Memoire Online - Le business plan comme stratégie indispensable à la gestion des entreprises

La rédaction de ce travail n'aurait pas été possible sans le concours de certaines personnes que je tiens à remercier très sincèrement ici :

Mes remerciements vont tout d'abord à mon encadrante de projet, Mme NAIT HADDOU, qui, avec beaucoup de disponibilité, m'a apporté des conseils éclairés tout au long de mon mémoire.

Je tien à remercier tous ce qui m'ai aidées dans ce travail que sa soit au niveau formel ; matériel ou morale.

Enfin, je tiens à remercier toutes les personnes, qui ont pris le temps de répondre à mes questionnaires.

Section 1 : les qualités primordiales d'un bon plan d'affaires et les erreurs à éviter lors de la création

Le mot mondialisation dans un sens plus large c'est une transformation de notre monde par l'ouverture des frontières et les progrès des communications. Aussi, la Mondialisation c'est le développement à l'échelle mondiale des entreprises multinationales, la facilitation et l'accélération du commerce, des transferts de fonds et des communications informatisées.

ü Les ventes à l'étranger des filiales représentent désormais 2 fois le commerce mondial de biens et services, et leur production à l'étranger la moitié du commerce mondiale.

Les entreprises tendent à acquérir une dimension mondiale, à devenir multinationales. Dans telles entreprises, un même article peut contenir des sous-ensembles fabriqués dans plusieurs pays, un même service au client final peut faire participer des employés situés dans des pays différents.

Le contexte économique actuel et les rapides mutations technologiques font de la R&D et de l'innovation de nouvelles clefs pour la réussite des entreprises, par nature en quête d'amélioration de leur compétitivité.

A l'égard de ce nouvel image du monde, qui est caractérise par un environnement économique très changeable, où sont les entreprises Marocain, et quelle est leur situation ?

La Première question qui ce pose pour déterminer la situation des entreprises national c'est, Combien d'entreprises naissent chaque année, et combien meurent ? C'est chose faite aujourd'hui avec des statistiques établies par la direction du travail (ministère de l'Emploi). Chaque année, 1625 entreprises naissent et 157 meurent. (statistique2004)

A la lumière des chiffres, on se rend bien compte que, mine de rien, entre les créations et les disparitions, le bilan est plutôt positif. Mais, il reste insuffisant (pour combler le chômage au pays...). Donc, il faut chercher les raisons de l'échec de ces entreprises.

Donc, il faut trouve des solutions ? Pour que les investisseurs ne tombe pas dans ces problèmes, elles ont besoin de pense (faire planning) avant de passe à l'investissement, pour minimise le risque de perdre. Parmi les points qui sont discutable en avant ces :

Ces analyses, peut aider l'entrepreneur à déterminer la possibilité d'investir ou non.La détermination à priori de la politique générale de l'entreprise (la stratégie de l'entreprise).

Pour que la voix qui est choisie par les investisseurs soit claire, ils ont besoin d'un document qui peut regroupe ces analyses et objectifs provisionnels, et désigner les grandes lignes choisie par l'entreprise pour assurer la continuité dans le chemin de développement souhaiter. Ce document s'appelle business plan (plan d'affaire).

Bien qu'il n'élimine pas le risque, un business plan permet d'assurer un rythme plus élevé de succès pour les nouvelles ou existantes entreprises. Un bon plan d'affaires détermine les opportunités et les faiblesses. Il s'agit aussi, d'un véritable moyen de communication pour les investisseurs et les fournisseurs qui souhaitent comprendre les opérations et les objectifs de votre entreprise.

Donc, le business plan c'est un document indispensable pour toutes entreprises qui désirent rester et choisie le développement comme un voix.

C'est un atout sérieux pour une meilleure gestion de l'entreprise. C'est avant tout un outil de prévision : il permet à l'entreprise de définir ses objectifs, de voir si les moyens mis en oeuvre sont à la hauteur des ambitions, d'évaluer la rentabilité et les risques résultant des décisions prises et de changer éventuellement de stratégie à court et moyen terme. C'est ensuite un outil de communication : l'existence du plan implique un échange continu d'informations entre associés, collaborateurs ou avec les partenaires financiers.

Donc, réaliser une affaire, est quelque chose au sujet dont facile à rêver mais dure. C'est pour cela, que ce petit travail, vient pour définir l'une méthode qui peut aide les entrepreneurs Marocain à minimise le risque de perte et contrôle la gestion de ces investissements et assure une voix de développement équilibre dans ce monde qui est caractérisé par une concurrence rude.

Le business plan est un outil indispensable pour les chefs des entreprises. « Il permet de lever des capitaux nécessaires à la création d'une entreprise, à s'orienter, et il est souvent crucial pour la survie des PME à plus de deux ans ». Donc, c'est quoi un business plan ? Et quel est le rôle de business plan dans l'entreprise ?

Le business plan, en français «plan d'affaires» ou «plan d'entreprise», est le reflet de votre société et de son avenir. Il sert à fixer vos perspectives et vos objectifs, et à l'affectation des moyens d'organisation et financiers.

Un business plan est toujours d'une grande utilité lorsqu'une entreprise se trouve devant une étape importante de son développement, que ce soit la fondation d'une société, l'introduction d'un nouveau produit, l'expansion à l'étranger ou la reprise d'une autre société. Dans ces cas ou dans des cas similaires, il est important de montrer avec le business plan que toutes les chances de succès sont réunies, ce qui requiert une étude approfondie du marché et une planification précise des activités de l'entreprise.

Elaborer un business plan nécessite, d'une part, que le manager expose ses propres conceptions et objectifs de façon claire, précise et compréhensible pour tous. Ainsi, sous forme de résumé complet et homogène, le business plan expose les objectifs de l'entreprise, et les conséquences qui en découlent.Il s'agit donc d'un outil de planification interne.D'autre part, le manager, grâce au business plan, présente à ses partenaires commerciaux éventuels les perspectives et les risques d'un projet de financement. Par la transparence du business plan, les partenaires commerciaux potentiels seront convaincus que vous produisez des biens qui correspondent aux vrais besoins de la clientèle; ils constateront également que votre entreprise est en mesure d'obtenir des rendements supérieurs à la moyenne, et ce de façon durable grâce à un bon manager. Par conséquent, le business plan joue également un rôle important dans la prospection de la clientèle, et lors de négociations.

Que le business plan soit élaboré pour un développement important, la concrétisation d'un projet d'entreprise ou la création d'une société, il

apporte aux futurs partenaires les éléments indispensables à leur décision.

Dans tous les cas de figure - demande de financement, mandat de négociation de vente, conseil - le business plan est l'élément indispensable qui vous permet de juger vos propres conceptions.Les investisseurs qui, par un apport considérable de capital, s'engagent à participer à votre entreprise et donc à assumer une partie des risques, sont en droit de recevoir des informations détaillées sur votre entreprise.Il s'agit de répondre à ce besoin d'information.

Le business plan est donc, comme la comptabilité, un outil de chiffrage précis permettant de décrire le devenir de l'entreprise. En fonction des hypothèses retenues, il fera apparaître quelle sera à terme la situation patrimoniale et la structure financière de la société. Ce sont les bilans prévisionnels qui fourniront cette information et diront si les moyens financiers de l'entreprise permettent à celle-ci d'envisager avec succès la mise en oeuvre de sa politique ou si elle doit modérer ses ambitions.

Les comptes de résultat prévoiront la rentabilité de l'affaire et donc le bien-fondé des décisions envisagées. Ce point est essentiel puisque le but final de toute décision est, dans une entreprise commerciale, de dégager des bénéfices, à la fois à court terme et dans la durée.

Ce premier rôle est essentiel puisqu'il n'est évidemment pas possible d'envisager de mettre en oeuvre une stratégie qui va engager l'entreprise pour de nombreuses années sans avoir chiffré avec précision les conséquences probables des décisions prises et les risques éventuels en résultant.

C'est pour n'avoir pas établi de telles prévisions que chaque année de nombreuses entreprises font faillite.

Ensuite, et sans qu'il s'agisse pour autant d'un rôle moins essentiel, le business plan est un outil de communication et ce, à plusieurs niveaux :

Toute direction qui désire impulser une action dans l'entreprise éprouve le besoin d'un support à sa communication. L'avantage du business plan est son aspect global puisqu'il présentera non seulement les buts poursuivis mais également les moyens à mettre en oeuvre pour les atteindre et les résultats attendus. Il sera ensuite l'outil privilégié de la communication sur leur réalisation ou leur non réalisation et donc de la justification des éventuelles mesures correctives à mettre en oeuvre.

Même au niveau des entreprises moyennes, on constate aujourd'hui un éclatement de l'actionnariat. Celui-ci trouve son origine dans l'organisation des successions ou l'ouverture du capital. Le dirigeant doit donc de nos jours, sinon partager le pouvoir, du moins accepter de communiquer avec les co-propriétaires de l'entreprise : ses associés et les actionnaires majoritaires. Le business plan sera un moyen pour le président de préciser où il veut conduire l'affaire et comment il entend procéder. Il devrait ainsi éviter un certain nombre de conflits classiques entre dirigeants et actionnaires minoritaires.

Lors des négociations avec les banques, le fait de disposer d'un business plan permettra au dirigeant de justifier le montant des financements nécessaires. Par ailleurs, l'existence de ce document est un moyen de démontrer aux financiers que la gestion est maîtrisée et que les risques qu'ils encourent en finançant l'affaire sont de ce fait limités.

Dans tous ces cas, l'effet ne sera positif que si le business plan a été établi avec tout le sérieux souhaitable. En cas de non réalisation, les écarts devront être expliqués et les mesures correctives rapidement mises en oeuvre.

La terminologie dans le domaine du management n'est pas rigoureusement la même selon les entreprise et les professeur qui enseignent dans ce domaine. Il y a un risque de confusion entre plan stratégique et business plan :

ü Le plan stratégique concerne toutes les activités de l'entreprise sous la responsabilité de la direction générale.

ü Le business plan s'applique plutôt à un projet spécifique (produit nouveau, création de filiale...), animé par une équipe qui peut être d'un niveau hiérarchique inférieur ou vise le lancement d'une « start-up ».

Voyons plus en détail les objectifs principaux de la construction d'un business plan. Le but est cette fois-ci de tenter de définir quel type de business plan devra être établi selon l'usage principal que l'on entend en faire.

C'est probablement le cas le plus complexe que l'on puisse rencontrer puisque le créateur ne dispose d'aucun historique.

Il faudra tout « inventer », c'est-à-dire tout prévoir depuis le montant à dépenser pour construire une usine jusqu'à la consommation de fournitures de bureau.

Même si ce business plan est le plus difficile à établir, il n'en est pas moins totalement indispensable. On peut au minimum recenser trois utilités essentielles :

Valider la faisabilité financière du projet : Il s'agit de vérifier que l'entreprise que l'on envisage de créer peut dégager des résultats et de connaître leur niveau probable. Cette vérification ne peut être obtenue qu'en réalisant une projection sur une durée assez longue. On sait en effet que, de manière classique, une création se solde en général dans les premiers temps par des pertes. En général, ce n'est qu'après trois ans, voire plus, qu'apparaît normalement l'équilibre puis les bénéfices.

Convaincre de futurs actionnaires : Si la création de l'entreprise suppose de lever des capitaux plus ou moins importants, il faudra convaincre les futurs associés de l'intérêt du projet. Le business-plan remplira ce rôle puisqu'il mettra, en face de l'investissement à réaliser par les futurs actionnaires, les profits que ceux-ci peuvent attendre. Ces profits s'exprimeront :

Ø Par la capacité de l'entreprise à réaliser dans l'avenir des profits permettant de distribuer des dividendes.

Ø Par l'évaluation à terme de l'entreprise, compte tenu des performances prévues. Cette évaluation mettra en évidence la plus-value que peuvent espérer les actionnaires.

C'est de cette manière, et en fonction de ces éléments provenant du business plan, que les sociétés de capital-risque spécialisées dans le start-up se prononcent pour savoir si elles accepteront ou non de participer au financement d'une nouvelle société.

Même si un capital de départ a été rassemblé, il sera en général également nécessaire de faire appel à des financements bancaires pour :

ü Financer, du moins en partie, le besoin en fonds de roulement de l'entreprise à créer.

Pour convaincre les banquiers, il est nécessaire de présenter un plan précis leur permettant d'apprécier leurs risques et de définir le niveau de leurs engagements éventuels.

Notons enfin qu'en cas de création, au-delà de la présentation d'un business plan crédible, c'est de loin, et peut-être avant tout, la personnalité du créateur qui emportera la décision des financiers, qu'ils soient « capitaux-risqueurs » ou banquiers. Ces derniers seront toutefois également sensibles aux garanties données.

Chaque fois qu'une société envisage un projet dont la taille est telle qu'elle modifie fondamentalement la situation de l'entreprise, il est alors nécessaire de bâtir un business plan spécifique. On parlera dans ce cas de « gestion de projet ». Le business plan devra :

D'une part, tenter de mesurer la rentabilité spécifique du projet. Tel sera par exemple le cas si l'on décide de construire une nouvelle usine ou d'adjoindre aux activités de l'entreprise une nouvelle gamme de produits ;

D'autre part, mettre en évidence quelle sera à terme la situation globale de l'entreprise si elle lance le projet étudié.

Un business plan doit toujours faire l'objet d'un suivi, cela est encore plus indispensable en cas de projet de création, dans la mesure où :

- Les risques de dérapage sont très importants. Chacun sait en effet qu'un projet mal contrôlé coûte plus cher que prévu et prend du retard.

- Lors d'une création par un nouvel entrepreneur, les dérapages éventuels peuvent compromettre lourdement sa crédibilité auprès de ses interlocuteurs.

La gestion courante du business plan se traduit par quatre utilités principales. Les trois premières peuvent s'adresser à toutes les sociétés, la quatrième ne concerne quant à elle que les groupes de sociétés. Celles-ci sont les suivantes :

Une des difficultés des entreprises, dès qu'elles dépassent la taille artisanale, est d'obtenir que les différentes fonctions qui les composent opèrent de manière concertée et non désordonnée.

Qu'il existe un consensus sur l'avenir de l'entreprise. Le consensus général est habituellement le plus facile à obtenir car il est, sinon imposé, du moins fortement « proposé » par la direction.

Que l'ensemble des décisions prises au niveau des différentes fonctions de l'entreprise soit à la fois cohérent avec l'objectif global et cohérent entre elles.

C'est donc une des finalités du business plan que d'assurer cette coordination sur le moyen terme, coordination qui devra évidemment être reprise et affinée au niveau des budgets annuels.

Pour que le business plan puisse répondre à cette finalité, son mode de construction sera essentiel. Le business-plan ne remplira ce rôle qu'à deux conditions :

ü être le résultat d'une concertation entre les différentes fonctions de l'entreprise et avec les services financiers chargés de sa concrétisation sous forme chiffrée.

ü être largement communiqué et commenté au sein de l'entreprise, lors de son établissement et de sa révision périodique. Une communication ponctuelle n'est toutefois pas suffisante même si elle est indispensable. Le business-plan devra devenir, en plus du budget, une référence permanente de l'entreprise.

Il devra donc dans ce cas exister deux versions du business-plan : une version limitée aux seules personnes habilitées à avoir accès aux détails les plus secrets de la stratégie. Une seconde version destinée à une diffusion plus large. Ces deux documents ne seront en fait pas différents. On se contentera pour la version à diffusion large de « gommer » les points délicats sans pour autant modifier les résultats globaux prévus. On peut raisonnablement penser que plus ce type de « mensonges par omission » sera limité et plus l'utilisation du business-plan sera performante.

Dans toute entreprise, il existe de nombreuses prévisions et ce, à des niveaux très différents.

- Le vendeur tente de prévoir ses ventes du mois, de l'année et quelquefois à plus long terme. Cette anticipation lui permet d'estimer sa rémunération future et, éventuellement, son intérêt à envisager un changement de poste ou d'employeur.

- Le service technique organise sa production non seulement en fonction des commandes connues et enregistrées mais également de celles qu'il peut estimer. Il réalise cette estimation en fonction de ses relations avec les services commerciaux ou quelquefois des enseignements du passé.

- Le financier, pour négocier avec son ou ses banquiers, tente de prévoir ses encaissements et décaissements futurs et d'en tirer les conséquences au niveau des besoins ou des excédents de trésorerie prévisibles.

- Le président lors de l'assemblée générale annuel donne à ses associés des indications sur l'activité et les résultats prévisibles pour l'année en cours et parfois les années à venir.

On pourrait continuer longuement cette énumération sans pour autant avoir la certitude d'être exhaustif.

Toutes ces prévisions sont utiles et même indispensables. Il n'est pas question d'en retirer l'initiative et la maîtrise aux différentes personnes concernées pour tout centraliser. Le but du business-plan n'est donc pas de se substituer aux prévisions de détail mais d'en assurer la cohérence et d'éviter par là même des décisions contraires les unes aux autres et donc néfastes au bon fonctionnement de l'entreprise.

Le commerçant qui aura connaissance du business-plan ne sera pas plus renseigné sur ses ventes de la semaine à venir. Celles-ci dépendent d'ailleurs largement à aussi court terme de son propre niveau d'activité et d'efficacité. Par contre, il saura si l'entreprise entend se développer dans les années à venir, si ce développement sera réalisé sur la gamme de produits ou la région dont il a la responsabilité ou sur de nouvelles gammes de produits ou de nouveaux secteurs.

Le service technique ne trouvera pas dans le business-plan la réponse à ses problèmes de lancement du mois ou de la semaine. Par contre, il pourra en fonction de celui-ci décidé s'il est ou non nécessaire d'investir dans l'étude de l'automatisation de telle ou telle production ou s'il est préférable de poursuivre durablement dans le cadre du processus actuel.

Le financier pourra discuter clairement avec ses banquiers en leur parlant non seulement de son besoin à court terme mais en replaçant celui-ci dans un cadre plus large. Une telle approche est toujours rassurante pour ses interlocuteurs. Il est évident qu'un tel outil lui permettra, en ayant une vision à moyen terme, de choisir les financements les mieux adaptés aux besoins (durées, taux, modalités, etc.).

Le président ne courra pas le risque de tenir à ses actionnaires, des discours incohérents d'une année sur l'autre et, de ce fait, de déstabiliser son actionnariat. Cette vision à long terme et cette cohérence sont encore plus indispensables s'il est nécessaire de demander aux actionnaires un effort particulier (abandon ou limitation du dividende, augmentation de capital par eux-mêmes ou par ouverture de celui-ci à de nouveaux partenaires, etc.).

Ces quelques exemples mettent en évidence l'intérêt pour l'entreprise de disposer d'une prévision à moyen terme. Notons qu'en réalité, ce n'est pas tant le business-plan qui permettra de répondre à ces différentes questions que le fait de l'avoir établi et la réflexion coordonnée que cela suppose.

Dans l'entreprise, quelle que soit sa taille, la décision est rarement solitaire et elle à pratiquement toujours des conséquences aux niveaux des autres fonctions de l'entreprise ainsi qu'au niveau global. Il est donc indispensable de communiquer. Le business-plan est-il un outil de communication ? Oui, principalement à deux niveaux :

Le business-plan qui nécessite obligatoirement une réflexion préalable constitue une occasion privilégiée de :

Ø définir les points sur lesquels il y a accord et éventuellement ceux où cet accord n'existe pas.

Ø faire travailler en commun des femmes et des hommes qui n'ont dans la fièvre de la gestion courante que trop peu d'occasion de le faire.

Ø communiquer dans l'entreprise non seulement un plan mais des valeurs, voire une éthique. Il n'est pas inutile de rappeler, lors de l'élaboration de chaque nouveau business-plan, quelles sont les grandes valeurs auxquelles répond l'existence même de l'entreprise.

Il important de signaler qu'un business-plan n'est pas un projet d'entreprise. Il doit cependant mettre en évidence que celui-ci existe, qu'il soit ou non écrit, et que c'est vers son accomplissement que doivent être tendues les énergies dans l'entreprise.

a) Lors de toute décision importante, la référence au business-plan doit devenir un réflexe. Toute nouvelle décision significative devra donc tout d'abord être triée entre :

ü La décision s'intégrant dans les objectifs définis dans le business-plan, à la fois quant à sa finalité (respect de la stratégie et du projet) et à son niveau (montant de l'investissement prévu).

La décision non cohérente avec le business-plan. Ce type de décision devrait ne pouvoir être prise qu'à haut niveau car elle suppose une modification ou un infléchissement de la stratégie. Dans l'absolu, toute décision importante qui ne serait pas en accord avec le business-plan devrait amener une modification de celui-ci. Cela ne sera évidemment pas toujours le cas mais devra l'être :

ü Ou si la décision exprime une véritable modification stratégique et pas simplement un infléchissement de celle-ci.

b) Lors de l'établissement des budgets annuels, il sera indispensable de vérifier la cohérence entre le court et le moyen terme (budget et business-plan). En fait, il s'agit plus d'une simple vérification de cohérence.

Ainsi, si le budget est non conforme, soit dans ses objectifs, soit dans son chiffrage au business-plan, on devra selon les cas :

§ modifier le budget afin de le rendre conforme. Encore faut-il que ce nouveau budget soit réaliste et acceptable pour ceux qui auront la charge de le mettre en oeuvre dans l'année à venir.

§ modifier le business-plan afin de tenir compte des évolutions constatées, soit dans les marchés, soit au niveau des choix stratégiques de l'entreprise.

La réalité est souvent plus complexe. Il peut exister plusieurs contrôles de cohérence successifs puisque le processus budgétaire est lui-même itératif.

Le rôle du business plan n'est pas de se substituer au budget dans la mise sous contrôle de la gestion courante de l'entreprise. Le calcul et l'explication des écarts resteront donc bien du domaine du contrôle de gestion.

Le business-plan sera utilisé pour mesurer ou tenter de mesurer les dérives éventuelles sur le moyen terme.

Cette mesure pourra porter soit sur les aspects stratégiques, soit sur les aspects financiers. Ces derniers ne sont fréquemment que la conséquence des premiers.

L'ampleur des questions posées montre à l'évidence qu'il ne peut s'agir d'interrogations permanentes. Ce sera plutôt le résultat d'une étude annuelle, souvent liée à la sortie des résultats définitifs d'un exercice.

Une telle périodicité présente l'avantage d'être cohérente avec la procédure budgétaire. En effet, les écarts constatés amèneront soit :

Ø À prendre des décisions nouvelles de nature à faire disparaître le « gap » constaté entre le business-plan et la réalité. Ces décisions devront évidemment être intégrées dans la nouvelle prévision budgétaire pour la période à venir.

Ø À modifier le business-plan afin de l'adapter à la réalité. Il faudra alors modifier en conséquence les prévisions de la période restant à courir ainsi que les prévisions des années postérieures.

Dans un cas comme dans l'autre, se posera là encore un sérieux problème de communication. Celui-ci peut s'avérer délicat s'il convient de justifier un infléchissement stratégique majeur.

On constate de plus en plus que les entreprises même de taille relativement modeste ont en fait tendance à se transformer en groupe. Ces petits groupes ne comportent qu'un nombre de sociétés limité (la notion de groupe commence à partir de deux sociétés).

§ La répartition d'une activité entre plusieurs sociétés peut avoir pour but une meilleure gestion en isolant les sous métiers de l'entreprise (technique, commercial et après-vente par exemple).

§ Cette séparation peut permettre d'améliorer la motivation des hommes et en particulier des dirigeants et de leurs équipes. C'est également fréquemment le moyen de responsabiliser les équipes ou les dirigeants, non seulement sur leurs résultats mais également sur les aspects de besoins de financement. La filialisation leur impose en plus de la gestion d'un compte de résultat, ce que permet une bonne comptabilité analytique, de devoir maîtriser la gestion d'un bilan.

§ Cette séparation est parfois historique dans la mesure où le groupe s'est, du moins pour partie, créé par rachat d'entreprises. Le regroupement par le biais d'opérations de fusion ou assimilées n'est pas toujours réalisé.

§ Enfin, l'internationalisation nécessite en pratique l'existence de filiales locales dès que l'on cesse de pratiquer des exportations pour réaliser des implantations locales. Cela est le plus souvent nécessaire, même si cette implantation n'a pour rôle que la commercialisation des produits fabriqués dans le pays d'origine.

D) Outil de synthèse managériale

Le business-plan apparaît à l'évidence comme un outil indispensable au responsable d'entreprise tant pour impulser des orientations stratégiques dans l'entreprise et vérifier leurs effets que pour juger de la faisabilité de décisions à caractère exceptionnel.

Une des règles est la cohérence entre gestion courante et opportunité stratégique. Celle-ci n'est obtenue que si le business-plan est véritablement considéré et utilisé comme un outil de gestion. Cela permet en particulier d'assurer la cohérence entre les décisions prises aux différents niveaux. Ainsi, l'expérience démontre qu'un business-plan bâti pour juger, voire justifier, une opération exceptionnelle est rarement crédible et efficace.

Il n'existe pas de plan d'affaires type. Le contenu, la forme et la longueur du document peuvent varier fortement d'un cas à l'autre. Toutefois, quel que soit le projet de l'entreprise, les mêmes questions de base reviennent invariablement et les mêmes éléments d'analyse doivent être pris en compte.

Pour répondre à ces questions, il est conseillé de suivre une démarche logique. Voici une démarche simple en quatre étapes :

§ La première étape est la présentation du projet et de son contexte.Vous commencerez par présenter l'entreprise et ses promoteurs. Ces derniers constituent des éléments fondamentaux car le succès de l'entreprise repose sur leurs épaules. Leurs compétences, leur motivation, leur complémentarité feront donc l'objet d'une analyse rigoureuse.Ensuite, vous décrirez vos produits et/ou services, le marché sur lequel vous serez actifs et l'environnement général de l'entreprise, en ce compris la concurrence et les grandes tendances.

Au niveau de la présentation de vos produits et du marché, retenez qu'on parle souvent

sont intimement liés. Un produit bien pensé s'adresse obligatoirement à un marché

toujours« automatiquement » des clients. Cette erreur a parfois des conséquences

§ Tous les éléments de base étant connus, la deuxième étape va consister à définir la meilleure stratégie.Pour ce faire, vous débuterez par une analyse rigoureuse des forces et faiblesses de l'entreprise conjuguée avec celle des menaces et opportunités générées par son environnement.

Sur base des résultats de cette analyse, il est plus aisé de synthétiser, dans les grandes

lignes, les choix stratégiques de l'entreprise. Il n'existe pas de schéma type pour

présenter une stratégie. Nous vous suggérons toutefois d'aborder les points suivants :

§ La troisième étape est souvent la plus longue. Elle consiste à exposer comment l'entreprise va traduire sa stratégie sur le plan opérationnel. Il s'agit alors d'examiner tous les aspects liés à l'exploitation de l'entreprise, à savoir :

Chaque aspect de l'activité de l'entreprise est présenté le plus concrètement possible à

§ La quatrième étape va permettre de déterminer les aspects financiers du projet.

Dans un premier temps, il va s'agir de formuler des estimations du chiffre d'affaires, des frais généraux, des prix de revient et des investissements à réaliser. En pratique, ces éléments seront la traduction chiffrée du plan d'action et permettront de donner une première idée des besoins de l'entreprise.

Sur cette base, vous exposerez les modes de financement que vous comptez utiliser :

En intégrant le tout, il est alors possible de présenter la situation de l'entreprise sous

forme d'un plan de trésorerie, d'un compte de résultat et d'un bilan prévisionnels.

Cette quatrième étape étant très technique, il est conseillé de demander l'aide d'un

Source : Olivier Witmeur ; directeur de EEBIC ; centre d'entreprise et d'innovation à Bruxelles

Réaliser une affaire, est quelque chose au sujet dont facile à rêver mais dure à réaliser.
Les raisons possibles de l'échec sont nombreuses:

- Un volume de ventes très bas;
- Un capital insatisfaisant;
- Un faux emplacement;
- Une forte concurrence;
- Une publicité inefficace;
- Des états changeants du marché;
- Une gestion faible;
- Un manque de savoir-faire.

Bien qu'il n'élimine pas le risque, un business plan permet d'assurer un rythme plus élevé de succès pour vos nouvelles ou existantes entreprises. Un bon plan d'affaires détermine vos opportunités et vos faiblesses.Il s'agit d'un véritable moyen de communication pour les investisseurs et les fournisseurs qui souhaitent comprendre les opérations et les objectifs de votre entreprise.

Qu'est ce qu'un business plan ?

Un plan d'affaires est un document écrit qui retrace les buts et les objectifs d'une entreprise et inclut les étapes et les fonds nécessaires pour réaliser ces buts. Il atteint les objectifs suivants :

Ø Fournit un outil de communication qui donne vos idées, recherches et plans à d'autres, particulièrement les investisseurs, les associés ou les prêteurs potentiels.

Ø Sert comme base sur laquelle vous pouvez contrôler et évaluer votre entreprise.

Ø Agit en tant que mesure, pour déterminer votre progrès et évaluez les changements

Le plan d'affaires est le principal élément de référence pour lancer, développer et gérer une entreprise performante c'est un instrument efficace pour mobiliser les fonds nécessaires et attirer des investisseurs. Le plan d'entreprise est le document qui définit, en termes de clairs et concis, les buts et objectifs de l'entreprise qui souligne les méthodes retenues pour les atteindre.

Ø Le projet : Une description du projet, identifier les principaux buts et objectifs et la raison d'être de l'entreprise.

Ø Le profil de la direction : Donner des renseignements détaillés sur les promoteurs, les associés (ceux qui participeront activement à la gestion de l'entreprise).

Ø La forme d'exploitation : Préciser la forme juridique de l'entreprise ainsi, que son régime fiscal.

Ø Les aspects juridiques : Connaître le type de licences à obtenir, les règlements...

Ø Le marché : L'étude de marché est le principal outil, elle porte sur quatre aspects, le produit (description détaillée de tous les produits, type, caractéristiques...), le prix (le prix du produit/service sur le marché), la communication (façon d'informer le marché au sujet du produit), la distribution (les circuits que l'entreprise utilisera pour fournir le produit au client).

Ø La localisation : Consacrer le temps et les efforts voulus au choix de l'emplacement de l'entreprise.

Ø Bâtiments, machines et fournitures : Indiquer les principaux bâtiments et machines requis, décrire les entreprises qui installeront l'usine et assureront le raccordement aux services publics ainsi que la façon dont elles auront été choisies.

Ø Plan de financement et projections financières : Prévoir tous les coûts et dépenses liés au démarrage des activités frais juridiques, droits et redevances à l'Etat à payer pendant et près la construction ou l'expansion de l'entreprise. Il faut aussi, estimer soigneusement les besoins de trésorerie et fournir les tableaux de bord qui permettront de suivre l'état financier de l'entreprise (frais de démarrage, coûts de projets, contribution financière.

Ø Le calendrier : Décrire le calendrier du projet y compris son état d'avancement actuel et les taches exécutées jusqu'à présent.

Ø Références : Fournir des lettres de références et des évaluations de crédit concernant l'entreprise et sa surface financière.

Pourquoi rédiger un business plan ?
Il y a beaucoup de raisons pour lesquelles un plan d'affaires devrait être préparé. Chacun est suffisant par lui-même, c'est pourquoi nous devons passer par l'exercice de préparer le plan réel d'affaires. Indépendamment de la raison spécifique, le but fondamental de préparer un plan d'affaires est d'assurer le succès de l'entreprise.

Ø Fournir la carte de route dont vous avez besoin, afin d'exécuter vos affaires pertinemment. Elle vous permette de faire des détours, de changer des directions, et de modifier le pas que vous placez en commençant ou en exécutant les affaires.

Ø Obtenir de l'aide financière. Les institutions financières et les investisseurs veulent connaître votre savoir-faire, où vous allez, et comment vous allez y arriver ?

Ø Vous aidez à penser clairement, par quel type d'affaires vous allez commencer, et vous permet de considérer chaque aspect de ces affaires.

Ø Soulever les questions aux lesquelles vous devez répondre afin de réussir vos affaires.

Ø Établir un système de contrôle et d'équilibre pour votre affaire de sorte que vous évitiez les erreurs.

Ø Vous aidez à développer votre esprit concurrentiel, pour vous faire profondément disposer et pour le préparer pour opérer.

Ø Marquer ce que vous pensez par le processus entier d'affaires, de sorte que vous n'ouvriez pas des affaires aveugles ou ne manquiez pas de l'information essentielle sur l'ouverture et en mettant à jour votre entreprise.

Après un premier chapitre, dans laquelle on à décrire les généralités sur le business plan, il vient ce deuxième chapitre pour donner les étapes et les structures important à la réalisation du business plan.

SECTION 1 : LES QUALITE PRIMORDIALES D'UN BON PLAN D'AFFAIRES ET LES ERREURS A EVITER LORS DE LA CREATION :

«Six fois C» - Un plan d'affaires doit être Complet, Cohérent, Clair, Concis, Chiffré, et calculé.

· COMPLET:Chaque partenaire doit y trouver le plan de son action et son intérêt à bien agir.Le plan d'affaires aborde donc tous les domaines de l'entreprise (direction, finance, étude de marché, production, commercialisation, etc.) ainsi que les aspects primordiaux du marché et de la concurrence.

· COHERENT : Au fur et à mesure de l'élaboration de ce plan, le rédacteur doit s'assurer qu'il ne se contredit pas lui même!On ne peut pas demander aux associés et financiers un investissement dont le montant ou la durée ne serait pas justifiés par les prévisions de trésorerie. C'est un travers courant d'être trop optimiste en matière de résultat et de trésorerie, tout en sollicitant un fort emprunt à long terme.D'autres travers, plus difficiles à détecter, seront examinés au fur et a mesure des pages de ce dossier.

· CLAIR : La clarté dont nous parlons ici, est celle qui permet à un non initié de comprendre l'ensemble du texte. De nombreux rédacteurs révèlent leur domaine de prédilection en utilisant, - dans un seul chapitre du plan d'affaires - des termes trop professionnels pour le lecteur moyen.Évitez les généralités ou le jargon technique. Pourquoi ne pas le faire lire par une personne de confiance qui ne connaît pas le secteur d'activités de votre entreprise? Vérifiez sa compréhension de votre projet.

· CONCIS : la Concentration sur les points importants et, le cas échéant, compléter le texte par des annexes : documentation commerciale, statuts, CV, contrats. Joigner-y par des analyses et des informations complémentaires et pertinentes que certains lecteurs voudraient consulter. le plan d'affaires doit indiquer ce qui est essentiel à la compréhension et à la démonstration de la faisabilité et de la rentabilité du projet.

· CHIFFRE : Toute action a un coût, certaines actions génèrent des revenus.

d'un plan d'affaires: ils arrêtent subitement leur lecture, évalue le coût de la partie

du projet qu'ils viennent de lire, et vont chercher dans le chapitre «financement»

· CALCULE : Le plan d'affaires est aussi une accumulation risquée de prévisions:

On y évalue avec le plus de réalisme des chiffres d'affaires, des charges, des flux

de trésorerie; On espère une bonne réaction de la clientèle, un travail efficace de la

Le lecteur peut vite estimer irréaliste cette accumulation de prévisions, si aucune

évaluation n'est faite du risque qui naîtrait d'une réaction imprévue. Le plan doit

donc décrire et le suivi qui sera effectué pour détecter au plus tôt des imprévus, et

- La société a adopté une forme juridique, un siège social, une équipe managériale, un CA et emploie des salariés

- Le produit s'adresse à des clients concrets, directement ou indirectement, à travers un canal de distribution

- Décrire CLAIREMENT l'activité, les clients et l'utilisation du produit et/ou service

- Décrire CLAIREMENT le besoin auquel le produit et/ou le service répond pour le client

- Ce n'est pas la réalité du terrain. Ces tribomètres existent mais rien ne dit qu'ils ont trouvé un marché

- L'existence d'un marché suppose que le besoin est IDENTIFIE et SOLVABLE, et que le produit crée de la valeur pour le client

Erreur N° 5 : Ne pas croire que si le besoin existe et que si le produit répond au besoin, les clients ACHETERONT

- Quel peut être l'intérêt des distributeurs à proposer le produit et/ou le service ?

Erreur N° 6 : L'entreprise recrutera des commerciaux dès qu'elle aura l'assise financière

Exemple : "Les commerciaux seront recrutés pour le lancement commercial du produit"

- La personne chargée d'animer et recruter les commerciaux doit être identifiée dans l'Equipe DE DEPART

Exemple : "L'entreprise doublera son CA tous les ans au cours des 5 prochaines années"

- Les contraintes, les coûts et les équipes sont différents selon les niveaux de CA

Exemple : "Le BP a été fourni sur des hypothèses prudentes, les estimations seront remises à jour en fonction des résultats commerciaux"

- Les investisseurs se servent du BP pour évaluer la capacité d'exécution de l'équipe

Exemple : "Aucun concurrent n'est actuellement positionné, ce qui contribue à fournir un avantage concurrentiel et une valorisation rapide de notre position de marché"

- Les investisseurs sont sollicités par de nombreuses opportunités ... refinancements, sociétés plus matures, autres secteurs d'activité

Si vous voulez acquérir ou développer une entreprise existante ou si vous devenez associé, décrivez brièvement l'historique de cette entreprise avant le résumé du projet.

Dans le cas d'une acquisition d'entreprise, les états financiers des trois dernières années et l'offre d'achat détaillée devraient apparaître en annexe du plan d'affaires.

Il s'agit de donner un aperçu complet du projet et de fournir les renseignements de première ligne de votre dossier. Décrivez brièvement votre projet et indiquez quelles en sont les principales activités :

· Adresse prévue du lieu d'affaires (l'adresse où sera votre bureau d'affaires).

· Numéros de téléphone, télécopieur, cellulaire, courriel, etc. Veuillez nous donner un numéro où nous allons pouvoir vous rejoindre avant le démarrage de votre entreprise et après le démarrage.

· Date prévue du démarrage. Nous souhaitons connaître la date prévue du début des

· Principales activités de l'entreprise. Qu'est-ce que l'entreprise fait ou offre principalement?

· Les objectifs de l'entreprise. Quels sont les objectifs de l'entreprise à court terme (6 mois à 1 an) et à long terme (2 ans à 3 ans)?

Voilà pourquoi, comme le terme l'indique, le résumé du projet doit contenir l'essentiel de votre projet.

Vous voulez un bon point de départ pour bien circonscrire ce que fera votre entreprise ?

Partez du premier instant où vous avez eu votre idée et reposez-vous les mêmes questions : « Mon entreprise répondra à quel besoin ? » « Qu'est-ce qu'elle apportera de nouveau, de plus ou de mieux aux clients ? » « Qu'est-ce qui différencie mon projet des autres entreprises existantes ? »

Ceci vous amènera à décrire en une phrase ou deux la raison d'être de votre entreprise, sa mission. Elle devrait être à la fois assez étendue, permettant d'anticiper le développement futur, et explicite pour que tous puissent comprendre son domaine d'intervention.

En utilisant la structure du plan d'affaires, énumérez les objectifs qualitatifs et quantitatifs que vous désirez atteindre. Commencez par le court terme pour terminer par le long terme.

Pour être pleinement valable et significatif, un objectif doit présenter les caractéristiques suivantes :

Vous devez fixer vos propres objectifs. Toutefois, les objectifs des entrepreneurs touchent, notamment :

Il ne faut surtout pas oublier de faire le lien entre vos objectifs et vos états financiers prévisionnels.

Cette section permet de vous faire connaître, vous et les autres membres de l'équipe, s'il y a lieu.

Les partenaires financiers chercheront en vous les indices, c'est-à-dire les qualités et caractéristiques entrepreneuriales, sur lesquels ils s'appuieront pour donner une réponse positive à votre demande.

Évitez d'alourdir votre plan d'affaires en y mettant trop de détails. Vous devez plutôt écrire un sommaire de votre CV en précisant, notamment, les éléments suivants :

Votre bilan personnel intéressera au plus haut point le bailleur de fonds. Avant

d'accorder un prêt, il s'assurera de votre solvabilité et de celle de vos associés. Il

À l'aide du modèle proposé dans la structure du plan d'affaires, dressez votre bilan honnêtement, de manière à ce qu'on vous fasse confiance. De toute façon, votre dossier sera examiné au peigne fin.

Le bilan personnel, c'est tout ce que vous possédez (vos actifs), tout ce que vous devez (vos passifs) et ce que vous valez (votre valeur nette) après avoir payé toutes vos dettes.

Il s'agit d'inscrire la valeur marchande de vos actifs (actions, obligations, autres placements et biens privés) et non leur prix d'achat. Quant aux assurances-vie, il faut inscrire seulement la valeur de rachat. N'oubliez pas aussi qu'une auto louée n'est pas un actif.

La valeur marchande correspond au prix que vous pourriez obtenir actuellement sur le marché.

N'oubliez pas aussi d'identifier les biens que vous possédez actuellement et qui serviront à l'entreprise. Ces biens que vous transférerez pourraient être des outils, un immeuble, un ordinateur, de l'équipement, un inventaire, du mobilier de bureau.

Inscrivez le solde à payer sur vos emprunts, vos hypothèques et sur vos autres dettes.

Il serait intéressant d'y ajouter les mensualités ou les remboursements que vous devez effectuer. Un bilan personnel qui comporte beaucoup de cartes de crédit et d'emprunts peut nuire au financement de votre entreprise.

Au bas du bilan, doit apparaître la déclaration : « Je déclare que les renseignements fournis sont exacts et complets ».

Il est impératif de dater et de signer votre bilan personnel. Pour un bilan conjoint, les deux personnes doivent signer.

Quelle sera la forme juridique de votre entreprise ? Ce choix doit être judicieux, puisqu'il aura des incidences fiscales et légales personnelles importantes. Le code civil prévoit cinq formes juridiques :

Comme travailleur autonome, si vous utilisez votre nom personnel au complet dans votre raison sociale, vous pouvez démarrer vos opérations sans aucune démarche légale.

Le mot d'ordre pour compléter cette section dans la structure du plan d'affaires est « qui fait quoi ».

Au fur à mesure de son expansion, la structure évolue et devient plus imposante. Apparaissent alors différents niveaux de responsabilités en partant des propriétaires-dirigeants, du personnel cadre et des employés d'exécution. Dans l'exemple ci-dessous, les postes à prévoir sont en pointillé.

Les responsabilités que chaque promoteur assumera au sein de l'entreprise doivent apparaître dans votre plan d'affaires. Une description des tâches complètera cette section.

Il importe de faire valoir la complémentarité entre les promoteurs. Les forces des uns doivent contrebalancer les points faibles des autres.

Les CV des promoteurs présentés en annexe du plan d'affaires feront ressortir leurs compétences et leurs atouts.

Si vous êtes seul promoteur dans votre entreprise, vous devriez être en mesure de compter sur des personnes-ressources externes qu'il faudra décrire à la prochaine section

Voici le moment idéal de démontrer l'existence de votre réseau d'affaires et des personnes sur lesquelles vous pouvez compter pour vous aider dans le démarrage de votre entreprise et subséquemment.

Vous avez donc avantage à connaître des personnes-ressources spécialisées dans différents domaines stratégiques : comptable, avocat ou notaire, parrain, spécialiste en marketing, etc.

Précisons que le parrain est une personne qui possède de l'expérience dans les affaires et qui peut vous conseiller, vous guider, vous aider à prendre des décisions et vous faciliter les contacts d'affaires.

Cette section, dans la structure du plan d'affaires, doit comporter les noms de ces personnes- ressources externes et comment elles contribueront au succès de votre projet

Avant de s'attaquer à la section Marketing, une des premières démarches consiste à identifier et analyser les variables incontrôlables qui affectent votre entreprise comme toutes celles qui évoluent dans le même domaine.

Cette démarche permet véritablement de connaître les incidences qui affecteront favorablement ou défavorablement votre projet d'entreprise. Les variables incontrôlables sont d'ordre :

politiques et légales ? Étant donné que « Nul ne peut ignorer la loi », vous

· Écologique : Il y a des domaines où l'écologie préoccupe au plus haut point

D'abord, une question : « Vaut-il mieux vendre des produits qu'on a fabriqués ou fabriquer des produits qu'on a vendus ? » Cette question mérite votre attention.

Autrefois, il y avait les vendeurs de réfrigérateurs aux Esquimaux qui pensaient, souvent à tort, pouvoir vendre n'importe quoi à n'importe qui. Ils déployaient une énergie monstre et dépensaient des sommes folles pour prouver que toute la population avait besoin de leurs produits. Ils voulaient vendre à tout prix les produits qu'ils avaient fabriqués, peu importe les besoins réels des clients.

Aujourd'hui, avec de bonnes idées en tête et une vision claire, les entrepreneurs étudient d'abord les caractéristiques du marché. Ils posent des questions, analysent les goûts des consommateurs et observent les concurrents. Par la suite, ils créent leurs produits ou services en fonction des attentes de leurs futurs clients. Ils fabriquent donc des produits vendus d'avance. En un mot, ils réalisent une étude de marché.

Ainsi, dans la première partie de la section Marketing, vous devez confirmer par une étude de marché l'existence d'un marché ayant un potentiel de ventes suffisant pour justifier la viabilité de votre projet.

La deuxième partie, qui s'intitule stratégie de mise en marché, vous permettra de présenter aux clients visés ce qu'ils recherchent vraiment. Vous élaborerez ainsi la meilleure proposition concernant les composantes de votre stratégie marketing, de manière à positionner avantageusement votre entreprise par rapport à la concurrence.

Avant de déterminer avec précision les chiffres d'affaires que vous voulez atteindre dans les prochaines années, vous devez connaître les grandes tendances dans votre secteur d'activité et le marché global d'où vous tirerez votre juste part de marché.

Il faut d'abord comprendre et décrire le secteur d'activité dans lequel votre entreprise évoluera. Le but est de faire, dans la structure du plan d'affaires, un portrait général de la situation qui prévaut actuellement et des grandes tendances qui s'annoncent.

Utilisez toutes les sources fiables d'information : données statistiques, articles de journaux, revues, associations commerciales, industrielles ou professionnelles et votre expérience personnelle.

Dans la structure du plan d'affaires, vous devez décrire l'importance et l'évolution de votre secteur d'activité. Voici quelques pistes de réflexion qui vous aideront à compléter cette section.

· La structure et la composition du secteur d'activité (taille des entreprises, de

On définit le marché global comme étant l'ensemble des consommateurs, des utilisateurs et des acheteurs qui se procurent un bien ou un service.

Concernant les produits de consommation courante, la taille réelle du marché global se calcule en multipliant la dépense moyenne (par ménage ou par personne) annuellement (quotidiennement ou hebdomadairement) par le nombre total de ménages ou de personnes dans un territoire géographique précis.

Ces données, que vous décrirez dans la structure du plan d'affaires, permettront de connaître l'ampleur du marché et de déterminer par la suite la partie du marché que vous visez.

On représente souvent le marché global par une tarte. La pointe de la tarte que vous voulez atteindre constitue le marché visé

Dans cette étape de la structure du plan d'affaires, vous devez décrire avec précision les produits ou les services que vous voulez vendre.

Selon que vous exploitiez une entreprise de fabrication, un commerce de détail ou une entreprise de service, vous aurez à préciser les caractéristiques de vos produits ou de vos services. Ici, les détails sont importants. Servez-vous des données que vous obtiendrez lors de l'analyse de la concurrence que vous ferez un peu plus loin.

Voici une liste des caractéristiques-types concernant les produits. Elle est présentée à titre de suggestion.

· Une garantie de sécurité lors de l'utilisation (durabilité, etc.) et de bon

Quant aux services, il est primordial de bien comprendre qu'ils sont intangibles. Il est donc difficile pour le client de se représenter le service et d'en évaluer la qualité. Pour évaluer les résultats prévus, il s'attardera aux éléments visuels.Voilà pourquoi, un consultant devrait montrer à son client un échantillon du produit final, c'est-à-dire à la suite de son intervention.

Maintenant, vous devez délimiter et préciser, dans la structure du plan d'affaires, le territoire géographique précis d'où proviendra votre clientèle.

Le territoire où se trouvent vos clients forme votre terrain de jeu. Ce territoire constituera la zone commerciale de votre entreprise.

L'objectif de cette étape consiste à bien connaître les groupes de clients potentiels et à les décrire dans la structure du plan d'affaires.

Votre projet d'entreprise devra répondre aux besoins d'un grand nombre de clients. Cependant, il est fort peu probable que vous puissiez satisfaire toute la population.

Voilà pourquoi vous devrez identifier des groupes de clients (ou segments de marché) qui ont des besoins similaires et qui sont les plus susceptibles d'acheter vos produits ou services.

Voici comment faire pour déterminer vos segments de marché. La démarche se réalise en trois étapes :

1 La première étape consiste à poser toutes les questions pertinentes sur leurs habitudes d'achat et les raisons qui les motivent dans leur comportement d'achat. Voici une liste de questions :

· Qu'est-ce que le client recherche ?

· Qui est ce client ?

· Quel besoin veut-il combler ?

· Quel produit ou service achète-t-il ?

· Combien est-il prêt à payer ?

· Qui prend la décision finale ?

· Comment se prend la décision ?

· Qui fait les achats?

· Où va-t-il pour se procurer le produit ou service ?

· Qui utilise le produit ou le service ?

· Quels sont les critères qui guident son choix ?

· Quand les achats sont-ils faits ?

· Comment le client achète-t-il ?

· Est-ce un achat impulsif, routinier, réfléchi ?

Les réponses à ces questions vous amènent à la deuxième étape, soit brosser un tableau du plus grand nombre de caractéristiques possibles concernant la clientèle potentielle que vous visez.

Les deux prochains tableaux vous proposent des données que vous pouvez rechercher quand vos clients potentiels sont des individus ou quand vos clients sont des entreprises.

Caractéristiques-types que vous pouvez rechercher quand vos clients sont des individus :

Caractéristiques-types des individus	Les réponses dans votre secteur d'activité
Données sociales et démographiques : sexe, âge, revenu, profession, statut social, scolarité, taille de la famille, etc.
Fréquence d'achat:occasionnelle, annuelle, répétitive (jour, semaine, mois), etc.
Quantité achetée
Lieux d'achat (boutiques spécialisées, grande surface, etc.)
Attraits spécifiques recherchés
Éléments de fidélité

Caractéristiques-types que vous pouvez rechercher quand vos clients sont des entreprises :

Caractéristiques-types des entreprises

Les réponses dans votre secteur d'activité

Taille d'entreprise : TPE, PME, grandes entreprises,

Type d'entreprises : association, organisme, etc.

Secteur d'activité : fabrication, services, commercial, etc.

Cycle des achats

Chiffre d'affaires

Produits ou services recherchés

Quantité commandée

Canaux de distributionNombre employés

3 La troisième étape vous permet de bien choisir les segments de marché où vous offrirez vos produits ou services.

À l'aide des données recueillies jusqu'à maintenant, utilisez les caractéristiques qui s'appliquent à votre secteur d'activité et retenez celles qui constituent les segments de marché qui vous intéresser.

Au démarrage d'une nouvelle entreprise, il est suggéré de limiter le nombre de segments. Plus la description de vos segments sera précise, plus efficace sera votre mise en marché. Vous détiendrez ainsi toutes les données qui faciliteront l'élaboration des stratégies de produits ou services, de prix, de distribution, de communications marketing, de personnel en contact avec vos clients et de partenariat.

Voici maintenant où et comment vous pouvez trouver les données sur la clientèle visée et les segments de marché :

Il y a les données déjà disponibles (appelées données secondaires) et les informations de première main, celles que vous devrez recueillir vous-même (appelées données primaires).

Pour mener à bien cette portion de votre étude de marché, il importe d'abord de rechercher toutes les données existantes et disponibles : statistiques, résultats d'enquêtes et études de marché déjà colligées par d'autres personnes.

Les informations de première main sont celles que vous recueillerez vous-même, et ce, directement auprès des clients potentiels. Il s'agit toutefois d'une démarche qui comporte des difficultés.

L'enquête par questionnaire est une technique délicate. Bien réalisée, elle vous donnera des informations complémentaires intéressantes. Cependant, menée avec peu de rigueur, elle peut vous conduire à des résultats trompeurs.

Faites-la vous-même seulement si la population est bien ciblée, homogène et de petite taille.

L'étude de marché démontre la viabilité de votre projet qui se vérifie dans les ventes.

Déterminer le chiffre d'affaires pour une entreprise en démarrage est plus difficile que pour une entreprise déjà en exploitation. Pour cette dernière, on peut se fier, en partie, sur un historique, sur des expériences de ventes.

Le promoteur d'une nouvelle entreprise est obligé de faire des prévisions de ventes à partir d'hypothèses. Certains promoteurs débordent d'enthousiasme et fixent les chiffres d'affaires à des niveaux très élevés, et ce, dès les premières années. Il faut éviter ce piège !

· Des résultats de votre étude de marché : l'importance du marché, le territoire

· De vos décisions : vos objectifs personnels, la capacité de production de votre

Utilisez la section Description des produits et/ou des services où vous avez déjà décrit en détail tous vos produits ou services. Pour évaluer vos ventes, servez-vous de l'information accumulée tout au long de votre étude de marché concernant les habitudes d'achat et le comportement des clients potentiels.

Essayer de fixer d'abord le chiffre d'affaires annuel, cela tient souvent de la pensée magique. Le but de cet exercice fondamental est de démontrer sur quoi est basé vos ventes.

Utilisez la méthode du plus petit vers le plus gros ! À l'aide d'un simple tableau, listez chacun de vos produits ou services et projetez vos ventes par jour, par semaine, par mois. Dépendamment du secteur d'activité, vous pouvez faire cette opération par groupe de produits ou de services. La somme vous donnera votre chiffre d'affaires annuel.

Tous vos efforts pour bien évaluer vos ventes serviront à établir vos états financiers prévisionnels, en commençant par les budgets de caisse.

La situation concurrentielle constitue l'autre partie de l'environnement externe de votre entreprise que vous devez scruter attentivement.

Certains promoteurs ont tendance à sous-estimer leurs concurrents (ceux qui visent les mêmes groupes de clients avec un produit ou service similaire) ou, tout simplement, à ne pas les voir.Les arguments les plus souvent utilisés sont « Je n'ai pas de concurrents parce qu'ils ne font pas la même chose que moi !», « J'ai un produit ou un service unique ! »

nom des concurrents	Produit ou service	prix	Publicité et promotion	Distribution et localisation	Autre...	Forces	faiblesses

De cette manière, vous serez en mesure de réaliser l'ampleur de la situation concurrentielle. Cela vous permettra de préparer vos armes en vue de développer vos propres avantages concurrentiels.

À la section précédente, vous avez identifié tous vos concurrents directs et indirects. Vous avez décortiqué leurs différentes stratégies et analysé leurs forces et leurs faiblesses.

En contrepartie, il faut produire dans la structure du plan d'affaires la même analyse pour votre entreprise en décrivant les avantages que vous offrez.

Plusieurs nouveaux entrepreneurs établissent leurs avantages concurrentiels uniquement en fonction des faiblesses de leurs concurrents. Cette stratégie demeure un bon départ; toutefois, il ne faut pas en rester là.

Pour continuer votre réflexion, posez-vous les questions suivantes : « Pourquoi les gens seraient-ils tentés par mes produits ou services au lieu de continuer d'acheter chez mes concurrents? », « Pourquoi changeraient-ils leurs habitudes ? », « Mon entreprise offre quoi de plus que celles de mes concurrents ? », « Quelles sont mes forces ? ».

Voici des exemples d'éléments qui peuvent devenir pour votre entreprise de réels avantages concurrentiels. Choisissez ceux qui s'appliquent à votre projet et dites comment ils constituent des avantages pour vos clients :

Ø Choix dans les produits ou services ; notoriété ; adaptation aux besoins du client ;

Il est important de trouver les avantages concurrentiels qui sont significatifs aux yeux de vos clients potentiels.

Mettez aussi en évidence vos avantages concurrentiels dans votre stratégie de communication de marketing, surtout dans votre publicité et vos promotions.

Il est important de trouver le ou les moyens pour attirer un groupe de personnes susceptibles d'acheter votre produit ou service. Le plan de marketing vous aidera à établir vos priorités.

Au tout début de votre plan d'affaires, vous aviez à définir votre projet d'entreprise. Avec l'analyse du marché, vous êtes en mesure de déterminer les chances de réussite de votre produit ou service.

Vos recherches vous ont permis de cibler et connaître votre clientèle-cible. De plus, ces recherches vous ont permis d'en apprendre davantage sur vos concurrents.

La stratégie de marketing vous permettra d'établir et de planifier les moyens à établir pour atteindre vos futurs clients.