2.4 Approche psychologique de la
gestion des ressources humaines
Certains chercheurs, qui ont privilégié une
approche psychologique de la gestion de l'entreprise, ont établi que la
motivation et la satisfaction des travailleurs pour une meilleure performance
sont des facteurs pouvant influencer leur comportement et par
conséquent, avoir un impact sur la productivité et la
rentabilité des entreprises. Outre les pratiques associées
à la rémunération, des pratiques favorisant les
interactions entre les individus et la création de liens à long
terme pourront contribuer à stimuler leurs efforts. En ce sens, Fabi,
Martin et Valois (1999) rappellent le rôle facilitateur que jouent
auprès du personnel les pratiques de communication, de
développement des compétences, de participation et de
reconnaissance, dans la mise en oeuvre de changements organisationnels
nécessitant souvent l'adoption de nouvelles attitudes.
Plusieurs arguments militent donc en faveur de la perspective
universaliste qui voudrait que les pratiques les plus reconnues de gestion de
la planification et des performances aient un effet positif dans toutes les
entreprises où elles sont appliquées. Pfeffer et Veiga ont
soutenu ce point de vue en affirmant que les pratiques de gestion des
performances et de planification, peu importe le contexte d'affaires,
pourraient aider les entreprises à accroître leur niveau de
performance. Les mêmes arguments servent d'ailleurs en bonne partie de
fondement théorique aux perspectives de contingence et de configuration
utilisées pour analyser la relation entre la gestion de l'entreprise et
la performance. Ces perspectives, plus nuancées et plus complexes, ne
font cependant pas l'objet de notre propos dans le présent travail.
2.5. Les approches de la gestion
des planifications pour une performance
Ferrary et Pesqueux reprennent la typologie de Lancini (2002)
et distinguent quatre approches organisationnelles et technologiques.
ü par la capitalisation,
ü par le partage,
ü par la culture,
ü par l'évaluation.
a) Approche par la
capitalisation
Elle consiste en l'élaboration d'entrepôts de
planification, afin de préserver les savoirs organisationnels de
performances ou du départ d'agents clés et met en oeuvre le
processus de gestion des performances, à travers les fonctions
d'acquisition, de stockage et de restauration. Pour constituer les
entrepôts, la planification est extraite des documents organisationnels
(mémos, rapports, aide-mémoire, présentation, etc.), et
des agents de l'organisation. La mémorisation et la restauration de
planification sont assurées, notamment grâce aux technologies de
l'information, par leur capacité de stockage croissante et leur
possibilité de recherche d'informations. L'approche par la
capitalisation concerne la modélisation des performances qui vise
à constituer un stock ou une mémoire qui regroupe toutes les
performances et informations nécessaires à l'organisation.
Les chercheurs distinguent égalent deux types de
capitalisation :
ü La capitalisation postériori et
ü La capitalisation au fil.
La capitalisation a posteriori concerne les activités
ou les projets passés, pour lesquels il apparaît nécessaire
de préserver les planifications utilisés et acquis lors de leur
déroulement. L'ancrage a posteriori de ces planifications
nécessite souvent de certains agents ayant changé
d'activité, afin de capitaliser leur expertise. La capitalisation a
posteriori concerne davantage le recueil de planifications après la
clôture d'un projet, cela peut être un retour sur
expérience.
La capitalisation au fil de l'eau nécessite une prise
de conscience préalable de l'importance de la préservation des
planifications, dès le début de l'activité ou du projet.
Dans ce cas, un spécialiste des planifications en vue d'une performance
intègre l'équipe projet dès le début, afin
d'analyser 1es planifications mises en oeuvre et émergentes au cours du
projet.
La capitalisation au fil concerne, le recueil de planification
pour une meilleure performance, en amont du projet mais cela est possible
à condition que les travailleurs soient conscients de l'importance de
ces connaissances.
b) Approche par le
partage
Cette approche vise à souligner le processus
interactionnel entre les travailleurs. La planification n'est pas un processus
modélisé par des spécialistes qu'il suffirait d'appliquer
pour obtenir les effets escomptés.
L'approche par le partage vise à assurer la mise en
commun et l'intégration efficace de la planification entre les individus
dans l'organisation. Il s'agit alors de considérer la gestion de la
planification pour une bonne performance, non plus comme un
intérêt porté à la planification, mais plutôt
comme le fait de savoir qui détient la planification et comment la
diffuser ou la réaliser. Cette approche se base sur l'hypothèse
que l'acquisition et le partage des planifications sont des processus sociaux,
qui se réalisent plus efficacement grâce aux interactions
directes.
c) Approche par la
culture
Cette approche vise à souligner l'importance de la
culture pour qu'une gestion de planification pour une performance soit
effective. Une culture propice aux échanges contribue positivement
à la création de la planification.
L'approche par la culture vise à établir un
environnement favorisant la création, le transfert et l'utilisation de
la planification dans l'organisation. Les projets de gestion de planification
pour la performance, relevant de cette approche, cherchent à fonder une
réceptivité culturelle face à la planification, à
faire évoluer les attitudes et comportements liés à la
planification, et à améliorer le processus de gestion de
planification. Pour faire évoluer les noTlnes et les valeurs
liées à la planification, certaines organisations, tels les
cabinets de consultants, privilégient et récompensent la
réutilisation des planifications organisationnelles.
d) Approche par
l'évaluation
Cette approche considère la planification comme un
actif ou même titre que les autres actifs. L'approche par
l'évaluation de la planification considère l'information comme un
actif et vise à la gérer comme un actif au même titre que
ceux présents dans le bilan de l'organisation. Cette approche touche
principalement au développement du capital immatériel des
organisations.
Nous verrons que dans le processus de création de
connaissances, ces approches convergent vers le même but celui de
régénérer de nouvelles planifications à partir de
planifications tacites et explicites au travers d'un processus
interactionniste. Ces approches ne sont pas distinctes mais
complémentaires.
À travers ce tableau, nous pouvons expliquer le
knowledge management à travers une autre typologie.
Tableau 1; Approche de la gestion de la planification selon
Daniel Bretonès et Antoine Said (2007)
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Approche économique (modèle cognitif)
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Approche organisationnelle (modèle
réticulaire)
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Approche communauté
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Traitement de la planification
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La planification pour les bonnes performances est
objectivement définie. Elle est codifiée dans des faits et des
concepts
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La planification est sous forme tacite ou explicite.
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La planification est construite par socialisation. Elle est
basée sur l'expérience.
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Modèle dominant
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MEMOIRE
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RESEAU
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COMMUNAUTE
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Focus
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Capturer et stocker les planifications (stock)
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Acquisition des planifications (flux)
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Création et application des planifications
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But principale.
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Codifier et capturer la planification explicite. Exploiter les
planifications
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Avantage compétitif
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Promouvoir le partage des connaissances.
Accélérer le rythme des innovations.
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Levier critique
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LA TECHNOLOGIE
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L'ESSAIMAGE
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ENGAGEMENT ET CONFIANCE
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Livrables attendus
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Routinisation et renouvellement des planifications.
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Développement externe.
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Développement endogène. Application de nouvelles
planifications.
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Rôle des outils IT.
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Mécanismes d'intégration
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Mécanismes interactifs.
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Support critique aux mécanismes d'intégration
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Tableau 2: Facteurs influençant l'adoption de la
gestion de la planification pour une meilleure performance selon
Bretonès et Said.
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Facteurs
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Dimensions
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Organisationnels
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Environnementales :
· Turbulence du secteur
· Incertitude environnementale
Structurelles
· Décentralisation
· État d'esprit
Culturelles
· Communication interne
· Ouverture au changement
Organisationnelles
· Activités de veille
· Communication formelle et informelle
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Individuels
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Profil des dirigeants
· Entrepreneur
· Forte implication
· Esprit de changement
Profil des utilisateurs
· Style cognitif
· Collaboration
· Esprit de changement
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Technologiques
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Spécificités
· Maturité
· Liens forts entre entreprise et utilisateurs
Spécificités
· Facilité d'utilisation
· Forte participation
· Implication des utilisateurs
· Moyens d'incitation
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Informationnels
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Statut de la planification
· Vision accordée à la planification, en
tant que ressource stratégique
· Gestion dynamique des expertises et des savoir-faire
Spécificités des planifications
· Fiabilité
· Richesse du contenu -Poste dédié (CKO)
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