Memoire Online - Influence de la communication interne sur l'apprentissage organisationnel des salariés dans les PME camerounaises.

SOMMAIRE................................................................................................i

DEDICACES...............................................................................................ii

REMERCIEMENTS......................................................................................iii

LISTE DES ACRONYMES..................................................................................................iv

LISTE DES TABLEAUX................................................................................v

LISTE DES FIGURES.............................................................................................................vi

RESUME..................................................................................................vii

ABSTRACT................................................................................................vii

INTRODUCTION GENERALE............................................................................1

PREMIERE PARTIE : CONCEPTUALISATION DE LA COMMUNICATION INTERNE ET DE L'APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL DE........................................ 16

CHAPITRE I : CONCEPTUALISATION DE LA COMMUNICATION INTERNE ET DE L'APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL DES SALARIE....................................18

Section I : La communication interne, un concept diversifié, flou et polysémique........... ...18

Section II : Réflexion sur l'apprentissage organisationnel des salariés...........................32

CHAPITRE II : CONSTRUCTION DU LIEN THEORIQUE ENTRE LA COMMUNICATION INTERNE ET L'APPRENTISSAGE......................................47

Section I : Qualité de la communication interne et apprentissage organisationnel...............47

Section II : Communication de proximité/communication fonctionnelle et apprentissage organisationnel des salariés..............................................................................68

DEUXIEME PARTIE : ANALYSE DE LA DEMARCHE METHODIOLOGIQUE ET CONSTRUCTION EMPIRIQUE DE L'INFLUENCE DE LA COMMUNICATION INTERNE SUR L'APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL.................................86

Section I : Analyse de la démarche méthodologique, présentation des concepts/variables de la recherche et matérialisation de la recherche empirique.............................................88

Section II : Outils d'analyse des données et caractéristiques de l'échantillon final de la recherche.................................................................................................109

CHAPITRE IV : ANALYSE EMPIRIQUE DE L'INFLUENCE DE LA COMMUNICATION INTERNE SUR L'APPRENTISSAGE .................................118

Section I : Analyse descriptive des réalités de la communication interne et de l'apprentissage organisationnel des salariés....................................................................................................118

Section II : Mise en évidence de l'effet empirique de la communication interne sur l'apprentissage organisationnel des salariés............................................................136

CONCLUISION GENERALE........................................................................167

REFERENCES BINBLIOGRAPHIQUES..........................................................173

ANNEXES...............................................................................................191

TABLE DES MATIERES.............................................................................256

DEDICACE

A mes très chers parents papa GUIDKAYA DAYA et maman DJAMDIMIKOA ZERI pour l'éducation, l'amour et le soutien sans cesse réconfortant qu'ils m'ont toujours donné et à tous mes frères et soeurs. Que ce travail soit votre fierté !!!!!!

REMERCIEMENTS

Je tiens à remercier quelques personnes pour leur contribution à la réalisation de ce modeste travail. Tout d'abord je rends grâce à DIEU tout Puissant qui m'a donné la force, la santé et le courage de vaincre tous les obstacles rencontrés. Je remercie :

Le doyen de la faculté des Sciences Economiques et de Gestion le Professeur VICTOR TSAPI pour sa disponibilité dans la supervision de ce travail ;

Mon Directeur de mémoire le Docteur HAMADOU BOUKARpour son encadrement sans failles, ses multiples conseils, et sa disponibilité malgré ses multiples occupations ;

Tout le corps enseignant de la FSEG de l'Université de Ngaoundéré car ce travail n'est que la combinaison de toutes les formations reçues durant tout notre parcours académique ;

Mes frères et soeurs BOUBA GUIDKAYA Jean-Claude, DOKOUYA GUIDKAYA Solange, ZOUMTEGAÏ GUIDKAYA Claudine, GUETCHEME GUIDKAYA Jean, GUIDKAYA GOLAM Christophe, GOÏZAM GUIDKAYA Christine, BAVA GUIDKAYA Dieudonné, GRADAK GUIDKAYA Blaise, KONE GUIDKAYA Charles pour leur soutient et leurs multiples conseils, gages d'un travail bien accompli ;

Mes amis HADAMA Constantin, MEYANGE BIBEL Jean Jacques, KEJULE Françoise Ange, VOURNONE PADEU Eric et HAKOU YIEPMOU Marcelle-Stella pour la convivialité dans la relation et le partage de connaissances que nous avons pu avoir ensemble ;

Mon amie HAOUA ABOUBAKAR ATIKOU pour son soutien et ses multiples conseils qui m'ont permis d'être brave et de surmonter les obstacles dans mon parcours ;

Mon beau- frère SAHINSOU Boniface pour son soutien et son implication dans la réalisation de ce travail ;

Mes cousins et cousines en particulier NGARDOUBAÏ Charles, DOUVGAÏ Martine, ainsi que mes amis WARDA Lazare et HAIWE Manga pour leurs conseils ;

Mes amis Oumarou MOHAMAN, YANAVA Noël, NGUIZAYE Agnès, LAMA Séverin, HAMAN Philippe et toute sa famille pour tout ce qu'ils ont fait en ma faveur ;

Mes camarades de promotion tous les locataires de la mini cité Sous-manguier pour des moments de convivialité que nous eu à passer ensemble et tous ceux dont les noms ne sont pas mentionnés ici.

LISTE DES ACRONYMES

OHADA : Organisation pour l'Harmonisation en Afrique des Droits des Affaires

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : Les items de la qualité de l'interaction entre les salariés..........................92

Tableau 2 : Les items de l'efficacité des supports de communication interne.................92

Tableau 3 : Les items de la communication de proximité........................................93

Tableau 4 : Les items de la communication par la fonction occupée..........................94

Tableau 5 : Les items de l'apprentissage organisationnel.........................................95

Tableau 6 : Indication de codage du questionnaire..............................................99

Tableau 7 : La période d'administration du questionnaire.......................................104

Tableau 8 : La répartition de l'échantillon.......................................................108

Tableau 9 : Répartition de l'échantillon de l'enquête exploratoire..............................108

Tableau 10 : Caractéristiques de l'échantillon....................................................115

Tableau 11 : La perception de la qualité de l'interaction entre les salariés......................120

Tableau 12 : La perception de l'efficacité des supports de communication interne.........123

Tableau 13 : Perception de la communication de proximité......................................126

Tableau 14 : Perception de la communication fonctionnelle....................................129

Tableau 15 : Perception de l'apprentissage dans le travail.......................................132

Tableau 16 : Perception de l'apprentissage de l'entreprise......................................134

Tableau 17 : Analyse factorielle de la qualité de l'interaction....................................137

Tableau 18 : Analyse factorielle de l'apprentissage organisationnel...........................139

Tableau 19 : Régression de l'apprentissage de l'équipe de travail et la qualité de l'interaction.............................................................................................140

Tableau 20 : Régression de l'apprentissage dans le travail et la qualité de l'interaction entre les salariés................................................................................................141

Tableau 21 : Régression de l'appropriation des valeurs de l'entreprise et la qualité de l'interaction..............................................................................................142

Tableau 22 : Analyse factorielle sur l'efficacité des supports de communication............145

Tableau 23 : Régression de l'apprentissage de l'équipe de travail et l'efficacité des supports de communication interne..............................................................................146

Tableau 24 : Régression de l'apprentissage dans le travail et l'efficacité des supports de communication interne..................................................................................147

Tableau 25 : Régression de l'appropriation des valeurs de l'entreprise dans et l'efficacité des supports...................................................................................................149

Tableau 26 : Analyse factorielle sur la communication de proximité..........................152

Tableau 27 : Régression de l'apprentissage de l'équipe de travail et de la communication de proximité.................................................................................................153

Tableau 28 : Régression de l'apprentissage dans le travail et de la communication de proximité.................................................................................................155

Tableau 29 : Régression de l'appropriation des valeurs de l'entreprise et communication de proximité.................................................................................................156

Tableau 30 : Analyse factorielle sur la communication fonctionnelle.........................158

Tableau 31 : Régression de l'apprentissage de l'équipe de travail et communication fonctionnelle..............................................................................................159

Tableau 32 : Régression de l'apprentissage dans le travail et communication fonctionnelle..............................................................................................161

Tableau 33 : Régression de l'appropriation des valeurs de l'entreprise et communication fonctionnelle.....................................................................................................162

Tableau 34 : Résultats du test des hypothèses......................................................164

LISTE DES FIGURES

LISTE DES TABLEAUX

Figure1 : Modèle théorique de la recherche.......................................................84

Figure 2 : Modèle empirique de la recherche....................................................166

L'objet de cette étude est de montrer en quoi les salariés des PME camerounaises peuvent développer un apprentissage compte tenu du système de communication en place dans l'entreprise. A travers une étude menée auprès du dirigeant et responsable ressources humaines des PME des villes de Douala, Yaoundé, Garoua et Maroua, le constat est que tant pour les résultats qualitatifs que quantitatifs, l'incidence de la communication interne sur l'apprentissageest considérable pour les dirigeants qui cherchent à améliorer le niveau de réalisation des activités.

Mots clés : apprentissage organisationnel, communication interne, amélioration des connaissances

RESUME

ABSTRACT

INTRODUCTION GENERALE

L'évolution très rapide des économies a transporté la vraie richesse des entreprises du tangible à l'intangible (Edvisson et Malone, 1999). L'importance grandissante de l'économie du savoir et l'intégration des nouvelles technologies poussent les entreprises à relever de nouveaux défis en essayant systématiquement d'acquérir de nouvelles connaissances et de créer de nouvelles expertises pour contrer la concurrence et ce, en ciblant la communication interne. La communication interne, concept-clé du management des entreprises, ne peut avoir lieu qu'avec l'implication des compétences humaines à tous les niveaux et dans toutes les structures de l'entreprise (Nonaka et Takeuchi, 1995). La raison en est que l'entreprise d'hier était une organisation qui savait produire et vendre en suivant un modèle classique de production routinière et mécanique, tandis que l'entreprise de la nouvelle ère de l'information et de la technologie de pointe ne peut être pérenne qu'à travers un système performant d'interaction du capital humain. Cette « ère de l'information » ou « ère de la connaissance », ayant succédé à l'ère industrielle il y a plus d'une quarantaine d'années, fait que pour la première fois dans l'histoire, l'esprit humain est devenu en lui-même une force productive directe et non plus seulement un élément décisif du système de production (comme dans l'ère industrielle) que ce soit pour les entreprises de petite taille ou celles de grande taille.Cependant, la recherche axée sur les PME revêt ses raisons d'être.

En effet, la proportion des PME ainsi que leur contribution à la création des emplois et à l'amélioration du Produit Intérieur Brut (PIB) sont en progression constante à chaque année. Au Cameroun, suivant les dispositions de la loi n° 2010/001 du 13 avril 2010 portantpromotion des PME, l'ensemble des entités économiques sous le terme PME regroupe toutesles entreprises qui emploient au plus 100 personnes et dont le chiffre d'affaire n'excède pasun milliards de FCFA. Le tissu économique du Cameroun est constitué et dominé par cettecatégorie d'entreprises. Selon le dernier Recensement Général des Entreprises (RGE) del'Institut National des Statistiques (INS) effectué en 2008, il existe 93 969 entreprises au Cameroun dontenviron 99% sont des PME. Elles forment l'armature de toutes les économies et sont une source essentielle de croissance économique, de dynamisme et de flexibilité aussi bien du côté de l'emploi que celui de la promotion des connaissances. Elles constituent la forme dominante d'organisation de l'entreprise et représentent entre 95% et 99%, selon le secteur, de la population des entreprises et assurent entre 60% et 70% de la création nette d'emplois. L'importance occupée par ces dernières dans toutes les économies camerounaises s'avère capitale voire primordiale dans la promotion d'emploi et la lutte contre la pauvreté. C'est dans ce sens que s'inscrit ce propos de Ndioro (2004) : « le développement économique et industriel repose de plus en plus sur la promotion des PME. Cette forme d'unité résiste mieux aux nombreuses crises que connaissent les grandes unités. Son dynamisme en matière d'emploi, sa flexibilité dans l'offre, son rôle indéniable dans le processus de développement en font un outil puissant d'aménagement du territoire ».

Nonobstant le rôle majeur dans l'activité économique à elles concédé, les PME camerounaises demeurent confrontées à de multiples difficultés au rang desquelles l'accès aufinancement, l'environnement des affaires, l'accès aux normes internationales ainsi que le problème de communication et d'information interne des salariés. En effet, les salariés travaillant dans ces PME évoluent parfois en aveuglette sans prise en compte sérieuse de ce qu'est l'entreprise elle-même et des activités qu'on leur demande d'effectuer. Plus encore, ce problème s'intensifie lorsqu'on leur demande ce qu'ils entendent par manque de communication en interne. Pourtant, communiquer en interne constitue l'enjeu majeur de la politique générale de toute organisation cherchant à se positionner dans la sphère des affaires économiques.

Longtemps étudiée dans les entreprises, la communication interne est un outil de coordination, de mobilisation et d'adhésion des salariés aux différents objectifs et projets de son organisation. Cependant, la conciliation de cette dernière à l'apprentissage organisationnel des salariés c'est-à-dire à la constitution d'un savoir collectif lié aux activités de l'entreprise paraît plus intéressant d'autant plus qu'aujourd'hui, la compétitivité de l'entreprise quel que soit sa taille ne passe plus seulement par une bonne maîtrise des relations avec les différents partenaires de la filière économique, mais qu'elle exige un travail de l'organisation sur elle-même, sur ses succès et échecs, sur ses compétences et ses connaissances^1(*). A une époque où le travail a changé de sens et se réorganise, où l'efficacité est devenue le mot d'ordre, la communication à tous les niveaux de l'entreprise devient un problème prioritaire. Ainsi, les dirigeants des PME camerounaises sont dans l'obligation de tenir compte d'un système d'information pertinent pour tous ses salariés, car s'ils sont mieux informés sur les tâches à accomplir, ils donneront tout leur possible pour assurer l'efficacité et la pérennité de l'entreprise. Efficacité et pérennité survenant de la fixation des ressources et des stratégies sur les domaines ayant un avenir favorable, dont le système de communication en interne est performant. Pour ce faire, il est important que tous les acteurs qui s'y trouvent s'impliquent d'une manière concertée afin de permettre à cette catégorie d'entreprises d'exploiter tout son potentiel dans le développement des valeurs partagées ainsi que le transfert de connaissances chez les salariés. C'est sans doute pour contribuer à ce développement et à la pérennité des PME camerounaises que nous voulons nous investir sur la perception de la communication interne comme source d'apprentissage organisationnel. D'où notre thème de recherche : Influence de la communication interne sur l'apprentissage organisationnel des salariés dans les PME camerounaises.

Dans une société en proie à la modernisation et à la mondialisation, la notion de communication se trouve utilisée partout et pour tous. Elle semble alors avoir pris une importance notoire. Si communiquer signifiait encore transmettre des informations sans la prise en compte du récepteur et de son vécu, on relève aujourd'hui que, se sont greffées à cette conception de base, des valeurs principales telles que la relation, le partage et la communion. Ainsi communiquer devient le fait d'entretenir des relations avec autrui dans un but spécifique, le tout étant mené au travers d'une variété de supports et de stratégies qui vont avoir une incidence plus ou moins pertinente sur la forme, le contenu et l'impact de la communication. Toutefois, la pertinence de ce concept peut être perçue à travers diverses définitions que lui offre la littérature.

Selon Marco et Libaert (2006), la communication interne se définit comme « l'ensemble des actions de communication mises en oeuvre au sein d'une organisation à destination de ses salariés [...] relevant souvent du ressort du directeur des ressources humaines car la politique de communication interne est considérée comme étant liée davantage à la gestion du personnel qu'à sa simple information ». Auvinet et al. (1990) précisent quant à eux que la communication en entreprise est destinée aux différents personnels pour les informer sur l'organisation, ses objectifs, son fonctionnement, ses résultats ainsi que ses difficultés. Au-delà de l'information, il s'agit de mobiliser, d'entraîner l'adhésion des salariés, de créer un sentiment d'appartenance de manière à améliorer le fonctionnement global de l'entreprise. Dans la même lancée, Bartoli (1990) pense que la communication en entreprise renvoie aux relations interpersonnelles entre employés ayant une visée stratégique. ainsi dit-il, la communication n'a pas vocation à refléter la réalité, mais aussi et surtout à l'appeler. D'où son affirmation : « la communication possède une faculté motrice : en affichant publiquement ses engagements et son ambition, elle fixe le cap à atteindre et vise à institutionnaliser ce qui n'est qu'une promesse, elle ne vise pas à refléter la réalité mais à la faire advenir ». Cela rejoint la pensée de Bounfour (1998) qui disait que le langage ne sert pas seulement à représenter, mais également à agir sur le monde, par l'intermédiaire d'énoncés dis performatifs. Le langage n'est donc pas seulement descriptif, il est aussi « performatif », c'est-à-dire tourné vers la réalisation de quelque chose.

Cette diversité de définition de la communication interne est la résultante d'une littérature foisonnante sur le sujet. Le problème de définition se concrétise davantage lorsqu'on demande aux travailleurs et aux cadres d'une usine ce qu'ils entendent par manque de communication, par mauvaise communication ou par problème de communication. La signification que chacun donne au concept diverge selon le groupe d'appartenance. En somme, on ne peut pas réduire la communication à un simple acte de diffusion d'informations. La dimension relationnelle est un passage obligé pour toute communication. En outre, la communication joue un rôle beaucoup plus grand en permettant la socialisation des individus et la construction de l'identité.

En effet, l'objet de la communication peut être de mobiliser, d'informer les personnels et autres partenaires ou de persuader, séduire le public dont on veut susciter l'adhésion et gagner la confiance, des actions qui vont habituellement ensemble. Seulement, quel que soit le type d'entreprises ou d'organisations, on s'aperçoit, dans le contexte actuel de banalisation des frontières favorable à l'élargissement des cibles potentielles de la communication, qu'il devient de plus en plus impératif de s'assurer non seulement qu'on est en contact avec sa cible, mais aussi, qu'on sait s'adapter aux formes les plus spécifiques de communication. Ceci afin d'être sûr de ne pas se trouver hors de son champ communicationnel et des objectifs poursuivis. Toutefois, Muchielli (2004) fait remarquer que la littérature au sujet du management de l'information en entreprise identifie plusieurs critères ou variables se rapportant à la communication interne (communication descendante, communication ascendante, communication interactive) qui sont associés à la capitalisation des connaissances en entreprise. Il s'agit principalement de la distinction du type de communication en fonction de chaque catégorie de personnel, de l'efficacité des supports de communication, de la communication de proximité, ainsi que de la circulation harmonieuse des informations entre les salariés de l'entreprise. Ces critères ont fait l'objet de nombreuses études et leur relation avec l'apprentissage organisationnel a été signalée : influence de la qualité de l'interaction entre les salariés et l'apprentissage organisationnel (Johnson et O'leary, 2003 ; Duterme, 2002 ; Balmisse, 2007), influence de l`efficacité des supports de communication interne sur l'apprentissage organisationnel des salariés (Floris, 1992 ; Dubois, 1998 ; Ferrary et Pesqueux, 2006), influence de la communication de proximité sur l'apprentissage organisationnel des salariés (Giodarno, 1998 ; Morton et al., 2004 ; Rowe et Ziti, 2002), influence de la distinction du type de communication en fonction du statut professionnel de chaque salarié sur l'apprentissage organisationnel des salariés (Mintzberg et Waters, 1985 ; Jelineck, 1979 ; Morgan, 1989). Ce qui conduit à envisager une relation entre la communication interne et l'apprentissage organisationnel dans les PME camerounaises.

Le concept d'apprentissage organisationnel est très complexe dans l'appréhension. De La Ville (1998) le définit comme « un processus collectif d'acquisition et d'élaboration de connaissances et de pratiques participant au remodelage permanent de l'organisation ». Elle a pris plus récemment une dimension particulière pour les organisations situées dans des environnements instables. Dans ces contextes, la nécessité de réagir et/ou d'anticiper rapidement les modifications de l'environnement passe nécessairement par le développement des capacités d'apprentissage de l'organisation (Berreby, 2000) c'est-à-dire, par une mise en relation profonde des activités de communication en organisation et des capacités de reconnaissance de l'organisation par les salariés (Dulac et al., 2005). Le modèle de l'apprentissage organisationnel se base sur l'organisation dite « apprenante », dont l'analyse repose sur ce qui fait « qu'elle » apprenne. Plusieurs éléments sont souvent mis en avant comme étant les déclencheurs de l'apprentissage dont le rapport de l'information interne avec les activités des salariés à l'action (Helfer et al., 2000). Ils continuent leurs propos en disant que l'apprentissage organisationnel des salariés repose généralement sur l'assimilation qui est faite entre information et connaissance. Au nom des informations gérées dans les organisations, ces dernières seraient amenées à « apprendre » en fonction du contenu du message. La question est donc de savoir comment cet apprentissage de l'organisation s'effectue dans l'entreprise.

Dans le nouveau contexte économique mondial, le Gouvernement camerounais a décidé de faire du secteur privé, et particulièrement des PME, le principal moteur de la croissance économique et de la réduction de la pauvreté^2(*). Ce secteur est appelé à devenir l'instrument idoine pour la création des richesses et des emplois. Il est donc temps de s'intéresser aux ressources dont dispose l'entreprise, donc la communication interne. A cet effet, notre recherche se fixe pour objet de montrer en quoi et comment les salariés des PME camerounaises peuvent développer un apprentissage compte tenu du système de communication en place dans l'entreprise

Autour de cette question principale gravitent plusieurs autres questions secondaires qu'il serait mieux d'en retenir quelques-unes pour constituer nos questions de recherche :

L'apprentissage organisationnel varie-t-il en fonction de la qualité des informations relatives à l'organisation et de l'interaction entre les salariés ?

Le degré d'apprentissage organisationnel des salariés est-il significativement corrélé à la communication de proximité du directeur de communication ?

L'efficacité des supports de communication interne contribue-t-elle à l'apprentissage organisationnel des salariés dans les entreprises camerounaises ?

Une attention particulière mérite d'être entreprise pour accorder à ce sujet toute sa pertinence. Le problème posé met en évidence l'idée de l'existence d'une corrélation entre la communication interne et l'apprentissage organisationnel des salariés dans les PME camerounaises. Pour répondre à la problématique de cette recherche, nous voulons savoir :

Si l'apprentissage organisationnel des salariés est fonction de la qualité des informations relatives aux activités et de l'interaction existant entre eux ;

Si le degré d'apprentissage organisationnel est significativement corrélé à la communication de proximité du directeur de communication ;

Si l'apprentissage organisationnel des salariés est fonction du degré d'efficacité des supports de communication interne.

De nos jours, la communication connaît un développement sans précédent et impose un autre système de management des entreprises qui s'entendent prospérer et se faire une place de choix dans le contexte actuel de mondialisation des échanges. L'idée de cette recherche est née d'un besoin personnel de vouloir mieux comprendre l'influence de la communication interne sur la compréhension des activités en vue du développement de la routine en entreprise. Ainsi, notre travail définit un intérêt sur deux plans.

Sur le plan théorique, en sus de nombreux écrits sur la communication interne et l'apprentissage organisationnel, notre recherche cumulant les deux concepts dans le management des entreprises, constituera un apport véritable dans la compréhension de l'influence du premier concept sur le second et donc permettra d'enrichir la réflexion sur les besoins en matière d'information et de communication interne dans les entreprises de manière générale.

Sur le plan pratique, elle répondra aux attentes d'informations toutes aussi irrépressibles que légitimes des salariés ; on ne peut pas demander à des hommes de participer à une oeuvre collective en aveugle, ils ont besoin de comprendre où l'entreprise va, ils ont besoin d'être reconnu pour leurs compétences, ils ont besoin d'être écoutés. Une bonne communication aura un effet positif sur le climat interne, sur l'opinion que les salariés ont pour l'entreprise et sur son image globale et donc, renforcera la considération et le respect mutuel au sein de l'organisation.

L'entreprise étant un lieu privilégié de confrontation entre dirigeants et subordonnés, plusieurs études mettent en évidence l'importance de la qualité de l'interaction entre ces derniers pour un développement optimal de l'apprentissage organisationnel.

Vacher (1997) souligne qu'en matière d'information et de communication en entreprise, les responsabilités sont partagées entre les parties prenantes : le dirigeant doit écouter les subordonnés, promouvoir des projets collectifs, coordonner et coopérer. Pour cet auteur, l'information transmise de façon harmonieuse aux personnes concernées constitue une arme économique efficace pour développer un corps social dans lequel interagiraient les compétences et les savoirs de ces dernières en ce sens que les décisions sont prises de façon collégiale et concertée et, poursuit-il, la maîtrise de cette dernière est la clef de toute réussite en entreprise. Balmisse (2007) abonde dans la même logique en faisant signaler que : « Dans la mesure où on veut communiquer dans la durée avec un grand nombre de parties prenantes de manière cohérente, il n'y a pas d'autre solution que de s'efforcer, en deçà de toutes les expressions, de donner un contenu cohérent à tous les discours de l'institution ». Pour lui, sans cette harmonie, les agents transmettront des messages contradictoires qui parasiteront ceux que l'institution veut diffuser auprès de ses salariés et donc détruirait la mise en place d'une identité de l'entreprise. De son côté, Duterme (2002) fait remarquer que : « La communication interne n'a d'efficacité que si elle est accompagnée par une politique de relation humaine concordante et par un appui du management de l'entreprise. A défaut de cette connexion, la communication interne s'apparente à une simple politique d'information descendante dont les effets seraient limités et n'auraient aucune manifestation sur la capitalisation des savoirs ».

En effet, une communication optimale au sein de l'entreprise permet d'établir le dialogue entre ses membres, toute chose qui est source de synergie, facteur de motivation des hommes, donc d'accroissement du rendement. De même, elle apporte des informations indispensables dans les domaines économiques, sociaux et politiques pour entreprendre des actions de changement dans l'organisation. L'intégration sociale, la direction des affaires... ne sont aucunement possibles sans information. L'information doit être considérée comme la pierre angulaire de l'édifice communicationnel de l'entreprise. Ceci parce que son absence ou son altération porte préjudice à toute action de développement tant politique, social qu'économique. Comme le souligne Traoré (2003) : « Sans idées communes, il n'y a pas d'actions communes, et sans actions communes, il existe encore des hommes, mais non un corps social ».Detrie et Broyez (2002) quant à eux ont une approche originale qui place la communication interne au coeur de la nouvelle compétitivité. Pour eux, l'absence de cohésion interne est flagrante dans le management de nombreuses organisations. Ces auteurs expliquent cette situation par le fait que l'entreprise n'est pas une addition de compétences, mais une multiplication des compétences. De ces constats, ils assignent à la communication interne les rôles suivants: « encourager les comportements d'écoute, faire circuler l'information, faciliter le travail en commun, promouvoir l'esprit de coopération. En un mot, développer le sens du collectif ».

De cette littérature, on retient que l'interaction harmonieuse entre les salariés de l'entreprise est garante de l'apprentissage organisationnel. En effet, dans l'organisation où règne une interaction de qualité, il y a une complémentarité entre les salariés et chacun peut contribuer efficacement à la réalisation des objectifs qui ne sont pas les siens. Cette analyse nous conduit donc à formuler l'hypothèse suivante dans le contexte des PME camerounaises :

: Le degré d'apprentissage organisationnel des salariés est fonction de la qualité de l'interaction existante entre eux.

Pour changer la façon de penser des individus, il est parfois préférable de commencer par changer leur façon d'agir (Durampart, 2003). Pour l'organisation axée sur l'apprentissage, la plus grande stratégie consiste en la mise en oeuvre des supports communicationnels efficaces, car ces derniers contribuent au partage de la vision et des valeurs de l'organisation. Consultons la littérature existante à propos.

Pour Floris (1992), l'efficacité des supports communicationnels conduit de façon efficiente à l'amélioration des savoirs et au partage des valeurs de l'organisation. C'est dans ce sens que se situe son affirmation : « les systèmes communicationnels, premiers éléments du modèle actuel de productivité des entreprises, ne seraient en réalité que les véhicules indispensables de la collecte et de la capitalisation des savoirs créateurs de valeurs » s'ils sont « efficaces » bien sûrs. Un système d'information et de communication efficace serait à la base d'un potentiel d'apprentissage organisationnel, potentiel qui doit désormais être valorisé par l'entreprise et non plus seulement par l'individu ou les systèmes de formation, poursuivent Ferrary et Pesqueux (2006) et donc construira une vision claire des valeurs de l'entreprise dans l'esprit des salariés. Ainsi, selon Petit et Dubois (1998), les caractéristiques (efficacité et efficience) des nouvelles modalités (en matière d'information et de communication en entreprise) offertes par la révolution informationnelle seraient plus favorables au « partage de valeurs ainsi qu'à la capitalisation des connaissances que ne l'était le système industriel ». Pour ces derniers, les nouvelles règles de la communication interne conduisent à deux mots d'ordre : la souplesse et la réactivité, devenues aujourd'hui une nécessité pour faire face à un environnement en perpétuel changement.

En effet, la communication permet d'envisager le travail, non plus comme un effort mais, comme une coopération permettant d'homogénéiser les objectifs des individus et des organisations (Adams, 2005) en vue d'une concrétisation de la vision stratégique de l'organisation. Dans le même ordre d'idées, Zarifian (1996) pense que les outils de communication ne fournissent que des informations et ces informations ne deviennent des connaissances que « lorsque ces outils sont eux-mêmes efficaces » et qu'ils sont « intégrés dans une problématisation et une interprétation du réel, c'est-à-dire, quand ils fournissent des réponses à une interrogation problématique sur un fait ou un évènement qui sollicite l'intelligence et la mémoire de l'individu. Comme le soulignent Helfer et al. (2000), la question de l'apprentissage organisationnel repose sur l'assimilation qui est faite entre information et connaissance. Au nom des informations gérées dans les organisations, les salariés seraient amenées à « apprendre », mais seulement, « cet apprentissage est fonction de l'adaptabilité et de la cohérence des outils mis en application pour ces dernières ».

De ce qui précède, nous pouvons nous résumer en disant que les supports communicationnels efficaces sont plus enclins d'induire l'apprentissage organisationnel des salariés. En outre, l'ambition du management des connaissances est de formaliser des connaissances relevant surtout de l'implicite afin qu'elles soient mobilisables et opérationnelles par l'ensemble des salariés de l'entreprise. C'est dans ce sens que nous formulons l'hypothèse suivante dans le contexte des PME camerounaises :

: Une grande efficacité des supports de communication interne améliore significativement l'apprentissage organisationnel des salariés.

La communication de proximité est l'un des aspects de la communication interne qui fait débat pour ce qui est de sa contribution à l'apprentissage des salariés dans les organisations. La littérature (dont nous ferons le point) démontre que l'administration directe des salariés est une arme efficace dans la direction du personnel dans la mesure où l'information transmise est fluide et que le salarié est soumis directement à l'information concernant l'activité qu'il a à mener.

Selon Belahrach (2004), la communication de proximité apprend à une entreprise d'entreprendre l'apprentissage d'une communication raisonnée en mobilisant tous les salariés dans un système cumulatif de connaissances. Vision partagée par Lamertz (2002) qui affirmait que la communication interne émerge nécessairement et constamment dans l'entreprise. Pour lui, depuis le « bonjour du matin jusqu'à l'assemblée générale avec le discours du PDG en passant par les ordres et les discussions autour du café, si l'information est clairement définie aux salariés, elle développera un processus de maîtrise des activités de l'entreprise ». Le Gall (2010) quant à lui précise qu'il est nécessaire que certaines actions soient entreprises « de la sensibilisation directe, à la diffusion de l'information à proximité des salariés, en passant par l'habilitation » pour qu'ils se sentent intéressés par les activités de l'organisation. Partant toujours dans le même sens, Muchielli (2004) rappelle que « la communication n'est pas seulement l'art de faire passer et comprendre des informations, mais aussi l'art de les faire passer de façon directe pour amener les acteurs à rapprocher leurs points de vue et ainsi à mieux comprendre les décisions managériales ». Ainsi, « la communication interne participe à la construction collective d'une définition commune et acceptée de la situation et donc, contribue au partage des savoirs » (Giordano, 1998). Elle permet alors la motivation (les salariés acceptent toutes les actions mises en oeuvre car ils ont une signification partagée) et facilite la cohésion interne (les salariés partagent l'analyse sur l'organisation et comprennent mieux les réponses managériales). La maîtrise du processus de symbolisation est essentielle puisqu'elle vise à maintenir les niveaux d'implication organisationnelle et d'engagement au travail des salariés de l'entreprise.

En outre, si la communication orale est première dans le management stratégique des ressources humaines, cette dernière est capitale dans l'acquisition et la capitalisation des savoirs en entreprise (Boutet, 2000). De plus, une communication saine, directe et de proximité s'avère essentielle à l'intérieur des équipes de travail, puisqu'elle permet aux individus de gérer l'information reçue à temps et surtout d'améliorer leurs rapports à l'information et à l'organisation (Chatelin et Tilliette, 2011). Morton et al. (2004) ajoutent qu'une grande part des connaissances des salariés repose sur ses contacts directs avec les spécialistes chargés de la communication en entreprise. Pour bien fonctionner dans un management efficace, le rouage a donc besoin d'une information et d'une communication optimale. C'est dans cet esprit que Wieman et Harisson (1983) déclarent : « La communication, en particulier la communication directe inter personnelle est l'âme des organisations. Quand des employés se trouvent engagés dans un processus de communication inter personnelle efficace, ils augmentent leur propre sentiment de bien -être et d'efficacité »

De ces observations, on remarque que la communication directe et à proximité des salariés améliore la qualité de l'information à transmettre (puisque l'information est reçue sans processus préalable de transmission) et permet un partage des savoirs des individus à l'action. Ces précisions nous conduisent à formuler l'hypothèse suivante dans le contexte des PME camerounaises :

: La communication de proximité induit significativement l'apprentissage organisationnel des salariés.

L'accumulation des connaissances à travers l'information et la communication est au centre des préoccupations majeures des spécialistes de la communication en entreprise (Sargis-Roussel, 2002). La littérature managériale (dont nous ferons le point) explique le degré de dépendance entre l'accumulation des connaissances et la distinction du type de communication en fonction de chaque catégorie de personnel.

Chergui (2007) montre que l'organisation n'est pas réductible à son dirigeant. Elle devait plutôt être assimilée à « un ensemble de personnes rassemblées afin de poursuivre certains objectifs en commun ». Cette poursuite d'objectifs en commun fait référence à la qualité de l'information circulant dans l'organisation. « Elle doit être définie de façon à ce que chaque salarié à l'action puisse définir sa stratégie d'atteinte de l'objectif commun en fonction de cette dernière » pour permettre à chaque salarié de mieux comprendre les attentes propices de son activité. Cette vision est partagée par Teklab et al. (2005) qui pensent que la simple définition des axes de communication ne suffit pas pour l'apprentissage organisationnel des salariés. Il faut les définir en fonction de la catégorie de l'individu à l'action. Ainsi affirment-ils : « La communication interne ne peut avoir de visées positives dans la capitalisation des savoirs que lorsqu'elle est clarifiée dans la distinction de chaque catégorie de personnels et qu'elle ait un sens pour chacune des parties à l'action ». Dans la même lancée, Warhurst (2001) pense que la possibilité de générer des nouvelles connaissances est fonction de la capacité de l'entreprise, faisant face aux attentes diverses des salariés, à produire de l'information spécifique à la réalisation des tâches à eux assignées. Pour lui, « l'individu à l'action n'aura une connaissance acquise dans le travail que lorsque l'information à sa disposition est en corroboration avec son statut professionnel ».

En effet, si les connaissances organisationnelles dépendent de la distinction qui est faite du type d'information à fournir à chaque salarié, il revient au salarié d'user de façon optimale l'information transmise en fonction de son intuition et de son niveau de connaissance. Boyer et Freyssenet (2004) partagent cette idée car selon eux, de la même manière que le salarié peut apprendre en fonction de l'information qui lui est transmise, de cette même manière, il peut affiner l'information de par sa connaissance. C'est dans ce sens que se situe leur affirmation : « l'apprentissage organisationnel des salariés est non seulement le travail de l'information sur les connaissances qu'ils ont, mais aussi le travail des connaissances dont-ils disposent sur l'information transmise ». Cet aspect est confirmé par Royrvik et Bygdas (2002) qui considèrent l'organisation comme un système cognitif qui comprend à la fois une structure de communication et un ensemble d'individus aux connaissances diversifiées. Pour qu'il y ait apprentissage organisationnel, il faut que la communication interne soit structurée de telle enseigne que les informations transmises soient cohérentes avec le statut professionnel du salarié à l'action ainsi que des connaissances qu'il dispose.

Les lignes qui précèdent montrent que la construction des connaissances est fonction de la distinction du type de communication en fonction de chaque catégorie de personnels à l'action. En effet, une information en relation directe avec le statut professionnel du salarié est garant de la motivation de ce dernier puisqu'il pourra définir sa stratégie d'action par rapport à cette information et ainsi, il comprendra mieux les contours de l'activité à lui assignée. De ces analyses, nous pouvons formuler l'hypothèse suivante dans le contexte des PME camerounaises :

: Le degré d'apprentissage organisationnel du salarié est plus élevé lorsque l'information transmise est en relation directe avec ses activités.

Pour mener à bien cette étude, la méthode hypothético-déductive nous semble la mieux appropriée pour apporter des tentatives de réponses aux questions de recherche posées plus haut. En effet, elle consiste à construire à partir de la littérature existante sur la communication interne et l'apprentissage organisationnel, des réponses théoriques au phénomène étudié (le cas échéant le développement de l'apprentissage organisationnel par le système de communication en place dans l'entreprise), puis à les confronter à la réalité par des tests empiriques. Notre échantillon est constitué des dirigeants et responsables de la communication interne des PME situées dans les régions de l'Extrême Nord, du Nord, du Centre et du Littoral. L'enquête de terrain se fera par le questionnaire sur papier et les informations recueillies seront soumises au logiciel SPSS (Statistical Package for Social Sciences) pour le test. Les réponses au questionnaire seront analysées avec les outils statistiques suivants : le Tri à plat, l'analyse en composante principale ainsi que l'analyse de régression linéaire multiple. Toutefois, afin d'apporter une réponse sincère à la question générale de la recherche, nous avons effectué une phase exploratoire (étude qui va ici entrer en complément de l'approche hypothético-déductive que nous avons choisie).

Au-delà de l'architecture du travail décrite à l'énoncé des objectifs de la recherche, cette étude commence par une introduction générale et se structure autour de deux parties dans le respect des normes d'élaboration des travaux de ce genre :

La première partie (théorique) sera l'occasion de présenter le cadre conceptuel et les relations théoriques entre les concepts de recherche. Il s'agira de traiter l'approche conceptuelle de la communication interne et de l'apprentissage organisationnel (chapitre 1) ainsi que les liens théoriques entre ces deux concepts (chapitre 2). La deuxième partie (empirique) traitera essentiellement de la contribution empirique de la communication interne à la capitalisation des savoirs organisationnels. Nous aurons également deux chapitres : l'un (chapitre 3) précisera l'approche méthodologique adoptée et l'autre (chapitre 4) fera l'analyse et l'interprétation des résultats du logiciel SPSS en vue de valider ou de réfuter nos hypothèses de recherche.

PREMIERE PARTIE : CONCEPTUALISATION DE LA COMMUNICATION INTERNE ET DE L'APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL DES SALARIES ET CONSTRUCTIONTHEORIQUE DE LA RECHERCHE

INTRODUCTION PREMIERE PARTIE

Pour plusieurs auteurs, les difficultés de développement des PME sont liées à la non utilisation des outils de gestion ou plutôt à l'utilisation des outils de gestion archaïques ou encore de manière rudimentaire notamment l'utilisation d'un système de communication organisationnel embryonnaire. Pourtant, avec l'avènement de la mondialisation, qui de en plus se caractérise par un environnement turbulent et incertain, contrairement à ce qu'ont pensé les théoriciens de la microéconomie traditionnelle soit que l'environnement est stable et certain. De ce fait, les dirigeants des PME sont de en plus amenés à coupler à leur intuition, expérience et mimétisme les outils de gestion modernes. Dans le cadre de la maitrise de l'information qui est au centre des décisions de l'entreprise, les dirigeants doivent disposer d'un fiable et qui va leur permettre de prendre des décisions adéquates.

Dans cette première partie consacrée à la construction théorique de la recherche, il sera question d'étudier dans un premier chapitre la conceptualisation de communication interne et de l'apprentissage organisationnel ainsi que leurs contributions à la gestion de l'entreprise. Le deuxième chapitre tentera d'énoncer la contribution théorique de la communication interne la à l'apprentissage organisationnel des salariés.

CHAPITRE I : CONCEPTUALISATION DE LA COMMUNICATION INTERNE ET DE L'APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL DES SALARIES, UNE ETUDE THEORIQUE

Depuis une vingtaine d'années, de nombreuses organisations investissent des moyens considérables afin de communiquer en interne avec leurs salariés. Les grandes entreprises ont compris les premières, tout l'intérêt qu'elles pouvaient tirer du fait de disposer d'une bonne image en interne, ceci notamment afin de fidéliser leurs meilleurs salariés (Dowling, 2000). Toutefois, beaucoup d'entreprises considèrent encore que donner toujours plus d'informations à leurs salariés est le gage d'une communication interne de qualité. Or, la communication interne vise non seulement à transmettre des informations et à motiver les salariés mais plus spécifiquement à « convaincre les collaborateurs de la légitimité de l'institution dans laquelle ils exercent leur activité professionnelle » (Lehnisch, 1988). Dès lors, quelle politique de communication interne les PME peuvent-elles mettre en oeuvre afin de maintenir leur légitimité auprès de leurs salariés? Les préconisations de ce chapitre nous guideront dans un premier temps à signaler que la communication interne est un concept dont la définition est en évolution et dans un second temps, faire un point sur la construction de la connaissance organisationnel à travers l'apprentissage organisationnel.

SECTION I : LA COMMUNICATION INTERNE : UN CONCEPT DIVERSIFIE, FLOU ET POLYSEMIQUE

Comprendre la communication en entreprise revient à maîtriser le foisonnement des salariés dans un processus de prise de décision participatif. La principale particularité de la communication interne ne réside pas dans la technique utilisée mais dans la cible de celle-ci. Il ne s'agit pas ici de convaincre un client mais de donner à un employé l'envie et les moyens de bien travailler. L'objectif est de satisfaire le salarié afin que celui-ci apprécie son travail, se sente intégré et ait pleinement conscience de sa fonction et de sa nécessité au coeur d'une structure. Cette section s'appesantira d'une part, sur la présentation de l'historique de la communication interne ainsi que sa définition et d'autre part, sur la communication interne comme un support au management.

I. Historique et définitions de la communication interne

Le vaste domaine dans lequel s'inscrit le thème de cette recherche est la communication interne en entreprise. Selon la littérature existante, il est admis que c'est ce concept qui caractérise le niveau d'information circulant au sein de l'organisation. Cette communication est définie comme comportant des aspects organisationnels, stratégiques et matériels. Toutefois, les acteurs de l'entreprise ne font pas l'objet de mesures particulières relativement à sa formation et son évaluation. La communication interne en entreprise inclut un ensemble d'actions pour permettre le partage d'information et sa circulation entre les divers départements au sein de l'organisation. Nous analyserons ici l'avènement de cette notion de communication interne d'une part et sa définition d'autre part.

A. Historique de la communication interne

Les premiers pas de la communication interne apparaissent avec l'avènement de l'ère industrielle et le besoin des directions de certaines entreprises de transmettre des consignes et des informations à leurs salariés. En 1890 apparaissent les premiers journaux internes. Mais il faudra attendre environ un siècle pour que la fonction soit vraiment identifiée comme fonction à part entière. Les années 80 verront alors s'institutionnaliser « les chargés de communication interne » ou « responsables de communication interne » ; puis naîtront en même temps les premières agences de conseil et d'audit. Les moyens de communication interne ont connu une évolution croissante depuis leurs apparitions. Au début des années 90, les séminaires, les « incentives d'action et d'aventure » étaient particulièrement appréciés. Cependant la communication événementielle interne est en léger déclin vers la fin du 20^e siècle. Il faut alors attendre l'automne 1996, période pendant laquelle les entreprises françaises se lancent dans l'intranet.

Comme le soulignent Kaciaf et Legafre (2011), « la communication interne connaît une expansion continue. Son développement s'observe dans un nombre considérable d'organisations, privées ou publiques ». Cette citation montre que la communication interne partie intégrante des grands groupes, les PME commençant elles aussi à s'y mettre. Elle prend de plus en plus d'importance, elle est au coeur de la stratégie de l'entreprise. Elle n'est plus seulement la voix de la direction de l'entreprise, seulement destinée à organiser des moments de convivialité. Désormais la communication interne accompagne le changement, prévient les conflits et les désamorce. Elle est transverse, entre la direction et les salariés, entre le marketing et le management (comme nous le verrons par la suite). C'est donc une fonction encore méconnue mais devenue essentielle. Son évolution a été rapide, importante et cela s'explique par diverses raisons.

En premier lieu, les évolutions technologiques des moyens de communication sont une des principales sources de mutations de la fonction de communication interne (Beal et al., 2011). Elles ont permis de partager l'information de façon plus rapide et à grande échelle. Cette réactivité permet d'éviter les dissonances d'informations, les salariés et les managers notamment sont au courant dès la sortie de la nouvelle. Finie l'époque où ils apprenaient en même temps que le « commun des mortels » les informations concernant leur entreprise. Ces évolutions technologiques permettent également le travail collaboratif et des échanges facilités. Il est possible de créer des groupes de travail internationaux, des évènements relayés par visioconférence. La communication interne prend donc une nouvelle ampleur grâce aux multiples possibilités qui lui sont offertes. Néanmoins c'est aussi une pression supplémentaire, le moindre manque de réactivité est sévèrement puni par les salariés ou la direction.

En second lieu, tournons-nous vers l'international. Comme nous le disions précédemment, la communication interne est une fonction principalement synonyme de « grands groupes ». Ces grands groupes sont sujets à de grandes transformations depuis quelques dizaines d'années avec la mondialisation, la montée du capitalisme. Les évolutions économiques touchent directement et profondément les salariés. Elles supposent des changements parfois radicaux dans leur mode de travail, dans leur vie personnelle avec des mutations etc. La communication interne a donc un rôle extrêmement important à jouer : accompagner le changement, faire comprendre aux salariés les tenants et les aboutissants, faire remonter le climat social aux dirigeants, tant d'exemples qui prouvent l'importance de la mission. D'autre part, les évolutions psychologiques et sociales (Beal et al., 2011) accroissent encore ce phénomène. Les salariés bien que « dilués » dans des entreprises aux tailles inhumaines sont de plus en plus impliqués dans leur travail. Ils ne sont plus simples exécutants, ils veulent comprendre, faire partie intégrante de l'entreprise et de sa stratégie. La communication interne doit leur apporter cela. C'est donc un relai constant qui est mis en place pour assurer à chacun que sa voix est entendue, qu'il n'est pas seulement là pour exécuter les ordres.

Toutes ces évolutions montrent à quel point la communication interne a changé. Qu'elle n'est plus seulement la bouche et les oreilles de la direction, elle oeuvre dans l'intérêt général de l'entreprise, quitte à parfois se retrouver seule contre tous. La confiance est, aujourd'hui, un des maîtres mots du rôle de communicant interne. La direction, les managers, les salariés, tous doivent pouvoir compter sur la communication interne. Le temps de la langue de bois est révolu, que ce soit à destination des salariés ou de la direction, les messages et les actions doivent être crédible et fidèles à la réalité. Mais, comme nous allons le voir, il est parfois difficile de se positionner lorsque l'on est au milieu de tous.

La communication interne est, nous venons de le voir en partie, à la croisée des mondes. Elle est, pour commencer, entre la direction et les salariés. Elle est « au service du projet d'entreprise » (D'Almeida et Libaert, 2004). Elle doit formaliser le plus clairement possible les choix de la direction, les expliquer aux salariés, leur faire intégrer par divers moyens. En ce sens, elle est au service de la direction, c'est d'ailleurs le cas qui se présente le plus souvent même si il faut nuancer. En effet, la communication interne est au service de l'entreprise, donc logiquement de ses dirigeants, mais ce n'est plus une simple boîte à outils dont on ouvrait le couvercle quand on en avait besoin. La communication interne fait maintenant partie des décisions stratégiques, elle a en théorie autant de poids que les autres départements des entreprises. La communication interne est également à la croisée de deux mondes :

Premièrement : le marketing, car la communication est totalement imbriquée dans la stratégie marketing. Il est donc logique que le communicant interne soit lui aussi impliqué dans ce système. Comme nous pouvons le voir, le marketing détermine quelles sont les valeurs de la marque, la culture etc. Au communicant interne ensuite, de décliner tout ceci dans l'entreprise. Puis, la communication interne utilise de très nombreuses techniques du marketing, lors de la spécification et de l'analyse de ses cibles par exemples. Pour bien communiquer en interne il est essentiel de comprendre parfaitement les différentes catégories de personnes à qui l'on s'adresse. On doit connaitre son public et le capter. Le communicant interne a un produit à vendre : ses messages, l'information à propos de l'entreprise. Il faut segmenter l'offre en fonction des cibles, il faut choisir les canaux de distribution adaptés. C'est donc une stratégie complètement marketing.

Deuxièmement la communication interne est en lien constant avec le management. Elle doit lier ses actions pour garder une cohérence avec les décisions stratégiques et managériales. Elle a pour rôle de fédérer le maximum de personnes autour d'une organisation partagée et d'objectifs communs (Beal et al., 2011). Elle est aussi là pour accompagner les changements, faire en sorte que tout le monde trouve sa place, comprenne son rôle et ses missions. Elle doit donner les clés de compréhension d'une stratégie globale. Le communicant interne est, en quelque sorte, « un super-manager » qui accompagne les changements humains et professionnels de l'ensemble des salariés de l'entreprise. Il est donc clair que la communication interne est entre le marketing et le management : « elle est au sein d'un système global de la communication » (Beal et al., 2011). Pour finir, elle est également dans une corrélation très étroite avec la communication externe. En effet, elle doit souvent la précéder en donnant l'information aux salariés avant le public. Elle doit la comprendre pour pouvoir ensuite expliquer les campagnes et ses choix. Et elle doit lui ressembler pour assurer une véritable cohérence au sein de l'entreprise.

Comme nous venons de le voir, la communication interne a aujourd'hui toute sa place dans les entreprises. La fonction s'est professionnalisée avec des formations dédiées, des exigences de recrutement bien spécifiques, une utilité reconnue. Cependant, il est difficile de concevoir clairement les missions du communicant interne, pour un non initié. On se rend facilement compte de ce qu'est le métier d'un ingénieur, d'un contrôleur de gestion, des ressources humaines, mais lorsqu'on parle de la communication interne, les yeux s'écarquillent souvent et les doutes apparaissent. Les personnes n'ayant jamais côtoyé ce métier ont du mal à concevoir ce qu'il est véritablement. Il est donc nécessaire d'apporter quelques précisions quant aux principales exigences qui caractérisent ce métier et aux rôles qui lui incombent.

La première mission du communicant interne est de connaitre son entreprise. Ilest au centre de l'activité, il peut être en lien avec tout le monde, tous les métiers, de la direction au salarié tout en bas de l'échelle. Sa compréhension des métiers, du fonctionnement des différentes équipes est donc essentielle pour s'adapter au mieux aux différentes cibles, et aux différents interlocuteurs. Par ailleurs, il est le porte parole en interne des décisions stratégiques, des objectifs et des enjeux de l'entreprise. Pour cela, il doit connaitre parfaitement le projet global et local, il doit également être visionnaire et anticiper les réactions et répercussions des différentes décisions. Enfin, de par son rôle de communicant il est un des principaux représentants des valeurs et de la culture de son entreprise, il doit donc en être totalement imprégné. Le communicant doit donc « être capable d'appréhender les cultures et les logiques des différents acteurs, d'analyser et de prévoir les interactions se créant entre eux, de faire en sorte que soient apportées des réponses pertinentes à leurs interrogations » (commission Référentiel de l'AFCI, 2005). Par conséquent, sans cette fine connaissance du monde professionnel qui l'entoure, les informations diffusées verront leur valeur ajoutée baisser considérablement. Cette connaissance s'acquiert via plusieurs canaux.

Après avoir abordé les évolutions de la communication interne, la difficile transversalité du métier et les principales exigences et missions, parlons maintenant de la conception de la communication interne.

B. Définitions de la communication interne

On ne trouve pas aujourd'hui, en ouvrant simplement un livre, la définition de la communication interne. Beaucoup de personnes se sont essayées à ce jeu difficile et toutes ont été forcées de constater qu'il n'existe pas de frontières délimitées. Il est beaucoup plus simple de dire ce que la communication interne n'est pas que de définir ce qu'elle est. Elle n'est pas une vitrine. Il ne s'agit pas de « vendre » la société dans une approche marketing. Elle n'est pas fusionnelle. Elle n'a pas pour but de créer un esprit communautaire ou « tribal ». Elle n'est pas là pour imposer l'entreprise. Dans cette partie, nous présenterons des définitions de la communication interne qui sont apparues successivement au fil de l'évolution des modèles de l'organisation et des modèles de la communication. Ces définitions relèvent de deux courants de pensée : la perspective fonctionnaliste et la perspective interprétative.

La perspective fonctionnaliste, qui est issue de la sociologie de la régulation (Burrel et Morgan, 1979) observe la société et l'organisation d'un point de vue objectiviste. Elle s'attache à expliquer l'ordre, le consensus, l'intégration dans les grands ensembles organisés. Cette perspective met l'accent sur la rationalité et le pragmatisme. Elle vise à comprendre le fonctionnement des systèmes et à prescrire au besoin des méthodes visant à en améliorer la performance. La perspective fonctionnaliste est la plus ancienne et elle est encore dominante aujourd'hui dans les champs de la gestion et de la communication. Dans le courant fonctionnaliste on retrouve deux définitions : la communication productive et la communication intégratrice.

v La communication productive : c'est la communication vue comme outil de production. Cette définition de la communication présente celle-ci comme un message transmis par un émetteur à un récepteur à travers des canaux. En effet, cette représentation très classique de la communication repose sur une vision mécaniste. Elle correspond, en théorie des organisations, à la représentation de l'organisation comme machine que l'on trouve chez les auteurs classiques tels que Taylor, Fayol et Weber. Cette vision instrumentale de la communication suppose que l'émetteur fait quelque chose au receveur à travers le message qu'il envoie (Krone et al., 1987). Elle met l'accent sur le message qui est en quelque sorte le réceptacle de la signification créée par l'émetteur. L'émetteur agit sur le récepteur en transmettant la signification qui est présentée comme une réalité objective qu'il suffit de décoder. Le contenu du message est avant tout opératoire (Laramée, 1989). Il est orienté vers le fonctionnement quotidien de l'organisation : il décrit la tâche à accomplir, les méthodes à utiliser, les résultats attendus.

En somme, dans cette définition, la communication est vue comme un processus d'instruction qui informe les employés sur leurs responsabilités formelles et qui leur transmet les programmes d'action nécessaires à la production des biens et services. Elle sert à diriger, coordonner et réguler les activités des membres de l'organisation (Farace et al., 1977)

v La communication intégratrice : Elle présente la communication comme une relation visant à rassembler les membres de la collectivité organisationnelle. La communication est alors comprise dans son sens premier d' « unir ensemble » (cum unicare). Dans cette définition, la communication est décrite comme une interaction c'est-à-dire un dialogue, une relation entre sujets créateurs de sens. L'interaction comme action réciproque pose que les parties prenantes à la communication sont à la fois émettrices et réceptrices. La communication intégratrice permet ainsi à l'individu de se situer dans son environnement, de prendre part à l'action collective. Cette définition relationnelle de la communication repose sur une vision organiste (Sfez, 1991). Elle correspond en théorie de l'organisation (Morgan, 1989) à la représentation de l'organisation comme un organisme différencié en interaction avec son environnement ou comme une communauté culturelle. Cette définition réintroduit en effet l'individu comme sujet dans un système. Elle met l'accent sur le contexte qui donne du sens à cette relation et décrit l'émetteur et le récepteur comme des partenaires dans l'acte de communication. La signification du message n'est plus seulement créée par l'émetteur, transmise dans le message et décodée par le récepteur mais elle est aussi créée par le récepteur. Le contenu du message n'est plus seulement opératoire ; il est aussi expressif. La communication comme comportement exprime des émotions, des sentiments, des attitudes. On peut donc dire que cette définition de la communication comme une interaction qui définit des relations au sens de Watzlawick et al. (1972) rejoint la conception de l'organisation comme une micro-société.

En résumé, on peut dire que la communication intégratrice, qui se base sur une définition comportementale de la communication et sur une vision collectiviste de l'organisation, est de l'ordre de l'« être ensemble ». Cette définition amène le gestionnaire à se poser diverses questions comme par exemple : les membres de l'organisation se connaissent-ils entre eux ? Sont-ils capables de situer leur action dans le projet organisationnel et de comprendre les conséquences de leurs activités sur les autres participants ? Sont-ils conscients des idées et des pratiques qui les rassemblent ou qui les divisent ? Toutes ces questions ont pour but de le rendre plus conscient de la qualité des liens qui unissent les membres de l'organisation et de l'aider à mesurer le niveau d'intégration de la collectivité organisationnelle.

La perspective interprétative s'intéresse aux points de vue des acteurs qui sont engagés dans la réalisation des activités sociales (Burrel et Morgan, 1979). Il s'agit donc d'une approche subjectiviste qui présente la société et l'organisation comme des créations humaines, produites à travers des processus émergents. Cette perspective met l'accent sur le quotidien et la performance des acteurs en situation. Contrairement à la perspective fonctionnaliste qui s'intéresse aux structures (macrosociologie), la perspective interprétative focalise sur les actions des individus (microsociologie). Pour les tenants de cette approche, l'ordre, le consensus, la cohésion n'est pas donnée, ils sont créés au quotidien. Dans cette perspective, la communication interne est définie selon un seul aspect, celui de la communication « organisante ».

La communication « organisant » est la communication qui crée l'organisation selon l'expression de Banks (1990). Dans cette perspective, on s'intéresse à ce que font les partenaires de la relation quand ils échangent en de messages. La communication y est présentée comme une transaction par laquelle les partenaires bâtissent leur relation et leur identité, échangent de la valeur, construisent l'organisation. On ne peut plus, dès lors, parler vraiment de communication interne, mais de « communication constructive » puisque l'organisation n'est plus un contenant dans lequel se produisent des activités de communication. Il s'agit plutôt de l'inverse : l'organisation est le produit des processus de communication (Mc Daniel, 1977). L'organisation est contenue dans la communication. Cette conception de la communication correspond à la définition de l'organisation comme un ensemble de processus qui la créent, la maintiennent et la défont (Weick, 1969). La communication « organisante » est collective, multidirectionnelle. Elle concerne tout autant la définition de la tâche que celle de la relation et de l'identité des acteurs (Taylor et Giroux, 1993). Elle est une conversation orale et écrite au cours de laquelle les membres tentent d'écrire le texte de l'organisation. Cette conversation est collective, ce qui ne veut pas dire qu'elle soit forcément égalitaire ; certains participants à cause de leur savoir, de leur autorité formelle et de leur ascendant peuvent avoir plus d'influence sur le processus de construction de l'organisation. L'approche de la communication « organisante » montre la mouvance de l'organisation qui est constamment en formation. Elle montre aussi que cette mouvance n'est pas un chaos. Elle est plutôt le reflet de la créativité dynamique des participants.

En résumé, on peut dire que la définition de la communication « organisante », qui se fonde sur une définition transactionnelle de la communication et sur une description de l'organisation comme produit des activités de communication quotidienne entre les acteurs, est de l'ordre du « faire ensemble ». Cette définition processuelle pose au gestionnaire les questions suivantes : Qui a droit de parole ? Quelle est l'étendue de la participation et sur quoi porte-t-elle ? Comment favoriser l'expression et le partage des savoirs et des aspirations ? Comment soutenir la continuité de cet effort collectif ? Ces questions visent à évaluer la qualité de la conversation organisationnelle et le niveau de participation à cette oeuvre collective.

Les trois définitions de la communication interne sus-citées ont été retenues parce qu'elles nous semblent capturer l'essence de la fonction de la communication dans les organisations à savoir la création d'un corps commun, le maintien et le renouvellement d'une collectivité productive et auto-productrice. Chacune de ces définitions de la communication interne repose sur des conceptions de la communication et de l'organisation qui sont sensiblement différentes. Elles réfèrent à des conceptualisations différentes de la structure, de la culture et du pouvoir dans l'organisation et mettent l'emphase sur des aspects différents de la communication en proposant à celle-ci des buts distincts tout en proposant des problèmes qui leur sont particuliers.

La communication productive s'intéresse à la gestion de la transmission des messages, la communication intégratrice à la gestion des relations, la communication « organisante » à la création collective de l'organisation. La première met l'emphase sur la tâche, la seconde sur les relations entre les personnes, la troisième sur les processus. La communication productive et la communication intégratrice ont en commun de présenter l'organisation comme un lieu dans lequel se produit la communication car elles sont issues d'une perspective fonctionnaliste (Putnam, 1982). Elles sont toutes les deux prescriptives. La communication « organisante » quant à elle, s'attache à la quotidienneté du vécu organisationnel. Elle s'interroge sur les actions qui fondent l'organisation et est avant tout descriptive. Ce qui ne veut pas dire qu'elle ne puisse éventuellement produire de recommandations. En effet, l'observation systématique des transactions entre participants peut déboucher sur une démarche consciente et systématique de gestion de l'effort collectif. Contrairement aux définitions de la communication interne comme productive et intégratrice qui s'insèrent dans une définition préalable de l'organisation, la communication « organisante » propose une définition communicationnelle de l'organisation. Elle intègre des éléments des approches précédentes car elle reconnait l'organisation comme une collectivité productive.

II. La communication interne, un support au management

La communication interne, de part sa définition est un outil prépondérant dans le management de l'entreprise. Elle est ancrée dans l'histoire du management. On insiste sur le caractère inaugural des travaux du prix Nobel Herbert Simon qui, en 1947, attira l'attention sur les systèmes de communication des organisations, notant que la communication est « absolument essentielle aux organisations ». Nous donnerons dans cette section les objectifs de la communication interne d'une part et les spécificités de cette dernière auprès des managers.

A. Les objectifs de la communication interne

Définir l'objectif de la communication interne, c'est répondre à une Problématique de demande et d'offre. D'une part la demande du salarié, ce qu'il désire savoir, ses inquiétudes, ses objectifs. Ceux-ci peuvent être très différents d'un contexte à l'autre, nous allons le voir. D'autre part l'offre de l'entreprise par son message, son projet et son image qu'elle désire partager avec ses employés. L'offre se doit d'être adaptée. Elle doit être régulière et fréquente. L'information, « matière première de la décision », doit circuler dans tous les sens. Elle doit pouvoir descendre et tout aussi bien remonter. Ce qui conduit à énumérer les objectifs de la mise en place d'une communication interne pour une organisation donnée.

Il est impératif de bien comprendre le système dans lequel le salarié s'inscrit car on sait aujourd'hui à quel point les publics internes de l'entreprise ne sont plus des publics passifs. Les rapports hiérarchiques ce sont énormément transformés: bénéfices de rapports plus horizontaux (on parle d'opportunisme de la hiérarchie.) Par ailleurs, la précarité grandissante dans les postes rend les salariés beaucoup plus vigilent et attentifs à ce qui se passe au sein de leur entreprise. De ce fait, ils sont de plus en plus demandeur d'information et donc de communication. Il y a toujours une information qui circule dans l'entreprise et si l'on veut minimiser les risques de désinformation, mieux valent gérer cette info que laisser la place à des rumeurs car une telle situation serait naturellement dangereuse pour l'image de l'entreprise. D'un autre côté, la communication interne doit contribuer à multiplier les aptitudes psychologiques des salariés, elle a donc pour objectif essentiel de motiver et fédérer.

La motivation passe par une explication de la vocation de l'entreprise, de sa politique. La communication interne doit montrer à chaque salarié qu'il est pris en considération au double titre d'être humain et de collaborateur. Il ne faut cependant pas oublier que la motivation est évolutive, elle change selon l'état de chacun et de climat dégagé par le groupe dans lequel l'individu travail. Ce qui consiste à une prise en compte psychologique et sociale du contexte professionnel.

Trop souvent encore, la communication interne se limite à la simple diffusion de l'information au sein de l'entreprise, alors qu'il s'agit d'un vecteur indispensable pour donner du sens et responsabiliser les salariés, qui doit s'inscrire dans un processus permanent. Son premier rôle, c'est d'aider les salariés à comprendre la situation générale de l'entreprise et par là même, l'atteinte des objectifs globaux. Il convient donc d'insister sur la cohérence des messages formulés auprès des différents publics auxquels s'adresse l'entreprise et de rappeler plus que jamais que l'information, qui est la matière première de la décision, n'est pas une simple donnée. Pour être porté, le projet d'entreprise doit être compris et porté par tous : une grande attention doit donc être apportée à sa diffusion.

Chaque organisation est formée d'une identité qui lui est propre. Elle résulte de son histoire et de la personnalité de ses dirigeants, de son organisation structurelle et de son mode de gouvernance, et des modes de relations qui existent entre les individus qui la composent. Ce dernier point renvoie à l'attachement de l'individu à l'entreprise. Il lui permet de se situer en son sein et, par là-même, de s'y engager. Il s'agit là d'un des moteurs de la motivation et de l'engagement individuel, dont on sait qu'il est aujourd'hui crucial pour la performance des entreprises. L'identité d'une organisation permet de la distinguer par rapport à d'autres. La communication interne est un outil qui s'impose car elle permet aux différents acteurs internes et externes d'avoir une vision générale de l'entreprise et de la comprendre comme un tout.

B. Les spécificités de la communication interne auprès des managers

Considérer l'entreprise en tant qu'acteur libre conduit à s'intéresser aux stratégies qu'elle développera, à la structure nécessaire à mettre en place pour atteindre les objectifs généraux et enfin à son identité qui conditionne le succès des choix précédents, ces trois éléments étant nécessaires à alimenter les choix des décisionnaires. Cette perception de la politique générale de l'entreprise nous semble manquer d'un élément incontournable, la communication. En effet, celle-ci apparaît être au coeur des choix tant en matière de stratégie, de structure que d'identité. Les développements qui visent à montrer comment la communication s'inscrit au coeur des décisions des managers dans leur conduite quotidienne de l'organisation.

Désormais, la fonction de manager est décrite par six fonctions principales dans la plupart des ouvrages de management : animer, définir des objectifs, piloter et planifier, former et développer les compétences des collaborateurs, informer, observer les résultats (Beal et al., 2011). Pas besoin d'être un spécialiste en management pour se rendre compte que les missions ont bien évolué ! Le traitement de l'information est devenu central, l'analyse des activités est maintenant beaucoup plus fine, la résolution d'une grande partie des problèmes Désormais, la fonction de manager est décrite par 6 fonctions principales dans la plupart des ouvrages de management : animer, définir des objectifs, piloter et planifier, former et développer les compétences des collaborateurs, informer, observer les résultats. Pas besoin d'être un spécialiste en management pour se rendre compte que les missions ont bien évolué ! Le traitement de l'information est devenu central, l'analyse des activités est maintenant beaucoup plus fine, la résolution d'une grande partie des problèmes rencontrés dans l'activité de l'équipe est faite directement par le manager. Pour résumer, ses responsabilités se sont accrues et ce de manière considérable.

Par ailleurs, les relations humaines ont maintenant toutes leur place dans la fonction. Les clés d'un bon management ne sont donc pas faciles à acquérir, de par leur nombre et leurs caractéristiques si particulières. En ce qui nous concerne ce sont surtout les rôles liés à l'information qui nous intéressent. Car effectivement, le manager est devenu au fil des années un communicant à part entière. Cet aspect communication est maintenant au centre de son activité (Beal et al., 2011). L'une des missions essentielles des managers actuellement, est la transmission d'informations, les informations techniques découlant de l'activité de son équipe, mais aussi toutes les informations sur la vie de l'entreprise en règle générale. Il doit expliquer, faire accepter et transformer ces informations « en actes cohérents et opérationnels, en adéquation avec la stratégie définie au plus haut niveau ». Voyons donc, plus en détail, en quoi le manager est un véritable communicant.

Comme nous venons de le voir, le métier du manager est complexe, ses missions ont beaucoup évolué et il fait maintenant partie intégrante de la prise de décision et de la définition de la stratégie de l'entreprise. Une de ses fonctions principales est donc de « distribuer la bonne parole », et de faire en sorte que ses collaborateurs soit au fait des différents évènements liés à la vie de l'entreprise. Ils doivent pouvoir s'approprier les objectifs énoncés par les dirigeants, les valeurs véhiculées par la marque qu'ils représentent etc. Cette appropriation n'est possible que si le manager a communiqué efficacement les informations. En effet, les managers sont en charge de la concrétisation de la politique d'entreprise dans les pratiques professionnelles, ils doivent animer leurs équipes.

La spécificité de la communication managériale est, qu'elle est le dernier maillon d'une chaîne de communication. Les ressources humaines motivent les salariés avec une politique de rémunération, de formation etc. attrayante. La direction du marketing et de la communication externe déterminent les valeurs de marque, les différents produits, les messages à relayer à l'extérieur. La communication interne s'occupe des informations à relayer aux salariés à propos de la stratégie, de l'organisation, elle anime les échanges des équipes. En bout de chaîne, les managers reçoivent les informations de tous ces acteurs et de la direction bien évidemment, ils traduisent, vulgarisent et rendent digeste cette quantité de données pour leurs équipes. Il est donc clair qu'ils sont une des clés, voire la plus importante des clés, d'une communication efficace. Sans une réelle conviction de la part des managers dans les messages qu'ils transmettent, toute communication par ailleurs sera vaine. Ils sont les prescripteurs, les leaders d'opinions, de l'ensemble des salariés. Fort heureusement, cette mission de communicant est tout à fait intégrée par la population managériale.

Pour permettre aux managers d'assurer pleinement leur mission de communicantauprès de leurs équipes, la communication interne doit intervenir à plusieurs niveaux.

Pour commencer il est nécessaire de définir clairement le rôle des managers.Quelles sont ses principales tâches en tant que communicant ? Quels sont les outilsqu'il peut utiliser ? En quoi est-il un relai essentiel ? Le manager doit être au courantde toutes ces choses. Cela passe par de la formation, bien sûr, mais aussi par desrappels, des conseils, constants de la part de la communication interne. En clair lesmanagers doivent comprendre ce que l'on attend d'eux, d'une part, et accepter cettecasquette de communicant.Dans le but de leur apporter la confiance dont ils ont besoin et leur montrer qu'ils sont un maillon indispensable dans la chaîne de transmission de l'information, lacommunication interne a plusieurs leviers à exploiter. Tout d'abord, pour créer unclimat de confiance et de partage, une relation privilégiée doit être établie. Leur montrer qu'ils ne sont pas de simples relais, des perroquets, mais bien de vrais acteurs. Il faut donc les écouter, prendre en compte leurs avis lors de sondages par exemple. Il fautégalement animer cette communauté en créant des moments de discussionsprivilégiés (Beal et al., 2011). Les séminaires managerssont, par exemple, de très bons moyens de créer et fédérer une communauté demanagers autour d'objectifs communs. Ce sont également des moments où lesentiment d'exclusivité peut être renforcé. Tout le monde ne participe pas à ce genred'évènement, si je participe c'est que je suis spécial. Ce sentiment de ne pas êtrecomme tout le monde doit être cultivé pour une vraie mobilisation des managers.

Ensuite, et de manière évidente, il faut les informer grâce à des supportsdistinctifs de communication. C'est un des leviers les plus importants, car le pluscouramment utilisé. La communication interne doit exceller dans la mise en place deces outils de communication destinés aux managers. C'est grâce à eux que lacommunauté managériale va pouvoir s'approprier, au quotidien, les messages et lestransmettre efficacement aux salariés. Ces outils de communication sont la plupartdu temps des kits de démultiplication. Des présentations, sous forme PowerPoint,numérique, vidéo etc. où les informations à transmettre sont présentées et que lesmanagers peuvent s'approprier facilement pour les démultiplier ensuite. Nousverrons par la suite quels sont les leviers d'amélioration de ces kits dans le butd'optimiser la communication managériale.

L'analyse que nous venons de faire de la communication interne montre que cette dernière est un concept difficile à cerner surtout dans un environnement organisationnel en perpétuel mutation. Elle nous démontre la vraie place qu'occupent la communication interne, le communicant interne et le manager chargé de la gestion de l'entreprise. Qu'en est-il de l'apprentissage organisationnel ?

SECTION 2 : REFLEXION SUR L'APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL

La sociologie des organisations et du travail s'intéresse à la culture de l'entreprise et à ses différents types de management. Elle définit une organisation comme une entité ayant des missions à accomplir sur le long terme. Elle s'appuie pour cela sur une structure juridique et une division des tâches réparties au sein d'une hiérarchie et repose sur un processus, un ensemble de manières de faire, pour élaborer son fonctionnement. Ensembles de manières de faire qui renvoient à l'apprentissage organisationnel des salariés dans cette organisation. Il est présenté auprès des entreprises comme une solution miracle. Face à l'engouement suscité par ce terme, il nous faut définir son périmètre avec précision, ses champs d'action dans la gestion des ressources humaines et dans le management des organisations car, comme on le sait très bien, l'apprentissage organisationnel présente l'individu, acteur de l'entreprise, comme une ressource aussi importante que les ressources financières. La formalisation des connaissances des individus composant l'entreprise est devenue un enjeu de pouvoir.

I. Définition et théories de l'apprentissage organisationnel

L'entreprise dans son sens large est appelée à vivre une importante transition : le passage de l'ère de la production de masse et de l'économie de marché à celle des sociétés de connaissance fondées sur l'information et la communication. C'est un profond changement de paradigme qui va affecter tous les aspects de son fonctionnement. Cette citation de Nonaka et Takeuchi (1995) illustre l'importance actuelle de la gestion des connaissances dans l'entreprise. L'entreprise fait face aujourd'hui à une complexité accrue de son environnement : la mondialisation, la déréglementation, l'évolution des technologies sont autant de facteurs qui participent à l'imprévisibilité et nuisent à la clarté de l'analyse des situations. La maîtrise de l'incertitude passe par l'amélioration de la compréhension des phénomènes et donc par l'accumulation de connaissances. Nous partirons dans cette partie de la définition du concept d'apprentissage organisationnel à la présentation des différentes théories y afférentes.

A. Définition de l'apprentissage organisationnel

Köenig (1994) définit l'apprentissage organisationnel comme un processus collectif d'acquisition et d'élaboration des connaissances qui, plus ou moins profondément, plus ou moins durablement, modifie la gestion des situations elles-mêmes. La dimension collective de l'organisation peut être activée d'une part à travers la circulation et la diffusion de nouvelles connaissances et d'autre part, à travers le développement des relations entre les compétences préexistantes. Notre travail ici sera de présenter de façon détaillée les différentes perspectives de la définition de l'apprentissage organisationnel.

L'apprentissage organisationnel est rendu nécessaire par la complexité de l'environnement. Les organisations efficaces sont celles dont les membres ont la capacité à prévoir les changements dans l'environnement, à identifier l'influence de ces changements, à rechercher les stratégies adéquates pour faire face aux changements, et à développer les structures appropriées pour mettre en oeuvre ces stratégies selon les expressions de Cyert et March (1963). Ces derniers font remarquer que les organisations s'adaptent au niveau collectif en mettant l'accent sur les trois phases différentes du processus de prise de décisions : l'adaptation des objectifs, l'adaptation des règles ordinaires, l'adaptation des règles de remise en cause. La théorie comportementale de la firme soutient que les organisations réajustent leurs objectifs en fonction de leurs expériences et de celles des autres entreprises. L'organisation porte une attention sélective à l'environnement. Le choix des critères de sélection de l'information, le codage du langage pour communiquer l'information à l'égard des alternatives et de leurs conséquences sont influencés par l'expérience de l'organisation.

En effet, on parle d'apprentissage par adaptation parce que les individus dans l'organisation développent leurs compétences et expériences en fonction des situations dans lesquelles ils se trouvent et du contexte d'évolution de leur organisation. Certains auteurs (Hedberg, 1981 ; Lant et Mezias, 1992 ; Fiol, 1994; Dumez et Jeunemaître, 1995 ; Hatchuel, 1997) expliquent en effet que les individus acquièrent avec l'expérience des modèles de connaissances de plus en plus nombreux et de plus en plus larges dans leur domaine d'activité. L'augmentation du volume de connaissances relatif à un domaine d'activité est par ailleurs associée à un changement dans le comportement informationnel des sujets. Le degré de complexité cognitive exercé par un individu à l'égard d'objets ou de domaines d'activité peut être soumis à un effet d'apprentissage résultant de la multiplication et à l'adaptation des expériences vécues, à la condition que celles-ci soient traitées, c'est-à-dire soumise à la réflexivité.

Argyris et Schön (1978) appréhendent l'apprentissage organisationnel comme la construction et la modification des théories d'usage à travers l'examen individuel et collectif. Ces auteurs ont recours à la perspective de la théorie d'action de l'apprentissage organisationnel qui dérive des théories sociologiques de la connaissance et du concept d'action d'inférence. Pour expliquer les processus organisationnels, Weick (1987) décrit le modèle Etablissement-Sélection-Rétention donnant un sens aux actions des membres organisationnels. Les croyances et hypothèses forment les cartographies cognitives, constitue l'apprentissage des membres. Mitroff et Emshoff (1979) décrivent quant à eux une méthodologie mettant en valeur les hypothèses partagées. Ils suggèrent une approche d'analyse dialectique des hypothèses pour la résolution des problèmes. L'apprentissage passe par le partage des hypothèses au niveau de l'industrie et l'identification des stratégies les plus appropriées pouvant guider les changements organisationnels.

Afin de développer une théorie de l'apprentissage organisationnel qui relate le processus de schématisation organisationnelle, Duncan et Weiss (1978) proposent une autre conceptualisation du phénomène. Ils définissent l'organisation comme « un groupe d'individus qui s'engagent dans des activités coordonnées transformant directement ou indirectement un ensemble d'inputs en outputs ». Ainsi, l'organisation est un système d'actions intentionnelles engagées dans un processus transformationnels pour produire des outputs. Etant donné cette perspective d'organisation comme un système, les auteurs affirment que l'efficacité des organisations est fonction de ses choix stratégiques à long terme, choix des processus de transformation et des structures administratives qui soutiennent ces processus. L'efficacité organisationnelle est ainsi déterminée par la qualité de la base de connaissance disponible à l'organisation pour faire les choix stratégiques déterminants.

Selon cette perspective, l'apprentissage organisationnel est défini comme « le processus dans l'organisation par lequel la connaissance, à propos des relations « Action-Résultat » et les effets de l'environnement sur ces relations, est développée ». Contrairement à l'apprentissage individuel qui entraîne des changements relativement permanents dans le comportement de l'individu, l'apprentissage organisationnel entraîne le développement de connaissances qui pourrait faire en sorte que le changement soit possible. C'est la connaissance qui est le résultat du processus apprentissage-connaissance qui décrit avec précision la relation « action-résultat » pertinentes pour les activités organisationnelles, la connaissance qui est repartie à travers l'organisation, transmissible entre les membres, faisant l'objet d'un consensus et qui est intégrées dans les procédures de travail et les structures de l'organisation.

Pour Beckman (1998), la ressource « connaissance » fait partie d'une chaîne de transformation, processus comportant un certain nombre d'étapes. Les données constituent la matière brute de la chaîne. L'information est une donnée dont la forme et le contenu sont utiles pour une tâche particulière. Dans un article portant sur la mémoire organisationnelle, Girod (1995) définit la connaissance organisationnelle comme étant « la connaissance pertinente pour les activités de l'organisation à tous les niveaux » et distingue trois types de connaissances : les connaissances procédurales (savoir-faire et aptitudes, l'ensemble des connaissances tacites, des savoirs), les connaissances déclaratives (ensembles des savoirs techniques, scientifiques, administratifs, connaissances relativement formelles et explicites) et les connaissances de jugement (ensembles des savoirs permettant à l'organisation de se comporter comme il convient, au bon moment de façon efficace).

De ces analyses, il ressort que la gestion des connaissances implique l'identification et l'analyse des connaissances disponibles et à acquérir, la planification et le contrôle des actions pour développer l'actif connaissance afin de réaliser les objectifs organisationnels.

B. Les théories de l'apprentissage organisationnel en entreprise

Les partisans de l'organisation de l'apprentissage décrivent les exigences de l'apprentissage organisationnel (les organigrammes à plat, l'autonomie locale, la confiance et la coopération au-delà des fonctionnelles), mais explorent rarement la signification de ces termes ou la nature même des processus de changement auxquels ils font face, dans la mesure où ils partent directement des réponses à ces questions. Ils se divisent entre les tenants de l'apprentissage au regard d' »occasion » d'apprentissage et les tenants de l'apprentissage au regard des configurations « apprenantes ». Ces travaux sont marqués par la focalisation sur l'existence d'un système d'information formel « ouvert et performant », la reconnaissance d'un système d'information informel et l'implication de la direction générale.

Ces auteurs défendent une position humainement et rationnellement argumentée : le « chercheur-théoricien » ne doit pas sous-estimer les compétences des praticiens, dépositaire d'un savoir pratique sue l'organisation et les vecteurs de changement. Le type de rapports souhaitables entre chercheur et praticien est basé sur une collaboration entre types d'enquêteurs distincts, occupant des rôles différents et s'appuyant sur des compétences et méthodes différentes, bien que complémentaires. En effet, les théoriciens enquêtent en formulant des propositions causales générales sous formes de lois explicatives. Le chercheur qui, dans cette esprit, embrasse un programme de recherche-action collaborative sur l'apprentissage organisationnel devient un « acteur-expérimentateur » au même titre que les praticiens qu'il rejoint.de leurs côtés, les praticiens pensent en terme de causalité intentionnelle, c'est-à-dire de relation causale entre le dessein d'un acteur et l'action qu'il entreprend pour réaliser celui-ci. Pour expliquer, ils décrivent l'intention qui est à l'origine de l'action. Un de leurs concepts de références est donc celui de « boucle » pour lequel ils distinguent :

La boucle simple qui relève d'une modification mineure des règles existantes par l'amélioration de l'existant sans remise en cause des représentations de l'existant. Elle est liée, en même temps, à tout ce qui tend à renforcer les représentations en place. Les individus, pris au piège de pouvoir et de survie, génèrent des processus défensifs d'une force extraordinaire. Il s'agit ici d'une boucle d'inhibition primaire et est nourrit par les théories d'usage des participants lors des confrontations directes ;

La double boucle qui concerne les modèles de représentations c'est cet apprentissage en double boucle qui va caractériser l'organisation apprenante. Pour qu'un apprentissage en double boucle ait lieu et perdure à tous les niveaux de l'organisation, il faut parvenir à mettre fin aux processus auto-entretenus. Pour que cette se mette en place, il faut que les théories d'usage individuelles soient modifiées ;

L'apprentissage de l'apprentissage ou deuteuro-learning (apprentissage au second degré) se caractérise par le fait que l'organisation « se penche » elle-même pour diagnostiquer les obstacles de l'apprentissage. Ce qui conduit à réexaminer ses valeurs fondamentales en tentant de dépasser les blocages habituels pour redéfinir le sens donné à l'action (recadrage). Cette notion, tirée des auteurs de l'école de Palo Alto (Watzlawick et al., 1975), mais à laquelle est attribuée ici une dimension organisationnelle, exprime l'idée de l'accroissement du potentiel d'apprentissage organisationnel.

Cette distinction entre ces différents types de « boucles » n'est pas forcement aisée car elle est brouillée par la dimension et la complexité organisationnelle. L'apprentissage en double boucle revêt une importance plus ou moins grande pour l'organisation dans son ensemble, selon le degré auquel les valeurs et les normes essentielles sont touchées. Le type d'apprentissage organisationnel aura tendance à varier en fonction du niveau d'agrégation (au regard des différentes strates regroupant des groupes d'individus) auquel il se produit et des liens plus ou moins étroits qui associent les unités entre elles à un même niveau ou à des niveaux différents. L'intérêt majeur de cette perspective est de fonder une « vraie » théorie de l'apprentissage organisationnel qui ne déconnecte pas la logique de l'apprentissage organisationnel stricto sensu, c'est-à-dire tout ce qui tourne autour d'information, de connaissances et des individus, de la logique de l'organisation apprenante, c'est-à-dire des conditions structurelles et procédurales qui favorisent l'apprentissage organisationnels.

La théorie de l'apprentissage de Cyert et March considèrent l'entreprise comme étant une institution dotée d'une mémoire collective qui lui permet de reproduire les différentes activités et connaissances acquises. L`approche évolutionniste de la firme « veut révéler le caractère endogène des processus de changements économiques en général et d'innovations technologiques en particulier ». Ce sont les routines qui sont au centre de ce processus. « Les routines sont définies comme l'équivalent au niveau de la firme des «savoir-faire » des individus. Ces routines résultent elles-mêmes d'un ensemble d'apprentissages qui finissent par consolider des formes de réponses qui incluent de larges domaines de connaissances tacites ». L'intérêt de cette analyse sur le plan stratégique est de mettre en évidence l'existence d'un type de ressources et compétences difficilement identifiables et donc inimitables qui est donc source d'avantages concurrentiels décisifs et durables.

L'accumulation des connaissances et des expériences passées permet ainsi de constituer un savoir organisationnel tacite qui conditionne la compétitivité de l'entreprise. Les évolutionnistes distinguent ainsi les routines « statiques » qui consistent à répéter les actions passées des routines « dynamiques » à l'origine de l'apprentissage et du renouvellement des routines de l'entreprise. Seules les routines « dynamiques » sont facteurs de changement technologique. La stratégie de la firme est déterminée par son histoire. Le changement ne peut être imposé sans tenir compte des capacités développées historiquement au sein de l'organisation. Cette approche met en évidence la contingence de l'apprentissage. L'apprentissage est fonction à la fois du contexte interne et des conditions de l'environnement de l'organisation. Il résulte de la confrontation de la firme à des problèmes nouveaux. Les solutions à ces problèmes vont venir enrichir les routines existantes. Les auteurs mettent l'accent sur la nécessaire cohérence entre les décisions stratégiques et les compétences de l'entreprise. La gestion des connaissances relève donc à la fois de déterminants organisationnels et d'une analyse des conditions du développement des compétences dans l'organisation en fonction de contingences particulières issues de l'environnement ou de l'histoire de l'organisation.

L'apprentissage peut être compris comme une adaptation et comme un changement de comportement mais il peut aussi être conçu comme un changement cognitif. Cette dualité entre un apprentissage reposant sur l'induction (la notion de représentation) et un apprentissage comme conditionnement de comportement structure de manière assez nette les travaux sur l'apprentissage organisationnel.C'est ainsi que Bootz (2001) propose de distinguer l'apprentissage organisationnel à partir de la dominante cognitive ou comportementale, séparant ainsi l'approche « classique », qui distingue cognitivisme de behaviorisme, de l'approche intégrationniste, qui repose sur la complémentarité des deux perspectives.

L'approche béhavioriste de l'apprentissage organisationnel : Cette approche de l'apprentissage organisationnel s'appuie sur les travaux de la psychologie béhavioriste qui posent, sans pour autant en nier l'existence, qu'on ne peut accéder aux états mentaux des individus. La psychologie n'est pas une science de la conscience. L'apprentissage est donc abordé du dehors et compris comme une réaction, une réponse à des stimuli répétés. Cela signifie que l'individu peut agir sur l'environnement pour obtenir un stimulus dont il connaît la conséquence. Si le détour par la psychologie s'est avéré nécessaire, c'est qu'on retrouve ce type d'analyse dans la théorie comportementaliste de l'apprentissage dans l'organisation. Au niveau individuel, l'approche béhavioriste appréhende en effet l'apprentissage comme une modification des conduites des individus en fonction de séquences stimulus réponses appropriées. Au niveau organisationnel, la séquence stimulus-réponse est reprise pour décrire les relations entre l'entreprise et son environnement mais aussi pour expliquer le fonctionnement interne de l'organisation. En effet, pour Cyert et March (1963), Levitt et March (1988), March et Olsen (1975), Nelson et Winter (1982), l'entreprise doit être comprise comme un système adaptatif dont le comportement repose sur un portefeuille de procédures existantes plutôt que sur une logique de conséquentialité ou de calcul rationnel recherchant la solution optimale. Cela signifie qu'en connaissant un portefeuille de solutions perçues comme réalisables par l'organisation, il est possible d'identifier les problèmes que se pose cette organisation. Dés lors, le changement d'une organisation s'explique moins en fonction des problèmes qu'elle rencontre qu'à partir des solutions dont elle dispose.

L'approche cognitive de l'apprentissage organisationnel : En psychologie, le courant cognitiviste souligne la nécessité de prendre en compte la complexité du sujet d'apprentissage. Alors que le béhaviorisme étudie comment l'environnement détermine le comportement, le cognitivisme pose que les conduites humaines sont expliquées en fonction du contenu des états mentaux et des représentations. Newell et Simon (1972) ont étudié la dimension cognitive de l'apprentissage en modélisant l'esprit humain sous la forme d'un système de traitement de l'information. Ces auteurs posent que penser c'est traiter de l'information, c'est manipuler des symboles. Les états mentaux sont donc comparés à des systèmes de signes organisés dans un langage de l'esprit dont il faut connaître les règles. Dans cette perspective, les règles du calcul propositionnel sont utilisées pour décrire les agencements des représentations mentales. Signalons que le courant connexionniste (Quinlan, 1991 ; Rumelhart, 1992 ; Sandelands et Stablein, 1987) s'oppose à cette approche et cherche à rompre avec une représentation "psychologisante" du fonctionnement cognitif en faisant prévaloir une approche symbolique. Les mécanismes cognitifs ne sont plus abordés à partir de représentations internes, de connaissances, de croyances ou d'intentions mais fonctionnent comme un réseau de neurones, les noeuds de ce réseau n'ayant pas de correspondants fonctionnels en termes de conduite. Selon la perspective cognitiviste, l'apprentissage organisationnel est généralement compris comme une modification de l'état de la connaissance organisationnelle, comme un changement cognitif (Fiol, 1994) ou comme une opération de traitement d'information et d'acquisition de connaissances nouvelles.

III. L'apprentissage organisationnel dans la gestion de l'entreprise

La contribution de l'apprentissage à la gestion de l'entreprise est indéniable dans la mesure où les organisations dites apprenantes sont toujours caractérisées par un degré plus ou moins prononcé au changement organisationnel. Le changement organisationnel, auquel sont confrontées de plus en plus d'entreprises, est un processus qui nécessite, de qui a la charge de le conduire, beaucoup de pragmatisme et de minutie. Nous développerons dans cette partie la perception de l'apprentissage organisationnel dans les théories décisionnelles et les modes de conversion des connaissances en entreprise.

A. L'apprentissage dans les théories de la prise de décision

Le premier courant ou paradigme qui traite de l'apprentissage dans la décision trouve sa source dans la rationalité pure et la rationalité limitée. Dans ces travaux, la décision est considérée comme un processus linéaire par lequel on arrive à un choix entre plusieurs options, plusieurs voies d'action, dans un contexte donné, selon un modèle cartésien. Ce processus linéaire se décompose en actes séquentiels qui vont prendre forme lors de la prise de conscience de l'existence d'un « problème », puis de la nécessité d'un choix pour se poursuivre par le recueil et le traitement de l'information. Ces différentes phases permettent d'élaborer un diagnostic, de déterminer des objectifs généraux et de sélectionner une option parmi plusieurs scenarii en fonction des contraintes et des ressources répertoriées.

1. Approche classique de la rationalité pure : un apprentissage « libre »

Les tenants de la rationalité pure considèrent que tout acteur est un décideur. Il en résulte un statut particulier pour ce dernier puisqu'il présente trois qualités : il est complètement informé, il est infiniment sensible, il est rationnel (Schneider et Angelmar, 1993). Ce postulat de départ conduit à envisager la décision comme un acte rationnel et linéaire, marqué par un but. Plus précisément, les décisions résultent d'une rationalité dont les choix visent la maximisation des objectifs retenus (Louart, 1999). Dans un tel contexte, l'apprentissage est considéré comme un processus individuel où le décideur est hyper-perspicace et capable d'apprendre parfaitement et instantanément par introspection (Munier, 1995). L'observation de la réalité permet à l'individu à la fois de se forger une perception de celle-ci et d'acquérir des connaissances. Ces deux dimensions contribuent à la construction des croyances à l'origine de la décision et à un apprentissage éducatif (Munier, 1995), qui sous-entend un environnement décisionnel simple et de petite dimension. Dans la mesure où les décideurs procèdent par des changements graduels sans bouleverser outre mesure leur domaine d'action (Louart, 1999), cet apprentissage se réalise au mieux en boucle simple (Argyris, 1995).

En effet, l'être humain observe les conséquences de ses actes et ajuste ceux-ci pour parvenir à ses fins en explorant, essayant et s'adaptant (Trahand, 1999). La connaissance dans et du processus de prise de décision peut être transférée vers l'organisation. Cette formalisation se traduit par une explicitation du savoir du décideur sous forme d'un algorithme calculable par une machine, et donc un transfert du savoir tacite vers le savoir explicite c'est-à-dire, une cristallisation dans une mémoire active (Kim, 1993). Toutefois, ce passage de la connaissance individuelle vers une connaissance collective n'est que partielle dans cette approche puisque même si « certaines tâches de calcul, de recherche sont explicitables et confiées à la machine, la conduite générale du processus de résolution est considérée comme un savoir tacite et donc laissée à la pratique du décideur » (Reix, 1995). Ce constat conduit à considérer que l'apprentissage organisationnel et son articulation avec l'apprentissage individuel n'occupe pas, nous semble t-il, une place importante dans cette approche.

2. Apprentissage de décision encadrée : les résultantes de la rationalité limitée

Une seconde approche liée à la théorie de la rationalité se focalise davantage sur ces deux niveaux d'apprentissage, dans la mesure où le rôle des structures organisationnelles dans la prise de décision individuelle est analysé. L'approche classique est largement critiquée dans les célèbres travaux de Herbert(1979) qui mettent en évidence les difficultés d'accès et d'interprétation de l'information pour le décideur, et remettent en cause à la fois la maximisation de l'utilité et l'hypothèse de rationalité illimitée. Simon a voulu comprendre le comportement de l'homme en situation de traiter un problème et de prendre des décisions. Il a toujours intégré le décideur dans un ensemble plus vaste, qu'il nomme son environnement. Simon part de l'idée que tout comportement visant la rationalité se développe à l'intérieur de contraintes. Il estime que les décisions prises au sein d'une organisation ne peuvent jamais être complètement rationnelles parce que les membres de l'organisation n'ont que des capacités limitées en matière de traitement de l'information :

D'une part, les individus sont contraints d'agir en se fondant sur une information incomplète vis-à-vis de ce qu'ils peuvent faire et des conséquences de leurs actions ;

D'autre part, ils ne sont capables d'explorer qu'un nombre limité d'alternatives et donc enfin, incapables d'attribuer des valeurs exactes aux résultats des décisions.

En effet, l'environnement est trop complexe pour être totalement appréhendé et l'homme le simplifie pour que son esprit soit capable de manier les facteurs retenus (Herbert, 1979) : les décideurs retiennent alors une solution satisfaisante à la place d'un choix optimal. Ces travaux ont conduit à une approche à la fois à une perception individuelle et organisationnelle de l'apprentissage dans la décision.

Chaque individu possède un horizon d'apprentissage qui correspond à un champ de vision dans l'espace et le temps qui lui permet d'évaluer les effets de ses actes. Mais quand ces effets sont extérieurs au champ de vision, il devient impossible d'apprendre par l'expérience. Les conséquences des actes les plus importants sont donc rarement connues, car se manifestant dans une autre partie du système. Par ailleurs, la simplification de l'environnement par l'homme, en raison de ses capacités cognitives limitées, peut conduire à un apprentissage restreint (Argyris, 1995).

Pour combler ces limites naturelles de l'individu et assurer à l'organisation une certaine qualité des choix qu'effectuent ses membres dans leur action, une appréhension organisationnelle de l'apprentissage est déterminée (Simon, 1991). Ainsi, les règles, les normes et les procédures que fixent les organisations dispensent l'individu de rechercher comment exécuter une tâche, quand entreprendre telle action, quel degré de performance rechercher et permettent d'encadrer et de contrôler le comportement décisionnel des membres de l'organisation. De ce fait, selon cette approche, l'apprentissage dans la prise de décision est largement influencé par la structure organisationnelle.

Ce second courant postule la décision comme étant le résultat d'un processus, puisqu'elle se construit au gré des interactions sociales. Les travaux relatifs à l'aide à la décision se focalisent sensiblement sur la construction collective de la décision, par exemple par le biais de l'analyse du rôle de l'homme d'étude. Le rôle de ce dernier « consiste entre autres à expliciter le modèle, à l'exploiter en vue d'obtenir des éléments de réponses, à éclairer le décideur sur les conséquences de tel ou tel comportement en les lui rendant intelligibles, éventuellement en prescrivant (préconiser, conseiller) une série d'actions ou encore une méthodologie » (Bradbury et Mainemelis, 2001). Pour ces auteurs, l'homme d'étude est un être influent, ne serait-ce parce qu'il est simplement en interaction avec d'autres individus.

En effet, dans une situation d'aide à la décision poursuivent toujours Bradbury et Mainemelis (2001), « l'on ne peut pas, voire l'on ne doit pas, rester extérieur au processus de décision dans un simple rôle d'observateur sans la moindre influence. Les nombreux actes de ce processus de décision contribue à intégrer largement les valeurs de ceux qui procèdent à l'aide à la décision ». L'influence de la personne chargée d'aider le décideur peut être plus importante encore, notamment lorsqu'elle s'engage dans un processus de prescription d'actions. Certains auteurs tels que Moscarola (1987) estime que la décision est toujours influencé de manière plus ou moins forte par l'organisation quel que soit le paradigme en vigueur. Dans « le paradigme de la raison de l'analyse et de l'intelligence », même si le décideur est un acteur libre et rationnel, il n'en est pas moins sous l'influence de l'homme d'étude qui argumente et démontre. Dans « le paradigme des règles, des contraintes et des forces », le décideur est un automate plus ou moins programmé conformant ses actes aux procédures mis en place par l'homme d'étude. Enfin, dans « le paradigme du verbe, des réseaux et de l'influence », l'acteur est un être politique jouant de l'information et du verbe comme moyen d'influence, mais est lui-même influencé par l'homme d'étude qui cherche à convaincre. La théorie des conventions met également en évidence que l'individu ne décide pas seul, mais dans un environnement social qui influence ses choix.

B. La conversion des connaissances en entreprise

L'apparition du terme de Knowledge Management a entraîné une modification la perception des connaissances et savoirs des individus dans l'organisation. Ce concept est devenu à la mode, tout en associant des définitions diverses et variées. Il est perçu auprès des entreprises comme une solution miracle et présente l'individu, acteur de l'entreprise comme une ressource aussi importance que les ressources financières. C'est dans cette direction que s'inscrivent les lignes qui suivent.

La connaissance peut être enseignée par la formation. Cependant, l'apprentissage le plus puissant vient de l'expérience directe. Le fait de développer de nouvelles connaissances ne se résume pas à apprendre des autres et à acquérir des connaissances de l'extérieur. Selon Nonaka et Takeuchi (1997), pour développer des connaissances, l'apprentissage des autres et les aptitudes partagées avec les autres doivent être intériorisées, c'est-à-dire reconstituées, enrichies et traduites pour coller à l'identité et à l'image propre de l'entreprise.

La connaissance tacite est incrustée dans l'action et l'expérience individuelle. Les impressions, les intuitions, éléments subjectifs font partie de cette connaissance. Très personnelle, elle est difficile à articuler, à communiquer et à partager avec d'autres au moyen du langage formel. Nonaka et Takeuchi (1997) distinguent deux dimensions à la connaissance tacite : la dimension technique qui a trait aux aptitudes et talents que recouvre le terme « savoir-faire » et la dimension cognitive qui fait référence aux modèles mentaux, croyances, perceptions, idéaux, valeurs et émotions.

La connaissance explicite est cette connaissance qui peut être transmise facilement, de façon formelle. Elle est contenue dans les spécifications, les manuels de procédure codifiée. C'est une connaissance qui peut être stockée La connaissance explicite peut être stockée dans une base de données au niveau d'un ordinateur et transmise électroniquement. La connaissance n'est pas uniquement synonyme de procédures codifiées. Ce qui fait la particularité de cette connaissance, c'est qu'elle n'est pas encrée dans les capacités cognitives des salariés dans l'entreprise, mais plus dans les procédures de production mises en place par les organisations.

La connaissance explicite et la connaissance tacite entretiennent une relation complémentaire. Les deux auteurs remarquent que la connaissance tacite a été négligée en tant que composante essentielle du comportement humain collectif.

Si les compétences sont finalisées et observables en situation, elles supposent un temps d'évaluation au sein de l'organisation, et donc comment la repérer et l'évaluer quand l'individu est en mobilité ? Pour être utilisée dans le cadre de l'évaluation, la compétence devrait être formalisable et transférable, c'est donc pourquoi Nonaka et Takeuchi (1997) distinguent quatre modes de conversion de connaissance : la socialisation, l'extériorisation, la combinaison et l'intériorisation.

La socialisation correspond au partage de la connaissance par observation, imitation, expérience partagée. C'est le « processus interactif par lequel les membres d'une équipe construisent des représentations et des formes d'expériences partagées ». La socialisation repose sur le partage d'expériences. Les réunions favorisent le partage des connaissances pour le développement d'un projet en cours de réalisation. Le membre socialise également la connaissance tacite par l'observation, l'imitation et la pratique. Les interactions avec les consommateurs sont aussi une source de socialisation ;

L'extériorisation consiste en la transformation des connaissances tacites en connaissances explicites. Elle repose sur le dialogue, la réflexion collective par le bais de métaphores, d'analogie et de modèles. C'est donc la phase qui permet de communiquer la connaissance au sein de l'entreprise. L'extériorisation ne passe d'ailleurs pas seulement par un processus de formalisation : si la connaissance est trop particulière, trop attachée à un contexte précis, l'extériorisation peut prendre une autre forme. La « métaphorisation » (Dougherty, 1992 ; Nonaka, 1994) permet, par exemple, de transmettre verbalement des connaissances difficilement codifiables grâce à des images frappantes ou à des récits exemplaires. Enfin, qu'une connaissance soit tacite ne signifie pas qu'elle soit secrète ou très localisée. Elle peut en effet se diffuser dans l'organisation, devenir une connaissance commune et implicite (Spender, 1993), connue mais non dite. Ce processus correspond à une appropriation collective d'un système de règles, à la socialisation ;

La combinaison est le processus par lequel les membres se coordonnent et explicitent leurs connaissances propres pour forger la connaissance commune. Elle trouve ses racines dans la théorie de traitement de l'information. Les individus échangent et combinent les connaissances par les moyens de documents, réunions, conversations téléphoniques, réseaux de communication informatisés ;

L'intériorisation correspond à la connaissance explicite « de base » de l'individu. Elle est intégrée et devient active pour l'ensemble de l'entreprise. Elle repose sur l'application des connaissances explicites afin d'enrichir la propre base de connaissances tacites de l'utilisateur. Elle est étroitement liée à l'apprentissage organisationnel. La documentation ou récits oraux facilite le transfert de connaissances explicites vers d'autres personnes. L'intériorisation repose sure les moyens aidant les membres de l'organisation à accéder aux expériences d'autres membres. L'intériorisation constitue l'autre processus de conversion de la connaissance qui consacre la dimension pratique de l'apprentissage. Elle désigne une transformation de connaissance explicite en une connaissance tacite. Le passage à la pratique constitue une modalité d'intériorisation dans laquelle la répétition joue un rôle central (Shiffrin et Dumais, 1981) L'exécution fréquente conduit, en effet, à une automatisation, à une routinisation.

Pour Takeuchi et Nonaka (1997), l'individu interagit avec l'organisation, au travers des connaissances. Le développement des connaissances se situe à trois niveaux : l'individu, le groupe et l'organisation. La dynamique du développement des connaissances est un processus en spirale dans lequel l'interaction entre la connaissance explicite et la connaissance tacite prend place de façon répétée.

La communication interne se voit attribuer de nombreuses fonctions des plus élémentaires (transmission des informations) aux plus élaborées (impliquer et motiver le personnel, communiquer la crise). Ces fonctions sont plus ou moins développées selon le degré d'importance accordé par l'équipe dirigeante et sa place occupée au sein de la structure organisationnelle. Par ailleurs, la communication interne est en principe omniprésente en entreprise d'une manière ou d'une autre et a une conception polysémique. Elle concerne la transmission des informations que les responsables souhaitent effectuer ou faire partager avec leurs collaborateurs. Cependant la définition de la communication interne qui sera retenue dans notre étude est celle de la communication « organisante » développée ci-haut. Quant au concept d'apprentissage organisationnel, nous l'avons appréhendé par diverses perceptions et théories, mais, la conception qui sera retenue ici est celle de l' « organisation apprenante » également développée ci-haut.

CHAPITRE II : CONSTRUCTION DE LA RELATION THEORIQUE ENTRE LA COMMUNICATION INTERNE ET L'APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL DES SALARIES

La gestion des ressources humaines et communication interne sont deux champs de recherche parfaitement complémentaires et non dissociables dans un contexte d'environnement en perpétuelle changement. En effet, parce qu'elles conditionnent fortement le fonctionnement et l'action au sein des organisations, les ressources humaines constituent un des forces d'action stratégique des organisations. La communication quant à elle permet d'avoir une représentation précise du fonctionnement et des conditions de mobilisation des ressources humaines dans l'organisation. Il est important de souligner qu'à travers la communication interne (comme nous le verrons dans les sections qui suivent) participe pleinement à la construction personnelle des connaissances et valeurs liées à l'organisation et aux activités des salariés. Dans les sections qui suivent, nous montrerons que l'apprentissage organisationnel des salariés est fonction de la qualité de la communication entre les salariés et des supports d'une part, ainsi que de la proximité et de l'information professionnelle d'autre part.

SECTION I : QUALITE DE LA COMMUNICATION INTERNE ET APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL DES SALARIES

L'organisation est confrontée à une double exigence : répondre à ses besoins de travail en trouvant les compétences nécessaires, mais aussi tenir compte de l'aspiration de chacun à pouvoir développer son potentiel. Les compétences désignent les capacités d'un individu à mobiliser ses ressources, dans une situation de travail donnée, pour atteindre une performance voulue par l'organisation. Cette performance et cette capacité cognitive que développent les salariés est fonction tant de la qualité de leurs interactions avec les autres que des variables liées à l'efficacité des supports de communication interne.

I. Contribution de la qualité de l'interaction à l'apprentissage organisationnel des salariés

Complémentairement à Verlaine qui disait « de la musique avant toute chose », la vision des salariés dans l'entreprise peut être analysée comme de la souplesse avant toute chose, rêve de toute organisation qui cherche à maintenir et à partager ses visions et valeurs à l'ensemble de ses salariés. En effet, le temps où le salarié était ignorant de tout fondement des activités qu'on lui demande de réaliser est révolu. L'heure est aujourd'hui au maintien d'un climat social de qualité entre les salariés pour un développement efficace de l'apprentissage organisationnel. C'est l'objet des lignes qui suivent.

A. Perception du climat social de l'entreprise

La qualité et la richesse du dialogue socialdans les PME représentent un véritable enjeu pour les conditions de travail et de vie des salariés et aussi pour le fonctionnement et la compétitivité des entreprises. En effet, même si un dialogue informel existe au quotidien dans les entreprises du fait de la proximité et de la qualité des relations personnelles entre le chef d'entreprise et les salariés, il n'en demeure pas moins nécessaire d'encourager par tous les moyens l'instauration de véritables négociations entre salariés et employeurs sur tous les aspects de la vie de ces entreprises.

Le climat socialest généralement caractérisé par différentes facettes relatives au fonctionnement des activités et aux relations entre les acteurs du processus éducatif. Il est traditionnellement abordé sous l'angle des perceptions (subjectives) des personnes directement impliquées (Fraser, 1998). Les multiples publications dans ce champ attestent de l'importance du climat social comme l'un des prédicteurs des performances cognitives des salariés en entreprise (Genoud, 2004). SelonLawler et al. (1974) définissent le climat comme étant le vécu d l'environnement de travail : la dimension subjective est donc inhérente à la notion declimat. Joyce et al. (1982) insistent surla nécessité de prendre en considération les interactions entre le climat, les tâches etd'autres dimensions telles que le leadership et l'organisation du travail. Fourgous et Iturralde(1991) quant à eux l'appréhendent comme « un ensemble de caractéristiquesobjectives et relativement permanentes de l'organisation perçues par les individusappartenant à l'organisation, qui servent à lui donner une certaine personnalité et quiinfluencent le comportement et les attitudes de ses membres. »

Au niveau de l'entreprise, le climat social fait référence à des dimensions relatives aux attitudes des formateurs, à l'atmosphère sur la place de travail, à la structure et à l'organisation des activités. Il traduit « l'ambiance générale » de l'entreprise. Le climat social résulte d'un grand nombre de facteurs liés à la situation de l'entreprise, son image, ses résultats, les conditions de travail, le type d'emploi, les rémunérations, mais aussi de la relation avec les collègues, les responsables, de la confiance dans les dirigeants et enfin de la qualité du dialogue social. Le climat social est une mesure subjective qui repose sur l'appréciation personnelle de ceux qui vivent la situation.

Le dialogue social permet de traiter les questions de l'entreprise en favorisant les échanges de points devue complémentaires, dans un cadre défini et avec l'objectif de se mettre d'accord autour d'un projetcommun. C'est aussi l'opportunité pour les salariés de faire entendre leur point de vue.Construire le dialogue social dans l'entreprise part du constat que les acteurs, en fonction de leur place,peuvent avoir des attentes différentes. Le dialogue social doit permettre de les faire se rencontrer autourd'enjeux communs.

Un des facteurs de la performance des entreprises est leur capacité à construire un sens commun oùchaque acteur (dirigeant, encadrement, salariés et représentants) aura sa place. Ce sens commun seconstruit dans les relations de travail et le dialogue social. Des relations organisées peuvent faciliter la résolution des problèmes et des tensions qui émaillent la viede l'entreprise.La possibilité de donner son point de vue et la prise en considération de celui-ci fait partie de la reconnaissancede chacun. Celle-ci renforce le sentiment d'appartenance à l'entreprise.Dans cette entreprise textile de 45 salariés, le chef d'entreprise ne comprend pas le malaise latent quis'est installé. Il a le sentiment que les conditions de travail sont bonnes et que les salariés, par le biaisde l'intéressement et de la participation, ont une reconnaissance de leur investissement. Il fait appelà un intervenant extérieur pour identifier les préoccupations des salariés et mieux comprendre lescauses. L'intervenant propose une démarche participative en impliquant également les représentantsdu personnel dans le cadre du diagnostic. Deux sujets sont retenus comme prioritaires : d'une part,l'intégration et la formation des jeunes embauchés, d'autre part, le besoin de professionnalisation del'encadrement de proximité.

Le dialogue consiste à construire des relations qui permettront d'allier autant que possible les intérêts des salariés et ceux de l'entreprise. Il favorise la reconnaissance des représentants du personnel afin que ceux-ci soient en capacité d'écouter les salariés et de construire avec eux et avec la direction un dialogue efficace. L'état d'esprit avec lequel l'entreprise met en place des DP est fondamental pour la qualité future du dialogue social. Installer des instances dans un climat social serein permet de prendre le temps de construire la qualité de la relation et la confiance entre les parties prenantes. A contrario, quand les salariés s'organisent pour répondre à des tensions, le dialogue social risque alors de s'installer dans l'opposition. Pour Colquitt (2001), le dialogue social est perçu tant en terme de cohérences d'incohérences dans l'analyse du fonctionnement des organisations. Ainsi affirme-t-il : « Il y a au moins deux façons de concevoir lesrelations sociales. La première consiste à y voir essentiellementun ensemble de contraintes, une source decoûts et de problèmes qui détournent l'entreprise desa véritable raison d'être.La deuxième consisteà concevoir la qualité des rapports sociaux comme une contribution à l'efficacité de l'entreprise ».

Le dialogue social se construit pas à pas. Dans la PME de plus de 10 salariés, une première étape consiste à s'informer sur les modalités et les aspects juridiques de fonctionnement des instances et à communiquer avec les salariés avant de passer dans un deuxième temps à la phase de mise en oeuvre à proprement parler. Ces termes (informer, consulter, se concerter, négocier) sont utilisés dans le cadre de l'analyse de l'utilité du dialogue social entre les salariés et sont souvent confondus entre eux. Ce qui différencie ces différentes formes de communication, c'est notamment le niveau de participation souhaité par rapport à une décision donnée.

L'information : Elle consiste à communiquer des éléments sur un sujet donné à des interlocuteurs dont l'avis n'est pas forcément sollicité. La définition de l'information retenue dans la littérature économique est celle de la théorie statistique de la décision. Cette définition est pourtant très rarement explicitée dans la littérature, à quelques exceptions près. Marschak (1960) définit ainsi l'information comme « l'ensemble des messages potentiels associés avec un instrument d'information (une source ou un canal) ». Dans un autre article il associe plus clairement l'information à la décision en précisant que cette dernière va être prise sur la base d'un message « qui est identique à la donnée produite par le renseignement ou l'expérience » (Marschak, 1968). Dans cet esprit, Hirshleifer (1973) donne une définition plus précise de l'information : « l'information est l'ensemble des événements susceptibles de modifier les distributions de probabilité subjectives des individus quant aux états du monde possibles ». En ce sens, l'information est ce qui permet de réduire l'incertitude et donc d'améliorer la prise de décision.

La consultation : Elle consiste à prendre avis auprès des parties afin de connaître leur opinion. Cet avis peut infléchir ou non la proposition qui est faite. Elle précède donc la décision. Consulter les salariés dans un projet de prise de décision est très délicat pour générer une cohésion et implication de ces derniers dans la mise en oeuvre des décisions prises.

La concertation : C'est un échange entre différents interlocuteurs, en vue d'aboutir à l'élaboration d'une position commune. Par exemple, la direction anime une démarche participative centrée sur la résolution de problèmes ou la conduite de projets. Les salariés font des propositions que la direction valide ou non au final. Si la stratégie sociale est l'ossature sur laquelle se construit le dialogue social, les petits événements du quotidien en forment la chair. C'est ce quotidien, rapporté notamment par les représentants du personnel et l'encadrement, qui va également alimenter le dialogue social. De ce fait, l'écoute de ce qui se dit et ce qui se passe dans l'entreprise est essentielle. Beaucoup de tensions naissent du fait que les acteurs de l'entreprise s'attachent à chercher la solution avant de s'accorder sur une vision commune du problème. Il est nécessaire de veiller à respecter plusieurs consignes dans le processus de concertation. D'abord, les salariés doivent se mettre d'accord sur la nature des problèmes rencontrés : le problème est l'écart entre la situation souhaitée et la situation réelle. Identifier ce dont les personnes ont besoin pour assurer le travail. Plusieurs acteurs peuvent être concernés et avoir des besoins différents. Construire une proposition qui prendra en compte le besoin des différents acteurs pour résoudre le problème. Mise en débat, elle sera complétée et enrichie jusqu'à un accord.

La négociation : C'est la recherche d'un accord qui implique la confrontation de points de vue divergents. Elle a pour objet de satisfaire de manière contractuelle les besoins de chacune des parties et de créer de la norme (valeur juridique) et des règles collectives. La négociation des accords d'entreprise permet d'adapter les dispositifs des accords de branches aux conditions particulières de l'entreprise.Ce sont, en principe, les délégués syndicaux quinégocient avec l'employeur. Mais pour favoriserla négociation dans les petites entreprises dépourvuesde délégués syndicaux, un accord peut êtreconclu, sous certaines conditions, par les représentantsdu personnel élus au comité d'entreprise(ou à défaut par les délégués du personnel) ou,en l'absence de représentants élus, par un salariéspécifiquement mandaté.La négociation annuelle obligatoire, portesur des thèmes définis et selon un rythme imposépar le code du travail : salaires,temps de travail, travailleurs handicapés, égalitéprofessionnelle, épargne salariale, régime deprévoyance. En dehors de celle-ci, employeurs etsyndicats ont toute liberté pour négocier sur desthèmes qu'ils choisissent : formation professionnelle,congés... mais aussi prévention des risques professionnels, santé, sécurité.

Pour construire un dialogue social de qualité, ilest important de s'intéresser tant au contenu deséchanges et objets de négociation qu'à la naturedes relations elles-mêmes.Il appartient aux deux parties :D'identifier les thèmes sur lesquels vont porter laconcertation et la négociation en s'attachant auxenjeux essentiels de l'entreprise et des salariés.De veiller à respecter des règles de communicationqui garantissent la qualité des relations.L'inspecteur du travail, le conseiller juridique del'organisation professionnelle sont des ressourcesimportantes pour aider à la construction d'uneproposition mais également garantir la légalitéjuridique de la négociation avec les organisationssyndicales.

B. Mise en évidence de la relation qualité de l'interaction entre les salariés / apprentissage organisationnel

La communication s'affiche, au fil des années, comme une valeur stratégique au sein de l'entrepriseet commence à être perçue comme un véritable outil du management. La tendance actuelle desentreprises à s'intéresser à la communication managériale correspond aux besoins de plus en plusvitaux de redonner un "sens" et des valeurs à des managers qui "n'y croient plus" et à des salariés"égarés". L'implication de l'encadrement s'avère indispensable pour faire comprendre et faireadhérer les équipes à des décisions stratégiques, très souvent inintelligibles, paradoxales, ou pireencore, en contradiction avec les valeurs affichées.

La collaboration au sein d'une entreprise consiste au partage de l'information entre acteurs du même métier ou appartenant à la même communauté de pratiques, les acteurs pouvant être localisés dans des départements différents de l'organisation. Ces échanges contiennent d'une part un aspect organisationnel et d'autre part un aspect dit « métier ». Le premier aspect permet de coordonner les acteurs au niveau d'un projet et de partager les informations nécessaires à la réalisation de ce projet. Le second aspect concerne une dimension de partage intermédiaire qui permet de créer un espace d'échange entre acteurs d'un même métier à l'intérieur d'une organisation (Ihadjadene, 2010). La contribution de la communication interne à la création et au partage des valeurs de l'organisation est très remarquée dans la mesure où les salariés passent d'une connaissance individuelle (reçue par l'éducation, la formation académique et la société) à une connaissance collective (du fait de l'interaction entre les salariés).

La vision « action » : elle met en avant la communication interne en tant qu'instrument de gestion. Le communicateur diffuse un message (souvent des décisions de la direction) à ses collègues par les moyens de communication appropriés. L'objectif est de développer des canaux de communication pour accomplir la mission d'information. Ici, l'information transmise n'intervient que pour assister le salarié à la réalisation d'une tâche quelconque. Le salarié agit donc isolement dans l'appropriation des connaissances en rapport au travail qu'il effectue (Da Silva et St-Hilaire, 2004).

La vision « interaction » : elle accentue davantage le caractère bilatéral de la communication interne où le dialogue et le sens occupent une place centrale. Le concept de base est que chacun, et donc pas uniquement les spécialistes « officiels », a des compétences communicationnelles. Tous les collaborateurs sont responsables du contenu qualitatif de leur message. Les spécialistes soutiennent les dirigeants et les collaborateurs afin qu'ils envoient la bonne information aux personnes concernées et selon le mode de communication adéquat. Selon la vision « interaction », la collaboration joue un rôle essentiel dans l'efficacité de la communication interne et le partage des savoirs et d'expériences (Gagné et al., 200). Le communicateur est surtout considéré comme celui qui fournit les moyens de communiquer, alors que dans la vision « interaction », il est davantage perçu comme un conseiller en communication intervenant de plus en plus tôt dans le processus décisionnel. L'interaction relève de la vision de l'organisation et pas uniquement de la communication interne.

La transition d'action à interaction n'est pas immédiate et chaque service ou organisation l'opère à son propre rythme. Tout dépend, en effet, de la culture et de la mentalité de l'entreprise. Les entreprises qui élargissent leur communication commencent d'abord par développer des médias internes grâce auxquels elles peuvent relayer l'information vers leurs collaborateurs. Une fois la qualité de ces supports jugée satisfaisante, elles rationalisent la communication interne et adoptent une approche plus méthodique. C'est à ce moment que les communicateurs combinent action et interaction. Une organisation fait souvent appel à la communication interne pour faire connaître sa politique ainsi que ses décisions. Les objectifs poursuivis sont d'une part, la sensibilisation des collaborateurs et d'autre part, l'échange des informations. Le communicateur intervient dans ce processus en tant que « facilitateur » et recourt aux canaux les plus adéquats en fonction des messages et des groupes cibles. Girin (2001) relève aussi ce double aspect de la communication, qui présente des actes de communication « principalement orientes vers l'activité » et des actes « principalement orientes vers l'ordre social ». Les interactions de travail répondent ainsi aux deux besoins distincts que sont transmettre des consignes pour assurer le fonctionnement des opérations et inscrire les employés dans un cadre social. C'est donc ce deuxième volet qui va constituer la base des lignes qui suivent.

L'identité organisationnelle est au coeur de la réflexion stratégique (Giroux, 2002) parce que l'avantage compétitif qu'une entreprise peut avoir sur ses concurrents dépend notamment de la capacité des acteurs dans l'organisation à construire collectivement l'identité de l'organisation. L'identité organisationnelle résulte d'un « processus organisant » (Weick, 1969) au terme duquel l'action collective et concertée est consubstantielle au partage des représentations et valeurs de toutes les parties prenantes qui trouvent ainsi dans cette construction leur réalité sociale (Berger et Luckman, 1996). Le concept d'identité sert donc à classifier l'organisation par rapport à d'autres entreprises et facilite les liens intra-organisationnels (Giroux, 2002) et les réseaux d'échanges d'informations et de ressources (Nkakleu et Kern, 2003). Pour cela, la construction sociale de l'identité de l'organisation apparaît comme un enjeu majeur de la résultante des effets d'une harmonieuse cohésion entre les salariés de l'organisation (El Akremi et al., 2009).

Pour Schein (1993), l'adoption d'un processus dialogique et socialisant (Nonaka, 1993) permet de canaliser les représentations des individus de façon à trouver des traits d'identification. L'identité organisationnelle découle ainsi d'un processus d'élaboration qui incorpore les discours et les représentations des individus (Searle, 1995 et Giroux, 2002) qui vont créer l'identité de l'organisation sur la base de leur perception de la vie en société et de leurs attentes. Selon Brun et Dugas (2002), L'identité organisationnelle peut être définie comme une configuration autour de laquelle les parties prenantes s'identifient, se connaissent, partagent leur perception de la vie en société et leur imaginaire social, se font confiance mutuellement et ont confiance dans le groupe d'identification qu'est l'organisation. Cette co-construction de l'identité procure à l'organisation une personnalité et une réalité sociale (Lazzeri et al., 2004) qui sont légitimées par les salariés dès lors qu'ils croient au maintien de la qualité de leurs relations les uns des autres et en la capacité de l'organisation de répondre à leurs attentes, de protéger les intérêts de tous les membres, et de sanctionner les comportements opportunistes (Finegan, 2000). Le salarié va donc être d'autant plus réceptif et coopératif s'il partage avec les autres membres de l'organisation des valeurs communes, et a confiance dans les règles, les codes et les conventions édictés par l'organisation et qui fondent l'action collective.

La construction de l'identité organisationnelle sociale recouvre les échanges, relations et dialogues entre les individus dans l'organisation. A ce niveau, plusieurs études montrent que le partage de l'identité et des valeurs d'une organisation recouvre trois dimensions qu'il convient d'analyser en mettant en évidence la contribution de la qualité de l'interaction entre les salariés.

Pour Ryan (2010), la qualité de la configuration des relations interpersonnelles dans l'organisation est nécessaire. Par l'appropriation des liens affectifs entre les acteurs, cette configuration facilite le transfert d'informations (Coleman, 1988) et par la même occasion, l'apprentissage organisationnel (Fischer et White, 2000), et l'exécution des activités dans l'organisation (Shah, 2000). Bolino et al. (2002) soulignent quant à eux que le transfert d'informations et de connaissances se fait plus aisément et sans biais lorsque les employés sont interconnectés dans l'organisation. En outre, l'exécution des activités dans l'organisation est plus efficiente lorsque les employés se connaissent, et partagent collectivement des représentations et des valeurs auxquelles ils s'identifient. Cette identification crée ainsi une connexion plus facile qui va orienter les actions des individus vers l'échange d'informations et de ressources dans le sens des intérêts de tous les membres de l'organisation et de l'organisation elle-même.

Cette deuxième dimension de l'identité organisationnelle se caractérise par un fort degré de confiance, de normes et de perception d'obligations partagées, et par l'identité commune. Créplet et al. (2002) dénotent de cette caractérisation que les individus se sentent d'autant plus en confiance et animés par la réciprocité qu'ils partagent ensemble des valeurs communes, entretiennent des relations affectives et sont insérés dans une même structure d'identification. Cette structure d'identification renforce en retour leur sentiment et leur désir d'appartenance à l'organisation. La conceptualisation de Nahapiet et Ghoshal (1998) de l'identité relationnelle se rapproche de la notion des "liens forts" utilisée par Granovetter (1973) pour décrire la confiance, la réciprocité et l'intensité émotionnelle dans les relations interpersonnelles. Il apparaît que la dimension relationnelle de l'identité organisationnelle se construit par la qualité de l'interaction entre les salariés (Koys, 2001) et concerne les relations affectives entre ces derniers. Ainsi, les groupes de travail au sein desquels les membres possèdent des représentations partagées, s'adaptent plus facilement au changement de l'environnement, sont plus flexibles et donc plus performants (Bolino et al., 2002).

Selon Nahapiet et Ghoshal (1998), la compréhension mutuelle entre les employés se fait au travers des langages et des récits partagés. Ainsi, les employés peuvent résoudre sereinement les problèmes qui se posent sur leurs lieux de travail ou en dehors, s'échanger les idées, s'aider mutuellement et partager les connaissances. La dimension cognitive de l'identité organisationnelle incorpore non seulement les langages et les récits communs, mais également une vision partagée qui permettent aux membres de l'organisation de percevoir et d'interpréter les événements de façon similaire (Bolino et al., 2002). Puisque ces représentations et vision partagées sont inscrites dans leur mémoire collective (Weick et Roberts, 1993), les employés peuvent alors anticiper et prédire plus facilement les actions des autres. Dans une certaine mesure, cette « vision partagée » des relations de travail stables et saines favorise l'émergence d'une connaissance organisationnelle (Créplet et al., 2002) ; à certains égards, l'aspect cognitif du capital social induit la cohésion intra-organisationnelle nécessaire à la performance de l'entreprise. Nous soutenons que l'identité organisationnelle renforce la dimension cognitive de l'apprentissage en ce sens qu'elle contribue à la mise en commun des routines collectives, à la production et à l'échange des connaissances.

En raison de ce qui précède, l'identité organisationnelle concourt à l'efficacité du fonctionnement interne de l'organisation. Elle est donc à la base d'un processus de socialisation des individus. C'est ce qu'ont souligné Adler et Kwon (2002) dans leurs analyses du fonctionnement économique des organisations. En effet, l'interaction de qualité fait partager la vision et les valeurs de l'entreprise et contribue à la création d'une identité de l'organisation par laquelle les acteurs s'identifient à elle à travers des représentations communes (Zaoual, 1996). Il s'établit alors entre eux une confiance mutuelle qui va garantir l'action collective et la socialisation organisationnelle de ces derniers.

3. Socialisation organisationnelle et amélioration de l'apprentissage organisationnelle

Les recherches sur le l'interaction sociale considèrent essentiellement la socialisation comme un processus d'apprentissage, les domaines d'apprentissages étant ceux qui sont « nécessaires à tout nouvel arrivant » (Schein, 1988). Plusieurs auteurs proposent, à partir d'une revue de la littérature existante, une typologie des domaines d'apprentissage. Fisher et al.(2000) distingue les « valeurs, objectifs, culture de l'organisation », les « valeurs, normes et relations avec le groupe de travail », les « compétences requises pourfaire le travail », et le « changement personnel lié à l'identité, l'image de soi, et la structuremotivationnelle ». De la même façon, Guiroux (2002) propose une « taxonomie desapprentissages »pour le développement des nouveaux collaborateurs, autour des mêmes domaines que Fisher et al.(2000). Toutefois, ce qui relève du domaine individuel demeure plus une conséquence de la socialisation (Dowling, 1995), qu'un élément à part entière de sa définition.Helfer et al. (2000) adoptent une vision transversale du concept de la socialisation organisationnelle. Selon eux, chacune desdimensions de l'identité organisationnelle contribue à la socialisation organisationnelle et à l'acquisition des connaissances sur les différents aspects du fonctionnement de l'organisation.

Pour Kim (1993), la "collectivisation" des connaissances, leur généralisation à l'organisation et leur inscription dans des procédures, dans des pratiques et des valeurs partagées est la résultante d'une socialisation organisationnelle qui, elle-même ressort du partage de l'identité organisationnelle qui se construit. Il s'agit alors de considérer la gestion des connaissances, non plus comme un intérêt porté à la connaissance elle-même, mais plutôt à « qui détient la connaissance ? » et à « comment localiser le détenteur de la connaissance ? ». Cette approche se base sur l'hypothèse que l'acquisition et le partage des connaissances sont des processus sociaux, qui se réalisent plus efficacement grâce aux interactions directes entre les membres d'une communauté de pratiques et à l'identification des membres de la communauté à ces pratiques. Dans cette même perspective, un ensemble d'auteurs (Duncan et Weiss, 1979 ; Shirvastava, 1983 ; Nicolini et al., 1995) pensent qu'une considération de la socialisation organisationnelle comme résultante de la communication harmonieuse entre les salariés améliore la maîtrise des activités de l'entreprise est souvent nécessaire pour le partage des valeurs et d'expériences.

Les analyses précédentes montrent la communication et l'interaction harmonieuse entre les salariés sont génératrices de partage et assimilation des visions et valeurs de l'entreprise. Ce partage des visions et valeurs va contribuer à la mise en oeuvre des connaissances collectives qui vont ainsi coordonnées les actions des individus et constituées une références pour toute prise de décisions. De plus, la construction des valeurs partagées par une interaction de qualité conduit à une socialisation des salariés favorisant un apprentissage de qualité. Ces analyses nous conduisent à formuler l'hypothèse suivante dans le contexte camerounais :

: Le degré d'apprentissage organisationnel des salariés est fonction de la qualité de l'interaction existante entre eux.

IV. Contribution de l'efficacité des supports de communication interne à l'apprentissage organisationnel des salariés

L'efficacité des supports de communication interne est l'un des éléments le plus cité dans la littérature pour ce qui est de sa contribution à l'apprentissage organisationnel des salariés. Les études ont montré en effet que, les outils les plus efficaces de la communication interne dans une entreprise contribuaient en commun à la réalisation et la maîtrise des activités de la structure. Avant de montrer comment l'efficacité des supports de communication interne contribue à l'apprentissage organisationnel des salariés, nous donnons d'abord les indicateurs de mesure de cette efficacité.

A. Les indicateurs d'efficacité des supports de communication interne

Afin de justifier de l'efficacité de leur service, les communicants internes ont la possibilité de mettre en place différents indicateurs, autrement dit des mesures permettant d`obtenir des données significatives sur un sujet précis et ainsi d'en apprécier l'efficacité (Marco et Libaert, 2006). Pour répondre à cet impératif, ils peuvent avoir recours à des indicateurs de mesure quantitatifs ou qualitatifs. Le choix du type d'évaluation va avant tout dépendre des objectifs de communication du service, mais aussi de ce que l'on cherche à calculer. Ces deux types de mesures, quantitatives et qualitatives, qui sont chacune constituées d'indicateurs différents, vont permettre d'identifier les points forts et les points faibles des actions de communication interne et ainsi d'en évaluer la qualité. Cependant, il est important de noter que quelle que soit la méthode utilisée pour mesurer l'efficacité de la communication interne, il faut au préalable accorder une grande importance à la définition des objectifs de communication : l'évaluation qu'elle soit quantitative ou qualitative n'est possible, que si ces objectifs sont clairement définit (Marco et Libaert, 2006).

Selon Wagner (1988), « le concept d'efficacité est utilisé pour décrire les relations entre les facteurs (input) et les produits (output) ». Ces auteurs distinguent notamment l'efficacité interne de l'efficacité externe. La distinction est également perceptible dans les définitions que Legendre (1993) donne des concepts d'efficience de la formation (efficacité interne), d'impact et de pertinence (efficacité externe). Pour lui en effet, l'efficacité peut être entendue comme « le degré de réalisation des objectifs d'un programme ou degré d'atteinte d'un objectif », « degré d'atteinte d'un objectif, tout en considérant des variables d'efficience et d'impact ». Selon toujours cette auteur, « l'efficacité s'exprime toujours en pourcentage puisque la valeur est obtenue en mettant en rapport deux objets de même nature ». La référence à l'économie est évidente sous le second sens, en particulier lorsqu'il s'agit d'efficience. Dans son acception générale, l'efficience se définit comme étant le « rapport entre ce qui est réalisé et les moyens mis en oeuvre », ou bien comme « l'expression d'une comparaison entre le résultat et les efforts consentis ou les ressources consacrées à la poursuite d'un objectif ».

L'approche quantitative vise à connaître le poids de l'opinion. Elle permet, via un questionnement fermé, d'évaluer en mesurant le « quoi » et le « combien » et d'identifier les facteurs significatifs grâce à des outils statistiques. L'analyse des résultats permet d'identifier des leviers d'action. On distingue trois niveaux de mesure parmi les indicateurs quantitatifs : les mesures d'audience qui sont des indicateurs de pilotage, les enquêtes ponctuelles et les baromètres d'opinion interne qui sont des indicateurs de performance. Selon ce que l'on cherche à chiffrer le degré de précision à atteindre, on va utiliser l'un ou les trois indicateurs. Il est important de noter qu'ils sont à la fois très hétérogènes mais aussi très complémentaires ils permettent d'évaluer des éléments différents qui peuvent se regrouper si l'on souhaite réaliser une expertise très approfondie de la communication interne.

L'une des évaluations les plus faciles à réaliser dans le cadre de l'évaluation des actions de communication interne est la mesure d'audience. Il s'agit ici d'évaluer les supports de communication en comptabilisant un certain nombre d'éléments. Nous avons vu précédemment que « si l'on admet que la communication interne a pour mission de contribuer simultanément au bon fonctionnement de l'entreprise et à la satisfaction des attentes du personnel, on ne peut pas se limiter à l'évaluation des supports écrits » (Marco et Libaert, 2006). Cependant, avant de peser le rôle que jouent les supports de communication dans les autres domaines tels que la satisfaction des salariés ou encore leur sentiment d'appartenance, il est indispensable de savoir si ces outils sont utilisés et comment ils le sont. Prenons l'exemple d'un intranet : s'il n'est pas exploité par le personnel, il ne peut pas être efficace et ainsi avoir un impact sur la motivation du personnel. Avant de juger de la performance des supports, il est donc essentiel de mesurer leurs activités.

En effet, l'un des meilleurs moyens d'approfondir certaines questions paraissant fondamentales pour le bon développement de la communication interne est la mise en place d'enquêtes ponctuelles, qui sont des sondages « qui s'appuient sur un échantillon représentatif d'une population » ou sur l'ensemble de cette population (Adary, 2006). C'est un véritable outil de pilotage qui facilite la décision et permet de connaître les attentes du public de l'entreprise. Elle implique donc confiance et motivation de la part des salariés.

En effet, la confiance et la motivation des salariés sont des éléments déterminants dans le bon fonctionnement d'une entreprise. Elles sont en partie liées aux actions mises en place par le service de communication interne. En ce sens, si l'on souhaite réaliser une mesure approfondie de la communication interne d'une organisation, il est incontournable d'évaluer l'opinion interne en élaborant une enquête qui n'est dès lors plus ponctuelle mais répétitive : un baromètre d'opinion générale.

A la différence de l'enquête ponctuelle, le baromètre est une enquête répétitive (Lendrevie et Levy, 2013) qui va déterminer l'adhésion, autrement dit l'implication du personnel dans la contribution à la bonne marche de l'entreprise. De ce fait, les objectifs de mesures vont être relativement différents de ceux d'une enquête ponctuelle car avec la mise en place d'un baromètre, on va chercher à réaliser des analyses à intervalles réguliers d'un certain nombre d'éléments. Ces baromètres, qui sont relativement lourds à instaurer et exigent beaucoup de temps, à la fois pour la préparation, la collecte des informations mais aussi et surtout la restitution des résultats, sont pourtant les seuls indicateurs qui donnent le moyen d'évaluer l'impact et le rôle des supports sur la motivation et la satisfaction du personnel. Cependant, dans toutes les organisations, les baromètres aborderont similairement les mêmes thèmes, quels que soient les choix réalisés.

Les indicateurs qualitatifs viennent la plupart du temps en complément des indicateurs quantitatifs. Ils donnent le moyen d'approfondir les données déjà obtenues lors de la phase quantitative. Trois types d'indicateurs qualitatifs sont susceptibles d'être mis en place dans les organisations afin de mesurer l'efficacité de la communication interne. On retrouve les entretiens individuels qui sont souvent des approfondissements de mesures quantitatives, les focus group fréquemment utilisés en amont des mesures quantitatives et enfin la communication informelle.

L'organisation d'entretiens individuels à pour objectif de « recueillir les attentes du personnel, de comprendre les logiques individuelles et les relations, d'aborder des thèmes difficilement abordables en groupes et de faire participer des personnes qui peuvent difficilement participer à un groupe » (Chatelin et Tilliette, 2011). Ils permettent d'atteindre des résultats complémentaires des mesures quantitatives. La plupart du temps, ils vont être instaurés pour évaluer et approfondir des points précis de la communication interne dont les problèmes ont été identifiés lors des mesures quantitatives. Il est important que ces entretiens ne soient pas dirigés par des personnes de la communication interne car une personne extérieure au service a une meilleure objectivité face au thème de l'entretien et permet également de conserver l'anonymat des répondants, ce qui se révélera plus positif en termes d'échanges. Mais le recours à une personne externe a un coût souvent élevé et n'est donc pas toujours envisageable. De ce fait, un stagiaire qui sera tout autant objectif peut très bien être recruté pour assurer cette mesure.

Réalisés en face à face ou par téléphone, ces entretiens suivent une grille d'évaluation composée essentiellement de questions ouvertes, ce qui les différencie clairement des enquêtes ponctuelles ou des baromètres. Si l'on constate lors des mesures quantitatives que le magazine interne n'est pas lu, il est fondamental de chercher à identifier l'origine du problème. Les entretiens individuels permettent d'avoir un échange direct avec les personnes : le fait de se rendre sur le terrain créé une réelle proximité, incitant le personnel interrogé à faire part plus facilement de ses observations.

Si les entretiens qualitatifs sont réalisés par les entreprises à l'issue des mesures quantitatives afin d'approfondir les problèmes identifiés, les focus group vont quant à eux être beaucoup plus utilisés pour faire émerger des idées lors d'une phase amont.

Les focus group sont des indicateurs très intéressants dans l'évaluation de l'efficacité de la communication interne car ils donnent la possibilité de recueillir des diversités d'opinion, de travailler sur des représentations, d'approfondir des points de vue et faire émerger des idées. L'animation de ces entretiens collectifs est en effet primordiale. C'est pourquoi l'intervenant doit impérativement être formé afin de pouvoir équilibrer la réunion et d'éviter que certains personnes monopolisent la parole. Dans ce contexte, il est pertinent que les membres de la communication interne assistent à cette réunion de façon off, autrement dit derrière des miroirs opaques.

La mise en place de focus group est de plus en plus utilisée dans les organisations pour évaluer leur communication interne afin de mieux cerner les attentes des salariés en périodes de mutations car, « le focus group est bien plus qu'un lieu de débat, c'est un moyen de sonder l'impact d'un programme de changement sur les salariés ou de mesurer les actions de communication » (Johnson, 2006). Que l'on choisisse de mettre en place des entretiens individuels ou des focus group, ces indicateurs qualitatifs sont assez contraignants à instaurer. Pourtant, ils sont indispensables pour réaliser une évaluation approfondie d'un service de communication interne de part la pertinence et la finesse de leurs analyses.

L'écoute informelle peut être entendue comme une écoute des bruits de couloirs ou du bouche à oreille. Cette écoute informelle est valable pour l'évaluation de l'ensemble des supports de communication. Elle aide à obtenir des informations importantes sur le ressenti du personnel à un instant T dans la mesure où ces « bruits de couloirs » et ce « bouche à oreille » sont marqués par une très grande spontanéité. En effet, l'écoute informelle se doit d'être prise en compte dans l'évaluation de l'efficacité de la communication interne. Mais comment la mesurer ? Deux méthodes peuvent être envisagées pour formaliser cette écoute et la transformer en un véritable indicateur d'efficacité :

La première d'entre elles est le feeling du service de la communication interne. Si les supports ou les actions élaborés au sein d'une organisation ne satisfont pas le personnel, cela se ressentira inévitablement notamment dans le cadre d'organisation d'évènements. Ce feeling des membres de la communication interne est déjà un très bon indicateur car, il aide à se faire une idée des différentes opinions. Et cela est très important car selon ce qui est ressenti, il va être possible de mettre en lumière des dysfonctionnements.

Il est également possible de réaliser un document écrit autour de cet indicateur. Pour cela, il suffit de mettre en place un tableau Excel dans lequel chacun des membres du service répertorie les propos entendus ou alors reçus. Chaque trimestre, une synthèse écrite ou un mapping des éléments inscrit dans le fichier permet de porter une appréciation sur la qualité de la communication interne.

Certes ces indicateurs ne permettront pas d'évaluer la communication interne comme l'on peut évaluer un service finance par exemple, mais les informations obtenues donneront une « ambiance » de la communication interne et permettront ainsi d'en apprécier son efficacité et de procéder à des adaptations si besoin. L'avantage est qu'ils peuvent s'articuler de différentes façons comme nous l'avons expliqué tout au long de cette partie. Néanmoins, ces combinaisons ne sont pas figées : il n'y a pas de bonnes ou de mauvaises articulations entre les indicateurs, les choix vont avant tout dépendre des besoins des organisations, de leur taille, de ce qu'elles souhaitent mesurer ou encore de leur nombre de salariés. Toutefois, la communication organisationnelle elle-même fait intervenir plusieurs acteurs.

B. Analyse de la relation efficacité des supports de communication interne / apprentissage organisationnel des salariés

L'apprentissage par l'efficacité des supports communication interne est à la base de nombreux entre les spécialistes de la communication et de la gestion des entreprises. En effet, le contenu de leurs analyses montre clairement comment un salarié dépourvu de toute connaissance d'une organisation dans laquelle il est nouvellement recruté peut être en mesure mieux cerner les activités de cette entreprise, ses logiques d'actions, ses visions et valeurs en fonction du degré d'efficacité des supports circulant dans l'organisation. Les lignes qui suivent nous en disent plus sur la contribution des différents types de supports de communication interne à la création et au partage des connaissances organisationnelles.

1. Efficacité des supports oraux de la communication interne et apprentissage organisationnel des salariés

Selon Demont-Lugol et al. (2006), l'efficacité semble toujours être le domaine visé et souhaitable de tous les dirigeants d'entreprise pour ce qui de leurs supports de communication interne. Pour eux, elle exprime le rapport entre les sorties d'informations en entreprise et les entrées des connaissances chez les salariés. La notion de sortieregroupant les effets observés par les salariés de toute transmission orale d'informations relatives p la réalisation d'une activité quelconque. Celle d'entrée comprenant quant à elle l'ensemble des connaissances qu'emmagasinent les salariés du fait de l'activité réalisée. La notion d'efficacité des supports oraux de la communication interne est donc appréhendée par ces auteurs comme étant un élément central de la connaissance de la politique générale d'une organisation. Bres (2001) abonde dans le même sens car il fait remarquer qu'il est important d'essayer de situer la position des supports de communication oraux au milieu des nombreux médias de communication qui sont aujourd'hui disponibles pour le salarié. Tous les salariés d'une organisation peuvent désormais très facilement avoir accès à un contenu incroyablement varié de connaissances, d'opinions et d'informations du fait de ces derniers poursuit-il.

En effet, prendre conscience des supports de communication efficace comme source de connaissances organisationnelles est une conception qui renouvelle la vision et les pratiques organisationnelles. Ce constat ne se limite pas simplement à Bres (2001), mais elle a été reprise par (Sekou, 2007) lorsqu'il affirme que toute la communication d'entreprise se résumant à la transmission orale des informations est très garante de la cohésion et de l'implication des salariés génératrices de nouvelles connaissances et du partage des valeurs de l'organisation. La chose la plus étonnante de cette communication poursuit-il n'est pas tant la quantité d'information accessible mais le désir croissant de vouloir donner de l'information et de participer à la construction des valeurs collectives, de vouloir « faire savoir » des connaissances personnelles, de vouloir faire connaître son opinion, son point de vue par rapport à une situation précise.

Les lignes qui précèdent montrent la contribution indéniable de l'efficacité des supports de communication oraux à au partage des visions et valeurs de l'organisation, gage d'apprentissage organisationnel. Qu'en est-il des supports écrits de communication interne ?

2. Efficacité des supports écrits de la communication interne et apprentissage organisationnel des salariés

Pour Demers et Barral (1995), les organisations quelle qu'en soit leur activité et leur taille doivent adopterune stratégie communicationnelle afin de gérer au mieux leur image en interne qui doit être perçue comme un agrégat, celle-ci étant « constituée parl'ensemble des représentations que s'en font les individus, des opinions qu'ils en ont, à partirde ce qu'ils perçoivent » (Demont et al., 2005). Selon lui ce dernier, il n'y a que l'utilisation des moyens écrits de communication interne qui peut contribuer à valoriser les contenus de communication de l'organisation car l'écrit est toujours considéré comme une oeuvre et donc conservable durablement. Dans la même lancée Mispelblom (1999) pense que l'organisations'investit dans des actions sociales et environnementales et communique en interne sur cesactions. Cette solution est la plus efficace, en particulier si l'entreprise jouit à l'origine d'unebonne image auprès de ses salariés, bonne image qui sera toujours transmise aux salariés en fonctions de la qualité et de l'efficacité des outils écrits à la disposition des salariés. En revanche poursuit-il, si l'entreprise jouit d'une mauvaise imageen interne celle-ci devra veiller à ne pas délivrer un message déformant quelque peu la réalitéou à enjoliver son action au risque de donner des arguments à ses détracteurs. Une seconde alternative consiste pour les organisations, afin de donner une imagefavorable d'elle-même non pas par des mesures concrètes mais bien par l'intermédiaire demesures symboliques, le tout étant toujours écrit. L'organisation tente ici de recueillir la faveur de ses salariés par la transformation du sens de ses actions(Ashforth et Gibbs, 1990).

Les analyses que nous venons de mener démontrent les logiques d'actions de l'efficacité des supports écrits de la communication interne dans la conduite de l'organisation et la valorisation des connaissances organisationnelles. Nous passons maintenant à l'analyse de la contribution des supports technologiques de communication interne à l'apprentissage organisationnel des salariés.

3. Efficacité des supports technologiques de la communication interne et apprentissage organisationnel des salariés

La contribution des supports technologiques de communication interne à l'apprentissage organisationnel des salariés fait débat dans la littérature aujourd'hui. C'est ainsi que Greenan et Guellec (1994) montre l'existence de grandes différences dans l'organisation du travail et le partage des connaissances parmi les entreprises, qui tiennent principalement aux technologies utilisées. Deux dimensions discriminantes sont mises en évidence, l'intensité de la communication et le degré d'autonomie (par rapport à la hiérarchie d'une part, aux contraintes techniques d'autre part). Les entreprises dans lesquelles la communication est plus intense sont aussi celles qui ont la main-d'oeuvre la plus qualifiée et qui utilisent le plus de matériels modernes, automatisés ; la communication y apparaît comme un moyen pour l'apprentissage de la maîtrise de ces technologies. Allant toujours dans le même sens, Benghozi (2001) s'intéresse quant à lui, aux chemins et les transformations induites par les outils technologiques dans la transmission des connaissances. Cette vision est aussi partagée par Reix (1999) qui démontre que les outils technologies de la communication et de l'information constituent autant d'instruments de la flexibilité, de la mobilisation et de l'apprentissage organisationnel des salariés. Martin et Tanguy (2008) voient quant à eux l'apport des outils technologiques de la communication interne en terme d'innovations organisationnelles démontrent que les innovations organisationnelles. C'est donc selon lui les évolutions technologiques, l'informatisation et l'automatisation de la production, qui ont incité à la mise en place de nombreuses évolutions organisationnelles et donc la capacité des salariés à accéder à des formations intenses pour développer leurs savoirs.

De tout ce qui précède, nous pouvons conclure en disant que l'efficacité des supports de communication interne favorise l'adhésion du personnel dans la définition des grands axes de travail des organisations et contribue à développer un haut degré d'apprentissage organisationnel des salariés. C'est ce constat qui nous conduit à formuler l'hypothèse suivante dans le contexte des PME camerounaises :

: Une grande efficacité des supports de communication interne améliore significativement l'apprentissage organisationnel des salariés dans les PME camerounaises.

SECTION II : COMMUNICATION DE PROXIMITE/ INFORMATION PROFESSIONNELLE ET APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL DES SALARIES

Toute organisation recherche une forme de légitimité à l'extérieur de l'organisation mais aussi en interne. Pour cela, l'organisation utilise fréquemment la communication interne afin de convaincre ses salariés de la cohérence de ses actions. Après une démonstration du rôle de la communication de proximité dans le développement de l'apprentissage organisationnel des salariés, nous nous intéresserons à l'impact de la considération du statut professionnel des salariés dans définition de l'information à transmettre toujours au développement du même phénomène.

I. Effet de la communication de proximité sur l'apprentissage organisationnel des salariés

L'entreprise peut être définie aujourd'hui comme une unité économique, juridiquement autonome, organisée pour produire des biens ou des services destinés au marché. Néanmoins, il faut savoir que l'esprit d'entreprise existe depuis des centaines d'années. En effet, il n'est que la traduction en termes concrets de la philosophie des penseurs et savants du siècle des Lumières. Durant cette période, la pensée principale était l'envie de s'éloigner du conformisme habituel et de favoriser la propriété individuelle. La conception d'une entreprise aujourd'hui n'est plus la même surtout pour les organisations dites apprenantes puisque leur soucis premier est de construire des références collectives faisant coordonner les actions des salariés dans l'entreprise. Plusieurs auteurs confient ce rôle à la communication de proximité du dirigeant ou des chargés de la communication en entreprise. Notre propos sera consacré d'une part, à l'analyse de la communication de proximité et d'autre, à la mise en oeuvre de la relation communication proximité-apprentissage organisationnel.

A. Analyse de la communication de proximité dans le management des organisations

La proximité a une place centrale dans l'analyse du fonctionnement des petites et moyennes entreprises. Nous allons, dans partie réservée à la communication de proximité, donné d'abord la définition de la notion de proximité dans le management, ensuite faire le point sur la proximité spatiale et enfin, analyser la proximité relationnelle dans le management des ressources humaines.

1. Définition de la notion de proximité dans le management des ressources humaines

La communication de proximité es des aspects de la communication interne portée par le manager pour favoriser l'appropriation par ses équipes de la stratégie de l'entreprise et pour contribuer à sa mise en oeuvre : La proximité est une valeur en hausse, de celles vers lesquelles se tourne la société pour soigner ses maux. La police, la justice, les commerces ou les emplois de proximité font un aimable contrepoint à un mode de vie qui semble faire fi des distances, quand il ne les valorise pas dans la promotion de toutes les diversités. L'entreprise n'est pas épargnée par ce mouvement de fond en soulignant l'importance du management de proximité et en réclamant le retour à des responsables de ressources humaines de proximité censés quitter l'écran de leur ordinateur pour se rapprocher des personnes. Le management de proximité consiste donc à se rapprocher beaucoup plus de ses salariés pour générer une confiance collective (Lombardo et Eichinger, 2000). Nous développerons dans les lignes qui suivent les points centraux de cette discipline.

La proximité est ici géographique en promouvant des managers proches du terrain et de leurs subordonnés. Mais la distance ne se mesure pas au mètre, tout le monde reçoit de son voisin de bureau des mails qui auraient mérité quelques pas. A travers la notion de proximité c'est la relation que l'on évoque (en faisant appel à des modalités de coopération) qui permettraient de rendre le travail plus efficace et éventuellement plus agréable. Ainsi posé, il n'est pas de situation managériale qui ne pose la question de la proximité. Elle est à tous les étages et tout aussi nécessaire au niveau le plus élevé d'une organisation, dans la transversalité d'une matrice ou dans toutes les situations managériales complexes qui ne concernent pas forcément les personnels de terrain auxquels on veut souvent réserver la problématique des managers de proximité. On peut donc dire au finish que la proximité spatiale permet au dirigeant de réduire les distances qui existent entre lui et les subordonnés. Celui-ci doit être avant tout persuadé que les travailleurs ont un potentiel à exploiter. Et donc, réduire les distances sera plus enclin à développer la participation de tous dans le management (Diaouri, 2003).

Les salariés sont aujourd'hui des acteurs de l'entreprise. Il n'est plus possible de les mobiliser sans les tenir informés des objectifs économiques, financiers, sociaux, politiques, éthiques et culturels. Le faire, serait courir le risque de ne communiquer que des finalités alors que la transmission du sens du projet est primordiale. Les travailleurs ne peuvent s'approprier ce qu'ils ne comprennent pas et tous dépend de la nature des relations e des écarts qui règnent entre eux. Le volet relationnel de la communication de proximité ne se borne donc pas aux outils. Elle suppose contenu, conception et stratégie d'entreprise et surtout, conditionne la vie au travail quotidien des salariés (Bineu, 1990). Elle se situe dans la recherche, la remise en cause mais aussi dans la connaissance des hommes qui composent la structure de l'entreprise et son environnement en tenant bien sûre compte des effets de rétroaction entre le salariés à l'action et le communicateur de proximité.

B. Mise en évidence de la relation communication de proximité / apprentissage organisationnel des salariés

L'efficacité de la communication interne réside dans sa configuration en terme de proximité. La proximité dans le management de la communication interne est très essentielle, voire même indispensable pour tout entreprise cherchant à faire correspondre ses visions à celles des salariés. C'est en quelque sorte le contenu des lignes qui suivent. Nous allons montrer le rôle et la contribution du management de proximité d'abord dans la qualité de l'information à transmettre, ensuite au partage des expériences et enfin à la mobilisation des connaissances créatrices de valeurs organisationnelles.

La communication interne a pour principal objectif de valoriser la culture de l'entreprise et d'y faire adhérer les acteurs internes. Elle permet ainsi de développer le sentiment d'appartenance, de favoriser l'adhésion et la coopération du personnel, de rassembler et établir une relation pérenne entre la direction et l'ensemble des acteurs de l'entreprise.

Ce constat ne relève pas du hasard. Quand on parle de la communication interne dans le management des organisations, on fait référence à la circulation de l'information tant de façon ascendante, descendantes que transversale. Ce qui importe ici, c'est le contenu du message qui est transmis. Transmise de façon directe, Bartoli (1990) démontre dans ses analyses que la qualité de l'information est toujours meilleure. En effet, la transmission directe de l'information par la communication interne fait en sorte que l'individu entre en possession de l'information dans sa forme brute et donc non encore filtrée. Il poursuit ses propos en disant que les salariés dans une organisation sont toujours satisfaits d'entrer en relation directe avec l'information transmise elle-même de façon directe. A s'en tenir à cet auteur, la proximité dans le management de la communication interne génère des informations explicites et bien maîtrisée de la part du public cible et donc améliore la qualité de ces dernières.

Continuant dans le même sens que Bartoli (1990), Beal et Lestocart (2003) pensent la proximité ne serait pas une mode si elle ne paraissait répondre à des besoins fortement ressentis au sein des organisations. Le premier besoin relève du développement des situations de management à distance sous leurs différentes formes. L'aplatissement des structures qui réduit le nombre de niveaux hiérarchiques et éloigne par construction le manager de ses collaborateurs. Le sentiment d'éloignement augmente plus encore quand le nombre de personnes à superviser par manager croît. Ce management à distance est aussi fortement ressenti par des cadres qui se sentent éloignés des centres de décision. Curieusement ces deux auteurs conseillent, pour en pallier les effets négatifs de développer la proximité car selon eux, la transmission de l'information par un intermédiaire de la hiérarchie fait en sorte que l'information transmise ne soit pas fluide car, celui à qui l'information est transmise va l'interpréter et le transformer à sa guise.

Les analyses faites ci-haut démontre la contribution de la proximité des manageurs entre les dirigeants et les subordonnés à la qualité de l'information. Cependant, quel est l'effet de cette qualité de l'information transmise via la communication de proximité sur le comportement des salariés dans l'entreprise ?

Tout salariés quel que soit le secteur d'activité dans lequel il travaille, cherche toujours le bien être dans la réalisation des tâches à lui assignées. Il cherche la convivialité pour contribuer de façon efficace dans l'organisation. Nous analyserons dans les lignes qui suivent comment un salarié dans une organisation peut parvenir à être motiver compte tenu de la qualité de l'information qu'on lui transmet de façon directe.

Selon Levy-Langevin (2002), la communication de proximité n'a de valeur que si elle s'inscrit dans le cadre d'un système de motivation et d'implication des salariés à l'action. Ainsi, il participera à l'introduction de « l'humain au coeur de la stratégie de l'entreprise », de manière à ce que des relations humaines de qualité permettent d'ajuster les systèmes et les « process » aux particularités et aux complexités du niveau local contribuant de façon efficace à la motivation des individus au travail. Cette vision est aussi partagée par (Bationo, 2005) qui pense que « la proximité est un miroir aux alouettes quand on s'imagine que la réduction de la distance physique suffit à faire éclore de la bonne relation. Beaucoup de couples sont là pour démontrer le contraire. La proximité physique n'a d'intérêt que si elle permet [par la génération des informations de qualité] de construire et de renforcer les références communes dont on a besoin les salariés pour pouvoir coopérer efficacement ». Selon lui, il n'y a pas de magie du rapprochement : prendre le café ensemble ne sert à rien si ce n'est pour saisir l'occasion, avec élégance et sans calcul, de se conforter dans des visions communes du business, des objectifs, des clients et de la vie quotidienne de l'organisation.

Des lignes qui précèdent ressort que la qualité de l'information définie en tenant compte de la proximité entre les salariés d'une entreprise est plus favorable à la motivation de ces derniers dans l'organisation. Nous allons montrer dans les lignes qui suivent le lien qui existe entre la qualité de l'information transmise par la proximité des acteurs et l'apprentissage organisationnel de ces derniers.

3. La communication de proximité et le changement de comportements des salariés

La communication interne ou mieux, la communication interne de proximité est considérée comme la pierre considérée angulaire du management des ressources humaines. La littérature (dont nous ferons le point) montre que plus épaisse sera l'écart entre les salariés et les communicants de l'entreprise, plus claire sera l'information transmise et meilleure sera sa contribution au changement de comportements des salariés.

Pour WiemanetHarisson (1983), la communication de proximité contribue à faire fonctionner l'organisation de façon optimale. Selon eux, une organisation qui fonctionne par la communication de proximité favorise la participation et l'implication de tous dans un système cognitif collectif. C'est dans cet esprit qu'ils déclarent : « La communication, en particulier la communication directe inter personnelle est l'âme des organisations. Quand des employés se trouvent engagés dans un processus de communication inter personnelle efficace, ils augmentent leur propre sentiment de bien-être et d'efficacité » conduisant à un partage des connaissances et des savoirs organisationnels. La communication de proximité joue un rôle irremplaçable en matière de management des ressources humaines. Elle permet de résoudre les problèmes fonctionnels, opérationnels et relationnels et de satisfaire les salariés pour une plus grande motivation et une maîtrise des différentes activités de l'entreprise. C'est pourquoi Heller (2006) continue dans la même lancée dans ses propos: « Nous réalisons que l'entreprise de demain ne pourra remplir sa mission et atteindre ses objectifs que si elle améliore sa faculté à communiquer, à informer et à faire participer » les salariés aux activités de l'entreprise. Participation qui conduit nécessairement à un apprentissage des niveaux d'exécution de ces activités.

En outre, Bationo (2005) prend en compte le volet expérience dans ses analyses de l'effet de la communication de proximité sur l'apprentissage organisationnel des salariés. Pour lui, pour mieux cerner les situations organisationnelles, tout salarié doit coordonner ses comportements organisationnels en fonction de la communication directe que manifeste le dirigeant à leur égard. Ainsi poursuit-il, la communication de proximité est un aspect efficace de la communication interne qui participe à la construction d'une bonne image interne de l'entreprise et à la modification des comportements des salariés en fonction du type d'activité à réaliser. Les travaux Lourau (2002) s'inscrivent également dans cette logique lorsqu'il affirme que : « définir rationnellement une organisation par les services qu'elle rend ou est censée rendre n'est pas suffisant. Il faut aussi tenir compte du fait que par la communication de proximité que font les dirigeants, elle parvient à produire des modèles de comportements, entretien des normes sociales, intègre ses usagers au système social de l'entreprise ».

Toutes ces analyses développées ci-haut ont eu pour de montrer comment, par la communication de proximité des dirigeants, les organisations peuvent développer des normes régissant les comportements des salariés et améliorant leur niveau de connaissances de l'organisation. Il ressort que, quel que soit son niveau de formalisation, la communication de proximité contribue à mieux coordonner la vision du dirigeant à celle des employés puisque ces dernières entrent directement en possession d'une information fluide et donc améliore son niveau de connaissance de l'organisation. Ces analyses nous conduisent à formuler l'hypothèse suivante dans le contexte des PME camerounaises :

: La communication de proximité induit significativement l'apprentissage organisationnel des salariés dans les PME camerounaises.

II. Effet du rapport des connaissances du salarié à l'information sur son apprentissage organisationnel

Le but général de la stratégie de communication interne d'une entreprise est d'administrer aux principales parties prenantes et au public concerné la preuve de la légitimité des activités qu'on leur demande de réaliser. Avant de montrer le lien qui existe entre l'identification des connaissances à l'information organisationnelle et l'apprentissage organisationnel des salariés, nous allons d'abord faire un bref rappel des considérations de ces connaissances des salariés dans l'entreprise.

A. Considérations des connaissances individuelles des salariés dans l'entreprise

Si les grandes entreprises recherchent des talents, c'est pour répondre à des enjeux stratégiques majeurs qui sont liés à la pénurie de main-d'oeuvre, à la gestion du changement, à la nécessité de préserver ou acquérir un avantage concurrentiel (différenciation stratégique) et, enfin, pour anticiper le vieillissement de leur population (enjeu générationnel). Pour les organisations, parler de « talents », c'est évoquer une population bien ciblée et spécifique : les collaborateurs identifiés comme susceptibles de prendre des responsabilités managériales de plus en plus importantes dans l'organisation. Toutes les entreprises cherchent à préparer leurs collaborateurs les plus talentueux à accéder aux plus hautes fonctions managériales. L'analyse nous allons faire sur cette section va se baser sur la perception de la notion de talent dans la littérature.

Pour Miralles (2007), le talent est « le fruit de la mobilisation de qualités personnelles » qui sont « héritées par l'individu », « incorporées dans l'individu » et « singulières ou spécifiques à l'individu ». Le talent a donc une dimension individuelle en ce qu'il appartient à l'individu et doit être utilisé par lui, mais, il comporte également une dimension collective liée à l'environnement : la performance s'exprime dans un contexte donné, celui de l'organisation, avec une notion de mise en concurrence.

Le management des talents serait constitué d'un ensemble de pratiques collectives développées par les organisations pour attirer les meilleurs candidats, les mettre dans les conditions permettant l'éclosion de leurs talents au service de l'organisation et s'assurer de leur fidélité à long terme. La recette de la performance tiendrait à l'attraction, au développement et à la rétention des meilleurs professionnels. L'apport majeur sur le sujet doit également être emprunté à Miralles (2007) qui, faisant un parallèle avec le football, distingue trois types de pratiques dans le management des talents : celle visant à « reconnaître les talents » dénommée « scouting », celle visant à créer les conditions de l'expression du talent sur le plan individuel « coaching » et sur le plan collectif par la création d'équipes aux profils complémentaires « casting », et celle dont l'objectif est de « protéger les talents » appelée « cocooning ».

Si l'on retient comme définition du talent qu'il constitue « un ensemble de ressources rares appartenant à la personne mais trouvant leur valorisation économique au travers de processus mis en oeuvre par les organisations aptes à les exploiter » (Miralles, 2007), alors « l'utilisation habile par l'organisation de la ressource spécifique que constitue le talent concerne tout à la fois la gestion au sens traditionnel, puisqu'il s'agit d'une ressource qu'il est indispensable de reconnaître, protéger, exploiter (Thévenet, 2000) » et « le management, puisqu'il s'agit d'une ressource humaine, qu'il est tout aussi nécessaire de coordonner, diriger, motiver... pour la faire adhérer aux objectifs de l'organisation et participer à la performance collective » (Miralles, 2007). Faisons maintenant un point sur l'origine même du talent des salariés : est-ce un talent inné ou acquis ?

Pour les auteurs Cadin et Guérin (2012), Miralles (2007) et Argote et Ingram (2000), le talent a une part d'inné mais il peut être caché. C'est la confrontation à des situations et la volonté individuelle de l'individu qui permettent de le développer. « Le potentiel, ça se cultive » soulignent Bercowitz et Feldman(2006). Comme pour un grand musicien ou un grand champion sportif, les compétences exceptionnelles d'un salarié supposent un entraînement intensif pour se développer. Selon Carlsson et Fridh (2002),le don et l'intelligence ne suffisent pas pour atteindre des niveaux record. Ce qui signifie que parti de l'inné, le talent ne peut fructifier sans être cultivé. Si le génie relève de l'inné, cela est différent pour le talent : environnement et hérédité jouent un rôle mais il est difficile voire impossible de déterminer la part exacte de chacun (Peretti et al., 2009). Nous pouvons en conclure que si le talent a une part d'inné, les auteurs s'accordent sur le fait que ce dernier doit être cultivé pour se développer.

Le coaching et le cocooning renvoient à l'idée de préparation et de protection des talents. Or, comme le note Carlsson et Fridh (2002), ces notions de préparation et de protection est à peu près absente du vocabulaire des sciences de gestion. Selon Miralles (2007), la préparation est d'importance et est conditionnée par les conditions suivantes : « l'activité contient certains « temps forts » décisifs pour l'obtention des résultats individuels ou organisationnels ; ces épisodes cruciaux impliquent très généralement une mise en compétition ; ces épisodes peuvent dans une certaine mesure être prévus. En revanche, l'équilibre des forces entre les compétiteurs et les aléas de la compétition rendent le résultat incertain ; la mobilisation optimale (en qualité, quantité et surtout opportunités) de ces ressources constitue donc un facteur clé de réussite ». Cette idée de préparation est également partagée par Easterby-Smith et al. (2008), pour qui la réussite liée au talent dépend de l'entraînement, et de la volonté de réussir. John Irving parle de résilience qui permet d'affronter la concurrence. Le « coach » joue un rôle majeur dans cette préparation.

Le coaching est une démarche d'accompagnement des hommes dans leurs pratiques professionnelles quotidiennes. À mi-chemin entre formation, conseil et développement personnel, le coaching peut être individuel, dans le cas d'un manager confronté à des obstacles, désireux d'améliorer sa communication ou son leadership, de gérer son stress et ses émotions. Le coaching peut également être de type collectif. Il consiste, le plus souvent, en un travail de "reconstruction" de la cohésion du groupe, souvent mise à mal à l'occasion de changements organisationnels. Le coaching collectif se concentre sur le développement de la performance collective et vise des résultats opérationnels. Il s'adapte d'abord à la problématique du groupe d'individus concerné, à son degré de maturité collective et à sa culture ». Selon Miralles (2007), le coaching vise « le développement personnel et est requis en général pour aider certaines personnes réputées précieuses pour l'entreprise à franchir des passages délicats de leur vie professionnelle ».

Le cocooning a pour but de créer une bulle protectrice pour entretenir la confiance. Il participe à la création d'un climat favorable, d'une ambiance bénéfique. Pour Peretti et al. (2009), le cocooning revient à protéger les talents pour les conduire à la performance. Ils le définissent comme un « ensemble de pratiques visant à protéger les talents contre les agressions de l'environnement et à les maintenir dans un état de plaisir et de confiance pour créer les meilleures conditions de la performance ». Afin de permettre au talent de s'exprimer, l'apport du coach est donc à compléter par un travail spécifique sur les rapports entre le sujet et les conditions de travail (facteurs externes). Il s'agit là de le mettre dans les meilleures dispositions pour lui permettre d'atteindre ce meilleur niveau de performance. En le dorlotant, on évite ainsi toute sollicitation hostile extérieure, il reste focalisé sur ses tâches et ses objectifs.

Le cocooning peut par ailleurs être considéré comme la composante affective complémentaire à la composante instrumentale (niveau de rémunération très élevé) d'une politique de rétention des talents (Thévenet, 2000) : « le choix du lieu de résidence est un acte capital. Dans cette mécanique complexe qu'est la vie d'un groupe de sportifs de haut niveau, de mauvaises conditions de séjour (sommeil, nutrition, environnement, etc.) peuvent ruiner une préparation par ailleurs rigoureuse. Tout a son importance : la disposition et le confort des chambres, l'accès à la salle de kiné [...] Il faut se protéger des agressions inopinées [...] Tous ces éléments participent de la toile d'araignée à la fois professionnelle et amicale qui enveloppe nos deux mois d'existence commune ». On pourrait tout à fait imaginer pareil dispositif adapté à l'entreprise et appliqué aux collaborateurs.

Nous avons fait dans les développements précédents une analyse brève de la notion de talent et de ses diverses perceptions. Les lignes qui vont suivre vont montrer comment les talents individuels s'inscrivent dans les l'information y relative pour construire des talents collectives.

B. Mise en évidence de l'influence de la communication fonctionnelle sur l'apprentissage organisationnel des salariés

La gestion de l'information et de la communication est un vecteur essentiel dans la conduite des connaissances individuelles. Seulement, des études menées par certains chercheurs (qui seront identifiés à la suite de ces analyses) montrent que l'inscription des connaissances dans un processus collectif est fonction de la directivité des informations en fonction des activités qu'effectuent les salariés et de l'inscription des connaissances et compétences des salariés à ces dernières.

1. Développement des capacités organisationnelles des salariés par l'information et apprentissage organisationnel

L'analyse de l'information professionnelle a fait l'objet des débats pour ce qui est de sa contribution à la généralisation des connaissances collectives en fonction des connaissances individuelles et de la capacité des salariés à maîtriser ces informations. Nous allons présenter ces auteurs dans lignes qui suivent.

Nombre de théoriciens des organisations (Conner et Prahalad, 1996) affirment que les organisations créent de la valeur lorsqu'elles sont capables de générer et de mettre en pratiques de l'information capitale sur des connaissances dans le cadre de leurs activités quotidiennes de travail. En conséquence, les organisations doivent développer des mécanismes organisationnels ou des pratiques qui supportent ou favorisent la création de la connaissance (Nonaka et Takeuchi, 1995). Ces mécanismes identifiés par la théorie relative à la création de la connaissance organisationnelle sont notamment la socialisation, l'internalisation et l'externalisation. Ils traduisent la conversion de la connaissance tacite en connaissance explicite et vice-versa, mais aussi le transfert de la connaissance entre les niveaux individuel, organisationnel et inter organisationnel. Dans la même logique Zaoual (1996) pense que la création de la connaissance organisationnelle est subordonnée au développement de la connaissance individuelle dans l'organisation fonctionnellement à la capacité de l'information transmise à le faire. En effet, dans des conditions favorables à l'apprentissage, l'interaction entre les informations professionnelles transmises et les rationalités des différents individus dans l'organisation leur permet de construire leurs visions ou points de vue. Ces différents points de vue individuels ne seront organisationnels que s'ils sont articulés par le biais d'un processus de socialisation cohérent avec les informations (Edmondson, 2002 ; Nonaka, 1994). De ce fait, l'interaction sociale déclenche le processus de création de la connaissance organisationnelle en permettant aux différents individus de partager leurs expériences et de construire à cet effet une confiance mutuelle entre eux.

De leur côté, Lane et al. (2006) pensent que le partage des informations relatives aux postes et aux activités des salariés dans l'organisation facilite la création d'une vision commune par les membres de l'organisation. Toutefois, ces informations professionnelles ne doivent pas être confinées dans des limites organisationnelles (Teklab et al., 2005). En effet, les interactions avec les autres parties prenantes ont l'avantage de permettre aux membres de l'organisation, d'approfondir leur compréhension plus ou moins tacite de l'environnement. Une compréhension qui sera articulée et partagée dans l'organisation. Ainsi, la création de la connaissance organisationnelle apparaît comme un processus social continu qui se produit et impacte au niveau collectif des salariés. A ce propos, les théories relatives à la connaissance organisationnelle suggèrent la mise en place dans les organisations de mécanismes organisationnels ou managériaux pour favoriser la génération et l'application des connaissances dans le cadre des activités et processus de travail (Geppert et Clark, 2003).

Ces mécanismes organisationnels ou managériaux sont relatifs aux processus de socialisation, d'externalisation, de combinaison et d'internalisation mais aussi à l'ensemble des pratiques de gestion qui déterminent un climat propice à l'apprentissage organisationnel. Ainsi, ces pratiques de gestion constituent l'essence de la capacité d'apprentissage organisationnel. Cette conception de l'information dans les organisations est en effet essentielle dans le développement de l'apprentissage organisationnel des salariés.

La reconnaissance organisationnelle est un autre volet de l'apprentissage organisationnel des salariés basée sur l'information professionnelle. L'examen de la littérature à ce propos démontre un désir accentué des salariés à apprendre et à s'identifier à l'organisation en fonction de la qualité et de la directivité des informations à leur profession.

Dans ses analyses du fonctionnement organisationnel, Berreby (2000) s'interroge sur les rapports qu'on peut établir entre un film qui exhorte les salariés à se mobiliser pour l'entreprise, un entretien d'évaluation du « savoir-être », une séance de coaching visant le développement de l'assertivité ou l'amélioration des capacités relationnelles, une sensibilisation aux valeurs de l'entreprise dans le cadre de l'accueil de nouveaux embauchés, un article de journal interne qui rappelle la nécessité de « satisfaire » voire « d'enchanter » le salarié et l'apprentissage organisationnel des salarié. Pour lui, l'intermédiaire entre tous ces éléments sus-cités et l'apprentissage organisationnel des salariés est l'information. Plus elle est identificatrice, plus le salariés développera une maîtrise des activités de l'organisation.

Honneth (2006) quant à lui appréhende la reconnaissance organisationnel de deux façons : dans les termes d'une identification et dans ceux d'une affirmation. La première acception peut, selon lui, être entendue de deux manières différentes : comme un repérage, une évaluation ou une description et comme une appropriation ou une intériorisation (sens psychanalytique). Quant à l'affirmation, elle concerne l'individu dans le développement de ses qualités et capacités cognitives.

a. Reconnaissance-appropriation

Linhart (1994) a mis en évidence que la modernisation des entreprises dans les années 1980 portait moins sur l'organisation du travail que sur le salarié lui-même ; elle relevait d'une demande plus grande d'implication subjective. Par le biais de communication professionnelle visant l'adhésion à l'entreprise à ses objectifs et à ses critères de performance, cette demande dessine en creux la figure renouvelée du salarié. Celle-ci résulte entre autres choses de la convergence entre une exigence de modifier les conditions de la mise au travail portée par les mouvements sociaux des années 1960 et une exigence d'adapter l'outil de production et la force de travail aux conditions de la guerre économique. Par ailleurs, ce n'est pas seulement un certain rapport au travail dans l'entreprise qui a changé ; l'incitation à être responsable de soi, à s'appuyer sur soi pour inventer sa vie, dont parle, par exemple, Ehrenberg (1995) pour définir la place de l'individu dans l'entreprise, constitue la toile de fond d'un renouvellement de l'information comme vecteur de cette construction et terrain de cette responsabilisation.

b. Reconnaissance-description

Une autre manière d'interpréter la reconnaissance organisationnelle consiste à repérer ce qui le caractérise, à reconnaître en lui ces modèles et ces normes ainsi que le terrain propice à leur développement. Au cours des années 1990, un nouveau type d'évaluation a été mis en place, portant sur le « savoir-être », terme qui désigne un ensemble hétérogène comprenant des qualités morales, des dispositions, des capacités relationnelles. Une particularité de cette évaluation est de supposer l'existence d'un lien entre des comportements dans le cadre du travail et des critères « personnologiques » (Bellier, 2000).

Toutefois, la capacité des salariés à décrire et à s'identifier et à s'infiltrer dans son activité dépend de son désir à apprendre et de la qualité des informations à sa disposition (Beauvois, 1994). Selon lui, ce qui est repéré ce n'est pas ce que le salarié est, mais ce qu'il vaut par rapport aux capacités organisationnelles qu'il a développé, c'est-à-dire aux utilités sociales des connaissances requises. La pertinence de ces représentations de soi suppose un processus d'identification-appropriation (que l'illusion de la description contribue à favoriser). Dans ce même esprit d'analyse, Heller (2006) pense que la définition de l'information professionnelle peut être entendue comme une contribution visant l'attachement de l'individu aux valeurs de l'organisation à cette représentation et est la condition préalable à l'acceptation volontaire et motivée d'un travail sur soi dans une perspective d'amélioration.

Cette analyse ressort le fait que la reconnaissance-description est essentielle dans la définition de l'information professionnelle car elle permet à l'individu de s'attacher aux valeurs et perspectives de l'organisation afin de contribuer de façon efficace au travail de l'organisation. Les lignes qui suivent vont s'imprégner de ces résultats pour montrer en quoi l'exemplarité des informations aux activités des salariés est favorable à l'apprentissage organisationnel de ces derniers.

3. L'exemplarité des informations aux activités des salariés et apprentissage organisationnel

Les études ont montré que la prise en compte des attentes des salariés par rapport à l'information professionnelle est un aspect essentiel dans l'apprentissage organisationnel des salariés dans l'entreprise.

Selon Peretti et al. (2009), « le talent des talents consiste bien chez les leaders comme chez les salariés à traquer des habiletés permettant un échange favorisant la construction de la paix sociale et une stratégie d'évitement de guerre souterraine ou explicite ». Il se projette dans une entreprise qui sera un « lieu de gestion mobilisatrice et de synergie ». L'objectif est de contribuer à la naissance au sein de l'entreprise de « l'homme total avec ses affects, son histoire, ses attentes c'est-à-dire un acteur éthique et porteur de sens ». « L'acquisition et le développement des compétences constituent une source de talents évidente ». L'organisation est orientée vers une culture de la performance. L'auteur nous sensibilise ici au fait que l'évolution des modes de fonctionnement à l'intérieur des organisations a favorisé le développement des compétences des collaborateurs et a permis, dans une certaine mesure et par effet de cascade, de faire émerger le talent chez nombre d'entre eux. Ce n'était en effet pas le cas dans les organisations de type mécaniste où seul le travail prescrit était valorisé et ne permettait donc pas aux salariés de démontrer leurs potentiels talents.

L'évidence managériale fait ainsi référence au fait que les organisations actuelles, par leur mode de fonctionnement managérial (trait à la qualité de l'information professionnelle), entretiennent le développement du talent. Avec l'apparition de la notion de « life long Learning »^3(*), on assiste à la montée en puissance de l'organisation en tant qu'organisation apprenante. Elle désigne « la capacité de celle-ci à tirer parti de ses propres expériences et à évoluer en y prenant appui » (Boloni et al., 2002). C'est une belle opportunité pour favoriser l'émergence des talents : « la culture de l'apprentissage » et de la révélation des talents se fait au travers « de la mobilité, le brassage des profils et des générations, les pépinières ». C'est l'apogée du « right man at the right place » : le but est d'utiliser les compétences du collaborateur là où « il s'avère le plus fonctionnel ». Cela engendre inéluctablement une « nouvelle forme d'élitisme et d'individualisme qui s'appuie sur les potentialités, les savoir-faire uniques en dehors de tout autre critère ». Ensuite, il s'agit de donner une visibilité sur les parcours professionnels et les carrières au sein de l'organisation. Pour cela, il est essentiel de communiquer. « La communication est une véritable attente des talents. Demeurent dans les entreprises de nombreuses hésitations à communiquer sur les plans de succession, voire sur les hauts potentiels. Cela pour éviter la démotivation de ce qui n'en font pas partie et pour ne pas générer une trop grande pression sur les autres ».

Coffman et Gonzales-Molina (2003) vont encore plus loin : « tout le monde a du talent (...), le tout est de trouver le rôle dans lequel le talent peut être optimisé ». Ceci les amène à critiquer le management par les compétences, qui serait basé selon eux sur « l'idée que n'importe qui peut réussir à faire n'importe quoi avec une formation suffisante ». Pour eux, il faut construire l'avenir de l'entreprise sur les points forts des salariés (ce qui va à l'encontre de la guerre des talents qui consiste à sélectionner les personnes les mieux adaptées aux exigences des emplois). Il apparaît donc essentiel de faire grandir les talents autour du projet d'entreprise quel qu'il soit, ceci en fonction de l'information fonctionnelle définie par l'entreprise (Chaston et al., 2001).

Nous venons de mettre en évidence le fait que la prise en compte de l'information en fonction de chaque activité des salariés est déterminante pour l'apprentissage organisationnel de ces derniers. En effet, ces études développées montrent clairement la contribution de l'information professionnelle à l'analyse et l'assimilation du poste de travail et à la maîtrise des connaissances personnelles des salariés, toute chose qui n'est pas sans effet sur la modification du comportement organisationnel de ces derniers. Ce sont donc ces analyses qui nous conduisent à formuler l'hypothèse suivante dans le contexte des PME camerounaises :

: Le degré d'apprentissage organisationnel du salarié est plus élevé lorsque l'information transmise est fonction de son statut professionnel.

L'analyse des pratiques de la communication interne confirme que l'évolution de cette dernière est notamment due aux nombreux outils technologiques utilisés. Cela engendre une communication variée de supports, « le multi-canal ». La communication de groupe se pratique régulièrement, mais insuffisamment. La communication interpersonnelle est considérée comme essentielle pour effectuer un bon travail et est utilisée en permanence. La communication informelle se confirme très présente, utile et génère même de l'information. Pour ce qui est du type d'informations, majoritairement lié aux activités de l'entreprise, à l'appartenance et à la stratégie du groupe, nous notons une réelle volonté de développer et d'élargir les thèmes vers des informations sur la vie professionnelle des acteurs de l'entreprise et leurs succès. On comprend dès lors que la communication interne a un réel effet sur la connaissance de l'organisation. Nous proposons donc le modèle théorique de la recherche suivant :

Communication interne

Apprentissage organisationnel

Qualité de l'interaction

Efficacité des supports

Communication de proximité

Communication fonctionnelle

L'évolution provoquée par la globalisation s'est entamée depuis quelques années. La communication interne d'aujourd'hui ne se résume plus à la communication formelle ou institutionnelle décrite par Duterme (2002), elle se complète par la conversation communautaire de l'entreprise ou du groupe ce qui modifie le mode de fonctionnement des équipes de travail et de l'organisation tout entière. La communication interne en entreprise se rapproche plus, aujourd'hui, des travaux de Fabre (2005) qui auguraient que la communication interne participe à la création de liens sociaux et construit les conditions propices pour développer et améliorer le partage. A l'issue de cette recherche, il est clair que la communication interne en entreprise s'étend au-delà de la simple distribution d'informations, quand bien même ciblées et triées. La communication interne d'aujourd'hui se métamorphose en une conversation communautaire qui consiste à des échanges d'informations, d'idées et de points de vue tridirectionnels. Dans cette situation, la direction ne gère pas les échanges ou l'information, mais favorise des projets communautaires animés par des « community managers ». Cette pratique permet de développer l'intelligence collaborative et de créer une réelle connaissance collective. L'entreprise et ses communautés d'acteurs peuvent ainsi profiter de la compétence collective pour performer. La première conversation communautaire demeure la réunion de projets et son animateur, le manager. Nul n'est besoin du réseau social pour en démontrer l'efficacité. Néanmoins, quelques faits récents de l'actualité confirment que ces possibilités technologiques sont d'une importante puissance par sa rapidité extrême à fédérer le plus grand nombre avec très peu de moyens.

DEUXIEME PARTIE : ANALYSE DE LA DEMARCHE METHODOLOGIQUE ET CONSTRUCTION EMPIRIQUE DE LA RELATION ENTRE LA COMMUNICATION INTERNE ET L'APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL DES SALARIES

Après avoir appréhendé la conceptualisation de la communication interne et de l'apprentissage organisationnel ainsi que leurs contributions à la gestion de l'entreprise, nous avons pu détecter certains indicateurs faisant référence à la communication interne et ayant un lien avec l'apprentissage organisationnel. C'est donc ces critères qui ont fait l'objet du deuxième chapitre de notre mémoire. Evoluant dans un contexte concurrentiel en pleine mutation, l'évaluation de la communication interne est très importante dans la mise en oeuvre des stratégies de toute organisation qui cherche une place de choix dans la sphère des affaires. L'objet recherché par toute institution à but lucratif est le profit afin de poursuivre sa croissance. Les profits réalisés permettent donc à toute structure d'envisager des perspectives de croissance afin de maintenir cette performance et de faire connaître l'organisation aux salariés. Les postulats mis en évidence ont été ceux de l'incidence de la qualité de l'interaction entre les salariés et l'efficacité des supports de communication interne sur l'apprentissage organisationnel d'une part, et ceux de l'influence de la communication de proximité et de la communication par la fonction occupée toujours sur l'apprentissage organisationnel des salariés d'autre part. Sans toutefois avancer des affirmations gratuites, nous soumettrons la théorie à l'épreuve des faits pour présenter par la suite les résultats de cette étude. Cette deuxième partie aborde donc d'une part, l'approche méthodologique et les caractéristiques de l'échantillon final de la recherche et d'autre part, l'évaluation empirique de la relation entre la communication interne et l'apprentissage organisationnel des salariés.

CHAPITRE III : APPROCHE METHODOLOGIQUE ET CARACTERISTIQUES DE L'ECHANTILLON FINAL DE LA RECHERCHE

La méthodologie est l'ensemble des étapes par lesquelles le chercheur passe pour obtenir les résultats de sa recherche. Elle est également cette systématisation de l'étude, indépendamment du thème à étudier lui-même. Selon (Feudjo, 2004), c'est un processus de contrôle de la qualité de la recherche scientifique, qualité qui peut être appréhendée à travers la pertinence de la démarche par laquelle on apporte les preuves qui justifient les réponses aux questions de recherche. L'objet de ce chapitre est de présenter dans un premier temps le cadre méthodologique d'investigation et dans un deuxième temps les outils d'analyse statistique et de traitement des données ainsi que les caractéristiques de l'échantillon final de la recherche.

SECTION I : ANALYSE DE LA DEMARCHE METHODOLOGIQUE, PRESENTATION DES CONCEPTS/ VARIABLES ET MATERIALISATION DE LA RECHERCHE EMPIRIQUE

La spéci?cation du référentiel épistémologique dans lequel la recherche s'inscrit est un acte fondateur qui portera en conséquence sur l'ensemble de la recherche : notamment sur le déroulement du processus, sur la nature des savoirs élaborés au cours de la recherche et sur le statut qui leur sera attribué. Cette section s'attardera sur la justification de la démarche méthodologique cumulée à la présentation des concepts et leur processus de mesure ainsi que la matérialisation de la recherche empirique de terrain.

I. Justification de la démarche méthodologique, présentation des concepts et leur processus de mesure

Toute recherche, quelle qu'elle soit, est toujours fondée sur une méthodologie bien précise et sur des concepts qui font l'objet d'un processus de mesure approprié et rigoureux. Dans le cadre de cette partie, nous présenterons les motifs du choix de l'approche hypothético-déductive complétée par une investigation exploratoire avant de s'atteler sur la présentation des concepts et leur processus de mesure.

A. Justification de la démarche méthodologique adoptée

Le choix d'une approche méthodologique dans le cadre d'une recherche dépend de l'état d'avancement des travaux théoriques sur le sujet, des variables utilisées mais aussi et surtout du type d'objectif que le chercheur s'est fixé. Dans le cadre de notre recherche, nous nous sommes fixés pour objet de comprendre en quoi les salariés des PME camerounaises peuvent entrer en connaissance approfondie de l'entreprise compte tenu de communication qui règne dans l'entreprise. Compte tenu du caractère original de cet objectif, une approche exploratoire a été adoptée pour compléter la logique hypothético-déductive de notre recherche. Ces deux approches seront donc appréhendées dans les lignes qui suivent.

Avant de préciser le motif du choix de la démarche hypothético-déductive, nous allons d'abord passer en revue l'explication de cette démarche étant donné qu'elle est la démarche principale dans le cadre de cette recherche, la démarche qualitative ne vient que pour la compléter.

Les positivistes prônent un raisonnement scientifique de type hypothético-déductif qui prend naissance avec une question (ou un problème) se traduisant par une hypothèse soutenant provisoirement une théorie qu'il s'agira de tester en confrontant cette dernière aux faits. Le terme hypothético-déductif qualifie également une démarche qui s'appuie sur des propositions hypothétiques pour en déduire des conséquences logiques. Cette démarche doit permettre d'identifier des lois, à caractère universel, ou de construire progressivement des théories générales et des modèles explicatifs que la communauté scientifique a pour mission de chercher à conforter ou à réfuter en la mettant à l'épreuve des tests empiriques. Les résultats positifs conforteront les lois, les théories ou les modèles alors que des résultats « négatifs les invalideront.

Le choix de la démarche hypothético-déductive comme démarche principale de la recherche ne s'est pas fait au hasard. Déjà, notre thème de recherche tel que formulé, cherche à montrer l'influence de la communication interne sur l'apprentissage organisationnel des salariés, sujet renfermant sans doute un processus hypothético-déductif à la première lecture. Une autre raison du choix de cette approche comme méthode principale de la recherche est due au désir personnel d'établir une relation de cause à effet entre la communication interne et l'apprentissage organisationnel des salariés, c'est-à-dire de déterminer un ou plusieurs facteurs de la communication interne qui est (ou qui sont) incontestablement la cause de l'apprentissage organisationnel des salariés.

Selon Olivier de Sardan (2008), même si le monde (ou ses « morceaux ») est au sens propre inconnaissable, en dernière instance opaque ou incertain et philosophiquement inaccessible comme réalité externe, les sciences sociales reposent sur un pari : « malgré tout, le monde peut être l'objet d'une certaine connaissance raisonnée, partagée et communicable. » Cependant, s'en tenir à cette assertion présume l'imperfection des approches dites qualitatives de la recherche qui permettent au chercheur de recueillir des informations beaucoup plus approfondies du domaine étudié. La justification du choix de la méthode exploratoire se fera après un bref aperçu de la recherche dite L'approche holistico-inductive.

Comme le précisent Olivier et Sardan (2008), le terme « holistico » fait référence au souci du chercheur de comprendre le phénomène « en profondeur » et dans toutes ses manifestations, dans son contexte et dans son environnement naturel. Dans l'approche holistico-inductive, le chercheur tente de faire abstraction de ses préconceptions lors des contacts qu'il entreprend avec son terrain d'étude. A cet égard, les chercheurs parlent de « suspendre » temporairement leur préconception. Cette posture l'invite par-là à écarter, provisoirement, le temps du travail empirique, tout présupposé théorique qui risquerait de l'influencer lors de la collecte des données, de leur analyse, et de leur interprétation. Le chercheur « part du terrain » dans lequel il s'immerge de manière à en comprendre pleinement les processus, les enjeux, les « tenants et aboutissants ».

La recherche qualitative que nous avons adopté ici est de type holistico-inductive car nous jugeons qu'une simple formulation des hypothèses dans le cadre d'une recherche quantitative ne suffit pas pour nous permettre de comprendre les préoccupations et le vécu quotidien des spécialistes de terrain. En effet, même si la rédaction des bases d'hypothèses fait appel à une observation des réalités contextuelles, celles-ci ne renferment qu'en grande partie la revue de la littérature. C'est donc le principal motif du choix de l'exploration du terrain dans le cadre d'entretien pour compléter ce manquement de l'analyse quantitative.

B. Présentation des concepts et processus de mesure des variables

Une fois la démarche méthodologique présentée, place maintenant à la présentation des concepts et au processus de mesure des variables de la recherche. Pour ce qui est de la présentation des concepts, nous parlerons beaucoup plus de l'opérationnalisation puisqu'on suppose d'emblée qu'un concept n'est, par définition, pas facilement compréhensible. L'analyse du processus de mesure des variables viendra donc en second point.

Opérationnaliser un concept revient à retrouver tous ses indicateurs de mesure contribuant à le rendre beaucoup plus compréhensible. Nous allons distinguer ici l'opérationnalisation du concept de communication interne (concept indépendant) d'une part, de l'opérationnalisation de l'apprentissage organisationnel des salariés (concept dépendant) d'autre part.

Le concept de communication interne (premier concept de notre recherche) est appréhendé sous quatre angles reflétant ainsi les préoccupations réelles des managers et des salariés dans leurs activités quotidiennes. Il s'agit de la communication dans la qualité de l'interaction entre les salariés de l'entreprise, de l'efficacité des supports de communication interne utilisés par les managers, de la communication de proximité du manager et de la distinction de la communication en fonction des activités réelles des salariés dans l'entreprise. Nous allons passer en revue ces différents aspects avec précision des différentes variables y afférentes.

La qualité de l'interaction entre les salariés de l'entreprise : cet aspect de la communication interne a trait au climat de travail qui règne entre les salariés de l'organisation. Elle est appréhendée ici par l'absence conflits, le taux d'absentéisme faible, la liberté dans la prise de décision par les salariés, la satisfaction totale dans le cadre du lien hiérarchique dirigeant-dirigé, dirigé-dirigeant, comme nous le précise le tableau ci-après des items relatifs à la mesure du climat social dans une entreprise.

L'efficacité des supports de communication interne : c'est le second aspect de notre appréhension de la communication interne. Nous l'appelons la communication par l'efficacité des supports de communication interne par ce que communiquer sans faire appel à l'efficacité peut être une source de malentendu entre les salariés. Elle constitue une base solide pour l'évaluation des supports de communication interne au sens large car elle permet de recueillir les premières indications sur le fait que ces supports de communication répondent ou non aux attentes du personnel. Le tableau qui suit nous montre les différents items permettant de mieux comprendre la notion d'efficacité dans son sens large.

Tableau 2(a) : Les items de l'efficacité des supports de communication interne

Tableau 2(b) : Les items de l'efficacité des supports de communication interne

La communication de proximité : elle fait partie de la troisième appréhension de la communication interne. Selon cette appréhension, la communication qui se fait à proximité des salariés est un gage essentiel pour la conciliation des visions du communicant et le récepteur. Elle fait référence à la manière dont le manager ou le dirigeant transmet l'information ou administre son personnel. Nous avons opérationnalisé ce concept de communication de proximité par plusieurs éléments faisant ressortir les différents contours de cette dernière. Le tableau ci-après met en évidence ces différents éléments.

La communication par la fonction occupée : connaître la fonction que le salarié assume est très nécessaire pour permettre au dirigeant de calibrer l'information en fonction de cette activité. Plusieurs variables ont été utilisées pour appréhender cet aspect de la communication interne allant toujours dans l'amélioration des capacités cognitives des salariés. Le tableau suivant fait ressortir ces variables.

Les définitions de l'apprentissage organisationnel sont aujourd'hui pratiquement aussi nombreuses que les travaux qui lui sont consacrés. Comme le remarquent Miner et Mezias (1996), les définitions expriment souvent des approches théoriques et des visions de l'entreprise très différentes. L'apprentissage peut être compris comme un ajustement du comportement de l'organisation en réponse aux modifications de l'environnement, comme une transformation du corpus de connaissances organisationnelles ou comme une interaction entre individus au sein de l'organisation. L'accent peut être mis soit sur l'objet d'apprentissage (des informations, des savoirs, des comportements, des connaissances, des représentations et des structures de représentation, des actions) et sur le sujet d'apprentissage (l'individu, le groupe, l'organisation entière).Le tableau suivant présente les indicateurs mesurant l'apprentissage organisationnel des salariés.

La mesure des variables est une phase importante du processus de recherche. Mesurer une variable consiste à définir les indicateurs (ou items) de mesure et choisir les différentes modalités d'un attribut dans la réalité étudiée. Cependant, les indicateurs de mesure déjà signalés ci-haut ne feront pas l'objet de cette sous-partie. Dans notre étude, plusieurs variables ont été utilisées, mais nous présentons ici essentiellement les variables qui font partie de nos hypothèses de recherche. Nous allons les regrouper en cinq groupes : la qualité de l'interaction entre les salariés, l'efficacité des supports de communication interne, la communication de proximité, la communication par la fonction occupée et l'apprentissage organisationnel des salariés. Les items utilisés sont principalement issus de la littérature sur notre sujet de recherche.

Les variables de la qualité de l'interaction entre les salariés sont issues des items de mesure développés dans les travaux de Cornell (1955) et Philipon (2007) que nous avons adaptés dans le cadre de notre recherche. Elles sont toutes quantitatives et appréhendées sur une échelle de Likert à 5 points allant de « pas du tout d'accord » à « tout à fait d'accord ». Ces variables permettent d'appréhender le climat social dans lequel travaillent les salariés des entreprises interrogées.

Ces variables permettent d'évaluer les supports de communication interne qu'utilisent les managers des entreprises interrogées pour faire circuler l'information. Elles sont le fruit des items des travaux d'Adams (2005) et Ferarry et Pesqueux (2009) adaptés pour les besoins contingentes de notre recherche. Ces variables sont quantitatives et appréhendées selon l'échelle de mesure de Likert à 5 point allant de « très faible considération » à « très forte considération », les scores variant de 1 à 5.

Ces variables permettent de vérifier le bien-fondé de l'administration directe du personnel dans la transmission d'un message aux salariés des entreprises interrogées. Il s'agit des variables résultant des résultats des travaux de adaptés des travaux de Tabeti et Bendiabdellah (2010) que nous avons utilisé et adapté dans le contexte de notre recherche. Elles sont toutes quantitatives et mesurées par l'échelle de Likert à 5 points allant de « moins important » à « très important » avec des scores qui varient toujours de 1 à 5 selon la situation du répondant sur l'échelle.

La prise en compte de la fonction exercée par le salarié est une étape très importante dans la conduite et le pilotage des ressources humaines dans une organisation. Elle est très importante par ce que le message défini en fonction des activités des salariés conduit véritablement le salarié à être acteur dans l'organisation de ses tâches quotidiennes. Les variables sélectionnées pour mesurer la communication par la fonction occupée sont Quantitatives et adaptées des items développés par Boutet (2000) et Muchielli (2001) pour les besoins précis de notre recherche. Nous avons utilisé une échelle de Likert à 5 points allant de « pas du tout d'accord » à « tout à fait d'accord » (avec un score variant de 1 à 5) pour permettre au répondant de donner son point de vue sur les différents items proposés.

Ces variables permettent d'appréhender la perception des salariés de l'organisation dans laquelle ils travaillent, des activités qu'on leur demande de réaliser et des équipes de travail constituées dans l'entreprise pour la circonstance. Elles sont quantitatives, adaptés des items développés dans les travaux de Fisher (1986) et Holton (1996) et mesurée sur une échelle de Likert à 5 points allant de « très faible perception » à « très forte perception », les scores variant de 1 à 5 en fonction de la position du répondant sur le tableau.

Le constat que nous pouvons faire après ces analyses est que toutes nos variables centrales sont mesurées sur des échelles quantitatives. Ceci est due au fait que notre désir première est de montrer la contribution chiffrée des variables indépendantes (ou explicatives) à l'explication des variations des valeurs de la variable dépendante par la mise en oeuvre des équations de régression multiples.

II. Matérialisation de la recherche empirique

Les lignes précédentes ont montré avec une précision rigoureuse la méthodologie adoptée dans le cadre de notre recherche ainsi l'opérationnalisation des concepts et les échelles de mesure des variables. Nous notons déjà que ces éléments sont indispensables pour mieux cerner le processus d'analyse des résultats de la recherche. Les lignes qui suivent, allant toujours dans la même lancée que les lignes précédentes, vont s'attarder sur les instruments de collecte de l'information et même le processus de collecte proprement dit.

A. Présentation des instruments de collecte d'information

Sans instruments, la collecte de l'information ne saurait être évidente surtout pour les recherches centrées sur le comportement des individus en entreprise comme la nôtre. Deux instruments nous ont servi de baromètre dans le processus de collecte de l'information. Il s'agit du questionnaire et de la grille d'entretien. Nous allons présenter dans les développements suivants leur processus d'élaboration.

Le mode de collecte de données primaires le plus développé dans les recherches quantitatives est le questionnaire (Ibert et al., 1999)^4(*). Le questionnaire permet d'interroger directement des individus en définissant au préalable les modalités de réponses au travers des questions dites " fermées. Il permet de traiter des échantillons de grande taille et d'établir des relations statistiques et de minimiser les coûts des opérations d'administration. C'est donc un mode des plus efficients de collecte de données primaires.

Trois grandes étapes, qu'il importe de maîtriser, ponctuent la collecte de données par questionnaire : la construction initiale du questionnaire avec le choix des échelles de mesure, la présentation du contenu du questionnaire et enfin, le codage des variables.

Construire un questionnaire pour une recherche, c'est avant tout construire un instrument de mesure mais aussi un support de communication. Pour cela, le questionnaire doit comporter des questions suffisamment compréhensibles et précises afin de recueillir des informations suffisamment fiables. Il est cependant essentiel de ne poser que des questions utiles, facilement compréhensibles par le répondant et devant permettre de répondre aux questions de recherche posées. Il faut donc choisir les échelles de mesure à utiliser avant d'aborder les problèmes de rédaction des questions et l'organisation du questionnaire. C'est ainsi qu'après avoir identifié les informations à recueillir, il faudra les traduire en questions.

Dans le cadre de notre questionnaire, nous avons évité le plus rigoureusement possible les questions dites « ouvertes » qui suscitent plus d'attention lors des analyses, nous avons utilisé les questions préformées, c'est-à-dire les questions ayant les modalités de réponse nous choisissons nous-mêmes. Nous mentionnons également qu'il n'y a pas eu de pré-test préalable à la construction de notre questionnaire d'enquête étant donné nous utilisons également la méthode exploratoire.

Les questions contenues dans l'instrument de collecte de données ont été formulées en majeure partie à partir de l'opérationnalisation des concepts utilisés dans nos hypothèses. Ces hypothèses sont elles-mêmes inspirés d'une revue de la littérature sur la communication interne et l'apprentissage organisationnel des salariés. Etant donné la spécificité de nos objectifs de recherche, le questionnaire proposé se subdivise en six rubriques :

La première relative aux éléments caractéristiques de la communication par la fonction occupée développée dans la questionQ₁du questionnaire figurant en annexe 1 ;la deuxième concernant l'évaluation du climat social analysée ici en terme de la qualité de l'interaction entre les salariés présentée dans la question Q₂ ;la troisième se référant à la perception de l'utilisation des supports de communication interne efficace résumé par la questionQ₃; la quatrième qui s'intéresse à l'appréciation de la communication de proximité développée dans la question Q₄;la cinquième fait référence aux variables relatives à l'apprentissage organisationnel des salariés résumé dans la question Q_5 ;la dernière qui traite de l'identification de l'entreprise et du répondant mise en contexte dans les questions Q₆, Q₇, Q₈, Q₉, Q₁₀, Q₁₁, à Q₁₂.

Les questions ainsi introduites dans le questionnaire d'enquête visent à tester les hypothèses préalablement formulées avec pour objectif d'appréhender certaines réalités permettant d'expliquer davantage l'influence de la communication interne sur l'apprentissage organisationnel des salariés.

En ce qui concerne le codage, le principe général est que plus les chiffres sont élevés par question, plus les réponses données par le répondant vont dans le sens valorisant l'échelle pour les items formulés dans le sens positif et inversement pour les items négativement formulés. Outre les questions d'identification (Q₆à Q₁₂) qui sont codées de 1 en montant en fonction du nombre de modalité de réponses, les variables centrales de la recherche sont toutes mesurées sur des échelles de Likert à 5 points allant de +1 à +5 pour les items positivement formulés et de +5 à +1 pour les items qui sont négativement formuler comme nous le montre les cas de figure suivants :

Recourir à une enquête exploratoire nécessite de faire appel à un processus de construction préalable d'un guide d'entretien en rapport direct avec le problème central de la recherche et les objectifs y afférents. Une grille d'entretien renferme de manière synthétique l'ensemble des thèmes faisant l'essentiel du travail de collecte de données lors des entretiens. Nous présentons dans les développements qui suivent la logique de construction de notre grille d'entretien, le contenu de la grille ainsi que l'unité de codage de la grille.

La construction du guide d'entretien nous a conduits en premier lieu à définir de façon précise les objectifs de ce recueil des données. Une phase de réflexion personnelle était donc nécessaire avant sa rédaction. En effet, nous cherchons à savoir si le système de communication qui règne dans les PME est un signal garant de l'apprentissage organisationnel des salariés. Cette problématique soulevait en nous plusieurs interrogations, éléments que nous avons souhaité approfondir par la rédaction de ce guide.

Lors de la rédaction de la grille d'entretien, nous avons organisé les idées autour de plusieurs thèmes que nous souhaitons traiter de manière logique et fluide, dans un souci de cohérence dans l'enchaînement des questions mais également du discours tenu par la personne interrogée lors de l'échange. Pour ce faire, nous avons choisi de commencer par les questions d'ordre général visant à mettre en confiance l'interlocuteur, pour par la suite poursuivre avec des questions plus précises afin de recueillir les propos les plus objectifs.

La grille d'entretien (annexe 3) comporte, outre le thème relatif à l'identification de l'entreprise et du répondant, onze questions réparties en cinq thèmes, tous reflétant le problème et questions de recherche énoncés dans l'introduction de ce travail. Ces thèmes ont été développés par nos intuitions personnelles cumulées à la lecture des théories y relatives.

Le premier thème est relatif aux deux concepts de notre recherche. Il cherche à appréhender comment les spécialistes de terrain conçoivent la communication interne et l'apprentissage organisationnel des salariés dans la gestion d'entreprise. Le deuxième thème fait le point sur le vécu quotidien des salariés dans l'organisation mesuré ici par la qualité de l'interaction et son effet sur la connaissance approfondie de l'organisation. Le troisième thème traite de l'efficacité des supports de communication interne. Nous cherchons ici à savoir comment les répondants appréhendent l'efficacité dans l'utilisation d'un support de communication interne et s'ils sont en accord avec l'hypothèse selon laquelle un support de communication interne efficace est garant de l'apprentissage. Le quatrième thème analyse la communication de proximité. Il a pour objectif de faire connaître la perception des répondants de la proximité dans le management et de son effet sur l'apprentissage organisationnel des salariés. Le cinquième thème traite de la communication par la fonction occupée. Il fait référence à la manière dont les répondants analysent les besoins de communication des salariés en tenant compte des activités qu'ils ont à réaliser.

Plusieurs unités d'analyse peuvent intervenir quand on parle de l'approche exploratoire de la recherche. Nous retenons ici l'analyse par la phrase car elle reflète l'essentiel du discours mis par le répondant. En effet, l'analyse par la phrase requiert de faire une analyse plus approfondie des différentes phrases que le chercheur juge importante pour l'analyse et dans le cas où elles sont en rapport directe avec les objectifs et but de la recherche en cours.

B. L'analyse du processus d'échantillonnage et de collecte d'information

On entend par cadre d'échantillonnage, le secteur et la zone dans lesquels va se dérouler une enquête dans le cadre d'une recherche. Nous avons choisi de cibler notre enquête dans le Littoral (grande zone économique du Cameroun), le Centre et le Nord. Les lignes qui suivent mettent l'accent sur le processus de sélection de notre échantillon d'étude tant pour l'étude quantitative que qualitative ainsi que le processus de collecte d'information.

L'échantillonnage constitue l'ensemble des décisions sous-jacentes au choix de l'échantillon. Le processus d'échantillonnage est donc l'ensemble des actions par lesquelles le chercheur passe pour décider de l'échantillon qui constituera la base de son analyse. Il doit tenir compte de tous les facteurs qui doivent être tenus sous contrôle afin d'assurer la validité de l'échantillon et des résultats correspondants. La méthode de collecte des données quant à elle traite des instruments utilisés sur le terrain pour la collecte de l'information nécessaire à l'atteinte des objectifs fixés par l'étude menée. Nous analyserons ici toutes les étapes ayant engrangées l'échantillonnage de la sélection de l'échantillon à la présentation de la taille de l'échantillon final de la recherche.

a. Sélection de la population d'étude de l'enquête quantitative : l'échantillonnage par choix raisonné

Pirès (1997)^5(*) désigne l'échantillon comme étant « une petite quantité de quelque chose pour éclairer certains aspects généraux du problème ». Autrement dit, l'idée de l'échantillon est intimement liée à l'idée de la transférabilité des connaissances qui seront produites par la recherche. Le processus d'échantillonnage est un procédé technique qui ressort les différentes étapes aboutissant à un échantillon de la population concernée par l'étude. Dans le cadre de notre recherche, la sélection de l'échantillon d'étude s'est fait par choix raisonné car l'échantillon d'étude est basé fondamentalement sur notre jugement. Sa valeur réside dans le fait qu'elle permet de choisir de manière précise les éléments de l'échantillon afin de respecter plus facilement les critères fixés par le chercheur.

Contrairement aux sondages utilisés lors des études quantitatives, les études qualitatives ne nécessitent pas d'interroger beaucoup d'individus. Les échantillons qualitatifs sont de ce fait généralement restreints, constitués de façon plutôt intentionnelle ou raisonnée que de manière aléatoire, et bien souvent dans le but de produire le maximum d'informations. En effet, l'enjeu des études qualitatives ne réside pas dans le nombre de personnes interviewées mais bien dans la collecte de leurs opinions et l'analyse de leurs propos. Ainsi, 20 à 25 personnes suffisent pour obtenir de bons résultats. Afin de sélectionner les personnes constituant notre échantillon, nous avions préalablement défini un certain nombre de critères

En ce qui concerne les dirigeants, ils devaient travailler, en plus de leur activité de dirigeant, dans les métiers de la communication d'entreprise afin de ne pas biaiser la compréhension des questions qui seront posées ;

Concernant les responsables ressources humaines, l'accent est plus mis sur la maîtrise de l'effet des facteurs liés à la communication interne sur le fonctionnement des organisations et sur le comportement des salariés induit par cette activité de communication interne ;

Pour les responsables de la communication en revanche, étant donné que leur activité principale est le pilotage de la communication tant interne qu'externe, nous nous sommes intéressés à la maîtrise des contours liés à la transmission de l'information dans le cadre d'une activité précise.

La sélection de l'échantillon de la recherche tant pour les études qualitatives, quantitatives que quali-quantitatives est obligatoire pour permettre au chercheur d'inférer ses résultats à l'ensemble d'une population donnée. Cependant, aucune technique d'échantillonnage ne peut se dérouler sans difficultés.

c. Les difficultés rencontrées dans la sélection de l'échantillon et les solutions retenues

Dans le contexte de la recherche comme dans d'autres contextes, sélectionner un échantillon c'est avoir du pain sur la planche. Ceci est même justifier par les propos de Tsapi (1997) qui souligne que la sélection d'un échantillon est un exercice très complexe. C'est en quelque sorte ce qui nous a rendu la vie plus difficile à cette étape de la sélection de l'échantillon d'étude.

La sélection de la population d'étude de l'enquête quantitative s'est heurtée à plusieurs problèmes. Le premier problème que nous avons rencontré est que la population d'étude n'est pas statique c'est-à-dire que la cible du questionnaire est variante (Dirigeant, Responsable Ressources Humaines, Responsable Communication) alors qu'en réalité, le questionnaire devrait être destiné au responsable de la communication des PME uniquement. La seconde difficulté réside dans le fait que, sélectionner par choix raisonné ne nous garantit pas totalement de la fiabilité de cet échantillon et aussi, bien que défini par choix raisonné, nous n'avons pas une base de données que nous pouvons consulter pour sélectionner les entreprises relatives aux caractéristiques définies.

De même, la sélection de la population d'étude ne s'est pas faite sans difficultés dans l'approche exploratoire. En effet, nous avons ciblé notre guide d'entretien vers une catégorie de personnes ayant des postes qui parfois n'existent pas dans certaines entreprises. Ce qui fait qu'il n'y avait pas moyens de collecter l'information désirée auprès de ces intéressés. Une autre difficulté est du au fait que l'échantillon de la recherche qualitative est plus rigoureux à sélectionner par ce que la méthode en elle-même n'est pas aussi chose facile et avec nos capacités de réflexion limitées, nous ne pouvons pas retransmettre en totalité les exigences de cette méthode vue qu'elle est encore nouvelle pour nous.

La collecte des données est un élément crucial du processus de recherche en management. Elle permet de rassembler le matériel empirique sur lequel la recherche va se fonder. Pour constituer cette base empirique, la question de l'existence ou non de données déjà disponibles doit tout d'abord se poser. A défaut ou en complément de données disponibles, la collecte de données primaires devant être recueillies directement sur le terrain doit être envisagée. Nous allons démontrer dans les lignes qui suivent la technique que nous avons utilisée pour l'administration du questionnaire, la technique retenue pour les interviews, les difficultés rencontrées et les mesures de solution retenues ainsi la taille de l'échantillon final de la recherche.

Selon Ibert et al. (1999)^6(*), il existe plusieurs types d'administration du questionnaire parmi lesquels la méthode en face à face que nous retenons dans le cadre de l'administration de notre questionnaire. Administrer personnellement le questionnaire permet de répondre directement aux interrogations que peuvent se poser les répondants sur la nature même des questions et de l'éclaircir sur l'objectif de la recherche en cours. Elle permet également un meilleur contrôle de la représentativité de l'échantillon. La phase d'administration proprement dite du questionnaire s'est déroulée du 26 Août au15 Octobre 2014 dans les villes de Douala, Yaoundé, Garoua et Ngaoundéré. La répartition du temps d'administration du questionnaire en fonction des différentes villes est présentée dans le tableau suivant :

Nous avons au préalable défini avec précision la personne auprès de qui l'information pertinente va être recueillie, c'est-à-dire identifier le responsable qui sera soumis au questionnaire. La lettre de recommandation que nous présentions a été un facilitateur de notre accueil auprès des structures enquêtées.

Selon, « l'entretien est une technique qui s'impose lorsqu'on veut aborder certaines questions. C'est une démarche qui soumet le questionnement à la rencontre, au lieu de le fixer d'avance. » Dans le cadre de notre recherche, nous avons utilisé l'entretien individuel semi-directif permettant de recueillir un ensemble de témoignage qui sont propres aux répondants et qui permettent de comprendre leur raisonnement en allant au-delà des pratiques professionnelles, témoignages qui conduisent à « vérifier et à illustrer des théories en apportant un réservoir d'opinions et d'anecdotes » (Couvreur et Lehuede, 2002). Nous notons déjà que nous n'avons pas fixé une période dans laquelle les entretiens devraient se dérouler. Dès que l'occasion se présente lors de l'administration du questionnaire, nous fixons des rendez-vous pour les entretiens. Compte tenu de leur occupation toujours croissante, certains répondants ne pouvaient pas nous accueillir dans leur lieu de service. Il fallait passer dans leur résidence pour recueillir l'information. Les entretiens se sont déroulés suivant une logique bien détaillée. Avant d'expliquer le déroulement de l'entretien, nous présentons le matériel utilisé pour l'enregistrement des paroles.

Contrairement à la méthode quantitative de collecte de données qui ne nécessite pas une utilisation d'un matériel précis, la méthode par entretien se base essentiellement sur l'usage du matériel sophistiqué. Dans le cadre de notre recherche, nous avons utilisé les matériels tels que le dictaphone pour l'enregistrement vocal du discours du répondant, le téléphone mobile dans le cas où le dictaphone n'était pas accessible certains jours, la carte mémoire pour le stockage des propos recueillis lors des entretiens, un bloc note dans lequel nous prenions des notes pour calibrer l'enchaînement du discours des répondants et pour une éventuel relance du répondant lorsque nous n'étions pas satisfait des réponses données. En effet, la prise de notes lors des entretiens permet de rassurer le répondant afin qu'il ne soit pas léser dans son discours. Cependant, nous jugerons la qualité de ces matériels par la qualité et la fiabilité des analyses que nous en ferons des données recueillies.

Comme énoncé précédemment, les entretiens se sont déroulés selon un processus fermement rigoureux et bien établi pour permettre à tous les enquêtés de se sentir totalement à l'aise dans l'ordonnancement de leurs idées. Ce processus est subdivisé en trois phases dont les développements sont donnés ci-dessous :

· La phase de préparation de l'entretien : Ici, nous précisons au répondant l'objectif de notre présence et de la recherche que nous sommes en train de mener. Une fois l'objectif de la recherche éclairci, nous mettons en confiance l'enquêté sur la nature anonyme et confidentielle des données à recueillir afin qu'il soit impliquer dans la recherche, et nous lui signalons que la recherche que nous effectuons auprès de lui n'est pas un test de connaissance et qu'il peut choisir librement de répondre à telle ou telle question sans aucune justification. C'est durant cette phase de préparation de l'entretien que nous recueillons les informations relatives aux caractéristiques de la structure d'accueil (effectif des employés, fonction du répondant, ancienneté dans l'entreprise, ancienneté dans la fonction ainsi que le niveau d'étude du répondant.

· L'entretien proprement dit :Après avoir collecté les informations d'identification du répondant et de la structure, nous entrons pratiquement dans le vif du sujet. Cette phase consistait à poser au répondant des questions qui faisaient partie des éléments principaux de la recherche. La logique dans cette phase ne consistait pas à enchaîner les questions telle que prévue dans le guide, mais à poser les questions en fonction du niveau d'information récupéré et en fonction de l'objectif qu'on cherche à atteindre. C'est donc dans cette phase de l'entretien proprement dit que nous vérifions si les enquêtés valident ou invalident nos hypothèses de départ.

· La phase de clôture de l'entretien :C'est la phase de conclusion de l'entretien. Ici, nous demandons au répondant de faire une brève analyse de ce qui a été dit. Pour finir, nous lui garantissons toujours de l'anonymat et de la confidentialité des informations divulguées et lui remercions grandement pour sa franche contribution à la rédaction de notre mémoire.

Aucune recherche, quel que soit l'envergure, ne peut se dérouler sans qu'il y ait entraves. Nous continuons en disant que c'est par les difficultés que nous rencontrons que nous nous hissons au fur et à mesure dans le processus de la recherche. Dans le cadre de notre recherche, les difficultés étaient rencontrées tant pour les recherches qualitatives que pour les recherches quantitatives :

Les difficultés de l'enquête par le questionnaire : pendant la phase l'administration du questionnaire, plusieurs manquements ont été détecté ayant trait aux comportements des responsables d'entreprise. Parfois, les responsables refusent catégoriquement le questionnaire soit disant qu'ils n'ont pas assez de temps même pour leur propre activité, d'autres nous accueillent avec des propos agressifs et tellement vexatoires et en fin de compte nous renvoient avec le questionnaire, certains par contre acceptent le questionnaire en donnant une date de retrait du questionnaire, ils nous redonnent le questionnaire non coché. Nous ne saurons terminer sans faire allusion à l'insuffisance de nos moyens financiers qui ne nous ont pas permis de faire le tour des dix régions du pays.

Les difficultés de l'enquête exploratoire : dans le cadre de l'enquête exploratoire, les difficultés sont pareilles. Nous avons enregistré plusieurs rendez-vous manqué et ce à cause de l'absence presque totale de certains responsables dans leur bureau de service. Une autre difficulté rencontrée est liée à la culture presque embryonnaire des dirigeants d'entreprise en matière de recherche scientifique. En effet, certains dirigeants cherchent à savoir leur intérêt s'ils acceptent l'interview oubliant que le but d'un travail de recherche en sciences sociales comme la nôtre (domaine de la GRH) est l'amélioration des pratiques managériales pour un avantage concurrentiel garanti. Une difficulté que nous réitérons encore est celle financière. En effet, nos moyens financiers limités, nous n'avons pas pu honorer à des rendez-vous dont le local d'entretien se situait dans les départements des régions du fait de notre carence en maîtrise de l'espace géographique.

Les mesures de solutions retenues : étant donné que toute recherche ne peut se dérouler sans entraves, nous nous sommes servi de ces difficultés qui déjà prévues dans nos analyses pour contourner les dirigeants. Pour des rendez-vous manqués, si nous constatons deux fois que le responsable est absent de son bureau, nous revenons un jour le responsable ne s'attendait pas à nous recevoir et dont, ils nous répondaient à nos préoccupations même comme ces réponses sont souvent superficielles. Pour ceux qui ne cochent pas nos questionnaires jusqu'au jour fixé pour le retrait, nous retirons le questionnaire et nous avançons dans les entreprises suivantes sans aucune inquiétudes. En ce qui concerne la difficulté financière, nous enquêtons au maximum les responsables situés dans des zones proches et nous annulons les rendez-vous à une distance lointaine.

La taille de l'échantillon fait référence au nombre de questionnaire exploitable après dépouillement et au nombre d'individus interviewés respectivement pour les études quantitatives et qualitatives. Le tableau suivant en fait une synthèse.

Au total, nous avons administré 140 questionnaires auprès des dirigeants et responsables de la communication des PME camerounaises selon la répartition suivante : 60 pour Douala (42,86 %), 40 pour Yaoundé (28,57 %), 20 pour Garoua et 20 pour Ngaoundéré (14,29 %). Cette répartition suit en quelque sorte la répartition théorique des PME au Cameroun avec la ville de Douala (capitale économique) qui vient en tête avec près de la moitié des PME camerounaises. Nous avons récupéré au total 108 questionnaires (soit un taux de récupération de 77,14%). Parmi les questionnaires récupérés, 83 sont exploitables dans le cadre de notre recherche (pour un taux d'exploitation de 76,85%) dont 45 à Douala (54,12%), 24 à Yaoundé (28,92%), 06 à Garoua (07,22%) et 08 à Ngaoundéré dont (09,64%). Le taux de bonne réponse de 76,85% est tout à fait acceptable et atteste que notre questionnaire était compréhensible.

En ce qui concerne l'enquête exploratoire, nous avons effectué huit entretiens auprès des spécialistes chargés de la communication dans les PME des différentes villes énoncées ci-haut. Le tableau présente la répartition des répondants par rapport à ces différentes villes.

SECTION II : LES OUTILS D'ANALYSE DES DONNEES ET LA DESCRIPTION DES CARACTERISTIQUES DE L'ECHANTILLON FINAL DE LA RECHERCHE

La section précédente nous a permis de justifier la démarche méthodologique adoptée ainsi que le processus de mesure des concepts de notre recherche. L'objet de la section2 est de présenter les outils d'analyse utilisés tant pour les études quantitatives que pour l'approche exploratoire et de proposer une description des caractéristiques de l'échantillon final de la recherche.

I. Les outils d'analyse quantitative des données

L'outil utilisé lors du traitement des données est le logiciel d'analyse des données SPSS. SPSS est une bibliothèque de programme déjà écrits qu'il suffit d'utiliser pour résoudre la plupart des problèmes statistiques d'analyse des données. Ce logiciel nous a servi d'instrument d'analyse de données nous permettant de soumettre les données recueillies à des tests. La parfaite connaissance de la nature des données collectées nous permet de mieux choisir le type de test à utiliser. Pour tester les hypothèses de notre recherche, Nous utilisons uniquement la méthode de régression multiple. Cependant, la description de l'échantillon et la réduction des variables faisant intervenir respectivement le tri à plat et l'ACP, il convient d'en faire une brève analyse.

A. Le tri à plat et l'analyse en composante principale

Considérer les outils d'analyse statistiques comme des éléments au centre de l'analyse des données quantitatives est indispensable dans l'analyse et l'interprétation des résultats sortant du logiciel SPSS. Le tri à plat et l'ACP sont à la base de l'interprétation de répartition en fréquence de l'échantillon (pour le 1^er) et de l'analyse factorielle (pour la 2^nde).

Le tri à plat est une opération consistant à déterminer comment les observations se répartissent sur les différentes modalités que peut prendre une variable à modalités discrètes. Il constitue la première démarche de traitement des données d'un fichier et permet de classer les réponses obtenues d'un questionnaire ou tout autre instrument de collecte de données. Aussi le tri à plat donne un résultat sous forme de fréquences contenues dans un tableau, sur les différentes variables contenues dans le fichier. Le tableau de fréquences est une bonne façon de présenter les informations que contient une banque de données à propos d'une variable. En effet, il indique, pour une variable donnée, toutes les valeurs que prend cette variable, le nombre de fois que chaque valeur ou catégorie de la variable apparaît et la proportion (%) que représentent les données correspondant à une catégorie d'une variable par rapport au nombre total d'observations prises en compte

L'ACP fait partie des analyses descriptives multivariées. Elle tente de mettre en évidence des composantes tenant compte de la variance totale de toutes les variables à l'étude (ensemble des variables de la matrice de données géographiques). L'ACP a deux fonctions distinctes : la première consiste à chercher à simplifier des variables (Le Moal, 2002). Si l'on dispose d'un grand nombre de variables mesurant un même construit unidimensionnel, ou supposé tel, on peut utiliser cette analyse afin de regrouper les variables qui semblent mesurer « la même chose » et de pouvoir ainsi calculer un score synthétique (comme leur moyenne) ce qui s'avérera beaucoup plus économique que de mener des analyses individuelles sur chaque item isolé. L'ACP est le type d'analyse factorielle le plus adapté pour apprécier l'opérationnalisation d'une variable formulée selon plusieurs items.

Un des points les plus délicats de l'ACP est d'apprécier la perte d'information engendrée par la réduction de la dimension. On a vu précédemment que la qualité de représentation du nuage dans le sous-espace factoriel est exprimée par le pourcentage d'inertie expliquée Cette mesure globale doit être complétée par d'autres considérations comme la représentation des individus et des variables dans ce sous-espace factoriel. Il peut en effet arriver que les axes retenus, bien que représentant une part importante de l'inertie globale du nuage, ne suffisent pas à expliquer correctement certains individus ou variables : deux individus peuvent être proches en projection sur les axes factoriels retenus tout en étant très éloignés en réalité, si leurs représentations sur ces axes ne sont pas de bonne qualité.

La sélection du nombre d'axes à retenir est une étape importante d'une ACP. Le critère que nous retenons ici est celui de Kaiser. Ce dernier consiste à ne retenir que les facteurs ayant les valeurs propres supérieures à la moyenne : puisqu'on est en ACP normée la somme des valeurs propres est égale au nombre de ces valeurs propres, et la moyenne des valeurs propres est donc égale à 1. On ne retiendra donc par le critère de Kaiser que les facteurs ayant une valeur propre supérieure à 1.

B. L'analyse de la régression multiple

La régression linéaire est une technique statistique permettant de construire un lien entre une variable explicative (indépendante) et une variable expliquée (dépendante). Le but est soit de prédire la variable expliquée lorsqu'on connait la variable explicative ou d'établir une relation s'il y a un effet d'une des variables sur l'autre. A cet effet, dans le cadre de notre recherche, pour tester nos hypothèses, c'est le modèle linéaire multiple que nous avons utilisé.

En général, les modèles de régression sont construits dans le but d'expliquer (ou prédire, selon la perspective de l'analyse) la variance d'un phénomène (variable dépendante) à l'aide d'une combinaison de facteurs explicatifs (variables indépendantes). Dans le cas de la régression linéaire multiple, la variable dépendante est toujours une variable continue tandis que les variables indépendantes peuvent être continues ou catégorielles. La régression linéaire est appelée multiple lorsque le modèle est composé d'au moins deux variables indépendantes.

Où

représentent les coefficients de régression partielle,

la valeur prise par la variable dépendante

lorsque les coefficients des variables indépendantes sont nuls,

les variables indépendantes et

le terme d'erreur. Nous notons déjà que tous les calculs seront faits à l'aide du logiciel SPSS.

Quel que soit la méthode utilisée pour une analyse statistique, c'est de la pertinence de l'interprétation des résultats que découle la pertinence de la méthode choisie. Dans le cadre de l'analyse de régression, l'interprétation des résultats se fait à trois niveaux :

Le coefficient de détermination : Ce coefficient sert à mesurer la qualité de l'ajustement entre les variables de l'analyse. En effet, plus les variables expliquées sont « proches » de la variabilité totale, meilleure est l'ajustement global du modèle. La définition de ce coefficient se fonde sur la forme de décomposition de variabilité. Elle s'exprime par le rapport variabilité expliquée/variabilité totale. R²mesure la proportion de la variance de Y expliquée par la régression de Y sur X et est donné par la relation suivante :

Interprétation du F de Fisher : le test F de Fisher permet de tester si le modèle linéaire rend compte de manière significative le comportement de la variable dépendante. Plus la probabilité de dépassement de la valeur est faible, plus la signification est grande. Dans ce test, les degrés de liberté correspondent au nombre de valeurs que nous pouvons choisir arbitrairement. La statistique de F est le rapport de la somme des carrés expliqués par

sur la somme des carrés des résidus, chacune de ces sommes étant divisée par son degré de liberté respectif. Ainsi, si la variance expliquée est significativement supérieure à la variance résiduelle, la variable

est considérée comme étant une variable réellement explicative. Dans la plupart des cas, on accepte l'hypothèse de la significativité du modèle si la probabilité de F est inférieure ou égale à 0,05.

Interprétation du t de Student : la statistique t de Student est utilisée pour tester les coefficients

des variables explicatives du modèle de régression. On dira que ces variables sont significatives si et seulement si les t de Student calculés par le modèle sont significatifs, c'est-à-dire que les coefficients

ont des t Student supérieur ou égale 2 avec des probabilités inférieures à 0,05.

II. Les outils d'analyse qualitative des données et la description de l'échantillon final de la recherche

Après avoir présenté les outils d'analyses quantitatives des données, place maintenant aux outils d'analyses qualitatives et à la description de l'échantillon. L'objet des lignes qui suivent est de montrer avec des justificatifs à l'appui le choix de l'analyse de contenu et de présenter en fin de compte une description des caractéristiques de l'échantillon final de la recherche.

A. Justification de l'utilisation de l'analyse de contenu

Avant de donner les motifs du choix de l'analyse de contenu pour la compréhension des entretiens effectués, énonçons d'abord sa définition et son principe de base dans l'interprétation de des résultats des entretiens. Cette méthode est d'usage plus complexe lorsqu'il faut analyser un nombre élevé d'entretiens.

L'analyse de contenu, comme toute autre méthode d'analyse des données est une approche basée essentiellement sur un cadre précis avec des principes et un cheminement aussi rigoureux que possible. Les lignes qui suivent mettent en évidence sa définition et son principe de réalisation.

Selon Mucchielli (2006), l'analyse de contenu est un ensemble de méthodes diverses, objectives, méthodiques, quantitatives et exhaustives dont le but commun est de dégager, à partir de documents, un maximum d'informations concernant des personnes, des faits relatés, des sujets explorés, mais aussi et surtout de découvrir le sens de ces informations. Cet auteur rappelle que l'analyse de contenu se trouve imbriquée dans une impasse où deux contradictions se font face : rester objectif tout en inférant. Puisque toute analyse de contenu s'intéresse au signifié de la communication, il est nécessaire de clarifier les méthodes choisies afin de rester le plus objectif possible.

L'analyse de contenu s'organise autour de trois phases chronologiques : la préanalyse, l'exploitation du matériel ainsi que le traitement des résultats, l'inférence et l'interprétation. La préanalyse Il s'agit de l'étape préliminaire d'intuition et d'organisation pour opérationnaliser et systématiser les idées de départ afin d'aboutir à un schéma ou à un plan d'analyse. Cette phase a trois missions : le choix des documents à soumettre à l'analyse, la formulation des hypothèses ainsi que des objectifs et l'élaboration des indicateurs sur lesquels s'appuiera l'interprétation finale. Ces missions ne se succèdent pas obligatoirement de manière chronologique mais sont très liées les unes aux autres. La préanalyse ambitionne d'organiser l'information mais elle est composée, elle-même, d'activités non structurées et « ouvertes ».

2. Justificatif du choix de l'analyse de contenu comme méthode d'analyse de nos entretiens

Quoi qu'il en soit, le choix d'une méthodologie d'analyse ne se fait jamais au hasard. Il faut prendre en compte tous les contours relatifs aux données que le chercheur est emmené à analyser. Dans le cadre de notre recherche, l'analyse de contenu a été jugée nécessaire pour l'analyse de nos entretiens. En effet, c'est une analyse qui se base sur une interprétation rigoureuse des données ders entretiens. L'interprétation factuelle est la suite logique de l'analyse de contenu (Wolcott, 1994). Elle détermine par écrit ce que l'on comprend des données et ce qu'elles veulent dire. Elle commente les résultats (le point de vue des interviewés) en fonction des questions posées par l'enquête. Elle procède à un diagnostic des informations analysées et les classe en identifiant les plus significatives et les moins significatives, les points forts et les points faibles, les hypothèses vérifiées ou non validées (Buber, Gadner, Richards, 2004).

B. Les caractéristiques de l'échantillon final de la recherche

Notre échantillon est composé de 83 PME réparties dans des régions et des branches d'activités différentes. Il est nécessaire au préalable de décrire la population auprès de laquelle nous avons mené notre enquête. Nous avons donc retenu les critères jugés assez importants pour éclairer davantage nos lecteurs sur la structure des fonctions des PME, faciliter la compréhension de la structure des individus observés en fonction de leur niveau d'étude. Avant de faire une brève analyse des observations du terrain, nous présentons dans un tableau synoptique les différentes informations en fonction des différentes caractéristiques retenues pour notre analyse.

Analysant le secteur d'activité, nous constatons que la majorité des PME interrogées exercent dans le commerce. En effet, elles représentent 53% de l'échantillon. Cet état de chose pourrait s'expliquer par la rentabilité de l'activité et la facilité pour l'exercer. Juste 09 PME (soit 10,8%) de l'échantillon exercent dans l'industrie. Le secteur des services est représenté par 30 PME (soit 36,1%) ce qui est aussi due à la facilité d'accès. et Travaux publics, tout comme le secteur industriel est peu représenté au sein de notre échantillon.

Pour ce qui est de la classification des entreprises de l'échantillon selon leur forme juridique présentée dans le tableau ci-dessus, on constate que plus de la moitié des PME de l'étude (56 au total) sont des SARL avec 67,5% de l'échantillon d'étude. Ceci s'explique par la facilité d'accès à cette forme de société et aussi par les conditions qui favorisent la présence des bailleurs de fonds même disposant d'un capital faible. Après la SARL, les sociétés coopératives prennent le dessus avec 22 PME (soit 26,5% des PME de l'échantillon), suivi de la SNC avec 03 PME (soit 3,6%) et de la société unipersonnelle avec 02 PME seulement (soit 2,4%). On peut justifier cette faible représentativité des deux dernières catégories de PME dans notre échantillon par le fait que les conditions d'exercice sont très rudes.

Avant d'aborder la description des entreprises selon l'effectif des employés, une brève précision mérite d'être faite. En effet, la variable effectif total de salariés avait au départ quatre (04) modalités de réponse (moins de 10 employés ; de 10 à 100 employés ; de 100 à 250 employés et plus de 250 employés). Après dépouillement du questionnaire, nous n'avons retenus comme PME que les entreprises appartenant à deux modalités de réponses (de 10 à 100 employés ; de 100 à 250 employés). Les résultats de ce tableau montrent que 64 PME (dont 77,1%) ont un effectif d'employés compris entre 10 et 100 et le reste (dont 19) ont un effectif compris entre 100 et 250 employés (soit 22,9%).

L'analyse des tranches d'âge fait remarquer que nos questionnaires ont été remplis avec une légère majorité par les responsables âgés de 41 ans à 50 ans avec un effectif de 30 employés (soit 36,1%) contre 29 responsables âgés de 30 à 40 ans (soit 34,9%). Les responsables de 30 ans et de plus de 50 ans sont légèrement moins représentés dans l'échantillon avec 09 salariés (soit 10,8%) et 15 salariés (18,1%) respectivement.

La répartition par la fonction occupée montre que la majorité des répondants (37 au total) avec un pourcentage de 44,6 par rapport à la population total de l'étude sont des responsables de la communication avec une légère baisse pour les responsables ressources humaines (35 répondants, soit 42,2%). Cette répartition tient du fait que la cible principale de notre travail était le RC et le RRH des entreprises enquêtées. Le dirigeant (11, soit 13,3%) n'était ciblé qu'en cas d'absence de ces derniers.

La répartition par ancienneté dans la fonction montre que la majorité des répondants (31 avec un pourcentage de 37,3%) travaillent dans les entreprises enquêtées dans la tranche allant de 6 à 10 ans suivi de l'ancienneté de 4 à 5 ans avec un effectif de 24 répondants (soit 28,9%) et de 1 à 3ans avec un effectif de 09 répondants (soit 10,8%). Les moins de 1 an d'ancienneté sont peu représentés dans notre échantillon (04 avec un pourcentage de 4,8). On peut donc dire que la majorité des répondants ont au moins 2 ans d'ancienneté, ce qui peut juger de la pertinence des résultats.

L'observation de la répartition des répondants selon leur niveau d'étude fait ressortir une concentration des répondants dans la case licence (26 répondants avec un pourcentage 31,3) et la case maîtrise (25 répondants, soit 30,1%). On peut expliquer cette concentration par le fait qu'après l'obtention de la licence ou de la maîtrise, les opportunités d'emploi s'ouvrent à tous. Les salariés détenteurs du BAC, du Doctorat, du Master professionnel du diplôme d'ingénieur et du BTS (DUT) ont une légère représentativité avec un effectif cumulé 31 répondants (soit un pourcentage de 37,2). On constate néanmoins une faible représentativité des titulaires du Master Recherche (01 répondant, soit 1,2%) en raison de la préoccupation accentuée beaucoup plus dans la recherche.

Quant à la répartition selon le profil biologique des répondants, on peut remarquer que 43 répondants sont du sexe masculin (soit 51,8%) contre 40 répondants de sexe féminin (soit un pourcentage de 48,2).

Au terme de ce chapitre, il a été question pour nous de présenter la méthodologie que nous avons adoptée pour mener à bien notre recherche. Pour ce faire, le canevas de recherche présenté nous a permis de passer en revue le choix de l'approche méthodologique, le type d'investigation, le processus d'échantillonnage et la méthode de collecte des données. Sur la base de cette présentation, les concepts mis en exergue dans l'étude ont été mesurés à l'aide de variables, les tests statistiques choisis ont été justifiés et les caractéristiques de l'échantillon clairement spécifiées. L'analyse statistique des données recueillies à l'aide du logiciel SPSS nous permettra, dans le prochain chapitre, de confirmer ou d'infirmer les hypothèses de recherche préalablement formulées.

CHAPITRE IV : ANALYSE EMPIRIQUE DE L'INFLUENCE DE LA COMMUNICATION INTERNE SUR L'APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL DES SALARIES DANS LES PME CAMEROUNAISES

Le souci majeur d'une recherche est de donner une conclusion aux différentes propositions de recherche formulées dans le cadre de la recherche. Notre recherche ne va pas échapper à cette règle. En effet, après avoir présenté la démarche méthodologique de la recherche, les instruments de collecte de données et les outils d'analyse statistiques des informations, il est question pour nous de procéder à la vérification des relations pouvant exister entre nos différents concepts de recherche. C'est à la suite de l'analyse de ces résultats en se référant à quelques méthodes d'analyse des données que nous pourrons confirmer ou infirmer nos hypothèses de recherche. Nous allons donc tout au long de ce chapitre examiner d'une part la description des variables de nos hypothèses et, d'autre part procéder au test de ces hypothèses.

SECTION I : ANALYSE DESCRIPTIVE DES REALITES DE LA COMMUNICATION INTERNE ET DE L'APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL DES SALARIES

Cette section va nous permettre de faire l'analyse uni-variée (tri à plat). Il s'agit ici de présenter les différentes variables avec lesquelles nous avons formulé nos hypothèses. Nous présenterons d'une part les variables de la communication interne (les variables indépendantes) et d'autre part variables relatives à l'apprentissage organisationnel des salariés.

I. Appréciation de la communication interne dans les PME camerounaises

Premier concept de notre recherche, la communication interne permet de concevoir l'ambiance générale des relations entre les salariés. Afin de mieux cerner ce concept de communication interne, nous avons jugé intéressant de l'appréhender selon quatre axes en fonction des hypothèses de l'étude et des objectifs de la recherche. Il s'agit principalement de la qualité de l'interaction entre les salariés, de l'efficacité des supports de communication interne, de la communication de proximité et de la communication fonctionnelle. Pour cerner de façon efficace ces différents axes, nous jugeons nécessaire de présenter dans un tableau synoptique les différentes variables y relatives et d'en faire une analyse.

A. Description de la communication interne par la qualité de l'interaction et par l'efficacité des supports

La communication interne par la qualité de l'interaction et par l'efficacité des supports est appréhendée par plusieurs variables toutes analysant la qualité du climat de travail et la clarté des instruments prises en compte dans l'analyse respectivement. Une description de ces variables est donc intéressante pour mieux comprendre le vécu quotidien des salariés et la cohérence des instruments pris en compte pour véhiculer le message aux salariés. Les lignes qui suivent vont donc présenter tour à tour les réalités de la communication par la qualité de l'interaction entre les salariés ainsi que la perception par les salariés de l'efficacité des supports de communication interne.

La considération de la qualité de l'interaction entre les salariés est très essentielle dans l'apprentissage organisationnel de ces derniers. C'est le contenu de l'hypothèse H₁ que nous avons formulé dès l'introduction de cette recherche. Il convient donc, à cette étape de l'analyse, de montrer comment cette qualité de l'interaction a été appréhendée et dont, de percevoir la qualité de l'interaction entre les salariés des PME enquêtées. Cette description se fera tant pour les données de la recherche quantitative que qualitative.

Les données recueillies par le questionnaire d'enquête montrent une perception favorable de la qualité de l'interaction entre les salariés des PME de l'étude. En effet, on constate une concentration des répondants dans la modalité de réponse « tout à fait d'accord », gage d'un climat de travail sain. Avant de préciser l'analyse et la description des variables de l'étude y relatives, il est intéressant de présenter dans un tableau synoptique la répartition des répondants par item et en fonction des modalités de réponse.

Tableau 11 : La perception de la qualité de l'interaction entre les salariés

Le tableau ci- dessus présente les réalités de la qualité de l'interaction entre les salariés des entreprises enquêtées.

Ainsi, 56 enquêtés (soit un pourcentage de 67,5%) pensent que les relations entretenues avec les supérieurs hiérarchiques sont défavorables à leur insertion dans l'entreprise contre 04 enquêtés (soit 4,8%) qui perçoivent ces relations bonnes pour leur insertion dans l'entreprise. On peut donc dire que item qui est négativement formulé est apprécier par la majorité des répondants et donc milite en faveur d'un climat défavorable.

En ce qui concerne les autres items du tableau précédent, la perception de la qualité de l'interaction est très favorable car le plus petit pourcentage du tableau est de 57,8% dans la colonne « tout à fait d'accord ». L'item qui est plus appréhendée ici est la variable « liberté totale d'initiative et de participation dans le travail car le climat de travail est bon » avec un effectif de 59 enquêtés (soit 71,1%), ce qui permet d'appréhender la liberté d'action des enquêtés dans leur travail. Ensuite intervient l'item « entente avec les collègues dans la réalisation d'une tâche quelconque » avec un effectif de 57 enquêtés sur 83 (soit 68,7%), cette variable laisse déjà penser du niveau d'implication des salariés dans leur travail quotidien. Elle est donc en corroboration la précédente. L'item « action sans contraintes dans le choix des méthodes et conditions de travail » intervient avec 56 enquêtés sur 83 et un pourcentage de 67,5, toujours en cohérence avec la précédente. Ce qui explique que ces variables ont été bien comprises par l'essentiel des répondants sur le terrain. En ce qui concerne les autres variables de l'analyse de la qualité de l'interaction entre les salariés, la perception de la qualité de l'interaction entre les salariés est satisfaisante puisque les effectifs sont plus concentrés dans les colonnes « plutôt d'accord » et « tout à fait d'accord », les colonnes « pas du tout d'accord » et « plutôt pas d'accord » ayant quant à elles des pourcentage très faibles en fonction des variables prises en compte.

L'item « l'amélioration de la qualité de l'interaction entre les salariés n'est pas primordiale pour notre réussite » est valorisée dans le tableau avec un effectif de 49 répondants (soit 59%). Ce qui veut dire que la prise en compte de la qualité de l`interaction entre les salariés est une préoccupation secondaire et que son amélioration n'influence en rien le progrès de l'entreprise. Etant donné que c'est un item négativement formulé, son codage s'est fait en sens inverse, c'est-à-dire de +5 à +1.

Les analyses précédentes montre avec clarté que le climat de travail est bon puisque sur un effectif de 83 répondants, la majorité (soit environ 75%) sont conscient de la préoccupation réelle en faveur de la qualité de l'interaction entre les salariés. De plus, sur 13 variables dans l'échelle de mesure de la qualité de l'interaction entre les salariés, 11 sont bien perçues dans les entreprises enquêtées (soit 84,62% de réponses favorables). On peut terminer l'analyse de cette échelle de la qualité de l'interaction entre les salariés en disant que le climat social est favorable à la cohésion harmonieuse dans le travail. Vérifions si c'est le cas avec les données de l'enquête qualitative.

Lors de notre descente sur le terrain, nous avons mené 08 entretiens avec les dirigeants et responsables ressources humaines de quelques PME ciblées. Il ressort de l'analyse de contenu des entretiens que le climat de travail est l'essentiel dans l'analyse de la qualité de l'interaction entre les salariés des entreprises. Ainsi, selon Répondant 1 (2014), c'est par le climat de travail de qualité qu'on reconnaît une interaction de qualité dans une entreprise. C'est donc ce qui justifie son affirmation : « il y a interaction de qualité lorsque le climat de travail est de qualité ». Répondant 4 (2014) part également du même avis car selon lui, il faut prendre en considération le vécu quotidien des salariés quand on veut mesurer la qualité de l'interaction dans quelque structure que ce soit. C'est dans ce sens qu'il affirme que « Mesurez la qualité de l'interaction entre les salariés, c'est prendre en considération le vécu quotidien de ces derniers ». En ce qui concerne les autres répondants, la perception est différente. C'est dans ce sens que Répondant 5 (2014) parle plutôt du « comportement social des salariés dans l'entreprise » tandis que Répondant 6 (2014) parle du « degré de confiance qu'ont chaque salarié envers les autres et envers l'organisation » et Répondant 7 (2014) du « taux d'absentéisme faible », du « manque de conflits » et du « niveau de satisfaction élevé ».

Au terme de cette analyse, on peut conclure que la description de la qualité de l'interaction entre les salariés est appréhendée dans les PME enquêtées par le climat social de qualité, le taux d'absentéisme faible et le degré de confiance que les individus ont avec les autres.

Dans une logique de perception de l'efficacité des supports de communication interne utilisés par les entreprises enquêtées, nous avons utilisé une échelle de mesure comptant 11 items toutes relatives à l'efficacité des supports puisque nous cherchons à savoir ce qu'est un support de communication efficace pour nos spécialistes de terrain. Selon la formulation de notre hypothèse H₂, la prise en compte de l'efficacité des supports de communication interne utilisés est parfaitement explicative de l'apprentissage organisationnel des salariés. Il convient de décrire cette échelle de mesure tant pour l'enquête par questionnaire que pour l'enquête par grille d'entretien.

L'enquête par questionnaire que nous avons mené montre un accord d'idées des pratiquants de la communication interne dans les entreprises qui ont été enquêtées. Avant de faire un commentaire sur ces variables de l'échelle de mesure de l'efficacité des supports de communication, nous donnons dans le tableau synoptique ci-après (tableau 12) les résultats du tri à plat effectué sur tous les items de l'échelle.

Tableau 12 : La perception de l'efficacité des supports de communication interne

Le tableau 12 que nous venons présenter met en évidence les réalités de l'efficacité des supports de communication interne mesurée ici par ses variables qu'il convient de décrire en fonction des pourcentages ciblés.

L'observation du tableau montre que pour le premier item « je reconnais que les supports de communication de mon entreprise sont efficaces pour transmettre l'information » est moyenne appréhendée avec un effectif de 66 répondants inscrits dans la colonne ( plutôt d'accord) et (tout à fait d'accord) (soit 79,5%) contre 05 répondants seulement sur 83 (soit 6%) ayant une perception défavorable quant aux supports de communication interne utilisés mesurée par cet item. Une concentration assez significative des répondants dans la colonne « sans opinions » (avec un effectif de 12 répondants et un pourcentage de 14,5) peut s'expliquer par le fait que soit les entreprises concernées ne se préoccupent pas de ce volet de l'efficacité, soit ce volet n'a pas été bien appréhendé.

Les deux items suivants ont une répartition assez semblable en terme d'effectif et pourcentage. Il s'agit principalement de l'item « nos supports de communication interne atteignent toujours l'objectif voulu en terme d'efficacité » et de l'item « je suis satisfait des supports utilisés pour la communication des conduites à tenir » avec respectivement un effectif de 66 répondants (soit 81,9%) qui sont d'accord de l'atteinte des objectifs fixés par les supports de communication interne de leur entreprise contre 04 répondants seulement (pour 4,8%) qui ne sont pas d'accord et un effectif de 68 répondants (82% au total) contre 04 seulement. Ce qui milite en faveur du crédit que nous accordons à nos variables de l'efficacité des supports de communication.

Quant à l'item « par les supports de communication de mon entreprise, je reçois les informations à temps voulu et à moindre coûts », on observe que 67 répondants sont d'accord (soit 80,8%) contre 06 répondants qui ne sont pas d'accord (avec un pourcentage de 7,12%) largement inférieur à la moyenne. On peut donc dire que tous les salariés interrogés sont favorables à la pensée selon laquelle, la prise en compte de l'efficacité des supports dans la transmission de l'information réduit le coût de transmission de cette information puisque le pourcentage dans cette colonne est très largement supérieur à la moyenne.

L'observation des items « j'assimile parfaitement l'information transmise par nos supports de communication interne » et « je suis conscient que les supports de communication sont mesurés par rapport à leur rendement » sont toutes deux appréhendées conjointement. Avec un effectif de 75 répondants d'accord de la perception de ces variables (soit 94%) contre un effectif nul des répondants qui ne sont pas d'accord, on peut conclure sans risque de se tromper que la plupart des entreprises enquêtées utilisent des supports de communication qui respectent au moins les règles de l'efficacité.

Parlant de l'item « le volet efficacité n'est pas prise en compte dans l'analyse de nos besoins en information » qui est un item négativement formulé, le pourcentage est presque favorable à la pensée selon laquelle l'efficacité des supports de communication interne est une préoccupation de second ordre puisque le pourcentage des répondants d'accord de la formulation de cette variable est plus élevé (72 répondants sur 83 avec 86,7% de voix). Ce qui contredit les développements précédentes, mais cette remise en cause n'est pas totale car cette variable a été justement mal comprise de nos spécialistes de terrain qui n'ont pas certainement pris tout le temps qui leur faut pour comprendre le sens que nous donnons à cette variable. Nous disons dès lors que les autres items de l'échelle auront toujours les mêmes interprétations que les autres déjà analysées et donc, ne ferons pas l'objet d'une analyse. Cependant, le lecteur soucieux de connaître avec précision la répartition des répondants quant à ces variables pourra simplement consulter le tableau ci-dessus.

Au total, le constat que nous pouvons faire est que sur une échelle de 11 items, seule 01 item n'a pas été bien comprise de nos répondants. Ce qui garantit les résultats à plus de 90%. Etant donné que l'enquête quantitative ne permet pas de percevoir les opinions des répondants au problème de l'enquête, il nous faudra faire une description des données recueillies par les entretiens toujours en ce qui concerne l'efficacité des supports de communication interne.

Les résultats de l'enquête quantitative nous ont permis de vérifier, avec une marge de 9% que les supports de communication interne sont perçus par la qualité de leur rendement, c'est-à-dire par leur efficacité. Ce qui n'est pas rejeté par les enquêtés dans la phase exploratoire. En effet selon Répondant 1 (2014), « Un support de communication sera dit efficace quand il permet de réaliser les objectifs fixés en un délai réduit ». Cette assertion est en droite ligne avec les développements précédents et même avec la pensée selon laquelle « l'efficacité peut être entendue comme la capacité qu'a un support à véhiculer les informations dans les termes prévus » (Répondant 6, 2014). D'autres répondants font intervenir le risque de perte d'informations dans leurs analyses. C'est ainsi que pour Répondant 8 (2014), les supports de communication interne « sont dits efficace si on peut s'en servir sans risque ni même de négativité dans l'action ». Donc pour ce répondant, utiliser un support de communication interne efficace, c'est réduire le risque couru par la non maîtrise de l'information. Pour plus d'informations, le lecteur pourra consulter les résultats de l'analyse de contenu présentés à l'annexe 6 du mémoire.

Au terme de cette analyse, il ressort que la considération d'un support de communication interne efficace est indéniable pour transmettre une information de qualité et réduire le risque lié à la transmission puisque les analystes de terrain mesurent cette efficacité par l'atteinte des objectifs poursuivis, le rendement élevé et la réduction des risques liés à la transmission des message aux salariés. Cependant, qu'en est-il de la communication de proximité et de la communication fonctionnelle ?

B. Communication de proximité et communication fonctionnelle dans les entreprises camerounaises : quelle perception ?

La communication interne par la proximité et celle par la prise en compte des fonctions des salariés ont appréhendée par plusieurs variables, toutes analysant la manière dont est transmise l'information aux salariés, la première de façon directe et la seconde prenant en compte les préoccupations de chaque répondant dans la définition de l'information. Les lignes qui suivent vont donc présenter tour à tour ces deux perceptions de la communication interne.

La considération de la proximité entre les salariés est très essentielle dans l'apprentissage organisationnel de ces derniers. Il convient donc, à cette étape de l'analyse, de montrer comment cette proximité a été appréhendée dans les PME enquêtées. Cette description se fera tant pour les données de la recherche quantitative que qualitative.

Avant de passer à une description des variables de la proximité, présentons dans un tableau synoptique la répartition des répondants de l'enquête par questionnaire en fonction des variables et des modalités de réponses :

L'analyse du tableau précédent est très importante pour appréhender ce qu'est la communication interne par la vision perçue des répondants sur le terrain.

On peut constater en observant le tableau 13 que le premier de la communication de proximité « l'administration directe du personnel est importante dans le pilotage d'une organisation » est perçue de façon positive dans les PME enquêtées puisque 77 répondants sont d'accords de la formulation de cette variable pour un pourcentage de 80,7 contre 05 répondants en désaccords (soit 6%). La conclusion est que cette variable est beaucoup prise en compte par les spécialistes de terrain qui ont accepté de répondre à notre questionnaire.

Toujours dans le même ordre d'analyse, les items « Je suis convaincu de la connaissance des besoins réels des salariés par la communication de proximité »et « je suis conscient des problèmes réels des salariés si je les aborde personnellement » sontappréhendés de la même manière dans les entreprises enquêtées. Avec un effectif de 70 répondants sur 83 (soit un pourcentage de 84,3) qui sont d'accords de la formulation de cette variable contre 04 (soit 4,8%) pour le premier item et 05 (soit 6%) pour le deuxième item qui sont en désaccords, on peut dire que la connaissance des préoccupations réelles des salariés passent toujours par la communication de proximité.

Pour ce qui est de l'item « Avec la communication de proximité, nous parvenons à concilier nos visions à celles de tous salariés », on peut parler d'une perception aussi favorable car la majorité des répondants sont concentrés dans les colonnes « plutôt d'accord » et « tout à fait d'accord » avec un effectif total de 70 enquêtés (soit 84,3%) contre 05 (soit 6%) qui sont en désaccords quant à la formulation de cette variable. La conclusion est que la communication à proximité des salariés et de façon directe est un gage nécessaire pour faire les salariés à la vision de celui ou celle qui fait passer l'information.

En ce qui concerne l'item « Nous préférons nous adresser directement à nos salariés pour que le message à transmettre soit fluide », on constate dans le tableau qu'elle est la plus perçue en terme de validité avec un effectif de 73 répondants sur 83 (soit 87,9%) qui sont d'accords du contenu de la variable, effectif très largement supérieur à la moyenne contre 04 répondants en désaccord (soit 4,8%). On peut donc conclure que la communication de proximité rassure de la fluidité dans la transmission de l'information aux salariés et maîtrise de cette dernière par les concernés, toute chose qui est gage d'une efficacité dans le travail.

Dans la même lancée, les items « Faire savoir la stratégie et la politique générale de l'entreprise passe toujours par la communication de proximité », « Je ne pense pas que la proximité soit nécessaire dans la transmission de l'information aux salariés » et « Nos salariés sont parfaitement intéressés par les réunions que nous organisons en en leur présence » sont moyennement perçue avec cette fois ci une concentration remarquable dans la catégorie « sans opinions » (17 répondants pour le premier et le troisième item et 18 répondants pour le deuxième avec des pourcentages de 20,5 et de 21,7 respectivement.) cette concentration peut s'expliquer soit la non prise en compte par les répondants du volet de ces variables dans le management quotidien de l'organisation, soit par une faible compréhension du contenu de ces items.

Tout en sachant que les autres items doivent être analysées comme précédemment et par soucis de simplification, nous renvoyons le lecteur au tableau 13 pour plus amples informations concernant les autres variables et donc nous pouvons conclure que selon l'enquête par questionnaire, la perception de la communication de proximité est favorable dans l'ensemble, même s'il y a quelques migraines de réponse qui ne cadrent pas avec la réalité des attentes. Pour mieux connaître la perception de cette communication de proximité, prenons maintenant en considération les données de l'enquête par entretien.

La communication de proximité appréhendée précédemment par l'enquête quantitative est également validée par l'enquête qualitative. A la question « qu'entendez-vous par administration directe du personnel ? », les enquêtés répondent en majeure partie dans un sens favorable à prise en compte de l'information fluide dans le management des ressources humaines. C'est ainsi que pour Répondant 8 (2014), « Administrer directement le personnel, c'est être en relation directe avec lui quand il s'agit de lui faire des remarques ou de lui donner une information relative à son activité ». Ce qui va dans le même sens que les paroles de Répondant 4 (2014) qui pense que la communication de proximité est « une forme assez particulière de management d'entreprise dans laquelle chacun reçoit de l'information directement de celui qui l'énonce ». Une autre analyse de la communication de proximité est proposée par Répondant 5 (2014). Selon lui, « la communication de proximité est le maître mot de la gestion des ressources humaines » puisqu'il faut considérer celui à qui le message est destiné dans la transmission de ce message.

La perception de la communication de proximité telle que détaillée dans les lignes précédentes est assez favorable pour appréhender la fluidité de l'information transmise et la qualité de la gestion des ressources humaines. Présentons maintenant les variables relatives à la communication fonctionnelle (items relatifs à l'hypothèse H₄ de notre recherche) appréhendées ici en terme de cohérence des informations aux activités et fonctions qu'exercent les salariés dans l'entreprise.

2. Description de la communication fonctionnelle dans les entreprises camerounaises

La communication fonctionnelle telle que présentée dans l'annexe 2 permet de vérifier l'hypothèse H₄ selon laquelle le degré d'apprentissage organisationnel des salariés est plus élevé lorsque l'information transmise tient compte des activités des salariés. Il est donc nécessaire de présenter une description des items y relatives avant une quelconque interprétation des résultats des hypothèses.

Dans un tableau synoptique, nous présentons la répartition des répondants lors des enquêtes par questionnaire.

L'observation du tableau synoptique montre que l'item « une information globale ne me pas d'accomplir mes tâches » est perçue favorablement avec un effectif de 57 répondants qui sont d'accord du contenu du message (soit un pourcentage de 68,7%) contre 14 répondants (soit 16,8%). Ce qui nous conduit à dire que dans les entreprises enquêtées, les responsables agissent toujours en fonction d'une information relative à leurs activités. L'item « Je parviens parfaitement à m'identifier aux informations qu'on me transmet » est positivement appréhendée car le constat est que sur un échantillon de 83 répondants, 70 sont d'accord (soit un pourcentage de 75,3) contre une perception défavorable de 06 répondants (avec 7,2%). Il convient donc de dire que les informations transmises dans les PME enquêtées sont très compatibles avec les fonctions exercées et dont permet à chacun de percevoir son identité.

Allant toujours dans la même lancée, on peut observer que les items« j'aime connaître que l'information qu'on me transmet est particulière à ma fonction » et « les informations transmises tiennent toujours des préoccupations réelles des salariés » sont fortement admises avec un effectif de 70 (soit 84,4%) et 71 (soit 85,5%) répondants respectivement contre 02 (avec 2,4%) et 05 (5,6%) répondants en désaccord. Ce qui fait qu'en relation avec ces items, nous pouvons dire que dans les entreprises enquêtées, il y a une réelle prise en compte des préoccupations des salariés dans la définition des informations à transmettre et qu'elles permettent de mieux cerner la fonction en question.

Quant aux items « nous mesurons fréquemment la directivité de l'information aux fonctions qu'occupent les salariés » et « j'assimile mieux ma fonction par la directivité des informations à mon statut professionnel », on peut percevoir que les répondants en accord puisque sur un échantillon de 83 entreprises, 74 répondants sont en accord (avec un pourcentage de 88,3) contre un effectif de désaccord de 04 répondants (soit 4,8%) pour la première variable tandis que la seconde variable intervient avec 67 répondants d'accord de son contenu (soit 80,7% de bonnes réponses) contre 07 répondants en désaccords (soit 8,4%). La conclusion est donc que dans toutes les PME enquêtées, la prise en compte des activités des salariés dans les informations transmises est favorable à l'identification de l'individu à son activité et à la maîtrise de cette dernière.

Les analyses précédentes montrent que dans l'analyse des informations à transmettre, il faut prendre en compte le volet fonctionnel pour qu'il y ait adhésion des salariés à cette information. Pour les lecteurs soucieux de connaître la perception des répondants sur les autres items non analysés ici, nous les renvoyons à la consultation du tableau 14 ci-dessus et les analyses restent les mêmes. Nous passons donc à la description par l'enquête qualitative.

La perception de la communication fonctionnelle est très intéressante tant pour les enquêtes par questionnaire que pour les enquêtes par interview. Ainsi, l'observation du tableau de l'analyse de contenu des entretiens (annexe 6) montre que dans toutes les entreprises enquêtées, il y a une nécessaire prise en compte des activités des salariés dans la définition de l'information à transmettre. Cette perception rejoint les pensées de Répondant 3 (2014) qui pense que « toutes fonctions au sein d'une entreprise nécessitent au moins partiellement une information spécifique » pour l'assumer, perception également admise par Répondant 6 (2014) pour qui la non prise en compte des activité des salariés dans les informations à transmettre est génératrice de malentendus car affirme-t-il : « s'il faut concevoir les fonctions dans une entreprise sous l'angle d'une information globale, c'est qu'il faut s'attendre aux malentendus ».

Dès lors, l'appréhension de la communication fonctionnelle est valable aussi bien pour les analystes par entretiens que les enquêtés par questionnaire. Il convient maintenant d'analyser la perception du concept d'apprentissage organisationnel des salariés (concept dépendant de la recherche).

III. Appréciation de l'apprentissage organisationnel des salariés

Après description des variables relatives au concept de communication interne, place au concept d'apprentissage organisationnel des salariés (concept de base de la recherche). C'est sur ce concept que se base toute la recherche et dont sa description mérite d'être faite avec précaution. Dans la prise en compte des items de ce concept, nous avons mis en évidence les variables relatives à l'apprentissage au travail et à l'apprentissage de l'entreprise (l'ACP nous donnera peut-être d'autres conceptions) qu'il convient de décrire tour à tour.

A. Appréciation des variables de l'apprentissage dans le travail de l'entreprise

Comme dans les descriptions précédentes, nous l'analyse doit être faite en prenant en compte tant les résultats du tri à plat (enquête quantitative) que les résultats de l'analyse de contenu (enquête par interview). Les développements qui suivent vont faire ces descriptions en donnant pour chacune son importance.

Avant toute analyse, nous donnons dans un tableau synoptique la répartition des répondants en fonction des modalités de réponse et des variables.

L'observation du tableau ci-dessus montre que les items « les activités de l'entreprise me permettent chaque jour d'améliorer mes connaissances pratiques », « je connais les responsabilités et tâches pour lesquelles j'ai été recruté dans l'entreprise » et « je comprends comment réaliser les tâches qui composent mon équipe de travail » sont favorablement perçues dans les entreprises. Ainsi, le constat est que 72 répondants sur 83 (soit un pourcentage de 86,8) sont d'accord du contenu de la première variable contre de désaccord de 03 répondants (soit 3,6%). Quant au deuxième item, la fréquence de réponses favorables est de 69 répondants (soit 83,2%) contre une fréquence de désaccord de 03 répondants (avec 3,6% de réitération). Le troisième item est aussi favorablement appréhendé avec un effectif de 74 répondants sur 83 (soit 89,2%) et un effectif de 06 répondants en désaccords (avec un pourcentage de 6,2). La conclusion que nous pouvons tirer de ces items est que dans les entreprises enquêtées, les responsables sont plus accrochés à leurs activités qu'ils en tirent avantage dans l'apprentissage. Ces items sont donc révélatrices de la réalité de l'apprentissage dans le travail des salariés.

En ce qui concerne l'item « je connais parfaitement quelles tâches et responsabilités sont prioritaires dans l'entreprise », la perception n'est pas du tout satisfaisante puisque sur un effectif de 83 répondants, 39 seulement sont d'accord de sa formulation (soit un pourcentage de 47) contre 26 répondants en désaccord (soit 31,4%) et 18 répondants (soit 21,7%) qui n'ont rien à dire par rapport à elle. On peut dire en conclusion que, renfermant 47% de l'échantillon de la recherche, cet item constitue l'une des préoccupations majeures des responsables dans les entreprises enquêtées et permet de percevoir qu'en cas d'une situation quelconque, la majorité des responsables sont beaucoup plus rattachés aux activités qu'ils exercent.

Au-delà des analyses faites précédemment, on se rend parfaitement compte que l'apprentissage est total et effective dans les entreprises enquêtées. C'est ce que nous renseigne également l'enquête qualitative. Pour preuve, Répondant 1 (2014), donnant une réponse à la question « qu'entendez-vous par apprentissage organisationnel des salariés », dit que pour qu'on parle d'apprentissage des salariés, il faut que chaque action des salariés génère la « construction des connaissances liées aux activités ». Cette perception n'est pas rejetable dans la mesure où c'est de l'apprentissage des activités que mène le salarié qu'intervient « l'acquisition collective d'une connaissance partagée » selon l'expression de Répondant 4 (2014). On peut donc sans doute se référer à ces dernières analyses pour juger de la préoccupation effective des responsables de terrain en matière d'apprentissage organisationnel.

De ces analyses, nous pouvons retenir que l'apprentissage des activités de l'entreprise génère un apprentissage de l'organisation elle-même. Cependant, qu'en est-il de l'apprentissage de l'entreprise générée par l'apprentissage dans le travail ?

B. Appréciation des variables de l'apprentissage de l'entreprise

Les analyses précédentes nous ont montré avec précision que l'apprentissage dans le travail est important pour mieux percevoir l'apprentissage organisationnel. Vérifions maintenant tant par l'enquête quantitative que qualitative si cette apprentissage crée est bien appréhendé.

Comme précédemment, nous donnons toujours dans un tableau synoptique la répartition des répondants en fonction des modalités de réponses et des variables avant toute interprétation des chiffres.

Le tableau synoptique que nous venons de présenter montre que les items« j'accepte totalement le sens et la valeur de ma mission au travail », « je comprends la configuration structurelle de l'entreprise », « je comprends parfaitement les objectifs et visions de l'entreprise », « je comprends comment les divers départements, sites contribuent aux buts de l'entreprise », « je comprends mon équipe contribue aux objectifs et buts de l'entreprise » et « je comprends parfaitement les relations entre mon équipe de travail et les autres équipes » sont toutes favorablement appréhendée avec un effectif moyen de répondant de 84 d'accord (soit 84,9% en moyenne) contre une fréquence moyenne de de désaccord de 4 répondants (soit un pourcentage de 6,6% en moyenne). L'analyse qu'on peut faire est que tant en terme d'objectifs que de valeurs de l'entreprise, les responsables interrogés sont considérablement conscients de la connaissance et de la maîtrise de ces derniers. Cette analyse convient parfaitement avec celle donné précédemment dans le cadre des variables de l'apprentissage dans le travail.

Quant aux items« je comprends comment l'apport des membres de mon équipe contribue au produit/service final », « je serais toujours un bon représentant de l'entreprise », « je me suis totalement approprié les objectifs et les finalités de mon travail et de l'entreprise », « j'ai accepté les valeurs de mon équipe et de l'entreprise au point de les faire le miennes », « je connais parfaitement les membres de mon équipe de travail » et « je sais parfaitement à qui m'adresser quand mon travail exige une aide », on constate que 71 répondants en moyen sont d'avis de leur contenu (dont une fréquence moyenne de 85,%) contre 4,5 répondants en moyenne (soit un pourcentage de 5,4 toujours en moyenne). Le constat est également conciliable avec celui de l'analyse faite dans les lignes précédentes. Il y a donc dans les entreprises enquêtées une inquiétude majeure des responsables en faveur de l'apprentissage organisationnel des salariés.

Tous les enquêtés appréhendent l'apprentissage de l'entreprise en terme d'acquisition de de connaissances organisationnelles. Ainsi, selon Répondant 3 (2014), l'apprentissage de l'organisation peut être appréhendé en terme de « connaissance des conditions réelles d'existence de cette organisation ». Par-là, on peut entendre les clauses, les objectifs, valeurs et missions de l'organisation. Dans la même lancée, Répondant 7 (2014) pense qu'il faut « rentrer dans la raison même de l'existence de cette organisation pour la faire connaître ». Répondant 8 (2014) quant à lui, donne une conception différente des autres. Selon lui, l'apprentissage est non seulement une connaissance de l'organisation, mais aussi et surtout un« développement des actions pertinentes entrainant une amélioration (...) des connaissances disponibles ». L'apprentissage organisationnel est perçu à ce niveau comme une amélioration des champs d'action des salariés par rapport aux connaissances disponibles.

En terme de conclusion de cette section, nous pouvons dire que les enquêtés ont tous répondu (en moyenne) favorable à presque toutes les variables de la recherche. Toutes les analyses qui vont suivre vont montrer l'influence d de la communication dans l'acquisition et la capitalisation des connaissances organisationnelles appréhendées ici par l'apprentissage organisationnel.

SECTION II : MISE EN EVIDENCE DE L'EFFET EMPIRIQUE DE LA COMMUNICATION INTERNE SUR L'APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL EES SALARIES

Après avoir présenté la description des variables de la recherche dans la section précédente, il convient maintenant de donner les réponses aux hypothèses formulées à l'introduction du mémoire. Cette section nous permettra de mettre en relief les éléments relatifs à la communication interne ayant une incidence sur l'apprentissage organisationnel des salariés dans le contexte des PME camerounaises. Afin de mettre en exergue cette incidence, nous avons réalisé des régressions linéaires multiples avec les facteurs mis en évidence par l'ACP. Nous débuterons cette analyse des résultats par les hypothèses relatives à la qualité de l'interaction entre les salariés et à l'efficacité des supports de communication interne pour terminer avec celles relatives à la proximité et à la communication fonctionnelle.

I. Influence de la communication interne par la qualité de l'interaction et l'efficacité des supports sur l'apprentissage organisationnel des salariés

La qualité de l'interaction entre les salariés et l'efficacité des supports de communication sont des éléments relatifs aux hypothèses H₁ et H₂ de notre recherche. Les analyses qui vont suivre sont de nature à démontrer la validité ou l'invalidité de ces hypothèses. Le test de l'hypothèse relative à la qualité de l'interaction entre les salariés précédera celle relative à l'efficacité des supports de communication interne.

A. Analyse de l'effet de la qualité de l'interaction sur l'apprentissage organisationnel des salariés

Les indicateurs de la qualité de l'interaction entre les salariés présentés précédemment doivent être analysés afin de démontrer s'ils influencent ou non l'apprentissage organisationnel. La mise en évidence de cette incidence nécessite une réduction des dimensions des différentes variables présentées dans l'échelle de mesure. Cependant, afin de croiser les variables de la qualité de l'interaction entre les salariés et celles de l'apprentissage organisationnel, il va falloir réaliser également l'ACP sur les variables de ce dernier concept, résultat de l'ACP qui sera utilisé lors de la régression de toutes les hypothèses de la recherche.

1. Réalisation de l'ACP sur les variables de la qualité de l'interaction entre les salariés et sur les variables de l'apprentissage organisationnel

La qualité de l'interaction entre les salariés a été mesurée à l'aide de 13 items regroupant des indicateurs du climat de travail dans l'entreprise. Après plusieurs analyses factorielles pour élimination des variables ayant une contribution faible par rapport aux facteurs retenus, nous avons considéré la dernière analyse factorielle qui ressort un trois facteurs avec chacun des variables ayant des communalités supérieures à 0,5. Le tableau suivant nous présente la synthèse des résultats de l'analyse.

A la question de savoir si les données sont factorisables, l'analyse factorielle que nous avons effectuée répond par l'affirmatif avec un indice KMO de 0,864 (très bon) et un test de sphéricité de Bartlett qui est très significatif (de l'ordre de 0,000). Ces éléments conduisent déjà à conclure de la validité de l'analyse factorielle effectuée.

Toujours dans la même lancée, les résultats de l'analyse ressortent trois facteurs restituant 78,001% de l'information initiale avec seulement une perte de 21,999%, résultats parfaitement acceptable avec des valeurs propres supérieures à 1. Le tableau montre une corrélation du facteur 1 avec les variables, V₁₄, V₁₅, V₁₇(dont un alpha de Cronbach de 0,8761 largement supérieur au minimum qui est de 0,6). Nous observons également une corrélation du facteur 2 aux variables V₁₉, V₂₀ et V₂₂ (avec un alpha de Cronbach valable de 0,7406). Le facteur 3 quant à lui est expliqué par les variables V₁₂, V₁₃ et V₁₆(ayant un alpha de Cronbach de 0,7406). Après une analyse de la sémantique, nous nommons le premier axe factoriel « fluidité de la communication interne », le deuxième axe factoriel « communication régulée par les responsables » et le troisième « l'harmonie dans la communication ».

Avant de procéder à la régression linéaire, nous jugeons nécessaire d'effectuer l'analyse factorielle du concept d'apprentissage organisationnel des salariés. Ce concept, initialement mesuré par 16 variables a été réduit par l'analyse en trois axes factoriel après plusieurs analyses factorielles. On retrouve un indice KMO de 0,864 et un Khi-deux approximé du test de sphéricité de Bartlett de 578,861 (avec une significativité de l'ordre de 0,000) attestant de l'aptitude des données à subir la factorisation. Continuant toujours l'analyse, nous pouvons constater dans le tableau ci-dessous (tableau 17) que ces trois facteurs retenus restituent au total 78,626% de l'information initialement insérée dans l'ACP, dont 21,374% seulement en perte, avec des valeurs propres de 6,441 ; 1,891 et 1,047 respectivement.

Le premier facteur constitué des variables V₅₀, V₄₉, V₄₅ et V₅₄ (toutes ayant des communalités supérieures à 0,5 avec un alpha de Cronbach de 0,8970, très bon et jugeant d'une bonne cohérence interne de l'échelle) est nommé « apprentissage de l'équipe de travail ». Ce facteur restitue à lui seul 34,346% de l'information totale. Le second facteur, façonné des variables V₄₈, V₄₃, V₅₂ et V₅₁, restitue 24,789% de l'information totale. L'analyse de la fiabilité de l'échelle montre un alpha de Cronbach 0,6088 (médiocre pour la validation de la cohérence interne de l'échelle). Quoiqu'ayant un indice de cohérence interne médiocre, ce facteur ne sera pas éliminé de l'analyse puisque les variables ont une communalité élevée. Après analyse du champ lexical, nous nommons ce facteur « apprentissage dans le travail ». Quant au troisième facteur, on observe une corrélation élevée avec les variablesV₅₈, V₄₄, V₅₇ et V₄₆(présentant un pourcentage de restitution d'information de 19,491. Les variables de ce facteur présentent un alpha de Cronbach de 0,7615 supérieur au minimum qui est de 0,6. Ce facteur est nommé « appropriation des valeurs de l'entreprise » après une analyse de la sémantique des variables présentes. Le tableau suivant présente une synthèse des analyses que nous venons d'effectuer.

La régression linéaire va porter sur les facteurs explicatifs de l'apprentissage par la qualité de l'interaction à savoir : la fluidité de la communication, la communication régulée et l'harmonie dans la communication. Compte tenu de la factorisation des variables de l'apprentissage organisationnel en trois axes principaux (les facteurs retenues par l'analyse factorielle), nous allons croiser chacun de ces facteurs aux axes de la qualité de l'interaction entre les salariés. En d'autre terme, nous aurons trois sous-hypothèses pas rapport à l'hypothèse principale H₁.

Analyse de l'influence de la qualité de l'interaction sur l'apprentissage de l'équipe de travail

Ici, nous cherchons à vérifier l'incidence de la qualité de l'interaction entre les salariés sur l'apprentissage de l'équipe de travail (premier volet de l'apprentissage retenu par l'analyse factorielle). Nous précisons déjà que les résultats du tableau suivant ont été obtenus par la réalisation d'une régression par la méthode pas à pas.

Tableau 19 : Régression de l'apprentissage de l'équipe de travail et la qualité de l'interaction

L'observation du tableau permet de constater que le facteur « fluidité de la communication » n'influence pas sur l'apprentissage de l'équipe de travail puisque n'apparaissant pas dans le tableau. Le modèle de régression que nous pouvons écrire par rapport à ce tableau est le suivant :

La première analyse de régression est relative au croisement de l'apprentissage de l'équipe de travail avec les facteurs de la qualité de l'interaction entre les salariés. L'analyse du modèle de la régression linéaire confirme l'existence d'une relation entre la qualité de l'interaction et l'apprentissage de l'équipe de travail. En effet, les résultats présentés dans le tableau 19 montrent que le R² du modèle de régression linéaire donne une valeur de 0,250 ce qui signifie que le modèle de régression explique 25,00 % seulement de la variation de l'apprentissage de l'équipe de travail en fonction de la qualité de l'interaction entre les salariés (analysée ici en terme de l'harmonie dans la communication et de communication régulée, puisque ce sont ces deux facteurs qui ont été retenus par l'analyse de régression). On peut dire par l'observation de ce R² que la qualité de l'ajustement n'est pas du tout satisfaisante. Cette interprétation est confirmée par la valeur du coefficient de corrélation R qui est de 0,500, relativement égale à la moyenne. Cependant, l'observation de la valeur du F de Fisher Snedecor contredit toutes les analyses précédentes puisqu'elle est de 13,186 avec une significativé de l'ordre de 0,000 pour 2 et 79 degré de liberté. De cette valeur de F et sa significativité, on peut conclure par rapport à notre sous hypothèse 1 que la qualité de l'interaction prise sous l'angle de l'harmonie dans la communication et de la communication régulée par les responsables influence positivement sur l'apprentissage de l'équipe de travail.

Influence de la qualité de l'interaction sur l'apprentissage dans le travail

L'apprentissage dans le travail est le second facteur de l'apprentissage organisationnel des salariés donné par l'analyse factorielle. Nous procédons ici à la réalisation de la régression multiple, c'est-à-dire au croisement des facteurs de la qualité de l'interaction avec ce dernier. Les résultats sont donnés dans le tableau synthétique suivant :

Tableau 20 : Régression de l'apprentissage dans le travail et la qualité de l'interaction

Nous pouvons constater en observant ce tableau que seul le facteur « fluidité de la communication » intervient dans l'explication des variations de l'apprentissage organisationnel, les autres facteurs n'étant pas retenus dans le tableau. Le modèle de régression ressortant de ce tableau peut s'écrire sous la forme :

La deuxième sous hypothèse de notre analyse stipule une incidence positive de la qualité de l'interaction entre les salariés sur leur apprentissage dans le travail. Les résultats présentés dans le tableau 20 analysé précédemment sont en faveur de la validation de cette hypothèse. En effet, l'observation du tableau montre un coefficient de corrélation de 0,706 (soit 70,6%, pourcentage largement supérieur à la moyenne qui est de 50%) et un R² de 0,498 (soit 49,8% de contribution à l'explication des variations de l'apprentissage dans le travail) qui est satisfaisant dans le cadre d'un seul facteur retenu. L'observation de la valeur de du F de Fisher amplifie une fois de plus la validité de ces résultats avec un montant de 79,502 et une significativité de 0,000. De plus, le t de Student de la fluidité de la communication (variable explicative du modèle) a une valeur supérieur de 8,916 largement supérieure à 2. On note également que le coefficient de corrélation est significativement différent de 0 comme l'atteste le test de significativité de ce coefficient qui est de 0,000. Toutes ces analyses, et en particulier celles faites sur la valeur du F de Fisher, nous conduisent à valider notre sous-hypothèse 2 et à conclure que la fluidité de la communication influence positivement l'apprentissage dans le travail.

Analyse de l'influence de la qualité de l'interaction sur l'appropriation des valeurs de l'entreprise

Troisième facteur de l'apprentissage organisationnel, l'appropriation des valeurs de l'entreprise doit être croisé ici avec les facteurs de la qualité de l'interaction pour vérifier sa dépendance en fonction de l'amélioration de cette qualité de l'interaction. Le tableau que nous présentons ci-après fait ressortir les résultats de la régression faite sur ces différents facteurs.

Tableau 21 : Régression de l'appropriation des valeurs de l'entreprise et la qualité de l'interaction

Le tableau que nous venons de présenter fait ressortir que le facteur « fluidité de la communication » de la qualité de l'interaction n'a pas une relation avec l'appropriation des valeurs de l'entreprise qui analyse ici l'apprentissage organisationnel. Les données relatives à d'autres facteurs nous conduisent à écrire la relation suivante :

La troisième analyse de régression (tableau 21) montre que le facteur « fluidité de la communication » n'intervient pas dans l'explication de l'appropriation des valeurs de l'entreprise puisqu'il n'apparaît pas dans le tableau de l'analyse de régression. Le facteur le plus explicatif du modèle est l'harmonie dans la communication (car elle intervient dans le premier pas de l'analyse de régression avec un coefficient de corrélation de 0,277 (soit 27,7% de l'explication de la variation de l'appropriation des valeurs de l'entreprise. Le coefficient de corrélation globale du modèle est de 0,388 (soit une explication de la variation de de l'appropriation des valeurs de l'entreprise de 38,8%, ce qui n'est pas favorable au regard de l'observation de la valeur moyenne de 50%). Le R² nous montre que la régression n'est pas de bonne qualité avec une valeur de 0,150. Cependant, tant pour l'harmonie dans la communication que pour la communication régulée, les t de Student sont toutes supérieures à 2, soit une valeur de 2,674 (significativité de 0,009 < 0,05) pour l'harmonie dans la communication et une valeur de 2,616 (significativité de 0,011 < 0,05) pour la communication régulée. Se référant au test de Fisher, constate une valeur du F de 6,997 et une significativité de 0,002 < 0,05 pour 2 et 79 degré de liberté. On peut donc conclure que l'harmonie dans la communication et la communication et la communication régulée influencent positivement sur l'appropriation des valeurs de l'entreprise.

Au regard de ces trois sous hypothèses testées et validées, on peut revenir à notre hypothèse de base et conclure que la qualité de l'interaction entre les salariés influence positivement sur l'apprentissage organisationnelle et dont l'hypothèse H₁ qui stipule que : Le degré d'apprentissage organisationnel des salariés est fonction de la qualité de l'interaction existante entre eux est validée.

Ainsi, l'idée défendue par Duterme (2002) selon laquelle il faut un accompagnement de la communication interne par une politique de relation humaine concordante et par un appui du management de l'entreprise reste valable dans le cadre de ce travail. Cette assertion est également renforcée par les propos des responsables sur le terrain en occurrence Répondant 5 (2014) qui pense qu'« il n'y aura pas partage d'idées, partage de d'informations, partage de connaissances si les gens qui travaillent ensemble ne s'entendent pas ». Donc pour lui, il faut qu'il y ait une vie harmonieuse dans le travail pour qu'on parle d'apprentissage organisationnel. C'est également le contenu des propos de Répondant 6 (2014) pour qui l'on ne peut pas penser à une construction de connaissances organisationnelles des salariés si entre ces salariés « il n'y a pas d'harmonie ».

L'influence de la qualité de l'interaction sur l'apprentissage organisationnel étant présentée, il convient d'aborder celle de l'efficacité des supports de communication interne.

B. Analyse de l'effet de l'efficacité des supports des supports communication interne sur l'apprentissage organisationnel des salariés

L'efficacité des supports de communication interne est un concept de notre hypothèse H₂. Elle stipule que plus le support de communication utilisé dans la diffusion de l'information aux salariés est efficacité, plus il contribue à la connaissance de l'organisation par les salariés concernés. Afin de mettre en évidence ce lien, une analyse factorielle est nécessaire pour nous permettre de vérifier la factorisation des variables y relatives. Nous procéderons d'abord à la réalisation de l'analyse en composante principale avant de procéder à la régression.

1. Réalisation de l'ACP sur les variables de l'efficacité des supports de communication interne

L'échelle de mesure de l'efficacité des supports de communication interne comporte 11 items reflétant tous les différentes perceptions de l'efficacité. Ces variables ont été introduites dans l'analyse factorielle pour une réduction des dimensions et au finish, nous a ressortie 2 axes facteurs factoriels avec au total 09 variables au lieu de 11. Le tableau suivant nous donne la synthèse des résultats :

Tableau 22 : Analyse factorielle sur l'efficacité des supports de communication

Les analyses préalables à l'établissement du tableau de l'analyse factorielle montrent que les données sont factorisables avec un indice KMO de 0,854 (très bon) et un test de sphéricité de Bartlett de 403,068 (avec une significativité de l'ordre de 0,000 très significatif à 36 degré de liberté). Une observation du tableau montre que toutes les variables sont corrélées aux facteurs respectifs avec des communalités toutes supérieures à 0,5 la plus petite valeur étant de 0,647. L'on constate que tous les facteurs retenus ont une valeur propre de 4,831 et 1,320 respectivement. Pour ce qui est de la cohérence interne des items, le premier facteur (expliquant 41,701% de la variance soit une restitution de l'information) est constitué des variables V₂₅, V₂₇, V₂₆, V₂₄, V₂₃, V₂₈ et présente un alpha de Cronbach de 0,8930 attestant d'une bonne cohérence des items de l'échelle. Nous le nommons fiabilité des supports de communication. Le second facteur constitué des variables V₃₁, V₃₀ et V₃₂ explique 26,643% d'information avec un alpha de Cronbach de 0,7924 (favorable à la cohérence interne des variables. Nous le nommons support réduisant le risque. Ces deux facteurs restituent au total 68,344 de l'information initiale et seront utilisés dans l'analyse de régression qui suivra.

La deuxième hypothèse est relative à l'influence de l'efficacité des supports de communication interne sur l'apprentissage organisationnel des salariés. La régression portera sur les facteurs de l'apprentissage organisationnel et ceux liés à l'efficacité des supports de communication interne. Afin d'expliquer l'incidence des de ces différents facteurs de la qualité des supports de communication interne sur l'apprentissage, nous ferons une analyse isolée facteur par facteur de l'apprentissage organisationnel.

Incidence de l'efficacité des supports de communication interne sur l'apprentissage de l'équipe de travail

Premier facteur de l'apprentissage organisationnel, l'apprentissage de l'équipe de travail sera ici confronté aux facteurs de l'efficacité des supports de communication interne pour vérifier s'il est influencé par ces derniers ou non. Les résultats de l'analyse de régression méthode pas à pas sont présentés dans le tableau suivant :

Tableau 23 : Régression de l'apprentissage de l'équipe de travail et l'efficacité des supports

Du tableau de régression peut ressortir un modèle de régression reliant la variable dépendante (apprentissage de l'équipe de travail) et de la variable indépendante (efficacité des supports de communication interne). Ce modèle s'écrira :

L'analyse du modèle de la régression linéaire présenté précédemment confirme l'existence d'une relation entre l'efficacité des supports de communication interne et l'apprentissage de l'équipe de travail. En effet, les résultats présentés montrent que le R² du modèle de régression donne une valeur de 0,298 qui est moyennement inférieure à 0,5, ce qui signifie que seulement 29,8% de la variation de l'apprentissage dans le travail est expliquée par la variation de l'efficacité des supports de communication interne avec un coefficient de corrélation est R = 0,546 qui indique une relation satisfaisante entre ces deux variables qu'on cherche à tester. Ces analyses sont encore plus amplifiées avec la valeur de F qui est de 17,002 avec une significativité de l'ordre de 0,000 (donc très significatif) pour 2 et 8 degré de liberté de. On peut conclure avec l'observation des valeurs de F de Fisher et de sa significativité que l'efficacité des supports de communication interne influence positivement sur l'apprentissage de l'équipe de travail et donc valider notre sous hypothèse 1 formulée ici par l'apprentissage de l'équipe de travail comme variable dépendante. On constate aussi que les coefficients de corrélation des différentes variables explicatives ont un t de Student supérieur à 2 chacune avec des significativités toutes de l'ordre de 0,000. Ce qui permet de dire que ces coefficients ne sont pas significativement différents de 0.

Incidence de l'efficacité des supports de communication interne sur l'apprentissage dans le travail

L'apprentissage dans le travail est le deuxième volet de l'apprentissage organisationnel restitué par l'analyse factorielle. Le test que nous voulons effectuer cherche à vérifier s'il y a une quelconque variation de l'apprentissage dans le travail en fonction des variations de l'efficacité des supports de communication interne. Nous présentons dans le tableau suivant les résultats de l'analyse de régression :

Tableau 24 : Régression de l'apprentissage dans le travail et l'efficacité des supports

Les résultats présentés dans ce tableau nous permettent d'écrire la relation entre l'apprentissage dans le travail et l'efficacité des supports de communication interne. Cette relation est donnée de la manière suivante :

D'après ce tableau 24 relatif à la régression de notre dernier facteur avec les variables de la qualité de l'interaction entre les salariés, le coefficient de corrélation R égal 0,394 traduit une corrélation moindre entre l'apprentissage dans l'activité et l'efficacité des supports de communication interne. Le coefficient de détermination R² égal à 0,155 (soit 15,5%) signifie que, la variation de l'apprentissage dans le travail du fait de l'efficacité des supports de communication interne n'est seulement que de 15,5%. Au vue de ces deux coefficients nous constatons que la qualité du modèle de régression n'est pas bonne. Cependant le test de Fisher effectué sur ces coefficients nous donne un F égal à 14,864 et significatif (P = 0,000 < 0,05). A cet effet, nous constatons que malgré la mauvaise qualité du modèle, la relation entre les deux variables analysées ici est significative et que l'efficacité des supports de communication interne rend efficacement compte de l'apprentissage dans le travail.

Par ailleurs, le tableau propose un coefficient de régression âégal à 0,394 positif et significatif car le test de Student effectué sur ce dernier est significatif (t = 3,855 et une significativité de P = 0,000), traduisant ainsi une relation positive entre les deux variables (efficacité des supports de communication et apprentissage dans le travail).

Incidence de l'efficacité des supports de communication interne sur l'appropriation des valeurs de l'entreprise

L'appropriation des valeurs de l'entreprise est le troisième facteur de l'apprentissage organisationnel. Elle montre comment les salariés d'une organisation appréhendent les objectifs de leur entreprise, les maîtrisent et se l'approprient. Selon ce volet de l'apprentissage organisationnel, il existerait une incidence de l'efficacité des supports de communication interne sur l'appropriation des valeurs de l'entreprise. Les résultats de l'analyse de régression effectuée sont donnés dans le tableau suivant :

Tableau 25 : Régression de l'appropriation des valeurs de l'entreprise dans et l'efficacité des supports

Les résultats du tableau que nous venons d'arborer permet d'analyser sans contraintes la nature des liens entre l'appropriation de des valeurs de l'entreprise et l'efficacité des supports de communication interne (lien de dépendance ou d'indépendant). Ce lien peut se formuler de façon suivante :

L'appropriation des valeurs de l'entreprise est le troisième facteur de l'apprentissage organisationnel des salariés. Le croisement de ce facteur avec les facteurs de l'efficacité des supports de communication interne (résultats du tableau 25) permet de constater qu'il existe une corrélation moyenne entre l'appropriation des valeurs de l'entreprise et l'efficacité des supports de communication interne (R= 0,351) et aussi la variation de l'appropriation des valeurs de l'entreprise compte tenu de la variation de l'efficacité des supports de communication interne mesurée ici par le coefficient de détermination R² qui est de l'ordre de 12,3%, traduisant ainsi un ajustement non satisfaisant et dont une qualité de l'ajustement moins bonne. Cependant, le F de Fisher de 5,625 qui est significatif (P = 0,005 < 0,05) prouve combien l'efficacité des supports de communication interne est significative et qu'il rend efficacement compte de la variation de l'appropriation des valeurs de l'entreprise. Nous pouvons donc affirmer que dans le contexte des PME camerounaises, l'appropriation des valeurs de l'entreprise est positivement associée au degré d'efficacité des supports de communication interne.

L'apprentissage organisationnel des salariés (appréhendé par l'apprentissage de l'équipe de travail, l'apprentissage dans le travail et l'appropriation des valeurs de l'entreprise) est concordante, selon les résultats interprétés, avec la formulation de l'hypothèse H₂ de notre recherche. Ces résultats conduisent à valider l'hypothèse 2 selon laquelle une grande efficacité des supports de communication interne améliore significativement l'apprentissage organisationnel des salariés. Cette conclusion va en droite ligne de la perception de Ferrary et Pesqueux (2006) pour qui, un système d'information et de communication efficace serait à la base d'un potentiel d'apprentissage organisationnel, potentiel qui doit désormais être valorisé par l'entreprise et non plus seulement par l'individu. Cette assertion corrobore aussi avec celle de Helfer et al. (2000) selon laquelle, c'est par les informations gérées dans les organisations par des supports de communication « efficace » que les salariés apprennent de l'entreprise.

Ces différentes conclusions authentifient les propos des différents interviewés sur le terrain à l'instar de Répondant 2 (2014) qui pense que « pour qu'il y ait entière mobilisation et apprentissage (...) il faut prendre en considération l'efficacité des supports qui sont choisis » dans la transmission de l'information aux salariés. Perception qui est également acceptée par Répondant 7 (2014) pour qui, « la mise en oeuvre des supports efficaces est indéniablement nécessaire pour atteindre l'objectif principal qui est de faire connaître l'organisation ».

Après avoir étudié l'influence de la qualité de l'interaction et de l'efficacité des supports de communication sur l'apprentissage organisationnel, nous passons maintenant à la mise en évidence de l'incidence de communication de proximité et de la communication fonctionnelle toujours sur l'apprentissage organisationnel des salariés.

III. Incidence de la communication de proximité et de la communication fonctionnelle sur l'apprentissage organisationnel

La communication de proximité et la communication fonctionnelle sont deux autres volets de l'appréhension de la communication interne analysés lors de la phase théorique de la recherche. Pour mieux cerner l'influence de ces variables sur l'apprentissage organisationnel des salariés, il est nécessaire de procéder par le test de la première variable avant de tomber sur la seconde (communication fonctionnelle). Les lignes qui suivent vont présenter dans un premier temps l'influence de la communication de proximité sur l'apprentissage organisationnel des salariés et dans un deuxième temps la contribution de la communication fonctionnelle à l'explication toujours de l'apprentissage organisationnel.

A. Incidence de la communication de proximité sur l'apprentissage organisationnel des salariés

L'idée qui sous-tend cette relation est que la communication de proximité induit significativement l'apprentissage organisationnel des salariés, contenu de la troisième hypothèse de recherche formulée à l'introduction générale de notre recherche. Il convient donc dès lors de réaliser une analyse factotrielle pour juger de l'unidimensionalité ou de la multidimensionnalité de ce concept

1. Réalisation de l'ACP sur les variables de la communication de proximité

La communication de proximité a été mesurée grâce à 09 items analysant la perception des responsables pour ce qui est de la communication de proximité. Ces 09 variables ont été retenues par l'analyse factorielle, cependant partitionnées en trois facteurs. La question de la factorisation des données est vérifiée ici avec un indice KMO de 0,821 (très bon) et un test de sphéricité de Bartlett de 308,691 (significativité P = 0,000).

Le tableau 26 ci-dessous fait apparaitre trois facteurs avec un pourcentage de variance total de 71,945 (soit une explication de 71,945% de l'information initiale introduite dans l'analyse. Le premier facteur (constitué des variables V₃₅, V₃₆, V₃₇ et V₃₄) a une valeur propre de 4,246 et une explication de l'infirmation initiale de 31,108%. Nous le nommons « proximité des objectifs ». Le second axe factoriel est constitué des variables V₃₉, V₄₀, et V₃₈ avec un pourcentage de variance expliquée de 22,835 et une valeur propre de 1,212. Ce qui veut dire ce facteur explique 22,835% de l'information initiale de l'analyse. Nous le nommons « proximité dans la mobilisation ». Le dernier axe factoriel quant à lui est formé des variables V₄₁ et V₄₂ explique 18,001% de l'information totale de l'analyse avec une valeur propre 1,018. Nous le nommons « proximité des relations ». Le constat que nous pouvons faire est que toutes les communalités sont supérieures au minimum qui est de 0,5 ; la communalité étant interprétée comme la part de la variance de la variable expliquée par les facteurs retenus par l'analyse factorielle (Evrard et al., 1997). En d'autres termes, elle mesure la part de la variance de la variable initiale expliquée par les facteurs retenus. Quant à la cohérence interne des variables des facteurs retenus, le alpha de Cronbach est donné pour les facteurs 1 ; 2 et 3 respectivement 0,8593 ; 0,7273 et 0,7128. Tous ces coefficients alpha de Cronbach sont supérieurs au minimum qui est de 0,6 (donc on a une très bonne cohérence interne des facteurs retenu :

Les modèles de régression que nous présenterons ici sont fonction du nombre de facteur de l'apprentissage organisationnel. Nous aurons trois modèles prenant en compte d'abord le facteur « apprentissage de l'équipe de travail » ensuite « l'apprentissage dans le travail » et enfin « l'appropriation des valeurs de l'entreprise ». Ces trois modèles seront donc présentés tour à tour dans les développements qui suivent.

Incidence de la communication de proximité sur l'apprentissage de l'équipe de travail

Selon cette première analyse, il existerait une incidence de la prise en compte directe du salarié lors de la transmission des informations en entreprise sur l'apprentissage de l'équipe de travail. En considérant les facteurs de la communication de proximité comme des facteurs explicatifs et le facteur « apprentissage de l'équipe de travail comme le facteur à expliquer, nous avons effectué une régression linéaire multiple (méthode pas à pas). Les résultats relatifs à cette analyse sont donnés dans le tableau qui suit :

Tableau 27 : Régression de l'apprentissage de l'équipe de travail et de la communication de proximité

Les résultats que nous venons de présenter permettent mettre en évidence un modèle de régression linéaire de l'incidence de la communication de proximité sur l'apprentissage de l'équipe de travail (premier facteur de l'apprentissage organisationnel). Ce modèle peut s'écrire sous la forme suivante :

Au regard des différentes informations présentées dans le tableau 26 ci-dessus, on peut dire que le facteur le plus explicatif de l'apprentissage de l'équipe de travail est la proximité des objectifs. Celui qui suit directement ce facteur est la proximité des relations, la proximité dans la mobilisation venant en dernière position.

Le croisement de l'apprentissage de l'équipe de travail à la communication de proximité montre un coefficient de corrélation multiple R = 0,580 > 0,5, donc il y a une association entre l'apprentissage de l'équipe de travail et la communication de proximité. Le coefficient de détermination R² = 0,336 mesure le pouvoir explicatif du modèle. Il représente le pourcentage de la variation de l'apprentissage de l'équipe de travail en fonction des valeurs prises par communication de proximité. On peut conclure au regard de la valeur du R² que la qualité de l'ajustement n'est pas bonne. La significativité des différentes variables de la communication de proximité (proximité des objectifs, proximité dans la mobilisation, proximité des relations) est vérifiée puisque les différents t de Student sont supérieures à 2 comme l'impose la logique d'application du test.

Pour ce qui est de la logique du test F de Fisher, le tableau présente un F = 13,328 (avec une significativité de l'ordre de 0,000), la conclusion rejette celle précédemment admise sur la mauvaise qualité de l'ajustement. Etant donné que le F de Fisher est significatif, on conclut que la communication de proximité influence positivement sur l'apprentissage de l'équipe de travail.

Influence de la communication de proximité sur l'apprentissage dans le travail

Nous cherchons ici à mettre en évidence le degré d'incidence d'une variation de la communication de proximité (considérée ici en terme d'amélioration de la communication de proximité) sur l'apprentissage dans le travail de l'entreprise. Afin de vérifier cette incidence, une analyse de régression multiple est réalisée et les résultats sont donnés dans le tableau suivant (l'apprentissage dans le travail étant considéré comme variable dépendante les facteurs de la communication de proximité comme variables explicatives) :

Tableau 28 : Régression de l'apprentissage dans le travail et de la communication de proximité

De ce tableau récapitulatif, on peut ressortir le modèle reliant l'apprentissage dans le travail la communication de proximité suivant :

Une observation du tableau 27 précédent montre que seul le facteur « proximité dans la mobilisation » a une corrélation avec l'apprentissage dans le travail de l'entreprise car son coefficient de corrélation R est de 0,602 (les autres facteurs de la communication de proximité n'étant pas retenu dans l'analyse (la régression n'a retenu qu'un seul pas). Quant au coefficient de détermination R², on a une valeur de 0,363 soit une contribution de seulement 36,3% de la proximité dans la mobilisation à la variation des valeurs de l'apprentissage dans le travail de l'entreprise. Le modèle n'est donc pas de bonne qualité au regard de la valeur de R². Cependant, l'observation du coefficient t de Student atteste de la significativité de la proximité dans la mobilisation pour le modèle élaboré. Sa valeur étant largement supérieure à 2 (avec une significativité de 0,000) conduisant à conclure que le coefficient â du modèle est considéré comme différent de 0.

En poursuivant l'analyse, nous pouvons constater par la lecture du F de Fisher que la significativité du modèle de régression est attestée. La valeur de F qui est très élevée (46,079) et très significative (P = 0,000) nous permet de conclure que la proximité dans la mobilisation influence positivement sur l'apprentissage dans le travail de l'entreprise.

Incidence de la communication de proximité sur l'appropriation des valeurs de l'entreprise

La sous-hypothèse que nous cherchons à tester est qu'il existerait une incidence de la communication de proximité sur l'appropriation des valeurs de l'entreprise. En d'autre terme, l'intériorisation des valeurs et des visions de l'entreprise est fonction de l'administration directe des ressources humaines ou de la considération directe du salarié dans l'information que le manager cherche à transmettre. En considérant les facteurs de la communication de proximité comme des facteurs indépendants et le facteur « appropriation des valeurs de l'entreprise) comme la variable dépendante, nous avons effectué une régression linéaire multiple en appliquant la méthode pas à pas. Les résultats relatifs à cette analyse sont donnés dans le tableau qui suit :

Tableau 29 : Régression de l'appropriation des valeurs de l'entreprise et communication de proximité

On peut ressortir par observation du tableau précédent, le modèle reliant l'appropriation des valeurs de l'entreprise à la communication de proximité (considérée ici par le volet proximité des objectifs) suivant (les autres facteurs n'ayant pas des corrélations élevées) :

Les résultats présentés dans le tableau 28 donnent une idée sur la nature des relations entre l'appropriation des valeurs de l'entreprise et la proximité des objectifs (seul facteur retenu par la méthode pas à pas, les autres variables ayant un t de Student < 2 et donc éliminées de l'analyse). Le R et le R² nous donnent des valeurs respectives de 0,312 (faible corrélation entre les variables) et 0,09 (9% seulement de la variation de l'appropriation des valeurs de l'entreprise est expliquée par la proximité des objectifs, donc la qualité de la régression n'est pas bonne). Cependant, cette conclusion n'est pas valable dans la mesure où le F de Fisher est très élevé (8,709) avec une probabilité de 0,004 < 0,05 (significatif) ainsi que le t de Student de 2,951 (probabilité de 0,000) qui est très significatif. Ces derniers résultats nous conduisent à conclure que la communication de proximité (prit sous l'angle de la proximité des objectifs) influence positivement l'appropriation des valeurs de l'organisation.

Ces trois conclusions des régressions nous permettent de donner un point de vue sur l'hypothèse H₃. En effet, sur trois sous-hypothèses testées, nous avons satisfaisants en rapport avec les différents facteurs des analyses factorielles. L'hypothèse H₃ selon laquelle la communication de proximité induit significativement l'apprentissage organisationnel des salariés est validée.

Ces résultats sont d'une importance cruciale car elles apportent un élément de réponse à notre deuxième question de recherche à savoir : le degré d'apprentissage organisationnel des salariés est-il significativement corrélé à la communication de proximité du directeur de communication ? Ils correspondent en outre à ceux des études antérieures notamment, les résultats aux travaux de Morton et al. (2004) pour qui, une grande part des connaissances dont disposent est acquise en contexte de l'organisation. Ces connaissances reposent sur leurs contacts directs avec les spécialistes chargés de la communication en entreprise. On peut également confirmer ces résultats par les propos recueillis sur le terrain lors de nos entretiens. C'est dans ce sens que Répondant 6 (2014) pense que l'effet du management de proximité est favorable à la conduite de l'entreprise car « chaque fois que je l'applique, je perçois une mobilisation volontaire et harmonieuse des salariés et une efficacité dans la réalisation des tâches ». Répondant 8 (2014) abonde dans le même sens en affirment que « l'administration directe permet à chaque salarié d'être en contact directe avec l'information fluide et ainsi de connaître mieux son équipe de travail, sa fonction ».

B. Incidence de la communication fonctionnelle sur l'apprentissage organisationnel des salariés

La communication fonctionnelle renvoie ici à la circulation des informations dans l'entreprise en fonction des activités ou des fonctions qu'exercent les salariés dans l'organisation. Elle fait référence à notre quatrième hypothèse de recherche. Avant de procéder au test de régression et à l'analyse des résultats et à leurs interprétations, procédons à la réalisation de l'analyse factorielle des items relatifs à la mesure de cette conception.

1. Réalisation de l'ACP sur les variables de la communication de fonctionnelle

La communication fonctionnelle a été mesurée avec 09 variables toutes analysant la manière dont les informations sont définies en prenant en compte les besoins des salarié à leur poste de travail. Avant de procéder à la suite de l'analyse, nous avons vérifié la pertinence de l'analyse factorielle qui nous une valeur de l'indice KMO de 0,833 (valeur considérée comme très bon). Ceci témoigne ainsi de l'adéquation entre nos observations et la technique de traitement statistique. Cette adéquation est d'ailleurs corroborée par le test de sphéricité de Bartlett dont la valeur est de 274,614 avec un seuil de signification de 0,000 à 21 degré de liberté impliquant que la matrice de corrélation des items ne peut pas être considérée comme unitaire. Le tableau final de l'analyse factorielle est le suivant :

L'observation du tableau d'analyse factorielle montre une répartition de 07 variables en deux facteurs. On se rend bien compte la communication fonctionnelle est un concept bidimensionnelle après élimination de deux variables ayant une communalités faible par rapport aux axes factoriels (communalités inférieures à 0,5). Le premier axe factoriel est formé des variables V₂, V₄, V₉ et V₃avec des communalités supérieures à 0,5. Ce facteur explique 36,231% de la variance totale de l'échantillon (soit une restitution de 36,231% de de l'information initiale). Ce facteur a une valeur propre de 4,102 et un alpha de Cronbach de 0,8226 (synonymes d'une très bonne cohérence des items entre eux). Nous nommons ce facteur « clarté de l'information aux fonctions ». Le second facteur du tableau regroupe les variables V₇, V₆ et V₈ avec une valeur propre de 1,758 et un pourcentage de variance expliquée de 33,198 (soit une restitution de 33,198% de l'information initiale). De plus, la cohérence interne est également de bonne qualité car l'indice alpha de Cronbach de ce facteur est de 0,8201 > 0,6. Nous désignons ce facteur par « connaissance de l'information fonctionnelle ».

Il s'agira de vérifier l'hypothèse H₄ selon laquelle le degré d'apprentissage organisationnel du salarié est plus élevé lorsque l'information transmise est fonction des activités qu'il effectue. L'établissement du modèle de régression va suivre un cheminement en trois étapes afin de considérer le niveau d'influence de la communication fonctionnelle sur chacun des facteurs de l'apprentissage organisationnel retenu dès le départ.

Incidence de la communication fonctionnelle sur l'apprentissage de l'équipe de travail

L'idée centrale ici est qu'il existerait une incidence de la communication fonctionnelle sur l'apprentissage de l'équipe de travail dans les entreprises. Apprentissage de l'équipe de travail qui est ici considéré comme variable dépendante de l'analyse et la communication fonctionnelle celle explique. Le tableau suivant fait une synthèse de l'analyse de régression effectuée.

Tableau 31 : Régression de l'apprentissage de l'équipe de travail et communication fonctionnelle

Le tableau précédant fait ressortir les informations relatives à la mise en oeuvre de la droite de régression analysant l'influence de la communication fonctionnelle sur l'apprentissage de l'équipe de travail. Cette équation est donnée par la relation suivante :

Les résultats présentés dans le tableau 30 précédent montrent que le R² du modèle de régression linéaire donne une valeur de 0,297 qui est largement inférieur à 0,5. Ce qui signifie que 29,7% seulement de la variation de l'apprentissage de l'équipe de travail est expliquée par la communication fonctionnelle. On peut dire que le modèle n'est pas de bonne qualité même comme la valeur du coefficient de corrélation R = 0,545 indique une relation légèrement forte entre ces deux variables. Cependant, l'observation de la valeur de F de Fisher contredit cette conclusion. En effet, avec un F = 16,997 et une significativité de l'ordre de 0,000, la conclusion est que la significativité globale de la régression est bonne. On peut remarquer de cette représentation que les coefficients de régression des variables explicatives sont toutes positives et ont une valeur (t) de Student supérieure à 2 (soit 4,910 pour le premier facteur et 3,125 pour le deuxième). Ces coefficients t sont tous significatives puisque leurs probabilités sont inférieures à 0,5. On peut alors conclure que l'apprentissage de l'équipe de travail est une fonction linéaire de la communication fonctionnelle.

Influence de la communication fonctionnelle sur l'apprentissage dans le travail de l'entreprise

L'apprentissage dans le travail d'une entreprise est très important pour permettre à l'individu de connaître la valeur du travail qu'on lui demande d'effectuer. La régression que nous avons réalisée n'a que considéré la connaissance de l'information fonctionnelle dans la méthode utilisée (méthode pas à pas). Les résultats de l'analyse sont présentés dans le tableau suivant :

Tableau 32 : Régression de l'apprentissage dans le travail et communication fonctionnelle

L'observation du tableau récapitulatif de la régression que nous venons de présenter permet de ressortir l'équation de la régression entre la connaissance de l'information fonctionnelle et l'apprentissage dans le travail de l'entreprise suivant :

Au regard du tableau 31, le coefficient de corrélation R = 0,599 montre qu'il existe une bonne relation entre l'apprentissage dans le travail et la connaissance de l'information fonctionnelle. Mais seulement 0,358 (soit 35,8%) de la variation de l'apprentissage dans le travail est expliquée par cette dernière variable. Le test de Fisher est lui aussi significatif avec une valeur de 45,224 (très élevée) et une probabilité de l'ordre de 0,000. L'observation du coefficient â de la variable explicative permet de dire (avec une valeur positive de 0,599 ; un t de Student de 6,25 et une probabilité de 0,000) que la relation est belle positive entre l'apprentissage dans le travail et la connaissance de l'information. La conclusion est donc que plus il y aura une connaissance de l'information fonctionnelle, plus grande sera l'amélioration de l'apprentissage dans le travail.

Incidence de la communication fonctionnelle sur l'appropriation des valeurs de l'entreprise

Dernier facteur de l'apprentissage organisationnel, l'appropriation des valeurs de l'entreprise analyse la manière dont les salariés intériorisent les valeurs de l'entreprise dans leurs préoccupations quotidiennes. Pour vérifier l'incidence de la communication fonctionnelle sur cet aspect de l'apprentissage organisationnel, nous avons réalisé une régression multiple (méthode pas à pas). Les résultats sont indiqués dans le tableau ci-dessous :

Le modèle de régression (modèle de l'appropriation des valeurs de l'entreprise en fonction de la communication fonctionnelle) qui ressort du tableau ci-dessus peut s`écrire de la forme suivante :

Les résultats précédemment présentés dans le tableau 32 montrent qu'il existe une faible corrélation entre l'appropriation des valeurs de l'entreprise et la communication fonctionnelle considérée ici par les facteurs qui sont retenus par l'analyse factorielle (R = 0,338 < 0,5). Aussi seulement 11,4% de la variation de l'appropriation des valeurs de l'entreprise est expliqué par la communication fonctionnelle. Considérant toutes ces analyses, on peut dire que la qualité de la régression n'est pas bonne, mais avec l'observation de la valeur de F de Fisher (5,169) et sa significativité qui tend vers 0 (P = 0,008 < 0,05), cette conclusion est rejetée car la significativité globale du modèle est bonne. Les t de Student confirment cette assertion puisque les deux variables ont chacune un t > 2 (2,510 pour la première variable et 2,010 pour la deuxième variable) et des probabilités toutes supérieures à 0,05 (0,014 et 0,048 respectivement). Au regard des analyses précédentes, on peut valider la robustesse du modèle, ce qui nous amène à conclure que le modèle de régression ajuste bien les données et donc qu'il y a une relation linéaire entre l'appropriation des valeurs de l'entreprise et la communication fonctionnelle (considérée ici par les deux facteurs analysés).

Ces trois tests que nous venons d'effectuer permettent de conclure que l'hypothèse H₄ selon laquelle le degré d'apprentissage organisationnel du salarié est plus élevé lorsque l'information transmise est en relation directe avec ses activités est validée.Cette confirmation rejoint les résultats des travaux de Warhurst (2001). Selon cet auteur, la possibilité de générer des nouvelles connaissances est fonction de la capacité de l'entreprise à produire de l'information spécifique à la réalisation des tâches à eux assignées et poursuit-il, « l'individu à l'action n'aura une connaissance acquise dans le travail que lorsque l'information à sa disposition est en corroboration avec son statut professionnel ». Les propos recueillis lors des entretiens rejoignent également la pensée de ce dernier. C'est ainsi que Répondant 3 (2014) pense que « la reconnaissance du poste du salarié permet à chacun d'avoir une information ou une recommandation en rapport avec ses préoccupations afin qu'il sache ce que l'entreprise attend de lui pour évoluer ». C'est également la perception de Répondant 7 (2014) pour qui cibler la communication aux membres de l'entreprise est important « pour qu'ils perçoivent mieux les idées données ».

Au terme de ce chapitre, il était question pour nous de mettre en évidence l'incidence de la communication interne sur l'apprentissage organisationnel des salariés. C'est ainsi que nous avons procédé à l'appréciation de nos concepts de recherche dans le contexte des PME camerounaises pour aboutir à la description des items expliquant la qualité de l'interaction entre les salariés, l'efficacité des supports de communication interne, la communication de proximité et la communication fonctionnelle. Après la description a suivi immédiatement le test d'hypothèse relatif aux hypothèses de recherche que nous avons formulé. Les hypothèses H₁, H₂ et H₃et H₄sont toutes confirmées dans le contexte camerounais. Les résultats du test sont donnés dans le tableau suivant :

L'idée centrale de cette partie était de montrer l'influence empirique de la communication interne sur l'apprentissage organisationnel des salariés. Au terme, nous avons mené une démarche scientifique rigoureuse pour aboutir aux conclusions qui resortent de ce travail. Ainsi, la méthodologie que nous avons suivie pour mener à bien cette recherche a tout d'abord été exposée, à savoir : l'approche d'investigation, la méthode de collecte des données, l'opérationnalisation des concepts et le processus de mesure des variables (les variables de la communication interne étant centrées sur la qualité de l'interaction entre les salariés, la communication de proximité, l'efficacité des supports de communication interne et la communication fonctionnelle) et les outils d'analyse statistiques utilisés.

La suite de ce travail a consisté à la réalisation des tests statistiques proprement dits que sont : l'analyse en composantes principales, le test de régression linéaire multiple. Ces analyses nous ont permis de tester les hypothèses formulées au départ de notre travail. Ces hypothèses sont toutes validées dans le contexte des PME camerounaises. La communication interne a donc une grande influence considérable sur l'apprentissage organisationnel des salariés.

Selon les résultats de notre recherche, nous pouvons arborer le modèle empirique de la recherche suivant :

Apprentissage organisationnel

Communication interne

Qualité de l'interaction

Efficacité des supports

Communication de proximité

Apprentissage de l'équipe

de travail

Communication fonctionnelle

Apprentissage dans le

travail

Appropriation desvaleurs de l'entreprise

Aujourd'hui, il paraît commun de dire que les entreprises en général et les PME en particulier doivent faire face à un environnement de plus en plus turbulent car soumis à différentes mouvances technologiques, économiques, sociologiques, culturelle, etc. Face à un tel environnement, s'adapter au coup par coup ne suffit plus. Il faut donc adopter un mode de gestion qui accorde une place primordiale aux salariés dans l'entreprise. Ces derniers sont au centre des phénomènes organisationnels et constituent un atout pour le succès des organisations. C'est pourquoi nous avons trouvé intéressant de nous lancer dans la recherche portant sur l' « influence de la communication interne sur l'apprentissage organisationnel des salariés dans les PME camerounaises ». Le problème qui était au centre de notre recherche est celui de montrer en quoi et comment les salariés des PME camerounaises peuvent développer un apprentissage compte tenu du système de communication en place dans l'entreprise. Les questions subsidiaires qui ont meublé cette recherche sont les suivantes :

L'apprentissage organisationnel varie-t-il en fonction de la qualité des informations relatives à l'organisation et de l'interaction entre les salariés ?

Le degré d'apprentissage organisationnel des salariés est-il significativement corrélé à la communication de proximité du directeur de communication ?

L'efficacité des supports de communication interne contribue-t-elle à l'apprentissage organisationnel des salariés dans les entreprises camerounaises ?

Afin d'apporter une lumière à ces interrogations nous nous sommes fixé les objectifs suivants :

Savoir si l'apprentissage organisationnel des salariés est fonction de la qualité des informations relatives aux activités et de l'interaction existant entre eux ;

Savoir si le degré d'apprentissage organisationnel est significativement corrélé à la communication de proximité du directeur de communication ;

Savoir si l'apprentissage organisationnel des salariés est fonction du degré d'efficacité des supports de communication interne.

Dans le souci de mener rigoureusement notre recherche, sans ignorer pour autant l'esprit de découverte et de curiosité qui la caractérise, nous avons formulé à partir d'une revue de littérature les hypothèses suivantes :

: Le degré d'apprentissage organisationnel des salariés est fonction de la qualité de l'interaction existante entre eux.

: Une grande efficacité des supports de communication interne améliore significativement l'apprentissage organisationnel des salariés.

: La communication de proximité induit significativement l'apprentissage organisationnel des salariés.

: Le degré d'apprentissage organisationnel du salarié est plus élevé lorsque l'information transmise est en relation directe avec ses activités.

Pour atteindre nos objectifs, nous avons trouvé mieux de faire ressortir dans la première partie de notre travail une relation théorique entre la communication interne et l'apprentissage organisationnel des salariés (les deux concepts centraux de notre recherche). L'approche théorique nous a permis de cerner ce que l'on entend par communication interne et par apprentissage organisationnel des salariés d'une part et l'incidence théorique de la communication interne sur l'apprentissage organisationnel, d'autre part. La deuxième partie de notre travail était consacrée à l'approche empirique de la recherche. Nous avons montré dans cette partie (outre l'analyse description des concepts de la recherche) l'effet des différentes conceptions de la communication interne sur l'apprentissage organisationnel par les tests de régression multiple (effectuer à l'aide du logiciel SPSS 20.0) et donc toutes les hypothèses formulées ont été validées dans le contexte des PME camerounaises selon le récapitulatif suivant :

La qualité de l'interaction entre les salariés influence positivement sur leur apprentissage de l'organisation. L'analyse de régression effectuée pour cette hypothèse montre effectivement que c'est de la qualité du climat social que les salariés sont conscients des objectifs qu'ils ont à effectuer. Ce résultat est aisément compris car l'entente dans une organisation n'est que favorable pour ceux qui cherchent à la mettre en place ;

L'hypothèse selon laquelle une grande efficacité des supports de communication interne améliore significativement l'apprentissage organisationnel des salariés dans les PME est validée. Le test de régression linéaire effectué sur les variables de l'efficacité des supports de communication et de l'apprentissage organisationnel a fourni des résultats satisfaisants. A ce niveau, il faut donc remarquer que le niveau d'efficacité des supports de communication interne permet aux salariés de cerner avec l'information qui est transmise et sans coût ;

La troisième hypothèse selon laquelle la communication de proximité induit significativement l'apprentissage organisationnel des salariés est validée. C'est dire qu'un dirigeant ou responsable qui considère l'administration directe dans son management quotidien des ressources humaines permet à ces mêmes ressources de concilier leurs objectifs et visions à ceux aux siens. C'est donc de là que découle l'apprentissage organisationnel. La notion de proximité est donc très importante ici ;

La quatrième hypothèse avait pour but de tester le degré d'adéquation entre l'apprentissage organisationnel et la transmission des informations relatives aux activités du salarié. Des analyses de régression ont également été effectuées à ce niveau et les résultats ont révélé une relation positive entre ces variables. On peut donc conclure à ce niveau en disant qu'il faut une information et une recommandation particulière par rapport au poste de travail du salarié et à l'activité qu'il est emmené à réaliser pour qu'il y ait véritablement apprentissage organisationnel.

A travers cette étude, notre travail apporte une contribution tant sur le plan théorique que pratique. Sur un plan purement théorique, ce travail contribue à enrichir le champ d'étude la communication interne (à travers la qualité de l'interaction, l'efficacité des supports de communication interne, la communication de proximité et la communication fonctionnelle) et de l'apprentissage organisationnel des salariés (à travers l'apprentissage de l'équipe de travail, l'apprentissage dans le travail et l'appropriation des valeurs de l'entreprise).

Sur le plan pratique, ce travail est un guide qui aidera les PME camerounaises dans la définition du champ d'information des salariés dans leurs activités quotidiennes afin de se permettre aux dirigeants de se prémunir des malentendus liés à la non maîtrise de l'information. Une telle étude contribue également à l'amélioration du climat de travail (créer des journées portes ouvertes dans l'entreprise, l'animation des équipes de travail, la création d'un degré élevé d'ambiance dans le travail) par la sensibilisation à plus d'autonomie puisqu'elle montre que ce dernier influence dans le processus d'apprentissage des salariés. L'étude de la communication de proximité montre également une autre implication de la recherche. Nous recommandons aux dirigeants de considérer le salarié dans la définition de l'information à transmettre. Notre étude a montré que l'information transmise de façon directe aux salariés est un gage d'implication de ces derniers. Il faut donc réduire les liens hiérarchiques dans les entreprises afin d'assurer un rapprochement des salariés aux supérieurs hiérarchiques. Une dernière recommandation a trait à l'efficacité des supports de communication interne. Les managers des ressources humaines doivent tester les supports de communication utilisés avant une utilisation éventuelle puisque c'est par l'information efficacement gérées que le salarié participe favorablement dans l'organisation. Toutefois, les résultats de notre recherche devraient être considérés avec beaucoup de prudence, eu égard aux difficultés qui ont jonché ce travail.

La première limite est celle de la taille et de la constitution de l'échantillon. Ceci est dû au délai assez court fixé par l'administration, nous empêchant de cibler un plus grand nombre d'entreprises et même de toutes les régions du Cameroun. En effet, l'échantillon n'est pas totalement représentatif de la population étudiée, puisqu'il ne regroupe que quelques PME de la ville de Douala, Yaoundé, Garoua et Ngaoundéré donc, défavorable à la généralisation des résultats. Une autre limite se réfère aux moyens financiers limités dont nous disposions pour mener à bout cette recherche. En effet, les PME sont dispersées dans toute l'étendue des zones de l'étude, ce qui rend le repérage complexe. Comme nous n'avons pas administré le questionnaire dans toutes les régions du pays, cela pourrait biaiser les résultats obtenus de l'analyse. Une extension de notre échantillon à l'ensemble du pays pour une meilleure représentativité aurait été plus conséquente. En effet, la recherche aurait été plus intéressante si l'on avait obtenu un échantillon bien plus élevé. La limite que nous jugeons remarquable est que nous n'avons pas considéré l'analyse qualitative comme la méthode principale de la recherche. Elle n'est là que pour compléter l'interprétation des quantitatifs de nos hypothèses de recherche.

Nonobstant ces limites, nos résultats semblent suffisamment convaincants et de plus. Par ailleurs, ces limites ne sauraient remettre en cause les résultats obtenus auprès de l'échantillon d'étude, d'autant plus que les réponses à ces limites pourraient se trouver dans la continuation de la recherche.

Une des suites de cette recherche, importante à nos yeux, est de formuler un véritable modèle conceptuel mettant en relation les axes factoriels retenus dans l'analyse factorielle effectuée d'évitement, puisque au final ce sont eux qui sont centraux, du point de vue managérial. Un autre axe de la recherche future est d'effectuer uniquement une étude qualitative mettant en oeuvre la compréhension du concept proximité dans ses différentes approches mises en oeuvre dans cette étude (proximité des relations, proximités des objectifs et proximité ans la mobilisation) ou d'analyser l'influence des différentes axes de l'apprentissage organisationnel (apprentissage de l'équipe de travail, apprentissage dans le travail et l'appropriation des valeurs de l'entreprise) sur la performance des PME.

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LISTE DES ANNEXES

Annexe 1 : Lettre de recommandation............................................................175

Annexe 2 : Le questionnaire d'enquête............................................................176

Annexe 3 : La grille d'entretien.....................................................................181

Annexe 4 : Dictionnaire des variables.............................................................183

Annexe 5 : Retranscription intégrale des entretiens............................................188

Annexe 6 : Analyse de contenu des entretiens...................................................200

Annexe 7 : Le tri à plat...............................................................................204

Annexe 8 : L'analyse factorielle........................................................................

Annexe 9 : L'analyse de régression....................................................................

OBJET : Enquête sur « la communication interne et l'apprentissage organisationnel des salariés dans les PME camerounaises »

L'étudiant GUIDKAYA ZAMBA (matricule : 09B419EG) de nationalité camerounaise est inscrit en Master 2 de Recherche en Sciences de Gestion option Gestion des Ressources Humaines de la Faculté des Sciences économiques et de Gestion de l'Université de Ngaoundéré. Il prépare sous la direction de Dr. HAMADOU BOUKAR un mémoire de Recherche dont le thème est « Influence de la communication interne sur l'apprentissage organisationnel des salariés dans les PME camerounaises ».

Dans le cadre de ses travaux, M. GUIDKAYA ZAMBA doit procéder à des descentes sur le terrain auprès du Responsable de la Communication ou du Responsable Ressources Humaines des PME camerounaises. Votre contribution étant d'un apport considérable dans la réalisation de son étude, il vous prie de lui accorder un peu de votre temps pour un entretien relatif à son thème. Bien entendu, vos réponses sont confidentielles et seront utilisées de façon anonyme dans le traitement statistique.

Je sais déjà combien votre tâche est lourde, mais sachant l'intérêt que vous portez à la formation de vos futurs collaborateurs, je vous serais d'une grande reconnaissance pour l'accueil que vous réserverez à cet étudiant.

Avec mes remerciements anticipés, je vous prie d'agréer, Madame/Monsieur, l'expression de ma considération distinguée.

M./Mme/Mlle, ce questionnaire s'inscrit dans le cadre d'une recherche académique sur la communication interne dans les entreprises camerounaises. Destiné aux dirigeants et responsables de la communication des PME camerounaises qui seront bénéficiaires des résultats, il cherche à montrer en quoi la communication interne contribue à l'apprentissage organisationnel des salariés dans les entreprises camerounaises. Afin d'apporter votre contribution à cette recherche, nous vous prions de bien vouloir répondre sincèrement à toutes les questions posées ci-dessous. Elles ne vous prendront pas assez de temps (10 à 15 minutes maximum) puisque vous n'avez rien à rédiger, vous avez davantage à cocher. Nous vous remercions d'avance pour votre franche collaboration et vous garantissons de l'anonymat et de la confidentialité dans le traitement statistique des données recueillies.

Q_1.Veuillez indiquer votre degré d'accord ou de désaccord sur les différentes affirmations suivantes (cochez dans la case correspondante) :

Société unipersonnelle Autres (à préciser) .............................................

Sans diplôme Autres (à préciser)......................................................

Nous sommes devant vous aujourd'hui dans le cadre d'une recherche académique en vue de l'obtention du diplôme de Master de recherche en sciences de gestion et plus précisément dans le domaine de la gestion des ressources humaines. Le thème de notre recherche traite de la contribution de la communication interne des PME à l'apprentissage organisationnel des salariés. Nous voulons connaitre votre opinion par cet entretien (qui durera entre trente et quarante-cinq minutes) sur quelques interrogations que nous nous sommes posées en rapport avec l'objet de notre recherche mentionné ci-haut. Nous tenons à déjà à vous signaler qu'aucune donnée nominative (nom et statut juridique de l'entreprise ; nom et prénom du répondant) ne sera exploitée dans le cadre de cette recherche. Les enregistrements vocaux seront effacés immédiatement après leur retranscription non-nominative.

- Sur le répondant : fonction, sexe, formation, ancienneté dans l'entreprise, ancienneté dans la fonction

b. Perception de la qualité de l'interaction entre les salariés de l'entreprise

- Comment mesurez-vous la qualité de l'interaction existante entre les salariés de votre entreprise ?

- Que faites-vous pour améliorer cette interaction au cas elle n'est pas bonne ?

- Pensez-vous que cette interaction est nécessaire dans la connaissance approfondie de l'organisation ?

- Selon-vous, quand dit-on qu'un support de communication interne est efficace ?

- Pensez-vous que l'efficacité d'un support de communication contribue à la connaissance de l'organisation par les salariés ?

- Quel est l'effet de cette forme d'administration des ressources humaines sur la transmission de l'information aux salariés ?

- Existe-t-il dans votre entreprise des fonctions nécessitant des informations spécifiques pour leurs porteurs ?

- Selon vous, faut-il absolument connaître cette fonction avant toute définition de l'information ?

Nous vous remercions sincèrement pour votre franche contribution à cette recherche. Si vous le souhaitez, les résultats globaux de cette recherche vous seront transmis a postériori.

Questions	Variables	Etiquettes des variables	Codes	Significations des codes
Q₁	V₁	Une information globale ne me permet pas d'accomplir mes tâches	1, 2, 3, 4, 5	5 = Pas du tout d'accord 4 = Plutôt pas d'accord 3 = Sans opinions 2 = Plutôt d'accord 1 = Tout à fait d'accord
	V₂	Je Parviens parfaitement à m'identifier aux informations qu'on me transmet	1, 2, 3, 4, 5	1 = Pas du tout d'accord 2 = Plutôt pas d'accord 3 = Sans opinions 4 = Plutôt d'accord 5 = Tout à fait d'accord
	V₃	Connaissance du poste du salarié primordiale dans la définition de l'information	1, 2, 3, 4, 5
	V₄	Informations transmises tenant toujours compte des préoccupations réelles des salariés	1, 2, 3, 4, 5
	V₅	Mesure fréquente de la directivité de l'information par rapport aux fonctions qu'occupent les salariés dans l'entreprise	1, 2, 3, 4, 5
	V₆	Compréhension de l'information changeant constamment avec le poste qu'occupe le salarié dans l'entreprise	1, 2, 3, 4, 5
	V₇	Assimilation parfaite de l'information par la directivité des informations au statut professionnel	1, 2, 3, 4, 5
	V₈	Possibilité d'atteindre collectivement des objectifs imposant une restriction de champ de liberté de chacun	1, 2, 3, 4, 5
	V₉	Dans mon entreprise, une fonction à accomplir nécessité une information cohérente pour cet accomplissement	1, 2, 3, 4, 5	5 = Pas du tout d'accord 4 = Plutôt pas d'accord 3 = Sans opinions 2 = Plutôt d'accord 1 = Tout à fait d'accord
Q₂	V₁₀	Les relations que j'entretiens avec mes supérieurs hiérarchiques sont défavorables à mon insertion	1, 2, 3, 4, 5	5 = Pas du tout d'accord 4 = Plutôt pas d'accord 3 = Sans opinions 2 = Plutôt d'accord 1 = Tout à fait d'accord
	V₁₁	J'agis sans contraintes dans le choix des méthodes et contions de travail	1, 2, 3, 4, 5	1 = Pas du tout d'accord 2 = Plutôt pas d'accord 3 = Sans opinions 4 = Plutôt d'accord 5 = Tout à fait d'accord
	V₁₂	L'amélioration de la qualité de l'interaction entre les salariés de l'entreprise n'est pas primordiale pour notre réussite	1, 2, 3, 4, 5	5 = Pas du tout d'accord 4 = Plutôt pas d'accord 3= Sans opinions 2 = Plutôt d'accord 1 = Tout à fait d'accord
	V₁₃	Liberté totale d'initiative et de partition dans le travail car le climat social est bon	1, 2, 3, 4, 5	1 = Pas du tout d'accord 2 = Plutôt pas d'accord 3 = Sans opinions 4 = Plutôt d'accord 5 = Tout à fait d'accord
	V₁₄	Les conditions de travail bien définies au point où on n'enregistre aucune plainte de la part des salariés	1, 2, 3, 4, 5
	V₁₅	Les salariés travaillent totalement en harmonie qu'il est difficile de détecter les conflits entre eux	1, 2, 3, 4, 5
	V₁₆	Je m'entends mieux avec mes collègues dans la réalisation d'une tâche quelconque	1, 2, 3, 4, 5
	V₁₇	Taux d'absentéisme très élevé du fait de la multitude de conflits entre les salariés	1, 2, 3, 4, 5	5 = Pas du tout d'accord 4 = Plutôt pas d'accord 3= Sans opinions 2 = Plutôt d'accord 1 = Tout à fait d'accord
	V₁₈	Les salariés sont toujours satisfaits de l'ambiance générale de travail dans l'entreprise	1, 2, 3, 4, 5	1 = Pas du tout d'accord 2 = Plutôt pas d'accord 3 = Sans opinions 4 = Plutôt d'accord 5 = Tout à fait d'accord
	V₁₉	Les managers de mon entreprise disposant des capacités à faire progresser les personnes dans l'entreprise	1, 2, 3, 4, 5
	V₂₀	Les managers de mon entreprise dispose des capacités à animer et à réguler l'équipe	1, 2, 3, 4, 5
	V₂₁	Il y a une reconnaissance manifestée envers le travail réalisé par les salariés	1, 2, 3, 4, 5
	V₂₂	Les supérieurs hiérarchiques ont un respect total envers le personnel	1, 2, 3, 4, 5
Q₃	V₂₃	Je reconnais que les supports de communication de l'entreprise sont efficaces pour transmettre l'information par aux activités	1, 2, 3, 4, 5	1 = Pas du tout d'accord 2 = Plutôt pas d'accord 3 = Sans opinions 4 = Plutôt d'accord 5 = Tout à fait d'accord 1 = Pas du tout d'accord 2 = Plutôt pas d'accord 3 = Sans opinions 4 = Plutôt d'accord 5 = Tout à fait d'accord
	V₂₄	Nos supports de communication interne atteignent toujours l'objectif voulu en terme d'efficacité	1, 2, 3, 4, 5
	V₂₅	Je suis parfaitement satisfait des supports utilisés pour la communication des conduites à tenir dans l'entreprise	1, 2, 3, 4, 5
	V₂₆	Je reçois les informations à temps et à moindre coût par les supports de communication de l'entreprise	1, 2, 3, 4, 5
	V₂₇	J'assimile parfaitement les informations transmises par les supports de communication interne de l'entreprise	1, 2, 3, 4, 5
	V₂₈	Je suis conscient que les supports de communication sont mesurés par rapport à leur rendement	1, 2, 3, 4, 5
	V₂₉	Admission totale de la participation par l'efficacité des supports de communication interne	1, 2, 3, 4, 5
	V₃₀	Nos supports de communication interne contribuent à la maîtrise des risques liés à l'information	1, 2, 3, 4, 5
	V₃₁	Nous sommes souvent contraints d'utiliser n'importe quel support de communication interne pourvu que le résultat soit bon	1, 2, 3, 4, 5
	V₃₂	Le volet efficacité des supports de communication interne n'est pas pris en compte dans l'analyse de nos besoins en information	1, 2, 3, 4, 5	5 = Pas du tout d'accord 4 = Plutôt pas d'accord 3= Sans opinions 2 = Plutôt d'accord 1 = Tout à fait d'accord
	V₃₃	Nos outils de communication interne sont très efficaces pour rendre le salarié d'autant plus utile qu'il est docile	1, 2, 3, 4, 5	1 = Pas du tout d'accord 2 = Plutôt pas d'accord 3 = Sans opinions 4 = Plutôt d'accord 5 = Tout à fait d'accord
Q₄	V₃₄	L'administration directe du personnel est importante dans pilotage d'une organisation	1, 2, 3, 4, 5	1 = Pas du tout d'accord 2 = Plutôt pas d'accord 3 = Sans opinions 4 = Plutôt d'accord 5 = Tout à fait d'accord
	V₃₅	Je suis convaincu de la connaissance des besoins réels des salariés par la communication de proximité	1, 2, 3, 4, 5
	V₃₆	Avec la communication de proximité, nous parvenons à concilier nos visions à celles des salariés	1, 2, 3, 4, 5
	V₃₇	Nous sommes conscients des besoins réels des salariés si nous les abordons personnellement	1, 2, 3, 4, 5
	V₃₈	Nous préférons nous adresser directement à nos salariés pour que le message à transmettre soit fluide	1, 2, 3, 4, 5
	V₃₉	Pour faire adhérer les salariés aux activités de l'entreprise, il faut les aborder directement	1, 2, 3, 4, 5
	V₄₀	Faire savoir la politique et la stratégie de l'entreprise passe toujours par la communication de proximité	1, 2, 3, 4, 5
	V₄₁	Je ne pense pas que la proximité soit nécessaire dans la transmission de l'information aux salariés	1, 2, 3, 4, 5	5 = Pas du tout d'accord 4 = Plutôt pas d'accord 3= Sans opinions 2 = Plutôt d'accord 1 = Tout à fait d'accord
	V₄₂	Nos salariés sont parfaitement intéressés par les réunions que nous organisons en leur présence	1, 2, 3, 4, 5	1 = Pas du tout d'accord 2 = Pas d'accord 3 = Neutre 4 = D'accord 5 = Tout à fait d'accord
Q₅	V₄₃	Je connais parfaitement quelles tâches et responsabilités sont prioritaires dans l'entreprise	1, 2, 3, 4, 5	1 = Pas du tout d'accord 2 = Pas d'accord 3 = Neutre 4 = D'accord 5 = Tout à fait d'accord 1 = Pas du tout d'accord 2 = Pas d'accord 3 = Neutre 4 = D'accord 5 = Tout à fait d'accord
	V₄₄	J'ai accepté les valeurs de mon équipe et de mon entreprise au point de les faire les miennes	1, 2, 3, 4, 5
	V₄₅	Je connais parfaitement les membres de mon équipe de travail et les objectifs à réaliser	1, 2, 3, 4, 5
	V₄₆	J'accepte totalement le sens et la valeur de ma mission au travail	1, 2, 3, 4, 5
	V₄₇	Je reconnais les responsabilités, tâches et projets pour lesquels j'ai été recruté dans l'entreprise	1, 2, 3, 4, 5
	V₄₈	Je comprends comment réaliser les tâches qui composent mon travail et celles de l'entreprise	1, 2, 3, 4, 5
	V₄₉	Je connais parfaitement quelles tâches et responsabilités sont prioritaires dans l'entreprise	1, 2, 3, 4, 5
	V₅₀	Je sais parfaitement à qui m'adresser quand mon travail exige une aide	1, 2, 3, 4, 5
	V₅₁	Je comprends parfaitement les objectifs et la vision de l'entreprise	1, 2, 3, 4, 5
	V₅₂	Je comprends la configuration structurelle de l'entreprise	1, 2, 3, 4, 5
	V₅₃	Je comprends comment les divers départements, sites contribuent aux buts de l'entreprise	1, 2, 3, 4, 5
	V₅₄	Je comprends que mon équipe de travail contribue aux objectifs et buts de l'entreprise	1, 2, 3, 4, 5
	V₅₅	Je comprends parfaitement les relations entre mon groupe de travail et les autres groupes de l'entreprise	1, 2, 3, 4, 5
	V₅₆	Je comprends comment l'apport des membres de mon groupe contribue au produit/service final	1, 2, 3, 4, 5
	V₅₇	Je serais toujours un bon représentant de mon entreprise	1, 2, 3, 4, 5
	V₅₈	Je me suis totalement approprié les objectifs et les finalités de mon travail et de l'entreprise	1, 2, 3, 4, 5
Q₆	V₅₉	Effectif total approximatif de l'entreprise	1, 2, 3	1 = Moins de 10 employés 2 = De 10 à 500 employés 3 = Plus de 500 employés
Q₇	V₆₀	Secteur d'activité	1, 2, 3	1 = Secteur industriel 2 = secteur commercial 3 = secteur des services
Q₈	V₆₁	Forme juridique des entreprises	1, 2, 3, 4	1 = S.N.C. 2 = S.A.R.L. 3 = Société coopérative 4 = Société unipersonnelle
Q₉	V₆₂	Tranche d'âge	1, 2, 3, 4	1 = moins de 30 ans 2 = De 30 ans à 40 ans 3 = De 41 ans à 50 ans 4 = Plus de 50 ans
Q₁₀	V₆₃	Vous-êtes ?	1, 2	1 = Hommes 2 = Femmes
Q₁₁	V₆₄	Fonction occupée dans l'entreprise	1, 2, 3	1 = Dirigeant 2 = RC 3 = RRH
Q₁₂	V₆₅	Ancienneté au poste	1, 2, 3, 4, 5	1 = Moins 1 an 2 = De 1 à 3 ans 3 = De 4 à 5 ans 4 = De 5 à 10 ans 5 = Plus de 10 ans
Q₁₃	V₆₆	Niveau d'étude	1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11	1 = CEP (CEPE) 2 = BEPC (CAP) 3 = BAC 4 = Licence 5 = Maîtrise 6 = Doctorat 7 = Master Professionnel 8 = Master Recherche (DEA) 9 = Diplôme d'ingénieur 10 = BTS (DUT) 11 = Sans diplôme

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1. Préparation de l'entretien
- Effectif des salariés : 150 - Sexe : Masculin - Fonction : Directeur de communication - Formation : Ecole supérieur de commerce - Ancienneté dans l'entreprise : 16 ans - Ancienneté dans la fonction : 6 ans - L'entretien s'est fait au bureau de service (35 min)	- Effectif des salariés : 135 - Sexe : Masculin - Fonction : Directeur Ressources Humaines - Formation : Ecole Supérieur de Gestion - Ancienneté dans l'entreprise : 10 ans - Ancienneté dans la fonction : 4 ans - L'entretien s'est fait à la résidence (33 min)
1. Préparation de l'entretien a. Mesure des concepts de la recherche - Qu'entendez-vous par communication interne ?
« Euh... pour mieux cerner cette notion, je ferais un point euh... sur la communication elle-même. Communiquer, c'est entrer en communion fraternelle avec un individu dans le cadre de la transmission de quelque chose. Je pense donc que de cette définition ressort clairement ce que devrait être la communication interne. Il s'agit là euh... d'une communion entre les salariés d'une entreprise en vue de transmettre une information dans euh... le cadre d'une activité quelconque. »	« Par communication interne, j'entends la communication qui règne dans une structure quelconque. Elle permet de mettre à la disposition des membres de cette structure un ensemble d'information concernant la structure elle-même, les activités qui les regroupent. On peut dire qu'il y a communication interne s'il y a transmission, circulation d'une information en rapport avec les activités internes qu'effectuent les salariés. »
- Qu'entendez-vous par apprentissage organisationnel des salariés ?
« L'apprentissage c'est d'abord la construction des connaissances. Par apprentissage organisationnel, j'entends la construction des connaissances organisationnelles, c'est-à-dire, la construction des connaissances liées aux activités que le salarié mène, aux spécificités de l'organisation dans laquelle il travaille ainsi qu'aux valeurs de cette même organisation. »	« l'apprentissage vient du verbe apprendre, c'est-à-dire entrer en connaissance de la manipulation de quelque chose. L'apprentissage d'une organisation, c'est la connaissance, la maîtrise de cette organisation. On apprend une organisation quand on connaît sa mission, ses valeurs, ses objectifs et les membres qui la composent. »
b. Perception de la qualité de l'interaction entre les salariés - Comment mesurez-vous la qualité de l'interaction entre les salariés de votre entreprise ?
« Je sens qu'il y a interaction de qualité lorsque le climat de travail est de qualité, c'est-à-dire, lorsque chaque salarié peut entrer en possession d'une information par son collaborateur sans risque de conflit. Cependant, dans mon entreprise, ce n'est pas du tout facile de mettre en relief cette cohésion de qualité puisque les salariés eux-mêmes s'expriment toujours en terme de relation positives entre-eux. C'est pourquoi nous avons mis en place une équipe de contrôle de la qualité du climat social pour nous faire un compte rendu hebdomadaire de la perception individuelle de la qualité du climat qui règne entre les salariés. »	Nous mesurons la qualité de l'interaction entre les salariés par la clémence du climat social, c'est-à-dire, le manque de dispute, l'absence de conflits, le taux d'absentéisme faible. Permettez-moi d'ajouter que s'il faut entrer en en connaissance du climat qui règne dans une organisation, il faut savoir comment les salariés agissent dans leurs activités quotidiennes. Je pense dès lors que la mesure du climat social est le meilleur indicateur dans la connaissance de la qualité de l'interaction entre les salariés d'une structure. »
- Que faites-vous pour améliorer cette interaction quand elle n'est pas bonne ?
« c'est sur la base du rapport individuelle hebdomadaire que nous fournit notre équipe de contrôle de la qualité du climat social que nous entrons en connaissance du besoin réel d'amélioration de la qualité de ce climat qui règne entre les salariés. Etant donné que je dirige la communication de l'entreprise, je dois aussi diriger son climat. Si le rapport me donne une perception négative du climat, je recours à des politique de motivation du genre, j'invite les salariés tous les salariés à participer à une réunion ayant pour ordre du jour tout est permis et rien n'est tabous. C'est donc à cette réunion que je récolte tout ce que veulent les salariés pour améliorer la qualité de leurs interactions et de leur contribution à l'organisation. »	« comme je le disais tantôt, la connaissance de la qualité de l'interaction entre les salariés se fait par l'absence de conflit, le taux d'absentéisme faible. Au cas où les salariés sont en conflit ou perpétuellement absent, alors il y a problème. La meilleure façon d'éviter ces désordres est de permettre aux salariés eux-mêmes d'être responsable de la prise de décision liée à leur activité et d'en assumer les conséquences. Vous savez, on ne peut pas obliger quelqu'un de faire ce qu'il n'a pas l'intention de faire, ni même à participer dans une activité qu'il perçoit démotivant e du fait de l'absence de l'harmonie entre lui et les salariés affectés à cette activité. »
- Pensez-vous que la qualité de cette interaction est nécessaire dans la connaissance approfondie de l'organisation ?
« Ces genres de questions sont toujours répondues par l'affirmatif. Une interaction de qualité à mon humble avis est nécessaire, voire même obligatoire pour toute entreprise qui cherche à faire connaître ses désirs, ses valeurs, ses spécificités à ses salariés. Qu'elle soit minimale ou maximale, elle permet de comprendre l'entreprise.	« Lorsqu'il y a une interaction de qualité, les salariés sont satisfaits de toute activité de l'organisation. Cette satisfaction n'est pas inutile. La qualité de l'interaction et par ricochet la satisfaction personnelle est très importante dans la connaissance de l'organisation, car elle permet de percevoir ce qu'est l'organisation dans laquelle il travaille. »
c. Perception des supports de communication interne - Selon vous, quand dit-on qu'un support de communication interne est efficace ?
« L'efficacité d'un support renvoie à la capacité qu'a ce support à produire l'effet attendu. Un support de communication sera dit efficace quand il permet de réaliser les objectifs fixés en un délai réduit. D'un autre côté, on dira qu'un support de communication interne s'il est incontournable et important à la transmission rapide d'informations. »	« Un support de communication interne est dit efficace s'il permet d'atteindre tous les objectifs prévisionnels en ce qui concerne les activités internes d'une organisation ou d'une structure. On peut aussi dire qu'un support de communication est efficace si les informations qu'il transmet sont relatives aux données prévisionnelles de l'entreprise. »
- Pensez-vous que l'efficacité d'un support de communication est importante pour connaître l'organisation ?
« Encore une question rhétorique. La contribution d'un support de communication efficace est indéniable à la transmission des savoirs. Si je prends par exemple l'outil de communication qu'est la réunion de groupe. Sil elle est efficace, c'est-à-dire, si elle permet d'atteindre les objectifs fixés en terme de partage d'expériences, les salariés, même les moins formés seront très ravis d'entrer en harmonie avec les salariés bien formés et dont d'explorer une connaissance nouvelle devant l'aider à mieux organiser son travail. Je pense que c'est là tout le sens qu'on peut donner à la mise en place des supports de communication interne efficace dans une entreprise. »	« la normalité voudrai qu'à chaque instant qu'on fait appel aux supports de communication interne, il y ai une mobilisation massive des salariés. Cependant, cette mobilisation n'est pas automatique, puisqu'elle dépend de la manière dont les supports ont été choisis et de l'efficacité qu'ils revêtent. Je pense donc que, pour qu'il y ai entière mobilisation et apprentissage organisationnel dans quelque structure que ce soit, il faut prendre en considération l'efficacité des supports qui sont choisis pour véhiculer l'information aux salariés de l'entreprise. »
d. perception de la communication de proximité - Que pensez-vous de l'administration directe du personnel ?
« L'administration directe est le fait que le dirigeant ou le responsable hiérarchique s'adresse de façon directe aux salariés chaque fois qu'il y a une information à transmettre sans faire recours à des intermédiaires. Je pense que c'est une meilleure façon de faire pour que l'information soit fluide. Surtout que les salariés aiment le fait que leurs responsables se confondent à eux. »	« La perception de l'administration directe dépend de chaque dirigeant. En ce qui me concerne, l'administration directe du personnel est celle qui s'effectue en face-à-face. Elle est très importante dans le management des activités et même des hommes car ceux-ci sont toujours parfaitement satisfaits lorsque le dirigeant lui- même s'en charge de la diffusion de l'information. »
- Quel est l'effet de cette forme d'administration des ressources humaines sur la transmission de l'information aux salariés ?
« Cette façon de faire est très intéressante dans la mesure où le salarié entre en possession d'une information fluide et non déformée. Dans l'entreprise dont je dirige la communication, les salariés sont satisfaits. S'il y a une quelconque information à transmettre, je préfère réunir tous les salariés dans le cadre d'une réunion et les faire part des informations moi-même. Les salariés sont toujours à l'écoute quand c'est un de leurs responsables hiérarchique qui les parle de façon directe. Cette forme d'administration contribue aussi à la connaissance plus approfondie de l'entreprise puisqu'il y a interaction dirigeant-dirigé et donc partage d'expériences professionnelles et même d'expériences liées aux activités de l'entreprise. »	« Certes la communication directe au salariés dépend de la disponibilité du dirigeant, mais, celle-ci n'est pas moins importante dans la transmission du message aux salariés. Par elle, les salariés assimilent facilement les données qui ont trait à leur activité, maîtrisent les contours liés au poste de travail et mobilisent parfaitement leurs connaissances pour construire au mieux leur fonction. Pour ce qui est de l'apprentissage organisationnel, elle a un effet positif puisque la connaissance des valeurs, des postes et des missions de l'organisation a trait à la communication que mettent en place les dirigeants du personnel. »
e. Perception de la communication par la fonction occupée - Existe-t-il dans votre entreprise des fonctions nécessitant une information particulière ?
« Bien sûre ! comme dans toute autre entreprise. Je pense que toutes les fonctions qu'exercent les salariés dans une organisation nécessitent dans une moindre mesure une information spécifique permettant à l'agent qui l'assure d'effectuer ses activités en toute quiétude. »	« J'entends par information particulière une information nécessaire à la réalisation d'une tâche quelconque. Dans mon entreprise, il existe des fonctions comme celle comptable par exemple qui nécessite une information qui a trait aux données comptables de l'organisation. »
- Selon vous, faut-il absolument connaître cette fonction avant toute définition de l'information ?
« Dans une moindre mesure, oui et selon moi, tout dépend de l'activité à laquelle l'individu est amené à exercer. Vous savez, en tant que directeur de communication, c'est ce que je vis tous les jours. Parfois même, je donne les ordres pour la réalisation d'une tâche et le salarié lui-même vient me dire que ma façon de définir l'information ne lui permet pas de connaître mieux son activité. Il faut que l'information soit détaillée pour permettre au salarié à l'action de s'identifier à son poste de travail. Pour moi, c'est un d'une bonne communication que de détailler l'information au salarié. »	« A cette question, je réponds par l'affirmatif. Connaître la fonction qu'exercent les salariés dans une organisation est primordiale à une transmission de l'information particulière. Le salarié doit connaître comment se forme l'information qu'on lui donne et pour quelle raison. Cette connaissance à mon avis est très utile pour permettre à tous les salariés de l'entreprise de connaître leur fonction. Connaître leur fonction pour mieux assimiler les recommandations et les projets de leur entreprise. En un mot, connaître leur fonction pour connaître leur entreprise.
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1. Préparation de l'entretien
- Effectif des salariés : 180 - Sexe : Féminin - Fonction : Responsable de la communication - Formation : Master professionnel en Management - Ancienneté dans l'entreprise : 4 ans - Ancienneté dans la fonction : 2 ans - L'entretien s'est fait à la résidence (28 min)	- Effectif des salariés : 200 - Sexe : Féminin - Fonction : Responsable Ressources Humaines - Formation : DESSS - Ancienneté dans l'entreprise : 13 ans - Ancienneté dans la fonction : 8 ans - L'entretien s'est fait à la résidence (35 min)
1. Préparation de l'entretien a. Mesure des concepts de la recherche - Qu'entendez-vous par communication interne ?
« Tout d'abord, la communication vient de communion, c'est-à-dire, le partage de quelque chose. La communication interne est donc le partage d'information entre deux ou plusieurs personnes dans le cadre d'une activité quelconque à l'intérieur d'une communauté d'une entreprise ou d'une structure donnée. »	« La communication interne c'est d'abord la coordination des activités à l'intérieur d'une structure. Donner une information aux salariés c'est intervenir dans ses activités quotidiennes, l'aider dans l'atteinte de ses objectifs, c'est ça la prise en compte de la communication interne dans une structure qu'est l'entreprise. »
- Qu'entendez-vous par apprentissage organisationnel des salariés ?
« L'apprentissage, c'est la naissance d'une habitude en rapport avec une activité donnée. On ne parle d'apprentissage que dans la mesure où un individu, ignorant de toute activité quelconque parvient à l'apprendre par le billet de l'apprentissage. En ce qui concerne euh...l'organisation, l'apprentissage est la connaissance des conditions réelles d'existence de cette organisation, son origine et ses principes. »	« L'apprentissage organisationnel est l'acquisition collective d'une connaissance partagée soit des innovations ou des changements dans l'organisation, connaissance euh...qui peut être perçue comme un avantage compétitif que dispose le salarié dans la réalisation de ses activités quotidiennes. »
b. Perception de la qualité de l'interaction entre les salariés - Comment mesurez-vous la qualité de l'interaction entre les salariés de votre entreprise ?
« Tout d'abord, je pense que pour qu'il y ait interaction de qualité dans quelle que structure que ce soit, il faut qu'il y ait un bon climat social. Le climat qui règne doit être de telle enseigne qu'on puisse savoir le degré de satisfaction et la plaisance de chaque salarié à travailler dans cette structure. Notre entreprise n'est pas parallèle à cela, même comme on peut souvent enregistrer des migraines de désordre semant parfois le trouble de conscience des salariés, celles-ci ne vont pas bafouer, ni même remettre en cause ce que nous avons voulu construire ensemble, c'est-à-dire, la paix social dans l'entreprise. »	« Quel que soit l'endroit où vous travaillez, vous l'avez constatez probablement, la communication occupe une place importante dans la vie de tout un chacun à commencer par la vôtre et la mienne. Tout est donc communication. Le véritable problème ici est de savoir comment elle se passe pour qu'il y ait harmonie. A cette question donc, je répondrais par un commentaire. Mesurez la qualité de l'interaction entre les salariés, c'est prendre en considération le vécu quotidien de ces derniers dans leur tâche à tout moment, dans leur relation avec les autres et savoir si elle est bonne ou mauvaise. C'est ce que je fais chaque jour dans mon activité en tant que patron des ressources humaines. »
- Que faites-vous pour améliorer cette interaction quand elle n'est pas bonne ?
« comme je venais de le dire, les migraines de désordres ne manquent pas dans une structure et notre structure ne peut pas non plus s'écarter de ces exceptions. Quand il y a donc un petit désordre, j'essaye de rassembler tous les salariés dans un endroit précis en fonction de l'ampleur du désordre. Nous écoutons les avis de chacun puisque je ne suis pas le seul à présider la réunion, par rapport à ces avis énoncés, nous formulons des suggestions faites à tout le personnel critiquées par ceux-ci et à la fin de la réunion, nous énonçons des recommandations par rapport au désordre et donc le calme revient. »	« Nous l'améliorons par une concertation avec les salariés. Il faut écouter la version de chaque salarié quand il y a problème, même pour celui qui est au plus bas niveau de la hiérarchie. L'écoute est très importante dans le management des ressources humaines. C'est par l'écoute qu'on peut faire de grands exploits surtout pour ce qui est de la concertation dans le cadre de l'aménagement du climat social. Après l'écoute, nous émettons des recommandations en fonction des perceptions et des visions de chacun des salariés pour que leur mise en oeuvre soit effective et souffrante d'aucune anomalie. »
- Pensez-vous que la qualité de cette interaction est nécessaire dans la connaissance approfondie de l'organisation ?
« Avant de répondre à cette question, j'aimerais faire quelques remarques. Il n'y ait pas une entreprise qui pourrait évoluer, se dire développer et réussir dans un environnement marqué par les innovations technologiques, la mode, les évolutions des pensées s'il n'y a pas une organisation interne efficace. Ma deuxième remarque a trait aux salariés. Aucun salarié, aussi intelligent-il, ne peut développer un esprit créatif et d'innovation et même un comportement éthique s'il est menacé par la défavorabilité du climat social. Je crois que ces deux remarques sont assez claires pour indiquer déjà ma position par rapport au social. On ne peut pas mieux gérer le personnel, faire connaître la stratégie de l'organisation à un ensemble de salariés si le climat qui règne n'est pas favorable à le faire. »	Sans la qualité de l'interaction, on ne peut pas évoluer dans une structure comme la nôtre. Lorsque les salariés sont en harmonie, ils sont capables d'entrer dans une relation concordante aux objectifs et finalités de chacun et permettre à chacun de savoir comment ses activités doivent être réalisées. Le simple fait de savoir que nos salariés sont en harmonie dans leurs relations quotidiennes nous garantit partiellement sur le niveau de réalisation des tâches. Pour ce qui concerne mon entreprise, je suis parfaitement satisfait de l'ambiance générale que mettent ensemble les salariés pour une réussite totale dans leurs relations quotidiennes. Une chose indiscutable est que pour qu'on parle d'une connaissance d'une quelconque structure, il faut qu'il y ait une bonne cohésion sociale et une parfaite combinaison des ressources de cette structure. »
d. perception de la communication de proximité - Que pensez-vous de l'administration directe du personnel ?
« Si l'efficacité en elle-même est l'importance qu'on accorde à quelque chose si elle atteint une prévision donnée, il faut que les supports de communication interne atteignent aussi les objectifs à temps pour qu'on dise qu'ils sont efficaces. L'objectif principal d'un support de communication est la transmission du message. Il sera donc efficace si le message. »	« L'efficacité renvoie à la valeur qu'on donne à un objet proportionnellement à la qualité de ses rendements. Pour qu'on parle donc d'un support de communication efficace, il faut que ce support produise un rendement au moins égale à sa valeur perçue par les salariés. »
- Pensez-vous que l'efficacité d'un support de communication est importante pour connaître l'organisation ?
« Evidemment, on ne peut pas évoluer dans nos activités de communication quel que soit le niveau si on ne mesure pas la qualité des supports que nous utilisons quant à leur efficacité. C'est la même manière que la gestion quotidienne de nos enfants à la maison. Tu ne peux pas envoyer un enfant à 20 km d'ici, lui donner un vélo et lui demander de rentrer dans 5 minutes sachant parfaitement l'incompatibilité du vélo pour de tel trajet. Donc, je pense que l'efficacité d'un support garantie la transmission rapide d'un message de qualité pour une meilleure maîtrise des activités de l'entreprise. »	« Ce ne saurait être qu'une validation. On ne peut pas parler d'apprentissage organisationnel si les supports que nous utilisons pour véhiculer les messages ne sont pas aptes à permettre salariés d'entrer en connaissance de leur métier. L'efficacité des supports est primordiale dans la transmission du savoir par l'information de qualité. S'il faut que chaque sache ce qu'est l'organisation dans laquelle il travaille, il faudra permettre à chacun de percevoir la valeur de l'information transmise par les supports de communication interne. »
d. perception de la communication de proximité - Que pensez-vous de l'administration directe du personnel ?
« Administrer directement le personnel c'est lui parler en face-à-face pour lui donner des recommandations relatives à l'entreprise, aux activités de l'entreprise, à ses fonctions sans passer par un intermédiaire quelconque. Je pense que c'est une meilleure façon de faire surtout dans la gestion des hommes dans une entreprise. »	« L'administration directe du personnel est la considération directe des salariés dans une relation dirigeant-dirigé, ce qui a trait à une relation descendante, ou dirigé-dirigeant parlant d'une relation ascendante. C'est une forme assez particulière de management d'entreprise dans laquelle chacun reçoit de l'information directement de celui qui l'énonce. »
- Quel est l'effet de cette forme d'administration des ressources humaines sur la transmission de l'information aux salariés ?
« cette forme d'administration du personnel est à mon avis parfaitement efficace pour mieux cerner l'attention et la disponibilité personnelle de chaque salarié de l'entreprise. Dans mon entreprise par exemple, tous les salariés sont satisfaits de la manière dont on transmet le message chaque jour puisque le rapport mensuel nous le signale. J'ajouterais à cela le fait que la mise en communion des idées, des pensées et des actions se fait efficacement et sans contraintes lorsque les salariés reçoivent les consignes directement de leur supérieur et donc la maîtrise des activités en découle. »	« Elle est très favorable pour faire renaitre en chaque salarié un désir de contribution et d'amélioration de la vie quotidienne au travail. Par l'administration directe du personnel, le salarié parvient à s'infiltrer des activités qu'on lui demande de faire et à concilier tant sa perception que ses actions aux visions de l'organisation. Parler de l'administration directe du personnel, c'est faire allusion à la proximité qui doit régner entre le cadre-dirigeant et les subordonnés. Elle permet aux salariés de percevoir l'information conciliablement à leurs attentes et dans un délai moindre. »
e. Perception de la communication par la fonction occupée - Existe-t-il dans votre entreprise des fonctions nécessitant une information particulière ?
« Pour ce qui est des fonctions, je pense que toutes fonctions au sein d'une entreprise nécessitent au moins partiellement une information spécifique pour l'assumer. La difficulté réside maintenant dans la définition de cette information qui soit compatible avec les fonctions qu'exercent les salariés. »	« Jetant un regard sur les fonctions au sein de l'entreprise, je peux confirmer le fait qu'il existe des fonctions et même presque toutes les fonctions sont favorables à l'utilisation d'une information particulière dans leur fonctionnement même si elles ne sont pas perceptibles facilement. »
- Selon vous, faut-il absolument connaître cette fonction avant toute définition de l'information ?
« Comme je le disais tantôt, la difficulté réside dans le repérage de cette information particulière. Sinon, la reconnaissance de la fonction qu'occupe le salarié est facile puisqu'il faut consulter le registre des salariés. En ce qui me concerne, je dirais que la reconnaissance du poste du salarié permet à chacun d'avoir une information ou une recommandation en rapport avec ses préoccupations afin qu'il sache ce que l'entreprise attend de lui pour évoluer. »	« S'il faut prendre en compte les perceptions de chaque poste par rapport aux informations à transmettre, Evidemment ! s'il faut concevoir les fonctions dans une entreprise sous l'angle d'une information globale, c'est qu'il faut s'attendre aux malentendus que va présenter chaque salarié. Du côté des salariés, il faut s'assurer que chacune a une information compatible à sa fonction. Chaque salarié doit avoir à sa disposition une information lui permettant de définir et de réaliser tous ses objectifs, ses stratégies et mieux appréhender sa fonction. J'espère que c'est la seule façon de faire connaître les besoins réels et les finalités de l'entreprise. »
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1. Préparation de l'entretien
- Effectif des salariés : 146 - Sexe : Féminin - Fonction : Responsable communication - Formation : Ecole supérieur de Gestion, BTS - Ancienneté dans l'entreprise : 9 ans - Ancienneté dans la fonction : 4 ans - L'entretien s'est fait au bureau de service (28 minutes)	- Effectif des salariés : 80 - Sexe : Masculin - Fonction : Dirigeant - Formation : Institut universitaire de technologie, diplôme d'étude supérieur de commerce - Ancienneté dans l'entreprise : 3 ans - Ancienneté dans la fonction : 2 ans - L'entretien s'est fait dans le bureau de service (33 minutes)
1. Préparation de l'entretien a. Mesure des concepts de la recherche - Qu'entendez-vous par communication interne ?
« J'entends par communication interne l'ensemble des flux d'informations définis en direction des salariés d'une collectivité quelconque, flux d'informations qui est définis en fonction des activités que ces derniers ont à effectuer dans cette collectivité. »	« Par communication interne, il faut entendre la communication qui se passe entre les salariés d'une entreprise afin de mieux asseoir la politique, la stratégie, la vision de l'entreprise tant sur le long terme que sur la vie quotidienne des salariés. »
- Qu'entendez-vous par apprentissage organisationnel des salariés ?
« J'entends par apprentissage organisationnel des salariés l'aspect cognitive des connaissances que détient le salarié dans les réalisation des activités de l'entreprise. Cet aspect cognitif résulte des connaissances créées par les activités que mènent les salariés au sein d'une organisation. On parle d'apprentissage organisationnel lorsqu'il y a connaissance de l'organisation par les salariés qui la constituent. »	« Par apprentissage organisationnel, il faut entendre l'ensemble des données relatives tant à l'organisation, aux équipe de travail qu'aux activités de l'organisation que les salariés parviennent à connaître par le billet de l'apprentissage. C'est un art que connaître l'entreprise ou la structure dans laquelle on travaille et même une obligation morale de la part des salariés.
b. Perception de la qualité de l'interaction entre les salariés - Comment mesurez-vous la qualité de l'interaction entre les salariés de votre entreprise ?
« Il y a une interaction de qualité dans une structure si les membres de cette structure se sentent immergés par les besoins réels de la structure. S'ils s'entendent mieux et s'ils peuvent mieux se compléter dans la réalisation d'une tâche quelconque. Pour que nous disions que l'interaction est de qualité, il faut que toutes ces précisions soient perceptibles à tout instant de la vie des salariés dans l'entreprise. Dans le cas contraire, il y a un problème et sin nous n'intervenons pas rapidement, il peut y avoir un scandale ou une mauvaise réalisation des tâches assignées. Donc l'interaction de qualité est mesurée par le comportement social des salariés dans l'entreprise. »	« Nous mesurons notre climat par le degré de confiance qu'ont chaque salarié envers les autres et envers l'organisation. Une autre perception de la qualité de l'interaction est le taux d'absentéisme face à un système de gestion dépassé, l'insatisfaction des besoins élémentaires des salariés au niveau individuel et collectif, le manque de motivation personnelle Nous notons que ces mesures ne sont pas les seules dans la détermination de qualité du climat social, mais, elles font qu'à même partie des éléments important qui nous permettent de mieux cerner les conditions de vie des salariés dans l'entreprise. »
- Que faites-vous pour améliorer cette interaction quand elle n'est pas bonne ?
« L'amélioration de la qualité de l'interaction est primordiale dans toute activité de GRH. Vous savez, on peut gérer toutes les autres ressources comme on le veut, mais quand il s'agit des hommes, ça devient chose délicate. Il faut s'arranger à ce que toutes les actions menées contribuent à leur satisfaction. Nous améliorons le climat social par la mise en place d'une plateforme de causerie quotidienne où chacun pourra s'exprimer et dire librement ce qui ne va pas dans l'entreprise. »	« Le problème n'est pas de savoir si l'interaction est bonne ou mauvaise, mais c'est de savoir dans quelle mesure il faut permettre à chaque salarié d'être concerné par les activités de l'entreprise. Nous savons tous que quel que soit le niveau de formalisation des activités de l'entreprise, il y aura toujours des salariés qui ne seront pas d'avis avec le dispositif mis en place. Vous savez, ça relève du comportement de l'homme. Quand il y a ce genre de comportement, nous regroupons tous les salariés dans le cadre d'un entretien par rapport au problème, nous récoltons les avis des personnes et nous agissons. »
- Pensez-vous que la qualité de cette interaction est nécessaire dans la connaissance approfondie de l'organisation ?
« L'interaction c'est d'abord le quotidien de tout salarié dans une entreprise puisqu'il n'est pas seule dans la réalisation de l'objectif organisationnel. Il y a donc partage, échange, communication entre plusieurs personnes dans l'organisation. S'ils ne sont donc pas en harmonie, comment devront-ils coordonner les activités de l'entreprise ? il faut qu'ils soient en harmonie pour que leurs actions soient favorables tant pour eux que pour l'organisation dans laquelle ils travaillent ensemble. Il n'y aura pas partage d'idées, partage de d'informations, partage de connaissances si les gens qui travaillent ensemble ne s'entendent pas pour faire un travail donné. Vous allez voir que dans le genre de structure où il n'y a pas entente, personne ne connaît personne, chacun fait comme il veut et comme il peut. »	« Certaines personnes pensent que la qualité de la cohésion entre les salariés n'est pas primordiale dans l'organisation. Il s'agit par exemple des salariés intérimaires qui ne pensent qu'à leur salaire. Je parle comme ça d'un précis dans l'entreprise dans laquelle je travaille. S'il faut donc aller dans ce sens, c'est qu'on ne peut rien construire et la PME restera PME jusqu'à ce qu'elle disparaisse parmi les entreprises existantes. Donc, moi je ne crois pas au fait qu'on peut évoluer, construire une organisation, faire connaître la structure à un ensemble de personnes si entre ces personnes même il n'y a pas d'harmonie. Il faut donc donner une importance capitale au climat social dans une organisation, car sans cette harmonie, on ne peut rien faire. »
c. Perception des supports de communication interne - Selon vous, quand dit-on qu'un support de communication interne est efficace ?
« Selon moi, on dit d'une chose qu'elle est efficace si on peut se référer à elle pour toute prise de décision ou pour toute situation quelconque. Pour ce qui est des supports de communication interne, on parlera d'efficacité lorsqu'on peut se référer à eux pour transmettre un message quel qu'en soit l'envergure aux salariés de l'entreprise ou d'une structure donnée. »	« Commençons d'abord par définir le terme efficacité. L'efficacité c'est la capacité, l'aptitude, le potentiel que revêt un objet dans l'atteinte des objectifs fixés. Dans le cadre des supports de communication interne, l'efficacité peut être entendue comme la capacité qu'a un support à véhiculer les informations dans les termes prévus et à moindre coût. »
- Pensez-vous que l'efficacité d'un support de communication est importante pour connaître l'organisation ?
« Dans une moindre mesure, je dirais oui et selon ma perception, tout dépend de l'information qu'on veut transmettre aux salariés. S'il s'agit par exemple d'une information globale, il faut utiliser des supports de communication interne globaux pour la transmettre. Ces supports ne s'utilisent donc pas tous de la même manière et il faut vérifier l'efficacité de leur utilisation antérieure avant de postuler leur éventuelle utilisation et comme on le sait très, une chose efficace ne saurait qu'être bonne pour la personne qui l'utilise. »	« Comme je venais de le dire, l'efficacité est le gage d'un bon management et les supports de communication interne n'en font pas exception. Il faudrait en effet toujours se servir des supports de communication interne efficace afin d'éviter tout malentendu dans la transmission du message aux salariés je pense que le meilleur moyen d'avoir un effet positif des supports de communication sur les informations, c'est d'abord le diagnostic de ces supports, c'est-à-dire et la vérification de la cohérence de leur choix aux informations à transmettre d'une part et au domaine dans lequel ces informations seront utilisées d'autre part. je dirais en conclusion à cette question que si vous voulez dans une structure quelconque que les membres de l'organisation soient en accord avec la stratégie de l'entreprise, il faut permettre à chaque salarié de percevoir le contenu efficace des supports de communication que vous utilisez. »
d. perception de la communication de proximité - Que pensez-vous de l'administration directe du personnel ?
« J'aime souvent causer de ce point avec mes salariés. L'administration directe. Je me rappelle dernièrement, un agent d'entretien d'une entreprise de la place m'avait convié à une invitation. C'était une soirée de concertation salariés-dirigeant, entre dirigeant-salariés. Chacun parlait de son expérience vécu quelque soit la cible. Ce qui m'avait impressionné à cette invitation, c'est la manière dont le dirigeant s'adressait à ses salariés. C'est comme s'il s'adressait à ses frères et soeurs. La proximité qui régnait était tellement intense et remarquable que chacun sortait de la salle d'invitation étant ravie.je dis en fin de compte que la proximité est le maître mot de la gestion des ressources humaines. »	« Comme son nom l'indique, l'administration directe du personnel est la manière dont les dirigeants participent à la gestion de leur ressources humaines en octroyant des informations de façon directe, c'est-à-dire personnellement à ces derniers. C'est donc une forme de gestion des ressources humaines dans laquelle le manager prend conscience de la réalité vécu par le salarié dans ses activités quotidiennes. Je pense que cette forme de management est très essentielle dans le cadre de la gestion des hommes dans une structure. »
- Quel est l'effet de cette forme d'administration des ressources humaines sur la transmission de l'information aux salariés ?
« L'effet est favorable. Si tu dis personnellement à quelqu'un de faire une activité en lui précisant les conduites à tenir, il le fera sans hésitation parce qu'il reçoit les recommandations de toi-même en personne. Les salariés parfois n'aiment ces histoires de le chef a dit que, car ils se disent parfois que celui qui le fait ne dit pas exactement ce qu'a dit le chef comme recommandation. C'est pourquoi, moi je fais souvent attention quand il s'agit des informations délicates à transmettre. Je préfère laisser tous mes travaux et le faire moi-même que d'envoyer quelqu'un d'autre, parce que les salariés auront plus confiance quand c'est moi-même qui leur des recommandations. Ils reçoivent exactement l'information sans aucune distorsion et c'est ce qui les conduit à mieux réaliser leurs travaux quotidiens.	« Vous devez déjà savoir que euh... ce n'est pas parce que les salariés se sentent intéresser par les activités de l'entreprise que euh... euh... l'administration directe est sans embuscade pour les dirigeants d'entreprise. Elle est tellement euh... difficile puisqu'il faut euh... que le dirigeant s'accorde à la perception de chaque salarié et qu'il crée un désir pour le salarié de réaliser spontanément euh... l'activité en question et sans désagrément. Je continu en disant que euh... l'effet de cette forme de management est toujours favorable car chaque fois que je l'applique, euh... je perçois une mobilisation volontaire et harmonieuse des salariés euh... et une efficacité dans la réalisation des tâches. Ceci peut s'expliquer par le fait que euh... les salariés sont satisfaits quand ils reçoivent de l'information euh...directement de leur supérieur hiérarchique, car il n'y a pas une quelconque distorsion de cette dernière. »
e. Perception de la communication par la fonction occupée - Existe-t-il dans votre entreprise des fonctions nécessitant une information particulière ?
« Dans mon entreprise, les fonctions sont reparties en fonction du niveau d'étude des salariés et en fonction de leur expérience professionnelle dans les entreprises antérieures. Nous donnons une information que chacun doit mettre en oeuvre en considérant les exigences de sa fonction dans l'entreprise. Parfois, lorsque les salariés constatent un amalgame d'informations, ils viennent eux-mêmes nous dire qu'ils ne parviennent pas à cadrer leur information par rapport à leur fonction. Nous redéfinissons une nouvelle fois l'information. »	« Evidemment ! s'il faut concevoir les fonctions dans une entreprise sous l'angle d'une information globale, c'est qu'il faut s'attendre aux malentendus que va présenter chaque salarié. En ce qui concerne mon entreprise, j'ai pris lors de mon accession au poste de dirigeant, le voeu de mettre à la disposition de chaque salarié tout le nécessaire pour la réalisation de son activité afin de permettre à chacun de satisfaire ses attentes. »
- Selon vous, faut-il absolument connaître cette fonction avant toute définition de l'information ?
« Selon moi, non. Je dis non pourquoi ? il faut comprendre le sens du message qu'il y a à transmettre chaque fois qu'on veut faire des recommandations aux salariés. Vous convenez avec moi que s'il y a trente postes dans l'entreprise, il faut trente études et donc trente fois le coût d'une seule information à transmettre. C'est la raison pour laquelle j'ai dit non à la question que vous m'avez posé. Je préfère donner une information globale et dans cette information globale, chacun pourra s'identifier par rapport à son activité et dans le cas contraire, le salarié qui se ne se sent pas concerné par l'information vient me voir et ensemble, on définit sa part d'information. J'aime faire souvent ainsi pour comprendre la logique d'action de chaque salarié. »	« En ce qui concerne l'aspect fonctionnel de la communication interne, le soucis majeur est de savoir quand est-ce que le salarié est satisfait de la communication qui règne dans l'entreprise. S'il est certain que c'est par l'information que le salarié conçoit mieux son poste, il est aussi vrai que la définition de cette dernière dépend de la répartition des tâches en fonction. Pour mieux cerner les fonctions, je dois dire sans contraintes qu'il faut mieux connaître l'information par rapport à cette fonction et vérifier s'il elle est comprise par le salarié en question. Vous ne pouvez pas dire à quelqu'un de donner ce qu'il entend de l'organisation dans laquelle il travaille si l'information que vous lui donnez ne permet pas de le faire. »
Répondant 7	Répondant 8
1. Préparation de l'entretien
- Effectif des salariés : 160 - Sexe : Féminin - Fonction : Responsable Ressources Humaines - Formation : Brevet de Technicien Supérieur - Ancienneté dans l'entreprise : 6 ans - Ancienneté dans la fonction : 2 ans - L'entretien s'est fait à la résidence personnelle (28 min)	- Effectif des salariés : 145 - Sexe : Masculin - Fonction : Directeur Communication - Formation : Master professionnel en management des entreprises - Ancienneté dans l'entreprise : 9 ans - Ancienneté dans la fonction : 5 ans - L'entretien s'est fait dans le bureau de service (24 min)
1. Préparation de l'entretien a. Mesure des concepts de la recherche - Qu'entendez-vous par communication interne ?
« la communication, c'est la relation qui intervient dans un fonctionnement, un échange de signes, de messages entre un émetteur et un récepteur. Parlant de la communication interne, je peux dire que c'est celle qui englobe l'ensemble des actions de communication qui se produisent à l'intérieur d'une entreprise ou d'une organisation. »	« La communication repose en elle seule sur le présupposé que les personnes ont seulement besoin d'être informées. Faisant intervenir la communication interne, on peut dire qu'elle repose sur le supposé que les personnes, qui sont ici les salariés, ont besoin d'être informées sur le fonctionnement interne de l'organisation dans laquelle ils travaillent. »
- Qu'entendez-vous par apprentissage organisationnel des salariés ?
« Faire de l'apprentissage d'une organisationnel, c'est chercher à connaître même cette organisation, comment elle fonctionne, quels sont ses objectifs, ses fonctions, sa raison d'être. En un sens, faire de l'apprentissage organisationnel c'est rentrer dans la raison même de l'existence de cette organisation pour la faire connaître aux autres membres. »	« L'apprentissage organisationnel peut être entendu comme le développement des actions pertinentes entrainant une amélioration du « corpus » des connaissances disponibles au niveau de l'entreprise. C'est donc un processus par lequel les salariés, au fil du temps, effectuent mieux les tâches qu'on leur confie de façon efficace. »
b. Perception de la qualité de l'interaction entre les salariés - Comment mesurez-vous la qualité de l'interaction entre les salariés de votre entreprise ?
« La qualité de l'interaction entre les salariés de mon entreprise est bonne selon ma perception puisque depuis que nous travaillons ensemble, il y a jamais eu de problème entre nous et chacun est toujours satisfait de la relation d'avec les autres. J'aime bien parler de mon entreprise quand il s'agit de faire un bref aperçus du climat social. Pour ce qui est de la mesure de ce climat social, nous utilisons plusieurs éléments dont je citerais quelques-uns. D'abord le taux d'absentéisme faible, le manque de conflits, un niveau de satisfaction élevé quant aux situations de travail et aux modes de rémunération mis en place. »	« la plupart de temps que les managers, y compris moi-même, passent dans leurs activités quotidiennes est résumé dans les interactions qui sont elles-mêmes essentielles pour rendre compte du climat de communication de l'entreprise. Il faut donc considérer le climat comme un élément important qu'il convient de toujours préserver pour mieux asseoir la stratégie de l'entreprise. Prenant le cas de mon entreprise, je juge le climat très bon et de meilleure qualité puisque j'y travaille depuis déjà 9 ans. Les salariés sont meut par le désir de travail acharné, ce qui nous permet toujours d'atteindre les objectifs que nous fixons chaque jour. »
- Que faites-vous pour améliorer cette interaction quand elle n'est pas bonne ?
« Tout d'abord, nous avons mis en place une équipe de coordination et de pilotage nous faisant à chaque instant un bilan du climat de travail qui règne dans l'organisation en proposant une démarche de diagnostic du climat organisationnel. Avec cela, nous entrons en parfaite connaissance des conditions de vie des salariés dans l'entreprise. Cependant, comme je le disais tantôt, je n'ai jamais rencontré de problème dans la gestion des ressources humaines qu'on m'a confié et donc je n'ai jamais eu à améliorer le climat social, parce que chaque on vie bien ici. »	« Si quelque chose ne marche pas bien, l'amélioration est évidente. Ce n'est pas la qualité du climat social qui va échapper à cette règle et je trouve même parfois très évident de parler en terme de modernisation du climat social. Nos méthodes d'intervention sont souvent fonctions de l'ampleur des conflits entre les salariés. Lorsque le conflit est manifeste, on parvient facilement à détecter l'ampleur et la cause Ici, la solution vient sans qu'on s'en presse. Cependant, pour le cas des conflits latents, c'est le plus grand problème que nous rencontrons. Notre travail ici est d'encourager les salariés à parler des choses qui sont apparemment sources de problèmes pour eux. »
- Pensez-vous que la qualité de cette interaction est nécessaire dans la connaissance approfondie de l'organisation ?
« Qu'il soit sain ou non, le climat de travail a des répercussions sur plusieurs aspects de l'entreprise. Un salarié a toujours besoin de vivre en harmonie avec ses frères et ses soeurs dans le service de l'entreprise. C'est pourquoi il est nécessaire de mettre en place des conditions qui favoriseront un climat social agréable pour permettre à chaque salarié avec qui il travaille, pourquoi il travaille avec cette personne, quelles sont les conditions dans lesquelles ils vont travailler. C'est une bonne façon de faire ainsi parce que moi-même en tant que responsable ressources humaines, je vis avec des personnes qui font partie de mon entourage. Pour les aider à me comprendre parfaitement, il faut qu'il y ait aussi une relation harmonieuse entre nous. »	« (rire) C'est parfaitement une évidence que de poser une pareille question. L'interdépendance des membres du groupe par les liens hiérarchiques ou par les relations qu'ils ont avec les différents services est indispensable pour permettre à chacun de savoir ce qu'il fait dans l'entreprise. vous savez, une structure dans laquelle les membres sont attractifs du fait d'un bon climat social est ma foi très agréable pour satisfaire tous les membres de cette organisation du fait d'une meilleure coordination. Certains peuvent penser par exemple que la considération du climat social n'est pas une chose importante parce qu'il d'autres activités d'envergure. Moi, je dis non. Il faut prendre en considération la qualité du climat social pour réussir une bonne gestion de l'équipe de travail »
c. Perception des supports de communication interne - Selon vous, quand dit-on qu'un support de communication interne est efficace ?
« L'efficacité fait référence au degré de réalisation d'un objectif souhaité. L'efficacité compare les résultats obtenus avec les objectifs visés au départ. C'est pourquoi, pour dire qu'un support de communication interne est efficace, il faut faire une relation entre les résultats obtenus en terme de transmission de message et les objectifs fixés au départ dans la transmission de ce même message. »	« On dit d'une chose d'efficace si elle est une référence dans toute prise de décision et dans toute action c'est aussi le cas quand on parle des supports de communication interne. Ils sont dits efficace si on peut s'en servir sans risque ni même de négativité dans l'action. »
- Pensez-vous que l'efficacité d'un support de communication est importante pour connaître l'organisation ?
« Si déjà l'objectif de chaque individu est d'atteindre une performance globale, celle-ci ne naît que dans la connaissance de l'organisation par les salariés et vous-même vous savez qu'on ne peut pas dire connaissance de l'organisation si les outils que nous utilisons ne sont pas efficaces pour véhiculer aux salariés les données contingentes de l'organisation. Je pourrais donc dire pour continuer que la mise en oeuvre des supports efficaces est indéniablement nécessaire pour atteindre l'objectif principal qui est de faire connaître l'organisation par la communication interne. »	« Evidemment ! (silence) Je dis évidemment parce que j'aime souvent vérifier après avoir utilisé un support de communication interne si les salariés ont retenu un aspect de l'évolution de l'organisation. Je me rends souvent compte qu'en fonction des supports que j'utilise, j'arrive à faire adhérer les salariés à la politique générale de l'entreprise. Je termine en disant que le support de communication interne efficace contribue à faire connaître aux salariés le statut de l'organisation. C'est même une évidence. »
d. perception de la communication de proximité - Que pensez-vous de l'administration directe du personnel ?
« Je vais d'abord faire une remarque sur cette forme d'administration. On entend par administration directe du personnel la manière dont les managers gèrent le personnel de façon face-à-face sans faire recours à un intermédiaire quelconque. Elle est très intéressante quand il s'agit de communiquer l'information à une pléthore de salarié. »	« Administrer directement le personnel, c'est être en relation directe avec lui quand il s'agit de lui faire des remarques ou de lui donner une information relative à son activité. C'est une bonne manière de faire des remarques à son personnel pour qu'il se réaligne aux recommandations qui sont faites. »
- Quel est l'effet de cette forme d'administration des ressources humaines sur la transmission de l'information aux salariés ?
« Quand il s'agit de la gestion d'une équipe, il est important de savoir intégrer tous les sens pour bien cibler la communication aux membres pour qu'ils perçoivent mieux les idées et ainsi, atteignent une harmonie d'équipe c'est le gage et même l'idée première de l'administration directe, car elle permet aux salariés de recevoir l'information en un temps limité et une information filtrée. »	« Vous-même vous savez que quand vous travaillez quelque part, il faut faire preuve de fluidité dans votre action. Cette fluidité n'est pas seulement pour l'activité qui est réalisée, mais aussi pour l'information qui est transmise par rapport à cette activité. L'administration directe permet à chaque salarié d'être en contact directe avec l'information fluide et ainsi de connaître mieux son équipe de travail, sa fonction et même les organisations partenaires à l'entreprise dans laquelle il travaille. »
e. Perception de la communication par la fonction occupée - Existe-t-il dans votre entreprise des fonctions nécessitant une information particulière ?
« D'abord, il n'existe pas une entreprise qui n'est pas divisée en fonction et même si ça existe, il y a qu'à même une répartition d'activité même si ce n'est pas formalisée. Donc on doit faire une répartition aussi de l'information. Dans mon entreprise par exemple, on a l'impression que chaque activité effectué par les salariés est comme une fonction à part entière qui nécessite d'être traitée autant que la fonction ressources humaines dont je dirige. »	« je dirais oui en étant parfaitement conscient de ma réponse. Cette réponse affirmative n'est pas au hasard parce que je prends l'exemple de ma fonction en tant Responsable de l'entreprise. Il me faut parfois les informations particulières qui pourront m'aider à assumer cette fonction d'envergure capitale pour l'entreprise. »
- Selon vous, faut-il absolument connaître cette fonction avant toute définition de l'information ?
« Il faut déjà mettre à l'esprit qu'il est important de savoir comment intégrer tous les salariés dans un processus de prise de décision collective et pour le faire, il faut permettre à chacun d'être concerné par l'activité qu'il exerce et dont, lui donner toute l'information dont il a besoin pour mieux cerner sa fonction. C'est l'essentiel lorsqu'on parle d'un management efficace des ressources humaines. Il est donc important pour les managers des ressources humaines de cibler la communication aux membres pour qu'ils perçoivent mieux les idées données et ainsi, contribuent mieux à l'efficacité et à la maîtrise de leur travail.	« ce n'est pas toujours obligatoire de faire cette remarque puisque dans cette entreprise, les salariés travaillent toujours en équipe et nous définissons seulement une information pour les activités de chaque équipe de travail. c'est par rapport à cette information globale que nous conduisons d'autres informations si par mégarde les salariés ne sont pas satisfaits d'elle. Quand on travaille en équipe, il arrive souvent qu'on n'est pas en condition de travail du fait de l'interaction comme je l'ai dit précédemment, mais cela n'empêche pas aux autres de continuer l'activité sans soucis. Donc pour moi, savoir définir l'information par rapport aux fonctions qu'ont les salariés à assumer est un défi réel dans la gestion des ressources humaines. »

La compréhension de l'information change constamment avec le poste qu'occupe le salarié dans l'entreprise.

J'assimile mieux ma fonction par la directivité des informations à mon statut professionnel.
							Effectifs													Pourcentage													Pourcentage valide														Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					2													2,4													2,4														2,4
		Plutôt pas d'accord					5													6,0													6,0														8,4
		Sans opinions					9													10,8													10,8														19,3
		Plutôt d'accord					17													20,5													20,5														39,8
		Tout à fait d'accord					50													60,2													60,2														100,0
		Total					83													100,0													100,0
Si je connais l'information qu'on me transmet, je connaitrais mieux ma fonction.
							Effectifs													Pourcentage													Pourcentage valide														Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					2													2,4													2,4														2,4
		Plutôt pas d'accord					2													2,4													2,4														4,8
		Sans opinions					11													13,3													13,3														18,1
		Plutôt d'accord					25													30,1													30,1														48,2
		Tout à fait d'accord					43													51,8													51,8														100,0
		Total					83													100,0													100,0
Dans mon entreprise, une fonction à accomplir nécessite une information cohérente pour cet accomplissement.
							Effectifs													Pourcentage													Pourcentage valide														Pourcentage cumulé
Valide		Tout à fait d'accord					1													1,2													1,2														1,2
		Plutôt d'accord					3													3,6													3,6														4,8
		Sans opinions					8													9,6													9,6														14,5
		Plutôt pas d'accord					28													33,7													33,7														48,2
		Pas du tout d'accord					43													51,8													51,8														100,0
		Total					83													100,0													100,0
Les relations que j'entretiens avec mes supérieurs hiérarchiques sont défavorables à mon insertion.
																		Effectifs												Pourcentage									Pourcentage valide														Pourcentage cumulé
Valide	Très faible considération																	4												4,8									4,8														4,8
	Faible considération																	4												4,8									4,8														9,6
	Considération moyenne																	4												4,8									4,8														14,5
	Forte considération																	15												18,1									18,1														32,5
	Très forte considération																	56												67,5									67,5														100,0
	Total																	83												100,0									100,0
J'agis sans contraintes dans le choix des méthodes et conditions de mon travail.
														Effectifs													Pourcentage														Pourcentage valide														Pourcentage cumulé
Valide		Très faible considération												3													3,6														3,6														3,6
		Faible considération												4													4,8														4,8														8,4
		Considération moyenne												9													10,8														10,8														19,3
		Forte considération												11													13,3														13,3														32,5
		Très forte considération												56													67,5														67,5														100,0
		Total												83													100,0														100,0
L'amélioration de la qualité de l'interaction entre les salariés n'est pas primordiale pour notre réussite.
														Effectifs													Pourcentage														Pourcentage valide														Pourcentage cumulé
Valide		Très forte considération												4													4,8														4,8														4,8
		Forte considération												4													4,8														4,8														9,6
		Considération moyenne												10													12,0														12,0														21,7
		Faible considération												16													19,3														19,3														41,0
		Très faible considération												49													59,0														59,0														100,0
		Total												83													100,0														100,0
J'ai une liberté totale d'initiative et de participation dans le travail car le climat social est bon.
														Effectifs													Pourcentage														Pourcentage valide														Pourcentage cumulé
Valide		Très faible considération												1													1,2														1,2														1,2
		Faible considération												2													2,4														2,4														3,6
		Considération moyenne												5													6,0														6,0														9,6
		Forte considération												16													19,3														19,3														28,9
		Très forte considération												59													71,1														71,1														100,0
		Total												83													100,0														100,0
Les conditions de travail sont biens définies au point où on n'enregistre aucune plainte de la part des salariés.
														Effectifs													Pourcentage														Pourcentage valide														Pourcentage cumulé
Valide		Très faible considération												2													2,4														2,4														2,4
		Faible considération												3													3,6														3,6														6,0
		Considération moyenne												8													9,6														9,6														15,7
		Forte considération												16													19,3														19,3														34,9
		Très forte considération												54													65,1														65,1														100,0
		Total												83													100,0														100,0
Les salariés travaillent totalement en harmonie qu'il est difficile de détecter les conflits entre eux.
														Effectifs													Pourcentage														Pourcentage valide														Pourcentage cumulé
Valide		Très faible considération												2													2,4														2,4														2,4
		Faible considération												1													1,2														1,2														3,6
		Considération moyenne												8													9,6														9,6														13,3
		Forte considération												17													20,5														20,5														33,7
		Très forte considération												55													66,3														66,3														100,0
		Total												83													100,0														100,0
Je m'entends mieux avec mes collègues dans la réalisation d'une tâche quelconque.
														Effectifs													Pourcentage														Pourcentage valide														Pourcentage cumulé
Valide		Très faible considération												1													1,2														1,2														1,2
		Faible considération												3													3,6														3,6														4,8
		Considération moyenne												4													4,8														4,8														9,6
		Forte considération												18													21,7														21,7														31,3
		Très forte considération												57													68,7														68,7														100,0
		Total												83													100,0														100,0
Dans mon entreprise, le taux d'absentéisme est très élevé du fait de la multitude de conflits entre les salariés.
														Effectifs													Pourcentage														Pourcentage valide														Pourcentage cumulé
Valide		Très forte considération												2													2,4														2,4														2,4
		Forte considération												2													2,4														2,4														4,8
		Considération moyenne												6													7,2														7,2														12,0
		Faible considération												19													22,9														22,9														34,9
		Très faible considération												54													65,1														65,1														100,0
		Total												83													100,0														100,0
Dans mon entreprise, les salariés sont toujours satisfaits de l'ambiance générale de travail.
														Effectifs													Pourcentage														Pourcentage valide														Pourcentage cumulé
Valide		Très faible considération												1													1,2														1,2														1,2
		Faible considération												3													3,6														3,6														4,8
		Considération moyenne												9													10,8														10,8														15,7
		Forte considération												18													21,7														21,7														37,3
		Très forte considération												52													62,7														62,7														100,0
		Total												83													100,0														100,0
Les managers de mon entreprise disposent des capacités à faire progresser les personnes dans l'entreprise.
														Effectifs													Pourcentage														Pourcentage valide														Pourcentage cumulé
Valide		Très faible considération												1													1,2														1,2														1,2
		Faible considération												1													1,2														1,2														2,4
		Considération moyenne												12													14,5														14,5														16,9
		Forte considération												16													19,3														19,3														36,1
		Très forte considération												53													63,9														63,9														100,0
		Total												83													100,0														100,0
Les responsables de mon entreprise disposent des capacités à animer et à réguler l'équipe.
														Effectifs													Pourcentage														Pourcentage valide														Pourcentage cumulé
Valide		Très faible considération												2													2,4														2,4														2,4
		Faible considération												1													1,2														1,2														3,6
		Considération moyenne												8													9,6														9,6														13,3
		Forte considération												22													26,5														26,5														39,8
		Très forte considération												50													60,2														60,2														100,0
		Total												83													100,0														100,0
Dans mon entreprise, il y a une reconnaissance manifestée envers le travail réalisé par les salariés.
														Effectifs													Pourcentage														Pourcentage valide														Pourcentage cumulé
Valide		Très faible considération												1													1,2														1,2														1,2
		Faible considération												3													3,6														3,6														4,8
		Considération moyenne												7													8,4														8,4														13,3
		Forte considération												24													28,9														28,9														42,2
		Très forte considération												48													57,8														57,8														100,0
		Total												83													100,0														100,0
Les supérieurs hiérarchiques ont un respect total envers le personnel.
														Effectifs													Pourcentage														Pourcentage valide														Pourcentage cumulé
Valide		Très faible considération												2													2,4														2,4														2,4
		Faible considération												3													3,6														3,6														6,0
		Considération moyenne												9													10,8														10,8														16,9
		Forte considération												20													24,1														24,1														41,0
		Très forte considération												49													59,0														59,0														100,0
		Total												83													100,0														100,0
Je reconnais que les supports de communication de mon entreprise sont efficaces pour transmettre les informations.
													Effectifs												Pourcentage													Pourcentage valide														Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout important											3												3,6													3,6														3,6
		Peu important											2												2,4													2,4														6,0
		Moyennement important											12												14,5													14,5														20,5
		Assez important											18												21,7													21,7														42,2
		Tout à fait important											48												57,8													57,8														100,0
		Total											83												100,0													100,0
Je suis parfaitement satisfait des supports utilisés pour la communication des conduites à tenir.
													Effectifs												Pourcentage													Pourcentage valide														Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout important											2												2,4													2,4														2,4
		Peu important											2												2,4													2,4														4,8
		Moyennement important											11												13,3													13,3														18,1
		Assez important											17												20,5													20,5														38,6
		Tout à fait important											51												61,4													61,4														100,0
		Total											83												100,0													100,0
Par les supports de communication de mon entreprise, je reçois les informations à temps voulu et à moindre coût.
													Effectifs												Pourcentage													Pourcentage valide														Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout important											2												2,4													2,4														2,4
		Peu important											2												2,4													2,4														4,8
		Moyennement important											11												13,3													13,3														18,1
		Assez important											15												18,1													18,1														36,1
		Tout à fait important											53												63,9													63,9														100,0
		Total											83												100,0													100,0
J'assimile parfaitement l'information transmise par nos supports de communication interne.
													Effectifs												Pourcentage													Pourcentage valide														Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout important											3												3,6													3,6														3,6
		Peu important											3												3,6													3,6														7,2
		Moyennement important											10												12,0													12,0														19,3
		Assez important											15												18,1													18,1														37,3
		Tout à fait important											52												62,7													62,7														100,0
		Total											83												100,0													100,0
Je suis conscient que les supports de communication de l'entreprise sont mesurés par rapport à leur rendement.
													Effectifs												Pourcentage													Pourcentage valide														Pourcentage cumulé
Valide		Peu important											2												2,4													2,4														2,4
		Moyennement important											6												7,2													7,2														9,6
		Assez important											20												24,1													24,1														33,7
		Tout à fait important											55												66,3													66,3														100,0
		Total											83												100,0													100,0
Je suis conscient que les supports de communication de l'entreprise sont mesurés par rapport à leur rendement.
													Effectifs												Pourcentage													Pourcentage valide														Pourcentage cumulé
Valide		Peu important											2												2,4													2,4														2,4
		Moyennement important											6												7,2													7,2														9,6
		Assez important											20												24,1													24,1														33,7
		Tout à fait important											55												66,3													66,3														100,0
		Total											83												100,0													100,0
Nos supports de communication interne contribuent à la maîtrise des risques liés à l'information.
													Effectifs												Pourcentage													Pourcentage valide														Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout important											1												1,2													1,2														1,2
		Peu important											5												6,0													6,0														7,2
		Moyennement important											11												13,3													13,3														20,5
		Assez important											24												28,9													28,9														49,4
		Tout à fait important											42												50,6													50,6														100,0
		Total											83												100,0													100,0
Nous sommes souvent contraints d'utiliser n'importe quel support, pourvu que le résultat soit bon.
													Effectifs												Pourcentage													Pourcentage valide														Pourcentage cumulé
Valide		Tout à fait important											1												1,2													1,2														1,2
		Assez important											5												6,0													6,0														7,2
		Moyennement important											6												7,2													7,2														14,5
		Peu important											23												27,7													27,7														42,2
		Pas du tout important											48												57,8													57,8														100,0
		Total											83												100,0													100,0
Le volet efficacité n'est pas pris en compte dans l'analyse de nos besoins en information.
													Effectifs												Pourcentage													Pourcentage valide														Pourcentage cumulé
Valide		Tout à fait important											1												1,2													1,2														1,2
		Assez important											2												2,4													2,4														3,6
		Moyennement important											15												18,1													18,1														21,7
		Peu important											24												28,9													28,9														50,6
		Pas du tout important											41												49,4													49,4														100,0
		Total											83												100,0													100,0
Nos outils de communication sont très efficaces pour rendre le salarié d'autant plus utile qu'il est docile.
													Effectifs												Pourcentage													Pourcentage valide														Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout important											1												1,2													1,2														1,2
		Peu important											3												3,6													3,6														4,8
		Moyennement important											7												8,4													8,4														13,3
		Assez important											25												30,1													30,1														43,4
		Tout à fait important											47												56,6													56,6														100,0
		Total											83												100,0													100,0
L'administration directe du personnel est importante dans le pilotage d'une organisation.
							Effectifs													Pourcentage													Pourcentage valide														Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					2													2,4													2,4														2,4
		Pas d'accord					3													3,6													3,6														6,0
		Neutre					11													13,3													13,3														19,3
		D'accord					22													26,5													26,5														45,8
		Tout à fait d'accord					45													54,2													54,2														100,0
		Total					83													100,0													100,0
Je suis convaincu de la connaissance des besoins réels des salariés par la communication de proximité.
							Effectifs													Pourcentage													Pourcentage valide														Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					1													1,2													1,2														1,2
		Pas d'accord					3													3,6													3,6														4,8
		Neutre					9													10,8													10,8														15,7
		D'accord					22													26,5													26,5														42,2
		Tout à fait d'accord					48													57,8													57,8														100,0
		Total					83													100,0													100,0
Avec la communication de proximité, nous parvenons à concilier nos visions à celles de tous les salariés.
							Effectifs													Pourcentage													Pourcentage valide														Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					1													1,2													1,2														1,2
		Pas d'accord					4													4,8													4,8														6,0
		Neutre					8													9,6													9,6														15,7
		D'accord					24													28,9													28,9														44,6
		Tout à fait d'accord					46													55,4													55,4														100,0
		Total					83													100,0													100,0
Nous sommes conscients des besoins réels des salariés si nous les abordons personnellement.
							Effectifs													Pourcentage													Pourcentage valide														Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					1													1,2													1,2														1,2
		Pas d'accord					2													2,4													2,4														3,6
		Neutre					10													12,0													12,0														15,7
		D'accord					22													26,5													26,5														42,2
		Tout à fait d'accord					48													57,8													57,8														100,0
		Total					83													100,0													100,0
Faire savoir la politique et la stratégie de l'entreprise passe toujours par la communication de proximité.
							Effectifs													Pourcentage													Pourcentage valide														Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					1													1,2													1,2														1,2
		Pas d'accord					3													3,6													3,6														4,8
		Neutre					6													7,2													7,2														12,0
		D'accord					24													28,9													28,9														41,0
		Tout à fait d'accord					49													59,0													59,0														100,0
		Total					83													100,0													100,0
Je ne pense pas que la proximité soit nécessaire dans la transmission de l'information aux salariés.
							Effectifs													Pourcentage													Pourcentage valide														Pourcentage cumulé
Valide		Tout à fait d'accord					2													2,4													2,4														2,4
		D'accord					2													2,4													2,4														4,8
		Neutre					16													19,3													19,3														24,1
		Pas d'accord					25													30,1													30,1														54,2
		Pas du tout d'accord					38													45,8													45,8														100,0
		Total					83													100,0													100,0
Nos salariés sont parfaitement intéressés par les réunions que nous organisons en leur présence.
							Effectifs													Pourcentage													Pourcentage valide														Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					1													1,2													1,2														1,2
		Pas d'accord					1													1,2													1,2														2,4
		Neutre					17													20,5													20,5														22,9
		D'accord					19													22,9													22,9														45,8
		Tout à fait d'accord					45													54,2													54,2														100,0
		Total					83													100,0													100,0
Je connais parfaitement quelles tâches sont prioritaires dans l'entreprise.
											Effectifs												Pourcentage													Pourcentage valide														Pourcentage cumulé
Valide		Très faible perception									11												13,3													13,3														13,3
		Faible perception									15												18,1													18,1														31,3
		Perception moyenne									18												21,7													21,7														53,0
		Forte perception									17												20,5													20,5														73,5
		Très forte perception									22												26,5													26,5														100,0
		Total									83												100,0													100,0
J'ai accepté les valeurs de mon équipe et de mon entreprise au point de les faire les miennes.
											Effectifs												Pourcentage													Pourcentage valide														Pourcentage cumulé
Valide		Très faible perception									3												3,6													3,6														3,6
		Faible perception									3												3,6													3,6														7,2
		Perception moyenne									9												10,8													10,8														18,1
		Forte perception									26												31,3													31,3														49,4
		Très forte perception									42												50,6													50,6														100,0
		Total									83												100,0													100,0
Je connais parfaitement les membres de mon équipe de travail et les objectifs à réaliser.
											Effectifs												Pourcentage													Pourcentage valide														Pourcentage cumulé
Valide		Très faible perception									1												1,2													1,2														1,2
		Faible perception									2												2,4													2,4														3,6
		Perception moyenne									7												8,4													8,4														12,0
		Forte perception									25												30,1													30,1														42,2
		Très forte perception									48												57,8													57,8														100,0
		Total									83												100,0													100,0
J'accepte totalement le sens et la valeur de ma mission au travail.
											Effectifs												Pourcentage													Pourcentage valide														Pourcentage cumulé
Valide		Très faible perception									2												2,4													2,4														2,4
		Faible perception									3												3,6													3,6														6,0
		Perception moyenne									9												10,8													10,8														16,9
		Forte perception									19												22,9													22,9														39,8
		Très forte perception									50												60,2													60,2														100,0
		Total									83												100,0													100,0
Je connais les responsabilités, tâches et projets pour lesquels j'ai été recruté dans l'entreprise.
											Effectifs												Pourcentage													Pourcentage valide														Pourcentage cumulé
Valide		Très faible perception									1												1,2													1,2														1,2
		Faible perception									2												2,4													2,4														3,6
		Perception moyenne									11												13,3													13,3														16,9
		Forte perception									14												16,9													16,9														33,7
		Très forte perception									55												66,3													66,3														100,0
		Total									83												100,0													100,0
Je comprends comment réaliser les tâches qui composent mon travail et celles de l'entreprise.
											Effectifs												Pourcentage													Pourcentage valide														Pourcentage cumulé
Valide		Très faible perception									1												1,2													1,2														1,2
		Faible perception									5												6,0													6,0														7,2
		Perception moyenne									3												3,6													3,6														10,8
		Forte perception									16												19,3													19,3														30,1
		Très forte perception									58												69,9													69,9														100,0
		Total									83												100,0													100,0
Les activités de l'entreprise me permettent chaque jour d'améliorer mes connaissances pratiques.
											Effectifs												Pourcentage													Pourcentage valide														Pourcentage cumulé
Valide		Très faible perception									1												1,2													1,2														1,2
		Faible perception									2												2,4													2,4														3,6
		Perception moyenne									8												9,6													9,6														13,3
		Forte perception									16												19,3													19,3														32,5
		Très forte perception									56												67,5													67,5														100,0
		Total									83												100,0													100,0
Je sais parfaitement à qui m'adresser quand mon travail exige une aide.
											Effectifs												Pourcentage													Pourcentage valide														Pourcentage cumulé
Valide		Très faible perception									2												2,4													2,4														2,4
		Faible perception									2												2,4													2,4														4,8
		Perception moyenne									5												6,0													6,0														10,8
		Forte perception									26												31,3													31,3														42,2
		Très forte perception									48												57,8													57,8														100,0
		Total									83												100,0													100,0
Je comprends parfaitement les objectifs et visions de l'entreprise.
											Effectifs												Pourcentage													Pourcentage valide														Pourcentage cumulé
Valide		Très faible perception									3												3,6													3,6														3,6
		Faible perception									3												3,6													3,6														7,2
		Perception moyenne									7												8,4													8,4														15,7
		Forte perception									18												21,7													21,7														37,3
		Très forte perception									52												62,7													62,7														100,0
		Total									83												100,0													100,0
Je comprends la configuration structurelle de l'entreprise.
											Effectifs												Pourcentage													Pourcentage valide														Pourcentage cumulé
Valide		Très faible perception									1												1,2													1,2														1,2
		Faible perception									4												4,8													4,8														6,0
		Perception moyenne									6												7,2													7,2														13,3
		Forte perception									18												21,7													21,7														34,9
		Très forte perception									54												65,1													65,1														100,0
		Total									83												100,0													100,0
Je comprends comment les divers départements, sites contribuent aux buts de l'entreprise.
											Effectifs												Pourcentage													Pourcentage valide														Pourcentage cumulé
Valide		Très faible perception									2												2,4													2,4														2,4
		Faible perception									3												3,6													3,6														6,0
		Perception moyenne									7												8,4													8,4														14,5
		Forte perception									20												24,1													24,1														38,6
		Très forte perception									51												61,4													61,4														100,0
		Total									83												100,0													100,0
Je comprends comment mon équipe contribue aux objectifs et buts de l'entreprise.
											Effectifs												Pourcentage													Pourcentage valide														Pourcentage cumulé
Valide		Très faible perception									2												2,4													2,4														2,4
		Faible perception									2												2,4													2,4														4,8
		Perception moyenne									6												7,2													7,2														12,0
		Forte perception									22												26,5													26,5														38,6
		Très forte perception									51												61,4													61,4														100,0
		Total									83												100,0													100,0
Je comprends parfaitement la relation entre mon groupe de travail et les autres groupes de l'entreprise.
								Effectifs													Pourcentage													Pourcentage valide														Pourcentage cumulé
Valide		Faible perception						6													7,2													7,2														7,2
		Perception moyenne						6													7,2													7,2														14,5
		Forte perception						19													22,9													22,9														37,3
		Très forte perception						52													62,7													62,7														100,0
		Total						83													100,0													100,0
Je comprends comment l'apport des membres de mon groupe contribue au produit/service final.
											Effectifs												Pourcentage													Pourcentage valide														Pourcentage cumulé
Valide		Très faible perception									1												1,2													1,2														1,2
		Faible perception									3												3,6													3,6														4,8
		Perception moyenne									8												9,6													9,6														14,5
		Forte perception									20												24,1													24,1														38,6
		Très forte perception									51												61,4													61,4														100,0
		Total									83												100,0													100,0
Je serais toujours un bon représentant de l'entreprise.
								Effectifs													Pourcentage													Pourcentage valide														Pourcentage cumulé
Valide		Faible perception						4													4,8													4,8														4,8
		Perception moyenne						8													9,6													9,6														14,5
		Forte perception						14													16,9													16,9														31,3
		Très forte perception						57													68,7													68,7														100,0
		Total						83													100,0													100,0
Je me suis totalement approprié les objectifs et les finalités de mon travail et de l'entreprise.
											Effectifs												Pourcentage													Pourcentage valide														Pourcentage cumulé
Valide		Très faible perception									2												2,4													2,4														2,4
		Faible perception									4												4,8													4,8														7,2
		Perception moyenne									8												9,6													9,6														16,9
		Forte perception									17												20,5													20,5														37,3
		Très forte perception									52												62,7													62,7														100,0
		Total									83												100,0													100,0
Nos supports de communication interne atteignent toujours l'objectif voulu en terme d'efficacité.
															Effectifs													Pourcentage														Pourcentage valide														Pourcentage cumulé
Valide			Peu important												3													3,6														3,6														3,6
			Moyennement important												12													14,5														14,5														18,1
			Assez important												14													16,9														16,9														34,9
			Tout à fait important												54													65,1														65,1														100,0
			Total												83													100,0														100,0
Effectif total approximatif des entreprises.
														Effectifs													Pourcentage														Pourcentage valide														Pourcentage cumulé
Valide			De 10 à 100 employés											64													77,1														77,1														77,1
			De 101 à 250 employés											19													22,9														22,9														100,0
			Total											83													100,0														100,0
Secteur d'activités des entreprises.
										Effectifs												Pourcentage													Pourcentage valide														Pourcentage cumulé
Valide		Secteur industriel								9												10,8													10,8														10,8
		Secteur commercial								44												53,0													53,0														63,9
		Secteur des services								30												36,1													36,1														100,0
		Total								83												100,0													100,0
Forme juridique des entreprises.
												Effectifs												Pourcentage													Pourcentage valide														Pourcentage cumulé
Valide		S.N.C.										3												3,6													3,6														3,6
		S.A.R.L.										56												67,5													67,5														71,1
		Société coopérative										22												26,5													26,5														97,6
		Société unipersonnelle										2												2,4													2,4														100,0
		Total										83												100,0													100,0
Tranche d'âge des répondants.
						Effectifs													Pourcentage													Pourcentage valide														Pourcentage cumulé
Valide		Moins de 30 ans				9													10,8													10,8														10,8
		De 30 à 40 ans				29													34,9													34,9														45,8
		De 41 à 50 ans				30													36,1													36,1														81,9
		Plus de 50 ans				15													18,1													18,1														100,0
		Total				83													100,0													100,0
Fonction occupée dans l'entreprise.
																Effectifs													Pourcentage														Pourcentage valide														Pourcentage cumulé
Valide		Dirigeant														11													13,3														13,3														13,3
		Responsable de la communication														37													44,6														44,6														57,8
		Responsable ressources humaines														35													42,2														42,2														100,0
		Total														83													100,0														100,0
Ancienneté dans le poste.
					Effectifs												Pourcentage														Pourcentage valide														Pourcentage cumulé
Valide		Moins de 1 an			4												4,8														4,8														4,8
		De 1 à 3 ans			9												10,8														10,8														15,7
		De 4 à 5 ans			24												28,9														28,9														44,6
		De 6 à 10 ans			31												37,3														37,3														81,9
		Plus de 10 ans			15												18,1														18,1														100,0
		Total			83												100,0														100,0
Niveau d'étude des répondants.
									Effectifs																	Pourcentage														Pourcentage valide														Pourcentage cumulé
Valide		BAC							6																	7,2														7,2														7,2
		Licence							26																	31,3														31,3														38,6
		Maîtrise							25																	30,1														30,1														68,7
		Doctorat							8																	9,6														9,6														78,3
		Master professionnel							8																	9,6														9,6														88,0
		Master Recherche (DEA)							1																	1,2														1,2														89,2
		Diplôme d'ingénieur							5																	6,0														6,0														95,2
		BTS (DUT)							4																	4,8														4,8														100,0
		Total							83																	100,0														100,0
Profil biologique.
				Effectifs						Pourcentage																		Pourcentage valide																Pourcentage cumulé
Valide		Masculin		43						51,8																		51,8																51,8
		Féminin		40						48,2																		48,2																100,0
		Total		83						100,0																		100,0

Récapitulatif des modèles^c
Modèle		R	R-deux				R-deux ajusté				Erreur standard de l'estimation							Changement dans les statistiques																			Durbin-Watson
																		Variation de R-deux					Variation de F					ddl1			ddl2			Sig. Variation de F
1		,415^a	,172				,162				,91562334							,172					16,809					1			81			,000
2		,546^b	,298				,281				,84809895							,126					14,412					1			80			,000			1,883
a. Valeurs prédites : (constantes), Efficacité 1
b. Valeurs prédites : (constantes), Efficacité 1, Efficacité 2
c. Variable dépendante : Apprentissage 1
ANOVA^a
Modèle					Somme des carrés								Ddl				Moyenne des carrés							F						Sig.
1	Régression				14,092								1				14,092							16,809						,000^b
	Résidu				67,908								81				,838
	Total				82,000								82
2	Régression				24,458								2				12,229							17,002						,000^c
	Résidu				57,542								80				,719
	Total				82,000								82
a. Variable dépendante : Apprentissage 1
b. Valeurs prédites : (constantes), Efficacité 1
c. Valeurs prédites : (constantes), Efficacité 1, Efficacité 2
Coefficients^a
Modèle					Coefficients non standardisés														Coefficients standardisés							T						Sig.
					A							Erreur standard							Bêta
1	(Constante)				-2,320E-017							,101														,000						1,000
	Efficacité 1				,415							,101							,415							4,100						,000
2	(Constante)				-2,028E-017							,093														,000						1,000
	Efficacité 1				,415							,094							,415							4,426						,000
	Efficacité 2				,356							,094							,356							3,796						,000
a. Variable dépendante : Apprentissage 1
Statistiques des résidus^a
				Minimum					Maximum						Moyenne						Ecart-type						N
Prévision				-1,9754846					,5235710						0E-7						,54614228						83
Résidu				-3,27218652					2,51470613						0E-8						,83769243						83
Erreur Prévision				-3,617					,959						,000						1,000						83
Erreur Résidu				-3,858					2,965						,000						,988						83
a. Variable dépendante : Apprentissage 1
Récapitulatif des modèles^b
Modèle		R	R-deux				R-deux ajusté			Erreur standard de l'estimation						Changement dans les statistiques																				Durbin-Watson
																Variation de R-deux						Variation de F			ddl1				ddl2				Sig. Variation de F
1		,394^a	,155				,145			,92486697						,155						14,864			1				81				,000			1,943
a. Valeurs prédites : (constantes), Efficacité 1
b. Variable dépendante : Apprentissage 2
ANOVA^a
Modèle					Somme des carrés								Ddl				Moyenne des carrés							F						Sig.
1	Régression				12,714								1				12,714							14,864						,000^b
	Résidu				69,286								81				,855
	Total				82,000								82
a. Variable dépendante : Apprentissage 2
b. Valeurs prédites : (constantes), Efficacité 1
Coefficients^a
Modèle					Coefficients non standardisés														Coefficients standardisés							T						Sig.
					A							Erreur standard							Bêta
1	(Constante)				-6,406E-017							,102														,000						1,000
	Efficacité 1				,394							,102							,394							3,855						,000
a. Variable dépendante : Apprentissage 2
Statistiques des résidus^a
				Minimum					Maximum						Moyenne						Ecart-type						N
Prévision				-1,2457561					,5711069						0E-7						,39376711						83
Résidu				-3,59320951					1,95616293						0E-8						,91921024						83
Erreur Prévision				-3,164					1,450						,000						1,000						83
Erreur Résidu				-3,885					2,115						,000						,994						83
a. Variable dépendante : Apprentissage 2
Récapitulatif des modèles^c
Modèle		R	R-deux			R-deux ajusté		Erreur standard de l'estimation						Changement dans les statistiques																					Durbin-Watson
														Variation de R-deux						Variation de F				ddl1				ddl2			Sig. Variation de F
1		,259^a	,067			,056		,97184714						,067						5,820				1				81			,018
2		,351^b	,123			,101		,94795699						,056						5,134				1				80			,026				1,984
a. Valeurs prédites : (constantes), Efficacité 1
b. Valeurs prédites : (constantes), Efficacité 1, Efficacité 2
c. Variable dépendante : Apprentissage 3
ANOVA^a
Modèle					Somme des carrés								ddl				Moyenne des carrés							F						Sig.
1	Régression				5,497								1				5,497							5,820						,018^b
	Résidu				76,503								81				,944
	Total				82,000								82
2	Régression				10,110								2				5,055							5,625						,005^c
	Résidu				71,890								80				,899
	Total				82,000								82
a. Variable dépendante : Apprentissage 3
b. Valeurs prédites : (constantes), Efficacité 1
c. Valeurs prédites : (constantes), Efficacité 1, Efficacité 2
Coefficients^a
Modèle					Coefficients non standardisés														Coefficients standardisés							T						Sig.
					A							Erreur standard							Bêta
1	(Constante)				1,472E-016							,107														,000						1,000
	Efficacité 1				,259							,107							,259							2,412						,018
2	(Constante)				1,491E-016							,104														,000						1,000
	Efficacité 1				,259							,105							,259							2,473						,016
	Efficacité 2				,237							,105							,237							2,266						,026
a. Variable dépendante : Apprentissage 3
Statistiques des résidus^a
				Minimum					Maximum						Moyenne						Ecart-type						N
Prévision				-1,2774523					,3387602						0E-7						,35113411						83
Résidu				-3,41326952					2,39929533						0E-8						,93632518						83
Erreur Prévision				-3,638					,965						,000						1,000						83
Erreur Résidu				-3,601					2,531						,000						,988						83
a. Variable dépendante : Apprentissage 3

Récapitulatif des modèles^d
Modèle			R		R-deux				R-deux ajusté				Erreur standard de l'estimation					Changement dans les statistiques																			Durbin-Watson
																		Variation de R-deux					Variation de F					ddl1			ddl2			Sig. Variation de F
1			,432^a		,187				,177				,90723419					,187					18,627					1			81			,000
2			,518^b		,269				,250				,86575293					,082					8,948					1			80			,004
3			,580^c		,336				,311				,83016052					,067					8,007					1			79			,006			2,121
a. Valeurs prédites : (constantes), Proximité 1
b. Valeurs prédites : (constantes), Proximité 1, Proximité 3
c. Valeurs prédites : (constantes), Proximité 1, Proximité 3, Proximité 2
d. Variable dépendante : Apprentissage 1
ANOVA^a
Modèle							Somme des carrés								ddl				Moyenne des carrés					F						Sig.
1	Régression						15,331								1				15,331					18,627						,000^b
	Résidu						66,669								81				,823
	Total						82,000								82
2	Régression						22,038								2				11,019					14,701						,000^c
	Résidu						59,962								80				,750
	Total						82,000								82
3	Régression						27,556								3				9,185					13,328						,000^d
	Résidu						54,444								79				,689
	Total						82,000								82
a. Variable dépendante : Apprentissage 1
b. Valeurs prédites : (constantes), Proximité 1
c. Valeurs prédites : (constantes), Proximité 1, Proximité 3
d. Valeurs prédites : (constantes), Proximité 1, Proximité 3, Proximité 2
Coefficients^a
Modèle							Coefficients non standardisés													Coefficients standardisés						T						Sig.
							A							Erreur standard						Bêta
1	(Constante)						-6,966E-017							,100												,000						1,000
	Proximité 1						,432							,100						,432						4,316						,000
2	(Constante)						-1,837E-017							,095												,000						1,000
	Proximité 1						,432							,096						,432						4,523						,000
	Proximité 3						,286							,096						,286						2,991						,004
3	(Constante)						-1,716E-017							,091												,000						1,000
	Proximité 1						,432							,092						,432						4,717						,000
	Proximité 3						,286							,092						,286						3,120						,003
	Proximité 2						,259							,092						,259						2,830						,006
a. Variable dépendante : Apprentissage 1
Statistiques des résidus^a
						Minimum					Maximum						Moyenne					Ecart-type					N
Prévision						-2,2426400					,6286821						0E-7					,57969554					83
Résidu						-3,03338146					2,43244553						0E-8					,81483316					83
Erreur Prévision						-3,869					1,085						,000					1,000					83
Erreur Résidu						-3,654					2,930						,000					,982					83
a. Variable dépendante : Apprentissage 1
Récapitulatif des modèles^b
Modèle			R		R-deux				R-deux ajusté			Erreur standard de l'estimation				Changement dans les statistiques																				Durbin-Watson
																Variation de R-deux					Variation de F				ddl1				ddl2				Sig. Variation de F
1			,602^a		,363				,355			,80328480				,363					46,079				1				81				,000			2,137
a. Valeurs prédites : (constantes), Proximité 2
b. Variable dépendante : Apprentissage 2
ANOVA^a
Modèle							Somme des carrés								ddl				Moyenne des carrés					F						Sig.
1	Régression						29,733								1				29,733					46,079						,000^b
	Résidu						52,267								81				,645
	Total						82,000								82
a. Variable dépendante : Apprentissage 2
b. Valeurs prédites : (constantes), Proximité 2
Coefficients^a
Modèle							Coefficients non standardisés													Coefficients standardisés						t						Sig.
							A							Erreur standard						Bêta
1	(Constante)						-2,604E-017							,088												,000						1,000
	Proximité 2						,602							,089						,602						6,788						,000
a. Variable dépendante : Apprentissage 2
Statistiques des résidus^a
						Minimum					Maximum						Moyenne					Ecart-type					N
Prévision						-2,4022000					,7891365						0E-7					,60216496					83
Résidu						-2,69123721					1,88696051						0E-8					,79837170					83
Erreur Prévision						-3,989					1,310						,000					1,000					83
Erreur Résidu						-3,350					2,349						,000					,994					83
a. Variable dépendante : Apprentissage 2
Récapitulatif des modèles^b
Modèle		R		R-deux				R-deux ajusté		Erreur standard de l'estimation						Changement dans les statistiques																			Durbin-Watson
																Variation de R-deux					Variation de F			ddl1				ddl2			Sig. Variation de F
1		,312^a		,097				,086		,95606989						,097					8,709			1				81			,004				1,878
a. Valeurs prédites : (constantes), Proximité 1
b. Variable dépendante : Apprentissage 3
ANOVA^a
Modèle							Somme des carrés								ddl				Moyenne des carrés					F						Sig.
1	Régression						7,960								1				7,960					8,709						,004^b
	Résidu						74,040								81				,914
	Total						82,000								82
a. Variable dépendante : Apprentissage 3
b. Valeurs prédites : (constantes), Proximité 1
Coefficients^a
Modèle							Coefficients non standardisés													Coefficients standardisés						t						Sig.
							A							Erreur standard						Bêta
1	(Constante)						1,101E-016							,105												,000						1,000
	Proximité 1						,312							,106						,312						2,951						,004
a. Variable dépendante : Apprentissage 3
Statistiques des résidus^a
						Minimum					Maximum						Moyenne					Ecart-type					N
Prévision						-1,2393223					,4440108						0E-7					,31157272					83
Résidu						-3,34580207					1,92459404						0E-8					,95022231					83
Erreur Prévision						-3,978					1,425						,000					1,000					83
Erreur Résidu						-3,500					2,013						,000					,994					83
a. Variable dépendante : Apprentissage 3

Récapitulatif des modèles^c
Modèle		R	R-deux			R-deux ajusté		Erreur standard de l'estimation				Changement dans les statistiques																	Durbin-Watson
												Variation de R-deux			Variation de F				ddl1				ddl2			Sig. Variation de F
1		,460^a	,212			,202		,89331686				,212			21,755				1				81			,000
2		,545^b	,297			,280		,84858679				,086			9,764				1				80			,002			2,071
a. Valeurs prédites : (constantes), Fonctionnelle 1
b. Valeurs prédites : (constantes), Fonctionnelle 1, Fonctionnelle 2
c. Variable dépendante : Apprentissage 1
ANOVA^a
Modèle					Somme des carrés					ddl				Moyenne des carrés				F						Sig.
1	Régression				17,361					1				17,361				21,755						,000^b
	Résidu				64,639					81				,798
	Total				82,000					82
2	Régression				24,392					2				12,196				16,937						,000^c
	Résidu				57,608					80				,720
	Total				82,000					82
a. Variable dépendante : Apprentissage 1
b. Valeurs prédites : (constantes), Fonctionnelle 1
c. Valeurs prédites : (constantes), Fonctionnelle 1, Fonctionnelle 2
Coefficients^a
Modèle							Coefficients non standardisés									Coefficients standardisés						t					Sig.
							A				Erreur standard					Bêta
1	(Constante)						-7,867E-017				,098											,000					1,000
	Fonctionnelle 1						,460				,099					,460						4,664					,000
2	(Constante)						-1,359E-016				,093											,000					1,000
	Fonctionnelle 1						,460				,094					,460						4,910					,000
	Fonctionnelle 2						,293				,094					,293						3,125					,002
a. Variable dépendante : Apprentissage 1
Statistiques des résidus^a
				Minimum					Maximum				Moyenne				Ecart-type			N
Prévision				-2,0551708					,4774323				0E-7				,54540248			83
Résidu				-3,86280084					2,15216684				0E-8				,83817429			83
Erreur Prévision				-3,768					,875				,000				1,000			83
Erreur Résidu				-4,552					2,536				,000				,988			83
a. Variable dépendante : Apprentissage 1
Récapitulatif des modèles^b
Modèle		R	R-deux			R-deux ajusté		Erreur standard de l'estimation				Changement dans les statistiques																	Durbin-Watson
												Variation de R-deux			Variation de F				ddl1				ddl2			Sig. Variation de F
1		,599^a	,358			,350		,80600136				,358			45,224				1				81			,000			1,751
a. Valeurs prédites : (constantes), Fonctionnelle 2
b. Variable dépendante : Apprentissage 2
ANOVA^a
Modèle					Somme des carrés					ddl				Moyenne des carrés				F						Sig.
1	Régression				29,379					1				29,379				45,224						,000^b
	Résidu				52,621					81				,650
	Total				82,000					82
a. Variable dépendante : Apprentissage 2
b. Valeurs prédites : (constantes), Fonctionnelle 2
Coefficients^a
Modèle							Coefficients non standardisés									Coefficients standardisés						t					Sig.
							A				Erreur standard					Bêta
1	(Constante)						-1,458E-016				,088											,000					1,000
	Fonctionnelle 2						,599				,089					,599						6,725					,000
a. Variable dépendante : Apprentissage 2
Statistiques des résidus^a
				Minimum					Maximum				Moyenne				Ecart-type			N
Prévision				-2,1235478					,8102167				0E-7				,59856848			83
Résidu				-2,53973293					1,99079764				0E-8				,80107164			83
Erreur Prévision				-3,548					1,354				,000				1,000			83
Erreur Résidu				-3,151					2,470				,000				,994			83
a. Variable dépendante : Apprentissage 2
Récapitulatif des modèles^c
Modèle		R	R-deux			R-deux ajusté		Erreur standard de l'estimation				Changement dans les statistiques																Durbin-Watson
												Variation de R-deux			Variation de F			ddl1			ddl2				Sig. Variation de F
1		,264^a	,070			,058		,97043816				,070			6,072			1			81				,016
2		,338^b	,114			,092		,95273437				,045			4,038			1			80				,048			2,103
a. Valeurs prédites : (constantes), Fonctionnelle 2
b. Valeurs prédites : (constantes), Fonctionnelle 2, Fonctionnelle 1
c. Variable dépendante : Apprentissage 3
ANOVA^a
Modèle					Somme des carrés					ddl				Moyenne des carrés				F						Sig.
1	Régression				5,718					1				5,718				6,072						,016^b
	Résidu				76,282					81				,942
	Total				82,000					82
2	Régression				9,384					2				4,692				5,169						,008^c
	Résidu				72,616					80				,908
	Total				82,000					82
a. Variable dépendante : Apprentissage 3
b. Valeurs prédites : (constantes), Fonctionnelle 2c. Valeurs prédites : (constantes), Fonctionnelle 2, Fonctionnelle 1
Coefficients^a
Modèle							Coefficients non standardisés									Coefficients standardisés						t					Sig.
							A				Erreur standard					Bêta
1	(Constante)						1,187E-016				,107											,000					1,000
	Fonctionnelle 2						,264				,107					,264						2,464					,016
2	(Constante)						7,618E-017				,105											,000					1,000
	Fonctionnelle 2						,264				,105					,264						2,510					,014
	Fonctionnelle 1						,211				,105					,211						2,010					,048
a. Variable dépendante : Apprentissage 3
Statistiques des résidus^a
				Minimum					Maximum				Moyenne				Ecart-type			N
Prévision				-1,1954743					,2976249				0E-7				,33828438			83
Résidu				-3,44858742					2,08393002				0E-8				,94104393			83
Erreur Prévision				-3,534					,880				,000				1,000			83
Erreur Résidu				-3,620					2,187				,000				,988			83
a. Variable dépendante : Apprentissage 3

TABLE DES MATIERES