Memoire Online - Communication à l'ISP Mbanza-ngungu

La communication occupe une place de choix dans une organisation tant publique que privée. Elle constitue le moyen dont dispose l'autorité pour véhiculer le message aussi bien d'une manière horizontale que verticale.

Comme le souligne NZEY KIMU ZILY, « la communication est le support de la vie en société et l'agrément de celle-ci dépend, dans une très large mesure, de la qualité des relations qui se nouent entre les hommes. Pour le personnel des entreprises et des organisations, elle constitue en plus, aujourd'hui, un véritable outil, un instrument de travail dont dépend aussi, de manière directe, leur efficacité. Mais c'est un outil dont le maniement est très délicat. Quand on en démonte le mécanisme, la communication apparaît dans toute sa complexité ».¹

Cette communication, support indispensable à la vie en communauté et condition de toute coopération ou de tout travail en groupe, est cependant butée à plusieurs difficultés reposant sur la communication interindividuelle augmentée par la taille de l'organisation et par la nature des relations qui s'y nouent.

En ce qui nous concerne dans le présent travail, il s'agit de répondre aux questions suivantes :

- Les moyens de communication mis en place par l'I.S.P. Mbanza - Ngungu sont-ils efficaces pour faciliter une bonne gestion ?

- Comment remédier aux faiblesses et quel apport pour plus d'efficacité aux forces ?

Loin d'être un fait du hasard, le choix porté sur ce sujet s'explique par un double intérêt : scientifique d'abord et pratique ensuite.

Pour ce qui est de l'intérêt scientifique, nous pensons qu'une telle étude pourra servir de point de repère à des recherches ultérieures et d'outil de travail pour les dirigeants d'entreprises et autres organisations, car elle dévoile les forces et les faiblesses des moyens de communication à prendre en compte pour une amélioration de la communication au sein des groupes en vue d'une bonne gestion managériale.

De manière pratique, cette étude relèvera la conscience des dirigeants qui doivent veiller à la bonne marche des organisations sous leur responsabilité en accordant une attention soutenue à l'organisation de la communication au sein des groupes d'individus qu'ils dirigent.

Notre sujet porte sur les forces et les faiblesses des moyens de communication susceptibles d'influencer une bonne gestion managériale à l'I.S.P. Mbanza-Ngungu ; c'est donc l'I.S.P. Mbanza - Ngungu qui reste notre espace d'étude et cette étude s'effectue pour l'année 2006.

Hormis l'introduction et la conclusion, le présent travail est subdivisé en trois chapitres dont le premier, intitulé cadre théorique, concerne l'étude des concepts et une brève présentation du cadre d'étude ; le deuxième est consacré à l'état de lieu des moyens de communication à l'I.S.P. MbanzaNgungu ; et le troisième que nous intitulons : les moyens de communication à l'I.S.P. Mbanza - Ngungu.

CHAPITRE I : CADRE THEORIQUE

SECTION 1. ETUDE DES CONCEPTS

Tout travail scientifique étant fait dans le but d'être lu et compris, il nous a paru impérieux de relever et d'expliquer certains concepts que nous utiliserons dans le présent travail, concepts dont l'ignorance et le déplacement du contexte risqueraient de brouiller la compréhension que l'on peut attendre de cette recherche.

Il s'agit entre autres des concepts suivants : communication, relations interpersonnelles, management, gestion et gestion managériale.

1.1. Communication

1.1 .1. Définitions

Plusieurs sont les définitions données au terme communication. C'est un concept multidisciplinaire et multisectoriel.

Pour NSAMAN-O-LUTU, « la communication est un processus d'envoi et de réception de message afin de se faire comprendre dans le but d'exécution d'un travail ».¹

- la situation telle quelle : le moment précis, la difficulté, le temps disponible, les coûts et conséquences à longue et brève échéance ;

1 NSAMAN-O-LUTU, Notes de cours de Théorie Générale de Management, chaire UNESCO, UNIKIN, 2004-2005 , p.124.

- la situation dans son ensemble : il s'agit de la vision d'ensemble, la lumière, le niveau de commandement au dessus de vous et en dessous, l'organisation, les procédures, les limites contractuelles et les règles d'organisation ».¹

Selon le dictionnaire usuel du français, « la communication est un ensemble des phénomènes concernant la possibilité, pour un sujet, de transmettre une information à un autre sujet, par le langage articulé ou par d'autres codes ».²

Pour notre part, la communication est l'échange d'une information entre deux personnes - l'émetteur et le récepteur ou destinataire - par un certain canal.

1.1.2. But

La communication dans l'entreprise a pour but et pour sens de permettre le passage de l'information nécessaire afin de nourrir les décisions préparant les actions à mener.

En situation de direction à travers des divergences d'opinion, la communication sert d'outil pour convaincre, persuader l'interlocuteur de la nécessité de l'information que l'on donne. Communiquer devient donc : viser à influencer le comportement de l'autre au moyen de l'information.³

1.1.3. Types

Il existe plusieurs types de communication. Ceux-ci dépendent des relations interpersonnelles qu'entretiennent, entre eux, les individus faisant partie d'une organisation donnée.

On distinguera ainsi la communication verticale - entre un supérieur et un subordonné - de la communication horizontale - entre deux individus de même niveau hiérarchique - d'une part ; et d'autre part, la communication verbale de la communication écrite ou documentaire. A cela, il

3 BONZEKE N'SHOLE, Cours de Sociologie du Travail, ISP MBANZA - NGUNGU, G2 SCAD, 2005 - 2006, inédit.

faut ajouter, selon la nature, la communication officielle et la communication officieuse.

1.1.4 Schéma de la communication

Pour un bon fonctionnement du procédé de la communication, l'émetteur et le récepteur doivent être sur la même longueur d'onde, sinon il y a déphasage, la transmission du message est brouillée.

L'émetteur, qui a un but - celui de produire certains effets chez le récepteur - , émet, selon un code, un langage bien particulier. Le récepteur, pour comprendre le message de l'émetteur, doit donc le décoder, selon le schéma suivant :

Le but est l'intention claire et précise, consciente et souvent rationnelle. Il ne faudrait donc pas confondre le but de la communication et son mobile, ce dernier étant l'intention cachée, réelle et socialement inavouable.

Le message est l'information donnée par l'émetteur et qui doit atteindre le récepteur. Il est élaboré explicitement en vue d'une fin précise, mais en fonction également d'autres éléments comme la nature du destinataire, les circonstances de la transmission et les moyens de communication utilisés. Il contient en même temps une idée du but à atteindre et les éléments d'informations utiles.

Il n'est pas possible de communiquer sans code, c'est-à-dire sans signes (visuels, auditifs, etc.) ayant une valeur expressive, c'est-à-dire ayant une signification.¹

Etablir un code, c'est attribuer un sens aux signes dont on se sert dans le message.

Décoder, c'est retrouver le sens du message par la lecture de ces signes. Ajoutons que la perception, étant partielle et sélective, risque d'être interprétative. Ceci veut dire que le destinataire ou récepteur applique au signal son propre code, son propre système d'interprétation. D'où, comme nous l'avons souligné précédemment, la nécessité que l'émetteur parle le langage du récepteur pour qu'il n'y ait pas déphasage.

L'effet est le résultat attendu du processus de la communication. C'est ce que l'émetteur attend voir se produire de la part du récepteur après le processus de communication.

1.1.5. Moyens de communication

Les moyens de communication sont multiples. Nous distinguerons donc les moyens documentaires des moyens verbaux et visuels. Il existe entre ces moyens des différences fondamentales. La communication documentaire utilise un langage formel et compte des délais de réaction importants. La verbale exploite, en plus du message contenu dans les motifs utilisés, les messages sous-tendus par les inflexions de la voix et la durée de réaction. De plus, les moyens de face à face transmettent les informations qui viennent de l'expression gestuelle.

Henri MINTZBERG illustre cette différence par une anecdote racontée par un cadre d'entreprise en ces termes : « Au siège social, un certain nombre de personnes avait développé une antipathie pour une employée de nationalité suisse. Dans ses mémos, elle utilisait le verbe anglais `to demand' (exiger) au lieu du verbe `to ask' (demander). Le problème fut résolu lors d'une de ses visites au siège, le contact direct permit de voir clairement qu'elle ne faisait qu'utiliser le terme qui lui semblait le plus approprié : étant d'expression française, elle traduisait demander par `to demand' ».¹

Dans les paragraphes qui suivent, nous allons, tant soit peu, pénétrer quelques uns de ces moyens.

Sa particularité réside dans le choix des mots à utiliser. De plus, l'information va lentement jusqu'à son objectif et beaucoup de temps s'écoulent avant qu'il y ait retour d'information.

Il s'agit notamment du courrier qui est un ensemble de correspondances (lettres, cartes, imprimés, etc.) transmises ou à transmettre. On y notera, en milieu administratif, des directives, des ordres, des instructions, des circulaires, des notes de services, etc.

1 MINTZBERG H., Le Manager au quotidien : Les dix rôles du cadre, Les éditions d'organisations, Paris, 1984, p.50.

doit guider les exécutants et fixe les procédés à suivre sans toutefois imposer les moyens d'exécution¹.

L'ordre est le document par lequel un agent de l'administration se voit notifier l'injonction d'avoir à exécuter une décision.

La circulaire, ayant une portée restreinte et limitée dans le temps, émane des responsables des départements et s'adresse aux chefs de l'administration décentralisée placés sous leur contrôle en précisant comment les ordonnances, les lois, les arrêtés, ... doivent être appliqués .

L'instruction émane de la hiérarchie et a une portée générale. Elle demeure valable tant qu'elle n'a pas été abrogée ou modifiée. Elle est destinée à éclairer les agents sur la manière dont ils doivent appliquer la loi ou le règlement.

La note de service, utilisée à l'intérieur du service, contient les précisions d'un chef à ses subordonnés en vue de l'application d'une décision.

Le professeur NKWIMI AKOL la qualifie de « vrai métier du manager doté d'une vertu d'anticipation ».² Il fonctionne comme l'émetteurrécepteur d'une information essentielle aux prises de décision. Il s'agit :

- du téléphone dont l'efficacité et la rapidité sont plus que l'élaboration d'une lettre avec attente de réponse ;

- des réunions périodiques organisées qui exploitent la communication interpersonnelle, c'est-à-dire de personne à personne ;

- des réunions impromptues ou non programmées qui ont trait aux affaires et au développement de l'organisation, surtout en cas de transmission des informations instantanées.

1 SITA LUMBUENADIO J., Cours de Correspondance Administrative, ISP MBANZA - NGUNGU, G2 SCAD, 2005 - 2006, inédit.

2 NKWIMI AKOL, Notes de Cours de Management et Leadership des Cadres, Chaire UNESCO, 2005 - 2006, inédit.

Elle se fait par les tours des installations des bureaux, des ateliers, etc. La tournée donne au cadre une occasion unique : il peut observer l'activité en cours sans qu'elle soit embellie pour sa venue.

1.1.6. Compréhension du message

Peu importe le passage du message par la voie formelle ou informelle, il y a nécessité de tenir compte de la capacité de compréhension de celui qui reçoit ce message, c'est-à-dire du récepteur. Plus cette capacité est faible, plus il faut essayer de fournir le plus de détails possibles : usage de la redondance.

En effet, la redondance est le fait de répéter le sens d'un mot avec d'autres mots, de multiplier les exemples et les périphrases pour « faire passer » l'idée originelle ou le mot nouveau. La concision, qui en est l'inverse, est la manière de dire le maximum de choses avec le minimum de mots.

C'est ici qu'intervient également un autre facteur très important, le phénomène de l'information en retour connu sous l'appellation « effet du feed- back ». Autrement dit, l'orateur ou l'émetteur doit s'occuper de tout ce qui peut le renseigner sur la façon dont son message est perçu par l'auditeur ou le récepteur.

A son tour, le récepteur essayera de traduire en clair le message reçu. C'est cette traduction que nous avons qualifiée de décodage.

Nous devons noter aussi qu'il intervient tout un ensemble de signes non verbaux dans la transmission du message. Ces signes non verbaux constituent une signification supplémentaire qui accompagne la signification du message verbal. Remarquons donc que la parole s'accompagne de :

- la mimique (grimace, moue, boudeuse, dédain) ; - la gesticulation (mains, tête, ...) ;

Ces signes forment tout un ensemble de messages connus sous l'appellation de « para - langages ». C'est dans ce contexte que NZEY KIMU ZILY considère le dialogue à distance, le téléphone en l'occurrence, comme une communication pauvre, car il lui manque les para - langages.¹

1.1.7. Canaux de communication

Nous avons défini la communication comme un échange d'informations entre un émetteur et un récepteur par un certain canal. Dans une organisation, l'information peut partir de n'importe où et aller n'importe où. Or, il n'est nullement nécessaire que l'information aille n'importe où, d'où la nécessité d'organiser les canaux d'information.

Les canaux formels, institués par le manager, épargnent l'organisation, surtout la direction, des rumeurs et autres difficultés d'une mauvaise communication. Ils permettent à la direction de faire parvenir aux exécutants les informations relatives à l'exécution du travail et de recevoir d'eux-mêmes toutes les informations utiles, car l'information doit suivre le même schéma en aller comme au retour.

Ces canaux doivent relier les travailleurs les uns des autres dans l'organisation. Dans le cas contraire, les distorsions, la perte de certains éléments d'information ou carrément la communication informelle s'installe chez les employés, provoquant ainsi des sentiments très négatifs à l'égard de l'organisation.

Il arrive souvent que le message passe par plusieurs personnes entre un émetteur et un récepteur final. C'est le cas de la transmission d'une réglementation à travers les échelons hiérarchiques ou de la communication d'une rumeur. On constate alors des altérations du message (amplification, simplification, etc.), des filtrages et même des blocages.

Pour diminuer le nombre d'erreurs dans la transmission et augmenter la vitesse de circulation des informations, il faut utiliser les canaux courts ; car, plus les canaux sont longs, plus il y a retard de transmission et plus il y a perte d'information.

Enfin, nous ne pouvons pas ignorer que, dans les organisations, il existe des conversations des couloirs, des dîners et des relations d'amitié

entre les membres ou agents. Ils constituent des voies par lesquelles s'écoulent les informations : c'est ce que l'on appelle les canaux informels de communication. Ils ont un impact aussi bien négatif que positif. Ils doivent donc être encadrés pour le bon fonctionnement de l'organisation.

1.1.8. Contrôle de la réception de l'information

Un certain nombre de moyens de communication prévoit la possibilité pour l'émetteur de contrôler la bonne arrivée du message chez le récepteur : répétition du message, réaction possible du récepteur, dialogue (feed-back). L'émetteur invitera le récepteur à exprimer ce qu'il a perçu du message.

1.1.9. Dix commandements d'un bon communicateur

- tenir compte de l'environnement, c'est-à-dire du contexte matériel et humain,

1.2. Les relations interpersonnelles

Ce sont des relations qui impliquent deux ou plusieurs individus de niveau hiérarchique égal ou différent. La hiérarchie est, en effet, une structure sociale dans laquelle chacun se trouve dans une série ascendante de pouvoir ou de situation.¹

Dans une organisation, la hiérarchie est étroitement liée à l'organigramme. Cette dernière est une représentation schématique des différents services ou postes d'une organisation.² Simple ou complexe selon la taille et l'importance de l'organisation, l'organigramme met en relief les responsabilités et les rapports hiérarchiques qui y prévalent. Ce schéma doit être révisé chaque fois qu'il y a des changements afin de bien représenter la réalité de l'organisation.

En situation de travail, on peut décrire quelques types de relations ou rapports :

1.2.1. Rapport vertical

C'est le rapport qui s'établit entre les travailleurs dont les uns sont les supérieurs hiérarchiques des autres. Ce type de rapport s'exprime particulièrement dans la manière de transmettre l'information opérationnelle, laquelle est toute communication en milieu de travail et ayant un rapport avec l'accomplissement d'une tâche.

On parle de l'information opérationnelle descendante quand un supérieur s'adresse à un subordonné et, inversement, de l'information opérationnelle ascendante quand un subalterne demande à son supérieur l'explication à propos d'une tâche à accomplir ou d'un ordre dont il n'a pas bien compris les détails.

1.2.2. Rapport horizontal

C'est la relation qu'entretiennent, au sein du service, des agents de niveau égal ou à peu près égal. Aussi les attitudes mutuelles

2 Collectif des formateurs africains, La Gestion des Petites et Moyennes Organisations Africaines, Gestion Norsud, Québec, 1989, p.97.

des agents de rang identique et appelés à travailler au sein de la même cellule administrative déterminent-elles l'ambiance du service et, de ce fait, influent sur le bon fonctionnement de celui-ci.

1.2.3. Rapport entre groupes

La catégorie d'agents recrutés de la même manière, ayant les mêmes perspectives de carrière et pouvant être appelés aux mêmes fonctions forme un groupe. Les rapports entre groupes sont des relations entretenues, entre - eux, par ces différents groupes. Les membres du groupe ont une manière de sentir, de penser et de travailler. Selon que les groupes collaborent ou se traitent en ennemis, la marche des services en tire le bénéfice ou non.

1.2.4. Rapport oblique

Il arrive qu'un responsable soit en relation directement avec des exécutants ou des subalternes hiérarchiques sous la dépendance d'un autre responsable. Ces communications permettent un gain de temps en évitant la voie hiérarchique souvent longue et compliquée. Mais elles doivent être des cas exceptionnels qui n'aboutissent pas à des courts-circuits hiérarchiques ou à des conflits de compétence.

1.3. Gestion managériale

Ce concept fait intervenir deux vocables que nous voulons, dans un premier temps, examiner séparément. Il s'agit du Management et de la Gestion.

1.3.1. Management

Le management est la gestion d'un groupe, d'une organisation afin d'accomplir un objectif.

est vraisemblablement un ensemble de normes qui président à la vision, à la direction et à la gestion des organisations.

Au sens américain du terme, le management apparaît comme l'art de faire travailler les autres après avoir élaboré la démarche stratégique, formulé les objectifs et déterminé le choix des moyens par le « top management ». C'est l'art d'entreprendre, de diriger les hommes, de faire ce qu'il faut pour que les objectifs fixés soient atteints.

Au sens japonais du terme, il apparaît comme une affaire collective de l'organisation qui concerne non seulement le personnel d'encadrement, le chef de l'organisation, mais aussi les employés et les ouvriers qui sont aussi intéressés par le devenir de l'organisation que les gestionnaires de rang supérieur.

Dans la conception ancienne dite traditionnelle, le management propre à Frederik Winslow TAYLOR et Henry FAYOL fut simplement considéré comme une science ou une discipline scientifique, celle de la gestion rationnelle de l'entreprise avec la division du travail et sa spécialisation, le recours aux instruments de mesure, le chronométrage du temps et, enfin, l'adaptation de l'homme à l'organisation.¹

L'homme, dans cette optique, était réduit à sa simple expression qui est celle d'une machine productive en échange d'argent (salaire), seule source de satisfaction et même de motivation au travail. D'où la déshumanisation de l'ouvrier qui est alors considéré comme un robot, une machine, voire moins que celle-ci.

Avec l'apport de Rensis LIKERT, l'homme sera finalement rehaussé et considéré à un niveau supérieur à celui des autres ressources (financières, matérielles, technologiques, légales, temps). Notons en passant que c'est à Rensis LIKERT que revient l'expression de « ressources humaines » lorsqu'il plaça l'homme au centre de toutes les ressources de l'organisation.

Ainsi, en plus de l'art de conduire les hommes (leadership), le management apparaît comme une nouvelle façon de gérer et de diriger rationnellement l'organisation. D'où l'expression « management égal direction

- gestion ». La direction est d'ordre qualitatif et la gestion est d'ordre quantitatif et se réfère aux principes scientifiques et aux techniques diverses.

L'esprit du management est l'art d'agir efficacement au milieu des contraintes, le refus de limitations, l'art de prendre des décisions même quand l'information est insuffisante.¹ Le management rationnel entraîne ainsi à l'exercice de la discrétion, à la prise des décisions, à l'esprit du risque et du bon jugement pour résoudre au mieux possible les problèmes administratifs et opérationnels quotidiens, à moyen et à long terme, d'une organisation.

Le management ainsi défini a trois dimensions à savoir : management comme vision, management comme direction et management comme gestion.

Il s'agit de la vision stratégique. Le Manager est le pilote qui, mieux que les autres agents au sein de l'organisation, sait non seulement où il veut aller, mais aussi où il faut aller. C'est de cette manière qu'il reçoit des autres :

- l'adhésion active, la collaboration ardente de tous dans le cadre de la mobilisation de ses subordonnés autour des objectifs qui leur sont proposés ou qu'il partage avec ceux - ci. Sans cette traduction - échange entre le manager et ses subordonnés, il n'y a pas de coeur qui bat au sein de l'organisation.²

Le Manager est un visionnaire pour son organisation. Il agit au niveau où se prennent les décisions stratégiques. Il doit donc être doté d'une vertu d'anticipation, laquelle lui permet à chaque instant de réunir le plus d'informations possibles en provenance des réseaux tant formels qu'informels, de l'environnement endogène et exogène. Etant appelé à prendre des décisions sur le devenir de l'organisation, il est appelé à fixer des objectifs à atteindre pour enfin mobiliser les ressources conséquentes.

1 IBULA MWANA KATAKANGA, La consolidation du Management Public, P.U.Z., Kinshasa, 1987, p.25.

2 AUBERT N. et al., Management - Aspects humains et Organisationnels, P.U.F., Paris, 2002, p.367.

La conduite de toute organisation, privée ou publique, dans sa forme de macro ou micro - structure, ne s'improvise pas. Elle est l'oeuvre d'une nouvelle race d'hommes, celle des managers, dirigeants capables de transformer leur savoir, leur connaissance, leur intelligence en produit et/ou service, d'organiser les ressources de l'organisation, d'identifier et de baliser les avenues de l'avenir, d'exercer leur talent visionnaire dans le but de réaliser les objectifs de celle-ci et de créer les nouvelles richesses en améliorant en même temps les potentiels existants.¹

D'où, le manager, en tant que leader, doit répondre à un profil particulier. Il s'agit en fait de réunir en son chef un certain nombre de vertus susceptibles de lui donner la qualité de dirigeant sans laquelle il est entièrement disqualifié pour une fonction si délicate.

Nombreuses sont les vertus que doit posséder un manager - leader, mais dans le cadre de notre étude, nous en retenons trois qui se rapprochent le plus de l'aspect que nous avons pris en compte. Il s'agit notamment des vertus d'anticipation, d'action et de mobilisation.

Par la vertu d'anticipation, le manager doit installer un excellent système d'information et se doter d'un sixième sens afin de percevoir, au sein de la variété des signaux qu'il reçoit, ceux qui sont porteurs de sens pour le futur de son organisation.

Devant être l'homme le mieux informé de l'organisation, le manager demeure à la recherche de l'information nouvelle et brûlante en provenance des réunions impromptues, des conversations

téléphoniques - issues des réseaux tant formels qu'informels - , de l'écoute des faits saillants de son organisation. Cette observation de ce qui se passe aujourd'hui en vue de projeter le futur fait du manager un visionnaire.

Dans toute firme, rien n'est possible si les individus et les groupes ne s'approprient pas le sens de l'action voulue et initiée par le manager ou le top management de l'entreprise, souligne Pierre MORIN, cité par le professeur NKWIMI AKOL.¹

Il faut donc, dans les organisations, chercher à inculquer des valeurs communes d'appartenance ou de reconnaissance à ceux qui sont appelés à réaliser l'action voulue par les dirigeants ou éventuellement fixer des conditions claires de réalisation de l'objectif.

3°) Comme gestion

Le concept « gestion » fait aussi l'objet de diverses interprétations. Nous retenons ici la définition de CLAUDE S. et GEORGE J. qui considèrent la gestion comme une démarche qui consiste à établir et à atteindre des objectifs en jouant sur le comportement humain dans un environnement approprié.¹

Selon les textes génésiaques sur le management à travers son historique, la littérature ancienne sur la gestion des entreprises faisait allusion à quatre ressources que le manager devait nécessairement gérer, c'est-à-dire prévoir, organiser, coordonner, commander et contrôler. Il s'agissait des ressources suivantes :

Avec l'avancée de la science, il sera reconnu en management deux autres ressources d'utilité non négligeable qui sont les ressources temps et les ressources légales.

D'après Henry FAYOL², le succès de la productivité au sein de l'entreprise réside dans la combinaison harmonieuse de ces cinq impératifs :

- Organiser toutes les ressources et créer de nouvelles compétences ; - Coordonner les différentes ressources pour une meilleure rationalité ;

- Contrôler les réalisations par rapport aux prévisions pour tirer les écarts (positifs ou négatifs) et proposer les solutions thérapeutiques en ce qui concerne les faiblesses constatées.

1 CLAUDE S. et GEORGE J., La Gestion, les grands courants des origines à nos jours, Editions internationales, Paris, 1974, p.58.

2 FAYOL H., Administration industrielle et générale, DUNOD, Première édition, Paris, 1956, p.5.

ii) Fonctionnement de la gestion

La bonne conduite de l'organisation nécessite, de la part du manager, un certain nombre de fonctions :

- il doit déterminer les objectifs de l'organisation, décider ce qui se fera, comment et dans quel délai, et conceptualiser l'action à venir ;

- il doit envisager l'avenir, s'en faire une idée, faire aujourd'hui des plans pour demain.

FAYOL¹ appelle cette fonction « planification ». Elle implique l'organisation. En effet, l'organisation et la planification sont étroitement liées et forment un tout composite que nous appelons « gestion ». Ainsi donc, il y a gestion s'il y a planification et organisation.

Outre la planification et l'organisation, le manager doit faire connaître aux participants les objectifs de l'organisation. Mais, il faut le reconnaître, la direction des hommes n'est pas une simple question d'ordre ; une communication planifiée et organisée est donc indispensable pour créer un climat générateur de la participation.

Toute directive qui veut être comprise doit être, à un certain degré, organisée et l'organisation suppose un plan. De cette façon, la direction fait partie des activités du gestionnaire qui doit contrôler la gestion pour forcer les événements à se conformer aux plans prévus.

De ces trois dimensions, par rapport au sujet sous étude, c'est la troisième dimension qui nous intéresse, c'est-à-dire management comme gestion : Gestion managériale. D'une manière précise, il s'agit pour nous d'analyser, dans les ressources humaines, l'une des composantes, à savoir la communication, considérée ici comme instrument dont dispose les autorités de l'I.S.P. Mbanza - Ngungu pour gérer au quotidien cette institution.

SECTION 2. BREVE PRESENTATION DU CADRE D'ETUDE

Dans cette section, il sera question de présenter brièvement l'Institut Supérieur Pédagogique de Mbanza-Ngungu, sa structure, son organisation, ainsi que son emplacement.

2.1. Brève historique

L'Institut Supérieur Pédagogique de Mbanza-Ngungu est une institution publique de prestation des services éducatifs implantée dans la cité de Mbanza - Ngungu, dans le Bas - Congo.

Cet institut a été créé suite à l'accord signé entre le Ministre de l'Education Nationale et le Révérend Frère ZUZA BOLA pour la fusion de deux écoles Normales Moyennes : l'une établie à Kimpese et l'autre à Mbanza-Ngungu. C'est la lettre du Ministre de l'Education Nationale du 10 janvier 1972 qui a sanctionné cette création.

2.2. Situation géographique

Situé dans le quartier Noki, précisément dans sa partie ville, l'I.S.P. Mbanza-Ngungu est borné au Nord par l'ex-Hôtel MUKOKO et l'avenue du Cercle sportif, à l'Est par l'Institut LONDE, au Sud - Est par le réservoir de la REGIDESO et au Sud par des résidences privées, l'Hôtel MAKANI et le siège du bureau de liaison de la Commission Electorale Indépendante du district des Cataractes.

L'I.S.P. Mbanza-Ngungu est traversé par l'avenue I.S.P. qui le divise en deux parties : d'un côté le bâtiment administratif, les auditoires et le home des étudiants ; et de l'autre côté le camp et les villas des enseignants.

2.3. Structure et fonctionnement

L'I.S.P. Mbanza-Ngungu fonctionne avec quatre sections : la Section des Sciences Exactes, la Section des Lettres et Sciences Humaines, la Section Technique et la Section Ecole d'Application.

Chacune de ces sections, hormis l'Ecole d'Application, est divisée en départements.

Quant à la structure de l'I.S.P. Mbanza - Ngungu, nous la représentons par l'organigramme ci-dessous :

D'après l'ordonnance n° 81-163 du 7 octobre 1981 portant création d'un Institut Supérieur Pédagogique dénommé Institut Supérieur Pédagogique de Mbanza-Ngungu, un Comité de Gestion assure la gestion courante de cet établissement, Comité qui comprend le Directeur Général, le Secrétaire Général Académique, le Secrétaire Général Administratif et l'Administrateur du Budget.

Signalons en passant que l'I.S.P. Mbanza-Ngungu dispose d'un grand organe au dessus du Comité de Gestion dénommé Conseil de l'Institut. Cet organe siège périodiquement et donne des directives au Comité de Gestion.

En ce qui nous concerne, c'est plus la communication verticale qui nous concerne, c'est-à-dire de la Direction Générale qui fait exécuter ses décisions, les décisions du Conseil de l'Institut et celles du Comité de Gestion.

CHAPITRE II : ETAT DE LIEU DES MOYENS DE

COMMUNICATION A L'I.S.P. MBANZA - NGUNGU

Dans le présent chapitre, nous allons décrire l'état des moyens de communication tels qu'ils se présentent à l'I.S.P. Mbanza - Ngungu. Nous commencerons par parcourir les textes juridiques qui légalisent la communication au sein de cette institution, après quoi nous passerons en revue les moyens de communication utilisés par la Direction Générale de l'I.S.P. Mbanza - Ngungu.

SECTION 1. BASES LEGALES

Par bases légales, nous entendons les textes juridiques témoignant d'une délégation du pouvoir de l'Administration Centrale vers les dirigeants de l'I.S.P. Mbanza - Ngungu en matière de la communication. Ces textes sont utilisés dans les décisions de la Direction Générale pour témoigner de la légalité qui confère au Directeur Général le pouvoir de décider.

Ces textes sont de plusieurs types : il s'agit des lois-cadres, des ordonnances, des arrêtés, des décisions, etc.

1.1. Loi-cadre

La loi-cadre est une loi dont les dispositions générales doivent servir de cadre à des textes d'application. En matière de l'Enseignement en République Démocratique du Congo, c'est la loi-cadre n° 86-005 du 22 septembre 1986 portant organisation de l'Enseignement National qui est en vigueur jusqu'à ces jours. Cette loi-cadre traite, en ses titres deuxième et troisième, respectivement des structures et formes de l'Enseignement National.

Les structures de l'Enseignement National sous-tendent les cycles prévus par la loi-cadre pour chaque niveau et le nombre d'années d'études correspondant à chacun de ces cycles.¹

En vertu de l'article 16 de ladite loi, la structure organisationnelle de l'Enseignement National ordinaire se présente de la manière suivante : Enseignement maternel, primaire, secondaire, supérieur et universitaire.¹

Quant à la forme, comme précisée ci - haut, l'I.S.P. Mbanza - Ngungu se retrouve dans l'Enseignement Ordinaire du type classique ou formel, tel qu'indiqué à l'article 35 de la loi-cadre précitée.

1.2. Ordonnance

En Droit, une ordonnance est une délégation de la compétence du Parlement au profit du Gouvernement.² Le dictionnaire le définit comme un texte législatif émanant de l'exécutif.³

Pour le cas de notre pays, l'autorité exécutive de laquelle émanent les ordonnances est le Président de la République. La Constitution de la troisième République n'a d'ailleurs pas changé cette disposition ; Elle stipule, à son article 79, que le Président de la République « statue par voie d'ordonnance ».⁴

Pour le cas d'espèce, les deux ordonnances les plus en vue sont l'ordonnance n° 81-160 du 07 octobre 1981 portant statut du personnel de l'Enseignement Supérieur et Universitaire et l'Ordonnance n° 81-1 63 du 07 octobre 1981 portant création d'un Institut dénommé Institut Supérieur Pédagogique de Mbanza - Ngungu.

1.2.1. Ordonnance portant Statut du Personnel

Il s'agit de l'Ordonnance n° 81-160. En son article 55, cette Ordonnance stipule : « les emplois du cadre administratif comprennent les emplois de commandement, de collaboration et d'exécution, ... » Elle précise, en outre, les critères exigés pour exercer l'emploi du cadre.

Cette Ordonnance poursuit, en son article 59, que nul ne peut être nommé à un emploi d'exécution s'il n'est titulaire d'un certificat d'au moins

4 Constitution de la République Démocratique du Congo, CEI, Kinshasa, Mars 2006.

deux ans d'études post - primaire et s'il ne justifie, par une expérience, ses aptitudes à exercer les fonctions d'exécution.

De ce qui précède, il se dégage un cas tout à fait particulier : d'un côté, des professionnels (docteurs, professeurs d'université et autres cadres supérieurs) et, de l'autre, des exécutants souvent désorientés par des techniques et un langage spécifique qu'ils dominent mal. Cette situation risque de créer des malentendus générateurs de multiples difficultés.

1.2.2. Ordonnance portant création de l'I.S.P. Mbanza - Ngungu

Il s'agit de l'Ordonnance n° 81-163 du 07 octobre 1981. Celle-ci précise, en son article 15, que le Directeur supervise et coordonne l'ensemble des activités de l'Institut. A ce titre, il assure l'exécution des décisions du Conseil d'Administration des Instituts Supérieurs Pédagogiques, du Conseil de l'Institut Supérieur Pédagogique et du Comité de Gestion.¹

Il préside, poursuit l'article, le Conseil de l'Institut Supérieur Pédagogique et le Comité de Gestion. Il représente l'Institut Supérieur Pédagogique dans toutes relations extérieures officielles avec les autorités tant nationales qu'internationales. En cas d'urgence, le Directeur Général exerce tous les pouvoirs du Comité de Gestion et prend des mesures nécessaires qui relèvent de la compétence du Conseil de l'Institut Supérieur Pédagogique à charge de l'en informer à sa toute prochaine réunion.

SECTION 2. DISPOSITIFS DES MOYENS DE COMMUNICATION A L'I.S.P. MBANZA - NGUNGU

Dans cette section, eu égard au sujet sous étude, nous aborderons les points liés aux moyens de communication utilisés par la hiérarchie de l'I.S.P. Mbanza - Ngungu pour faire passer l'information.

Ces moyens se divisent en moyens de communication visuelle, verbale et documentaire.

2.1. Moyens de communication visuelle

La communication visuelle est matérialisée, au niveau de la Direction Générale, par des tournées qu'effectue le Directeur Général dans différentes directions ou dans différents services.

La tournée offre une occasion unique, nous l'avons dit, celle d'observer l'activité en cours sans qu'elle soit embellie pour la venue de l'autorité. Les contacts sont informels.¹ La tournée n'est utilisée que rarement par le Directeur Général de l'I.S.P. Mbanza - Ngungu, selon l'entretien que nous a accordé le Directeur de Cabinet Adjoint du Directeur Général de l'I.S.P. Mbanza - Ngungu.

- Visite des agents/administrés pour observer les activités en cours d'exécution ;

- Instruction sur un aspect professionnel lié au service concerné ; - Accélération d'une instruction de service préalablement donnée ;

2.2. Moyens de communication verbale

La communication verbale utilise comme moyens le téléphone et la réunion. Dans la réunion, nous distinguerons la réunion programmée et la réunion non programmée.

2.2.1. Le téléphone

Le téléphone est un instrument qui permet de transmettre à distance des sons, par l'intermédiaire d'un dispositif approprié, suivi d'un

circuit électrique et d'un récepteur.¹ Actuellement, il existe des téléphones sans fil, appelés téléphones cellulaires ou portables.

L'I.S.P. Mbanza - Ngungu utilise les deux types de téléphones, c'est - à - dire avec et sans fil. Un parlophone, en effet, relie le Bureau du Directeur Général au bureau de son Directeur de Cabinet ; un autre relie le bureau de ce dernier au service de Protocole, mais il est hors usage. Ce matériel a été acquis depuis l'année 2003.

Quant au téléphone cellulaire, il est le plus utilisé ou le plus pratique. Outre les multiples appels passés pour recueillir ou transmettre les informations, le Directeur Général utilise des SMS (Short Message Service) comme appui à l'information écrite ou pour vérifier l'arrivée d'une information écrite.

2.2.2. La réunion

La réunion, les groupes de travail sont des moyens de communication orale favorisant les contacts, les échanges, la réflexion, la prise de décisions entre les différents collaborateurs d'une firme.²

2.2.2.1. La réunion programmée

Cette réunion se fait sur base d'un calendrier précis qui indique dores et déjà le moment et le lieu du déroulement de la réunion. Il s'agit, pour la plupart des cas, du calendrier académique qui indique les différentes dates de ces réunions, qui se déroulent selon qu'il s'agit de tel ou tel autre organe.

2.2.2.1.1. Le conseil de l'Institut

Le Conseil de l'Institut est donc l'organe qui regroupe les représentants de toutes les couches du Personnel de l'I.S.P. Mbanza - Ngungu. Parmi tant d'autres prérogatives lui reconnues, le Conseil de l'Institut exécute la politique académique et scientifique, propose les nominations et promotions ainsi que des actions disciplinaires contre le

1 REY J. et al, Dictionnaire Le Nouveau Petit Robert, DICOROBERT, Montréal, 1994, p. 2222

2 BENHAIM et al, Les fondamentaux de l'assistant de gestion de PME - PMI, Ed. DUNOD, Paris, 1994, p. 12

personnel académique et scientifique ayant au moins le grade égal ou équivalant à celui de Chef de Travaux, et le Personnel administratif et technique de commandement.

Il est formé du Directeur Général, du Secrétaire Général Académique, du Secrétaire Général Administratif, de l'Administrateur du Budget, des Chefs des Sections, du Bibliothécaire en chef, du Conservateur en chef, d'un représentant du Corps académique, d'un représentant du Corps Scientifique, d'un représentant du Personnel Administratif et Technique et d'un représentant des étudiants.

Sous la présidence du Directeur Général, le Conseil de l'Institut se réunit au moins une fois par trimestre ou chaque fois que les besoins de l'Institut l'exigent. Pour l'année 2006, le Conseil de l'Institut s'est réuni deux fois en réunion ordinaire. Le tableau ci - dessous présente les réunions programmées du Conseil de l'Institut Supérieur Pédagogique de l'I.S.P. Mbanza - Ngungu, leur date de déroulement et les points traités à l'ordre du jour de chaque réunion.

2.2.2.1.2. Le Comité de Gestion

Composé du Directeur Général qui en assure la présidence, du Secrétaire Général Académique, du Secrétaire Général Administratif et, éventuellement, de l'Administrateur du Budget, le Comité de Gestion assure la gestion courante de l'Institut Supérieur Pédagogique. A ce titre, il exécute les décisions du Département de l'Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique, du Conseil d'Administration des Instituts Supérieurs Pédagogiques, du Conseil de l'Institut Supérieur Pédagogique. Il prend toutes les mesures qui ne relèvent pas de la compétence d'un autre organe.

Il fixe lui - même les règles de son fonctionnement, fait toutes propositions et suggestions qui lui semblent importantes au Conseil de l'Institut Supérieur Pédagogique. Il soumet à l'approbation du Conseil de l'Institut les prévisions budgétaires de l'Institut et exécute le budget arrêté.

Tout membre du Comité de Gestion peut assister aux réunions des conseils des Sections et de toutes autres institutions ou services de l'Institut Supérieur Pédagogique ainsi qu'aux jurys d'examens. De même, tout membre du Corps Académique, Scientifique ainsi que des services administratifs et techniques peut être invité par le Directeur Général à assister à la réunion du Comité de Gestion à titre consultatif.

Le Comité de Gestion se réunit au moins une fois par semaine. En 2006, le Comité de Gestion de l'I.S.P. Mbanza - Ngungu s'est réuni 29 fois en réunion ordinaire et ce, chaque mardi de la semaine.

Le tableau ci - dessous présente les réunions programmées du Comité de Gestion de l'Institut Supérieur Pédagogique de l'I.S.P. Mbanza - Ngungu, leur date de déroulement et les points traités à l'ordre du jour de chaque réunion.

N°	Date	Objet ou Ordre du jour
01	03 Janvier 2006	- Dossiers Directeur MATA et Agent TELA
02	10 janvier 2006	Situation générale par secteurs : Direction Générale, Secteur Académique, Secteur Administratif, Secteur d'Administration du Budget.
03	24 janvier 2006	- Projet Ordre du jour Conseil de l'Institut du 02.02.2006
04	31 janvier 2006	- Dossier de promotion.
05	07 février 2006	- Mission du Directeur Général à Kinshasa ; - Désignation des membres des bureaux des jurys.
06	14 février 2006	- Rapport de mission du Directeur Général à Kinshasa ; - Commission de logement.
07	21 février 2006	- Don de quatre ordinateurs.
08	28 février 2006	- Elaboration horaire Deuxième Semestre ; - Assainissement de l'environnement.
09	07 mars 2006	- Journée Internationale de la Femme : Dispositions ; - Dossiers de nomination et renouvellement de mandat.
10	14 mars 2006	- Dossier de nomination du Docteur BENA ; - Mi - Session Spéciale.
11	18 avril 2006	- Commission chargée des projets d'investissements ; - Renouvellement de mandat et engagement d'un laborantin.
12	09 mai 2006	- Conférence - débat ; - Rapport sur la mission du Directeur Général.
13	23 mai 2006	- Rencontres sportives I.S.C et I.S.P. et manifestations culturelles ; - Présence de Professeurs visiteurs
14	13 juin 2006	- Ordre du jour Conseil de l'Institut du 21 juin 2006.
15	20 juin 2006	- Ouverture Licence en Sciences Agronomiques et Vétérinaires ; - Dossier de nomination Professeur LUNTADILA
16	27 juin 2006	- Séminaire de recherche sur l'Energie ; - Electricité Home des Etudiants.
17	11 juillet 2006	Situation générale par secteurs
18	18 juillet 2006	- Inspection administrative et financière, Délégation SG/ESU - Préparatifs Cérémonie Collation.
19	25 juillet 2006	- Projet Ordre du jour Conseil de l'Institut du 27.07.2006
20	02 août 2006	- Préparatifs Cérémonie de la Collation des Grades Académiques ;
21	19 septembre 2006	- Avancement des Inscriptions en Premiers Graduats ; - Agents malades en disposition.
22	26 septembre 2006	- Décès du Professeur MAKABA - Dispositions ; -Concours d'admission à la licence.
23	03 octobre 2006	- Réunion Pool ESU/Cat ; - Appréciation de deux enseignants.
24	17 octobre 2006	- Projet Ordre du jour Conseil de l'Institut du 23.10.2007 ; - Rapport de mission du Directeur Général.
25	24 octobre 2006	- Nominations et renouvellement de mandat. - Délibération Concours de Licence ;
26	31 octobre 2006	-Quatrième Conférence Nationale des Bibliothèques de la R.D.C. ; - Concours National d'Admission à la Licence.
27	05 décembre 2006	- Nomination Nouveau SGAC ; - Projet Ordre du jour Conseil de l'Institut du 14.12.2006
28	12 décembre 2006	- Dossiers de promotion
29	19 décembre 2006	- Ouverture Cycle de grandes Conférences ; - Projet Ordre du jour Conseil de l'Institut du 22.12.2006

Pour des raisons d'espace, étant donné que ce tableau est mis juste à titre d'information, nous n'y avons pas mis tous les points inscrits à l'ordre du jour pour ces réunions. Notons cependant qu'un point est revenu à chaque réunion, il s'agit de la situation générale par secteurs : Direction Générale, Secteur Académique, Secteur Administratif, Secteur d'Administration du Budget.

2.2.2.1.3. Autres réunions

Parmi les autres réunions programmées dans le calendrier académique, nous citons les adresses du Directeur Général aux Enseignants et aux Administratifs. Celles - ci ont eu lieu respectivement le 30 novembre et le 06 décembre.

2.2.2.2. La réunion non programmée

Avec les mêmes objectifs et le même déroulement que la réunion programmée, la réunion non programmée ou réunion impromptue est convoquée en cas d'urgence ou suite à un besoin exprimée qui doit aboutir à une prise de décision.

L'année 2006 a connu, à l'I.S.P. Mbanza - Ngungu, onze réunions extra - ordinaires dont six pour le Conseil de l'Institut Supérieur Pédagogique et cinq pour le Comité de Gestion, comme l'indiquent les deux tableaux ci - dessous :

Pour le Conseil de l'Institut, la situation se présente comme l'indique le tableau suivant :

Tableau n° 3 : Réunions extra - ordinaires du Conse il de l'Institut en 2006

N°	Date	Objet ou Ordre du jour
01	02 février 2006	- Informations ; - Dossier disciplinaire
02	15 mars 2006	- Informations ; - Dossier disciplinaire ; - Renouvellement de mandat ; - Dossier de nomination
03	27 avril 2006	- Informations ; - Dossier disciplinaire ; - Demande de mise en détachement ; - Renouvellement de mandat
04	21 juin 2006	- Informations ; - Demande de report de la Collation des Grades Académiques ; - Dossier Ouverture Option Physique - Electricité ; - Demande de terrain par l'Aumônerie Protestante ; - Impression Pagnes I.S.P. Mbanza - Ngungu ; - Dossiers de nomination
05	23 octobre 2006	- Informations ; - Demande Aumônerie Protestante ; - Demande de Swana wa Swana ;u - Dossiers de promotion ; - Nomination Nouvelle équipe Commission de Gérance ; - Calendrier Académique ; - Directives sur la Rentrée Académique 2006 - 2007
06	14 décembre 2006	- Informations ; - Nomination de la Commission de Gérance - Décision - Rapport de mission de la Commission sur l'extension de l'I.S.P. Mbanza - Ngungu à Mbanza - Nkamba

De même, la situation des réunions extra - ordinaires du Comité de Gestion se présente comme indiqué dans le tableau suivant :

Ces tableaux montrent que le Directeur Général de l'I.S.P. Mbanza - Ngungu a eu à animer quarante cinq réunions dont trente quatre programmées et onze extra - ordinaires.

Par ailleurs, quand on regarde le dispositif de la communication verbale de l'I.S.P. Mbanza - Ngungu, on se retrouve devant un réseau de communication qualifié de sériel et radial comme le montre la figure ci - dessous :

Cette figure montre simplement que le Directeur Général exécute et diffuse les décisions prises au niveau du Conseil de l'Institut Supérieur Pédagogique, du Comité de Gestion et à son niveau propre.

Nous voulons signaler un atout non négligeable que possède l'I.S.P. Mbanza - Ngungu comme dispositifs de la communication verbale qui est la Grande salle ZUZA BOLA, capable de contenir, en une seule réunion, tous les agents de l'I.S.P. Mbanza - Ngungu.

2.3. Moyens de communication documentaire

Une partie des messages échangés par l'Entreprise avec son environnement l'est sous forme écrite. Quelle que soit la situation, la communication écrite en milieu professionnel véhicule une information servant de base à la prise de décision.¹

L'objectif de la communication documentaire est double : d'une part, matérialiser le message sur un support qui peut être conservé, consulté et servir de preuve en cas de litige. D'autre part, véhiculer une information synthétique, synoptique (qui donne une vue générale) et plus efficace qu'un message oral.

Il s'agit notamment des décisions, des lettres administratives, des communiqués et notes.

2.3.1. Les décisions

Comme dit précédemment, les décisions prises par le Conseil de l'Institut et le Comité de Gestion sont exécutées par le Directeur Général. Après transmission dans différentes directions, une copie est destinée à être affichée par placard aux valves.

En 2006, il y a eu au total vingt cinq décisions qui ont émané de la Direction Générale et elles ont été toutes placardées. L'affichage, bien sûr, nécessite un support, c'est - à - dire les valves. L'I.S.P. Mbanza - Ngungu en compte trois :

La première valve est située à l'entrée du bâtiment administratif, en face de la Direction du Personnel. Elle est utilisée pour des

communications que l'autorité laisse expressément durer. On y trouve généralement le calendrier académique et les publications des enseignants. Etant donné qu'elle comporte une vitrine, cette valve offre une garantie de sécurité et ce qui y est placardé dure.

La deuxième est la paroi du mur du local abritant le laboratoire de la langue anglaise. On y retrouve toute sorte de messages émanant aussi bien des autorités académiques que des étudiants. Elle est la plus consultée et les décisions du Directeur Général y sont affichées. Sa faiblesse est le fait qu'elle soit à portée de main de tout le monde et les communiqués qui y sont placardés sont souvent arrachés par les étudiants.

La dernière se situe à la paroi du mur des toilettes des étudiants. Elle est plus utilisée par les étudiants que par les autorités académiques. Le rare texte émanant des autorités académiques qui y est placardé est l'extrait du calendrier académique, tout simplement parce qu'il est affiché pour attirer l'attention des étudiants.

Notons, en passant, que les vitres des grilles de l'entrée du bâtiment administratif qui donnent vers le couloir sont aussi, par moment, utilisés pour l'affichage des communiqués.

2.3.2. Les notes

La note est un support écrit interne. Selon BENHAIM et al, elle sert à véhiculer les messages à l'intérieur de l'entreprise. On trouve le plus souvent deux appellations précisant l'objectif de la note :

- la note d'information qui transmet une ou des informations à un ou plusieurs destinataires.¹

Outre ces deux sortes de notes précitées, la Direction Générale de l'I.S.P. Mbanza - Ngungu utilise aussi la note d'invitation pour faire venir un agent de qui on veut avoir une information.

2.3.3. Les communiqués

Destinés à être placardés aux valves, les communiqués sont utilisés pour donner une information ou un avis destiné à un large public. Les communiqués le plus placardés à l'I.S.P. Mbanza - Ngungu sont le communiqué nécrologique et le communiqué ayant trait au début des inscriptions.

2.3.4. Les lettres administratives

Il s'agit de toutes sortes de documents internes à l'administration, l'ensemble des lettres ou des communications écrites. Elles s'écrivent ou s'échangent au sein de l'administration entre les différents organes qui se retrouvent en son sein par le lien de subordination pour les matières qui cadrent avec l'organisation ou le fonctionnement interne de l'administration.

Nous citons, entre autres, les circulaires, les rapports, les comptes - rendus des réunions, les lettres de mise en garde, etc. Notons que les messages doivent être transmis par ordre de priorité et d'importance ; et que plus de message ne veulent pas nécessairement dire plus d'information.

Pouvons - nous dire, après avoir passé en revue ces moyens de communication mis en place par l'I.S.P. Mbanza - Ngungu, qu'ils sont efficaces pour assurer une bonne gestion managériale ?

La réponse à cette question nécessite une étude plus approfondie ; c'est ce que nous allons amorcer dans le chapitre suivant.

CHAPITRE III. LES MOYENS DE COMMUNICATIONS A L'I.S.P. MBANZA - NGUNGU

Ce troisième chapitre s'avère plus pratique que les deux premiers. Il reprend le déroulement de l'enquête et l'interprétation des résultats.

SECTION 1. DEROULEMENT DE L'ENQUETE

1.1. Description de la population et de l'échantillon

Une population est un ensemble d'individus ou d'objets, concrets ou abstraits, concernés par une étude statistique. Elle est aussi appelée univers statistique.

Dans le cas qui est le nôtre, la population mère est constituée de l'ensemble des membres du personnel de l'I.S.P. Mbanza - Ngungu. Elle s'élève à 285 agents et est constituée en corps : le corps académique qui regroupe les Professeurs, le corps scientifique qui est constitué des Chefs de Travaux, Assistants et des Chargés de Pratiques Professionnelles ; puis le corps administratif composé du personnel administratif, technique et ouvrier.

Le tableau ci - dessous reprend l'effectif du personnel de l'I.S.P. Mbanza - Ngungu.

Tableau n°5 : Effectif du Personnel de l'I.S.P. Mba nza - Ngungu par catégories

Source : Tableau conçu par nous - même sur base de la liste des agents de la Direction du Personnel de l'I.S.P. Mbanza - Ngungu, 2006

Il ressort de ce tableau que l'I.S.P. Mbanza - Ngungu compte 285 agents du Personnel dont 16 du corps académique, 98 du corps scientifique et 171 du corps administratif. En ce qui concerne le dernier corps cité, il

regroupe les différentes catégories d'emplois tels qu'inscrits dans le statut du 07 octobre 1981 : 54 agents de commandement, 105 agents de collaboration et 12 agents d'exécution.

1.2. Choix de l'échantillon

Un échantillon est un sous - ensemble de la population étudiée ou un nombre fini d'éléments tirés de l'univers statistique concerné.¹ Pour que le résultat issu de l'analyse de l'échantillon soit valide, il faut que ce dernier soit représentatif, c'est - à - dire qu'il comporte toutes les caractéristiques de l'univers statistique en question.

Pour MULUMA MUNANGA, il s'agit de tirer d'une population déterminée une fraction dans laquelle les différents caractères dont on connaît la fréquence dans la population se retrouvent avec une fréquence identique. Il faut donc que la fréquence relative d'un caractère donné dans l'échantillon se rapproche le plus possible de sa probabilité, donnée par sa fréquence relative dans la population.²

En ce qui concerne notre étude, nous avons opté pour un échantillon de 30 individus. La méthode des quotas nous a aidé à déterminer le nombre d'agents de chaque catégorie dans l'échantillon. Pour y parvenir, nous avons utilisé la formule suivante :

Ceci nous permet d'élaborer un tableau qui reprend clairement les fréquences des agents de l'I.S.P. Mbanza - Ngungu par catégorie ou strate telle que représentée dans l'échantillon.

1 MANZOANGANI A., Cours d'Introduction à la Science Administratives, ISP MBANZA - NGUNGU, G1 SCAD, 2004 - 2005, inédit.

2 MULUMA MUNANA, Le Guide du Chercheur en Sciences Sociales et Humaines, Ed. SOGEDE, Kinshasa, 2003, p.137

Partant de la formule ci - haut évoquée, l'échantillon par catégorie, c'est - à - dire par corps se présente de la manière suivante :

Le tableau ci - dessous nous donne une vue générale des fréquences des agents dans l'échantillon :

Tableau n°6 : Fréquences des agents de l'I.S.P. Mba nza - Ngungu dans l'échantillon

Notons en passant que l'écart des fréquences relatives constaté entre le tableau n°5 et le tableau n°6 est dû au fa it que nous avons arrondi la fréquence absolue du tableau n° 6 à l'unité supérieure pour le corps académique et à l'unité inférieure pour le corps scientifique.

SECTION 2. ELABORATION ET ADMINISTRATION DU QUESTIONNAIRE

Parmi les différentes techniques de recherche, outils que le chercheur ou l'enquêteur utilise pour la collecte des données, nous avons opté pour l'interview et le questionnaire.

Ce dernier est un outil de recherche présenté sous forme d'une série de questions méthodiquement posées dans le but d'obtenir auprès d'un sujet, des informations traduisant une opinion, un point de vue sur un problème, un fait précis ou une situation.

Nous avons donc conçu une série de questions relatives aux informations que nous voulions obtenir pour mener à bien notre enquête sur la communication comme moyen de gestion managériale à l'I.S.P. Mbanza - Ngungu. Ce questionnaire qui figure en annexe de ce travail comprend sept questions destinées au sondage d'opinions proprement dit.

SECTION 3. DEPOUILLEMENT DES QUESTIONNAIRES

Les données recueillies au cours d'une enquête sont souvent nombreuses, variées, diversifiées et quelquefois inattendues ; d'où la nécessité de les codifier en vue du comptage. C'est cette codification, ce classement et comptage que nous appelons dépouillement.

C'est ainsi que nous avons consigné les données recueillies dans différents tableaux qui vont suivre, en vue d'une analyse minutieuse.

SECTION 4. VERIFICATION DES HYPOTHESES

Robert SOLMON et Kristine HANSON définissent l'efficacité comme la capacité de produire en éliminant les efforts superflus. On dira qu'une stratégie ou une action stratégique est efficace, poursuivent-ils, lorsqu'elle permet d'atteindre l'objectif quantifiable, mesurable et palpable.¹

L'objectif palpable des moyens de communication mis en place par l'I.S.P. Mbanza - Ngungu est donc que l'information atteigne chaque agent indépendamment du corps auquel il appartient et, par voie de conséquence, indépendamment de son niveau d'études. Nous rappelons ici que le personnel de l'I.S.P. Mbanza - Ngungu est constitué quasiment des agents de tous les niveaux d'études, du breveté au docteur.

Pour ce faire, nous avons considéré l'appréciation de ces moyens de communication par les agents de différents corps. Le résultat, selon le niveau d'études de chaque agent, est condensé dans le tableau ci - après :

Dans le tableau ci - haut, nous remarquons que, pour chaque niveau d'études, les satisfaits sont plus nombreux que les non satisfaits. Cette différence ou dépendance entre les variables est - elle statistiquement significative ? Le test de Khi Deux aide à répondre à cette question.

Il s'agit de calculer les fréquences attendues et de les comparer aux fréquences observées telles que reprises dans le tableau précédent. Le nombre de degrés de liberté nous permet de trouver la valeur de Khi Deux théorique (valeur critique à trouver dans la table de Khi Deux en annexe) que nous comparerons avec celle que nous trouverons après calcul.

Pour trouver le nombre de degrés de liberté en question, nous considérons le nombre de lignes minoré d'une unité que nous multiplions avec le nombre de colonnes minoré aussi d'une unité. Par rapport au tableau précédent, nous aurons (3 - 1)(2 - 1) = 2 degrés de liberté.

Au seuil de signification égal à 5%, la valeur critique trouvée dans la table de Khi Deux, en annexe, à 2 degrés de liberté, est de 5,99. La règle de décision qui détermine les régions de rejet et d'acceptation de l'hypothèse nulle sera alors formulée de la manière suivante : « Nous rejetons l'hypothèse nulle pour toute valeur de Khi Deux calculé supérieure ou égale à 5,99 ».

De ce fait, nous partons donc d'une hypothèse nulle selon laquelle l'appréciation des moyens de communication par les agents de l'I.S.P. Mbanza - Ngungu est indépendante de leur niveau d'études. L'hypothèse alternative serait, dans ce cas, que l'appréciation de ces moyens dépend du niveau d'études des agents de l'I.S.P. Mbanza - Ngungu.

Les fréquences attendues sont obtenues en remplaçant la valeur de chaque cellule par le produit du total de sa ligne par le total de sa colonne divisé par le total général.¹

Source : Tableau conçu par nous - même sur base des calculs effectués à partir du tableau n° 7, partant de la formule évoquée ci - ha ut

Nous constatons donc que les totaux sont inchangés. Ces fréquences attendues, comparées aux fréquences observées du tableau n° 7, nous aident à trouver la valeur de Khi Deux calculé par la formule suivante :

Ceci nous amène à élaborer un tableau qui facilite le calcul de la valeur de Khi Deux :

Oij	Eij	Oij - Eij	(Oij - Eij)²	(Oij Eij)2
Oij	Eij	Oij - Eij	(Oij - Eij)²	Eij
8	6,67	1,33	1,7689	0,2652
5	5,33	- 0,33	0,1089	0,0204
7	8,00	- 1,00	1,0000	0,1250
2	3,33	- 1,33	1,7689	0,5312
3	2,67	0,33	0,1089	0,0408
5	4,00	1,00	1,0000	0,2500
TOTAL = valeur de X²				1,2326

Source : Tableau conçu par nous - même sur base des calculs effectués à partir des données des tableaux n° 7 et n°8

Partant du tableau ci - haut, nous remarquons que la formule évoquée un peu plus loin nous a aidé à trouver la valeur de X² calculé qui est de 1,2326.

1.2. Conclusion du test

La valeur calculée (1,2326) étant inférieure à la valeur critique (5,99), nous acceptons l'hypothèse nulle selon laquelle l'appréciation des moyens de communication par les agents de l'I.S.P. Mbanza - Ngungu est indépendante de leur niveau d'études.

Pour appuyer l'affirmation de cette hypothèse, nous avons isolé un des moyens de communication utilisés par l'I.S.P. Mbanza - Ngungu. Il s'agit du moyen documentaire dans lequel nous avons considéré les décisions émanant de la Direction Générale. Après une transmission aux différentes directions, une copie est toujours réservée pour être affichée par placard pour prise de connaissance par la communauté.

Nous nous sommes renseigné sur le passage hebdomadaire aux valves par les agents de l'I.S.P. Mbanza - Ngungu pour prise de connaissance de ce qui y est placardé. Ce qui nous permet de trouver la moyenne hebdomadaire de passage devant les valves selon la formule suivante :

- Xi : Variable étudiée, ici le passage hebdomadaire devant les valves ; - N : Taille de l'échantillon.

Cette formule, utilisée sur les données collectées, nous amène à élaborer un tableau où nous introduisons en même temps tous les éléments pour le calcul de la moyenne arithmétique :

Source : Tableau conçu par nous - même sur base des données collectées et des calculs effectués.

En considérant le tableau ci - haut, nous pouvons calculer la moyenne arithmétique partant de la formule ci - haut évoquée :

Nous arrondissons ces 4,66 à 5 ; nous avons donc un passage hebdomadaire moyen de 5 fois par semaine.

Et avec un passage hebdomadaire dont le nombre avoisine 5 fois sur 6, nous pouvons affirmer que ce moyen de communication atteint largement son objectif, car la probabilité qu'un agent de l'I.S.P. Mbanza - Ngungu passe devant les valves pour s'informer est de 0,83 qui est très proche de 1, considéré comme événement certain dans le calcul de la probabilité, selon la formule suivante :

- P(E) : Probabilité de l'événement qu'un agent passe devant les valves pour s'informer ;

- N : Nombre de cas possibles, ici équivaut au nombre de jours ouvrables hebdomadaires qui est de 6.

Cette situation constitue - t - elle le seul fait qui justifie l'efficacité des moyens de communication mis en place par l'I.S.P. Mbanza - Ngungu ? Lire ou prendre connaissance d'une information est une chose ; mais, accorder une certaine considération à l'information reçue ou en comprendre le sens en est une autre.

Dans les paragraphes qui suivent, nous aborderons différents aspects liés à la communication susceptibles de rendre celle - ci efficace, parce qu'ils influencent la réception de l'information.

2. Les forces des moyens de communication

Par forces, nous entendons les facteurs qui, accompagnant les moyens de communication, influencent le bon passage de l'information de la hiérarchie aux agents. Plusieurs facteurs peuvent influencer la réception de l'information. Il s'agit, entre autres des canaux d'information utilisés par la hiérarchie pour faire parvenir l'information aux agents et de la culture d'entreprise.

La culture d'entreprise, en effet, se vit au quotidien et se traduit dans les comportements des individus au sein de l'organisation. Elle tient à un ensemble de valeurs et de convictions partagées dans un milieu autour d'éléments aussi variés que le droit à l'erreur, le respect, la diversité culturelle, etc.¹

Nous aborderons donc quelques aspects liés aux canaux de communication et à la culture d'entreprise qui influencent la réception de l'information par les agents de l'I.S.P. Mbanza - Ngungu.

Notre démarche à ce niveau a consisté à identifier les canaux de communication utilisés par la hiérarchie pour faire parvenir l'information aux agents. Ce qui nous a amené à chercher, auprès du personnel, les voies par lesquelles ils s'informent. Les réponses à cette question sont reprises dans le tableau ci - après :

Faisant la lecture de ce tableau, il y a lieu de constater que 93,33% des sujets interrogés reconnaissent que la hiérarchie utilise la voie réglementaire pour leur transmettre l'information. Un petit nombre par contre, soit 6,67% s'informe par voie des rumeurs.

En considérant la valeur modale, nous pouvons affirmer que la direction utilise la voie réglementaire pour transmettre l'information.

La culture d'entreprise est l'ensemble des règles d'une entreprise privée ou publique, des valeurs partagées, la manière commune d'aborder les problèmes, tant la manière qu'elles doivent être véhiculées. Elles peuvent être inscrites dans une charte. "La culture caractérise l'entreprise et la distingue des autres, dans son apparence et, surtout, dans ses façons de réagir aux situations courantes de la vie de l'entreprise.¹

Ses composantes sont : l'honnêteté, la justice, la confiance, l'engagement, les habitudes socio - culturelles, etc.

1 THEVENET M., La culture d'entreprise, P.U.F., 1ère édition, Paris, 1993, p.3

2.2.1. Attitudes personnelles des dirigeants

L'honnêteté est une condition essentielle de la participation et de la bonne communication. L'encouragement à une plus large participation et l'honnêteté sont devenus primordiaux dans la communication. Les managers et les ouvriers ne peuvent adhérer à une transformation à moins d'en comprendre les objectifs, les motivations et la signification future pour l'Entreprise.¹

Notre souci était de saisir pourquoi les agents considèrent les informations émanant de la hiérarchie, car c'est cette considération qui est la base d'une adhésion à l'action menée par l'autorité. A cette question, nous avons reçu les réponses telles que reprises dans le tableau ci - dessous :

Il ressort de ce tableau que 66,67% des sujets interrogés pensent que le Directeur Général est intègre et, par conséquent, digne de confiance ; raison pour laquelle ils adhèrent à ses décisions. 33,33%, par contre, donnent d'autres raisons.

Eu égard à la valeur modale, nous considérons que les informations émanant de la Direction Générale sont considérées parce que les agents croient en l'intégrité du Directeur Général et lui font confiance comme autorité qui diffuse l'information.

2.2.2. Participation des agents à la prise de décision

Après avoir vérifié l'honnêteté comme motif de la considération des informations émanant de la Direction Générale, nous voulons vérifier à présent l'association des agents à la prise des décisions par la hiérarchie.

Selon Peter LINNERT, pour la formulation de messages importants, la recherche du dialogue entre l'émetteur et le destinataire est souhaitable, car elle facilite les communications et les rend efficaces.¹ Il est donc important que le destinataire soit conscient du mécanisme décisionnel et qu'il sache à quel niveau ou dans quelle mesure il est consulté pour la prise des décisions.

Nous avons donc recueilli les opinions des agents de l'I.S.P. Mbanza - Ngungu sur la maîtrise du mécanisme décisionnel, tel qu'indiquée dans le tableau ci - après :

Le tableau ci - dessus montre clairement que la totalité des sujets interrogés maîtrise le mécanisme décisionnel pour des questions importantes. Cela signifie - t - il que ces agents sont conscients du fait que, par leur assistance ou par celle de leurs représentants, ils sont consultés ou associés pour la prise des décisions ?

1 LINNERT P., La Stratégie militaire de Clausewitz et le Management, Ed. Hommes et Techniques, Munich, 1973, p.104

A cette question, 22 sujets interrogés, soit 73,33%, sont conscients qu'ils sont consultés par la hiérarchie ou associés par celle - ci à la prise des décisions. Seuls 8, équivalent de 26,67% n'en sont pas conscients ; selon l'enquête menée.

Pour confirmer cet aspect comme force dans la gestion managériale, nous avons pris isolément les 22 agents conscients de la consultation de la hiérarchie pour examiner la manière dont ils sont associés dans la prise de décisions.

Le constat fait, par rapport à ce tableau, est que 90,9% des sujets interrogés reconnaissent que le Directeur Général considère leurs idées dans la prise de décision et que seuls 9,1% pensent qu'il impose ses idées. Si nous considérons la valeur modale, nous pouvons affirmer que le Directeur Général tient compte des idées des agents lors de la prise de décisions.

Ce fait confirme la force du moyen de communication verbale, car il est susceptible de faire adhérer le personnel dans les actions menées par la hiérarchie, dans la mesure où les agents se retrouvent dans les décisions prises par les autorités.

Hormis les agents qui siègent dans différentes réunions citées dans le chapitre deuxième du présent travail, d'autres agents sont aussi directement impliqués dans la prise de certaines décisions spécifiques. C'est ce qui se passe lors de la constitution des commissions pour traiter des problèmes spécifiques que connaît l'I.S.P. Mbanza - Ngungu.

De ce qui précède, nous confirmons l'hypothèse selon laquelle les forces des moyens de communication à l'I.S.P. Mbanza - Ngungu sont l'usage des canaux formels et la culture d'entreprise qui influence la réception de l'information par les agents et qui se manifeste par la participation des agents au processus décisionnel et par les attitudes personnelles des dirigeants.

3. Les faiblesses

A ce niveau, nous allons vérifier l'hypothèse selon laquelle les faiblesses des moyens de communication mis en place par l'I.S.P. Mbanza - Ngungu seraient le non encadrement des canaux informels et le nombre réduit des valves comme supports de communication documentaire.

S'agissant du non encadrement des canaux informels, nous partons du fait tel que révélé dans le tableau n° 11 où 6,67% des sujets interrogés se nourrissent des rumeurs pour s'informer.

La culture africaine étant essentiellement basée sur la tradition orale, nous avons cherché à découvrir si ce pourcentage représentait les seuls sujets qui sont intéressés par les causeries des couloirs ou rumeurs. Notre démarche a consisté à demander aux agents s'ils considéraient les rumeurs comme un canal de communication. L'enquête a montré que la totalité des agents interrogés les considèrent comme tel.

Il nous a donc paru impérieux de chercher le mobile de cette considération. Nous avons recueillies les informations que nous transposons dans le tableau ci - après :

La lecture de ce tableau fait état de 66,67% des sujets qui accordent de l'intérêt aux rumeurs parce que l'autorité ne leur informe pas à temps ; 26,67% pensent que les informations que fournissent ces rumeurs se confirment toujours et 6,66% affirment qu'il y a toujours des collègues qui sont plus informés que d'autres.

Considérant la valeur modale, nous pouvons affirmer que les agents de l'I.S.P. Mbanza - Ngungu accordent de l'intérêt aux rumeurs parce que l'autorité ne leur informe pas à temps. Mais, le pourcentage de ceux qui pensent que les informations fournies par ces rumeurs se confirment toujours étant aussi élevé, ça laisse croire que ces informations sont vraies.

Cette situation rejoint A. COHEN quand il dit qu'en l'absence d'information solide, le personnel est susceptible d'imaginer le pire.¹ Cette lenteur dans la transmission de l'information est une faiblesse, car l'encadrement des canaux informels consiste, entre autres, à informer le personnel à temps.

Quant au nombre réduit des valves comme support de l'information documentaire, l'observation libre a montré que la seule valve la plus utilisée est la paroi du mur du laboratoire de la langue anglaise. Mais, un aspect non négligeable par rapport à cette seule valve est que la moyenne hebdomadaire de passage devant cette valve pour y chercher de l'information par les agents de l'I.S.P. Mbanza - Ngungu est de cinq sur

six comme le montre le tableau n° 10, soit une prob abilité de passage devant les valves de 0,83 qui se rapproche de l'événement certain.

Partant de ce qui précède, nous ne pouvons pas affirmer que le nombre réduit des valves comme support de communication documentaire soit une faiblesse. A cinq passages hebdomadaires sur six, ce moyen atteint largement son objectif. La seule faiblesse des moyens de communication à ce niveau reste donc le non encadrement des canaux informels.

4. Synthèse des Résultats

Toute chose restant égale par ailleurs, considérant, d'une part, la valeur modale des résultats émanant de l'analyse des données recueillies auprès des agents de l'I.S.P. Mbanza - Ngungu et, d'autre part, les propos recueillis par interview auprès du Directeur du Cabinet Adjoint du Directeur Général de l'I.S.P. Mbanza - Ngungu, notre étude a abouti aux résultats ci - après :

L'information de la hiérarchie atteint les agents de l'I.S.P. Mbanza - Ngungu et ceux - ci apprécient les moyens de communication indépendamment de leurs niveaux d'études. L'enquête a aussi montré que ces agents passent en moyenne cinq fois sur six devant les valves pour prendre connaissance des informations qui y sont placardées.

Malgré cette moyenne élevée, 6, 67% des agents interrogés ont avoué leur indifférence à l'égard de ces valves et n'y passent jamais pour chercher de l'information. Ces derniers affirment se nourrir des rumeurs pour s'informer.

L'étude a aussi montré que la hiérarchie utilise les voies réglementaires ou canaux informels pour transmettre l'information. La culture d'entreprise à l'I.S.P. Mbanza - Ngungu influence positivement l'efficacité de ses moyens de communication : la majeure partie des agents pense que le Directeur Général est intègre et, par conséquent, digne de confiance. La totalité des sujets interrogés savent que, pour des problèmes d'importance capitale, le Directeur Général prend des décisions après avis du Conseil de l'Institut ou du Comité de Gestion et,

de ce fait, ils sont directement ou indirectement impliqués dans la prise des décisions.

L'étude a pu relever aussi l'existence des canaux informels de communication et que l'ensemble des sujets interrogés en sont conscients. Ces sujets accordent de l'intérêt aux rumeurs parce que, estime la majorité, l'autorité ne prend pas le soin de leur faire parvenir l'information à temps. Une partie affirme que les informations fournies par ces rumeurs se confirment toujours, ce qui fait penser à un manque d'encadrement des canaux informels.

Quant au nombre réduit des valves comme supports de communication documentaire, l'étude a montré que cet aspect ne constitue pas une faiblesse, la fréquence de passage hebdomadaire devant les valves par les agents pour s'informer en témoigne le fait.

La synthèse des résultats de notre recherche nous conduit à la conclusion de notre étude à l'issue de laquelle nous émettons nos suggestions.

CONCLUSION

Nous voici donc à l'issue de nos recherches portant sur LA COMMUNICATION COMME MOYEN DE GESTION MANAGERIALE A L'INSTITUT SUPERIEUR PEDAGOGIQUE DE MBANZA - NGUNGU. Nous avons voulu, en effet, nous rendre compte de l'efficacité des moyens de communication utilisés par cette institution publique, ainsi que des forces et faiblesses de ces moyens.

Les problèmes de communications augmentent avec la dimension de l'entreprise. Il va de soi que l'efficacité des communications dépend à la fois de l'efficacité de la transmission des messages et de la compréhension de leur contenu.¹ Et l'efficacité de la transmission des messages est fonction des moyens utilisés.

Toutes les analyses et interprétations faites de différentes réponses reçues des agents de l'I.S.P. Mbanza - Ngungu et ayant trait à ce problème posé affirment l'hypothèse selon laquelle les moyens de communication utilisés sont efficaces, parce qu'ils permettent un passage de l'information de la hiérarchie à la base. L'étude a aussi révélé que les agents apprécient ces moyens indépendamment de leurs niveaux d'études.

Quant aux forces de ces moyens de communication, l'étude a montré que la culture d'entreprise influence positivement la communication à l'I.S.P. Mbanza - Ngungu. L'acceptation d'une communication, qui est la clé de son efficacité, est un phénomène psychologique qui dépend des besoins du récepteur, de ses expériences passées et de l'environnement dans laquelle la communication a lieu. Si la personne sent qu'elle fait partie d'une bonne équipe de travail, elle aura tendance à accepter un bon nombre de communications sans même les mettre consciemment en question.²

Par une utilisation de canaux formels, des attitudes personnelles des dirigeants liées à l'honnêteté et par une participation des agents aux processus décisionnel, l'hypothèse selon laquelle la culture d'entreprise constitue une force des moyens de communication mis en place par l'I.S.P. Mbanza - Ngungu se confirme.

Les recherches ont enfin montré que la faiblesse des moyens de communication à l'I.S.P. Mbanza - Ngungu est le non encadrement de canaux informels. Les rumeurs constituent une vraie source de l'information pour certains agents, et sont beaucoup considérées par d'autres, quand bien même ils ne les considèrent pas comme source principale de l'information.

L'hypothèse selon laquelle le nombre réduit des valves constituait une faiblesse s'est avérée fausse car, malgré ce nombre réduit, la fréquence de passage devant ces valves pour y rechercher de l'information est suffisante.

- Pour remédier aux faiblesses constatées, les autorités doivent transmettre l'information à temps pour empêcher aux rumeurs de la devancer. Elle doit veiller aussi à sécuriser la valve la plus utilisée pour éviter que l'information ne soit arrachée avant que tout le monde en aient pris connaissance.

- Pour plus d'efficacité aux forces, un chargé de communication suivrait bien la transmission de l'information et sa durée aux valves, du moins pour celles qui sont placardées. Une transmission conjointe (écrite et orale) faciliterait davantage le passage de l'information : Que chaque direction et/ou service transmette, lors d'une réunion, l'information placardée aux valves par la hiérarchie. Ceci empêcherait le déphasage, car la personne qui jouera le rôle de relais sera sous contrainte, l'information qu'elle passe est déjà bien saisie par certains agents.

Cette étude n'a pas pris en compte tous les facteurs détaillés de la communication qui est tellement vaste comme domaine. Elle a néanmoins touché un des points saillants de celle - ci. Bien que non exhaustif ni parfait, elle peut cependant servir d'empreinte à tous ceux qui voudraient entreprendre des recherches ultérieures sur des points traités.

BIBLIOGRAPHIE ET WEBOGRAPHIE I. BIBLIOGRAPHIE

TABLE DES MATIERES

CHAPITRE II : ETAT DE LIEU DE LA COMMUNICATION A L'ISP MB/NG. 26
Section 1 : BASES LEGALES 26

CHAPITRE III : LES MOYENS DE COMMUNICATION A L'ISP MB/NG .... 40
Section 1 : DEROULEMENT DE L'ENQUETE 40

Communication à l'ISP Mbanza-ngungu

INTRODUCTION