Contribution à la mise en place d'un dispositif de veille stratégique dans une entreprise commerciale Cas de NAFTAL

1) L'implication de la Direction Générale

La Direction Générale porte un grand intérêt à l'utilisation de l'information comme ressource stratégique. Ce intérêt se vérifie par la signature de la décision n° S 825 DG du 20 juillet 2005 portant création du processus de veille stratégique (annexe 2). Ce processus est placé directement sous l'autorité du Président Directeur Général. En effet cette décision apparaît comme un coup d'envoi pour déclencher le processus d'écoute et de surveillance de l'environnement. Elle définit particulièrement les niveaux de responsabilité du système de veille.

Il faut dire que la veille est une activité nouvelle au sein de NAFTAL. L'influence de l'environnement n'est pas encore perçue comme un élément fondamental pour la marche de l'entreprise. L'environnement reste un concept flou dans l'esprit des dirigeants ce qui constitue un obstacle pour l'introduction de la veille. L'incertitude environnementale ne se pose pas encore comme une condition suffisante pour déclencher un processus informationnel. Dans une étude sur le « support » de l'information, Souad Chouk et Humbert Lesca considèrent que certains pays en transition ou politiquement et économiquement instables « l'incertitude provient des institutions politiques et règlementaires qui détiennent les règles du jeu et face auxquelles les démarches d'anticipation n'ont pas de valeur ajoutée perceptible »(^55(*)).

Par contre, NAFTAL déploie des efforts louables pour le recueil de l'information interne. Cela est perceptible à travers les systèmes d'informations existants au sein de l'entreprise et conçus pour la collecte des données relatives aux différentes activités liées à la distribution des produits pétroliers.

Il apparaît donc que NAFTAL est préoccupée essentiellement par les flux d'informations produits à l'intérieur de l'entreprise et qu'elle accorde peu d'importance à ceux qui peuvent émaner de l'environnement. Ce constat marque que l'attention à l'égard de l'environnement n'est pas très développé ce qui ne favorise pas grandement la conduite du changement.

La décision de la Direction Générale de mettre en place un dispositif de veille stratégique inaugure une nouvelle conduite dans la recherche et la collecte des informations utiles pour la prise de décision. Elle répond aux soucis des dirigeants qui semblent chercher les outils nécessaires leur permettant de mieux comprendre leur marché et leur environnement. De même qu'elle favorise l'adhésion du personnel qui peut voir en cette implication de la Direction Générale, une preuve pour l'application des principes et des méthodes de la veille stratégique.

2) L'attention à l'égard de l'environnement

Faire prendre conscience aux dirigeants de NAFTAL, de la nécessité de surveiller l'environnement apparaît comme un préalable à la mise en place d'un dispositif de veille stratégique. En effet l'influence de l'environnement pèse lourdement sur les décisions de l'entreprise. Il devient indispensable d'accorder une attention soutenue aux composantes environnementales qui peuvent agir de manière positive (opportunités) ou négative (menaces).

Si de nos jours la surveillance de l'environnement permet de comprendre les marchés, les concurrents, les progrès technologiques, elle contribue également à la stratégie, au développement et à la survie de l'entreprise. Mais comment procéder pour obtenir les informations à partir de l'environnement ?

Il faut certainement commencer d'abord par s'intéresser à cet environnement c'est ce qu'on appelle l'amorçage de l'attention aux incertitudes environnementales et ensuite implanter un processus de veille pour:

· évaluer les différents éléments susceptibles d'affecter l'activité de NAFTAL,

· identifier les opportunités et les menaces environnementales.

Il s'agit en fin de compte de faire naître l'intérêt pour l'environnement et montrer que l'entreprise s'insère dans son milieu et le façonne en même temps.

Mais face aux turbulences de l'environnement qui peuvent affecter l'activité de NAFTAL, il est essentiel qu'elle sache se protéger en réagissant de manière efficace. La lenteur de la réaction va générer de graves difficultés. De même qu'une réponse trop rapide accroît les risques d'erreurs dans l'appréciation des évènements.

Il est important pour NAFTAL de déployer les efforts pour se doter de cette aptitude à réagir face aux contraintes de l'environnement. Cette capacité de réaction est souvent désignée par le vocable de réactivité.

Justement, la réactivité permet de présenter une réponse adéquate aux incertitudes environnementales. Ainsi pour assurer son développement, l'entreprise devra rechercher toujours à être réactive pour résister aux aléas de l'environnement.

L'écoute de l'environnement augmente les chances de l'entreprise de réagir de manière appropriée. La veille constitue un dispositif très efficace pour surveiller l'environnement et obtenir des informations utiles pour l'entreprise par conséquent elle accentue la réactivité de l'entreprise.

3) La démarche de la veille stratégique selon la décision

n° 825 S DG du 20/07/2005

L'objet de la décision du 20/07/2005 porte sur la création d'un processus de veille stratégique au sein de NAFTAL. Cette décision précise dans son article 1^er que ce processus est placé sous l'autorité du Président Directeur Général. E n annexe de la décision, une fiche technique a été jointe. Elle définit les différentes facettes et les objectifs de la veille stratégique ainsi que l'organisation du processus. Elle précise ensuite les missions et les attributions dévolues aux acteurs internes devant y intervenir.

Selon la fiche technique, le processus de veille stratégique est un dispositif global qui fonctionne en s'appuyant sur un système d'informations tourné vers l'extérieur. Il vise à détecter, par anticipation, les grandes tendances de l'environnement afin de faciliter la prise de décision. Ce processus doit répondre, selon la décision, aux besoins en informations de toutes les structures de l'entreprise.

Cette définition reste théorique. De plus, elle est assez floue. Elle s'applique à la veille beaucoup plus qu'à son processus. A noter que le processus de veille ne pourrait être un dispositif. Néanmoins, cette définition permet de montrer toute l'importance que NAFTAL, doit désormais accorder à l'écoute de l'environnement pour rechercher et recueillir les informations. En effet « l'écoute anticipatrice de l'environnement permet d'avoir un avantage informationnel important et nécessaire pour une action rapide et au bon moment »(^56(*)). NAFTAL cherche à juste titre, à acquérir cet avantage qui peut lui permettre de se maintenir comme leader sur le marché national des produits pétroliers. Mais il ne peut être acquis que par l'écoute de l'environnement. Il est donc indispensable de s'engager dans un processus d'écoute. Le problème qui se pose réside dans la mise en pratique du processus d'écoute.

Par ailleurs, la décision énonce les objectifs du dispositif de veille que NAFTAL vise à mettre en place. D'une manière générale, il s'agit de collecter les informations à caractère anticipatif concernant l'évolution de l'environnement pour parvenir à prendre des décisions efficaces sur le devenir de l'entreprise.

Le déroulement du processus est divisé en trois grandes étapes :

· Surveillance et collecte ;

· Analyse et synthèse ;

· Publication et diffusion.

Les besoins en informations peuvent émaner de plusieurs niveaux de responsabilités en conformité avec le schéma organisationnel en place :

· Direction Générale,

· Branche d'Activités,

· Structures Fonctionnelles,

· Structures Centrales,

· Structures Opérationnelles.

Enfin la fiche jointe à la décision précise les différents acteurs internes chargés de manager le processus :

· Le pilote du processus,

· L'animateur de veille,

· Le correspondant de veille,

· Le réseau de compétence spécialisé.

Les missions et le rôle des acteurs internes sont définis dans la fiche technique annexée à la décision de la Direction Générale. Ils font ressortir qu'il existe une réelle volonté de structurer cette activité de veille. Ils s'articulent autour des compétences et des aptitudes :

a) Le pilote du processus a pour principale fonction de veiller au bon fonctionnement du processus de veille. Il est chargé de déterminer les enjeux, de jouer le rôle d'animateur, d'élaborer les supports et de s'occuper de la formation de tous les acteurs. Ce rôle reste imprécis, il se rapproche de celui que doit tenir l'animateur selon ce qu'il est admis habituellement. Le pilote apparaît comme l'interlocuteur des décideurs. A signaler qu'il est chargé « d'insuffler l'esprit de vigilance au sein de l'organisation » selon les termes de la décision.

b) L'animateur de veille est présenté comme un acteur dont le rôle est de communiquer aux correspondants les besoins en informations formulés par les décideurs et de diffuser celles qui sont collectées et analysées. La mission de l'animateur n'est pas cernée correctement. Ses aptitudes ne sont pas précisées.

c) Le correspondant de veille assure la collecte des informations et leur remontée vers les acteurs chargés de leur analyse. Il s'agit de capteurs qui sont situés au niveau des centres opérationnels et qui par leurs contacts avec la clientèle, les concurrents, les fournisseurs, les concurrents ou les pouvoirs publics sont chargés de traquer certaines sources d'informations pour obtenir ce dont ils ont besoin.

d) Le réseau de compétences spécialisées est une composante essentielle dans une démarche de veille. Il s'agit des experts qui disposent d'une connaissance parfaite de leur domaine d'intervention. Ils participent aux travaux collectifs comprenant des compétences transversales. Le fruit de leur collaboration est une synthèse à haute valeur ajoutée. Selon les termes de la décision, le réseau de compétences traite et analyse les données collectées par les correspondants de veille pour dégager des informations élaborées à forte valeur ajoutée.

La création des réseaux de compétences se fera en fonction des domaines d'activités existants dans le but de faciliter l'interprétation des informations.

Chapitre 3

* ⁵⁵ Chouk, S. et Lesca, H., « Le support de l'information : un facteur clé dans le processus d'attention collective aux signaux faibles ? » (www.veille-strategique.org).

* ⁵⁶ Humbert Lesca, Salah Benabdellah, Moufida Sadok «  Apports diférentiels de l'internet pour la veille anticipatrice » Université Mendes France, ISA, CERAG, Grenoble.