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Essai d'évaluation des performances de la régie nationale des postes (rnp)( Télécharger le fichier original )par Olivier KIRARA Université du Burundi - licence en sciences économiques et administratives 2009 |
Source : http://www.12manage.com3.4.4.1.1. La perspective financière (Financial).Kaplan et Norton ne négligent pas le besoin traditionnel de données financières. Des données financières à jour et précises seront toujours une priorité, et les dirigeants veilleront toujours à les fournir. En fait, il y a souvent une manipulation et un traitement des données financières plus que suffisant. Avec la mise en oeuvre d'une base de données d'entreprise, l'on espère que les traitements pourront être centralisés et automatisés. Mais la remarque est ici que l'accent mis sur les questions financières mène à une situation non équilibrée en regard des autres perspectives. 3.4.4.1.2. La perspective client (Customer). La philosophie récente en matière de management a montré un accroissement de l'importance du consommateur et de la satisfaction des besoins du client dans n'importe quelle entreprise. Ceux-ci sont appelé "les indicateurs pilotes" : si les clients ne sont pas satisfaits, ils trouveront éventuellement d'autres fournisseurs qui satisferont leurs besoins. La mauvaise performance dans cette perspective est ainsi un indicateur pilote du déclin futur. Quoique la représentation financière courante puisse (toujours) sembler bonne. Dans le développement de la métrique pour mesurer la satisfaction, les clients devraient être intégrés et analysés. En termes de types de clients, et de types de processus par lesquels nous fournissons un produit ou un service à ces groupes de clients. 3.4.4.1.3. Le processus d'activité (Business Process). Cette perspective se rapporte à des processus d'activités internes. Les mesures basées sur cette perspective montreront aux dirigeants la bonne marche de leur activité, et si les produits et services répondent aux exigences et besoins du client. Cette métrique doit être conçue très soigneusement par ceux qui connaissent ces processus avec précision. En plus des processus stratégiques de management, deux genres de processus d'activités peuvent être identifiés : - processus orientés missions : beaucoup de problèmes particuliers sont rencontrés dans ces processus. - processus de soutien : les processus de soutien sont plus répétitifs par nature, et par conséquent plus facile à mesurer et comparer. Des méthodes génériques de mesure peuvent être utilisées. 3.4.4.1.4. La Perspective d'Apprentissage et d'innovation (Learning and Growth).Cette perspective inclut la formation du personnel et les attitudes culturelles de l'entreprise liées à l'amélioration individuelle et collective. Dans une entreprise de travailleurs intellectuels, les personnes sont la ressource principale. Dans le climat courant de rapide changement technologique, il devient impératif pour les travailleurs intellectuels d'apprendre en permanence. Les organisations gouvernementales se trouvent souvent incapables d'embaucher de nouveaux profils techniques et en même temps l'on constate une baisse de la formation dispensée aux employés. Kaplan et Norton soulignent que « l'apprentissage » a quelque chose de plus que « la formation » ; cela inclut les mentors et les tuteurs dans l'entreprise, ainsi que cette facilité de communication parmi les travailleurs qui leur permet d'obtenir rapidement l'aide nécessaire à résoudre un problème. Cela inclut également les outils à base de technologie tels que l'Intranet. L'intégration de ces quatre perspectives dans une image graphique séduisante, a fait de la méthode du balanced scorecard, un très grand succès en tant que méthodologie de management. 3.4.4.2. Exposé du tableau de bord prospectif. Par ces 4 axes, le tableau de bord prospectif comprend aussi bien les mesures de la performance passée, les indicateurs financiers classiques, que des indicateurs prospectifs de la performance future. Car c'est le pilotage des investissements consentis dans la fidélisation des clients, la gestion des relations avec les fournisseurs et les salariés, les processus, la technologie et l'innovation qui permet à une entreprise de bâtir son potentiel concurrentiel à long terme. La stratégie s'exprime sous forme d'un ensemble de relations hypothétiques de cause à effet entre les objectifs axés sur la création d'une valeur future (satisfaction des clients, optimisation des processus et apprentissage organisationnel) et les objectifs financiers. Ce concept permet de vérifier les liens supposés par l'analyse de l'évolution des valeurs des indicateurs respectifs. Autrement dit, l'implantation de la stratégie sous forme d'un tableau de bord prospectif génère elle-même des informations nécessaires à son évaluation13(*). Un tableau de bord prospectif doit associer des mesures de résultats (indicateurs a posteriori) et des déterminants de la performance (indicateurs avancés) adaptés à la stratégie de l'entreprise. En reliant les résultats que l'entreprise souhaite atteindre et les facteurs qui les déterminent, les dirigeants peuvent canaliser les énergies et les compétences de tous les acteurs vers la réalisation des objectifs à long terme. Figure n° 4: Représentation type du TBP. La réalisation de l'objectif F1 dépend de la réalisation des objectifs C1 et C2.
P3 A1 P1 P2 C2 C1 F2 F1
La réalisation de l'objectif A1 contribuera à la réalisation des objectifs P2 et P3. Source : http://www.hec.unil.ch * 13 NKURUNZIZA, D, Essai d'évaluation des performances de l'EPB par des critères non exclusivement financiers, FSEA, UB, 2005, p. 21-22. |
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