Memoire Online - Effet de la formation du dirigeant sur les pratiques des gestions des ressources humaines dans les PME de Bukavu.

Mémoire présenté en vue de l'obtention du diplôme de licencié en sciences sociales

Option : Sciences du travail et Gestion des ressources humaines Directeur : Professeur BALEMBA KANYURHI Eddy

Epigraphe

« Le travail de la pensée ressemble au forage d'un puits ; l'eau est trouble d'abord, puis se clarifie » Proverbe chinois

Dédicace

Remerciements

Mes remerciements vont tout d'abord à mon Directeur de mémoire, Monsieur le Professeur Eddy BALEMBA Kanyurhi, pour sa bienveillance, sa disponibilité, la pertinence de ses suggestions et son engagement. Ses différentes corrections et ses conseils ont été particulièrement la source de réussite de ce mémoire.

Nous voudrions remercier ici tous ceux qui ont apporté leur contribution à notre formation intellectuelle, notamment aux autorités académiques de l'Université Catholique de Bukavu et plus particulièrement à celles de la faculté des sciences sociales.

Mes remerciements le plus profonds s'adressent également à mes chers parents, BIRINDWA NSHOMBO Déogratias et NTAMWINJA Cécile qui ont su ignorer leurs besoins personnels, leurs intérêts propres pour notre formation intellectuelle.

A mes frères et soeurs : Mapenzi BIRINDWA, Fadhili BIRINDWA, Kweli BIRINDWA, Rhukuze BIRINDWA, Cirhangashane BIRINDWA et Rachel pour nous avoir tenu compagnie dans notre croissance et nos actions.

Nos remerciements s'adressent également à mes beaux-frères Ir. Ngabo JEREMIE, et Kalinga PAPY sans oublier tous mes neveux et nièces pour leur amour envers moi.

A mes ami(e)s et compagnons de lutte pour votre assistance : AKONKWA AMISI Alfred, CIRHUZA MULUMEODERHWA Éric, AKILI BIHIVU Dirk, et VIA BALOLE Christian.

Enfin, j'adresse mes remerciements les plus profonds à toutes les personnes qui ne sont pas citées ci-haut, mais qui, de près et de loin, nous ont soutenu durant la réalisation de ce mémoire.

Sigles et abréviations utilisés

LIRHE : Laboratoire Interdisciplinaire de recherche sur les Ressources Humaines et l'Emploi

Table des matières

I.1.3. Lien entre la formation du dirigeant et la mise sur pied des pratiques de gestion des ressources

III.1.2. La moyenne de la mise sur pied des pratiques de GRH selon les domaines de formation du

Résumé

L'objectif de cette étude était d'indiquer l'effet que peut avoir la formation du dirigeant sur la mise sur pied des pratiques GRIT dans les PME de Bukavu.

La population cible de cette étude est constituée des dirigeants des PME de la ville de Bukavu. La récoltées des données a été réalisée sur un échantillon de 240 dirigeants, à l'aide d'un questionnaire comportant différentes questions sur la mise sur pied des pratiques de GRIT dans les PME.

En recourant successivement à l'analyse descriptive, la mesure de la fiabilité de l'échelle et au test d'égalité des moyennes à partir du logiciel(SPSS,20). Les résultats issus de cette étude révèlent que la pratique de GRIT est un construit multidimensionnel composé de 22 items.

Les résultats du test t d'égalités des moyennes indiquent qu'il existe une différence significative entre la mise sur pied des pratiques GRIT dans les PME selon que les dirigeants sont du domaine de gestion (Gestion des entreprises et GRIT ; Sociologie ; Anthropologie ; psychologie ; formation continue) et/ou autres domaines (Médecine, Agronomie, Aucun). Cela confirme un effet positif de la formation du dirigeant sur la mise sur pied des pratiques GRIT dans les PME.

INTRODUCTION

Longtemps considérées comme un type d'organisation relevant d'une gestion avant tout pragmatique et informelle, les petites et moyennes entreprise (PME) font l'objet d'un regard plus nuancé et approfondi depuis quelques années (Heneman, Tansky et Camp, 2000). Les recherches en GRH ont en particulier bien fait apparaître l'existence de besoins en la matière (d'Amboise et Garand cité par Lubaya, 2016) et de véritables préoccupations de GRH dans ce type d'organisation (Bayad, 1996, Nebenhaus, 2012). Même si les modalités de prise en charge de la fonction diffèrent selon la taille, les questions de recrutement (Fabi, 2014), mais aussi de motivation et de formation... (Paradas cité par Smith, 2002), sont au coeur des préoccupations des dirigeants de PME.

Plusieurs études ont été consacrées aux pratiques de GRH dans la PME ces dernières années, notamment : les pratiques de GRH et la performance de PME (Bruno,2004 ; Razouk et Bayad, 2007 ; Alantonhedjra et assogba, 2008 ; Fabi, 2010 ; Emmanuel , 2011 ; Kitchu, 2015 ; Soltani,2015 ; Diem,2017 ; Lacoursière et al, 2001 ; Bouchra,2014 ; Ludivine, Virginie, Calamel ,2016), ces études montrent que les entreprises utilisant une grande orientation « qualitative » dans la gestion des ressources humaines sont aussi celles qui réalisent une meilleure performance. Ici, les individus sont perçus comme une valeur à optimiser et doivent utiliser un si grand nombre des pratiques de GRH, dont : la formation, la rémunération, la motivation, le recrutement. Quant à l'étude portant sur l'impact des pratiques de GRH sur la satisfaction au travail, l'engagement organisationnel et l'intention de quitter des employeurs dans les PME(Lacoursière,2002 ; Thilfaut,2017 ; Lise, Arcand, Tellier et Michel,2005 ; Mapendo,2014 ;Mouhameth,2014 ; Fabi, Louis, Michel,2004 ; Vilette,2014 ), les auteurs soulignent que l'importance des pratiques GRH telles que la motivation, le recrutement, l'évaluation , etc...et la satisfaction des employés au moyen de ces pratiques les empêchent à quitter leurs entreprises et s'engager pour plus d'évolution. Enfin, l'étude portant sur la formation du dirigeant, gestion et performance des PME(Nyanga,2019) montre que, le sort de la PME est fortement lié à la qualité de son dirigeant qui est reconnue comme étant très spécifique sur divers plans tels que le domaine de formation (Paolillo, 1984 cité par Zaharatou,1995), la personnalité (Harrell, 1971) et les comportements de gestion guidée par sa connaissance (Young et Welsch, 1983 cité par Nyanga,2019). Il est indéniable que la qualité de ce dirigeant aura un impact sur la performance de la PME et va fortement dépendre de sa formation et de son expérience. Il ressort de ces études que plus la formation du manager

rencontre les activités, plus grande est la probabilité pour lui d'avoir une bonne gestion et de performance élevée.

La plupart des études ci-haut évoquées vise à identifier les pratiques de GRH dans les PME et leur impact sur la compétitivité, performance, la satisfaction et/ou d'étudier l'influence de la formation du dirigeant sur la performance des PME montre l'importance de ces dernières sur le fonctionnement et l'organisation de l'entreprise en ignorant l'influence que peut avoir celle-ci quant à la gestion de l'homme qui est la ressource la plus importante dans toute organisation.

La présente étude porte sur l'effet de la formation du dirigeant sur la mise sur pied des pratiques GRH dans les PME.

En République démocratique du Congo et particulièrement dans la ville de Bukavu, la façon de gérer le personnel dans les PME laisse à désirer. Certains dirigeants semblent ne pas saisir l'intérêt de la formation en gestion pour bien pratiquer la GRH dans les PME. Le constant est que l'offre des conditions de travail flexible n'est pas la norme dans la PME. Il y aurait une mauvaise utilisation de certaines règles du code de travail par les dirigeants avec des recrutements qui ne respectent pas la procédure et qui servent à cet effet aux besoins immédiats de l'employeur. Outre cela, des licenciements hors normes sont courants ; ce qui est contraire à l'article 74 du code du travail congolais et il s'observe un manque de politique de gestion de carrières des employés. Des rémunérations en partie et/ou avec retard en violation des articles 98 et 99 du code du travail congolais mais aussi de contrat à durée déterminée signé à la place et lieu de contrat à durée indéterminée en violation de l'article 41 du code du travail congolais. On assiste également à une absence de la fonction ressources humaines et à une faible formalisation de ses pratiques. Suite à cela, il est difficile de différencier les dirigeants ayant de formation en la matière et celles n'ayant aucune formation dans le domaine de gestion et alors une difficulté de saisir l'effet de la formation en gestion dans la mise sur pied des pratiques de GRH dans les PME de Bukavu se pose. Cela est dû au fait que cette manière de faire cache la contribution de la formation en gestion dans la mise sur pied des pratiques de GRH.

Comme nous l'avons déjà évoqué dans les lignes précédentes, il s'observe une faible utilisation des pratiques de GRH dans les PME de Bukavu et/ou des pratiques abusives de GRH et un manque de formation pour les dirigeants dans le domaine de gestion et particulièrement de GRH. Suite à cela, l'objectif de cette recherche est d'indiquer l'effet que peut avoir le domaine de formation du dirigeant sur la mise sur pied des pratiques GRH dans les PME.

En tout état de cause, la mise sur pied des pratiques GRH est garantie si les dirigeants qui sont eux-mêmes gestionnaires de leur entreprise possèdent des connaissances en la matière.

C'est dans cette optique que s'inscrit le choix de notre thème intitulé « L'effet de la formation du dirigeant sur la mise sur pied des pratiques GRH dans les PME : cas de la ville de Bukavu ». Elle est bâtie sur une question essentielle : Existait-il une différence significative entre la mise sur pied des pratiques GRH dans les PME selon que les dirigeants sont du domaine de gestion et/ou autres domaines ?

Telle est la question à laquelle ce présent travail de recherche essayera de répondre.

L'apport du présent travail au stock des connaissances est que cette étude est, à notre connaissance, la première qui teste l'effet de la formation du dirigeant sur les pratiques de gestion des ressources humaines dans les PME de la ville de Bukavu et vérifie ce modèle sur le terrain qui est le nôtre. Des travaux ci-haut cités se limitent à vérifier la relation qui existerait entre les pratiques de GRIT et la compétitivité de l'entreprise, la performance de l'entreprise, l'intention de quitter l'entreprise, et la satisfaction des employés. Par contre, d'autres travaux analysent la relation entre la formation du dirigeant et la performance et/ou la réussite dans les affaires sans s'intéresser à une relation causale univoque entre la formation du dirigeant et les pratiques de GRH. De ce qui précède, cette étude cherchera à répondre à cette problématique du point de vue scientifique.

Ainsi, les résultats issus de cette recherche permettront aux dirigeants des PME de prendre conscience de la formation pour une bonne gestion des leurs employés mais aussi pour améliorer leurs politiques de GRH pouvant contribuer à la prospérité de leurs affaires. De plus les PME de Bukavu trouveront dans le présent travail quelques solutions et recommandations en termes de GRH.

La population cible de cette étude est composée de 1350 PME enregistrées à l'IPMEA. De cet effectif total, un échantillon de 248 PME a été extrait par un tirage stratifié proportionnel. Les données utilisées ont été collectées en deux étapes, la première étape a consisté à la pré-enquête effectuée auprès du chef de division de l'IPMEA. La deuxième étape quant à elle a consisté à l'enquête proprement dite via un questionnaire d'enquête. Le traitement, et l'interprétation des données ont été réalisés en recourant à la méthode quantitative, en utilisant le logiciel (SPSS 20). Ce travail sera réalisé plus ou moins pendant 12 mois soit une année.

Hormis cette introduction et la conclusion, ce travail sera subdivisé en trois chapitres. Le premier présentera la revue de la littérature théorique et empirique, le second abordera l'approche méthodologique et le troisième se focalise sur la présentation, l'analyse et l'interprétation des résultats.

CHAP I. REVUE DE LA LITTERATURE

Ce chapitre sera axé sur deux points : la revue de la littérature théorique et la revue de la littérature empirique.

I.1. Revue théorique

Selon P. Roussel cité par Moreno (2008) donne la définition de la GRH comme « l'ensemble des activités qui visent à développer l'efficacité collective des personnes qui travaillent pour l'entreprise. La G.R.H. définit les stratégies et les moyens en RH, les modes de fonctionnement organisationnels et la logistique de soutien afin de développer les compétences nécessaires pour atteindre les objectifs de l'entreprise. »

La gestion des ressources humaines peut être définie comme la gestion des hommes au travail dans des organisations (Martory et Crozet, 2008). Gérer renvoie à l'idée de faire des choix. Selon Chloé (2011), la gestion des ressources humaines ne se limite pas aux seules entreprises privées grande, petite ou moyenne mais concerne toutes les structures (administrations publiques, organisations à but non lucratif...) rassemblant des individus pour atteindre un objectif commun. Cette définition fait apparaître la complexité et l'enjeu de la gestion des ressources humaines, activité à la fois technique et stratégique, nécessitant des compétences variées et une compréhension des contraintes aussi bien internes qu'externes à l'organisation. Kadiresa et al. (2015) cité par Mapendo (2016) définit les pratiques GRH comme étant le déploiement planifié des ressources humaines et les progrès organisationnels prévus pour atteindre les objectifs à travers le management du capital humain.

Dans ce premier point, nous allons aborder successivement trois sous points à savoir les pratiques de gestion des ressources humaines, les pratiques de GRH en contexte des PME et le lien entre la formation et les pratiques de GRH.

I.1.1. Les pratiques de GRH

Schuler et al. (1984) cité dans (Economie et gestion,2012) utilisent l'expression « besoins d'infrastructure » pour décrire les pratiques de GRH. Par besoins d'infrastructure, ils entendent les activités nécessaires pour une gestion efficace des ressources humaines d'une entreprise. Plus précisément, l'objectif de ces activités consiste à attirer, retenir et motiver les employés. Schuler et al, (1984) cité dans Economie et gestion (2012) comptent six pratiques à la GRH : la planification, la dotation, l'évaluation, la rémunération, la formation et le développement ainsi que les relations de travail. Harel et al. (1999) cité dans Economie et gestion (2012) se différencient sur certains pratiques et se complètent en même temps de Schuler et al, (1984)

cité dans Economie et gestion (2012) dans la sélection des pratiques de GRH, en insistant sur les pratiques de recrutement, la sélection, la rémunération, la participation des employés, la motivation et la formation.

Dans cette même angle d'idée, St-onge et al. (2004) montrent que la seule pratique de dotation englobe l'ensemble des pratiques d'acquisition des ressources humaines : elle comprend l'analyse des postes, le recrutement, la sélection, et la décision d'embauche l'intégration dans le milieu de travail

Au travers ce tableau, la mise sur pied des pratiques de GRH dans toutes formes d'entreprises se justifierait par le fait que les individus travaillant doivent être motiver et inciter à mettre en oeuvre leurs savoir au profit de l'entreprise quel que soit sa taille. Les gens ne peuvent se mobiliser ni s'engager au travail automatiquement. Par la GRH ou alors le propriétaire dirigeant dans certains cas, l'entreprise créer un climat favorable et met en oeuvre de climat facilitante. Quelques discutables qu'il soit, il est bon de noté que les pratiques de GRIT existent dans le contexte de PME.

I.1.2. Les pratiques de gestion des ressources humaines en contexte de PME

La GRH dans les PME peut se limiter à une gestion du recrutement ou à une gestion de proximité. Ces entreprises ne disposent pas toujours d'un système de GRIT proprement dit et c'est souvent le dirigeant qui se charge de régler les conflits et/ou de gérer tout ce qui est en lieu avec la GRH ; quand un système de pratiques de gestion des ressources humaines est mis

en place, il est centré sur leurs besoins immédiats (Tellier, Arcand, Chrétien, 2005 ; Fillion, Allali, 2007 ; Gestion d'entreprise, 2017).

Selon Assogba et al. (2008), les spécificités des pratiques de gestion des ressources humaines en contexte de PME sont relativement à l'acquisition des ressources humaines, à la conservation des ressources humaines et au développement des ressources humaines. Elle se caractérise par des pratiques moins développés et non formalisées que dans les grandes entreprises. L'auteur poursuit en disant que la fonction RH est fortement centralisée autour du propriétaire dirigeant en ce sens que les PME sont plus limitées en termes de ressources financières, matérielles et humaines ; qu'elles font preuve d'un manque d'expertise dans les méthodes et techniques des pratiques de gestion des ressources humaines.

Dans le même angle d'idée, Fabi et Garand (1992) cité par Messa (2005) propose un canevas des pratiques de gestion des ressources humaines développées dans les PME dont :

Peretti (2016) note que l'acquisition des ressources humaines (recrutement, analyse d'emploi, etc...) est une étape très importante dans la recherche de l'efficacité dans toute organisation car les conséquences d'un mauvais recrutement sont énormes et peuvent être sans doute fatales à l'entreprise quelle que soit sa taille.

Dans son étude sur les pratiques de gestion des ressources humaines et la performance de PME, Senakpon (2009) révèle que les pratiques de gestion des ressources humaines sont encore diffuses et latentes dans les PME. Il poursuit en disant, qu'il est souvent noté dans les PME soit l'inexistence et/ou l'obsolescence du système de recrutement qui ne permet pas d'avoir du personnel qualifié vu aussi que la majorité des PME sont peu disposées à faire recours au cabinets spécialisées dans le recrutement du personnel.

Mutabunga (2019) montre que le seul fait de donner des objectifs et des informations aux acteurs des organisations ne suffit pas pour qu'ils agissent dans le sens souhaité par l'organisation ; il faut aussi le stimuler (motivation), les impliquer (participation). L'un des objectifs de gestion des ressources humaines et d'influencer les subordonnées dans le sens de l'amélioration des performances ; il est évident que la motivation est capitale pour atteindre cet objectif. Senakpon et al (2008) pensent qu'il serait ainsi évident de savoir ce qui motive les

et un management des hommes qui nécessitent une connaissance précise des attentes des participants et des objectifs organisationnels.

gens pour le travail ; or, tel n'est pas le cas pour la plupart des PME. Barnoun (2013) souligne qu'une bonne pratique de rémunération est un facteur essentiel de motivation mais il est souvent constaté que les PME intègrent peu la pratique de « rémunération » comme tel. De plus, la majorité des employés ressentent bien souvent un sentiment d'injustice salariale. Pour ces derniers, ils reçoivent moins et/ou parfois le même salaire que des collègues travaillant moins qu'eux. Cela bien sur un facteur qui le démotive parfois.

Par ailleurs, la satisfaction autant que possible des besoins de développement personnel des salariés est aussi un facteur de motivation mais peu des PME accordent une place de choix à la gestion des carrières de leurs employés (Senakpon, 2009).

La GRIT prend en charge le développement humain et social de l'entreprise. La qualité de cette gestion repose essentiellement sur des efforts réalisés dans l'investissement à la formation, l'information, la communication et dans l'amélioration des conditions de travail (Méthode, 2017). Dans le cas d'espèce, moins des PME accordent de l'importance à ces genres des pratiques de gestion des ressources humaines et il faut noter que qu'il y a souvent soit pénurie d'informations, soit défaut des transmissions des informations nécessaires ; ce qui provoque dans la plupart de cas des problèmes de fonctionnement à divers niveaux des PME (Senakpon, 2009).

Pichaut et al. (2000) développent trois modèles des pratiques GRIT spécifiques à différentes formes d'entreprise.

- Le modèle arbitraire : ici les dirigeants pratiquent la GRIT de manière intuitive et prennent des initiatives personnelles (modèle correspondant à la GRIT des dirigeants dans les PME) ;

- Le modèle objectivant : il est attribué à une gestion fondée principalement sur la planification et l'évaluation des pratiques de RIT qui sont favorisées par une communication formelle et surtout centralisée.

- Le modèle individualisant vise une relation d'emploi ou la GRIT se base sur une spécialisation accrue des individus. Cette structure met en oeuvre des relations de travail

Suite à tous ces travaux sur les pratiques de GRH en PME et particulièrement du canevas inspiré par Fabi et al. (1992) cité par Messa (2005), les pratiques de GRH se résument dans l'analyse des emplois, Recrutement, Motivation, Rémunération, Gestion des carrières, Evaluation du personnel, Formation continue, Communication et information.

I.1.3. Lien entre la formation du dirigeant et la mise sur pied des pratiques de gestion des ressources humaines

Dans les économies fondées sur le savoir, les performances des entreprises dépendent de la mise à jour des compétences des toutes les catégories d'employés, y compris des cadres et des chefs d'entreprise. La qualité de la gestion est particulièrement importante pour les PME, qui doivent s'adapter rapidement aux marchés en constate évolution et aux circonstances changeantes, mais disposent souvent des ressources limitées. Ces contraintes représentent également des obstacles à leur capacité d'entreprendre des formations (hors scolaire) même si des nombreuses études démontrent une corrélation positive entre le domaine de formation du dirigeant et la performance d'une PME (OCDE, 2002). Le même rapport révèle qu'il existe des signes avant-coureurs de l'incidence d'une formation formelle des dirigeants sur la réduction du taux d'échecs de gestion des PME ; la faillite de plus de la moitié des PME canadiennes est essentiellement due à leurs propres insuffisances internes qu'externes. La principale raison de leur faillite est qu'ils n'ont pas des connaissances ni la clairvoyance pour gérer les ressources.

Hambrick et al. (1984) cités par Nomo et al. (2018), la formation de base ou « éducation formelle » d'une personne peut produire des informations riches mais complexes. Dans une certaine mesure, l'éducation indique la connaissance d'une personne et le fondement de sa compétence car cette dernière combine généralement savoir, savoir-faire et savoir être et peut à cet effet, influencer sa manière de faire dans son domaine.

La littérature traitant de l'influence des antécédents scolaires des gestionnaires sur leurs pratiques de gouvernance (Cooper et al, 1992 cité par Boukar, 2009) démontre que le niveau scolaire soit du chef de la direction est positivement lié à la bonne gestion et/ou à l'accroissance de l'entreprise (Becker, 1970 ; Kimberly et al,1981 ; Roger et al,1971 cité par Boukar,2009). Ceci peut se justifier par le fait que, pour atteindre ses objectifs, le dirigeant va faire référence à sa connaissance en la matière. Selon Boukar (2009), on peut s'attendre à ce qu'un dirigeant détenant un niveau d'étude bas ou une formation contraire à son domaine d'activités gère différemment ses employés comparativement à un autre qui a de formation dans ce domaine.

La relation entre la formation du dirigeant et la mise sur pied des pratiques de GRH est ancrée dans les théories suivantes :

Selon cette théorie, plusieurs caractéristiques sont à la base des compétences du propriétaire dirigeant pour bien mener sa gestion dans les PME. La variable la plus citée dans plusieurs travaux de recherche est la formation du dirigeant. Celle-ci est définie comme un processus d'intervention ou d'acquisition avec lequel se confond en grande partie le propriétaire dirigeant lui-même. La formation doit être considérée comme un ensemble à transmettre pour combler les lacunes après les avoir identifié (Julian et al, 2000). Pour sa part, Be amish et al. (2003), la conçoivent comme un ensemble d'activités d'apprentissage planifié, visant l'acquisition des connaissances et d'attitudes propres à faciliter l'adaptation des individus et groupes à leur environnement socio-professionnel et en même temps, la réalisation des objectifs d'efficacité de l'organisation. Comme montrent ces auteurs, les caractéristiques personnelles des responsables dirigeant de l'entreprise influencent le choix dans la mise en exergue des dispositifs de gestion des employés et peuvent impacter à cet effet, particulièrement sur la mise sur pied des pratiques de gestion des ressources humaines dans les PME par le canal de son profil sociodémographique (Domaine de spécialisation).

Pour Willes (1974) cité par Sylvie (2015) défini ainsi le capital humain « la formation que nous recevons à l'école c'est-à-dire, les connaissances qui contribuent à la productivité et à la compétitivité dans une entreprise ».

L'hypothèse de base de cette théorie est que les fonctions humaines d'apprentissage sont comparables avec celles d'autres ressources naturelles qui sont incluses dans le processus de production (Becker, 1993 cité par Perez, 2008). Cet auteur ajoute que, la formation ou l'éducation est le plus important investissement dans le capital humain parce qu'il permet à celle-ci de mieux gérer les taches qui lui est assigner et en conséquences d'augmenter sa productivité. L'éducation à une valeur économique pour l'employé et pour l'économie tout entière et c'est ainsi que la productivité de la personne éduquée est plus supérieure à la moyenne. Selon cette théorie du capital humain, les connaissances, les habiletés et les compétences détenues par les individus représentent au même titre que les autres actifs corporatifs une source de valeur ajoutée pour la firme, souvent supérieure aux actifs

traditionnels tels que les machines, les immeubles etc.... (Jackson et al, 1998 cité par chrétien et al, 2005). Becher (1964) cité par Balemba (2015) la théorie du capital humain soutient que plus les travailleurs sont qualifiés plus ils deviennent productifs.

Soulignons que dans le milieu professionnel, la qualification de la personne peut se référer à son diplôme, domaine de formation, niveau d'étude. Le dirigeant est considéré comme travailleur dans le présent travail en ce sens qu'il occupe lui-même le poste de GRH qui devrait normalement être exercé par son travailleur qualifié dans le domaine. Ces études et théories évoquées laissent transparaitre la manière dont les compétences managériales du manager de PME via sa formation sont au centre du processus de renforcement de son entreprise dans tous les domaines. Ces caractéristiques (domaine de formation et/ou étude faite) du dirigeant vont également guider ses choix dans la mise en exergue des dispositifs de gestion de ses employés et par conséquent avoir un effet sur la mise sur pied des pratiques de GRH. De tout ce qui précède, nous postulons l'hypothèse selon laquelle : H : Il existerait une différence significative entre la mise sur pied des pratiques GRH dans les PME selon que les dirigeants sont du domaine de gestion et/ou autres domaines.

Le schéma ci-haut, présente la structure de notre étude qui s'inscrit dans une démarche d'une approche hypothético-déductive, ce qui suppose la formulation des hypothèses. Il intègre les huit (8) dimensions des pratiques GRH qui constituent les variables dépendantes et de l'autre coté la variable indépendante formation du dirigeant qui sera représentée par le domaine de formation du dirigeant. Le PGRH est un construit multidimensionnel.

Cependant, les dimensions des pratiques GRH sont nombreuses (Messa,2005) et plusieurs recherches se sont succédées aux cours des années sur les pratiques de GRH et font recours au canevas des pratiques de GRH existant dans les PME mise en place par Fabi et al.(1992) cité par Messa (2005). Les dimensions utilisées par cet auteur sont : Analyse des emplois, Recrutement, Motivation, Gestion des carrières, Evaluation du personnel, Formation continue, communication et information.

Notre objectif principal étant de vérifier s'il existe une différence significative entre la mise sur pied des pratiques de GRH et la formation du dirigeant. Il faut rappeler qu'ici le dirigeant est pris au sens du propriétaire-dirigeant car en règle générale, selon Mohamad (2010), les promoteurs de PME gèrent eux-mêmes leur entreprise et quand bien même la gestion de celle-ci est déléguée à une tierce personne, le créateur semble toujours avoir le don d'ubiquité dans tous les processus décisionnels et particulièrement dans la gestion des ressources humaines.

Jennings et al. (1997) cités par Louis et al. (2018), considèrent le dirigeant propriétaire des PME comme le principale stackholder en ce sens que celui-ci est omniprésent dans divers aspects de la gestion, ce qui provoque parfois des confusions entre l'entreprise et son propriétaire. Cette personnalisation peut également avoir des implications sur les pratiques de GRH dans les PME. Cela est soutenue par Igaliens et al. (2011) qui montrent que le management d'une PME est déterminé par le profil du dirigeant c'est-à dire son domaine de formation, âge, expérience.

Pour sa part Hambrick et al, (1984) cités par Nomo et al, (2018), la formation indique la connaissance d'une personne et le fondement de sa compétence car cette dernière combine généralement savoir, savoir-faire, savoir-être. Ainsi, chez une personne recevant une formation initiale en génie civil par exemple, on pourrait s'attendre à observer une certaine différence de comportement avec celle qui a bénéficié d'une formation en littérature ou en droit.

Enfin, Fortin (1990) cité par Zaharatou (1995) souligne que, la complexité actuelle des affaires exige de l'entrepreneur et/ou dirigeant une certaine expertise en marketing, finance, et en gestion. En effet, il est évident que la survie et le succès d'une PME se jouent en partie, au

niveau du domaine de formation du dirigeant compte tenu du rôle complexe dans la gestion quotidienne de leurs entreprises, à savoir dirigeant, financier, comptable, acheteur, fournisseur, gestionnaire des ressources humaines etc....

Pour appréhender la mise sur pied des pratiques de gestion de ressources humaines par le dirigeant, nous explicitons les huit dimensions des pratiques GRH contenue dans notre modèle de recherche enfin de voir cette relation de cause à effet entre le domaine de formation du dirigeant et les pratiques de GRH et formulons des sous-hypothèses quant à ce. Les mêmes dimensions ont été utilisées dans les travaux de (Messa, 2005 ; Fabi et al., 2012 ; Mapendo, 2015 ; Tiffault, 2017). Les dimensions des pratiques de GRH utilisées dans la présente recherche sont :

? Recrutement (Recrut) : selon le code du travail congolais à son article 7, le recrutement est toute opération effectuée dans le but de s'assurer ou de procurer à autrui la main d'oeuvre des personnes n'offrant pas spontanément leurs services. Le code (ROME :1502) fixe les domaines formation aptes à réaliser un bon recrutement. Le chargé de recrutement doit avoir fait la sociologie, psychologie du travail, gestion des ressources humaines, droit et économie. Une formation continue dans ces domaines et en droit du travail, en raison de la dimension juridique de la profession peut répondre aux besoins. A l'issue de ces affirmations nous postulons que, H1 : Il existerait une différence significative entre la mise sur pied de la pratique recrutement dans les PME selon que les dirigeants sont du domaine de gestion et/ou autres domaines.

? Formation professionnelle (Formpro) : la formation professionnelle s'aligne sur le profil du dirigeant mais semble moins le préoccuper. Les ressources en gestion manquent car selon le profil, la vision et l'intention du dirigeant, la formation continue de son personnel est moins développée (Frémicourt,1991) cité par la revue de science en gestion (2007). Comprenons par-là que les démarches de la formation continue des employés sont étroitement liées au profil du dirigeant. Par exemple, les autodidactes n'auront pas forcement une perception positive de la formation(Michun,2004) et d'autres dirigeants par contre s'inquiéteront de la possibilité de se voir dépassés par des salariés formés. Ces arguments ci-hauts nous pousse à émettre l'hypothèse selon laquelle, H2 : Il existerait une différence significative entre la mise sur pied de la pratique formation professionnelle dans les PME selon que les dirigeants sont du domaine de gestion et/ou autres domaines.

? La motivation (Motiv) : D'après la pyramide des besoins (Maslow,1908-1970), les individus tentent de satisfaire leurs besoins les uns après les autres. Pour motiver un

salarié, il faut donc satisfaire ses besoins primaires mais également ses besoins secondaires, en lui confiant par exemple des responsabilités. Complétant cette idée des délégations de pouvoir, Mohamed (2004) montre que les dirigeants ayant un minimum de formation en gestion ont tendances à déléguer les taches et cela permet la motivation des employés. Ceci montrer une relation entre la formation faite par les dirigeants et sa façon de motiver les employés. Cette pratique de la motivation, nous permettra de savoir l'effet de la formation à sa mise sur pied dans les PME. H3 : Il existerait une différence significative entre la mise sur pied de la pratique motivation dans les PME selon que les dirigeants sont du domaine de gestion et/ou autres domaines.

? La rémunération (Remun) : selon une étude menée par Phillips (2016), montre que quand on demande à un échantillon de plus de 1000 salariés les raisons qui les poussent à démissionner, un trop faible salaire vient sans la moindre ambiguïté. Une deuxième raison, c'est la culture de l'entreprise qui provient du profil du propriétaire dirigeant des PME par le faite que cette entreprise est personnalisée. D'où une rémunération qui dépend de sa culture d'entreprise et qui aurait comme effet soit insatisfaction des employés ou satisfaction. Compte tenu de ce qui précède, les profils du dirigeants inclus sa formation, influençant sa façon de rémunérer, peut avoir des implications sur la mise sur pied de la rémunération dans les PME. Cette dimension de rémunération nous permet de savoir l'effet de la formation sur sa mise sur pied. H4 : Il existerait une différence significative entre la mise sur pied de la pratique rémunération dans les PME selon que les dirigeants sont du domaine de gestion et/ou autres domaines.

? Evaluation du personnel (Evapers) : Martine (2006) cité par Djieuga (2010), l'évaluation du personnel est un acte managérial car il représente un espace de dialogue privilégie entre le manager et ses employés. Pour elle, l'entreprise doit bien connaitre le métier d'évaluation c'est-à-dire posséder les compétences nécessaires à cet exercice. Mutabunga, (2019) définit la compétence comme un ensemble de ressources de savoir définis dans l'exercice d'un emploi dans une situation d'activité donnée et un environnement donné. Le savoir poursuit-il l'auteur, s'entend comme « un ensemble cohérent des connaissances acquises par la formation permettant de mieux exécuter sa tâche ». H5 : Il existerait une différence significative entre la mise sur pied de la pratique évaluation du personnel dans les PME selon que les dirigeants sont du domaine de gestion et/ou autres domaines.

? Gestion des carrières (Gestcar) : Véritable enjeux stratégique de fidélisation des collaborateurs et de performance en entreprise, la gestion de carrière s'impose

naturellement comme un facteur de valeur ajoutée du service RH(Paulla,2002). Selon la revue, Gestionnaires carrières (2002), les domaines d'activités du gestionnaire des carrières nécessitent une formation en sciences sociales et cela fera bonne figure quant à l'évaluation de sa productivité. Ces paroles laissent entendre que le domaine de formation du dirigeant à un effet sur la mise sur pied de la pratique de gestion des carrières. H6 : Il existerait une différence significative entre la mise sur pied de la pratique Gestion des carrières dans les PME selon que les dirigeants sont du domaine de gestion et/ou autres domaines.

? Communication et information (Comminfo) : Detrie et al. (2001) cité par Sékou (2007) montrent qu'une communication efficace repose sur des comportements et des supports disponibles et donc plus sur la connaissance en management. Les causes d'une absence et/ou mauvaise communication dans l'entreprise est dû à l'écart entre ce qui est et ce qui devrait être. Cela s'explique par un manque des connaissances, valeurs ou manque des compétences à la matière. Suite à ce qui précède, une gestion de communication dans les PME nécessitent des connaissances aux préalables. H7 : Il existerait une différence significative entre la mise sur pied de la pratique communication et information dans les PME selon que les dirigeants sont du domaine de gestion et/ou autres domaines.

? L'analyse des emplois (Ae) : l'analyse des emplois sert d'assise à plusieurs secteurs de GRH, notamment la rémunération, dotation, formation. Au-delà de ces apports largement reconnue, cet outil peuvent être aussi utile dans la mise en oeuvre de la stratégie d'affaires, de l'amélioration de l'efficacité organisationnelle et de la mobilisation à condition que celui-ci soit bien faite(CRHA,2020). Selon Mutabunga, (2019), par sa connaissance aux outils d'analyse d'emploi, le GRIT saura préciser au début de chaque naissance d'emplois, la planification à celle-ci car elle constitue la prédiction des nombres d'employés à recruter dans l'avenir. A travers cette connaissance qu'on acquiert au moyen de notre domaine de formation, l'analyse des emplois sera bien faite parce que les dirigeants possèdent tous ces outils qu'ils utilisent.

I.2.REVUE EMPIRIQUE

L'étude de la formation du dirigeant, son profil, sa culture ainsi que d'autres part les études sur les pratiques GRH a longtemps été une préoccupation des plusieurs chercheurs en gestion des ressources humaines. Etant donné la difficulté de trouvé des travaux abordant directement notre sujet « Effet de la formation du dirigeant sur la mise sur pied des pratiques de gestion des ressources humaines », nous nous sommes servi d'autres travaux qui essaie de parler soit de la variable pratique ou moins encore la formation du dirigeant.

L'étude de Mathieu (2004) s'intitule « la formation des dirigeants, cadres et le développement des affaires ».

Elle s'appuie sur un échantillon de 42 PME en Afrique du sud et examine si le développement des affaires serait fonction de la formation des dirigeants. Il utilise comme sous variables la variable formation : le niveau d'instruction, l'expérience, spécialité et trouve que l'instruction influence d'une manière significative le développement des affaires et que l'expérience est moins significative dans cette relation. Dans l'analyse de ces entretiens, il trouve que les dirigeants non formés, apprécient les dirigeants formés de pour leurs décisions qui impliquent plus la rationalité et qui sont prêt à prendre les risques dont l'intérêt est très grand que celle qui agissent par hasard tous les jours dans leur business. Ainsi pour comprendre cette relation, l'auteur utilise le khi-deux pour comprendre la relation entre ces variables.

L'étude de Raphael (2016) s'intitule « les pratiques de GRH des PME africaines sont-elles toujours informelles ».

Elle s'appuie sur 3 PME camerounais, pour comprendre pourquoi les PME africaines adoptent des pratiques informelles. L'auteur identifie autant des pratiques de GRH dans les PME dont : le recrutement, la rémunération, la formation, la motivation. Ainsi, il trouve que les comportements des dirigeants paraissent rédhibitoires dans l'exercice efficace de la GRH dans les trois PME. Ceci tient au faite que les trois dirigeants n'ont pas forcément les compétences indispensables pour mettre en place une GRH instrumentale. Ainsi, l'auteur préconise le recrutement d'un expert en GRH ou alors la formation des dirigeants pour corriger les erreurs des pratiques de GRH dont le recrutement serait le premier défi pour les dirigeants dans la pratique de GRH. Il utilise les méthodes qualitatives (les interviews, entretiens, focus groupe.

L'étude de Mohamed (2010) s'intitule « le profil de dirigeant et la prise de décision ».

L'auteur poursuit l'objectif d'évaluer à quel point le profil du dirigeant influence ses décisions dans le management de l'entreprise en utilisant la méthode à tri plat et distribue 245 questionnaires, récupère seulement 150 et dont 76 questionnaires exploitables. Pour appréhender le profil du dirigeant, il le décompose en sous variables : âge, sexe, expérience, niveau et nature de la formation. L'auteur trouve que le niveau de formation et la nature de formation est une variable significative permettant d'expliquer la pratique de management chez les dirigeants de PME. Cependant, si l'expérience met en évidence la réussite dans plusieurs domaines de la vie, en aucun cas il permet de juger le degré d'expertise dans le poste de direction et d'expliquer positivement le comportement des dirigeants dans le PME. Ces résultats ont rejoint celle de Finkelstein et al. (1996) ; Guthrine et al, (1997) ; Wirsenna et al. (1992) ; Duchéneant (1996) qui ont constaté dans leurs études une relation forte entre les pratiques managements et la formation du dirigeant.

Djamboul et al, (2014) étudie « la relation entre le profil du dirigeant, culture et performance ».

Cette recherche à analyser la relation entre le profil du dirigeant et la performance des PME, à travers un échantillon des 100 PME gabonaise. Le terme profil a été défini dans des variables comme expérience, formation. L'auteur trouve une relation significative entre le variable formation et la performance des PME. Celui-ci utilise la méthode du khi-deux pour appréhender cette relation.

Annabelle et al, (2014) étudie « les pratiques de GRIT des PME en France » cette recherche est exploratoire et descriptive. Elle se fonde sur une démarche qualitative basée sur deux études de cas. L'objectif de cette étude est d'identifié les pratiques GRH présent dans le PME et les facteurs qui influence ces pratiques dans les PME. Les résultats de cette recherche identifient plusieurs pratiques des GRIT entre autres le recrutement, formation, évaluation du personnel, promotion, rémunération, la gestion du temps de travail, communication, la participation des salariés, relations professionnelles, licenciement, auto évaluation du mode de management du dirigeant. Les deux entreprises étudiées ont les mêmes problèmes dans sa gestion des ressources à savoir la rémunération sans aucune planification, le recrutement informel.

Source : nos confections à partir des données de la Division de l'industrie et des PMEA, rapport annuel du bureau urbain des PMEA exercice 2017

CHAP II : APPROCHE METHODOLOGIQUE

Ce chapitre s'articule autour de trois sections : la première aborde la technique de collecte des données, la deuxième est consacrée à la technique de traitement des données et la troisième présente les variables utilisées ainsi que le questionnaire d'enquête.

II.1. Techniques des collectes des données

II.1.1. La population cible

La population cible de cette étude est composée de 1350 PME de la ville de Bukavu. Ainsi, nous avons retenu comme critère d'inclusion, le fait que les PME sélectionnées se trouvent sur la liste du bureau urbain des PMEA mais aussi que celui-ci ait au moins été enregistré par les services de l'Etat. Ceci dit, les PME en question doivent oeuvrer d'une manière formelle. Cependant, les informations issues du bureau urbain de PMEA nous a permis de distinguer ceux évoluant dans le mode formel que ceux de la mode informelle. Le tableau ci- dessous nous donne des plus amples informations sur la répartition des PMEA dans la ville de Bukavu. Tableaux 2 : Répartition des PME de la ville de Bukavu par secteur d'activités

Secteurs d'activités	Effectif	Pourcentage
Commerce général	656	48.6
Pharmacie	170	12.6
Garage et Ateliers	115	8.5
Hôtels et bars	235	17.4
Agence des voyages	37	2.7
Comptoir des minerais	31	2.3
Boulangeries	27	2
Savonneries	79	5.9
Total	1350	100

II.1.2. La détermination de la taille de l'échantillon

1350 PME constitue la population cible qui représentent aussi les mêmes nombres des dirigeants présents dans ces PME. Le temps étant limité ainsi que les moyens, nous ne pouvons pas mener l'étude sur tous ces PME de la ville de Bukavu.

Pour déterminer la taille de l'échantillon, nous extrayons un échantillon représentatif de cette population en utilisant la formule suivante :

ou n= la taille de l'échantillon ; z??2 ₂:??-1=la valeur de la distribution normale a(souvent égale à 1.96);

a= intervalle de confiance ou seuil de risque (fixé à 5/) ; ????²= éc?????? ??yp?? ???? ??'éch???????????????? ; ?= le niveau de précision voulu par le chercheur(fixé à 95/).

A partir de la formule, on remarque que la taille cherchée est fonction de l'écart type de la population qui n'est pas connu à priori. Ainsi, l'inconnu n'étant fonction d'un autre inconnu l'écart type, il en découle un paradoxe(Mapendo,2016). La théorie propose trois solutions pour résoudre (Bugandwa,2011) : avoir l'information empirique sur le problème étudié ; procéder à une pré-enquête permettant de déterminer l'écart type ; ou utiliser les cas des proportions avec P égale 0,5 dans la mesure où cette valeur est P(1-P) égale à 0,25 qui est la variance la plus élevée permettant des tailles élevées.

Nous avons opté pour la première option. Mapendo (2015) à mener une étude sur les pratiques de GRH dans la ville de Bukavu, ce qui lui a donné un écart type de 0,402. A partir de la formule et les valeurs des paramètres, nous avons déterminé la taille de l'échantillon suivant :

Secteurs d'activités	Effectif	Echantillon retenu
Commerce général	650	(650*248)/1350=119
Pharmacie	170	31
Garage et Ateliers	115	22
Hôtels et bars	235	44
Agence des voyages	37	7
Comptoir des minerais	31	6
Boulangeries	27	5
Savonneries	79	14
Total	1350	248

II.1.3. Enquête proprement dite

L'enquête porte sur 248 PME sélectionnées par un choix raisonné sur base de la définition de la Charte des PME (2009). Ainsi, seules les PME présentant les caractéristiques suivantes ont été retenues dans notre échantillon : un nombre d'emplois permanents de 1 à 200 personnes pour les moyennes entreprises, 1à 5 employés pour la micro entreprise,6 à 50 employés pour le petite entreprise et un mode de gestion concentré ou ouvert à la décentralisation. Aucune distinction n'a été faite quant à la propriété du capital de l'entreprise, au secteur d'activité dans lequel appartient une PME mais aussi à son autonomie financière. Mais de cet échantillon sont exclues les PME ayant moins de 1 employé. Nous supposons qu'une PME ayant 1 employé, peut déjà mettre sur pied quelques pratiques ressources humaines pour sa bonne gestion.

Les données utilisées ont été collectées de différentes manières. Après une brève introduction auprès de nos enquêtés en leur expliquant le bien fondé de notre recherche, le questionnaire d'enquête leur était soumis pendant qu'ils exerçaient leur activité ou alors celle que nous connaissons, nous leur rencontrons à la maison pour gagner du temps. S'ils estimaient être

capables de répondre immédiatement, nous les attendions jusqu'à ce qu'ils terminent et cela pendant en moyenne 15 minutes, sinon ils nous donnaient de rendez-vous.

La fiabilité des informations récoltées dépendait fortement du degré d'engagement des responsables et leur volonté à pouvoir répondre convenablement à toutes les questions posées. C'est aussi auprès de ces derniers, compte tenu de leurs expériences que nous nous sommes assurés du degré de conformité à la réalité des réponses reçues sur terrain.

Les données ont été collectées par nous avec l'aide de 5 enquêteurs enfin d'atteindre notre cible et gagner du temps. Cela s'explique par le fait qu'il fallait identifier les dirigeants formés et ceux non formés pour administrer un questionnaire. Nous avons organisé au préalable une séance de vue commune sur les objectifs de la recherche et l'appréhension des mêmes méthodes de collecte des données. Aussi, nous nous sommes rencontré régulièrement le soir pour partager les expériences dans la collecte des données et pour discuter des problèmes rencontrés. Parmi les problèmes majeurs rencontrés figurent :

- Il fallait que les enquêteurs aient connaissance de la langue swahili afin d'interpréter le questionnaire dans cette langue pour les enquêtés incapable de lire ni écrire le français. - Le non-respect de rendez-vous donné par le responsable de la PME.

- Le temps que prenait pour identifier un dirigeant formé dans tel ou l'autre domaine

Les données ont été collectées pendant 18 jours, soit du 27 octobre au 13 novembre 2020, d'une manière discontinue et par secteur, nous avons récolté les données pour l'étude auprès des responsables de ces PME visitées ou à défaut à celui qui est mandaté par lui. Notre objectif était d'enquêter l'ensemble des PME de notre échantillon et pour contourner le problème de perdition des données, 240 questionnaires d'enquête ont été distribués aux responsables des PME. Un suivi continu a permis de récupérer 235 questionnaires mais seulement 222 étaient bien complétés, soit un taux de réponse de 92.5%.

II.2. Présentation des variables

II.2.1. Variables dépendantes (ou Expliquées)

Les pratiques de GRIT constituent la variable expliquée dans cette étude. Elle est une variable qualitative ordinale. Selon Martini (2006), on qualifie d'ordinale une variable qualitative pour laquelle la valeur mesurée sur chaque pratique (parfois qualifiée de catégorie ou modalité) est numérique. A titre d'exemple, le résultat a un questionnaire sur une échelle de Likert (1 : pas du tout d'accord à 5 : Tout à fait d'accord). Les dimensions utilisées pour la présente variable

sont : Analyse des emplois, recrutement, rémunération, motivation, formation, gestion des carrières, évaluation du personnel, communication et information. Ces dimensions sont issues des études antérieures tels que : (Mapendo,2015 ; Messa,2005 ; Lacoursière, 2001 ; Fabi et al,1995).

Le domaine de formation comme variable explicative, elle est qualitative catégorielle nominale captée sur deux niveaux. Ainsi, le domaine de formation sera capté par 1 si les dirigeants ont

NB : Les réponses sont exprimées sur une note de 1 Pas du tout d'accord à 5 tout à fait d'accord.

II.2.2. Variable explicative (ou indépendante)

Des nombreux facteurs peuvent déterminer la formation, notamment le niveau d'étude, le domaine de formation, l'expérience(Mathieu,2004). Pourtant, dans son étude sur la formation du dirigeant, cadre et développement des affaires, celui-ci utilisé l'expérience et le domaine de formation. Le choix du domaine de formation comme dimension de la formation du dirigeant dans la présente étude est motivé par l'expérience vécu par Fortin (1990) cité par Zaharatou (1995) qui souligne que la complexité actuelle des affaires exige de l'entrepreneur et/ou dirigeant une certaine expertise dans le domaine de marketing, finance, et en gestion. En effet, il est évident que la survie et le succès d'une PME se jouent en partie, du domaine de formation du dirigeant compte tenu du rôle complexe dans la gestion quotidienne de leurs entreprises, à savoir dirigeant, financier, comptable, acheteur, fournisseur etc....

fait les domaines de formation suivantes (Gestion des entreprises : Economie et GRH, Psychologie, Sociologie, Formation continue dans les domaines précités, Droit) et 0 si autres domaines (Aucun, Médecine, Agronomie, Mathématique, Biologie etc...)

II.3. Outils et techniques utilisées dans les traitements des données

Dans cette section, il sera question de passer en revue la manière dont les outils et techniques de traitement et d'analyse nous ont été utiles enfin de ressortir nos résultats.

II.3.1. Outils utilisés et logiciel de traitement des données

Dans le cadre de récolter les données pour appréhender l'effet de la formation du dirigeant sur la mise sur pied des pratiques de gestion des ressources humaines dans les PME de la ville de Bukavu et ainsi voir la différence qui peut exister dans la manière de mettre sur pied ces pratiques GRH, nous avons élaboré un questionnaire composé des items formant notre échelle de mesure adaptée. Ce questionnaire était subdivisé en deux parties ; dans sa première partie, il regorge l'identification du dirigeant et la dernière partie mesure les sept dimensions de l'échelle utilisée à savoir Analyse des emplois, Recrutement, Motivation, Gestion des carrières, Evaluation du personnel, Formation continue, communication et information.

Ainsi, nous faisons recours à l'échelle de Likert à cinq points allant de 1 (Pas du tout d'accord) à 5 (Tout à fait d'accord) et l'outil SPSS (Statistical Package Program for Social Sciences) version 20, nous a permis pour le traitement des données. L'encodage des données a été effectué grâce au logiciel MS Excel.

II.3.2. La statistique descriptive

La statistique descriptive va nous aider dans la description des caractéristiques des dirigeants enquêtés, nous donnerons une répartition de ces derniers suivants le sexe, l'âge du dirigeant, le niveau d'étude, l'état civil, Ancienneté, domaine de formation, nombres des travailleurs employés et secteurs d'activités.

II.3.3 L'analyse de la fiabilité de l'échelle

L'analyse de la fiabilité permet de déterminer dans quelle mesure les éléments de questionnaires sont liés les uns aux autres et procure un indice général de la consistance et/ou cohérence interne de l'échelle dans son ensemble. Dans le cadre de cette étude, elle est indiquée par l'alpha de Chronbach. Sa valeur doit être inférieure et/ou égale à 1 et est généralement considérée comme acceptable à partir de 0.7 ; plus de 0.7 c'est-à-dire que l'échelle est satisfaisante tandis qu'un résultat supérieur à 0.9 est considéré comme souhaitable.

II.3.4. Test t d'égalité des moyennes de deux échantillons

Pour appréhender la différence significative entre la mise sur pied des pratiques GRH dans les PME selon que les dirigeants sont du domaine de gestion et/ou autres domaines et voire l'effet que peut avoir ce dernier sur les pratiques de GRH, nous allons faire la différence entre les moyennes des pratiques de GRH exercée par les dirigeants formés et celle non formé. Ainsi, nous faisons recours au test t d'égalités des moyennes des deux échantillons. Concrètement nous allons comparer la mise sur pied des pratiques GRH des dirigeants formé (Gestion des entreprises : Economie et GRH, Psychologie, Sociologie, Formation continue dans les domaines précités, Droit) et la mise sur pied des pratiques GRH des dirigeants non formé (Aucune domaines et/ou spécialisation dans les domaines autres que celles recommandées noté autres dans la questionnaire d'enquête).

Il n'y a pas de différence entre les moyennes de deux groupes (il n'y a pas de différence entre la mise sur pied des pratiques GRH des dirigeants formés et celle non formé). En d'autres termes, la différence entre les deux moyennes est de 0 c à d la formation du dirigeant n'a aucun effet sur les pratiques de GRH (Que le dirigeant soit formé ou non, il peut bien faire les pratiques de GRH).

Il y'a une différence entre les deux moyennes (la formation du dirigeant à un effet positif sur la mise sur pied des pratiques GRH).

Lorsque le seuil calculé du test t est inférieur à 0.05, on peut donc rejeter l'hypothèse d'égalité des moyennes et en conclure que les moyennes observées de la mise sur pied des PGRH des dirigeants des PME formés et les PGRH du dirigeant non formé sont significativement différentes du point de vue statistique.

Si par contre, le seuil observé est supérieur à 0.05, on conserve l'hypothèse nulle d'égalité des moyennes (Quand bien même celles-ci ne sont pas strictement égales). (Valdi,2010 cité Ilunga,2011).

Afin d'apprécier l'importance de la différence des moyennes entre les deux groupes, nous calculons l'indice eta(?) Peterson (1995) cité par Ilunga (2011).

Avec t (la valeur du test t) : n1= taille du premier groupe (dirigeant formé) ; n2= taille du deuxième groupe (dirigeant non formé). A noter que n1+n2-2 donne le ddl. La valeur de l'indice eta(?) la force de l'effet est comprise entre 0 et 1 : 0 = n= 1.

Autour de 0.01 : Effet de petite taille (Small effect) Autour de 0.06 : Effet de taille moyenne (Moderate effect)

CHAP III : PRESENTATION DES RESULTATS ET DISCUSSION

Ce chapitre comprend quatre sections : la première présente les caractéristiques de l'échantillon ; la deuxième section présente les résultats issus des différentes techniques des traitements des données ; dans la troisième, nous relevons les implications de nos résultats d'analyse ; et enfin, dans la quatrième section, nous présentons les limites de ce travail et les perspectives de recherche.

III.1. Caractéristiques de l'échantillon

Nous avons mené une enquête de terrain auprès de 240 PME aux quels nos enquêteurs et nous-même avons administré un questionnaire. Mais seuls 222 questionnaires sont utilisables car bien complétés. Ceci nous donne un taux des réponses de 92,1 % et les 18 autres questionnaires soit un taux de non-réponses de 7,5% étaient soit non restitués, soit mal complétés et donc inutilisables. Les données présentées portent sur les caractéristiques sociodémographiques des dirigeants et enfin, la moyenne de la mise sur pied des pratiques de GRH des dirigeants formés et celles non formés.

III.1.1. Caractéristiques sociodémographiques de l'échantillon

Ces caractéristiques se rapportent à l'âge, sexe, ancienneté, niveau d'étude, domaine de formation, nombres des travailleurs, secteurs d'activités. Le tableau ci-dessous nous présente la répartition de l'échantillon selon toutes ces caractéristiques.

N°	Caractéristiques	Modalités	Effectifs	Pourcentages	% cumulés
1	Sexe	M	147	66.2	66.2
		F	75	33.8	100
2	Secteurs d'activités	Commerce G	108	48.7	48.6
		Pharmacie	27	12.2	60.8
		Garage et At	20	9.0	69.8
		Hôtels et Bar	37	16.7	86.5
		Ag. Voyage	8	3.6	90.1

		Boulangeries	8	3.6	93.7
		Savonneries	14	6.3	100

3.	Ages	18 à 27ans	8	3.6	3.6
		28 à 37 ans	20	9.0	12.6
		38 à 46 ans	22	9.9	22.5
		47 à 56 ans	54	24.3	46.8
		57 et plus	118	53.2	100
4	Ancienneté	1-5ans	66	29.7	29.3
		6-10 ans	90	40.5	70.3
		11-15 ans	49	22.1	92.3
		16-20 ans	5	2.3	94.6
		21-plus	12	5.4	100
5	N^b des travaileurs	3-5	58	26.1	26.1
		6-10	78	35.1	61.3
		11-15	55	24.8	86
		16-20	23	10.4	96.4
		21-plus	8	3.6	100
6	Niveau d'étude	Primaire ;Secondaire	38	17.1	17.1
		Licence ;Master ;Doctorant	184	82.9	100
7	Dom formation	Eco et GRH ; psycho ; sociologie	111	50	50

Au regard de ce tableau, nous remarquons que les hommes sont représentés dans notre échantillon par rapport aux femmes : 66.2 % d'hommes contre 33.8% des femmes. Ceci s'explique par le fait que par manque de statistiques sur la distinction des dirigeants en PME selon le sexe, nous avons administré le questionnaire de manière aléatoire aux dirigeants des PME sans distinction de sexe. Est-ce à dire que les hommes sont plus majoritaires dans la direction des PME que les femmes ? Nous ne saurons pas l'affirmer ni l'infirmer. Aussi, notre échantillon est majoritairement constitué du secteur de commerce générale, soit 48.6 %. Ceci s'explique par l'échantillonnage stratifié proportionnel à choix raisonné qui a été opérer. En effet, dans la ville de Bukavu le secteur des PME est dominé par le commerce générale que d'autres activités car notre pays vie plus sur l'importation que l'exportation.

Les dirigeants enquêtés sont en majorité des personnes âgées de 60 ans et plus, d'où ils représentent 53.2 % de notre échantillon.il est normal d'observé cela dans la ville de Bukavu parce que bon nombres des jeunes n'ont pas les moyens pour ouvrir une entreprise et être à même de garantir sa sécurité financière, fiscal. Selon Lubula (2017), les jeunes sont généralement peu ou pas du tout dotés en capital humain ou physique : Les vieux ont peut-être bénéficié d'héritage, pension de retraite qui peut les aider d'échapper à la contrainte d'endettement. Ils peuvent choisir l'entrepreneuriat. Pour éviter une mise en retraite obligatoire ; ils ont eu le temps de se créer des réseaux (sociaux ou d'affaires) et d'avoir identifié de bonnes opportunités d'affaires par la liberté et la flexibilité qu'il permet, l'entrepreneuriat est peut-être mieux pour les individus sans force. Toutes ces arguments ci-hauts évoquées, nous poussent à affirmer que les vieux seraient plus propriétaires d'entreprises que les jeunes. En ce qui concerne l'ancienneté du dirigeant dans les PME, notre échantillon est composé en majorité par des dirigeants ayant au moins 10 ans dans la carrière soit 40 % de notre échantillon. Les guerres qui se sont succèdent à l'est de le république démocratique du Congo et l'instabilité qui caractérise l'économie de la RDC, ne rassure pas confiance qu'à tant à l'ouverture et la continuité de ces affaires. Ceci-dit, les gens entreprennent et après un moment ils ferment leurs entreprises pour une ou l'autre raison sus évoquée ci-haut.

En en croire, les mêmes résultats de la statistique descriptive, nous montrent que la majorité des PME enquêtées emploient 6 à 10 travailleurs soit 35.1 % de notre échantillon et au minimum 21 et plus soit 3.6 %. Bon nombre des dirigeants ayant compris l'apport des études dans la réussite d'activités entrepreneuriale, notre échantillon est composé de 184 dirigeants universitaire soit 82.9 % et 38 dirigeants ayant un niveau soit du secondaire ou moins soit 17.1 %. Cela nous permet-il de dire que les universitaires dominent les secteurs des PME à Bukavu ? Selon une étude menée par Bisimwa (2014) dans les PME de Bukavu, après des analyses statistiques sur son échantillon, celui-ci avait trouvé un grand nombres d'universitaires dans son échantillon.

Enfin, le domaine de formation montre que ces dirigeantes enquêtées soient 50 % on fait les études (économie et GRH, sociologie, Anthropologie et formation continue en gestion) et 50% dans aucune ou autres domaines tels que le (mathématique, Français, Biologie etc.). Cette équilibre est dû au fait que nous avons réparti notre échantillon en deux groupes enfin de trouver la différence de moyenne des pratiques GRH mise sur pied par les dirigeants formés par rapport à ceux qui ne sont pas formés. La raison est qu'il n'existe pas des statistiques pouvant nous permettre d'avoir l'exactitude sur le nombre des dirigeants de premier groupe et ceux du deuxième groupe. Pour faire face à ce manque, nous avons distribué un nombre de 120 questionnaires à chaque groupe.

III.1.2. La moyenne de la mise sur pied des pratiques de GRH selon les domaines de formation du dirigeant.

Tableau n^o 4 : Moyenne de la mise sur pied des PGRH selon les domaines de formation

Dans le tableau ci-dessous, ceux qui ont fait les domaines (économie et GRH, Psychologie, Sociologie, Anthropologie, Formation continue, Droit du travail) sont notés (DF) et ceux qui ont fait (autres domaines et/ou Aucun domaine) sont notés (DNF)

No	DIMENSIONS PGRH	Moyenne		Médiane		Maximum		Minimum
No	DIMENSIONS PGRH	DF	DNF	DF	DNF	DF	DNF	DF	DNF
1	Recrutement	3.59	1.58	3.33	1.66	5.00	3.0	2.33	1.00
2	Formation	3.48	1.60	3.66	1.14	5.00	2.6	1.66	1.00
3	Motivation	4.64	1.55	4.50	1.50	5.00	4.0	1.5	1.00
4	Rémunération	3.88	1.58	4.00	1.66	4.66	4.3	1.66	1.00
5	Evaluation	4.62	1.52	4.66	1.188	5.00	4.6	2.00	1.00
6	Gestion de carrière	3.96	1.51	4.00	1.20	5.00	4.0	1.33	1.00
7	Communication	4.39	1.52	4.66	1.33	5.00	4.6	1.66	1.00
8	Analyse d'emplois	4.65	1.68	4.59	1.55	4.56	5.0	2.5	1.00
MOYENNE		4.15	1.57

Au regard de ce tableau, nous pouvons dire que la mise sur pied des pratiques de gestion des ressources humaines moyenne des dirigeants formés (économie et GRH, Psychologie, Sociologie, Anthropologie, Formation continue, Droit du travail) par rapport aux dirigeants non formés (Autres domaines ou aucun) est de 4.15 pour le DF et pour les DNF 1.57. Ceci nous laisse entrevoir que les dirigeants formés mettent sur pied des pratiques GRH que les dirigeants non formés et donc, un effet positif possible du domaine de formation du dirigeant sur les PGRH.

Les dirigeants formés en gestion mettent sur pied des pratiques GRH « motivation » ; « Evaluation du personnel » ; « communication et information » et « Analyse d'emplois ». En effet, les scores moyens de ces dimensions des pratiques GRH dans les PME sont supérieures à la moyenne générale (4.64 ;4.62 ;4.39 ;4.65 > 4.15). Aussi, il faut noter que les valeurs médianes des quatre dimensions précités, deux sont inférieures aux valeurs moyennes respectives et deux autres sont supérieures aux valeurs moyennes précités. Ceci indique que 25% de nos enquêtées formés ont donné une note moyenne inférieures à 4.64 pour la dimension « motivation » ; inférieures à 4.65 pour la dimensions « analyse d'emplois » et 25% pour d'autres dirigeants formés ont donné supérieures à 4.62 au dimension « Evaluation du personnel » et 4.39 à la dimension « communication et information ».

Il ressort également que les dimensions « recrutement » ; « formation » ; « rémunération » ; « gestion des carrières » ont des notes inférieures à la moyenne générale de la mise sur pied des pratiques de GRH dans les PME par les dirigeants formés (respectivement 3.59 ;3.48 ;3.88 ; 3.96 ?4.15). Aussi leurs valeurs médianes sont soit inférieures ou supérieures aux valeurs moyennes respectives ; ce qui implique que 12.5% des enquêtés accordent à la dimension « recrutements » une moyenne inférieure de 3.59 et 37.5% d'enquêtés formés accordent des notes supérieures à la dimension « formation »3.48 ; « rémunération »3.88 ; « gestion des carrières »3.96. Pour les dirigeants non formés dans ces domaines(NF), cependant, les dimensions « recrutement » ; « formation » ; « rémunération » ; « analyse des emplois » semblent être mise sur pied dans les PME de Bukavu par les dirigeants ayant fait d'autres domaines de formation. En effet, les dirigeants leurs accordent des notes supérieures à la moyennes (1.58 ;1.60 ;1.58 ;1.68>1.57). Les valeurs médianes des dimensions précitées, sont cependant soit inférieures ou supérieures aux valeurs moyennes respectives. Ceci implique qu'aux moins 37.5% de nos enquêtées non formés ont donné des notes inférieures à la mise sur pied des pratiques « recrutement »1.58 ; « formation »1.60 ; « rémunération »1.58 et 12.5% donne une note supérieure à 1.68 sur la mise sur pied de pratique « analyse d'emplois ». Outre ces 4 dimensions, nous avons quatre autres dont les notes de mise sur pied des pratiques GRH sont inférieures à la moyenne (1.57). Il s'agit des dimensions « motivation » (1.55) ; « évaluation du personnel » (1.52) ; « gestion des carrières » (1.51) « communication et information » (1.52). Les valeurs médianes sont pour la plupart, inférieures aux valeurs moyennes respectives ; ce qui implique que 50% des enquêtées non formés ont donné des notes moyenne inférieures à chacun de ces dimensions.

III.2. Présentation et discussions des résultats d'analyse

Dans cette section, nous présentons et discuterons les résultats issus du test t d'égalités des moyennes et ainsi déterminerons pour chaque test, l'indice eta (n) permettant de mesurer la taille de l'effet du domaine de formation du dirigeant sur la mise sur pied des pratiques GRH.

III.2.1. Test t d'égalité des moyennes de deux échantillons

Dans ce point, il sera question de vérifier les sous-hypothèses liées à notre recherche et finira par soit confirmer ou infirmer notre hypothèse principale.

Le tableau suivant donne la synthèse des résultats des sous-hypothèses liées à notre recherche et les discutent.

N°	Pratiques de GRH	Domaine de formation		t	P. Value	?
N°	Pratiques de GRH	X Gestion	X Autres	t	P. Value	?
1	Recrutement	3.59	1.58	26.24	0.000	0.02
2	Formation	3.48	1.60	20.21	0.000	0.08
3	Motivation	4.64	1.55	49.96	0.000	0.01
4	Rémunération	3.88	1.58	33.33	0.000	0.01
5	Évaluation du personnel	4.62	1.52	62.3	0.000	0.16
6	Gestion des carrières	3.96	1.51	32.18	0.000	0.08
7	Communication et infos	4.39	1.52	35.85	0.000	0.14
8	Analyse des emplois	4.65	1.68	49.27	0.000	0.15
Moyenne totale		4.15	1.57

Le tableau ci-dessus nous montre que la note moyenne de la mise sur pied de la pratique recrutement dans les PME pour les dirigeants formés dans les domaines de gestion (Gestion des entreprises et GRH ; Sociologie ; Anthropologie ; psychologie ; formation continue) est de 3.59?1.58 pour les dirigeants formés dans d'autres domaines. Les résultats montrent qu'il existe

une différence significative entre la mise sur pied de la pratique recrutement selon le domaine de formation du dirigeant en gestion et autres domaines (t : 26.24 ; p : 0.000 ; ? : 0.02).

Cela étant, nous confirmons notre première sous-hypothèse selon laquelle il existerait une différence significative entre la mise sur pied de la pratique recrutement dans les PME selon que les dirigeants sont du domaine de gestion et/ou autres domaines. De ce qui précède, les dirigeants formés dans les domaines précités mettent sur pied réellement la pratique recrutement que les dirigeants d'autres domaines. Ceci pourrait s'expliquer par le fait que ceux du domaine de gestion, connaissent soit les avantages et désavantages liés au mauvais ou au bon recrutement. Une deuxième raison, ce que même dans l'hypothèse de recourir au réseau familial, les dirigeants formés se dit toujours faire référence à la connaissance des étapes et choix du recrutement. Dans le contexte qui est la nôtre ou l'Etat congolais protège les travailleurs avec des textes comme le code de travail et la législation du travail mais celui-ci laissent toute une voix des manoeuvres aux dirigeants pour violé ces textes car ils ne sont pas contrôlés par les institutions chargées. Ainsi, les dirigeants formés profiteraient de cette faiblesse pour faire de recrutement soit par recommandation ou toute autre voix mais ce dernier préfère au moins dans la juste mesure se rassurer que le recrutement fait serait profitable à l'entreprise par sa qualité. Est donc, celui-ci fait référence à sa connaissance en matière de recrutement pour embaucher des personnes profitables à l'entreprise même si ce dans son réseau familial mais dans le respect moyenne des textes. Au contraire les dirigeants n'ayant aucune formation dans les domaines précités, font des recrutements comme bon le semble sans aucune base au préalable et de cela une de cause de mauvais façon de procéder quant au recrutement dans les PME de Bukavu.

La note moyenne de la mise sur pied de la pratique formation professionnelle dans les PME pour les dirigeants formés dans les domaines de gestion est de 3.48?1.60 pour les dirigeants formés dans d'autres domaines. Les résultats montrent qu'il existe une différence significative entre la mise sur pied de la pratique formation professionnelle selon le domaine de formation du dirigeant en gestion et autres domaines (t : 20.21 ; p : 0.000 ; ? : 0.08).

Cet effet de taille moyenne s'explique par l'environnement économique des PME qui ne permets pas d'investir trop des ressources financières dans la formation d'un travailleur et pourtant les PME lui-même dispose des moyens financières trop limité. Les dirigeants formés dans les domaines de gestion, ont compris l'importance de la formation du travailleur dans l'augmentation de la productivité. Ainsi, ils s'efforcent de mettre sur pied une politique de

formation soit en interne ou à l'externe adapté à leur taille en vue de faire face aux insuffisances que peuvent présenter leurs travailleurs. Notre deuxième sous hypothèse est confirmer.

La mise sur pied de la pratique motivation dans les PME pour les dirigeants formés dans les domaines de gestion comporte une note moyenne de 4.64?1.55 pour les dirigeants formés dans d'autres domaines. Les résultats montrent qu'il existe une différence significative entre la mise sur pied de la pratique motivation selon le domaine de formation du dirigeant en gestion et autres domaines (t : 49.96 ; p : 0.000 ; ? : 0.01).

Il est évident que les dirigeants formés dans ces domaines de formation précités assurent la mise sur pied de la pratique motivation dans leurs entreprises. Cela parce que, ils connaissent bien autant des facteurs qui peuvent influer sur la motivation de son personnel. Une deuxième explication, est que ces dirigeants formés en gestion connaissent les avantages et les désavantages que présentent la motivation de son personnel sur la bonne et/ou la mauvaise marche de l'entreprise. Ce dernier s'investirait dans la mise sur pied de la motivation car ils ont des connaissances et connaissent l'importance d'intégrer ces facteurs de motivation dans la gestion quotidienne de ces travailleurs. Celles qui ont fait d'autres domaines de formation préfèrent mieux le capital financier comme source de rentabilité des leurs affaires et pourtant aucune organisation ne peut oeuvrer à l'absence des hommes. (Greenberg, 1990 cité par Ndao,2003 et Adams, 1965 cité par Ndao,2003) montrent que la GRH peut modifier la motivation du moment qu'elle est responsable des pratiques d'évaluation du rendement, de rémunération, de participation aux décisions, de gestion des carrières. En fait, un salarié peut modifier ses comportements dès lors qu'il s'estime équitablement ou injustement traité par une décision de GRH (Roussel et al, 2009).

La note moyenne de la mise sur pied de la pratique rémunération dans les PME pour les dirigeants formés dans les domaines de gestion est de 3.88?1.58 pour les dirigeants formés dans d'autres domaines. Les résultats montrent qu'il existe une différence significative entre la mise sur pied de la pratique rémunération selon le domaine de formation du dirigeant en gestion et autres domaines (t : 33.33 ; p : 0.000 ; ? : 0.01).

Cette différence significative de petite taille peut s'expliquer par le climat d'affaire qui se vit en République démocratique du Congo en ce qui concerne le déséquilibre entre l'offre et la demande du travail. Les dirigeants en profitent pour maximiser les recettes mais particulièrement ceux formés en gestion qui planifient rationnellement au départ les rémunérations de leurs travailleurs pour ne pas tomber dans la faillite et enfin, une probable

révolte des travailleurs. Quant à la façon de mettre sur pied la pratique de rémunération pour les dirigeants non formés en la matière, ils font des rémunérations sans aucunes planifications aux préalables et cela qui créer une situation qui laisser à désirer dans la façon de rémunérer les travailleurs dans les PME. Disons que ce manque de connaissances de la politique de rémunération des travailleurs soit une source de démotivation et un échec quant à l'entreprise.

Pour l'évaluation du personnel, la note moyenne des dirigeants formés en gestion est de 4.62?1.52 pour les dirigeants formés dans d'autres domaines. Les résultats montrent qu'il existe une différence significative entre la mise sur pied de la pratique évaluation du personnel selon le domaine de formation du dirigeant en gestion et autres domaines (t : 62.3 ; p : 0.000 ; ? : 0.16).

La formation du dirigeant dans le domaine de gestion l'aide à saisir l'importance de l'évaluation des travailleurs sur la marche de petite et moyenne entreprise. Pour autant, on ne fait jamais ce qu'on ne connaît pas. Dans le monde des PME, la promotion du personnel ne pas toujours au rendez-vous vu la hiérarchisation limitée contrairement aux grandes entreprises qui autant d'évaluation donnerait une gravitation en échelon et une rémunération consistant. Les dirigeants formés en la matière, connaissent très bien les avantages et désavantages liés à l'absence de l'évaluation du personnel mettent sur pied ce dernier, pratique qui ne lui coute absolument rien sauf sa connaissance acquiert au moyens de la formation. Par contre, les dirigeants non formés trouvent inutile d'en recourir car ils ne connaissent les tenant et/ou aboutissants de l'évaluation du personnel avec comme conséquences des travailleurs fortes et faibles que l'employeurs a du mal à exploiter vu l'absence de la mise sur pied de ce pratique évaluation du personnel.

La mise sur pied de la pratique gestion des carrières dans les PME pour les dirigeants formés dans les domaines de gestion a une note moyenne de 3.96?1.51 pour les dirigeants formés dans d'autres domaines. Les résultats montrent qu'il existe une différence significative entre la mise sur pied de la gestion des carrières selon le domaine de formation du dirigeant en gestion et autres domaines (t : 32.18 ; p : 0.000 ; ? : 0.08).

Mutabunga (2019) montre que l'implication des travailleurs dépendra bien évidemment des deux choses : leur formation et la façon dont leurs carrières sont gérées par leurs employeurs. Les dirigeants formés saisissent très bien l'importance de l'implication des employés sur la bonne marche de l'entreprise ; cela une bonne raison pour eux d'y faire toujours recours même s'il n'est pas effectif. Ainsi, ils préfèrent aux moyens de leurs connaissances gèrent même en

L'analyse d'emplois oblige au dirigeant une capacité de haute portée en la matière (Methode,2017). Ainsi, les dirigeants qui ont des connaissances peut en profiter soit pour éviter

partie la carrière de leurs employés en partie mais avec une politique de gestion des carrières qui tient compte normalement de la situation des PME et surtout sa situation financière.

Par contre, ceux formés dans d'autres domaines ne trouve pas important la gestion des carrières des travailleurs et considère alors l'homme comme un outil, objet à utiliser et à jeter après l'avoir exploité. Cette manière de faire des dirigeants formés dans d'autres domaine rejoins l'idée de Taylor (Homme économique) où l'individu est principalement motivé par le salaire contrairement à l'école de E. Mayo (Homme social) où l'individu est essentiellement motivé par ses relations avec les autres i.e. le fait d'être accepté par son groupe compte autant, sinon plus, pour le salarié que les motivations pécuniaires et celui-ci est alors capable d'intégrer ses objectifs personnels et ceux de l'organisation.

La pratique communication et information dans les PME possède une note moyenne de 4.39 pour les dirigeants formés contre celle 1.52 dans les domaines de gestion pour les dirigeants formés dans d'autres domaines. Les résultats montrent qu'il existe une différence significative entre la mise sur pied de la pratique communication et information selon le domaine de formation du dirigeant en gestion et autres domaines (t : 26.24 ; p : 0.000 ; ? : 0.02).

La communication constitue d'une part l'information que le personnel reçoit de leur dirigeant en ce qui concerne la vie de l'organisation, les règles à suivre ; et d'autre part la possibilité du travailleur à s'exprimer et à donner son point de vue, Peretti (2013) cité par Amisi (2020). C'est ainsi que, communiquer ne suffit pas à elle tout seule ; mais faut-il encore se faire entendre et encore mieux. La formation des dirigeants en management donne la possibilité et les font montrent l'importance de la communication dans la vie organisationnelle. Ceci-dit, ces dirigeants formés dans le domaine de management arrivent à mettre en place les outils facilitant une communication aisée pour atteindre les objectifs de l'organisation ainsi que ceux des individus qui la composent.

La note moyenne de la mise sur pied de la pratique analyse des emplois dans les PME pour les dirigeants formés dans les domaines de gestion est de 4.65?1.68 pour les dirigeants formés dans d'autres domaines. Les résultats montrent qu'il existe une différence significative entre la mise sur pied de la pratique analyse des emplois selon le domaine de formation du dirigeant en gestion et autres domaines (t : 49.27 ; p : 0.000 ; ? : 0.15).

l'iniquité dans les rémunérations mais aussi elle aide à déterminer quel profil des travailleurs s'en procurer pour un poste quelconque.

Les dirigeants ayant de formation en la matière font des analyses d'emplois pour déterminer la rémunération d'un travailleur ou alors pour savoir le nombre et les qualifications qu'ils doivent embaucher contrairement à ceux d'autres domaines et particulièrement celle n'ayant fait aucuns domaines.

Tableau n^o6. Test t d'égalité des moyennes de deux échantillons pour l'hypothèse principale H

Le tableau ci-dessus nous montre que la note moyenne de la mise sur pied de l'ensemble des pratiques de GRH dans les PME pour les dirigeants formés dans les domaines de gestion (Gestion des entreprises et GRIT ; Sociologie ; Anthropologie ; psychologie ; formation continue) est de 4.15?1.57 pour les dirigeants formés dans d'autres domaines. Les résultats montrent qu'il existe une différence significative entre la mise sur pied des pratiques de GRIT selon le domaine de formation du dirigeant en gestion et autres domaines (t : 65.73 ; p : 0.000 ; ? : 0.09).

Ceci s'explique par la connaissance qu'ont les dirigeants formés dans les domaines précités des pratiques de GRIT mais aussi ils connaissent l'importance de mettre sur pied ces pratiques ; ce qui a de l'incidence non seulement sur les travailleurs mais aussi sur l'entreprise. Ces résultats vont d'ailleurs dans le même sens que ceux d'autres chercheurs (Mathieu,2004 ; Raphael,2016 ; Mohamed,2010 ; Djamboul,2014 ; Anabel,2014 ; Arcand, 2000 ; La coursière, 2001) même si le contexte se diffère. Cet effet est de taille moyenne. Nous confirmons notre principale hypothèse selon laquelle il existe une différence significative entre la mise sur pied des pratiques GRIT dans les PME selon que les dirigeants sont du domaine de gestion et/ou autres domaines.

III.3. Implications de l'étude

L'analyse de la fiabilité nous a donné différentes valeurs alpha de Cronbach pour les pratiques de GRIT. Disons que chacun de celle-ci mesure très bien le construit pratique des GRIT avec des valeurs (Recrutement :0.841 ; Formation professionnelle :0.859 ; Motivation :0.944 ; Rémunération :0.867 ; Evaluation du personnel :0.955 ; Gestion des carrières :0.887 ; Communication et information : 0.950 ; Analyse d'emplois :0.916). C'est-à-dire tous les 8 dimensions explique exactement les pratiques de gestion des ressources humaines dans les PME de Bukavu. Dans le monde du travail et particulièrement en petite et moyenne entreprise, les dirigeants ont besoins des rémunérer, recruter, analyser les emplois, former les travailleurs, évaluer, le motiver et enfin gérer leurs carrières pour assurer leurs futurs. Les PME étant sous la direction du propriétaire dirigeant, ce dernier doit s'assurer que sa formation lui permet de bien mener ce travail de GRIT.

Du fait que les résultats montrent l'effet (0.09) soit un effet moyenne de la formation du dirigeant sur la mise sur pied des pratiques de GRIT dans les PME, les dirigeants quel que soit son niveau d'étude devrait chercher à avoir plus des connaissances dans les domaines de (Gestion des entreprises et GRIT ; Sociologie ; Anthropologie ; psychologie ; formation continue) soit par la formation continue ou une formation formelle. Les recours aux experts en la matière pourraient aussi contribuer à accomplir ces taches nobles.

Cependant, les dirigeants formés dans d'autres domaines font à ce que la contribution de cette petite masse ne soit mise au clair du grand public et ainsi créer une confusion quant à la contribution des domaines précités à la mise sur pied des pratiques GRIT. Les moyennes de la mise sur pied des pratiques des deux groupes sont différentes soit (4.15) et (1.57) ce qui montre clairement une grande différence entre la mise sur pied des pratiques GRIT dans les deux groupes des dirigeants.

L'appel est lancé au gouvernement congolais et en particulier le ministère ayant l'emploi et la prévoyance sociale dans cessattributions pour un contrôle régulier dans la gestion des ressources humaines des PME, enfin de contraindre celui-ci à mettre sur pied autant des pratiques pouvant améliorer les conditions sociales des travailleurs. De même, pour palier à ces problèmes de mauvaise mise sur pied des pratiques GRIT dans les PME et/ou la faible formalisation des pratiques GRIT dans les PME, les dirigeants doivent prendre conscience de la formation continue et/ou formelle dans les domaines des (Gestion des entreprises et GRIT ; Sociologie ; Anthropologie ; psychologie ; formation continue).

III.4. Limites, contribution de l'étude et perspectives de recherche

Malgré l'authenticité que peut avoir cette étude, elle ne peut être à l'abris des insuffisances et des critiques. La première limite est liée à l'échantillon de deux groupes étudiés dans le présent travail. Le fait de ne pas avoir le nombre exact des dirigeants appartenant à tel et/ou à tel autre domaine de formation, nous a poussé à diviser notre échantillon de 240 par deux enfin d'accorder un échantillon égal aux deux groupes.

La deuxième limite peut être attribuée au choix de variable domaine de formation pour mesurer la formation du dirigeant. Pour la plupart des études sur la formation, ils analysent la formation par trois dimensions dont : l'expérience, niveau d'étude, domaine de formation. Nous avons uniquement limité ce travail sur la seule dimension, domaine de formation.

Notre recherche est la première à avoir abordé le thème « effet de la formation du dirigeant sur la mise sur pied des pratiques GRH dans les PME » à l'UCB. Quelques études ont été menées sur les pratiques de GRH et/ou alors sur la formation du dirigeant mais à notre connaissance nous n'avons pas trouvé celle abordant cette relation que ce travail met au clair. Une autre contribution c'est la fiabilité de la méthodologie utilisée. Bien que c'est un sujet complexe, cette recherche à un caractère scientifique dans le qu'elle concourt de la connaissance dans le domaine de GRH au Sud-Kivu et particulièrement dans les PME de Bukavu.

Nous avons énuméré quelques limites que possèderait ce travail. Ainsi, pensons-nous, ultérieurement que les recherches se basant sur d'autres dimensions de la formation du dirigeant peuvent améliorer cette étude bien que celle-ci peuvent converger vers les subjectivités. Il en est ainsi, si ces recherches tiennent compte des autres dimensions de la formation.

CONCLUSION GENERALE

Cette recherche avait pour objectif d'appréhender la différence qui existerait dans la mise sur pied des pratiques GRH selon le domaine de formation du dirigeant et voir l'effet que peut avoir la formation du dirigeant sur la mise sur pied des pratiques GRH dans les PME de Bukavu afin de déterminer laquelle de formation qui aiderait à rendre opérationnel ces pratiques GRH.

Pour ce faire, nous sommes parti d'une seule grande hypothèse principale découpée en huit-sous hypothèse. La principale hypothèse postule qu'il existerait une différence significative entre la mise sur pied des pratiques GRH dans les PME selon que les dirigeants sont du domaine de gestion et/ou autres domaines; la sous-hypothèse premier postule qu'il existerait une différence significative entre la mise sur pied de la pratique recrutement dans les PME selon que les dirigeants sont du domaine de gestion et/ou autres domaine ; la seconde postule qu'il existerait une différence significative entre la mise sur pied de la pratique formation professionnelle dans les PME selon que les dirigeants sont du domaine de gestion et/ou autres domaines ; la troisième postule qu'il existerait une différence significative entre la mise sur pied de la pratique motivation dans les PME selon que les dirigeants sont du domaine de gestion et/ou autres domaines ; la quatrième postule une différence significative entre la mise sur pied de la pratique rémunération dans les PME selon que les dirigeants sont du domaine de gestion et/ou autres domaines ; la cinquième postule une différence significative entre la mise sur pied de la pratique évaluation du personnel dans les PME selon que les dirigeants sont du domaine de gestion et/ou autres domaines ; la sixième postule une différence significative entre la mise sur pied de la pratique Gestion des carrières dans les PME selon que les dirigeants sont du domaine de gestion et/ou autres domaines ; la septième postule une différence significative entre la mise sur pied de la pratique communication et information dans les PME selon que les dirigeants sont du domaine de gestion et/ou autres domaines et enfin la huitième postule qu'il existerait une différence significative entre la mise sur pied de la pratique analyse des emplois dans les PME selon que les dirigeants sont du domaine de gestion et/ou autres domaines.

Afin de vérifier ces hypothèses et valider notre modèle de recherche, nous avons fait recours à l'analyse de la fiabilité de l'échelle en calculant l'alpha de cronbach pour chaque sous-variables et au test t d'égalités des moyennes. L'analyse de fiabilité appliquée sur une échelle de mesure de 22 items, nous a permis de retenir les 22 items avec différentes valeurs alpha c'est-à- dire que les 8 dimensions mesure très bien les pratiques GRH dans les PME. Les résultats de l'analyse descriptive nous ont donné une différence des moyennes entre les dirigeants formés (Gestion des entreprises et GRH ; Sociologie ; Anthropologie ; psychologie ; formation

continue) soit 4.5(cfr tableau n^o4 ; n^o5) et ceux d'autres et/ou aucun domaine soit 1.5%(cfr tableau n^o4 ; n^o5).

Ces résultats sont validés par le test t d'égalités des moyennes qui nous ont donné soit des différences significatives et des effets de taille petite, moyenne et/ou grande sur chaque sous hypothèse(cfr tableau n^o5) et enfin l'hypothèse principale est confirmée par une différence significative et un effet de taille pour les domaines (Gestion des entreprises et GRH ; Sociologie ; Anthropologie ; psychologie ; formation continue) sur la mise sur pied des pratiques GRH dans les PME(cfr tableau n^o6). Ils aident tout dirigeant soucieux à mettre sur pied les pratiques GRH dans son organisation en recourant à la formation dans les domaines précités.

Des enquêtes en ce sens devraient être menées périodiquement de manière à améliorer l'aspect managérial dans les PME.

BIBLIOGRAPHIE

	DOMFORM	N	Moyenne	Ecart-type	Erreur standard moyenne
1		111	3,597598	,7345955	,0697247
INDIRECRUT
0		111	1,588589	,3331968	,0316256
1		111	3,486486	,8998134	,0854065
INDIFORM
0		111	1,609610	,3836925	,0364185
1		111	4,644	,4337	,0412
INDIMOTIV
0		111	1,559	,4849	,0460
1		111	3,885886	,6300481	,0598015
INDIREMUN
0		111	1,585586	,3629737	,0344519
1		111	4,624625	,3455843	,0328014
INDIEVAPERS
0		111	1,528529	,3930417	,0373059
1		111	3,963964	,7054640	,0669597
INDIGESTCAR
0		111	1,519520	,3778854	,0358673
1		111	4,399399	,7355611	,0698164
INDICOMINFO
0		111	1,528529	,4130900	,0392088
1		111	4,658	,3161	,0300
INDIAE
0		111	1,685	,5516	,0524

Je réponds au nom de CIRHUZA PACIFIQUE. Je suis étudiant en 2ème licence en sciences Sociales/ science du travail et GRH à l'Université Catholique de Bukavu. Dans le cadre de ma recherche, je viens vous soumettre ce questionnaire afin de récolter des données relatives à mon thème de travail qui s'intitule : « Effet de la formation du dirigeant sur la mise sur pied des pratiques de gestion des ressources humaines dans les PME DE Bukavu ». Je vous remercie d'avance de bien vouloir consacrer quelques minutes à le remplir. Il n'y a pas de bonne ni de mauvaise réponse. Ce qui importe est la sincérité avec laquelle vous répondez aux questions. Il serait souhaitable de répondre à toutes les questions en cochant la case qui reflète le mieux votre choix.

Voici quelques propositions par rapport à la mise sur pied des pratiques de GRH. Il vous est demandé d'indiquer votre niveau d'accord par rapport à ces propositions. Il n'y a pas des mauvaises réponses. (Encercler votre opinion selon les mesures suivantes).

Répondez par : 1. Pas du tout d'accord, 2. pas d'accord, 3. Neutre, 4. D'accord, 5. Tout à fait d'accord

N°	Propositions	Pas du tout d'accord	Pas d'accor d	Indifférent	D'accord	Tout à fait d'accord
01	Vous conduisez mieux le processus de recrutement jusqu'à l'engagement	1	2	3	4	5
02	Vous organisez les interviews lors de recrutement de vos employés	1	2	3	4	5
03	Vous organisez le recrutement suivant les critères indiqués par le code du travail	1	2	3	4	5

N°	Propositions	Pas du tout d'accord	Pas d'accord	Indifférent	D'accord	Tout à fait d'accord
01	Vous élaborer un plan de formation pour vos employés	1	2	3	4	5
02	Vous identifiez les besoins en formation	1	2	3	4	5
03	Vous affiliez vos employés à l'INPP	1	2	3	4	5

N°	Propositions	Pas du tout d'accord	Pas d'accord	Indifférent	D'accord	Tout à fait d'accord
01	Vous mettez en place une politique de rémunération	1	2	3	4	5
02	Vous appliquez tous les aspects de la rémunération lors de la rétribution de vos employés à leur travail offert	1	2	3	4	5
03	Vous payez des indemnités des congés et des heures supplémentaires à vos employés	1	2	3	4	5

N°	Propositions	Pas du tout d'accord	Pas d'accord	Indifférent	D'accord	Tout à fait d'accord
01	Vous suivez des critères objectives lors de l'évaluation	1	2	3	4	5
02	Vous vous fixer des objectifs pour faire l'évaluation de vos employés	1	2	3	4	5
03	Vous saisissez l'importance de l'évaluation des employés	1	2	3	4	5

N°	Propositions	Pas du tout d'accord	Pas d'accord	indifférent	D'accord	Tout à fait d'accord
01	Vous gérer les carrières de vos employés avec une politique bien préciser	1	2	3	4	5
02	Vos employés sont inscrits à la CNSS	1	2	3	4	5
03	Vous mettez en place une gestion prévisionnelle de vos employés	1	2	3	4	5

N°	Propositions	Pas du tout d'accord	Pas d'accord	indifférent	D'accord	Tout à fait d'accord
01	Vous communiquez et vous informez les employés sur la situation de l'entreprise régulièrement	1	2	3	4	5
02	Vous animez des réunions devant vos employés	1	2	3	4	5
03	Vous avez un programme bien établi pour des réunions et communication	1	2	3	4	5

Effet de la formation du dirigeant sur les pratiques des gestions des ressources humaines dans les PME de Bukavu.

B.P:285/BUKAVU