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Le contrôle de gestion au service de la performance de l'entreprise( Télécharger le fichier original )par El bachir Rouimi IBN ZOHR - la licence dans la gestion 2010 |
Chapitre 1 : Les concepts clés de contrôle de gestion
Avant d'aborder notre sujet, il est primordial de faire comprendre le concept de cette discipline de gestion ensuite de mettre l'accent sur le rôle du contrôleur de gestion. Section 1 : Définition et mission de contrôle de gestionPour cerner la notion de contrôle de gestion, il faut d'abord mettre l'accent sur son évolution (paragraphe 1), sa mission et son rôle (paragraphe 2) et enfin ses concepts clés associés (paragraphe 3). Paragraphe1 : L'évolution de la conception de contrôle de gestion
Le terme de contrôle de gestion a connu la même évolution que celle de la comptabilité de gestion, autrement dit, on ne peut pas effectuer un contrôle de gestion sans vrais maîtrise de la comptabilité de gestion, ce notion de contrôle est né avec la révolution industrielle, il est imposé dans l'entreprise lors de l'application de la division du travail et de la répartition de tâches. La mise en place systématique d'un système de contrôle des activités de chaque fonction s'est avérée indispensable pour piloter l'entreprise à atteindre les objectifs prévus. Dans sa forme initiale le contrôle de gestion à un caractère quantitatif basé sur le contrôle budgétaire, la comptabilité analytique et le reporting. Ce modèle a été adopté par les entreprises américaines (Dupont de Nemours ; General Motors), européennes et internationales. Ses principales caractéristiques peuvent être résumées comme suite : @ Une mesure financière de la performance : L'utilisation des ratios ROI (return on investissement) en contrôle de gestion trouve son origine chez Dupont de Nemours et General Motors. Le ROI rapproche le résultat d'exploitation de la valeur des actifs utilisés et constitue en fait une expression de la rentabilité des capitaux engagés. Ce ratio est décomposé en plusieurs ratios pour démontrer que la performance dépend à la fois du niveau de résultat et de la rotation des capitaux. Dans l'esprit des modèles classiques de contrôle de gestion, toute décision doit être prise sur la base de ce ratio, on définit un taux de rejet en deçà de quelle aucun projet d'investissement n'est retenu et on définit un taux minimal qui permet d'évaluer la performance de différentes centres de responsabilité1(*). @ Existence de centres de responsabilité : Pour que les objectifs de l'organisation soit atteints à travers l'action des unités décentralisées, il convient non pas d'exercer un contrôle tatillon de leurs tâches quotidiennes mais de leur déléguer l'autorité de gestion nécessaire sous la forme d'objectifs précis. Cette délégation d'autorité nécessite d'organiser l'entreprise en centre de responsabilité. @ La nécessité de la planification : Le processus de la planification nécessite d'identifier différents horizons : Un objectif à long terme pour les objectifs stratégique, un horizon à moyen terme pour l'identification des moyens à mettre en oeuvre et la définition des objectif plus tactique, enfin un horizon à court terme pour la planification des actions concrètes dans le cadre de la préparation du budget annuel.2(*) @ La boucle de contrôle : Le contrôle de gestion est perçu comme système de pilotage autorégulé qui s'articule autour de trois phases : - La prévision qui débouche sur la planification des objectifs et des moyens à chaque niveau de responsabilité - Les réalisations qui sont mesurées à intervalles réguliers, et confrontées à la prévision afin de mettre en évidence des écarts. - Les mesures correctives qui découlent de l'analyse des écarts. Au milieu de la décennie 80, une nouvelle approche cybernétique du contrôle de gestion (avec l'association des sciences informatiques et de télécommunication) vient d'apparaître que Hugues BOISVERT qualifie de « contrôle de gestion renouvelé »3(*). Elle tente de dépasser les limites de l'approche traditionnelle. Elle propose de passer du contrôle de gestion par l'amont au contrôle de gestion par l'aval et du coût de revient classique au coût de revient par activité. Les objectifs et les outils d'analyse sont à la fois quantitatifs et qualitatifs. Aussi, le contrôle de gestion implique une complémentarité permanente entre gestion stratégique et gestion opérationnelle. Le tableau ci-dessous nous donne une comparaison entre les deux modèles de contrôle de gestion :
- Source : H. BOISVERT, op. cit. P.258.
Le contrôle de gestion est désormais une pratique courante dans de nombreuses organisations, avant de l'éclairer il est nécessaire de définir ses composantes : contrôle / gestion. A) définition du concept contrôle / gestion. Contrôle : c'est-à-dire maîtrise d'une situation et sa domination pour la mener vers un sens voulu. Gestion : c'est l'utilisation d'une façon optimale des moyens rares mis à la disposition d'un responsable pour atteindre les objectifs fixés à l'avance. Partant de ce qui précède, « la fonction du contrôle de gestion peut être définie comme un ensemble de tâches permettant d'apprécier des résultats des centres gestion en fonction d'objectifs établis à l'avance »4(*). B) Les définitions retenues par quelques auteurs : Plusieurs spécialistes en gestion ont proposé de nombreuses définitions, on cite parmi : R. N. Anthony ; A. Khemakhem ; H. Bouquin. v La définition de R. N. Anthony : Selon Anthony (1965) « le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers obtiennent l'assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente pour la réalisation des objectifs de l'organisation ».5(*) En 1988 il ajoute une autre définition «le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers influencent d'autres membres de l'organisation pour appliquer les stratégies». 6(*) Retenons le fait que le contrôle de gestion pour Anthony suppose l'existence des objectifs préalable que le manager chargé de réaliser à travers l'action d'autre individus tout en s'assurant la mise en oeuvre de stratégies définies et l'utilisation des ressources de manière efficace et efficiente. v La définition de A. Khemakhem : « Le contrôle de gestion est le processus mis en oeuvre au sein d'une entité économique pour s'assurer d'une mobilisation efficace et permanente des énergies et des ressources en vue d'atteindre l'objectif que vise cette entité ».7(*) A.Khemakhem insiste dans cette définition sur la flexibilité du contrôle de gestion pour tenir compte de spécificités de chaque entreprise et de chaque situation, il insiste aussi sur la mobilité des énergies et des ressources pour atteindre les objectifs prévus de l'entité. v La définition de H. Bouquin : « On conviendra d'appeler contrôle de gestion les dispositifs et processus qui garantissent la cohérence entre la stratégie et les actions concrètes et quotidiennes ».8(*) Selon H. Bouquin les managers qui sont chargés de définir la stratégie ont besoins de dispositifs et processus pour s'assurer que l'action quotidienne des individus est cohérente avec la stratégie. Donc le contrôle de gestion est un régulateur des comportements. * 1 _ : on ne procède guère différemment un siècle plus tard : le marché boursier définit une norme de rentabilité et gare aux entreprises cotées qui ne la respectent pas ; elles sont invitées à prendre toutes mesures appropriées, y compris des licenciements importants, en vue de respecter la norme. * 2 _ : Hervé ARNOUD ; « Le contrôle de gestion... en action »; édition Liaisons 2001; page10-12 * 3 _ : H. BOISVERT (1989) Le renouvellement de la comptabilité de Gestion, Gestion op. Cit. P.155. * 4 _ : M'hamed Mekkaoui ; « Précis de contrôle de gestion » ; édition 2007 ; page : 9 * 5 _ : Hervé ARNOUD ; « Le contrôle de gestion... en action »; édition Liaisons 2001; page : 8 * 6 _ : Hervé ARNOUD ; « Le contrôle de gestion... en action »; édition Liaisons 2001; page : 9 * 7 _ : Hervé ARNOUD ; « Le contrôle de gestion... en action »; édition Liaisons 2001; page : 9 * 8 _ : H. Bouquin (1994). Les fondements du contrôle de gestion. Presse universitaire de France « Que sais-je ? » ; N°2892 ; Paris |
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