Entrepreneuriat. Comment accompagner les jeunes de la génération "y" dans un projet entrepreneurial ?

Directeur du mémoire : Catherine Peyroux

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PAUL81/ SY ONYPELL1ER 3

1 ^r~ FAGUL^T~ $CiENGES SOCIALES, DES ORGANISATIONS S DES INSTI UTIGNS % tPR^4

Université Paul-Valéry Montpellier 3
Faculté des Sciences Sociales, des
Organisations et des Institutions

Année Universitaire 2019-2020

Mémoire professionnel présenté en vue de l'obtention de l'Executive
MBA Leadership, gouvernance et performance des équipes

ENTREPPENEURIA T

Comment accompagner les jeunes de la

génération "y" dans un projet

entrepreneurial ?

COLCA RIVA ALICIA EVITH

2

3

Remerciements

Avant de commencer la présentation de ce Mémoire , je tiens à exprimer mes vifs remerciements et ma profonde gratitude à Catherine Peyroux (Maître de conférences en sciences de gestion), Directrice du département AES et Directrice du Pôle Étudiant pour l'Innovation du Languedoc Rousillon pour son encadrement humain et pour appuyer mon enthousiasme d' étudier le Leadership.

A les Membres de l' équipe Pépite Languedoc Roussillon : Estelle Spirau , Magda Hubert , Colin Carrere , Marion Lochard pour leurs retours et m' avoir donner de facilités pour réaliser mon enquête.

Je tiens à remercier l' ensemble des professionnels de l' accompagnement : Eddy Garcia , Jean Michel Haddad , Lorène Miliex , Christophe Moireau , Celine Breton , Sophie Moser, Julien Roque , Katherine Gundolf , Jean Charles Denin, Mathieu Gabaudan pour leurs qualités humaines , les échanges et conseils

Un grand merci aux entrepreneurs: Rafael Paredes, Ozia Delory, Abrahan Arnold, Estelle Tainou , Bastien Rebattet , Eyvane Genevieve , Loreline Gaston , Sabrine , Ulysse Agassin , Maurine Beillard , Wika Atmyanegoro, Nora zelaya , Yann Khalfaoui, Florent Cailleaux , Adeline Lefevre , Dimitri Rossillion , Beatrice Lafon , Tony Boniot, Benjamin Aragoncillo,Sabrine El Oualydy et aux anonymes G. pour leurs échanges généreux , donc je vous souhaite le meilleur pour l' avenir.

A mes fidèles amis : Patrick S , Janick Loriol , Ophelie Berillon ,Alban Witczak pour leur soutien constant et leurs encouragements.

A ma soeur que j'aime tant Ruth Colca loin des yeux, près du coeur.

A mes correcteurs : Ophelie B. et Patrick S. qu'ont passé plus de 10 heures pour corriger mes phrases en Français et aussi je présente ma reconnaissance à mes professeurs du Master EMBA et finalement je remercie à tous mes camarades qui ont été de mon côté tout au long de ma formation

Que tous ceux qui ont contribué à mener à bien cette réflexion trouvent ici l'expression de ma parfaite considération

Alicia Evith

4

Sommaire

Introduction 5

1er Partie Ancrage théorique :

Chapitre 1 : L'entrepreneuriat étudiante de la génération « y» 10

I. Définitions : Entrepreneur, l'entrepreneuriat et leadership 10

A. Entrepreneur, entrepreneuriat, entreprendre, tendances actuelles et

typologie 10

1. Entrepreneurs : 10

2. Entrepreneuriat 11

3. Entreprendre 12

4. Types d'entrepreneurs : 12

a) Entrepreneur social 13

b) Entrepreneur pour nécessité 14

c) Entrepreneur d'opportunité : 14

d) Entrepreneur commercial : 14

e) Entrepreneur apprenante - novice 15

f) Entrepreneur Serial 15

B. Entre leader, leadership 16

1. Distinction entre leader et leadership 16

2. Approches psychologiques du leadership 16

a. Approche des traits des caractères 17

b. Approche comportementale 17

c. Approche situationnelle 19

II. Sociologie générationnelle et leadership 20

A. Génération «Y»ou Milléniaux : caractéristiques générationnelles et

leadership générationnelle 21

1. Caractéristiques générationnelles de la génération Y. 21

a) Génération internet 22

b) Culture de l'instantanéité 22

c) Un apprentissage par l'action 23

d) Une quête de sens 23

e) Une génération mondialisée 23

f) Une génération dans l'émotion 24

2. Génération «y» : une distinction nécessaire entre génération X et Z 24

a. Différences avec ses aînés et points de proximités 24

i.

5

Baby-boomers (Nées entre 1946 et 1965) 25

ii. Génération X (1965-1979) 25

iii. Points de proximité avec ses aînés 26

b. Différences avec ses cadets 27

i. Génération «z» (2000-2009)- Homeland artiste ( artiste de la patrie) 27 ii. Future de la théorie Générationnelle : Génération Alpha (2010 à 2024) et génération Beta ( 2024-2038) 28 B. Caractéristiques et attitudes entrepreneuriales de la génération «y«: 28 1. Traits psychologiques de la génération «y» 29 2. Leadership de la génération «Y» 30 Chapitre 2 Accompagnement et Outils Rh 32
I.	Structures d'accompagnement entrepreneuriales Universitaires		32
	A. Programme officiel du Ministère de l' éducation supérieurs - :		32
	1.	Pépite	32
	2.	Pépite en Languedoc Roussillon -	33
	B. Initiatives Universitaires :		33
	1.	Université Paul Valery	33
	2.	L'Université de Montpellier	34
	3.	IAE (Institut d'Administration d'Entreprises)	34
	4.	Polytech: 35
5.	L'université de Perpignan «Via Domitia»	35
	6.	Montpellier Business Scholl :	35
	7.	L'Université de Nîmes :	35
II.	Outils Rh : Référentiels des compétences pour une gestion du Talent		36
	A. Référentiels des compétences :		36
	1.	Différents référentiels des compétences entrepreneuriales	37
		V' Référentiel :« entrepreneuriat & esprit d'entreprendre»	37
		V' Référentiel entrepreneur responsable	38
	2.	Référentiel Pépite -, appelé «Pepite Skill», 39
	B.	Gestion du talent et leadership entrepreneurial un constat et un besoin	41
	1.	Gestion du talent : Repérer, Valoriser, favoriser, évaluer	41
	2.	Leadership entrepreneurial : «business leadership «vers un leadership
	responsable		42

6

Chapitre 1 : méthodologie, enquête et résultats 46

I. Méthodologie de l'enquête qualitative. 46

A. Méthodologie -choix et explications de l' échantillon 46

1. Méthodologie de l' approche par entretien 46

2. Echantillon des groupes 47

B. Explication du choix d' une grille de questions 47

1. Grille d'entretien pour les entrepreneurs 47

2. Grille d'entretien pour les professionnels de l' accompagnement 49

II. Déroulement de l'enquête 50

A. Méthodologie de récolte des données 50

1. Déroulement 50

2. Regrets 51

B. Premiers constats : 52

1. Etudiants entrepreneurs : Analyse de la population interviewée 52

2. Accompagnateurs : Analyse de la population interviewée 52

Chapitre 2 Résultats 53

I. Traitement des résultats 53

A. Traitement des données fournies par les étudiants entrepreneurs 53

B. Méthodologie de traitement des entretiens des accompagnateurs 54

C. Méthodologie de confrontation des Résultats Globaux 54

II. Commentaire des Résultats : 55

A. Commentaire des résultats relatives aux étudiants entrepreneurs 55

1. Qualités comportementales détectés dans les étudiants entrepreneurs 55

a. Qualités comportementales entrepreneuriales 55

b. Compétences comportementales du leadership entrepreneurial 57

2. Attentes générationnelles vis-à-vis de l'accompagnement 59

3. Résultat concernant leur vision de Leadership 61

B. Commentaires des résultats auprès des accompagnateurs 62

1. Thématique générationnelle 62

2. Leadership ou leader ... selon les professionnels 64

3. Pistes d'amélioration proposé par les accompagnateurs 65

C. Confrontation d'idées 66

1. Concernant la Thématique Générationnelle 66

2.

7

Concernant le concept de leadership 67

3. Concernant les pistes d' amélioration 68

Conclusions 70

Annexes 86

Introduction :

Des crises financières affaiblissent l'existence d'un pacte social, l'emploi est instable, la mondialisation se développe et s'inscrit toujours plus dans l'ère numérique, la stratégie française s'oriente vers une startup nation¹², il paraît nécessaire, face à la complexité de ce contexte, de réaliser une étude approfondie du profil type de l'entrepreneur actuel.

Donc la « génération y » sera étudiée, née entre 1980 et 2000, elle représentera, en 2025, 75 % de la population active et elle sera confrontée à un phénomène de globalisation de plus en plus incontrôlable et à une intelligence artificielle invasive dans tous les secteurs d'activité.

Face à ce constat, plusieurs questions restent en suspens, quelle sont les caractéristiques communes constantes au sein de cette population ? Les modèles d'accompagnement entrepreneurial sont-ils adaptés à la croissance attendue ? Les jeunes entrepreneurs ont-ils des caractéristiques similaires, alors que chaque individu a différentes habitudes influencées par ses réseaux familiaux et professionnels ? Quelles sont les qualités et compétences qui définiront le leadership entrepreneurial de demain ? En supposant que la génération Y, pour garantir la stabilité de l'économie, devra être obligée d'être porteuse de changement dans le domaine de l'entrepreneuriat, une seule problématique de gestion se pose : comment accompagner «la génération y» dans l' entrepreneuriat ?

Pour répondre à cette question un cadre théorique sera élaboré prenant en compte différents disciplines, mais très particulièrement les sciences de gestion à travers des outils RH pour le management du talent, les études sociologiques psycho-générationnelles et l'étude théorique du leadership entrepreneurial.

8

¹ https://www.nouvelobs.com/chroniques/20180711.OBS9528/qu-est-ce-qu-une-start-up-nation.html

² https://www.entreprises.gouv.fr/files/files/directions services/politique-et enjeux/entrepreneuriat/entrepreneuriat-faits-et-chiffres.pdf

9

Enfin une étude sur le terrain, dans le cadre de Pépite Languedoc Roussillon, permettra de limiter le périmètre de l'étude aux caractéristiques de l'entrepreneur issue de la « génération Y».

Le Pôle Pépite est le dispositif national d'accompagnement des étudiants entrepreneurs et depuis 2017, le pôle a développé un référentiel des compétences en entrepreneuriat, un outil commun à les réseaux nationaux, visant à harmoniser les pratiques de transmission du savoir-faire entrepreneurial.

L'enquête se centre sur un échantillon varié de vingt étudiants entrepreneurs ; les dix premiers ont le statut d'étudiants entrepreneurs et sont dans la phase d'amorçage de l'idée, et les dix autres étudiants entrepreneurs ont réussi à monter un projet d'entrepreneuriat dans le cadre du diplôme d'entrepreneuriat. Se rajoute également un autre échantillon de 10 accompagnateurs, professeurs universitaires et professionnels de l'accompagnement.

L'objectif de l'étude est de confirmer les caractéristiques communes générationnelles des jeunes entrepreneurs, appartenant à la «génération y» et d'identifier, grâce aux traitements des données collectées, les compétences comportementales repérées( savoir être) , pour les utiliser comme outil dans l'analyse des forces, des faiblesses et des besoins d'accompagnement.

Les conclusions permettront de confirmer ou non l'existence de compétences caractérisant le leadership entrepreneurial de la « génération y» et permettront de faire un constat sur la qualité de l'accompagnement et de proposer des pistes d'amélioration adaptées à la génération.

1er Partie Ancrage théorique :

Dans cette phase de l'investigation, Avec pour finalité la volonté d'obtenir des éléments de littérature académique nécessaires pour notre travail de recherche seront abordées les connaissances apportées par des chercheurs dans les domaines du management, de la psychologie et de la sociologie concernant l'entrepreneuriat de la génération «y» mais également le contexte territorial de l'entrepreneuriat étudiante, les référentiels des compétences mises en place et le lien avec la gestion de talents et le leadership.

Chapitre 1 : L'entrepreneuriat étudiante de la génération « y»

Comme dit antérieurement dans notre introduction, L'objet d'étude est les étudiants entrepreneurs de la génération «y», ceux de moins de 26 ans. Afin de démêler efficacement les enjeux de ce sujet de recherche. Il faudra donc explorer les différentes définitions d'entrepreneur, d'entrepreneuriat et les mettre en lien avec le leadership.

I. Définitions : Entrepreneur, l'entrepreneuriat et leadership

Dans cette sous-partie il est nécessaire de prendre en compte les multiples définitions : entrepreneur, entrepreneuriat et le leadership mais également aussi tous les concepts qui semblent graviter dans tout leur environnement.

A. Entrepreneur, entrepreneuriat, entreprendre, tendances actuelles et typologie

1. Entrepreneurs :

Selon Michel Marchney³ , «Dans l'imaginaire Français , le mot « entrepreneur» renvoie à d'autres mots, tels que patron, chef d'entreprise, dirigeant, lesquels n'auront pas la même connotation, n'induiront pas une égale légitimité, selon celui qui les dit ou qui les reçoit».

En effet de même qu'il y ait différentes connotations, ce sont différents domaines qui ont apporté une certaine vision sur l'entrepreneur sans pouvoir le définir, pour exemple : L'entrepreneur homo Economicus fait référence aux premières définitions de l'entrepreneur comme agent économique, créateur de croissance et innovation (Schumpeter), mais c'est une

10

³ Marchesnay, M. (2008). « L'entrepreneur : une histoire française ». Revue française de gestion, 188-189(8), 77-95.

vision qui ne peut être généralisée, car il existe des entrepreneurs Homo Faber (entrepreneur par nécessité).La vision française de l'entrepreneur semble être celle de l'homme social, d'une réussite sociale concrétisée par les honneurs, par l'obtention d'un patrimoine privé.

Afin d'éviter les confusions dans le corps de notre travail nous tenons compte de la définition de l'entrepreneur de Schumpeter⁴ : l'entrepreneur est un agent économique, un fou génial, à qui profite des opportunités, qui détient certaines qualités comme la vision d'un progrès possible, du courage, de l'énergie et un goût du risque suffisant pour savoir saisir les opportunités et se lancer dans la création mais également le pouvoir de convaincre, afin d'obtenir les ressources nécessaires.

Actuellement, l'apparition d'une génération start-uppeuse ayant, au-delà d'un but simplement économique, un but social, semble donner un véritablement sens à la création d'entreprise qui dépasse l'homme économique. Le choix des définitions s'avère donc crucial afin d'interpréter la réalité du besoin d'une culture entrepreneuriale participant au renouvellement économique de l'État.

2. Entrepreneuriat

Dans le langage courant, l'entrepreneuriat est le fait d'entreprendre, de créer une activité économique pour atteindre un objectif, en réponse à un besoin dans lequel l'entrepreneur est dans ce cas le porteur du projet.

Cependant les chercheurs Chabaud Didier et Karim Messeghem⁵ citent les auteurs Venkataraman (1997), Shane et Venkataraman (2000) qui définissent l'entrepreneuriat comme une « analyse académique de la façon furent découvertes, créées et exploitées les opportunités de mettre sur le marché, de nouveaux biens et services, en cherchant par qui et avec quelles conséquences». L'entrepreneuriat est l'ensemble de toutes les activités qui participent aux processus de formation d'une culture entrepreneuriale qui permettra d'entreprendre en sécurité.

Par conséquent, l'entrepreneuriat, selon les auteurs, devient un processus stratégique prometteur qui implique la découverte, l'évaluation, l'exploitation d'opportunités et il est

11

⁴ BERKANE Abdelaziz. « Schumpeter et la sociologie économique: le cas de l'entrepreneur»,halshs-00192543 Nice, 2007 France.

⁵ Chabaud, D. & Messeghem, K. . « Stratégie et entrepreneuriat: Les opportunités, ruptures et nouvelles perspectives ». Revue française de gestion, 206(7), 87-92. https://www.cairn.info/revue-francaise-de-gestion-2010-7-page-87.htm.

possible d'inclure l'accompagnement. Un exemple, les universités deviennent actuellement des vecteurs de l'accompagnement entrepreneurial avec nombreux masters destinés à former des accompagnateurs, une formation qui a comme objectif le transfert des compétences techniques de gestion de projet.

3. Entreprendre

Parler d'entreprendre c'est parler de l'action, du commencement d'un projet d'entreprise. L'Union Européenne a reconnu l'esprit d'entreprendre et l'esprit d'entreprise ⁶ «afin de promouvoir l' emploi des jeunes et l'esprit d'entreprise, l'UE et ses États membres ouvrent de concert pour : [...] encourager l' esprit d' entreprise ».

Cependant il n'existe aucun mode d'emploi : comment passer de l'esprit aux actes ? Entreprendre signifie être pourvu de certaines compétences comme le signale Caroline Verzat dans son article Esprit d'entreprendre, es- tu -la?⁷: Pour elle l'esprit d'initiative et d'entreprise suppose, créativité, innovation et prise de risques et également la capacité de programmer et de gérer des projets en vue de la réalisation d'objectifs.

L'entrepreneuriat a déjà été défini comme l'ensemble des activités destinées à la création d'une activité économique, mais il faut aussi prendre en considération sa connotation « recherche » comme étant le processus stratégique prometteur qu'implique la découverte, l'évaluation, l'exploitation d'opportunité et l'ouverture à la recherche avec la thématique de l'accompagnement entrepreneurial (la formation des accompagnateurs et l'accompagnement, voir formation des entrepreneurs). Or les autres formes d'entreprendre n'ont pas encore été exploitées, il sera nécessaire d'en parler à travers les tendances actuelles.

4. Types d'entrepreneurs :

Depuis la première définition élaborée par Schumpeter, plusieurs auteurs ont essayé d'établir une forme de différentiation entre les entrepreneurs pour tenter de créer des formules pour leur accompagnement, Arthur H. Cole ⁸, disciple de Schumpeterà Harvard, essayera d'établir une

12

⁶ Vu dans stratégie de l' UE en faveur de la jeunesse : https://ec.europa.eu/youth/policy/youth-strategy/employment-entrepreneurship fr

⁷ Verzat, Caroline. « Esprit d'entreprendre, es-tu là ? » Mais de quoi parle-t-on ? », Entreprendre & Innover, vol. 27, no. 4, 2015, pp. 81-92.

⁸ Cole Arthur H. - « Business enterprise in its social setting.., » Revue économique, volume 13, n°1, 1962. pp. 150-151.

première distinction, par la suite d'autres auteurs utiliseront différents critères pour établir une typologie. Dans l' article «typologie d' entrepreneurs , est-ce vraiment utile?» écrit par L J .Filion⁹ , deux tableaux sont élaborés, l'un sur les critères couramment utilisés dans l' élaboration de typologie en entrepreneuriat et une chronologie des différents typologies existantes à retrouver dans l' annexe II

Ces multiples typologies peuvent répondre à des caractéristiques complexes, l'identification de David McClelland¹⁰ fondée sur la théorie du besoin psychologiques (besoin de pouvoir , besoin de réussite , besoin d'affiliation) , permet d'identifier 6 types d'entrepreneurs comme l'entrepreneur social, l'entrepreneur par nécessité, l'entrepreneur d'opportunité, l'entrepreneur commercial, l'entrepreneur apprenant et l'entrepreneur serial , sera donc pertinent de les définir :

a) Entrepreneur social

Sophie Boutillier¹¹ nous apporte une définition fondée sur les objectifs. Ainsi l'entrepreneur social a comme objectif de développer une action sociale afin de répondre aux besoins d'une population déterminée.

Ce modèle est empreint de paternalisme à la suite du système des Trente Glorieuses, dans l'actualité ce modèle commence à avoir un sens. Les objectifs RSE et la sensibilisation de la génération «Y» à l' économie circulaire et solidaire est une réalité, de nombreux projets concernant le partage des services, la lutte contre le gaspillage et les donations directes d'argent à des bonnes causes sont des thématiques abordées par ce type d'entrepreneur qui semble être motivé par un besoin d'affiliation.

13

www.persee.fr/doc/reco 0035-2764 1962 num 13 1 407500 t1 0150 0000 001

⁹ FILION L.J (2000) « Typologie d' entrepreneurs , est-ce vraiment utile ?» , Cahier de recherche no 2000-14 Octobre 2000 .Publication école HEC.

¹⁰ Emin Sandrine, Philippart Pascal, « IX. David Clarence McClelland - La motivation de l'entrepreneur », dans : Karim Messeghem éd., Les Grands Auteurs en Entrepreneuriat et PME. Caen, EMS Editions, « Grands auteurs », 2015, p. 169-192.

URL : https://www.cairn.info/les-grands-auteurs-en-entrepreneuriat-et-pme--9782847696738-page-169.htm

¹¹ Boutillier Sophie, « Comment l'entrepreneur peut-il ne pas être social ? », Marché et organisations, 2010/1 (N° 11), p. 107-125.

https://www.cairn.info/revue-marche-et-organisations-2010-1-page-107.htm

b) Entrepreneur pour nécessité

Parler de la nécessité, c'est parler du besoin d'emploi. De manière générale, ce type d'entrepreneur cherche une alternative d'emploi, les travaux de recherche sur cette catégorie ont vraiment débuté dans les années 2000, avec comme objectif, orienter les politiques publiques .Shapero (1975) démontrera une dichotomie entre l'entrepreneur par opportunité et l'entrepreneur pour nécessité, en identifiant un « déplacement » : un accident dans leur parcours privé où professionnel (licenciement, divorce, deuil, maladie, burn-out).

Selon les études de Sternberg (2011), les entrepreneurs par nécessité sont minoritaires et réussissent moins bien que les entrepreneur par opportunité qui eux ont une culture entrepreneuriale .Dans l' annexe III , vous retrouverez une typologie de l' entrepreneur par nécessité élaborée par Tessier-Dargent, Christel, et Alain Fayolle ¹²dans leur article « Une approche typologique de l'entrepreneuriat de nécessité »

c) Entrepreneur d'opportunité :

Ce type d'entrepreneur poursuit une opportunité d'affaires, qu'ils ont créé ou identifié. C'est un entrepreneur centré dans des objectifs de croissance, d'innovation et de profit. Sa vision claire et rationnelle des opportunités lui permet de choisir son secteur d'activité en calculant les profits. Il est compétent pour centrer son intérêt sur la découverte, l'évaluation et l'exploitation d'opportunités.

d) Entrepreneur commercial :

Toutes les autres catégories d'entrepreneurs peuvent être aussi dans le même temps des entrepreneurs commerciaux. Les entrepreneurs de cette catégorie ont une particularité : le goût de l'indépendance et d'être leur propre patron. Nombres d'entre eux sont des enfants ou des petits-enfants de commerçants donc ils possèdent une certaine culture entrepreneuriale. Michel

14

¹² Tessier-Dargent, Christel, et Alain Fayolle. « Une approche typologique de l'entrepreneuriat de nécessité », RIMHE : Revue Interdisciplinaire Management, Homme & Entreprise, vol. 22, no. 3, 2016, pp. 74-92.

Pinçon et Charlotte Pinçon-Charlot¹³ dans leur article intitulé « Les nouveaux entrepreneurs et la naissance de leur vocation» illustrent par des exemples cette catégorie d'entrepreneur.

e) Entrepreneur apprenante - novice

Il s'agit d'un entrepreneur qui est en processus d'apprentissage des limites et des possibilités à travers un accompagnement. Il est dans la première phase de construction de son projet au travers d'une culture entrepreneuriale. Dans son cas, l'accompagnement peut se donner sous différentes formes, selon Etienne St Jean¹⁴ dans son article «La formation destinée à l'entrepreneur novice: exploration des possibilités offertes par le mentorat» , cite (Dokou 2011, Morrison et Bergin Seers 2002) il affirmera que l'accompagnement par cours collectifs n'est pas adapté aux nouveaux besoins de développement des jeunes entrepreneurs .

f) Entrepreneur Serial

La recherche universitaire semble être mitigée sur un nouveau type d'entrepreneurs appelé «serial entrepreneur» des entrepreneur qui ont créé plusieurs affaires dans leur vie, Sa caractéristique principale étant la création de 3 à 10 entreprises voir plus, Denis Payre ¹⁵ dira « Ce sont des entrepreneurs mués par une volonté farouche de créer ».

Ce type d'entrepreneur est caractérisé par la prise de risques et la connaissance efficace des finances, ce sont des entrepreneurs qui sont prêts à lever des fonds pour continuer à développer leur activité.

Auparavant une relative typologie d'entrepreneurs a été fondée sur les besoins psychologiques des entrepreneurs important pour la recherche qui continuera sur les relations entre entrepreneuriat et leadership.

15

¹³ Pinçon Michel, Pinçon-Charlot Monique, « Les nouveaux entrepreneurs et la naissance de leur vocation », Innovations, 2001/1 (n^o 13), p. 9-16.

https://www.cairn.info/revue-innovations-2001-1-page-9.htm

¹⁴ St-Jean Étienne, « La formation destinée à l'entrepreneur novice : exploration des possibilités offertes par le mentorat », Revue de l'Entrepreneuriat, 2008/1 (Vol. 7), p. 1-22 https://www.cairn.info/revue-de-l-entrepreneuriat-2008-1-page-1.htm

¹⁵ Denys Payre https://www.entreprendre.fr/denis-payre-la-nouvelle-aventure-d-un-serial-entrepreneur/

B. Entre leader, leadership

1. Distinction entre leader et leadership

Cécile Dejoux¹⁶ reprend une distinction entre leader et leadership. Pour elle, le leader renvoie à la conception de leader émergent (personne la plus reconnue, la plus influente et la plus aimée qui n'a pas une autorité légitime) et le leader formel (la personne qui symbolise l'autorité, le pouvoir et qui détient un statut hiérarchique et un pouvoir de sanction mais il n'est pas nécessairement reconnu comme leader , des concepts qui semblent entremêlés sans distinction entre leader et leadership : un leader peut être influent et avoir du charisme mais sans nécessairement passer à l'action, sans avoir les compétences nécessaires pour mobiliser les personnes.

Jean Michel Plane¹⁷ établie une typologie en ce sens en différenciant deux types de leadership : le leadership de droit et le leadership de fait. Le leadership de droit est caractérisé par le lien de subordination formelle (contrat de travail), un devoir implicite de subordination et d'obéissance alors que le leadership de fait qui, sans aucune légitimité formelle, a une influence résultant de sa personnalité, de ses qualités personnelles : son talent, son allure, son charisme et son respect de certaines traditions.

Mais au-delà de ces distinctions pertinentes, le leadership a été étudié dans la psychologie organisationnelle pour plusieurs approches : l'approche sur les traits de caractère, l'approche axée sur les styles de comportements et l'approche axée sur la situation (leadership situationnel)

2. Approches psychologiques du leadership

L'importance des approches psychologiques dans l'analyse des compétences et qualités qui caractérise le leadership entrepreneurial sont utilisées par la recherche en management des organisations, pour caractériser l'apprentissage du leadership, abordé ultérieurement.

16

¹⁶ Dejoux Cécile, « Du manager agile au leader designer » 2017 3émé édition Dunod

¹⁷ Plane Jean Michel , «chap. :1 Les théories du leadership : évolution des pratiques et des modèles »2016, livre : Le Leadership recherches et pratiques , éditorial Vuibert

a. Approche des traits des caractères

Dans les années 1920, le développement des test d'intelligence, a conduit les chercheurs à s'intéresser aux traits de caractères individuels des leaders, des traits innés qui lui permet de diriger : affirmation de soi, fiabilité, persistance et adaptabilité. En 1974 Stogdill¹⁸ identifiera des traits de personnalité liés à certaines compétences nécessaires :

	^Traits-de personnalité	^Compétences
	^Adaptabilité a toute situation
	^Attention à l'environnement social
	^Ambitieux orienté vers la réussie
	Assertivité
	^Esprit de coopération
	^Le sens de la décision
	^Esprit de domination et influence sur les autres
	^Energique
	^Capacité à Tolérer le stress
·		·	^Intelligence

·

^{Conceptuellement qualifié}

·

·

^Créatif

·

·

^{Diplomatique et tactique}

·

^{Parler couramment}

·

·

^{Bien informé sur la tâche du groupe}

·

·

^{Organisé (capacité administrative)}

·

·

^Persuasif

·

^{Socialement qualifié}

·

^{Fiable -sur qui on peut compter}

·

·

·

^{Confiant, persistant}

·

^{responsabilité.}

En 1983, McCall et Lombardo ¹⁹ retiendront la stabilité émotionnelle : un leader est formé ou

brisé, en fonction de sa force émotionnelle, de ses relations interpersonnelles, de l'étendue de

sa capacité intellectuelle et sa capacité à assumer et admettre ses erreurs : un comportement

naturel de bienveillance et exemplarité.

·

^{Prêt à assumer ses responsabilités, sens fort de la}

b. Approche comportementale

Le centre de recherche Survey de l'Université de Michigan et l'Université de l'Ohio , dans les années 1940,ont effectué des recherches sur les comportements des dirigeants, en se fondant sur l'évaluation de leurs comportements afin de les attribuer à leur réussite ou à leur échec. Les comportementalistes considèrent le leadership basé sur des comportements définissables qui s'apprennent et qui définissent un style de leadership.

17

¹⁸ Stogdill Ralph M., "Historical trends in leadership theory and research", Journal of Contemporary Business, 3(4), pp1-17Ralph M. Stogdill, "Handbook of leadership", New York: Free Press

¹⁹ Morgan W. McCall Jr., Michael M. Lombardo. Technical report Leadership

Depuis les années 80, la recherche de McGregor et Burn²⁰ ont permis d'identifier un leadership politique qui peut être transactionnel où transformationnel. Burn effectue ainsi une distinction importante : dans le cas du leader transactionnel, il semblerait que le leader réalise un contrat tacite avec ses suiveurs afin de maintenir une situation existante. A contrario, le leader transformationnel va faire adhérer de manière mutuelle une vision et des valeurs partagées. Tableau les comportements transactionnels et transformationnels adaptés de Dolan, 2002 p243²¹

La définition comportementale de Warren Bennis²² explique que « Le leadership est défini comme la capacité d'un individu à avoir une vision globale, cela se traduit en action concrète tout en stabilisant et en la maintenant dans le temps [...] le leadership est un architecte social qui fait partager des valeurs et objectifs à atteindre au plus grand nombre ». Selon Benis et Nanus le leadership, ce sont des compétences spécifiques qui s'acquièrent, se développent et résistent à l'épreuve des faits, Le leader est conscient d'être leader et focalise son action pour continuer à l'être.

18

²⁰ Saint-Michel Sarah, Wielhorski Nouchka, « Style de leadership, LMX et engagement organisationnel des salariés : le genre du leader a-t-il un impact ? », @GRH, 2011/1 (n°1), p. 13-38. https://www-cairn-info.ezpupv.biu-montpellier.fr/[e-mail]

²¹ Chédru Marie, Le Méhauté Alain, « Gouvernance et complexité : Typologies du leadership et modèles de fonctionnement cérébral », La Revue des Sciences de Gestion, 2009/5 (n°239-240), p. 61-68

https://www.cairn.info/revue-des-sciences-de-gestion-2009-5-page-61.htm

²² Bennis Warren, Nanus Burt, Leaders :The Strayegies for taking charge , Harper&Row 1985

La théorie du comportement est la base de la promotion et l'apprentissage du leadership. Ce sont les comportements qui définissent un style de leadership mais cela dépend du contexte, de ce fait l'approche situationnelle peut donner un nouvel éclairage.

c. Approche situationnelle

Selon Paul Hersey et Ken Blanchard²³ , il n'existera pas de «bon» style de leadership : un leader doit adopter le style le plus adapté à la situation.

Le leader devra adapter son comportement à la situation et au degré de maturité du collaborateur qu'il doit convaincre, concerter, diriger ou déléguer afin de faire évoluer la situation. Le leader doit d'adapter à son environnement pour se rendre efficace et s'adapter en fonction des réactions des collaborateurs ainsi la théorie semblera évoluer vers un modèle de management individuel. Illustration Style de leadership proposé par Paul Hersey et Ken Blanchard ( explication à retrouver dans l' annexe IV)

Dans la deuxième section du cadre théorique, l'analyse du sujet de recherche et son environnement seront au coeur de la réflexion à travers une description des caractéristiques générales du sujet de recherche : la génération « Y » puis l'analyse sera élargie à leur accompagnement entrepreneurial dans le territoire du Languedoc-Roussillon.

19

²³ Ken H. Blanchard et Paul Hersey, «Life-cycle theory of leadership», 1967 Training and Development Journal, 23, pp26-34

https://www.wikiberal.org/wiki/Modèle Hersey-Blanchard du leadership situationnel

II. Sociologie générationnelle et leadership

Wilhelm Dilthey (1883) , historien, psychologue, sociologue et philosophe allemand, définira la génération comme : «un cercle assez étroit d'individus, qui malgré la diversité des autres facteurs sont reliés par le fait qu'ils ont vécu les mêmes grands événements et changements dans leur période de réceptivité''.

En 1928, Karl Mannhein, sociologue allemand, met l'accent sur la conscience de génération et la stratification des expériences générationnelles. La sociologie générationnelle devient ainsi une discipline qui explique l'influence du vécu générationnel sur le comportement et le développement des groupes d'individus appartenant à une même génération.

La sociologue générationnelle est très critiquée dans l'actualité pour son manque d'empirisme, mais elle reste utilisée transversalement dans d'autres domaines de recherche, comme le marketing ,en vue d'évaluer les caractéristiques des consommateurs en fonction de l'âge ; dans les thématiques de gestion et management, pour établir les différentes formes de management d'une génération et la manière d'entretenir les talents des nouvelles générations ; dans la psychologie sociale afin d'analyser les émotions, les comportements des gens ayant les mêmes normes culturelles et représentations sociales et également dans la recherche historique pour comprendre et expliquer le passé.

C'est ainsi qu'en 1991, Willian Strauss et Neil Howe, deux historiens américains dans leur livre «Générations : the history of America's future , 1584 to 2069 »²⁴, théorisent un cycle de générations composé de 4 générations, chacune avec un état d'esprit différent. Des cycles qui se renouvellent chaque quatre-vingt ans et qui s'achève par une grande crise. Ainsi le dernier cycle dans l'histoire post-moderne est formé pour 4 générations : « Vétérans nés dans les années 1920-1945, Les babyboomers nés entre 1946-1964, génération «x'' nés entre 1965-1979, génération «y''au millenium 1979-2000 ». C'est à travers cette dernière génération «y'' appelé «millénial ''que le travail de recherche sera effectuée autour de l' entrepreneuriat .

20

²⁴ Voir Annexe V : graphique des générations selon le livre Générations: the history of America's future , 1584 to 2069» https://en.wikipedia.org/wiki/Strauss-Howe generational theory

Cette génération en 2025²⁵ aura moins de 40 ans, et d'après les estimations, cette même génération représentera 75 % de la population active française.

A. Génération «Y»ou Milléniaux : caractéristiques générationnelles et leadership générationnelle

Il existe un désaccord entre les auteurs, certains pensent que la génération «y»²⁶ est née entre 1979 et 1996 et d'autres cependant considère que cette génération est née entre 1980 et 2000. Il faut donc se montrer prudent dans le choix des auteurs, comme le signale Michel Dalmas dans son article « Quelles valeurs organisationnelles pour la génération Y ? » 27.

En effet tous les auteurs ne proviennent pas majoritairement de la communauté académique, il existe dans la littérature académique des détracteurs, qui remettent en question l'existence d'un phénomène générationnel (Saba2009 , Pralong 2010, Pichault et Pleyers 2010).

Ici, la recherche s'attache à défendre la théorie générationnelle, en répertoriant les caractéristiques communes attribuées à la génération «y», et en tâchant d'établir un portrait des caractéristiques représentatives des leaderships issues de la génération «Y».

1. Caractéristiques générationnelles de la génération Y.

Le principal sujet, sur lesquels les auteurs semblent s'accorder, ce sont les caractéristiques générationnelles fondées sur leur comportement, leur rapport au travail, goûts, attitudes et habilités développés par cette génération. Dans l'annexe VI, figure une synthèse des nombreuses études caractérisant la génération «y» élaborées par²⁸ Franck Brillet, Patricia Coutelle et Annabelle Hulin, dans l'article intitulé « Quelles trajectoires professionnelles pour la génération Y ? » qui trouve son inspiration dans la recherche de Pichault et Pleyers (2010).

21

²⁵ Léon Olivier, « La population active en métropole à l'horizon 2030 : une croissance significative dans

dix régions »,Pôle Emploi-Population, Octobre 2011 INSEE - Statistiques
https://www.insee.fr/fr/statistiques/2124013

²⁶ Terme « Generation Y»,apparu dans l' article Advertising Age. (Midwest région Edition). Chicago: Vol. 64, Iss. 36; pg. 16, 1 pg, 30 aout 1993. https://fr.wikipedia.org/wiki/Génération Y

²⁷ Dalmas Michel, « Quelles valeurs organisationnelles pour la génération Y ? », Management & Avenir, 2014/6 (N° 72), p. 113-132.

https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2014-6-page-113.htm

²⁸ Brillet Franck, Coutelle Patricia, Hulin Annabelle, « Quelles trajectoires professionnelles pour la génération Y ? », Gestion 2000, 2012/5 (Volume 29), p. 69-88 https://www.cairn.info/revue-gestion-2000-2012-5-page-69.htm

Julien Pouget²⁹ dans son livre « intégrer et manager la génération «y » » a entrepris l'analyse des caractéristiques de la génération «y» qui serviront de base à notre réflexion :

a) Génération internet

La génération «y» appelée également « génération internet » a un rapport étroit avec les technologies de l'information et la communication. Née en plein développement du digital et de la démocratisation du mobile, elle a très tôt confrontée et adaptée.

Mark Prensky³⁰, appellera la génération «y» des « digital natives », car les personnes issues de cette génération font un usage massif du digital dans tous les aspects de leur vie quotidienne et professionnelle, une certaine technophilie, des usages instinctifs en témoignent. Leur principale source d'information est internet ; en France on assiste à un recul de la durée d'écoute de la télévision^31. Une étude de l'institut de recherche américain «Pew»³² a donné certains chiffres clés du comportement de la génération «y» concernant les nouvelles technologies : 83% de la génération «y« utilisent les réseaux sociaux , 92% utilisent des moteurs de recherche.

b) Culture de l'instantanéité

Le goût de l'instantané provient de l'usage systématique d'internet et des sms. Une génération impatiente qui veut tout, tout de suite. Une génération qui collabore et travaille par internet, usant de la puissance des réseaux capables de fédérer une mobilisation spontanée et instantanée. Florence Pinaud et Marie Desplats³³ diront « Dans le monde selon Y, l'avenir est aussi lointain que le passé et le court terme est de règle ».

Cette génération a une capacité de traitement de l'information plus élevée que ses aînés, favorisant l'émergence d'une culture de l'immédiat, leur but, trouver l'information d'une manière rapide et performante, rendant la multiplication des tâches contraignante et oppressante

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²⁹ Pouget Julien, « Intégrer et manager la génération Y» 2émé édition, Vuibert - Paris avril 2013 p21

³⁰ Prensky Mark spécialiste des technologies de l'information « digital Natives , Digital immigrants » MCB University Press, octobre 2011 , vol 9, n°5

³¹Ministère de culture-

http://www.observationsociete.fr/modes-de-vie/loisirs-culture/duree-ecoute-television.html

³² Centre de recherche PEW : « Generational difference in online activities » janvier 2018 https://www.pewinternet.org/2009/01/28/generational-differences-in-online-activities/

³³ Pinaud Florence ,Desplats Marie, « Manager la génération Y » ,Dunod ,2015, Paris 2émé édition , Pag 28

dans les organisations. Cette culture de l'immédiat rend difficile l'accomplissement des projets, nécessitant un investissement de temps plus élevé, les individus de la génération «y» ont des difficultés à se projeter à long terme. Leurs besoins de satisfaction rapide ou immédiat, le besoin de feed-back, cette culture du temps réel contribue à l'apparition des risques psychosociaux, dû à la charge de travail assumée.

c) Un apprentissage par l'action

Le modèle traditionnel d'apprentissage est remis en cause, car les jeunes de la génération «y« deviennent acteurs de leur apprentissage et ne suivent plus un ordre précis mais préfèrent apprendre le nécessaire pour effectuer une tâche déterminée dans une dynamique d'auto-évaluation.

d) Une quête de sens

Le travail doit être utile, la génération «Y» est aussi appelé en anglais « generation Why? », traduit en français «génération pourquoi?» en raison de leur capacité à remettre en cause ce qui est imposé, de la volonté de comprendre le pourquoi des situations existantes ou des actions à réaliser. Un syndrome d'un non-conformisme, un questionnement sincère souvent mal perçu par les générations précédentes qui voient remettre en cause leur légitimité : c'est un des principaux motifs des conflits lors de l'intégration des jeunes «Y» dans une équipe formée de baby-boomers.

Dans le milieu du travail, leur soif de justification de la pertinence des décisions concernant leur propre travail ne se tarit pas avec une simple justification hiérarchique.

La quête de sens peut les conduire à un faible loyalisme institutionnel si le travail et la satisfaction attendue ne sont pas proportionnée. Pouget dira « une quête de sens, quasi philosophique des personnes que du plus jeune âge ont contesté les décisions de leur propres parents», apparaît alors un défi volontaire de l'autorité.

Une véritable quête de sens qui semble être un vrai moteur pour entreprendre et qui sera analyser par le travail de recherche.

e) Une génération mondialisée

Les crises économiques, la puissance du libéralisme, l'affaiblissement des frontières et la mondialisation des échanges ont contribué à une vision mondialisée du marché du travail. Selon

Thomas Friedman^34, la terre est plate grâce aux Technologies de l'information et les nouvelles formes de communication instantanée, rendant le cadre de référence non plus national mais international.

En pleine quête de sens, la génération «y» semble être homogène dans sa vision des affaires et du monde. Les politiques étatiques ont dû s'adapter à ces nouvelles formes de relations notamment au travers de nombreux traités internationaux qui ont facilité le libre-échange ce qui a bénéficié à l'e-commerce.

La génération «y»a connu et bénéficié des programmes d'échanges internationaux depuis le plus jeune âge, ce qui leur a permis de voyager et d'avoir une vision plus globale du monde. Actuellement, le travail nomade permet à des personnes de travailler à distance tout en voyageant.

Dans l'échantillon des jeunes entrepreneurs interviewés, 80% des interviewés ont eu une expérience de vie au-delà de leur région d'origine.

f) Une génération dans l'émotion

Les individus appartenant à la génération «y» sont émotifs et n'hésitent à montrer leurs émotions au milieu du travail, une sensibilité mal perçue par les générations précédentes, qui met en lumière l'invasion de leur vie privée sur le lieu de travail à cause de la technologie et des réseaux sociaux.

2. Génération «y» : une distinction nécessaire entre génération X et Z

Pour mieux comprendre le clivage générationnel et les relations comportementales entre les personnes issues de la génération «Y« et ses aînés et ses cadets, il sera nécessaire de faire une distinction entre les caractéristiques marquantes des générations précédentes et suivantes par rapport à la génération «y» afin de mieux comprendre leur vision du monde.

a. Différences avec ses aînés et points de proximités

Les personnes issues de la génération «y« on forcement des relations, dans le milieu professionnel, avec des personnes appartenant à la génération «x» (nées entre 1966 et 1979) et

24

³⁴ Résume en espagnol de la terre est plaine de Thomas Friedman consulté en ligne

https://www.academia.edu/16497300/La tierra es plana de Thomas Friedman Resumen?auto=do wnload

avec des personnes issues de la génération «baby-boomers« (nées entre 1946-1965) , donc il sera pertinent d'évaluer les différences et les points de proximité entre les générations .

i. Baby-boomers (Nées entre 1946 et 1965)

Les baby-boomers sont ceux qui ont vécu les Trente Glorieuses, la paix, le plein emploi et la croyance dans le progrès. Ils ont été très marqué par mai 68³⁵ , à l'heure actuelle, ils sont âgés entre 54 ans et 73 ans, ils représentent 31 % de la population active en France et 20% de la population mondiale sont les enfants d'une génération silencieuse qui a beaucoup souffert.

Leurs qualités : Des travailleurs, loyaux, dédiés à leur emploi, respectueux de la hiérarchie et de l'expérience, disciplines , avec un fort esprit de compétition, aimant le travail en équipe , privilégient le contact humain avant que les achats en ligne, des consommateurs réfléchis, appréciant la courtoisie et qui ont une vision particulière du collectif, même s'ils se plaignent de l'individualisme, ils l'ont entretenu dans la mentalité de leurs cadets, leur valeur travail est fondamental au détriment de leurs vies privées malgré ses faibles perspectives de promotion. Ils détiennent actuellement 40% du patrimoine.

Très inquiets pour la situation de leurs enfants, paradoxalement proches de leurs petits-enfants, ils aiment la continuité et ont leur propre conception de l'autonomie, ils donnent de l'importance à la réussite sociale et à leur carrière en se fixant des objectifs à très long terme.

Habitués à un leadership directif, inspirés par un leader visionnaire, ils acceptent la chaîne de commandement, c'est-à-dire qu'ils attendent des directives pour atteindre des objectifs organisationnels. Ils suivront facilement un style de leadership démocratique fondé dans la stabilité, leur attention est centrée sur des objectifs.

ii.Génération X (1965-1979)

Douglas Coupland³⁶ a inventé le terme dans son livre : Génération X , contes pour une culture accélérée , actuellement ils ont entre 40 ans et 54 ans, ils ont vécu l'apparition du SIDA, le Chômage en masse, ils n'ont eu d'autres choix que d'accepter les exigences d'un marché du travail tendu et instable. Fidèle envers ses employeurs, la génération «X» a fourni

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³⁵ Clément Céline, Bonvalet Catherine, Ogg Jim. Les baby-boomers et leurs parents : une analyse

des relations intergénérationnelles .In: Politiques sociales et familiales, n°105,2011.p.5-
www.persee.fr/doc/caf 2101-8081 2011 num 105 1 2609

³⁶ Douglas Coupland à invente le terme dans son livre Génération X , contes pour une culture accélérée

un investissement important dans leurs entreprises. Cette génération est perçue par ses aînées comme étant trop gâtée, capricieuse, pressée, individualiste. Cette génération aime l'apprentissage traditionnel (ateliers, formation, mentors, formation continue, etc.).

Dans leur vie privée, ils sont les enfants du divorce par consentement mutuel ³⁷ et de la télévision, la première génération à utiliser l'ordinateur,³⁸ Ce sont des consommateurs impulsifs avec une facilité à s'endetter.

Leur style de management comme pour la génération Y, semblera orientée vers la promotion de l'esprit d'équipe afin de se sentir protagoniste du changement. De même que les personnes issues de la génération Y ont une faible loyauté envers les entreprises ^39.

iii. Points de proximité avec ses aînés

Selon le centre de recherche américain Pew⁴⁰ , « contrairement à l'image de la génération «Y» en tant que «génération Internet», les internautes dans la vingtaine ne dominent pas tous les aspects de la vie en ligne. Aux Etats-Unis La génération «X« est le groupe le plus susceptible de faire des opérations bancaires, de magasiner et de rechercher des informations sur la santé en ligne. Les boomers sont tout aussi susceptibles que la génération «Y« de faire des réservations de voyages en ligne ainsi que les «génération silencieuse que nous n'aborderons dans ce travail ( nées entre 1925 et 1945) »qui sont compétitives en ce qui concerne le courrier électronique, bien que les adolescents soulignent que cela prouve que le courrier électronique est destiné aux personnes âgées.»

Voir description des activités en internet des différentes générations institut de recherche de Pew dans l'annexe VII

26

³⁷ 1975- https://www.legifrance.gouv.fr/jo pdf.do?id=JORFTEXT000000888294&pageCourante=07171

³⁸ Rochford Léa, « Contrepoint - Millenials, Y, Z... Et après ? », Informations sociales, 2016/4 (n° 195), p. 26 https://www.cairn.info/revue-informations-sociales-2016-4-page-26.htm

³⁹ Le Flanchec Alice, Mullenbach Astrid, « La génération Y ou le paradoxe d'une génération prête à tout sans sacrifice », Revue internationale de psychosociologie et de gestion des comportements organisationnels, 2016/53 (Vol. XXII), p. 103-123. https://www.cairn.info/revue-internationale-de-psychosociologie-de-gestion-des-comportements-organisationnels-2016-53-page-103.htm

⁴⁰ Centre de recherche PEW : « Generational difference in online activités » janvier 2018 https://www.pewinternet.org/2009/01/28/generational-differences-in-online-activities/

b. Différences avec ses cadets

Les différences générationnelles entre les individus de la génération «y'' et ses cadets de la générations «z'' , sont difficiles à comprendre, étant tous des digital natives, certains comportements semblent proches.

i. Génération «z» (2000-2009)- Homeland artiste ( artiste de la patrie)

Les individus issus de la génération «Z'', sont actuellement âgé de 10 à 19 ans, donc ils ne sont pas majoritairement entré dans le marché du travail. Appelé aussi génération «C« pour (connexion, communication, collaboration et créativité), c'est une génération hyper connectée aux réseaux sociaux .Certains auteurs considèrent l'apparition des réseaux sociaux comme un évènement marquant, qui commence avec cette génération.

Pour certains auteurs cette génération est née entre 1995 et 2010, d'autres auteurs considèrent les années 1995 à 2001 comme les années de la « génération millénial 2.0 », et donc partie intégrante de la génération «Y''. Dans les analyses ici faites, la classification de Strauss et Howe⁴¹ sera reprise : elle annonce la fin de la génération «Y'' en 2000 et la naissance de «Z''en 2001 , Car ils considèrent le 11 septembre 2001 (jours des attentats des tours jumelles du world Trade Center à Manhattan( New York) comme la crise politique ayant marquée la fin d' une génération et le commencement d'une autre.

D'après la revue de littérature élaborée par Léa Rochford dans son article « Contrepoint - Millenials, Y, Z... Et après ? »⁴², les caractéristiques de la génération Z semblent similaires à celle de la génération Y. La seule différence étant leurs ultra connexion à des plateformes et blogs, échangeant photos et vidéos, exprimant leur individualité d'une manière collective. Ils sont également en quête de sens, comme les «Y'', mais eux rêvent de mobilité à la différence des «Y«. Leur créativité est une valeur fondamentale et contrairement «Y'' pour eux les études ne sont fondamentales pour réussir leur vie.

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⁴¹ Dejoux Cécile et Wechtle Heidi, « Diversité générationnelle : implications, principes et outils de management », Revue de Management & avenir n°43 Pag 226-237 http://mip-ms.cnam.fr/medias/fichier/diversite-generationnelle-rma-dejoux 1326706193734.pdf

⁴² Rochford Léa, « Contrepoint - Millenials, Y, Z... Et après ? », Informations sociales, 2016/4 (n° 195), p. 26-26. URL : https://www.cairn.info/revue-informations-sociales-2016-4-page-26.htm

Certains auteurs s'accordent à les définir comme la génération freelance, privilégiant le travail nomade et ludique avec pour conséquence la démocratisation de l'intelligence artificielle dans tous les secteurs d'activité à l'horizon 2030. Une génération stigmatisée, par rapport à l'usage d'internet, mais également jugée immature et dépressive.

Dans le domaine du management, ils attendent de l'horizontalité, échange, collaboration, mobilité. L'échantillon étudié est par sa date de naissance appartient à la génération «y» qui reste une population marquée par les réseaux sociaux car ils ont reçu une forte influence de la génération «Z» mais la théorie générationnelle ne semble s'arrêter à cette génération.

ii.Future de la théorie Générationnelle : Génération Alpha (2010 à 2024) et génération Beta ( 2024-2038)

Mark Mccrindle^43, sociologue américain⁴⁴, est le créateur d'une nouvelle nomenclature des générations : Génération alpha (génération identifiée né dans le numérique et déjà connectée - qui ont dans l'actualité entre 0 et 9 ans) et une génération Beta pas encore née.

Nommer ces nouvelles générations a premièrement un intérêt informatif fondé sur la possibilité que les individus soient les enfants ou petits-enfants de la génération «y« et un intérêt second : justifier l'avenir de la théorie générationnelle.

Après ces explications, il faudra garder à l'esprit que le travail de recherche est centré sur les attitudes entrepreneuriales de la génération «y« et ses motivations pour entreprendre.

B. Caractéristiques et attitudes entrepreneuriales de la génération «y«:

Depuis une étude élaborée par Ines Gabarret , Benjamin Vedel et Pascal Etzol⁴⁵ sur les valeurs qui se cachent derrière la motivation des jeunes étudiants en dernière année de master entrepreneuriat ayant créé leurs entreprises avec l'accompagnement Pépite.

Ils ont conclu que les motivations pour entreprendre ne sont pas seulement que d'origine financière mais se trouvent également dans le besoin d'avoir une vie équilibrée, de créer de l'impact au sein de leur communauté d'appartenance, et parfois tout simplement pour suivre

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⁴³ Mccrindlem Mark , entretien pour le New York Times sur son livre : «The ABC of XYZ : understanding the global génerations » publié en 2009

⁴⁴ Mark Mccrindle : https://mccrindle.com.au/insights/blogarchive/why-we-named-them-gen-alpha/

⁴⁵ Gabarret Inès, Vedel Benjamin, Etzol Pascal, « Quelles valeurs se cachent derrière la motivation des jeunes étudiants-entrepreneurs ? », Gestion 2000, 2016/2 (Volume 33), p. 233-253. https://www-cairn-info.ezpupv.biu-montpellier.fr/revue-gestion-2000-2016-2-page-233.htm

une passion. Leur recherche a permis d'identifier et de regrouper des facteurs motivationnels en deux catégories : les facteurs internes (besoins personnels comme l'insatisfaction, l'indépendance, l'opportunité des affaires ont été identifié comme motivations) et les facteurs externes (en lien avec leur environnement : un but social plutôt qu'économique politique-institutionnels), leur résultats peuvent être observés dans le document suivant.

Annexe VIII : Tableau Facteurs motivationnels-échantillon étudiante du Pole Pépite en

dernière année de master entrepreneuriat ayant créé leur entreprise.

Pour comprendre leur motivation il faut d'abord s'intéresser aux traits psychologiques de cette génération et au leadership le plus adapté à leurs caractéristiques.

1. Traits psychologiques de la génération «y»

Pour faire le choix du leadership le plus adapté à la génération «y», il est nécessaire d'établir des traits de comportement psychologique de la génération «y« ses attitudes et besoins.

Alice Le Flanchec et Astrid Müllenbach inspirées de la recherche de (Eisner(2005), Yeaton(2008), Erickson(2009) , Josiam et Al.(2009) , Laizé et Pougnet (2007) ,Sullivan et Heitmeyer(2008) et Pelton et True (2004) Pichault et Pleyer (2010)), établirons des traits psychologiques de la génération «y» ⁴⁶ ainsi :

Recherche de sens au travail, besoin d'accomplissement, Feedback continue , intégration vie professionnelle/vie privée , opportunisme , esprit de groupe , loyalisme institutionnel , difficulté à se projeter dans le long terme , technophilie

Dans le même sens d'autres attitudes seront relevées par Michel Dalmas ⁴⁷comme :

Recherche d'Independence et d'autonomie, l'impatience, le besoin d'accomplissement, le besoin de communication, la stratégie de carrière , le besoin de bien-être au travail.

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⁴⁶ Le Flanchec Alice, Mullenbach Astrid, « La génération Y ou le paradoxe d'une génération prête à tout sans sacrifice », Revue internationale de psychosociologie et de gestion des comportements organisationnels, 2016/53 (Vol. XXII), p. 103-123.

https://www-cairn-info.ezpupv.biu-montpellier.fr/revue-internationale-de-psychosociologie-de-gestion-des-comportements-organisationnels-2016-53-page-103.htm

⁴⁷ Dalmas Michel, « Génération Y et attitude d'autodétermination. Une étude exploratoire », Revue internationale de psychosociologie et de gestion des comportements organisationnels, 2016/53 (Vol. XXII), p. 83-102. https://www-cairn-info.ezpupv.biu-montpellier.fr/revue-internationale-de-psychosociologie-de-gestion-des-comportements-organisationnels-2016-53-page-83.htm

Vous pouvez retrouver le document crée par Michel Dalmas dans l'annexe IX : Tableau Pichault, F. et Pleyers, M. (2010) ; Brillet, F, Coutelle, P., Hulin, A. (2012) ; Abrioux, F. et Abrioux, B. (2012).

Concernant la distinction entre les caractéristiques des entrepreneurs issus des différentes générations (baby-boomers, génération x, Génération Y et génération Z ), qui convient de se référer au tableau qui a été créé après le résultat d'une recherche effectuée en 2015, sur des entrepreneurs du nord de la France par Abdelouahid Assaidi , Godefroy kizaba , Natalia Guilluy Sulikashvili ⁴⁸ Annexe X : tableau inspiré dans la recherche de Gasse et Al (2009), sur des entrepreneurs Québécois

Les auteurs signaleront comment les traits les plus caractéristiques des entrepreneurs issus de la génération «y« : le fort besoin d'accomplissement, la confiance en soit, et l'adaptation au changement

En fonction des caractéristiques psychologiques des entrepreneurs «Y» il convient d'identifier les comportements de leadership adaptés à la génération «Y»

2. Leadership de la génération «Y»

Cecile Dejoux et Heidi Wechtler ⁴⁹ reprend les apports de Haag et Seguela (2009), la génération «y« est demandeuse d'encadrement de proximité interactif informel, car c'est une génération sensible aux challenges, aux émotions, ils ont besoin d'un Feed back rapide, de l'approbation et de l'accompagnement de leur hiérarchie. Les deux auteurs reprennent aussi les apports de Geoffrey Meredith (2002) qui fait le lien entre le style de leadership et les générations, elles signalent que pour gérer une personne de la génération «Y», le style de management doit être large et flexible. (Tableaux disponible dans l'Annexe XI)

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⁴⁸ Assaidi Abdelouahid, Kizaba Godefroy, Guilluy-Sulikashvili Natalia, « Générations Baby-

Boomers, X et Y : Les barrières entrepreneuriales des entrepreneurs dans le Nord de la France »,
Gestion 2000, 2015/4 (Volume 32),p. 83-106

⁴⁹ Dejoux Cécile, Wechtler Heidi, « Diversité générationnelle : implications, principes et outils de management », Management & Avenir, 2011/3 (n° 43), p. 227-238. https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2011-3-page-227.htm

En reprenant les apports de Boyatzis 2006, Gendron 2009, Haag 2009 les auteurs défendront un leadership émotionnel, adapté à la génération Y, qui doit prendre en compte les compétences émotionnelles de cette génération et leur intégration dans un management coopératif, fondé sur la compassion, l'empathie et la dimension affective, c'est-à-dire un leadership inspirateur. Par conséquent les personnes de la génération «Y« vont suivre plus facilement les directives d'un style de leader participatif, collaboratif, que d'un leader chef de file, coercitif, directif .

Concernant leur quête de sens, les personnes issues de cette génération, se sentiront réellement compris et pris en compte avec des leaders coach inspirateurs et transformateurs, malheureusement ce type d'approche en coaching, au mentoring est complexe à mettre à place et demande beaucoup de moyen et de ressources aux entreprises.

Une étude non académique a été réalisé sur 1003 jeunes résidant en France métropolitaine 50a révélé que 76% des individus de leurs échantillons se disent prêts à travailler plus, si leurs missions au travail leur plaisent vraiment, que 58% d'entre eux sont sensibilisés à l'entrepreneuriat et à la mobilité. Ces résultats ont également donné 4 formes d'attentes à l'avenir. ( les résultats peuvent être approfondis dans les annexes XII et XIII)

Malheureusement, la vision française du leadership semble encore complexée par le manque de sensibilité à l'apprentissage du leadership. Même des formateurs en management et gestion sont généralement septiques et non conscients de leur propre pouvoir de leadership transformationnel.

Dans le cadre pratique de la recherche il sera mis en lumière les qualités de leader naturel observées chez les jeunes interviewés issus de la génération «Y« et les qualités observées dans leurs accompagnateurs du pôle Pépite LR.

⁵⁰Etude réalise sur 1003 jeunes résidants en France métropolitaine , par ViaVoice et Manpower group en partenariat avec le magazin Echos start- https://start.lesechos.fr/emploi-stages/management/l-etude-qui-tord-le-cou-aux-cliches-sur-la-generation-y-au-travail-8609.php

Chapitre 2 Accompagnement et Outils Rh

Dans le deuxième chapitre du cadre théorique sera présenté le contexte territorial de Pépite LR, les structures destinées pour l'accompagnement des jeunes étudiants entrepreneurs qui gravitent dans le territoire, et également les référentiels et outils existants pour identifier les compétences et talents entrepreneuriaux.

I. Structures d'accompagnement entrepreneuriales Universitaires

Dans cette première sous partie, seulement les structures les plus représentatives de l'accompagnement Universitaire de jeunes entrepreneurs seront comprise en compte, toutes les structures d'accompagnement publiques seront accessibles dans l' Annexe XIV .

A titre d'information, l'annexe XVI est un tableau qui décrit les étapes d'accompagnement et de financement à la création d'entreprise en France, dans les derniers 30 ans, élaboré par les chercheurs du Labex entreprendre Karim Messeghem - Sylvie Sammut - Marie Thoreux - Abdelaziz Swalhi -Chaffik Bakkali, dans leur Livre blanc sur les structures d'accompagnement à la création d'entreprises en France de l' Université de Montpellier ⁵¹ .

La loi Allègre de 1999 sur l'innovation et la recherche est une loi qui permet aux universitaires et chercheurs de créer une entreprise de type start-up et de déposer des brevets .

A. Programme officiel du Ministère de l' éducation supérieurs - :

1. Pépite

Pôle étudiant pour l'innovation, crée à l'initiative du ministère de l'enseignement supérieur et de la recherche, avec le soutien du Ministère de l'économie, de l'industrie et du numérique. A présent il en existe une trentaine, en métropole et Don tom, accessible aux étudiants. Ce sont les promoteurs de l'entrepreneuriat par l'action, ils donnent accès au statut National d'étudiant, un statut qui permet d'être reçu de l'information à la création et de participer des activités du pôle.

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⁵¹ Karim Messeghem - Sylvie Sammut - Marie Thoreux -Abdelaziz Swalhi -Chaffik Bakkali , « Livre blanc sur les structures d'accompagnement à la création d'entreprises en France -panorama des structures d'accompagnement en termes de management et de performance »- Edité par Labex entreprendre ( Université de Montpellier) Mars 2014 https://labex-entreprendre.edu.umontpellier.fr/files/2014/02/Livre-blanc-sur-les-structures-daccompagnement-à-la-création-dentreprises1.pdf

Le pôle Pépite a également permis aux étudiants entrepreneurs qui le souhaitaient, de valoriser leur temps d'investissement dans la création grâce à un diplôme. Le «D2E» - «Diplôme d'entrepreneuriat étudiant» permet aux étudiant d'être accompagnés par un tuteur académique et un tuteur professionnel, pendant une année académique, leur conférant un diplôme d'établissement en entrepreneuriat. Le D2E est obligatoire pour les anciens étudiants qui veulent conserver ce statut.

2. Pépite en Languedoc Roussillon 52 -

Cet organisme est l'objet d'étude principal. Il est composé d'une équipe de 6 personnes et de référents entrepreneuriats appartenant à 8 établissements de l'enseignement supérieur et de la recherche.

Pépite, à Montpellier, en plus de l'accompagnement et la formation à travers de D2E, possède un programme startup qui fonctionne pendant 4 mois. Durant ce laps ce temps, moins de 10 projets travaillent en collectif, afin de mettre en place leurs premières démarches entrepreneuriales.

Dans les 12 derniers mois, Pépite a accompagné 46 projets en Diplômât d' entrepreneuriat (D2E) mais seulement 20 ont passé leur soutenance

Mais aucune chiffre ni suivi est réalisé sur les 346 Etudiants du Languedoc qu'ont obtenu leur Statuts d' étudiant entrepreneur (EE) pour 2018-2019 .

B. Initiatives Universitaires :

1. Université Paul Valery

L'Université Paul Valéry réalise toute la gestion administrative de l'inscription des étudiants au Pole Pépite LR. Pour le moment, Paul Valery n'a pas un incubateur propre, ni un junior entreprise. Tous les projets passent directement au Pole Pépite, de plus il faut reconnaître qu'en sciences humaines et sociales, la sensibilisation à l'entrepreneuriat étudiant est minime.

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⁵² https://www.pepite-lr.fr/pepite-lr/qui-sommes-nous

Certains font exception à la règle comme la filiale LEA (Langues Étrangères Appliquées), avec quelques sensibilisations avec des cabinets de traducteur, ou encore avec le parcours Jeux vidéo, Game design.

Mais dans la grande majorité des cas, la sensibilisation à l'entreprenariat à Paul Valery reste minime. Pourtant, 80 étudiants de Paul Valery sont inscrit au statut d'étudiant entrepreneur contre 120 venant de l'Université de Montpellier alors que proportionnellement le volume total d'étudiant inscrit à l'Université de Montpellier est trois fois supérieur à celui de l'Université Paul Valéry.

2. L'Université de Montpellier53

L'université de Montpellier a conçu un master en accompagnement entrepreneurial (master entrepreneuriat et management de projets), à Montpellier Management. Master crée en collaboration avec l'agence France entrepreneur et en relation avec les réseaux locaux déployés par le territoire (CCI,BGE,PFCA34,SYNERSUD) et suivi par le Labex entreprendre . Pourtant, ils n'ont pas d'incubateur. Les enseignants collaborent à certains projets sur demande des organes partenaires. Ils organisent un concours pour les étudiants appelés MOMA STARTUP-EVENT (concours des business plans des projets entrepreneurial réel ou fictif). La formation quant à elle, est adaptée aux méthodes de leur propres partenaires, car la deuxième année est réalisée en alternance. Les jeunes entrepreneurs dans l'Université de Montpellier ne sont issus que de MOMA et non des autres filiales comme l'informatique et les sciences.

Dans l'ensemble, seulement 80 personnes issus de l' Université de Montpellier ont demandé le statut de jeunes entrepreneurs.

3. IAE (Institut d'Administration d'Entreprises)

Géré par l'Université de Montpellier qui a son propre master en entrepreneuriat Management et administration des entreprises et également son association étudiante appelée Stat-up lab, qui organise des évènements concernant l'entrepreneuriat et accompagne les projets des étudiants de l'Université de Montpellier tout au long de l'année scolaire. Il est pourtant impossible de joindre des chiffres des projets accompagnés, ils ne sont rendu public.

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⁵³ https://formations.umontpellier.fr/fr/formations/droit-economie-gestion-DEG/master-XB/master-entrepreneuriat-et-management-de-projets-program-entrepreneuriat-et-management-de-projets/accompagnement-entrepreneurial-subprogram-accompagnement-entrepreneurial.html

4. Polytech:

Des enseignants chercheurs de Polytech collaborent avec Pépite, de manière informelle, avec ses propres étudiants entrepreneurs. Le Languedoc-Roussillon ne dispose d'aucune pépinière pour ses propres étudiants.

5. L'université de Perpignan «Via Domitia»54

UPVD a son propre incubateur «UPVD in Cube» crée en partenariat avec Pépite LR et le crédit Agricole du sud méditerranée. Les étudiants incubés doivent nécessairement avoir obtenu un D2E (Diplôme d'entrepreneuriat) pour intégrer leur incubateur.

6.Montpellier Business Scholl :

Elle possède son propre incubateur appelé «Mbs incubateur J» qui représente 120 projets accompagnés par année et une formation à l'entrepreneuriat adaptée aux entrepreneurs issus de leur école, elle est destinée à ses étudiants et ex étudiants gratuitement. Certains certains cours et ateliers sont ouverts au public à condition d'en payer le prix car il s'agit d'une école privé. Leur méthode d'accompagnement, c'est le coaching personnalisé, aucune considération générationnelle n'est prise en compte, mais une adaptation au public se fait en fonction des besoins.

7. L'Université de Nîmes :55

Elle réalise des collaborations avec des chercheurs spécialistes en sciences de la vie voulant développer un produit , car elle a à sa disposition une plateforme de techniques analytiques en biologie moléculaire, microbiologie et chimie/biochimie accessible à des entreprises accompagnées par le « Bic innovup » incubateur de la CCI.(chambre de commerce et d' industrie) De plus elle héberge dans ses locaux des entreprises ayant besoin de réaliser des recherches dans leur domaine de compétences.

Évidemment, rares sont les jeunes de moins de 25ans, à se lancer dans ce type de recherche, ce sont plutôt des enseignants ou des docteurs en chimie confirmés qui tentent l'aventure afin d'enregistrer une patente.

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⁵⁴ https://www.univ-perp.fr/pitch-ta-start-up-2019-99083.kjsp

⁵⁵ https://www.unimes.fr/fr/recherche/incubateur.html

Dans l'annexe XVI vous trouverez la liste des incubateurs Montpelliérains accessibles aux étudiants entrepreneurs

Une offre variée de formation et d'accompagnement présentes dans le territoire est un gage de quantité mais non de qualité. Ainsi il faudra trouver des indicateurs de qualités de l'accompagnement, soit pour évaluer les compétences acquises à la suite d'une formation reçue, soit pour évaluer le travail des accompagnateurs. Certains outils RH peuvent nous fournir des indicateurs valables qui seront recensés dans la sous-partie suivante.

II. Outils Rh : Référentiels des compétences pour une gestion du Talent

L'intérêt de l'utilisation d'un outil Rh est fondé dans la gestion du capital humain et l'évaluation de ses performances, le but, mieux repérer et accompagner le talent des jeunes entrepreneurs pour encourager leur leadership entrepreneurial.

A. Référentiels des compétences :

Pour évaluer des performances, il est nécessaire de fixer des indicateurs et pour cela, le meilleur outil c'est les référentiel de compétence. Comme le dira Isabelle Cherqui-Houot⁵⁶ «le référentiel est un document descriptif et normatif, qui fournit un inventaire des compétences liées à des activités, des performances et des ressources d'un individu dans un environnement donné. Il prévoit en général les modalités d'évaluation et les conditions nécessaires à sa mise en oeuvre .

Durant la formation, le référentiel sert à préciser les compétences à développer, ce qui permet de fixer des objectifs de formation, déclinés en compétences.

Selon Cecile Dejoux et Maurice Thévenet^{57, d}epuis 1990, «la notion de compétences se substitue au concept de qualification, car elle apporte une réponse satisfaisante aux nouvelles exigences de l'organisation. Les compétences sont un concept construit, délibérément inventé par les

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⁵⁶ Cherqui-Houot Isabelle, « Référentiel de compétences », dans : Jean-Pierre Boutinet éd., L'ABC de la VAE. Toulouse, ERES, « Éducation - Formation », 2009, p. 200-201 https://www.cairn.info/l-abc-de-la-vae--9782749211091-page-200.htm

⁵⁷ Dejoux Cecile , Thévenet Maurice «La Gestion des talents »Dunod , 2^ème 2dition , collection Management des ressources humaines , 2015 Pag 59- 65

chercheurs, de façon à être observés, et mesurer, car le but c'est de justifier sa valeur, mais que sa mesure reste au fond une perception».

Actuellement, d'après Erwan Oiry^58, il existe une diversité de référentiels, des référentiels synthétiques, détaillés, avec des activités ou encore d'autres critères de performance. Il devient alors complexe de définir leur objectif, pour E. Oiry l'objectif d'un référentiel n'est pas seulement l'évaluation du travail, mais également la transformation de l'organisation dans lequel il est rédigé.

Christophe Loué, Eric Michaël Laviolette et Maria Bonnafous-Boucher⁵⁹ décrivent les compétences entrepreneuriales telles que des compétences en savoir (vision stratégique, pratiques et savoirs faire, compétences techniques aux capacités d'apprentissage organisationnel) et savoir être (aptitude des individus, attitudes, comportement dans un environnement donné). Si ce modèle semble valable pour les entrepreneurs en herbe, en processus de création, la situation est plus complexe pour les entreprises qui commence leur activité après l'incubation.

Il sera, par conséquent, nécessaire d'étudier les référentiels des compétences entrepreneuriales les plus emblématiques, pour finalement faire le point sur le référentiel Pépite.

1. Différents référentiels des compétences entrepreneuriales

Les référentiels les plus emblématiques et leurs caractéristiques et leurs adaptations aux jeunes entrepreneurs seront abordées.

ü Référentiel :« entrepreneuriat & esprit d'entreprendre»

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⁵⁸ Jarnias Sylvie, Oiry Ewan, « Vers un repérage des types de référentiels de compétences », @GRH, 2013/3 (n° 8), p. 11-41.

https://www-cairn-info.ezpupv.biu-montpellier.fr/[e-mail]

⁵⁹ Loué Christophe, Laviolette Eric-Michaël, Bonnafous-Boucher Maria, « L'entrepreneur à l'épreuve de ses compétences : Eléments de construction d'un référentiel en situation d'incubation », Revue de l'Entrepreneuriat, 2008/1 (Vol. 7), p. 63-83. https://www-cairn-info.ezpupv.biu-montpellier.fr/revue-de-l-entrepreneuriat-2008-1-page-63.htm

Le Medef et la confédération des présidents d'université en 2010, se sont alliés pour créer un référentiel avec comme objectif sensibiliser les étudiants à la création. Malheureusement, le référentiel repose seulement sur la seule responsabilité des établissements.

La particularité de ce référentiel est qu'il possède deux volets, un volet sensibilisation destiné au niveau licence et un volet spécialisation adressé aux masters et doctorats. Le but de ce dernier étant l'acquisition des moyens de réalisation conception, de financement du projet, etc. L'inclusion de la compétence en leadership dans leur objectif pour la licence, est très complète et déterminée comme une étape «3» du processus d'acquisition des compétences conjointement avec la compétence de dynamisme.

Elle est acquise grâce à plusieurs indicateurs :

- Conserver une motivation et motiver les autres, capacités de management et de travail d'équipe : travailler avec les autres, les écouter et intégrer leurs points de vue.

- Le sens de l'effort : travailler autant que le projet le demande, se surpasser.

- La volonté et la détermination : ne pas se décourager au premier obstacle, persévérer et aller jusqu'au bout des choses.

Paradoxalement, la compétence de leadership est décrite dans le référentiel destiné aux masters et doctorat d'une manière très réductrice impliquant deux capacités : savoir convaincre et savoir mobiliser et conduire des équipes ou partenaires.

Afin d'approfondir sur ce référentiel, l'annexe XVII est à disposition : Extrait du Référentiel de compétences « entrepreneuriat & esprit d'entreprendre»⁶⁰ .

ü Référentiel entrepreneur responsable

Corine Van Der Yeught⁶¹ dans son article «Les compétences de l'entrepreneur responsable» propose un nouveau cadre conceptuel pour l'entrepreneuriat, incluant la responsabilité sociale, le développement durable et l'éthique dans les compétences entrepreneuriales.

Le référentiel est ainsi conçu en fonction de trois phases durant création.

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⁶⁰ http://www.cpu.fr/wp-content/uploads/2013/09/referentiel entrepreneuriat def.pdf

⁶¹ Van Der Yeught Corinne, « Les compétences de l'entrepreneur responsable : proposition d'un cadre conceptuel », Revue de l'organisation responsable, 2017/1 (Vol. 12), p. 5-16. DOI : 10.3917/ror.121.0005. https://www-cairn-info.ezpupv.biu-montpellier.fr/revue-de-l-organisation-responsable-2017-1-page-5.htm

Pour approfondir sur le référentiel des compétences de Mme Corine Van Der Yeught , voir le tableau expliqué avec les 3 phases -compétences de l'entrepreneur responsable en processus entrepreneurial dans l'annexe XVIII

2. Référentiel Pépite -, appelé «Pepite Skill»,

Crée par les chercheurs et responsables de PEPITE (pole étudiant pour l'innovation, le transfert et l'entrepreneuriat), il s'agit d'un outil permettant la mesure des compétences entrepreneuriales des étudiants entrepreneurs.⁶²

Le référentiel prend en compte la définition des compétences de G Le Boterf (2015) : «comment savoir combiner et mobiliser des ressources pour agir dans une situation?»

Elle est développée en 4 volets, un pour chaque moment de la création (avoir un comportement entrepreneurial, faire émerger l'opportunité d'entreprendre, construire le projet et lancer l'activité).

Le référentiel identifie 27 compétences et conditions d'évaluation préétablies, l'obtention de la certification est en phase d'expérimentation : lancée en juin 2018 au travers d'une plateforme Skilvioo qui inclus le suivi des deux tuteurs, un académique et un praticien, n'a pas encore été mise en place dans tout le territoire.

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⁶² Brenet Pascale, Schieb-Bienfait Nathalie, Authier Jérôme, « Concevoir un référentiel de compétences pour les étudiants entrepreneurs : la démarche PEPITE », Entreprendre & Innover, 2017/2 (n° 33), p. 29-43. https://www.cairn.info/revue-entreprendre-et-innover-2017-2-page-29.htm

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La certification des compétences permet de valoriser l'engagement des étudiants entrepreneurs notamment ceux participants dans les juniors entreprises, leur garantissant ainsi la valorisation des compétences professionnelles en entrepreneuriat.

La critique du référentiel réside dans la part réductrice du «savoir-faire» sans contempler les compétences comportementales du leadership entrepreneurial qui englobe la capacité d'avoir une vision globale, la capacité de résilience, la gestion du stress, la persévérance, la capacité de délégation, la détermination et la motivation pour la réussite.

Il n'existe pas de description des tâches ou comportements attendue qui décrivent telle ou telle compétence. A l'heure actuelle, l'évaluation semble être faite à deux niveaux : libre en fonction des ressentis des propres étudiants et suivi par deux accompagnateurs dans le cadre du D2E. Il est par conséquent important d'atteindre la fin expérimentale de la certification pour examiner le rôle des accompagnateurs dans le suivi et l'évaluation.

Dans l' Annexe XIX : Tableau processus d' évaluation du référentielle en étape d' experimentation

Qu'en est-il des êtres talentueux repérés par les accompagnateurs du programme Pepite ? Comment et pourquoi les accompagner et les valoriser ? Dans la sous-section suivante sera analysé le besoin de gestion du talent et le concept de leadership entrepreneurial afin de répondre à ces questions.

B. Gestion du talent et leadership entrepreneurial un constat et un besoin

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Dans cette sous-partie sera analysé la gestion nécessaire du talent dans l'accompagnement entrepreneurial étudiant et la définition voir les variantes de leadership entrepreneurial adapté à notre sujet de recherche .

1. Gestion du talent : Repérer, Valoriser, favoriser, évaluer

Le talent est le fait d'exceller dans une compétence donnée durant une action précise. Selon Miralles e talent est un ensemble de compétences personnelles originelles, qui n'apparaissent dans les référentiels des compétences.

Comme le disent Cécile Dejoux et Maurice Thévenet, pour qu'un talent existe il faut impérativement avoir des compétences rares, des performances exceptionnelles et un leadership duquel l'individu tire son exceptionnelle motivation. Gérer les êtres talentueux semble être une démarche plus individuelle que collective.

Durant l'encadrement de l'accompagnement des jeunes entrepreneurs, quelle est l'utilité de repérer le talent ? Pourquoi les gérer ? Quel intérêt aurait le dispositif Pépite à mettre en place un suivi des talents ?

Au moyen des possibles actions à mettre en place, ces interrogations seront résolues.

Premièrement, il serait pertinent d'apprendre aux accompagnateurs à repérer les talents. Si dans la gestion des compétences, une démarche collective est mise en place, dans la gestion de talents, cette démarche est plus individuelle. En effet, les accompagnateurs doivent analyser le degré de performance des compétences entrepreneuriales, pour pouvoir les identifier ; bien que les personnes qui rayonnent par leur talent, sont reconnaissables par leur dynamisme. A titre d'exemple, la plupart des personnes talentueuses participent à des concours, les accompagner dans cette démarche serait un pas de plus pour les aider à rayonner à l'extérieur.

Mais il est important de reconnaître les tentatives de gestion des talents, car Pepite a mis en place un dispositif qui dure 4 mois en immersion appelé Pepite star-up. Il est accessible par l'intermédiaire de la défense d'un projet en commission. La Pépite star-up promeut le travail collectif des étudiants pour accélérer l'évolution de leur projet.

Elle permet d'accompagner les étudiants et le talent mais c'est un petit dispositif avec peu de ressources et accessible qu'à 10 personnes.

La valorisation des talents rares en entrepreneuriat est également possible grâce à la visibilité et à l' appui financier.

La création d'un réseau d'entrepreneurs confirmés, issus de Pépite, et représentatif du dispositif, pourrait donner plus de visibilité aux dispositifs accélérateurs de talent pour l'entrepreneuriat.

A l'intérieur de l'équipe de Pépite, il existe plusieurs personnes talentueuses, reconnaître leur capacité et leur motivation de manière positive serait un moyen de rayonnement de réussite collective et individuelle et également un moyen de les fidéliser, pour conserver la valeur du dispositif mais surtout en montrant que la réussite du dispositif repose sur leur travail et leur dévouement.

La fin du cadre théorique permettra de démontrer l'importance du leadership entrepreneurial.

2. Leadership entrepreneurial : «business leadership « vers un leadership responsable

Dans l'article intitulé « concilier le leadership et l'entrepreneurship? » Michel Marchesnay⁶³ reprend les racines du terme : entrepreneuriat est traduit de l'anglais «entrepreneurship«, une analogie entre «craftmanship« , «friendship« qui signifie l'esprit d'entreprendre. Il faut prendre en compte qu'en anglais, entrepreneur est désigné par le terme «venturer« faisant ainsi la distinction avec le mot entrepreneuriat qui désignera une logique des pratiques de l'action d'entreprendre décomposée : l'action de s'investir dans un projet risqué, s'organiser afin de le concrétiser dans le but d'obtenir un retour d'investissement.

Le leadership entrepreneurial, selon Jean Michel Planes, semble être une manifestation conceptuelle d'ordre processuel qui est assimilé à un comportement de leadership des dirigeants, vis-à-vis du bien-être social, économique et environnemental. Le but de ce comportement est d'obtenir une performance durable.

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⁶³ Marchesnay Michel, « Chapitre 10 - Concilier le leadership et l'entrepreneurship ? », dans :

Soufyane Frimousse éd., Réinventer le leadership. Caen, EMS Editions, « Académie des Sciences de Management de Paris », 2017, p. 134-141. https://www-cairn-info.ezpupv.biu-montpellier.fr/reinventer-le-leadership--9782376870227-page-134.htm

Le leadership entrepreneurial fait plus référence à une personne que pendant la construction et le développement d'une idée d'un nouveau produit, ou service, est capable de démontrer de leadership pour obtenir le succès de son projet.

Mais alors qu'est-ce donc le leadership entrepreneur et quel comportement doit avoir un leader entrepreneur? d'après toute la littérature abordée, il semblerait que dans le cas du leadership entrepreneurial que le comportement soit définit par des traits de caractère qui sont adaptés à une situation précise : l'entrepreneuriat (leur projet entrepreneurial et son évolution).

Le leadership doit alors être transformationnel, inspirant, ainsi l'entrepreneur futur chef d'entreprise, doit être capable de comprendre, motiver et faire rêver les collaborateurs pour créer une ambiance de progrès et performance. Il devra identifier les talents de chaque collaborateur pour les aider à améliorer leurs performances et s'améliorer lui-même ensuite. En résumé faire grandir ses collaborateurs pour grandir lui-même.

Auprès d'une étude réalisé par le Henley Management College 1993⁶⁴ Un exemple des types des qualités comportementales d' un Directeur General identifiées comme partie du leadership entrepreneuriale sont :

Bon sens des affaires		Propension à changer
Esprit de décision		Un bon jugement
Faculté de motiver les autres		Une motivation forte pour la réussite
Intégrité		Une conscience de l' organisation
Vision		Des talents de planificateur
Capacité à déléguer		La faculté d'avoir une vue d' ensemble
	La détermination

Dans le même sens, une étude réalisée entre le 15 et 22 février 2019, par l'institut Opinion Way⁶⁵ sur 1003 étudiants et lycéens, commandée par le MOOVJEE (Mouvement pour les

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⁶⁴ Chédru Marie, Le Méhauté Alain, « Gouvernance et complexité : Typologies du leadership et modèles de fonctionnement cérébral », La Revue des Sciences de Gestion, 2009/5 (n°239-240), p. 61-68. DOI : 10.3917/rsg.239.0061. URL : https://www.cairn.info/revue-des-sciences-de-gestion-2009-5-page-61.htm

⁶⁵ Etude réalisée par l'institut OpinionWay pour MOOVJEE et CIC auprès d'un échantillon de 1003 étudiants et lycéens en lycée professionnel, constitué selon la méthode des quotas, au regard des critères de sexe, de type d'établissement et de région de résidence et interrogé en ligne entre le 15 et 22 février 2019. Consulté en ligne https://www.moovjee.fr/2019/04/04/barometre-les-etudiants-et-lentrepreneuriat/

jeunes et les étudiants entrepreneurs) et le CIC sur l'intention entrepreneuriale des jeunes, a révélé que 45 % ont imaginé un jour créer une entreprise dans le futur ( 41% des femmes vs 51% des hommes) et 46% souhaitent le faire entre 3 et 5 ans après la fin de leurs études. Sur l'ensemble des étudiants, 49 % lient l'entrepreneur au concept de leader, 43% le considèrent comme un passionné, 42 % comme une personne capable de prendre des risques et 39 % comme une personne créative et 33% comme un visionnaire, 43% pensent que c'est une personne qui travaille beaucoup, 40% le pensent autonome, 39% capable de diriger une équipe. Seulement 11% pensent qu'un entrepreneur peut s'enrichir. Et 20% envisagent de créer ou reprendre une entreprise pendant leurs études.

Actuellement, introduire un leadership éthique transformationnel en accord avec les nouvelles exigences en RSE (responsabilité sociale) et en cohérence avec le Développement durable semble être un besoin stratégique, mais pas encore abordé comme une réelle alternative pour la majorité des chercheurs, ni pour les accompagnateurs en entrepreneuriat.

Pourtant les politiques publiques encouragent cela, à travers la mise en place de la loi pacte (Plan d'action pour la croissance et la transformation des entreprises) votée le 11avril 2019 et promulguée le 22 mai 2019, qui dispose que les entreprises doivent être gérées dans l'intérêt social, prenant en considération des enjeux sociaux et environnementaux de son activité. L'entreprise peut aussi se doter d'une raison d'être dans ses statuts pour bénéficier d'avantages fiscaux .

La valeur de la sensibilisation en amont des entrepreneurs au développement durable a un véritable sens, elle peut éviter que la RSE ne devienne qu'un marketing sociétal et peut donner du sens à leur leadership .

Raphaël Cohen ⁶⁶ ...«un leadership bienveillant un leadership qui veille aux intérêts des salariés tout autant qu'à ceux de l'entreprise [...] la pratique en est très exigeante car elle repose fondamentalement sur la justice et demande des qualités d'empathie, lucidité, altruisme, générosité mais aussi de courage, tout le monde ne peut pas y prétendre»

Jean Igalens et Catherine Pourquier^{67, d}ans leur étude explorant le leadership responsable : «Mise en perspective des modèles de Danone et d' Essilor» dans sa revue de littérature citera

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⁶⁶ Cohen Raphaël H, « Plaidoyer pour un leadership bienveillant », L'Expansion Management Review, 2013/1 (N° 148), p. 90-99. DOI : 10.3917/emr.148.0090. URL : https://www.cairn.info/revue-l-expansion-management-review-2013-1-page-90.htm

⁶⁷ Igalens Jacques, Pourquier Catherine, « Étude exploratoire sur le leadership responsable. Mise en perspective des modèles de Danone et d'Essilor », Question(s) de management, 2019/1 (n° 23), p.

les apports de Maak & Pless (2006), l'intérêt général et éthique semblent être les deux valeurs que les auteurs utilisent pour définir le leadership responsable, ainsi le leadership responsable est fondé sur une relation entre dirigeants et parties prenantes, fondé sur des valeurs partages et des principes éthiques solides, ce qui les motivent à s'engager dans la création des valeurs durables avec comme objectif « le changement social ».

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11-23. DOI : 10.3917/qdm.191.0011. URL : https://www.cairn.info/revue-questions-de-management-2019-1-page-11.htm

2ème partie Méthodologie et déroulement de l'enquête

Chapitre 1 : méthodologie, enquête et résultats

I. Méthodologie de l'enquête qualitative.

La méthodologie d'enquête et la discussion des premiers résultats vont permettre d'avoir un aperçu sur l'accompagnement de la génération «Y« à l'entrepreneuriat.

Différents éléments seront ici abordés :

L'identification des méthodes et variables à mobiliser concernant l'enquête vers les étudiants entrepreneurs et les questions réalisées aux accompagnateurs pour confronter leurs réponses.

A. Méthodologie -choix et explications de l' échantillon

Pour réaliser cette analyse, le recours à une enquête qualitative était nécessaire. Selon Wahnich. S⁶⁸, «les études qualitatives permettent par l'analyse sociologique, de comprendre les mécanismes de l'opinion, de comprendre pourquoi les gens pensent ceci ou cela, pourquoi ils s'autorisent ou non telle ou telle pratique, comment ils comprennent leur environnement». Cette enquête est basée sur des entretiens qui seront analyser pour comprendre le ressenti des personnes interviewées.

1. Méthodologie de l' approche par entretien

Afin de mener à bien cette mission il a fallu réaliser des prospections téléphoniques vers des jeunes entrepreneurs bénéficiant de D2E (Diplôme d'entrepreneuriat accompagnés par un coach professionnel et un réfèrent pédagogique), des jeunes bénéficiant du statut d'étudiants entrepreneurs (assistantes aux séminaires sans accompagnement personnel) ainsi que des accompagnateurs (professionnels et universitaires).

L'efficacité téléphonique a permis de réaliser une trentaine d'entretiens ouverts semi-directifs. Dans le cas des jeunes entrepreneurs, la durée a oscillé entre trente minutes minimum et une heure maximum et pour les accompagnateurs 15 minutes minimum et 40 minutes maximum. Cette approche a pour ambition de capter le maximum de données, d'après Wahnich. S⁶⁹ «si la personne interrogée souhaite aborder spontanément un thème, l'enquêteur aura le devoir de la

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⁶⁸ Wahnich. S (2006), « Enquêtes quantitatives et qualitatives, observations ethnographiques, Trois méthodes d'approche des public ».

laisser faire ». Par conséquent, les entretiens varient en fonction des personnes et leurs personnalités.

2. Echantillon des groupes

L'échantillon des groupes étudiés est varié. L'échantillon est divisé en deux groupes, d'une part le groupe des accompagnateurs (professionnels et universitaires) et d'autre part le groupe des usagers (jeunes entrepreneurs). Le groupe des jeunes est composé de deux 2 sous-groupes, les entretiens ont été réalisé d'une part avec de jeunes entrepreneurs bénéficiant du D2E (Diplôme d'entrepreneuriat accompagné par deux coachs un académique et un professionnel) et d'autre part avec des jeunes bénéficiant simplement du statut d'étudiant entrepreneurs (assistant aux séminaires sans accompagnement personnel).

B. Explication du choix d' une grille de questions

Une grille d'entretien a été élaborée pour évaluer les compétences et les qualités entrepreneuriales des étudiants entrepreneurs. Deux grilles d'entretiens distinctes ont été élaborées pour comparer des données entre accompagnateurs et étudiants entrepreneurs. Le but étant de comparer leur ressentis dans des thématiques de leadership, d'accompagnement, de pistes d'amélioration et de différences générationnelles.

1. Grille d'entretien pour les entrepreneurs

Deux grilles sont prévus pour les étudiants entrepreneurs, la première grille d'entretien est centrée sur des questions qui ont pour finalité de trouver des indices sur les compétences entrepreneuriales de la génération«Y». L'analyse et l'appréciation des compétences entrepreneuriales prévues par le référentiel⁷⁰(annexe XIX) et des qualités comportementales en leadership seront détaillée. Pour rechercher des qualités en savoir être entrepreneurial et leadership de la génération «y» le référentiel Pépite a été détourné (grilles de question annexe XX ).

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70 Tableau 1 :Le référentiel : Un cOntinU d'activités

La deuxième grille se centre sur l'obtention des ressentis des interviewés sur leur accompagnement, sur des pistes d'amélioration potentielle, sur l'importance et la définition du leadership et sur les différences générationnelles.

Deux tableaux de résumé explicatif sur les objectifs de recherche expliquent la démarche.

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Etapes du référentiel Pépite

1er Avoir un comportement entrepreneurial-se mettre en action : Objectif : se mettre en action

1. Être actif et autonome

2. Savoir organiser et piloter une équipe projet

3. Être curieux, explorer et écouter

4. S'engager et accepter le risque

Recherche : Objectif fixés en relation aux Qualités en
savoir être entrepreneurial et leadership

Autonomie, débrouillardise, maturité, capacité à se projeter, organisation, curiosité, capacité de résilience et d'apprentissage, intelligence émotionnelle, analyse décisionnelle, Initiative.

2ème Faire émerger l'opportunité d'entreprendre : Objectif : construire l'opportunité entrepreneuriale et mettre en place les conditions de son émergence

1. S'informer et ressauter

2. Construire une vision stratégique

3. Concevoir et définir une proposition de valeur

4. Convaincre

3ème Construire le projet : Objectif : construire le projet entrepreneurial et rassembler les éléments indispensables au choix de créer son entreprise

1. Définir le modèle d'affaires

2. Définir les conditions de faisabilité du projet

3. Construire la dynamique temporelle du projet

4. Structurer la communication du projet

5. Mobiliser des experts autour du projet

6. Conduire une analyse stratégique

7. Conduire une analyse de marché

8. Concevoir l'ingénierie juridique du projet

9. Définir les points clefs de la viabilité financière du projet

10. Identifier les financements adaptés au projet

11. Formaliser le montage financier détaillé du projet

12. Préparer le pilotage du lancement du projet

Sociable et ouvert d'esprit, créativité, acceptation du risque, audace, proactivité, oratoire, confiance en soi.

Savoir faire en auto-gestion, méthodologie compétences organisationnelles (communication, management, gestion financière), savoir être : autonomie, organisation, relationnelles, capacité d'adaptation, capacité de résilience, dynamisme)

4ème Lancer le projet : Objectif : lancer l'entreprise et la développer

1. Réaliser les démarches juridiques pour le lancement du projet

2. Mobiliser les ressources financières pour le démarrage du projet

Cadre juridique, commencement de l'activité, création d'un réseau, gestion commerciale, leadership pour donner du sens aux parties prenantes.

3.

Engager dans le projet des associés, stagiaires ou salariés

4. Mettre en oeuvre les plans d'action

5. Vendre et réaliser un marché test

6. Manager son équipe

7. Mettre en oeuvre la communication

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3 questions de recherche :

Définition de Leadership	Connaissance de la définition Différence entre leader et leadership Importance : savoir si, en connaissant la définition cela est important dans le développement du projet
Différences générationnelles	Savoir identifier les caractéristiques générationnelles propres, savoir si leurs méthodes de travail et d'apprentissage sont cohérents avec leurs atteintes générationnelles
Ressentis sur leur accompagnement, pistes d'amélioration	Organisation des ateliers et cours EE Accompagnement des coachs et équipe pépite

Les grilles de questions posées aux les étudiants sont dans l'annexe XX

2. Grille d'entretien pour les professionnels de l' accompagnement

A travers des entretiens aux accompagnateurs, permettront d'observer leurs parcours en accompagnement, leur aperçu et l'adaptation aux changements générationnels, leurs motivations et connaissances, et également leurs appréciations et la transmission du concept de leadership.

Thématiques	Objet de recherche
Données sur la situation globale des accompagnateurs	Age -Certification en accompagnement-Niveau global de formation Temps d'expérience dans le domaine Niveau d'expérience Motivation dans le domaine Formation initiale
Recherche générationnelle	Connaissance de la théorie générationnelle Tranche d'âge des personnes avec qu'ils aiment travailler, vision sur les nouvelles générations.

Recherche ancrage leadership-positionnement

	Définition du leadership, différence avec le leader, positionnement concernant la nécessité, encourager l'apprentissage du leadership dans une démarche entrepreneuriale, importance du leadership dans une démarche entrepreneuriale.
Recherche de pistes d'amélioration	Concernant le fonctionnement des organes d' accompagnement et l'adaptation aux nouvelles générations
Recherche adaptation générationnelle	Faisabilité de revisité l'accompagnement

Grille de question dans l'Annexe XXI : Grille de question des accompagnateurs

II. Déroulement de l'enquête

Afin d'assurer la transparence de cette enquête, le déroulement des interviews, les regrets, les besoins et les premiers résultats seront expliqué.

A. Méthodologie de récolte des données

Tous les entretiens ont été pris en note voire enregistré pour permettre l'analyse des propos, du niveau de confiance et d'empathie des interviewés.

Les personnes ont laissé libre cours à leur ressenti, certaines s'étendant plus que d'autres, permettant un plus grand approfondissement de l'analyse et des apports qualitatifs.

1. Déroulement

La démarche de l'entretien, l'importance de la collecte de données pour l'auteur du mémoire («valider un Master»), ont été présenté aux interviewés, sans annoncer la composante ou les objectifs de recherche théorique, car le but n'est pas d'influencer les réponses.

Durant l'entretien, la quantité des questions posées est variable, parfois des interviewés donnent eux-mêmes des données, sans avoir eu besoin de poser la question. Les entretiens n'ont pas été retouché sauf si l'interviewé a du mal à expliquer son idée, les phrases ont été reformulés pour permettre une meilleure compréhension de l'idée ou du chemin de pensée qu'il a établit. Lorsque l'interviewé a fini son propos, la question suivante est posée.

Dans les questions concernant le leadership qui sont identiques pour les accompagnateurs et les étudiants, après avoir demandé la définition et la différence avec leader, si le concept est inconnu ou incomplet, il parut important d'expliquer la définition afin d'ouvrir la discussion et permettre une sensibilisation de ces concepts, pour leur permettre de compléter leurs réponses à la question : Croyez-vous que promouvoir le leadership est important dans l'accompagnement entrepreneurial ?

Dans la thématique des différences générationnelles, la même démarche a été mise en place concernant les caractéristiques des générations, car pour pouvoir expliquer la thèse concernant le besoin d'adaptation des structures d'accompagnement aux différentes caractéristiques générationnelles et il fallait préalablement expliquer les différences entre les générations X, Y et Z, pour pouvoir poser la question sur les pistes d'amélioration et le besoin ou non, de revisiter les méthodologies d'accompagnement entrepreneurial.

Les enseignants et accompagnateurs des structures partenaires du D2E et professionnelles du secteurs de l'accompagnement, ont été très enthousiastes face à l'enquête et ont fourni des données précieuses pour trouver des pistes d'amélioration et auxquels des remerciements sont adressés.

Les étudiants entrepreneurs ont été d'une grande aide et se sont montrés très coopératifs. Le but était aussi de leur permettre de faire le point sur leurs expériences en tant qu'étudiant entrepreneur, le feed-back échangé avec eux, bienveillant et immédiat, sur leurs compétences, qualités et faiblesse leur a permis de prendre conscience de leur avancement, mais aussi à mieux exploiter leurs qualités. Les échanges fructueux ont créé une dynamique de confiance permettant ensuite les discussions autour du leadership, de la théorie générationnelle et des pistes d'amélioration.

Tous ces échanges ont été très instructifs et chaleureux, permettant des échanges joyeux et professionnels sur des sujets de culture entrepreneuriale.

2. Regrets

Le regret est le temps de l'enquête. Pour les jeunes entrepreneurs, les interviews ont été réalisés pendant l'été et la mise en place fût complexe car beaucoup d'entre eux partent en congés et pour les accompagnateurs, il fallut attendre la rentrée pour les interroger, ainsi le temps de récolte et de traitement des données a été court et intense.

Le refus des enseignants de Montpellier Management, auteurs du livre blanc de l'entrepreneuriat, membres de LABEX entreprendre, spécialistes du sujet et participants du programme PEPITE fût dommage, leur participation aurait beaucoup apporté à l'analyse. De plus les échanges auraient pu être formateur pour les deux parties, responsables d'un master en accompagnement entrepreneurial, le thème et les problématiques aurait été intéressant à aborder avec eux.

B. Premiers constats :

Dans cette sous-section, seront analysés les données concernant les différentes populations interviewées, afin d'éclairer sur l'apport scientifique des données des interviewés.

1. Etudiants entrepreneurs : Analyse de la population interviewée

Pour les EE sans D2E, âgé de 19 à 26 ans, 30% sont membres de la génération Z, dans la limite de la génération «Y» (1980-2000). Ils ont plusieurs domaines de compétences, 30% de leurs projets sont différents de leur spécialité.

Les D2E sont en majorité en dernière année de master ou Licence , avec généralement peu d'expérience dans le milieu du travail en général, seulement des stages. 60% ont déjà eu un engagement associatif.

Dans les étudiants en D2E, 60% ont leur projet en lien avec leur domaine de compétence, et les 40 % restant ont tenté une idée différente de leur spécialité académique. Ils ont entre 20 et 26 ans et les 100% font parti de la générations «y» 70% d'entre eux ont un but social.

2. Accompagnateurs : Analyse de la population interviewée

Pour les accompagnateurs professionnels et pédagogiques, la majorité a une expérience de terrain supérieure à 10 ans. 30% ont moins de 10 ans d'expérience, et une seule personne a plus de 25 ans d'expérience en entrepreneuriat. Seulement 10% des interviewés ont une certification d'accompagnateur en entrepreneuriat, mais 100 % ont une formation supérieure et une expertise technique. La tranche d'âge la plus présente, c'est les majeurs de 40 ans, donc génération «X«, 30% des interviewés appartiennent à la génération «y«, et 20% sont des Boomers. La majorité a déjà crée au moins une entreprise, contre 30% qui n'ont pas d'expérience de création personnelle.

Chapitre 2 Résultats

I. Traitement des résultats

Pour traiter les résultats d'une manière plus ludique et compréhensible, L'usage de plusieurs tableaux sera nécessaire et servira de points de repère des discours des interviewés. Pour le traitement des données, trois modes de traitement seront mis en place :

A. Traitement des données fournies par les étudiants entrepreneurs

L'objectif essentiel de la recherche auprès des étudiants entrepreneurs, c'est l'identification des qualités comportementales en entrepreneuriat, qualités qui ne semblent pas être prises en compte par le référentiel de compétences entrepreneuriales «Pepite Skills».

En effet, le référentiel des compétences met l'accent sur le savoir-faire sans considérer la posture entrepreneuriale, un savoir essentiel pour la crédibilité, la légitimité et la réussite d'un projet à long terme, qui doit impérativement être porté par un leader.

Dans notre recherche notre objectif sera d'évaluer concrètement les qualités comportementales caractérisant les entrepreneurs de la génération «y» accompagnés par Pépite-LR puis faire le lien avec les caractéristiques générationnelles étudiées dans le cadre théorique, et finalement différencier les caractéristiques de leader entrepreneuriales.

Les indicateurs vont révéler des qualités comportementales innés, qui n'ont pas été précisées par le référentiel Pépite, ni sa description, mais qui sont censés être prise en compte pour atteindre les 4 étapes décrites pour le référentiel.

La recherche sur l'accompagnement s'attache aussi à comprendre et analyser les ressentis et ainsi proposer de nouvelles pistes de réflexion.

La réflexion autour du concept de leadership est très importante pour donner un sens au travail et sensibiliser, particulièrement avec des projets autour de l'économie sociale et solidaire, où une capacité de fédération est nécessaire à la réussite du projet.

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La mise en lumière des compétences personnelles des accompagnateurs donne des pistes de réflexions concernant le maintien de la motivation des accompagnés et l'adaptation des accompagnateurs aux futures générations.

Méthodologie du traitement

Première : partie-cartographie des qualités comportementales des jeunes entrepreneurs interviewés afin de mesurée la performance des capacités d'accompagnement entrepreneurial, en identifiant les faiblesses, il est possible de car en identifiant les compétences faibles il est possible de les améliorer.

Deuxième partie : lien avec leurs caractéristiques générationnelles.

Troisième partie : Évaluation de la connaissance du concept de leadership.

Quatrième partie : Analyse des ressentis et proposition de pistes d'amélioration.

B. Méthodologie de traitement des entretiens des accompagnateurs

Pour traiter les entretiens des accompagnateurs, 16 questions complexes ont été posées et transcrites dans un fichier Excel pour plus de visibilité sur leur point de divergence et convergence.

Méthodologie de traitement

Première partie : Évaluation de la population étudiée en fonction de leurs caractéristiques (âge, sexe, temps d' expérience, certification, domaine de spécialisation, génération) et de leurs visions sur leurs accompagnements entrepreneurial et leurs motivations.

Deuxième partie : Comparaison entre les ressentis qualitatif des accompagnateurs et les systèmes d'accompagnement et d'amélioration.

Troisième partie : Evaluation des ressentis concernant la théorie générationnelle

C. Méthodologie de confrontation des Résultats Globaux

Confrontation des discours de deux populations pour construire une réalité commune en fonction des apports de la littérature étudiée, tout en recherchant dans leurs discours, quels sont les points communs, quels sont leurs vécu et pourquoi des différences d'appréciation.

Méthodologie de traitement global

Première partie : Comparaison des discours de deux groupes, sur l'accompagnement, le leadership et les pistes d'amélioration.

Deuxième partie : Lien avec la recherche générationnelle et l'adaptation de l'accompagnement.

Troisième partie : Lien avec les résultats en leadership.

II. Commentaire des Résultats :

La réalité dans laquelle on vit est construite à travers les significations que les individus donnent à un phénomène partagé. Le phénomène continue à évoluer et dépend du point de vue que les individus ont. Il faut donc observer comment ils construisent leur réalité sociale et pourquoi ils sont arrivés à avoir ce type de discours.

A. Commentaire des résultats relatives aux étudiants entrepreneurs

1. Qualités comportementales détectés dans les étudiants entrepreneurs

Certains chercheurs appellent « compétences », certaines qualités comportementales, dans ce travail le terme « compétence comportementale » sera employé ; la relation est directe avec le comportement, avec le savoir-être et non avec le savoir-faire. Ainsi les compétences comportementales entrepreneuriales et les compétences comportementales qui décrivent un leadership seront abordées.

a. Qualités comportementales entrepreneuriales

Pour élaborer une grille d'étude et de classement du comportement entrepreneurial des jeunes entrepreneurs, nous nous sommes inspirés de La grille entrepreneuriale élaborée par Elisabeth Dorbes Lecoeur⁷¹ «gérer les compétences et talents», ainsi que le guide de l'entrepreneur du programme EMPRETEC⁷², de la conférence des nations Unis, sur le commerce et le développement (CNUCED) , Vingt indicateurs ont ainsi été relevés, et traité dans un fichier

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71 Dorbes Lecoeur Elisabeth (2015) , « Gérer les compétences et talents » , Deboeck Collection Management en Pratique 2^ème edition pag60

⁷² Guide EMPRETEC http://empretec.unctad.org/wp-content/uploads/2015/09/EG_fre.compressed.pdf

Excel, les résultats semblent intéressants par rapport aux jeunes entrepreneurs ayant réalisé leur D2E (diplôme d'entrepreneuriat).

Le gout de l'action, la recherche, les opportunités et la créativité sont les indicateurs les plus développés pour cette génération.

Cependant, plusieurs ont du mal à gérer leur stress et manquent d'anticipation, de prévision d'ensemble.

Il y a 4 personnes sur 10 qui ont des difficultés à remplir l'ensemble des compétences comportementales. Deux des meilleurs projets sont portés par de futurs dirigeants qui ont des difficultés à gérer leur stress et à développer leur sens relationnel, ce sont des personnes rigoureuses et trop exigeantes elles-mêmes.

Concernant les autres étudiants entrepreneurs sans accompagnement, car ne suivent pas le D2E, les résultats ne peuvent être évalués de la même façon. Plusieurs d'entre eux ne sont pas dans la phase d'expérimentation, donc leur envie d'action, leur créativité, leur capacité à chercher de l'information, leur persévérance sont visibles mais la rigueur, la ténacité, ou bien la confiance sont encore difficiles à mesurer, il faut attendre la phase de confrontation au marché. Certains recherchent le financement, d'autres postulent à d'autres incubateurs pour approfondir leur projet, seulement deux personnes sur dix n'ayant pas l'accompagnement des coachs, ont lancé leur projet de société, contre six projets sur dix accompagnés en D2E.

· Compétences comportementales le plus partagées , maitrisée pour l' ensemble

Le gout de l'action est la compétence comportementale la plus partagée et maitrisée par l'ensemble des étudiants entrepreneurs interviewés suivi par la persévérance et le travail en équipe. Dans le cadre du D2E : Les principales compétences maitrisées à 100% : goût de l'action (7 personnes), persévérance (6 personnes) et travail en équipe (6 personnes).

La résilience, l'organisation, l'enthousiasme, le goût de l'action, la recherche d'opportunités et l'initiative, sont les compétences plus développées par l'ensemble des étudiants entrepreneurs.

· Compétences comportementales les moins développés dans le cadre du D2E

Résistance à le stress (3 personnes), persévérance (2 personnes) et (ténacité) 2 personnes.

· Maitrise de compétences à 100 % dans le cadre du D2E

3 personnes sur 10 maitrisent 70% des compétences 1 personne sur 10 maitrisent 80% des compétences

3 personnes sur 10 maitrisent que 10 % des compétences

· Compétences fonctionnelles en processus d' être maitrisée dans les deux catégories

Pour l'ensemble des interviewés, les compétences telle que la Resistance au stress, la créativité, l'enthousiasme, la prise de risques, la confiance en soi, la capacité d'adaptation, la ténacité, la résilience, le sens de l'organisation et l'aisance relationnelle sont des compétences fonctionnelles non maitrisés mais en cours d'acquisition pour l'ensemble des entrepreneurs. Traitement de résultat fichier adjoint

b. Compétences comportementales du leadership entrepreneurial

Pour évaluer les compétences comportementales caractérisant un leadership entrepreneurial, nous avons repris les indicateurs du référentiel d'Elisabeth Dorbes Lecoeur⁷³, cité antérieurement, et l'article de recherche de Shankland Rebecca, Muir-Poulle Agnès, Steiler Dominique , « Compétences utiles au développement d'un leadership positif», le croisement de ces documents permet de trouver la meilleure manière pour caractériser les entrepreneurs interviewés et le leadership entrepreneurial positif.

Dans le cadre du D2E, les résultats ont été très intéressant à analyser, la capacité de persuasion, la motivation, les aptitudes à diriger, la vision, l'intégrité sont des résultats difficiles à évaluer dans les projets en solo, seulement 4 personnes de l'échantillon ont une équipe de plusieurs membres.

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73 Dorbes Lecoeur Elisabeth (2015) , « Gérer les compétences et talents » , Deboeck Collection Management en Pratique 2^ème edition pag60

Les qualités de persuasion sont perceptibles particulièrement dans la gestion de l'équipe, une personne a dû changer 5 fois d'associés et aujourd'hui elle se retrouve seule à travailler. Le reste des équipes fonctionne, les personnes se connaissent depuis des longues dates.

Une personne citera la nécessité de bienveillance dans les rapports pour qu'ils soient harmonieux. Les autres interviewés ont beaucoup d'expérience en travail de groupe et sont à l'aise pour travailler dans la ligne horizontale.

De même, certains participants du D2E aiment le travail collaboratif, la majorité a du mal à assumer les capacités de direction entre associés. Certains nous ont déclaré que le jour qu'ils auront des salariés, leur politique sera d'essayer d'imiter les grands boites : donner de la sécurité mais surtout se faire obéir, les salariés ne sont pas vu comme des collaborateurs mais comme des subordonnés, la volonté de hiérarchie transparait.

La majorité a un bon jugement, le sens des affaires, l'esprit de décision et une forte motivation pour réussir. La majorité semble avoir des difficultés à déléguer des responsabilités aux associés et exprime la difficulté à faire confiance à une personne étrangère pour leur projet.

En conclusion, les interviewés n'ont pas conscience des qualités nécessaires pour avoir du leadership. Ainsi dans les étudiants du D2E, une seule personne sur 10 rassemble toutes ces compétences, cette personne, lors de l'entretien à parler de l'apprentissage des techniques d'intelligence émotionnelle pour mieux se parler, et se rappelle que le jour où elle a décidé de trouver un associé, elle avait commencé à s'intéresser à la mise en place d'un système harmonieux, en lisant des ouvrages sur l'auto-aide pour pouvoir mettre en place des règles de confiance. C'est également le cours de posture entrepreneuriale qui l'avait incité à s'intéresser à l'amélioration du travail et ainsi développer dans de meilleurs conditions son projet.

Dans le cas des étudiants entrepreneurs qui n'ont pas eu la chance d'être accompagnés, une personne, refusée au programme D2E, a créé une équipe de 5 personnes avec laquelle elle a obtenu le brevet pour la production d'un produit beauté. Le secret de leur relation d'équipe est la présence d'un leader pas forcément déclaré mais suivi par le reste, pour pouvoir s'organiser. Entre associés, il y a un pouvoir de décision à l'unanimité, malgré les apports financiers différents.

Des 18 indicateurs issus de la réflexion de Elisabeth Dorbes Lecoeur, et ceux élaboré par l'enquête de Henley Management College, en 1993, sur les qualités attendues par les

administrateurs pour un Directeur Général, d'après la réflexion de Marie Chédru et Alain Le

Méhauté découlent 3 caractéristiques qui démontrent la tendance orienté vers le
Développement durable et la Responsabilité sociale.

A propos des résultats du diplôme d'entrepreneuriat, une seule personne sur dix semble avoir développé l'intégralité des compétences du leader responsable, 5 personnes obtiendrons la moyenne des indicateurs.

Les compétences les plus fortement développés sont la sensibilité pour l'utilité et pour l'intérêt collectif, guère surprenant à la vue de la quête de sens recherchée par cette génération.

Les valeurs les plus présentes sont la forte motivation pour la réussie, la détermination et l'intégrité des personnes concernant leur démarche entrepreneuriale.

Les compétences moins développées sont la capacité de prendre du recul, celle d'avoir une vision d'ensemble, la faculté de motiver les autres et le sens des affaires ce qui peut s'expliquer par le manque d'expérience dans la vie active.

La majorité est sensible au développement durable mais sans savoir comment le mettre en oeuvre.

2. Attentes générationnelles vis-à-vis de l'accompagnement

Cette étude confirmera que la génération «y' est une génération autodidacte moins centrée sur l'apprentissage traditionnel pour les domaines du digital. Avec le besoin d'un feeck-back constant, l'accompagnateur devient un expert dont l'avis est nécessaire et non plus seulement consultatif.

«On a l'impression de n'avoir que des initiations tout le temps, alors qu'on a besoin des outils»

Les coachs intervenants deviennent des conseillers pratique et non théorique. Les étudiants affirment le besoin d'obtenir des outils pratiques pour enrichir leurs savoir-faire.

Certains expriment leurs besoins d'avoir des temps d'intervention en cours plus long, plus d'une demi journée. Certaines thématiques demandent plus de temps pour être approfondi.

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Les étudiants considèrent que le temps de présentation pour initier une séance est du temps non mit à profit pour la réalisation du projet et que si l'intervenant connaissait en amont le projet, il serait possible de se centrer directement sur l'approfondissement.

Ainsi 18 étudiants sur 20, ont qualifié l'enseignement des intervenants trop théorique.

3 personnes ayant des projets différents ont cité la complexité de la méthode CANVAS dans la création d'un Business Plan, alors que selon eux, dans le net et dans des incubateurs, d'autres moyens plus pratiques sont mis à disposition. Ainsi le temps investi dans la création du business plan est ressenti par les étudiants comme une perte de temps, alors que l'expert pourrait apporter plus d'aide dans la vérification des chiffres et dans la structuration de l'entreprise (gestion financière, création d'une équipe, conseils pratiques en management, affinement de l'offre, stratégies commerciales, financement du projet, demandes de financement, réponses aux appels d'offre).

«Plus des ateliers, que des cours, des cours plus interactifs [...] on est sur la partie de confession du projet, c'est dommage de ne pas aller plus loin«.

De même, certains ont suggéré le besoin, plutôt que d'avoir des cours en amont, de profiter du temps avec l'expert pour solliciter son expertise dans leurs projets et manifester leurs besoins.

La majorité, reconnaît la pertinence de la clinique juridique, comme un moyen de réponse à leurs besoins d'expertise juridique. 4 personnes reconnaissent avoir revu leurs projets à la baisse pour des ambitions plus modestes, car ils n'avaient pas eu la possibilité de tester la viabilité du premier projet et de le faire expertiser.

Quant aux comportements des coachs : 4 personnes en D2E ont signalé le manque d'écoute de leur coach, à cause de la remise en question systématique de leur projet, alors qu'ils avaient besoin que quelqu'un les accompagne dans leurs difficultés techniques pour gagner du temps. Le référentiel est construit justement pour encourager les étudiants à passer à l'action, mais ce type de comportement des coachs semble être démotivant pour certains.

Une étudiante donne son retour ainsi :

F-ES-ADE-MONT : « j'ai eu beaucoup de chance avec mon coach professionnel, mais certains de mes camarades ont eu de mal avec leur coach, alors qu'ils ont signé pour 10 interventions. Parfois les coachs sont indifférents vis-à-vis de leurs besoins et leurs projets. Pépite devrait

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réagir, soit en responsabilisant plus les coachs, soit en réagissant rapidement pour trouver un accompagnement complémentaire à l'élève adapté à leur besoin».

7 projets ont été choisis par une commission de l'équipe Pépite pour le programme «Pepite Star-up», programme qui se considère comme un accélérateur. Leur méthode est l'intelligence collective entre les projets et le travail en équipe.

Pendant 4 mois, les équipes travaillent en commun pour faire avancer leur ensemble de projets, les témoignages signalent le rôle de l'accompagnateur, comme crucial dans leur avancement. L'accompagnateur de la dernière promotion, est une personne de la génération «Y«, plusieurs mots sont utilisés pour la décrire : «cool et très sympa», «compétent», «super gentil», «heureusement qu'il est là», «j'ai beaucoup appris avec lui». En résumé, une personne reconnue comme compétente, voir talentueuse, inspirante, motivatrice et qui comprend les besoins de ses interlocuteurs, ayant un certain leadership, dans la partie suivante, sera précisé la perception de leadership des étudiants entrepreneurs.

3. Résultat concernant leur vision de Leadership

Seulement 3 personnes sur 20 ont qualifié le leadership, comme permettant la cohésion du groupe, le motivateur, ces trois personnes ont en commun le D2E.

Code : M-ES-BEN-PERPI «Une ou plusieurs personnes qui mènent l'équipe, vers un objectif donnent une vision, pour avancer ensemble en équipe, les qualités de leadership, c'est le savoir être, on peut apprendre mais il y a des traits de caractères»

Code : F-ES-MAU-MONT «leadership responsable, il est le centre dans un management de la bienveillance, laisser la place à l'individu, laisser leur place à chaque profil pour s'épanouir tout en le conduisant vers un objectif la représentation de la personne amenée au leadership inspirateur, motivateur avec une certain intégrité et bienveillance ».

Code : F-ES-ADE-MONT «Mener en anglais, mener l'entreprise, savoir diriger avoir de l'écoute, discuter intelligemment avec son associé, avoir une certaine autorité auprès des autres» « différence, leader une fonction, leadership c'est la compétence»

Concernant la transmission du concept pendant le cours, une personne signale qu'un intervenant a touché le sujet d'une manière rapide.

Code : M-ES-YA-MONT « Un intervenant a touché le sujet d'une manière rapide, mais en parlant de posture entrepreneuriale, je trouve ça vraiment intéressant, mais on n'a pas approfondi comment l'appliquer dans nos futures organisations ni ses apports ».

Le concept de leadership n'est pas vraiment transmis dans son acception transformationnelle, ni inspirateur, ni en son utilité. Les concepts sont vagues et les 18 personnes assimilent le leadership à une représentation du leadership directif, avec une autorité gagnée par la subordination, par le management imposé. Il est possible que leur réalité soit construite par l'exemple de leader qu'ils ont connu dans la société, les leaders de la génération X, hiérarchiques, ou bien leur représentation du leader vient d'exemples sociaux, des PDG autocratiques, avec l'exemple de Steve Jobs, un patron qui voulait tout contrôler.⁷⁴définit dans sa biographie autorisée comme colérique mais génial où le succès story de Mark Zuckerberg ⁷⁵ qu'a dû apprendre à devenir dirigeant.

C. Commentaires des résultats auprès des accompagnateurs

1. Thématique générationnelle

La majorité ne connaît pas les différences et caractéristiques des générationnelles entre «X, Y et Z», mais les étudiants ont entendu parler du sujet. Seulement deux personnes ont su replacer les générations dans leurs périodes. Après une discussion sur les caractéristiques, la majorité croit qu'adapter l'accompagnement au le principe de l'adaptation aux nouvelles attentes et changements de la société, serait pertinent. Une seule personne a refusé catégoriquement le critère, et une autre a demandé de relativiser la remise en question pour aller vers un travail intergénérationnel. Paradoxalement, la majorité privilégie le travail avec une tranche d'âge entre 25 et 30 ans, voir supérieur à 30 ans. Deux personnes signalent que les demandes des jeunes générations vont vers l'expérimentation immédiate, sans évaluer les risques et les enjeux et sans avoir de capacité d'écoute.

Code : 03-F-40-x-UPRO-C-EX

«La nouvelle génération est plus exigeante, ils ne veulent plus qu'ont réfléchisse avec eux, ils veulent la position d'expert, ils veulent qu'on leur donne des solutions rapides efficaces,[...] les

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⁷⁴ https://o.nouvelobs.com/high-tech/20111025.OBS3165/steve-jobs-j-ai-fait-tout-ce-que-je-pouvais-faire.html

⁷⁵ Mark Zuckerberg http://courriercadres.com/management/art-de-decider-discernement/management-et-methodes-de-travail-mark-zuckerberg-et-la-voie-du-hacker-04032019

jeunes d'aujourd'hui sont plus armés contre l'échec, ils vont vers l'avant, il faut plutôt bien les cerner pour leur dire de ne pas aller dans une direction erronée. Les nouvelles générations ont besoin de faire, l'accompagnement n'est pas un élément forcément nécessaire, ils ont besoin d'entrer dans le mur pour apprendre, l'accompagnement c'est plus pour qu'ils n'aient pas que des échecs, ils veulent de l'action, ils vont toujours se confronter à ce que vous leur dites, ils sont très sceptiques »

Code : 04-M-55-BB-U-SC-EX : « il y a une vérité fondamentale qui reste la même, il n'y a pas que de nouvelles choses, il ne faut pas tout remettre en question, la complexité, comment faire travailler ensemble, les nouveautés il faut les accepter mais il faut remettre tout en questions, dans la mutation du monde avec tellement d'inconnus, si bien qu'il y a une distance générationnelle, ils remettent systématiquement tout en question».

Une explication qui peut aller dans le sens de la réflexion de l'accompagnateur est que génération «Y»est appelé aux Etats Unis, génération Why? ou génération pourquoi?. Une génération qui a un accès à la connaissance d'une manière plus efficace que les autres générations, mais «y» semble vouloir que l'humain soit au niveau expert. La génération «Y« a besoin de trouver quelqu'un qui puisse lui transmettre des compétences sur un besoin technique, mais surtout quelqu'un qui va accompagner l'expérimentation.

Concernant l'incapacité d'écoute

Deux accompagnateurs signalent que les étudiants ne se laissent pas conseiller, qu'ils ont du mal à écouter des conseils.

L'un d'entre eux donne son opinion sur une amélioration possible.

Code 02-M-48-x-UPRO-SC-EX

«Amélioration des équipes de plusieurs personnes, un des membres doit être proche de l'âge de l'entrepreneur, pour partager les mêmes visions, les formations sont trop généralistes il faudrait prévoir plus d'étapes individuelles».

Certains changent de modèle et se tournent vers le mentoring, pour bénéficier de plus d'attention individuelle et être mieux accompagné, la formation généraliste ne peut être vue comme une option d'accompagnement.

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2. Leadership ou leader ... selon les professionnels

La définition de leadership, pour les intervenants, est considérée par la majorité d'entre eux comme l'égal du leader. La différenciation entre leader et leadership est floue. Mais ils sont nombreux à définir le leader avec ces principaux mots : collaboration, fédération, management. La vision transformationnelle n'est pas absolument touchée. Une personne fait le lien avec l'intelligence collective. Le mot inspiration n'est pas non plus utilisé et seulement deux personnes signalent la motivation, la majorité parlera de mener un groupe.

Le concept de leadership et leader est confondu, après discussion et distinction, avec l'intervieweur, 80% adhèrent à inclusion de l'apprentissage du leadership dans l'accompagnement. Une personne nous dit qu'il dépend du projet, ce n'est pas toujours l'outil pertinent pour des petits projets avec peu d'innovation. Un autre dit que c'est important mais que ce n'est pas sur que tout le monde comprenne le besoin, un autre encore déclare que c'est une qualité nécessaire pour le développement de l'entreprise.

Concernant la transmission, ceux qui connaissent le concept, ne font pas de la transmission systématique : Code : 01-M-40-PRO-x-SC-EX : «Ainsi un d'entre eux nous a affirmé toucher le concept avec ses clients, mais pas dans le cadre de la formation de jeunes entrepreneurs».

Les Babyboomers de notre échantillon, adhèrent complètement aux concepts et l'idée de sauver les entreprises est importante.

Dans les deux personnes de la génération «Y» de notre échantillon, l'une défend le concept mais enlevant la partie « naïve » de l'intégrité et exemplarité du leadership, et l'autre refuse la transmission du concept avec l'idée que le leadership rend les groupes sectaires et qu'il sert à la manipulation des personnes. Malgré l'explication sur les caractéristiques transformationnelles du leadership, la personne restera dans son positionnement, mais paradoxalement elle est identifiée par des étudiants comme ayant du leadership et elle inspire les personnes à avancer dans leur projet.

Nous précisons qu'aucune personne parlera d' intégrité , une personne dit que dans le cadre de son travail elle n'a jamais rencontré .

⁷⁶ Ciribbo Francesco :«The Pomodoro technique» https://francescocirillo.com/

3. Pistes d'amélioration proposé par les accompagnateurs

Il y a autant de pistes que de personnes interviewés seules les plus pertinentes seront présentées : Une personne insista sur la mise en place d'étape d'accompagnement individuel car les formations sont trop généralistes. Un autre intervenant parla d'un manque de temps opérationnel selon les étapes : « manque d'opérationnel, concernant la construction de l'offre et confrontation aux marché, » un point qui peut être mis en relation avec le besoin des jeunes pour expérimenter.

Un autre intervenant a mis en lumière la limitation budgétaire et pense important d'assurer une partie de l'apprentissage par des méthodes innovantes, comme par la voie d'algorithmes ou MOOC, mais assuré par des interactions avec les coachs ou l'application du méthode Pomodoro⁷⁶(méthode de gestion du temps).

Une autre personne, avec une volonté de performance, exprima le besoin de créer des marqueurs et des sanctions, pour différencier les étudiants qui ne s'investissent pas vraiment dans leur projet, car le programme a un coût. Par rapport au suivi post accompagnement, le besoin d'un

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suivi est fondamental pour voir si l'accompagnement est efficace où pas, pour motiver les accompagnateurs dans leurs accompagnements, pour chercher plus d'alliances et marchés pour les projets accompagnés.

Deux pensent qu'il serait préférable de mieux sélectionner les candidats aux programmes.

Concernant la modification des formes d'accompagnement, un coach nous dira le suivant : 02-M-48-x-UPRO-SC-EX : Amélioration des équipes, plusieurs personnes, un des membres proche de l'âge de l'entrepreneur, pour partager leur vision, quelque part le coach formulera une sorte de définition de mentoring pour mieux accompagner.

Toutes les idées sont vraiment intéressantes et certaines rejoignent celle des jeunes.

C. Confrontation d'idées

L'adoption d'un positionnement constructif pour confronter les idées est pertinent. La réalité est construite à travers les différentes interprétations d'un phénomène partagé. Et le phénomène continu à évoluer, et existe en fonction du vécu, il faut donc s'interroger sur comment construire ensemble la réalité sociale et comment cette réalité s'est créée.

1. Concernant la Thématique Générationnelle

Par rapport aux relations à l'apprentissage, les membres de la génération «Y» ont un rapport différent à l'apprentissage traditionnel. Les auteurs le disaient dans leurs ouvrages et les entretiens ont confirmé ce phénomène. Certains accompagnateurs se rendent compte du changement s'adaptent aux besoins des nouvelles générations.

Au sujet de l'écoute, les accompagnateurs appartenant à la génération X, semblent mal vivre la remise en question systématique de leur méthodologie de transmission de connaissances. Mais paradoxalement, ils rendent systématiquement responsables les jeunes entrepreneurs de leurs échecs, sans manifester aucune résilience par rapport à leur accompagnement.

Les accompagnateurs accusent souvent les jeunes d'un manque d'écoute active, or ils écoutent s'il y a derrière la transmission d'outils ou de résultats. La société actuelle a habitué les jeunes à mesurer leur temps en productivité, écouter quelqu'un parler une heure ou deux sans un réel retour d'investissement immédiat du temps investi, est mal vécu. Le pôle Pépite est vu par eux, comme un moyen de s'assumer en tant que créateur adulte, et apprendre avec la rigueur d'un cours magistral est mal compris par les jeunes.

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A contrario, les ateliers interactifs sont salués par la majorité (afterword- 7 par année). Ils sont l'occasion de faire des rencontres avec des entrepreneurs confirmés, c'est une réelle opportunité de se lier professionnellement et de se positionner avec la casquette d'entrepreneur.

Les jeunes n'ont pas de réticences à être accompagné par une personne d'une autre génération, aucune différence n'est faite entre telle ou telle génération. Ils font simplement l'observation de la pertinence des conseils dans l'expertise par rapport à celle d'un expert qu'ils auraient dû embaucher.

A l'inverse, les aînés aiment faire la distinction entre les générations, ils sous-estiment les compétences des jeunes, malgré l'ingéniosité de certains. Dans le discours des accompagnateurs, il n'y a aucune reconnaissance des compétences, de la curiosité, des compromis, de l'autonomie ou des modes de fonctionnement des jeunes, aucun compliment n'est formulé.

Quand il est demandé à un jeune si son accompagnateur a été de bon conseil, si le coach est apprécié, il remerciera l'accompagnateur de son travail, de la qualité de son expertise ou si l'expérience ne s'est pas bien passé, le jeune parlera alors de manque d'écoute et de compréhension ou bien d'un manque d'expertise et d'outils, mais jamais l'âge n'a été mentionné comme cause de mauvaise compréhension.

2. Concernant le concept de leadership

La définition de leadership est associé aux mots « collaboration, mener et fédérer », autant pour les accompagnateurs que pour les entrepreneurs.

Le leadership « inspirateur, intègre, exemplaire et transformationnel » n'est même pas pris en compte, ni par les accompagnateurs, ni par les entrepreneurs, ni par les concepteurs du Pepite skills.

La différence entre leader et leadership n'est pas claire ni pour les étudiants, ni pour les professeurs. L'idée est vague et se limite à l'action et celui qui incarne l'action. Cependant, ils pensent que le leadership peut s'apprendre bien que certains caractères innés aient plus de facilité.

Aucun coach ou accompagnateur n'a pensé inclure le concept dans leur propre méthodologie d'accompagnement, il est possible d'en déduire que leur vision d'eux-mêmes en tant que leader

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est vague et non assumé alors qu'ils sont censé être leaders inspirateurs et transformateurs. Même s'ils ne croient pas à leur leadership et que les jeunes n'en n'ont pas conscience, ils se positionnent en tant qu'acteur de la transformation des jeunes vers l'entrepreneuriat.

Mais tous reconnaissent l'utilité du concept et considèrent que c'est une qualité qui doit être apprise et transmise pendant l'accompagnement.

Aucun ne connaît les différents styles de leadership, soit ils s'orientent vers la description d'un leader bienveillant quasi démocratique, mais non transformationnel, soit vers un leader autoritaire, certains utilisent les mot management et obéissance.

Lorsque la question « Travaillez-vous avec des partenaires pour mieux orienter les jeunes entrepreneurs dans un autre spécialisation que la vôtre ? » est posé, les accompagnateurs ont du mal à reconnaître leurs incompétences sur un domaine. Leurs motivations sont fondées sur la résolution des problèmes et la question est inconfortable pour la vision qu'ils ont d'eux-même. Un certain manque de confiance en est sans doute la cause mais compter sur d'autres personnes qualifiées, c'est permettre l'enrichissement des connaissances, du réseaux et permettre de mieux aider et de maintenir la motivation, l'inspiration et la confiance du jeune entrepreneur.

3. Concernant les pistes d'amélioration

80%, 16 des étudiants interviewés déclarent que les cours semblent trop théoriques et qu'ils ne répondent pas à leur besoin d'apprendre des outils, pour faire ou mieux faire. Pour les accompagnateurs, les demandes permanentes, des étudiants, d'outils ou d'expérimentation rapide sont incompatibles aux processus normaux d'accompagnement.

Certains accompagnateurs ont déjà étudié la question, ainsi un des accompagnateurs propose l'utilisation d'un logiciel pour faire une partie du travail de formation, de manière interactive, tout en restant à l'écoute et en échangeant avec les étudiants par la suite. Il propose aussi l'usage d'une méthode de gestion de temps, appelée pomodoro.

Par rapport à la gestion du cours, des étudiants affirment la perte de temps systématique dans les présentations, alors que les accompagnateurs sont censés connaître les dossiers et projets. Aucun accompagnateur ne reconnaît cette méthodologie dépassée.

Concernant leur relation à l'apprentissage les membres de la génération «Y» ont un rapport différent avec l'apprentissage traditionnel. Leurs sentiments d'autodidacte font qu'ils

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s'informent pendant le cours, avant les cours et après les cours grâce à internet, pour pouvoir débattre d'un sujet avec l'intervenant ce qui leur permet d'être plus productif que lors d'une simple écoute. Les intervenants trouvent alors les jeunes très exigeants et en attente d'un regard expert avisé. Il faut savoir que les jeunes entrepreneurs pour être perpétuellement motivés, ils s'auto-chalengent.

Les services Pepites sont apprécié des étudiants, particulièrement les after-word lorsqu'ils sont bien organisés, le partage de réseaux lorsqu'il est pertinent et les échanges entre jeunes entrepreneurs. Les accompagnateurs n'ont pas manifesté leur satisfaction face au partage de moments avec les jeunes au-delà du cadre de l'entretien professionnel. Un seul a avoué apprendre aussi beaucoup avec eux et que les échanges parfois sont enrichissants.

Après avoir commenté et confronté les résultats, il faudra conclure l'analyse avec des confirmations et des propositions dans la partie suivante.

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Conclusions

Dans le chapitre antérieur, les résultats de l'enquête ont été commenté, cependant il est pertinent d'ouvrir la problématique à des réflexions sur des pistes d'amélioration selon chaque thématique

v Posture de leadership pour les nouvelles générations :

Un porteur de projet, se retrouvant seul à chercher un partenaire pour former une équipe, doit savoir s'y prendre. Si son domaine technique n'est pas le management ou même en étant issu d'une filiale en management, il devra apprendre à donner confiance, et à transmettre l'envie et le sens à ses partenaires potentiels.

Dans cette démarche réalisée auprès des interviewés génération «Y« , la majorité des projets qui commencent à obtenir certains résultats, sont portés par des équipes créées avant l'aventure entrepreneuriale. Des équipes de 2 à 3 personnes, un avantage pour les objectifs à court terme, mais dans la phase de croissance, ces noyaux devront s'ouvrir à des salariés, à des partenaires et à d'autres associés, il est donc important de créer une posture de leadership, pour savoir transformer, motiver et inspirer.

De nombreux exemples de grandes entreprises, ont démontré que le développement du leadership des entrepreneurs, est essentiel pour arriver à des objectifs à court, moyen et long terme, et apprendre à mobiliser des personnes autour de son projet est essentiel.

Le référentiel destiné aux jeunes entrepreneurs devrait donc inclure une vision développement durable (DD), et pourquoi pas former les étudiants entrepreneurs au leadership responsable, comme le préconisé Corine Van Der Yeught dans sa proposition de référentiel, pour créer un outil plus performant qui inclue aussi des qualités comportementales attendues pour un bon démarrage.

Donc l'accompagnement, l'intervention d'un coaching en leadership est nécessaire pour aider les étudiants porteurs de projet qui le souhaitent à trouver et assumer leur posture entrepreneuriale, ainsi qu'à identifier les qualités qu'ils doivent développer pour assumer

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pleinement leur casquette d'entrepreneur dans une vision de valeur systémique, comme créateur de valeur et porteur d'innovation durable.

L'idée de Leadership est imprégnée des croyances qui viennent du leader politique, des grands PDG, qui, pour réussir dans un projet déterminé, perdent leur intégrité. Le style de leadership autocratique directif est présent dans l'imaginaire comme étant la norme.

Mais une démarche vers les étudiants serait pertinente notamment pour les aider à identifier leurs propres qualités en leadership et les styles qui peuvent aider l'accompagnement entrepreneurial.

v Développement durable, responsabilité sociale et social busines

La loi Pacte a modifié l'article 1833 du Code civil : ainsi les sociétés doivent être gérées dans leur intérêt social, en prenant en considération les enjeux sociaux et environnementaux de son activité ». Ces nouvelles générations «y''et «z'' qui travaillent sur des projets d'économie sociale et solidaire, doivent impérativement être sensibilisées à de nouvelles démarches de développement durable, à une vision globale de leur écosystème.

Or, dans le constat, le contraire a été observé, certains ont du mal à identifier leur possibles alliés et partenaires, certains n'arrivent pas à analyser les opportunités de son territoire, certains n'ont aucune connaissance du RSE et d'autre encore, certains n'ont pas réfléchis à l'impact de leur future activité.

La majorité des projets des Etudiants Entrepreneurs travaillent sur des projets d'économie numérique, solidaire et circulaire, en relation avec tous les secteurs d'activité confondu, une culture de développement durable, avec un volet RSE leur permettrait d'apprendre à identifier, améliorer et valoriser leurs actions. Et également de prendre les opportunités des parties prenantes sur le territoire d'implantation, à les identifier, à prévoir une future gouvernance interne avec une vision stratégique, facilement partagée par les futurs collaborateurs associés et partenaires.

v

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Relations intergénérationnelles vers un nouveau modèle d'accompagnement personnalisé

Les conclusions s'achèveront avec la confrontation des discours concernant les différences générationnelles, les entrepreneurs de la génération «y» ne vont pas prendre en compte les distances générationnelles pour se laisser accompagner par des coachs issus de la génération x ou babyboomers, au contraire ils vont valoriser leur expérience des aînés qui apportent une aide opérationnelle.

Les entrepreneurs sont surtout concernés par la gestion du temps des cours et par le manque d'interaction pratique, ils encouragent les ateliers pour faire réfléchir et pour faire émerger l'intelligence collective et une organisation plus performante au niveau du temps.

Le besoin psychologique dans l'accompagnement entrepreneurial est abordé dans l' enquête, plusieurs entrepreneurs ont témoigné de leurs souffrances et de leurs remises en question continue concernant leur projet, la gestion de leur stress, ainsi plusieurs personnes abandonnent.

Le programme d'accompagnement devrait se soucier des problématiques sur la persévérance et la motivation et pourquoi pas le dire sur les besoins des coachs.

Sur les 348 inscrits aux statuts d'étudiants entrepreneurs dans le Languedoc, toute université confondue, aucun indicateur d'abandon, d'absence, ou d'avancement des projets. Les seuls chiffres connu sont ceux des étudiants en Diplôme d'entrepreneuriat, sur 46 inscrits accompagnés par des coachs en D2E, seulement 20 passeront leur soutenance, il y a donc 57% d'abandon aux D2E .

La mise en place d'un programme de gestion de talent afin de conserver la motivation étudiante et la visibilité de la réussite permettrait de donner un engagement fort. Il faut donner des moyens à l'action, et montrer la réussite du programme devrait être un moyen de gagner en crédibilité.

Responsabiliser les auteurs du programme sur l'approche la plus pertinente vers les nouvelles générations, permettra une approche de l'apprentissage différent, ce ne sera plus solliciter la simple expertise, mais une expertise opérationnelle des outils et moyens pour avancer

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rapidement et efficacement, et permettra aux étudiants de ne plus être des étudiants rêveur, mais des entrepreneurs.

Les accompagnateurs n'ont pas forcément de certification, beaucoup de personnes interviewées ont fait leur expérience sur le terrain, ce qui est louable et admirable, la plupart ont crée une entreprise , ont des doctorats, des masters en Accompagnement et sont de bons professionnels dans leur domaine, mais ils n'ont pas les stratégies et techniques en leadership, en gestion de talents, pour inspirer et créer une dynamique de confiance avec la personne accompagnée. La distance de leur approche et le sentiment de solitude de certains entrepreneurs sont la cause de perte de confiance et d'abandon du programme car la personne n'est pas adaptée à leurs besoins.

Paradoxalement les accompagnateurs ont un sentiment d'incompréhension, leur posture génère une distance, les empêchant de faire le meilleur d'eux-même et d'accompagner de manière empathique en faisant preuve de résilience.

v Comment accompagner les jeunes de la génération «y» à l' entrepreneuriat?

Autonomisation pour agir sur un grand enjeux nationale devenir une startup nation .

La réponse est claire, en adaptant l'accompagnement aux repères d'apprentissage de la nouvelle génération, en donnant à l'accompagnateur, non plus un rôle d'enseignant mais rôle d'acteur professionnel capable de donner des outils et des expertises opérationnelles. L'accompagnateur devra posséder un certain leadership pour inspirer, transformer et faire progresser la personne accompagnée au rang de leader.

L'appel à la participation des entrepreneurs confirmés dans un programme de Mentoring bénévole peut donner une impulsion aux jeunes entrepreneurs.

Il est également possible d'adapter les outils, comme le référentiel, aux enjeux du développement durable et en y ajoutant les qualités de « savoir-être »., pour correspondre à cette génération en quête de sens, comme en témoignent les nombreux projets avec un modèle d'économie solidaire.

Donner à la génération «y» de la crédibilité et de la visibilité pour inspirer les néo-entrepreneurs, est un bon moyen de valorisation des efforts

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Pour finaliser surtout il faut gérer les ressources évaluer les coûts des dysfonctions et réunir les acteurs pour créer des stratégies pour mieux accompagner.

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· Université de Nimes https://www.unimes.fr/fr/recherche/incubateur.html

· Referentiel entrepreneuriat

http://www.cpu.fr/wp-content/uploads/2013/09/referentiel_entrepreneuriat_def.pdf

· Etude réalisée par l'institut OpinionWay pour MOOVJEE et CIC auprès d'un échantillon de 1003 étudiants et lycéens en lycée professionnel, constitué selon la méthode des quotas, au regard des critères de sexe, de type d'établissement et de région de résidence et interrogé en ligne entre le 15 et 22 février 2019. Consulté en ligne : https://www.moovjee.fr/2019/04/04/barometre-les-etudiants-et-lentrepreneuriat/

·

81

Méthode Pomodoro Cirillo Francesco :«The Pomodoro technique» https://francescocirillo.com/

· Mark Zuckerberg : http://courriercadres.com/management/art-de-decider-discernement/management-et-methodes-de-travail-mark-zuckerberg-et-la-voie-du-hacker-04032019

· Wahnich. S (2006), « Enquêtes quantitatives et qualitatives, observations

ethnographiques, Trois méthodes d'approche des public
». http://bbf.enssib.fr/consulter/bbf-2006-06-0008-002

82

Sommaire

Introduction 5

1er Partie Ancrage théorique :

Chapitre 1 : L'entrepreneuriat étudiante de la génération « y» 10

I. Définitions : Entrepreneur, l'entrepreneuriat et leadership 10

A. Entrepreneur, entrepreneuriat, entreprendre, tendances actuelles et

typologie 10

1. Entrepreneurs : 10

2. Entrepreneuriat 11

3. Entreprendre 12

4. Types d'entrepreneurs : 12

a) Entrepreneur social 13

b) Entrepreneur pour nécessité 14

c) Entrepreneur d'opportunité : 14

d) Entrepreneur commercial : 14

e) Entrepreneur apprenante - novice 15

f) Entrepreneur Serial 15

B. Entre leader, leadership 16

1. Distinction entre leader et leadership 16

2. Approches psychologiques du leadership 16

a. Approche des traits des caractères 17

b. Approche comportementale 17

c. Approche situationnelle 19

II. Sociologie générationnelle et leadership 20

A. Génération «Y»ou Milléniaux : caractéristiques générationnelles et

leadership générationnelle 21

1. Caractéristiques générationnelles de la génération Y. 21

a) Génération internet 22

b) Culture de l'instantanéité 22

c) Un apprentissage par l'action 23

d) Une quête de sens 23

e) Une génération mondialisée 23

f) Une génération dans l'émotion 24

2. Génération «y» : une distinction nécessaire entre génération X et Z 24

83

a. Différences avec ses aînés et points de proximités 24

i. Baby-boomers (Nées entre 1946 et 1965) 25

ii. Génération X (1965-1979) 25

iii. Points de proximité avec ses aînés 26

b. Différences avec ses cadets 27

i. Génération «z» (2000-2009)- Homeland artiste ( artiste de la patrie) 27 ii. Future de la théorie Générationnelle : Génération Alpha (2010 à 2024) et génération Beta ( 2024-2038) 28 B. Caractéristiques et attitudes entrepreneuriales de la génération «y«: 28 1. Traits psychologiques de la génération «y» 29 2. Leadership de la génération «Y» 30 Chapitre 2 Accompagnement et Outils Rh 32
I.	Structures d'accompagnement entrepreneuriales Universitaires		32
	A. Programme officiel du Ministère de l' éducation supérieurs - :		32
	1.	Pépite	32
	2.	Pépite en Languedoc Roussillon -	33
	B. Initiatives Universitaires :		33
	1.	Université Paul Valery	33
	2.	L'Université de Montpellier	34
	3.	IAE (Institut d'Administration d'Entreprises)	34
	4.	Polytech: 35
5.	L'université de Perpignan «Via Domitia»	35
	6.	Montpellier Business Scholl :	35
	7.	L'Université de Nîmes :	35
II.	Outils Rh : Référentiels des compétences pour une gestion du Talent		36
	A. Référentiels des compétences :		36
	1.	Différents référentiels des compétences entrepreneuriales	37
		V' Référentiel :« entrepreneuriat & esprit d'entreprendre»	37
		V' Référentiel entrepreneur responsable	38
	2.	Référentiel Pépite -, appelé «Pepite Skill», 39
	B.	Gestion du talent et leadership entrepreneurial un constat et un besoin	41
	1.	Gestion du talent : Repérer, Valoriser, favoriser, évaluer	41
	2.	Leadership entrepreneurial : «business leadership «vers un leadership
	responsable		42

84

Chapitre 1 : méthodologie, enquête et résultats 46

I. Méthodologie de l'enquête qualitative. 46

A. Méthodologie -choix et explications de l' échantillon 46

1. Méthodologie de l' approche par entretien 46

2. Echantillon des groupes 47

B. Explication du choix d' une grille de questions 47

1. Grille d'entretien pour les entrepreneurs 47

2. Grille d'entretien pour les professionnels de l' accompagnement 49

II. Déroulement de l'enquête 50

A. Méthodologie de récolte des données 50

1. Déroulement 50

2. Regrets 51

B. Premiers constats : 52

1. Etudiants entrepreneurs : Analyse de la population interviewée 52

2. Accompagnateurs : Analyse de la population interviewée 52

Chapitre 2 Résultats 53

I. Traitement des résultats 53

A. Traitement des données fournies par les étudiants entrepreneurs 53

B. Méthodologie de traitement des entretiens des accompagnateurs 54

C. Méthodologie de confrontation des Résultats Globaux 54

II. Commentaire des Résultats : 55

A. Commentaire des résultats relatives aux étudiants entrepreneurs 55

1. Qualités comportementales détectés dans les étudiants entrepreneurs 55

a. Qualités comportementales entrepreneuriales 55

b. Compétences comportementales du leadership entrepreneurial 57

2. Attentes générationnelles vis-à-vis de l'accompagnement 59

3. Résultat concernant leur vision de Leadership 61

B. Commentaires des résultats auprès des accompagnateurs 62

1. Thématique générationnelle 62

2. Leadership ou leader ... selon les professionnels 64

3. Pistes d'amélioration proposé par les accompagnateurs 65

85

C. Confrontation d'idées 66

1. Concernant la Thématique Générationnelle 66

2. Concernant le concept de leadership 67

3. Concernant les pistes d' amélioration 68

Conclusions 70

Annexes 86

86

Sommaire des Annexes

I. Vision globale des générations, adapté de Zemke et al. (2000) 87

II. Typologie d'entrepreneurs, est-ce vraiment utile ? 88

III. Une approche typologique de l'entrepreneuriat de nécessité 89

IV. Modèle de styles de leadership 89

V. Graphique des générations of « Générations » 90

VI. Synthèses des nombreuses études caractérisant la génération «y» 91

VII. « Generational difference in online activities » 92

VIII. Facteurs motivationnels-échantillon étudiante du Pole Pépite en dernière année de

master entrepreneuriat ayant crée leur entreprise 93

IX. Génération Y et attitude d'autodétermination 93

X. Tableau inspiré dans la recherche de Gasse et Al (2009), sur des entrepreneurs Québécois 95

XI. Tableau Valeurs et comportements de la matrice « diversité générationnelle » 96

XII. Résultat à la question : sur les intentions sur l' avenir de 1003 jeunes entre 18 à 30

l'résidents en France - sur l' avenir 97

XIII. 4 Formes des pensés des salariés concernant leur atteintes vers l'avenir 97

XIV. Structures Publiques d'accompagnement 98

XV. Incubateurs dans le territoire Montpelliérain accessible aux jeunes 100

XVI. Etapes d' accompagnement et financement à la création depuis 30 ans 101

XVII. Référentiel de compétences « entrepreneuriat & esprit d'entreprendre » 102

Référentiel « Spécialisation Entrepreneuriat et Esprit d'Entreprendre » (niveau Licence ) 102

XVIII. Tableau les compétences de l'entrepreneur responsable en processus entrepreneurial 104

XIX. Tableau Processus d'évaluation du référentiel Pepite 106

XX. Questionnaire inspiré dans le référentiel Pépite , lignes en rose destinés exclusivement pour

des étudiants en phase de création 107

XXI. Questionnaire pour les professionnelles 114

XXII. Traitement des données 116

I. Vision globale des générations, adapté de Zemke et al. (2000)

Source : Kleber Aurélie, Persson Sybille, « Fidéliser des managers de la Génération Y. Une étude exploratoire au sein d'un graduate programme », Revue internationale de psychosociologie et de gestion des comportements organisationnels, 2016/53 (Vol. XXII), p. 155-186. https://www-cairn-info.ezpupv.biu-montpellier.fr/revue-internationale-de-psychosociologie-de-gestion-des-comportements-organisationnels-2016-53-page-155.htm

II. Typologie d'entrepreneurs, est-ce vraiment utile ?

Source : Article FILION L.i (2000) « Typologie d' entrepreneurs , est-ce vraiment utile ? » Cahier de recherche no 2000-14 Octobre 2000 .Publication école HEC. Pag5

III.

Une approche typologique de l'entrepreneuriat de nécessité

source Tessier-Dargent, Christel, et Alain Fayolle. « Une approche typologique de

l'entrepreneuriat de nécessité », RIMHE : Revue Interdisciplinaire Management, Homme & Entreprise, vol. 22, no. 3, 2016, pp. 74-92

IV. Modèle de styles de leadership

source : Tableau source : Paul Hersey et Ken Blanchard proposent ainsi un modèle de styles de leadership Ken H. Blanchard et Paul Hersey, «Life-cycle theory of leadership», 1967 Training and Development Journal, 23, pp26-34 https://www.wikiberal.org/wiki/Modèle_Hersey-

Blanchard du leadership situationnel

V. Graphique des générations of « Générations »

90

Sources : graphique des générations selon le livre Générations: the history of America's future , 1584 to 2069» URL : https://en.wikipedia.org/wiki/Strauss-Howe generational theory

91

VI. Synthèses des nombreuses études caractérisant la génération «y»

Sources : synthèses des nombreuses études caractérisant la génération «y» élabores par Franck Brillet , Patricia Coutelle et Annabelle Hulin, dans l' article intitule « Quelles trajectoires professionnelles pour la génération Y ? inspirés dans la recherche de Pichault et Pleyers (2010 pag 6) https://www.cairn.info/revue-gestion-2000-2012-5-page-69.htm

92

VII. « Generational difference in online activities »

Sources : Centre de recherche PEW : « Generational difference in online activities » janvier 2018 https://www.pewinternet.org/2009/01/28/generational-differences-in-online-activities/

VIII.

Facteurs motivationnels-échantillon étudiante du Pole Pépite en dernière année de master entrepreneuriat ayant crée leur entreprise

Sources : Tableau Facteurs motivationnels-échantillon étudiante du Pole Pépite en dernière année de master entrepreneuriat ayant crée leur entreprise.

Source : Etude de Gabarret Inès, Vedel Benjamin, Etzol Pascal, « Quelles valeurs se cachent derrière la motivation des jeunes étudiants-entrepreneurs ? », Gestion 2000, 2016/2 (Volume 33), p.233-253. https://www-cairn-info.ezpupv.biu-montpellier.fr/revue-gestion-2000-2016-2-page-233.htm

IX. Génération Y et attitude d'autodétermination

spécifiques par les entreprises pour répondre aux besoins de communication de la génération Y
Intégration vie privée / vie professionnelle	Indifférenciation temps de Irai'ail/ temps de loisir, forte importance accordée au loisir, au divertissement, aux amis, à la famille, recherche du plaisir et de l'épanouissement au travail, capacité d'être multitâche. Débordements possibles d'un univers d l'autre par les TI. C.	Eisner (2005) Erickson (2009) Josiam (2009) Laizé et aL(2007) Brille! et al. (2012) Bourhis et rat. (2010)
Opportunisme = Poursuite d 'un agenda = Erickson (2009) personnel, opportunisme, _ Josiiam (2009) agissements de «freelancers » = Laizé et al.(2007) Stratégie de carrière 1 individualisme, estime de soi, Yeaton (2008) il besoin de s'af acier. Abrroux et Abrioux (2012)
Esprit de groupe 1 Intérêt pour le travail en :Insiam (2009) équipe et les collaborations. Sullivan et aL(2008) Yeaton (2008) Brille! et al. (2012) Respect de lir compétence = Bourhis et a1. (2010) Tolérance envers la diversité
Faible loyalisme = Peu de sentiment = Taizé et aL(2007) institutionnel = d'appartenance et l'entreprise, = Yeaton (2008) méfiance envers l'autorité et = Bourhis et a1. (2010) les institutions. Manque de loyauté, revendications
Difficulté â se projeter dans le long terme versus Recherche de perspectives de carrières	Incertitude sur l'avenir, difficulté d se projeter dans le futur, difficulté d s'engager et d faire des choix, primat de l'instantané / « La génération Y recherche des perspectives de carrières .. ils n 'hésitent pas d quitter l 'entreprise dés qu'ils ressentent un sentiment de lassitude ou qu'ils sont des opportunités » (Brille!, p. 83).	Erickson (2009) Laizé et al.(2007) Pelton et True (2004) Sullivan et aL (2008) Bourhis et aL (2010) Brille! et al. (2012)

Ad J

Sources : Pichault, F. et Pleyers, M. (2010) ; Brillet, F, Coutelle, P., Hulin, A. (2012) ; Abrioux, F. et Abrioux, B. (2012)

Dalmas Michel, « Génération Y et attitude d'autodétermination. Une étude exploratoire », Revue internationale de psychosociologie et de gestion des comportements organisationnels, 2016/53 (Vol. XXII), p. 83-102. https://www-cairn-info.ezpupv.biu-montpellier.fr/revue-internationale-de-psychosociologie-de-gestion-des-comportements-organisationnels-2016-53-page-83.htm

X. Tableau inspiré dans la recherche de Gasse et Al (2009), sur des entrepreneurs

Québécois

Sources : Source : Assaidi Abdelouahid, Kizaba Godefroy, Guilluy-Sulikashvili Natalia,

« Générations Baby-Boomers, X et Y : Les barrières entrepreneuriales des entrepreneurs dans le Nord de la France », Gestion 2000, 2015/4 (Volume 32), p. 83-106.

URL : https://www-cairn-info.ezpupv.biu-montpellier.fr/revue-gestion-2000-2015-4-page-83.htm

96

XI. Tableau Valeurs et comportements de la matrice « diversité générationnelle »

Source : Dejoux Cécile, Wechtler Heidi, « Diversité générationnelle : implications, principes et outils de management », Management & Avenir, 2011/3 (n° 43), p. 227-238. https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2011-3-page-227.htm

XII.

97

Résultat à la question : sur les intentions sur l' avenir de 1003 jeunes entre 18 à 30 l'résidents en France - sur l' avenir

XIII. 4 Formes des pensés des salariés concernant leur atteintes vers l'avenir

Source : Etude réalise sur 1003 jeunes résidants en France métropolitaine , par ViaVoice et Manpower group en partenariat avec le magazine Echos start https://start.lesechos.fr/emploi-stages/management/l-etude-qui-tord-le-cou-aux-cliches-sur-la-generation-y-au-travail-8609.php

XIV. Structures Publiques d'accompagnement

Structures Publiques d' accompagnement

Dans cette sous-partie sera abordé brièvement la mission et rôle des structures institutionnelles d'accompagnement entrepreneurial les plus représentatives dans le territoire et leur positionnement par rapport à l'accompagnement des jeunes étudiants entrepreneurs issus de la génération Y.

1.Pôle emploi :

Le Pôle emploi (opérateur du service public de l'emploi) dans la thématique de l'entrepreneuriat exerce comme un organe prescripteur vers des organismes spécialisés de l'accompagnement. Il agit aussi comme un organisme administrateur des prestations destinées au créateur et repreneurs d'entreprises en situation de chômage. Un étudiant est supposé être en formation initiale et non en formation continue et ne pas toucher le chômage, mais il y a des personnes en formation continue qui ont accès au dispositif Pépite et qui sont inscrit et accompagnés par Pôle emploi.

Il existe deux types de prestations mobilisées : - ACRE : l'aide aux chômeurs créateurs ou repreneurs d'entreprises, consistant en la déduction des charges sociales pendant une période de temps et avec un plafond déterminé. -ARCE : l'aide à la reprise où à la création d'entreprise (possibilité de percevoir des 45% des allocations chômage sous forme de capital).

Il est intéressant de préciser que pôle emploi ne pilote aucun programme destiné aux jeunes entrepreneurs. Dans le meilleur des cas, si le projet parvient à convaincre le conseilleur, une mobilisation du CPF (compte personnelle de formation) ou des subventions propres sont accordées pour la formation de l'entrepreneur en formation continue.

Les conseilleurs pôle emploi ont plutôt une vision ancienne de l'entrepreneuriat et sont plus réceptifs à des demandes faites par des entrepreneurs expérimentés que par des projets innovants venant de jeunes start-uppeurs, de plus le projet doit être en adéquation avec le projet professionnel.

2. Le CCI : Chambre de commerce et d'industrie

La Chambre du Commerce et de l'Industrie du Languedoc-Roussillon est sensible aux initiatives des jeunes, notamment certains référents du CCI du Languedoc-Roussillon accompagnent des Jeunes étudiants du D2E Pépite (diplôme d'entrepreneuriat étudiant) dans leurs démarches. Mais aucun programme interne n'est destiné proprement aux jeunes. Leur méthodologie d'accompagnement est destinée aux professionnels confirmés, une certaine

99

crédibilité est demandée pour être accompagnée par la CCI, notamment l'expérience dans le métier envisagé.

Or, les étudiants entrepreneurs, dans leur majorité, font leur expérience avec leur propre projet. Selon un interlocuteur de la CCI `'On s'adapte à la situation pas au public en particulier, un jeune pourra créer son activité mais cela dépend de la réglementation. Nous étudions cas par cas en fonction de l'avancement du projet, sinon nous dirigeons les jeunes directement chez Pépite. »

A propos des quantités de projets étudiants accompagnés, aucun chiffre n'est répertorié sur les catégories des porteurs de projets, car ils ne font aucune distinction.

3. BGE : Boutique de gestion

La BGE est sur le territoire du Languedoc-Roussillon depuis 1994. Sa principale mission est d'aider les créateurs dans la mise en oeuvre de leur projet, mais aucune différence générationnelle n'est établie. L'accompagnement est réalisé en fonction du Projet, ils reçoivent des étudiants entrepreneurs pour les aider, affiner leur business plan mais ce sont des cas très particuliers, aucun programme interne n'est destiné spécifiquement pour accompagner les startup ou les jeunes créateurs.

4.CAM : Chambres de métiers et d'artisanat

La chambre des métiers et de l'artisanat analyse la faisabilité du projet d'entrepreneuriat. Leur programme VISA permet de solliciter les aides de la Région Languedoc-Roussillon et former les entrepreneurs au stage obligatoire de préparation à l'installation (SPI). Comme son nom l'indique elle est réservée aux métiers l'artisanat, de la fabrication de produits à la réalisation des services dans le domaine.

Dans le cas des jeunes entrepreneurs, leur accompagnement est évalué en fonction du projet.

Incubateurs dans le territoire montpelliérain:

Certains incubateurs thématiques dans le territoire Montpelliérain sont choisis comme suite naturelle aux projets des étudiants entrepreneurs. De même, certaines associations et réseaux d'entrepreneurs travaillent de concert pour aider les porteurs de projets à passer à l'action, les plus emblématiques seront cités.

1)Incubateurs thématiques

-Alter'incub : incubateur qui favorise la création d'entreprises porteuses d'innovation sociale, des projets de l'économie sociale et solidaire. Les étudiants entrepreneurs sont nombreux à se tourner vers cet incubateur pour continuer leurs aventures entrepreneuriales.

-SATT AX Lr : Incubateur destiné au secteur industriel, il contribue à transformer des inventions en innovations pour élaborer des produits ou services. Son rôle est d'accompagner les porteurs de projets en relation avec la recherche de l'innovation. Le public de cet incubateur sont des chercheurs où des doctorants, seulement 5% de ses accompagnements sont destinés aux étudiants de moins de 25 ans. Certains chargés d'affaires de leur organisation participent aux D2E du pôle Pépite LR .

-Sup Agro : Incubateur qui permet d'entreprendre tout en ayant un appui scientifique. Leur programme, innover et entreprendre, consiste à accompagner des projets relatifs aux sciences agronomiques, agro-alimentaire, environnementales et biotechnologies. Sup Agro héberge des porteurs de projets (chercheurs, doctorants, étudiants, professionnel). Leur méthode permet de travailler sur l'idée et l'innovation, les projets doivent être soit le résultat d'une recherche, soit construit avec un partenariat de recherche. Cette structure travaille avec d'autres incubateurs comme le BIC( Business innovation center). Dans les 12 derniers mois ils ont accompagné 18 projets, conseillé 35 porteurs de projets, et permis la création de 6 entreprises.

-IMT - MINES ALES et Chimie Montpellier : Ils possèdent leur propre incubateur et accélérateur d'entreprises, permettant l'accompagnent des projets technologiques en lien avec leur spécialité. Le système d'accompagnement est sur mesure, l'égal de Pépite. Un chargé d'affaires et un enseignant-chercheur réfèrent sont à disposition des porteurs de projets.

*Via Innova : spécialiste de l'accompagnement et de la création d'entreprises en gestion, management et droit.

-CONTEXART : Accompagne des artistes et des créateurs porteurs de projets dans les territoires de Ganges, Sète, Agde, Béziers, Pézenas, Clermont -Hérault et Lodève. Cette année, certains étudiants entrepreneurs accompagnés par Pépite ont été suivis par cette structure.

-BIC (Business & Innovation Centre) de Montpellier Méditerranée Métropole possède deux incubateurs :

CAP-OMEGA un incubateur situé dans le quartier Eurêka. Il est dédié à l'accueil des jeunes pousses spécialisées dans le numérique .

CAP-ALPHA un incubateur situé au nord de Montpellier qui accueille des entreprises. Ils travaillent, en collaboration avec des laboratoires et ateliers adaptés, dans le domaine des sciences du vivant (Santé, agronomie et green tech) et de l'ingénieur (électronique robotique ...) appartenant aux universités .

100

XV. Incubateurs dans le territoire Montpelliérain accessible aux jeunes

101

Malheureusement rares sont les jeunes de moins de 25 ans a pouvoir accéder à ces deux incubateurs.

2) Labels de la ville de Montpellier

Concernant les labels, le Pôle métropolitain est labellisé French tech (écosystème de startups). Une marque qui donne visibilité et identité aux startups de la ville. Leurs locaux sont le point d'enlacement entre les accélérateurs, les structures d'accompagnement, les cluster professionnels, les universités et les initiatives internationales. Les étudiants du pôle Pépite ont accès aux locaux, permettant de faire des ateliers pour travailler en équipe.

Les initiatives privées sont onéreuses et non accessibles aux jeunes étudiants entrepreneurs de moins de 25 ans elles seront donc exclues du cadre théorique

XVI. Etapes d' accompagnement et financement à la création depuis 30 ans

Sources : Karim Messeghem - Sylvie Sammut - Marie Thoreux -Abdelaziz Swalhi -Chaffik Bakkali , Livre blanc sur les structures d'accompagnement à la création d'entreprises en France -panorama des structures d'accompagnement en termes de management et de performance - Edité par Labex entreprendre ( Université de Montpellier) Mars 2014 https://labex-entreprendre.edu.umontpellier.fr/files/2014/02/Livre-blanc-sur-les-structures-daccompagnement-à-la-création-dentreprises1.pdf

XVII. Référentiel de compétences « entrepreneuriat & esprit d'entreprendre »77

Référentiel « Spécialisation Entrepreneuriat et Esprit d'Entreprendre » (niveau Licence )

Compétences de gestion attendues · Identifier des opportunités et utiliser les outils de créativité · Imaginer et concevoir des nouveaux produits et services · Structurer un projet · Découvrir et maîtriser les étapes indispensables d'un plan d'affaires en temps limité (équipe entrepreneuriale, étude de marché et preuve du concept, modèle économique, moyens humains et matériels à mettre en oeuvre, chiffrage et dimension financière) Compétences transversales attendues Au-delà des capacités techniques et humaines que l'étudiant mobilise et fait évoluer à l'occasion de sa participation à des projets, il développe également des attitudes, dites entrepreneuriales, qui lui seront indispensables dans sa vie future. Ces attitudes sont : Etape 1 · La prise de confiance, la connaissance de soi · La créativité Etape 2 · La prise d'initiative : être force de proposition et aller de l'avant ; agir et impulser l'action · L'autonomie : décider de ses buts et de ses moyens, assurer son autocontrôle · La prise de risque : oser, accepter et s'approprier le changement · Savoir se projeter en faisant abstraction des contraintes Etape 3 · Le leadership / le dynamisme : être motivé et motiver les autres, individu/collectif · Le management / le travail d'équipe : travailler avec les autres, les écouter et intégrer leurs points de vue · Le sens de l'effort : travailler autant que le projet le demande, se surpasser · La volonté et la détermination : ne pas se décourager au premier obstacle, persévérer et aller jusqu'au bout des choses Etape 4 · La découverte de l'accomplissement : se réaliser à travers le projet, développement de soi · Les connexions au réel, la présentation du projet devant des professionnels

102

⁷⁷ http://www.cpu.fr/wp-content/uploads/2013/09/referentiel entrepreneuriat def.pdf

Référentiel « Spécialisation Entrepreneuriat et Esprit d'Entreprendre » (niveau master et doctorat) Compétences attendues

Développement de compétences transversales attendues

· Esprit d'initiative : se renseigner, aller trouver les informations et les personnes ressources, se constituer un réseau

· Leadership : savoir convaincre / savoir mobiliser et conduire des équipes ou partenaires

· Expérimentation du tâtonnement pour faire émerger la nécessité de persévérer

· Confrontation à la réalité : tirer tout ce que l'on peut du milieu dans lequel on veut insérer son projet, source de problèmes / contraintes et solutions / ressources

· L'ouverture, le rêve, la curiosité, la divergence puis la recherche du possible, du concret, du faisable

· Savoir concevoir

· Savoir être et maîtriser sa communication dans l'équipe et instauration d'une échéance signifiante pour les étudiants (passage devant un jury de professionnels)

· Produire collectivement un document cohérent et professionnel

· Les amener à se poser des questions sur leur avenir en découvrant le monde des affaires Développement de compétences de gestion attendues

· Créativité : comment susciter des idées (méthodes, état d'esprit, exercices), s'ouvrir au processus d'innovation
· Structurer un projet, construire un scénario, évaluer différents scénarii, évaluer l'idée et la cohérence du projet
· Analyser un marché et la dynamique concurrentielle, définir une opportunité stratégique,
· Construire un modèle d'affaires intégrant une approche financière dans le temps (prix de revient, point mort, compte de résultats, bilans, tableaux de financement, flux de trésorerie, besoins en fond de roulement)
· Financer un projet (sources et coût ; banques, fonds propres, fonds publics, partenariats)
· Identifier et organiser des moyens à mettre en oeuvre (marketing et offre commerciale, techniques, ressources humaines)
· Protéger un projet (propriété intellectuelle) et maîtriser les fondamentaux juridiques (droit des affaires, droit du travail et droit des sociétés)
· Développer une vision stratégique du projet intégrant un déploiement stratégique et opérationnel
· Communiquer auprès des professionnels, savoir-être
· Apporter une expertise entrepreneuriale : leadership et management

103

Source : Extrait du Référentiel de compétences « entrepreneuriat & esprit d'entreprendre »⁷⁸ crée en partenariat avec le Medef et la confédération des présidents d'université en 2010

⁷⁸ http://www.cpu.fr/wp-content/uploads/2013/09/referentiel entrepreneuriat def.pdf

104

XVIII. Tableau les compétences de l'entrepreneur responsable en processus entrepreneurial

Explication du référentielle

1er phase : l'introduction du développement durable (DD) Dans l'idée originale, dans l'ADN de l'entreprise la conception du DD est-elle prise en compte, donnant du sens à l'action entrepreneuriale ? Possibilité de création d'une charte de départ, afin de fédérer les parties internes et externes, tout en offrant un cadre éthique à leur action. L'attitude ouverte et altruiste prouve la capacité d'intégrité du Leadership, et d'un point de vue relationnel sa capacité à se lier avec d'autres entrepreneurs partageant les mêmes valeurs avec des capacités d'analyse et un esprit critique, l'entrepreneur doit pouvoir innover tout en étant en adéquation avec ses valeurs éthiques et ses objectifs RSO/DD.

2ème phase : création de l'organisation responsable :

Dans cette deuxième phase est pris en compte : l'intégration du développement durable au niveau organisationnel, en prenant en compte les parties prenantes internes et externes, l'intégration de la RSE dans l'organisation, la mise en place d'objectifs de performance ; il faut donc de trouver des indicateurs de qualité en RSE et DD. Dans cette phase le leadership, non seulement managérial mais fédérateur avec un partage des valeurs est essentiel. L'entrepreneur doit savoir communiquer et inclure toutes les parties dans son développement, en prenant en compte tous les enjeux économiques, sociaux, environnementaux. Il doit mettre l'accent sur toutes les fonctions opérationnelles pour la création d'une charte de valeur durable. L'entrepreneur doit avoir une capacité de résilience et d'auto apprentissage et savoir encourager ses collaborateurs à se former. Il doit également apprendre à accepter de prendre des risques pour innover dans une stratégie responsable et durable et à concevoir son organisation comme apprenante et durable.

3ème phase : développement d'une entreprise responsable et durable -

La survie de l'entreprise dépend des compétences des gestionnaires, la matrice des outils et les techniques de management dépendent d'une formation initiale solide et de l'expérience. Afin d'évaluer les impacts sociaux et environnementaux des activités il est nécessaire d'avoir une capacité de surveillance pour anticiper les évolutions de son environnement, un management des parties, une implication et une participation des salariés dans des actions solidaires et humanitaires, évaluer les impacts de son entreprise, mettre en place un reporting triple bottom line. Il faut une grande capacité de résilience et de remise en question de son organisation, s'approprier des normes et créer des conditions pour le développement d'une innovation responsable et durable.

XIX. Tableau Processus d'évaluation du référentiel Pepite

106

Dans quel type de jobs?	Pendant l'été, pendant vos études?
Si oui -Depuis combien de temps?	Avez-vous investi en bourse?

XX. Questionnaire inspiré dans le référentiel Pépite , lignes en rose destinés exclusivement pour des étudiants en phase de création

Objectif
principal

Question principale

Identifier l' autonomie

Question de clarification

Si social quel type d'engagement? (Pistes pour identifier un entrepreneuriat social)

Dans l'actualité vous continuez dans un type d'activité similaire?

Habitez-vous seul, en colocation, pourquoi?

1 - Avoir un comportement entrepreneurial : se mettre en action

Pays? Temps? Apprentissage? Motif , quelle fut votre motivation?

Qui a organisé votre séjour? Seul(e) , avec un groupe , avec une école , sans école Avez-vous trouvé un logement facilement? Cas de grand séjour,Maximum-minimum

107

Dans votre vie: quels types d' activités non scolaires avez-vous eu l'occasion de réaliser (sociale, économique, sportive)?

Pour motif d'études avez-vous changé de région? oui, non? Pourquoi Montpellier?

Travaillez-vous pendant vos études ?

Réalisez-vous des épargnes économiques ? placements

Avez-vous travaillé, vécu, séjourné, étudié à l'étranger?

Question complémentaire

Rôle - qu'est-ce que vous faisiez exactement? Motivation : pendant combien de temps, pourquoi aviez-vous choisi cette activité?

Avez-vous été soutenu par votre famille ?

Depuis combien de temps?

Objectif spécifique

Identification des motivations, performances, niveau d'engagement, autonomie et créativité .

traits de caractère aux leadership

Niveau de débrouillardise.

Niveau de responsabilité, rapport à l'argent , autonomie

Rapport à l'argent

Niveau d'autonomie et de débrouillardise

108

	Projetez-vous de vivre, travailler ou étudier à l'étranger où dans une autre région ?	Pourquoi, dans quel endroit ?	Distance maximum Au-delà de laquelle vous n'irez pas travaillez en France ou à l'étranger ?	Vision territoriale et motivation, vision d' ensemble Ouverture d' esprit
	Avez-vous déjà piloté, managé ou accompagné un projet quelconque?	Dans quel cadre? Comment? pourquoi?	Avez-vous suivi une méthodologie laquelle? Quels étaient vos résultats? Quel était votre objectif final ? Avez-vous changé de projet, pourquoi comment?	Identification des outils, niveaux des connaissances Compétences en motivation d' équipes , gestion d' équipes , développement personnelle
	Question destinée seulement aux projets déjà en processus de construction: avez-vous trouvez des partenaires pour la réalisation de votre projet?	Quel type?	Comment?	Niveau de persistance Aisance relationnelle Charisme Persuasion
	Question destinée seulement aux projets déjà en processus de construction : concernant vos connaissances en pilotage avez-vous organisez déjà des activités de promotion de votre projet	Oui- types? comment? avec qui? où? moyen utilisé?	Non- pourquoi?	Motivation Communication personnelle , prospection etc
	Question destinée seulement aux projets déjà en processus de construction Possédez-vous l'autonomie financière pour exécuter votre projet?	Depuis combien de temps? Quelle solution financière avez-vous trouvez? comment et qui vous a aidé?	Crédit, niveau de développement du projet Non- vous pensiez faire comment?	Vision Sens des affaires Evaluation des risques Stratégie

109

Identifier l' adaptation

	Considérez vous qu'il est facile ou difficile de travailler en équipe?	-Si facile, pourquoi ? - - Si difficile: Avez-vous déjà vécu un problème dans un groupe de travail? - Quelle est la clef selon vous pour s'adapter au groupe? (Pistes pour évaluer la stratégie comportementale	Comment vous avez fait face? Au final avez-vous réussi à présenter un bon travail ? Quelle était votre rôle ?	Identifier des indices de leadership., relation avec un équipe , leadership , management , style de management , niveaux de persuasion , travail en équipe , soucis de l' impacte personnelle , aptitude a déléguer
	Avez-vous abandonné un projet quelconque pour un motif économique ?	Quelle solution avez-vous envisagez ? pourquoi?	crédit? sans crédit? vente? recours environnement: famille, amis, etc services	évaluer leur capacité a trouver une solution et leur rapport avec l'argent , identifier un entrepreneur pour nécessité
	Avez-vous expérimenté des difficultés dues à des changements de circonstances(délais, objectif, oublis, comment avez-vous fait face?	Quelle était votre ressenti? Comment avez-vous trouvé une solution?	Est-ce que quelqu'un vous a aidé à trouver une solution?	Réactivité Débrouillardise Résilience Stratégie
Accepter le risque	Pour gagner il faut courir un risque! Faire un choix c'est prendre des risques! Avez-vous déjà accepté dans votre vie un risque important ? financier, social etc.	Dans quelles circonstances?	Quelle est le bénéfice attendu Comment et pourquoi? Qu'est-ce que vous risquez de perdre? Avez-vous joué de l'argent dans votre vie? Mise maximale , minimale ?	La relation avec la difficulté et les degrés d'analyse d'un risque. Acceptation du risque ,évaluation Qualité du jugement

110

	Pour les aspirants: Quelle est le risque maximum que vous comptez prendre pour réaliser votre projet?
	Pour les personnes déjà en processus de construction: Pour réaliser votre projet avez-vous pris un risque quelconque?		Lequel?		Qu'est ce que vous risquez de perdre?		Risques et niveaux de gestion de stress , responsabilité
Option mise en situation :
But: ordre des réactions (aucune réponse est correcte Mise en situation 1-			pas de corrigé type) que vous deviez prendre un avion vers une destination hors vous aviez oublié votre passeport, mais vous aviez deux heures environs si possible - pour chercher votre passeport au détriment de perdre l'argent du vol plus tard dans la journée ? vol suivant? votre projet?				Objectif général
							Voir la rapidité de résilience et le pouvoir d'adaptation aucune réponse n'est correcte Objectif: déterminer la facilité du choix , relation avec internet , la relation avec les autres Pour le deuxième: la capacité de l'expertise le rapport avec les autres générations , explorer , écouter les autres générations
Vous vous rendiez à un entretien à l'étranger, Imaginons Union européen, hélas pour un motif quelconque d'avance et votre domicile se trouve à 30 minutes comment reagisez vous ? -Appeler votre maison pour vous apporter votre passeport -Sans perdre de temps, prendre un taxi aller-retour taxi et du billet? -Laissez tomber et essayer de changer votre vol? -Essayer de négocier avec l'agence pour trouver un -Vous regardiez dans votre smartphone le prix du -Vous laissez tomber ce n'est pas grave? - autre: Expliquez vos choix Mise en situation 2-
Un changement législatif est susceptible de modifier a) Vous essayez de contourner la loi b) Vous cherchez des explications sur internet c) Vous consultez un avocat le plus tôt possible d) Vous consultez un professeur en entrepreneuriat e) Vous abandonnez l'idée f) Autre: expliquez
Question complémentaire		Question de clarification		Objectif spécifique

Comportement entrepreneurial 2 - Faire émerger l'opportunité d'entreprendre : trouver l' opportunité d' entrepreneuriat , mettre en place les
conditions de son émergences

111

Avez-vous identifié des opportunités spécifiques ?	Dans quel domaine où secteur d'activité?
Qu'est ce qui vous a aidé à vous décider? A quelle solution répondre?	Avez-vous travaillé dans le secteur?
Avez-vous construit une première étape? Avez-vous étudié stratégiquement le secteur Allez vous travailler seul?	Combien de temps vous croyez mettre pour construire votre business plan? Quelle sont les inconvénients éventuels qui vous pouvez rencontrer?
Quelle est votre objet social à long terme?	Dans le cas de Valeur sociale: pourquoi?
Si oui -Quelle type d'outil méthodologique avez-vous employé? Si non- pourquoi	Avez-vous reçu de l' aide?

Objectif principal

Information
Curiosité

Vision stratégique

Question principal

Quelles sont vos motivations
pour entreprendre: financière,
sociale

Quel temps de réflexion avez-
vous pris pour identifier votre
projet?

Quelle est votre niveau de connaissance du secteur d'activité?

Connaissez vous la

méthodologie de la création d' un business plan?

Selon vous: Quelle est votre stratégie de travail?

Avez-vous identifié de possibles associés?

Pour les personnes déjà en construction :

Quelle est la proposition de valeur de votre projet?

Avez-vous étudié le Marché?

Niveau de curiosité Connaissance du secteur Stratégie

Analyser le niveau de réflexion concernant leur projet , et leur savoir faire de base

Flexibilité psychologique Capacité a prendre de recul

Identifier un savoir-faire Méthodologie , savoir faire, stratégies

112

	Quelle est votre modèle économique?	Comme allez vous faire pour trouver des clients potentiels?
	Avez-vous construit un business plan?	Avez-vous reçu de l' aide?	Si non avez-vous trouvez des accompagnateurs pour élaborer votre busines plan
	Travaillez vous avec d'autres entrepreneurs	Si oui pourquoi? si non pourquoi?		Identifier la collaboration, caractéristique de leadership
	Avez-vous identifié votre principale difficulté?	Pouvez-vous nous raconter?
Capacité à convaincre	Avez-vous déjà parler de votre idée à quelqu'un pour obtenir leur opinion?	Si vous deviez me vendre votre idée vous me diriez quoi en 10 mots?		Capacité de communication, savoir convaincre
	Avez-vous rencontré des investisseurs?	Si oui- comment ? Si non pourquoi pas ?
	Avez-vous trouvé des partenaires?	Si oui? comment Si non pourquoi? Quelle est votre difficulté?	Quelle est votre méthode pour convaincre
	Envisagez-vous de trouver de partenaires	si oui quel types ? , comment vous allez vous vous y prendre ? si non pourquoi , quelle est la difficulté ?		Perspectives, esprit de leader

113

3- La création du projet - les savoirs faire

Objectif principal	Question principale	Question complémentaire	Question de clarification	Objectif spécifique
Compétences organisationnels - manageriaux	Quel type des tâches avez-vous déjà exécuté pour votre projet ?	Quelle étapes avez-vous déjà franchi	Quelle est votre objectif suivant ?	Savoir s' organiser
	Quelle sera votre travail dans votre structure ?	Avez-vous déjà ??????	Avez-vous déjà pensez à la constitution d' un équipe ?	Faire preuve de confiance en soi Identification leadership
	Avez-vous entamé des mesures pour faire connaître votre projet	Si non -Par quelle moyen pensez vous capter des clients ? Comment allez-vous faire connaître votre projet ?	Est-ce que vous avez déjà élaboré une stratégie de communication où marketing ? si oui Pouvez vous me fournir un support de votre travail de communication ?	Savoir faire en communication
	Est-ce que votre projet a un but social ?	Si oui comment allez-vous faire pour faire connaître votre projet		Savoir faire en communication
	Avez-vous pris échangé avec des professionnels pour analyser la viabilité de votre projet ?	Avez-vous sollicité l' expertise de professionnels ?		Capacité de résilience et d' apprentisage
	Avez-vous analyseé la concurrence qui peut affecter votre projet ?	Connaissez vous leur mode de fonctionnement ?	Peut-elle vous atteindre ?	Capacité d' analyse et de synthèse
	Avez-vous consulté un avocat pour des reinseignements juridiques ?	Dépôt de la marque , brevet	Quelles mesures juridiques avez-vous mis en place pour protéger votre projet ?	Capacité de solliciter de l' expertise
	Comment allez-vous financer la création de votre activité	Allez vous recourir a des prêts		Compétences financières
				Compétences financières

4 questions semi directives

Qu'est-ce que c'est pour vous le leadership ? Différence avec leader Pendant les cours avez-vous entendu parler de Leadership Pistes d'amélioration pour Pépite ?

Racontez-nous le Déroulement de votre accompagnement ?

114

A demander si besoin - nous avons repris les témoignages les plus relevant

XXI. Questionnaire pour les professionnelles

Vous avez quel âge : Titre d'accompagnateur Années d'expérience en accompagnement entrepreneurial : Quelle est votre Formation en accompagnement ? Avez-vous déjà monté une entreprise ? Dans l'accompagnement entrepreneurial quelle est votre motivation ?	Niveau d' expérience , génération , empathie
Qu'est-ce que c'est pour vous le leadership ? Est-ce que vous croyez que les jeunes ont un leadership naturel ? Croyez-vous que promouvoir le leadership est importante dans l'accompagnement entrepreneurial ? Qu'est ce que c'est pour vous l' entrepreneuriatship?	Leadership , concept , niveau de connaissance , niveaux d' intérêt pour le sujet
Avez-vous identifié des possibles améliorations concernant les programmes d'accompagnement ? Dans votre intervention dans le programme d'accompagnement vous vous sentez soutenu ? Travaillez-vous avec des partenaires pour mieux orienter les jeunes entrepreneurs ?	vision d' ensemble , pistes d' amélioration
Pour accompagner des personnes tenez vous en compte l'âge et les différences générationnelles ? Connaissez-vous les générations x, y , z et ses caractéristiques ? Vous préférez travaillez avec quelle tranche d' âge ? Croyez-vous que ce soit importante décrypter les qualités et compétences générationnelles pour améliorer le système d'accueil des étudiants entrepreneurs ? Comment croyez-vous qu'on pourrait améliorer l'accueil des jeunes dans l'accompagnement entrepreneurial ?	Recherche Générationnelle

115

Croyez vous que c'est importante un appui psychologique pour l' entrepreneuriat jeune ?

Croyez vous que la méthodologie actuelle de l'accompagnement entrepreneurial est adapté aux générations futures (y, z ,alpha ) ?

Croyez-vous que le système d'accompagnement actuelle doit être revisité en fonction des différents générations ?

116

XXII. Traitement des données

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Qualité comportemental entrepreneurial

Traitement

Etudiants entrepreneurs

40%

90%

50%

A^° COMPETENCES COMPORTEMENTALES ENTREPRENEURIALES DES ETUDIANTS ENTREPRENEURS

Qualité entrepreneuriales ETUDIANT SANS ACCOMPAGNEMENT

Qualité comportemental

Recherche d'opportunités et initiative : Un entrepreneur est quelqu'un qui recherche des opportunités. Là où d'autres voient des problèmes, l'entrepreneur voit des opportunités et prend l'initiative de transformer ces opportunités en activités rentables.

gout de l' action: saisie l' occasion , faire plus de ce qui est nécessaire pour réussir

Persévérance : L'entrepreneur est déterminé à persévérer face aux obstacles. Là où la plupart des autres personnes tendent à renoncer à une activité, l'entrepreneur ne renonce pas.

résistance à le stress: se maintenir motivé , faire face aux épreuves d' une manière positive

créativité : inventer des nouveaux produits , réaliser une tâche d' une manière originale

Prise de décision : L'entrepreneur fait toujours ce qu'il dit qu'il va faire. Il tient toujours ses promesses, quels que soient les sacrifices personnels que cela implique.

rigueur: respecter une méthode une déontologie , une règle un savoir faire

Enthousiasme: aptitude a positiver le quotidien envisager l' action comme un moyen de se réaliser

Exigence d'efficacité et qualité : Il s'agit là de passion : le souci obsessionnel d'améliorer la qualité, de faire quelque chose mieux, plus vite ou à moindre coût. Cette passion s'exprime à travers l'intégrité de l'entrepreneur et la fierté qu'il a dans son travail.

pourcentage
fonctionnelles

pourcentage global
opérationnelle

M-E-D-NIMES

pourcentage m a itrise

F-ES-AL-MONT

M-ES-F-Nîmes

M-ES-A-MONT

M-ES-U-MONT

M-E-BAST-MONT

M-ES-V-PERP

F- ES-S-MONT

M-ES-BE -Nîmes

F-ES-O-MONT

80%

20%

10%

60%

40%

40%

60%

###

80%

90%

90%

80%

60%

###

20%

60%

80%

30%

40%

20%

40%

20%

80%

50%

117

La prise de risques calculés : est l'une des caractéristiques fondamentales de l'entrepreneuriat et des entrepreneurs. L'entrepreneur n'hésite pas à prendre des risques.											40%	60%
Vision stratégique : Cette compétence est la plus importante parce que sans elle rien d'autre ne peut fonctionner. L'entrepreneur sait ce qu'il veut. Il sait où il va avec son entreprise. Il pense toujours à l'avenir et aux objectifs fixés.											20%	60%	30%
Confiance en soi : Cette compétence est celle de l'entrepreneur qui a confiance dans sa capacité ou sa possibilité de faire quelque chose. Cette confiance en soi se reflète dans les défis que l'entrepreneur choisit de relever. Avoir confiance en soi signifie que l'on assume la responsabilité totale de faire bouger les choses.											60%	90%	30%
Ténacité ; essayer différents stratégies pour résoudre un problème , faire preuve de persistance											50%	###	####
Souplesse adaptation aux changement : soin pour contrôler son travail et celle des autres											40%	###	60%
Résilience : capacité a se remettre en question et s'automotive pour changer											50%	###	50%
Sens de l'organisation: planifier , établir des priorités , considérer différents possibilités avant de faire quelque chose											40%	###	60%
Anticipation prévision : aptitude a se projeter dans l' avenir et se positionner en conséquence											10%	80%	70%
Aisance relationnelle : aptitude a entretenir un réseaux de contactes capables de fournir de l'information											40%	90%	50%
Travail en équipe : aptitude permettant former un équipe de travail											40%	90%	50%
Curiosité et capacité a s' informer : L'entrepreneur n'aime ni l'incertitude ni les hypothèses. Il n'aime pas compter sur les autres pour avoir des informations. Il passe apparemment beaucoup de temps à réunir des informations sur ses clients, sur ses fournisseurs, dans le domaine technologique et sur les opportunités qui s'offrent à lui.											80%
Pourcentage des qualités matrices a 100%
compétences fonctionnelles	13	6	8	13	8	6	10	11		9
compétences matrise	5	6	11	7	12	11	8	4		11
compétences apprenants	2	8	1		3	3	2	5

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

118

difficulté

119

Qualité entrepreneuriales ( Etudiants entrepreneurs D2E)

Qualité comportemental			étudiants en D2E																					traitement
			F-ES-A-MONT			F-ES-L-MONT		F-ES-N-MONT		F-ES-W-MONT		M-ES-T-MONT		M-ES-Y-MONT		M-ES-B-PERPI		F-ES-M-MONT		F-E-E-MONT		M-ES-Th-MONT		pourcentage maitrise		pourcentage global opérationnelle		pourcentage fonctionnelles
Qualité comportemental entrepreneurial	Recherche d'opportunités et initiative : Un entrepreneur est quelqu'un qui recherche des opportunités. Là où d'autres voient des problèmes, l'entrepreneur voit des opportunités et prend l'initiative de transformer ces opportunités en activités rentables.																							50%		70%		20%
	Gout de l'action : saisie l' occasion , faire plus de ce qui est nécessaire pour réussir																							70%		###		30%
	Persévérance : L'entrepreneur est déterminé à persévérer face aux obstacles. Là où la plupart des autres personnes tendent à renoncer à une activité, l'entrepreneur ne renonce pas.																							60%		70%		10%
	Résistance à le stress : se maintenir motivé , faire face aux épreuves d' une manière positive																							30%		70%		40%
	Créativité : inventer des nouveaux produits, réaliser une tâche d' une manière originale																							40%		###		60%
	Prise de décision : L'entrepreneur fait toujours ce qu'il dit qu'il va faire. Il tient toujours ses promesses, quels que soient les sacrifices personnels que cela implique.																							50%		70%		20%
	rigueur : respecter une méthode une déontologie ,un savoir faire																							50%		70%		20%
	Enthousiasme: aptitude a positiver le quotidien envisager l' action comme un moyen de se réaliser																							50%		###		50%

120

Exigence d' efficacité et qualité : Il s'agit là de passion: le souci obsessionnel d'améliorer la qualité, de faire quelque chose mieux, plus vite ou à moindre coût. Cette passion s'exprime à travers l'intégrité de l'entrepreneur et la fierté qu'il a dans son travail.

																					50%		60%	10%
La prise de risques calculés: est l'une des caractéristiques fondamentales de l'entrepreneuriat et des entrepreneurs. L'entrepreneur n'hésite pas à prendre des risques.																					30%		80%	50%
vision stratégique : Cette compétence est la plus importante parce que sans elle rien d'autre ne peut fonctionner. L'entrepreneur sait ce qu'il veut. Il sait où il va avec son entreprise. Il pense toujours à l'avenir et aux objectifs fixés.																							70%	70%
confiance en soi : Cette compétence est celle de l'entrepreneur qui a confiance dans sa capacité ou sa possibilité de faire quelque chose. Cette confiance en soi se reflète dans les défis que l'entrepreneur choisit de relever. Avoir confiance en soi signifie que l'on assume la responsabilité totale de faire bouger les choses.																					20%		###	80%
ténacité ; essayer différents stratégies pour résoudre un problème , faire preuve de persistance																					20%		60%	40%
souplesse adaptation aux changement :soin pour contrôler son travail et celle des autres																					20%		80%	60%
résilience: capacité a se remettre en question et s' automotive pour changer																					40%		###	60%
sens de l' organisation: planifier , établir des priorités , considérer différents possibilités avant de faire quelque chose																					40%		###	60%
anticipation prévision: aptitude a se projeter dans l' avenir et se positionner en conséquence																					40%		70%	30%
aisance relationnelle: aptitude a entretenir un réseaux de contactes capables de fournir de l' information																					20%		80%	60%
travail en équipe: aptitude permettant former un équipe de travail																					60%		90%	30%
curiosité et capacité a s' informer : L'entrepreneur n'aime ni l'incertitude ni les hypothèses. Il n'aime pas compter sur les autres pour avoir des informations. Il passe apparemment beaucoup de temps à réunir des informations sur ses clients, sur ses fournisseurs, dans le domaine technologique et sur les opportunités qui s'offrent à lui.																					50%		70%	20%
compétences fonctionnelles	3		10		9		8		14		9		4		5		9		12

121

compétences matrise

	16	9	2	5	2	8	14	14	6	1
compétences apprenants	1	1	7	5	4	2		1	4	4
difficulté			2	2		1	2		1	3

/20

Résultats globales des compétences entrepreneuriales

60% en D2E / 40% EE

Recherche d'opportunités et initiative

r

2

MI

goût de I' action

70 en D2E / 80% EE

I

60% en D2E / 20% en EE

Persévérance

I.

en D2E/10% en EE

1111 Résistance à le stress

6

50% en D2E/60%en EE

Créativité

6

8

Prise de décision

40% en D2E/ 40% en EE

50% en D2E/40% en EE

50% en D2E/70% en EE

enthousiasme

7

Rigueur

97

MI ^-.M

I*

50% en D2E/ 30% en EE

Exigence d' efficacité et qualité

8

30% en D2E/ 50% en EE

10 La prise de risques calculés:

confiance en soi

11

1L2

0% en D2E/ 30%en EE

20% en D2E / 60% en EE

vision stratégique

13

20% en D2E / 50% en EE

Ténacité

20% en D2E / 40% en EE

14 Souplesse adaptation aux changement

L"

50% en D2E / 50% en EE

Résilience

8

sens de l' organisation

40% en D2E / 40% en EE

40% en D2E / 10% en EE

anticipation prévision

PM-

aisance relationnelle

0% en D2E r 0% en EE

20

60% EN D2E / 80%en EE

Curiosité capacité a s' informer

travail en équipe:

19

60% en D2E/40%en EE

dil

M-ES-A-MONT

M-E-D-NIMES

M-ES-U-MONT

F-ES-O-MONT

F- ES-S-MONT

M-ES- BE -Nîmes

M-E-BAST-MONT

M-ES-F -Nîmes

M-ES-V-PERP

F-ES-AL-MONT

B) COMPETENCES COMPORTEMENTALES EN LEADERSHIP

compétences maitrisés a 100%

Qualité léadership du dirigeant- ETUDIANT SANS ACCOMPAGNEMENT - Leadership entrepreneurial

étudiants entrepreneurs sans accompagnement

Qualité comportemental

2

3

2

4

4

5

3

0

123

1

2

3

4

5

6

7

8

Faculté de motiver les autres : Aptitude à développer la coopération et le travail en équipe , encourager son équipe par le traitement juste et équitable , afin de trouver des solutions

Capacité de prendre du recul et avoir une vision d'ensemble C'est la faculté d'alterner entre l'immersion au coeur de l'action et la réflexion "hors du cadre", l'observation en recul de l'organisation et de ses relations avec son contexte

Développement d'autres: Aptitude à améliorer les capacités de ses collaborateurs par une appréciation des performances claire , adaptée au comportement et utile , les donnant des occasions de développement professionnel et personnel

Bon sens des affaires : Instinct de chasseur des nouveaux produits, repérer les bonnes affaires se renseigner, identifier les belles opportunités apprendre

Connaissance de soi et flexibilité psychologique : persévérer ou modifier sa manière de penser et d'agir en fonction du contexte, connaître ses propres représentations, ses filtres, notre manière de réagir de manière automatique

Intégrité : Honnêteté, probité absolue.

Souci de l' impact personnel: aptitude à se préoccuper des conséquences de ses actions, apparence , comportement sur les autres

Influence : obtenir le soutien des autres et les convaincre, afin de promouvoir la réalisation des objectifs

	talent de persuasion :: L'entrepreneur utilise une stratégie bien définie pour amener les autres à le suivre ou à faire quelque chose pour lui. Une stratégie de persuasion réussie dépend de toutes les parties prenantes, c'est-à-dire autant de l'entrepreneur que de ceux qu'il essaie de persuader.											5
	Vision future											4
	Motivation forte pour la réussie:											5
	Détermination											7
	Capacité à déléguer :						*					4
	Qualité de jugement											4
	Aptitude à diriger : utiliser son pouvoir liée a sa position d' une manière efficace pour fixer des objectif											5
	Sensibilité au développement durable : C'est la préoccupation et la capacité de confronter le développement de son organisation avec des critères de développement durable, par une analyse systémique de ses impacts à long terme.											2
	Sensibilité pour l'utilité et l'intérêt collectif : Cette qualité se manifeste par une posture permanente d'orientation sur les impacts provoqués par le modèle d'affaires social, dans le but d'en vérifier son utilité réelle pour les collectivités visées.											2
	Placement de l'être humain au coeur de la réflexion et de l'action : Cette compétence se manifeste par la volonté de mettre au premier plan les dimensions humaine et sociale dans toutes ses réflexions, stratégies et actions.											2
	Compétences fonctionnelles	8	9	7	8	6	4	12	10		9	0
	Compétences maitrisé	5	8	8	9	7	10	6	5	7	5
	Compétences apprenants	3	1	3	1	5	4	1		10	3
	Difficulté	2							3	1
	Pourcentage de leadership

16

17

18

124

9

10

11

12

13

14

15

Qualité léadership du dirigeant DD - Leadership entrepreneurial

Qualité comportemental

Faculté de motiver les autres : Aptitude à développer la coopération et le travail en équipe , encourager son équipe par le traitement juste et équitable , afin de trouver des solutions

Etudiants entrepreneurs en D2E

compétences maitrisé

F-ES-A-MONT

F-ES-N-MONT

F-ES-W-MONT

F-ES-M-MONT

M-ES-Y-MONT

M-ES-Th-MONT

F-ES-L-MONT

M-ES-T-MONT

M-ES-B-PERPI

F-E-E-MONT

1

2

1

2

4

8

4

5

1

2

3

4

5

6

7

125

Capacité de prendre du recul et avoir une vision d'ensemble C'est la faculté d'alterner entre l'immersion au coeur de l'action et la réflexion "hors du cadre", l'observation en recul de l'organisation et de ses relations avec son contexte

Développement d' autres: Aptitude à améliorer les capacités de ses collaborateurs par une appréciation des performances claire , adaptée au comportement et utile , les donnant des occasions de développement professionnel et personnel

Bon sens des affaires :Instinct de chasseur des nouveaux produits, repérer les bonnes affaires se renseigner , identifier les belles opportunités apprendre

connaissance de soi et flexibilité psychologique :persévérer ou modifier sa manière de penser et d'agir en fonction du contexte, connaître ses propres représentations, ses filtres, notre manière de réagir de manière automatique

Intégrité: Honnêteté, probité absolue.

souci de l' impact personnel: aptitude à se préoccuper des conséquences de ses actions, apparence , comportement sur les autres

influence: obtenir le soutien des autres et les convaincre , afin de promouvoir la réalisation des objectifs

126

Talent de persuasion :: L'entrepreneur utilise une stratégie bien définie pour amener les autres à le suivre ou à faire quelque chose pour lui. Une stratégie de persuasion réussie dépend de toutes les parties prenantes, c'est-à-dire autant de l'entrepreneur que de ceux qu'il essaie de persuader.											5
Vision de future											4
Motivation forte pour la réussie:											9
Détermination											8
Capacité a déléguer :											4
Qualité de jugement											2
Aptitude a diriger : utiliser son pouvoir liée a sa position d' une manière efficace pour fixer des objectif											3
Sensibilité au développement durable : C'est la préoccupation et la capacité de confronter le développement de son organisation avec des critères de développement durable, par une analyse systémique de ses impacts à long terme.											5
Sensibilité pour l'utilité et l'intérêt collectif : Cette qualité se manifeste par une posture permanente d'orientation sur les impacts provoqués par le modèle d'affaires social, dans le but d'en vérifier son utilité réelle pour les collectivités visées.											8
Placement de l'être humain au coeur de la réflexion et de l'action : Cette compétence se manifeste par la volonté de mettre au premier plan les dimensions humaine et sociale dans toutes ses réflexions, stratégies et actions.											5
Compétences fonctionnelles	6	9	6	3	4	2	1	3	7	4
Compétences maitrise	10	3	9	10	10	9	17	11	6	2
Compétences apprenants	2	6	3	5	3	7		4	5	13
Difficulté					1
Pourcentage de leadership	55%	17%	50%	55%	16%	50%	95%	60%	33%	11%

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

1				WB
1	Faculté de motiver les autre				j0%-D2E/20%-EE	I

2 Capacité de prendre du recul et avoir une vision d'ensemble 20%-D2E/30%-EE 5

Développement d' autre!

4 Bon sens des affaires

5 connaissance de soi et flexibilité phycologique

6 Intégrité

7 souci de l' impact personnel

L-D2 E/20%-EE J

20%-D2E/50%-EE 7

40%-D2E/40%-EE 8

80%-D2E/50%-EE 13

40%-D2E/30%-EE 7

influence 50% D2E/NI

talent de persuasion 40%-D2E/50%-EE 9

10 Vision de future 40%-D2E/40%-EE 8

11 motivation forte pour la réussie 90%-D2E/50%-EE 14

12 détermination 80%-D2E/70%-EE 15

capacité a déléguer 40%-D2E/40%-EE 8

14 qualité de jugement 20%-D2E/40%-EE 6

^r15 aptitude a diriger 30%-D2E/50%-EE 8

Leadership -responsable

128

16

		sensibilité au développement durable		50%-D2E/30%-EE=8/20
17		Sensibilité pour l'utilité et l'intérêt collectif		80%-D2E/40%-EE= 12/20
18		Placement de l'être humain au coeur de la réflexion et de l'action		50%- D2E/40%EE=9/20

La majorité des projets trouveront leurs sens dans l'économie social et solidaire , Ce fut une agréable surprise savoir qu' il y a des jeunes avec un véritable modèle d' intégrité entrepreneurial. A continuation quelque projets des porteurs que nous avons eu la chance d'interviewé. Vous trouverez la liste de participants dans les remerciements .

NOTRE VISION

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Lin bon petit plat maison, une discussion amicale entre voisins, ces petits plaisirs peuvent sembler anodins mais ils n'en restent pas moins essentiels. C'est autour de cette idée que Doof a vu Le jour, comme le moyen de renouer avec ces plaisirs simples.

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Doof, la cuisine solidaire », solidaire car cuisiner est avant tout une histoire de partage, â L'image d'une bonne recette qui traverse Les âges.

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Doof c'est une nouvelle façon de manger, nous mettons le savoir-faire de chacun au service de tous, tout simplement. IL n'ya pas que dans Les cuisines des restaurants que l'on trouve de bons cuisiniers !

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130

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Comment ça marche

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partenaire contenant LoopEat un restaurant

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132

EDUCATION

Le Rat curieux : par la lecture, ces deux Catalanes créent "un espace de

confiance avec les enfants"

Deux Perpignanaises passionnées de littérature se sont lancées un défi : rendre la lecture accessible à tous en agissant chez les plus jeunes. Après l'obtention de leur licence de droit, elles ont ainsi fondé leur entreprise, "Le rat curieux".

Loreline Gaston et Laura Gobert voulaient avoir un impact positif et changer les choses d'une quelconque manière. Lors d'une conversation, leur attrait pour la lecture a fait jaillir une idée, celle du "rat curieux" : "Le rat c'est pour le rat de bibliothèque et curieux car la curiosité est indispensable, c'est la clé de l'autonomie", affirme Laura. Ainsi, leur projet s'est fondé : "On s'est rendu compte que le problème était au niveau du plaisir de lire un livre, révèle-t-elle, on a donc voulu redonner le goût de la lecture aux enfants".

Traitement des résultats accompagnateurs- quelques entretiens

134

représentatif

Code Attribué	Sexe	Âge	Accompagnateur certifie	Expérience en accompagnement	profession de base	# d'entreprises crées pour lui- même propres
01-M-40-x-PRO-SC-EX	M	40	NO	10 ANS	ING industriel	4 entreprises
02-M-48-x-UPRO-SC-M EX		48	NO	10 ANS	Comptabilité/management/UNI	1 +clients
03-F-40-x-UPRO-C-EX	F	40	OUI/DU-accompagnement aux projet innovants de création -incubateurs Réseaux	10 ANS	Doctorat en sciences	Jamais
04-M-55-BB-U-SC-EX	M	55	NON	25 ANS	DISEIGNER PROF UNI	1
05-F-42-x-U-SC-EX	F	42	pas de formation particulière	6 ANS	DOC Econo/ gestion/management	1
06-M-33-Y-UPRO-SC-M EX		33	NON	5 ans	Master Accompagnement /conseil gère, organisation, stratégie	3

Votre motivation dans l'accompagnement
CODE ATTRIBUE	APPORT QUALITATIF
01-M-40-PRO-x-SC-EX	"apprendre avec les entrepreneurs, se nourrir des visions des porteurs de projets, apprendre des nouveaux processus "
02-M-48-x-UPRO-SC-EX	Aboutir un projet, aider à résoudre une problématique
03-F-40-x-UPRO-C-EX	Plein des nouvelles rencontres et plein des nouvelles aventures humaines différents
04-M-55-BB-U-SC-EX	Travailler avec des gens motivées un peu rêveurs qu'on un projet, on envie, c'est humain, travailler avec des gens qu'on envie
05-F-42-x-U-SC-EX	C'est de plaisir, voir un peu leur projet évolué et les gens évolué, je ne le fais pas pour l'argent, expérimenté le déroulement d'un projet voir comme les gens vont évoluer
06-M-33-Y-UPRO-SC-EX	Rencontre des nouveaux projets, résoudre des nouvelles problématiques, plus est compliqué plus intéressant

136

Pour accompagner des personnes tenez vous en compte l'âge et les différences générationnelles ? Vous préférez travailler avec quelle tranche d' âge?
CODE ATTRIBUE	APPORT QUALITATIF
01-M-40-PRO-x-SC-EX	non /autour de la trentaine
02-M-48-x-UPRO-SC-EX	non / pas de préférence
03-F-40-x-UPRO-C-EX	Dans la sélection de projet non / dans la manière d'accompagner plus fermés pour les néo entrepreneurs , plus souple pour ceux qu' ont déjà monté un projet , on prend en compte la typologie du porteur de projet /pas avec moins de 25 ans , dans la tranche 25 -40
04-M-55-BB-U-SC-EX	oui /pas de préférence
05-F-42-x-U-SC-EX	pas particulièrement je vois pas l' intérêt /les personnes quand ils trop jeunes manquent de maturité , il y a de la naïfté , pour entrer dans le concrets , il y a des personnes que sont loin de la réalité , les personnes qu' ont été en entreprise ont plus de facilité a être opérationnelle , si sont trop majeurs sont décalés par rapport au marché, donc les personnes entre 30 à 45 ans c 'est le mieux
06-M-33-Y-UPRO-SC-EX	Pas l' âge mais leur positionnement par rapport à l' entrepreneuriat /pas de tranche d' âge chaque tranche a sa problématique ce que m' importe plus c'est l' individu

137

Connaissez-vous les générations x, y , z et ses caractéristiques ?

CODE ATTRIBUE	APPORT QUALITATIF
01-M-40-PRO-x-SC-EX	non /entendu parler mais pas +
02-M-48-x-UPRO-SC-EX	oui / entendu parler
03-F-40-x-UPRO-C-EX	si /z est de 2000, y= entre 80 et 2000
04-M-55-BB-U-SC-EX	non
05-F-42-x-U-SC-EX	Je connais "x" et " y" , je connais pas Z
06-M-33-Y-UPRO-SC-EX	j' ai donné de formation sur la façon d' abordé le digital en fonction des générations

138

Comment croyez-vous qu'on pourrait améliorer l'accueil des jeunes dans l'accompagnement entrepreneurial ?

CODE ATTRIBUE	APPORT QUALITATIF
01-M-40-PRO-x-SC-EX	Dans le programme d' école , plus de culture entrepreneurial dans les programmes , pour créer des vocations , inclusion dans le programme pédagogique des master et licences
02-M-48-x-UPRO-SC-EX	Amélioration des équipes plusieurs personnes , un des membres proche de l' âge de l' entrepreneur , pour partagé la vision , les formations sont trop généralistes prévoir plus des étapes en individuel
03-F-40-x-UPRO-C-EX	la nouvelle génération est plus exigeante, ils ne veulent plus qu' ont réfléchis avec eu , ils veulent de position d' expert , ils veulent qu' on les donné de solutions rapide efficace, ça change nos postures , est ce que le système est fait dans le pôle Pépite on arrive a faire cela avec le D2E ,mais il faut plus des accélérateurs .
04-M-55-BB-U-SC-EX	l' amélioration la plus importante , c' est qu' ils partent d' un besoin personnelle ils ont pas un vision d' entreprise , c'est pas une vision de créer une entreprise sur un ensemble d' idées plus une manque de formation en entreprise , ils veulent créer un produit , il serait mieux qu' il aient une vision plus large , plus le produit que l' entreprise , bien comprendre que c' est une aventure d' entreprise plus qu' une aventure d' un produit ou d' un service , il faut qu' ils comprennent qu' est ce être entrepreneur

Croyez-vous que ce soit importante décrypter les qualités et compétences générationnelles pour améliorer le système d'accueil des étudiants

entrepreneurs ?

139

CODE ATTRIBUE

	APPORT QUALITATIF	observation
01-M-40-PRO-x-SC-EX	après explication de la théorie il reste umm / je crois pas , je ne pense que ca peut pencher dans la balance / à moi que je ne connait pas plus du intéressé sur la sujet notion
02-M-48-x-UPRO-SC-EX	adapté à l' angle de vue car c'est leur projet de vie de l' entrepreneur , intégrer la particularité
03-F-40-x-UPRO-C-EX	oui importante de le connaître pour adapter notre fonctionnement oui , il y a des nouvelles générations qu' on devrait les accompagner des manières différents c'est sieur
04-M-55-BB-U-SC-EX	oui ça serai une bonne idée
05-F-42-x-U-SC-EX	oui forcement pour adapter l' accompagnement l' affiné , il faut mieux collé aux profil aux point sociologique et psychologique ça me parait avoir de sensé
06-M-33-Y-UPRO-SC-EX	oui parce que les atteintes de point de vue pédagogique transmission de connaissance très différents en ce qui respecte chaque génération , la façon d' apprendre la manière de consommer l' information est différent ,	Relance pour plus des explication " c'est-à-dire "

140

Croyez-vous que c'est importante un appui psychologique pour l'entrepreneuriat jeune ?
CODE ATTRIBUE	APPORT QUALITATIF
01-M-40-PRO-x-SC-EX	"oui mais c'est importante du départ , pour les mettre en condition, savoir a qui doivent s' attendre je pense c'est importante"
02-M-48-x-UPRO-SC- EX	"Analyse du degrés de motivation , conserver un levier de motivation à long terme"
03-F-40-x-UPRO-C-EX	tout accompagnement est un peu psychologique , quand ca va pas ils nous appellent , quand ils ont une bonne nouvelle , ils nous appellent , pas forcément avec les jeunes , je ne crois pas qu' il y ai une différence générationnelle dans ce sens , je pense que peut être les plus âge il faut les faire rentabiliser les échecs peut être les jeunes d' aujourd'hui sont plus armé contre l' échec , ils vont vers l' avant il faut plus tôt bien les cerner pour les dire de pas aller dans une direction , plus de la structuration , la motivation ils ont donc c 'est pas là que ce soit plus pertinent
04-M-55-BB-U-SC-EX	Oui dans le sens d' être ouvert à l' écoute , d' être capable de remettre en question sa propre projet , toute ces question psychologique ,c'est que posse problème c'est la question de l' écoute
05-F-42-x-U-SC-EX	Pour tout l'entrepreneuriat , c'est une expérience de vie on passe parfois par des moments difficile , sans faire beaucoup , nous accompagnons les projets , mais non les personnes donc ça pouvais avoir un cense
06-M-33-Y-UPRO-SC- EX	il faut comprendre les motivations intrinsèques à l' individu , l' innovation comprend s' investir en quelque chose qu' on connait pas, on vas vers une posture entrepreneurial , mais pas aux compétences ,

141

Croyez-vous que la méthodologie actuelle de l'accompagnement entrepreneurial est adapté aux générations futures

(y, z ,alpha ) ?
CODE ATTRIBUE	APPORT QUALITATIF
01-M-40-PRO-x-SC-EX	non je ne connais pas encore les caractéristiques générationnelles mais il faut faire encore avec les repères et attentes
02-M-48-x-UPRO-SC-EX	Repères attentes, pour mieux accompagner il faut rester à l' écoute
03-F-40-x-UPRO-C-EX	Les nouvelles générations ont besoin de faire des choses, pas d'accompagnement, ils ont besoin d' entrer, d' aller contre le mur pour apprendre , l' accompagnement c'est plus pour qu' ils aient pas que des échecs , ils veulent de l' action .ils vont toujours nous confronté , sont sceptiques , contre exemples
04-M-55-BB-U-SC-EX	Je ne sais pas je ne suis pas suffisamment expert
05-F-42-x-U-SC-EX	Honnêtement je ne suis pas capable de vous répondre il y a pas des méthodes, on essaye apprendre a s'restructure rien est définis

142

Qu'est-ce que c'est pour vous le leadership ?		observation
CODE ATTRIBUE	APPORT QUALITATIF
01-M-40-PRO-x-SC-EX	une personne que vas communiquer d' égal a égal avec son équipe , c'est un management transversal , leadership c'est pas celui qu' impose mais qui montre l' exemple , umm , celui qui ne donne pas des ordres mais consulte son équipe , une personne que va intégré complètement des notions d' intelligences collaborative , l' intelligence collective, quelque part c'est un coordinateur , bienveillante .	signale des caractéristiques exemplarité
02-M-48-x-UPRO-SC-EX	manager , vision , entraîne la collaboration , sélection de bon collaboration , partage sa vision
03-F-40-x-UPRO-C-EX	capacité amener un projet et embarqué tout le monde dans son projet
04-M-55-BB-U-SC-EX	capable de fédérer autour d' un projet
05-F-42-x-U-SC-EX	c'est la capacité a donner envie

143

Quelle est la différence entre leader et leadership?

CODE ATTRIBUE	APPORT QUALITATIF
01-M-40-PRO-x-SC-EX	"Leader est plus propre à la personnalité et le leadership est plus proche à la méthode , c'est à dire est ce qu' on peut l' apprendre ? Pas forcement la personnalité est importante dans le leadership, c'est plus un apprentissage par une prise en conscience "
02-M-48-x-UPRO-SC-EX	le leader c 'est le gens , le leadership c'est l' action
03-F-40-x-UPRO-C-EX	différence je ne ce pas
04-M-55-BB-U-SC-EX	pas vraiment le leader c'est le chef , le leadership ça travaille , il y a quelque chose que ce travail ,une base naturelle , prédisposition, envie , capacité d' écoute
05-F-42-x-U-SC-EX	non , pas particulièrement , c'est pas une question d' âge

144

Est-ce que vous transmettiez les concept de leadership dans vos accompagnements ?		ONSERVATION / dans Pepite?
CODE ATTRIBUE	APPORT QUALITATIF
01-M-40-PRO-x-SC-EX	Dans l' enseignement non mais dans l' accompagnement personnelle avec mes clients on parle beaucoup NON
02-M-48-x-UPRO-SC-EX	Pas dans les cours	NON
03-F-40-x-UPRO-C-EX	Pas dans ce sens NON
04-M-55-BB-U-SC-EX	oui dans mon sens NON

145

Croyez-vous que promouvoir le leadership est importante dans l'accompagnement entrepreneurial ?		note
CODE ATTRIBUE	APPORT QUALITATIF
01-M-40-PRO-x-SC-EX	Est très importante , dans la considérations valeurs humains et dans le management qu' on pourra éviter l' échec de son entreprise	après distinction fait par l' intervieweur
02-M-48-x-UPRO-SC-EX	Dépend du projet , pas dans un 1er temps , pas dans des projets non agile a court terme avec peu d' innovation ,leadership s' il y a derrière la création de valeur si on est à long terme est intéressante le concept mais pas a court terme et pour des petits structures : exemple de entreprise de foodtruck
03-F-40-x-UPRO-C-EX	oui c'est importante , c'est pas sieur que tout le monde le comprenez selon l' âge
04-M-55-BB-U-SC-EX	oui absolument ,devrait être une sélection , dans l' idée de créer une entreprise , notamment pour créer une structure , il faut avoir cette qualité
05-F-42-x-U-SC-EX	oui c'est pour moi ce que vas faire la différence entre un bon et un mauvais entrepreneur , mais je suis entrant de me dire que c'est quelque chose difficile a développer , c'est quelle que chose qu' on peut améliorer , soit on l' as ou on l' as pas ,mmmm des jeunes jusqu' ils incarnent le leadership , il vas falloir encore attendre, quelle compétence il faut avoir pour avoir le leadership , capacité a convaincre , savoir communiquer et avoir confiance en sois

146

Avez-vous identifié des possibles améliorations concernant les programmes d'accompagnement ?
CODE ATTRIBUE		APPORT QUALITATIF
01-M-40-PRO-x-SC-EX		manque d' opérationnelle beaucoup perte de temps dans la construction de l' offre , les risques d' échec des start-up que l' offre ne rencontre pas la demande , tant qu' elle est pas construit on peut pas la confronte aux marche , opérationnelle pas rapide .
02-M-48-x-UPRO-SC-EX		cas pour cas , j' ai pas un point de comparaison , j' ai une personne avec une certains expérience en D2E ,l' amélioration ça passe par l' écoute , dans les structures il y a un problème de budget c'est des charges collectives , peut être penser dans un algorithme qui puisse faire avancé des étapes de travail comme fond certains organes d' accompagnement , mais il faut de l' humain derrière , il faut l' interaction , même dans les cours collective MOOC , s' il y a pas d' interaction ça marche pas , dans les classe c 'est pas assez interactive , cours trop théorique , recommandation du méthode Pomodoro ( 15 minutes pour théorise 10 minutes pour discuter)
03-F-40-x-UPRO-C-EX		il y a toujours un moyen d' améliorer les programmes d' accompagnement , il faut toujours s' améliorer , pas reste dans son positionnement , nous améliorons nos coaching, nos projets , nos postures , j' essaye de faire un suivi une fois par mois
04-M-55-BB-U-SC-EX
05-F-42-x-U-SC-EX
Plus d' évaluation et sanction , personnes que manque d' écoute , il faut créer des marqueurs , des étapes de validations, on est pas à l' école , il faut une responsabilisation des personnes engagés , justement on s' adresse a des adultes , donc c'est une amélioration a apporter ,un système de retour de l' investissement , ça demande de l' investissement de tous les porteurs de projets , mais si le porteur de projet ne fait qu' a sa tête n' écoute pas et en général se plante , au bout de 6 mois je sais qui vas réussir et qui vas se planté , les porteurs de projets je les connait depuis 25 ans , dans l' accompagnement ces questions son importantes , il y a des gens que se plantent et peuvent aller contre le mur avec des conséquences sur leur vie financière , c 'est pas anodin . l' accompagnement a un cout même a des prestataires externes , il y a même des entreprises qu' investissent de temps qui travaillent avec une startuppers , voila mais son difficile a trouver , car ils on eu des mauvais expériences , il faut aussi motiver les accompagnateurs pour avoir encore envie de les accompagner , dans la structure on écoute pas ,ils écoutent pas une notion d' un système , un minimum d' écoute , s' il y a pas d' écoute l' accompagnement s' arrête , il y a quand même une prise en auteur de l' accompagnement , l' accompagnement se commence a professionnaliser

147

compétences et connaissance , il y a des étudiants on plus des compétences , il faut faire beaucoup des ressources humaines

on a pas les moyens

148

Travaillez-vous avec des partenaires pour mieux orienter les jeunes entrepreneurs ?
CODE ATTRIBUE	APPORT QUALITATIF
01-M-40-PRO-x-SC-EX	Démarche écosystème pas une même démarche , on renvoi vers des prestataire selon le besoin de porteur des projets .
02-M-48-x-UPRO-SC-EX	Possible mais dépend de la complexité de la question
03-F-40-x-UPRO-C-EX	c'est la force de l' occitane , on travaillez en réseaux avec toutes les pépinières , avec le pole pépite , avec les pôle de compétitivité avec tous les partenaires de l' innovation
04-M-55-BB-U-SC-EX	Pas vraiment seulement sur mon spécialité
05-F-42-x-U-SC-EX	oui au moment de l' accompagnement oui car pépite a des partenaires , on est pas un incubateur mais on a pas vocation a évoluer

RESUME :

ENTREPRENARIAT : COMMENT ACCOMPAGNER LES JEUNES DE «LA

GENERATION Y» DANS UN PROJET ENTREPRENEURIAL?

Dans les dernières années, la littérature en sciences de gestion a vue apparaitre des recherches sur l'incorporation de la génération «Y», dans le monde de travail, mais peu de recherches ont fait le point sur les qualités entrepreneuriales, de cette nouvelle génération.

Dans le cadre de Pepite LR (Pôle Etudiant pour l'innovation, le transfert et l' entrepreneuriat ) du Languedoc Roussillon, 20 étudiants entrepreneurs appartenant à la génération «Y» furent interviewés. Cette recherche amène à s'intéresser à leurs qualités comportementales en leadership et en entrepreneuriat, mais aussi à leur ressenti concernant l'accompagnement, ce qui a amené à s'intéresser à dix acteurs de l'accompagnement en Languedoc (des professeurs universitaires, des coachs issus des pépinières, des membres des cabinets des conseil en accompagnement) connaisseurs de la problématique des jeunes startuppers.

Les résultats appellent l'adaptation de l'apprentissage aux nouvelles génération, à la création d'un référentiel inspiré de celle de la GRH incluant le développement des qualités comportementales en entrepreneuriat et leadership et l'opportunité de former les nouvelles générations à un leadership responsable.

ENTREPRENEURSHIP: ASSISTING GENERATION «Y» STARTING UP OWN BUSINESS

The last few years have seen the beginning of investigations in the field of business and management science about the Generation Y integrating the labour market. Nonetheless, few of them are focused on the entrepreneurial skills of this particular generation.

For the purpose of our research, linked with Pepite LR (a student development centre for innovation, transmission and entrepreneurship), located in Languedoc Roussillon, we have interviewed twenty students from the Generation Y which were starting up their own business.

Within our investigation, we will focus on the behaviour skills of those students regarding leadership and entrepreneurship and more especially on their perception about the assistance they were given. Concerning that last point, we have judged it paramount to interview ten assistance tutors (among them professors from University, incubator tutors, members from support and consulting centres), deemed to be fully aware of the problems the Generation Y has to face when starting up a business.

The results of our investigations tend to suggest it would be well considered to adapt learning for the new generations and to set up a skills base, based on the model of the existing one in Human Resources Management, which should include the development of behaviour skills in entrepreneurship and leadership as well as making sure the new generations could be trained to more sustainable leadership practices.

Mots clés en français

Accompagnement, entrepreneuriat, génération Y, leadership, RSE, référentiel compétences

Mots clés en Anglais :

entrepreneurship , entrepreneurial skills , Generation Y , starting up , behaviour skills, leadership practices.

150

Consultation :

Consultable sans réserve o oui

Non consultable

jusqu'au : 2025

Consultable, sous réserve d'un accord

préalable de l'entreprise o non