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Introduction
L
e Maroc est un pays de très grande tradition
minière, non seulement pour les phosphates qui constituent sa principale
richesse, mais également par la diversité des autres substances
minérales qui existent dans son sous-sol.
En effet, avec les phosphates, le Maroc occupe une place de
choix : trois quarts des réserves mondiales (98% dans le centre du
pays et 2% dans le sud), troisième producteur et premier exportateur
mondial de phosphate concentré, d'acide phosphorique et de P2O5 sous
toutes ses formes.
Et afin d'éviter que ces richesses de phosphates
tombent aux mains d'organismes privés, le gouvernement promulgua le
Dahir du 27 janvier 1920 qui réservait à l'état marocain
les droits de recherche, d'exploitation et de commercialisation des
phosphates. De ce fait, l'Office Chérifien des Phosphates fût
créé par le Dahir du 7 août 1920.
Voici déjà 23 ans, le groupe est devenu le
premier opérateur international dans le domaine de l'industrie du
phosphate et des produits dérivés.
L'élaboration de ce rapport a pour principale source les
différents enseignements tirés de la pratique journalière
des travaux réalisés. Enfin, les multiples visites des services
que j'ai pu vu m'ont permis de donner une cohérence à ce
rapport.
Ce Rapport se divise en Quatre chapitres :
ü Premier chapitre comporte la présentation du
groupe OCP et le pôle finance.
ü Le deuxième est consacré le contrôle
de gestion et ses outils.
ü Le troisième comprend le tableau de bord de
gestion.
ü Le dernier chapitre contient les TDB autant qu'outil de
contrôle de gestion à l'OCP.
u Introduction
L
e groupe O.C.P (Office Chérifien des Phosphates) est
parmi les plus grands producteurs des phosphates dans le monde. Ainsi, il est
le premier exportateur mondial des phosphates et de ces dérivés.
Il est composé de plusieurs pôles et sociétés sous
forme de filiales. Chaque pôle et filiale a un rôle dans
l'activité principale, soit l'extraction et la commercialisation des
phosphates, soit la production et la commercialisation de ses
dérivés.
Section 1 :
présentation du Groupe Office Chérifien des Phosphates
(OCP)
L'Office Chérifien des Phosphates est une firme
Etatique créée depuis août 1920, dans le cadre de
l'exploitation de la richesse nationale en phosphates, il est transformé
à un groupe nommé le groupe OCP à partir de 1975. Le
développement des activités assurées par le groupe OCP
s'est propagé dans le temps et l'espace, car en commençant par la
seule activité initiale qui était l'extraction des phosphates en
1921, le groupe est passé à une autre fonction telle que la
commercialisation des produits dérivés du phosphate au niveau
international, ainsi qu'il a entamé la fabrication et l'exportation de
l'acide phosphorique en 1998. De même il est dénommé
groupe, voire l'élargissement continu de son réseau sur le
territoire national.
1. Le rôle économique du groupe
OCP :
D'abord, il est primordial de souligner que le groupe OCP
détient le monopole au niveau national, et classé à la
tête des leaders à l'échelle internationale.
Cela revient à l'importance de la production
phosphatique marocaine, qui atteint 23 millions de tonnes de minerais est
extraites du sous-sol marocain, soit 75 % des réserves du globe. Entant
qu'exportateur, le groupe OCP oriente 95 % de sa production (Phosphate 38%,
Acide Phosphorique 43%, Engrais 12%) vers le marché extérieur
qui se compose de tous les continents, et réalise ainsi un chiffre
d'affaire de 1,3 milliard de dollars annuellement .Le groupe OCP contribue au
PIB avec une part de 2 à 3 %, alors que ses exportations
représentent 18 à 20 % de la valeur des exportations marocaines.
Les clients du groupe OCP sont nombreux, dont les principaux sont l'Inde, les
Etats-Unis, l'Espagne et le Mexique.
A côté de son rôle dans l'économie
nationale, le groupe OCP assume une seconde responsabilité à
caractère social, matérialisée par l'ensemble des actions
citoyennes, qui visent à participer à la promotion de
l'environnement social, à titre d'exemple il s'agit d'accorder des
facilités aux porteurs de projets (comme la location des terrains pour
réaliser leur projet...), garantir la scolarité aux enfants dans
certaines zones négligées ...
2. Le statut juridique du groupe
OCP :
Le groupe OCP est un établissement public,
honoré de la personnalité civile, et dispose d'une autonomie
financière absolue, et ses filiales acquièrent la forme de
sociétés anonymes, ainsi comme l'indique l'article premier du
Dahir 1-60-178, le groupe OCP est mis sous tutelle administrative du
ministère de l'économie nationale.
3. La composition du groupe OCP :
Comme son nom l'indique, le groupe OCP se compose d'un certain
nombre de filiales étalées sur le territoire marocain, en
fonction de leur cadre de spécialité, notamment pour
l'activité chimique, on s'adresse directement à la zone de Safi,
et la zone de Jorf Lasfar, alors que pour l'activité dite
minière, elle est limitée dans les zones de Khouribga,
Youssoufia (GANTOUR) et Boucraâ, Laâyoune. En outre, le groupe OCP
procède à la conclusion des Contrats de partenariats avec
plusieurs opérateurs étrangers tels que SOTREG, SMESI, STAR,
CERPHOS...
Pour assurer la commercialisation externe de sa production, le
groupe OCP utilise quatre ports dans des zones différentes :
Casablanca, Jorf Lasfar, Safi, Laâyoune.
4. Fiche signalétique :
· Nomination Sociale :
Groupe Office Chérifien des Phosphates
· Date de création du
groupe : 1975
· Président du conseil
d'administration : le premier ministre
· Directeur
Général : M. Mostafa TERRAB
· Réserves de
Phosphate : ¾ des réserves mondiales
· Sites de Production :
* Phosphate : Khouribga,
Benguérir, Youssoufia, Boucraâ-Laâyoune.
* Dérivés : Safi,
Jorf Lasfar
· Statut juridique : public
(à gestion autonome)
· Effectifs : 19.500 dont
830 ingénieurs et équivalents
· Actionnaires : l'Etat
marocain
· Exploitation Minière :
Khouribga, Ben guérir, Youssoufia et Boucraâ
· Industrie chimique : Safi
et Jorf Lasfar
· Siège social :
Angle route d'El Jadida et boulevard de la Grande Ceinture Casablanca
· Effectif du groupe : 19874
dont 856 ingénieurs et équivalents
· Registre de commerce :
40327
· Identification fiscale :
5196
· Téléphone :
05-22-23-00-25
· Fax : 05-22-23-00-69
· Boite postale : 5196
· Site web :
www.ocpgroup.ma
5. Comité
exécutif
Secrétariat du directeur
général
Caisse interne de retrait
Institut OCP
Organigramme du group
OCP
Direction Général et
Commercial
Comité des directeurs
Pôles Chimie
Direction des Ressources Humaines
Pôles finance et support de
gestion
Direction commerciale
Pôles mines
Direction des exploitations minières
Khouribga
Direction Financière
Direction Maroc phosphore
Safi
Direction stratégie et
Développement
Direction recherche et innovation
Direction des systèmes d'information
Direction Maroc phosphore Jorf-lesfer
Direction des exploitations minières
Gantour
Direction des approvisionnements et marches
Imacid
Direction Phosboucraâ
Direction de la qualité
Direction partenariat
Internationaux
Emaphos
IPSE
MARPHOCEAN
SOTREG
STAR
SMESI
Section 2 :
présentation de l'activité de la Direction contrôle de
gestion Générale et de son effectif
Le département contrôle de gestion
dépend de la direction comptabilité et contrôle de gestion
qui dépend du pôle finance et support de gestion, il constitue
à la fois un organe de gestion et de contrôle. Il trace la
politique financière à suivre par l'ensemble du groupe O.C.P
procède à l'évaluation des projets et à leur
rentabilité.
1. Organigramme du
pole finance et support de gestion
Pole finance et support de gestion.
Direction comptabilité et contrôle de
gestion
Direction financement et opérations de
marchés.
Direction gestion des filiales et partenariats.
Département communication financière.
Département gestion des assurances.
Département contrôle interne et valorisation du
patrimoine.
Direction comptabilité générale.
Direction contrôle de gestion.
Département Budget
Département Business Plan & Reporting
Département comptabilité analytique.
Service Budget Mines
Service Budget Chimie
Service Budget Activités Supports.
Service
Business Plan.
Service Reporting.
Service processus analytiques Mines.
Service processus analytiques Chimie.
Service processus analytiques Activités Support
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2. Descriptif des taches
a. La dépendance hiérarchique
du département contrôle de gestion
Le département contrôle de gestion à des
différentes missions principales et qui se résument comme suit
:
Ø Assurer à court, moyen et long terme, la
prévision de la disponibilité des fonds nécessaires pour
atteindre les objectifs du groupe O.C.P.
Ø Assurer l'équilibre de la structure
financière du groupe O.C.P ;
Ø Assurer la préparation et le fonctionnement
efficace des systèmes d'information et de contrôle du groupe
O.C.P.
La politique financière de l'OCP
consiste généralement à :
Ø Recommander au directeur général les
objectifs financiers à court, moyen et long terme du groupe O.C.P, ainsi
que la politique financière et les plans à mettre en oeuvre afin
de les atteindre ;
Ø Faire valoir les impératifs de
rentabilité et de financement lors du choix des options de
développement.
Et Pour assurer un investissement rentable, le
pôle Financier à veiller essentiellement à
Définit des critères de rentabilité des
projets du groupe, à Fixe les méthodes d'évaluation de
leur rentabilité et surtout à détermine les
modalités de financement des investissements dans le cadre de la
politique financière.
b. Les missions de la direction
comptabilité et contrôle de gestion :
Toutes les entités du groupe OCP sont dotées
d'un système de contrôle de gestion propre. Toutefois, la
Direction comptabilité et contrôle de gestion, elle reste le
contrôleur et le superviseur de toutes les actions entreprises par le
Groupe.
Cette division a pour mission d'assurer :
Ø la comptabilité des dépenses de
fonctionnement et d'investissement.
Ø le contrôle du patrimoine du Groupe.
Ø la diffusion de l'information au sein du Groupe OCP,
de ses filiales et à l'extérieur.
Ø la tenue et le suivi de la comptabilité
analytique ainsi que la centralisation de tous les
Renseignements statistiques en provenance des
différentes directions.
c. Les missions du département
contrôle de gestion
La mission principale du département contrôle de
gestion consiste en l'optimisation de la création de la valeur
ajoutée ; pour y faire le département déploie ses
ressources au niveau des trois services qui le composent :
Ø Le département Business Plan et
reporting
Le département Business Plan est une entité qui
fait partie de la Direction Contrôle de Gestion, sa principale mission
consiste à établir les prévisions budgétaires
à long terme (10 ans et plus) du groupe OCP, des centres de production
ainsi qu'aux filiales ayant les mêmes activités du groupe tels
que : MAROCPHOS, IMACI (Inde), IMAPHOS (Belgique et Allemagne) et BANGI
(Brésil), en se référant au Plan Stratégique
Actualisé (PSA), ce dernier est élaboré par la Direction
Générale en collaboration avec la Direction Commerciale, la
Direction Stratégique et la Direction financement et opérations
de Marchés.
Les activités de ce département se
déclenchent par une demande émanant soit de la Direction
Générale, soit du Conseil d'Administration ou bien le
Ministère de Finance.
Ø Le département Budget
d'Investissement et de Fonctionnement
Ce service est consacré à l'élaboration
du budget de fonctionnement du groupe OCP. Ce dernier est réalisé
sous la forme d'un fascicule mensuel qui regroupe plusieurs
éléments : les ventes du groupe, les comptes de produits et
charges (CPC), budget de fonctionnement du pôle mine (dépenses de
fonctionnement et prix de revient OCP- production, ventes et stocks OCP et PMB
(pôle mine Boukrâa) - dépenses de fonctionnement des
directions du siège- prix de revient PMB) et le budget de fonctionnement
du pôle chimie [(approvisionnement, prix d'achat,
production, consommation et stocks- prix de revient soufre liquide
consolidé- prix de revient H2O4 consolidé- prix de revient P2O5
54% clarifié consolidé) pour MP (Maroc phosphore) ;
(approvisionnement, production et stocks- prix de revient) pour PCS (Pôle
Chimie Safi), PCJ (Pôle Chimie Jorf Lasfar) et PCE (Pôle Chimie
EMAPHOS) indépendamment ; (approvisionnement, production et stocks-
prix de revient P2O5 54% clarifié) pour PCI (Pôle Chimie
IMACID)].
En plus de ladite principale tâche de ce service, et
entant que service, le budget de fonctionnement assume d'autres
responsabilités ayant un caractère secondaire, il s'agit bien de
la mise en place d'une note prévisionnelle qui met en reflet l'ensemble
des prévisions portées sur les flux en entrée ou en sortie
lors de la période en question et le DG résultat qui contient
les résultats définitifs de l'exploitation annuelle du groupe
OCP. Les prévisions constituées portent sur :
· La production, la vente et le budget de
production ;
· Plans d'actions prévus ;
· Situation des effectifs ;
· Indicateurs spécifiques de chaque
direction ;
· Synthèse des cessions inter directions ;
· La synthèse des prix de revient
prévisionnels et des méthodes utilisées pour
l'élaboration des budgets de fonctionnement ;
· Le délai du compte de produits et de charges de
chaque direction ;
Ainsi cette note permet présenter les principes
à suivre lors de la préparation du budget de fonctionnement pour
l'exercice suivant, communiquer les hypothèses de travail et enfin
tracer un canevas pour les synthèses et le compte de résultat.
Quand au budget d'investissement,
Ø Le département comptabilité
analytique
Le département contrôle de gestion dispose d'un
système de comptabilité analytique qui permet de gérer
l'imputation et la maîtrise des charges. Ce système est
fondé sur un principe de sections analytiques. Pour la création
de nouvelles sections analytiques, les responsables doivent se manifester en
novembre de chaque année sachant que sa division doit répondre
à certains critères. En suite, l'actualisation du
découpage analytique se fait au courant du mois d'avril de
l'année suivante. Le découpage est réalisé en
fonction des zones opérationnelles ou par produit. Ainsi, un suivi
est-il possible par section analytique (SA) et par ligne prix de revient (LPR).
Conclusion du premier chapitre :
N'oublions pas que La situation actuelle du marché mondial
des phosphates a rendu difficile le maintien de la part de marché du
groupe OCP.
L'émergence de nouveaux concurrents, la conversion des
principaux clients en propre producteurs, le problème de la
parité de change, augmentation des coûts, demande de plus en plus
réduite surtout avec le déclenchement de la crise
mondiale...autant d'obstacles auxquels se trouve confronté le Groupe.
Dans ce contexte particulier, le Groupe OCP ne ménage
aucun effort pour réussir cette bataille et ce en adoptant une
stratégie de consolidation de ses positions traditionnelles tout en
cherchant de nouveaux débouchés. Ainsi, le principal objectif
stratégique est le maintien de la part de marché estimée
durant les dernières années à 30 %, sans pour autant
hausser les prix de vente vu la situation concurrentielle alarmante qui marque
le secteur.
Pour cette raison le département du contrôle de
Gestion est devenu le Star de l'Etablissement, ce qui m'a poussé de
choisir de passer la période mon stage au sein de ce
département.
u
Introduction
Le contrôle de gestion peut se définir comme
l'ensemble des procédures et des techniques permettant à chaque
responsable de contrôler son action par rapport aux objectifs
préalables.
Dans l'expression "contrôle de gestion", le mot ne doit
absolument pas être pris dans le sens d'une vérification dont le
but est la sanction (contrôle fiscal contrôle des
domaines,
etc. . .) mais doit être compris dans le sens où il est
employé dans les expressions telles que: "prendre le contrôle de
son véhicule, ou de soi-même, contrôler un ballon
de
football", c'est à dire de maîtrise de ses propres forces ou
potentialités, qu'il s'agisse d'un individu ou d'un système
socio-économique, en vue d'atteindre un objectif.
Section
1 : Présentation du contrôle de gestion
" Le contrôle de gestion est le processus Par lequel les
managers s'assurent que les ressources sont obtenues et utilisées, avec
efficience et efficacement, pour atteindre
les objectifs de l'organisation."
1. Qu'est ce que le
contrôle de gestion donc ?
Ø pour certains, il s'agit de faire des
économies, d'atteindre l'efficience par la surveillance
Ø pour d'autres, il s'agit d'abord d'être
efficace, et de piloter au mieux l'organisation pour lui faire atteindre ses
objectifs.
Le contrôle de gestion est une forme de contrôle
organisationnel. C'est une forme de contrôle adaptée aux
structures d'une certaine dimension qui veulent s'adapter à leur
environnement.
Le contrôle de gestion n'est pas un contrôle de
l'activité. Du fait que l'on se trouve dans des contextes
d'évolution rapide, il est pratiquement impossible de faire un
contrôle direct des activités, c'est pourquoi le contrôle de
gestion ne contrôle que les résultats de l'activité.
1.1 Objectifs du
contrôle de gestion
Dans la mise en oeuvre des stratégies, le
contrôle de gestion vise :
Ø L'efficacité,
Ø L'efficience,
Ø L'économie.
1.1.1 L'efficacité
Ø Elle se définit par rapport à un
objectif donné ;
Ø Elle indique à quel point l'objectif est
atteint ;
Ø Elle est complètement indépendante du
coût. L'évaluation de l'efficacité
Ø ne tient aucunement compte des frais de gestion ni
des coûts de production.
Exemple : un système de production qui doit
fabriquer 10.000 unités/semaine, d'une qualité donnée, est
considéré comme efficace s'il respecte cette norme.
1.1.2 L'efficience
Ø Elle représente la capacité de
minimiser les moyens mis en oeuvre pour atteindre un objectif. L'efficience
peut généralement se mesurer à l'aide d'un ratio,
c'est-à-dire un rapport entre deux grandeurs.
Ø Un système de production est efficient s'il
produit un nombre donné d'unités, d'une qualité
donné, au moindre coût. S'il produit au moindre coût, mais
sans tenir compte de la qualité, il est
« économique », mais pas forcement efficient.
1.1.3 L'économie
Ø Est dite économique toute acquisition de
ressources qui correspond aux critères suivants :
· Moindre coût.
· Quantité et qualité conforme à la
norme établie.
· Moments et lieux opportuns
Ø L'économie touche l'acquisition des
ressources
Ø L'efficience, leur transformation.
1.2 Mission et
rôle du contrôle de gestion
Le contrôleur de gestion participe à la
définition des prévisions budgétaires et des objectifs
financiers de l'entreprise et de ses départements. Il veille à
leur respect au cours de l'année, analyse les écarts et propose
des mesures correctives.
1.3 Phases et Modes
Opératoire du Contrôle
Notons cependant que quelle que soit la logique dans lequel il
est mis en ouvre, le contrôle se fait suivant trois (3) phases, que sont
:
Ø la formalisation.
Ø le pilotage.
Ø la post évaluation.
Les modes opératoires du contrôle sont
variés et l'analyse du processus de finalisation, de pilotage et de post
évaluation suggère de les regrouper en cinq (5)
catégories, à savoir :
Ø finalisation :
· les objectifs à atteindre sur un horizon
temporel défini.
· la définition de fonctions et de lignes
hiérarchiques.
Ø pilotage :
· les politiques, c'est-à-dire les lignes de
conduite à tenir dans une situation donnée.
· les règles ou processus qui définissent
l'enchaînement des tâches à effectuer dans un cas
donné.
Ø post évaluation :
· les outils d'aide à la décision et
d'évaluation des résultats obtenus.
Ces cinq (5) modes opératoires du contrôle sont
tous employés dans toutes les entreprises, mais pas de la même
façon, ni avec la même fréquence. C'est pourquoi on s'est
demandé si le contrôle ne pourrait pas se décomposer en
plusieurs sous ensembles.
2. Les formes de
contrôle
R. Anthony, considéré comme le «
père du contrôle de gestion » a proposé un
célèbre découpage des processus organisationnels en trois
niveaux distinguant la stratégie, la gestion courante (ou tactique) et
les opérations élémentaires.
A chaque niveau il fait correspondre un processus de
contrôle organisationnel, ainsi :
Ø le contrôle (ou planification)
stratégique est le processus qui consiste à décider des
buts de l'organisation et des structures à employer pour atteindre ses
buts ;
Ø le contrôle de gestion est le processus par
lequel les dirigeants influencent les membres de l'organisation pour mettre en
oeuvre les stratégies définies de manière efficace et
efficiente (contrôle de comportement) ;
Ø le contrôle opérationnel est le
processus qui consiste à garantir que les tâches
spécifiques sont mises en oeuvre de façon efficace et
efficiente.
1. Le Contrôle Opérationnel
ou d'Exécution
Il est formé des processus et des systèmes
conçus pour garantir aux responsables que les actions relevant de leur
autorité sont et ont été mise en oeuvre
conformément aux finalités confiées, tout en dispensant
ces responsables de piloter directement ces actions.
2. Le Contrôle de
Gestion
Il est formé d'un ensemble de processus et de
systèmes qui permettent aux dirigeants d'avoir l'assurance que les choix
stratégiques et les actions courantes seront, sont et ont
été cohérent, notamment grâce au contrôle
d'exécution.
Le contrôle de gestion exerce la fonction de vigilance
qui en fait le garant de la cohérence entre la stratégie et le
quotidien, la relation est interactive (auto apprentissage).
En effet contrôler c'est modeler les perceptions des
acteurs et des décideurs de sorte que la finalité soit atteinte
grâce au contrôle, mais aussi de sorte qu'elle soit ajustée
si nécessaire, en raison des constats faits dans l'action.
Il doit permettre si besoin est l'émergence de
stratégie construite à partir des observations faites dans
l'action de la routine.
3. Le Contrôle
Stratégique
La stratégie c'est l'ensemble des décisions qui
visent à déterminer :
Ø les missions et métiers de l'entreprise.
Ø les domaines d'activité dans lesquels elle
s'engage.
Ø les facteurs critiques luire permettant dans ces
domaines d'atteindre ses objectifs, d'être résistantes aux actions
de son environnement hostile.
Le contrôle stratégique est formé de
processus et de systèmes qui permettent à la direction
d'arrêter et d'ajuster le choix des missions et métiers, domaines
d'activité et facteurs clés de succès. Il s'appuie sur le
contrôle de gestion qui peut lui fournir matière à
vigilance.
Au total on constate que les trois (3) processus de
contrôle qui sont hiérarchisés font appel à des
systèmes d'information, des processus de planification et des outils
d'aide à la décision. C'est pourquoi il est important que nous
situions la place du contrôle de gestion dans l'entreprise.
3. Implantation du
contrôle de gestion dans l'entreprise
Le contrôle de gestion contribue aux performances de
l'entreprise à travers un processus complexe que l'on peut illustrer par
le schéma suivant :
Au départ le contrôle de gestion doit
répondre aux objectifs économiques de l'entreprise
(rentabilité, survie, etc.) ce qui l'oblige à répondre aux
questions telles que :
Ø quelles sont les compétences à
acquérir ?
Ø quelles sont les technologies à
maîtriser ?
Ø quelles sont les stratégies à
étudier et à choisir ?
Une fois le choix fait, pour mettre en oeuvre la
stratégie retenue il faut adapter une structuration des
responsabilités opérationnelles et il faut mettre en valeur le
potentiel humain disponible.
Toutefois le contrôle de gestion doit s'adapter à
certaines caractéristiques telles que l'histoire, son identité,
sa culture et sa philosophie de gestion qui ensemble détermine le style
de direction de l'entreprise. Ainsi on relève que le contrôle de
gestion s'intègre dans l'entreprise en s'adaptant aussi bien aux
apparences formelles qu'aux réalités informelles.
C'est pourquoi il doit toujours se mettre en place avec la
collaboration des responsables opérationnels qui vont animer les trois
(3) composantes principales du contrôle de gestion que sont le processus
de contrôle, le système de contrôle et l'organisation en
centre de responsabilité.
4. Processus de contrôle de
gestion
Selon ARDOIN MICHEL et SCHMIDT, ce processus est le coeur et
la finalité du contrôle de gestion. Il est le point de fusion
entre le contrôle de gestion et la gestion de l'entreprise.
En effet selon les orientations de la direction
générale, les responsables opérationnels décident,
agissent et interprètent les résultats partiel, décident
à nouveau, agissent encore.
Le contrôle de gestion les aide à prévoir
les effets de leurs décisions, à mesurer et à
interpréter leurs résultats, à anticiper les
résultats futurs.
4.1 Planification
Le point de départ du processus est une planification
au cours de laquelle on définit les objectifs à long terme, puis
on les traduit en actes opérationnels à travers les politiques de
commercialisation, d'investissement, de gestion des ressources humaines (GRH)
et de gestion financière.
Dans cette phase il faut définir
opérationnellement une stratégie :
Ø choix des couples produit/marchés.
Ø investissement et désinvestissement.
Ø organisation et gestion des ressources humaines
(GRH).
Ø adaptation de l'outil de production.
Ø financement (plan).
4.2
Budgétisation
La phase budgétaire commence à partir de cette
politique à moyen terme par la fixation des objectifs induits à
court terme, qui découlent des programmes d'action à moyen terme,
mais tiennent aussi compte des contraintes et des plans d'action
décidés pour l'année à venir.
L'essentiel de cette phase est dans la définition, la
coordination et l'approbation des plans d'action de l'entreprise.
C'est le stade de la mis en oeuvre :
Ø commerciale ;
Ø production, achat ;
Ø humaine ;
Ø financière, investissement.
Ø en évaluant les résultats futurs ;
Ø en vérifiant l'utilisation des moyens par
rapport au plan de résultats ;
Ø en modifiant l'exécution et les plans
d'action.
4.3 Action et Suivi
des réalisations
La phase primordiale qui suit la budgétisation est
celle de l'action ou de l'exécution des plans d'action, leur traduction
en faits pour atteindre l'objectif fixé.
Il s'agit d'atteindre les objectifs :
Ø en traduisant les faits en plans d'action ;
Ø en évaluant les résultats futurs ;
Ø en vérifiant l'utilisation des moyens par
rapport au plan de résultats ;
Ø en modifiant les exécutions et les plans
d'action.
L'étape suivante est celle de la mesure des
résultats partiels de l'action et de l'explication des niveaux de
performance atteints, ainsi que l'identification des mesures correctives
nécessaires.
Le processus de contrôle est donc indissociable de la
gestion de l'entreprise, il aide à la formalisation des phases
d'activité en insistant sur l'aménagement des moments de
réflexion/prévision qui permettent de choisir les meilleurs plans
d'action. Cependant il faut souligner que le processus de contrôle est
mis en oeuvre dans le cadre d'un système de contrôle.
La construction d'un système d'orientation de l'action
et de la prise de décision se fait grâce à l'utilisation
d'outils divers tels que :
Ø les plans à long et moyen terme.
Ø les études économiques ponctuelles.
Ø les statistiques extracomptables.
Ø la comptabilité générale et la
comptabilité analytique.
Ø la technique des ratios.
Ø les tableaux de bord.
Ø le système budgétaire.
D'entre tous ces éléments, le système
budgétaire est celui qui occupe la place prépondérante,
mais on se gardera d'identifier un système de contrôle de gestion
au système budgétaire.
En effet, le système de contrôle de gestion
correspond d'une part à toute la logistique technique et d'autre part
à l'organisation administrative qui permet au processus de se
dérouler dans les meilleures conditions possibles d'information et de
rapidité.
Section 2 : Les
outils du contrôle de gestion
Le contrôle de gestion s'exerce à l'aide des
différents outils résumés comme suit :
1. Le contrôle budgétaire
C'est un ensemble de techniques et de procédés
mis en place pour assurer à l'organisation un rendement optimal de
chacun de ses responsables et de ses employés. Le fonctionnement du
système s'articule autour de deux axes principaux :
Ø le budget;
Ø le programme d'encouragement (d'incitation ou de
motivation)
Il a été conçu comme un instrument de
surveillance des prévisions budgétaires qui servent de base
à la formulation des plans budgétaires. Le processus de
planification, qui va du sommet vers la base, est représenté au
moyen d'une pyramide organisationnelle à trois niveaux:
Ø au sommet (contrôle stratégique), la
direction est responsable de l'élaboration de la stratégie
globale;
Ø au niveau intermédiaire (contrôle de
gestion tactique), les cadres formulent des stratégies fonctionnelles
qui découlent de la stratégie globale dictée par la
direction.
Ø à la base (contrôle opérationnel
ou d'exécution), les cadres fixent les plans détaillés et
en assurent l'exécution. Le système d'information achemine en
sens inverse l'information permettant de surveiller l'exécution de ces
plans.
L'analyse des écarts par postes
budgétaires
L'analyse peut être faite à plusieurs
niveaux :
Ø Sur chiffre d'affaires
· Ecart global = Chiffre d'affaires réel -
chiffre d'affaires prévu
· Ecart sur prix = (Prix Réel - Prix
Prévu) x Niveau d'activité réel
· Ecart sur volume (ou sur quantité) =
(Volume Réel - Volume Prévu) x Prix
Prévu
Ø Sur matières et
fournitures
Ø Ecart global = charges réelles -
charges prévues
Ø Écart sur prix ou coût =
(Prix Réel - Prix Prévu) x Quantité
réelle
Ø Écart sur quantité =
(Quantité réelle - Quantité prévue) x Prix
Prévu
Ø Écart global = Coût
réel - Coût budgétisé
b) Écart sur taux = (Taux
Réel - Taux Prévu) x Temps réel
c) Écart sur temps =
(Temps réel - Temps Prévu) x Taux prévu
2. Le calcul des couts
Pour piloter et prendre des décisions de court et long
terme, le gestionnaire élabore et utilise des outils d'aide à la
décision. Dans le très nombreux cas, il fonde ses
décisions sur des démarches d'analyse des coûts. La
pertinence de ses choix dépend de la nature et de la qualité des
coûts envisagés.
2.1 Définition
et caractéristiques des couts
2.2.1 Définition des
coûts
Le coût est défini comme « la somme des
charges relatives à un élément défini au sein du
réseau comptable ». Il est propre à l'entreprise qui le
calcule.
2.2.2 L'objet de coût
C'est ce que l'on veut valoriser. Il peut s'agir d'un bien,
d'une prestation, d'un client, d'une combinaison d'éléments, d'un
projet etc.
2.2.3 Caractéristiques d'un
coût
Trois dimensions sont nécessaires pour
caractériser un coût : son champ d'application, son contenu
et le montant de son calcul.
2.2 Champ
d'application du coût
La comptabilité analytique permet d'obtenir selon les
besoins de chaque entreprise les
Regroupements des charges suivantes :
2.2.1 Par fonction
économique
Ø coût de production
Ø coût de la distribution
Ø coût de l'administration
2.2.2 Par moyen d'exploitation
Ø coût par usine
Ø coût par magasin
2.2.3 Par activité
d'exploitation
Ø coût par produit ou famille de produits
Ø coût des services rendus
2.2.4 Par centre de
responsabilité
Ø coût de l'entretien
Ø coût du service après vente
Ø coût de l'atelier X
2.2.5 Par circuit de
distribution
Ø coût par famille de clients
Ø coût par secteur géographique
2.3 Le contenu des
coûts :
Pour une période déterminée, la
comptabilité analytique d'exploitation permet de calculer des
coûts soit en y incorporant toutes les charges de la comptabilité
générale, avec ou sans ajustement ou ajout, soit en n'y
incorporant qu'une partie seulement des charges.
2.3.1 Coûts complets
Ces coûts sont constitués par la totalité
des charges relatives à l'objet du calcul. Le coût complet
traditionnel est obtenu, en incorporant sans modification, toutes les charges
de la comptabilité générale.
Le coût complet économique est obtenu en
incorporant les mêmes charges, mais après ajustement de certaines
d'entre elles, par majoration ou minoration, en vue d'une meilleure expression
économique de ce coût.
2.3.2 Coûts partiels
Ce sont des coûts obtenus en n'incorporant qu'une partie
des charges pertinentes en fonction du problème à traiter. Le
coût variable ne comprend que les charges qui varient avec la production
ou la vente excluant donc les charges de structure qui sont en principe fixes.
Le coût direct est obtenu, en ajoutant au coût variable, les
charges fixes s'appliquant immédiatement, sans calcul
intermédiaire, ou « directement » au coût
recherché.
2.4 Le montant du
calcul :
Les coûts peuvent être calculés :
Ø Postérieurement aux faits qui les ont
engendrés : Ce sont alors des coûts constatés. Ils
sont aussi appelés coûts réels ou coûts
historiques.
Ø Antérieurement aux faits qui les
engendreront ; ce sont alors des coûts préétablis. Il
s'agit des coûts de référence ayant pour base des normes,
des objectifs ou de simples prévisions. Selon l'optique de leur calcul,
ils sont désignés par coûts standards, coûts
prévisionnels, devis, budgets des charges. La comparaison des
coûts préétablis et des coûts constatés, fait
apparaître des écarts, qui ont parfois pour le gestionnaire, plus
de signification que la connaissance des coûts.
2.5 Choix
des coûts à calculer :
Le choix des coûts à calculer sera fonction de
leur intérêt pour la gestion et des objectifs retenus par les
responsables. On peut cependant relever les facteurs qui guideront le choix des
coûts à calculer :
- l'activité (industrielle, commerciale, de
service) ;
- le mode de gestion (centralisé ou
décentralisé) ;
- les règlements (organismes publics ou entreprises
travaillant sous contrats par exemple) ;
- la saisie des informations (réalisable ou
non) ;
- le coût du recueil et du traitement des
informations.
2.6
Comptabilité par activité :
La comptabilité par activité est une
évolution remarquable des approches traditionnelles de la
comptabilité fondées sur les produits et les services. En
affectant les coûts aux produits et aux services selon les
activités consommées pour produire, l'entreprise peut :
Ø éviter les erreurs d'évaluation de
coûts causées par les systèmes comptables qui reposent
uniquement sur un mode de répartition en fonction du volume ;
Ø améliorer considérablement le travail
en termes de coûts, temps et qualité.
Le postulat de base de la comptabilité par
activités est très simple. Elle reconnaît que les
activités créent une demande d'activités. Les
méthodes traditionnelles, au contraire, supposent que les produits et
les services sont la cause des coûts.
La gestion par activités consiste à
acquérir les connaissances et les habiletés requises pour
être en mesure d'appliquer la comptabilité par activité
d'une manière efficace en l'adaptant à une variété
de contextes, autant dans les entreprises industrielles que de services. La
détermination des coûts, la comptabilité des ressources, la
comptabilité des activités, la gestion des coûts par
activités, est au centre de ses préoccupations.
2.6.1 Analyse des indicateurs
d'activités
Prêter attention aux
inducteurs des activités non essentielles ou non performantes (par
exemple le déplacement des produits semi-finis d'un processus à
un autre).
Pour éliminer une activité, il faut s'attaquer
à son inducteur.
Exemple : l'élimination de l'activité
déplacement des produits semi-finis d'un processus à un autre
n'est possible que si on élimine la distance entre les processus.
L'inducteur = distance.
La compréhension et la gestion des inducteurs est
importante pour toute amélioration.
2.6.2 Mesure des facteurs
clés de succès
L'analyse des activités et des inducteurs
est périodique. Par contre, celle de la performance des activités
est permanente. Partant, développer un système de mesure de
performance axé sur l'amélioration continue au niveau des
domaines clés. Ce système comporte trois étapes :
Ø Déterminer la mission au niveau des processus
ou des activités :
· Améliorer la qualité,
· Réduire le temps de cycle,
· Améliorer le service aux clients,
· Améliorer la rentabilité et assurer la
viabilité financière,
· Améliorer la sécurité,
· Améliorer l'implication des employés.
Ø Communiquer les objectifs : chaque agent doit
comprendre l'importance de la mission définie et la relation entre
chaque objectif et les activités ;
Ø Développer des mesures pour chaque objectif et
les activités : ces mesures doivent indiquer comment chaque
activité contribue à la mission. Elles doivent permettre
d'évaluer la performance des activités et orienter les efforts
d'amélioration.
2.6.3 Les principes de
L'ABC :
L'ABC devrait réconcilier les tenants des coûts
complets et les tenants des coûts partiels puisqu'elle consiste à
prendre le meilleur de chaque méthode : un coût complet d'une
part, et pertinent d'autre part, ceci dans une optique stratégique de
décision à moyen et long terme :
Ø politique de prix de ventes,
Ø choix de gamme,
Ø fabrication ou sous-traitance.
L'ABC permet de passer d'une logique traditionnelle
d'absorption ou de répartition des coûts fixes par les produits
à une logique de consommation de ressources via les activités.
D'une logique d'absorption de charges indirectes à une
logique de consommation de ressources via les activités
Charges indirectes
Sections dites homogènes
Produits
Ressources
Activités
Produits
![]() .
3. Le reporting
3.1
Caractéristiques principales
Le reporting est un outil de suivi et d'évaluation des
performances. Il est issu de la « responsibility
accounting » qui est une notion apparue dès le début du
XXème siècle dans les grandes entreprises américaines.
3.1.1 Définition
Le Reporting est défini par J.GRAY et JOHNSTON comme
« un système de comptabilité managériale
adapté à la structure de l'organisation de façon que
chaque manager ne visualise le résultat que des aspects dont il est
responsable, c'est-à-dire qu'il est censé
gérer ».
Le reporting sert donc à rendre compte du degré
de réalisation des objectifs.
3.1.2 Mission du
Reporting
Utilisé pour faire remonter les informations des
unités élémentaires jusqu'au sommet de la
hiérarchie, le reporting a pour mission principale, l'information de la
hiérarchie sur l'état et l'évolution des unités
décentralisées. L reporting permet donc de rendre compte des
résultats des activités déléguées.
3.2 Contenu
et principe du reporting
3.1.3 Contenu du reporting
D'après E.CHIAPELLO et M. H. DELMOND, le reporting est
constitué de « la portion de l'information que possède
le responsable opérationnel et qui remonte au niveau de son
supérieur hiérarchique et non de l'ensemble de l'information
locale de pilotage ». Il comprend deux volets :
a. Un volet comptable
Qui compare les réalisations aux prévisions, de
façon à identifier et à analyser les écarts.
b. Un volet de gestion
Qui identifie les causes des écarts et définit
des actions correctes qui «finalement retenues après
l'évaluation seront transmises à la hiérarchie avec les
autres documents ».
Le reporting fait donc parti du système d'information
de la direction générale. Il doit contenir toutes les
informations permettant à la direction générale d'une
part, de suivre certaines données essentielles, d'autre part de mesurer
les performances des unités.
3.1.4 Les principes du reporting
Trois (3) principes sont à la base du
reporting
a. Le principe d'exception
Pour faciliter la vérification de la direction
générale, un seuil de tolérance est fixé pour
chaque rubrique ; l'alarme ne se déclenche que quand ce clignotant
est au « rouge ».
b. Le principe de
contrôlabilité
Ce sont surtout les rubriques qui dépendent
réellement du responsable de l'unité qui seront suivies ; ce
qui évitera d'évaluer le responsable sur la base d'un indicateur
qu'il ne maîtrise pas.
c. Le principe de correction
S'il y a un écart, le responsable du centre doit
être en mesure de proposer une action corrective.
En guise conclusion, on pourrait dire que le reporting permet
de suivre les objectifs généraux depuis le siège et peut
servir à la consolidation. Il prend généralement la
forme :
Ø d'informations donnant des résultats
instantanés suivis par les tableaux de bord de gestion
Ø de documents de suivi budgétaire
Ø de rapports ou comptes rendus.
Conclusion du deuxième chapitre :
Le contrôle de gestion est soumis autant que discipline
posée pour un bon management soit pour les établissements
publiques ou privées, appliqué à l'aide de ses outils,
spécialement le tableau de bord, un outil si simple et fascinant pour
mettre en oeuvre toutes les prévisions, les résultats et
comparaison d'écart ; c'est pour cette raison j'ai choisi de
développer le tableau de bord dans le thème de mon rapport de fin
d'étude.
u Introduction
Le système d'information de gestion de l'entreprise
traite un très grand nombre de données dont seules quelques-unes
sont pertinentes pour les responsables aux différents niveaux de la
structure hiérarchique. Celles qui les informent sur l'évolution
des activités qu'ils dirigent, qui contribuent à accroître
leur connaissance sur l'entreprise et son environnement et qui constituent une
aide à la prise de décision, doivent ainsi être
recherchées et mises à leur disposition.
Les différentes informations utiles sont alors
regroupées dans des tableaux de bord qui constituent essentiellement des
instruments du reporting. Classiquement, l'organisation de ces tableaux de bord
conduit à une structure "gigogne" qui permet à la fois de fournir
des indicateurs sur les variables d'action et sur les informations qui sont
destinées au niveau hiérarchique supérieur.
Section 1 :
Présentation du tableau de bord
1. La définition et les principes
de conception d'un tableau de bord
Selon D. BOIX & B. FEMINIER, « le Tableau de
Bord est un outil destiné au responsable pour lui permettre, grâce
à des indicateurs présentés de manière
synthétique, de contrôler le fonctionnement de son système
en analysant les écarts significatifs afin de prévoir et de
décider pour agir ».
Outil privilégié de contrôle et de suivi,
le tableau de bord permet une visualisation des processus, du fonctionnement et
des actions d'un service. Il doit être construit en prenant en compte les
objectifs poursuivis et les exigences des utilisateurs. Les finalités
sont souvent différentes mais complémentaires. Elles visent
à optimiser les modes de production à travers un meilleur suivi
des processus et des procédures, à disposer d'informations
fiables pour éclairer la prise de décision.
Le système de contrôle dans la définition
d'un tableau de bord, évoque la plupart du temps, selon SELMER, une
critique ou une inspection, accompagné souvent de suspicion,
plutôt qu'une aide à la prise de décision. Il doit
être rapporté au sens anglo-saxon où le contrôle se
traduit par la maîtrise des activités. Il doit donner à ses
responsables les éléments nécessaires à la
réussite de l'entreprise dans sa gestion quotidienne. C'est un
contrôle en permanence de l'activité pour atteindre les objectifs
fixés par les responsables. Il portera sur un suivi des résultats
attendus, à travers des indicateurs de performance et un suivi de plans
d'actions permettant de les atteindre avec des indicateurs de pilotage.
Cet outil a pendant longtemps servi dans les entreprises aux
évaluations financières. Le souci des dirigeants était
d'aboutir à de bons résultats financiers qui permettent de juger
l'entreprise. C'est un système traditionnel de mesure de performance,
essentiellement fondé. Des critiques soulevés sur le reporting
financier sont fondés. Ils démontrent que la focalisation sur des
informations financières conduit à des risques
élevés pour optimiser des résultats financiers à
court terme au détriment de la compétitivité à
moyen et long terme de l'entreprise. Ce constat a conduit à la
conception du « balanced scorcared » encore appelé
tableau de bord prospectif par NORTON et KAPLAN en 1992. Leurs
préoccupations étaient de rééquilibrer la vision
des dirigeants en leur fournissant non seulement des indicateurs financiers,
mais aussi des indicateurs sur la maîtrise de leurs processus, la
satisfaction de leurs clients, etc.
2. Les objectifs du
tableau de bord
a. Un outil de mesure :
Le tableau de bord mesure les valeurs réelles d'un
certain nombre de paramètres qu'il compare à des
références préalablement retenues.
b. Un outil de diagnostic :
Le tableau de bord est un système d'alerte.
c. Un outil facilitant la prise de
décision :
Il faut que le destinataire ou l'utilisateur du tableau de
bord soit capable :
Ø Analyser les écarts,
Ø Connaître les moyens de les corriger,
Disposer des moyens d'action et qu'il soit disposé
à agir.
3. Typologie des tableaux de bord
L'on distingue trois catégories de Tableaux de
Bord :
Ø le Tableau de Bord budgétaire
Ø le Tableau de Bord financier et comptable
Ø le Tableau de Bord de gestion
3.3 Tableau de Bord
budgétaire :
Le Tableau de Bord budgétaire est un outil de
contrôle budgétaire qui permet de rapprocher fondé sur des
données financières et comptables. Il privilégie l'analyse
des résultats plutôt que le suivi des responsabilités
opérationnelles.
3.4 Tableau de Bord financier
et comptable :
Le Tableau de Bord financier et comptable est un outil de
constatation qui est essentiellement fondé sur des données
financières et comptables. Il privilégie l'analyse des
résultats plutôt que le suivi des responsabilités
opérationnelles.
3.5 Tableau de Bord
de gestion :
Le Tableau de Bord de gestion est quant à lui un
instrument d'action à Court Terme étroitement lié à
la définition des objectifs clé et des responsabilités de
chacune des structures de l'entreprise. Disponible rapidement, il admet en
contrepartie une plus grande approximation. Synthétique et léger,
il ne retient pour les points clés de décision que les
indicateurs les plus pertinents.
4. Le rôle et
les caractéristiques d'un bon tableau de bord
Le tableau de bord est un instrument de contrôle et de
comparaison mais le système d'information qu'il constitue est aussi en
fait un outil de dialogue, de communication et d'aide à la
décision. Il permet le contrôle permanent des réalisations
par rapport aux objectifs fixés dans le cadre de la démarche
budgétaire, attire l'attention sur les points clés de la gestion
et sur leur dérive éventuelle par rapport aux normes de
fonctionnement prévues. Il permet de diagnostiquer les points faibles et
de faire apparaître les anomalies qui peuvent influencer les
résultats de l'entreprise. Il doit enfin servir d'outil de dialogue
entre les différents niveaux hiérarchiques.
Selon les auteurs, un bon tableau de bord obéit
à la règle des « 3U » :
Ø Il est avant tout UTILE, permet au
responsable d'évaluer une situation dans la perspective de
décider des actions à entreprendre ;
Ø Il est ensuite UTILISABLE, le
responsable doit pouvoir facilement en extraire une information exploitable,
à travers un support synthétique ;
Ø Il est enfin UTILISE : à
travers la dimension d'animation, le tableau de bord peut devenir un
véritable outil au service du management d'une structure.
5. Les fonctions d'un tableau de
bord
Dans la définition des fonctions, P. VOYER indique que
le tableau de bord permet, de façon régulière et
même constante, de mesurer, de cerner, de suivre les clientèles.
Il constitue un avertisseur, un outil de prise de décision face aux
problèmes d'écarts, de variations ou de tendances entre le
prévu, le voulu, le réalisé et le vécu. Il peut
indiquer au gestionnaire la nécessité d'entreprendre une analyse
plus approfondie dans le système d'information de gestion. Les
gestionnaires peuvent être informés sur l'essentiel des paliers
inférieurs et peuvent aussi transmettre à leur tour des
indicateurs pertinents aux paliers supérieurs. Un système
rigoureux d'indicateurs permet d'améliorer sensiblement la mesure de la
performance et rend crédible les évaluations qui en sont
tirées. Le tableau de bord favorise la communication, l'échange
d'informations entre les gestionnaires, stimule la discussion en permettant de
cerner le dialogue sur la performance. Il motive l'ensemble du personnel par
l'utilisation d'informations plus objectives pour l'évaluation du
rendement. Il contribue à la formulation des objectifs de
l'organisation.
Section
2 : Conception et composition du
tableau de bord
1. Les composantes du tableau de bord
Le tableau de bord comprend beaucoup d'informations
essentielles à la bonne marche de l'organisation. Une organisation est
constituée de plusieurs services qui traitent la partie
financière, logistique et humaine. Une cohérence des informations
doit être établie afin de répondre aux besoins de chaque
responsable. Les informations sont agrégées et
représentatives pour être ressorties dans le tableau de bord.
Elles servent d'outil de mesure de performances et sont encore appelées
indicateurs de performance.
Chaque auteur dans sa démarche d'élaboration de
tableau de bord définit les indicateurs pouvant être
utilisés selon les besoins de l'organisation. Ce qui signifie qu'il
n'existe pas une liste exhaustive d'indicateurs.
Pour VOYER, « un indicateur comme est un
ensemble d'éléments d'information significative, un indice
représentatif, une statistique ciblée et contextualisée
selon une préoccupation de mesure, résultant de la collecte de
données sur un état, sur la manifestation observable d'un
phénomène ou sur un élément lié au
fonctionnement d'une organisation ».
Qui parle d'information significative fait cas d'une
information qui peut permettre de donner un sens à la gestion
matérielle, financière et humaine d'une organisation. Elle peut
être obtenue à partir des estimations effectuées sur une
population donnée (chiffres, matériel logistique, acteurs,
clients, fournisseurs, etc.). Les opérations obtenues à partir de
ces informations ressortent dans un tableau de bord sous forme d'indicateurs.
Il existe plusieurs types d'indicateurs et le choix doit porter sur ceux
pertinents.
1.1 Les
indicateurs :
L'identification d'un indicateur permet, lors de la conception
d'un tableau de bord, de déterminer l'objet à mesurer et de
préciser la collecte d'indices représentatifs à effectuer.
De multiples nomenclatures peuvent être utilisées pour distinguer
ou regrouper ces indicateurs.
1.2 Les
caractéristiques d'un bon indicateur :
Nous cherchons à respecter plusieurs critères,
selon Pierre VOYER que nous regroupons en quatre volets, pour nous assurer de
la valeur optimale et de sa maturité :
Ø Sa pertinence,
Ø La qualité et la précision de sa
mesure,
Ø Sa faisabilité,
Ø Sa convivialité d'interprétation et
d'utilisation.
1.2.1 La Pertinence de
l'indicateur
L'indicateur doit correspondre à une
préoccupation, à un objectif ou à une attente. Il doit
avoir une signification dans le contexte d'étude ou de gestion.
1.2.2 La qualité et
la précision de sa mesure
L'indicateur doit être bien formulé,
précisément défini, ses paramètres bien
établis et le tout bien documenté.
1.2.3 La
faisabilité
C'est la possibilité de mesurer ou la
disponibilité des données. S'assurer que quelqu'un assume la
responsabilité d'alimenter, de produire et de fournir les
indicateurs.
1.2.4 La
convivialité d'interprétation et d'utilisation
C'est la possibilité opérationnelle, visuelle et
cognitive d'utiliser correctement et confortablement l'indicateur.
2. La maintenance
d'un tableau de bord
A certains moments, le tableau de bord ne répond plus
aux attentes des responsables, entraînant un non utilisation de certains
de ses indicateurs. Dans ces conditions, son actualisation selon ces auteurs
nécessite une attitude de veille et trois éléments
à savoir les objectifs, les indicateurs et les procédures doivent
constamment être révisés en vue de leur adaptation à
l'environnement. La personne habilitée à déclencher les
phases d'actualisation est le responsable du contrôle de gestion et il
est parfois utile d'avoir une structure permanente pour veiller sur la
maintenance du tableau de bord.
3. L'utilisation de
tableau de bord
Les tableaux de bord étant destinés aux
utilisateurs, il leur revient de les alimenter. Toute personne est utilisatrice
si elle se sert de cet indicateur comme un instrument d'éclairage, de
pilotage, d'orientation.
Un tableau de bord n'est pas fait uniquement par et pour les
dirigeants. Il doit permettre de communiquer sur la stratégie de la
structure et de montrer comment à chaque niveau, chaque unité,
structure ou service peut mener à bien cette stratégie. Ce qui
signifie que la vision de l'entreprise doit être porteuse des valeurs de
la structure et non imposée.
4. Les démarches
d'élaboration de tableau de bord
En fonction des informations dont dispose la structure, est
défini le tableau de bord tout en respectant les besoins essentiels de
chaque responsable.
Sa conception consiste à concilier des exigences
contradictoires :
Ø retenir peu d'indicateurs mais tous ceux qui sont
essentiels ;
Ø personnaliser le document pour son destinataire tout
en respectant une présentation homogène au sein de la
société ;
Ø agréger les informations en passant d'un
niveau à un autre et ainsi faciliter le dialogue entre les responsables
de ces différents niveaux en ciblant la communication sur les
indicateurs contractuels.
Conclusion du troisième
chapitre :
Ceci explique qu'il n'existe pas de maquette qui s'adapte
à toutes les entreprises. Il est ensuite défini un mode de
présentation pour engager le caractère opérationnel.
La fréquence de sa définition dépend du
phénomène à observer et de la durée du cycle de
décision et d'action de l'unité. S'organiser pour produire et
utiliser la meilleure information possible constitue pour tous les
gestionnaires une exigence incontournable. Quant à la pertinence de
l'outil, il revient finalement de remettre en question l'importance même
de la bonne information. Dans le processus, il appartient aux différents
acteurs de veiller à une meilleure sélection des
paramètres clés. Connaître l'organigramme et son contenu
est précieux de même que la structure hiérarchique. Il faut
effectuer une étude de l'information existante afin d'effectuer le choix
des indicateurs. Connaissant la nature des informations qui seront contenues
dans le tableau de bord, il reste à déterminer leur mode de
présentation pour donner à l'outil un caractère aussi
opérationnel que possible.
u Introduction
Les tableaux de bord sont une invention managériale
française, mis en place dans de nombreuses entreprises. C'est un outil
de pilotage qui facilite la prise de décision et l'orientation de la
stratégie. Ce tableau de bord était totalement satisfaisant pour
la mise en place d'une stratégie pertinente, mais cela revenait en
premier lieu au contexte économique, car celui-ci était
gouverné par une concurrence relativement faible. Ainsi, la
stratégie comprenait-elle comme axes primaires les gains de
productivité et la réduction des coûts de revient.
Mais avec l'évolution du contexte économique
dans lequel la concurrence est de plus en plus rude, les éléments
financiers ne sont plus suffisants pour mettre en place une stratégie
qui prend en compte la nécessité de réactivité
à temps.
Section 1 :
utilisation du tableau de bord a l'OCP
Il s'agit d'un document qui fait apparaître non
seulement les résultats financiers dégagés pendant un
mois, mais aussi bien le cumul des résultats obtenus pendant les mois
qui précédent et qui font partie du même exercice .le
tableau de bord permet de constituer un comparaison entre le résultat de
l'exercice antérieur ainsi les prévisions initiales et celles de
clôture par aux résultats obtenus lors du mois en question .afin
que les comparaisons soient logiques on procède à des calculs
ayant pour but de mesurer à quel niveau on a pu atteindre les objectifs
fixés au préalable . Les éléments sur lesquels on
met le point pour la préparation d'un tableau de bord sont relatifs
essentiellement au :
Ø Ventes du groupe OCP : on parle ici des ventes
quelles soient locales ou exportations, et portent sur le phosphate ou les
produits dérivés du phosphate.
Ø Compte de produits et de charges : cette partie
est consacrée aux CPC de l'ensemble des firmes qui constituent le groupe
OCP (OCP ; PMG ; PMK ; PB ; MP ; PCS ; PCJ) y
comprises les filiales telles que EMAPHOS ; IMACID .Ainsi
Que cette partie du tableau de bord fait apparaître les
hypothèses constituées, la situation financière du mois et
enfin la situation annuelle.
Ø Budget de fonctionnement - pôle mine
Ø Budget de fonctionnement- pôle chimie
1.
Caractéristiques et rôles du tableau de bord
Le tableau de bord a deux missions essentielles, une mission
d'information et de communication et une mission de gestion.
Le tableau de bord est donc dans un premier cas un instrument
de communication et de décision qui rassemble un ensemble d'informations
significatives à caractère financier, commercial, technique et
social.
Il est élaboré pour piloter
l'imprévisible et l'irrégulier. Ainsi le tableau de bord remplit
trois fonctions :
· C'est un instrument de contrôle et de comparaison
car il permet de contrôler en permanence les réalisations par
rapports aux objectifs.
· Fixés dans la démarche budgétaire
et d'attirer l'attention sur les points clés de la gestion.
· C'est un outil de dialogue et de comparaison car il
permet un dialogue entre les différents niveaux hiérarchiques et
amène les subordonnés à commenter le résultat de
son action, les faiblesses et les points forts.
Le tableau de bord aide à la décision dans la
mesure où il donne des informations sur les points clés de la
gestion et sur les dérapages possibles et qu'il est surtout à
l'initiative et l'action.
2.
Conception et composition du tableau de bord
La définition même du tableau de bord impose ses
principes de conception. Il doit avoir :
2.1 Une
cohérence avec l'organigramme :
Le découpage du tableau de bord doit respecter les
découpages des responsabilités et lignes hiérarchiques. La
cartographie des tableaux doit se calquer sur la structure d'autorité.
Elle prend la forme pyramidale où chaque responsable fait partie des
deux équipes. Il reçoit une délégation du niveau
supérieur et il délègue au niveau inférieur. De ce
fait, trois types de communication coexistent : une communication
descendante, une communication ascendante et une communication transversale.
Le réseau des tableaux de bord devient ainsi une
mécanique « gigogne » présentant plusieurs
caractéristiques à savoir :
Ø Chaque responsable est muni d'un tableau de bord
Ø Chaque tableau de bord a une ligne de totalisation
des résultats qui doit figurer dans le tableau de bord de niveau
hiérarchique supérieur.
Ø Chaque tableau de bord d'un même niveau
hiérarchique doit avoir la même structure pour permettre
l'agrégation des données.
Ø L'empilage des informations de tableaux de bord doit
respecter la ligne hiérarchique.
2.2 Un contenu
synoptique et agrégé :
Cela consiste à choisir parmi toutes les informations
possibles celles qui sont importantes pour la gestion du responsable
concerné en déterminant des indicateurs pertinents par rapport au
champ d'action et à la nature de la délégation des
destinataires du tableau de bord.
Pour chaque centre de responsabilité, il faut donc
suivre la démarche suivante
2.3 La
rapidité d'élaboration et de transmission :
La rapidité des informations l'emporte sur la
précision. Il vaut mieux avoir des données réelles
estimées que des données réelles précises mais
tardives. Le nombre et la nature des informations varient selon les besoins des
responsables. Mais, les règles d'or de l'ensemble sont :
éclectisme, synthèse, facilité d'emploi.
3.
Les indicateurs de performance
Un indicateur est une combinaison d'informations pertinentes
dont le suivi régulier permet de se situer par rapport à la
réalisation d'un objectif. Si cette condition n'est pas remplie on
parlera de mesure ou de statistique.
Ø Les fonctions des indicateurs sont
multiples :
Ø Suivre une action, une activité ou un
processus.
Ø Evaluer une action.
Ø Diagnostiquer une situation ou un problème.
Ø Surveiller l'environnement et le changement.
3.1 Un bon
indicateur doit permettre de :
Ø Fixer des cibles traduisant les objectifs
définis en commun par la hiérarchie et par les
gestionnaires ;
Ø Mesurer les réalisations par rapport à
ces cibles ;
Ø Comprendre et analyser ces
réalisations ;
Ø Orienter les décisions des gestionnaires dans
le but d'améliorer la performance ;
Ø Nourrir le dialogue de gestion entre les
différents niveaux hiérarchiques.
Ø Les indicateurs s'inscrivent dans une logique de gestion
par la performance. Cette démarche vise à orienter l'action de
l'administration vers la performance. Elle incite aussi à mettre en
oeuvre les moyens pour comparer les performances dans une optique d'analyse
comparative (benchmarking)
4. Les
différents types d'indicateurs
Il n'existe pas de tableau de bord type mais tous s'appuient
sur différents indicateurs :
4.1 Les indicateurs
de moyens :
Mesurent la consommation des facteurs nécessaires
à l'obtention de la production. En fait, deux notions peuvent
être soulevées :
Ø Productivité : qui traduit
l'efficacité du centre par une comparaison du niveau d'activité
et des moyens consommés.
Ø Taux d'utilisation de la capacité : qui
permet de mesurer si l'entreprise est en sous/suractivité ou non par une
comparaison des moyens utilisés et ceux disponibles (moyens
utilisés/moyens disponibles).
Le niveau d'activité d'une entreprise dépend de
sa productivité et sa capacité de production et il serait donc
intéressant d'intégrer ces indicateurs dans le tableau de bord
production.
4.1.1 Les indicateurs de
résultat :
Ce sont les indicateurs les plus importants puisqu'ils
permettent d'évaluer le niveau de réalisation des missions sur
les plans quantitatif (en volume) et qualitatif (en valeur).
4.1.2 Les
indicateurs d'environnement :
Fournissent des informations externes qui ont une influence
sur l'activité du centre concerné et sur les décisions des
responsables.
5.
Les instruments utilisés pour l'analyse des tableaux de
bord
Les instruments les plus fréquents sont les
écarts, les ratios, les graphiques et les clignotants.
5.1 Les
écarts :
Le contrôle budgétaire permet le calcul d'un
certain nombre d'écarts entre les objectifs et les réalisations
et de repérer ceux qui présentent un intérêt
particulier pour le destinataire du tableau de bord.
5.2 Les ratios
Un ratio est un rapport significatif entre deux grandeurs. Un
ratio vérifie les principes suivants :
Ø Un ratio seul n'a pas de signification ; c'est
son évolution dans le temps et dans l'espace qui est significative.
Ø Il faut définir le rapport de telle sorte
qu'une augmentation du ratio soit signe d'une amélioration de la
situation.
Ø La nature du ratio dépend du destinataire et
de son niveau hiérarchique.
5.3 Les graphiques
Ils donnent la visualisation des évolutions et la mise
en évidence des changements des rythmes et des tendances. Les graphiques
peuvent être de plusieurs formes.
5.4 Les clignotants
Ce sont des limites définies par l'entreprise et
considérés comme variables d'action. Lorsque ces limites sont
dépassées, le responsable doit entreprendre des actions
correctives.
La difficulté d'utilisation de ces indicateurs
réside dans leur définition parce qu'il s'agit de choisir
l'information pertinente parmi la masse des informations disponibles.
En effet, la pertinence des instruments utilisés est
tributaire de l'utilité du tableau de bord et donc de son
intérêt pour l'entreprise. Toutefois, le tableau de bord reste
délicat dans sa conception, ce qui contribue à dresser ses
limites.
6.
Illustration du contenu d'un tableau de bord : exemples
d'indicateurs
La liste des indicateurs présentée ci-dessous
correspond aux diverses fonctions de l'entreprise.
6.1 Les indicateurs
du tableau de bord commercial :
Ø La quantité vendue (facturée ou
livrée) et chiffre d'affaires (facturation ou livraison)
Ø Taux moyen de remise (chiffre d'affaires
facturé/chiffre d'affaires prix catalogue)
Ø Carnet des commandes en quantités et en
valeurs ;
Ø Marge brute (sur montants facturés) ;
Ø Analyse des charges de distribution (commission,
frais de déplacement, publicité...) ;
Ø Délai moyen de livraison ;
Ø Retour clients.
6.2 Les indicateurs
du tableau de bord de production :
Ø Production de la période (à ventiler
par famille d'articles si nécessaire) ;
Ø Stock en jour de production ;
Ø Ventilation de coûts et dégagement des
écarts sur standards ;
Ø Productivité du personnel et des
machines ;
Ø Taux d'activité du personnel et des
machines ;
Ø Taux de pannes ;
Ø Rebus et déchets.
6.3 Les indicateurs
de services administratifs :
Ø Nombre de factures ;
Ø Nombre d'appels téléphoniques ;
Ø Absentéisme ;
Ø Suivi des principaux postes de charges
6.4 Les indicateurs
financiers parmi les plus importants :
Ø Délai moyen clients (en jour) sur les ventes
de la période ;
Ø Délai moyen fournisseurs (en jour) ;
Ø Stocks en jour d'achat et en jour de vente ;
Ø Trésorerie disponible ;
Ø Découverts ;
Ø Effets escomptés non échus ;
Ø Ratios financiers essentiels (autonomie,
solvabilité, rentabilité).
7.
Limites du tableau de bord de gestion
Le tableau de bord est un instrument adapté aux
exigences de l'entreprise mais également à un niveau plus
large : l'économie nationale. Le tableau de bord est un outil qui
tire son importance de son côté synthétique.
Néanmoins, il est difficile dans sa conception
puisqu'il faut repérer les points névralgiques et mettre en place
un système de collecte de l'information.
Il est aussi limité dans ses effets surtout lorsque les
décisions de politique générale lui échappent.
Cependant, il reste dans son utilisation optimale un facteur clef de
succès de l'efficacité du contrôle de gestion.
Section
2 : l'informatisation du tableau de bord
Les systèmes d'information ont connu, au cours des
quinze dernières années, une longue suite d'innovations
concernant tant les infrastructures que les outils. Ainsi, la banalisation des
bases de données, les outils graphiques de développement et
l'avènement des technologies WEB ont bouleversé le paysage
informatique actuel.
Depuis 2001, le groupe OCP a lancé un projet ambitieux,
baptisé NETPHOS, visant la refonte de son système d'information
dans son ensemble.
Ainsi, les premiers modules du nouveau système
d'information ont été mis en production en 2003 et sont relatifs
au domaine « Finances et Comptabilité ». Ces
modules, qui appartiennent à la famille du progiciel Oracle
Applications, sont les suivants :
Ø Oracle GL pour la comptabilité
générale et analytique ;
Ø Oracle AP pour la comptabilité des
fournisseurs ;
Ø Oracle AR pour la comptabilité des
clients ;
Ø Oracle FA pour la gestion des
immobilisations.
En 2006, quatre autres modules de la même famille Oracle
Applications, couvrant le domaine Gestion de la Maintenance Assistée par
Ordinateur (GMAO), ont été mis en production. Ces modules
sont :
Ø Oracle PO pour la gestion des achats ;
Ø Oracle INV pour la gestion de stocks ;
Ø Oracle EAM pour la gestion de la
maintenance ;
Ø Oracle PA pour la gestion des projets.
En 2008, l'OCP a lancé SIRH. Un module de gestion
commerciale et un autre de Gestion de Production Assistée par Ordinateur
(GPAO) seront implémentés dans le futur.
Pour les besoins de la comptabilité analytique, les
contrôleurs de gestion siège se basent surtout sur Oracle GL. Ce
dernier permet : la centralisation des écritures comptables sur une
source de données unique et partagée par l'ensemble des
entités concernées du Groupe OCP. Le contrôle de ces
écritures comptables et l'accès à plusieurs
fonctionnalités en termes de reporting et d'analyse.
1. L'informatisation du tableau de
bord
La tache principale qui m'a été confiée
lors de ce stage a consisté en la réalisation d'un fichier sous
Excel qui permet une certain Automatisation de
l'élaboration de deux états qui font partie du reporting mensuel
de la direction contrôle de gestion à savoir : (OPEX et le
P&L) ...
Cette automatisation à été obtenue en
utilisant juste les fonctionnalités Excel et sans au
un recours à la programmation.
1.1 Fonctionnalités
utilités :
Deux fonctionnalités essentielles ont été
utilisées pour l'exploitation des données.
Ø « Microsoft
Query » qui est l'outil de création de requêtes
permettant de récupère des donnés de cours externes et de
les transférer des autres programmes MS Office et
notamment EXCEL
Ø LES fonctionnalités OLAP (on-line
analytical processing) sous EXCEL qui permettent la création de
bases de données organisées de façon à
réduire rendement les données à envoyer vers EXCEL lors
de la création d'un rapport de tableau ou de pratique croisé
dynamique.
1.2 Procédure :
Le processus d'élaboration de l'OPEX et du P&L
peut-être schématisé comme suit :
ERP
ORACLE
GL : GENERAL LEDGER
:
OPEX
P&L
Tableaux croisé dynamique
CUBE
OLAP
BALANCE
Chaque mois après la clôture comptable de la
période, une balance est extraite sous forme de fichier plat puis est
convertie en base de données sous ACCESSE ou
EXCEL. Cette base de donnés servira, ensuite, à
alimenter les tableaux croisés dynamique sous EXCEL par
le biais de la création d'un CUBE OLAP.
La procédure de création du cube peut-être
illustrée par les captures d'écran suivantes :
Ä Etape 1 : la mise en place de La
balance1(*)
Ä Etape 2 : La façon la
plus simple de démarrer Microsoft QUERY est à partir d'Excel.
Sélectionnez dans le menu « données rapport
de tableau croisé dynamique et Graphique croisé dynamique
... » une boite de dialogue s'ouvert2(*)
Ä Etape 3 : Choisissez3(*) « source de
données externes » et appuyer sur suivant.
Ä Etape 4 : Appuyez sur
« obtenir les données... » Cela démarre
Microsoft Query (en arrière-plan) et ouvre le « choisir une
source de données de dialogue4(*).
Ä Etape 5 : Connexion au bas de
données : Les étapes pour vous connecter à
votre base de données varient un peu selon le type de votre base de
données. Dans cet exemple, nous connecter à un fichier de base de
données Excel. Sélectionnez « Excel
Drivers » et appuyez sur OK. Un navigateur de fichiers de dialogue
s'ouvre5(*).
Ä Etape 6 : une boite de dialogue
s'ouvre puis appuyez sur « Ok »6(*)
Ä Etape 7 : une boite de dialogue
s'ouvre puis appuyez sur « Ok »7(*)
Ä Etape 8 : une boite de dialogue
s'ouvre puis appuyez sur « Ok »8(*)
Ä Etape 9 : une boite de dialogue
s'ouvre puis appuyez sur « Ok »9(*)
Ä Etape 10: De nombreux tableaux de
l'information, nous sélectionner Unitiled, puis appuyer sur
« suivant » ouvre les tables choisies dans Microsoft
Query10(*).
Ä Etape 11 : une boite de dialogue
s'ouvre puis appuyez sur « Suivant »11(*)
Ä Etape 12 : une boite de dialogue
s'ouvre puis appuyez sur « Suivant »12(*)
Ä Etape 13 : Créer
le cube OLAP : Croché sur le troisième choix
« créer un cube OLAP à partir de cette
requête » puis appuyez sur terminer13(*).
Ä Etape 14 : une boite de
dialogue s'ouvre puis appuyez sur « Ok »14(*)
Ä Etape 15 Sélectionner les
champs que vous voulez mettre a la disposition des domaines tels que
résumés dans le cube OLAP. Sélectionnez les champs, la
méthode de synthèse et de donné un nom de domaine. Appuyez
sur « suivant » lorsqu'au vous avez terminé15(*).
Ä Etape 16 : L'étape
suivante consiste à créer les dimensions du cube fichier. Une
dimension est un ou nu groupe de champs qui peuvent être
sélectionnés a un axe dans un tableau. Faites glisser et
déposez les champs disponibles pour créer de nouvelles dimensions
ou des groupes de la même dimension16(*).
Ä Etape 17 : Dans cet exemple, nous
avons crée trois dimensions (période, date d'édition,
classe, LPR1) chaque dimension contient deux ou plusieurs niveaux de
détail. Vous pouvez également renommer les champs et les
dimensions, de leurs donner des noms plus appropriés. Appuyez sur
« suivant »17(*).
Ä Etape 18 : Cette étape
consiste a sauver le fichier de cube. Pour pouvoir utiliser le cube OLAP avec
notre outil d'Excel, vous devez enregistrer le fichier avec toutes les
données qu'il contient, et enregistrez le fichier. Puis appuyez sur
« terminer » pour enregistrer le fichier18(*).
Ä Etape 19 : dans la boite de
dialogue qui va s'ouvrir on doit cliquer sur
« Enregistrer» pour enregistrer le
fichier19(*).
Ä Etape 20 : Après avoir
déménagé dans les tableaux de MS Query pour une meilleure
vue d'ensemble, nous pouvons facilement voir les tableaux, les champs et les
relations entre eux. C'est une bonne façon de vérifier la logique
et la cohérence de votre recherche et de données. Dans certains
cas, vous avez mai à lier les relations que les états membres de
requêtes ne peuvent pas identifier automatiquement20(*).
Ä Etape 21 : Cliquez sur
« terminer » pour crée le rapport de tableau
croisé dynamique21(*).
Ä Etape 22 : Une liste de
champs de tableau croisé dynamique s'ouvre puis déplacez les
éléments vers le rapport de tableau croisé
dynamique22(*).
Ä Etape 23 : puis le
résultat du mois concerné s'affiche sur le tableau croisé
dynamique23(*).
Ä Etape 24 : il s'affiche
également sur le P&L et l'OPEX24(*).
Ä Etape 25 : le
résultat s'affiche mais du mois suivant25(*).
Ä Etape 26 : Cette opération
établit une connexion avec une source de données externe.
Les sources externes servent à importer des
données dans Excel, mais des connexions à celles-ci peuvent
également être employées par des requêtes visant
à consulter des informations confidentielles et à les rendre
accessibles à d'autre utilisateur, ou à effectuer d'autres
actions Malveillantes. Si la source du ficher est faible clique sur
« OK »26(*)
Ä Etape 27 : une fois la
conception de l'application est terminer on l'associer avec la balance dans un
seul dossier nouveau crée une fois, on utilise l'application avec la
balance du mois concerné elle s'approvisionne des informations pour
calculer automatiquement pour faire ressortir a la fin le P&L et
L'OPEX27(*).
Conclusion
L
a vocation principale de toute entreprise, est non seulement
de devenir leader de son marché, mais surtout de conserver sa position
parmi ses semblables, et le Groupe OCP fait partie de ces entreprises.
La preuve, malgré les recettes record qu'il
réalise au fil des années de son évolution, il ne se
laisse jamais de chercher toujours des moyens encore et encore plus
performants, afin de garantir à son existence et à sa
supériorité une immunité absolue.
L'investissement est un processus de longue haleine,
il est en soi un pari sur l'avenir. Les contraintes inhérentes à
toute décision d'investissement sont aggravées pour une
entreprise telle que l'O.C.P. par l'ampleur des projets et la
multiplicité des intervenants dans le processus.
Ces décisions relèvent d'une longue
réflexion basée sur une étude approfondie qui porte aussi
bien sur l'opportunité que sur la rentabilité de
l'investissement. Ainsi, que au cours de mon stage, j'ai pu acquérir une
expérience très riche en matière de méthodologie de
travail, de travail en groupe et de rapports sociaux.
En effet, la répartition des tâches et le
travail au sein d'une équipe expérimentée m'ont permis
d'apprendre davantage sur le monde du travail.
Cela nous a aussi permis de tisser des liens
d'amitié avec beaucoup de personnes avec qui nous avons partagé
de longues journées de travail.
Je tien à féliciter tous les membres de
la famille OCP pour leur professionnalisme, leur sérieux et l'amour avec
lequel ils exercent leur travail afin que notre pays aille toujours en
avant.
Bibliographie
Les ouvrages :
ü DECF Contrôle de gestion, Claude ALAZARD et
Sabine SEPARI, 5ème édition, 705 pages
ü Marie-Hélène Delmond, Carla Mendoza,
Tableaux de bord pour managers, Revue Fiduciaire, 1999;
ü Carla Mendoza, Mettre en place des tableaux de bord de
gestion, la Revue Fiduciaire comptable, n° 242, juillet-août 1998
;
ü Gervais M., Contrôle de gestion, Economica, Paris,
2005.
Webliographie
ü www.ocpgroup.ma
ü
www.intranet/finance.ma
ü www.excelbloge.net
ü
www.sirom.fr/sycube.pdf
ü
www.managementinformatique.com
ü
http://wang-se/en/createOLAPcube.html/
ü
www.excel-online.net/tablecrois.html/
ü
http://perso.wanadoo.fr/jeanmarc.stoeffler/excel/formation
ü
http://www.doc-etudiant.fr/Gestion/Controle-de-gestion/Cours-Cours-complet-de-controle-de-gestion-9331.html
ü
http://www.toocharger.com/download/cours/dhGVgo.619.pdf
ü
http://www.toocharger.com/download/cours/dhGVgo.619.pdf
ü
http ://www.doc-etudiant.fr/Controle-de-gestion-qr/Cest-quoi-un-tableau-de-bord-de-gestion--4865.html
(Annexe 1)
(Annexe 2)
(Annexe 3)
(Annexe 4)
(Annexe 5)
(Annexe 6)
(Annexe 7)
(Annexe 8)
(Annexe 9)
(Annexe 10)
(Annexe 11)
(Annexe 12)
(Annexe 13)
(Annexe 14)
(Annexe 15)
(Annexe 16)
(Annexe 17)
(Annexe 18)
(Annexe 19)
(Annexe 20)
(Annexe 21)
(Annexe 22)
(Annexe 23)
(Annexe 24)
(Annexe 25)
(Annexe 26)
(Annexe 27)
![]()
Dedicace
Remerciement
Avant propose
Introduction générale
ERREUR ! SIGNET NON
DÉFINI.
u CHAPITRE I : PRÉSENTATION DE
L'ETABLISSEMENT D'ACCUEIL
INTRODUCTION
2
SECTION 1 : PRÉSENTATION DU GROUPE
OFFICE CHÉRIFIEN DES PHOSPHATES (OCP)
2
1. Le rôle
économique du groupe OCP :
2
2. Le statut juridique du
groupe OCP :
3
3. La composition du groupe
OCP :
3
4. Fiche
signalétique :
4
5. Organigramme du group
OCP
5
SECTION 2 :
PRÉSENTATION DE L'ACTIVITÉ DE LA DIRECTION CONTRÔLE DE
GESTION GÉNÉRALE ET DE SON EFFECTIF
6
1. Organigramme du pole
finance et support de gestion
6
2. Descriptif des taches
7
a. La dépendance hiérarchique
du département contrôle de gestion
7
b. Les missions de la direction
comptabilité et contrôle de gestion :
7
c. Les missions du département
contrôle de gestion
8
u CHAPITRE II : LE CONTRÔLE DE
GESTION
INTRODUCTION
10
SECTION 1 : PRÉSENTATION DU
CONTRÔLE DE GESTION
10
1. Qu'est ce que le
contrôle de gestion donc ?
10
1.1 Objectifs du contrôle de
gestion
10
1.1.1 L'efficacité
10
1.1.2 L'efficience
11
1.1.3 L'économie
11
1.2 Mission et rôle du
contrôle de gestion
11
1.3 Phases et Modes
Opératoire du Contrôle
11
2. Les formes de contrôle
12
1. Le Contrôle Opérationnel
ou d'Exécution
12
2. Le Contrôle de Gestion
12
3. Le Contrôle
Stratégique
12
3. Implantation du contrôle de gestion
dans l'entreprise
13
4. Processus de contrôle
de gestion
14
4.1 Planification
14
4.2
Budgétisation
15
4.3 Action et Suivi des
réalisations
15
SECTION 2 : LES OUTILS DU CONTRÔLE DE
GESTION
16
1. Le contrôle
budgétaire
16
2. Le calcul des couts
17
2.1 Définition et
caractéristiques des couts
17
2.2.1 Définition des coûts
17
2.2.2 L'objet de coût
17
2.2.3 Caractéristiques d'un
coût
17
2.2 Champ d'application du
coût
17
2.2.1 Par fonction économique
17
2.2.2 Par moyen d'exploitation
17
2.2.3 Par activité d'exploitation
17
2.2.4 Par centre de
responsabilité
17
2.2.5 Par circuit de distribution
17
2.3 Le contenu des
coûts :
18
2.3.1 Coûts complets
18
2.3.2 Coûts partiels
18
2.4 Le montant du
calcul :
18
2.5 Choix des coûts
à calculer :
18
2.6 Comptabilité par
activité :
18
2.6.1 Analyse des indicateurs
d'activités
19
2.6.2 Mesure des facteurs clés de
succès
19
2.6.3 Les principes de L'ABC :
20
3. Le reporting
20
3.1 Caractéristiques
principales
20
3.1.1 Définition
20
3.1.2 Mission du Reporting
21
3.2 Contenu et principe du
reporting
21
3.1.3 Contenu du reporting
21
a. Un volet comptable
21
b. Un volet de gestion
21
3.1.4 Les principes du reporting
21
a. Le principe
d'exception
21
b. Le principe de
contrôlabilité
21
c. Le principe de
correction
21
u CHAPITRE III : LE TABLEAU DE BORD DE
GESTION
INTRODUCTION
23
SECTION 1 : PRÉSENTATION DU TABLEAU DE
BORD
23
1. La définition et les
principes de conception d'un tableau de bord
23
2. LES OBJECTIFS DU TABLEAU DE BORD
24
a. Un outil de mesure
:
24
b. Un outil de diagnostic
:
24
c. Un outil facilitant la prise
de décision :
24
3. TYPOLOGIE DES TABLEAUX DE BORD
24
3.3 Tableau de Bord
budgétaire :
24
3.4 Tableau de Bord financier
et comptable :
24
3.5 Tableau de Bord de
gestion :
24
4. LE RÔLE ET LES
CARACTÉRISTIQUES D'UN BON TABLEAU DE BORD
25
5. LES FONCTIONS D'UN TABLEAU DE BORD
25
SECTION 2 : CONCEPTION
ET COMPOSITION DU TABLEAU DE BORD
25
1. Les composantes du tableau
de bord
25
1.1 Les
indicateurs :
26
1.2 Les caractéristiques
d'un bon indicateur :
26
1.2.1 La Pertinence
de l'indicateur
26
1.2.2 La
qualité et la précision de sa mesure
26
1.2.3 La
faisabilité
26
1.2.4 La
convivialité d'interprétation et d'utilisation
26
2. La maintenance d'un tableau
de bord
27
3. L'utilisation de tableau de
bord
27
4. Les démarches
d'élaboration de tableau de bord
27
u CHAPITRE IV : LES TB AUTANT QU'OUTIL DE
CONTRÔLE DE GESTION À L'OCP
INTRODUCTION
28
SECTION 1 : UTILISATION DU TABLEAU DE BORD A
L'OCP
28
1.
Caractéristiques et rôles du tableau de bord
28
2.
Conception et composition du tableau de bord
29
2.1 Une cohérence avec
l'organigramme :
29
2.2 Un contenu synoptique et
agrégé :
30
2.3 La rapidité d'élaboration
et de transmission :
30
3. Les indicateurs de
performance
30
3.1 Un bon indicateur doit permettre
de :
30
4. Les différents types
d'indicateurs
30
4.1 Les indicateurs de
moyens :
31
4.1.1 Les
indicateurs de résultat :
31
4.1.2 Les
indicateurs d'environnement :
31
5.1 Les
écarts :
31
5.2 Les ratios
31
5.3 Les graphiques
31
5.4 Les clignotants
32
6.
Illustration du contenu d'un tableau de bord : exemples
d'indicateurs
32
6.1 Les indicateurs du tableau de bord
commercial :
32
6.2 Les indicateurs du tableau de bord de
production :
32
6.3 Les indicateurs de services
administratifs :
32
6.4 Les indicateurs financiers parmi les
plus importants :
33
7.
Limites du tableau de bord de gestion
33
SECTION 2 : L'INFORMATISATION DU TABLEAU DE
BORD
34
1. L'informatisation du tableau
de bord
34
1.1
Fonctionnalités utilités :
35
1.2
Procédure :
35
CONCLUSION
ERREUR ! SIGNET NON
DÉFINI.
BIBLIOGRAPHIE
ERREUR ! SIGNET NON
DÉFINI.
ANNEXES
ERREUR ! SIGNET NON
DÉFINI.
* 1 Voir Annexe 1
* 2 Voir Annexe 2
* 3 Voir Annexe 3
* 4 Voir Annexe 4
* 5 Voir Annexe 5
* 6 Voir Annexe 6
* 7 Voir Annexe 7
* 8 Voir Annexe 8
* 9 Voir Annexe 9
* 10 Voir Annexe 10
* 11 Voir Annexe 11
* 12 Voir Annexe 12
* 13 Voir Annexe13
* 14 Voir Annexe 14
* 15 Voir Annexe 15
* 16 Voir Annexe 16
* 17 Voir Annexe 17
* 18 Voir Annexe 18
* 19 Voir Annexe 19
* 20 Voir Annexe 20
* 21 Voir Annexe 21
* 22 Voir Annexe 22
* 23 Voir Annexe 23
* 24 Voir Annexe 24
* 25 Voir Annexe 25
* 26 Voir Annexe 26
* 27 Voir Annexe 27
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