Choix entrepreneuriaux et financement des t.p.e. de la ville de Yaoundé

Première partie : La TPE, l'entrepreneuriat et modes de financement : une revue de la littérature économique et financière.

Chapitre I : De la notion d'entreprendre à la Très Petite Entreprise.

Chapitre II : Les débats théoriques autours des choix entrepreneuriaux et des modes de financement

Deuxième partie : Analyse des choix entrepreneuriaux et des modes de financement de 90 TPE camerounaises.

Chapitre III : Méthodologie d'analyse et spécificité du financement des TPE camerounaises.

Chapitre IV : L'impact des choix entrepreneuriaux sur les modes de financement de 90 TPE de Yaoundé.

PREMIERE PARTIE

TPE, ENTREPRENEURIAT ET MODES DE FINANCEMENT : UNE REVUE DE LA LITTERATURE ECONOMIQUE ET FINANCIERE

La pauvreté, le chômage et la misère ont favorisé le développement des TPE en Afrique, celles-ci ont adapté leur mode de gestion à leur environnement. Ces particularités africaines s'opposent au modèle classique développé dans les pays industrialisés. La culture africaine marque son emprise tant sur le système de gestion des TPE en général que sur la gestion financière et les modes de financement de ces dernières en particulier. Dans le cadre de notre analyse, nous allons dans un premier temps définir l'unité de production sur laquelle porte notre étude : La TPE, Son artisan le petit entrepreneur et le système de gestion de cette structure compte tenu de l'environnement informel qui la caractérise. (Chapitre I).

Par la suite, nous aborderons les théories et concepts qui nous permettent de mieux comprendre et expliquer l'attitude du petit entrepreneur, et la liaison qui existe entre le choix de son activité principale et le mode de financement qu'il adopte (chapitre II).

CHAPITRE I :

DE LA NOTION D'ENTREPRENDRE A LA TRES PETITE ENTREPRISE

Les TPE africaines et occidentales appartiennent à des environnements très différents : l'un marqué par les normes et les règlements édictés par les lois et suivis par les divers acteurs de la vie économique et l'autre, constitué d'unités de production qui évoluent pour la majorité dans le secteur informel. La gestion de ces dernières tient compte des spécificités de l'environnement dans lequel elles évoluent (Section II). Le processus de création de ces unités informelles, de même que les motivations et les typologies de leurs promoteurs ne sont pas très différentes des réalités occidentales (Section I).

SECTION I : LA TPE : RESULTAT DE L'ACTION ENTREPRENEURIALE

Cette section nous permettra de faire la connaissance de l'unité de production sur laquelle porte notre étude la TPE, son artisan, le petit entrepreneur, ses motivations et les étapes qui aboutissent à sa création.

I.1 : DEFINITION DE LA TPE ET PROFIL DU CREATEUR

Après avoir défini la Très Petite Entreprise nous nous intéresserons au profil de son créateur, en portant une attention particulière sur sa typologie compte tenu de son mode gestion.

I.1.1 La TPE:

L'essentiel des définitions sur la Très Petite Entreprise découle de celles sur la Petite Entreprise. Ainsi :

La notion de profit empruntée à Papin R^15(*). (1983) dans sa définition de la petite entreprise, permet de considérer aussi comme TPE, toute organisation à vocation commerciale ou industrielle possédant un seul centre de profit.

En se référant au nombre d'employés, Albagli C. et Henault G. (1994), Hernandez E.M. (1997) retiennent comme TPE, toute organisation individuelle sans salariés, ou celle ayant au plus neuf salariés. Ce nombre peut être porté à vingt selon Pacitto J.C. (1998)^16(*).

Pour mieux comprendre ces essais et mieux cerner les contours d'une TPE, il conviendrait de s'attarder sur quelques uns de ces traits caractéristiques. Pour Kombou L. (1999)^17(*), les TPE se définissent par :

«Un propriétaire dont le contrôle est prédominant, une insuffisance du système d'information et la quasi-absence de l 'utilisation des méthodes de planification liée surtout au manque de compétences, des propriétaires dirigeants qui se caractérise par une insuffisance du recours à des méthodes reconnues pour leur efficacité dans la prévention des difficultés, une faible autonomie liée, soit à leur survie dans la mouvance d'une grande entreprise dont elle sous-traitent une partie de la production, soit d'une manière plus globale aux contraintes financières qui entraînent une grande dépendance à l'égard de leur banquier, une faiblesse des moyens financiers, une main d'oeuvre peu qualifiée, une puissance commerciale faible, une absence de recherche et développement et une capacité d'innovation nulle ».

Sans prétendre faire l'unanimité, la TPE semble être toute entreprise employant moins de dix salariés, dans laquelle le rôle du/des propriétaire(s) est prédominant. Elle se caractériserait par la faiblesse des ressources et la précarité des techniques utilisées.

I.1.2 Le profil du propriétaire dirigeant de la TPE :

La classification de Tchagang E. (1995), permet de distinguer le profil socio-démographique (L'age, le sexe, la situation matrimoniale), le profil professionnel et le profil de formation.

La TPE est généralement créée à l'initiative d'un seul homme dont le rôle est prédominant dans la conduite des affaires. La principale caractéristique de ce type d'entreprise se trouve dans le profil de son propriétaire, qui dans bien des cas est aussi dirigeant.

Le point de la littérature laisse apparaître deux grandes catégories de chef d'entreprises au sens de Marchesnay M.(1997).

Le premier groupe résulte d'un amalgame entre « patron-artisans » et techniciens. Marchesnay M. (1997) parle dans ce cas « d'entrepreneur PIC », car selon l'auteur, ce dernier cherche en priorité à pérenniser son affaire (P), à être indépendant (I) dans la gestion de son patrimoine et à privilégier la croissance (C) que si elle permet la réalisation de ses objectifs patrimoniaux ; Il s'agit des personnes ayant une conception plutôt globale de leur système de gestion. Ce sont des risquophobes qui privilégient des activités déjà existantes au lieu de se lancer dans les opérations nouvelles et déstabilisantes. L'expertise et le métier reposent largement sur l'expérience et la connaissance directe du milieu. Ils sont également à la recherche d'un patrimoine familial, ou des constructeurs d'un patrimoine personnel qu'il souhaite transmettre.

A cette première catégorie s'opposent les entrepreneurs de type CAP. Il s'agit de ceux qualifiés « d'opportunistes » qui sont des personnages recherchant surtout des occasions de profit offertes sur les marchés neufs, en pleine expansion, instables, fortement accessible et favorisant l'exploitation d'interstices ou au besoin créées par l'innovation. Ainsi « l'entrepreneur CAP » recherche donc des marchés en croissance (C), en estimant que la réalisation d'une certaine part de marché permettra d'accroître sa crédibilité et sa rentabilité. Il souhaite une autonomie dans la prise de décision (A). Enfin il ne fait pas de la pérennité (P) de son affaire une fin en soi, mais il la perçoit plutôt comme un moyen de développement et d'accroissement de ses revenus à travers un surcroît de notoriété et d'intégration dans l'environnement.

L'entrepreneur PIC à la différence de l'entrepreneur CAP s'appuie surtout sur des discontinuités personnelles et familiales pour s'intégrer d'avantage dans les environnements de ce type. Aussi est il disposé à jouir d'une flexibilité stratégique, n'hésitant pas à changer d'activité, à déposer le bilan. L'entreprise est donc une affaire, un projet à faire fructifier rapidement. Au sens de Hicks, il s'agit d'entreprise de « snatcher ». Son comportement stratégique est plutôt pro-actif, dans la mesure où il a développé un projet autour d'une opportunité technico-commerciale. En revanche, le CAP a quant à lui tendance à choisir des solutions discontinues et non graduelles, c'est-à-dire à procéder par changement d'activités, signe d'une moindre intégration dans l'environnement. Quelque soit le profil des propriétaires et dirigeants des TPE, l'action de tout entrepreneur est le résultat d'une motivation.

I.2 : LES MOTIVATIONS ET TYPOLOGIES DES ENTREPRENEURS

Bien que possédant un fort potentiel entrepreneurial, de nombreuses personnes ne sont pas des entrepreneurs ; Leur passage de l'entrepreneur potentiel à l'entrepreneur révélé nécessite des motivations profondes. Il sera question dans ce paragraphe de rechercher les motivations de l'engagement à l'acte des entrepreneurs d'une part, et d'autre part à décrire quelques typologies identifiées par certains auteurs.

I.2.1 Le processus motivationnel :

L'exécution d'un acte suit un processus séquentiel que les psychologues ont réussi à décomposer. Elle débute par un besoin qui crée en l'individu une tension. Celle-ci le mobilise en agissant sur ces attitudes et ses comportements.

Dans le but de mieux comprendre les motivations des entrepreneurs, nous allons suivre cette logique, en définissant la notion de besoin et celle de motivation.

I.2.1.1 Les besoins : sources de motivation

Le besoin est un état de manque éprouvé par une personne. Il représente l'écart entre la situation réelle et celle souhaitée d'un individu. Lorsqu'un besoin n'est pas satisfait, il crée une pulsion, une tension interne qui le pousse à agir. Le besoin est ainsi un moteur de l'action. Tchagang E. (1995).

On distingue en général deux catégories de besoins fondamentaux de l'homme.

F Les besoins innés : ce sont les besoins physiologiques ou primaires. Ils sont liés à la nature humaine : la faim, le sommeil ;

F Les besoins acquis : ils dépendent de l'expérience et de l'évolution de l'environnement socio culturel de l'individu.

Maslow A. (1986) classe les besoins fondamentaux en cinq classes hiérarchiques, suivant l'ordre de prédominance de leur tension. Selon Maslow, l'individu commence par satisfaire les besoins les plus prédominants, avant d'éprouver les besoins de la classe suivante.

Les cinq classes de besoins définies par Maslow, suivant l'ordre de leur prédominance sont :

- Les besoins physiologiques : la faim, la soif, le sommeil ;

- les besoins de sécurité : sécurité morale et physique ;

- Les besoins sociaux : amitié, affection ;

- Les besoins d'estime : respect de soi, des autres et de la considération ;

- Les besoins de se réaliser : besoins d'effectuer ce que l'on veut faire le mieux, de se perfectionner.

Ce sont ces besoins fondamentaux qui sont à l'origine des motivations humaines.

I.2.1.2 Définition du concept de motivation

La motivation est un stimulant énergétique, qui détermine le comportement et la conduite d'un individu. Si le besoin est le moteur de l'action, la motivation en est l'essence, c'est elle qui meut le petit entrepreneur, donc qui le prépare et le conduit à la décision d'agir. D'après Crener M. et Monteil B. (1981), « La motivation est le désir violent d'accomplir une action, dont le résultat espéré doit provoquer la satisfaction du besoin (...). Elle est ce qui nous pousse à l'effort en faisant intervenir une disposition d'esprit particulière ». Pour Gelinier O. (1993), « La motivation est une tension que l'action apaise et qui est source d'action » ;

Crener M. et Monteil B. (1981), disent que la motivation agit sur les attitudes en déclenchant un comportement adaptatif qualifié de motivé. A l'inverse, l'incitation pousse aussi à agir, mais elle s'exerce au niveau des comportements sans changer les attitudes. La motivation est de l'ordre affectif, passionnel alors que l'incitation est de l'ordre du rationnel.

Le schéma ci-dessous montre le processus motivationnel.

Schéma 1 : Processus motivationnel

Motivation Attitudes Comportements

TENSION

ACTION

Besoins

Incitation Comportements

RESULTAT

Sentiment de satisfaction ou d'insatisfaction

Sources : Crener M. et Monteil B., « Principes de management », p.356

Les motivations issues des besoins fondamentaux de l'homme, que Gelinier O. (1993) appelle motivations objectives, doivent être distinguées des motivations subjectives. Celles-ci, en science de management, désignent l'ensemble des politiques d'incitation adoptées par les chefs d'entreprises pour obtenir de leurs employés, beaucoup plus d'engagement et de déploiement d'énergie au travail. Nos propos ici ne concernent pas ces types de motivations, dont Herzberg F. (1986) est l'un des chefs de file des auteurs classiques.

I.2.2 Les différents types de motivation des entrepreneurs :

Contrairement aux études faites par Mc Clelland (1961,1986)^18(*), les motivations pour créer les entreprises sont variées : les motivations psychologiques, les motivations situationnelles et les motivations culturelles. Shumpeter s'est aussi intéressé a la motivation et il parle de la joie et la volonté de créer.

I.2.2.1 La joie et la volonté de créer

Longtemps avant les psychologues et les spécialistes en sciences de gestion, l'économiste Schumpeter J.A (1964) avait perçu intuitivement la motivation des entrepreneurs qu'il exprima comme suit :

Le rêve et la volonté de fonder un royaume privé pour y gagner liberté et influence. La joie de créer une forme économique nouvelle, la volonté de vaincre, de vouloir remporter un succès, pour le succès de lui-même. Schumpeter souligne qu'il s'agit là « d'une raison étrangère à l'économie et à sa loi ». A la suite de Shumpeter, psychologues et spécialistes en management vont s'employer à découvrir les motivations des entrepreneurs.

I.2.2.2 Les motivations psychologiques

Elle déterminent le potentiel entrepreneurial de l'individu, on a: le besoin d'accomplissement, le besoin d'indépendance, le besoin d'affiliation, le désir de reconnaissance sociale.

I.2.2.3 Les motivations situationnelles :

Elles dérivent des événements déclencheurs de l'acte d'entreprendre, on a: le besoin d'argent, le besoin d'évasion, l'opportunisme.

I.2.2.4 Les motivations culturelles :

L'altruisme communautaire constitue la principale motivation culturelle.

I.2.2.5 Le besoin d'évasion

Shapero A. (1975) qui a beaucoup plus travaillé sur ce thème, le désigne par le terme de « discontinuité » ou de « déplacement ». L'entrepreneur potentiel peut être retenu par un certain nombre de pesanteurs ou de forces d'inerties qui l'empêchent de s'actualiser : problèmes familiaux, poursuite d'une carrière etc.... Mais un événement quelconque peut survenir dans sa vie et le pousser (push) ou l'attirer (pull) vers l'entrepreneuriat.

L'entrepreneur n'est pas mû par une seule motivation, il n'existe donc pas un modèle unique d'entrepreneur. Les motivations, les origines sociales, l'éducation, le passé professionnel, les aptitudes et attitudes se combinent à divers degrés chez les individus pour produire plusieurs types d'entrepreneurs, identifiés par certains auteurs.

I.2.3 Typologie des entrepreneurs :

D'après Saporta B. et Kombou L. (2000) nous pouvons avoir les définitions suivantes de l'entrepreneur.

Pour Cantillon, la variable identificatrice de l'entrepreneur est la prise de risque, Knight F. quant à lui développe la prise de risque par un concept voisin à savoir l'incertitude liée à un profit supérieur engendré par l'activité économique « normale » (non entrepreneuriale). Ce portrait dressé par Knight cadre bien avec celui des richissimes hommes d'affaire de nos grandes villes.

Jean Baptiste Say, dans un contexte de bourgeoisie au XIX^e siècle, caractérisé par un environnement capitaliste signal quelques traits propres à l'entrepreneur à savoir : « sa capacité de jugement » et sa « tête habituée au calcul ».

Selon Shumpeter l'entrepreneur est défini par le caractère d'innovateur. Sans s'accommoder véritablement aux cultures et coutumes africaines, ces définitions se rapprochent partiellement du contexte africain.

Les typologies sont construites, soit à partir des variables sociodémographiques et professionnelles, soit à partir des variables psychologiques, ou une combinaison de ces deux variables.

Smith N. (1967), partant des travaux de Collins et Moore (1964), distingue deux types d'entrepreneurs : l'entrepreneur artisan et l'entrepreneur opportuniste.

La typologie de Ettinger J.C (1983) distingue aussi deux types d'entrepreneurs : l'entrepreneur indépendant et l'entrepreneur créateur d'organisation.

La typologie de Laufer J. (1975) distingue quatre types d'entrepreneurs : l'entrepreneur manager, l'entrepreneur propriétaire, l'entrepreneur technicien, l'entrepreneur artisan. Aux typologies précédentes on peut ajouter celle de Filley A.C. et Aldag R.J. (1978) qui distingue : les artisans, les promoteurs, et les administrateurs, celle de Stanworth W.J.K. et Curran J. (1976) qui distinguent : les artisans, les classiques et les managers, ou encore celle de Albagli C. (1994) qui distingue pour développer une activité économique cinq types d'entrepreneurs : l'Etat-entrepreneur, L'entrepreneur transnational, L'entrepreneur étranger, L'entrepreneur national et L'entrepreneur informel.

Quelle que soit la typologie a laquelle appartient le créateur de la TPE, les étapes visant sa mise sur pied ne sont pas très différentes de celles des entreprises plus grandes.

I.3 : LE PROCESSUS DE CREATION D'UNE ENTREPRISE:

Le processus de création d'entreprise répond à une série de passages contraints dont la typologie essentielle se fixe autour de quatre données : l'étude de marché, les moyens de financement, le choix des ressources humaines et les arbitrages technologiques. Ces quatre sujets constituent les points d'ancrage indispensables aux aspirations entrepreneuriales pour s'assurer les bases saines de sa mise en oeuvre. Faute de ce préalable, l'initiative s'évanouira dans les arcanes d'un marché mal appréhendé, dans les affres d'un financement mal maîtrisé, dans les charges d'un emploi mal ajusté et dans les blocages d'un équipement mal ciblé.(Albagli C. et Henault G., 1994)

La littérature sur l'entrepreneuriat propose deux approches du processus de création d'entreprise : l'approche chronologique et la l'approche que nous qualifions d'intégrale, celle de Shapero.

I.3.1 L'approche chronologique:

Cette approche se limite à identifier les différentes étapes par lesquelles passe la formation d'une entreprise, de la conception de l'idée au démarrage des activités.

Ainsi d'après Gibb A. (1991), la création d'une entreprise se fait en six étapes distinctes :

L'acquisition des motivations, la recherche de l'idée, la validation de l'idée, L'identification des ressources, Les négociations pour obtenir les ressources et (la création de l'entreprise, la naissance et la survie). Gibb souligne que cette démarche n'est ni scientifique ni logique, mais procède par essais erreurs.

L'A.N.C.E (1983) pour sa part distingue un processus séquentiel de formation de l'entreprise en quatre phases : la naissance de l'idée, l'élaboration du projet, le lancement des opérations et le démarrage des activités.

Les participants au colloque « Entreprendre et innover » observent que la démarche pour la création d'une entreprise comporte trois grandes étapes : la phase d'incubation assurée par le futur créateur ; la phase de préparation, pendant laquelle les grandes options sont prises et le démarrage de l'entreprise.

Ces participants notent que ce processus temporel, concerne un homme au début et une entreprise à la fin. Les problèmes de la création glissent alors progressivement de la psychosociologie vers l'économie et la gestion, au fur et à mesure que la nouvelle entreprise prend corps. Cette approche appelle deux remarques :

Premièrement, le nombre de phases varie d'un auteur à l'autre. Selon ces auteurs, la durée de chaque phase dépend du degré d'innovation, de la complexité technologique, du marché potentiel visé. Ainsi la phase de gestation peut durer quelques semaines à deux ans, celle du montage d'un à six mois et celle du démarrage de six mois à cinq ans ;

Deuxièmement, cette approche ne fait pas apparaître les liens entre les différentes étapes du processus. C'est pourquoi, certains auteurs ont proposé plutôt une intégrale du processus de création d'une entreprise.

I.3.2 Le modèle de SHAPERO^19(*)

L'approche de Shapero est un modèle formé de quatre composantes : la propension psychologique à l'action et la discontinuité liées à la personne de l'entrepreneur, la crédibilité et la disponibilité de ressources liées à l'environnement. Ces quatre composantes inter-agissent pour enclencher le processus de naissance de l'entreprise.

I.3.2.1 La propension psychologique à l'action

Cette fonction des caractéristiques psychologiques et des motivations prédispose à l'acte d'entreprendre. Cependant, cette prédisposition selon SHAPERO, ne se concrétise en acte de création, que sous l'effet d'un événement catalyseur ou déclencheur que l'auteur appelle « discontinuité ou déplacement ».

I.3.2.2 La discontinuité ou le déplacement

Pour Shapero, de nombreuses personnes, bien que possédant des caractéristiques entrepreneuriale ne deviennent pas entrepreneurs, parce qu'elles sont retenues par des forces d'inertie « sur la trajectoire d'une vie pas très pénible » : Problèmes familiaux, sécurité de l'emploi, ambition de carrière etc.... Il faut donc un événement, un certain dérangement par rapport à cette situation confortable, et dont l'impact est strictement personnel, pour créer une rupture et permettre le passage de l'entrepreneur potentiel à l'entrepreneur révélé.

Ces événements déclencheurs peuvent être négatifs et avoir un effet de poussée (push) sur l'entrepreneur potentiel : c'est le cas du chômage, des frustrations nées du précédent emploi ; ils peuvent être positifs et exercer un attrait (pull) sur lui : héritage, opportunité quelconque. Mais, l'entrepreneur potentiel en situation de déplacement ne choisira de créer une entreprise, que si l'acte d'entreprendre est perçu comme crédible.

I.3.2.3 La crédibilité accordée à l'acte d'entreprendre.

Cette crédibilité est fournie, d'une part par les exemples et les modèles d'imitation auxquels l'entrepreneur potentiel s'identifie, et d'autre part par une culture entrepreneuriale dans laquelle la création d'entreprise fait l'objet d'admiration.

Cet environnement ne doit pas fournir uniquement les modèles d'imitations, il doit disposer également des moyens nécessaires pour rendre la création d'entreprise faisable.

I.3.2.4 La faisabilité

La faisabilité requiert la disponibilité des ressources financières, technologiques, humaines et informationnelles. Cette disponibilité implique également l'accessibilité des créateurs d'entreprises de petite dimension à ces ressources. Très souvent, ces ressources existent mais l'accès à celles-ci est si sélectif que les entreprises naissantes sont réduites à la suivie. L'environnement est alors perçu comme particulièrement hostile.

Schéma 2 : Modèle de création d'entreprises

Facteurs de crédibilité F

Facteurs psychologiques

Propension Exemple de crédibilité

3

à l'acte image d'imitation

Entrepreneur potentiel

2

Création d'entreprise 1

Source d'entrepreneurs

Initiative Soutien

Facteur de discontinuité

Facteurs de Faisabilité

Sources: Shapero A., (1975), « Entrepreneurship and economic development » in Entrepreneurship and enterprising development, a world wide perspective, summer.

D'après Belley A. (1989), ce modèle comporte une lacune. Celle-ci est liée à la non reconnaissance des opportunités d'affaires dans le processus de création d'entreprise. Pour cet auteur, si les facteurs de discontinuité positifs sont liés à l'identification d'une opportunité par l'entrepreneur, tel n'est pas le cas des facteurs de déclenchement négatifs. Autrement dit, ce ne sont pas tous les entrepreneurs potentiels en situation de déplacement négatif qui créent une entreprise, mais seulement ceux qui, dans cet état, ont pu identifier au préalable une opportunité pour passer à l'acte de création. Sinon, l'entrepreneur potentiel assume sa frustration, ou se trouve contraint d'explorer d'autres alternatives, dont celle de se trouver un emploi par exemple.

Au demeurant, le modèle de Shapero et l'approche chronologique sont complémentaires. L'approche de Shapero montre les quatre pôles constitutifs du système d'actions, provoquant la création d'une entreprise, tandis que les modèles chronologiques montrent le déroulement du phénomène dans le temps.

Quelque soit le processus adopté par l'entrepreneur le résultat est presque toujours le même à savoir la mise sur pieds d'une structure, d'une entreprise. En Afrique et au Cameroun en particulier, ces entreprises sont pour la majorité de très petite taille et évoluent dans le secteur informel, elles ont des modes de fonctionnement spécifique à leur taille et à leur environnement.

* ¹⁵ Cité par Kombou L. et Mfopain A. (2003)

* ¹⁶ Cité par Kombou L. et Mfopain A. (2003)

* ¹⁷ Kombou L. (1999), « Quelle entreprise pour le grand Nord », Leçon inaugurale lors de la rentrée solennelle de l'université de Ngaoundéré

* ¹⁸ Cité par Tchagang E. (1995)

* ¹⁹ Cité par Tchagang E (1995).