chapitre II :
Section 1: proposition de quelques solutions possibles
au problème rencontré par la coopérative
Après avoir analysé les différents points
forts de la société et les problèmes aux quelles elle fait
face, des solutions possibles peuvent être proposées à la
société afin de remédier à ses faiblesses.
Dans se cadre on peut citer quelques solutions qui peuvent
être utiles pour résoudre ces problèmes tel que :
· La consolidation des capitaux propres par une
augmentation de son capital en numéraire pour réduire son risque
financier et diminuer les charges financières qui sont trots
élevés durant les quatre années.
· Minimiser sa dépendance financière aux
banques, en diminuant ses dettes à moyen et long terme qui sont
très élevées par rapport à ses capitaux propres.
· Bien organiser et bien gérer le temps oisif dans
leur cycle d'exploitation.
· Elle doit procéder à la production de
glycérine dans une chaîne continue indépendant aux autres
activités, pour augmenter le volume de production et pour gagner le
temps et aussi pour maîtriser bien les coûts fixes.
· Faire un équilibre entre le délai de
règlement des fournisseurs et le délai des créances
clients pour éviter les problèmes de liquidités. en outre
la coopérative doit augmenter le DRC pour encourager les clients
à maximiser ses achats.
· La retraite avancée : vue l'importance des
charges personnels (42% du chiffre d'affaire) la coopérative peut faire
une négociation avec ces personnels (assez âgé) concernant
la retraie avancée pour réduire les charges de personnel.
· Le recrutement des hautes compétences, vu le
manque des cadres par rapport aux besoins de l'entreprise.
· La recherche de nouveaux débouchés locaux
pour le produit savon (produit commercialisé uniquement pour la
région de Sahel et dernièrement à Tunis).
· Créer un service marketing permettant de
promouvoir les produits de la société et de les faire
connaître au public, parce que les produits de
« Zouila » souffrent d'un manque de notoriété
à l'échelle nationale.
Section 2 : proposition d'une nouvelle
méthode de travail
ò Introduction
Concernant la méthode de travail nous proposons au
dirigeant de la coopérative une méthode qui permet de
prévoir et d'éclairer le chemin poursuivi.
Cette nouvelle méthode de travail permettra aux
dirigeants de comparer d'une manière permanente les résultats des
objectifs qu'ils sont assignés et procéder ainsi aux mesures
correctives à temps. Pour aboutir a ce travail nous proposons aux
dirigeants de la coopérative d'établir un tableau de bord
permanent pour contrôler la politique mise en application par rapport
à la politique prévue et de ce fait déterminer si les
objectifs seront atteints comme ils étaient fixés et aussi de
procéder aux mesures correctives à temps.
Pour permettre le suivi et le contrôle des taches de la
totalité de l'entreprise nous allons proposés des indicateurs
pour les services les plus important (commercial, financier, production).Ces
indicateurs trimestriels seront rassemblées dans un tableau de bord
général mis à la disposition des dirigeants de la
coopérative pour examiner la situation de leurs organismes à
détecter les problèmes rencontrés et donner les solutions
pertinentes.
I- Le tableau de bord :
1-Définition :
C'est un ensemble cohérent d'indicateur qui sont soumis
a la disposition d'un responsable avec une périodicité qui lui
permet d'intervenir efficacement et sur des éléments
significatifs sans être noyés dans les détails .Ainsi
tableau de bord est caractérisé par :
· Son aspect synthétique.
· Orientation vers l'action.
· Composer d'indicateur financier.
· Il favorise un aspect vusialisable.
2-Type de tableau de bord
proposé :
Nous avons choisi comme méthode d'analyse permanente un
tableau de bord opérationnels .Ce tableau de bord opérationnels
a pour objectif de permettre aux responsables opérationnelles de piloter
son plan d'action en vue d'atteindre les objectifs fixés. Ainsi
à chaque service, on peut dresser un tableau de bord simplifié
constitue par deux ou trois indicateurs.
3-La démarche de conception du tableau de
bord opérationnels :
( démarche OVAR)
Identifier les variables d'acteur pour atteindre les
objectifs
Identifier pour chaque variable un paramètre de
mesure
Définir pour chaque paramètre un
indicateur de mesure
Définir les objectifs du centre
II-Le tableau de bord proposé au niveau des
principaux services de la coopérative :
1-Service commercial
Afin d'affiner la politique commerciale et marketing, le
dirigeant peut avoir intérêt à décortiquer les
factures par segment de clientèle, par ligne de produits ou par zone
géographique. Ainsi, il décompose chaque mois son chiffre
d'affaires selon trois indicateurs d'activité : le montant des
facturations, le nombre de clients et le nombre de prospects.
Ainsi, le chef de la coopérative peut suivre de
près la productivité commerciale, analyser le chiffre d'affaires
réalisé par client.
Ceci peut se faire par l'intermédiaire d'un tableau de
bord simplifié qui se trouve ci-dessous.
|
Mission
|
Objectif
|
Indicateur
|
Intitulé
|
Formule
|
|
Suivre le chiffre d'affaires trimestriel et son évolution
par rapport au même trimestre de l'année
précédente.
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Accroître le volume des ventes
|
Indicateur d'activité
|
Taux de relance
Taux de concrétisation
Taux de croissance de chiffre d'affaire
|
|
Le mieux est que l'entreprise ait élaboré en
début d'année un budget prévisionnel et que l'on puisse
également comparer les ventes effectives aux projections en jeu, pour
déceler tout dérapage et mettre en oeuvre des actions
correctrices (pour accroître les recettes ou diminuer les
dépenses).
2-Service production
Il est capital que le chef de la coopérative se dote
d'indicateur pour évaluer la productivité de son affaire. Car ce
sont eux qui lui permettent de mesurer l'efficacité de son organisation
et de comparer très concrètement ses performances à celles
de ses concurrents.
Tout dépend des caractéristiques de la
coopérative et de ses objectifs, ce dernier peut par exemple choisir de
mesurer la production globale par trimestre pour s'assurer qu'elle
s'accroît avec le temps. Il peut aussi nous donner une idée sur le
niveau d'activité de la coopérative (sous activité ou
suractivité).
|
Mission
|
Objectif
|
Indicateur
|
Intitulé
|
Formule
|
|
permettre de mesurer en particulier l'évolution de la
quantité produite.
|
Accroître la production
|
Indicateur de production
|
Taux de croissance de production
globale
|
|
²
3-Service financier
a- La mesure de la rentabilité
Le dirigeant de la coopérative doit suivre tous les
mois ses recettes et ses dépenses, il peut en revanche se contenter d'un
surveille à ce rythme la rentabilité, son chiffre d'affaire, son
résultat net.
A cet effet nous avons proposés le tableau de bord ce
dessous :
|
Mission
|
Objectif
|
Indicateur
|
Intitulé
|
Formule
|
|
Améliorer la rentabilité de la
coopérative
|
Mesurer la rentabilité
|
Ratio de rentabilité
|
Rentabilité économique
Rentabilité Commercial
Rentabilité financière
|
|
b-La mesure des coûts
Le dirigeant de la coopérative doit suivre
trimestriellement l'évolution de ses principaux postes de charges.
Pour constituer un indicateur lisible, ses charges doivent
être exprimées en pourcentage du chiffre d'affaires.
Tout en ayant comme objectif l'optimisation de sa production
nous proposons des indicateurs qui permettent de mesurer la part des charges
sur les quelles la société peut agir dans le chiffre
d'affaire.
Dans ce cadre nous proposant trois catégories de charges
qui sont particulièrement contrôlées : les frais
d'entretien et de réparation, les frais de personnel et les
dépenses de publicité.
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Mission
|
Objectif
|
Indicateur
|
Intitulé
|
Formule
|
|
Déterminer quelques indicateurs de charges (frais de
personnel, dépenses d'entretien, frais de publicité...)
|
Minimiser les charges
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Part de charge dans le CA
|
Pourcentage des charges par rapport au CA
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c-Le suivi d'équilibres financiers
Le suivi de la trésorerie est incontournable. Le Besoin
en fonds de roulement (BFR) constitue souvent un autre indicateur important.
Plus une affaire se développe, plus son BFR risque de gonfler, et sa
trésorerie de plonger dans le rouge. Donc le dirigeant doit prendre le
garde à la cessation de paiements. Pour cela il faut disposer d'un
indicateur qui permettra de prendre les mesures nécessaires au bon
moment.
Enfin, si la société a contracté des
emprunts, ses dirigeants ont intérêt à surveiller
régulièrement son niveau d'endettement et à le comparer
aux fonds propres.
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Mission
|
Objectif
|
Indicateur
|
Intitulé
|
Formule
|
|
Surveiller de près : la trésorerie et les
besoins en fonds de roulement. Pour éviter de se retrouver en cessation
de paiement.
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- Empêcher la trésorerie de plonger dans le rouge
- Empêcher l'augmentation de BFR
- Surveiller le niveau d'endettement
|
Equilibre financier
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Trésorerie
BFR
Capacité d'endettement
|
-
-
(ratio d'endettement< 1)
|
| 
