Le management interculturel chez Bookoff France

Première Partie : définition du management interculturel

Avant d'analyser les techniques managériales de BOOKOFF, il nous semble essentiel dans un premier temps de définir ce qu'est le management interculturel. Pour ce faire, nous allons commencer par nous intéresser à l'origine étymologique et à l'évolution du management, afin de comprendre pourquoi la culture joue un rôle important dans cette discipline, ce qui nous mènera à une définition du management interculturel.

1.1 Origine étymologique du terme « management »

Commençons par retracer l'origine du terme « management ». Le terme que nous utilisons en français est dérivé du verbe anglais to manage qui lui tient son origine du mot italien maneggiare, qui signifie contrôler, manoeuvrer, utilisé principalement pour les chevaux, ce qui explique pourquoi les premières utilisations du terme « manager » dans la langue anglaise se retrouvent dans le domaine hippique^11(*). Enfin le terme français ménager, qui au XVIe siècle signifiait « conduire son bien, sa fortune avec raison et ménagement » a influencé le terme « management » dans sa signification actuelle^12(*). On trouve dès lors dans l'origine étymologique du mot deux facettes qui nous intéressent : à la fois le contrôle et la gestion des ressources pour améliorer les performances.

1.2 Evolution dans l'espace-temps

Depuis qu'il a été question de gérer des personnes, que ce soit pour mourir au combat (comme le présente Sun Tzu dans son livre l'Art de la guerre^13(*)), construire des pyramides ou travailler dans des mines, l'humain a fait appel à des techniques de management pour motiver ses subordonnés.

En Occident, ce n'est que lors de la révolution industrielle que le management est devenu une science et a pris la forme du management tel qu'on le connait, avec l'arrivée des théories de Frederick Winslow Taylor (1856-1915), le père du scientific management (management scientifique) et du taylorisme que les industriels commencent à appliquer. Cela consiste en méthodes scientifiques de calcul, de mesurage, accompagnées de diverses expériences minutieusement menées et qui vont permettre d'étudier la manière la plus efficace de réaliser des tâches et de décupler le potentiel de chaque ouvrier. Ses théories furent également à l'origine de la division entre les cols blancs (ingénieurs, chargés de penser dans le but d'améliorer les performances) et les cols bleus (les ouvriers, chargés d'effectuer les tâches). Taylor restera célèbre à ce sujet pour sa citation : « On ne vous demande pas de penser ; il y a des gens payés pour cela, alors mets-toi au travail. »^14(*). Ces théories mèneront au travail à la chaîne, à la parcellisation des tâches et aux dérives que l'on connaît d'aliénation des ouvriers^15(*). Le Taylorisme reste cependant présent dans certaines industries, même s'il a été influencé par d'autres théories d'autres grands auteurs du management occidental. (« La hiérarchie des besoins de Maslow^16(*), théories X et Y de McGregor^17(*) ...)

Les Japonais ne partagent pas les mêmes racines en matière de management. Kunio Odaka, ancien professeur d'économie à l'Université de Tôkyô, a avancé la théorie que la genèse du management japonais remonterait à l'époque d'Edo (1600 à 1868), lorsque les Japonais vivaient en communauté rizicole très unie^18(*). On peut en effet deviner, déjà à l'époque, les germes d'une forme différente de management. Premièrement, l'emploi à vie : les membres de ces communautés naissaient et vivaient toute leur existence dans ces communautés. Leur destin était alors lié au sort de la communauté. Deuxièmement, le devoir de dévouement envers la communauté : le désir de faire passer les intérêts du groupe avant ses intérêts propres, ce qui donnera lieu à une orientation collectiviste sur laquelle nous reviendrons. Troisièmement, la discipline et la promotion à l'ancienneté : il était enseigné aux jeunes les règles de savoir vivre (peu d'attention sur le développement personnel) afin qu'ils deviennent de bons leaders. Quand ils grandissaient, ils servaient alors d'apprentis, puis gagnaient de l'expérience et on leur attribuait alors des tâches de plus en plus difficiles qui changeaient progressivement leur rôle et leur statut. Quatrièmement, l'harmonie et les efforts concentrés : les chefs des communautés pensaient fermement que l'harmonie dans le groupe était un facteur de motivation, bannissaient toute forme de compétition et considéraient chaque individu sans traitement de faveur. Seul l'âge pouvait influencer la position dans l'échelle sociale. Encore aujourd'hui, la notion japonaise de bien suprême consiste en une relation harmonieuse au sein des structures essentielles et avec elles, en opposition avec la vision occidentale où cette notion est incarnée par l'éclatante réalisation de soi-même, individuelle, au sommet de la hiérarchie^19(*). Cinquièmement, on y retrouve le même paradoxe entre un style de management autoritaire mais participatif : les chefs demandaient une soumission absolue sans jamais abuser de leur pouvoir. Le rôle de ces aînés consistait principalement à émettre le jugement final sur un problème par le système du ringi^20(*), une forme de consensus qui a pour but de mettre d'accord tous les membres de la communauté, sans que personne ne perde la face. Enfin, sixièmement, ce système bénéficiait d'une excellente légitimité car il apportait un certain bien-être matériel à ses membres (nourriture, logement, sécurité, vêtements ...)^21(*).

Plus tard, en France, Henry Fayol, ingénieur, publie un livre « Administration Industrielle et Générale^22(*)» en 1916. Cet ouvrage est aujourd'hui considéré comme un texte fondateur du management français. Il lui a été inspiré lors de son expérience en tant que chef d'exploitation minière. Il y préconise entre autre un enseignement de l'administration et de la gestion dans les hautes écoles. Il propose ensuite sa vision des cinq différentes activités et responsabilités que doivent assumer les leaders pour assurer une bonne organisation au sein de leurs exploitations. Lesquelles sont :

· Prévoir : scruter l'avenir et dresser le programme d'action ;

· Organiser : constituer le double organisme, matériel et social, de l'organisation ;

· Commander : diriger le personnel ;

· Coordonner : relier, unir, harmoniser tous les actes et tous les efforts ;

· Contrôler : veiller à ce que tout se passe conformément aux règles établies et aux ordres donnés ^23(*).

Du côté Japonais, les techniques managériales développées pendant la période Edo continuent de s'appliquer à de plus grandes échelles, tel que sur des grandes maisons de commerce à Osaka, Kyôto et Tokyo^24(*). Plus tard, dans la période préindustrielle et au début de la période industrielle, le décalage entre la demande d'artisan spécialisé (forte) et la disponibilité sur le marché du travail (faible) entraînera une rotation du personnel assez élevée, ce qui représente une source d'ennuis considérable pour les patrons. Ceux-ci cherchent alors à garder une force de travail stable. À cette époque, la direction recommence à adopter une attitude paternaliste, onjôshugi^25(*) en japonais, et à veiller au bien être de ses ouvriers. Ils reprendront donc un mode de management proche de celui utilisé pendant la période Edo dans les communautés rizicoles^26(*). Ils construiront des logements d'entreprise au loyer insignifiant, développeront des centrales d'achat, offriront des aides en cas d'hospitalisation, développeront des groupes de loisirs pour les employés et leur famille, octroieront des dons en espèce à l'occasion de naissance, mariage, décès, etc. Ce système se répandra d'avantage après la première guerre mondiale^27(*). Les logements des ouvriers étant rassemblés, le clivage entre vie privée et vie professionnelle s'en retrouve amoindri, amenant les employés à considérer leur entreprise comme une grande famille^28(*). On peut donc affirmer que la loyauté des ouvriers envers leur entreprise n'est pas une caractéristique innée ou génétique chez le peuple japonais, mais plutôt due au soin paternaliste que les entreprises donnaient à leurs employés. C'est ce même soin qui a permis au Taylorisme, lorsqu'il a tenté de s'implanter pendant la période industrielle, de ne pas tomber dans une dérive d'aliénation des ouvriers^29(*).

Le bref historique qui précède devrait nous aider à comprendre que le Japon et la France n'ont pas les mêmes origines en ce qui concerne leur doctrine managériale, et ont subit l'influence de différentes théories à travers le temps. Mais aujourd'hui, il ne suffit plus seulement de motiver ses subordonnés, ni d'améliorer leur rendement, ni d'administrer l'entreprise, mais de combiner ces trois activités à la fois.

* ¹¹ Bialès, Charles. "La Gestion." Espace Internet de Charles Bialès. Université de Montpellier (France). 20 May 2009 <http://www.christian-biales.net/documents/Gestion.PDF>.

* ¹² Migani P., Les systèmes de management, Editions d'Organisation, 1993.

* ¹³ Sun, Tzu. L'art de la guerre. Hach.Pluriel, 2002.

* ¹⁴ "Frederick WINSLOW TAYLOR." Monsieur Bibliographie. 22 May 2009 <http://www.monsieur-biographie.com/celebrite/biographie/frederick_winslow_taylor-6270.php>.

* ¹⁵ HOHMANN, Christian. "TAYLOR." 16 Apr 2009 <http://chohmann.free.fr/taylor.htm>.

* ¹⁶ Maslow, Abraham. Vers une psychologie de l'Être. Fayard , 1972.

* ¹⁷ Mcgregor, Douglas M.. La dimension humaine de l'entreprise. Bibliothèque du Management 1970.

* ¹⁸ Dans le texte en Anglais : Close-knit community.

* ¹⁹Trompenaars, Fons et , Charles Hampden-Turner. Op.Cit. P112

* ²⁰En Japonais : \u31263\u31263âgcc

* ²¹ Odaka\u23614\u23614»öç, Kunio\u-28506\u-28506-MYY. \u26085\u26085«ú-{{\u30340«II\u32076OEoo\u21942%occ- Nihon-teki keiei Japanese Management: A Forward-Looking Analysis, Tokyo : Asian Productivity Organization 1986.

* ²² Fayol, Henri. Administration industrielle et générale. Hach.Pluriel, 1999.

* ²³ CLAUDE REMILA, "Fayol H. "Administration industrielle et générale." Les fiches de lectures de la Chaire D.S.O.. 16 Apr 2009 <http://www.cnam.fr/lipsor/dso/articles/fiche/fayol.html>.

* ²⁴ Capitale actuelle du Japon, de nos jours appelée Tôkyô

* ²⁵ En japonais : \u28201\u28201%o·èîéåüD``, littéralement : doctrine de bienveillance.

* ²⁶ Odaka\u23614\u23614»öç, Kunio\u-28506\u-28506-MYY. Op.Cit.

* ²⁷ Nakane\u20013\u20013'†ç, Chie\u21315\u21315êçé}}. La société Japonaise - Japanese Society. Paris: U Prisme, 1974.

* ²⁸ Ce terme de grande famille fut utilisé pour une campagne publicitaire pour les chemins de fer en 1909, « La grande famille des chemins de fers » slogan inventé par Gôtô Shimpei, homme politique japonais qui fut entre autre le premier directeur de la compagnie de chemin de fer de la Manchourie.

* ²⁹ Odaka\u23614\u23614»öç, Kunio\u-28506\u-28506-MYY. Op.Cit.