et planifié qui fédère un territoire. Ces procédures sont donc plus complexes qu'auparavant car le dossier doit présenter :

- Des lignes d'action réalisables sur la longueur du contrat (en général 6 ans). Ce

critère est difficile à réaliser car le Conseil Municipal peut changer entre temps.

B. Analyse des données

On observe que suite à l'entretien avec Madame Pinto, nous avons pu ajouter la ressource « subventions moyenne montagne » au tableau des ressources et compétences. Nous retiendrons cependant les difficultés évoquées par la DGS.

En regroupant les trois sources de données, nous avons obtenu une liste des caractéristiques d'Arêches-Beaufort que nous avons triée et classée en ressources et compétences. Le schéma ci-dessous présente cette analyse :

III. Propositions

Après avoir effectué et analysé les enquêtes terrain, nous allons maintenant confronter ces résultats aux hypothèses issues de la littérature. Ainsi, nous traiterons les trois hypothèses l'une après l'autre.

A. Confrontation des hypothèses au terrain

1. Première hypothèse

Pour évoluer, une station de moyenne montagne doit exploiter des ressources et compétence déjà existantes qui constituent un réel avantage concurrentiel.

Afin de vérifier cette hypothèse, nous allons déterminer quelles sont les ressources et compétences susceptibles de créer un avantage concurrentiel nécessaire à l'évolution des stations de moyenne montagne. Rappelons que les critères permettant la création d'un avantage concurrentiel :

Figure 6 : Les conditions requises pour la construction d'un avantage concurrentiel - Tywoniak, 1998

En reprenant le tableau des ressources et compétences d'Arêches-Beaufort obtenu grâce au travail sur le terrain, nous avons dégagé celles qui peuvent constituer un avantage concurrentiel :

En effet, ces ressources répondent à tous les critères de création d'un avantage concurrentiel. Plusieurs autres ressources comptabilisaient plusieurs critères mais les quatre ressources sélectionnées sont les seules qui sont « non-imitables ». Les animations, les paysages, le Beaufort ainsi que le style architectural sont des éléments propres au territoire d'Arêches-Beaufort et sont les ressources qui peuvent créer l'avantage concurrentiel de la station.

On remarque d'autre part que l'exploitation de ces ressources permet une différenciation avec les stations de haute montagne. Les ressources mobilisées ne dépendent pas de l'enneigement et sont tellement spécifiques qu'elles apportent une valeur ajoutée au séjour dans le contexte concurrentiel du tourisme. L'avantage concurrentiel créé par les ressources citées constitue une vraie réponse aux facteurs étudiés en littérature qui rendent nécessaire l'évolution de la moyenne montagne.

Certaines ressources et compétences déjà existantes constituent donc un véritable avantage concurrentiel qui peut contribuer à l'évolution nécessaire des stations de moyenne montagne.

Cette première hypothèse étant confirmée, nous nous intéresserons maintenant à la seconde.

2. Seconde hypothèse

L'évolution nécessaire entraînant une nouvelle stratégie pour les stations de moyenne montagne peut être supportée par des aides financières.

Comme expliqué dans l'analyse des résultats de l'entretien avec la DGS d'Arêches-Beaufort, Madame Isabelle Pinto, en plus des subventions classiques, la station touche des subventions dédiées à la moyenne montagne. Ces dernières représentent donc une ressource en faveur de l'évolution de la moyenne montagne. Cependant, Madame Pinto a évoqué les difficultés grandissantes, développées en partie II, quant à l'obtention de ces subventions. Ce propos vient nuancer l'efficacité des subventions dans la stratégie d'évolution. Cette hypothèse est donc partiellement vérifiée.

3. Troisième hypothèse

La moyenne montagne fait l'objet d'une réelle demande, pour être efficace la nouvelle stratégie doit utiliser des ressources et compétences en accord avec cette demande.

Pour répondre à cette hypothèse, il faut nous rappeler des attentes de la demande de moyenne montagne puis les confronter avec les ressources et compétences recensées pour Arêches-Beaufort.

Les attentes et caractéristiques de la clientèle de moyenne montagne évoquées dans la partie littérature sont les suivantes :

- Lien affectif : retour aux sources, importance de «l'être» - Information sur place

Les clients de la moyenne montagne sont évidemment soumis aux attentes et tendances de la demande en général :

- Recherche du meilleur rapport qualité/prix : le client est prêt à payer pour être satisfait - Besoin de réassurance (Bouche à oreille, labels)

Durant notre analyse des données terrain, nous avons identifié une compétence « attente de la demande » qui regroupe l'ensemble des ressources d'Arêches-Beaufort en accord avec la demande des touristes de moyenne montagne. Le tableau suivant compare la demande de la moyenne montagne et les ressources et compétences possédées par Arêches-Beaufort :

Demande moyenne montagne	Arêches-Beaufort
Courts séjours	Activités toute l'année
Lien affectif : authenticité, « être »	Animations Concours maisons fleuries Convivialité Style architectural Tranquillité Esprit familial
Paysages	Paysages
Balade	Randonnées
Qualité de l'hébergement
Rapport Qualité/Prix	Qualité des prestations
Besoin de réassurance	Label Famille Plus
Facilité/Accès à l'information	Site internet Centrale de réservation Vente de produits Accueil

Nous l'avons dit, l'avantage concurrentiel déterminé plus haut fait partie de la nouvelle stratégie nécessaire à l'évolution de la moyenne montagne, en l'occurrence la station d'Arêches-Beaufort. Cet avantage concurrentiel est caractérisé par la mise en avant des ressources suivantes :

Le style architectural qui représente le besoin de lien affectif, d'authenticité ainsi que les paysages mis en avant pour l'avantage concurrentiel répondent effectivement aux besoins de la demande. L'avantage concurrentiel, qui est la base de la stratégie à mettre en place pour l'évolution de la station inclut donc des éléments en accord avec la demande. Ceci va dans le sens de la troisième hypothèse. De plus, en dehors des ressources mobilisées pour l'avantage concurrentiel, on remarque, grace au tableau ci-dessus, qu'un nombre considérable d'autres ressources correspondent aux attentes des touristes de moyenne montagne. Or, nous savons que dans une politique touristique, en dehors de l'avantage

concurrentiel, il est essentiel d'apporter des réponses aux besoins des touristes. Ces réponses font elles aussi partie de la stratégie générale nécessaire à l'évolution d'une station de moyenne montagne. L'hypothèse est donc vérifiée.

L'étude nous a cependant révélé des manques confirmés par les réponses aux deux dernières questions du questionnaire administré aux « consommateurs » d'ArêchesBeaufort. Ils nous seront utiles dans la sous-partie « Préconisations ».

B. Préconisations

Premièrement, il convient d'observer qu'Arêches-Beaufort possède une capacité à exploiter les ressources et compétences qui forment son identité. Cependant, si la station souhaite évoluer en prenant en compte les apports de ce mémoire, elle devra utiliser l'avantage concurrentiel déterminé par notre étude. Pour qu'il soit efficace, un avantage concurrentiel doit être connu. Le premier objectif serait donc de communiquer autour des éléments formant cet avantage. Une politique de communication unique devra dans ce cas être utilisée. En effet, pour qu'un message soit attractif, il doit être cohérent. Une démarche de positionnement semble être adaptée pour l'exploitation de l'avantage concurrentiel et la communication nécessaire autour de celui-ci. Le positionnement est défini comme tel : « se positionner c'est situer la destination sur la carte des offres : l'identifier, choisir ses attributs de valeur pour lui permettre d'exister dans l'esprit des consommateurs». Le positionnement est une stratégie qui semble adaptée car elle promeut, nous l'avons compris, les critères distinctifs d'un territoire qui sont justement utilisés dans l'avantage concurrentiel (animations spécifiques au territoire, paysages, Beaufort et style architectural). Ce positionnement permettrait donc de différencier Arêches-Beaufort et de valoriser la destination pour ses caractéristiques et valeurs distinctives. Le positionnement est alors le socle de la politique touristique, il guide les actions, permet une unité des acteurs du tourisme local. Cette démarche de positionnement suivant l'avantage concurrentiel répond à certaines suggestions et manques trouvés dans les réponses au questionnaire administré aux « consommateurs » du territoire : « lister ce qui existe et de mieux mettre en valeur les activités », « promouvoir la station pour sa spécialité ».

La communication autour de ce positionnement est primordiale dans la démarche. Elle se base sur des outils tels que la phrase de positionnement résumant les atouts distinctifs, le slogan, une charte graphique unique pour les documents touristiques.... La politique de communication cherche à toucher uniquement les clientèles ciblées. Cette communication

ciblée répondrait au manque « manque de notoriété » et à la suggestion « Dans un premier temps, essayons de communiquer plus et s'organiser autour des activités déjà disponibles ». D'après la littérature, nous savons que la moyenne montagne attire une clientèle de proximité. La station devra donc mettre l'accent sur les actions de promotion de proximité. Elle participe déjà au salon de Lyon et effectue des opérations dans les villes proches mais des partenariats avec des offices de tourisme ou encore des clubs ou associations réunissant des personnes sensibles aux valeurs portées par la station (authenticité, nature...) peuvent être envisagées.

Nous savons, qu'outre un avantage concurrentiel efficace, les attentes de la demande doivent être satisfaites. Dans le tableau comparant les attentes de la clientèle de moyenne montagne et les ressources proposées par Arêches-Beaufort, nous avons constaté que la station offrait des réponses très satisfaisantes aux attentes de la demande sauf sur un point : l'hébergement. Cette critique est d'ailleurs évoquée par les « consommateurs » du territoire lors de la question sur les manques de la station : « manque d'hébergement professionnel et de qualité ». Nous avions démontré en partie littérature l'importance de l'hébergement pour la clientèle de moyenne montagne. Nous ne sommes pas en mesure d'établir des préconisations concernant l'augmentation des hébergements professionnels mais les résidences secondaires peuvent présenter une solution. En effet, les questionnaires nous ont appris que les maisons sont charmantes et authentiques à Arêches-Beaufort. Les résidences secondaires sont très peu louées. Notre mission proposée par le Directeur de l'Office de Tourisme visait à trouver un moyen d'augmenter la fréquentation de ces résidences qui répondent à la demande des touristes de moyenne montagne. A ce jour, le projet n'est pas abouti mais la solution retenue est la création d'un club de propriétaires permettant l'attribution d'avantages aux propriétaires des résidences les plus fréquentées. Ainsi, la mise en oeuvre effective de ce club de propriétaires peut être un facteur de réponse à la demande des touristes et d'évolution pour la station.

Enfin, les supports d'aide à la décision cités en partie littérature peuvent être très utiles dans la démarche d'évolution d'une station car ils proposent des exemples d'actions dans d'autres stations de moyenne montagne. Certaines idées peuvent inspirer la station. D'autre part, la mise en tourisme des ressources paysagères est bien développée dans Valorisation touristique du patrimoine et du paysage dans les territoires de montagne d'Odit France. Concernant le positionnement, l'ouvrage utilisé pour décrire la demande en moyenne montagne, Carnet de route de la campagne et de la moyenne montagne offre une explication complète des étapes menant à un positionnement réussi et efficace.

CONCLUSION

Ce travail a permis d'obtenir, dans un premier temps, des connaissances sur les problématiques et la demande spécifique liées à la moyenne montagne. Suite à la phase empirique, nous avons recensé les ressources et compétences d'Arêches-Beaufort. Même si la station ne tient pas compte des préconisations qui en découlent, le tableau des ressources et compétences est toutefois un outil intéressant pour une station touristique. Le travail a montré que le modèle des ressources et compétences est pertinent pour l'évolution de la moyenne montagne. De la même façon, suite au travail sur le terrain, nous avons été en mesure de dégager un avantage concurrentiel pour la station d'Arêches-Beaufort. Des préconisations quant à sa mise en oeuvre ont été formulées et seront utiles si la station choisit de l'adopter dans le cadre d'une stratégie d'évolution.

Cependant, ce travail est basé sur la littérature et l'avis des personnes interrogées. J'aurais aimé pouvoir passer plus de temps pour me faire une idée personnelle des routines, de l'ambiance, des richesses et donc des ressources et compétences du territoire. Ma vision des choses serait venue compléter les ressources et compétences recensées. Ce manque est lié au temps de trajet pour se rendre à la station et au délai imparti pour ce travail. Ce manque de temps m'a également handicapée car j'aurais également souhaité prendre connaissance des réalités d'autres stations de moyenne montagne afin d'enrichir les connaissances sur cet environnement. Enfin, ce travail est issu de ma seule réflexion, il faudrait évidemment solliciter l'avis de professionnels du tourisme et du management pour créer un véritable outil basé sur les ressources et compétences destiné à l'évolution de la moyenne montagne.

Enfin, j'ai choisi d'aborder le sujet par le modèle des ressources et compétences mais il pourrait être intéressant d'observer et éventuellement s'inspirer des modalités de développement d'autres destinations comme par exemple le littoral qui connaît actuellement une phase d'évolution.

Globalement, mon impression face à ce travail est bonne. Je suis satisfaite d'avoir été au bout de cet exercice de documentation, de terrain, de réflexion et d'organisation des idées. Mon intérêt et mes questions concernant le développement du territoire et les problématiques de la moyenne montagne ont trouvé leurs réponses.

BIBLIOGRAPHIE

Dunod Isabelle Frochot-Patrick Legohérel Marketing du Tourisme 2ème édition pages 1, 7, 9 et 10 Odit France 2005, Carnet de route de la campagne et de la moyenne montagne éditions Odit France pages 30 à 63

Réalisation dirigée par Jean-Pierre Détrie 2005, Stratégor 4^ème édition éditions Dunod pages 79, 80, 86, 87, 90, 91, 92, 93

Odit France 2007, Valorisation touristique du patrimoine et du paysage dans les territoires de montagne éditions Odit France 2007

Figure 1 : Une définition de la moyenne montagne par les territoires fréquentés - GMV conseil 2003 dans Carnet de route de la campagne et de la moyenne montagne page 33, Odit France 2005

Figure 2 : Occupations des résidences secondaires d'Arêches-Beaufort - Source personnelle

Figure 3 : Evolutions des arrivées de touristes internationaux - OMT issu de Mémento du Tourisme, 2009

Figure 4 : Nombre de domaines skiables bénéficiant d'un enneigement naturel sOr dans les conditions climatiques actuelles et futures - Jacob et Al.2007 issu du rapport Le tourisme face au changement climatique page 7, Cipra, 2011

Figure 5 : Une typologie des ressources - C. Thévenard 1997 issu de un modéle d'exploitation des pôles de compétences dans le contexte de l'organisation et de la décision page 3, Dominique Puthod

Figure 6 : Les conditions requises pour la construction d'un avantage concurrentiel - Tywoniak, 1998 issu de Stratégor 4^ème édition page 80