Memoire Online - Contribution des ressources et compétences stratégiques au maintien de l'avantage competitif d'une entreprise d'assurance CSA de la sonarwa 2005-2008

Nous tenons à rendre hommage avant tout à DIEU pour son amour, sa grâce et sa protection tout au long de nos études.

Nos remerciements s'adressent d'abord à l'honorable sénateur RWIGAMBA BALINDA pour nous avoir aidés à poursuivre nos études universitaires, par la création de l'ULK.

Nous exprimons ensuite notre reconnaissance au corps académique et administratif de la faculté des sciences économiques et gestion ainsi qu'à tous les éducateurs qui ont fait de nous ce que nous sommes.

Et puis notre reconnaissance s'adresse particulièrement au CCA OKOKO OSAMBO qui a bien voulu accepter d'assurer la direction de ce mémoire, et cela en dépit de ses multiples occupations. Ses conseils, sa rigueur scientifique et ses critiques constructives nous ont été d'une grande utilité.

Nos vifs remerciements s'adressent aussi aux membres de notre famille, notamment à notre père et à notre mère, ainsi qu'à tous nos frères et soeurs pour leur encouragement et l'esprit de solidarité qu'ils nous ont manifestés durant la Rédaction et les recherches relatives au présent travail.

Nos profondes gratitudes s'adressent également à notre grand frère KARAKE Assouman, pour son assistance financière, ainsi que Madame MUNYAKARAGWE Aline Hussila, Monsieur Gatera Jean, et monsieur SINARIBARAGA jean Claude pour leur assistance morale.

De même, nous remercions vivement nos collègues de l'université, ainsi que nos amis pour leur encouragement et la solidarité qu'ils n'ont cessé de nous témoigner durant les quatre années passées à l'ULK.

Que tout ceux qui ont contribué, de près ou de loin, à la réalisation du présent travail, soient vivement remerciés.

SIGLES ET ABREVIATIONS

LISTE DES TABLEAUX

LISTE DES FIGURES

TABLE DE MATIERES

INTRODUCTION GENERALE

1. CHOIX ET INTERET DU SUJET

Le cours de management stratégique prévu en deuxième licence gestion à l'université libre de Kigali, nous a montré comment et pourquoi certaines entreprises réussissent pendant que d' autres échouent, selon PORTER,M.E « la performance supérieure est souvent l'effort de la possession d'un avantage compétitif»^1(*), La construction et le maintien durable de l' avantage compétitif représente ainsi une condition essentielle pour obtenir une performance supérieure à long terme .

Nous avons alors choisie ce sujet afin d'une part de faire un relevé des ressources et des compétences de la société nouvelle d'assurances du Rwanda (SONARWA s.a), et d' autre part d'étudier la contribution de celles-ci à l'avantage concurrentiel de la firme.

1.2.1. INTERET PERSONNEL

L'intérêt que nous avons en choisissant ce sujet résulte du fait qu'après avoir suivi avec intérêt le cours de la gestion stratégique et ayant compris que la plupart des entreprises dans le monde réussissent grâce à la bonne gestion stratégique, nous avons pris l'initiative d'analyser comment les ressources et les compétences contribuent au maintien de l'avantage compétitif d'une entreprise. Cet exercice personnel nous permet de dégager des résultats dont suggestions constituent notre modeste contribution à la solution des problèmes liés à la concurrence à la quelle la firme fait face. De plus, la recherche nous a été utile car elle pourra aider les sociétés d'assurances Rwandaises à découvrir certains outils pratiques qui seraient à la base de leur avantage compétitif.

1.2.2. INTERET SCIENTIFIQUE

Ce sujet nous semble être d'une importance scientifique car, il permet de confronter les théories aux réalités de la société. Le travail test ainsi la validité pratique des théories de certains auteurs. Nous sommes convaincu que cette étude sera un outil de plus pour les recherches visant de manière pratique à comprendre comment construire et maintenir l'avantage compétitif des firmes d'assurance.

Ce sujet a été choisi pour sa pertinence socio-économique, il rejoint la préoccupation de l'Etat Rwandais visant à promouvoir le secteur commercial afin de permettre la compétitivité au niveau tant national que régional.

Avec la politique commerciale prévue par l'Etat Rwandais dans la vision 2020, il est clair que l'économie Rwandaise a de plus en plus besoin des entreprises capables de construire et de maintenir l'avantage compétitif face aux entreprises régionales, Or la gestion stratégique de l'entreprise prêche la compétitive.

2. DELIMITATION DU SUJET

Notre travail porte sur la gestion stratégique et notamment sur l'analyse des ressources et des compétences comme base de l'avantage compétitif. Dans l'espace, notre sujet porte sur une entreprise d'assurance la SONARWA s.a. Quant au temps, notre sujet s'étend sur une période de quatre ans d'exercice, notamment entre 2005 et 2008.

3. PROBLEMATIQUE

Au Rwanda comme partout ailleurs, les entreprises ont opéré dans les affaires de toutes sortes. Certaines d'entre elles ont connu des succès incroyables au moment où les autres ont échoué dans leur business. Une entreprise étant un système économique, elle doit réunir les ressources financières, humaines, l'équipement, le matériel, la technologie pour produire les biens et services mis sur le marché dans le but de générer des profits. De ce fait, elle doit gérer efficacement la contribution de chacune de ces ressources et compétences stratégiques dans la formation et le maintien de son avantage compétitif. Il existe dans la discipline de la gestion stratégique une école dénommée «The ressources based school of competitive advantage » L'école prouve que l'avantage compétitif d'une firme provient de ses ressources et compétences. La SONARWA a l'avantage compétitif dans l'industrie des assurances au Rwanda. Les Ressources et les compétences stratégiques sont elles à la base de la construction et du maintien de l'avantage compétitif au sein de la Société Nouvelle d'Assurances au Rwanda (SONARWA s.a) ? Si oui comment ? Et de quelle manière ? Quelles leçons peuvent en être tirées particulièrement pour le maintien de cet avantage ?

Ainsi, pour connaitre comment les ressources et compétences de la SONARWA contribuent à la construction et au maintien de son avantage compétitif, depuis 2005 jusqu' à 2008, nous nous sommes posé les questions ci- après :

· Existe-t-il au sein de la SONARWA s.a des ressources stratégiques selon la classification de GRANT (les ressources humaines, financières, matérielles, celles technologiques, marque et réputation et organisationnelles) ainsi que des compétences ?

· Les ressources et les compétences contribuent-elles à l'érection et au maintien de l'avantage compétitif de la SONARWA ?

4. HYPOTHESES

L'hypothèse est définie comme étant une anticipation des réponses aux questions de l'objet de l'enquête formulée en des termes tels que l'observation et l'analyse puissent fournir une réponse^2(*). Pour répondre à la question posée précédemment, nous avons proposé les réponses suivantes :

· Il existe au sein de la SONARWA s.a des ressources stratégiques selon la classification de GRANT ainsi que des compétences.

· Les ressources et les compétences contribuent au maintien de l'avantage compétitif de la SONARWA s.a.

Le présent travail a pour objectif de faire un état des ressources stratégiques selon la classification de GRANT, ainsi que des compétences au sein de la SONARWA S.a d'une part, et d'autre part, d'analyser la contribution des ressources et des compétences stratégiques au maintien de l'avantage compétitif de la dite société, pour la période 2005 - 2008.

6. TECHNIQUES ET METHODES

Tout travail scientifique pour être bien fait, nécessite une combinaison des techniques et méthodes de collecte, d'analyse et d'interprétation des données.

6.1.1. Technique Documentaire

Elle est orientée vers une fouille systématique de tout ce qui est écrit et ayant une liaison avec le domaine de la recherche. Cette technique nous a permis de recueillir les données relatives au sujet traité à partir de plusieurs documents.

6.1.2. Technique d'Interview

Elle nous a permis d'appréhender les différents points de vue des intervenants à la SONARWA s.a dans le but de recueillir les informations relatives au sujet de recherche.

6.1.3. Technique d'Observation

Elle nous a facilité d'observer exactement ce qui se passe dans l'entreprise, afin de suggérer des remèdes capables de redresser la situation.

6.2. Les METHODES

Une méthode est un ensemble ordonnée des principes, des règles et des opérations intellectuelles permettant de faire l'analyse en vue d'atteindre un résultat.^3(*)

Dans notre étude nous avons fait recours à trois méthodes qui nous ont facilité le traitement des données recueillies, il s'agit de ;

Elle nous a aidé à connaître l'historique de la société nouvelle d'assurances au Rwanda.

6.2.2. Méthode Statistique

Cette méthode nous a aidé à dégager les données statistiques, à quantifier et à chiffrer les résultats de la recherche ,elle nous a aussi servi à présenter les résultats sous forme des tableaux et graphiques, en vue de faciliter les interprétations et les commentaires.

Cette méthode nous a permis d'analyser systématiquement toutes les informations ainsi que les données récoltées.

Le travail est amorcé par une introduction générale suivie de trois chapitres.

Ø Le premier chapitre est consacré au cadre théorique et conceptuel de l'étude. Il définit les concepts clés et dégage un point de vue sur le management stratégique.

Ø Le Deuxième chapitre porte sur l'état des ressources stratégiques de la SONARWA s.a selon la classification de GRANT ainsi que des compétences.

Ø Le Troisième chapitre montre la contribution des ressources et compétences stratégiques au maintien de l'avantage compétitif de la SONARWA s.a.

En fin, la conclusion générale, qui porte sur la synthèse de notre travail suivie des suggestions.

CHAPITRE 1 : CONSIDERATIONS CONCEPTUELLES ET THEORIQUES DE

L'ETUDE.

Ce chapitre, consacré aux considérations conceptuelles et théoriques de l'étude, porte sur la gestion stratégique et l'avantage compétitif mais aussi sur la définition des termes techniques et juridiques dans le domaine de l'assurance.

1.1. DEFINITION DES TERMES D'ASSURANCE

1.1.1. Définition juridique de l'assurance

L'assurance est un contrat par lequel une personne appelée «assureur» s'engage moyennant payement d'une somme d'argent appelée «prime» à verser à une autre personne appelée «assuré», une indemnité ou une prestation en cas de réalisation du risque déterminé.^4(*)

1.1.2. Définition technique de l'assurance

L'assurance est une opération par laquelle, une personne appelée «assureur» organise une mutualité de risques d' autres personnes appelées «assurés» suivant les lois de la statistique et les met en situation de s'indemniser mutuellement au moyens de la cotisation ou primes versées par chaque membre^5(*)

1.1.3. L'assuré

- En assurance des dommages : c'est la personne dont le patrimoine est exposé au risque et qui fait l'objet du contrat d'assurance.

- En assurance des personnes : c'est la personne sur qui repose les risques à assurer.

1.1.4. L'assureur

C'est la personne qui s'engage, moyennant une prime à verser à l'assuré une prestation ou somme d'argent convenue en assurance de réalisation du risque.

1.1.5. Risque

En assurance, un risque est un événement futur et aléatoire dont on craint la réalisation^6(*). Ce terme peut avoir souvent d'autres définitions et signifier, l'ensemble des événements pris en charge par l'assureur.

1.1.6. L'accident

C'est tout événement soudain, aléatoire, indépendant de la volonté de la victime qui cause des préjudices ou des dommages corporels et ou matériels.

1.1.7. Le sinistre

Dans la terminologie de l'assurance, un sinistre est un événement malheureux qui entraîne l'assureur à verser à l'assuré, la prestation promise. En d'autres termes c'est la réalisation du risque assuré.

Le terme sinistre est surtout utilisé en assurance des dommages, car l'assureur n'intervient pas seulement en cas d'événement malheureux, il intervient aussi en cas d'événement heureux et dans ce cas, cette intervention ne s'appelle plus sinistre mais «prestation».

1.1.8. Le bénéficiaire

C'est la personne désignée dans un contrat d'assurance, pour percevoir les capitaux garantis en cas de réalisation du risque assuré.^7(*)

1.2. DEFINITION DES CONCEPTS DU MANAGEMENT STRATEGIQUE

1.2.1. Stratégie

Le terme «Stratégie» vient du grec «Strategeo», verbe signifiant «aller à la guerre » ou «avoir envie de devenir un général » le grade de général était au fait le grade le plus élevé au sein de l'armée grecque et porteur de plus d'honneur, de plus de rémunération et de plus de prestige ; ceci signifie : se positionner au grade le plus élevé, à la position supérieure. Aujourd'hui, ce concept revêt presque la même signification^8(*). Ainsi, le mot stratégie peut revêtir plusieurs sens parmi lesquels, les deux ci- après :

En domaine militaire : l'art de coordonner les forces dans la conduite d'un conflit et dans la préparation de la défense d'une nation, cela implique l'art de combattre sur un champ de bataille à travers la confrontation, ( il faudra se battre ) la dissuasion( faire uniquement peur) l'infiltration( pénétrer le camp adverse par malice afin de détruire l'ennemi de l'intérieur ),et diverses autres manèges pour en fin devenir un général.

En domaine de gestion : elle fait référence au plan d'action du management visant à atteindre les objectifs préétablis. Ce plan comme le plan de guerre spécifie comment l'organisation opérera et quelles approches et actions entrepreneuriales (quoi créer), compétitivité (comment faire face aux autres et à leurs créations) et fonctionnelles (organisation à l'intérieur de notre firme) seront prises pour mener l'organisation à une position désirée.

1.2.2. Les ressources stratégiques

Plusieurs études ont porté sur le rôle des ressources et des compétences (competencies or capabilities) d'une firme comme fondation d'une stratégie de succès pour une organisation. Elles ont donné naissance au concept appelé «the ressource -based theory of competitive advantage», ces études affirment que la source première de tout avantage concurrentiel est constituée par l'ensemble : ressources- compétences.

L'approche «théorie des ressources, basée sur l'avantage compétitif » conçoit que les ressources sont les déterminantes premières de l'avantage concurrentiel et doivent contribuer à la maximisation des gains financiers.

Selon Grant, R., les ressources sont les inputs du processus de production de base à travers le processus de transformation des matières premières en produit fini.

Il suggère six majeurs catégories de ressources à savoir : les ressources humaines, financières, matérielles, celles technologiques, marque et réputation et organisationnelles^9(*).

1.2.2.1. Les ressources humaines

Exemple : wallmart, première firme mondiale en chiffre d'affaires (323 milliards de dollars en 2008), avec plus d'un million d'employés avec leurs différents savoirs et connaissances.

1.2.2.2. Les ressources financières

Exemple : Exxon Mobil avec plus de 40.6 milliards de dollars US de profit net en 2008, firme numéro un mondial en profit net.

1.2.2.3. Les ressources matérielles

1.2.2.4. Les ressources technologiques

1.2.2.5. Les ressources de la marque et de la réputation

1.2.2.6. Les ressources organisationnelles

Exemple : le savoir organisationnel de McDonalds, ayant le réseau mondial du fast-food, avec une formation complète des pratiques, design, et autres

1.2.3. La compétence

Pour Grant précité, les capacités ou compétences d'une firme sont constituées par ce que la firme peut produire comme résultat du travail commun entre groupes des ressources. Ceci étant le fruit du travail d'ensemble entre deux ou plusieurs ressources d'une entreprise. Une compétence est en gestion stratégique, un produit de la firme.

Les premiers auteurs en management stratégique ont aussi mis en lumière l'importance des compétences dans le processus stratégique. Les aspects sont abordés dans la plupart des travaux qui s'appuient sur les analyses stratégiques classiques en termes d'opportunités -menaces et faiblesses.Les travaux les plus récents, sur le processus de transformation en avantage compétitifs se sont orientés dans les différentes directions. La compétence joue un rôle très important sur l'établissement public national de caractère industriel et commercial, les entreprises nationalisées, les sociétés bénéficient du concours financier de l'état ainsi que les diverses sociétés déterminées par les textes^11(*) .La compétence distinctive peut prendre Plusieurs formes : exceller dans la fabrication des produits de qualité, offrir un bon service après vente, avoir un bon réseau de dealers et distributeurs^12(*), etc.

- savons de lessive et liquide : Makasi, Panga, Crystal, bars, Tembo, Umusambi, magic ; omo, spot.

- Savons de toilette : Nina, claire, Nivea, crème, Dawa, Cygne, claire Bébé, sungura, sportif ;

- Produit cosmétique : lotion, pommade, poudre, et Gel CLAIRE bébé, cirage Zébra etc. En effet, toutes ces compétences résultent de la combinaison de plusieurs ressources que détient la firme de SULFO.

Les ressources en elles-mêmes n'engendrent pas des compétences, ces compétences sont au contraire un témoignage et un fruit de l'habileté d'une organisation à atteindre un degré de coopération et de coordination très poussé entre ses diverses ressources. Ceci requiert qu'une organisation motive et socialise ses membres d'une manière qui conduise au développement routines fonctionnant sans accroc aucun. Lorsqu'une compétence est seule la meilleure par rapport aux autres au sein de la firme, on parle de core compétence. Illustrons ceci par un exemple, celui de la BRALIRWA.

Tableau1: Evolution des ventes de meilleure compétence de la BRALIRWA.

Années	2004	2005	2006
Primus	216.501	212.350	300.086
Autres bières	464.282	561.194	665.323
% Primus	47%	38%	45%

Lorsqu'une compétence est la meilleure par rapport à celles des concurrents, elle est ce que l'on appelle compétence distinctive .Primus au Rwanda, dans ce cas précis.

Les ressources et les capacités constituent les déterminantes premières de l'avantage sur la concurrence.

1.2.4. La compétitivité

Le terme de compétitivité est complexe et parfois ambigu. Force est de constater que le thème de la compétitivité, largement débattu, est abordé à différents niveaux d'analyse qui sont en partie interdépendantes mais qui peuvent aussi être en opposition.^13(*)

Au plan de l'entreprise, la compétitivité peut être vue comme la capacité d'une firme d'offrir, par rapport à ses concurrents, des produits, de valeur supérieure à ses concurrents, des produits, de valeur supérieure aux coût égaux ou de valeur égale aux coûts inférieurs( ou encore de produire ses avantages) et de bâtir ainsi des positions compétitives avantageuses, permettant de réaliser des performances économiques supérieures sur une longue période. La compétitivité d'une entreprise serait sa capacité ; dans des conditions de concurrences libre et ouverte, de produire des biens qui passent le test des marchés internationaux en lui permettant de maintenir ou améliorer sa rentabilité sur une longue période.

Cette définition est compatible avec des définitions de la compétitivité au niveau macro- économique, entendue comme étant la capacité de produire des biens et services qui satisfont aux conditions de la concurrence tout en permettant aux habitants d'un pays de bénéficier d'un niveau de vie croissant et soutenable.

C'est au début des années 1980, que les réflexions sur la compétition dans le champ de la stratégie ont franchi un nouveau pas avec les synthèses proposées par PORTER, M.E. La valorisation des ressources internes de compétitivité fait l'objet des travaux récents en management stratégique qui s'intéressent aux compétences et aux ressources de l'entreprise. Cette approche suggère que la compétitivité d'une entreprise dépend étroitement de l'acquisition de la valorisation de ces actifs et de ces compétences.

Le thème de compétitivité est au coeur des préoccupations majeures en management stratégique. Une question centrale qui se pose est de comprendre et de tenter d'expliquer les causes de différences de performances réalisées par les entreprises, considérées individuellement, pour en tirer des conclusions pour le management.

1.2.5. L'entreprise

Au sens économique « une entreprise est une structure économique et sociale comprenant une ou plusieurs personnes et travaillant de manière organisée pour fournir des biens et services à des clients dans un environnement concurrentiel (le marché) ou non concurrentiel(le monopole) ».^14(*)

L'entreprise est « une organisation économique de forme juridique déterminée, constituée pour la production des biens destinés à la vente ou pour la négoce des biens ou pour la fourniture des services ». Les entreprises sont classées en fonction d'un certain nombre de critères ci -dessus.

a) Entreprise commerciale : qui s'occupe de l'activité consistant à acheter des biens pour revendre sans transformation.

b) Entreprise prestataire de services qui a pour mission la fourniture des services au consommateur final.

c) Entreprise industrielle : qui s'occupe de la transformation des matières premières et de vente des produits finis.

d) Entreprise artisanale : activité civile de production ou de transformation faites à pieds d'oeuvre.

e) Entreprise agricole : elle produit des biens agricoles (bois, légumes, bétail) et les revend.

f) Entreprise de distribution : qui met des produits à la disposition de l'utilisateur.

2 ° suivant la dimension, on parle d'une grande, d'une moyenne, d'une petite ou d'une micro-entreprise, en se référant aux critères suivants : l'effectif des employés, le chiffre d'affaires et les capitaux propres permettant de mesurer les moyens propres dont dispose l'entreprise.

· Le secteur privé qui comprend les entreprises appartenant à des personnes physiques en l'occurrence des entreprises industrielles, les sociétés de personnes et les sociétés de capitaux.

· Le secteur public qui regroupe les entreprises appartenant à l'Etat et ayant pour mission la satisfaction de l'intérêt général.

· Le secteur coopératif qui regroupe les coopératives associant les hommes dans une entité qui échappe au régime capitaliste et ayant de capitaux qui sont rémunérés par les intérêts forfaitaires.

1.2.6. La Concurrence

La concurrence comprend tous ceux qui cherchent à satisfaire les mêmes besoins à travers les mêmes produits, mais également ceux qui pourraient offrir une nouvelle façon d'y parvenir.^15(*)

La concurrence est également définie comme une situation économique provenant de rivalité est substituable.

1.3. NOTION DU MANAGEMENT STRATEGIQUE

La complexité de l'environnement technologique, économique et concurrentiel conduit progressivement les entreprises à renforcer l'application du management stratégique qui est d'une importance capitale et dont dépend la survie de l'entreprise.

Sous cet angle, « le management stratégique est la discipline qui étudie l'art de la direction générale et lui permet en retour d'améliorer son efficacité »

Dans un environnement dynamique avec la concurrence de plus en plus vive, la stratégie appropriée fait l'objet de la préoccupation des entreprises qui veulent gagner la part de marché considérable.

La gestion stratégique est considérée comme étant un élément indispensable pour atteindre efficacement et de façon durable des objectifs au sein de l'entreprise.

Celle -ci ne s'intéresse essentiellement qu'à la rentabilité à court terme, mais sa préoccupation capitale est l'avenir pour s'assurer de la pérennité.

1.3.1. Définition du management stratégique

D'après THOMPSON et STRICKLAND^16(*) le management stratégique (Strategic management) est un processus par lequel les gestionnaires établissent une orientation à long terme de l'organisation ( à savoir : établir la vision et la mission de l'organisation), fixent les objectifs spécifiques à atteindre ( découlant de la mission), formulent les stratégies pour atteindre ces objectifs, en lumière de toute les circonstances internes et externes y relatives ; mettent sur pied les mesures de performances( afin d'estimer le degré de réalisation des objectifs) ; entreprennent de mettre en exécution les stratégies choisies en initient les actions correctives dans tout ce qui précède.

GRANT, R.^17(*) définit cela comme étant : processus pour une organisation de :

Ø Implement strategies and assess progress, modifying actions where appropriate.

Ø Communicate and enable dialogue between corporate, division and business unit managers, line and functional specialists.

DEREK^18(*) montre que « la gestion stratégique couvre l'ensemble des différentes composantes du plus important défi auquel toute Enterprise publique ou privée est confrontée à savoir : comment jeter les fondations du succès futur tout en se battant sur le marché d'aujourd'hui.»

1.3.2. Les composantes du management stratégique

Un examen minutieux de la définition du management stratégique par THOMPSON et STRICKLAND révèlent que celui -ci est un processus ayant cinq composantes essentielles. Ces cinq composantes sont :

1. La définition des activités de l'organisation : la formation d'une vision stratégique ainsi que le développement d'une mission stratégique (defining the business and forming a vision as well as strategic mission)

2. L'établissement des objectifs stratégiques de performance (establishing strategic performance objectives and performance largets).

3. La formulation des stratégies pour atteindre les objectifs (formulating strategies to acheive the objectives).

4. L'établissement des mesures de performance et mise en oeuvre (exécution) des plans d'actions (setting up standards to measure performances as well as implementing and executing the choosen strategies) ainsi que la mise sur pied des mesures de performance.

5. l'évaluation de la performance et la réalisation des actions correctives en utilisant les mesures de performances arrêtées.( evaluating strategic performance and making corrective adjustments

1.3.3. Le processus du management stratégique

SILEM explique que le processus désigne, en gestion tout comme en économie, l'ensemble d'actions, les différentes étapes, les différentes stades nécessaires dans la réalisation d'une opération.^19(*)

Le processus de la gestion stratégique exige à chaque étape ou phase, un jugement pour voir si les choses doivent continuer à aller telles qu'elles se présentent en ce moment ou bien s'il faut procéder aux changements. C'est donc un processus dynamique dans lequel toutes les phases font objet de révision, voire de redéfinition toutes les fois que cela semble opportun pour une meilleure performance. Toutes les décisions stratégiques sont sujettes à des modifications futures.

Les changements dans la situation de l'organisation ainsi que les hauts et les bas dans la performance financière sont des puissants générateurs d'ajustement stratégiques. Néanmoins, généralement il admet que le processus de gestion stratégique a cinq étapes, telles qu'illustrées sur la figure 1 ci- après :

Figure 1. Processus du management stratégique

1.3.4. L'importance du management stratégique.

Un échantillon de recherche menée et citée par THOMPSON, A.et STRICKLAND, A., prouve que l'application de la gestion stratégique mène nécessairement à une performance positive au sein de la firme. Toutefois il existe d'autres recherches crédibles menées par exemple au cours de la décennie 1970-1980 qui montrent qu'une analyse stratégique consciencieuse et la pratique du management stratégique efficace ont un impact sur la performance de l'organisation. Les avantages d'un processus de management stratégique incluent les points suivants20(*).

· l'éclairage fourni à toute la hiérarchie en rendant clair ce que l'organisation est en train d'essayer de faire et d'atteindre ;

· la contribution apportée en termes d'exploitation des nouvelles opportunités et de lutter contre les menaces de tout genre, pour créer et maintenir un avantage compétitif pour la firme ;

· la rationalité qu'il fournit à toutes les prises de décisions stratégiques faites pour les managers à travers l'organisation ;

· l'attitude active plutôt que défensive qu'il donne à l'organisation car le processus tend plus à influencer qu'à simplement répondre aux forces concurrentielles.

En effet, les entreprises performantes tentent délibérément d'initier ou de conduire des actions et non seulement de réagir ou de se défendre.

1.3.5. La planification stratégique

ANSOLF entend par la planification stratégique, le fait de prendre les décisions stratégiques optimales, alors que le management stratégique cherche à obtenir des résultats : nouveaux marchés, nouveaux produits et nouvelles technologies^21(*)

La planification stratégique est un processus analytique d'action à l'échelon de l'entreprise tout entière. La planification stratégique s'en tient aux paramètres commerciaux, économiques et technologiques.

Le management stratégique élargit le champ pour y ajouter les variables psychologiques, sociologiques et politiques. Ainsi, la première se préoccupe de sélectionner les choses à faire, alors que la seconde, d'autre choses, s'occupe de savoir qui s'en chargera. Le management stratégique d'ANSOLF consiste à :

1.4. GENERALITES SUR L'AVANTAGE COMPETITIF

Selon GRANT le concept d'avantage concurrentiel renvoie sans détours aux ressources, à savoir tous les actifs liés à la possession des ressources appropriées : par exemple, l'habileté à établir un avantage de coût est lié à la possession de certaines avantages, telles qu'une capacité de production importante, une technologie de processus supérieure, ou bien encore un accès privilégié à des matières premières à des bas prix, ou à une main d'oeuvre bon marché^22(*).

C'est la démarche d'identification, d'exploitation et de combinaison de ces ressources qui assurera le succès de l'entreprise ; néanmoins, celui-ci n'est pas tant corrélatif à quantité de ressources mobilisées qu'à leur utilisation à bon escient à leur rareté.

Cette démarche devra en priorité se concentrer sur l'identification et l'exploitation d'une ressource clé pour l'entreprise et les compétences.

L'avantage compétitif est défini par DIGMAN comme étant.'' the advantage a firm gains over its competitors based upon how better a firm is able to transform resources or inputs( labor, capital, raw materials and purchases) into goods and services at a maximum profit^23(*)'' ceci traduit en français, signifie l'avantage compétitif est celui qu'une firme détient face à ses concurrents. La réalisation de cet avantage est basée sur la manière dont la firme transforme ses ressources ou ses moyens pour obtenir des biens et des services avec des bénéfices très élevés.

Plusieurs critères peuvent mesurer cet avantage, la condition nécessaire étant celle-ci : ce critère doit exprimer en chiffres, de préférence, ce que l'organisation fait mieux par rapport à ses concurrents et qui a pour conséquence, un accroissement dans le profit. Il peut s'agir du chiffre d'affaires, du profit annuel net, de la rentabilité élevée des projets, etc.

1.4.1. La pérennisation de l'avantage compétitif

GRANT^24(*) affirme qu'un avantage compétitif ne devient pérenne que si et seulement si quatre conditions sont réunies à savoir : la durabilité, la non transférabilité, la non transparence et la non duplicabilité des ressources et compétences.

- Durabilité : la durabilité fait allusion au taux auquel les ressources et compétences de l'entreprise se déprécient ou deviennent obsolètes. Moins élevé est ce taux, plus durable est l'avantage compétitif. Ceci dépend essentiellement de l'évolution technologique et de la force de marketing. (Ex : Réputation de la marque et de la firme, publicité, attributs). La réputation de Levis, celle de Roll's Royce par exemple, vue comme étant des entreprises bien gérées financièrement et humainement, socialement responsables, produisant des biens et des services fiables, des jeans cousus avec soin (levis) et fait avec soins (Roll's Royce) sont des exemples de capacité durables.

- Non-transférabilité : Le non transférabilité fait allusion à la difficulté que peuvent connaître les concurrents à acquérir, par transfert, les ressources et les capacités acquises pour imiter l'avantage compétitif d'une entreprise rivale en succès. Pour ce faire, certains obstacles doivent être crées par la firme entre autres :

· Immobilité géographique : il s'agit d'accroitre les coûts de délocalisation de grands objets (équipement, machine, etc.) et ceux de délocalisation d'employés spécialistes (leur acquérir une spécialité régionale). Ceci met une barrière sérieuse à la transférabilité.

· Les ressources spécifiques de la firme : une firme peut avoir des ressources qui sont spécifiques à elle. Obtenues par le fait que la firme évolue dans un environnement spécifique propre. Ces ressources peuvent s'avérer difficilement déplaçables.

· Immobilité des compétences : créer des compétences routinières et parcellaires qui feront que si les ressources humaines par exemple quittent les lieux, elles deviennent quasi inutiles ailleurs.

- Non- duplicabilité : certaines ressources et compétences peuvent être imitables par la duplication ; d'autres cependant sont moins duplicables à cause de leur complexité et des routines développées qu'elles engendrent. La non duplicabilité peut être obtenue juridiquement par la protection des compétences en utilisant le Trade mark ou encore copyright. lorsque Nokia produit un téléphone, les ressources s'entremêlent tellement, qu'elles finissent par donner forme à une sorte de « beau monstre», échappant au contrôle d'une seule entité mais ne pouvant qu'être contrôlé par tous à la fois, à l'exception du niveau le plus élevé de gestion.

- Non-transparence : la non - transparence suppose la création par l'entreprise d'une difficulté majeure, à savoir, difficulté de l'obtention de l'information relative à ce qui est à la base de la compétence d'une organisation. Plus complexe est une compétence, moins facile l'information y relative est disponible et peut être obtenue.

La compétence de fédéral express est essentiellement faite de la livraison rapide de courriers par exemple, elle repose sur une coordination complexe d'employés, d' avions, de véhicules, et d'équipement de tri automatique difficile à comprendre, donc difficile à copier.

L'important n'est pas de pérenniser un avantage mais aussi de d'approprier les revenus provenant de cet avantage. Il ne faudra donc pas qu'une compétence ne soit pas celle qui procure davantage des gains financiers. Raison pour laquelle core et distinctive compétence doivent générer un gain pour la firme. D'où la conclusion selon laquelle : les ressources et les compétences les plus importantes sont celles qui sont durables, difficiles à identifier et à comprendre, difficilement transférables, pas facile à être dupliqués et qui procurent à la firme des gains financiers substantiels ; celles -ci sont qualifiées de «crown Jewels» couronne en joyaux de la firme par GRANT.

1.4.2. Les Stratégies pour construire et maintenir l'avantage compétitif

I.4.2.1.Avantage compétitif par différentiation

La différenciation du produit signifie que les firmes bien établies ont une image de marque et une clientèle fidèle, qui proviennent d'une publicité passée, de services rendus à la clientèle, des différences dans le produit ou simplement du fait d'avoir été le premier à prendre dans le secteur.

La différenciation concerne la production de toute offre comportant par rapport à l'offre de référence, des différences, autres que les prix, perceptibles par le marché ou par une partie non négligeable du marché et restant dans le cadre du domaine d'activité auquel appartient l'offre de référence.

D'après GRANT, pour garder l'avantage compétitif, quatre grandes catégories de stratégies de différenciation et trois autres conditions sont réunies.

Ø stratégie d'amélioration : différenciation par le haut, perceptible et valorisée par l'ensemble du marché, à prix équivalent, ce serait l'offre choisie, on ajoute donc d'autres variables pour l'amélioration de la production.

Ø stratégie de spécialisation : offre destinée à un segment de clientèle particulière, mise en oeuvre dans le cadre d'un processus de croissance interne de l'entreprise.

Ø stratégie d'épuration : différenciation par le bas, offre produite, dégradée par rapport à l'offre de référence et proposée à un prix égal ou inférieur, perçue par l'ensemble du marché comme distincte ;

Ø stratégie de limitation : différenciation par le bas mais offre ciblée sur un segment particulier du marché, offre destinée à des consommateurs pour lesquels certaines caractéristiques du produit sont superflues.

v une différenciation significative : chaque différenciation crée doit être nettement perceptible par l'acheteur, on doit savoir distinguer l'état sans différenciation et celui avec différenciation.

v une différenciation économiquement viable : la différentiation doit être au bénéfice de la firme, la firme doit savoir gagner un bien additionnel pour parler de la différenciation.

v une différenciation défendable sur le long terme : la différenciation doit résister à l'usure du temps, il ne faudrait pas différencier aujourd'hui et avoir des difficultés à conserver cette différence demain.

1.4.2.2. L'avantage compétitif par spécialisation

Les fondements stratégiques de la spécialisation se retrouvent dans le fait que les acheteurs sont peu homogènes dans une industrie. Ils peuvent aussi être subdivisés en plusieurs segments. Ces segments avec leurs différences peuvent ainsi faire appel à une stratégie de focusing, de focalisation ou encore de concentrations sur un segment spécifique. Celle-ci peut consister au choix de segments industriels dans lesquels faire concurrence, faire la différenciation, les coûts moins élevés, afin de construire l'avantage compétitif. Faire de la spécialisation c'est au fait la politique de différenciation ou des coûts moins élevés pour un segment donné. Une entreprise engagée dans la spécialisation peut suivre deux voies : la spécialisation géographique ou la spécialisation marketing (touchant les variables du marketing mix).

1.4.2.3. L'avantage compétitif par les coûts moins élevés

Cette stratégie consiste à croître fortement la part du marché en se fondant sur des prix bas, prix provenant d'un coût de revient des produits maintenus bas. L'élément fondamental à ne pas sacrifier ici est «ce que le consommateur perçoit comme étant service minimal essentiel» lorsque l'achat est effectué.

Pour PORTER les éléments qui sont à la base des coûts moins élevés sont essentiellement :

CHAPITRE 2 : ETAT DES RESSOURCES ET DES COMPETENCES

STRATEGIQUES DE LA SONARWA.

Ce chapitre a pour objet de faire un état des ressources stratégiques au sein de la SONARWA s.a, suivant la classification de GRANT à savoir : les ressources humaines, financières, matérielles, technologiques, marque et réputation et organisationnelles. Un état des compétences de la SONARWA qui sont : le service d'assurance qui est répartie en deux catégories, Assurance vie et Assurance non vie, qui seront détaillées dans cette partie du travail. Une fois ce chapitre fait, le chapitre trois analysera la contribution de ces ressources et compétences au maintien de l'avantage compétitif de la firme. Cependant, nous commençons le chapitre par présenter la firme.

2.2. PRESENTATION DE LA SONARWA S.A

2.2.1. Création

SONARWA S.A, société nationale d'assurance du Rwanda, a vu le jour par arrêté ministériel n⁰114/07/2 du 30 mai 1975, sous forme de société par action à responsabilité limitée (S.A.R.L) et n'a commencé effectivement ses activités qu'à partir du 01/08/1975. Par la loi no 06/1988 du 12 février 1988, elle est devenue société Anonyme «SONARWA S.A.».

En vue de se rapprocher et de bien servir sa clientèle, elle a créé à travers le pays, les agences et bureaux de souscription, dont ceux qui fonctionnent aujourd'hui sont :

Agences : HUYE ; RUSIZI ; RUBAVU ; MUHANGA ; MUSANZE ; RWAMAGANA ; NYABUGOGO ; UNION TRADING CENTRE

Bureaux de souscription: GATUNA; RUSUMO; KAGITUMBA; KARONGI; NYAMAGABE; NYANZA; NYAGATARE; NGOMA; BYUMBA

2.2.2. Actionnaires

Le capital social de la SONARWA était de 50.000.000frw à sa création le 01/08/1975, et après il a atteint 500.000.000frw répartis parmi les actionnaires suivants :

RWANDEX et saint Paul management ont vendu leurs actions successivement à la BANCOR et à premier investment

Depuis le 01/08/2005 SONARWA s.a a changé le nom pour devenir «Société Nouvelle D'Assurances du RWANDA» ; elle veut atteindre un capital de 3.500.000.000frw, pour arriver à ce capital social elle a intégré d'autres nouveaux actionnaires. Ainsi le nouveau statut de ses actionnaires se porte comme suit :

2.2.3. Les actionnaires actuels de la SONARWA s.a

Tableau 2 : Actionnaires actuels de la SONARWA s.a

No d'ordre	Actionnaire	Actions	Pourcentage
1	Gouvernement du Rwanda	3250	6.5%
2	Caisse sociale du Rwanda	8.125	16.25%
3	BANCOR S.A	3250	6.5%
4	MAGERWA S.A	3250	6.5%
5	Premier investment limited	14.625	29.25%
6	Industrial and general insurance PIC (IGI)	17.500	35.00%
7	M.KAREKEZI corneille	1	0.0%
	Total	50.001	100%

Source: SONARWA, amended memorandum and article of association (amended by Resolution of extraordinary general meeting dated 30^th June 2008

La SONARWA a investi dans d'autres sociétés tant nationales qu'internationales :

Les sociétés africaines : SCAR, Goma RCD ; AFRICA-RE, Lagos, NIGERIA ; ZEP-RE, Nairobi, KENYA.

2.2.4. Réassureurs

Pour garantir la fiabilité et la sécurité financière de sa clientèle, surtout pour des sinistres dépassant ses capacités financières, la SONARWA s'est faite réassurée auprès des autres compagnies d'assurances étrangères suivantes :

2.2.5. Relation avec les banques

Pour faciliter les opérations financières, elle est en étroite collaboration avec les banques nationales suivantes:

2.2.6 Objectif, vision, mission et valeur de la SONARWA

2.2.6.1. Objectif

En vertu de l'article 2 des statuts de la SONARWA, « la société a pour objet toutes les opérations d'assurances et de réassurances quelconque, ainsi que toutes les activités découlant de l'activité principale. La société peut aussi s'intéresser par voie d'apport, de fusion, de souscription, d'intervention financière ou de toute autre manière, dans toutes les sociétés ou de nature à favoriser le développement de son objet social».

2.2.6.2. La vision de la SONARWA s.a

La vision de la SONARWA est d'être la société d'assurance de premier rang, offrant une gamme complète des produits et services financières au Rwanda et dans la région.

2.2.6.3 Mission

La mission de la SONARWA s.a est d'offrir à la clientèle une gamme complète de produits et des services financières abordables et fiables, stimulant l'épargne et le développement au Rwanda et dans la région.

2.2.6.4. Valeurs

2.2.7. Organisation et fonctionnement de la SONARWA

Pour que la SONARWA puisse accomplir ses tâches et atteindre ses objectifs, elle s'est dotée d'un statut qui définit sa mise en place ainsi qu'un règlement d'ordre intérieur qui détaille le fonctionnement interne de la société, les relations de travail entre les employés et la société ainsi que les relations entre les employés eux-mêmes. Selon l'organigramme en vigueur, quatre directions et cinq services sont rattachés à la direction générale.

Au sein de ces directions se trouve organisée l'activité de la SONARWA, à savoir principalement la vente et la gestion des différents produits.

2.3. LES RESSOURCES STRATEGIQUES DE LA SONARWA

Les ressources sont des inputs entrant dans le processus de base, celui de transformation des matières premières en produits finis. Ces ressources peuvent inclure le capital physique, les ressources financières et physiques, technologiques, humaines et organisationnelles.

GRANT, R. suggère six majeures catégories de ressources, à savoir : les ressources humaines, financières, matérielles, technologiques, les ressources de la marque et de la réputation ainsi que les ressources organisationnelles. Nous faisons ici l'état de ces ressources au sein de la SONARWA s.a.

2.3.1. Les Ressources financières de la SONARWA

La SONARWA dispose des ressources financières composées des résultats nets, des primes souscrites et du capital social. Le tableau suivant montre comment se présentent les ressources financières de la SONARWA pour la période 2005-2008.

Tableau 3 : Ressources financières de la SONARWA pour la période 2005- 2008

Ressources	2005	2006	2007	2008
Résultat net	210.449.000	251.134.425	708.516.247	862.482.865
Primes souscrites	4.519.041.018	4.845.602.414	5.973.725.376	8.112.724.290
Capital social	500.000.000	500.000.000	500.000.000	500.000.000

· Les Résultats nets de la SONARWA étaient ainsi présentés : 210.449.000 Frw en 2005, 251.134.425Frw en 2006, 708.516.24 7Frw en 2007, enfin le résultat net de 2008 862.482.865. Les primes souscrites ont bien progressés passant de4.519.041.018 en 2005 à 8.112.724.290 en 2008 soit une augmentation de 177.53%... Le capital social reste la même pour les quatre années (2005-2008). Ce type des ressources répondant à la classification de GRANT existe donc au sein de la SONARWA.

L'entreprise SONARWA possède des ressources humaines constituées par des agents qui ont différentes qualifications avec savoirs et connaissances différents pouvant aider la firme à atteindre un niveau de performance satisfaisant.

Le tableau qui montre l'évolution de l'effectif de son personnel pendant la période 2005-2008.

Tableau 4: Evolution de l'effectif du personnel de la SONARWA pendant la

période 2005 à 2008

EN 2005, la SONARWA comptait un effectif de 133 employés ; jusqu'en 2008 l'effectif total s'élevait à 147, avec une variété des niveaux d'études. Ces différents niveaux sont : la maîtrise, l'ingéniorat, la licence(AO) et les humanités(A2). Au-delà de tous ces niveaux, il ya des agents qui ont suivi diverses formations professionnelles comme la formation par correspondance pour les cadres en Association of chartered insurance institute (ACII) à Chartered Insurance Institute de Londre ( CII) , la société compte 3 employés qui ont terminé le cycle de DIP ( Diploma in insurance) 4 autres avec le certificate of insurance practice( CIP), et 2 agents qui ont ACCA , D'autres formations en réassurance, technique d'audit et des formations en Anglais pour améliorer la qualité de communication des agents. Tous ceux-ci permettent à l'organisation de procéder à des innovations.

Pour l'année 2008 voici comment sont reparties les ressources humaines de la SONARWA selon leurs niveaux d'études en 2008.

Tableaux 5 : Répartition des ressources humaines de la SONARWA selon

Leurs niveau d'études en 2008

Niveau	Effectif
Maitrise	7
Licence (A0)	56
Baccalauréat(A1)	24
Humaniste	40
Autres	20
Total	147

Ce tableau montre que les ressources humaines de la SONARWA étaient constituées de 7 agents ayant le niveau de maîtrise, 56 licenciés, 24 bacheliers, 40 humanistes et 20 agents ayant soit le niveau de A3 au d'un niveau plus bas. Dans ce cas aussi, ce type des ressources correspond à la classification de GRANT existe aussi au sein de la SONARWA.

2.3.3. Les Ressources matérielles de la SONARWA

Les ressources matérielles de la SONARWA sont constituées par les immobilisations incorporelles et les immobilisations corporelles.

Les immobilisations corporelles sont : les terrains et les constructions, les matériels roulant, les mobiliers, les matériels de bureau et les matériels informatiques. Les immobilisations incorporelles par contre, sont des logiciels informatiques tels que : BSS life management, COMNET, le web site de la SONARWA, et des autres logiciels.

Tableau 6 : Valeur monétaire des immobilisations de la SONARWA de 2005

à 2008

RESSOURCES	2005	2006	2007	2008
Immobilisations Incorporelles	220.295.945	65.128.845	86.885.457	86.885.545
Immobilisations corporelles	1.293.813.451	1.499.755.929	6.909.065.134	6.909.065.134
Total	1.514.109.396	1.564.884.774	6.995.950.591	6.995.950.591

En 2005, les ressources matérielles de la SONARWA étaient constituées des immobilisations corporelles d'une valeur de 1.293.813.451Frw et d'immobilisations incorporelles d'une valeur de 220.295.945Frw faisant au total 1.514.109.396Frw. En 2006 les ressources matérielles de la SONARWA étaient évaluées à 1.564.884.774 Frw dont 65.128.845Frw d'immobilisations incorporelles et 1.499.755.929Frw d'immobilisations corporelles. Pour l'exercice 2007, les ressources matérielles de la SONARWA étaient de 6.995.950.591Frw, dont 86.885.457Frw d'immobilisations incorporelles et 6.909.065.134Frw d'immobilisations corporelles. Enfin en 2008, ces ressources matérielles de la SONARWA étaient évaluées à 6.995.950.591Frw. Ceci montre que les immobilisations gardent les mêmes valeurs pour les années 2007 et 2008.

Nous avons constaté que la firme SONARWA dispose des biens immeubles dont le bâtiment du siège social de la SONARWA et d'autres bâtiments comme les hôtels et les logements constituant son investissement à long terme. Les immobilisations ont progressivement augmenté au cours des années 2007 et 2008.

2.3.4. Les Ressources technologiques de la SONARWA

La technologie moderne de l'utilisation de l'outil informatique et réseau de l'internet ont permis à la firme de se conformer aux exigences du moment et à l'amélioration de la qualité des services des clients. La technologie de l'informatique permet la gestion électronique des données et des statistiques. En plus de cela, l'emploi des réseaux internet a augmenté la vitesse de transmission entre le siège et les agences d'une part et entre la firme et ses partenaires d'autre part.

Tableau 7 : l'évolution de la valeur monétaire des 'équipements

Informatiques de 2005 à 2008

Nous constatons que la SONARWA possède des équipements informatiques lui permettant de rendre des services rapides aux clients avec efficacité. En 2005, les équipements informatiques (ordinateurs et accessoires) étaient estimés à une valeur de 302.127.506Frw. En 2006, ces équipements étaient d'une valeur de 325.642.260Frw. En 2007, ses équipements informatiques s'élevaient à 381.593.250Frw. Enfin, en 2008 était à 388.408.250Frw.

Comme on peut le constater, il existe les ressources technologiques au sein de la SONARWA s.a, répondant ainsi à la classification de GRANT.

2.3.5. Les Ressources de la marque et de la réputation de la SONARWA

La ressource "marque et réputation" de la SONARWA est constituée par son nom, son logo, ses couleurs, et son service de qualité. En 2005, l'ancienne dénomination" société nationale d'assurances du Rwanda" laissait entendre que les pouvoirs publics avaient un droit de regard direct sur la marché des activités de la SONARWA, ceci avait un impact quant à ses relations avec certains des partenaires de la société. Pour pallier à cette situation, elle fut rebaptisée « Société Nouvelle d'Assurances du RWANDA». Ce changement de nom fut accompagné du nouveau logo et des nouvelles couleurs véhiculant cette nouvelle image. Un nouveau logo a été conçu ainsi que des nouvelles couleurs choisies. Cette opération de "rebranding" a été une occasion de Repositionner l'image de la SONARWA dans le public. Actuellement la société garde une très bonne relation avec le public en général et les clients en particulier, grâce à une série d'actions entreprises pour les fidéliser. Parmi lesquelles : un service personnalisé pour grands clients par le biais du personnel de la direction commerciale et des apporteurs d'affaires externes ; des conseils avisés prodigués par les employés pour résoudre les problèmes divers des clients ; Le règlement des sinistres rapides et justes grâce à une politique privilégiant le compromis et les transactions. Grâce à une bonne trésorerie et à une volonté affichée d'améliorer le service rendu à la clientèle, de payer rapidement les sinistres et s'efforcer de simplifier là où c'est possible les procédures et de réduire les délais en matière d'indemnisation grâce à l'établissement des objectifs par personnes, unités et services dans le cadre des normes ISO 9001 :2000.

Des campagnes publicitaires qui passent dans tous les médias locaux aident à renforcer le nouveau visage de la SONARWA (nom, logo, couleur) et de meilleurs services (certification ISO 9001 :2000) ceci permet d'améliorer sensiblement l'image de la société dans le public.

Figure 2 : ancien et nouveau logos de la SONARWA ainsi que les couleurs anciennes et nouvelles

On s'aperçoit d'une différence nette entre l'ancien et le nouveau logo ainsi que leurs couleurs dans le sens de la perception de l'image.

Il existe ainsi les ressources de la marque et de la réputation au sein de la SONARWA s.a

2.3.6. Ressources organisationnelles de la SONARWA

L'organisation de la SONARWA se voit à travers l'organigramme et les attributions des tâches, La SONARWA a un statut qui définit la mise en place des activités et les objectifs, un règlement d'ordre intérieur qui détaille le fonctionnement interne de la société, les relations de travail entre les employés et la société ainsi que les relations entre les employés eux-mêmes. L'organisation de la société est structurée de façon la suivante :

2.3.6.1. Assemblée générale

L'assemblée générale est composée de tous les membres de la SONARWA. C'est un organe suprême de l'organisation qui contrôle les progrès de la firme.il influence la planification stratégique.

2.3.6.2. Conseil administratif

La SONARWA est dotée d'un conseil d'administration composé de sept membres représentant ses sept actionnaires. Ces administrateurs ont un mandat de trois ans renouvelables. Le conseil d'administration élit un président et un vice-président qui le remplace en cas d'absence. La présidence est assurée par l'administrateur le plus ancien.

2.3.6.3. La Direction Générale

La direction de la SONARWA est assurée par le directeur général. Ces tâches consistent à coordonner toutes les activités de la société. Représentant la société vis-à-vis de l'extérieur, la direction générale s'est dotée de quatre directions suivantes :

La direction commerciale, la direction technique, la direction assurance des personne et vie, la direction de finances et du patrimoine. Cinq services sont attachés à la direction générale, il s'agit du service de secrétariat de direction générale, service juridique, service de l'audit interne ; service informatique ainsi que du service des ressources humaines.

2.4.6.4. Les Départements

La direction commerciale de la SONARWA est composée de quatre services à savoir :

La Direction technique est l'un des piliers de la société, car c'est elle qui s'occupe de la production de tous les produits non vie et de l'indemnisation des sinistres non vie. Cependant, il faut signaler que la production et l'indemnisation des produits vie sont sous la responsabilité de la direction assurance des personnes et vie.

La direction des finances et gestion du patrimoine est l'une des quatre directions de la SONARWA qui s'occupe de la comptabilité et autres informations comptables des réassureurs, des finances, du budget, de la trésorerie, des investissements, de la gestion des biens meubles et immeubles ainsi que du passif de l'entreprise. Elle comprend 4 services :

Il existe ainsi les ressources organisationnelles au sein de la SONARWA s.a , suivant la classification de GRANT

2.4. Compétences stratégiques au sein de la SONARWA

Comme nous l'avons vu, les capacités ou compétences d'une firme sont constituées par ce que la firme peut produire comme résultat du travail commun entre groupes des ressources. Ceci étant le fruit du travail d'ensemble entre deux ou plusieurs ressources d'une entreprise. Une compétence devient en gestion stratégique, un produit de la firme. Les compétences de la SONARWA sont un témoignage et un fruit de l'habileté d'une organisation à atteindre un degré de coopération et de coordination très poussé entre ses diverses ressources.

Les compétences de la SONARWA sont constituées par les opérations d'assurances qui sont reparties en deux grandes catégories :

2.4.1. Assurance non vie

L'assurance non vie, concerne le patrimoine de l'assuré. Les assurances de dommages comprennent les assurances des choses qui ont pour objet des biens nettement définis ou, en tout cas des pertes patrimoniales déterminées par leur objet ; et les assurances de responsabilités, qui garantissent l'assuré contre le préjudice patrimonial que lui causeraient certains recours exercés par des tiers ou par des contrats.

AU Rwanda, l'automobile est à l' origine de nombreux accidents causant des victimes innombrables. Pour éviter l'insolvabilité éventuelle des responsabilités des préjudices causés par l'automobile, le législateur a instauré la couverture obligatoire de préjudices par l'assurance automobile. Cette obligation incombe à toute personne morale dont la responsabilité peut être engagée en raison de dommages subis par des tiers résultant d'atteintes aux personnes et aux biens endommagés par un véhicule terrestre à moteur.

La garantie de la responsabilité civile automobile s'applique à la réparation résultant, à l'occasion de la circulation, des accidents, incendies et explosions causés par le véhicule, les produits servant à son utilisation, les objets et substances qu'il transporte. L'assurance de responsabilité civile a été instaurée dans l'intérêt des victimes. Elle profite également aux assurés puisqu'elle évite de puiser dans leurs patrimoines pour indemniser les victimes. En assurance automobile, dès que la prime est calculée et acceptée par le souscripteur, elle est payée par anticipation aux échéances fixées par le contrat contre quittance ou toute preuve de paiement.

Le fonds de garantie est destiné à indemniser les personnes lésées par l'usage d'un véhicule automoteur, lorsque le véhicule n'est pas identifié ou lorsque la responsabilité civile à laquelle il donne lieu n'est pas couverte par une assurance exigée pour les véhicules automoteurs ou qu'il a été enlevé par force à son propriétaire, son conducteur ou celui qui a droit a ces véhicules. Les ressources du fonds de garantie proviennent du taux déterminé sur les paiements d'assurances accident prévus par la loi. Les modalités de fixation et de paiement du taux sont déterminées par arrêté du ministre ayant les finances dans ses attributions. Le montant doit être versé au compte du fonds de garantie ; Cette opération est effectuée chaque trimestre, et ce, avant le 30^éme jour du mois qui suit le trimestre concerné, sous peine d'appliquer le principe du calcul des intérêts de retards équivalant à 2% pour chaque mois.

L'assurance contre incendie au sein de la SONARWA s.a est une assurance de dommages qui a pour objet d'indemniser l'assuré du préjudice patrimonial que peut lui causer la survenance d'un incendie. La SONARWA s.a garantit les dommages matériels causés directement par le feu aux biens immobilisés et immobiliers faisant l'objet du contrat à l'exclusion des dommages corporels.

Elle garantit aussi la perte ou la disparition des objets assurés survenue pendant l'incendie à moins qu'il ne s'agisse d'un vol, ce que l'assureur doit prouver. Les garanties connexes à l'incendie sont : la foudre, les explosions, les dommages aux appareils électriques, les accidents ménagers, les fuites d'extincteurs à eau. L'assurance incendie étant un contrat d'indemnisation, l'indemnité versée vise à réparer les pertes réelles de l'assuré ou des personnes à l'égard desquelles celui-ci est responsable.

Cette assurance est liée au commerce d'un pays et par conséquent avec les moyens de transport. Les marchandises peuvent être transportées par voie maritime, terrestre ou aérienne. En assurance transport maritime, on distingue l'assurance sur corps de navire qui garantit les avaries subies par les navires assurés suite aux événements de mer (naufrage, incendie, etc..) la plupart des assurances souscrites à la SONARWA sont des assurances maritimes.

Dans le cas de cette assurance, la SONARWA couvre : les vols ; la perte quantitative ; la perte qualitative. L'assurance faculté garantit les dommages subis par les marchandises transportées dans ce cas, le preneur d'assurance varie suivant les causes du contrat de vente : si la vente est FOB, le preneur d'assurance est l'acheteur ; si la vente est CAF ou CIF, le preneur d'assurance est le vendeur ; la vente est C et f, le preneur d'assurance est l'acheteur.

Dans le cas de sinistre, l'assuré doit déclarer les avaries auprès de l'assureur, et doit démontrer que le sinistre est survenu dans les circonstances de la garantie remplie.

Les risques divers sont divers par rapport aux risques des autres branches déjà citées. De ce faire, la liste de ces risques est illimitée. Mais pour ce qui est de la SONARWA, Elle dispose de 2 groupes d'assurance pour risques divers à savoir :

L'assurance de R.C couvre les risques provenant de tout dommage causé au tiers et dont l'assuré est responsable. En résumé, toute personne est responsable des dommages qu'il cause à autrui. Parmi les assurances de R.C, nous pouvons citer : Assurance R.C familiales, assurance R.C médecin. Assurance R.C architectes et entrepreneurs, assurance R.C transporteur, assurance transport et séjour des fonds, assurance R.C, exploitation, assurance R.C garage, assurance R.C chasses, assurance R.C travaux, assurance R.C gardiennage, etc....

Sont ainsi exclus : les dommages que l'assuré peut se causer à lui-même, à ses proches et ceux que ses proches peuvent se causer entre eux ;

C' est une assurance qui couvre tout risque ou toute perte d'intérêt causée par le matériel technique ou électronique employé pour une activité quelconque, parmi les assurances des risques chantiers, assurance bris de machine, assurance perte d'exploitation après bris de machines, assurance tout risque informatique, etc....en assurance de risque divers, la durée du contrat dépend de l'assurance souscrite, mais pour certaines assurances comme l'assurance tout risque chantiers, le contrat est souscrit pour une période égale à celle prévue pour les travaux.

Par assurance accidents corporels, l'assureur garantit à titre principal, une somme déterminée en cas d'accident corporel entraînant une conséquence prévue par le contrat et à titre accessoire, le remboursement des frais médicaux, pharmaceutiques, chirurgicaux, etc. qu'il a engagés, à la suite de cet accident.

L'assurance accidents corporels couvre quatre types de dommages : décès accidentel :l'assureur garantit le paiement du capital stipulé au contrat ; invalidité permanente : l' assureur garantit le paiement du capital stipulé au contrat dans la proportion de l'invalidité permanente déterminée par un médecin ;i l' incapacité temporaire :l'assureur s'engage à payer mensuellement un montant prévu au contrat jusqu'à la reprise du travail par l'assuré ; frais médicaux : l'assureur garantit le remboursement de frais médicaux.

2.4.2. Assurance vie

La SONARWA possède l'assurance vie qui est subdivisée en deux grands groupes : groupe d'assurances à souscription individuel et groupe d'assurances à souscription en groupe.

2.4.2.1 ASSURANCES A SOUSCRIPTION INDIVIDUELLE

· Assurance Education est un produit d'assurance répondant parfaitement à des besoins de financement des études primaires, secondaires et universitaires, des enfants biologiques ou adoptifs. Il offre à la fois une rente certaine supérieure au cumul des cotisations et une couverture décès ou d'invalidité absolue si des risques survenaient pendant le différé (période entre la date de souscription et la date du début de paiement des rentes). La cotisation minimale est de 2000Frw par mois.

· Assurance Pension complémentaire est un plan financier garantissant un capital substantiel payable à la retraite comprenant le cumul des cotisations majorées d'un taux d'intérêt composé d'un minimum garanti de 4% par an et une participation bénéficiaire de 55%. Ce produit comporte en option un capital décès égal à 10 fois la cotisation annuelle, payable cumulativement à l'épargne constituée au décès de l'assuré. La cotisation minimale est de 2000 Frw par mois.

· Assurance Protection familiale Une assurance temporaire décès destinée aux personnes soucieuses de la protection de leurs dépendants (femme, enfants, parents,...) en cas de leur décès inopiné. De ce cas, le souscripteur détermine à son choix une somme assurée constante sur toute la durée du contrat et payable en somme unique en cas de son décès ou d'invalidité absolue. La prime y afférente n'est pas du tout chère.

· Assurance Protection Crédit C'est une couverture sûre destinée aux personnes ayant des crédits pour lesquels ils voudraient se prémunir une garantie d'assurance contre tout risque de réalisation de leurs actifs en cas de non remboursement de ces crédits résultant de leur décès. Le capital assuré payable uniquement au donneur de crédit, varie sur toute la durée du contrat et est égal au solde restant dû du crédit. La prime est abordable.

2.4.2.2. ASSURANCE A SOUSCRIPTION EN GROUPE

Assurance Collective Accident Corporel : "Ce produit est destiné aux entreprises, ateliers, garages, établissements scolaires, associations diverses" pour garantir les risques d'accidents sur le lieu de travail, voire même dans la vie privée au cas où l'accident cause un dommage corporel " décès, Incapacité permanente totale ou partielle" et de frais médicaux.

Assurance Globale Protection des Employés : "Ce produit est destiné aux entreprises publiques, privées, associations" et garantit les risques suivants:

Assurance Groupe - Protection crédit : Ce produit s'adresse aux institutions financières à caractère bancaire, aux associations et coopératives à caractères d'épargne et crédit. Il garantit le paiement du solde restant dû sur les prêts/crédits octroyés par les précités en cas de décès ou d'invalidité absolue avant le remboursement intégral du prêt.

Conclusion partielle

Notre deuxième chapitre intitulé « Etat des ressources et des compétences stratégiques de la SONARWA s.a» avait l'objectif de vérifier notre première hypothèse selon laquelle, la firme SONARWA s.a dispose des ressources stratégiques selon la classification de GRANT ainsi que des compétences au cours de la période 2005 à 2008.

Certains indicateurs nous ont permis de vérifier cette hypothèse, notamment les ressources de la SONARWA s.a composées des : ressources humaines, matérielles, financières, technologiques, organisationnelles, ressource de marque et de la réputation ainsi que les compétences qui sont principalement services d'assurance.

En ce qui concerne les ressources financières, nous avons trouvé que les ressources financières de la SONARWA s.a sont constituées par les résultats nets réalisés pour chaque exercice, des primes souscrites ainsi que du capital social.

Pour ce qui est des ressources humaines de la SONARWA s.a, elles sont constituées en 2008 de 7 agents ayant le niveau de maîtrise, 56 licenciés, 24 bacheliers, 40 humanistes et 20 agents ayant soit le niveau de A3 soit un niveau inférieur.

En 2005, les ressources matérielles de la SONARWA s.a étaient constituées des immobilisations corporelles d'une valeur de 1.293.813.451Frw et des immobilisations incorporelles d'une valeur de 220.295.945Frw faisant au total 1.514.109.396 Frw. En 2006 les ressources matérielles de la SONARWA étaient évaluées à 1.564.884.774 Frw dont 65.128.845Frw immobilisations incorporelles et 1.499.755.929Frw immobilisations corporelles. Pour l'exercice 2007, elles étaient 6.995.950.591Frw, dont 86.885.457 Frw d'immobilisations incorporelles et 6.909.065.134 Frw immobilisations corporelles. En 2008 enfin, elles étaient évaluées à 6.995.950.591Frw.

Nous constatons que la SONARWA s.a possède des équipements informatiques qui lui permettent de donner un service de qualité.

Pour la ressource marque et réputation de la SONARWA, elle est constituée de son nom, son logo, et ses couleurs, et de son service de qualité. La SONARWA a une bonne réputation en ce qui concerne le règlement des sinistres rapides et justes grâce à une politique privilégiant le compromis et les transactions.

Les compétences de la SONARWA sont le service d'assurance qui est réparti en deux catégories qui sont Assurance vie et Assurance nonvie.tel que détaillé dans le dit chapitre.

A la lumière de ce qui précède, nous disons que notre première hypothèse a été vérifiée, confirmée et retenue.

CHAPITRE 3 : LES RESSOURCES ET COMPETENCES

STRATEGIQUES : BASE DE L'AVANTAGE COMPETITIF DE

LA SONARWA.

Dans ce chapitre, après une présentation de l'avantage compétitif de la SONARWA, nous analysons la contribution des ressources et des compétences, dont nous avons fait l'analyse au deuxième chapitre au maintien de l'avantage compétitif de la SONARWA s.a.

3.2. L'AVANTAGE COMPETITIF DE LA SONARWA S.A

Rappelons que l'avantage compétitif est celui qu'une firme détient face à ses concurrents. Plusieurs critères peuvent mesurer l'avantage compétitif. Dans ce travail, nous considérons le chiffre d'affaires et le résultat net comme indicateurs de l'avantage concurrentiel de la SONARWA s.a face à d'autres firmes du même secteur d'activités.

3.2.1. LE Chiffre d'affaires comme indicateur de l'avantage

COMPÉTITIF

L'ensemble des opérations des exercices allant de 2005 à 2008 prouvent une performance soutenue avec la production des primes nettes souscrites très significative. Dans les sociétés d'assurances, le chiffre d'affaires est constitué par l'ensemble des primes souscrites sur chaque branche d'assurance. Ici nous avons choisi de faire une comparaison entre la SONARWA et la SORAS parce que les autres sociétés d'assurances qui opèrent officiellement au RWANDA (COGEAR, CORAR), possèdent des faibles proportions de part du marché par rapport au leadeur(SONARWA), ils sont dominées par le leadeur c'est pourquoi ils réalisent le chiffre d'affaires et le résultat net inférieure par rapport au SONARWA.les donnes justifiant cette raison se trouve à l'annexe.

Analysons l'évolution des primes nettes souscrites en comparaison avec celles de la SORAS par exemple, considérée comme étant le concurrent le plus sérieux de la SONARWA.

Tableau 8 : L'évolution des primes nettes souscrites en Millions de frw

Pour la SONARWA et la SORAS 2005 à 2008

ANNEE	SONARWA	SORAS
2005	4.519.041.018	2.834.378.362
2006	4.845.602.414	3.132.855.078
2007	5.973.725.376	4.266.600.253
2008	8.112.724.290	4.266.600.253

Source : les rapports annuels des différents exercices de la SONARWA et de la

Le tableau ci-dessus montre que la SONARWA a une évolution positive et plus élevée des primes souscrites par rapport à son concurrent. En effet en 2005,les primes étaient de 4.519.041.018frw alors que la SORAS en avait 2.834.378.362,

En 2006 la SONARWA a réalisé un chiffre d'affaires de 4.845.602.414frw alors que la SORAS n'en a réalisé que 3.132.855.078frw. De même en 2007, la SONARWA a enregistré les primes nettes souscrites supérieures à celles de la SORAS. En Fin, en 2008 les primes ont atteint un maximum de 8.112.724.290frw contre 4.266.600.253frw pour la SORAS. Il en est de même pour COGEAR,et CORAR .

En analysant le tableau, nous constatons que le chiffre d'affaires de la SONARWA s'accroît d'année en année et il est plus important que celui des autres sociétés d'assurances, particulièrement la SORAS

Ceci montre que la SONARWA détient un avantage compétitif en termes du chiffre d'affaires par rapport aux autres sociétés du même secteur.

3.2.2. Résultat net comme indicateur de l'avantage compétitif

Le résultat net traduit l'enrichissement ou l'appauvrissement de l'entreprise au cours de l'exercice considéré. Le résultat réalisé par une entreprise est un indicateur de l'avantage compétitif si celui-ci est supérieur à celui des concurrents.

Comparons le résultat net de la SONARWA à ceux d'autres sociétés d'assurances au Rwanda.

Tableau 9 : Comparaison du résultat net de la SONARWA avec celui de la

SORAS, COGEAR, CORAR, de 2005 à 2008 en Franc

Rwandais

Année	SONARWA	SORAS	COGEAR	CORAR
2005	210.449.000	156.082.664	99.767.353	55.234.675
2006	251.134.425	238.121.030	121.344.529	121.264.987
2007	708.516.247	308.626.332	130.967.211	129.876.897
2008	862.482.865	845.705.425	165.175.439	150.234.675

SOURCE : Les rapports annuels des différents exercices de la SONARWA, SORAS, COGEAR,

Comme le montre le tableau ci-dessus, la SONARWA a été le leader en termes du résultat net dans le secteur d'assurance au Rwanda durant la période de notre étude, car ses résultats nets ont dépassé de loin ceux de la SORAS, de COGEAR, et de la CORAR. Or ce sont ces quatre entreprises qui opèrent officiellement dans le secteur d'assurance. Ainsi, le résultat net étant l'un des indicateurs de l'avantage compétitif, nous pouvons affirmer que la SONARWA a eu un avantage compétitif au cours de notre période d'étude.

3.3. CONTRIBUTION DES RESSOURCES STRATEGIQUES A L'AVANTAGE

COMPETITIF DE LA SONARWA s.a.

Les moyens premiers de tout avantage compétitif d'une entreprise ne sont que ses ressources et ses compétences. Selon GRANT Les ressources et des compétences les plus importantes sont celles qui sont à l'origine de l'avantage compétitif, durable et dont l'entreprise possède clairement le contrôle. Ce pendant, l'entreprise peut choisir de créer elle-même les ressources ou compétences dont elle a besoin selon ses opérations quotidiennes ou de façon explicite par l'actualisation des savoirs à travers la formation, la veille stratégique, etc. Dans ce même ordre d' idées, la SONARWA possède plusieurs ressources et des compétences mais nous allons développer celles qui sont les plus importantes.

Ainsi, dans le point suivant, nous allons présenter les ressources et les compétences de la SONARWA comme moyens de maintenir son avantage compétitif.

3.3.1. CONTRIBUTION DES RESSOURCES FINANCIERES A L'AVANTAGE

COMPETITIF DE LA SONARWA.

Dès sa naissance, toute entreprise a besoin des ressources financières. Elle peut s'en procurer de deux manières, à savoir l'apport en numéraire de l'entrepreneur ou des associés que l'on appelle « capital» et l'emprunt, le plus souvent auprès d'intermédiaires financiers comme les banques et autres établissements financiers. Ce pendant le résultat vient s'ajouter au capital pour constituer un capital financier désigné en comptabilité par «capitaux propres» ; la vente de la production assure ensuite le retour à la liquidité permettant de reconstituer l'encaisse initiale^26(*).

Nous avons vu que les ressources financières sont constituées du capital social, des primes souscrites, ainsi que du résultat net.

C'est avec ses ressources que la SONARWA parvient à motiver son personnel en lui payant les salaires et d'autres avantages sociaux récompensant son travail. Plus encore, grâce aux Ressources financières, la SONARWA achète du matériel de travail de toute sorte pour que la firme puisse rester sur sa position de leader et atteigne son avantage compétitif. Ainsi dans ce point, l'accent a été mis sur la contribution unitaire du capital social sur le résultat net, le résultat net est l'un des indicateurs très importants pour mesurer l'avantage compétitif d'une entreprise mais il conseille de le comparer avec ceux des autres entreprises de la même industrie pour pouvoir en tirer la conclusion. Pour se faire, nous allons examiner par moyen de comparaison celui de la SORAS qui est son rival direct pour voir si réellement les ressources financières ont contribué à l'avantage compétitif de la SONARWA au cours de notre période d'étude.

Tableau 10 : Contribution unitaire du capital social sur le résultat

Net pour la SONARWA s.a et la SORAS s.a

SONARWA		SORAS
Année	Résultat net		Capital social	Apport unitaire du capital social sur le résultat net	Resultat net	Capital social	Apport unitaire du capital social sur le résultat net
2005	210.449.000		500.000.000	0.42	156.082.664	501.000.000	0.31
2006	251.134.425		500.000.000	0.50	238.121.030	501.000.000	0.47
2007	708.516.247		500.000.000	1.47	308.626.332	1.002.000.000	0.308
2008	862.482.865		500.000.000	1.72	845.705.425	1.002.000.000	0.844

Source : élaboré par nous même à partir des états financiers de la SONARWA et de la SORAS

Ceci montre qu'en moyenne pour la SONARWA 1 frw investi dans le capital social a rapporté 0.42 frw de gain net. Soit encore 10 frw ayant rapporté 4.2 de gain net en 2005. en 2006, en moyenne 1frw investi dans le capital social a rapporté 0.5frw de gain net, soit encore 10frw ayant rapporté 5frw gain net. En 2007, en moyenne,1frw investi dans le capital social a rapporté 1.47frw de gain net. Soit encore 10frw ayant rapporté 14.7 frw de gain net. Enfin en 2008, qu'en moyenne 1 frw investi dans le capital social a rapporté 1.72 frw de gain, soit encore 10 frw ayant rapporté 17.2 frw de gain net.

Dans l'analyse du tableau ci-dessus, il apparait que la contribution unitaire du capital social de la SONARWA dépasse de loin celle de la SORAS par le fait que 1frw investi du capital social à la SORAS a rapporté 0.32frw en 2005, 0.47frw pour l'année 2006, ainsi que 0.30frw en 2007et enfin 0.84frw en 2008. Nous pouvons affirmer que la SONARWA a eu un avantage compétitif en termes de la productivité du capital social dans l'industrie d'assurance au cours de notre période d'étude, cette productivité prouve la contribution des ressources financières au maintien de l'avantage concurrentiel, c'est-à-dire prouve la contribution des ressources financières au fait que la SONARWA a gardé une position avantageuse par rapport à ses concurrents durant la période d'étude.

3.2. 2. CONTRIBUTION DES RESSOURCES HUMAINES

Les ressources humaines sont très importantes dans l'existence de toute entreprise. Tout ce qui se fait dans l'entreprise tourne autour de l'homme, que ce soit l'entrepreneur, le salarié ou encore le client. D'autres affirment qu'une entreprise n'est en soi qu'un ensemble d'hommes et des femmes travaillant pour un souci commun. Ce sont eux qui s'occupent de la création de l'entreprise, de son financement, de la conception des produits ou services, de la recherche du marché, de l'innovation, etc. NIYONSABA montre que tout avantage compétitif de l'entreprise repose sur une variable atout qui est" les ressources humaines" et qu'il faut donc investir dans ces ressources et bien les gérer en les intégrant harmonieusement dans la gestion globale de l'entreprise.^27(*)

Dans une organisation flexible où les objectifs, les circonstances, la structure organisationnelle, le personnel, les activités sont en perpétuelle mouvance, l'évaluation de l'avantage compétitif est un moyen important visant à clarifier si les standards ont été respectés, les objectifs assignés ont été atteints, dans le but de maintenir l'avantage compétitif.

Les ressources humaines de la SONARWA sont constituées des cadres, des agents de maitrise, des ingénieurs, des techniciens, bref, la firme fait appel à la gestion collective largement réglementée par les accords collectifs.

Le maintien de l'avantage compétitif suppose que la firme continue d'avoir un grand nombre des employés qui sont compétents dans leur profession et ayant l'esprit de créativité par rapport à leurs concurrents.

Comme nous l'avons vu au chapitre précédent, la SONARWA dispose des ressources humaines composées des agents qui ont différents niveaux et qualifications à savoir : 7 agents ayant le niveau de maîtrise, 56 licenciés,

24 bacheliers, 40 humanistes et 20 agents ayant soit le niveau de A3 soit un niveau inférieur.

Tous ces agents mettent leurs savoirs et connaissances au service de la SONARWA pour que la firme soit compétitive et atteigne de bons résultats ; l'augmentation des clients de la SONARWA est due, entre, autres, à la qualité des services rendus par son personnel, la réalisation du profit, l'utilisation des logiciels appropriés, la rapidité dans les transactions, la gestion des bases des données découlant des ressources humaines compétentes et qualifiées, comme nous le voyons, cette ressource joue un rôle très important dans la compétitivité de la SONARWA.

Le tableau suivant montre le niveau de productivité des ressources humaines de la SONARWA par rapport à la SORAS son concurrent direct pour voir si les ressources humaines de la SONARWA contribuent à son avantage compétitif dans l'industrie d'assurance au Rwanda.

Tableau 11 : Contribution unitaire des Ressources humaines sur les primes

Souscrites pour la SONARWA s.a et la SORAS s.a

SONARWA		SORAS
Annee	Resources humaines		Primes souscrites en millions de frw( chiffre d'affaires)	Productivité des R.H vis-à-vis des primes souscrites	Ressources humaines	Primes souscrites en millions de frw( chiffre d'affaires)	Productivité des R.H vis-à-vis des primes souscrites
2005	133		4.519.041.018	33.977.752	128	2.834.379.362	22.143.581
2006	138		4.845.602.414	35.113.060	136	3.132.855.078	23.035.699
2007	142		5.973.725.376	42.068.488	138	4.266.600.253	30.917.393
2008	147		8.112.724.290	55.188.600	140	5.976.213.636	42.687.240

Source : Elabore par mous même à partir des rapports annuels de la SONARWA et de SORAS. (2005 à 2008).

Ceci montre qu'en moyenne une unité du capital humain (employé) de la SONARWA a rapporté 33.977.752frw des primes souscrites en 2005. En 2006 chaque unité du capital humain a rapporté 35.113.060frw, Pour l'année 2007 en moyenne une unité du capital humain de la SONARWA a rapporté 42.068.488frw des primes souscrites. En Fin 2008, en moyenne chaque unité du capital humain de la SONARWA a rapporté 55.188.600 frw. Cette analyse nous montre aussi que la productivité des Ressources humaines de la SONARWA est supérieure à celle de la SORAS, le premier concurrent de la SONARWA. Il en est de même pour Les autres sociétés opérant dans le secteur d'assurance au RWANDA. Ceci montre la contribution des ressources humaines de la SONARWA au maintien de son avantage compétitif.

3.2.3. CONTRIBUTION DES RESSOURCES MATERIELLES

Les ressources physiques sont aussi très importantes pour toute entreprise. Sans ressources physiques, les ressources humaines de l'entreprise ne serviraient pas à grand-chose.

La SONARWA dispose des ressources matérielles qui sont constituées des immeubles, des véhicules, des mobiliers (chaises, tables, armoires, étagères, etc.), des groupes électrogènes, etc.

Les ressources matérielles contribuent à l'avantage compétitif de la SONARWA. Elles sont mises au service de l'institution et lui permettent de répondre aux attentes de la clientèle et d'améliorer la qualité des services rendus.

En effet, les immeubles ont pour rôle d'abriter les services quotidiens et les autres ressources de la SONARWA. Les véhicules sont utilisés dans plusieurs services au sein de la SONARWA pour le transport du personnel, et des biens de l'institution, et pour l'exercice quotidien des activités d'assurance.

L'apport de cette ressource à l'avantage compétitif de la SONARWA se voit à travers le résultat net réalisé.

Comparons la contribution des immobilisations corporelles aux résultats nets de la SONARWA avec celle de la SORAS pour vérifier si les immobilisations de la SONARWA font à ce que la société occupe la première place dans l'industrie d'assurance au Rwanda.

Tableau 12 : Contribution unitaire des immobilisations corporelles sur les

Résultats nets pour la SONARWA et la SORAS

SONARWA		SORAS
Anne	Valeur d'immobilisation corporelle en Frw		Résultat net en Frw	Apport unitaire des immobilisations corporelles sur le résultat net	Valeur d'immobilisation corporelle en Frw	Résultat net en Frw	Apport unitaire des immobilisations corporelles sur les résultats nets
2005	1.293.813.451		210.449.000	0.162	1.684.140.547	156.082.664	0.09
2006	1.499.755.929		251.134.425	0.167	2.768.746.401	238.121.030	0.08
2007	6.909.065.134		708.516.247	0.102	4.068.943.345	308.626.332	0.07
2008	6.909.065.134		862.482.865	1.124	6.870.943.345	845.705.425	1.123

Source : Elaboré par nous même à partir des rapports annuels de la SONARWA et de la SORAS. (2005 à

Ceci montre qu'en moyenne un franc d'immobilisation de la SONARWA a rapporté 0.162frw de revenu net à la fin de l'année 2005 alors que pour la SORAS 1frw d'immobilisation a rapporté 0.09 frw, en 2006, en moyenne un franc d'immobilisation a rapporté 0.167frw de revenu net pour la SORAS était de 0.08frw, A la fin de l'année 2007, en moyenne un franc d'immobilisation de la SONARWA a rapporté 0.102frw de revenu Net, son rival SORAS avait 0.07frw, EN fin en 2008, l'apport moyen d'un franc Rwandais investi dans l'immobilisation de la SONARWA était de 0.124 frw au moment aù la SORAS avait réalisé 0.123frw pour 1frw d'immobilisation investi. Ceci prouve à suffisance la contribution des ressources matérielles à l'avantage concurrentiel de la SONARWA.

3.2.4. CONTRIBUTION DES RESSOURCES TECHNOLOGIQUES

Les ressources technologiques sont constituées du matériel informatique (ordinateurs, imprimantes, logiciels, onduleurs), des téléphones, des machines, des fax. Par exemple, avec les ordinateurs, tout le système d'exploitation et certains logiciels d'exploitation sont sur le réseau intranet, et internet. Cela facilite la transmission des informations rapides entre les différents services et agences, le contrôle des opérations effectué au cours de la journée pour détecter les erreurs et y apporter des corrections immédiates Grâce à la technologie adaptée. Le tableau ci-après illustre la contribution des ressources technologiques à l'avantage compétitif de la SONARWA.

Tableau 13 : Contribution unitaire des équipements informatiques sur les

Prestations au nombre des clients de la SONARWA et de la SORAS.

SONARWA		SORAS
Anne	Valeur des équipements informatiques en frw		Nombre des clients	Apport unitaire des équipements informatiques aux prestations des clients	Valeur des équipements informatiques en frw	Nombre des clients	Apport unitaire des équipements informatiques aux prestations des clients.
2005	302.127.506		16.003	18.879	190.167.795	14.689	12.946
2006	325.642.260		1.8079	18.012	274.645.119	17.696	15.520
2007	381.593.250		1.9076	20.003.	282483..430	18.814	15.014
2008	388.408.250		22.878	16.977	357.083.192	21.352	16.723

Source : élaboré par nous même à partir des rapports annuels de la SONARWA et de la SORAS

Ceci montre qu'en moyenne un client pour la SONARWA est servi avec du matériel informatique d'une valeur de 18.879frw en 2005. En 2006, en moyenne un client a été servi avec du matériel informatique d'une valeur de 18.012frw. en 2007, en moyenne un client a été servi avec du matériel informatique d'une valeur de 20.003frw. Enfin, en 2008, en moyenne un client a été servi avec du matériel informatique d'une valeur de 16.977frw. Comme le tableau la montre la SONARWA fait la différence pour ses ressources technologiques sur leurs contributions aux clients servis par rapport à la SORAS, ceci montre la contribution des ressources technologiques au maintien de l'avantage compétitif de la firme.

3.2.5. CONTRIBUTION DES RESSOURCES ORGANISATIONNELLES

Dans le chapitre précédent, nous avons vu la structure organisationnelle de SONARWA, L'agencement des différents organes et services de SONARWA, la collaboration, l'entente mutuelle de son personnel contribue à son avantage compétitif.

Tableau 14. Contribution unitaire des RH sur le nombre des clients servis de la SONARWA et SORAS

SONARWA		SORAS
Année	Nombre des clients		Ressources humaines	Apport unitaire des RH sur le nombre des clients servis	Nombre des clients	Ressources humaines	Apport unitaire des RH sur le nombre des clients servis
2005	16.003		133	120	14.689	128	114
2006	1.8079		138	131	17.696	136	130
2007	1.9076		142	134	18.814	138	136
2008	22.878		147	156	21.352	140	152

Source Elaboré par nous même à partir des rapports annuels de la SONARWA et de la SORAS

Ceci montre qu'en moyenne un employé de la SONARWA s'est occupé de 120 Clients en 2005, alors que pour la SORAS la moyenne pour un employé est de 114 clients de même année. Dans la limite de ses tâches bien définies dans le manuel des attributions des tâches et, éventuellement sur l'organigramme. En 2006, la moyenne des clients servis par un employé était de 131, la SORAS avait une moyenne de130, pour l'exercice 2007, en moyenne un employé de la SONARWA s'est occupé de 134 clients alors que la SORAS compte 136. à la Fin de 2008, la moyenne des clients servis par un employé était de 156.

Pour la SORAS un employé a servis 152 clients. Ceci montre la contribution des ressources organisationnelles de la SONARWA au maintien de son avantage compétitif par rapport à ses concurrents dans l'industrie.

3.3. CONTRIBUTION DES COMPETENCES AU MAINTIEN DE L'AVANTAGE

COMPETITIF DE LA SONARWA s.a

Le maintien de l'avantage compétitif résulte des ressources et compétences de l'entreprise. Comme le dit GRANT, nous venons de faire une analyse sur la contribution des ressources, faisons à présent celle relative aux compétences.

L'ensemble des opérations d'assurance sur la période2005-2008, montre des performances et une croissance soutenue, surtout en assurance des personnes et vie.

En effet, les produits de la SONARWA sont classés en quatre branches d'assurance notamment : Assurance automobile, Transport et aviation, Assurance incendie et Risques divers ainsi qu'assurance des personnes et vie (AP-VIE).

Parmi toutes les compétences, l'assurance des personnes et vie et l'assurance Automobile restent les seules compétences stratégiques de la SONARWA S.A.

La contribution de chaque branche d'assurance dans le portefeuille se présente dans le tableau suivant :

Tableau 15 : Primes nettes souscrites par Branches de 2005-2008(en

Million de frw)

Année Branche d'assurance	2005	Part	2006	part	2007	part	2008	part
Automobile	1.528	34%	1.590	33%	1.644	29%	3.443	42%
Transport et aviation	432	10%	361	07%	346	6%	511	6%
Incendie	394	09%	578	12%	530	10%	695	9%
Risques divers	260	05%	389	08%	648	12%	958	12%
Vie et assurance des personnes	1.905	42%	1.927	40%	2.430	43%	2.505	31%
Total	4.519	100%	4.845	100%	5.598	100%	8.112	100%

3.3.1. Compétence 1 : Branche Automobile

Il ressort du tableau 15, que la production de cette branche est passée de 1.528 million de frw en 2005 à 1.590 millions 2006, soit un accroissement de 4% malgré un environnement concurrentiel difficile dont la caractéristique principale est la guerre DesTarifs, surtout sur les garanties dommages matériels, vol et incendie. De 1.644 millions de frw en 2007 à 1.590 millions de frw en 2006 soit un accroissement de 3%, cette légère diminution étant due à un environnement concurrentiel difficile.

Les tentatives de normalisation de cette situation, en collaboration avec la commission Nationale de contrôle des assurances (CNCA) et l'Association des Assureurs Rwandais (ASSAR), subsistent pour convaincre les autres sociétés d'assurances qu'il est indispensable de rétablir l'ordre dans l'application du tarif toute fois, ces efforts n'ont pas encore produit d'effets pérennants.

En Fin en 2008 elle a été de 8.112 millions de frw soit un accroissement de 9% par rapport à la production de 2007, cet accroissement est due à l'harmonisation des tarifs par ASSAR et le rôle des gros clients comme Ministère de la Défense (MINADEF) et également des stratégies qui sont mises en place comme visites au plus haut niveau, service personnalisé, implication de la direction générale dans la négociation de grands marchés etc....

3.3.2. Compétence.2 : Branche transport et Aviation

Par rapport à la production de 2005 de 432 millions frw, cette branche est passée à 366 millions frw, enregistrant ainsi une baise de 15%, suite à la concurrence très difficile.

En 2008, par rapport à la production de 2007 la production transport et aviation a enregistré prime nette de 511 millions frw contre la production de 361 millions frw soit un accroissement de 48%. La performance de 2008 est due aux nouveaux business qui contribuent à l'accroissement de ces primes.

3.3.3. Compétence.3 : Branche incendie

La branche avait enregistré une bonne situation par rapport à l'exercice 2005, avec un Taux d'accroissement de 47% passant de 394 millions frw à 578 millions frw Rwandais. En 2006 grâce aux nouvelles affaires issues du boom dans le secteur de construction l'exigence de la couverture en assurance des biens, financés par les crédits des banques locales et la fidélité de nos grands clients.

En 2007, la branche a enregistré une baisse de 8% par rapport a l'exercice 2006, passant de 578 millions frw à 530 millions frw en 2007. En fin la production de 2008.

La production des primes était de 530 millions frw en 2007 à 695 millions frw en 2008 soit un accroissement de 31%.

3.3.4. Compétence.4 : Branche des risques Divers

La branche de risques divers a enregistré un taux d'accroissement de 48% passant de 260 millions frw en 2005 à 389 millions en 2006. En 2007 la branche risques divers a enregistré un taux d'accroissement de 69% passant de 389 en 2006 à 648 millions en 2007. Enfin l'année 2008 la branche a enregistré un accroissement de 48% passant de 958 millions frw contre 648 millions frw en 2007.

3.3.5 Compétence.5 : Branches vie et Assurance des personnes

La SONARWA s.a a développé de nouveaux produits comme l'assurance ma famille, l'assurance protection crédit, l'assurance pension complémentaire et l'assurance globale protection des employés. Cette branche comme on le constate sur le tableau 15 depuis 2005 à double son chiffre d'affaires chaque année. Cette performance est le résultat de l'adaptions des produits aux désirs des clients et d'une politique commerciale efficace. Remarquons que cette branche d'assurance depuis 2005 dans le portefeuille a occupé la première place jusqu'à 2007, sauf en 2008 où la branche Automobile avait occupé la première place avec un pourcentage de 42% dans le portefeuille.

Figure 3 : Part Des Branches Dans le Portefeuille de la SONARWA s.a

Fin de l'année 2008

Il ressort du tableau 15 qu'à part la branche d'assurance vie, qui est caractérisée par une performance très remarquable sauf en 2008 la aù la branche Automobile a occupé la première place dans le portefeuille. Du fait que la branche assurance vie et personnes a développé une gamme de produits biens adaptés aux habitudes et aux capacités financières des salariés, et qu'elle a mené une action commerciale d'envergure utilisant une force de vente utilisant une force de plus de 370 agents commerciaux répartis sur toute l'étendue du pays, les autres branches sont caractérisées par une fluctuation de la production.

Cette fluctuation de la production résulte de l'agressivité de la concurrence dans le domaine des assurances de dommage. Les contrats étant renouvelables annuellement, certains assurés(les grands clients) procèdent à l'appel d'offre pour renouveler leurs contrats. Pour gagner les nouveaux marchés ou pour ne pas perdre le client. L'environnement concurrentiel oblige les assureurs de revoir à la baisse leurs tarifs.

Une telle situation est justifiée par le fait que la SONARWA s.a a été la première dans le domaine de l'assurance, ainsi, toute société naissante cherche les clients dans le portefeuille de la SONARWA s.a.

En ce qui concerne les primes nettes souscrites en général, elles ont une augmentation soutenue depuis 2005 jusqu'a 2007 surtout en assurance vie et qui n'a cessé de croitre, contribuant ainsi à la variation permanente à la hausse de l'ensemble des primes. Ceci a été possible grâce au renforcement du réseau commercial.

Tableau16 : Evolution comparative des primes nettes et charges des

Sinistres de la SONARWA de 2005 à 2008 (millions de frw)

Période	Primes nettes souscrites	Charges des sinistres
2005	4.519	1.265
2006	4.845	2.057
2007	5.598	2.195
2008	8.112	3.214
TOTAL	23.074	8.731

Il faut noter que cette analyse comparative des sinistres payés aux primes souscrites dans toutes les branches permet de suivre l'évolution de l'accroissement de chaque compétence sur le marché. Ce qui constitue une force pour la SONARWA s.a dans le sens du maintien de son avantage compétitif. L'évolution des charges des sinistres nous a permis d'apprécier son avantage compétitif qui comme on l'a vu la SONARWA ne se dérobe pas à ses obligations.

Le montant total des sinistres payés en 2008 ; est de 3.214 millions frw contre 2.195frwmillions en 2007, et 2.057millions frw en 2006 contre 1.265millionsfrw en 2005. Il a été constaté que les sinistres ont une évolution positive comme le montre les chiffres ci-haut. Cette évolution est moins proportionnelle par rapport à l'augmentation de la production de la SONARWA s.a, ce qui explique le maintien de son avantage compétitif par rapport aux autres sociétés d'assurances. La représentation des sinistres fait partie de la performance de la firme. La SONARWA s.a dispose d'une capacité permettant de faire face à ses engagements en opération d'assurance, même si la sinistralité est un élément difficilement contrôlable. La SONARWA n'a jamais failli à son objectif d'indemniser ses clients vite et juste. De surcroit, pour garantir la fiabilité et la sécurité financière, la SONARWA s.a s'est fait réassurée auprès des autres compagnies de réassurances étrangères.

Tableau 17 : Charges des sinistres de la SONARWA s.a par branches de

2005 à 2008(en millions de frw)

Branche d'assurance	Année
						2005	2006	2007	2008
Automobile		785	1.183	1.128	1.791
Transport et aviation		67	138	94	159
Incendie		182	37	112	154
Risques divers		31	120	280	433
AP-VIE		200	579	581	677
TOTAL		1.265	2.057	2.195	3.214

On remarque qu'en comparant 2008 avec d'autres années, il ya augmentation des sinistres dans les branches d'assurances qui peut s'expliquer par le fait que dans ces branches, l'effectif dans le portefeuille a aussi augmenté.

L'assurance Automobile a connu une augmentation et cette augmentation est due à l'acquisition de plusieurs contrats flottes. Par exemple la police flotte MINADEF qui a totalisé seule 127 millions de frw de sinistres payés soit 21% des sinistres totaux.. Une autre raison se situe au niveau des coûts de réparation des véhicules accidentés qui sont toujours en augmentation. Il est à noter que même une variation à la hausse dans les sinistres survenus en automobile, les efforts remarquables sont toujours fournis par la police nationale pour réduire le nombre d'accidents de la route depuis 2005. Ensuite, le paiement des sinistres dans les délais réglementaires améliore l'image de la SONARWA s.a et améliore sa réputation dans le public.

Les ressources et les compétences ne peuvent pas être les déterminants de l'avantage compétitif et ce dernier ne devient durable que si et seulement si quatre conditions sont réunies, à savoir la durabilité, la non transfairabilité, la non deplicabilité et la non transparence des dites ressources et compétences.

Pour la durabilité des compétences, la SONARWA a crée une image de marque en terme de qualité grâce à ses ressources et son management interne qui est collégial. En effet, la qualité du service d'assurance est justifiée par la rapidité dans le payement des sinistres pour indemniser les clients vite et juste. Même si la sinistralité est un élément difficilement contrôlable, la SONARWA s.a est fière de ne pas jamais faillir à son objectif d'indemniser ses clients vite et juste.

Concernant l'immobilisation de ses ressources, la SONARWA s.a possède plusieurs ressources et cherche toujours à les rendre durables. Pour les ressources humaines, chaque membre de son personnel exerce le travail pour lequel il possède des compétences, ceci grâce à la mise en place d'une bonne hiérarchie des responsabilités. Pour éviter la transferabilité de ses ressources humaines, la SONARWA s.a possède la capacité de motiver son personnel tout en lui accordant certains avantages à savoir :

Gratification de fin d'année (13e mois) : la fin de l'année, la SONARWA s.a donne le 13^e mois à son personnel selon la cotation individuelle (c'est-à-dire que le 13^e mois est attribué à chaque membre du personnel suivant le pourcentage de sa cotation annuelle).

Prime d'Ancienneté : Chaque année, la SONARWA s.a accorde une prime d'ancienneté à chaque membre de son personnel en fonction de la note obtenue.

Frais funéraires : la SONARWA s.a assure les frais funéraires en cas de décès d'un membre de son personnel. De même, en cas de décès d'un conjoint ou d'un enfant de son agent, elle accorde une indemnité égale au salaire d'un mois en guise de contribution aux frais funéraires.

Soins Médicaux : en plus de faire affilier son personnel à RAMA, la SONARWA se charge des frais médicaux pour un membre de son personnel qui tombe malade étant au lieu de travail.

Pour pérenniser ses ressources physiques, la SONARWA possède plusieurs sortes de matériels lui permettant de réaliser ses objectifs. Comme le monde évolue suivant le progrès technique et technologique, la SONARWA suit ce mouvement en s'adaptant à ces différents changements. A titre d'exemple, nous pouvons citer la construction de Nobilis hotel située à KIYOVU et Nobilis Aparhotel en kiyovu. Les maisons de logements se trouvant dans les différents endroits du pays ainsi que la construction de East Garden COMPLEX. (a warehouse facility with offices.

Pour donner à ses ressources et compétences le caractère de non -transparence, la SONARWA garde le secret de ses formules d'opérations commerciales d'assurance. De même son système de commercialisation des produits d'assurance est rendu plus difficile à le copier.

3.4 .CONCLUSION PARTIELLE

Dans ce chapitre, nous venons de faire une analyse de l'avantage compétitif de la SONARWA s.a. nous avons également passé en revue ses moyens, à savoir les ressources et les compétences pour pérenniser son avantage compétitif. Nous avons constaté qu'elle possède des ressources et compétences lui permettant de pérenniser son avantage compétitif durable. Nous avons également donné une présentation générale de son environnement concurrentiel afin de pouvoir rendre compte du degré de compétitivité. Au terme de cette analyse, nous avons constaté que la SONARWA s.a jouit d'un avantage compétitif de par ses ressources et ses compétences. Nous avons aussi situé cette entreprise dans son environnement concurrentiel et avons constaté qu'elle occupe la première place dans l'industrie d'assurance au RWANDA au cours de notre période d'étude. Ceci nous permet de confirmer notre hypothèse selon laquelle les ressources et les compétences contribuent à la pérennisation de l' avantage compétitif de la SONARWA.

CONCLUSION GENERALE

Notre étude a porté sur La contribution des ressources et compétences stratégiques au maintien de l'avantage compétitif d'une entreprise d'assurance. Il était question d'examiner dans quelle mesure les ressources et compétences stratégiques contribuent au maintien de l'avantage compétitif d'une entreprise d'assurance. Pour y'parvenir, nous avons étudié le cas concret de l'entreprise d'assurance qui est la SONARWA s.a.

L'objectif de notre travail consistait à faire un état des ressources stratégiques selon la classification de GRANT, ainsi que des compétences au sein de la SONARWA S.a d'une part, et d'autre part d'analyser la contribution des ressources et des compétences stratégiques au maintien de l'avantage compétitif de la dite société, pour la période 2005-2008.

· les ressources et les compétences contribuent-elles à la pérennisation de l'avantage compétitif de la SONARWA s.a ?

A Fin de répondre à ces questions, nous avons émis des hypothèses ci-après, qui sont des réponses anticipées aux questions posée ci-dessus, et que nous avons vérifiées au long de notre travail :

· Il existe au sein de la SONARWA s.a des ressources stratégiques selon la classification de GRANT ainsi que des compétences.

· Les ressources et les compétences contribuent à la pérennisation de l'avantage compétitif de la SONARWA s.a.

En fin de vérifier les hypothèses ci-dessus, nous avons utilisé les techniques ci-après qui nous ont permis de rassembler les données :

Nous avons aussi utilisé les méthodes qui nous ont permis d'analyser les données rassemblées : La méthode historique, statistique, analytique.

Les résultats de notre recherche sont condensés dans trois chapitres, précédés par l'introduction générale dans laquelle nous avons présenté l'intérêt du sujet. L'objectif du travail, la délimitation, la problématique, les hypothèses, les méthodes utilisées et les techniques ainsi que la subdivision du travail.

Le premier chapitre avait pour objectif de présenter le cadre théorique sur le management stratégique et les définitions des termes techniques et juridiques du domaine d'assurance. Nous avons définis la stratégie, les ressources stratégiques, les compétences stratégiques, la compétitivité, l'entreprise, la concurrence.

Nous avons également présenté les notions relatives au management stratégiques, à savoir la définition du management stratégique, les composantes du management stratégiques, le processus du management stratégique et l'importance du management du management stratégique. En outre, nous avons donné les notions et la généralité sur l'avantage compétitif.

Le second chapitre est constitué par un état des ressources et compétences stratégiques au sein de la SONARWA.

Dans ce chapitre nous avons commencé par une brève présentation de l'entreprise SONARWA s.a et son historique. Ensuite nous avons analysé l'état des ressources et compétences stratégiques de la SONARWA s.a notamment les ressources financiers, humaines, matérielles, technologiques, organisationnelles et ressource marque et réputation.

Après avoir fait l'état de ses ressources et compétences nous avons constaté que les ressources financières présentaient un bon état. Les Résultats nets de la SONARWA étaient ainsi présentés : 210.449.000 Frw en 2005, 251.134.425Frw en 2006, 708.516.24 7Frw en 2007, enfin 862.482.865 Frw. Les primes souscrites ont bien progressés passant de 4.519.041.018 en 2005 à 8.112.724.290 en 2008 soit une augmentation de 177.53%.Le capital social reste le même pour les quatre années (2005-2008). La branche automobile présente une part de 42% des primes souscrites dans le portefeuille de la SONARWA.

Les ressources humaines, matérielles, technologiques, organisationnelles et celles de la marque et réputation se présentaient suivant la classification de GRANT et avaient une bonne situation.

La vérification de tous ces éléments a permis de confirmer notre première hypothèse selon laquelle «Il existe au sein de la SONARWA s.a des ressources stratégiques selon la classification de GRANT ainsi que des compétences ».

Le troisième chapitre a porté sur la contribution des ressources et des compétences au maintien de l'avantage compétitif de la SONARWA. En effet, il s'agissait de vérifier si l'utilisation des ressources et compétences a un effet sur l'avantage compétitif de la SONARWA. C'est dans ce cadre que nous avons fait recours à l'analyse comparative de certaine indicateurs de l'avantage compétitif (résultats net, chiffre d'affaires) permettant d'apprécier le maintien de l'avantage compétitif de la SONARWA s.a dans l'industrie d'assurance au Rwanda.

Pour les ressources financiers, il apparait que la contribution unitaire du capital social de la SONARWA dépasse de loin celle de la SORAS par le fait que 1frw investi du capital social à la SORAS a rapporté 0.32frw en 2005, 0.47frw pour l'année 2006, ainsi que 0.30frw en 2007et enfin 0.84frw en 2008 qui est totalement inférieure de celle de la SONARWA. La productivité des Ressources humaines de la SONARWA est supérieure à celle de la SORAS, le premier concurrent de la SONARWA. Il en est de même pour Les autres sociétés opérant dans le secteur d'assurance au RWANDA.

L'apport moyen d'un franc d'immobilisation investi dans la SONARWA sur le résultat net dépasse de loin celle de la SORAS. Pour les ressources technologiques la SONARWA fait la différence sur leurs contributions aux clients servis par rapport à la SORAS. Concernant des ressources organisationnelles l'étude prouve que la moyenne des clients servis par un employé de la SONARWA est supérieure à celle des autres firmes de même secteur d'activités.

L'ensemble des opérations d'assurance sur la période2005 - 2008, montre des performances et une croissance soutenue, surtout en assurance des personnes et vie. L'environnement concurrentiel de cette firme montre que la SONARWA occupe la première place dans l'industrie d'assurance au RWANDA au cours de notre période. Ceci nous permet de confirme notre hypothèse selon laquelle pour maintenir l'avantage compétitif, la SONARWA utilise comme moyens ressources et ses compétences.

LES SUGGESTIONS

Margé les efforts fournis par SONARWA s.a afin de construire et de maintenir son avantage compétitif, certaines imperfections persistent encore et requièrent des corrections en vue de garantir la pérennité de son avantage compétitif, c'est dans le sens qu'il nous semble utile de formuler les suggestions suivantes :

- Nous suggérons à la SONARWA S.A., d'évaluer constamment le comportement de ses compétences pour développer des stratégies lui permettant d'être toujours plus compétitive sur le marché d'assurance au Rwanda et dans la région, elle peut s'inspirer par exemple des trois composantes classique de l'analyse de l'environnement stratégique : analyse de la situation de l'industrie , analyse de la situation de la concurrence ainsi que analyse de l'entreprise elle-même.

- Nous suggérons à la SONARWA s.a d'évaluer régulièrement la rentabilité des ses compétences pour adopter des stratégies lui permettant de rendre ses compétences toujours plus durables.

- Nous suggérons à la SONARWA s.a d'innover en mettant sur le marché d'autres produits nouveaux d'assurance ce qui lui donnera encore plus de profit et maintiendra davantage son avantage compétitif.

BIBLIOGRAPHIE

11. THOMPSON SRTICKLAND : Strategic Management concepts and Cases, Texas 4^emeedition

12. THOMPSON, J.et STRICKILAND, A.J. Strategic Management: concept and Cases. Mc GRAWHill Higher Education: Texas .2003.

13. Yves, le marketing : étude préalables à la prise de décision, Ellipses, Paris, 1993

Isano A aimé : pérennisation de l'avantage compétitif de l'union des banques populaire du Rwanda, ulk 2007, inédit

- OSAMBO, O.: cours du management stratégique, deuxième licence en gestion, ulk, Kigali, 2009, inédit.

- RWIGAMBA, B., Notes du Cours de Méthodologie de Recherche Scientifique, ULK, 1999, Inédit

LES DONNEES DES AUTRES SOCITES D'ASSURANCE (le chiffre d'affaires est exprimé en Millions de Francs Rwandais pour les deux sociétés)

INTITULE /ANNEE	2005	2006	2007	2008
CAPITAL SOCIAL	412.000.000	412.000.000	412.000.000	412.000.000
CHIFFRE D'AFFAIRES	1,384	1,765	1,765	3,217
RESULTATS NET	55.234.675	121.264.987	129.876.897	150.234.675
RESSOURCES HUMAINES	69	77	84	93

INTITULE /ANNEE	2005	2006	2007	2008
CAPITAL SOCIAL	417.000.000	417.000.000	417.000.000	417.000.000
CHIFFRE D'AFFAIRES	1.175	1.681	2.904	3.004
RESULTATS NET	99.767.353	121.344.529	130.967.211	165.175.439
RESSOURCES HUMAINES	72	78	89	101

* 2^_ RWIGAMBA, B., Notes du Cours de Méthodologie de Recherché Scientifique, ULK, 1999, (Inédit)

* 4^_ Ecole d'Assurance SONARWA : Cours d'introduction Générale à l'Assurance, Kigali, 2003, inédit.

* 6^_ Manuel à l'Usage de Candidat : L'Assurance Edition A.D.A.P., Paris, 1977, p.26

* 8^_ HIRSCHSON , P. Advanced Strategic Management, Master's Degree Course, UWC .Cape Town,2003.inedit

* 9^_ GRANT, R... the Resource- Based theory of Competitif Advantage: Implication for Strategy formulation. in California Management Review .33(3)1991.et Barney,j.&ARIKAN ,A. the Resource-Based view: Origin and Implication in the Blackwell handbook of Strategic Management, 2001,p.124-188

* 10^_ OSAMBO, O.: Cours de Management Stratégique, Deuxième Licence Gestion, ULK, Kigali, 2009, Inédit.

* 12^_ THOMPSON SRTICKLAND :Strategic Management Concepts and Cases, Texas, 4edition

* 16^_ THOMPSON, J.et STRICKILAND, A.J. Strategic Management: Concept and Cases. Mc GRAWHill higher education: Texas .2003.p.6

* 17^_ GRANT,R. Contemporary Strategy Analysis,4^th edition. Blackwell: oxford.p.3

* 18^_ DEREK, A.F. Competing to Day while Preparing for Tomorrow. in Sloan Management review p. 40

* 20^_ THOMPSON, J.et STRICKILAND, A.J. Strategic Management: Concept and Cases. Mc GRAWHill

* 21^_ ANSOLF, I.: Stratégies du Développement de l'Entreprise, éd. Hommes et Techniques, Paris 1989.p.282

* 23^_ DIGMAN, A. Strategic Management: Concept, Decision, cases. Irwin: Boston.1990.p126

* 25^_ PORTER, les Paramètres Essentielles de la Gestion Stratégique des Entreprises Maxima, paris 1997

* 26^_ CONSO, P et AL: L'Entreprise en 20 econs Strategie Gestion Fonctionnement, éd, paris ,2002

Contribution des ressources et compétences stratégiques au maintien de l'avantage competitif d'une entreprise d'assurance CSA de la sonarwa 2005-2008

DEDICACE

REMERCIEMENTS