Le management interculturel chez Bookoff France

2.8 Le processus décisionnel

Les décisions qui doivent être prises au niveau local sont théoriquement prises par le directeur de BOOKOFF France. Mais pratiquement, les boutiques en France n'ont que très peu d'autonomie. Les entreprises japonaises qui s'expatrient à l'étranger ont une forte tendance à garder leurs pratiques de management intacte et de les appliquer aux salariés qu'ils emploient, la plupart étant des Japonais ou des personnes ayant une relation avec le Japon^70(*) (3.3.2). Cette hypothèse s'applique également à BOOKOFF. Yoshinaga avoue lui-même dans son interview que lors d'ouvertures de boutiques à l'étranger, la direction, forte de son succès au niveau national, avait donné pour consigne de se référer au même manuel de travail^71(*) que les managers utilisent au Japon.

Ce manuel de travail nous a été décrit lors des interviews. Il renferme toutes les directives de l'organisation quant à la gestion des boutiques, les méthodes de management, l'attitude face au client etc ... En d'autres mots, l'utilisation de ce manuel garantit à l'organisation l'uniformité de ses techniques à travers toutes ses boutiques.

Par conséquent, garder le même manuel pour développer les boutiques en France, correspondait à garder les mêmes techniques de management et gérer les boutiques de la même manière que les boutiques japonaises. Ce type de transfert est totalement typique des entreprises japonaises qui, fières du succès du Japon (deuxième économie mondiale), se confortent dans l'idée que leurs techniques managériales sont plus performantes que celles des pays en-dessous de la deuxième place^72(*), c'est-à-dire tous sauf les États-Unis. Cependant, contrairement à ce que semblent penser les personnes aux commandes de ces entreprises, leurs techniques de management ne sont pas non plus universelles, car il n'existe pas une seule « bonne voie^73(*) » pour faire les choses, mais que la façon de manager doit s'adapter à l'environnement des organisations. (Voir intra point 3.2.2)

Ce processus décisionnel offre peu d'autonomie aux librairies implantées à l'étranger et un pouvoir très limité, car la source du pouvoir décisionnel est située à la maison mère, c'est-à-dire au Japon.

2.9 Le style de management et les sources du pouvoir

D'après les responsables de l'organisation, le style de management serait de type paternaliste, comme celui développé dans le point 1.2. Hashimoto Mayumi n'a de cesse que de répéter que si elle a réussi à atteindre son niveau de responsabilité dans l'entreprise, c'est avant tout grâce à ses qualités de mère. Elle prône en effet un degré de formalisation familiale, où l'on se réjouit tous ensemble des réussites et où l'on réfléchit tous ensemble pour régler les problèmes. Elle nous l'explique dans son livre :

« Chez BOOKOFF, lorsqu'un livre est vendu, chacun peut se réjouir de sa collaboration : « Celui qui a racheté ce livre, c'est moi », « Celle qui a nettoyé ce livre, c'est moi » ou encore « celui qui a rangé ce livre sur le présentoir, c'est moi ». »^74(*)

Dans son livre, Hashimoto Mayumi décrit un système d'interdépendance entre employés ayant déjà accumulé de l'expérience dans l'entreprise et les nouveaux employés, l'oyakoseido^75(*). Ce système est grandement inspiré du système paternaliste et est comparable à la cellule familiale où ceux qui enseignent, les oya (parents), doivent se réjouir et se féliciter des actions et des progrès de ceux à qui ils ont enseigné, les ko (enfants), car c'est une progression pour le groupe et par conséquent pour eux aussi. D'après les employés de BOOKOFF, ce système est en tout point semblable aux traditionnelles relations de sempai et de kôhai^76(*), où les cadets doivent l'obéissance à leurs aînés, entrés plus tôt dans l'entreprise.

Ce système où l'on prend le plus grand soin des employés, a également donné naissance aux kaizen^77(*), ou à ce que les occidentaux appellent l'empowerment^78(*), qui a pour but d'utiliser non seulement les capacités physiques des employés, mais également la totalité de leur capacité mentale à travers des réunions, où ils ont l'occasion d'exprimer leurs opinions et proposer des suggestions en vue d'améliorer les performances de l'entreprise. Dans les théories d'empowerment, les décisions sont en principe prises du bas vers le haut^79(*). L'initiative d'ouvrir une boutique en Europe est d'ailleurs née d'une de ces kaizen, où un employé a émit ce souhait.

Ce principe, qui a déjà fait ses preuves, va à l'encontre des théories du taylorisme, avec la division des cols blancs (ingénieurs) et des cols bleus (ouvriers). Dans les théories tayloristes, les décisions sont en principe prises du haut ver le bas^80(*). L'idée de donner du pouvoir décisionnel à tous les employés remporta un résultat tellement important qu'elle fut mit en pratique par le PDG de Chrysler Robert Eaton, industrie spécialisée dans la production automobile, qui a réussi à augmenter son chiffre d'affaire de 246% et qui affirme : « Lorsqu'une décision est prise, elle est prise par une personne du bas de la hiérarchie qui en sait bien plus que moi sur la question ».^81(*)

Les deux points précédents nous amènent à une certaine contradiction. D'un côté, d'un point de vue décisionnel, nous pouvons voir que les succursales à l'étranger ont très peu d'autonomie, mais qu'au niveau du style managérial, BOOKOFF se veut proche de ses employés et veut montrer qu'il donne la parole à ses employés. On peut d'ores et déjà penser que BOOKOFF fait preuve d'une certaine flexibilité sur certains points, mais ne consent pas à remettre en question sa culture fondatrice.

* ⁷⁰ Nishiyama \u-30337\u-30337ê¼\u23665\u23665éR, Kazuo\u21644\u21644a\u22827\u22827ïv. Op.Cit.

* ⁷¹ En japonais : \u12510\u12510É}Éjj\u12517É...ÉAEÉÆÆ-#177;#177; (Manyuaru Gyoumu). Composé des mots manuel (\u12510\u12510É}Éjj\u12517É...ÉAEÉManyuaru) et professionnel (\u26989\u26989Æ-#177;#177;Gyoumu)

* ⁷² Nishiyama \u-30337\u-30337ê¼\u23665\u23665éR, Kazuo\u21644\u21644a\u22827\u22827ïvOp.Cit.

* ⁷³ Trompenaars, Fons et CHARLES HAMPDEN-TURNER. Op.Cit.

* ⁷⁴ Hashimoto \u27211\u27211'-{{, Mayumi\u30495\u30495ê^RR\u32654»üü. Op.Cit.p47

* ⁷⁵ En japonais : \u-30294\u-30294êeéqq\u21046ꧧ\u24230«xx.Composé des mots « parents » (\u-30294\u-30294êeoya) , « enfants » (\u23376\u23376éqko) et du mot « système »(\u21046\u21046ꧫxx seido)

* ⁷⁶ En Japonais : \u20808\u20808êæ»yy\u12288@@\u24460OEã»yãy, généralement traduit par aîné et cadet. Voir à ce sujet les travaux de Nakane\u20013\u20013'†ç, Chie\u21315\u21315êçé}}, Ibid

* ⁷⁷ En japonais : \u25913\u25913%oüPP qui veut dire amélioration, perfectionnement.

* ⁷⁸ Nelson, Bob et Peter Economy. Le Management pour les Nuls. Nouvelle Edition. Paris: First, 2007. P18

* ⁷⁹ Terme utilisé en anglais : «bottom-up» approach of the decision process

* ⁸⁰ Terme utilisé en anglais : «top-down» approach of the decision process

* ⁸¹ Nelson, Bob et Peter Economy. Ibid