élimination des gaspillages au sein de la section bloc moteur.

République Tunisienne Ministère de l'Enseignement Supérieur Et de la Recherche Scientifique Université de Sousse

******

Institut Supérieur du Transport et de la Logistique de Sousse

*****

PROJET DE FIN D'ETUDES

Présenté en vue de l'obtention de la Licence Appliquée en Technologie de
Transport et du la Logistique

Spécialité :

Système Logistique et Transport

Sujet :

ELIMINATION DES GASPILLAGES AU

SEIN DE LA SECTION BLOC MOTEUR

Réalisé par : Ben Ameur Jawaher Encadré par :

Encadrant académique : Mme .Ben Elhadj Abir Encadrant professionnel : Mr. Laarif Wissem

Le projet a été préparé au sein de la société «VEGE MOTEUR »

Année universitaire : 2017/2018

Dédicace

Du plus profond de mon coeur et avec tout le respect _que je vous dois,
je dédie sincèrement ce ra_pport de sta_ge :

Ames chers _parents Mohamed et Dalila

Pour votre amour, votre _générosité et votre _patience, Que DIEU
vous _préserve lon_gtem_ps et vous accorde joie, bonheur et santé.

Ames chers frères et soeurs

Par ce _que votre amour, vos tendresses et vos encoura_gements m'ont
toujours assuré un _grand soutien moral, je vous aime.

Atous les membres de ma famille _pour leurs amabilités à mon é_gard.
Atous mes chers amis et surtout S_gha_yer

Pour leurs sacrifices et leurs encoura_gements illimités.

Atous ce _qui m'aiment et à tous ceux _que j'aime et à tous ceux _qui
auront l'occasion de lire ce travail.

Remerciements

Au terme du sta_ge effectué à VEGE MOTEUR, je vais
adresser mes remerciements vifs aux tous ceux _qui ont contribué, aussi
bien par leur patience morale ou prati_que, à l'élaboration et au
déroulement de ce sta_ge dans les meilleures conditions.

Je tiens, en _particulier, à remercier et à ex_primer ma _profonde _gratitude à Mme. Ben Elhadj Abir en tant _qu'encadreur _qui, de sa

part, n

'a pas cessée de me guider et qui a contribué à la réalisation finale

de ce rapport en m'apportant le soutien morale et matériel nécessaire.

Ainsi, j'aime bien adresser mes remerciements les plus chaleureux et les
_plus distin_gués à mon encadreur _professionnel Mr.Laarif Wissem
Res_ponsable dévelo_ppement _qui m'a fourni de l'aide durant toute la
_période de _projet et aux _personnels de service lo_gisti_que, _production et
_qualité sans exception _qui m'ont rendu le sta_ge aussi a_gréable _qu'il l'a
été.

Finalement, je vais adresser des remerciements chaleureux aux membres du jur_{y p}our leurs attentions, leurs conseils et leurs différents

critiques

Sommaire

Introduction générale 1

Chapitre I : Présentation de VEGE MOTEURS 2

I. Présentation de VEGE MOTEURS 3

II. Processus de production 9

Chapitre II : La logistique de production 15

I. La logistique de production 16

II. Définition de gaspillage et leurs types 17

III. Lean : Historique et définition 18
Chapitre III : L'étude de l'existant et la mise en place de la méthode « 5S » au sein de la

section Bloc Moteur 22

I. Étude de l'existant 23

II. Calcul du temps réels : 29

III. Les solutions adéquates 37

Conclusion générale 49

Webographies 50

ANNEXE 51

Liste des tableaux

TABLEAU1 : LES PRODUITS DE VEGE 7

TABLEAU 2 : LES NOMBRES DES POSTES ET DES EFFECTIFS 25

TABLEAU 3 : DONNEES COLLECTEES SUR LES CAUSES DE GASPILLAGE 27

TABLEAU 4: CLASSIFICATION DES CAUSES DE GASPILLAGE PAR CATEGORIE 28 TABLEAU 5 : LA QUANTITE DEMANDEE DE DIFFERENTES REFERENCES

PRODUIT 29
TABLEAU 6 : COMPARAISON ENTRE LE TEMPS REEL ET LE TEMPS STANDARD

POUR LE BLOC1 31
TABLEAU 7: COMPARAISON ENTRE LE TEMPS REEL ET LE TEMPS STANDARD

POUR LE BLO 32
TABLEAU 8: LA COMPARAISON ENTRE LE TEMPS REEL ET LE TEMPS

STANDARD POUR LE BLOC3 33
TABLEAU 9 : COMPARAISON ENTRE LE TEMPS REEL ET LE TEMPS STANDARD

POUR LE BLOC1 34
TABLEAU 10 : COMPARAISON ENTRE LE TEMPS REEL ET LE TEMPS STANDARD

POUR LE BLO 35
TABLEAU 11 : COMPARAISON ENTRE LE TEMPS REEL ET LE TEMPS STANDARD

POUR LE BLOC3 36

Listes des figures

FIGURE1 : LA PHOTO REELLE DE VEGE MOTEUR EN 1978 4

FIGURE2 : LES CLIENTS DE VEGE 4

FIGURE3 : LA FICHE SIGNALETIQUE DE VEGE MOTEUR 5

FIGURE4 : L'ORGANIGRAMME DE VEGE MOTEUR 7

FIGURE5 : LES CERTIFICATS DE VEGE 8

FIGURE 6 : LA CARTOGRAPHIE DU PROCESSUS 9

FIGURE 7 : LE CYCLE DE PRODUCTION DE VEGE 14

FIGURE 8: LA MODELISATION DE LA SECTION BLOC MOTEUR 24

FIGURE 9 : DIAGRAMME D'ISHIKAWA 26

FIGURE 10 : DIAGRAMME DE PARETO 29

FIGURE 11: PARETO DE TYPES DE BLOC LES PLUS DEMANDEES 31

FIGURE 12: L'ECART ENTRE LE TEMPS REEL ET LE TEMPS STANDARD POUR LE BLOC1 32

FIGURE 13: L'ECART ENTRE LE TEMPS REEL ET LE TEMPS STANDARD POUR LE BLO 33

FIGURE 14: L'ECART ENTRE LE TEMPS REEL ET LE TEMPS STANDARD POUR LE BLOC 3 34

FIGURE15: L'ECART ENTRE LE TEMPS REEL ET LE TEMPS STANDARD POUR LE BLOC 1 35

FIGURE 16: L'ECART ENTRE LE TEMPS REEL ET LE TEMPS STANDARD POUR LE BLOC 2 36

FIGURE 17: LA COMPARAISON ENTRE LE TEMPS REEL ET LE TEMPS STANDARD POUR LE BLOC 3 37

FIGURE 18 : LES « 5S » 38

FIGURE 19: DEBARRASSER 38

FIGURE 20: RANGER 39

FIGURE21: NETTOYER 40

FIGURE 22: STANDARDISER 40

FIGURE23 : MAINTENIR 41

FIGURE 24 : LE GRAPHE DE L'ORGANISATION REELLE DE LA SECTION 42

FIGURE25: L'ORGANISATION REELLE DE LA SECTION 45

FIGURE 26 : LE GRAPHE DE L'ORGANISATION PROPOSEE DE LA SECTION 45

FIGURE 27: LA PROPOSITION DE LA NOUVELLE ORGANISATION DE LA SECTION 48

Page 1

Introduction générale

La fonction production est la pierre angulaire de l'entreprise. Qu'il s'agisse d'une société de Services ou d'une compagnie manufacturière, le succès d'une entreprise est directement lié à sa capacité de maintenir de façon constante une production de qualité supérieure à moindre coût. Toute déficience dans la dynamique de fabrication ou de livraison du produit peut entraîner des rejets coûteux, des coûts supplémentaires ou des plaintes qui font un tort considérable à l'entreprise.

De plus, une nouvelle logique voit le jour sous l'effet conjugué des exigences accrues des clients et d'une concurrence de plus en plus féroce. Il ne s'agit plus de proposer un produit mais de concevoir une offre complète sur mesure, sans défauts et dans les plus brefs délais. Pour ce faire, l'entreprise doit se focaliser sur la valeur ajoutée du produit, et donc produire au plus juste, avec l'élimination de tous les gaspillages, et de toutes les opérations sans valeur ajoutée.

Parmi les méthodes qui augmentent la performance de telle entreprise, on peut citer la philosophie de « LEAN MANUFACTURING » qui est certainement souhaitable en raison de ces nombreux avantages (gain de temps, éliminer le gaspillage de temps, meilleur ciblage, diffusion plus large de l'information, diminution de stock, etc.).

Dans le cadre de collaboration entre la société VEGE MOTEURS (industrie de rénovation des moteurs) représentée par le bureau de développement et l'institut de Transport et logistique de Sousse, représentée par le département de système de transport et de logistique, Ce projet s'intitule « et la mise en place de la méthode 5S au niveau de la section bloc moteur ». L'objectif de ce travail est d'éliminer le gaspillage de temps dans la section et l'organisation du poste de travail.

Ce travail portera trois chapitres principaux, nous commençons par le premier chapitre qui trait la description de l'entreprise, ainsi que ses sections. Dans le deuxième chapitre une étude théorique sur la logistique de production, le concept « Lean Manufacturing » .Ainsi que nous nous intéresserons sur la méthode 5S. En ce qui concerne le troisième chapitre nous avons trois grandes parties : La première portera sur le diagnostic de l'existant et l'étude du temps perdus de la section bloc, la deuxième partie est consacrée à l'application de la méthode « 5S » .Pour terminer avec notre proposition d'une nouvelle organisation dans la section.

Jawaher ben Ameur

Page 2

Chapitre I

Présentation de VEGE

MOTEURS

Jawaher ben Ameur

Page 3

Introduction

Dans ce chapitre, nous allons commencer par la présentation de la société VEGE MOTEUR, son domaine de travail, ses activités, ses clients et ses objectifs.

I. Présentation de VEGE MOTEURS

VEGE Moteurs est le leader du segment de son activité, le premier dans le marché Européen, spécialisé dans le secteur rénovation et la vente de moteurs, culasses, pompes injections, frein et pièces moteurs pour l'industrie automobile, le développement techniques de réparation et modification des moteurs, pièces et composants.

Aujourd'hui,l'entreprise dispose d'un programme de fabrication diversifié comprenant les marques européennes, américaines et japonaises les plus connus :VOLVO, RENAULT, PEUGEOT, FIAT, CITROEN, TOYOTA...

La seule unité de production est installée en Tunisie à kalaa kebira-sousse et elle posséde un large réseau de distribution au marché européen dont 7 points de vente :

· France

· Angleterre

· Suéde

· Espagne

· Italie

· Allemagne

· Holland

1. Historique

En 1981 : Début de la première production de moteurs Citroën 2CV air refroidi.

En 1985 : Début de la production de moteurs a essence de Renault « Types A, B, C ».

En 1989 : Début de la production de moteurs a essence de Peugeot « Types XV, XW ».

En 1990 : Début de la production des premières moteurs Diesel« Peugeot, Renault et

Citroën ».

En 2001 : Début de la production des combustibles pompes Delphi.

En 2004 : Début de la production des combustibles pompes électroniques.

En 2005 : VEGE fusionne avec Continental Engins Groupes Ltd (CEL).

En 2007 : Contrat avec GM (General Motors) pour la remise a neuf des moteurs.

Jawaher ben Ameur

En2009 : Contrat avec PSA (Constructeur automobile français Peugeot, Citroën) pour la

fabrication des composants diesel (carburants pompes Bosch et Siemens).

En 2010 : Mise en production de turbocompresseurs.

En 2014 : Mise en production des boites vitesses

En 2017 : Mise en production des étriers des freins.

Figure1 : la photo réelle de VEGE MOTEUR en 1978

2. Clientèle de VEGE :

Notons par ailleurs, que la société dispose d'un nombre important de partenaires et clients étrangers. VEGE est également le premier fabricant des moteurs pour le compte des principales marques européennes.

les clients

les clients divers

principaux

Page 4

Figure2 : les clients de VEGE

Jawaher ben Ameur

3. Fiche signalétique :

La figure présente des informations générales sur la société VEGE MOTEUR.

La raison social : VEGE MOTEURS

Nationalité : Néerlandaise

Date d'entrée en production : 15/08/1975

L'adresse de siège sociale : Rue 9 avril 1938 kalaa kébira-Sousse 4060

Statut juridique : société anonyme

Nom de dirigeant : Fred Helder

Secteur d'activité : industrie automobile

Capital sociale : ¹ 500 000 DT

Chiffre d'affaires : 15 000 000 DT

Marché : totalement exportatrice

Code TVA : 4774Kam000

Numéro de téléphone : 73253068

Figure3 : la fiche signalétique de VEGE MOTEUR

Page 5

Jawaher ben Ameur

4. L'organigramme de VEGE MOTEUR

Page 6

Jawaher ben Ameur

Page 7

Figure4 : L'organigramme de VEGE MOTEUR

5. Les Produits de VEGE :

Ce tableau présente les différents produits de VEGE et les quantités vendus en 2017 :

Tableau1 : les produits de VEGE

Produits

Moteur

Aperçu

Quantités vendues
annuelles

5760

Turbocompresseur

Boites de vitesse

Culasse

Etrier de frein

Pompe à injection

2944

25

2420

100 000

6363

6. La qualité comme facteur clefs de succès de VEGE :

« Toujours plus de qualité, de productivité, de formation et de motivation ! » : est la stratégie axiale de VEGE. La société est certifiée ISO 9000 : 2008 et ISO TS 16942 et a été désignée meilleur site de l'année 2009 au sein du groupe. Son Management, aujourd'hui totalement tunisien, met en oeuvre les techniques les plus récentes de gestion de la production, de système qualité et de responsabilisation du personnel.

Jawaher ben Ameur

Page 8

Figure5 : les certificats de VEGE

7. Le7. s objectifs de VEGE MOTEURS Les objectifs principaux de VEGE sont :

Satisfaire ses clients et ses employés.

Avoir des produits de bonne qualité, à juste à temps et à moindre coût en se basant sur

la créative et l'esprit d'équipe.

Améliorer les conditions de travail en appliquant la discipline des 5S.

Améliorer la communication et la motivation.

Cerner et résoudre les problèmes à l'origine.

Encourager les décisions créatives axées sur l'amélioration continue.

Mettre en place une organisation apprenante, et créer un esprit de compétition.

Garantir un respect de l'homme, en responsabilisant mutuellement l'ensemble du

personnel.

Jawaher ben Ameur

Page 9

8. La cartographie du processus :

Figure 6 : la cartographie du processus

II. Processus de production

La production de VEGE est basée principalement sur les vieux moteurs et turbos parvenus de la maison mère à Hollande après leur collecte en Europe. Les vielles matières feront l'objet principal des travaux de transformation actuelles (pour commande en cours) ou future (juste stockée pour le besoin des commandes futures). A sa réception, la matière première va être classée selon le programme de production (placée au magasin ou introduite directement au cycle de transformation). Le circuit passe par les étapes suivantes :

Jawaher ben Ameur

Page 10

1. Section Démontage moteur:

Dès leur arrivée, les moteurs reçoivent un code VEGE, une sorte d'identifiant au sein de la société, puis suivant le besoin de production nous faisons passe les moteurs pour les démonter. Ainsi, nous séparons les différentes parties du moteur et leurs pièces.

1. Démontage couvre soupape

2. Démontage distribution :

V' Démontage pignon arbre à came

V' Démontage de tendeur, courroie, pompe à eau

3. Démontage culasse

4. Démontage carté d'huile

5. Démontage type de jauge

6. Démontage pompe à huile

7. Démontage les chapeaux de ligne vilebrequin

8. Démontage vilebrequin

9. Démontage bille et piston

2. Section Nettoyage :

Arrivées après le démontage, les différentes parties des moteurs doivent être nettoyées avant de subir les procédés requis.

En effet, pour se débarrasser des huiles, graisse, poussière, traces de gaz d'échappement... nous utilisons le savon SD15 + eau dans un grand bain pour nettoyer les pièces en acier et en fonte, et le savon neural + eau pour les pièces aluminiums.

3. Section culasse :

La culasse est la partie supérieure, la plus souvent démontable, d'un moteur à pistons alternatifs. Elle ferme le haut des cylindres. Sur certains moteurs, les soupapes d'admission et d'échappement y sont logées.

Après le démontage du moteur et le lavage de différentes pièces, les culasses viennent dans leur section pour subir la procédure de rénovation. La première étape dans la section culasse

Jawaher ben Ameur

Page 11

est le brossage, il consiste à débarrasser la culasse des résidus de nettoyage, après vient l'étape d'identification dont le but est de contrôler trois choses :

· L'état général de la culasse, fissures, endommagements.

· La planéité de la surface du plan de joint.

· La hauteur de la culasse.

C'est à ce niveau que nous identifions les culasses fissurées et les culasses non fissurées, une culasse fissurée doit être soudée, le soudage déclenche une suite d'opérations outre que celles réalisées sur une culasse non fissurée car le soudage nécessite des travaux de préparations appelées travaux avant soudure.

4. Section de rectification :

Les éléments qui subissent une rectification sont :

· Vilebrequins

· Arbre à cames,

· Soupapes,

· Bielles

5. Section bloc moteur :

Le bloc cylindre, aussi appelé bloc-moteur, constitue le bâti du moteur à piston dont la partie intérieure est usinée pour former les cylindres ou les logements de chemises s'il s'agit d'un moteur à chemises rapportées. Les opérations de la section sont :

· préparation bloc moteur

· honage ligne

· Alésage cylindre

· Honage cylindre

· Montage bague

· Dressage bloc

· Lavage tripentine

· Lavage final

Jawaher ben Ameur

Page 12

6. Section montage moteur :

Le montage se fait sur des tables avec des supports qui sont accrochés aux elles. Nous commençons le montage par la fixation des moteurs sur le support puis nous faisons le montage par ordre de toutes les autres pièces :

· Montage des gicleurs d'huiles

· Montage coussinet vilebrequin

· Montage vilebrequin

· Vérification jeu fonctionnel de vilebrequin

· Montage des bielles sur le piston

· Contrôle du dépècement du piston

· Montage des plaques portes joint spi coté distributeur et volant

· Montage des bouchons canal d'huile sur le bloc

· Montage de pompe à huile (chaine galet tendeur)

· Montage pignon de vilebrequin

· Montage de carte d'huile

· Montage joint de culasse

· Montage culasse

· Montage pignon arbre à came coté distribution

· Montage pompe à eau, galet tendeur, roue tendeur

· Montage des gougeons sur culasse

· Montage tube d'eau sur culasse

· Montage couvre soupape

7. Section banc d'essai :

A cette section on teste les moteurs nus pour voir les défauts du lors du montage ou les défauts de réparation. Après l'essai du moteur on doit vider l'huile pour contrôler s'il y a un mélange d'eau et d'huile

· Contrôle au banc d'essai.

· Contrôle bruit

· Contrôle endommagement

· Contrôle fuite d'huile

Jawaher ben Ameur

·

Page 13

Contrôle fuite compression

· Contrôle fuite d'eau

· Contrôle fuite carburant

· Contrôle canaux d'admission

· Contrôle canaux d'échappement

· Contrôle pompe d'injection

· Contrôle de la pression d'huile

8. Section de contrôle :

· Contrôle de piston :

· Contrôle état générale puis la référence

· Contrôle l'épaisseur du segment

· Contrôle du diamètre extérieur du piston

· Contrôle la hauteur de piston

· Contrôle culasse :

· Contrôle type

· Contrôle plaque et numéro série

· Contrôle lavage et peinture

· Contrôle plan de joint

· Contrôle coté collecteur

· Contrôle trous taraudés

· Contrôle trou de bougie et injecteur

· Contrôle du goujon

· Contrôle montage bouchon de canal d'huile

· Contrôle bague d'arrêt soupape

· Contrôle arbre à came

· Contrôle soudure

Jawaher ben Ameur

Page 14

Figure 7 : le cycle de production de VEGE

Conclusion

Dans ce chapitre, nous avons présenté la société dans laquelle nous avons effectué ce stage. Pour bien étudier notre problématique dans l'entreprise on peut utiliser des outils de la philosophie Lean Manufacturing. Dans notre projet nous avons intéressé à la méthode « 5S », et pour identifier les causes de notre problématique nous avons utilisé le diagramme d'ISHIKAWA.

Jawaher ben Ameur

Chapitre II

La logistique de production

Page 15

Jawaher ben Ameur

Page 16

Introduction

Dans ce chapitre nous allons définir la logistique de production, les différents types de gaspillages, quelques méthodes de la gestion de production puis nous nous s'intéresserons sur la méthode 5S qui occupe une place particulière par compromis idéal qu'il offre du fait de la simplicité de son concept et de son efficacité.

I. La logistique de production

En observant la logistique de production comme une partie de la chaine logistique, la définition que l'on obtient est la suivante :

« la logistique de production repose sur la logistique d'entreprise, la totalité des actions et des mesures en découlant pour assurer un flux optimal d'information, de matériel et de valeurs dans le processus de transformation de la production »[1].

La logistique de production exerce une fonction de coordination axée sur le flux dans le cadre de l'économie de production. Elle doit ainsi contribuer à l'atteint d'amélioration, de simplification et d'économies dans le secteur de la production.

En détail, la logistique de production concerne les éléments suivants :

- Amélioration de la production « proche » du client

- Augmentation de la flexibilité

- Réduction des temps de passage

- Réduction des stocks

- Gestion optimale des voies de transport de la production

- Réduction de la largeur de la gamme, du nombre de versions et de la diversité des pièces

- Amélioration de la taille des lots

- Diminution des couts de fabrication

La logistique de production a pour but principal l'orientation de la production selon les besoins du marché et les objectifs de l'entreprise. Pour atteindre ce but, des stratégies de production sont développées. Elles doivent contribuer à l'organisation optimale des procédés de planification et de contrôle de la production ainsi qu'à la création de conditions cadres avantageuses à cet effet [1].

Jawaher ben Ameur

Page 17

? Pour atteindre le but de la logistique de production on va définie la cause du dysfonctionnement d'un chaine de production dans une entreprise qu'est le gaspillage et sont sept sources.

II. Définition de gaspillage et leurs types

1. Définition

Appelé « Muda »en japonais ou la non-valeur ajoutée (NVA) « non added value » en anglais, comprend les opérations qui engagent les ressources sans créer de valeur ajoutée. Ces opérations situées dans l'entreprise et dans la chaine logistique sont jugées inutiles par le client qui n'a pas envie de les payer [2].

2. Les différents types de gaspillage

1. La surproduction : est la production trop élevée ou effectuée trop tôt par rapport aux besoins qui entraine la nécessité de stocker.

2. Le temps d'attente : les files d'attente d'en cours, l'emploi inefficient du personnel, le manque d'équilibrage des charges des machines, le temps d'attente de l'opérateur jusqu'à la fin du travail de a machine.

3. Le transport inutile : le déplacement inutile des objets, des personnes se des informations, le transport supplémentaire pour la reprise des produits, les transports des produits dans des endroits éloignés.

4. Les tâches inutiles : le dépassement des spécifications du client qui provoque une augmentation des couts et le ralentissement de la fabrication, l'emploi d'outils ou de procédures inappropriés.

5. Les stocks excessifs : le niveau élevée des stocks sans raison valable, les retards des flux physiques et d'informations, le maintien et le contrôle des stocks.

6. les mouvements inutiles : la mauvaise organisation des postes du travail qui manquent d'ergonomie, la nécessité de chercher des pièces difficiles d'accès, les déplacements excessifs entre les opérations, le déballage.

Jawaher ben Ameur

Page 18

7. la fabrication des produits défectueux : les erreurs lors de la production, du travail bureautique, de la distribution, les retouches, la transmission d'un élément défectueux au poste en aval ou au client externe [2].

> On comprendra donc que ces sept sources de gaspillage peuvent engendrer d'énormes couts pour l'entreprise, sans ajouter de valeur au produit.

III. Lean : Historique et définition

1. Historique :

Au lendemain de la seconde guerre mondiale, les industries japonaises ont dû affronter la

Récession en repensant l'entreprise autrement. Face à cette situation économique, Taiichi Ohno,

ingénieur industriel japonais et dirigeant de Toyota, a inventé un concept pour réduire

Les coûts de production : le Toyota Production System (TPS). Ce concept repose sur un

Système de production « au plus juste » suffisamment flexible pour s'adapter aux fluctuations

Des commandes des clients, il consiste à :

V' Réduire les coûts

V' Eviter les gaspillages

V' Maintenir une qualité optimale

V' Produire en flux tendu

V' Prendre en compte les idées provenant du terrain

V' S'améliorer continuellement

2. Définition

D'après l'ouvrage « système Lean, penser l'entreprise au plus juste », le Lean est défini Comme « une discipline industrielle qui ne s'acquiert que par la pratique et la persistance. Il Ne s'agit pas simplement de « techniques » mais d'une méthode globale de management qui Permet de maintenir l'entreprise sous tension créative pour générer toujours plus de valeur en

Éliminant les gaspillages [...] c'est autant une attitude qu'un savoir-faire » (1).

Les gaspillages, mudas en japonais, ont été identifiés par Taiichi Ohno qui en dénombre

Sept :

? Excès de production

? Circulation des machines et des hommes

? Opérations inutiles

? Mouvements inutiles

Jawaher ben Ameur

Page 19

? Accumulation de stocks et d'encours

? Non-conformités

? Inoccupation des machines ou des personnes

3. Les objectifs de Lean Manufacturing :

Un système ou une entreprise qui fonctionne en Lean Manufacturing (appelée aussi Lean Production) reçoit ses matières premières uniquement lorsqu'une commande ferme est donnée par un client, fabrique ses produits finis ou sous-ensembles juste à temps pour être vendus ou assemblés en produits finis et finalement, livre au client uniquement lorsque ce dernier en fait la demande.

La philosophie du Lean Manufacturing repose sur la fabrication de plusieurs produits en petites quantités afin de mieux répondre aux besoins des clients. Cette méthode s'appuie sur l'amélioration continue de la qualité et de la productivité dans toutes les activités de l'entreprise et est soutenue par deux grands principes, l'élimination du gaspillage, partout dans l'entreprise, et le respect de la personne.

4. Principes de base du Lean Manufacturing : Le Lean Manufacturing est fondé sur 14 principes :

1. Fondez vos décisions sur une philosophie à long terme, même au détriment des objectifs financiers à court terme.

2. Organisez les processus en flux pièce à pièce pour mettre autour les problèmes.

3. Utilisez des systèmes tirés pour éviter la surproduction.

4. Lissez la charge de travail (Heijunka)

5. inculquez une culture de résolution immédiate des problèmes, d'obtention de la qualité au premier coup.

6. La standardisation des tâches est la base de l'amélioration continuée et de la responsabilisation des employés.

7. Utilisez des contrôles visuels pour qu'aucun problème ne reste pas caché.

8. Utilisez uniquement des technologies fiables, longuement éprouvées, qui servent vos collaborateurs et vos processus.

9. Former des responsables qui maîtrisent parfaitement le travail, sans imprégnés de la philosophie et l'enseignent aux autres

10. Formez des individus et des équipes exceptionnels, qui appliquent la philosophie de votre entreprise.

Jawaher ben Ameur

11.

Page 20

respectez votre réseau de partenaires et de fournisseurs en les encourageant et en les aidant à progresser.

12. Allez sur le terrain pour bien comprendre la situation

13. Décidez en prenant le temps nécessaire, par consensus, en examinant en détail toutes les options. Appliquez rapidement les décisions.

14. Devenez une entreprise apprenante grâce à la réflexion systématique (Hansei) et à l'amélioration continue (kaizen). [2]

5. Les méthodes de Lean :

Dans cette partie, nous avons présenté quelques outils de Lean Mangement Qu'ont va les utiliser pour réduire le gaspillage dans l'entreprise.

5.1. Diagramme d'ISHIKAWA

Le diagramme d'ISHIKAWA, dit aussi 5M, fournit une vision globale des causes aboutissant à un effet, Il permet, en conséquence, d'agir sur les causes à travers des solutions correctives. Donc cet outil se présente donc sous la forme d'arêtes de poisson. Il répertorie les causes inventoriées selon la loi des 5M :

Matière : fournitures, matière première, ...

Milieu : localisation, aménagement, environnement physique, ...

Méthode : instruction, mode opératoire, ...

Matériel : équipements, machines, outillage, ...

Main d'oeuvre : directe, indirecte, compétence, qualification,... [3].

5.2. Les 5S :

Les premières lettres de 5 termes japonais (Seiri : trier, Seiton : ranger, Seiso : nettoyer, Seiketsu : standardiser, Shitsuke : respecter) qui ont pour objectif de ranger et nettoyer, et d'éliminer ainsi les causes de nombreux petits problèmes sources de perte d'efficacité. C'est une des premières méthodes à mettre en oeuvre dans une démarche de Lean Manufacturing. Elle vise aussi à changer la mentalité des opérateurs et de l'encadrement [2].

La méthode des 5S va permettre:

Jawaher ben Ameur

- Construire un environnement de travail agréable, par des règles simples, précises et efficaces.

- Réduire le gaspillage (des postes de travail bien organisés réduisent les déplacements, les manutentions, les gestes inutiles et donc les pertes de temps).

- Améliorer la sécurité des personnes, des équipements.

- Développer l'esprit d'équipe.

Le déploiement du 5S doit être intégré dans la politique de l'entreprise, ce n'est pas une méthodologie à appliquer dans une période limitée, c'est un travail continu, elle doit être soutenue par l'ensemble de la direction.

Conclusion :

Dans ce chapitre, nous avons défini la logistique de production, le gaspillage et ses sept sources. Aussi que la philosophie « Lean Manufacturing », ses objectifs et leur principe. Puis nous avons démontré les différentes méthodes de lean. Par ailleurs nous étudierons la méthode qui on va utiliser au niveau de la solution.

Comme la plupart des industries automobiles, VEGE MOTEUR rencontre toujours des défaillances au niveau de sa maîtrise de flux. Par conséquent nous essayerons par la suite de diagnostiquer l'existant en adoptant les outils de lean Manufacturing puis nous allons appliquer la méthode 5S.

Page 21

Jawaher ben Ameur

Page 22

Chapitre III :

L'étude de l'existant et la

mise en place de la

méthode « 5S » au sein de

la section Bloc Moteur

Jawaher ben Ameur

Page 23

Introduction

Dans ce chapitre, nous allons nous intéresser à bien étudier la section bloc moteur. Nous allons commencer tout d'abord par l'application des outils de diagnostic sur l'état existant pour identifier la problématique et ses causes effets. Ensuite, nous allons appliquer la méthode « 5S » pour améliorer la chaine de production au sein de la section.

I. Étude de l'existant

Dès le départ de ce projet, nous avons passé la plupart de temps de travail dans la section bloc moteur et cela pour collecter les informations qui va nous permettre de compléter ce travail. Ainsi, nous avons suivi les différentes étapes de production afin de comprendre le processus de fonctionnement de la chaine. Nous avons accompagné les responsables de méthodes et de production, et nous avons supervisé le travail des opérateurs afin de comprendre les tâches qu'ils effectuent et connaitre les contraintes qu'ils rencontrent.

1. Diagnostic de la section bloc moteur :

Avant de procéder à une analyse des changements d'envergure dans une société, une phase de diagnostic s'avère indispensable. Cette phase consiste à analyser la situation actuelle de l'entreprise. Elle nous mènera à une identification des problèmes.

1.1. Les étapes de diagnostique

Pour réaliser l'analyse de la situation actuelle de l'entreprise, nous avons suivi les étapes suivantes :

V' Recueil des informations

Durant cette étape nous avons essayé de suivre une démarche basée sur l'observation et l'analyse des documents et des historiques.

V' L'observation

Pendant cette période, nous avons passé les premières semaines à observer le travail, les mouvements des opérateurs et des ouvriers, nous avons essayé d'avoir une vision de loin sur la section et nous avons commencé à s'approcher petit à petit pour ne pas être dépassé par les événements. Après avoir compris le fonctionnement général de la section, nous avons

Jawaher ben Ameur

Page 24

commencé à visiter les postes, l'un après l'autre en essayant de distinguer les taches réservées pour chaque poste et les causes de ces affectations.

En fait, nous avons constaté que le nombre des tâches est impressionnant et il faudra de temps pour mieux comprendre au mieux les choses et déterminer les défaillances de l'existant.

En effet, nous avons commencé à communiquer avec les cadres du bureau méthode et les ouvriers dans la section bloc pour détecter les sources de gaspillage. On a fait l'étude poste par poste pour bien préciser ces problèmes.

? L'analyse des documents et des historiques

Là il s'agit de collecter les informations à partir tous types de documents (plans, chiffres, notes, schémas, procédures...).

Dans cette période, nous avons pris la liste des postes réalisées de la section bloc et leurs durée et le nombre des ouvriers dans chaque poste.

1.2. La modélisation de la section bloc Moteur :

Dans cette partie, nous sommes appuyé sur un outil de modélisation c'est le «Microsoft Office Word», Ce dernier vous aidera à avoir une image approximative sur l'implantation des postes dans la chaine, comprenant la modélisation de la section bloc avec les différentes opérations.

Figure 8: la modélisation de la section bloc Moteur

Jawaher ben Ameur

Page 25

Tableau 2 : les nombres des postes et des effectifs

Postes	Effectifs	Nombre de poste
Préparation	1	2
Honage ligne	1	1
Alésage cylindre	1	3
Montage pour bague	0	1
Dressage cylindre	1	1
Honage cylindre	1	2
Lavage tripentine	1	1
Lavage final	1	2

1.3. Diagramme de causes à effet « ISHIKAWA »

Nous avons procédé dans ce qui suit à chercher et analyser les problèmes qui constituent et génèrent le gaspillage tout au long de la chaine de production grâce au diagramme Ishikawa.

? Les facteurs influés sur la production

Le temps de production associé à un poste donné correspond à la somme de toutes les élémentaires qui lui sont affectées. Toutefois, ce temps n'est pas fixe et peut être influencé par plusieurs facteurs. Ces derniers dépendent de :

? Main d'oeuvre : dans la section, nous trouvons des ouvriers de différente génération. Ils existent ceux qui ont une expérience de vingt à trente ans et ceux qui sont des nouveaux recrutés. Les ouvriers âgés ont du métier et maitrisent beaucoup leurs tâches mais leurs rendements sont en décroissance. Certains sont très proches à la retraite, s'ennuient rapidement et n'acceptent ni d'accélérer leur rythme ni de changer leurs modes de travail. Par conséquent ils peuvent retarder la production.

? Machine : Réglage difficile pour certaines machines peu prendre jusqu'à trente minutes pour fonctionner. À cause de la défaillance d'un outillage (brosse spiral, taraud,...), l'ouvrier passe son temps à trainer dans la section sous prétexte de manque d'outillage.

Jawaher ben Ameur

Page 26

y' Matière : Il y'a des cas où l'ouvrier se trouve en cas de rupture de stocks d'une matière donnée et il doit attendre l'arrivée du stock du magasin. Aussi, nous avons des défauts des stockages de matières premières et des stocks encours élevés.

y' Milieu : Il y'a beaucoup des bruits et mal nettoyé

y' Méthode : Mauvaise implantation de l'usine, postes de travail non équilibrées et l'absence de maintenance préventive

Pour bien identifier la cause nous avons schématisé le diagramme ISHIKAWA.

Figure 9 : Diagramme d'ISHIKAWA

1.4. Diagramme Pareto :

Le diagramme de Pareto permet de mettre en évidence les causes les plus importantes sur le nombre total d'effets et ainsi de prendre des mesures ciblées pour améliorer une situation. Il nous servira à classer les causes des gaspillages par ordre de gravité, ceci imposera des priorités particulières afin de les résoudre.

Méthode de construction du diagramme Pareto :

1. Enumérer les différentes causes ou problèmes

2. Quantifier l'importance de chacun

3. Déterminer le pourcentage de chacun par rapport au total

4. Classer les pourcentages de chacun par valeurs décroissantes

5. Déterminer une échelle adaptée pour tracer le graphique

6. Choisir le « histogramme » comme type de graphique, le plus grand à gauche

7. Ajouter la courbe de pourcentage cumulé sur le même graphique

Jawaher ben Ameur

Page 27

Suite aux observations faites durant le premier mois du stage ; nous avons cité les différents problèmes remarqués puis nous avons opté à la méthode de vote pour déterminer l'ordre d'importance des causes de gaspillage. Pour le faire, nous avons demandé au responsable de production de nous donner un poids entre 1 et 10 à chaque cause, la cause qui fait la plus de gaspillage aura le poids le plus haut.

	Tableau 3 : Données collectées sur les causes de gaspillage
Nr	Causes	5M	Poids
1	Pas très efficacement nettoyé	Milieu	8
2	Absence de maintenance préventive	Méthode	8
3	Recherche d'outillage	Main d'oeuvre	7
4	Arrêt machine (coupure du courant)	Machine	7
5	Réglage des machines difficile	Machine	6
6	5S non appliqué	Méthode	6
7	Poste de travail non agronomique	Méthode	6
8	Erreur d'inattention	Main d'oeuvre	6
9	Beaucoup des mouvements inutiles	Main d'oeuvre	6
10	Temps perdu à cause du triage des blocs	Matière	5
11	Temps d'attente élevé	Méthode	5
12	Stock en cours élevé	Matière	5
13	Mauvaise organisation	Méthode	5
14	L'absentéisme	Main d'oeuvre	5
TOTAL			86

Selon la méthode décrite ci-dessus nous avons groupé les causes de gaspillage dans des catégories pour faciliter leur traitement comme dans le tableau suivant

Jawaher ben Ameur

Page 28

Tableau 4: classification des causes de gaspillage par catégorie

Nr	Causes	Poids	% Poids	% cumulé
1	Pas très efficacement nettoyé+5S non appliqué	15	17%	17%
2	Absence de maintenance préventive +Réglage des machines difficile	14	16%	33%
3	Recherche d'outillage+ Poste de travail non équilibrés	13	15%	48%
4	Beaucoup des mouvements inutiles +Temps d'attente élevé	11	13%	61%
5	Arrêt machine (coupure du courant)	7	8%	69%
6	Erreur d'inattention	6	7%	76%
7	Temps perdu à cause du triage des blocs	5	6%	82%
8	Stock en cours élevé	5	6%	88%
9	Mauvaise organisation	5	6%	94%
10	L'absentéisme	5	6%	100%
TOTAL	86		100%

A partir du tableau précédent, il nous est devenu possible de représenter le diagramme de Pareto sur Microsoft Excel tel que le montre la figure suivante :

Jawaher ben Ameur

120%

100%

40%

80%

60%

20%

0%

17% 16% 15% 13% 8% 7% 6% 6% 6% 6%

Série1 Série2

Figure 10 : Diagramme de Pareto

Interprétation :

Selon le principe Pareto seule 20% des causes représentent 80% du gaspillage, nous devons donc dans notre cas agir en premier lieu sur les causes majeurs pour garantir une amélioration rapide et remarquable.

Nous devons déployer en priorité des actions correctives pour résoudre les 4 causes principales.

II. Calcul du temps réels :

L'idée de cette méthode consiste à décomposer, au début, l'ensemble des tâches effectuées dans la réalisation d'un produit en tâches élémentaires qui se répètent chaque fois. Après pour chacune des tâches, nous avons chronométré le temps d'exécution. Nous avons essayé de prendre plusieurs mesures, qui sont trois blocs pour chaque type de famille.

1. Identification de la référence à étudier :

Le problème rencontré lors du chronométrage c'est que nous avons a une diversité dans les produits qui se fabriquent dans la section bloc, c'est que nous a met devant l'outil « PARETO » pour l'exploiter afin de sortir avec l'élément ou bien la référence sur laquelle le chronométrage sera établis. La demande c'était le critère de notre « PARETO », cette demande est représentée sous forme d'un tableau appelée la suivie de production.

Le tableau suivant représente chaque type de moteur en fonction de la quantité Demandée :

Tableau 5 : la quantité demandée de différentes références produit

Jawaher ben Ameur

Page 29

^les familles	^Quantité
					^classe
^peugeot\citroen_DV6 (4 cylindre)	^50	^Quantité cumuleé ^50	% ^14,33%	^%cumuleé ^14% ^62%
^peugeot\citroen_P22 (4 cylindre)	^46	^96	^13,18%	^28%
^Opel_1.2 (4 cylindre)	^39	^135	^11,17%	^39%
^Renault _ ^M9R (4 cylindre)	^30	^165	^8,60%	^47%
^Renault _ ^G9U (4 cylindre)	^27	^192	^7,74%	^55%
					^A
^VW\AUDIT_1.9 (4 cylindre)	^24	^216	^6,88%
^Ford_2.4 (4 cylindre)	^23	^239	^6,59%	^68%
^Opel_1.4 (4 cylindre)	^17	^256	^4,87%	^73%
^Renault_8140.43 (4 cylindre) ^VW\AUDIT_ 2.5 (5 cylindre)	^13	^269	^3,72%	^77% ^90%
	^10	^279	^2,87%	^80%
^Ford_1.8 (4 cylindre)	^10	^289	^2,87%	^83%
^Renault_K9K (4 cylindre)	^8	^297	^2,29%	^85%
^Mercedes _646.986 (4 cylindre) ^Opel_1.0 (4 cylindre)	^7	^304	^2,01%	^87%
	^5	^309	^1,43%	^89%
^VW\AUDIT_2.0 (4 cylindre)	^4	^313	^1,15%		^B
^Fiat\Opel_1.3 (4 cylindre)	^4	^317	^1,15%	^91%
^Ford_1.0 (4 cylindre)	^4	^321	^1,15%	^92%
^Nissan_YD25DDTI (4 cylindre)	^3	^324	^0,86%	^93%
^Opel_1.7 (4 cylindre)	^3	^327	^0,86%	^94%
^VW\AUDIT_1.2 ( ^3 cylindre) ^VW\AUDIT_1.6 (4 cylindre)	^3 ^3	^330 ^333	^0,86% ^0,86%	^95% ^95% ^98%
^Renault_F9Q (4 cylindre)	^2	^335	^0,57%	^96%
^peugeot\citroen_DW10 (4 cylindre)	^2	^337	^0,57%
^VW\AUDIT_1.8 (4 cylindre)	^2	^339	^0,57%
^VW\AUDIT_1.4 (4 cylindre)	^2	^341	^0,57%
^peugeot\citroen_Dj5 (4 cylindre)	^2	^343	^0,57%
^BMW _ ^M47N (4 cylindre)	^1	^344	^0,29%

^{peugeot\citroen_DW12 (4 cylindre)}

^{peugeot\citroen_DV4 (4 cylindre)}

^Total

Jawaher ben Ameur

^{C 97% 97% 98% 99% 99% 99% 99% 100% 100%} Page 30

40

60

50

30

20

10

0

peugeot\citroen_DV6... peugeot\citroen_P22 (4... Opel_1.2 (4 cylindre) Renault _ M9R (4... Renault _ G9U (4... VW\AUDIT_1.9 (4... Ford_2.4 (4 cylindre) Opel_1.4 (4 cylindre) Renault_8140.43 (4... VW\AUDIT_ 2.5 (5... Ford_1.8 (4 cylindre) Renault_K9K (4 cylindre) Mercedes _646.986 (4... Opel_1.0 (4 cylindre) VW\AUDIT_2.0 (4... Fiat\Opel_1.3 (4 cylindre) Ford_1.0 (4 cylindre) Nissan_YD25DDTI (4... Opel_1.7 (4 cylindre) VW\AUDIT_1.2 ( 3... VW\AUDIT_1.6 (4... Renault_F9Q (4 cylindre)

peugeot\citroen_DW10... VW\AUDIT_1.8 (4... VW\AUDIT_1.4 (4...

peugeot\citroen_Dj5 (4... BMW _ M47N (4... Mercedes _OM612 (4... Mercedes_ 646.982 (4... Ford_1.6 (4 cylindre)

peugeot\citroen_DW12... peugeot\citroen_DV4...

4%

28%

39%

47%⁵

_5%62%^68%7

_3%77%80%83%85%87%89%90%⁹¹%⁹²%^{93%94%95%95%96%97%97%98%98%99%99%99%99%100%100%}

80%

40%

0%

60%

20%

120%

100%

fré...

Figure 11: Pareto de types de bloc les plus demandées

La classe A comporte 10 familles de produit mais à cause de la grande taille des familles nous avons choisir de travailler sur les deux premières qui sont les plus importantes.

2. Chronométrage :

Apres l'identification de la référence critique, maintenant nous passons au terrain pour le chronométrage, nous définissons définis le nombre 3 comme le nombre d'échantillon et nous commençons le chronométrage par la première famille :

? Peugeot DV6 :

Tableau 6 : comparaison entre le temps réel et le temps standard pour le bloc1

Opérations	Le temps réel du bloc1- DV6/4585	Temps standards	Le temps perdu
Préparation bloc	41:57,0	31:48,0	10:09,0
Honage ligne	15:53,0	11:23,0	04:30,0
Alésage cylindre	26:47,0	26:41,0	00:06,0
Dressage	23:15,0	10:34,0	12:41,0
Honage cylindre	33:46,0	16:39,0	17:07,0
Lavage tripentine	09:19,0	10:38,0
Lavage final	19:01,0	18:43,0	00:18,0

Jawaher ben Ameur

Page 31

Totale	02:49:58	02:06:26	43:32,0

43:12,0

07:12,0

00:00,0

36:00,0

28:48,0

21:36,0

14:24,0

1 2 3 4 5 6 7

Le temps réel du bloc1- DV6/4585 Temps standars

Figure 12: l'écart entre le temps réel et le temps standard pour le bloc1

Remarque : Dans la majorité des opérations, nous trouvons que le temps réel dépasse le temps standard or le temps perdu total des opérations est [44(min)] pour seulement un bloc.

Tableau 7: comparaison entre le temps réel et le temps standard pour le bloc2

Opérations	Le temps réel du bloc2- DV6/4585	Temps standard	Le temps perdu
Préparation bloc	41:26,0	31:48,0	09:38,0
Honage ligne	15:49,0	11:23,0	04:26,0
Alésage cylindre	18:56,0	26:41,0
Dressage	13:25,0	10:34,0	02:51,0
Honage cylindre	18:26,0	16:39,0	01:47,0
Lavage tripentine	08:32,0	10:38,0
Lavage final	17:04,0	18:43,0
Totale	02:13:38	02:06:26	07:12,0

Jawaher ben Ameur

Page 32

43:12,0

07:12,0

00:00,0

36:00,0

28:48,0

21:36,0

14:24,0

1 2 3 4 5 6 7

Le temps réel du bloc2- DV6/4585 Temps standars

Figure 13: l'écart entre le temps réel et le temps standard pour le bloc2

Remarque : le temps réel est supérieur au temps standard or le temps perdu total des opérations est [7(min)] pour seulement un bloc.

Tableau 8: la comparaison entre le temps réel et le temps standard pour le bloc3

Opérations	Le temps réel du bloc3- DV6/4585	Temps standard	Le temps perdu
Préparation bloc	42:02,0	31:48,0	10:14,0
Honage ligne	11:37,0	11:23,0	00:14,0
Alésage cylindre	22:50,0	26:41,0
Dressage	17:00,0	10:34,0	06:26,0
Honage cylindre	19:03,0	16:39,0	02:24,0
Lavage tripentine	09:29,0	10:38,0
Lavage final	17:18,0	18:43,0
Totale	02:19:19	02:06:26	12:53,0

Jawaher ben Ameur

Page 33

43:12,0

07:12,0

00:00,0

36:00,0

28:48,0

21:36,0

14:24,0

1 2 3 4 5 6 7

Le temps réel du bloc3- DV6/4585 Temps standars

Page 34

Figure 14: l'écart entre le temps réel et le temps standard pour le bloc 3

Remarque : dans la majorité des opérations , nous trouvons que le temps réel est supérieur au temps standard or le temps perdu total des opérations est [13(min)]. Cette perte est due à la mauvaise implantation du poste et à la recherche des outillages.

? La famille Peugeot P22 :

Tableau 9 : comparaison entre le temps réel et le temps standard pour le bloc1

Opérations	Le temps réel du bloc1- P22/4073	Temps standard	Le temps perdu
Préparation bloc	39:43,0	24:16,0	15:27,0
Honage ligne	15:50,0	11:06,0	04:44,0
Alésage cylindre	26:21,0	22:40,0	03:41,0
Dressage	15:28,0	12:22,0	03:06,0
Honage cylindre	26:58,0	15:58,0	11:00,0
Lavage tripentine	11:46,0	11:51,0
Lavage final	14:11,0	16:27,0
Totale	02:30:17	01:54:40	35:37,0

Jawaher ben Ameur

43:12,0

07:12,0

00:00,0

36:00,0

28:48,0

21:36,0

14:24,0

1 2 3 4 5 6 7

Le temps réel du bloc1- P22/4073 Temps standars

Page 35

Figure15: l'écart entre le temps réel et le temps standard pour le bloc 1

Remarque : Dans la majorité des opérations , nous trouvons que le temps réel est supérieur au temps standard or le temps perdu total des opérations est [36(min)]pour seulement un bloc. C'est une valeur élevée, et cela est due à le réglage difficile des machines, le temps de changement d'outillage et à la recherche des outillages.

Tableau 10 : comparaison entre le temps réel et le temps standard pour le bloc2

Opérations	Le temps réel du bloc2- P22/4073	Temps standard	Le temps perdu
Préparation bloc	43:17,0	24:16,0	19:01,0
Honage ligne	12:34,0	11:06,0	01:28,0
Alésage cylindre	22:40,0	22:40,0	00:00,0
Dressage	12:59,0	12:22,0	00:37,0
Honage cylindre	18:23,0	15:58,0	02:25,0
Lavage tripentine	11:49,0	11:51,0
Lavage final	13:36,0	16:27,0
Totale	02:15:18	01:54:40	00:20:38

Jawaher ben Ameur

43:12,0

07:12,0

00:00,0

50:24,0

36:00,0

28:48,0

21:36,0

14:24,0

1 2 3 4 5 6 7

Le temps réel du bloc2- P22/4073 Temps standars

Page 36

Figure 16: l'écart entre le temps réel et le temps standard pour le bloc 2

Remarque : Dans la majorité des opérations , nous trouvons que le temps réel est supérieur au temps standard or le temps perdu total des opérations est [20(min)]pour seulement un bloc. Cette perte est due à la mauvaise implantation du poste et à la recherche des outillages.

Tableau 11 : comparaison entre le temps réel et le temps standard pour le bloc3

Opérations	Le temps réel du bloc3- P22/4073	Temps standard	Le temps perdu
Préparation bloc	35:44,0	24:16,0	11:28,0
Honage ligne	12:09,0	11:06,0	01:03,0
Alésage cylindre	22:05,0	22:40,0
Dressage	12:47,0	12:22,0	00:25,0
Honage cylindre	18:36,0	15:58,0	02:38,0
Lavage tripentine	12:13,0	11:51,0
Lavage final	14:28,0	16:27,0
Totale	02:08:02	01:54:40	13:22,0

Jawaher ben Ameur

07:12,0

00:00,0

36:00,0

28:48,0

21:36,0

14:24,0

1 2 3 4 5 6 7

Le temps réel du bloc3- P22/4073 Temps standars

Page 37

Figure 17: la comparaison entre le temps réel et le temps standard pour le bloc 3

Remarque : On peut conclure que le temps réel est supérieur au temps standard pour la majorité des opérations. En fait, la perte de temps totale est appropriés égale à [14(min)] pour seulement un bloc. C'est une valeur élevée, et cela est dû à des causes diversifiées telles que la mauvaise implantation de la section, l'absence des méthodes d'organisation dans la section et la déséquilibre des postes de travail.

Après avoir un diagnostic et une analyse de la problématique dans la section, pour résoudre le problème du gaspillage de temps dans la section, nous avons appliqué la méthode « 5S » dans la deuxième partie de ce chapitre et nous avons proposé une nouvelle organisation de la section.

III. Les solutions adéquates

1. La méthode « 5S »

1.1. Objectifs de la « 5S » au sein de la société « VEGE MOTEUR »

Parmi les objectifs de la méthode « 5S » on peut citer :

V' Amélioration de la sécurité.

V' Élimination du temps perdu à chercher ses outils, ses habits...

V' Amélioration de l'efficacité.

V' Diminution et prévenir les pannes.

V' Libération de l'espace inutilement utilisé.

V' Avoir une meilleure qualité de vie.

Jawaher ben Ameur

Page 38

1.2.. L'application de la méthode « 5S »

Figure 18 : Les « 5S »

a. Débarrasser et supprimer l'inutile (Seiri)

Trier, c'est "l'art de savoir jeter", garder le strict nécessaire sur le poste et se débarrasser

le reste, car une poste de travail encombrée ne favorise pas la performance. Le résultat de l'opération doit être visible.

Avant

Après

Figure 19: Débarrasser

Jawaher ben Ameur

b. Ranger et bien situer les choses (Seiton)

Il s'agit de ranger et situer les choses utiles, celles indispensables au travail, de manière fonctionnelle et s'astreindre à remettre en place les objets, donner un nom et une place bien définie aux outils, réaliser des accessoires et supports permettant de trouver les outils rapidement et plus largement, définir les règles de rangement : cela se concrétise par la mise en place d'un arrangement pour visualiser et/ou situer facilement ces objets.

Avant

Après

Figure 20: Ranger

Jawaher ben Ameur

Page 39

c. Page 40

Nettoyer et scintiller (Seiso)

Une fois chaque chose à sa place, il faut veiller à la propreté des lieux. Il s'agit d'éliminer les déchets, les saletés, les corps étrangers afin que le poste de travail et son environnement soient propres. Après le premier grand nettoyage, étape obligée de l'introduction des 5S, il faut en assurer la continuité.

Avant

Après

Figure21: Nettoyer

d. Standardiser (Seiketsu)

Les 3 premiers S sont des actions à mener. Elles sont les plus souvent exécutées sous la contrainte hiérarchique. Afin que le maintien de la propreté et l'élimination des causes de désordre deviennent normaux, naturels. Il est indispensable de les inscrire comme des règles ordinaires, des standards. Le Seiketsu permet de simplifier la compréhension du poste et de son environnement si l'on privilégie les aides visuelles

Avant

Après

Figure 22: Standardiser

Jawaher ben Ameur

Page 41

e. Maintenir et faire évoluer (Shitsuke)

Pour faire vivre les 4 premiers S, il faut surveiller régulièrement l'application des règles, les remettre en mémoire, en corriger les dérives. En instituant un système de suivi avec affichage d'indicateurs, les désormais 5S sont assurés de continuer à vivre, mais aussi de graduellement repousser leurs limites initiales, dans une démarche d'amélioration continue.

Avant

Après

Figure23 : Maintenir

Les activités développées dans le cadre des « 5S » sont des actions concrètes qui nous avons permis de nous rendre compte que les résultats dans une entreprise sont proportionnels à l'effort fourni. Cependant, il est difficile de quantifier les 5S. En fait, nous avons remarqué que le scepticisme de certains pouvait s'expliquer par le fait que l'application d'une telle méthode ne pouvait se justifier que par l'expérience. C'est pour cette raison qu'il est nécessaire d'engager moralement et physiquement les opérateurs à la réalisation de tels changements sur leur poste.

Nous pensons qu'il n'en reste pas moins que les 5S sont essentiel pour toute l'entreprise et qu'ils ont toujours des effets positifs.

Jawaher ben Ameur

Page 42

2. Les flux de la chaine de production

Dans cette étude nous allons présenter les flux de la chaine de production au sein de la

section bloc moteur et nous allons appliquer la programmation dynamique pour déterminer le chemin le plus court pour réaliser un bloc.

2.1.L'organisation réelle de la section bloc moteur :

C

13met 20cm 4m et 60cm

H

K

6m et 70 cm 2m et 55cm 9m 2m

3m 11et 70cm 8m F 15m

G

J

Mf

A0 B

D

2met50cm

I

14m et 40 cm 4met 20cm 12m 10m et 40cm

2met 50cm

E

L

Figure 24 : le graphe de l'organisation réelle de la section

A0 : Préparation H : Honage cylindre2

B : Honage ligne I : Honage cylindre 1

C : Alésage cylindre 1 J : Lavage tripentine

D : Alésage cylindre 2 k : Lavage final 1

E : Alésage cylindre 3 L : Lavage final 2

F : montage bague Mf : produit finis

G: Dressage

C (B) =3 p (B) =A0

Jawaher ben Ameur

Page 43

C(C) = c (B) +c (B, C) = 3+6.70 =9.70 P(C) =B

C (D) = c (B) +c (B, D) =3+11.70= 14.70 p (D) =B

C (E) = c (B) +c (B, E) =3+14.40=17.40 P (E) =B

C(F)= C(C)+C(C,F)=9.70+2.55=12.25 (MIN)

C (D) +C (D, F) =14.7+8=22.7 P (F) =C
C (E) +C (E, F) =17.40+4.20=21.60

C (G) = c (F) +c (F, G) =12, 25+15=27.25 P(G)=F

C (H) = c (G) +c (G, H) =27.25+12=39.25 P (H) =G

C (I) = c (G) +c (G, I) =27.25+12=39.25 p (I) =G

C (J) = C (IT) +c (IT, J) =40.45+4.50=44.95 P (J) =I
C (I) +c (I, J) = 39.25+3=42.25 (MIN)

C (k) = C (J) +C (J, K) =42.25+9=51.25 P (K) =J

C (L) = C (J) +C (J, L) =42.25+10.40=52.65 p (L)=J

C (Mf) = C (K) +C (K, Mf) =51.25+2=53.25(MIN) P (Mf) =k C (L) +C (L, Mf)= 52.65+2.50= 55.15

Le chemin le plus court est:

P(Mf)=k P(K)=J P(J)=I P(I)=G P(G)=F p(F) =C P(C)=B

P(B)=A0

A0-B-C-F-G-I-J-K-Mf

LA distance minimale de l'organisation réelle est : 53m et 25cm

Jawaher ben Ameur

HONAGE	HONAGE		MONTAGE		ALESAGE
CYLINDRE2	CYLINDRE1		BAGUE		CYLINDRE3
H	I		F		E

J

C

D

A0

B

DRESSAGE

G

K

L

LAVAGE
TRIPENTIN

E

HONAGE LIGNE

BAIN DE NETTOYAGE1

BAIN DE NETTOYAGE2

ALESAGE CYLINDRE1

PREPARATION1

ALESAGE CYLINDRE2

: Opération à valeur ajouté : Transfert de flux

: Produit fini

Jawaher ben Ameur

Page 44

Page 45

Figure25: l'organisation réelle de la section

2.2. Proposition d'une nouvelle organisation :

I

K

C

4met 60cm 2m et 20cm

4m et 70 cm 2m et 55cm 3m et 40

A0 2m 7B

G

J

F

D

Mf

1m 9et 70cm 8m 3m et 50cm

3met 70cm

12m et 70cm E 4met 20cm 6met 90 4 t 20cm

H

L

3met 50cm

Figure 26 : le graphe de l'organisation proposée de la section

A0 : Préparation H : Honage cylindre2

B : Honage ligne I : Honage cylindre 1

C : Alésage cylindre 1 J : Lavage tripentine

D : Alésage cylindre 2 k : Lavage final 1

E : Alésage cylindre 3 L : Lavage final 2

F : montage bague Mf : produit finis

G: Dressage

Jawaher ben Ameur

Page 46

C (B) =1 p (B) =A0

C(C) = c (B) +c (B, C) = 1+4.70 =5.70 p(C) =B

C (D) = c (B) +c (B, D) =1+9.70= 10.70 p (D) =B

C (E) = c (B) +c (B, E) =1+12.70=13.70 P (E) =B C (F) = C(C) +C(C, F) =5.70+2.55=8.25 (MIN)

C (D) + C (D, F) =10.70+8=18.70 P(F)=C
C (E) +C (E, F) =13.70+4.20=17.90

C (G) = c (F) +c (F, G) =8.25+3.50=11.75 P (G) =F

C (H) = c (G) +c (G, H) =11.75+6.90=18.95 P (H) =G

C (I) = c (G) +c (G,I )=11.75+4.60=16.35 P(I) =G

C (J) = C (H) +c (H, J) =18.95+3.70=22.65 P(J)=I

C (I) +c (I, J) = 16.35+2.20=18.55 (MIN)

C (k) = C (J) +C (J, K) =18.55+3.40=21.95 P (K) =J

C (L) = C (J) +C (J, L) =18.55+4.20=22.75 p(L)=J

C (Mf) = C (K) +C (K, Mf) =21.95+2.70=24.65 (MIN) P (Mf)=k
C (L) +C (L, Mf)= 22.75+3.50= 26.25

Le chemin le plus court est:

P(Mf)=k P(K)=J P(J)=I P(I)=G P(G)=F p(F) =C P(C)B

P(B)=A0

A0-B-C-F-G-I-J-K-Mf

LA distance minimale parcourue de la nouvelle organisation est : 24m et 65cm

Jawaher ben Ameur

: Produit fini

Montage bague

F

Alésage
cylindre3

E

Dressage

G

Alésage cylindre1

C

Honage
cylindre 1

I

Préparation
A0

Honage ligne

B

Honage
cylindre 2

H

Lavage
tripentine

J

Bain de
nettoyage 1

K

Bain de
nettoyage 2

L

Alésage cylindre

2

D

: Opération à valeur ajouté : Transfert de flux

Page 48

Figure 27: la proposition de la nouvelle organisation de la section

D'après la nouvelle organisation qui est fondée sur l'élimination des mouvements inutiles et la diminution de temps perdu. En effet, l'entreprise aura gagné beaucoup des avantages tels que ; l'amélioration de sa productivité, la diminution des temps perdu.

3. Le gain de l'application de la méthode « 5S » et la proposition d'une nouvelle organisation :

Nous avons appliqué la méthode durant les derniers 15 jours de stage au sein de la section bloc moteur et elle donne les résultats suivants :

-Avant la mise en place de la méthode nous avons un gaspillage de temps dans la majorité des postes, les poste ne sont pas organisées, les outils de travail ne sont pas cordonnés.

- Après La mise en place, la méthode « 5s » donne des meilleurs résultat sur plusieurs niveaux, on peut citer la diminution de temps de gaspillage dans les postes, amélioration de la productivité et la flexibilité de la chaine, meilleure organisation des outils de travail et la diminution du temps perdu à chercher ses outils, ses habits, libération de l'espace inutilement utilisé.

Conclusion

Dans ce chapitre, nous avons mis en oeuvre Les méthodes de la philosophie de la Lean management (ISHIKAWA, Pareto, « 5S »), qui a pour but d'identifier les causes de ce problème dans la section bloc moteur, Et qui permit aussi de réduire la plupart de ses causes.

Jawaher ben Ameur

Conclusion générale

Page 49

La philosophie du Lean mangement 5S est un état d'esprit visant à un fort accroissement de compétitivité au moyen de la maximisation de l'efficacité, de la souplesse, de la productivité, de la qualité, de la réduction des couts de production et l'enrichissement du travail individuel.

A travers ce projet, des perfectionnements du fonctionnement d'une section de production ont été réalisée. L'idée de ce projet était, de réduire le temps de gaspillage dans la section bloc moteur et l'organisation du poste de travail. Autrement dit, nous avons essaye d'avoir une production plus rapide et plus efficaces à travers l'élimination de gaspillage de temps et la réduction des disfonctionnement des postes.

Dans la première partie du projet on a présenté la société, les processus de production. Dans la partie suivante on a mené une étude théorique de la gestion de production, l'étude de la philosophie Lean. Ensuite nous avons mené une analyse de l'existant qui permet de bien comprendre la problématique ses causes principales et l'application de la méthode « 5S » au niveau de la section.

Enfin, l'étude de cette méthode m'a permis de prendre des responsabilités et d'éveilleur en moi un esprit créatif et exploratoire. C'était surtout une occasion d'enrichir mes connaissances et de les confronter avec la vie professionnelle.

En fait, sur le plan des fonctionnalités, ce projet reste ouvert à des évolutions sous forme de modules intégrable de manière indépendante.

Jawaher ben Ameur

Webographies

[1]: http://www.cat.logistique.com/production.htm

[2]: http://www.bpmconsulting.ca/fr/course/lean-fundamentals/ [3]:www.qualiteonline.be

Page 50

Jawaher ben Ameur

Page 51

ANNEXES

Annexe1 : Listes des taches de chaque poste

les noms des postes	Opérations
Préparation bloc	Réception des blocs et les mettre sur la table
	contrôle visuel (nettoyage , endommagement...)
	Identification
	Marquage de bloc et "ses chapeaux ou partie inférieur"
	Démontage de la partie inférieur de bloc
	Démontage des chapeaux
	Brossage
	Révision des trous
	Contrôle Fissure
	Codification
	Mettre les blocs sur la palette
Honage ligne	Mettre Le Bloc Sur La Machine d'honage
	Fixation Bloc Sur La Machine
	Monter Les Chapeaux + Faire Le Couple de serrage
	Honage Ligne
	Contrôle Dimensionnel
	Démontage Chapeaux et Contrôle Visuel
	Remettre Le Bloc Sur La Palette
	Réglage Comparateur
	Réglage Machine
Alésage cylindre	Mettre Le Bloc Sur La Machine d'alésage
	Fixation Bloc
	Réglage Machine
	Réglage Outil
	Réglage Comparateur
	Alésage 1er Cylindre
	Alésage 2eme Cylindre

Jawaher ben Ameur

Page 52

	Alésage 3 eme Cylindre
	Alésage 4 eme Cylindre
	Contrôle Visuel
	Desserrage Bloc De La Machine
	Remettre Sur La Palette
Honage cylindre	Mettre Le Bloc Sur La Machine d'honage cylindre
	Positionnement de bloc
	Fixation Bloc
	Chanfreinage
	Réglage Machine
	Réglage Outil ( Changement des Meules )
	Réglage Comparateur
	Honage Cylindre
	Contrôle Visuel
	Desserrage Bloc De La Machine
	Remettre Le Bloc Sur La table
	Marquage Bloc ( Date / Semaine / Ø / Fournisseur de Pistons )
	Remettre Le Bloc Sur La Palette
Dressage	Mettre Le Bloc Sur La Machine de dressage
	Fixation Bloc
	Parallélisme de bloc
	Dressage Surface Plan De Joint
	Contrôle visuel
	Contrôle Dimensionnel
	Réglage Machine
	Réglage Comparateur
	Ecrire L'hauteur Sur La Label
	Contrôle Rugosité
	Remettre Sur La Palette
lavage tripentine	Mettre Le Bloc Dans Le Bain n:°1
	Monter Et Descente De Bloc Dans Le Bain

Jawaher ben Ameur

	Brossage Bloc
	Monter Et Descente De Bloc Dans Le Bain
	Remettre Sur La Palette
lavage final	Mettre Le Bloc Dans Le Bain n:° 1
	Monter et Descente De Bloc
	Brossage Canal D'huile
	Monter et Descente De Bloc
	Mettre Le Bloc Dans Le Bain n:° 2
	Monter et Descente De Bloc
	Nettoyer Le Bloc Avec L'air Comprimé
	Mettre Le Bloc Sur La Table
	Montage Opercule
	Contrôle Visuel
	Retouche manuelle
	Monter La partie inférieur
	Lubrification De Bloc
	Mettre Le Bloc Sur La Palette

Annexe 2 : Audit 5S avant la mise en place de la méthode

Audit -6S
Auditeurs : Mr Fathi Mani et Jawaher Ben Ameur Le:16/04/2018
	Site : VEGE 1 Section : BLOC MOTEUR
	Les critères de jugement	Note exigé	Note Reçu	Observations
1	Débarrassage --> Séparer ce qui est utile de l'inutile
1,1	Est ce qu'il y a des équipements inutilisés, inexploités? Ex: Outils, ressource, équipement de mesure, Tôle, Papier, classeur, etc.	5	1
1,2	Est ce qu'il ya des équipements ou des moyens de production endommagés? Ex: Moyens de transport	5	2	une lampe brulée

Jawaher ben Ameur

Page 53

Page 54

	(Chariots, Chariots élévateurs), Dispositifs de nettoyage, outils, éclairage ...
1,3	Est ce qu'il ya des matériaux ou des conteneurs inutiles? Ex: Matériaux d'emballage, récipients			Deux récipients inutile dans la zone
	(cuves vides, boites, seaux,...), Matières premières, matières de production, moyens de nettoyage	5	1	des rebuts
	(Chiffons, Brosses, Dissolvants....)
1,4	Est ce qu'il ya des dispositifs inutiles? Ex: Armoires, étagères, bancs, chaises, tables, matériels de nettoyage, supports de boissons, matériels d'emballage, existence des affaires personnelles dans la place de travail...	5	2	il ya des chaises devant les postes de travail sauf que l'opération ne dépend pas des chaises
1,5	Est ce qu'il ya des informations inutiles ou non-
	actuelles? Ex: Affiches, directives, consignes de travail, description d'objectifs, indicateurs de travail,...(Inclus dépôts, dossiers etc.)	5	3
Total		25	9
Résultat (%)			36%
2	Rangement systématique --> Rendre l'ordre visible : Marquage &
	Identification
2,1	Est ce que les outils, outils de mesures, équipements, Machines, armoires, étagères, etc.			les armoires et les étagères ne sont pas
	sont identifiés. Est ce qu'on peut identifie0r si il manque une chose à la place de travail et ou est ce que chaque chose doit être remise?	5	1	identifiés
2,2	Est ce que les couloires et les places de stationnement ou de dépôt pour les palettes, matériaux, moyens d'emballage, etc. sont identifiés. Est ce qu'on peut reconnaitre ou est ce que chaque dispositif doit être rangé?	5	1	l'emplacement encadré en jaune non respecté (les pièces et les stocks encours dans les couloires),
2,3	Est ce que les données des machines, d'appareils et des voyants sont identifiés? Est ce qu'on peut reconnaitre le type de la machine et a quoi ca sert?	5	2	les appareils de travail(poste préparation) ne sont pas identifiés
2,4	Est ce que le stockage et les réserves sont identifiés
	(Données de transport ou d'Export, identification
	des quantités...), est ce que les consignes de stockage sont respectées: (Les palettes, les BOX et les Jit sont-ils conformes)?	5	2
Total		20	6
Résultat (%):			30%
3	Le meilleur menage c'est de ne pas avoir besoin de nettoyer
3,1	Est ce que les machines, autres objets ou places de travail sont minutieusement nettoyés et libres de toutes saletés? par exemple par de l'huile, graisse, papier, matières premières, déchets...	5	1	les machines et les postes de travail sont très sales (sur les machines il ya des

Jawaher ben Ameur

Page 55

				chiffons, des gants, des papiers)
3,2	Est ce que l'environnement de la place de travail Ex: sol, murs, fenêtres, porte est libre de toutes saletés? par exemple par de l'huile, graisse, papier, matières premières, déchets...	5	1	l'huile et les papiers sont sur le sol
3,3	Est ce que les outils de travail sont propres? (outils et moyens de mesure) Par Ex: par des poussières, de l'huile, des écritures, peinture... (Inclus tout dispositif qui n'est pas directement utilisé dans la place de travail mais rangé dans les armoires ou les tiroirs)	5	2
3,4	Est ce qu'il ya une définition de règles ou de processus pour le nettoyage? (Les plans de nettoyage doivent contenir les activités nécessaires ainsi que la fixation des délais et des méthodes à utiliser)	5	2
3,5	Est ce que les moyens de nettoyage (Par exemple: Balai, Chiffons, nettoyant ou détergeant) définis dans la "Check liste" sont disponibles?	5	2	l
Total		25	8
Résultat (%):			32%
4	Standardiser -> Faire des règles
4,1	Est ce que les identifications désignent vraiment le contenu (Surfaces, armoires, tiroirs)?	5	2
4,2	Est ce que les solutions sont identiques et uniformément utilisées? Par Ex: Le principe de FIFO est respecté (consommation du matériel...etc.), Les tabliers sont identifiés selon les fonctions/ les badges sont mis, Emplacement de dispositifs encadré en jaune, classeurs uniformément identifiés, uniformité des tableaux d'affichage, identification uniforme...	5	2	il existe des blocs moteurs situés hors de l'emplacement encadré en jaune
4,4	Est ce qu'il y a des "Check-lists" ou des modes d'usage visualisés pour les machines? Est ce qu'ils contiennent des indications sur les dangers ou sur le comportement requis en situations imprévisibles?	5	2
4,5	Est ce qu'il ya des standards, des formulaires, des rapports, ou des notes de services...est ce qu'ils sont conformément utilisés?	5	1	les standards de temps ne sont pas respectés
Total		25	8
Résultat (%):			32%
5	Auto-discipline et amélioration continue -> Gardez tous les points et améliorez constamment

Jawaher ben Ameur

5,1	Est ce que les standards décrits au point 5 sont conformément respectés et généralisés?	5	3
5,2	Est ce que les standards décrits au point 5 sont vécus, améliorés, optimisés?	5	3
5,3	Est ce que les mesures de sécurité sont connues et respectées (Chaussures de sécurité, Vêtements, extincteurs, produits dangereux...)?	5	2	les bidons de produit chimique(savon neutral) situés devant les postes de travail(machines)
Total		15	8
Résultat (%):			53%
Grand Total		125	39
% Total		31%

Règle d'acceptation

Si un des S est refusé l'audit est refusé Si tous les S sont accepttés : moins de 70 pts audit refusé . De 70 a 84 pts ;audit accepté mais améliorations nécessaires De 85 a 100 pts ;audit accepté .
		Actuel	Cible
S1-Débarrassage		36%	70%
S2-Rangement systématique		30%	70%
S3-Nettoyage		32%	70%
S4-Standardiser		32%	70%
S5-Maintien		53%	70%

Jawaher ben Ameur

Page 56

S5-Maintien

S4-Standardiser S3-Nettoyage

S1-Débarrassage

40%

70%

60%

50%

30%

20%

10%

0%

S2-Rangement systématique

Actuel Cible

Jawaher ben Ameur

Page 57

Page 58

Table des matières

Introduction générale 1

Chapitre I : Présentation de VEGE MOTEURS 2

Introduction 3

I. Présentation de VEGE MOTEURS 3

1. Historique 3

2. Clientèle de VEGE : 4

3. Fiche signalétique : 5

4. L'organigramme de VEGE MOTEUR 6

5. Les Produits de VEGE : 7

6. La qualité comme facteur clefs de succès de VEGE : 7

7. Les objectifs de VEGE MOTEURS 8

8. La cartographie du processus : 9

II. Processus de production 9

1. Section Démontage moteur: 10

2. Section Nettoyage : 10

3. Section culasse : 10

4. Section de rectification : 11

5. Section bloc moteur : 11

6. Section montage moteur : 12

7. Section banc d'essai : 12

8. Section de contrôle : 13

Conclusion 14

Chapitre II : La logistique de production 15

Introduction 16

I. La logistique de production 16

Jawaher ben Ameur

Page 59

II. Définition de gaspillage et leurs types 17

1. Définition 17

2. Les différents types de gaspillage 17

III. Lean : Historique et définition 18

1. Historique : 18

2. Définition 18

3. Les objectifs de Lean Manufacturing : 19

4. Principes de base du Lean Manufacturing : 19

5. Les méthodes de Lean : 20

5.1. Diagramme d'ISHIKAWA 20

5.2. Les 5S : 20

Conclusion : 21

Chapitre III : L'étude de l'existant et la mise en place de la méthode « 5S » au sein de la

section Bloc Moteur 22

Introduction 23

I. Étude de l'existant 23

1. Diagnostic de la section bloc moteur : 23

1.1. Les étapes de diagnostique 23

1.2. La modélisation de la section bloc Moteur : 24

1.3. Diagramme de causes à effet « ISHIKAWA » 25

1.4. Diagramme Pareto : 26

II. Calcul du temps réels : 29

1. Identification de la référence à étudier : 29

2. Chronométrage : 31

III. Les solutions adéquates 37

1. La méthode « 5S » 37

1.1. Objectifs de la « 5S » au sein de la société « VEGE MOTEUR » 37

Jawaher ben Ameur

1.2. . L'application de la méthode « 5S » 38

a. Débarrasser et supprimer l'inutile (Seiri) 38

b. Ranger et bien situer les choses (Seiton) 39

c. Nettoyer et scintiller (Seiso) 40

d. Standardiser (Seiketsu) 40

e. Maintenir et faire évoluer (Shitsuke) 41

2. Les flux de la chaine de production 42

2.1. L'organisation réelle de la section bloc moteur : 42

2.2. Proposition d'une nouvelle organisation : 45

3. Le gain de l'application de la méthode « 5S » et la proposition d'une nouvelle

organisation : 48

Conclusion 48

Conclusion générale 49

Webographies 50

ANNEXE 51

Page 60

Jawaher ben Ameur