Memoire Online - Couverture des attentes du contrat psychologique et socialisation organisationnelle des salariés.

A toute ma famille pour le soutien moral, psychologique et financier qu'il n'a cessé de me garantir depuis ma tendre enfance. Que cette Thèse de doctorat vous donne soulagement....

REMERCIEMENTS

Quatre années se sont écoulées depuis le début de cette longue aventure doctorale. La thèse est une vie et pour la vivre, il faut avoir un entourage assez convaincant et encourageant, un entourage qui peut comprendre à quel moment intervenir pour vous aider à vous propulser vers l'avant. C'est ainsi que les lignes qui suivent me permettent d'exprimer sincèrement ma parfaite satisfaction et reconnaissance aux personnes qui ont été sur mon chemin tout au long de cette recherche.

Je tiens d'abord à rendre gloire à Dieu Tout Puissant pour le souffle de vie qu'il m'a donné pour pouvoir atteindre mes objectifs, pour la parfaite santé qu'il m'a accordée et pour toutes les grâces qu'il m'a données d'avoir à mes côtés des personnes dont l'intelligence n'est plus à démontrer pour me conduire dans cette lourde tâche qu'est la recherche doctorale.

Je remercie chaleureusement mon Directeur de thèse le Professeur Victor TSAPIqui, parson professionnalisme, ses compétences et ses qualités humaines, a su me guider et me motiver à travers toutes les étapes cruciales de ce projet de recherche. Je remercie également mon Co-directeur de thèse,le Professeur HAMADOU BOUKAR, qui a été le premier à croire en mes capacités et qui m'a initié au monde de la recherche.Malgré les nombreuses obligations associées à son statut de chercheur d'envergure internationale impliqué dans plusieurs projets d'importance notoire, le Professeur HAMADOU BOUKARest toujours présent pour ses étudiants. Il a su me faire bénéficier de sa grande érudition et de ses idées novatrices, tout en supportant ma tendance à l'obstination et mes retards dus à mon implication dans d'autres activités autre que la recherche. En toute humilité, j'espère être un jour en mesure de transmettre ne serait-ce qu'une infime partie des connaissances, des motivations, des comportements relationnels et des idées qu'il a su me léguer.

La thèse est une épreuve de longue haleine qui serait bien aride sans le soutien d'une personne qui nous tient à coeur. Pour toutes les fois que tu as dû supporter mon absence, pour toute cette patience que tu as dû endurer à cause de ces travaux doctorauxet pour tout ce réconfort que tum'as apporté dans les moments de doute, je te remercie chaleureusement Alida.

Bien sûr, je tiens à souligner que plusieurs de mes amis intimes m'ont soutenu, voire enduré, tout au long de mes études universitaires. Je citerais particulièrement Lama Sévérin, Mougmassou Sévérin, Gueda Douhan Louise, Hadama Constantin, Meyanga Bibel Jean-Jacques, Kejule Françoise Ange, Vournone Padeu Eric, Hakou Yepmou Marcelle Stella, Maïmounatou Halilou, Nouleho Fonou Mileine, Kamdem Pacome Gaël, Oumar Abdou, Samaki Béatrice, Mamma Wappouo Béatrice, Abba Alkali Francis, Golam Thomas, Warda Lazarre, Haiwe Manga Emmanuel, Ngtsebaï Vezbaï, Songui valentine, Tchuendem Léonor, Monglo Nouri Geoffroy.Retrouvez ici mes sincères remerciements.

Je ne pourrais non plus passer sous silence la contribution de plusieurs de mes collègues, aux études supérieures à l'Institut Supérieur YérimaDewaà Garoua, qui ont aussi contribué au renforcement de ma motivation à poursuivre mes travaux de recherche. Je dirige mes remerciements à ce niveau à M. Ousmanou Aman Sa'aly, M. Alioum Ahidjo, Dr. Abdoul-Nasser Ousmanou, Dr. Maya Ernest, Dr. Hamza Séini, M. Byr Kamusha François, M. Hamadou Moustafa, Mme Kenne Bantio Adélaïde épouse Ayanawa, Mme Hadjara Leïla, M. Mann Houly David, M. Abdoulaye Oumarou, M. Adamou Yougouda ainsi que tous ceux et celles qui sont intégrés dans le corps enseignant et dans le corps administratif à l'Institut Supérieur Yérima Dewa de Garoua.Merci infiniment.

La participation aux doctoriales et aux conférences internationales m'ont permis de redoubler d'efforts tout en m'interrogeant au jour le jour sur le cheminement à prendre. Avec la rencontre de plusieurs Professeurs aussi bien au plan national qu'international, j'ai directement eu une réponse à mes interrogations : c'est au bout du tunnel que se trouve le réservoir du succès. J'adresse dans ce sens mes sincères remerciements à tout le comité scientifique et à tout le comité de lecture de la Revue Africaine de Management (RAM) et de la Revue d'Etudes en Management et Finance d'Organisation (REMFO). Je n'oublie pas également tout le lectorat des Editions Universitaires Européennes qui marque un grand intérêt à la recherche scientifique.

Je dirige également ma reconnaissance à tous les encadreurs de l'équipe EFFASSION FC en occurrence Ibrahima, Sali Roland, Dora la Reine, ainsi qu'à tous les joueurs pour ces moments de convivialité et de familiarité qui m'ont permis de me détendre et de comprendre que la famille secondaire existe et contribue à souder l'entraide et la bonne ambiance.

J'ai reçu du soutien, direct ou indirect, de beaucoup d'amis et de collègues que je ne peux évidemment pas tous les nommer. Je les remercie grandement et sincèrement pour tout ce qu'ils ont faitpour moi.Que Dieu leur donne la force de continuer toujours dans cette logique.

RESUME

L'objet de cette investigation est d'étudier la socialisation organisationnelle des salariés autour d'un ensemble de variables construites au travers des dimensions du contrat psychologique entre le salarié et l'entreprise. A travers une étude exploratoire auprès de 9 salariés (employés et responsables hiérarchiques) et une enquête hypothético-déductive auprès de 753 salariés dans les entreprises au Cameroun, il ressort que les attentes du contrat psychologique (attentes transactionnelles, attentes relationnelles et attentes idéologiques) sont bien existantes à plus de 80% de la population totale de l'étude et qu'elles sont perçues comme couvertes à près de 55%. D'un autre côté, nos résultats signalent qu'en fonction des variables liées au profil des salariés telles que le sexe, l'âge, le niveau d'étude, la catégorie de l'emploi et l'ancienneté dans l'entreprise, les individus expriment différemment le schéma anticipatoire des attentes qui sont inscrites dans leur contrat psychologique avec l'entreprise. En ce qui concerne les tests des hypothèses, une analyse croisée entre les variables de la socialisation organisationnelle (concept représentant le facteur à expliquer) et les variables de la perception de la couverture des attentes (concept représentant le facteur explicatif) montre une évolution significative de la socialisation organisationnelle en présence des attentes exprimées par les salariés et couvertes par l'entreprise. Nos hypothèses sont logiquement validées, mais pas totalement simplement parce que nos résultats signalent que l'apprentissage du travail n'est pas influencé par la perception d'une couverture des attentes transactionnelles dans la relation d'emploi. Les implications méthodologiques, théoriques et managériales sont expliquées ainsi que les limites et les perspectives d'investigations futures dans le champ du contrat psychologique développées.

Mots clés : Psychologie sociale, attente, contrat psychologique, employabilité, relation d'emploi

ABSTRACT

The purpose of this investigation is to study the organizational socialization of employees around a set of variables constructed through the dimensions of the psychological contract between the employee and the company. Through an exploratory study of 9 employees (employees and line managers) and a hypothetico-deductive survey of 753 employees in companies in Cameroon, it appears that the expectations of the psychological contract (transactional expectations, relational expectations and ideological expectations) are well over 80% of the total population of the study and are perceived to be almost 55% covered. On the other hand, our results indicate that, depending on the variables related to the profile of employees, such as gender, age, level of education, job category and seniority in the company, individuals express differently the anticipatory pattern of expectations that are written into their psychological contract with the company. With regard to hypothesis testing, a cross analysis between the variables of organizational socialization (concept representing the factor to be explained) and the variables of the perception of the coverage of expectations (concept representing the explanatory factor) shows a significant evolution of Organizational socialization in the presence of the expectations expressed by employees and covered by the company. Our assumptions are logically validated, but not totally simply because our results indicate that work learning is not influenced by the perception of a coverage of transactional expectations in the employment relationship. The methodological, theoretical and managerial implications are explained as well as the limits and perspectives of future investigations in the field of psychological contract developed.

Key words:Social psychology, makes an attempt, psychological contract, employability, relation of employment

LISTE DES ABREVIATIONS

LISTE DES TABLEAUX

LISTE DES FIGURES

INTRODUCTION GENERALE

Le contexte de travail toujours en mutation, les évolutions technologiques et une forte prise en compte des désirs personnels des salariés marquent de nos jours les préoccupations prononcées et ressenties de part et d'autre de la relation d'emploi entre l'entreprise et le salarié. Autant de situations qui mettent en évidence la reconsidération du lien tacite entre le salarié et l'entreprise à travers le contrat de travail. Les prescriptions de l'école classique des organisations qui mettaient en relief l'organisation du travail comme une science comparative à toutes les autres sciences sont dans cette aire de management des pensées à l'arrière-plan de l'agir dans le sens du progrès^1(*). Dans ce sens, nul n'a l'audace d'ignorer que l'individu est au centre des performances de l'organisation par ses capacités à innover, à prendre des initiatives et à avoir une dynamique individuelle au-delà du travail prescrit.

La réussite d'une entreprise nécessite l'union et la force de travail des personnes qui forment un tout organisationnel. En effet, il ne s'agit pas de recruter des salariés parce que le travail en a besoin, mais il s'agit tout au moins de le faire en prenant des personnes dont les aspirations sont parfaitement en adéquation avec la philosophie même de l'entreprise. Philosophie au centre de laquelle se trouve en premier point un besoin pressant de motivation, d'implication, de fidélisation et de socialisation organisationnelle durable des salariés afin de construire (avec eux) une famille organisationnelle. Ce désir de socialisation est dans ce sens le souhait de tous les dirigeants et managers d'entreprise qui reconnaissent effectivement que l'entreprise a besoin de la contribution efficace de tous pour aller au bout de son parcours (Boukar et al., 2018). Grande comme petite, les entreprises de notre aire sont dans un réel défi d'assurer à tous les salariés y travaillant des conditions d'une rétention durable. Ces conditions ne font qu'augmenter la sensibilité de la question de l'intégration et de la socialisation organisationnelle des salariés. Si aujourd'hui travailler pour assurer son existence est une norme, les travaux de Méda (2010) montrent que pour la plupart des salariés, le travail est un moyen de se procurer de quoi subvenir à ses besoins, mais que c'est aussi une manière de montrer ses capacités professionnelles et de s'inscrire dans un collectif de travail qu'on peut appeler famille organisationnelle. Il s'agit bien de la socialisation organisationnelle des salariés.

La question de l'intégration et de la socialisation organisationnelle des salariés est un domaine qui a suscité de nombreuses recherches pour identifier les facteurs qui permettent sa réussite ou son échec. S'il est clair que les organisations reconnaissent les enjeux de l'intégration et de la fidélisation, elles ne mettent pas pour autant en oeuvre de réelles politiques de gestion de la socialisation organisationnelle des salariés. Dès lors, peuvent-elles chercher à recruter les meilleurs salariés si elles ne s'attachent pas à gérer leur « entrée organisationnelle », selon l'expression de Perrot (2000), pour en assurer la réussite ou leur socialisation continue dans l'organisation ? Ce paradoxe nous semble s'expliquer par la relative jeunesse de cette problématique dans le champ de la gestion, et donc par l'insuffisance de connaissances et des outils de gestion organisationnelle de l'intégration et de la socialisation. Insuffisance pratiquement marquée par les licenciements et les démissions volontaires qui ne se justifient que par un manque de cohérences entre les promesses faites à l'entrée et les réalités organisationnelles. Sachant que les mises à pied relèvent d'une décision de l'employeur, les démissions sont des cessationspermanentes d'emploi décidées par l'employé lui-même par perception d'une contradiction entre ce qu'il aurait exprimé comme attente et les réalités vécues. Les démissions engendrent un roulement de personnel pouvant s'avérer onéreux pour l'employeur, qui doit alors embaucher et former de nouveaux employés. Ces coûts de remplacement peuvent être particulièrement importants pour les entreprises qui emploient une maind'oeuvre qualifiée possédant un niveau d'instruction assez élevé. En enregistrant des taux de démissions excessifs, la réduction de la productivité est éminente. En revanche, il est possible, surtout pour une entreprise consciencieuse, qu'en mettant l'accent sur le contrat psychologique par les attentes, l'employé se trouve enraciné dans les principes et les normes que véhicule l'entreprise.

La théorie de l'échange social, à travers principalement la notion de contrat psychologique offre un champ de compréhension à ce besoin pressant de socialisation organisationnelle des salariés. Sa raison principale se justifie par sa capacité à offrir un champ théorique qui apporte des réponses aux questions sur les nouvelles relations d'emploi (de façon explicite, sur la perception des réalités de l'emploi par l'une ou l'autre partie prenante). La deuxième raison d'avoir choisi ce cadre théorique dans cette recherche tient compte de la multitude des travaux empiriques ayant démontré que le contrat psychologique, aussi bien par son contenu que par son processus, joue un rôle très capital sur la mobilisation et la fidélisation du personnel. Nous savons clairement que l'objectif du management est de gérer le groupe en vue d'atteindre des objectifs prédéterminés. Mais le groupe est la réunion deplusieurs individus aux préoccupations, comportements et attentes différents et se préoccuper de sa socialisation est très important dans le cadre de la relation d'emploi.

Partant du constat que la socialisation organisationnelle conditionne l'action de l'individu dans l'entreprise, l'idée principale serait de trouver dans l'ensemble des secteurs d'activité de tous les pays, un nombre suffisant de travaux y relatifs. Cependant, les pays occidentaux peuvent s'en réjouir d'autant plus que les investigations empiriques y sont effectuées, mais concernant le contexte africain, peu de recherches s'y trouvent, encore moins en contexte camerounais où les investigations restent encore très maigres, exception faite des rares travaux consultés à l'instar de ceux de Boukar et Guidkaya (2017) qui ont consisté à analyser l'apprentissage organisationnel des salariés via la circulation de l'information à l'intérieur de l'entreprise, une étude totalement partielle des variables de socialisation organisationnelle (l'apprentissage étant une première étape de la socialisation organisationnelle). Cette réalité vient en contradiction avec le désir d'une économie en plein essor et en constante mutation qui se veut émergente dans un horizon proche (DSCE, 2009). Il semble impératif d'étudier dans ce sens les différentes dimensions de la relation d'emploi afin de mieux comprendre les attitudes et comportements des salariés au sein de l'organisation. Arriver à cela revient à identifier clairement les représentations du monde de l'emploi dans l'esprit des salariés d'une part, les attentes dans la relation d'emploi d'autre part. Attentes et représentations diffuses qui ne sont couvertes qu'après une reconsidération des obligations à couvrir dans la relation d'emploi. C'est dans ce sens que nous avons figé notre recherche sur le thème : Couverture des attentes du contrat psychologique et socialisation organisationnelle des salariés dans les entreprises.

Les théoriciens du management des entreprises ont émis l'hypothèse que la réussite ou l'échec que connaissent les entreprises relèverait d'une manipulation des facteurs financiers, structurels et stratégiques. Cependant, avant d'être une relation économique et formelle ou une juxtaposition d'objet ou de mouvement, l'entreprise est d'abord un ensemble structuré de groupes et d'individus aux attentes et aspirations diffuses et multiples dont les interactions dynamiques conditionnent non seulement son fonctionnement, mais également les relations d'emploi en son sein. Dans ce sens et depuis les travaux pionniers d'Argyris (1960) et de Rousseau (1989, 2000), l'accroissement du nombre d'investigations en gestion des ressources humaines sur la relation d'emploi relativement aux concepts de contrat psychologique et de socialisation organisationnelle (aussi bien dans le contexte francophone qu'anglo-saxon) démontre avec pertinence l'utilisation de ces notions en tant que cadre théorique opérationnel d'étude et d'analyse de l'ajustement de l'individu aux préceptes de l'organisation (Ashforth et al., 2007 ; Lacaze, 2007 ; Eisenbeiss et al., 2008 ; Bauer et Erdogan, 2010).

En effet, dans l'étude de la socialisation organisationnelle, l'on remarque (comme les travaux en psychologie sociale) une opposition sur le traitement de la dialectique organisation/salarié, une nette transposition gestionnaire de la dialectique sociologique société/individu. Les chercheurs dans cette lignée présentent la socialisation organisationnelle comme un ensemble de procédures mises en place par l'organisation ayant pour but d'influencer, voire d'endoctriner les salariés (Van Maanen et Schein, 1979). L'accent est mis à ce niveau sur les comportements mis en oeuvre par les salariés pour se connecter aux enseignements et normes organisationnelles. Il s'agit de l'ajustement à la culture de l'entreprise (Findler et al.,2007 ; Zhang et al., 2008). Si la socialisation organisationnelle et l'étude des comportements sociaux sont des maîtres mots dans un système social, il en demeure tout aussi évident que le travail en « organisation » s'est imposé dans la relation d'emploi (Livian, 2001) constatant ainsi une articulation des individus autour de vaste ensemble partageant des caractères communs avec un champ de problèmes similaires à résoudre. C'est dire que le désir de socialisation ne se limite pas seulement à l'entrée dans l'organisation comme le signalent un nombre conséquent de travaux y relatifs même comme les auteurs en font une clarification selon laquelle il existe certes un besoin pressant de socialisation organisationnelle des salariés pendant les premiers mois de travail (Perrot, 2008 ; Perrot et Campoy, 2009), mais que les situations de socialisation ont lieu durant toute la vie des salariés (vie professionnelle en revanche), tenant compte de la modification des attentes à l'entrée dans l'entreprise en fonction de l'évolution des postes et de la reconfiguration organisationnelle de l'entreprise au cours du temps (Saks et Ashforth, 1997).Ces travaux se sont intéressés dans la majeure partie des cas à l'aspect dynamique de la socialisation organisationnelle.

C'est avec les travaux de Louis (1980) qu'un changement dans la compréhension et la conceptualisation de la notion de socialisation organisationnelle est apparu prenant en compte le point de vue du salarié lui-même dans la relation d'échange. En effet, au départ de la théorisation de l'organisation (vision classique de l'organisation du travail), les questionnements résidaient, dans la plupart des travaux, sur la considération de la productivité et de la croissance de l'entreprise, mettant de côté l'idée principale que les sentiments personnels lors de l'exécution des tâches, le ressenti sur la conception du travail à faire et bien d'autres éléments encore, jouent un rôle on ne peut plus capitale dans l'acheminement des buts et objectifs de l'entreprise en terme de productivité et de croissance. Les travaux de Louis (1980) viennent donc combler ces manquements en mettant en avant les processus cognitifs, les mécanismes mentaux, le niveau d'attribution de sens dans le conditionnement de la contribution ou non de l'individu à la performance attendue par l'organisation. L'idée d'un rôle non seulement actif mais proactif de l'individu dans le suivi des tâches assignées fait donc son chemin sous la houlette de cet auteur, mais de façon très lente. Delobbe (2000), sous l'impulsion des travaux de Louis (1980), signale que l'individu doit être représenté au coeur de la relation sociale d'autant plus que par le schéma de la construction de sens, le salarié cherchera à rendre son environnement plus prévisible, compréhensible et en fin de compte, contrôlable (Miller et Jablin, 1991) par les mécanismes d'auto-information personnelle. Il ne s'agit pas d'une simple considération de l'homme en tant que salarié de l'entreprise, mais comme un « Homme » avec des attentes bien connues de lui-même qui conditionnent son agir organisationnel. Les attentes, c'est très simple à comprendre mais toutefois difficiles à identifier dans le cadre de la relation d'emploi.

De nombreux travaux ont confirmé l'existence des attentes vis-à-vis de l'emploi et l'effet de leur correspondance à la réalité organisationnelle sur l'ajustement comportemental des individus à l'entreprise (on peut citer les travaux des premiers déclencheurs, plus particulièrement les travaux sur la méta-analyse des situations de travail de Wanous et al., 1992). Dans la suite de ces travaux, les chercheurs interviennent pour signaler que les attentes sont inscrites dans un contexte d'échange social bien défini au coeur duquel s'installe le concept de contrat psychologique qui représente un outil permettant d'appréhender les attitudes et les comportements des employés par l'étude de la représentation exprimée de part et d'autre de la relation d'emploi et plus principalement, l'analyse de la part « non exprimée » et non formalisée des attentes et des engagements des deux parties à l'emploi (Riant, 2010). A cette base et selon les travaux antérieurs de Delobbe (2006), le contrat psychologique jette la fondation d'une conceptualisation précise de la construction du lien futur entre l'individu et l'entreprise à travers la modélisation des attentes qui conditionnent les interactions quotidiennes dans l'entreprise. Ces travaux complètent la compréhension des propositions de Rousseau (1989) selon lesquelles, la nature, le contenu et le mode de gestion du contrat psychologique peuvent avoir un impact considérable sur les résultats de l'entreprise dans la mesure où ils conditionnent les comportements de citoyenneté à l'entreprise, gage d'une socialisation organisationnelle durable. Si la socialisation est un agent de performance et que le contrat psychologique est un acteur de développement de comportements désirables (si les parties connaissent au moins les attentes), force est de constater une rareté des travaux y afférents et une préoccupation trop floue en ce qui concerne les dispositifs de socialisation organisationnelle. D'un autre côté, l'on retrace des incompréhensions quant au champ de l'étude de la socialisation organisationnelle (Lalonde et Jacob, 2007) et des insuffisances dans l'approche des attentes liées au contrat psychologique (Dulac, 2005 ; Campoy et al., 2005) puisque ne mettant pas clairement en évidence les attentes et les obligations diffuses de la relation d'emploi.

En définissant le contrat psychologique comme « les croyances d'un individu concernant les termes et les conditions d'un accord d'échange réciproque entre lui-même et une autre partie », Rousseau (1998) démontre que les attentes relatives à la relation d'emploi définissent la qualité de l'intervention au travail des salariés, mais malheureusement, son approche d'analyse est située au niveau individuel, perceptuel et subjectif substituant ainsi au terme « attentes » la notion de « promesses », de « croyances et d'obligations ». Cette hypothèse fait des attentes, seulement ce que le salarié compte percevoir de la part de son employeur sans se soucier du feedback. C'est l'apanage de plusieurs travaux complémentaires qui supposent qu'il n'est pas toujours nécessaire que les attentes soient formellement connues et acceptées par les parties prenantes (Jafri, 2011) sachant déjà que la relation d'emploi elle-même est régie par le contrat psychologique qui est informellement défini. Cette conception est donc à notre sens une vision très réductrice de la relation d'emploi. Du côté de l'approche classique de l'étude du contrat psychologique dite « approche duale », il est nécessaire de prendre en compte aussi bien la perspective de l'employé que de l'employeur en tant que parties impliquées dans la relation d'emploi (la mutualité entre les attentes de l'employé et celles de l'employeur est donc analysée en profondeur)^2(*), on référencera ici les travaux de Coyle-Shapiro et Kessler (2000). Un autre aspect des manquements théoriques dans la littérature réside sur la peine à identifier les attentes et obligations de part et d'autre de la relation d'emploi, car elles diffèrent ou du moins, ne sont pas traduites de la même manière selon le contexte étudié et on note une absence de consensus à propos du contrat psychologique (Guerrero, 2004 ; Campoy et al., 2006). Faisant un tour sur les travaux de Rousseau (1998), puis de Guerrero (2004) et de Campoy et al. (2006), on retrouve un recensement des attentes et obligations de la relation d'emploi en deux dimensions, celle liée à l'aspect transactionnel du contrat psychologique et celle liée à la dimension relationnelle du contrat psychologique. Une omission est ici faite pour la dimension idéologique qui relate en effet qu'un travail qui a de l'intérêt, qui donne du sens et de la responsabilité et qui permet de se développer est ce qui est attendu de tous (Thompson et Bunderson, 2003 ; Dulac, 2005). Basée sur une compréhension des attentes et obligations réciproques de la relation d'emploi et de l'attitude du salarié par rapport à la couverture de ces attentes, notre recherche a pour objet d'étudier la socialisation organisationnelle des salariés (autour d'un ensemble de variables construites) au travers des dimensions du contrat psychologique entre le salarié et l'entreprise.

Partant de cette problématique, plusieurs interrogations sont à élucider pour comprendre l'organisation interne de notre investigation. Il s'agit principalement des questions suivantes :

De nos jours, la socialisation organisationnelle des salariés connaît un développement sans précédent et impose un autre système de management des entreprises qui s'entendent prospérer et se faire une place de choix dans le contexte actuel de mondialisation des échanges. L'idée de cette recherche est née d'une part, d'un besoin personnel de vouloir mieux comprendre comment les individus s'intègrent dans une organisation et s'y socialisent avec une multitude d'individus ayant des convictions, des caractéristiques, des cultures et compétences différentes et d'autre part, comment s'organisent les attentes de part et d'autre des parties prenantes dans la relation d'emploi qui contribuent à la socialisation organisationnelle des salariés. Notre thèse, s'inscrivant dans la continuation des travaux effectués par Sekiguchi (2007) sur l'intégration des théories du fitet du contrat psychologique pour améliorer la sélection du personnel ainsi qu'à la suite des études menées par Scholarios et al. (2003) sur la considération du schéma anticipatoire dans la relation d'emploi,définit un intérêt sur deux plans.

Sur le plan théorique, en sus de nombreux écrits sur la socialisation organisationnelle des salariés et les pratiques y relatives, une étude et prise en compte des attentes des salariés dans la relation d'emploi d'une part et de son effet sur la socialisation organisationnelle des salariés d'autre part est très importante pour enrichir la littérature et les réflexions des futurs chercheurs relativement à l'intégration des salariés au travail et aux préceptes de l'organisation. De plus, la modélisation proposée des attentes de la relation d'emploi dans une approche duale conduit naturellement à une conception de la socialisation organisationnelle comme un processus dépendant de l'adéquation entre les attentes de l'entreprise et des salariés (particulièrement diffuses) et dont l'évolution est guidée,au fil du temps, par la perception d'une couverture et l'acceptation du traitement reçu en fonction de l'évolution de l'entreprise. Cette conception de la relation d'emploi va totalement à l'encontre des premières considérations qui se basaient uniquement sur une perspective individuelle et rarement par la prise en compte d'un besoin d'adéquation entre pratiques organisationnelles et attentes des salariés (Coyle-Shapiro et Kessler, 2000). C'est donc un axe de recherche très important que de prendre en considération le schéma anticipatoire des attentes de la relation d'emploi relevant du contrat psychologique puisqu'il offre à la littérature des repères contextuels d'aide à la recherche dans le domaine de la Gestion Stratégique des Ressources Humaines (GSRH). Toujours sur ce même plan théorique, cette recherche met en éveil les chercheurs en Sciences de Gestion sur les considérations psychiques (relevant de la psychologie) à prendre en compte dans les travaux sur les variables d'attitude des salariés (domaine de la Gestion des Ressources Humaines).

Cette recherche offre également une contribution sur le plan managérial. En apportant un éclairage sur le contenu du schéma anticipatoire des attentes fondant le contrat psychologique entre l'entreprise et l'employé, ainsi que sur la compatibilité de ces attentes aux réalités organisationnelles, nous espérons offrir aux managers (que ce soit dans le secteur politique ou économique) des clés de compréhension complémentaires de la relation d'emploi par le biais du contrat psychologique. Il s'agira d'abord de mettre à jour un corps théorique renfermant l'ensemble des facteurs qui entrent dans la structuration du contrat psychologique en termes d'attentes réciproques dans la relation d'emploi afin que les praticiens aient une vue globale des actions qui peuvent être effectuées dès l'entame du processus de recrutement des salariés. Il faut noter que la connaissance d'un corps de variables développées autour des notions phares d'attentes relatives au contrat psychologique dans la relation d'emploi ne contribuerait en rien dans la poursuite des objectifs de l'entreprise s'il n'y a pas une nécessaire prise en compte de l'organisation réciproque de ces attentes tant du côté de l'entreprise (représentée ici par l'employeur) que du côté du salarié (Coyle-Shapiro et Kessler, 2000). Nous ambitionnons aussi dans cette recherche de montrer que la mise en oeuvre des pratiques de Gestion desRessources Humaines (aussi bien dans le recrutement que dans la gestion de l'évolution des carrières) doit être réfléchie au regard de la catégorie socioprofessionnelle des salariés à l'emploi. Nous pensons également montrer dans cette recherche qu'il est illusoire d'avoir une connaissance totale sur les attentes qui alimentent la relation d'emploi entre les salariés et l'entreprise d'autant plus qu'à chaque individu en présence, les attentes diffèrent. Les responsables auront donc une latitude à relativiser les attentes qui sont classifiées dans cette recherche en fonction de la catégorie du salarié en présence.

L'appréciation, par un individu,de l'équité du traitement reçu en général au sein de son organisation, l'appréciation de la manière dont l'employeur rend compte des logiques de reconnaissance des salariés et l'amélioration des conditions du travail détermine de façon plus effective la socialisation organisationnelle des salariés (Ambrose et Schminke, 2009) si seulement ces notions définissent bien les attentes des salariés. De récentes recherches suggèrent que cette perception a des effets allant au-delà de ceux des dimensions de l'intégration organisationnelle et que la saillance du sentiment de justice par exemple en contexte de socialisation est en effet justifiée par le fait qu'il reflète une évaluation globale des entités organisationnelles (Jones et Martens, 2009 ; Priesemuth et al., 2013) reflétant les attentes transactionnelles du salarié à l'emploi.

Selon Cropanzano et al. (2001), l'intégration et la socialisation organisationnelle des salariés par le sentiment de justice organisationnelle s'expliquent logiquement par le fait que le sentiment d'être traité justement répond à différents besoins fondamentaux de l'individu, tels que le sentiment d'appartenance, l'estime de soi ou le sentiment que son existence a du sens et qu'il a vraiment de la place dans l'évolution de l'entreprise. La justice organisationnelle correspond de ce fait à des signaux organisationnels qui concordent avec la bienveillance du supérieur hiérarchique, rendant ainsi les salariés plus réceptifs aux bienfaits des pratiques organisationnelles. En actionnant le passage au « mode groupe », le sentiment de justice globale renforce ainsi les effets socialisants des facteurs relationnels, notamment du soutien perçu du supérieur. La justice globale, de plus, produit un climat de sécurité qui contribue à réduire le sentiment d'incertitude des individus, favorise leur initiative (Harris et al., 2013) et suscite chez eux des émotions et des évaluations de soi positives (Barclay et Kiefer, 2013 ; Colquitt et al., 2013), sans doute complétant leur perception de la réalisation du schéma anticipatoire de la relation d'emploi. Une autre analyse est que les individus forment une appréciation de la logique de reconnaissance organisationnelle de leur entreprise et ceux d'entre-eux qui ont le sentiment que l'entreprise traite ses salariés équitablement selon la contribution qu'ils ont par rapport aux objectifs de l'entreprise seront plus susceptibles de s'engager dans une démarche collaborative qui leur permet de profiter pleinement des interactions positives avec les autres membres de l'organisation, et en particulier avec leurs supérieurs hiérarchiques directs. Ceux, au contraire, qui percevront leur entreprise comme injuste et comme ne prenant pas en compte les attentes de reconnaissance qu'ils ont en relation avec l'emploi, seront moins confiantes et tireront probablement moins de bénéfices de leur entourage relationnel (El Akremi et al., 2014). Pour Lind (2001), la perception de justice organisationnelle et le sentiment d'être reconnu personnellement que ce soit dans le travail ou dans les autres dimensions du travail guide l'attitude de l'individu à l'égard de son environnement. Plus spécifiquement, le sentiment de reconnaissance agit comme une « cognition pivot » actionnant le passage d'un « mode individu » (où la personne est centrée sur ses intérêts à court terme et est réticente à collaborer avec les autres par peur d'être rejetée ou exploitée) à un « mode groupe » (où elle accorde volontiers sa confiance, collabore et accepte de s'exposer aux risques des interactions sociales, pour profiter de leurs avantages).

En outre, les propos recueillis lors de la phase qualitative vont également dans ce même sens. « On va faire comment ? Ça ne va pas ici je vous assure et moi ce sentiment me donne la peine et j'ai même hâte à trouver une autre préoccupation plus noble. C'est si difficile et parfois même ça me décourage d'aller au travail. Ce qui est sûre, le constat de ce manquement dans la rémunération et même dans le traitement me donne trop à réfléchir, surtout par rapport au travail que j'effectue au jour le jour dans le cadre de mon emploi et particulièrement hors du cadre prédéfini au départ dans cette entreprise » déclare l'interviewé n° 1 (2019). Ce dernier se prononce en fait par rapport au traitement reçu depuis son entrée dans cette organisation.L'intérêt de concilier le discours prononcé et la réalité qui est vécue pratiquement à l'entrée des employés dans une entreprise est de rigueur si les responsables souhaitent que ces derniers se sentent d'ici quelque temps dans une famille organisationnelle. Cet interviewé signale au terme de ses propos que « les réalités de l'emploi sont si complexes » surtout pour un employé qui n'avait pas fait des prévisions et qui se retrouve complexé dans la mise en adéquation du discours prononcé et de la réalité vécue.

Les analyses que nous venons de développer démontrent avec véhémence le rôle de la dimension transactionnelle du contrat psychologique sur le comportement de socialisation organisationnelle des salariés. En effet, un salarié qui a le sentiment que ses attentes relativement à la dimension transactionnelle du contrat de travail sont réalisées aura une tendance à s'intégrer de façon autonome dans son travail et à y donner tout son potentiel. L'ensemble de ces arguments nous conduit à présupposer l'hypothèse suivante :

H₁: Il existe une relation positive entre la perception par le salarié d'une couverture des attentes transactionnelles du contrat psychologique et sa socialisation organisationnelle.

Le concept de soutien organisationnel ainsi que la notion de climat de travail sont des aspects également importants pour comprendre la contribution des attitudes du salarié par rapport à sa socialisation. Cette considération a animé les recherches antérieures en relation avec le contrat psychologique et on la retrouve encore dans l'expression des attentes au quotidien des employés dans l'entreprise^4(*). Les travaux en la matière (dont nous ferons le point dans les lignes qui suivent) mettent l'accent sur le rôle central des supérieurs hiérarchiques directs dans le processus de socialisation, à la fois comme source d'informationet comme garant de la qualité du climat social (Weiss, 1977 ; Jokisaari et Nurmi, 2009 ; Sluss et Thompson, 2012 ; Kammeyer-Mueller et al., 2013).

Le soutien social, défini comme l'apport d'un soutien émotionnel, instrumental et informationnel (Vinokur et Van Ryn, 1993), offre un éclairage intéressant pour comprendre le processus de socialisation organisationnelle des salariés. La perception de soutien du supérieur (Eisenberger et al., 2002) est en effet susceptible d'influencer différentes facettes de la socialisation en réduisant l'incertitude éprouvée par les nouvelles recrues (Falcione et Wilson, 1988). Pour Harris et al. (2013) ainsi que Liden et al. (2004), un niveau élevé de soutien perçu donne aux salariés un accès privilégié et autonome aux informations techniques et normatives dont ils ont besoin pour apprendre et réaliser leur travail. Il s'accompagne donc d'un sentiment d'efficacité personnelle des nouveaux employés (qui ont le sentiment de maîtriser leurs nouvelles tâches) et d'un accroissement de leur motivation intrinsèque. Bauer et Green (1998) ainsi que Jokisaari et Nurmi (2009) pensent quant à eux qu'en soutenant leurs collaborateurs, les supérieurs hiérarchiques peuvent leur transmettre des clés d'interprétation pertinentes pour comprendre les décisions et les politiques organisationnelles, les attentes en termes de comportements et de performance, ainsi que les liens fonctionnels et hiérarchiques entre leurs postes et ceux des autres membres de l'entreprise. Ce faisant, ils les aident à faire sens de responsabilité et à s'approprier leurs rôles. Toujours dans la même lancée, la théorie des évènements affectifs (Weiss et Cropanzano, 1996) suggère que les relations interpersonnelles positives, telles que celles caractérisant la perception élevée d'un soutien de la part du supérieur hiérarchique, peuvent produire un état émotionnel positif et une satisfaction accrue au travail. Ceci est d'autant plus vrai que les interactions avec les supérieurs sont souvent perçues comme nouvelles et significatives et donc comme un déclencheur affectif saillant pour des employés (Kammeyer-Mueller et al., 2013).

D'un autre côté, des études sur le comportement organisationnel des salariés (Vandenberghe, 2008) souligne toute l'importance qui doit être accordée à la relation de qualité en mettant en évidence le fait que « le superviseur occupe un rôle important, car il est le représentant de l'entrepriseavec lequel les employés sont le plus en contact ». PourStringer(2006), les relations de qualité entre superviseurs et employés conduisent à une satisfaction intrinsèque et extrinsèque du travailleur et favoriseraient l'émergence d'unsentiment d'habilitation (Migneault et al.,2009). De Zanet (2010) de son côté met l'accent sur l'attention particulière qui doit être accordée à la notion de confiance pour une généralisation de la socialisation organisationnelle en ce sens que la confiance que l'employé ressens de la part de son supérieur hiérarchique est un aspect fondamental qui caractérise le comportement de bienveillance de ce dernier dans la relation d'emploi. La bienveillance étant analysée par ce dernier comme le fait d'agir en tenant compte de l'intérêt de tous les employés. Toujours dans ce même ordre d'idées, Migneault (2009) montre que les relations avec les collègues font partie des facteurs pouvant occasionner un impact sur la socialisation organisationnelle de l'employé. Migneault (2009) continu dans ses propos en précisant que cette socialisation s'avère de plus en plus positive lorsque les employés eux-mêmes se sentent impliqués dans les décisions collectives, partagent avec lui des façons de mieux faire le travail, reçoivent un retour d'informations nécessaires par rapport aux normes comportementales, sentent que leur contribution au travail est valorisée. L'employeur devrait donc en principe promouvoir et favoriser la qualité des relations interpersonnelles au sein de son entreprise.

L'interviewé n° 3 (2019) pour sa part fait comprendre que « dans toutes les entreprises, il y a les obligations qu'il faut à tout prix respecter pour avoir au moins à parler qu'on doit couvrir nos attentes. Les dirigeants sont très sensibles dans le côté de la couverture de vos obligations d'emploi ». L'évolution du contrat de travail dans un climat favorable est une arme de construction de l'apprentissage organisationnel et par là même occasion, la socialisation organisationnelle de tous les salariés. Ce constat ressort des travaux de Boukar et Guidkaya (2017) selon lesquels il n'y a pas de croyance « au fait qu'on puisse évoluer, construire une organisation, faire connaître la structure à un ensemble de personnes si entre ces personnes même il n'y a pas d'harmonie ». C'est donc cette harmonie qui génère la confiance dans le coeur des salariés et qui fait en sorte que l'entreprise devienne une famille organisationnelle aux yeux de ses parties prenantes.

La conclusion que nous pouvons donner aux développements précédents est que le soutien organisationnel perçu et la perception de par le salarié d'une bonne qualité du climat social apparaissent comme une des ressourcescritiques pour la socialisation des employés et comme un canal important d'informations, de modèles comportementaux et d'expériences émotionnelles conditionnant l'apprentissage des nouvelles tâches et du nouveau rôle, ainsi que la socialisation au travail. Ces deux dimensions relèvent de la notion de contrat psychologique relationnel dans la relation d'emploi.Nous pouvons donc formulerl'hypothèse suivante :

H₂: Il existe une relation positive entre la perception par le salarié d'une couverture des attentes relationnelles du contrat psychologique et sa socialisation organisationnelle.

Lorsqu'on se réfère à des organisations flexibles et proactives et à de bonnes politiques de management des ressources humaines, on ne peut passer outre les notions d'employabilité et de sens accordé par l'individu dans la relation d'emploi. Ces éléments relèvent de la dimension idéologique du contrat psychologique. Plusieurs études ont été menées dans ce sens et ont prouvé que la prise en compte de l'employabilité, du développement des carrières et du sens accordé par l'individu au travail améliore sa conception de l'atteinte de ses attentes par rapport à la relation d'emploi et détermine ainsi son niveau de socialisation organisationnelle.

Des travaux de recherches en contexte du secteur informel au Cameroun (Guidkaya et Boukar, 2018) montrent que les acteurs qui perçoivent une forte rectitude morale du travail, qui mettent un accent particulier sur les relations qu'ils entretiennent dans le cadre de leur travail, qui mettent de l'intérêt sur l'autonomie que revêt leur travail sont ceux dont le niveau de socialisation au travail est plus élevé s'ils sentent que ces attentes sont couvertes.En effet, la socialisation organisationnelle des salariés, qui est définie comme l'apprentissage et l'acceptation des préceptes de l'organisation dans le cadre de cette recherche, est confirméeen présence de la rectitude morale que prévaut le travail (Isaksen, 2000). Dans ce sens, plus un travail est loyal et équitable, plus l'acteur adhère au travail même s'il ne l'a pas encore appris (Dejours, 1993 ; Davezies, 1999). Leurs travaux ont montré que si l'individu est affectif aux considérations morales et aux conditions régissant les normes sociales dans lesquelles son travail est effectué, la probabilité d'être intégré totalement dans le travail est plus élevée lorsque ce dernier valide cette réalité.Dans le contexte de La Poste, les travaux de Mikkelsen et Gundersen (2003) ainsi que de Morin (1997) démontrent qu'il existe une relation positive entre l'utilité perçue du travail par le salarié et sa socialisation organisationnelle.Chacun de ces auteurs a pu démontrer le rôle majeur de l'utilité du travail que l'individu réalise ou qu'on lui demande de réaliser à la volonté d'accepter et de s'intégrer de façon significative dans le travail à accomplir. Mettre en avant l'utilité du travail est donc très importante pour assurer une intégration durable des individus.

Dans la même perspective, Camps et Majocchi (2010) se sont intéressés à étudier l'impact de la capacité d'apprentissage organisationnel (organizational learning capability - OLC) sur le comportement éthique des salariés. Le comportement éthique renvoie à l'étude des comportements individuels (Trevino et al., 2006,) et pour vérifier cette relation, les auteurs ont cherché à analyser le rôle médiateur que peuvent jouer l'employabilité et les pratiques de développement de carrière. Les auteurs justifient le lien entre l'employabilité et la socialisationorganisationnelle en s'appuyant sur les travaux qui ont trouvé des relations claires entre la perception des salariés du soutien organisationnel et la socialisation organisationnelle. Dans la même veine, les travaux de Van Dam (2004),Benson, (2006) et Arocena et al. (2007)montrent que l'implication et part la même occasion la socialisation organisationnelle des salariés envers leur organisation est plus forte quand l'organisation développe leur employabilité. Camps etMajocchi (2010) ont retenu dans leur étude la conceptualisation de l'employabilité centrée sur les compétences (Van der Heijde and Van der Heijden, 2006).

Nos descentes dans le cadre de l'enquête exploratoire nous ont permis de clarifier l'intérêt de la dimension sociale du management dans le cadre de la gestion globale de l'entreprise. Selon les propos de l'interviewé n° 2 (2019), « c'est vraiment important de comprendre que la réussite de l'entreprise est le fruit du travail de tous et qu'au fond, il n'y a pas de réussite à proprement parler au moment où l'ensemble du personnel n'est pas intégré dans la politique générale de l'entreprise ». Ce dernier continue plus loin dans ses propos : « Je comptais sur l'évolution des carrières et un plan de travail efficace et l'entreprise a répondu par l'acte, trois postes en quatre années seulement d'expériences, je trouve que c'est vraiment de la magie visuelle. L'entreprise m'a promis que j'exécuterais mon travail librement, je constate que c'est le cas et ça me rassure de jour en jour. » Pratiquement, pour toute entreprise qui met en avant les variables telles que le développement de l'employabilité (en faisant appel à plus d'autonomie de la part des salariés) et l'évolution des carrières dans son mode de management, évolution de carrière qui doit se faire par la mise en place d'une bonne politique de reconnaissance organisationnelle (Boukar et al., 2018), « autant elle met en place un système de rétention des talents à ne point douter ». Ces considérations nous conduisent à présupposer l'hypothèse suivante :

H₃: Il existe une relation positive entre la perception par le salarié d'une couverture des attentes idéologiques du contrat psychologique et sa socialisation organisationnelle.

Toute recherche repose sur une vision du monde, suit une méthodologie et propose des éléments de réponse (Giordano et Jolibert, 2008). Notre positionnement épistémologique (centrée sur le positivisme) guide inéluctablement l'orientation et l'articulation de notre problématique et des objectifs de notre recherche. En effet, l'objet de cette étude portant sur l'analyse et l'explication d'un processus que l'on peut observer en milieu organisationnel, nous avons, en quelque sorte, figé une réalité afin de détecter, par une démarche hypothético-déductive, les mécanismes par lesquels la couverture des attentes du contrat psychologique serait un élément moteur de génération de la socialisation organisationnelle des salariés. En développant un modèle de recherche basé sur un ensemble d'hypothèses par le biais de la combinaison entre la théorie sur le contrat psychologique (à travers les attentes) et celle sur la socialisation organisationnelledes salariés d'une part et l'étude qualitative exploratoire réalisée auprès des salariés et responsables d'entreprise d'autre part, c'est un regard neutre que nous jetons sur une réalité objective au travail. Notre positionnement est donc, par essence, positiviste (Martinet, 1990 ; Wacheux, 1996) puisque basé sur une démarche déductive visant à éprouver des hypothèses de recherche réfutables (Igalens et Roussel, 1998). Ainsi, nous tentons dans cette recherche de décrire des relations entre des variables clés de la socialisation organisationnelle des salariés et les attentes du contrat psychologique qui sontliées à la relation d'emploi (si elles sont couvertes bien sûr) et de les tester afin de vérifier leur acuité et leur véracité lorsqu'elles sont mises à l'épreuve de la réalité. Il est donc important à ce niveau de ne pas considérer seulement les données chiffrées, mais une analyse de contenu approfondie des entretiens effectués^5(*).

Notre positionnement nous guide également dans le choix du design et des outils mobilisés. Ainsi, nous avons recours à un questionnaire constitué d'échelles de mesure préexistantes et validées à travers les entretiens effectués auprès des salariés dans les entreprises. Nous veillons également dans notre démarche au respect des exigences en termes de validité et de fiabilité de ces mesures. Les analyses que nous menons donnent lieu à une discussion au cours de laquelle nous revenons sur les hypothèses formulées pour les confirmer ou les réfuter et en expliquer la portée tant sur le plan théorique que managérial. Afin d'aller en profondeur dans notre analyse, nous effectuons des entretiens directifs à l'aide de deux grilles d'entretien respectivement auprès des responsables au niveau de la direction de l'entreprise et des salariés travaillant dans l'entreprise. Une première analyse de ces entretiens nous ont permis de fluidifier notre compréhension de la notion même de contrat psychologique dans la relation d'emploi et d'édifier notre questionnaire de recherche pour la phase quantitative. Nous notons également qu'après l'analyse quantitative des données, un retour sur les propos des enquêtés est fait pour éclaircir la compréhension des résultats de nos hypothèses de recherche.

La finalité de notre recherche est de construire, à l'aide de la revue de la littérature et d'une étude qualitative exploratoire (au maximum respectivement 10 salariés dans les services de l'entreprise et 10 responsables au niveau de la direction de l'entreprise), un modèle explicatif de la socialisation organisationnelle des salariés autour des variables organisées par les attentes du contrat psychologique, de le tester empiriquement en réalisant une analyse quantitativedes données par l'approche hypothético-déductive. Pour ce faire, notre plan sera organisé en deux étapes.

Dans la première partie, nous présentons une appréhension conceptuelle de la notion de contrat psychologique d'une part, et sa relation avec la socialisation organisationnelle d'autre part. Cette partie inclue deux chapitres :

Au vu des éléments développés tout au long de notre thèse et des résultats discutés dans le quatrième chapitre, la conclusion est l'occasion de synthétiser les apports tant théoriques que managériaux de cette recherche. Nos conclusions sont, bien entendu, relativisées avec les perspectives futures de la recherche dont le dépassement vient enrichir les diverses pistes de recherche que nous proposons et qui pourraient consolider nos connaissances sur la relation d'emploi dans l'entreprise en général.

PREMIERE PARTIE : L'APPROCHE CONCEPTUELLE ET LA CONSTRUCTION THEORIQUE DE LA RECHERCHE

Dans notre investigation doctorale, nous voudrions obtenir une meilleure compréhension des déterminants de la socialisation organisationnelle des salariés en rapport direct avec les attentes qui fondent le contrat psychologique dans la relation d'emploi. Aboutir à cette compréhension revient tout d'abord à présenter une étude théorique des différents concepts qui sont à la base de la recherche. Dans le but de répondre à cette préoccupation, nous examinons les écrits sur la socialisation organisationnelle (à travers une clarification de ses différentes dimensions) et également les écrits sur la théorie de l'échange social, principalement à travers les attentes du contrat psychologique dans la relation d'emploi.

La socialisation organisationnelle est un concept très vaste dont il est difficile de cerner les contours et les différentes dimensions. Pour étudier cette notion, il est judicieux de choisir le champ le plus intéressant en fonction du contexte dans lequel se trouve le chercheur. Ce choix ne peut s'effectuer sans une analyse préalable des travaux déjà en place. Pour comprendre les différentes théories et courants de recherche sur la socialisation organisationnelle, le retour aux origines du concept paraît plus important pour déterminer en fait les variables qui sont utilisées dans la plupart des cas. Même s'il est communément admis que les origines de la socialisation sont à rechercher dans le champ de la sociologie, de la psychologie et de la psychologie sociale, ce que l'on peut affirmer d'entrée de jeux, c'est que la socialisation organisationnelle est un concept fondamental pour les recherches en sciences sociales et plus précisément, dans le domaine de la Gestion des Ressources Humaines.

Dans la première partie de cette recherche, il s'agit d'adopter une démarche diachronique destinée à étudier la socialisation organisationnelle et son évolution au fil des générations successives en vue de se positionner sur l'effet de la considération de la perception par les employés de la couverture de leurs attentes du contrat psychologique sur cette dernière. Le premier chapitre propose une revue de littérature et présente la manière dont est habituellement définile contrat psychologique dans la relation d'emploi. Cette présentation est nécessaire pour nous guider dans le choix de la mesure du concept.Dans le deuxième chapitre, l'exploitation d'une compilation des recherches sur la socialisation organisationnelle des salariés permettra de mettre en évidence la relation entre cette dernière et les différentes dimensions des attentes du contrat psychologiquequi ont été énoncées dans la littérature.

CHAPITRE I : L'APPROCHE DU CONTRAT PSYCHOLOGIQUE DANS L'ETUDE DE LA RELATION D'EMPLOI

Le concept de contrat psychologique, depuis l'entrée en connaissance des différentes modifications et mutations dans la relation d'emploi, a pris de l'ampleur dans les travaux des chercheurs, mais également au niveau des praticiensdans le domaine de la psychologie sociale que dans le domaine des Sciences de Gestion, en occurrence la gestion des ressources humaines (Lemoine, 2004 ; Weill-Fassina al., 2004). Un domaine qui est sans doute façonné par les aspirations individuelles de part et d'autre de la relation d'emploi. A cet effet, la conceptualisation attendue du contrat psychologique est pertinente dans la compréhension des processus sous-jacents des échanges entre les employés et leur organisation ainsi que le mode de socialisation au travail et hors travail des salariés. Mais avant tout, c'est quoi la relation d'emploi dans l'entreprise ?

I. Relation d'emploi salarié-entreprise au fondement du contrat psychologique

Il n'est point de doute que le contrat psychologique détermine l'évolution et la qualité de la contribution de l'individu dans les relations de travail. En effet, au-delà des préoccupations des salariés en terme recherche des possibilités d'ajustement tant dans les termes du contrat de travail que dans les termes de la relation à l'emploi, les convictions personnelles galvanisent le comportement individuel dans la contribution à l'aboutissement des objectifs de l'entreprise. Les individus interviennent dans la relation d'emploi non pas parce qu'ils en sont obligés, mais simplement évaluation du degré de cohérence entre les convictions et aspirations personnelles et les réalités organisationnelles. Le point sera d'abord centré sur l'aspect définitionnel de la relation d'emploi avant de passer aux aspirations personnelles.

I.1. Définition et compréhension de la relation d'emploi dans l'entreprise

Parler de la relation d'emploi à première vue, c'est analyser dans quelle mesure les individus interagissent pour la construction d'un plan commun défini par la charte interne de l'organisation dans laquelle ils travaillent. Référence est ici faite aux objectifs à atteindre dans un horizon temporaire relativement longue. L'idée principale étant de parvenir à la mise en place d'un schéma cognitif pouvant permettre de lire, sans intervention aucune, ce qui intervient dans le cerveau des salariés sur l'interprétation faite des perceptions de l'évolution de la relation d'emploi. Considérons dans ce sens les propos des premiers travaux ayant abordés la relation d'emploi. Nos préoccupations se baseront essentiellement sur la présentation synthétique des éléments de définition à l'aune de la théorie de la relation d'emploi.

I.1.1. De la conception de la relation d'emploi dans l'entreprise, le passage de l'école classique des organisations à l'école des relations humaines

La conception de la relation d'emploi a été le fruit de plusieurs chercheurs dans le champ de la théorie des organisations qui appréhende dans un cadre plus global l'évolution de la considération de l'individu au centre des préoccupations organisationnelles. De l'école classique des organisations, en passant par l'école des relations humaines, et bien d'autres écoles encore, l'organisation évolue et les préoccupations des chercheurs également. On s'est interrogé dès le début avec Taylor sur le travail comme une science pour arriver à cette idée globale de la considération de l'homme (dans tout son être et son paraître) comme élément central de la relation d'emploi. L'idée centrale est de comprendre sur quels aspects se base réellement la relation d'emploi. Faut-il prendre en considération l'individu au travail ou alors le travail que l'individu effectue ? Chose très importante si nous prenons un temps pour se les remémorer. Les lignes qui suivent font précisément état des prescriptions de ces théories.

I.1.1.1. De l'école classique des organisations, que retenir de la notion de relation d'emploi ?

Parmi les principaux précurseurs de la théorie des organisations, apparaissent le français Fayol, l'américain Tayloret l'allemand Weber. Tous trois sont considérés comme les fondateurs de ce qu'on a coutume d'appeler "l'école classique du management" et leurs idées ont été largement mises en pratique dans les entreprises. Fayol s'est principalement intéressé aux problèmes de direction de l'entreprise et a jeté les bases de la théorie administrative. Taylor s'est quant à lui, davantage penché sur l'organisation des ateliers de production et il a donné son nom au « taylorisme » ou « gestion scientifique du travail ». Weber prône pour une organisation bureaucratique de l'entreprise qui est, selon lui, l'assurance de l'efficacité organisationnelle.

Les principes au coeur du management scientifique de la relation d'emploi s'expriment par l'association directe entre la science et la gestion au niveau de l'organisation du travail sans tenir compte de l'homme qui intervient dans le processus de production. En effet, Taylor énonce l'idée que les décisions relatives aux activités de production ne devraient pas être prises de façon intuitives mais plutôt à la lumière d'une analyse scientifique des tâches individuelles. Dans un sens plus claire, l'application des méthodes scientifiques à l'analyse et l'amélioration des tâches qui incombent la relation d'emploi sont le seul remède à ce que l'auteur appelle « le plus grand mal du siècle » pour signifier l'inefficacité dans l'organisation du travail et la relation d'emploi en entreprise. Le point de départ de son approche est constitué par une étude systématique de l'agencement du travail des ouvriers dans les ateliers ayant pour objectif l'élimination des mouvements inutiles et des temps morts. En partant de l'idée selon laquelle le processus de production de l'entreprise peut être organisé et optimisé afin d'obtenir une meilleure efficacité dans le travail (le one best way : la meilleure façon de faire), les travaux de Taylor nous permettent de conclure que la gestion scientifique du travail s'articule autour de quatre axes principaux :

· La division horizontale du travail (qui prône une parcellisation du travail et une spécialisation des ouvriers sur des tâches et des activités quelconques) et la recherche de la meilleure méthode de réalisation des tâches, à partir de la détermination scientifique des temps et des modes opératoires (étude et chronométrage des gestes) et de leur prescription par l'encadrement de l'entreprise.

· La sélection scientifique des travailleurs (recrutement de l'individu le mieux capable d'accomplir la tâche dans l'entreprise), la formation et l'entraînement de l'ouvrier aux méthodes scientifiques de travail.

· La division verticale du travail : Partager la responsabilité du travail entre les ouvriers et les dirigeants, de telle manière que les ouvriers se concentrent sur l'exécution du travail et que les dirigeants se chargent de le concevoir, de le superviser et d'établir des directives, au lieu de tout confier aux ouvriers.

· La mise en place d'un système de contrôle très stricte qui s'assure que les méthodes sont suivies sans déviation par tous les salariés.

De son côté, l'allemand Max Weber, père de la Sociologie et dans le même sens, auteur majeur de la considération théorique des organisations, présente trois analyses principales pour comprendre l'organisation du travail dans la relation d'emploi entre l'entreprise et le salarié. D'abord l'identification des caractéristiques clés d'une forme particulière d'organisation du travail à la lumière de la bureaucratie (qui met en évidence le bien-fondé de l'existence des règles d'organisation du travail tant pour les parties prenantes internes que pour les clients de l'entreprise. Dans ce sens, il faut une rationalisation des organisations obéissant aussi bien au principe de calcul des coûts implicites de gestion, à la prévision des actions à venir, à l'évaluation des résultats des activités de l'entreprise qu'à l'engouement pour l'efficacité dans la politique de management de l'entreprise), ensuite la clarification des motifs de sa considération dans le fonctionnement de l'entreprise (puisqu'éliminant le non-respect de la règlementation par la mise en place d'un corps de connaissances internes sur le contrôle des marches à suivre dans l'entreprise) et enfin l'explication et la clarification sur la supériorité du modèle organisationnel bureaucratique sur les autres formes possibles d'organisation du travail. En effet, dans l'organisation bureaucratique du travail, chaque contributeur à l'entreprise sait au moins à quoi il s'attend dans la relation d'emploi, ce qu'il doit faire dans le cadre de son travail et les règles qui régissent l'organisation des comportements dans l'entreprise.

La contribution majeure de la théorie des organisations réside dans la considération de la rationalisation des organisations par un raisonnement scientifique sur le travail des ingénieurs et ouvriers et dans une moindre mesure, la mise en route d'un raisonnement théorique sur les organisations. Un souci au coeur de cette théorisation de l'organisation du travail est la réduction du travail humain à la machine. Or, la croissance et la réputation de l'entreprise sont des maîtres mots de la contribution de l'homme et dans ce sens, réfléchir dans la relation d'emploi de manière à prendre en considération les attentes, les ressenties de ce dernier et sa personnalité au travail améliorerait significativement sa contribution à la performance de l'organisation, d'autant plus que l'efficacité organisationnelle est prépondérante à la prédisposition des salariés à développer des comportements de citoyenneté organisationnelle (Katz, 1964 ; Katz et Kahn, 1978 ; Robinson et Morrison, 1995). L'école des relations humaines est intervenue dans les prémices de cette conception des organisations.

I.1.2. Les enseignements de l'école des relations humaines sur la relation d'emploi

L'école des relations humaines s'est développée en réponse aux excès des propositions du taylorisme qui, dans sa recherche de la productivité, a engendré des comportements contraires à ses objectifs initiaux. La vision stratégique et implicite de cette école reste identique à celle de l'école classique des organisations s'attachant à proposer un cadre d'analyse unique et universel de la relation d'emploi. Mais, l'approche de l'organisation évolue en intégrant une nouvelle dimension : l'Homme en tant qu'individu et membre d'un groupe.

Mouvement intellectuel né de la crise des propositions de la théorie classique des organisations, l'école des relations humaines prend l'envol pour redonner à l'homme une place sine qua none, sinon centrale dans l'étude de la contribution de l'individu en tant qu'être social au fonctionnement normal de l'entreprise. Dans ce cadre plus large de la considération de l'Homme au travail, la psychologie et la psycho-sociologie prennent leur départ au moment où les principaux excès des développements de Taylor (excès liés à la division du travail, excès liés à la vision simpliste de l'homme au travail ainsi que de l'homme en général, sans toutefois omettre les excès liés à la considération du travail humain comme une science) commencèrent parfaitement à être ressentis et reconnus par les théoriciens d'une part et surtout dénoncé par les travailleurs d'autre part. L'idée centrale de la considération de l'organisation du travail comme un résultat du déterminisme individuel (facteurs psychologiques de chaque individu) et collectifs (prenant en compte les interactions quotidiennes dans la relation d'emploi) est à la base de l'école des relations humaines. Pour cette école, le résultat de l'entreprise et sa force sont le fruit de ce que chaque salarié ressent au jour le jour dans sa relation d'emploi à l'entreprise considérée.

I.1.3. La relation d'emploi en l'entreprise, un contexte formalisé et immatériel

Au-delà des propositions des écoles de la théorie des organisations, la relation d'emploi est appréhendée par d'autres auteurs comme un contexte formel de la contribution de l'homme au travail d'une part et comme un encastrement de l'immatériel au coeur du social d'autre part (Pichault et Nizet, 2013 ; Pink, 2016 ; Fremeaux et Noel, 2011 ; Coyle-Shapiro et Neuman, 2004 ; Robinson et Morrison, 2000). Faisons un point sur ces deux conceptions en énonçant les éléments à faire intervenir dans la compréhension de la relation d'emploi. Il y a à ce niveau une vision de l'entreprise en tant que champs par excellence d'action des individus et de construction des relations sociales viables.

I.1.3.1. La relation d'emploi, un contexte formalisé des interactions au travail

Le contexte formalisé de la relation d'emploi est présenté dans les premières lignes le contrat de travail à la base des transactions entre l'individu et l'organisation. En deuxième analyse, c'est l'énonciation des obligations du pourvoyeur d'emploi (l'employeur en occurrence). La troisième précision fait référence aux obligations du salarié dans le cadre de la relation d'emploi. Les lignes qui suivent détaillent le contenu de ces précisions.

a. Le contrat de travail à la base de la relation salarié-entreprise

Lorsque nous nous posons la question de savoir ce qui lie le salarié à l'entreprise, une des premières réponses qui nous vienne à l'esprit est le travail. Le questionnement concernant la relation du salarié à son entreprise passe donc de facto, mais pas uniquement, par un questionnement sur le travail salarié aujourd'hui. Cependant, indépendamment du travail que le salarié produit, ce dernier entretient d'autres types de liens avec l'entreprise, plus informels, plus impalpables, plus difficiles à définir. Le contrat jugeant de ses modalités de contribution dans le travail pour un salaire y relative.

Le contrat de travail, entendu comme un lien de subordination entre un offreur de force de travail et un demandeur de force de travail est à la base de toute relation de travail. Il peut être entendu comme « le lien de subordination qui est caractérisé par l'exécution d'un travail sous l'autorité d'un employeur qui a le pouvoir de donner des ordres et des directives, d'en contrôler l'exécution et de sanctionner les manquements de son subordonné » (Piétrac et Perez, 2003). La définition de ces auteurs donne un aperçu des modalités de couverture des obligations de part et d'autre des parties intégrées et met l'employeur sous la garde de proposer au travail un système de coordination des tâches visant la stimulation d'une contribution élevée à la réalisation des tâches. La connaissance du rôle capital de l'employeur et de l'employé dans les termes du contrat donne à l'idée ce que devrait prévoir une relation contractuelle et ce que le contractant devait en retour être obligé de le faire. Des auteurs se sont intéressés à ces propositions et ce listing de l'ensemble des obligations tant de l'employeur que de l'employé. Les lignes qui suivent s'en occupent.

b. Les obligations de l'employeur relatives au contrat de travail

La relation à l'emploi met en place des obligations qui sont des motifs d'action de la partie en présence. Chaque partie en effet attend connaitre l'intérêt qu'elle a à gagner du fait de la participation au contrat et à quel niveau sera le degré de la réalisation de la part contractuelle. Du côté de l'employeur, il ne s'agit pas de mettre en place la signature du contrat et rester tranquille, il faut surtout suivre son évolution dans l'entreprise. De ce fait, l'employeur se doit remplir ses obligations suivantes relatives au contrat mis en place :

- La procuration d'un travail convenu et la fourniture des moyens nécessaires à son exécution : il faut noter que le salarié a accepté signer le contrat pour attendre son évolution et l'aboutissement et des termes signalés. L'employeur a donc l'obligation de fournir le travail convenu sous peine d'une démotivation et d'un manque d'implication qu'il notera de la part de son employé (Magot, 2016). Egalement à signaler, une mise à la disposition du salarié un corpus de moyens nécessaires à la conduite des activités d'autant plus qu'il ne suffit pas de proposer les tâches à exécuter, il faut également accompagner ces tâches de différents moyens d'exécution.

- L'exécution du contrat de travail de bonne foi : L'employeur doit en effet permettre au salarié la meilleure exécution possible du contrat sans nuire à celui-ci. Un constat que nous voulons mettre en exergue ici est qu'il ne faut pas promettre à l'employé ce que l'entreprise n'est pas en mesure de couvrir parce que les promesses non tenues ont des conséquences durables sur la relation d'emploi (Starnes, 2007 ; Koskina, 2013). D'un autre côté, nous signalons que la perception d'une simple discrimination vis-à-vis des participants à l'emploi est à proscrire pour un employeur qui veut réussir la socialisation de ses employés. Un traitement semblable est à mettre en place peu importe la catégorie du personnel en présence (Freese et Schalk, 2008).

- Payer régulièrement le salaire convenu. La rémunération (sujette à motivation) est, dans beaucoup d'entreprises de nos jours, un sujet très sensible et peu abordé avec les salariés, pourtant premiers demandeurs. Elle se porte donc d'emblée comme un élément clé des comportements et des motivations, que celles-ci soient positives ou non (parlant ici des démissions). Comme le souligne Cougard (2009), « Il faut redire l'importance de considérer la rémunération comme un élément réel de la stratégie de l'entreprise ». Or, comme toute stratégie, la politique de rémunération doit avoir du sens et être expliquée de façon pertinente sous peine d'être sans valeur pour les membres de l'organisation. La rémunération est liée aux performances de l'entreprise non seulement d'un point de vue financier mais également d'un point de vue motivationnel, à condition de la relier explicitement aux éléments que l'organisation souhaite mettre en avant et reconnaitre.

- Respecter les dispositions du contrat de travail et celles des conventions collectives : le contrat a ses dispositions qui sont parfaitement connues de la part des parties prenantes (nous parlons ici des éléments transactionnels qui sont explicites à la signature du contrat de travail). Il suffit simplement de se les remémorer au fur et à mesure que le contrat évolue et de les respecter. Le respect des promesses par l'entreprise est considéré par le salarié en présence comme un élément majeur de la réputation de l'entreprise et s'inscrit dans leur coeur de la confiance durable. L'entreprise doit également tout faire pour entrer en connaissance des éléments qui peuvent influencer le comportement des salariés dans le sens voulu et qui ne sont pas définis dans le contrat écrit et apporter au moins une petite considération à cela (nous parlons dans ce sens des éléments qui s'inscrivent dans le cadre du contrat psychologique).

- Assurer l'adaptation du salarié à son poste de travail. L'employeur doit veiller au maintien de sa capacité à occuper un emploi, au regard notamment de l'évolution des conditions de travail et de la technologie. Il s'agit du développement de l'employabilité du salarié recruté et de la conservation de ses compétences (Baruch, 2001 ; Baruel et al., 2010 ; Baruel, 2005 ; Berntson et al., 2008). Dans le cadre de son travail, l'individu est dans le souci de conserver ses capacités professionnelles pour les mette en exergue lors d'un emploi futur. L'entreprise ne doit donc pas oublier que le salarié a le mérite de se faire une analyse juste de sa contribution dans la relation d'emploi.

c. Les principales obligations des salariés liées au contrat de travail

La connaissance des obligations de l'employeur ne suffit pas pour couvrir les attentes liées au contrat de travail. Il faut une connaissance des obligations du salarié également qui constituent en quelque sorte des attentes de la part de la direction de l'entreprise. Le salarié est lié à l'entreprise par le contrat de travail qui définit sa part de contribution dans la couverture des réalisations. Mettre en évidence ces obligations revient à permettre aux employeurs d'agir en conséquence (Becker et al., 2006). Ces obligations sont entre autre :

- L'obligation de réalisation du travail octroyé. L'objet principal de la demande d'emploi réside dans la volonté du salarié à mettre à la disposition du marché de l'emploi ses compétences nécessaires à la conduite des tâches relevant de son domaine d'expertise. Dans ce sens, l'acceptation de l'employé en tant que salarié de l'entreprise met en avant l'obligation de conduite de toutes tâches définies dans le cadre du contrat de travail (Montes et Sweig, 2009), tâches qui sont clairement mentionnées dans le livret du contrat de travail. Une simple réticence de l'employé dans ce sens mettrait à mal l'évolution des termes du contrat défini.

- L'obligation de loyautéest inhérente au contrat de travail. Elle interdit au salarié tout agissement qui constituerait une concurrence à l'égard de son employeur pendant toute la durée du contrat de travail. Elle impose au salarié de ne pas commettre d'actes pouvant être pénalement sanctionnés. Elle s'accompagne d'une obligation de discrétion et de réserve : il est interdit pour le salarié de divulguer des informations à caractère secret ainsi que de critiquer ouvertement les décisions de son employeur peu importe la situation dans laquelle il se trouve.

- Le lien de subordination qui est la caractéristique essentielle de l'évolution de tout contrat de travail entre le salarié et l'entreprise. Il s'agit en effet de l'obligation du respect au lien hiérarchique définie dans l'entreprise car c'est ce lien qui régit les interactions quotidiennes entre le subordonné et les personnels de la hiérarchie de l'entreprise. Ce lien de subordination peut amener beaucoup de questions dans nos entreprises modernes, mondiales et protéiformes où la subordination et l'obéissance ont perdu de leur envergure aujourd'hui dans le monde de l'entreprise et ce pour plusieurs raisons : on demande de plus en plus aux salariés d'être autonomes et de savoir prendre des initiatives, comportement qui peut notamment entrer en contradiction avec les prescriptions de la subordination ; les structures des entreprises sont toujours plus complexes, organisées en mode projet, en mode matriciel, en mode réseaux. Le salarié a donc souvent plusieurs managers, ou tout du moins plusieurs personnes qui lui donnent des ordres ou des consignes. Auprès de qui se noue le lien de subordination ? Au travers de quelle personne se crée la relation du salarié à son entreprise ? La figure suivante permet de comprendre la construction logique du contrat psychologique entre le salarié et l'employeur dans la relation d'emploi.

Source : Adaptée des travaux de Becker et al. (2006) et de Montes et Sweig (2009)

Ces profonds bouleversements tiennent leur place principalement à l'incrémentation dans la relation salarié-entreprise des éléments immatériels. Les travaux des chercheurs aussi bien dans le cadre de la psychologie sociale que de la gestion des ressources humaines infléchissent bien ces aspects immatériels qui sont autres que strictement contractuels. Quels sont-ils et quelle est véritablement leur influence sur la relation salarié-entreprise ? Nous faisons le point dans les lignes qui suivent.

I.1.4. De l'immatériel dans l'animation de la relation d'emploi en entreprise

L'idée selon laquelle la réussite ou l'échec dans les objectifs à long terme de l'entreprise relèverait des motifs économiques et de la disposition de stock d'actifs financiers capables de conduire l'entreprise à son apogée n'est plus retenue de nos jours du fait de l'intervention du capital immatériel. En effet, l'entreprise est une cumulation d'acquis tant en terme de connaissances qu'en terme de comportements qui permettent à des individus de se prononcer dans une situation de travail quelconque. Acquis qu'il serait légitime de signaler pour mieux cerner l'idée centrale de cette recherche.

a. Les éléments de la culture d'entreprise dans la relation d'emploi

Selon les travaux de Thévenet (2006), on peut entendre par culture d'entreprise un « ensemble de références, partagées dans l'organisation, construites tout au long de son histoire en réponse aux problèmes rencontrés par l'entreprise. ». Dans ce sens, parler de la culture d'entreprise comme facteur immatériel c'est donner sa contribution à l'animation du lien social du salarié à l'entreprise par la génération des systèmes de valeurs, de croyances, de postulats, des attitudes et des normes communes à ceux qui travaillent dans une même organisation. Nous pouvons conclure avec les travaux de Thévenet (2006) que la culture d'entreprise est un phénomène collectif qui associe des individus au sein d'un même groupe social, en les unissant autour de valeurs et de normes partagées, un univers, où les acteurs de l'entreprise peuvent communiquer et repérer ce qui les unit et percevoir ce qui les distingue des autres groupes d'acteurs. Elle permet d'acquérir des éléments d'identification avec les membres qui la partagent et de manière connexe, des éléments de différenciation avec les membres partageant une autre culture. Elle est donc inclusive. Il y a ceux qui sont « dedans » (ceux qui font partie de la culture) à l'opposé de ceux qui sont « dehors » (ceux qui en sont exclus). Elle participe donc à la construction du sentiment d'appartenance du salarié.

b. Le statut social du salarié dans la relation d'emploi

Dans l'énumération des éléments informels de la relation salarié-entreprise, il nous semble nécessaire de nous attacher à qualifier et à déterminer une autre notion quia fait son apparition de manière relativement récente : le statut social.Cette notion a toujours plus d'importance dans une société de « tous les possibles ». En effet, nous pouvons être issus d'une famille qui a un certain statut social, et par la force de l'investissement personnel et professionnel alors qu'à côté de nous sont remplies des personnes qui souhaitent avancer pour aucun effort personnel et professionnel. Ce contraste est souvent vécu dans l'entreprise si nous faisons référence au contrat de travail entre les parties au travail (Rogard, 2003 ; De Botton, 2004).

Selon De Botton (2004), si dans son sens le plus restrictif le statut social évoque l'état civil et la situation professionnelle de la personne, dans une acception plus large, il se rapporte à « l'importance et la valeur qu'on peut avoir aux yeux du monde ». S'il faut considérer cette approche, on pourrait traduire par statut social la place qu'occupe un individu particulier dans un système tout aussi particulier. Dans cette acception, l'individu, du fait de son statut d'appartenance, se trouve dans l'obligation d'observer des droits et des devoirs, l'ensemble de ces derniers formant un système social régissant les conditions d'action dans un système social. Le statut social comme éléments immatériels du contrat de travail occupe à cet effet une place de choix dans l'agir professionnel.

c. L'identité de l'individu au travail et dans les relations au travail

L'identité au travail trouve tout son sens de nos jours à la lumière des drames personnels et familiaux afférents au phénomène du chômage. En effet, il devient évident que le travail est une manière de se définir soi-même mais également de se faire reconnaître dans l'acte même de production par ses collègues et ses collaborateurs. Sainsaulieu (2003) et Kaufmann (2004) considèrent que l'individu construit son identité personnelle par rapport à sa propre histoire et cherche à donner un sens global à sa vie, à « s'unifier en partie autour de sa trajectoire de vie ». Ceci nous semble intéressant à relever dans le cadre de notre recherche : l'individu au travail, au sein de son entreprise, va se construire en partie, en cherchant à donner, de manière consciente ou inconsciente, un sens global à sa vie dans l'entreprise, mais également aux activités qui lui seront données dans le cadre de son travail. Si des éléments de l'entreprise lui suggèrent une certaine forme de retrait (en occurrence les éléments liés à l'ambiance de travail, leadership et au mode de management du supérieur et à la culture de l'entreprise), il se construira différemment et la qualité de la relation salarié-entreprise s'en trouvera affectée. On dira selon les propositions de Sainsaulieu (2003) que l'identité sociale donne une ligne de pratiques aux managers d'aujourd'hui pour « comprendre comment des individus au travail peuvent construire du sens par leurs activités et leurs relations, obtenir la reconnaissance de leurs identités personnelles et collectives et élaborer une culture commune. »

d. Le lien social de l'individu à l'entreprise

Entrant dans la logique de Segrestin (1996) et plus tard Baudelot et Gollac (2003) selon laquelle entreprendre c'est « mobiliser des moyens pour d'autres fins et selon d'autres voies que celles qui ont été tracées par la société », nous signalons que les entreprises ont participé à la production de l'ordre social, non pas dans un but philanthropique mais bien au contraire, dans un but de production et d'augmentation du profit sur les investissements subis du fait de l'acte d'entreprendre.

Les travaux de Lallement (2003) définissent le lien social comme l'ensemble des relations unissant les individus qui forment une collectivité humaine. Est admise depuis longtemps la thèse selon laquelle l'entreprise constitue, avec la famille et l'école, un foyer de socialisation déterminant dans laquelle les liens sociaux favorisent la construction de l'identité sociale. Cette conception rejoint les travaux pionniers de Galambaud (1994) pour qui la configuration de l'entreprise sociale moderne peut être décrite selon le principe de cercles concentriques. Le centre est formé des salariés que l'on peut qualifier de « personnel de l'entreprise » et ce sont eux que l'entreprise va chercher à fidéliser car, gérés avec une attention particulière, ces derniers vont avoir le plus souvent l'opportunité de pratiquer une mobilité fonctionnelle, voire hiérarchique pour les meilleures performances au sein de l'entreprise. Les dirigeants vont quant à eux attendre de ces salariés un véritable engagement, un partage et une participation active aux directives et aux objectifs à long terme de l'entreprise qui déterminent sa stratégie de croissance.

I.2. Le travail salarial, une épopée des Considérations personnelles

Au premier regard, on peut émettre l'idée selon laquelle toutes les entreprises sont pareilles d'autant plus qu'elles ont des objectifs à atteindre, elles mettent en place une stratégie, elles sont constituées des individus ayant pour objectif principal la recherche de la compétitivité. Une idée qui est vraie mais pas toujours acceptée de la part de tous. La simple raison étant que ces entreprises sont constituées des hommes qui ont une personnalité, des aspirations et des ressenties différentes. Dans ce sens, dire que les entreprises sont pareilles revient à dire que les individus dans ces entreprises sont aussi pareils. On voit bien une divergence de points de vue. Faisons un aperçu des approches ayant touché la relation d'emploi au sein de l'entreprise.

I.2.1. L'approche par l'étude des comportements du salarié au travail

Dans l'approche par l'étude des comportements des salariés au travail, les auteurs signalent tour à tour que c'est la personnalité de l'individu qui l'enseigne sur le fait d'agir ou non dans une relation de travail (Hogan, 2004 ; Warr et al., 2005), que c'est la perception faite de la réciprocité en terme d'échange dans la relation d'emploi qui donne un sentiment d'obligation de rendre la pièce (Cole et al., 2002; Coyle-Shapiro et Conway, 2005 ; Molm et al., 2007), que c'est au travers des comportements de pro-activité que les salariés parviennent à s'intégrer dans la relation d'emploi (Ashforth al., 2007 ; Perrot et Jaidi, 2014; Saksal., 2011 ; Chartrand, 2017).

I.2.1.1. Le modèle des big-five de la personnalité dans l'analyse des comportements des salariés au travail

Avant de définir le concept de personnalité, il est essentiel de le différencier de deux autres notions qui lui sont souvent associées, voire que l'on lui substitue à tort : l'attitude et le comportement. Pour Brée (2004), les comportements représentent ce que nous faisons alors que les attitudes se réfèrent à ce que nous ressentons. Ce sont deux notions qui vont être affectées par les événements extérieurs à l'individu. Selon Hogan (2004), le terme de personnalité peut se décliner en deux définitions. La première définition renvoie à la manière dont une personne est perçue par les autres. C'est l'équivalence de la réputation. La deuxième définition renvoie à la personnalité perçue par l'acteur lui-même. C'est l'équivalence de l'identité de la personne. Etant donné que nous voulons évaluer la socialisation organisationnelle du salarié en fonction de la perception qu'il a dans la relation d'emploi à l'entreprise surtout en ce qui concerne les attentes du contrat psychologique, la première définition nous paraît logique pour cette recherche. Plusieurs travaux empiriques (Norman, 1963 ; Costa et McCrae, 1992 ; Digman, 1993 ; Paunonen, 2003 ; Warr et al., 2005 ; Zhao et Seibert, 2006) ont mis en évidence cinq grands facteurs qui sont censés être les traits de personnalité principaux d'une personne. C'est le modèle des « big five » :

- L'instabilité émotionnelle : pour De Raad (2000) ainsi que Costa et McCrae (1992), l'individu ayant de forts scores sur cette dimension est sujet à l'anxiété, à la dépression, à l'impulsivité. En revanche, L'individu ayant un faible score sur cette dimension, a confiance en lui, est calme, tempéré et généralement détendu ;

- L'extraversion : l'extraversion est une capacité de l'être humain à se tourner vers le monde extérieur. Les individus extravertis sont affirmés, actifs, bavards et enthousiastes. Les individus ayant de forts scores ont tendance à être enjoués, aiment les autres et les grands groupes, recherchent l'excitation et la stimulation. Les personnes qui ont un faible score préfèrent passer plus de temps seuls et sont plutôt réservés et indépendants ;

- L'intelligence et l'ouverture à l'expérience appelées très souvent uniquement ouverture à l'expérience. L'ouverture à l'expérience caractérise des individus curieux qui sont à la recherche de nouvelles expériences et explorent des idées originales. Un individu ayant un fort score sur cette dimension est créatif, innovant, imaginatif, réfléchi. En revanche, les individus ayant un faible score sur cette dimension sont plutôt conventionnels ;

- Le caractère agréable : Ce trait est la dimension la plus liée aux relations interpersonnelles (Graziano et al., 1996). En effet, lecaractère agréable symbolise l'orientation interpersonnelle de l'individu. Les personnes ayant un fort score sur cette dimension sont qualifiées de confiantes envers les autres, d'altruistes et prennent soin des autres. A l'opposé, les individus ayant un faible score sont caractérisés comme étant manipulateurs, centrés sur eux, méfiants et impitoyables ;

- Le caractère consciencieux : Cette dimension indique le degré d'organisation de l'individu, sa persévérance, sa motivation à poursuivre ses buts. A l'inverse, les personnes ayant un faible score sont désorganisées et se laissent rapidement gagner par le découragement. Ayant une idée des performances qui l'attendent, un subordonné doit avoir la forte conscience que ses actions sont centrales à la réussite des stratégies de l'organisation.

I.2.1.2. La théorie de l'échange social dans l'explication des comportements au travail

La théorie de l'échange social et la théorie du contrat psychologique sont l'une des théories qui se fondent principalement sur les relations et les interrelations entre les individus dans une perspective d'échange. Basées sur la compréhension des attitudes des individus relativement aux attentes et obligations à couvrir (nous y reviendrons dans les prochaines lignes), ces théories empruntent pratiquement une approche logique de la compréhension de l'action de l'individu dans les relations de travail. En ce qui concerne la théorie de l'échange social, un éclaircissement est à signaler. D'abord relativement à l'échange économique qui définit clairement la relation d'emploi à minima (qui se concentre uniquement sur la rationalité situationnelle) et qui propose dans ce sens un cadre normatif dans lequel doivent s'inscrire les comportements de travail. Ensuite vient l'échange social qui, au contraire, permet de dépasser le cadre restreint et prescriptif du contrat de travail formel en faisant appel à la bonne volonté de chacun d'une part et aux comportements discrétionnaires des employés d'autre part (Schaninger et Turnipseed, 2005). Du côté du contrat psychologique (nous y reviendrons de façon plus large dans le cadre de cette recherche), l'idée générale est la supposition que les parties en présence assument des ententes conclues tacitement, c'est-à-dire, les employeurs peuvent compter sur l'engagement de leurs salariés et les salariés sur la réalisation des obligations envers lesquelles leurs employeurs se sont engagés dans le contrat (Cavanaugh et Noe, 1999). Il y a donc non seulement une relation d'échange définie par la théorie de l'échange social (vision explicite des éléments de transactions du contrat formel) mais également une relation d'échange implicite coordonnée par la croyance en l'atteinte des prescriptions du contrat formel (le contrat psychologique).Contrat psychologique et échange social sont donc à notre sens deux notions intimement liées qui se complètent dans l'étude du comportement interpersonnel et dans l'explication de l'engagement et de la citoyenneté organisationnelle des salariés(Turnley etFeldman, 2000), la comparaison réciproque des transactions étant le maître mot.

I.2.1.3. Le modèle du comportement proactif du salarié au travail

Une spécification est faite ici afin de clarifier les principes à l'aune des comportements actifs en les confrontant, dans les courants actuels des recherches sur la socialisation organisationnelle corrélativement à l'approche dite de la proactivité. L'idée de base repose sur une remise en question des considérations théoriques d'un sujet passif (qui ne contribue pas logiquement à l'évolution de l'entreprise) et d'un sujet réactif (individu qui ne fait que réagir à des stimuli, à des situations de travail dont il n'a pas participé à leur définition).

Les auteurs dans la lignée de la proactivité remettent en cause une conception de la relation d'emploi selon laquelle, les individus à l'emploi apprennent au fur et à mesure les attitudes et comportements qui sont adéquates pour couvrir leurs rôles organisationnels et signalent dans ce sens que l'individu au travail est, à part entière, responsable de sa socialisation (apprentissage et intériorisation organisationnelle)(Schneider, 1985 ; Bell et Staw, 1989 ; Morrison, 1993 ; Ashford et Black, 1996). L'idée principale, comme nous l'avons précédemment, était de mettre un pont avec les modèles adaptatifs qui étaient dominants (Schein, 1978 ; Van Maanen et Schein, 1979 ; Ashforth et Saks, 1996). C'est une perspective enrichissante de la proposition claire d'une conception du travail relativement à la contribution de l'individu lui-même, acteur de sa propre socialisation organisationnelle, en complément des premières études dans cette lignée (Black, 1996 ; Depolo et al. (1998). Deux considérations sont faites à ce niveau tant sur le plan des processus cognitifs (la construction de sens relativement au travail et au contexte organisationnel) que sur le plan des processus relationnels (les stratégies de construction des relations interpersonnelles au travail).

Sur le volet des processus cognitifs, l'on relève la construction de sens par les salariés sur les modalités d'exécution du travail et également sur le contexte organisationnel de travail. On parlera plus précisément des processus de sensemaking en référence aux travaux dans ce champ d'analyse de l'intégration sociale (Louis, 1980 ; Major et al., 1997 ; Isaksen, 2000 ; Denis, 2002 ; Morin, 2003 ; Boudrias et Savoie, 2006 ; Garreau et Perrot, 2011). Ces travaux expliquent en effet que les individus réduisent leur incertitude et leur vulnérabilité face aux effets de l'organisation interne du travail grâce au processus d'attribution et à leur sentiment d'efficacité organisationnelle (Ashford et Black 1996 ; Bandura, 2002 ; Follenfant et Meyer, 2003 ; Perrault, 2009).

En ce qui concerne le volet relationnel, les chercheurs font référence à des conduites qui aident les salariés à se construire des images et des identités partagées dans le cadre du travail à travers les relations interpersonnelles développées dans l'entreprise (Boukar et Guidkaya, 2017). Il s'agit là d'un effet de régulation entre les individus des évènements organisationnels par le billet de l'interaction sociale. Dans ce sens d'analyse, on voit bien que les individus participent de façon active à la définition des conditions de travail qui sont parfaitement en adéquation avec leurs compétences et leurs attentes.

I.2.2. L'approche par l'étude de la motivation et des déterminants de la relation d'emploi

Cette approche privilégie les aspects motivationnels et les formes de comportements liés à la relation d'emploi. Il s'agit dans ce sens de signaler que l'individu peut être animé par plusieurs besoins à la fois, ce qui pourra remettre en cause sa contribution multiforme dans la relation d'emploi. Du côté des motifs individuels, l'idée centrale est de mettre en évidence les aspects calculés, affectifs et normatifs de la relation d'emploi dans l'entreprise. C'est l'objet des lignes qui suivent.

I.2.2.1. Les théories de la motivation dans la régulation de la relation au travail

La motivation est une notion complexe à expliquer car son usage est fréquent et elle est utilisée dans de nombreux domaines aussi bien en psychologie en qu'en psychologie sociale (en faisant référence à la gestion des ressources humaines). Dans le cadre de cette recherche, nous nous intéresserons uniquement à la motivation de l'Homme par rapport à son travail, et plus précisément à la motivation dans l'entreprise. Dans cette lignée, deux cadres sont à élucider pour aboutir à notre construit théorique de la relation d'emploi : le cadre analysant la motivation par son contenu et le cadre analysant la motivation par le processus.

a. Les ressorts individuels de la motivation des salariés au travail : les théories du contenu

Comme le précisent Alexandre-Bailly et al. (2013), « La motivation est le processus qui permet de faire le lien entre implication et satisfaction ». L'implication étant l'attachement particulier d'un individu à son travail et la satisfaction arrivant après que l'individu, ayant accompli une mission précise, ait reçu la récompense prévue à cet effet. Du côté des théoriciens de la motivation par le contenu, la base de l'adhésion du salarié à la relation d'emploi est le contenu du travail qu'on lui demande d'accomplir. Il serait important de mettre en évidence ces théories afin de comprendre les éléments nécessaires.

Psycho-sociologue à l'origine du mouvement des relations humaines, Elton Mayo a voulu compléter l'hypothèse taylorienne qui ne prenait en compte que les techniques et les conditions matérielles du travail pour améliorer la productivité, au prix d'un isolement du travailleur. Il a étudié l'impact de l'ajout de certains avantages pour les employés dans le cadre taylorien (salaires corrects, environnement de travail, horaires, sentiment de sécurité sur son lieu de travail, sécurité de l'emploi et bien d'autres encore). De ses expérimentations, il a déduit l'importance du climat psychologique sur le comportement et le désir d'agir des travailleurs. Son étude a en effet permis de montrer que les ouvriers travaillent mieux quand on s'occupe d'eux. En effet, durant l'expérience, les employées de la Western Electric, flattées d'être l'objet d'études, avaient sympathisé avec les chercheurs de l'équipe d'E. Mayo. Ils en conclurent que l'estime de soi, la cohésion étaient plus importantes pour la productivité que l'état matériel de l'environnement de travail.

La théorie de la hiérarchisation des besoins : la pyramide des besoins de Maslow

Abraham Maslow expose sa théorie de la motivation en faisant un schéma bien précis de la pyramide des besoins à partir de ses observations personnelles réalisées dans ses travaux dans les années 1940. Maslow distingue cinq types de besoins que nous allons définir ci-dessous :

· Les besoins physiologiques : Ces besoins sont directement liés à la survie desindividus ou de l'espèce. Ce sont typiquement des besoins concrets commemanger, se vêtir, se nourrir, dormir...

· Les besoins de sécurité : Ce type de besoin consiste à se protéger contre lesdifférents dangers qui nous menacent. Il s'agit donc de la protection de soi auniveau physique mais également moral.

· Les besoins sociaux d'appartenance à un groupe: Ce besoin révèle ladimension sociale de l'individu qui a besoin de se sentir accepté par les groupesdans lesquels il vit (famille, travail, association, ...). L'individu se définissant ainsipar rapport à ses relations. Il a donc besoin de s'intégrer à un groupe, être reconnuet être estimé par ce groupe.

· Les besoins d'estime, de respect et de confiance : Celui-ci prolonge le besoind'appartenance à un groupe. L'individu souhaite être reconnu en tant qu'entitépropre au sein des groupes auxquels il appartient.

· Les besoins de développement personnel : Selon Maslow, ce besoin est lesommet des aspirations humaines, l'homme a besoin de s'épanouir, de s'accomplirpersonnellement et de rechercher le meilleur de soi. Il vise à sortir d'une conditionpurement matérielle pour atteindre l'épanouissement.La figure suivante représente l'enchainement et l'évolution de ces différents types de besoins.

Herzberg est un psychologue américain célèbre pour ses travaux sur l'enrichissement des tâches au travail. Il a tenté de repérer les éléments de satisfaction et d'insatisfaction au travail. Ainsi dans sa théorie, il distingue deux types de facteurs, d'une part les facteurs d'hygiène, d'autre part les facteurs de motivation.

· Les facteurs d'hygiène sont liés directement à l'environnement du travail en termes de salaires, d'oeuvres sociales, de système d'information, de communication ou encore l'ambiance de travail. (Bruit, chaleur...).

· Les facteurs relatifs au contenu du travail en termes de motivation, d'autonomie, de responsabilité et d'évolution professionnelle. Ces facteurs relèvent de l'épanouissement de l'individu. Par conséquent, selon Herzberg, une fois les facteurs d'hygiène assurés les facteurs demotivation peuvent être remplis pour générer de la satisfaction dans le travail. En d'autrestermes, il démontre scientifiquement que pour motiver l'Homme dans son travail, il fautsatisfaire ses besoins d'estime et d'accomplissement de soi. Pour cela, il convient dansl'organisation de travail, de procéder à un enrichissement des tâches rendant le travail plusintéressant et valorisant pour le salarié.

Les théories X et Y sont des théories développées dans les années 1960 par Douglas McGregor utilisées en ressources humaines et en comportement organisationnel pour les relations d'emploi. Ces deux théories sont issues d'observations empiriques et s'opposent entre elles.

· D'une part la théorie X considère que naturellement, l'être humain n'aime pas le travail etl'évitera s'il le peut. Il déteste les responsabilités et désire la sécurité avant tout. Ainsi du fait de leur aversion à l'égard du travail, la plupart desindividus doivent être contrôlés, voire menacés, afin qu'ils travaillent suffisamment. On dira dans ce sens que les travailleurs ne fournissent l'effort attendu que sous la contrainte ou contre unerécompense attendue comme le salaire par exemple.Cette théorie conforte les dirigeants dans leurs convictions, ce qui les incite à renforcer lesrègles et les contrôles. En d'autres termes la théorie X est un type de management assezautoritaire, souvent mal supporté par les salariés augmentant l'aversion du travail.

· D'autre part, la théorie Y considère que l'Homme cherche dans le travail une certainesatisfaction, mais également à améliorer ses résultats et à avoir des responsabilités au sein deson entreprise. Cette théorie montre également que l'individu cherche à adhérer aux objectifsde l'entreprise ainsi que développer sa créativité.Le contrôle et la punition ne sont pas les seules façons de faire travailler les personnes.L'individu est capable de se réaliser si on l'associe aux buts de l'organisation. Dans ce sens, si le travail d'un individu lui apporte satisfaction, alors l'engagement enversl'organisation s'améliorera.Ceci conforte les dirigeants dans leurs convictions, ce qui les incite à maintenir la confiance,la délégation et l'autocontrôle.

b. Les ressorts environnementaux sur la motivation des salariés au travail : les théories de processus

Contrairement aux théories du contenu, les théories du processus ne recherchent pas àcomprendre ce qu'est la motivation ou de quoi est-elle faite, mais s'interrogent sur sonfonctionnement. Ce n'est plus le pourquoi qui est la question centrale mais le comment. Ainsi,nous allons étudier les différents apports des chercheurs qui constituent les théories dites duprocessus de motivation dans la compréhension des comportements de l'individu dans une relation d'emploi.

La théorie du système V.I.E. ou encore appelée la théorie des attentes développéeparticulièrement par Vroom (1960) ainsi que Porter et Lawler(1964) prend encompte trois paramètres importants jouant un rôle essentiel dans le processus de motivation de l'individu au travail. Ils'agit de la valence, l'instrumentalité et l'expectation.Ce postulat repose sur le principe que tout comportement motivé est un choix, bâti seloncertaines probabilités d'atteindre des récompenses souhaitées. Chaque individu aura tendanceà entreprendre une action à partir du moment où il la perçoit comme susceptible de luipermettre d'atteindre les objectifs qu'il s'est fixés et notamment les récompenses qu'il attend.Etudions les détails de chacun de ces paramètres :

· L'instrumentalité(l'utilité) : C'est la probabilité pour l'individu qu'un effort soit ou non suivi d'une récompense. Pour celadeux conditions sont nécessaires :

- Il faut que l'individu voit un lien entre le travail accompli et les récompenses qu'il pourra enobtenir (argent, sécurité, reconnaissance...) ;

- Il faut que l'individu puisse évaluer que la performance à accomplir lui permettra d'obtenirles récompenses qu'il souhaite.

A partir de ce moment, la motivation sera fonction de l'efficacité perçue entre telle action àentreprendre et telle récompense en attente pour un objectif couvert de la part de l'employé. Le responsable hiérarchique doit donc savoir donner aux employés des tâches et récompenses claires et compréhensibles par tous.

· Le niveau d'expectation(le niveau d'attente) : C'est l'attente par rapport aux efforts que l'on se pense capable d'effectuer, c'est-à-dire les chances de réussite que l'on s'attribue compte tenu de nos propres capacités. En d'autres termes, chaque travailleur va apprécier ses chances d'atteindre l'objectif proposé, en évaluant sa capacité à effectuer le travail demandé. A partir de là, si l'auto-évaluation qu'il effectue est négative ou insuffisante, la motivation sera nulle.

· La valence (valeur):C'est la valeur subjective de la récompense. C'est à dire qu'il ne suffit pas que lesrécompenses soient clairement perçues, il faut que l'individu souhaite réellement les obtenir,qu'elles aient de la valeur pour lui. La figure suivante fait une synthèse des propos signalés ci-haut :

Quel lien puis-je établir entre l'effort demandé et la récompense que je souhaite ?

De leur côté, Porter et Lawler (1964) proposent un schéma descriptif de l'organisation de ces attentes autour de la personnalité de l'individu au travail et signalent que les attentes qui fondent la relation d'emploi sont confrontées avec les éléments de la personnalité du salarié ainsi que la perception de son rôle dans le travail à effectuer. Ce schéma est le suivant :

Figure 4: Motivation par la prise en compte de la personnalité et du rôle au travail

Source : Les travaux sur la motivation au travail de Porter et Lawler (1964)

La théorie de l'équité développée par Adams (1960) constitue un élément très important dans le processus de la motivation. Selon lui, un individu est motivé lorsqu'il considère que la rétribution de son travail (« outcomes ») est en ligne avec sa contribution (« inputs »). Ces deux éléments sont centraux dans la compréhension des propositions de cet auteur comme le signale Peretti (2013). Selon les travaux de Peretti (2013), « L'équité est une attente forte. Chaque salarié évalue ce qu'il apporte (sa contribution) et évalue également ce qu'il reçoit (sa rétribution). Il calcule alors un ratio rétribution / contribution qu'il compare avec la connaissance qu'il a du même ratio pour d'autres salariés dans l'entreprise ou en dehors. Ce ratio constitue son ratio d'équité ». Dans ce sens, le constat d'une situationd'iniquité entraine une action pour modifier le ratio. Les décisions équitables remplissent quatre conditions :

On voit donc bien que dans chaque situation, les sujets s'efforcent de se comporter d'une manière qui leur paraît juste, compte tenu des informations qu'ils possèdent sur le travail et sur le traitement des autres dans leur relation d'emploi.

La théorie de la fixation des objectifs développée par Locke (1968) démontre qu'un individu est motivé lorsqu'on lui fixe des objectifs clairs et qu'on lui fournitun retour (feedback) approprié sur sa capacité à les atteindre. Le fait de travailler pouratteindre un objectif est une source majeure de motivation, mais cela permet aussi d'améliorerles performances de l'individu : des objectifs bien définis et difficiles à atteindre conduisent àune meilleure performance que des objectifs vagues ou aisés à atteindre. L'individu eststimulé par la recherche d'un accomplissement. Il a le sentiment de développer ainsi sescapacités professionnelles.Pour améliorer ces travaux, Par la suite Locke et Latham (1990) ont travaillé ensemble les conditions à remplir pour qu'un objectif soit motivant pour le salarié. Ces conditions se déclinent ainsi :

- Challenge :L'objectif doit représenter un challenge, une forme de difficulté, pourque l'individu anticipe le sentiment d'accomplissement qu'il retirera de l'atteinte de cetobjectif. La motivation est renforcée lorsque l'individu comprend la signification del'atteinte de l'objectif.

- Engagement : Il est plus probable qu'un individu déploie des efforts pour atteindreun objectif s'il est convaincu de la pertinence de ce dernier. L'individu seraparticulièrement engagé à atteindre l'objectif s'il a participé à le fixer. Le managementparticipatif se base sur cette idée : l'individu doit être impliqué dans la prise de décision.

- Feedback :Il doit être régulier et approprié, c'est indispensable pour maintenir lamotivation des salariés. Le feedback permet de renforcer les comportements performants.

Une adaptation des préconisations de ces auteurs a été faite par Mucha (2010) et la figure suivante est proposée.

Cette théorie, développée par Greffier depuis les années 1953 tient encore sa place dans l'étude des comportements des individus dans la relation d'emploi. Elle suppose en effet que, pour obtenir les comportements souhaités, l'organisation doit récompenser systématiquement ceux qui interviennent de façon quotidienne dans l'entreprise. Il faut alors intégrer leurs attentes personnelles dans le processus d'évaluation de l'organisation et les valoriser clairement afin de motiver les individus à reproduire des actions concrètes dans le sens des objectifs de l'organisation. A l'inverse, on parle également de renforcement négatif : l'organisation punit systématiquement les comportements non souhaitables. Nous pouvons représenter cette théorie de la façon suivante :

Source: Les travaux de Greffier (1953) sur le renforcement des comportements

Très récemment, Segal et Duron (2015) ont proposé une théorie de la motivation dite Théorie du RCMI. Selon ces derniers « l'argent n'est pas une motivation durable [...] et ne fait pas la motivation». Par la « Théorie des Ressorts Clés de la Motivation Individuels » dite « RCMI », six grands types d'éléments sont sources de motivation des salariés au travail et dans les relations d'emploi :

Pour eux, « savoir se motiver est une compétence qui se développe », chacun pouvant agir sur soi-même. C'est donc l'individu qui peut s'auto-motiver au sein de l'organisation en connaissant ses propres « RCMI » et en jouant sur eux. Leurs travaux rejoignent ceux de Deci et Ryan (1985) sur la motivation par l'auto-détermination de l'individu au travail

I.2.2.2. Analyse des différentes conceptions de la relation d'emploi

Une idée qui est à la jonction de cette recherche est celle de pouvoir comprendre comment les individus interprètent leur interaction dans les situations de travail afin d'assurer leur intégration continue dans l'entreprise. Plusieurs recherches allant dans la lignée du comportement organisationnel appréhendent ce qui prévaut en première approche dans l'esprit des salariés et dans ce sens, l'individu s'intègre au travail par simple calcul économique des situations de travail, par l'affection qu'il a au travail et à l'entreprise et dans une autre mesure, par la norme qui voudrait qu'il le fasse (Tan et Aryee, 2002 ; Van Breugel et al., 2005 ; Slattery et al., 2006). Ces indications sont analysées dans les lignes qui suivent.

a. La forme normative de la relation d'emploi : le devoir de rester dans la relation

L'implication normative fait référence à l'ensemble des pressions normatives
internalisées qui poussent l'individu à agir dans le sens des objectifs et des intérêts de l'entreprise, non pas pour en tirer un bénéfice mais dans aussi dans un sens « moral »
(Wiener, 1982). Agir selon sa conception du devoir peut apparaître comme un acte volontaire et rationnel, cela contribue parallèlement au renforcement du sentiment d'identité des sujets ou encore leur sentiment d'appartenance (Massonat et Boukarroum, 1998). Aucune
définition de l'implication ne correspond à une conception purement conative, cependant cette dimension apparaît dans les théories présentant ce concept comme forme de mobilisation des énergies ou de fidélisation affective des salariés. Mowday et al. (1974) soulignent « une volontéd'exercer un effort pour l'organisation et le désir de rester membre de l'organisation ». Cette définition met l'accent sur la volonté d'agir des salariés, directement liée à l'attachement des salariés de l'organisation. La dimension conative est surtout présente dans les approches tridimensionnelles de l'implication. Allen et Meyer (1990) définissent l'implication comme un état psychologique résultant, à la fois, des désirs, de la volonté, des devoirs, des intérêts du salarié, des intentions d'actions dans l'organisation et de l'intention de quitter ou non l'entreprise. S'ils introduisent la notion « d'implication continue » se traduisant par la volonté de rester ou non membre de l'organisation, elle serait liée aux deux autres formes d'implication. Durrieu et Roussel (2002) définissent l'implication organisationnelle comme « l'attitude de l'individucorrespondant d'une part à son attachement affectif à l'organisation dans laquelle ilpartage des valeurs communes ; d'autre part à son choix raisonné de lui rester fidèle,fonction de l'évaluation qu'il fait du coût d'opportunité de partir ou de rester, enfin àl'obligation morale qu'il ressent de lui rester fidèle et d'accomplir son devoir jusqu'aubout ». Les composantes attitudinales de l'implication vont converger. Becker (1960) a abordé cet état de dissonance, qui peut conduire un individu en désaccord avec les valeurs de son organisation (affectif), à ne pas avoir l'intention de partir (conatif) car ce n'est pas son intérêt ou il ne pense pas pouvoir trouver un emploi dans une autre organisation (cognitive), implication que Becker qualifie « par défaut ».

b. La forme calculée de la relation d'emploi : le besoin de rester dans la relation

Elle concerne la dimension cognitive de l'attitude, cette approche définit l'implication
comme une dynamique rationnelle interne aux sujets (Commeiras, 1994). Adossées à la théorie des avantages comparatifs ou side-bet (Becker, 1960), les théories issues de l'approche comparatives considèrent que les salariés procèdent à une évaluation des bénéfices et coûts professionnels et personnels de leur implication. Certains auteurs comme Kanter (1968) et son concept de « continuance commitment » l'ont associé l'intention de rester ou de quitter l'organisation en définissant l'implication cognitive comme « l'attachement qui se produit quand il y a un attachement profitassocié à la continuité de la participation et un coût associé à son interruption ».La dimension cognitive de l'implication ne se réduit pas à un aspect rationnel. Ainsi, ne se cantonnant pas à un calcul des intérêts du sujet, la théorie de l'échange met l'accent sur la réciprocité entre un individu et une organisation. L'implication d'un salarié est alors fonction de ce qu'il considère percevoir mais aussi de ses attentes vis à
vis de sa situation professionnelle, voir même de ses idéaux. Elle est caractérisée par un processus de jugement (en référence aux deux processus internes fondamentaux définis par Jung (1991) : la perception et le jugement. La perception concerne la collecte des données par le sujet dans son environnement et le jugement concerne le traitement des données. Toutefois, Gaertner et Nollen(1989) indiquent que ces dimensions des perceptions ou encore des croyances que s'est façonnée la personne. Leurs travaux montrent qu'une perception positive des possibilitésd'évolutions professionnelles et de la sécurité de l'emploi influencepositivement l'implication. Certains chercheurs prennent en compte à la fois la dimension affective et la dimension cognitive de l'attitude (Weber, 1958 ; Morrow, 1983). Cette implication détermine une articulation complexe des sentiments et des émotions, le plus souvent les deux

c. La forme affective de la relation d'emploi : le désir de rester dans la relation

Les courants se situant exclusivement sur la dimension affective de l'implication ne
prennent en compte que l'attachement affectif, émotionnel du salarié. L'implication affective est issue de l'approche psychologique conçue d'abord par Porter et Smith (1970) qui définissent l'implication comme une « orientation activeet positive envers l'organisation ». Certains auteurs comme Sheldon (1971) à travers son concept de « social involvement » ou Kanter (1968)vont se focaliser sur la relation entretenue par les individus avec les autres membres de leur organisation. D'autres chercheurs abordent la notion de partage des objectifs et des buts de l'entreprise sous l'angle de l'attachement affectif (Buchanan, 1974). D'une manière générale, l'approche affective de l'implication décrit le processus d'identification psychologique au travail, que le travail soit considéré ou non « commeune contribution à l'estime de soi » (Baba, 1989). En définitive ces approches vont au-delà de l'aspect rationnel de la relation d'emploi en considérant que les individus s'attachent eux-mêmes à l'organisation s'ils perçoivent un investissement de ces derniers envers eux (Steers, 1977).

La première section de ce chapitre nous a donné les éléments de compréhension de la notion même de relation d'emploi entre l'entreprise et le salarié. En passant par la théorie classique et la théorie des relations humaines, nous avons apporté un éclaircissement sur cette notion et sur ses dimensions. Plusieurs aspects sont donc à retenir pour mieux comprendre le contrat psychologique qui met quant à lui un accent particulier sur les attentes respectives de chaque partie prenante à la relation. Premièrement, nous retenons que la relation d'emploi est influencée aussi bien par les facteurs organisationnels qu'individuels. Deuxièmement, la continuité ou la discontinuité de la relation d'emploi dépend du niveau de satisfaction et de motivation que les parties ressentent suite aux échanges opérés. En dernier lieu, l'implication dans la relation d'emploi (toujours du fait de la motivation attendue et espérée) peut être appréhendée selon qu'elle soit normative, calculée ou affective (Allen et Meyer, 1990).Toujours dans une logique d'éclairage théorique, la deuxième section de ce chapitre est consacrée à la compréhension de la notion de contrat psychologique, ses dimensions et son évaluation dans le cadre de la relation d'emploi.

II. Le contrat psychologique dans les relations contractuelles, quelles appréhensions, quelles dimensions et quelle évaluation ?

Il existe une littérature abondante sur le contrat psychologique dans les relations de travail en gestion des ressources humaines. Cette littérature s'est développée en réponse aux préconisations d'Argyris (1960) et de Robinson (1996) qui introduisent l'idée selon laquelle, le travail peut être analysé en termes d'attentes de part et d'autre des parties impliquées. Ce concept est introduit pour décrire une entente tacite entre ungroupe d'employés et leur contremaître concernant un échange qui intègre desaspects tangibles, principalement économiques et spécifiques. L'auteur soutientque les employés pouvaient satisfaire les demandes des organisations,comme une productivité accrue, en échange de la garantie d'un salaire adéquatet d'une stabilité d'emploi.

II.1. De la définition de la notion de contrat psychologique dans les relations d'emploi

Selon les propositions de Rousseau (1989), le contrat psychologique est un concept qui se situe au niveauindividuel et à cause de son caractère subjectif, tout dépend de la personne et de ses aspirations personnelles dans la relation de l'emploi. Dans ce sens, pour que le contrat psychologique existe, les parties impliquées, soitl'employeur et l'employé, ne doivent pas s'entendre sur ses termes. D'autre part, le contrat implicitereprésente une obligation mutuelle qui existe au niveau relationnel (par exemple, dyadique,inter-organisationnel) et il est le résultat d'un consensus social concernant la nature de l'obligation. Nous faisons tour à tour un examen de la littérature sur les propositions des auteurs et l'enchainement des caractéristiques qui définissent de plein gré la notion de contrat psychologique.

II.1.1. Caractérisation de la notion de contrat psychologique et positionnement définitionnel

Depuis les premières conceptualisations de la notion de contrat psychologique (Argyris, 1960 ; Levinson et al., 1962 ; Schein, 1980), la prise en compte des motifs individuels dans le processus de socialisation et d'intégration organisationnelle des salariés est l'apanage de très nombreuses contributions qui sont venues enrichir le corpus théorique, constituant ainsi, une littérature très abondante et essentiellement anglo-saxonne du domaine (Shore et Tetrick, 1994 ; Kissler, 1994 ; Herriot et Pemberton, 1997 ; Morrison et Robinson, 2004 ; Anderson et Schalk, 1998 ; Turnley et Feldman, 1999 ; McDonald et Makin, 2000 ; Kickul, 2001 ; Coyle-Shapiro et al., 2005). Parmi les apports majeurs figurent singulièrement ceux de Rousseau et al. (2000, 2004), apportsqui marquent une rupture avec les travaux antérieurs. Nous donnons le contenu de ces conceptualisations.

II.1.1.1. Les éléments caractéristiques du contrat psychologique dans les relations d'échange

Plusieurs définitions ont été données dans la littérature en ce qui concerne le concept de contrat psychologique, mais c'est la définition de Rousseau et al. (2014) qui reste incontournable dans ces travaux. Selon ces derniers, « le contrat psychologique consiste en des croyances individuelles, modelées par l'organisation, concernant les termes d'un accord sur ce qu'échangent les individus et leur organisation. » Quatre éléments caractéristiques sont mis en évidence dans cette définition : le contrat psychologique est propre à chaque individu, il est influencé par l'organisation dans laquelle les parties prenantes évoluent, il nécessite un accord d'échange mutuel et il est bipartite. Faisons une brève analyse de chacune d'elles pour comprendre la notion dans sa globalité.

· Le contrat psychologique est propre à chaque individu : Selon Rousseau et al. (2014), le contrat psychologique repose sur des croyances individuelles. Il est « idiosyncrasique et propre à chaque personne qui l'accepte ». En effet, chaque individu réagit à sa façon face à des informations ou motifs provenant de l'organisation dans laquelle il travaille. Dans ce sens, « les contrats psychologiques sont subjectifs et résident dans les yeux de celui qui l'observe » (Robinson et Rousseau, 1994). Cette subjectivité implique que les interprétations des situations de travail sont différentes pour chacune des parties prenantes du contrat psychologique. Les termes du contrat en revanche n'ont pas besoin d'être les mêmes. C'est ce qui pousse Robinson et Rousseau (1994) à signaler que, les croyances dans des obligations mutuelles constituant un contrat, « les deux parties n'ont pas besoin d'être d'accord sur chacune d'elles pour croire qu'un contrat existe. »

· Le contrat psychologique est influencé par l'organisation dans laquelle les parties prenantes évoluent. Que ce soit lors de sa construction ou de son évolution, les facteurs organisationnels jouent un rôle d'influence notable sur le processus individuel. Plus précisément, les travaux de Rouillard et Lemire (2003) soulignent le fait que ce ne sont pas les organisations qui promettent dans la relation d'emploi, mais les individus qui se créent des attentes et des obligations vis-à-vis de l'organisation. Dans le même ordre d'idées, Rousseauet Robinson (1994) considèrent que le contrat psychologique perdure et s'adapte en fonction des changements que l'employé vit dans l'organisation. En effet, « les événements comme les nouvelles attributions professionnelles, les relocalisations et les restructurations organisationnelles peuvent faire en sorte que de nouveaux termes du contrat recouvrent les anciens ». Ainsi, le contrat psychologique a la capacité d'évoluer étant donné qu'il est « modelé par l'organisation » qui elle-même évolue (Rousseau et al., 2014).

· Le contrat psychologique implique un accord d'échange mutuel entre parties en présence :parler du contratpsychologique nécessite que les parties en présence soient d'accord sur le fait d'échanger. En effet, dans les sociétés d'aujourd'hui, « coopérer, s'engager, s'investir au-delà de son intérêt propre et immédiat ne peut se faire sans consentement » (Rousseau et al., 2014). D'une part, l'engagement et le respect des promesses se basent sur un accord d'échangelibrement consenti (les parties en sont conscientes ou du moins se les rappelleront à tout moment). D'autre part, cet accord existe en vue de la réalisation d'un objectif commun, celui de l'avancement dans le monde de l'entreprise qui constitue le champ d'exercice du contrat psychologique et ce, en conformité aux dispositifs de l'accord conclu même s'il est implicite (Guerrero, 2004).

· Le contrat psychologique se caractérise par une relation bipartite entre des individus, d'une part, et une organisation, d'autre part : c'est en effet cet engagement bipartite qui permet à chacune des parties « d'anticiper et de s'organiser, parce que les comportements attendus sont précisés. » (Rousseau et al., 2014). Les individus dans les entreprises sont coordonnés par ces quatre caractéristiques du contrat psychologique qui leur permettent de comprendre à quel niveau se situeraient les attentes (qui constituent des promesses de part et d'autre de la relation) non couvertes. Le schéma suivant fait une représentation synthétique des différentes caractéristiques.

Figure 6 : Représentation de l'encastrement des caractéristiques des parties prenantes à l'emploi

Source : Adaptée des travaux de Rouillard et Lemire (2003) et de Rousseau et al. (2014)

II.1.2. Le contrat psychologique et la norme de réciprocité/mutualité dans les relations d'échange

Le contrat psychologique se comprend et se définit comme un élément central qui permet d'étudier un échange social (Molm et al., 2000 ; Coyle-Shapiro et Conway, 2004). Dans ce cadre, il met en relation deux parties(lesalarié et l'employeur) et vise à comprendre et à analyser la dynamique de cette relation, la manière dont l'échange se met en place et évolueau cours du temps. Pour que le contrat évolue, il faut que réside, au-delà de la mutualité analysée précédemment, un principe de réciprocité jugeant de la couverture d'attentes réciproques dans la relation d'emploi. En effet, ce qui poussera sans doute l'employé ou l'employeur à se sentir obliger de réciproquer et de rendre obligatoirement la pareille (mais cependant de façon implicite dans la relation d'emploi) (Rousseau, 1989). Cette perception d'obligations réciproques prend toutefois son importance lorsque l'employé entre en connaissance du fait que son employeur n'a pas respecté ses promesses bien qu'il ait de son côté respecté les siennes. Du côté du principe de mutualité, l'idée la plus simple à admettre est que deux parties doivent obligatoirement intervenir dans la relation d'échange (l'employeur et l'employé en ce qui concerne notre recherche). C'est une condition sine qua non pour remplir la norme de mutualité dans la relation d'échange. Cela signifie qu'il faudrait idéalement interroger les deux parties sur le contrat psychologique pour comprendre l'organisation et l'évolution des conditions du contrat psychologique aussi bien du côté de l'employeur que de l'employé (Tarnes, 2007 ; Clinton et Guest, 2014 ; Wang et Hsieg, 2014).

II.1.2.1. Le contrat psychologique et le principe d'attribution de sens dans la relation d'emploi

Défini comme une abstraction prototypique de la relation d'emploi, le contrat psychologique est envisagé dans les travaux pionniers comme un schéma mental que possèdent les employés à propos de leur contribution à la relation d'emploi (Rousseau, 1995, 2001). Schéma représentant une structure cognitive de croyances relatives aux obligations réciproques inhérentes à l'emploi : il comprend notamment des croyances relatives à ce que l'organisationattend d'un employé et ce que ce dernier peut recevoir en échange (Rousseau, 1995, 2001;Shore et Tetrick, 1994). A ce niveau, on dira que le contrat psychologique aide alors les employés à définir le contenu et les caractéristiques de leurrelation d'emploi. Dans le souci d'affiner la conceptualisation de la relation d'emploi, Rousseau (2001) retient deuxdimensions du contrat psychologique : la dimension verticale qui définit le degré d'abstraction des croyances des parties prenantes à la relation d'emploi et la dimension horizontale qui reflète le degré de différenciation entre cesdernières. La figure ci-dessous met en évidence une vision synthétique des préconisations de cette auteure.

Dans ses travaux sur le contrat psychologie, Rousseau (2001) met en évidence l'idée selon laquelle l'individu dispose des croyances et les significations à elles associées. Allant dans ce cheminement, elle identifie un niveau ultime d'abstraction de la relation d'emploi : l'idéologieet les normes associées à la relation d'emploi. Selon elle, une relation d'emploi peut exister au sein d'uncontexte idéologique. Cette idéologie prend notamment naissance dans des schémas « pré-emplois» que possède une personne avant d'entrer dans une nouvelle organisation. Lorsque cette croyancepré-emploi entre dans un contexte organisationnel, elle l'aborde avec un schémapréexistant de la relation d'emploi au travers duquel vont être filtrées les expériences liées àla relation d'emploi et les obligations réciproques qui y sont associées. Parmi ces schémas mentaux préexistants à la relation d'emploi,les normes et les idéologies relatives au travail effectué jouent un rôle clé dans la manière dont un individu perçoit sa relation d'emploiet l'évalue (Bunderson, 2001 ; Rousseau, 2001).

II.1.3. Vers une définition et une explication du contrat psychologique

Plusieurs définitions sont identifiées dans la littérature concernant la notion de contrat psychologique dans les relations d'emploi. La préoccupation principale résidant dans la compréhension des éléments phares du processus d'intégration des salariés dans l'entreprise. A ce niveau, deux perspectives interviennent et dans l'étude du contrat psychologique dans les relations d'emploi. La perspective individuelle, celle qui étudie le contrat psychologique par les attentes de l'individu dans la relation d'emploi et la perspective organisationnelle qui permet d'entrer en connaissance des attentes de l'organisation au travers de la relation d'emploi.

II.1.3.1. La perspective individuelle d'étude du contrat psychologique

La théorie de l'échange social considère la relation d'emploi comme un échange entre
l'employeur et l'employé. Homans (1958) ou March et SIMON (1958) dans leur modèle de « récompenses-contributions » sont les premiers à avoir défini l'échange social comme l'échange de ressources matérielles et non matérielles tels que les signes d'approbation et le prestige. Ces auteurs postulent que dans la relation d'emploi, l'employeur et l'employé cherchent à maximiser leurs intérêts respectifs.Gouldner(1960) critique le premier les approches d'Homans, de March et Simon (1958). Selon lui, seule la norme de réciprocité permet de développer des relations durables, basées sur le respect des obligations et le sentiment de redevabilité. Dans ses travaux fondateurs sur la réciprocité, Gouldner (1960) insiste sur le fait que « les gens doivent aider ceux qui les ont aidés et les gens ne doivent pas faire de tort àceux qui les ont aidés ». Blau (1964) affine la définition sur la relation d'emploi en distinguant deux typesd'échange : l'échange économique et l'échange social. Il caractérise l'échange social comme « des faveurs qui créent des obligations futures diffuses, non précisémentspécifiées, et dont la nature de la contrepartie ne peut être négociée mais doit être laisséeà la discrétion de son auteur ». Cette spécification pose également un regard critique sur les travaux d'Homans (1958) et de March et Simon (1958) qui considèrent que l'individu cherche à maximiser son utilité dans la relation d'échange avec son employeur. Au coeur de la définition de Blau (1964), trois conditions de base de l'échange social se dessinent : la réciprocité, la temporalité et la confiance dans l'échange.

Blau (1964) précise le lien entre réciprocité et temporalité « Faire preuve hâtivement deréciprocité, ce qui suppose un refus de rester temporairement redevable et dès lors une
insistance mise sur une relation à caractère plus commercial, est considéré commeindécent ». En d'autres termes, lorsqu'un individu s'investit dans une relation d'échange, il prend le risque de ne pas recevoir de contrepartie. Dans cette perspective, la confiance apparaît comme le noyau du processus d'échange social. Ces trois conditions permettent de discriminer « l'échange social » de « l'échange économique ».

II.1.3.2. La perspective organisationnelle d'étude du contrat psychologique

La perspective individuelle de l'étude du contrat psychologique et en considération les attentes individuelles des salariés quant à la relation d'emploi. En ce qui concerne la perspective organisationnelle, il s'agit principale pour le salarié d'entrer en connaissance de ses obligations réelles qu'il est dans l'obligation de couvrir pour mieux y répondre et espérer des actions concordantes de la part de l'entreprise. Le salarié est dans cette conception des attentes du contrat psychologique (utilisant une prise en compte des attentes de l'entreprise) un agent dont les actions sont coordonnées par rapport à ces attentes. Les recherches qui se sont développées à partir de ces concepts s'attachent à mettre en évidence la conditionnalité de la relation d'emploi. En d'autres termes, le degré d'investissement de l'individu dans l'entreprise est contingent à la manière dont sont organisées ses obligations répondant aux attentes de son employeur dans la relation d'emploi.

En effet, la notion de contrat psychologique considère l'échange entre l'employé et l'employeur à un niveau dyadique, indépendamment des relations entretenues avec les autres représentants de l'organisation. Plusieurs définitions caractérisent le contrat psychologique et se sont succédées dans le temps (Argyris, 1960 ; Levinson, 1962). La définition de Schein (1965) a retenu notre attention : « la notion de contratpsychologique suppose que l'individu a une série d'attentes envers l'organisation et quel'organisation a une série d'attentes envers lui. Ces attentes ne sont pas seulementrelatives à la quantité de travail qui doit être fournie par rapport au salaire octroyé, maisincluent également un ensemble de droits, de privilèges et d'obligations entre letravailleur et l'organisation... De telles attentes ne sont écrites dans aucun contrat formelentre l'employéet l'organisation, mais elles agissent pourtant comme de puissants déterminants ducomportement ».

Schein souligne l'existence d'un point de rencontre entre les attentes de l'entreprise et celles de ses salariés, mettant en évidence que ces attentes ne sont pas de même nature. Les chercheurs souscrivant à la perspective de l'échange social considèrent que l'adéquation ou l'inadéquation des attentes des deux parties influencent la satisfaction professionnelle, l'implication organisationnelle et la performance (Coyle-Shapiro et Kessler, 2000). La relation d'emploi serait donc conditionnelle et est influencée par des sentiments d'obligations réciproques. Le positionnement de Schein marque une approche du contrat psychologique sous le prisme relationnel. Les travaux sur le contrat psychologique ont radicalement évolué sous l'impulsion des travaux de Rousseau (1989) qui propose une approche sous l'angle de l'appréciation individuelle de ce contrat psychologique.

II.2. Analyse des dimensions et contenu du contrat psychologique

En gestion, en économie et dans les ressources humaines, le terme de contrat psychologique se réfère communément aux attentes réelles, mais non écrites, d'un employé vis-à-vis de son employeur. Au sens basique du terme, le contrat psychologique renferme les obligations, les droits, les récompenses qu'un employé croit qu'il lui est "dû" par son employeur, en contrepartie du fruit de son travail, de sa fidélité et de son honnêteté. Cette notion s'applique à un seul employé mais également à un groupe d'employés ou à une main-d'oeuvre dans un sens large. Faisons d'abord un point de vue sur les différentes dimensions du construit dans l'étude des comportements organisationnels.

II.2.1. Les dimensions du contrat psychologique dans la relation d'emploi

Dans l'esprit de l'employé, il existe une obligation d'échanges réciproques entre et son employeur. La métaphore du contrat psychologique utilise cette relation d'échange pour signaler que l'employé fait des choses pour son employeur (comme fournir de l'énergie au travail, faire du temps supplémentaire, offrir un travail de qualité, offrir de l'aide aux collègues de travail, garantir sa loyauté à son organisation). De son côté, l'organisation peut aussi faire des choses pour son employé comme lui offrir des salaires adéquats, le traiter équitablement, lui fournir de bonnes conditions de travail et lui démontrer du respect. L'hypothèse est que la relation est basée sur l'échange qui permettra à une partie de placer quelque chose qu'il peut fournir pour quelque chose que l'autre partie peut lui procurer (Cullinane et Dundon, 2006 ; Battisti et al., 2007). Le temps a été pris par ces chercheurs pour classifier les éléments du contrat psychologique en fonction de leur nature (transactionnelle, relationnelle et idéologique).

II.2.1.1. Une approche transactionnelle du contrat psychologique

La dimension transactionnelle du contrat psychologique renvoie à tout ce que peut gagner un salarié en contre partie de ses apports à l'entreprise. Cette dimension a longtemps été considérée dans la mobilisation du personnel d'autant plus qu'elle met en avant la dimension matérielle de la motivation du personnel et qu'elle s'interroge sur les possibilités d'action en matière de rétention du personnel en prenant en compte ce qu'il perçoitpersonnellement la manière dont il est traité dans l'entreprise (Cropanzano et al., 2001 ; Paquet et al. 2011 ; Harris et al., 2013 ainsi que El Akremi et al., 2014). Pour la plupart de ces auteurs et bien d'autres encore, quand un individu arrive dans une organisation, il a plusieurs idées dans son esprit : suis-je d'abord un individu qui est adapté pour cette entreprise ? (Ou encore y a-t-il une adéquation entre ce que moi je cherche comme objectif à atteindre et ce que l'entreprise est déterminée à atteindre ? Serais-reconnu si au moins je me donne à fond pour aboutir de façon positive aux objectifs que l'on me fixe et pour couvrir les attentes de l'entreprise à mon égard ?Cette entreprise parviendra-t-elle à rémunérer le travail effectué comme cela se doit ? Toutes ces questionnements permettent de comprendre si l'entreprise est apte à couvrir les attentes de l'employé du point de vue transactionnelle (Boukar et al., 2018). Une explication encore plus approfondie de ces attentes est faite dans la description des variables et dans la compréhension de la construction de nos hypothèses de recherche (se reporter au chapitre 3 de cette thèse pour plus de compréhension sur la description des variables et au chapitre 2 pour mieux cerner la catégorisation de ces variables dans le développement de nos bases d'hypothèses).

II.2.1.2. Une approche relationnelle du contrat psychologique

Complémentairement à Verlaine qui disait « de la musique avant toute chose », la vision des salariés dans l'entreprise peut être analysée comme de la souplesse avant toute chose, rêve de toute organisation qui cherche à maintenir et à partager ses visions et valeurs à l'ensemble de ses salariés. En effet, le temps où le salarié était ignorant de tout fondement des activités qu'on lui demande de réaliser est révolu. L'heure est aujourd'hui au maintien d'un climat social de qualité entre les salariés pour un développement efficace de la socialisation organisationnelle. Dans ce sens, la dimension relationnelle du contrat psychologique se caractérise par un fort degré de confiance entre les parties prenantes à l'emploi, de normes et de perception d'obligations réciproques partagées, et par une construction de l'identité relationnelle commune à l'organisation. Créplet et al. (2002) dénotent de cette caractérisation que les individus se sentent d'autant plus en confiance et animés par la réciprocité qu'ils partagent ensemble des valeurs communes, entretiennent des relations affectives et sont insérés dans une même structure d'identification. Cette structure d'identification renforce en retour leur sentiment et leur désir d'appartenance à l'organisation. Se rapprochant des travaux pionniers Granovetter (1973) sur la notion des "liens forts" utiliséepour décrire la confiance, la réciprocité et l'intensité émotionnelle dans les relations interpersonnelles, la conception de la dimension relationnelle des attentes du contrat psychologique met en évidencel'idée selon laquelleles individus, en acceptant de travailler pour une entreprise donnée, s'installe déjà avec une base des attentes en relation particulièrement avec l'écoute, la communication et la qualité des relations interpersonnelles, la construction de la famille organisationnelle, le soutien social au travail et bien d'autres variables en relation directe avec les attentes relationnelles dans le contrat psychologique (Simons et Jankowski, 2008 ; Reid et al., 2008 ; Rhoades et Eisenberger, 2002 ; Boukar et Guidkaya, 2017).

II.2.1.3. Une approche idéologique du contrat psychologique

L'approche idéologique du contrat psychologique met l'accent sur ce que le salarié attend de l'entreprise en matière de développement de compétence et en matière de conservation de son employabilité pour le mettre en évidence dans un poste ultérieur au cas où il arriverait à sortir de l'entreprise pour un poste quelconque dans une autre entreprise.On parle également des attentes balancées du contrat psychologique simplement parce que ces attentes sont partagées entre le contrat psychologique relationnel (très petite intégration) et le contrat psychologique transactionnel (très grande intégration simplement parce que pour obtenir une possibilité de formation ou de développement de l'employabilité, il faut d'abord que le salarié démontre ses compétences (Van der Heijden, 2002 ; Rothwell et Arnold 2007).

II.2.2. Evolution et évaluation du contrat psychologique dans la relation d'emploi

La préoccupation de tout salarié est de comprendre dans quelle mesure et selon quel principe l'entreprise sera apte à satisfaire ses attentes et ses obligations relatives à la relation d'emploi. L'entreprise également à cette préoccupation de savoir comment faire en sorte que ce salarié puisse contribuer au-delà des prescriptions en termes d'objectifs à atteindre dans le travail. Deux pensées qui vont dans le même sens mais qui ne permettent pas de percevoir clairement les actions de chaque partie dans le cheminement vers l'atteinte des objectifs. C'est dans ce sens que la réflexion sur l'évolution et l'évaluation faite dans le cadre du contrat de travail est très importante. La réalisation des promesses de part et d'autre de la relation d'emploi, le dépassement des attentes liées au contrat psychologique et l'effet de la perception d'une brèche dans les termes du contrat psychologique (même diffus) sont les préoccupations des lignes qui suivent.

II.2.2.1. La réalisation du contrat psychologique (la couverture des attentes)

Nous venons de voir qu'avant même d'entrer dans l'entreprise, les salariés ont des prédispositions et un schéma mental relativement au déroulement du contrat de travail dans l'entreprise. Les travaux n'en manquent pas dans les débats sur le construit et la formation du contrat psychologique dans l'entreprise. Rousseau (1995) distingue deux grandes catégories de facteurs qui jouent un rôle-clé dans la formation du contrat psychologique dans la relation d'emploi. D'une part, les messages externes et les signaux sociaux émis par l'organisation et d'autre part, les interprétations, les prédispositions et les constructions individuelles. La figure suivante fait un état de l'organisation de ces facteurs.

Source : Adapté des travaux de Rousseau (1995) sur le développement du contrat psychologique

Ce schéma met en évidence les prédispositions relatives à l'évolution et à l'enchainement des attentes au fil du temps passé par le salarié dans l'entreprise. C'est le moment en effet de faire un point sur la couverte de ces attentes en ternes de réalisation que le salarié va percevoir dans sa relation d'emploi. La plupart des recherches allant dans ce sens invoquent le processus de réciprocité. La norme deréciprocité, comme nous l'avons signalé précédemment, permet de comprendre l'échange entre contributionset rétributions dans la relation employé / employeur. Plus le salarié percevraque l'employeur a tenu ses promesses / obligations, plus il aura tendance à augmenter ses efforts de réciprocité. Sa perception du contrat psychologique dépendra dans ce sens de l'interprétationdes actions réelles de l'employeur : les récompenses effectives. En outre, lesobligations qui sont perçues par l'employé comme « pouvant être honorées plustard » peuvent également influencer cette interprétation (Coyle-Shapiro, 2002). De Vos et al. (2003) parlent du processus d'« adaptation unilatérale » faisant référence à cette interprétation des obligations effectivement réalisées dans le cadre de la relation d'emploi. En ce qui concerne la perception de la réalisation des attentes de l'employeur relative au contrat psychologique, les recherches sont assez rares voire même introuvables du fait qu'on s'attache toujours à l'adaptation de l'employé en réponse aux actions du dirigeant (qui est considéré ici comme son employeur).

II.2.2.2. Le dépassement des attentes du contrat psychologique

Dans un contexte de contrat psychologique, le dépassement des attentes peut renvoyer à la proposition ou à la démonstration tant du côté de l'employeur que du côté de l'employé d'une réalisation qui surpasse les termes même du contrat tout aussi diffus dans sa définition au départ. Du côté de la partie faible de la relation d'emploi, les travaux de Van Dyne et Ellis (2007) observent que le dépassement des obligationsde l'employé envers l'employeur peut conduire à un « glissement de fonction». Dans ce sens d'analyse, l'on peut conclure que le dépassement devient une exigence faisant partie de lafonction qu'occupe l'employé, même comme il peut devenir au fil du temps une pression et finir par épuiser l'employé dans la relation d'emploi. En prenant le côté de l'employeur, les travaux de Lambert et al. (2009) signalent que le fait que l'employeur« donne plus que promis » dans la relation d'emploi n'aboutit pas toujours à des conséquences positives sur la satisfaction et le comportement au travail des salariés. En effet, les promesses perçues de l'employeur en relation avec la rémunération, lareconnaissance organisationnelle et les relations de travail ont un effet positif sur la satisfactiondes individus en cas de dépassement et d'un surpassement. D'un autre côté, les obligations de l'employeur telles que la formation diplômante ou le développement des compétencespar l'augmentation des responsabilités et de la charge de travail, ont un effet pratiquement standard en cas d'un respect stricto sensu des promesses. Une remarque qu'il fallait vraiment faire est relative aux conditions d'évolution de ces attentes et promesses d'autant plus que dans un contexte de travail ne favorisant pas cette couverture ou ce surpassement, les salariés en ont conscience, ce qui améliore la perception en cas d'une couverture légère (Brewerton et Millward, 2000).

II.2.2.3. La perception théorique de la violation du contrat psychologique

Selon les travaux de Morrison et Robinson (1997), la rupture du contrat psychologiquese produit lorsqu'un employé perçoit que l'organisation n'a pas tenu ses obligations relatives aux termes du contrat. Ces travaux évoquent que c'est de « l'évaluation cognitive de l'écart« négatif » entre les obligations promises et les rétributions reçues » que découle perception d'une rupture et d'une violation du contrat psychologique. Un grand nombre de recherches menées en rapport avec le contrat psychologique relève l'importance de ce phénomène, les perceptions de ruptures du contrat psychologique sont fréquemment observées (nos descentes exploratoires sur le terrain nous ont bien renseignés en cela), les sources de ces ruptures étant très diversifiées (nous signalons que notre objet de recherche ne réside pas à ce niveau). De leur côté, Robinsonet Rousseau (2007) montrent que, le plus souvent, les organisations ont tendance à ne pas tenir les promesses et les obligations liées aucontrat psychologique tel qu'il est perçu par le travailleur. Elles prennent majoritairement comme motifs de justification la concurrence dans le contexte de travail, les conditions d'emploi qui sont très difficiles à couvrir du fait des changements dans l'organisation et l'évolution de l'emploi. Les conséquences s'avèrent donc coûteuses tant pour l'employé que pourl'organisation : perte de confiance en son organisation, diminution des obligationsperçues par l'employé à l'égard de son organisation, insatisfaction au travail,perte de l'engagement, affectation de la motivation, perte de performance,augmentation de turnover, perte de compétences et bien d'autres encore (Robinson et Morrisson, 2000).

Parler du contrat psychologique dans la relation d'emploi revient à élucider les attentes inclues dans les échanges sociaux diffus. L'individu a des obligations inclues dans le contrat psychologique (obligations qui sont en principe des attentes du côté de l'employeur). L'employeur également est frappé par des obligations à couvrir (obligations considérées ici comme attentes du côté de l'employé). Agir sur le contrat psychologique de manière n'est rien d'autre que combler ces attentes réciproques. Cette section nous a renseigné sur les caractéristiques de la notion de contrat psychologique, la double perspective définitionnelle de cette notion (perspective individuelle et perspective organisationnelle), les dimensions de cette notion (dimension transactionnelle, dimension relationnelle et dimension idéologique ou balancée), l'évaluation de cette notion dans le cadre de la relation d'emploi (tant en terme de réalisation, de dépassement ou de brèche).

Ce premier chapitre nous a permis de comprendre que le contrat psychologique n'est pas une notion vague dans la configuration de la relation d'emploi entre les parties prenantes dans une entreprise (en occurrence les salariés et les responsables chargés de décider dans l'entreprise). Nous avons dans ce sens fait un contour de la littérature sur la notion même de la relation d'emploi puisqu'elle est au centre de la compréhension du contrat psychologique, puis nous nous sommes intéressés à des précisions sur le contrat psychologique par les attentes. Il ressort de ce chapitre que la relation d'emploi doit être perçue de façon réciproque d'autant plus qu'elle met en relation des parties prenantes aux aspirations différentes. Dans ce sens, quelle sera le niveau d'attitude du salarié si ces aspirations ne sont pas prises en compte ?

CHAPITRE II : LES REGARDS THEORIQUES SUR LA SOCIALISATION ORGANISATIONNELLE PAR LA COUVERTURE DES ATTENTES DU CONTRAT PSYCHOLOGIQUE

La gestion des ressources humaines et le contrat psychologique sont deux champs de recherche parfaitement complémentaires et non dissociables dans un contexte d'environnement en perpétuel changement. En effet, parce qu'elles conditionnent fortement le fonctionnement et l'action au sein des organisations, les ressources humaines constituent une des forces d'action stratégique des organisations. Le contrat psychologique quant à lui permet d'avoir une représentation précise du fonctionnement et des conditions de mobilisation des ressources humaines dans l'organisation du fait de la connaissance de ses éléments caractéristiques. Il est important de souligner qu'à travers la connaissance claire et précise des éléments qui organisent le contrat psychologique en terme d'attentes et la mise en place des actions y relatives (comme nous le verrons dans les sections qui suivent), la construction personnelle des connaissances et valeurs liées à l'organisation et aux activités des salariés ainsi l'acceptation de ces valeurs y sont favorables. Avant l'entrée dans les débats théoriques en rapport aux effets de la couverture des attentes du contrat psychologique sur la socialisation organisationnelle, nous faisons un point très important sur la compréhension de la notion même de socialisation organisationnelle.

I. La socialisation organisationnelle des salariés, une mise en évidence des avancées théoriques

Le concept socialisation a fait l'objet d'un intérêt marqué dans le monde des entreprises depuis la fin des années 1970 (Van Maanen, 1976 ; Schein, 1978 ; Van Maanen et Schein, 1979 ; Louis et al., 1983 ; Chao et al., 1994 Anakwe et Greenhaus, 1999 ; Lacaze, 2005 ; Allen, 2006 ; Ashforth, et al., 2007). Chacun donnant, en considération des théories existantes, une définition spécifique au secteur étudié. Dans le cadre de cette recherche, le champ choisi est l'interprétation faite par les salariés des réalités organisationnelles par rapport aux attentes du contrat psychologique. Afin de mieux comprendre la notion de socialisation organisationnelle dans son sens large (apprentissage et intériorisation) tel que proposé par Perrot (2009), nous proposons de faire l'organisation de cette section en deux parties : d'abord une compréhension de la notion d'apprentissage organisationnel et ensuite, un éclaircissement sur la socialisation organisationnelle qui prend en compte l'apprentissage et l'intériorisation des préceptes de l'organisation.

I.1. Définition et théories de l'apprentissage organisationnel

L'entreprise dans son sens large est appelée à vivre une importante transition : le passage de l'ère de la production de masse et de l'économie de marché à celle des sociétés de connaissance fondées sur un développement massif de la capacité d'apprentissage des salariés. C'est un profond changement de paradigme qui va affecter tous les aspects de son fonctionnement. Cette citation de Nonaka et Takeuchi (1995) illustre l'importance actuelle de la gestion des connaissances dans l'entreprise. L'entreprise fait face aujourd'hui à une complexité accrue de son environnement : la mondialisation, la déréglementation, l'évolution des technologies sont autant de facteurs qui participent à l'imprévisibilité et nuisent à la clarté de l'analyse des situations. La maîtrise de l'incertitude passe par l'amélioration de la compréhension des phénomènes et donc par l'accumulation de connaissances. Nous partirons dans cette partie de la définition du concept d'apprentissage organisationnel à la présentation des différentes théories y afférentes.

I.1.1. Définition de l'apprentissage organisationnel

Köenig (1994) définit l'apprentissage organisationnel comme un processus collectif d'acquisition et d'élaboration des connaissances qui, plus ou moins profondément, plus ou moins durablement, modifie la gestion des activités de l'entreprise. La dimension collective de l'organisation peut être activée d'une part à travers la circulation et la diffusion de nouvelles connaissances et d'autre part, à travers le développement des relations entre les compétences préexistantes. Des travaux récents sur l'apprentissage organisationnel menés par Boukar et Guidkaya (2017), on peut retenir comme définition de l'apprentissage organisationnel « la construction des connaissances liées aux activités que le salarié mène, aux spécificités de l'organisation dans laquelle il travaille ainsi qu'aux valeurs de cette même organisation^6(*) ». Ces définitions mettent en évidence un ensemble d'idées et de perspectives qui permettent une compréhension plus large de cette notion d'apprentissage organisationnel. Il est donc nécessaire de faire un point sur ces perspectives d'analyse pour mieux asseoir la philosophie même de cette recherche. Nous nous attardons à cet effet sur trois considérations de l'apprentissage organisationnel en occurrence, l'apprentissage vu comme mode d'adaptation ; l'apprentissage vu comme un développement des théories d'usage ; l'apprentissage vu comme une gestion des connaissances dans l'entreprise.

I.1.1.1. Apprentissage organisationnel comme mode d'adaptation

L'apprentissage organisationnel est rendu nécessaire par la complexité de l'environnement. Les organisations efficaces sont celles dont les membres ont la capacité à prévoir les changements dans l'environnement, à identifier l'influence de ces changements, à rechercher les stratégies adéquates pour faire face aux changements, et à développer les structures appropriées pour mettre en oeuvre ces stratégies selon les expressions de Cyert et March (1963). Ces derniers font remarquer que les organisations s'adaptent au niveau collectif en mettant l'accent sur les trois phases différentes du processus de prise de décisions : l'adaptation des objectifs, l'adaptation des règles ordinaires, l'adaptation des règles de remise en cause. La théorie comportementale de la firme soutient que les organisations réajustent leurs objectifs en fonction de leurs expériences et de celles des autres entreprises. L'organisation porte une attention sélective à l'environnement. Le choix des critères de sélection de l'information, le codage du langage pour communiquer l'information à l'égard des alternatives et de leurs conséquences sont influencés par l'expérience de l'organisation.

En effet, on parle d'apprentissage par adaptation parce que les individus dans l'organisation développent leurs compétences et expériences en fonction des situations dans lesquelles ils se trouvent et du contexte d'évolution de leur organisation. Certains auteurs (Hedberg, 1981 ; Lant et Mezias, 1992 ; Fiol, 1994 ; Dumez et Jeunemaître, 1995 ; Hatchuel, 1997) expliquent en effet que les individus acquièrent avec l'expérience des modèles de connaissances de plus en plus nombreux et de plus en plus larges dans leur domaine d'activité. L'augmentation du volume de connaissances relatives à un domaine d'activité est par ailleurs associée à un changement dans le comportement informationnel des sujets. Le degré de complexité cognitive exercé par un individu à l'égard d'objets ou de domaines d'activité peut être soumis à un effet d'apprentissage résultant de la multiplication et à l'adaptation des expériences vécues, à la condition que celles-ci soient traitées, c'est-à-dire soumises à la réflexivité.

I.1.1.2. Apprentissage organisationnel comme développement des théories d'usage

Argyris et Schön (1978) appréhendent l'apprentissage organisationnel comme la construction et la modification des théories d'usage à travers l'examen individuel et collectif. Ces auteurs ont recours à la perspective de la théorie d'action de l'apprentissage organisationnel qui dérive des théories sociologiques de la connaissance et du concept d'action d'inférence. Pour expliquer les processus organisationnels, Weick (1987) décrit le modèle Etablissement-Sélection-Rétention donnant un sens aux actions des membres organisationnels. Les croyances et hypothèses forment les cartographies cognitives, constituent l'apprentissage des membres. Mitroff et Emshoff (1979) décrivent quant à eux une méthodologie mettant en valeur les hypothèses partagées. Ils suggèrent une approche d'analyse dialectique des hypothèses pour la résolution des problèmes. L'apprentissage passe par le partage des hypothèses au niveau de l'industrie et l'identification des stratégies les plus appropriées pouvant guider les changements organisationnels.

I.1.1.3. Apprentissage organisationnel comme gestion des connaissances

Afin de développer une théorie de l'apprentissage organisationnel qui relate le processus de schématisation organisationnelle, Duncan et Weiss (1978) proposent une autre conceptualisation du phénomène. Ils définissent l'organisation comme « un groupe d'individus qui s'engagent dans des activités coordonnées transformant directement ou indirectement un ensemble d'inputs en outputs ». Ainsi, l'organisation est un système d'actions intentionnelles engagées dans un processus transformationnel pour produire des outputs. Etant donné cette perspective d'organisation comme un système, les auteurs affirment que l'efficacité des organisations est fonction de ses choix stratégiques à long terme, choix des processus de transformation et des structures administratives qui soutiennent ces processus. L'efficacité organisationnelle est ainsi déterminée par la qualité de la base de connaissance disponible à l'organisation pour faire les choix stratégiques déterminants.

Selon cette perspective, l'apprentissage organisationnel est défini comme « le processus dans l'organisation par lequel la connaissance, à propos des relations « Action-Résultat » et les effets de l'environnement sur ces relations, est développée ». Contrairement à l'apprentissage individuel qui entraîne des changements relativement permanents dans le comportement de l'individu, l'apprentissage organisationnel entraîne le développement de connaissances qui pourraient faire en sorte que le changement soit possible. C'est la connaissance qui est le résultat du processus apprentissage-connaissance qui décrit avec précision la relation « action-résultat » pertinente pour les activités organisationnelles, la connaissance qui est repartie à travers l'organisation, transmissible entre les membres, faisant l'objet d'un consensus et qui est intégrées dans les procédures de travail et les structures de l'organisation.

Pour Beckman (1998), la ressource « connaissance » fait partie d'une chaîne de transformation, processus comportant un certain nombre d'étapes. Les données constituent la matière brute de la chaîne. L'information est une donnée dont la forme et le contenu sont utiles pour une tâche particulière. Dans un article portant sur la mémoire organisationnelle, Girod (1995) définit la connaissance organisationnelle comme étant « la connaissance pertinente pour les activités de l'organisation à tous les niveaux » et distingue trois types de connaissances : les connaissances procédurales (savoir-faire et aptitudes, l'ensemble des connaissances tacites, des savoirs), les connaissances déclaratives (ensembles des savoirs techniques, scientifiques, administratifs, connaissances relativement formelles et explicites) et les connaissances de jugement (ensembles des savoirs permettant à l'organisation de se comporter comme il convient, au bon moment de façon efficace).

De ces analyses, il ressort que la gestion des connaissances implique l'identification et l'analyse des connaissances disponibles et à acquérir, la planification et le contrôle des actions pour développer l'actif connaissance afin de réaliser les objectifs organisationnels.

I.1.2. Les théories de l'apprentissage organisationnel en entreprise

Les partisans de l'organisation de l'apprentissage décrivent les exigences de l'apprentissage organisationnel (les organigrammes à plat, l'autonomie locale, la confiance et la coopération au-delà des fonctionnelles), mais explorent rarement la signification de ces termes ou la nature même des processus de changement auxquels ils font face, dans la mesure où ils partent directement des réponses à ces questions. Ils se divisent entre les tenants de l'apprentissage au regard d'« occasion » d'apprentissage et les tenants de l'apprentissage au regard des configurations « apprenantes ». Ces travaux sont marqués par la focalisation sur l'existence d'un système d'information formel « ouvert et performant », la reconnaissance d'un système d'information informel et l'implication de la direction générale.

I.1.2.1. Le modèle d'apprentissage de Chris Argyris et Donald Schön

Ces auteurs défendent une position humainement et rationnellement argumentée : le « chercheur-théoricien » ne doit pas sous-estimer les compétences des praticiens, dépositaire d'un savoir pratique sue l'organisation et les vecteurs de changement. Le type de rapports souhaitables entre chercheur et praticien est basé sur une collaboration entre types d'enquêteurs distincts, occupant des rôles différents et s'appuyant sur des compétences et méthodes différentes, bien que complémentaires. En effet, les théoriciens enquêtent en formulant des propositions causales générales sous formes de lois explicatives. Le chercheur qui, dans cette esprit, embrasse un programme de recherche-action collaborative sur l'apprentissage organisationnel devient un « acteur-expérimentateur » au même titre que les praticiens qu'il rejoint.de leurs côtés, les praticiens pensent en terme de causalité intentionnelle, c'est-à-dire de relation causale entre le dessein d'un acteur et l'action qu'il entreprend pour réaliser celui-ci. Pour expliquer, ils décrivent l'intention qui est à l'origine de l'action. Un de leurs concepts de références est donc celui de « boucle » pour lequel ils distinguent :

La boucle simple qui relève d'une modification mineure des règles existantes par l'amélioration de l'existant sans remise en cause des représentations de l'existant. Elle est liée, en même temps, à tout ce qui tend à renforcer les représentations en place. Les individus, pris au piège de pouvoir et de survie, génèrent des processus défensifs d'une force extraordinaire. Il s'agit ici d'une boucle d'inhibition primaire et est nourrit par les théories d'usage des participants lors des confrontations directes ;

La double boucle qui concerne les modèles de représentations c'est cet apprentissage en double boucle qui va caractériser l'organisation apprenante. Pour qu'un apprentissage en double boucle ait lieu et perdure à tous les niveaux de l'organisation, il faut parvenir à mettre fin aux processus auto-entretenus. Pour que cette double boucle dans l'apprentissage se mette en place, il faut que les théories d'usage individuelles soient modifiées ;

L'apprentissage de l'apprentissage ou deuteuro-learning (apprentissage au second degré) se caractérise par le fait que l'organisation « se penche » elle-même pour diagnostiquer les obstacles de l'apprentissage. Ce qui conduit à réexaminer ses valeurs fondamentales en tentant de dépasser les blocages habituels pour redéfinir le sens donné à l'action (recadrage). Cette notion, tirée des auteurs de l'école de Palo Alto (Watzlawick et al., 1975), mais à laquelle est attribuée ici une dimension organisationnelle, exprime l'idée de l'accroissement du potentiel d'apprentissage organisationnel.

Cette distinction entre ces différents types de « boucles » n'est pas forcement aisée car elle est brouillée par la dimension et la complexité organisationnelle. L'apprentissage en double boucle revêt une importance plus ou moins grande pour l'organisation dans son ensemble, selon le degré auquel les valeurs et les normes essentielles sont touchées. Le type d'apprentissage organisationnel aura tendance à varier en fonction du niveau d'agrégation (au regard des différentes strates regroupant des groupes d'individus) auquel il se produit et des liens plus ou moins étroits qui associent les unités entre elles à un même niveau ou à des niveaux différents. L'intérêt majeur de cette perspective est de fonder une « vraie » théorie de l'apprentissage organisationnel qui ne déconnecte pas la logique de l'apprentissage organisationnel stricto sensu, c'est-à-dire tout ce qui tourne autour d'information, de connaissances et des individus, de la logique de l'organisation apprenante, c'est-à-dire des conditions structurelles et procédurales qui favorisent l'apprentissage organisationnel.

I.1.2.2. La théorie d'apprentissage de Cyert et March

La théorie de l'apprentissage de Cyert et March (1963) considèrent l'entreprise comme étant une institution dotée d'une mémoire collective qui lui permet de reproduire les différentes activités et connaissances acquises. L`approche évolutionniste de la firme « veut révéler le caractère endogène des processus de changements économiques en général et d'innovations technologiques en particulier ». Ce sont les routines qui sont au centre de ce processus. « Les routines sont définies comme l'équivalent au niveau de la firme des « savoir-faire » des individus. Ces routines résultent elles-mêmes d'un ensemble d'apprentissages qui finissent par consolider des formes de réponses qui incluent de larges domaines de connaissances tacites ». L'intérêt de cette analyse sur le plan stratégique est de mettre en évidence l'existence d'un type de ressources et compétences difficilement identifiables et donc inimitables qui est donc source d'avantages concurrentiels décisifs et durables.

L'accumulation des connaissances et des expériences passées permet ainsi de constituer un savoir organisationnel tacite qui conditionne la compétitivité de l'entreprise. Les évolutionnistes distinguent ainsi les routines « statiques » qui consistent à répéter les actions passées des routines « dynamiques » à l'origine de l'apprentissage et du renouvellement des routines de l'entreprise. Seules les routines « dynamiques » sont facteurs de changement technologique. La stratégie de la firme est déterminée par son histoire. Le changement ne peut être imposé sans tenir compte des capacités développées historiquement au sein de l'organisation. Cette approche met en évidence la contingence de l'apprentissage. L'apprentissage est fonction à la fois du contexte interne et des conditions de l'environnement de l'organisation. Il résulte de la confrontation de la firme à des problèmes nouveaux. Les solutions à ces problèmes vont venir enrichir les routines existantes. Les auteurs mettent l'accent sur la nécessaire cohérence entre les décisions stratégiques et les compétences de l'entreprise. La gestion des connaissances relève donc à la fois de déterminants organisationnels et d'une analyse des conditions du développement des compétences dans l'organisation en fonction de contingences particulières issues de l'environnement ou de l'histoire de l'organisation. Si pour Cyert et March (1963) l'apprentissage organisationnel est une stratégie de développement des routines organisationnelles facilitant l'ajustement des salariés, qu'en est-il des approches dites behavioristes et cognitivistes ?

I.1.2.3. Les théories behavioristes et cognitivistes

L'apprentissage peut être compris comme une adaptation et comme un changement de comportement mais il peut aussi être conçu comme un changement cognitif. Cette dualité entre un apprentissage reposant sur l'induction (la notion de représentation) et un apprentissage comme conditionnement de comportement structure de manière assez nette les travaux sur l'apprentissage organisationnel. C'est ainsi que Bootz (2001) propose de distinguer l'apprentissage organisationnel à partir de la dominante cognitive ou comportementale, séparant ainsi l'approche « classique » (approche qui distingue la vision cognitiviste de celle behavioriste), de l'approche intégrationniste (approche qui repose sur la complémentarité des deux perspectives).

L'approche béhavioriste de l'apprentissage organisationnel : Cette approche de l'apprentissage organisationnel s'appuie sur les travaux de la psychologie béhavioriste qui posent, sans pour autant en nier l'existence, qu'on ne peut accéder aux états mentaux des individus. La psychologie n'est pas une science de la conscience. L'apprentissage est donc abordé du dehors et compris comme une réaction, une réponse à des stimuli répétés. Cela signifie que l'individu peut agir sur l'environnement pour obtenir un stimulus dont il connaît la conséquence. Si le détour par la psychologie s'est avéré nécessaire, c'est qu'on retrouve ce type d'analyse dans la théorie comportementaliste de l'apprentissage dans l'organisation. Au niveau individuel, l'approche béhavioriste appréhende en effet l'apprentissage comme une modification des conduites des individus en fonction de séquences stimulus réponses appropriées. Au niveau organisationnel, la séquence stimulus-réponse est reprise pour décrire les relations entre l'entreprise et son environnement mais aussi pour expliquer le fonctionnement interne de l'organisation. En effet, pour Cyert et March (1963), Levitt et March (1988), March et Olsen (1975), Nelson et Winter (1982), l'entreprise doit être comprise comme un système adaptatif dont le comportement repose sur un portefeuille de procédures existantes plutôt que sur une logique de conséquentialité ou de calcul rationnel recherchant la solution optimale. Cela signifie qu'en connaissant un portefeuille de solutions perçues comme réalisables par l'organisation, il est possible d'identifier les problèmes que se pose cette organisation. Dès lors, le changement d'une organisation s'explique moins en fonction des problèmes qu'elle rencontre qu'à partir des solutions dont elle dispose.

L'approche cognitive de l'apprentissage organisationnel : En psychologie, le courant cognitiviste souligne la nécessité de prendre en compte la complexité du sujet d'apprentissage. Alors que le béhaviorisme étudie comment l'environnement détermine le comportement, le cognitivisme signale que les conduites humaines sont expliquées en fonction du contenu des états mentaux et des représentations. Newell et Simon (1972) ont étudié la dimension cognitive de l'apprentissage en modélisant l'esprit humain sous la forme d'un système de traitement de l'information. C'est ainsi qu'ils donnent comme conclusion que penser c'est traiter de l'information, c'est manipuler des symboles. Les états mentaux sont donc comparés à des systèmes de signes organisés dans un langage de l'esprit dont il faut connaître les règles. Dans cette perspective, les règles du calcul propositionnel sont utilisées pour décrire les agencements des représentations mentales. Signalons que le courant connexionniste (Quinlan, 1991 ; Rumelhart, 1992 ; Sandelands et Stablein, 1987) s'oppose à cette approche et cherche à rompre avec une représentation "psychologisante" du fonctionnement cognitif en faisant prévaloir une approche symbolique. Les mécanismes cognitifs ne sont plus abordés à partir de représentations internes, de connaissances, de croyances ou d'intentions mais fonctionnent comme un réseau de neurones, les noeuds de ce réseau n'ayant pas de correspondants fonctionnels en termes de conduite. Selon la perspective cognitiviste, l'apprentissage organisationnel est généralement compris comme une modification de l'état de la connaissance organisationnelle, comme un changement cognitif (Fiol, 1994) ou comme une opération de traitement d'informations et d'acquisition de connaissances nouvelles.

L'enchaînement des travaux sur l'apprentissage organisationnel et les théories ayant précisé les éléments centraux sur lesquels doivent s'asseoir les travaux sur cette notion démontre à suffisance l'état des avancées théoriques remarquables en ce qui concerne le désir de mettre en relief la dimension humaine dans les préoccupations managériales. Du côté des approches dites cognitivistes et behavioristes, l'idée centrale est de mettre en relief, d'une part, la contribution de l'entreprise à l'ajustement des comportements des salariés et d'autre part, l'effort effectué par le salarié lui-même dans son processus d'apprentissage organisationnel. En ce qui concerne la socialisation organisationnelle, il s'agit de la poursuite du processus d'apprentissage enclenché, mais cette fois-ci, par l'acceptation de toutes les valeurs, normes et objectifs de l'entreprise en général. La première définition de cette notion sur laquelle se sont appuyés l'ensemble des travaux suivants est l'oeuvre de Schein (1978) pour qui la socialisation organisationnelle est le processus durant lequel une personne apprend et accepte les normes sociales, les attentes formulées à son égard et les habiletés nécessaires pour oeuvrer dans un poste en particulier dans une organisation. De cette définition, et selon les prescriptions de Bauer et Green (1998), Ashford et Gibs, 1990) ainsi Ostroff et Kozlowsky (1992), un tour de la littérature sur cette notion est effectué dans les lignes qui suivent.

I.2. De la compréhension de la notion de socialisation organisationnelle des salariés

Les entreprises sont des sociétés humaines à plus basse échelle qui sont orientées vers la poursuite d'un objectif précis (commercial ou non commercial) et dont les membres se voient tous assignés un objectif et un rôle bien défini. Livian (2001) signale dans ce sens que la notion d'organisation-entité est née de la perception que « la vie des sociétés modernes s'articule autour de vastes ensembles au sein desquels les individus passent l'essentiel de leur vie ». Il semble dans ce sens que les théories fondées sur l'étude des sociétés humaines peuvent clairement s'appliquer aux organisations. Pendant que les sociologues parlent de la socialisation occupationnelle ou professionnelle, les gestionnaires introduisent dans leur approche de la relation d'emploi, la notion de la « socialisation organisationnelle ». Une chose qu'il est évident d'éclaircir est qu'en Sciences de Gestion, la dialectique salarié / organisation n'a une compréhension que si elle permet une meilleure compréhension des phénomènes organisationnels. Proposons d'abord les éléments de compréhension de la socialisation organisationnelle (en prenant en compte les définitions qui sont données dans les recherches antérieures ainsi que les domaines à maitriser pour un individu qui se veut être socialisé dans l'organisation) avant de déboucher sur les différents modèles qui ont alimenté les réflexions sur la notion même de socialisation organisationnelle.

I.2.1. Définition et domaines de la socialisation organisationnelle des salariés

Une vue synthétique et chronologique des travaux antérieurs sur la définition de la notion de socialisation organisationnelle fait apparaître des évolutions des investigations dans ce domaine. Tandis que les premiers chercheurs mettent l'accent sur les considérations organisationnelles (prenant en compte les procédures mises en oeuvre par les responsables de l'entreprise), les travaux récents explorent la participation du salarié lui-même, acteur de sa propre socialisation dans l'entreprise. D'un autre côté, et selon les prescriptions de Fisher et Gitelson (1983), de Chao et al. (1994) et d'Anakwe et Greenhaus (1999), « sans une meilleure compréhension de ce qui est appris pendant cette période [de socialisation organisationnelle], la recherche ne peut étudier (...) les caractéristiques spécifiques à ce phénomène.^7(*) ». Dans ce sens, nous proposons dans les lignes qui suivent tour à tour une présentation des définitions qu'ont données les recherches antérieures relativement à la notion de socialisation organisationnelle et l'énoncé des domaines qu'il faut nécessairement apprendre dans l'entreprise pour que l'on parle d'un individu socialisé. Nous notons déjà que la présentation définitionnelle se fera suivant un ordre chronologique mettant en évidence les propos des premiers auteurs et l'enchainement des recherches par la suite.

I.2.1.1. Des considérations définitionnelles de la socialisation organisationnelle

L'une des premières personnes à proposer une définition à la notion de socialisation organisationnelle fut Schein (1968), définition sur laquelle s'est basée la majorité des travaux sur cette conception. Selon ce chercheur, « la socialisation est l'apprentissage des ficelles d'un emploi, d'endoctrinement et de formation, le processus par lequel un individu reçoit l'enseignement de ce qui est important dans une organisation et dans les sous-unités ». Dans ce sens d'analyse, le rôle de l'entreprise dans la socialisation organisationnelle des salariés est très considérable supposant ainsi la toute-puissance de l'entreprise sur les salariés. En complément à ces travaux de Schein (1968), les recherches de Feldman (1976) signalent que « la socialisation organisationnelle est le processus par lequel les employés passent du statut d'outsider au statut de membre participant et efficace^8(*) ». Selon lui, la socialisation organisationnelle des salariés est un processus qui est échelonné dans le temps dont l'enchainement est influencé par les changements que vit l'entreprise au fil du temps.

Du côté des travaux de Van Maanen et Schein (1979), la socialisation organisationnelle peut être entendue comme « le processus par lequel on enseigne à un individu et par lequel cet individu apprend les ficelles d'un rôle organisationnel. Dans un sens plus général, la socialisation est le processus par lequel un individu acquiert les connaissances sociales et les compétences nécessaires pour assumer un rôle dans une organisation^9(*) ». On constate dans cette définition un rôle plus actif à l'individu. Aussi, cette définition met clairement en évidence les efforts consentis par les entreprises pour faire intégrer ses salariés et les efforts consentis par les salariés eux-mêmes pour améliorer leur niveau de connaissance des préceptes de l'organisation. Pour mieux éclaircir leur compréhension de la socialisation organisationnelle, Van Maanen et Schein (1979) expliquent que la socialisation organisationnelle a lieu au fur et à mesure que franchit une « frontière » de l'entreprise. Cependant, l'individu peut conserver un même rôle mais ressentir un besoin de socialisation organisationnelle si un changement organisationnel intervient.

En ce qui concerne les travaux de Louis (1980a), on peut retenir comme définition de la socialisation organisationnelle « le processus par lequel un individu vient à apprécier les valeurs, les capacités, les comportements attendus et les connaissances sociales essentiels pour assumer un rôle et participer en tant que membre d'une organisation ». L'auteur considère dans ce sens que les processus individuels de socialisation organisationnelle uniquement. C'est cette définition de Louis (1980a) qui ouvre particulièrement la voie aux travaux mettant en évidence le rôle central du salarié dans son processus de socialisation organisationnelle, champ de recherche dans lequel s'inscrit notre recherche, puisqu'analysant la contribution de l'individu lui-même dans l'évaluation de l'exécution ou non des attentes et des obligations qui alimentent la relation d'emploi. Les travaux qui ont suivi ces définitions n'ont pas ajouté grande chose dans la compréhension de cette notion puisque se basant, dans la plupart des cas, sur une utilisation de ces définitions dans la littérature adaptée simplement au contexte étudié (Il faut expliciter, après cette compréhension des définitions qui éclaircissent la notion de socialisation organisationnelle, ce qui est appris quand on fait référence à cette notion : les domaines de la socialisation organisationnelle. Les lignes qui suivent seront consacrées à cet éclaircissement.

I.2.1.2. Les domaines de la socialisation organisationnelle

Parler des domaines de la socialisation organisationnelle revient à énoncer l'ensemble des éléments qu'il faut maitriser ou connaitre pour dire qu'on est un être socialisé dans une organisation. Dans ses travaux, Louis (1980b) signale plusieurs domaines qu'il est nécessaire pour un salarié de maîtriser totalement pour être socialisé. Il s'agit des valeurs organisationnelles, des capacités requises, les comportements attendus et les connaissances sociales nécessaires pour agir dans l'entreprise.

En effet, Fisher (1986) constate l'extrême fractionnement des conceptions de la socialisation organisationnelle. Afin d'apporter un élément de réponse à cette limite qui, selon ses perceptions, ralentie le développement de la recherche, Fisher (1986) propose une revue de la littérature intégrative de la socialisation organisationnelle, clarifiant ainsi le contenu de cette notion. Ce travail met en avant une véritable file de recherche sur le contenu qui permet notamment une clarification conceptuelle de la socialisation organisationnelle. Fisher (1986) identifie alors « ce qui est appris et modifié au cours de la socialisation », soit quatre domaines d'apprentissages et d'ajustements aux préceptes de l'entreprise caractéristiques du processus de socialisation organisationnelle :

- Le domaine de l'apprentissage et ajustement des préceptes de l'organisation : Ce domaine concerne la connaissance et l'acceptation des valeurs de l'organisation, ses objectifs, sa culture. Lacaze et Fabre (2005) signalent que dans ce domaine « le nouvel arrivant doit apprendre les règles, les relations hiérarchiques, le système de rémunération et les autres caractéristiques de son organisation ».

- Le domaine de l'apprentissage et de l'ajustement dans le domaine du groupe de travail : Il s'agit principalement de l'apprentissage et acceptation des relations sociales, des valeurs du groupe de travail, des normes et ainsi que de la culture qui est éventuellement spécifique au groupe de travail. Selon Lacaze et Fabre (2005), « Le (salarié) doit faire connaissance avec ses collègues et s'intégrer au groupe de travail, comprendre les raisons du comportement des autres et adopter un comportement approprié, [...] découvrir les relations de pouvoir et les intérêts politiques de chacun » afin de se considérer comme un individu socialisé au groupe de travail.

- Le domaine de l'apprentissage et ajustement dans le domaine du travail effectué qui concerne principalement les méthodes, les qualifications et les compétences requises pour agir en tant que salarié maitrisant les activités qui alimentent son travail au quotidien. Le salarié doit avoir dans ce sens un esprit d'apprentissage afin de ne pas se laisser noyer par les difficultés qui pourront de temps à autre intervenir dans l'exécution de son travail.

- Le domaine de l'apprentissage et ajustement relatifs à l'individu lui-même : Ce domaine a trait aux changements que l'individu peut avoir intérieurement, relativement à sa motivation au travail, à son estime personnelle et aussi et surtout à son identité personnelle au travail. Dans ce sens, les propos de Schein (1978) sont d'une importance capitale dans l'étude de la socialisation organisationnelle des salariés de nos jours. Selon lui, « (...) dans une organisation, l'individu apprend sur lui-même et établit ses « ancres de carrière » : il découvre quels sont ses capacités, ses talents, ses motivations, ses besoins, ses attitudes et ses valeurs ». Il s'agit principalement d'une approche identitaire de la socialisation organisationnelle.

Il faut noter que cet éclaircissement aussi intégral du contenu du processus de la socialisation organisationnelle est un projet de recherche initialement mis en place par Fisher (1986), qui s'est particulièrement focalisé sur « ce qui est appris et ce qui change au cours de la socialisation organisationnelle » et à sa suite, Anakwe et Greenhaus (1999) interviennent avec leur recherche pour améliorer le construit proposé préalablement par Fisher (1978). La figure suivante nous montre clairement que la socialisation organisationnelle est un processus multidimensionnel.

Source : Adapté des travaux de Fisher (1986) et d'Anakwe et Greenhaus (1999)

Figure 9: Présentation des différents domaines et objets de la socialisation

I.2.2. Présentation des modèles explicatifs de la socialisation organisationnelle

L'étude des modèles de la socialisation organisationnelle marque un point très important sur la distinction entre la gestion des ressources humaines, domaine des sciences de gestion qui étudie les modalités d'action des individus dans une relation de travail et la psychologie ou la sociologie (discipline basée sur l'étude de la personnalité et des comportements dans la société en générale). C'est en effet une préoccupation gestionnaire qui a animé les travaux des premiers investigateurs sur la notion de socialisation organisationnelle (Schein, 1968 ; Van Maanen et Schein, 1978 ; Van Maanen et Schein, 1979 ; Lewicki, 1981) dans le but de proposer des éléments de compréhension et de gestion de l'entrée organisationnelle et de l'adaptation aux valeurs et normes de l'entreprise. Deux modèles sont à éclaircir dans le cadre de cette section : d'une part, le modèle séquentiel de la socialisation organisationnelle proposé au départ par Porter et al. (1975) et améliorer par les travaux de plusieurs autres chercheurs dont ceux récents sont assignés à Dufour et Lacaze (2007) qui met en évidence un processus de socialisation organisationnelle des salariés par étape et d'autre part le modèle de la socialisation organisationnelle par l'attribution de sens de Louis (1980a) qui met en exergue un processus de socialisation organisationnelle contrôlé par le sens que l'individu accorde au travail.

I.2.2.1. Le modèle séquentiel de la socialisation organisationnelle des salariés

La socialisation désigne un processus de transition organisationnelle d'un individu, c'est-à-dire un processus qui découle du franchissement des frontières organisationnelles au cours de la carrière d'un individu au sein d'une même organisation. Van Maanen et Schein (1979) identifient trois frontières organisationnelles susceptibles d'être franchies au cours de la vie dans une organisation : « la frontière inclusive dont le franchissement est analogue à l'entrée d'un étranger dans un groupe, la frontière hiérarchique [...] qui séparent les différents niveaux hiérarchiques, et la frontière fonctionnelle ou départementale [...] qui séparent les départements, les services, les groupements fonctionnels ». Ainsi, un individu peut connaître plusieurs socialisations organisationnelles au cours de sa carrière au sein d'une organisation. On parlera ainsi d'une approche séquentielle de la socialisation organisationnelle des salariés.

Les travaux s'inscrivant dans cette approche séquentielle de la socialisation ont un point commun d'identifier l'évolution du processus d'ajustement organisationnel d'un individu dans le temps, puisque comme le rappelle Fabre (2005) « le temps est un élément essentiel à prendre en compte dans l'étude de la socialisation, car ce phénomène est avant tout un processus dynamique. ». Suivant cette base, l'approche séquentielle s'intéresse aux différentes séquences (agencements possibles) qui se succèdent ou se chevauchent et qui caractérisent le processus de socialisation. Cette approche séquentielle place la socialisation globale des salariés autour de trois étapes bien délimitées.

Cette étape de la socialisation organisationnelle débute avant même l'entrée d'un individu dans sa nouvelle organisation. L'étape dite de la « socialisation anticipée » (Feldman 1976, 1981) ou de « pré-entrée » (Porter et al., 1975) caractérise la période précédant l'entrée effective de l'individu dans l'entreprise ou dans sa nouvelle fonction. Les activités principales de l'individu en ce moment crucial de son insertion consistent à la formation d'attentes sur le travail et l'entreprise, ainsi qu'à la prise de décision d'accepter ou de refuser le travail considéré. Mais la formation d'attentes ou d'anticipations sur la relation de travail, n'est pas exclusive à l'individu en question, elle se développe également du côté de l'entreprise ; l'un et l'autre se basant sur un ensemble d'informations bien précis répertorié et mémorisé par ces derniers. Nous pouvons évoquer ici l'importance du réalisme des informations que communique l'entreprise (informations sur les buts et l'ambiance de l'organisation) au cours de cette étape, pour la réussite de l'intégration. En effet, le réalisme limite l'écart entre les attentes du salarié et la réalité à laquelle elle va être confrontée (Feldman, 1976 et Van Maanen, 1976).

Plusieurs termes sont utilisés pour désigner cette étape de la socialisation organisationnelle des salariés (notamment « accommodation » par Feldman (1976), « rencontre » par (Porter et al., 1975), « confrontation initiale » par Graen (1976). Presque tous ces auteurs considèrent que cette étape est cruciale dans le processus de socialisation organisationnelle, car l'individu considéré va y vivre un véritable choc de réalité. Ce choc naît à la fois de l'écart entre ses attentes et la réalité (dans la plupart des cas, les informations diffusées au cours de la phase précédente accentuent les points positifs de l'organisation et minimisent les points négatifs (Van Maanen, 1976). Il (l'individu en question) entre en effet dans un cadre organisationnel non familier, où le temps et l'espace peuvent devenir problématiques. Les informations qu'il reçoit ne lui sont pas familières, parfois il ne sait pas en quoi consiste une information, ni comment interpréter et sélectionner les informations. Cette phase du processus est marquée par le stress relativement important ressenti par l'individu en question. C'est au cours de cette étape que se forment les conflits de rôle et les ambiguïtés de rôle ressentis qui peuvent modifier l'environnement perçu du travail au point de le rendre plus problématique. Cette étape est très cruciale pour enclencher les deux qui suivent.

La dernière étape du processus de socialisation organisationnelle se caractérise par le passage du statut d'outsider à celui d'insider, par la résolution des conflits et des ambiguïtés liées aux tâches définies, par l'affirmation d'une identité qui s'adapte aux normes d'engagement, de performance et de loyauté de l'organisation. L'individu devient un insider lorsqu'on lui donne de l'autonomie, des responsabilités, lorsqu'on lui confie les informations privilégiées, lorsqu'on l'inclut dans le réseau informel, ou encore lorsqu'ils sont encouragés à représenter l'organisation et sollicités par d'autres membres de l'organisation pour des conseils. Les principales activités des individus au cours de la phase d'adaptation consistent donc à maîtriser leur travail et à s'ajuster aux normes et aux valeurs du groupe social. Les conflits et ambiguïtés qui se sont développés au cours de la phase antérieure sont ici surmontés.

Dans la même lancée, l'approche séquentielle de Dufour et Lacaze (2007), se démarque parmi le corpus de l'approche séquentielle de la socialisation organisationnelle que nous venons de donner précédemment. En effet, leur travail ne s'intéresse pas à identifier les séquences du processus d'ajustement de l'individu à l'organisation, mais à identifier celles du processus d'ajustement mutuel de l'individu et de l'organisation, c'est-à-dire les séquences de la mise en relation des zones d'identité de l'individu et des zones de conformité de l'organisation. Ils montrent ainsi qu'« au début de la phase d'intégration, la zone non négociable de l'individu est vaste alors que celle de l'organisation est étroite. Puis, au fil du temps et au fur et à mesure que l'individu s'arrime à l'organisation, le phénomène s'inverse à mesure que l'individu identifie ce qui est négociable et ce qui ne l'est pas et que son employeur commence à lui faire confiance. » (Dufour et Lacaze, 2007). Ainsi, ces deux auteurs identifient une phase « d'essai » au cours de laquelle les individus se conforment totalement par crainte d'être renvoyé, puis une phase où ils retrouvent une partie de leur liberté d'action qu'ils utilisent pour exprimer leur véritable identité. Leur modèle séquentiel de la socialisation organisationnelle comme ajustement mutuel permet d'expliquer l'échec d'intégration par l'incompatibilité entre les zones négociables de l'individu en situation de travail et de l'organisation.

I.2.2.2. Le modèle de la socialisation organisationnelle des salariés par l'attribution de sens

Selon les travaux de Louis (1980a), la socialisation organisationnelle est d'abord et avant tout une procédure d'attribution de sens par laquelle, l'individu au travail tente de comparer les situations vécues dans l'entreprise et les propositions au départ de la relation d'emploi. Sens accordé qui permet ensuite de modifier le comportement de manière à rendre plus adéquat le traitement reçu et perçu d'avec les attentes modelées au départ de la relation d'emploi. Une distinction est ainsi faite sur les changements qui peuvent survenir dans la relation d'emploi, les contrastes qui en résultent par rapport aux attentes anticipées et la surprise qui peut avoir une incidence sur le processus de socialisation organisationnelle du salarié en présence.

A s'en tenir à ses analyses, le changement fait référence à la perception d'une différence parfaitement objective entre les caractéristiques de la situation ancienne du salarié dans l'entreprise et le nouvel environnement de travail. Dans ce sens, la perception de l'effort d'adaptation au nouvel environnement par rapport à l'ancienne change au fur et à mesure que l'individu constate un décalage maximal entre ce qui était considéré comme de la routine et ce qui est nouveau et obligatoirement à connaitre, à apprendre et à accepter. L'adaptation devient donc difficile pour le salarié d'autant plus qu'il est appelé à abandonner son ancien rôle dans l'entreprise. En ce qui a trait à la surprise organisationnelle, elle correspond à la différence entre les anticipations préalables du salarié par rapport à la relation d'emploi et les expériences vécues concrètement dans le cadre du contrat de travail avec l'entreprise. A cette surprise (pouvant être positive ou négative selon que la réalité vécue est perçue comme une déception ou alors comme surpassant les attentes personnelles) est associée des comportements dépendant des caractéristiques de chaque salarié. En ce qui concerne donc la surprise, Louis (1980a) explique qu'elle est à l'origine du déclenchement d'une transformation cognitive donnant ainsi un nouveau sens aux expériences vécues et remodèle les comportements des salariés. La figure suivante explique l'interprétation des réalités organisationnelles en fonction du schéma anticipatoire de la relation d'emploi préalablement formulé.

Figure 10: Processus cognitif d'attribution de sens sur les réalités du travail

Dans la philosophie de cette recherche qui est principalement basée sur la compréhension des réponses comportementales des salariés (la socialisation organisationnelle en ce qui concerne notre investigation) résultant de l'évaluation des réalités des expériences vécues dans la relation d'emploi comparativement aux attentes anticipées, nous jugeons efficace de prendre en considération ce deuxième modèle de la socialisation organisationnelle tenant compte du processus d'attribution de sens par rapport à l'évolution du contrat psychologique entre l'employé et l'entreprise. Du côté de la synthèse de la littérature, on peut se rendre compte et sans préjugé que les recherches sur la socialisation organisationnelle se partagent entre deux grands champs d'analyse. Dans un premier temps, l'étude de la socialisation organisationnelle comme un processus d'apprentissage des « ficelles » d'un rôle particulier dans l'entreprise, faisant référence aux travaux pionnier de Köenig (1994) et de Nonaka et Takeuchi (1995). Dans un deuxième temps, l'étude de la socialisation organisationnelle appréhendée comme un élément de contrôle des salariés par les organisations qui tentent d'améliorer leur méthode de gestion de l'intégration organisationnelle (Delobbe et Vandenberghe, 2000 ; Lacaze, 2005 ; Perrot, 2009). A la suite de ces énoncés théoriques sur la compréhension de la socialisation organisationnelle des salariés, un croisement théorique est réalisé pour montrer, en suivant la logique de la figure précédente, l'effet sur la socialisation organisationnelle de la confirmation ou non des attentes exprimées dans le schéma anticipatoire du contrat psychologique. Avant de concentrer la suite de ce chapitre au croisement théorique entre la notion de contrat psychologique par les attentes et la socialisation organisationnelle des salariés, que devons-nous retenir par rapport à cette section ?

La première section de ce chapitre vient de nous renseigner sur la variable d'attitude des employés au travail (la socialisation organisation organisationnelle des salariés) que nous cherchons particulièrement à expliquer à travers les attentes qui fondent le contrat psychologique dans la relation d'emploi. Nous avons débuté cette section par la présentation de la notion d'apprentissage organisationnel simple du fait qu'elle représente le premier volet de la socialisation organisationnelle (le second volet étant l'intériorisation organisationnelle). La socialisation organisationnelle étant bourrée de théories, il a été important de clarifier les approches et les domaines dits de socialisation organisationnelle retrouvés dans la littérature sur cette notion. La socialisation organisationnelle des salariés par la couverture des attentes du contrat psychologique, telle est la préoccupation des lignes qui suivent, mais principalement selon un aspect théorique.

II. La couverture des attentes du contrat psychologique et l'effet sur la socialisation organisationnelle des salariés

L'organisation est confrontée à une double exigence : répondre à ses besoins de travail en trouvant les compétences nécessaires (acquisition des ressources adéquates pour la poursuite de ses activités selon la théorie des ressources développée par Barney (1991, 1995) et améliorée quelques années plus tard par McMahan et al. (1999)), mais aussi tenir compte de l'aspiration de chacun à pouvoir développer son potentiel. Les compétences désignent les capacités d'un individu à mobiliser ses ressources, dans une situation de travail donnée, pour atteindre une performance voulue par l'organisation. Cette performance et cette capacité cognitive que qui sont développés dans la relation d'emploi sont fonction (selon les recherches empiriques menées par plusieurs investigateurs que nous verrons dans les lignes qui suivent) du niveau de socialisation ou non des salariés en présence. Socialisation qui est elle-même le fruit de l'évaluation positive des réalités organisationnelles relativement aux anticipations du salarié. Trois dimensions du contrat psychologique sont analysées dans les lignes qui suivent. Premièrement, nous énonçons l'effet de la couverture des attentes dites transactionnelles du contrat psychologique perçu par le salarié sur sa socialisation organisationnelle. Ensuite, nous mettons en évidence l'influence que peut avoir l'évaluation des réalités vécues en relation avec les attentes relationnelles du contrat psychologique sur la socialisation organisationnelle des salariés. Nous terminons nos propos dans le cadre de cette section par la présentation des effets de la perception des réalités organisationnelles des attentes du contrat psychologique idéologique (appelé également attentes balancées du contrat psychologique) sur la socialisation organisationnelle.

II.1. Couverture des attentes du contrat psychologique transactionnel et socialisation organisationnelle des salariés

Identifier les ressources capables de donner à l'entreprise un avantage concurrentiel durable et redoutable dans le contexte économique, telle est la préoccupation de l'ensemble des travaux de recherches en Sciences de Gestion. Des travaux de Barney (1991, 1995), on peut retenir que pour qu'une ressource parvienne à accorder aux entreprises un avantage concurrentiel durable, il faut qu'elle soit à même de générer de la valeur, qu'elle soit rare (c'est-à-dire parfaitement exceptionnelle) et qu'elle soit en fin de compte difficilement imitable (c'est-à-dire difficilement reproductible et copiable dans un autre contexte). Les travaux en gestion des ressources humaines (du moins celles qui prennent en compte les attitudes et les interactions des salariés quant à la relation d'emploi) ne sont plus à négliger pour la redéfinition de cet avantage stratégique de l'entreprise apporté par les employés qui y travaillent. Allant dans ce sens, la considération des attentes des salariés dans la relation d'emploi est très importante pour ses propres modalités d'ajustement à l'entreprise (Rousseau, 2000 ; Guerrero, 2004 ; Delobbe, 2006 ; Lawler, 2005 ; Riant, 2010 ; Jafri, 2011). A partir des études sur la considération du contrat psychologique, le contrat transactionnel est le premier à être énoncé puisque mettant explicitement en relief la partie exprimée du contrat de travail de part et d'autre de la relation d'emploi (Coyle-Shapiro et Kessler, 2000 ; Duport, 2009 ; Lapalme, 2011). Nous proposons d'abord une revue théorique des attentes constitutives du contrat psychologique transactionnel avant d'étudier les effets de la perception d'une couverture ou non de ces attentes sur la socialisation organisationnelle des salariés.

II.1.1. Les attentes transactionnellesdu contrat psychologique

Complémentairement à Verlaine qui disait « de la musique avant toute chose », la vision des salariés dans l'entreprise peut être analysée comme de la souplesse avant toute chose, rêve de toute organisation qui cherche à maintenir, à partager et à faire accepter ses visions et valeurs à l'ensemble de ses salariés. En effet, le temps où le salarié était ignorant de tout fondement des activités qu'on lui demande de réaliser est révolu. L'heure est aujourd'hui à la mise en place des outils et des procédés permettant à tout membre de l'organisation de donner de toute sa force pour avoir au fil de son parcours dans l'entreprise, un minimum de connaissance de ce qui est attendu de lui pour un traitement quelconque en retour. On parle alors du volet transactionnel du contrat psychologique (MacNeil, 1985^10(*) ; Rousseau, 1989 ; Campoy et al., 2006). Trois éléments sont à éclaircir dans le cadre de cette considération. C'est l'objet des lignes qui suivent.

II.1.1.1. Le traitement équitable dans la relation d'emploi

Dans sa relation d'emploi avec l'organisation, l'individu a un dilemme social très remarquable à résoudre : la participation ou non à l'organisation collective. Nous savons tous que le fait de vivre en société ne signifie pas obligatoirement que l'employé doit s'intégrer à l'organisation collective d'autant plus qu'il détient la capacité de conserver son sentiment de soi implicite et son individualité dans la relation d'emploi. Il est dans ce sens nécessaire, avec la considération des recherches effectuées par Henriet (1999), « de réfléchir aux conditions organisationnelles du développement de l'autonomie des salariés, de leur professionnalisation et de leur volonté de travailler ensemble ». Dans ce sens, les études menées dans le cadre de la justice organisationnelle mettent un accent particulier sur cet aspect du traitement organisationnel des salariés dans le développement de leur relation de confiance à l'entreprise en occurrence celles de Allen et Meyer (1990) ; celles de Cropanzano et Prehar (2001) et celles de Colquitt et al. (2001). Que renferme donc cette notion de justice organisationnelle dans l'évaluation des attentes des salariés dans la relation d'emploi ? La réponse à cette question se trouve dans les lignes qui suivent.

Ayant été appréhendée dans la littérature organisationnelle comme « l'équité perçue des échanges prenant place dans une organisation, qu'ilssoient sociaux ou économiques et impliquant l'individu dans sa relation avec ses supérieurs,ses subordonnés, ses collègues et avec l'organisation prise comme un système social » (définition ressortant des travaux de Beugré (1998)), la considération de la justice organisationnelle a largement récupéré la place dans les travaux des chercheurs et les praticiens en gestion des ressources humaines (Colquitt al., 2001 ; Colquitt et al., 2005 ; El Akremi et al., 2006 ; Cropanzano et al., 2007). Faisant référence à la conception de l'équité àl'égard du traitement vécu par un salarié dans l'organisation (Greenberg, 1993), la notion de justice organisationnelle prend en considération trois dimensions (Colquitt et al., 2001 ; Cohen et Charash, 2001 ; Viswesvaran et Ones, 2002 ; Simard et al., 2005 ; Kang, 2007 ; Scott et Colquitt, 2007 ; Kumar et al., 2007 ; Sulu et al., 2010). Il s'agit de la dimension de la justice distributive, de la dimension de la justice procédurale et de la dimension de la justice interactionnelle.

La première dimension retenue dans la littérature est celle relative à la justice distributive. Elle concerne principalement les résultats atteints par les salariés. Le salarié prend ainsi en considération un regard centralisé aux décisions de l'entreprise en matière de distribution des ressources, que ce soit le salaire, les systèmes de promotion et les modalités de participation à la formation dans l'entreprise (Adams, 1965 ; Viswesvaran et ones, 2002 ; Simard et al., 2005 ; Colquitt et al., 2006 ; Kwon, 2006 ; Scott et Colquitt, 2007 ; Kang, 2007 ; Kumar et al., 2007 ; Eberlin et Tatum, 2008 ; Sulu et al., 2010 ; Behson, 2011). Selon la théorie de l'équité proposée par Adams (1965), les travailleurs examinent leur propre intérêt en relation avec le traitement organisationnel et conçoivent leurs interrelations sociales comme des relations d'échange. Cet échange est appréhendé comme un investissement de la part de l'employé pour couvrir ses obligations dans la relation d'emploi. Une constatation d'un traitement inéquitable engendrera des tensions de rôle d'autant plus que l'attente en matière d'équité perçue n'est pas couverte. Cette dimension a trait simplement aux modalités de distribution des ressources motivant le salarié à contribuer encore plus.

Deuxième dimension de la justice organisationnelle retrouvée dans les travaux sur la gestion des ressources humaines, la justice procédurale renvoie à l'ensemble des processus menant aux résultats escomptés par l'entreprise. Elle renvoie beaucoup plus à l'impartialité sur les procédures qui ont été utilisées pour l'allocation des ressources de l'entreprise (Thibault et Walker, 1975 ; Moorman, 1991 ; McFarlin et Sweeney, 1992 ; Cohen et Charash, 2001 ; Fischer et Smith, 2006 ; Kwon, 2006 ; Scott et Colquitt, 2007 ; Kumar et al., 2007, Eberlin et Tatum, 2008 ; Sulu et al., 2010). Particulièrement pour Thibault et Walker (1975), les dispositifs enfermant la perception de la dimension procédurale de la justice organisationnelle sont évalués selon deux critères qui redéfinissent le cadre de la relation d'emploi. Le premier a trait à l'évaluation de la procédure selon laquelle a été effectuée l'allocation des ressources aux salarié (Cohen-Charash et Spector, 2001 ; Simons et Roberson, 2003). Selon les travaux de ces auteurs, la perception de l'injustice dans le traitement reçu par le salarié anéanti son niveau d'investissement dans le cadre de sa relation d'emploi à l'entreprise (Cropanzano et Prehar, 1999, Masterson et al., 2000).

En ce qui concerne la dimension interactionnelle de la justice organisationnelle, elle retrouve son expression au moment de rendre compte de l'attribution des résultats relatifs aux actions des salariés dans l'entreprise. Elle réfère particulièrement à la sensation du traitement équitable du travailleur face à la qualité des relations interpersonnelles et des observations et remarques obtenues au cours de l'allocation des ressources organisationnelles (Bies et Moag, 1986 ; Colquitt et al., 2001 ; Colquitt et al., 2005 ; El Akremi et al., 2006 ; Cropanzano et al., 2007 ; Eberlin et Tatum, 2008 ; Sulu et al., 2010). Les travaux particuliers de Bies et Moag (1986) montrent qu'il existe quatre critères qui permettent aux salariés de percevoir la justice interactionnelle dans les comportements des managers. Le premier critère concerne la franchise du manager dans la communication et les éclaircissementsen matière d'allocation des ressources organisationnelles. Le deuxième critère renvoi au comportement de respect que le manager peut avoir à l'égard du salarié en présence. Le troisième critère a trait à l'ensemble des commentaires et justifications faits aux salariés par rapport à leurs différentes contributions dans l'entreprise. Et pour finir, le dernier critère a trait à l'explicitation qui est faite aux salariés sur le contenu des différentes décisions qui portent sur toute l'évolution de la relation d'emploi.

II.1.1.2. Reconnaissance et participation aux décisions

Le premier élément défini dans les attentes relationnelles du contrat psychologique fait référence à la reconnaissance organisationnelle et aux efforts développés par l'entreprise pour libéraliser les processus de prise de décision. La reconnaissance organisationnelle telle que définie dans la littérature est une notion à plusieurs sens (Brun et Dugas, 2005 ; Ricoeur, 2004) rarement utilisée de façon unique par tous les chercheurs (El Akrémi et al., 2009 ; St-Onge, 2009 ; Weinstein et al., 2011 ; Boukar et al., 2018). Très souvent confondue avec la notion d'embellissement de la relation de travail (Lawler, 1986), le concept de reconnaissance est assimilé dans les travaux pionniers de la relation d'emploi à la considération personnelle que le salarié peut avoir de la manière dont il est traité dans l'entreprise (Maslow, 1954) et côtoie de temps à autre la notion de réputation donnée à l'organisation (Miner, 1993). Elle peut porter tantôt sur les accomplissements et la démonstration de ses efforts au travail par le salarié, tantôt sur les gratifications matérielles et/ou symboliques telles qu'un salaire satisfaisant, une promotion interne, une autonomie au travail et des encouragements par rapport à la contribution favorable au travail (Siegrist et al., 1990 ; Stajkovic et Luthans, 2001 ; Brun et Dugas, 2005 ; St-Onge et al., 2005 ; St-Onge et Thériault, 2006). La définition proposée par Stajkovic et Luthans (2001) selon laquelle, la reconnaissance représente l'attention personnelle transmise verbalement à travers des expressions particulières et l'appréciation pour un travail bien fait ainsi que celle proposée par Boukar et al. (2018) selon laquelle « la reconnaissance organisationnelle des salariés est la valorisation du salarié lui-même, de ses actions dans le travail et des résultats de son travail par des primes et des gratifications concurrençant le degré d'investissement de l'individu dans le travail et les objectifs atteints », nous semblent assez complètes dans l'éclaircissement des attentes relationnelles liées à l'emploi.

En outre et compte tenu de son caractère multiforme, l'analyse de la littérature a permis à certains auteurs de proposer quatre formes de reconnaissance correspondant aux différentes dimensions de la reconnaissance organisationnelle : une dimension consacrée à la reconnaissance existentielle, une dimension consacrée à la reconnaissance de la pratique de travail, une dimension consacrée à la reconnaissance de l'investissement dans le travail et une dimension correspondant à la reconnaissance des résultats du travail (Brun et al., 2002 ; Brun et Dougas, 2002 ; Gavrancic et al., 2007 ; Paquet et al., 2011). Les deux dimensions liées au travail (reconnaissance de la pratique de travail et reconnaissance de l'investissement dans le travail) sont analysées en termes reconnaissance du processus de travail. Une telle distinction est d'autant plus intéressante qu'elle permettrait de mesurer avec précision le concept de reconnaissance au travail dans son ensemble. On peut représenter visuellement les quatre formes de reconnaissance en les situant par rapport aux dimensions clefs que constituent la personne, le processus de travail et le résultat du travail selon la figue ci-après :

Source :BrunJ.P.etDugasN.(2002),Lareconnaissanceautravail:Unepratiquerichedesens,Chaireen gestionde la santéetde la sécuritéautravaildanslesorganisations, UniversitéLaval.

Lareconnaissanceexistentielle dans les pratiques de reconnaissances organisationnelle des dirigeants porte essentiellement surl'employéentantqu'individudistinct,doté d'une intelligence,desentimentsetd'uneexpertisepropre à lui qu'il est nécessaire de prendre en compte pour faire naître dans l'esprit du salarié, un sentiment d'être considéré comme individu valorisé (Jacob,2001).Ils'agitd'une reconnaissanceaccordéed'embléeàchacun,pourlasimpleraisonqu'ilestunêtrehumain et a besoin d'être traité de manière raisonnable pour ce qu'il est.Ellese manifeste danslespetitsgestesposésquotidiennementaucoursdeséchanges interpersonnels.Lareconnaissanceexistentielledevraitêtreàla basedetoutes les autresformes dereconnaissance.Parcettedernière, l'individu sevoitreconnaîtreledroitàlaparoleetà l'influence surlesdécisions. Pour lui, cette reconnaissance se manifeste particulièrement par le ressenti qu'a le salarié:ilal'impressiond'existerauxyeuxdesautresetd'êtrerespectépour cequ'ilest ;Ilalesentimentquesesbesoinssontprisenconsidération.La reconnaissance existentiellepeut à cette occasionprendredesformesplusofficielles,maiselleestavanttout informelle etexpriméeen privé entre le salarié en question et l'entreprise.

Aveclareconnaissancedesrésultatsdutravailréalisé,c'estleproduitdutravaildel'employéetsacontributionauxobjectifsdel'entreprisequifontl'objetd'uneappréciation.Il s'agitd'unjugementetd'untémoignagedegratitudesurl'efficacité,l'utilitéetlaqualitédu travailaccompliparunindividuouungrouped'employés en relation avec les objectifs qui leurs sont fixés (BrunetDugas,2002).Cetypede reconnaissance,conditionnelleauxrésultats,s'exprimedoncunefoislatâcheaccomplie.Pour l'employé,c'estsacontributionàl'entreprisequisetrouveainsivalorisée,d'oùunplusgrand sentimentd'importancedansl'organisation.Bienquedeplusenplusprésentedanslesmilieux detravail,lareconnaissancedesrésultatspeutaussiengendrerdeseffetspervers: jalousie, sentimentd'injustice,compétitionaccrueentrelesemployés,pertedecrédibilité et bien d'autres.Enoutre, uneorientationexclusivesurlesrésultats atteints par les salariés risqued'occulterlaréalitéduprocessusdetravailqui sevitauquotidien entermesd'efforts,d'investissementaffectif,deprisederisqueetde résolution de problèmes. Cette forme de reconnaissance doit doncêtreemployéeavec discernementetcomplétéepar d'autres formes dereconnaissancemoins axées surles résultats.

Lesdeuxpremièresformesdereconnaissancequenousvenonsdedécrireconcernentsoit lapersonne,soitlerésultatquecettedernièreproduit.Lesdeuxformesdereconnaissancequi serontmaintenantdéfiniesfontlepontentrelapersonneetlerésultatdutravail.Cesontla reconnaissancede la pratique detravaildel'employé dans le processus de travailetla reconnaissancedesoninvestissementdansletravail.Toutesdeuxpeuventaccompagnerle processus detravailjusqu'àl'atteintedesrésultats.

Lareconnaissancedelapratiquedetravailconcernelamanièredontl'employéeffectue satâche,plutôtquesapersonneousesrésultats atteints au travail (BrunetDugas,2002).Elleporteégalement surson comportement,sesqualitésprofessionnellesetsescompétences. Lesélémentssur lesquels porte cette reconnaissance incluent notamment la créativité l'innovation, l'améliorationcontinuedanslesméthodesdetravail,larelationaveclesclients,letravail d'équipe.Danscesens,ilne s'agitpasdevoirl'aspectaccomplissementdelatâche,mais l'aspectprocessusd'accomplissementdelatâche.Selonlesauteurscitésprécédemment,cette formedereconnaissanceest très importantepour comprendrecomment les individusse développent dans leur travailet parviennentàsonaccomplissement. Dans ce sens, le développement des compétences et des savoir-faire est mis en perspective par ce type de reconnaissance organisationnelle, ce qui permet à l'employé de percevoir l'estime de soi et sa contribution à l'accomplissement au travail.

Dans certaines situations,malgrétoutletravail effectué etl'énergiedéployée dans le cadre des recommandations organisationnelles,lesrésultatsnesontpasàlahauteurdesefforts fournis.Onnepeutdoncrécompenserl'atteintedesobjectifs(reconnaissancedes résultats),maisl'investissementdansletravailpourrarecevoirunereconnaissanceappropriée (BrunetDugas,2002).Onrelèveraalorslaqualitéetl'importancedeseffortsgrâceauxquels l'employéacontribuéauprocessusdetravail.Lareconnaissancedel'investissementportesur l'implicationdesemployés lors de la réalisation des objectifs,lesrisquesqu'ilsprennentpourmeneràbienleurtâche,l'énergie déployéedansdesconditionsquelquefoisdifficiles.Cetteappréciationpermetdesouligner l'apportdesemployéspeuvisiblesoumoinsperformants,dontles actions n'ont pas une plus grande répercussion sur les résultats de l'entreprise,maisquiparticipent au fonctionnementdel'organisation. La reconnaissance de l'investissement dans le travail permet aux salariés d'être reconnus dans l'entreprise et ce, même si leurs travaux ont atteint un résultat en marge des prescriptions organisationnelles ou même des autres employés dans l'entreprise. Cetype de reconnaissancepeutégalementinclureunetouchepédagogiquequifavoriseralaprogression de l'employéetl'éclosion deson potentiel.

II.1.1.3. Amélioration des horaires et conditions de travail

Le capital humain est un élément d'une importance capitale qui constitue pour l'entreprise un investissement capable de créer un retour sur investissement. L'utiliser de manière rationnelle en plaçant à sa disposition des conditions de travail favorable permettra d'assurer au bénéfice de l'entreprise l'efficacité et l'efficience dans les prestations effectuées. Il n'est point de doute que la volonté de tout manager est de se voir donner aux employés des conditions de réussite propulsant ainsi la réalisation des objectifs de l'entreprise de manière efficace (Namous, 2008). Dans ce sens, la réflexion sur la mise en place des conditions de travail favorables est à la base de l'organisation des attentes des salariés en relation avec le contrat psychologique. Justement en ce qui concerne ces attentes, les travaux de l'IFOP et de l'ANACT^11(*) mettent en évidence que le manque de préoccupations en rapport avec l'amélioration des conditions de travail détériore significativement la qualité de vie au travail des salariés. Plusieurs éléments sont à considérer pour répondre à cet appel sur l'amélioration des conditions et des horaires de travail. D'abord un accent important est mis sur l'organisation des conditions d'exécution du travail et ensuite sur le cadre et les moyens d'exécution du travail.

Que ce soit pour le salarié que pour le dirigeant d'entreprise, le travail est un temps important de la vie quotidienne, par sa durée, par l'implication qu'il nécessite et même par la place qu'il donne au salarié dans la société d'aujourd'hui. La contribution du salarié et du chef d'entreprise étant primordiale pour la bonne marche de l'entreprise, les conditions dans lesquelles se déroule le travail ne doivent pas être un contexte d'enroulement de ces derniers. Dans ce sens, priser sur l'amélioration des conditions d'exécution du travail des salariés, c'est réduire des coûts liés aux faibles performances des salariés, et dans une proportion bien plus raisonnable, un ensemble de pertes découlant des comportements négatifs et mal perçus pour l'entreprise. Ainsi, des marges de manoeuvre peuvent exister dans la manière d'organiser le travail et parlant de leur utilisation, elle permet de mieux répondre aux besoins des clients, de procéder à l'exécution rapide des tâches et d'éviter des dysfonctionnements. De manière générale, les aspects suivants peuvent être abordés pour l'amélioration du travail :

- Organiser des échanges avec les salariés sur la charge pour mieux la réguler.

- Clarifier les rôles et les complémentarités des différents métiers définissant ainsi l'interrelation entre les individus au travail et leur synergie dans l'action.

- Mettre en place une organisation du travail favorisant la cohésion, la coopération et les pratiques d'entraide pureet permettre aux salariés d'atteindre leurs objectifs dans les délais prévus.

- Laisser des marges de manoeuvre aux salariés dans la réalisation de leurs tâches.

- Favoriser leur participation et leur expression aux décisions qui les concernent.

- Favoriser des conditions d'emploi et de travail qui permettent aux salariés un meilleur équilibre entre leur temps au travail et leur temps hors travail. On fait vraiment ici référence à la conciliation qui peut exister entre la vie privée et la vie pressionnelle dans le travail.

Du côté de la réflexion sur le cadre du travail et les moyens à mettre à la disposition du salarié pour la couverture de ses exigences d'emploi, les investigations de l'IFOP et de l'ANACT signalent qu'une bonne organisation des postes et espaces de travail et une mise à la disposition des salariés des moyens nécessaires et adéquates pour l'exécution de son travail aura un impact important sur leur détermination à travailler et la performance de l'entreprise s'en suit directement. Plusieurs actions peuvent être effectuées pour aboutir à cette bonne organisation du cadre et des moyens d'exécution du travail.

- Prévoir des postes, espaces, et moyens de travail adaptés aux utilisateurs et à l'activité à la charge des salariés dans l'entreprise.

- Faciliter les mouvements d'informations et des personnes dans l'entreprise afin de répondre à temps aux manquements que vont ressentir les salariés dans l'entreprise.

- Faciliter l'accessibilité aux outils et aux produits de l'entreprise pour que le salarié ne se sente pas abandonner à lui-même.

- Limiter l'encombrement qui peut être à un moment donné une source d'ennui pour le salarié.

- Améliorer l'environnement physique (acoustique, thermique, poussières, et bien d'autres) dans lequel se déroulent les activités des salariés.

- Fournir des Equipements de Protection Individuels (EPI) adaptés pour se sentir en sécurité dans les moments difficiles de l'emploi.

Nous avons fait dans les développements précédents une analyse brève de la notion de contrat psychologique transactionnel en mettant en évidence ses variables clés. Nous poursuivons dans les lignes qui vont suivre par une analyse de l'incidence de l'évaluation de ces variables par les salariés sur leur socialisation organisationnelle. A la fin de cette présentation, nous donnerons l'hypothèse y afférente.

II.1.2. Effet de l'évaluation des réalisations du contrat psychologique transactionnel sur la socialisation organisationnelle des salariés

Les attentes des salariés s'affichent, au fil des années, comme une valeur stratégique au sein de l'entreprise et commence à être perçue comme un véritable facteur de management de la performance individuelle et même organisationnelle. La tendance actuelle des entreprises à s'intéresser aux attentes des salariés dans la relation d'emploi correspond aux besoins de plus en plus vitaux de redonner un "sens" et des valeurs à des individus qui "ne croient pas" encore au fait que le résultat effectué par une entreprise au cours d'une période est le fruit du travail de chaque salarié d'une part, mais aussi des salariés qui sont égarés dans la poursuite de leur objectif organisationnels d'autre part. L'implication de l'encadrement s'avère indispensable pour comprendre les attentes et obligations en matière d'emploi et y faire correspondre le traitement organisationnel. Un ensemble de travaux signalent, que ce soit pour les modalités de rémunération, les conditions et horaires de travail ainsi que l'autonomie accordée au travail, un effet positif de la préoccupation des managers dans ce sens sur la socialisation organisationnelle des salariés. Nous mettons en évidence ces apports théoriques dans les lignes qui suivent.

II.1.2.1. Perception du traitement équitable dans la relation d'emploi et socialisation organisationnelle des salariés

Une grande part des travaux met en relation la socialisation organisationnelle des salariés et la perception d'un traitement équitable dans leur relation de travail à l'entreprise (faisant référence au sentiment de justice organisationnelle) (Colquitt et al., 2001 ; Viswesvaran et Ones, 2002 ; Simons et Roberson, 2003 ; Paré et Tremblay, 2007 ; Wittmer et al., 2010 ; Shapira-Lishchinsky et Even-Zohar, 2011). Particulièrement, les travaux des méta-analystes de la relation d'emploi (Colquitt et al., 2001 ; Viswesvaran et Ones, 2002) montrent un lien significativement positif la perception par le salarié du sentiment de justice dans les procédures de distribution des résultats du travail (référençant ici la notion de justice procédurale) justice procédurale et l'attachement du salarié à l'entreprise, facilitant ainsi sa socialisation organisationnelle. Selon cette considération et prenant appui sur les travaux poursuivis par Behson (2011), le niveau d'attachement et de socialisation organisationnelle des salariés sera plus élevé au fil du temps passé dans l'entreprise au fur et à mesure que cette dimension de la justice organisationnelle est respectée. Les recherches ultérieures qui ont touché cette dimension de la justice organisationnelle sur les variables d'attitude dans la relation d'emploi (Kumar et al., 2007 ; Wittmer et al., 2010 ; Sulu et al., 2010) supportent également les conclusions des méta-analystes des relations d'emploi. Sulu et al. (2010) ainsi que Kwon (2006) dans leurs analyses énoncent cependant que la vigueur de cette relation est de préférence modérée. Les travaux de Viswesvaran et Ones (2002), viennent préciser avec clarté que parmi les attentes du salarié dans le contrat psychologique, une place importante est donnée à la justice procédurale, car celle-ci lui permettrait d'accroître ses chances d'obtenir un appointement optimal en échange de sa contribution dans l'entreprise. On conclura avec Kumar et al. (2007), la mise en place de procédures organisationnelles justes illustrerait le réel souci de l'entreprise de répondre aux attentes d'emploi de ses salariés.

Du côté de la justice distributive, les travaux de Colquitt et al. (2001), de Viswesvaran et Ones (2002) ainsi que de Behson (2011) rendent compte d'une association palpable et solide entre la couverture des attentes de justice et d'équité dans les modalités de distribution des rendements de l'entreprise (le volet de la justice distributive est considérée à ce niveau d'analyse) et le désir de socialisation organisation des salariés toujours voulu par les managers de d'entreprises. Ces derniers signalent qu'il s'agit particulièrement de la deuxième dimension des attentes des salariés par rapport au traitement équitable qui a un impact majeur sur les variables d'attitude, la socialisation organisationnelle dans le cas spécifique de cette recherche. De son côté, Behson (2011) précise plutôt qu'il s'agit de la dimension des attentes du contrat transactionnel ayant le plus d'impact sur les comportements performants des salariés dans la relation d'emploi. Ainsi, plus il existe des considérations de la justice distributive dans les attentes du salarié envers la relation d'emploi au sein d'une organisation (et plus ces attentes sont perçues comme couvertes dans le traitement organisationnel relevant des expériences vécues dans la relation d'emploi), plus la socialisation organisationnelle du salarié est importante. En ce qui concerne les investigations de Sulu et al. (2010), cette même conclusion est faite mais seulement qu'aucune explication et même précision n'est exposée par ces auteurs. Il existe un consensus dans la littérature à l'égard de la relation entre la justice distributive et l'engagement organisationnel. Ainsi, plus la perception de la couverture des attentes à l'égard de la justice distributive est grande, plus grand sera le niveau d'engagement du salarié dans les activités de l'entreprise accélérant dans ce sens son niveau de socialisation organisationnelle.

Pour ce qui est de la dimension interactionnelle de la perception de l'équité dans le traitement organisationnel, les méta-analyses de Colquitt et al. (2001) et de Behson (2011) indiquent une relation significativement positive entre les réalisations de cette variable des attentes du contrat psychologique et la socialisation organisationnelle des salariés d'autant plus qu'elles (en référence aux réalisations) augmentent l'engagement dans des rôles performants. Prenant particulièrement en compte les travaux de Colquitt et al. (2001), ces derniers signalent une relation de force très modérée entre les réalisations des attentes en terme de justice informationnelle (dimension de la justice interactionnelle qui analyse l'équité dans la réception des éclaircissements sur les objectifs à atteindre) et la détermination du salarié à s'identifier aux variables organisationnelles alors que cette même relation effectuée dans le cadre de la justice interpersonnelle (toujours dimension de la justice interactionnelle) précisent une faible force de l'association (ou voire même négligeable) de cette dernière avec l'engagement organisationnel, source de socialisation organisationnelle. Dans ce sens et selon ces travaux, plus il existe de la justice interactionnelle dans les attentes du salarié en relation avec l'entreprise (et plus ces attentes sont perçues par le salarié comme réalisées dans la relation d'emploi), plus le niveau d'engagement du salarié dans les activités de l'entreprise est élevé, ce qui accélère la socialisation organisationnelle de ce dernier.

Nous venons de faire une synthèse des différents travaux mettant en évidence le lien entre les différentes dimensions de la justice organisationnelle (relevant des attentes du contrat psychologique transactionnel dans la relation d'emploi) et la socialisation organisationnelle des salariés. Il ressort que les trois dimensions ce cette justice organisationnelle, du moins d'un point de vue théorique (la justice procédurale, la justice interactionnelle et la justice distributive) ont un impact sur la socialisation organisationnelle. Les lignes qui suivent mettent en évidence une autre variable de la dimension transactionnelle des attentes du contrat psychologique : l'évaluation par le salarié des réalisations en termes de reconnaissance organisationnelle et son effet sur sa socialisation organisationnelle.

II.1.2.2. Evaluation cognitive par le salarié des actions de reconnaissance de l'entreprise et socialisation organisationnelle du salarié

La reconnaissance organisationnelle est un autre volet de de la configuration des attentes de la relation d'emploi en matière de contrat psychologique qui prend de l'ampleur pour ce qui est de sa contribution à la socialisation organisationnelle des salariés. Honneth (2006) dans ce sens met l'accent sur deux aspects dans l'appréhension des attitudes de socialisation organisationnelle des salariés quant : en premier point dans les termes d'une identification à l'entreprise et deuxièmement dans les termes d'une affirmation. La première acception peut, selon lui, être entendue de deux manières différentes : comme un repérage, une évaluation ou une description et comme une appropriation ou une intériorisation (sens psychanalytique). Quant à l'affirmation, elle concerne l'individu dans le développement de ses qualités et capacités cognitives. A la suite de cette considération, Ehrenberg (1995) fait une analyse pour remarquer que l'incitation du salarié à être responsable de soi, à s'appuyer sur soi pour inventer et coordonner l'exécution de son travail et pour définir dans ce sens sa place dans l'entreprise en général constitue un aspect important des travaux s'inscrivant dans le champ de la couverture des attentes transactionnelles du contrat psychologique en occurrence, la reconnaissance organisationnelle.

Un autre aspect de la reconnaissance organisationnelle porte principalement sur ses dimensions clés et explicite le fait que, les attentes des salariés étant fondées sur ces dimensions, une forte démonstration des actions de reconnaissance organisationnelle qui touche ces points centraux détermine l'existence des comportements particuliers des salariés dans leur processus de socialisation organisationnelle (Bellier, 2000). Toutefois, cette étude de Bellier (2000) signale que, en prenant appui sur les travaux de Beauvois (1994), la capacité des salariés à décrire clairement son poste, à s'identifier et à s'infiltrer dans son activité dépend de son désir à apprendre et des possibilités de profiter de sa contribution dans l'évolution de l'entreprise. Selon lui, ce qui est repéré et analysé par le salarié dans ses transactions avec l'entreprise, ce n'est pas ce qu'il est dans l'organisation des tâches, mais ce qu'il vaut par rapport aux capacités organisationnelles qu'il a développé, c'est-à-dire aux utilités sociales de ses capacités et de ses compétences. La pertinence de ces représentations de soi dans la contribution à l'évolution de l'entreprise suppose prioritairement une démonstration de la part de l'entreprise de la volonté d'agir dans le sens de la reconnaissance organisationnelle des salariés (Heller, 2006). Complétant ces études de Heller (2006), plusieurs recherches ont démontré qu'«unsalariéquinesesentpasreconnuaura tendanceàmalfairesontravailouàlefairelentement»^12(*)etdoncréduirasacontributionen fonctiondudegrédereconnaissanceauqueliladroit. Dans ce sens, pour qu'on attende un comportement de socialisation organisationnelle de la part des salariés, ilfautqu'ilyaitdéjàunbrindemotivation et de considération du salarié en présence delapartdudonneurd'ordre (Gavranicetal.,2007 ; Temblay et al., 2009 ; Trépanier et al., 2013).

En poursuivant toujours sur cet angle d'analyse, les travaux de Boukar et al. (2018) signalent qu' «unsalariéquisesentreconnudansuneorganisationdéveloppeunegrandeuraussidéfinieenfonctiondudegrédereconnaissanceetdonc,s'estimequ'ilsesuffitàluiseul».Ilpourra seulidentifierlestâchesrelativesàsafonctionetlesaccomplirpersonnellement, toute chose qui est source de socialisation organisationnelle de ce dernier (Brun et Dugas, 2002). Toujours ressortant des travaux de Boukar et al. (2018), les pratiques de reconnaissance organisationnelle des salariés sont considérées comme un facteur de réduction des coûts boostant les salariés à s'intégrer dans l'entreprise. Un des interviewés interrogés dans le cadre de leur recherche fait ainsi remarquer que « c'est l'essentiel dela politique managériale de l'entreprise que de reconnaitre ses salariés parce que la reconnaissance estsource de motivation, de satisfaction au travail, de rétention du personnel».

Outre ces considérations et en ce qui concerne les pratiques de reconnaissance organisationnelle individualisées prenant en compte les attentes individualisées des salariés dans la relation d'emploi, Paquet et al. (2011) signalent qu'elles sont des solutions durables au retentissement de la socialisation organisationnelle des salariés. Selon leurs travaux, l'utilisation des pratiques de reconnaissance directement dans le but de contraindre les salariés à développer les comportements confiants ne favoriserait que des résultats contingents. Autrement dit, pendant les périodes où ces méthodes ne sont pas utilisées, l'on constatera une extinction de ces comportements confiants et même des cas pires encore se présenteraient, créant ainsi des attentes vis-à-vis-de l'entreprise qui ne deviendraient que des sources de frustration pour l'employé. Il s'avère dans ce sens important pour le gestionnaire de viser le bon modèle de reconnaissance pour optimiser les attentes escomptées auprès de ses employés. D'un autre côté, bien que les investigations soutiennent que les salariés ont une exigence de reconnaissance pour se construire une valeur ou pour améliorer leur contribution à l'entreprise (Appelbaum et Kamal, 2000 ; Carpentier-Roy, 2000 ; Tremblay et Wils, 2005 ; Boukar et al., 2018), Tous les employés ne réagissent pas forcément de la même manière aux attentes de reconnaissance couvertes. C'est exceptionnellement pour cette logique que la reconnaissance doit se confirmer de manière déterminée, tenant compte des besoins et du parcours professionnel passé de chacun, pour procurer aux employés le sentiment de personnaliser un être unique et de mériter un soutien adéquat pour service rendu.

Ces travaux présentés dans les lignes précédentes sont importants pour expliquer le processus de socialisation organisationnelle des salariés. Etant donné que les salariés sont dans l'attente que l'entreprise exprime un souci quant à la couverture des éléments définis dans leur contrat psychologique, une évaluation positive des pratiques de l'entreprise en matière de couverture des attentes liées à la dimension transactionnelle du contrat psychologique (considérant le volet reconnaissance organisationnelle) détermine la contribution ou non du salarié à l'organisation augmentant ainsi son niveau de socialisation organisationnelle.

II.1.2.3. Perception de l'amélioration des conditions de travail et socialisation organisationnelle des salariés

Selon les travaux effectués par Bruchon-Schweitzer (2002), quatre principaux éléments seraient favorables à l'amélioration des conditions du travail dans l'entreprise. Il s'agit de l'action sur les caractéristiques de la tâche (réduction des exigences dans l'exécution du travail), de l'action sur les caractéristiques relationnelles qui incombent à la relation d'emploi (anéantissement des effets des tensions de rôles sur la contribution des salariés dans l'entreprise), de l'action sur les caractéristiques de la carrière du salarié dans l'entreprise (en prenant en considération l'évaluation qui est faite de possibilités de promotion du salarié dans l'entreprise) et pour finir, de la proposition aux salariés des conditions de travail concilliant vie privée et vie professionnelle dans la relation d'emploi (il peut s'agir de la considération des charges familiales dans la définitions des exigences de poste, de la proposition aux salariés des horaires de travail moins pénibles contribuant à les libéraliser ne serait-ce que occasionnellement des travaux de l'entreprise pour s'occuper de leur famille).

Encequiconcerne les relations qui peuvent exister entre la prise en compte des attentes des salariés en matière d'amélioration des conditions de travail et la socialisation organisationnelle des salariés, les travaux de Karasek (1979) montrent que la manière dont l'individu perçoit la quantité de tâches à effectuer et ses capacités de travail influence son intégration et sa socialisation dans l'entreprise. De façon plus claire, plus le salarié constate des exigences élevées dans sa relation au travail comparées à sa capacité très faible à couvrir ces exigences, plus faible sera sa socialisation au travail et aux caractéristiques intrinsèques de l'organisation (Bruchon-Schweitzer, 2002 ; Truchot, 2004). D'un autre côté, les travaux effectués par Katz et Khan (1978) ont mis en évidence le fait qu'une demande psychologique relative à l'emploi exercé évaluée comme intense par le salarié peut renvoyer aux difficultés de devoir réduire le délai de réalisation de la tâche, de faire face à des tâches morcelées et/ou difficiles. Dans un sens plus claire, on peut conclure avec ces auteurs qu'unefortedemandepsychologique dans les tâches à effectuer dans l'entreprise sous-tendune détérioration à petit feu de l'implication organisationnelle du salarié ; anéantissant ainsi le processus de socialisation organisationnelle : Afin d'expliciter clairement leur propos, les auteurs Katz et Khan (1978) signalent que«l'exerciced'unrôledansuneorganisationestplussimplequandilconsisteenuneseuleactivité,sejouedansunseulsous-systèmedel'organisationetrelieaumêmeensemblederôletouslesmembresdecesystème» est bénéfique à mettre en oeuvre pour une entreprise qui cherche à fidéliser son personnel.

Les recherches centrées sur la perception des conflits de rôle dans la relation d'emploi, principalement en ce qui concerne les travaux de Khan et al. (1964) et de Lee et Ashforth (1991), approfondissent cette considération de l'effet de la prise en compte des attentes des salariés en rapport avec les conditions du travail sur leur ajustement aux principes organisationnels. Selon eux, la perception d'une contradiction entre les comportements attendus des salariés dans leur travail et les buts et objectifs à atteindre dévalorise le lien positif qui existerait dans l'engagement de ces derniers au travail. Cette condition d'exécution du travail peut concerner l'inadéquation entre les valeurs que poursuit l'entreprise dans la définition des tâches à réaliser par les salariés et les disponibilités personnelles des salariés en matière d'exécution de ces tâches. Ce qui rend donc impossible la réalisation de ces tâches et donc, inappropriés les pratiques de socialisation organisationnelle pourtant au bénéfice de l'entreprise. Autrementdit, ilyaconflitderôle lorsqu'un individuestimequ'ildoitréaliser des tâchesaveclesquellesilnesesentpasenaccordoupourlesquellesilnesentpascompétent,ouencores'ilperçoitdesdemandes conflictuellesde travail.

Au vue des propos recueillis de part et d'autre dans la littérature sur la socialisation organisationnelle des salariés, quelques précisions sont à faire. En effet, le contrat psychologique par les attentes transactionnelles stipule que les individus ont des attentes qui sont relatives à la réciprocité du traitement et des échanges sociaux et que la perception de la couverture ou non de ces attentes engendre une réponse comportementale (attitude de socialisation organisationnelle dans le cadre de cette recherche) à la hauteur de cette attente.Il convient donc de formuler l'hypothèse suivante dans le cadre de notre investigation :

H₁: Il existe une relation positive entre la perception par le salarié d'une couverture des attentes transactionnelles du contrat psychologique et sa socialisation organisationnelle.

II.2. Couverture des attentes du contrat psychologique relationnel et socialisation organisationnelle des salariés

Toute organisation recherche une forme de légitimité à l'extérieur de son périmètre d'activité mais aussi en interne (relativement à son mode d'organisation et de management). Pour cela, l'organisation utilise fréquemment des méthodes et actions nécessaires afin de convaincre ses salariés de la cohérence de ses actions et afin de les démontrer de son souci de faire de l'ensemble du personnel, un corps de compétences totalement actif pour le bien de tous. Après un éclaircissement sur l'ensemble des attentes relatives au contrat psychologique relationnel dans la relation d'emploi, nous nous intéresserons à l'impact que l'évaluation des réalisations du contrat psychologique relationnelle peut avoir sur la socialisation organisationnelle des salariés. La présentation de l'influence de cette évaluation va se faire dans l'ordre de l'énonciation de ces attentes^13(*).

II.2.1. Les attentes du contrat psychologique relationnel dans la relation d'emploi

Amener les salariés à un fonctionnement optimal dans la relation d'emploi à l'entreprise, telle est la préoccupation principale de tout gestionnaire des ressources humaines qui cherche à obtenir une place de choix dans la sphère concurrentielle de l'économie. Il ne s'agit pas de proposer au salarié des postes à pourvoir ou des tâches à effectuer relevant du contrat de travail, encore faut-il mettre en place dans l'entreprise un système de management centré principalement sur le soutien et l'amélioration du climat organisationnel entre les salariés dans l'entreprise. Selon quels aspects agir pour donner aux salariés cette confiance pour l'investissement dans l'action ? A travers une vue synthétique des différents composants du contrat psychologique relationnel en termes d'attentes dans la relation d'emploi, nous montrons les clés de réussite de relations interpersonnelles dans la gestion de l'emploi au sein de l'entreprise.

II.2.1.1. Soutien social au travail

Lathéoriedel'échangesocialprend en considération larelationd'emploicommeunéchange social entre l'employeur et l'employé dans l'organisation du travail. Dans leur modèle de gestion de la relation d'emploi en termes d'un système de « récompenses-contributions », Homans(1958) ainsi que March et Simon(1958) sontlespremiers auteurs àavoirdéfinil'échangesocial la notion d'échange social commel'échangederessourcesmatériellesetnonmatérielles(lessignesd'approbationetde prestige prononcés de la part de l'entreprise pour les salariés). Allant dans le sens typique du soutien social au travail, les travaux mentionnent qu'il est concrétisé dans les pratiques de gestion qui mettent un accent particulier sur la mobilisation et l'implication des salariés dans l'emploi (AlisetDumas,2003 ;Melloretal.,2001). Du fait de son caractère multiple et de sa nature aussi bien matérielle, sociale qu'émotionnelle, il devient important de s'intéresser à la définition qui cadre particulièrement au contexte du contrat psychologique dans la théorie de l'échange social. La plupart des travaux signalent dans ce sens le rôle à ne point douter du supérieur hiérarchique dans la perception du soutien dans les relations quotidiennes avec les salariés. Caractérisant la relation entre le supérieur hiérarchique et le salariés « d'échange leader-membre », GraenetScandura(1987)explique à ce proposque«chaquepartiedoitoffrirquelquechosequel'autrepartie considèrecommeétantdevaleuretchaquepartiedoitconsidérerl'échangecommeéquitableoujuste». Dans ce sens, le caractère des ressources échangées entre ces derniers engage le niveau de réciprocité qu'ils auront à consentir pour le bien de l'organisation (Wayneetal.,2000 ; Lidenetal.,2004).

Partant de la définition d'Eisenbergeretal.(1986)selon laquelle le soutien organisationnel est«laperceptionchezl'employéd'uneimplicationdel'organisation enverslui, basée surles croyances globales de l'employéconcernantlamanièreparlaquellel'organisationvalorisesacontributionet s'intéresseàsonbien-être», deux conceptions du soutien social sont à mentionner : l'aidetangible(se référençant à l'aide matérielle, informationnelle dans la conduite de la relation d'emploi) et l'aideintangible(qui fait référence au soutien émotionnelle reçu par de la part de l'entreprise). Selon Rodriguez et al. (1998), « Lesoutien de typeinformationnel seréfèreàl'apportd'informationspertinentes destinéesàaiderl'individu àfairefaceaveclesdifficultésusuellesetprend habituellementlaformederecommandationsouconseilspourgérerunproblème;lesoutieninstrumentalimpliquelapossibilitéd'uneaidematérielle,parexemple,uneassistancefinancièreou uneaidepourlestâchesdelaviequotidienne etlesoutienémotionnelimplique l'expressiond'empathie, l'idéede«prendresoin»,laréassurance etlaconfiance,etquipermet l'expressiondel'émotionet ladéchargeémotionnelle».

En ce qui concerne la notion de soutien social au travail, la plupart des chercheurs prennent toujours en référence la définition de House (1981) selon laquelle on peut entendre par soutien social au travail«une transactioninterpersonnelleimpliquantuneouplusieursdesdimensions suivantes(1)de l'intérêtémotionnel(amour,amitié,empathie),(2)uneaideinstrumentaleoumatérielle (biensouservices),(3)uneinformation(concernantl'environnement)ou(4)del'estime (informationconcernantl'estimedesoi ». Pour mieux éclaircir cette notion de soutien social au travail, les travaux de Winnubstetal. (1988) ainsi que ceux de Bruchon-Schweitzer (2002) mettent en évidence l'idée selon laquelle les comportements de soutien au travail peuvent être caractérisés par quatre grandes variables clés qu'il est nécessaire de clarifier dans la suite de nos propos.Il s'agit des notions de soutien émotionnel, de soutien d'estime, de soutien informatif et de soutien matériel ou instrumental:

- Lesoutienémotionnel/affectif : il s'agit de l'expression à une personne faisant partie de l'unité de contrôle et de commandement d'un supérieur hiérarchique lesaffects positifsquel'onressentàsa considération(amitié,amour,réconfort,sympathie),etqui, sans pour autant démonter avec vivacité son soutien à cette personne, apporteàcelle-ci des sentiments de réassurance, deprotection ou deréconfort et détermine dans ce sens ses efforts et son investissement pour la protection de la relation d'emploi qu'il a avec l'entreprise. En relation avec les théories qui prônent l'influence des évènements affectifs dans la relation d'emploi organisations (Cacioppo, 1999 ; Huy, 1999 ; Vida et al., 2001 ; Gray et Watson, 2001 ; Meyer et al., 2002 ; Fisher, 2002 ; Brief et Weiss, 2002 ; Kiecolt-Glasser et al., 2002), la notion de soutien social émotionnel trouve tout son sens dans l'action sur l'équilibre entre les besoins des managers dans la mobilisation des ressources humaines et les comportements réels des salariés répondants aux actions managers.

- Lesoutiend'estimeconsisteàrassurerunepersonne (on fait référence aux salariés dans le cadre organisationnel)encequia trait àses compétences démontrées etsesvaleurs que son travail a apporté sur l'image de l'entreprise généralement.Cescomplimentsluipermettent au fil du temps passé dans l'entreprise derenforcersa confianceenelle-mêmedanslesmomentsdedoute (l'entreprise peut vivre des moments de chute qui pourront changer l'avis des salariés en matière de leur fidélisation organisationnelle) ou dans certaines situations pour lesquelles cettepersonnecraint que lesrevendications relatives à son travail au quotidien n'excède sesressources personnellesetses capacités dans l'exécution du travail.

- Lesoutieninformatif a trait particulièrement à l'apport d'une information d'éclaircissement supplémentaire permettant la fluidité dans la compréhension recommandations de travail. Il peut s'agir dans ce sens desconseils, dessuggestions,d'un apport de connaissance complémentaire surunproblème que doit résoudre le salarié et qui est déterminant pour la réussite organisationnelle, despropositionsconcernantlarésolutiond'un problèmenouveau ou de tout autre apport permettant au salarié de s'exprimer de façon fluide et remarquables dans les exigences professionnelles de l'entreprise.

- Lesoutienmatérielouinstrumentala trait à la mise à disposition du salarié des instrument et outils nécessaires à l'accomplissement de sa mission et de son rôle organisationnel. Ce quiimplique dans ce sensuneassistanceeffective pour la couverture des besoins et des manquements que peut avoir le salarié non seulement en ce qui a trait aux objectifs professionnels, mais aussi l'accompagnement du salarié dans ses moments si difficiles. Il peut s'agir dans ce cas spécifique d'accompagnement du salarié par des prêts ou ledon d'argent /debienmatériel dansdes moments difficiles pour le salarié.

De toutes ces typologies de soutien social au travail, les recherches de House (1981) souligne que le soutien social affectif ou émotionnel est l'une des formes les plus importantes du soutien social au travail dans l'accompagnement des salariés dans leur relation d'emploi avec l'entreprise. Ce soutien permet d'engendrer en retour un climat de travail favorable entre les salariés de l'entreprise et la plus haute hiérarchie. En complément avec ces propos de House (1981), les études de Turner et al. (1988), les travaux Winnubstetal. (1988) ainsi que les investigations de Bruchon-Schweitzer (2002) signalent que le fait de définir des attitudesdesoutienobjectifsnesatisfaitpaspleinement l'évaluation de cequiesteffectivementressenti par le salarié car selon particulièrement les travaux de house (1981), «lesupportsocialdoitêtreconsidérécommeuneexpériencepersonnelleplutôtquecomme unensemble decirconstancesobjectives oumême comme unensembledeprocessusinteractionnels».

II.2.1.2. Qualité de la communication et climat de travail favorable

La notion de climat de travail est traditionnellement abordée sous l'angle des perceptions (subjectives) des personnes directement impliquées dans la relation d'emploi (Fraser, 1998). Les multiples publications dans ce champ attestent de l'importance du climat social comme l'un des prédicteurs des performances cognitives des salariés en entreprise (Genoud, 2004 ; Boukar et Guidkaya, 2017). Cherchant à expliciter la notion de climat de travail dans son ensemble, Lawler et al. (1974) signalent qu'on parlera de climat de travail quand on s'intéresse au vécu de l'environnement de travail dans l'entreprise. Joyce et al. (1982) insistent sur l'intérêt principal de prendre en considération les interactions logiques entre le climat, les tâches et d'autres dimensions telles que le leadership et l'organisation du travail. Fourgous et Iturralde (1991) quant à eux l'appréhendent comme « un ensemble de caractéristiques objectives et relativement permanentes de l'organisation perçues par les individus appartenant à l'organisation, qui servent à lui donner une certaine personnalité et qui influencent le comportement et les attitudes de ses membres ». Au niveau de l'entreprise et selon les travaux de Boukar et Guidkaya (2017), le climat social fait référence à l'atmosphère sur la place de travail, à la structure et à l'organisation des activités. Il traduit « l'ambiance générale » de l'entreprise. Le climat social résulte d'un grand nombre de facteurs liés à la situation de l'entreprise, son image, ses résultats, les conditions de travail, le type d'emploi, les rémunérations, mais aussi de la relation avec les collègues, les responsables, de la confiance dans les dirigeants et enfin de la qualité du dialogue social. Le climat social est une mesure subjective qui repose sur l'appréciation personnelle de ceux qui vivent la situation de travail. On parle alors de dialogue social dans l'entreprise

Le dialogue social permet de traiter les questions de l'entreprise en favorisant les échanges de points de vue complémentaires, dans un cadre défini et avec l'objectif de se mettre d'accord autour d'un projet commun. C'est aussi l'opportunité pour les salariés de faire entendre leur point de vue. Construire le dialogue social dans l'entreprise part du constat que les acteurs, en fonction de leur place dans la relation d'emploi, peuvent avoir des attentes différentes. Le dialogue social doit permettre de les faire se rencontrer autour d'enjeux communs.Des relations organisées peuvent faciliter la résolution des problèmes et des tensions qui émaillent la vie de l'entreprise. La possibilité de donner son point de vue et la prise en considération de celui-ci fait partie de la reconnaissance de chacun. Celle-ci renforce le sentiment d'appartenance à l'entreprise. Il consiste à construire des relations qui permettront d'allier autant que possible les intérêts des salariés et ceux de l'entreprise favorisant ainsi l'engouement des responsables de l'entreprise dans l'écouter des salariés, gage de la construction d'une relation de confiance entre l'entreprise et le salarié (Van Dyne et Pierce, 2004). Pour Colquitt (2001) de son côté, le dialogue social est perçu tant en terme de cohérences ou d'incohérences dans l'analyse du fonctionnement des organisations. Ainsi affirme-t-il : « Il y a au moins deux façons de concevoir les relations sociales. La première consiste à y voir essentiellement un ensemble de contraintes, une source de coûts et de problèmes qui détournent l'entreprise de sa véritable raison d'être. La deuxième consiste à concevoir la qualité des rapports sociaux comme une contribution à l'efficacité de l'entreprise ». Selon les travaux de cet auteur, quatre éléments sont essentiels pour recadrer la réflexion sur la qualité de la communication et du climat de travail dans l'entreprise.

L'information : Elle consiste à communiquer des éléments sur un sujet donné à des interlocuteurs dont l'avis n'est pas forcément sollicité. La définition de l'information retenue dans la littérature économique est celle de la théorie statistique de la décision. Cette définition est pourtant très rarement explicitée dans la littérature, à quelques exceptions près. Marschak (1960) définit ainsi l'information comme « l'ensemble des messages potentiels associés avec un instrument d'information (une source ou un canal) ». Dans un autre article il associe plus clairement l'information à la décision en précisant que cette dernière va être prise sur la base d'un message « qui est identique à la donnée produite par le renseignement ou l'expérience » (Marschak, 1968). Dans cet esprit, Hirshleifer (1973) donne une définition plus précise de l'information : « l'information est l'ensemble des événements susceptibles de modifier les distributions de probabilité subjectives des individus quant aux états du monde possibles ». En ce sens, l'information est ce qui permet de réduire l'incertitude et donc d'améliorer la prise de décision.

La consultation : Elle consiste à prendre avis auprès des parties afin de connaître leur opinion. Cet avis peut infléchir ou non la proposition qui est faite. Elle précède donc la décision. Consulter les salariés dans un projet de prise de décision est très délicat pour générer une cohésion et implication de ces derniers dans la mise en oeuvre des décisions prises.

La concertation : C'est un échange entre différents interlocuteurs, en vue d'aboutir à l'élaboration d'une position commune. Par exemple, la direction anime une démarche participative centrée sur la résolution de problèmes ou la conduite de projets. Les salariés font des propositions que la direction valide ou non au final. Si la stratégie sociale est l'ossature sur laquelle se construit le dialogue social, les petits événements du quotidien en forment la chair. C'est ce quotidien, rapporté notamment par les représentants du personnel et l'encadrement, qui va également alimenter le dialogue social. De ce fait, l'écoute de ce qui se dit et ce qui se passe dans l'entreprise est essentielle. Beaucoup de tensions naissent du fait que les acteurs de l'entreprise s'attachent à chercher la solution avant de s'accorder sur une vision commune du problème. Il est nécessaire de veiller à respecter plusieurs consignes dans le processus de concertation. D'abord, les salariés doivent se mettre d'accord sur la nature des problèmes rencontrés : le problème est l'écart entre la situation souhaitée et la situation réelle. Identifier ce dont les personnes ont besoin pour assurer le travail. Plusieurs acteurs peuvent être concernés et avoir des besoins différents. Construire une proposition qui prendra en compte le besoin des différents acteurs pour résoudre le problème. Mise en débat, elle sera complétée et enrichie jusqu'à un accord.

La négociation : C'est la recherche d'un accord qui implique la confrontation de points de vue divergents. Elle a pour objet de satisfaire de manière contractuelle les besoins de chacune des parties et de créer de la norme (valeur juridique) et des règles collectives. La négociation des accords d'entreprise permet d'adapter les dispositifs des accords de branches aux conditions particulières de l'entreprise. Ce sont, en principe, les délégués syndicaux qui négocient avec l'employeur. Mais pour favoriser la négociation dans les petites entreprises dépourvues de délégués syndicaux, un accord peut être conclu, sous certaines conditions, par les représentants du personnel élus au comité d'entreprise (ou à défaut par les délégués du personnel) ou, en l'absence de représentants élus, par un salarié spécifiquement mandaté. La négociation annuelle obligatoire, porte sur des thèmes définis et selon un rythme imposé par le code du travail : salaires, temps de travail, travailleurs handicapés, égalité professionnelle, épargne salariale, régime de prévoyance. En dehors de celle-ci, employeurs et syndicats ont toute liberté pour négocier sur des thèmes qu'ils choisissent : formation professionnelle, congés... mais aussi prévention des risques professionnels, santé, sécurité.

II.2.2. Effet de l'évaluation des réalisations du contrat psychologique relationnel sur la socialisation organisationnelle des salariés

Les contextes organisationnels marqués par la rareté de la main d'oeuvre qualifiée, par les départs et les démissions massifs des salariés qui sont pourtant en détention d'un emploi que d'autres individus aimeraient avoir remet en question l'action des managers dans la recherche de la performance par la mise en place d'une grille de pratiques clés de management des ressources humaines en vue d'agir sur la rétention des talents dans l'entreprise (Morrison, 1994 ; Pulakos et al., 2000 ; Lacaze, 2001 ; Sackett, 2002). Dans ce sens, les organisations ont l'obligation plus que jamais de rechercher des logiques d'actions soutenant de façon complète la rétention des employés performants dans l'entreprise. A la question de savoir quels sont les moyens dont disposent les entreprises pour parvenir à la satisfaction et à la socialisation organisationnelle des salariés, la littérature scientifique en management des ressources humaines dans le contexte du contrat psychologique relationnelle signale qu'il faut répondre aux attentes de soutien social au travail des salariés (Simons et Jankowski, 2008 ; Reid et al., 2008 ; Rhoades et Eisenberger, 2002) et également, prendre connaissance de la communication et de l'évaluation du climat de travail faite par les salariés dans l'entreprise (Genoud, 2004 ; Pintrich, 2000 ; Boukar et Guidkaya, 2017).

II.2.2.1. Evaluation du soutien social au travail reçu et socialisation organisationnelle des salariés

En relation avec le soutien social au travail, la plupart des travaux démontrent que la perception par le salarié des engagements de soutien social dans l'exécution du travail est positivement corrélée à la satisfaction du personnel et à la volonté personnelle de s'intégrer dans le cadre de son travail (Allen et Meyer, 1990 ; Karasek et Theorell, 1990 ; Shore et Wayne, 1993 ; Stanfeld et al., 1999). Particulièrement pour Stanfeld et al. (1999), la dépression au travail est un élément caractéristique du manque de soutien dans la relation d'emploi et du sentiment d'absence de réciprocité dans les interactions sociales. Les travaux menéssurlarelationd'échangesocialentrel'organisationetsessalariés montrent parfaitementquelacréationetl'entretienderelationsfondées sur les préoccupations de soutien et d'entraide entre les parties prenantes à l'emploi confortent les attitudes et comportements d'attachement et de citoyenneté organisationnelle des salariés à l'entreprise (Eisenberger et al., 2002 ; Alis et Dumas, 2003 ; Lourel et al., 2004). Du côté du climat social, des recherches effectuées dans le cadre de la gestion des ressources humaines démontrent qu'un climat de travail soutenant permettrait des personnesautravail.Lesoutien social au travail est dans ce sens d'autantplusimportantqueles exigences en matière d'exécution dutravaildessalariésévoluent.LaGRHs'est longtempsbaséesurlemodèledela«séparation»enconsidérantquelesdomainesdutravailetduhorstravailétaientindépendants (Eisenberger et al., 2002 ; Jokisaari et Nurmi (2009 ; Kammeyer-Mueller et al., 2013).

Prenant en considération une vision étendue des interactions dans la relation d'emploi, une approche du soutien social au travail étendue est, selon les travaux de Kirshmeyer (1995) et de Lee et Duxbury (1998), unerépliqueorganisationnellepouraccompagnerlessalariés face àdesrevendicationsgrandissantesentermesderessourcesàmobiliserdanslesdomaines dutravail à réaliser et les exigences du rôle dans la famille hors travail du salarié. Cette forme de soutien social au travail tenant compte des préoccupations hors travail du salarié (particulièrement les exigences de la famille) accentue selon ces auteurs son implication organisationnelle dans la relation d'emploi.D'autrepart,l'anticipationetla miseenoeuvredepratiques adéquatesrelevant desattentes de soutien social des salariés doivent être considérées dans un aspect dynamique d'autant plus quecesattentes sont évolutives et reposent sur la mise à disposition des salariés des ressources adéquates pour l'accomplissement de leurs charges de travail (Lewis,2001 ; Lee al., 2000 ; Rapoport et al., 2002). En continuant leurs propos, ces auteurs signalent que la non congruence des pratiques de soutien social au travail avec le contexte organisationnel dans lequel s'effectue le travail influence négativement les comportements de citoyenneté organisationnelle détruisant ainsi le processus de socialisation organisationnelle des salariés. L'approche transformationnelle des pratiques de soutien organisationnel des salariés définie par Lewis (1997) entre également dans cette considération des pratiques évolutionnistes du soutien social au travail. Selon cette approche dite « transformationnelle », l'auteur plaide particulièrement pour une « organisation apprenante » considérant d'un côté l'apprentissage organisationnel des normes et pratiques du travail, de la relation avec les membres de l'entreprise et de l'entreprise elle-même et d'un autre côté la recherche action qui prône l'investissement au travail des acteurs ayant bénéficié un soutien de la part de l'entreprise, rejoignant ainsi les préoccupations de Bailyn et Harrington (2004). Pour ces auteurs, les comportements de soutien anticipant les évolutions internes et externes de l'environnement de travail du salarié influencent positivement l'attachement de ce dernier aux préoccupations organisationnelles.

Dans la même perspective, leschercheursquis'intéressentauxpratiques de soutien social au travail et son importance sur la gestion du comportement organisationnel des salariés étudientla relation de l'individu au travailen tenantcompte de l'influencede la manière dont ce dernier perçoit qu'il est accompagné positivement sur sescomportementsau travail et son bien-êtreengénéral (AlisetDumas,2003 ;Manville, 2005 ; Roussel, 2005 ;Galois,2007 ;Ollier-Malaterre,2007 ; Xanthopoulouetal., 2007). On doit particulièrement à Roussel (2005) et Xanthopoulouetal. (2007) est la réalisation des recherchesauxniveaux individuel(étude qui prend en compte lesperceptions,lesaffects,esattitudesetcomportements du salarié),au niveau du groupe de travail (études prenant en compte le système de communication, l'organisation des relationsinterpersonnelles, l'organisation desrelations de pouvoirs) et del'organisation en général (comment est structurée l'entreprise, quelle est la culture qu'il convient à appréhender dans l'entreprise et comment s'effectue les changement dans l'organisation du travail). On voit clairement que la priseencomptedel'individuetdesesaltéritésdanslespratiquesdesoutien social au travail est très importante pour lesentreprisesconsidérantquela socialisation organisationnelledes salariés est une ressource incontournable et fondamentale pour la couverture de ses anticipations en termes de performance organisationnelle. Allant dans cette considération, nous pouvons mettre en évidence quatre éléments phares pour la compréhension de la contribution du soutien social au travail à la socialisation organisationnelle des salariés énoncés par les chercheurs (Allen, 2001; Hammeret al.,2003 ; Reidetal.,2008 ;SimonsetJankowski, 2008). Premièrement,lessalariésont une tendance de tout temps àattendre de la part de l'entreprise une préoccupation individualisée en matière de soutien social au travail. Dans ce cadre d'analyse, une mise en évidence de la dimension purement qualitative de la relation d'échange social entre l'entreprise, l'ensemble de ses représentants et ses salariés est élucidée. Deuxièmement,ces travaux mettentenévidencequeles représentants de l'entreprise (les managers de proximité en général) sontlesacteurs centraux de l'organisation de cette relation entre l'entreprise et le salarié par l'apport d'un soutien proximal dans l'exécution du travail.Troisièmement, et en complément des recherches effectuées par Devaut et Frechette (2006), les entreprises ont l'obligation et la responsabilité de se mettre au service de l'employé en leur proposant des aides multiformes si elles ont du souci pour une rétention durable du personnel et pour l'accélération du processus de socialisation organisationnelle de ce dernier. Et pour finir l'énonciation des éléments développés dans le cadre des travaux de ces chercheurs, lequatrièmepointa trait aux catégories de soutien social que l'entreprise peut développer pour qu'elle soit évaluée positivement par ses membres. Il s'agit principalement des notions de soutien émotionnel, de soutien d'estime, de soutien informatif et de soutien matériel ou instrumental développées précédemment et qui sont encore répliquées dans cette section. Ces résultatsnoussemblentimportantsdanslamesurenouspensonsquel'évaluationpositivedusoutiendel'entrepriseparlesalariéesttrèsfortementinfluencéeparlaqualitédesrelationsqu'ilentretientavecsonsupérieur.

II.2.2.2. Evaluation de la qualité de la communication et du climat de travail perçu et socialisation organisationnelle des salariés

La communication s'affiche, au fil des années, comme une valeur stratégique au sein de l'entreprise et commence à être perçue comme un véritable outil du management. La tendance actuelle des entreprises à s'intéresser à la communication et à l'amélioration du climat de travail correspond aux besoins de plus en plus vitaux de concilier les pratiques organisationnelles aux attentes des salariés afin de redonner un sens aux préoccupations de socialisation organisationnelle des salariés. Allant dans cette perspective d'analyse, une grande part de la littérature managériale s'est intéressée à étudier les comportements de socialisation organisationnelle des salariés en prenant pour variable clé l'évaluation positive par le salarié des préoccupations pour l'amélioration du climat de travail et des interactions au quotidien.

En ce qui a trait au partage de l'information et à l'amélioration de la communication dans l'entreprise, les études de Da Silva et St-Hilaire (2004) ainsi que d'Ihadjadene (2010) signalent qu'elles renferment deux aspects à expliciter : la part dite organisationnelle dans l'information reçu et la part relative au métier que le salarié exerce dans l'entreprise. Le premier aspect permet de coordonner les acteurs au niveau d'un projet et de partager les informations nécessaires à la réalisation de ce projet. Le second aspect concerne une dimension de partage intermédiaire qui permet de créer un espace d'échange entre acteurs d'un même métier à l'intérieur d'une organisation. Le communicateur intervient dans ce processus en tant que « facilitateur » et recourt aux canaux les plus adéquats en fonction des messages et des groupes cibles afin de répondre efficacement aux attentes de chacun dans la relation d'emploi Girin (2001). Cette dernière relève également cette double casquette des enjeux de communication et de dialogue social qui présente des projets de communication de l'entreprise « principalement orientés vers l'activité » et des actes « principalement orientés vers l'ordre social ». Les interactions de travail répondent ainsi aux deux besoins distincts des salariés dans la relation d'emploi que sont transmettre des consignes pour assurer le fonctionnement des opérations et inscrire les employés dans un cadre social bien définie. C'est donc ce deuxième volet qui volet qui est à élucider dans les lignes qui suivent.

a. La construction de l'identité organisationnelle

L'identité organisationnelle est au coeur de la réflexion stratégique (Giroux, 2002) parce que l'avantage compétitif qu'une entreprise peut avoir sur ses concurrents dépend notamment de la capacité des acteurs dans l'organisation à construire collectivement l'identité de l'organisation. L'identité organisationnelle résulte d'un « processus organisant » (Weick, 1969) au terme duquel l'action collective et concertée est consubstantielle au partage des représentations et valeurs de toutes les parties prenantes qui trouvent ainsi dans cette construction leur réalité sociale (Berger et Luckman, 1996). Le concept d'identité sert donc à classifier l'organisation par rapport à d'autres entreprises et facilite les liens intra-organisationnels (Giroux, 2002) et les réseaux d'échanges d'informations et de ressources qui alimente le réseau quotidien d'amélioration des interactions sociales (Nkakleu et Kern, 2003). Pour cela, la construction sociale de l'identité de l'organisation apparaît comme un enjeu majeur de la résultante des effets d'une harmonieuse cohésion entre les salariés de l'organisation (El Akremi et al., 2009).

Pour Schein (1993), l'adoption d'un processus dialogique et socialisant (Nonaka, 1993) permet de canaliser les représentations des individus de façon à trouver des traits d'identification. L'identité organisationnelle découle ainsi d'un processus d'élaboration qui incorpore les discours et les représentations des individus (Searle, 1995 et Giroux, 2002) qui vont créer l'identité de l'organisation sur la base de leur perception de la vie en société et de leurs attentes. Selon Brun et Dugas (2002), L'identité organisationnelle peut être définie comme une configuration autour de laquelle les parties prenantes s'identifient, se connaissent, partagent leur perception de la vie en société et leur imaginaire social, se font confiance mutuellement et ont confiance dans le groupe d'identification qu'est l'organisation. Cette co-construction de l'identité procure à l'organisation une personnalité et une réalité sociale (Lazzeri et al., 2004) qui sont légitimées par les salariés dès lors qu'ils croient au maintien de la qualité de leurs relations les uns des autres et en la capacité de l'organisation de répondre à leurs attentes, de protéger les intérêts de tous les membres, et de sanctionner les comportements opportunistes (Finegan, 2000). Le salarié va donc être d'autant plus réceptif et coopératif s'il partage avec les autres membres de l'organisation des valeurs communes, et a confiance dans les règles, les codes et les conventions édictés par l'organisation et qui fondent l'action collective.

La construction de l'identité organisationnelle sociale recouvre les échanges, relations et dialogues entre les individus dans l'organisation. A ce niveau, plusieurs études montrent que le partage de l'identité et des valeurs d'une organisation recouvre trois dimensions qu'il convient d'analyser en mettant en évidence la contribution de la qualité de l'interaction entre les salariés.

Pour Ryan (2010), la qualité de la configuration des relations interpersonnelles dans l'organisation est nécessaire. Par l'appropriation des liens affectifs entre les acteurs, cette configuration facilite le transfert d'informations (Coleman, 1988) et par la même occasion, l'apprentissage organisationnel (Fischer et White, 2000), et l'exécution des activités dans l'organisation (Shah, 2000). Bolino et al. (2002) soulignent quant à eux que le transfert d'informations et de connaissances se fait plus aisément et sans biais lorsque les employés sont interconnectés dans l'organisation. En outre, l'exécution des activités dans l'organisation est plus efficiente lorsque les employés se connaissent, et partagent collectivement des représentations et des valeurs auxquelles ils s'identifient. Cette identification crée ainsi une connexion plus facile qui va orienter les actions des individus vers l'échange d'informations et de ressources dans le sens des intérêts de tous les membres de l'organisation et de l'organisation elle-même.

Cette deuxième dimension de l'identité organisationnelle se caractérise par un fort degré de confiance, de normes et de perception d'obligations partagées, et par l'identité commune. Créplet et al. (2002) dénotent de cette caractérisation que les individus se sentent d'autant plus en confiance et animés par la réciprocité qu'ils partagent ensemble des valeurs communes, entretiennent des relations affectives et sont insérés dans une même structure d'identification. Cette structure d'identification renforce en retour leur sentiment et leur désir d'appartenance à l'organisation. La conceptualisation de Nahapiet et Ghoshal (1998) de l'identité relationnelle se rapproche de la notion des "liens forts" utilisée par Granovetter (1973) pour décrire la confiance, la réciprocité et l'intensité émotionnelle dans les relations interpersonnelles. Il apparaît que la dimension relationnelle de l'identité organisationnelle se construit par la qualité de l'interaction entre les salariés (Koys, 2001) et concerne les relations affectives entre ces derniers. Ainsi, les groupes de travail au sein desquels les membres possèdent des représentations partagées, s'adaptent plus facilement au changement de l'environnement, sont plus flexibles et donc plus performants (Bolino et al., 2002).

Selon Nahapiet et Ghoshal (1998), la compréhension mutuelle entre les employés se fait au travers des langages et des récits partagés. Ainsi, les employés peuvent résoudre sereinement les problèmes qui se posent sur leurs lieux de travail ou en dehors, s'échanger les idées, s'aider mutuellement et partager les connaissances. La dimension cognitive de l'identité organisationnelle incorpore non seulement les langages et les récits communs, mais également une vision partagée qui permettent aux membres de l'organisation de percevoir et d'interpréter les événements de façon similaire (Bolino et al., 2002). Puisque ces représentations et vision partagées sont inscrites dans leur mémoire collective (Weick et Roberts, 1993), les employés peuvent alors anticiper et prédire plus facilement les actions des autres. Dans une certaine mesure, cette « vision partagée » des relations de travail stables et saines favorise l'émergence d'une connaissance organisationnelle (Créplet et al., 2002) ; à certains égards, l'aspect cognitif du capital social induit la cohésion intra-organisationnelle nécessaire à la performance de l'entreprise. Nous soutenons que l'identité organisationnelle renforce la dimension cognitive de l'apprentissage en ce sens qu'elle contribue à la mise en commun des routines collectives, à la production et à l'échange des connaissances.

En raison de ce qui précède, l'identité organisationnelle concourt à l'efficacité du fonctionnement interne de l'organisation. Elle est donc à la base d'un processus de socialisation des individus. C'est ce qu'ont souligné Adler et Kwon (2002) dans leurs analyses du fonctionnement économique des organisations. En effet, l'interaction de qualité fait partager la vision et les valeurs de l'entreprise et contribue à la création d'une identité de l'organisation par laquelle les acteurs s'identifient à elle à travers des représentations communes (Zaoual, 1996). Il s'établit alors entre eux une confiance mutuelle qui va garantir l'action collective et la socialisation organisationnelle de ces derniers.

b. Socialisation organisationnelle et amélioration de l'apprentissage organisationnelle

Les recherches sur le l'interaction sociale considèrent essentiellement la socialisation comme un processus d'apprentissage, les domaines d'apprentissages étant ceux qui sont « nécessaires à tout nouvel arrivant » (Schein, 1988). Plusieurs auteurs proposent, à partir d'une revue de la littérature existante, une typologie des domaines d'apprentissage. Fisher et al. (2000) distingue les « valeurs, objectifs, culture de l'organisation », les « valeurs, normes et relations avec le groupe de travail », les « compétences requises pour faire le travail », et le « changement personnel lié à l'identité, l'image de soi, et la structure motivationnelle». De la même façon, Guiroux (2002) propose une « taxonomie desapprentissages » pour le développement des nouveaux collaborateurs, autour des mêmes domaines que Fisher et al. (2000). Toutefois, ce qui relève du domaine individuel demeure plus une conséquence de la socialisation (Dowling, 1995), qu'un élément à part entière de sa définition.Helfer et al. (2000) adoptent une vision transversale du concept de la socialisation organisationnelle. Selon eux, chacune des dimensions de l'identité organisationnelle contribue à la socialisation organisationnelle et à l'acquisition des connaissances sur les différents aspects du fonctionnement de l'organisation.

Pour Kim (1993), la "collectivisation" des connaissances, leur généralisation à l'organisation et leur inscription dans des procédures, dans des pratiques et des valeurs partagées est la résultante d'une socialisation organisationnelle qui, elle-même ressort du partage de l'identité organisationnelle qui se construit. Il s'agit alors de considérer la gestion des connaissances, non plus comme un intérêt porté à la connaissance elle-même, mais plutôt à « qui détient la connaissance ? » et à « comment localiser le détenteur de la connaissance ? ». Cette approche se base sur l'hypothèse que l'acquisition et le partage des connaissances sont des processus sociaux, qui se réalisent plus efficacement grâce aux interactions directes entre les membres d'une communauté de pratiques et à l'identification des membres de la communauté à ces pratiques. Dans cette même perspective, un ensemble d'auteurs (Duncan et Weiss, 1979 ; Shirvastava, 1983 ; Nicolini et al., 1995) pensent qu'une considération de la socialisation organisationnelle comme résultante de la communication harmonieuse entre les salariés améliore la maîtrise des activités de l'entreprise est souvent nécessaire pour le partage des valeurs et d'expériences.

Les analyses précédentes montrent que le soutien social au travail, la qualité de la communication et du partage de l'information entre la direction de l'entreprise ainsi que l'interaction harmonieuse entre les salariés sont génératrices de partage et assimilation des visions et valeurs de l'entreprise inclut dans la socialisation organisation surtout si cette qualité de la communication est attenue par ces salariés. Ce partage des visions et valeurs va contribuer à la mise en oeuvre des connaissances collectives qui vont ainsi coordonnées les actions des individus et constituées une référence pour toute prise de décisions. Ces analyses nous conduisent à formuler l'hypothèse suivante :

H₂: Il existe une relation positive entre la perception par le salarié d'une couverture des attentes relationnelles du contrat psychologique et sa socialisation organisationnelle.

II.3. Couverture des attentes du contrat psychologique idéologique et socialisation organisationnelle des salariés

Prenant en compte le volet aussi bien théorique qu'empirique, de nombreux travaux sur la gestion des ressources humaines ont démontrer que la considération psychologique des salariés dans leurs réactions au travail et aussi à l'ensemble des motifs organisationnels agit positivement sur le désir qu'ont les managers à mettre en place des pratiques visant la socialisation organisationnelle des salariés. Il ne suffit pas seulement de dire au salarié qu'il est recruté pour tel ou tel emploi, encore faut-il que cet emploi réponde nécessairement à ses prédispositions et ses attentes idéologiques relatives au contrat psychologique dans cet emploi (Hall, 1996 ; Rousseau, 1996 ; Hallier et James, 1997 ; Parker et al., 2009). Avant de mettre en évidence le contenu de ces recherches en rapport avec la socialisation organisationnelle des salariés, prenons d'abord le soin d'expliciter les notions au centre de la compréhension même du contrat psychologique idéologique à savoir : l'employabilité et l'évolution de carrière, la sécurité de l'emploi et le sens qu'accorde le salarié au travail.

II.3.1. Les attentes du contrat psychologique idéologique dans la relation d'emploi

Coffman et Gonzales-Molina (2003) signalent dans leurs recherches en rapport avec la réflexion sur les actions à mettre en oeuvre dans le processus de développement des compétences que : « tout le monde a du talent (...), le tout est de trouver le rôle dans lequel le talent peut être optimisé ». Cette conception les amène à critiquer le management par les compétences qui serait basé, selon eux, sur « l'idée que n'importe qui peut réussir à faire n'importe quoi avec une formation suffisante ». Pour eux, il faut construire l'avenir de l'entreprise sur les points forts des salariés (ce qui va à l'encontre de la guerre des talents qui consiste à sélectionner les personnes les mieux adaptées aux exigences des emplois). Il apparaît donc essentiel de faire grandir les talents par des actions autour d'un projet commun entre l'entreprise et les salariés mettant les réponses sur les attentes de développement des compétences et d'employabilité au travail, les réflexions sur comment sécuriser l'emploi des salariés et pour finir, donner un travail qui a du sens à ces derniers (Crant, 2000 ; Baruch, 2001 ; Van der Heijden et Van der Heidjen, 2006 ; Nauta et al (2009). Que renferment ces différentes notions dans la gestion des ressources humaines ? Les lignes qui suivent apportent un élément de réponse à cette question.

II.3.1.1. Employabilité et possibilité d'évolution de carrière

La notion d'employabilité des salariés en elle-même n'est pas si simple à définir d'autant plus qu'elle est associée dans la plupart des travaux examinant la relation d'emploi à d'autres notions telles que l'adaptabilité du salarié et l'évolution de carrière (Fugate, 2004 ; Everaere, 2012), la flexibilité des salariés au travail (Van Der Heijde et Van Der Heijde, 2005) et la flexicurité de salariés dans leur relation d'emploi (Bovin et Vielle, 2009 ; Cromarias, 2011 ; Schmidt et Dufoix, 2012). La définition d'entrée de jeu que nous pouvons donner à cette notion d'employabilité des salariés est qu'elle est considérée comme la capacité qu'à un individu à trouver facilement et à conserver un emploi (Groot et Massen Van den Brink, 2000 ; Harvey, 2001 ; De Grip et al., 2004). Cette définition est proposée au travers d'une revue de la littérature qu'il est nécessaire de mettre en exergue pour éclaircir le cadre théorique de la considération des attentes d'employabilité et d'évolution de carrière dans la relation d'emploi.

Défini dès les travaux des premiers auteurs comme « l'espérance objective ou la probabilité plus ou moins élevée que peut avoir une personne à la recherche d'un emploi d'en trouver un » (Ledrut, 1984) ; comme l'ensemble des moyens de développement des compétences ou d'adaptation selon lesquels les salariés au travail ont la capacité d'acquérir des connaissances et compétences favorable au séjour à long terme sur le marché de l'emploi (Treasury, 1997) ou encore comme la capacité de se déplacer de manière autonome sur le marché du travail afin de démontrer son potentiel pour un emploi durable (Hillage et Pollard, 1998), la notion d'employabilité dans la relation d'emploi a suivi un cheminement marqué par plusieurs transformations définitionnelles et la dernière considération à notre connaissance est celle de Poll et Stewell (2007) selon laquelle l'employabilité peut être entendu comme la disposition par un individu d'un corps « de compétences, de connaissances et de qualités personnelles qui [le rendent] plus susceptible de se positionner sur une profession et de réussir dans sa profession ». Cette définition fait particulièrement appel à la notion d'évolution de carrière dans la relation d'emploi à l'entreprise. De ces définitions présentées dans la littérature, trois approches sont intéressantes pour évaluer l'employabilité des salariés dans l'évolution des carrières. Il s'agit bien de l'approche de l'employabilité individuelle, de l'approche de l'employabilité basée sur les compétences des salariés et de l'approche de l'employabilité interne et externe. Ces approches sont analysées tour à tour dans les lignes qui suivent.

Partant de la conception de l'employabilité des salariés au travail selon une perspective organisationnelle relativement aux activités qui sont effectuées dans l'organisation et contribuant à l'amélioration des compétences des salariés pour une conservation à long terme de son emploi, Van Dam (2003) propose une nouvelle conception de l'employabilité, mais cette fois-ci, basée essentiellement sur les caractéristiques individuelles des salariés, leurs traits de personnalité mais également sur les ressources individuelles dont ils disposent pour l'accomplissement de leurs tâches. Cette approche de l'employabilité définie au sens individuel renvoie aux ressources que dispose le salarié. Ces ressources peuvent inclure entre autre et selon Saint Germes (2008) son niveau de dotation personnelle initiale et accumulée en capital (on fait allusion ici à la notion de capital, qu'il soit humain, social culture et accumulé par la carrière effectuée dans une autre entreprise, si l'on fait bien sûre référence au modèle des carrières nomades de Cadin (1997)), ses capacités professionnelles (en référence à toutes les qualifications, les expériences, les compétences qui sont à l'actif du salarié), ses comportements psychosociologiques (aussi bien sa personnalité que son identité professionnelle) ainsi que sa prédisposition à s'intégrer dans les relations interpersonnelles. Ainsi est née la conception de la notion d'employabilité biographique développé dans les recherches de Gazier (2003) le salarié doit prendre conscience de ses propres compétences, qualités et connaissances. Cet auteur fait remarquer dans la clôture de ses analyses et avec les conclusions de Fugate et Ashford (2003) que pour que le salarié puisse espérer attendre de l'entreprise une préoccupation pour l'employabilité et le développement de carrière, il faut qu'il ait lui-même des prédispositions en termes conservation de l'emploi valorisées par les employeurs actuels et potentiels.

L'approche de l'employabilité basée sur les compétences des salariés fait asseoir la compréhension de la notion d'employabilité des salariés comme une sorte de compromis (bon compromis bien sûre) entre les intérêts individuels des salariés dans la relation d'emploi et le besoin de croissance de l'entreprise (Van Der Heijde et Van Der Heijde, 2006 ; Nauta et al., 2009 ; Mercier, 2011). Particulièrement, les travaux de Nauta et al. (2009) que la volonté d'adaptation de l'organisation à des environnements en perpétuels changements est cumulée avec la mise en place d'une bonne culture d'employabilité des salariés stimulant les orientations de l'entreprise du côté des salariés et réduisant simultanément les effets liés aux départs massifs de l'entreprise. De leur côté, Van Der Heijde et Van Der Heijde (2002, 2005, 2006) évaluent l'employabilité des salariés comme un processus d'élargissement des ressources que dispose le salarié dans l'exercice de ses fonctions. La théorie des ressources (en occurrence celle relative aux ressources humaines de Guest (1987) et Storey (1992) prend essentiellement la place dans cette considération de l'employabilité des salariés en mettant en évidence l'engagement au travail à un niveau élevé dans la relation d'emploi. Ces études ont trait au fait que la continuité du travail et les possibilités d'évolution de carrière dans l'entreprise sont garanties par la démonstration de l'expertise professionnelle dans la réalisation des tâches qu'incombent la relation à l'entreprise. Il y a donc là un passage de la gestion des ressources humaines basée essentiellement sur l'emploi à une gestion des ressources humaines plus individualisée prenant en compte les compétences des salariés. La prise en compte des compétences devient alors pour l'entreprise une de ses ressources essentielles qui lui permettent de se positionner sur le contexte concurrentiel en maintenant sa compétitivité. Van Der Heijde et Van Der Heijde (2005) définissent l'employabilité selon l'approche par la prise en compte des compétences comme « l'accomplissement continu, l'acquisition ou la création de travail grâce à l'utilisation optimale de compétences ». Cette définition met en évidence l'intérêt de laisser libre cours aux salariés afin qu'ils proposent des suggestions pour l'amélioration de sa carrière dans l'entreprise.

Mieux comprendre la notion d'employabilité interne et externe des salariés revient à se référer à la conception individuelle de cette notion énoncée précédemment. En effet et selon cette conception, la perception par le salarié de la capacité qu'il a dans la conservation de son emploi actuel peut agir dans sa manière de comprendre son environnement organisationnel (Rothwell et Arnold, 2007), de façon plus claire, dans sa manière de voir son intégration sur le marché du travail interne et externe. En prenant un point de vu gestionnaire dans l'analyse des notions d'employabilité interne et externe en complément de la conception économiste du marché du travail interne et externe, les travaux de Thijssen (2000), appréhendent la notion d'employabilité comme une sorte d'indicateur de probabilité à entrer sur le marché du travail. Trois significations sont donc associées à cette conception du travail :

- Entrer en relation d'emploi dans le sens de l'emploi quand on se place dans le secteur public ou il existe bien l'intervention du gouvernement dans la proposition de l'emploi aux travailleurs. Dans ce sens d'analyse, l'employabilité est représentée comme « une chance de plein emploi dans le monde du travail » (ZGoulli-Swalhi, 2014).

- Entrer en relation d'emploi dans le sens de salarié quand on se place dans le secteur privé ou la démonstration de compétences est déterminante dans la poursuite de la relation d'emploi. Dans ce sens d'analyse, l'employabilité est représentée comme un indicateur de « la possibilité de faire correspondre l'offre et la demande de travail » (ZGoulli-Swalhi, 2014).

- Entrer en relation d'emploi dans le sens d'emploi attractif quand on se place du côté de l'individu dans la relation d'emploi. Dans ce sens d'analyse, l'employabilité est représentée par le salarié comme « une chance d'obtenir un emploi ou une carrière » (ZGoulli-Swalhi, 2014). C'est cette considération de la notion d'employabilité de cet auteur, découlant de plusieurs autres travaux (Mallough et Kleiner, 2001 ; Sanders et Grip (2004 ; Rothwell et Arnold, 2007 ; Thijssen, 2008) que retenons dans le cadre de cette recherche puisque répond mieux aux objectifs de notre investigation basée sur l'évaluation par le salarié de la couverture des attentes d'employabilité de l'entreprise et leur socialisation organisationnelle.

II.3.1.2. Travail ayant un sens

La notion de sens du travail a reçu des explications multiples et variées. Yalom (1980) le définit en se référant à la cohérence, à l'intention qui est exprimée par quelque chose. Pour Brief et Nord (1990), le sens d'un processus socialement imbriqué comme le travail est affecté par un contexte social complexe et dynamique, pendant que les réalités concrètes agissent directement sur les sens, leur compréhension est influencée par ces données et les intentions et les attentes qu'un a pour le travail. Pour eux, le sens du travail n'est pas simplement les desseins plus les conditions concrètes. Plutôt le sens du travail les reflète tous les deux, et leurs interrelations dynamiques. Pour Isaksen (2000), le sens du travail est perçu comme un état de satisfaction engendré par la perception de cohérence entre la personne et le travail qu'elle accomplit. Pratt et Ashforth (2003) pensent quant à eux que le travail et le milieu de travail ont du sens pour une personne lorsqu'elle perçoit une correspondance, un appariement ou un alignement entre son identité, son travail et son milieu de travail. Cela correspond en quelque sorte à l'effet de cohérence décrit précédemment.

En effet, appréhender le sens du travail est indispensable pour construire de façon significative les axes théoriques de cette recherche. Une investigation dans la littérature nous permet de constater que cinq facteurs sont essentiels et primordiaux dans l'explication de ce concept aussi abstraite (Hackman et Oldham, 1976). Il s'agit de l'autonomie perçue dans l'exécution du travail, de la rectitude morale des tâches relevant du travail effectué, de l'apprentissage et du développement personnel^14(*), de la nature des relations engendrées au travail et de l'utilité du travail proposé dans la relation d'emploi. Ces facteurs sont analysés tour à tour pour éclaircir le cadre théorique de la considération des attentes relatives au sens du travail en contexte organisationnel.

- L'autonomie : ce facteur renvoie au degré auquel un travail laisse une bonne marge de liberté, d'indépendance, et de discrétion à la personne pour organiser ses cédules de travail et pour déterminer les façons de le faire, entraîne le sentiment de responsabilité pour l'accomplissement des tâches et l'atteinte des objectifs fixés (Hackman et Oldham, 1976). Pour ces auteurs, un travail autonome est celui qui offre une marge de liberté personnelle à l'acteur, qui fait appel à la capacité de décision de l'individu au travail. Afin de rendre compte ce cette autonomie, il faut procéder à une libéralisation des activités permettant une grande flexibilisation des activités à tous les niveaux de décisions dans l'entreprise. Le salarié cherche dans toutes ses actions, une meilleure productivité se basant essentiellement sur sa contribution personnelle à l'organisation de son travail.

- La rectitude morale : le terme « rectitude » est un aspect qui renvoie à l'honnêteté que revêt le travail effectué. Pour Hackman et Oldham (1976), on dit qu'un travail engorge de la rectitude morale si et seulement si ce travail se fait dans un milieu qui valorise la justice et l'équité, dans un environnement sain et sécuritaire, qui témoigne de la considération pour la dignité humaine, et où l'individu au travail peut compter sur l'aide de ses collègues lorsqu'il a des difficultés dans la poursuite de ses travaux quotidiens. La rectitude morale fait partie des attentes des salariés dans la relation d'emploi simplement parce que tout salarié attend exercer une tâche dans l'entreprise qu'il voit respectant les normes morales et favorisant un investissement claire et précis dans des objectifs tout aussi réalisables. Le salarié est doté d'une réflexion et d'une manière d'organiser le travail mais avant d'aboutir à cette réflexion dure, il faut qu'il ressente et évaluation clairement qu'il agit dans des activités qui ne rejettent pas les principes conventionnels dans la société (Dejours, 1993 ; Davezies, 1999).

- Les relations au travail^15(*) : selon ce facteur, l'importance du travail ne résulte pas seulement des rémunérations que l'individu au travail reçoit, mais aussi des différentes relations que ce dernier engendre quotidiennement. On peut donc dire, relativement à cette conception, qu'un travail a du sens lorsqu'il qui permet à l'individu d'avoir des contacts intéressants avec d'autres, d'avoir de bonnes relations avec les autres, de développer une complicité avec des collègues, d'avoir de l'influence dans le milieu même du travail. Cette variable a bien sa place dans l'évaluation du sens et de la valeur que regorge le travail effectué dans l'entreprise. Des auteurs en ont largement débattu dans la littérature organisationnelle relativement aux variables d'attitude des salariés recadrant la relation d'emploi ((Duncan et Weiss, 1979 ; Shirvastava, 1983 ; Nicolini et al., 1995 ; Helfer et al., 2000 ; Duterme, 2002 ; Adler et Kwon, 2002 ; Guiroux, 2002).

- L'utilité du travail : la notion d'utilité renvoie au degré auquel le travail est intéressant dans la vie de l'individu employé dans l'entreprise et dans le développement de la société. Pour Hackman et Oldham (1976), un travail est utile lorsqu'il a une contribution, tant personnelle que social, qui a du sens c'est-à-dire, le travail doit permettre de relier l'exercice des activités et leurs conséquences sociales d'une part et contribuer à la construction de l'identité sociale et à la sauvegarde de la dignité personnelle, d'autre part. Cet aspect du travail reconnaît le plaisir de contribuer au bon fonctionnement de la société en tant qu'individu actif. Un autre aspect de l'utilité du travail réside dans la lutte pour un futur désirable. C'est donc un aspect du travail qui reconnaît l'espérance pour le futur comme un droit humain et à la portée de tous les individus.

II.3.2. Effet de l'évaluation des réalisations du contrat psychologique idéologique sur la socialisation organisationnelle des salariés

Le contrat psychologique est devenu depuis déjà quelques temps une nouvelle vision de la gestion des ressources humaines agissant sur les variables d'attitude telles que la satisfaction de salariés au travail, le comportement de citoyenneté organisationnelle et la socialisation organisationnelle des salariés. On constate dans la majorité des travaux récents en gestion des ressources humaines le bénéfice que ce dernier apporte aux managers dans l'accompagnement de leur projet de management de l'entreprise. Dans un contexte qu'on le sait marqué par l'insécurité dans la relation d'emploi, la volonté de conserver son emploi et le désir pour les salariés d'avoir en leur possession un travail qui contribue à leur épanouissement, il ne reste qu'aux managers d'agir de manière à répondre à ces préoccupations. Les quelques études que nous mettons en évidence dans les lignes qui suivent permettent donc de répondre à ces attentes des salariés en matière de contrat psychologique idéologique dans la relation d'emploi.

II.3.2.1. Couverture d'attente d'employabilité et d'évolution de carrière et socialisation organisationnelle des salariés

La littérature organisationnelle permet de constater que l'employabilité est parfois considérée comme la voie d'une réussite professionnelle future et comme un investissement nécessaire pour l'employeur et pour le salarié (Van der Heijden, 2002 ; Rothwell et Arnold 2007). En nous appuyant sur la théorie de l'échange social (Blau, 1964), nous partons du postulat que si l'organisation développe l'employabilité de ses salariés alors réciproquement ils s'impliqueront envers leur entreprise et leur socialisation organisationnelle sera accentuée. Véniard (2011) souligne que le salarié doit « gérer et développer son portefeuille de compétences pour rester employable et garantir sa sécurité d'emploi. »). L'entreprise doit alors mettre à sa disposition les outils nécessaires pour leur permettre de gérer au mieux et de développer au mieux leur portefeuille de compétences. Cela pourrait alors, avoir des conséquences sur l'implication organisationnelle. McLean et al. (1998) soulignent que les individus réagissent et agissent sur les situations qu'ils perçoivent. Selon ce constat Yousaf et Sanders (2012) arguent que la « perception positive de l'employabilité suscite l'attachement émotionnel des individus envers l'organisation comme un mouvement alternatif de ce qu'ils reçoivent » et leurs permet de se remettre au travail au profit de l'entreprise. Les résultats de leur étude montrent que les salariés se sentent plus impliqués lorsqu'ils s'aperçoivent que l'organisation accorde une importance à leur maintien dans l'emploi actuel (employabilité interne) ou leur permet d'accéder à un nouvel emploi à l'extérieur de l'entreprise (employabilité externe). Les auteures soulignent, en outre, que les personnes qui ont un niveau d'employabilité élevé sont en mesure de tirer le meilleur parti de leur situation en modifiant leurs attitudes. De ce fait ces perceptions positives de l'employabilité conduisent à des réductions de l'incertitude causée par l'évolution du marché du travail, et créent des attitudes positives et une satisfaction au travail. Cela signifie que les salariés réagissent de manière réciproque envers leur organisation à travers leur intégration de grande taille au sein de l'entreprise. Leur socialisation organisationnelle devient de plus en plus accentuée dans le cadre de la perception d'une employabilité élevée. Plus précisément, « les salariés ne seraient pas prêts [à limiter leur contribution à l'entreprise ou même] à quitter leur emploi s'ils sont en mesure d'apprécier la valeur associée aux variations des résultats » attendus (Yousaf et Sanders, 2012).

Dans une perspective d'avantage lié à la personnalité de l'individu, Yousaf et Sanders (2012) ont pu tester également à travers l'efficacité individuelle la relation entre l'employabilité et l'implication affective. Elles se sont aperçues que les salariés ont tendance à être plus efficaces lorsque l'organisation développe leur employabilité. Cela signifie donc que les salariés considèrent qu'ils peuvent mieux contrôler et arranger des situations et s'y prendre même dans des situations de troubles. Ce qui nous permet de conclure qu'il existe bien un lien entre employabilité et la socialisation organisationnelle des salariés.

II.3.2.2. Evaluation du sens du travail et socialisation organisationnelle des salariés

De nombreuses recherches ont mis en évidence que, face à un stimuli quelconque lié au travail, l'acteur dans le travail prend sa décision en mettant en oeuvre des actions et des modes de raisonnement compensatoires pouvant lui permettre de mieux s'intégrer dans son travail. Ces modes de raisonnement ont trait à l'attention particulière accordée à l'autonomie au travail, à la rectitude morale que regorge le travail, aux occasions d'apprentissage et de développement personnel engendrés par le travail, aux relations dans le travail et à l'utilité même du travail. Nous faisons une présentation synthétique des travaux qui se sont intéressé à la dimension idéologique des attentes du contrat psychologique, celle qui a trait logiquement au sens accordé au travail par le salarié analysé ici par les différentes notions que nous venons de signaler plus dans les lignes précédentes. Nous clarifions déjà qu'étant donné que nous avons pour ambition de proposer une présentation globale de l'influence des attentes du contrat psychologique avant d'entrer dans les spécificités, nous aurons à présenter les analyses du modèle globale (modèle des hypothèses principale), puis suivra la présentation de l'hypothèse principale et les sous hypothèses qui pourront en découler.

De nombreuses études montrent que l'autonomie perçue au travail est intéressante pour comprendre l'ajustement d'un acteur à son travail (Vecchio, 1980 ; Nelson et Simmons, 2003 ; Morin, 2008). Plus particulièrement, les recherches de Morin (2008) montrent que l'autonomie perçue au travail par l'acteur est le facteur important qui prédit le mieux l'état de détresse psychologique et le mieux-être au travail. D'une façon explicite, plus un acteur perçoit qu'il a de l'autonomie dans son travail, plus son score à l'indice de détresse psychologique tend à diminuer (donc, plus il a tendance à se sentir bien et à mieux se socialiser à son travail). Par ailleurs, Nelson et Simmons (2003) montrent que le degré d'insertion et de socialisation au travail varie aussi en fonction de l'influence que l'individu a sur son travail. Selon eux, qu'il s'agisse d'une influence favorable ou même défavorable, l`acteur conditionne ses actions au travail en fonction de son sentiment d'efficacité personnelle, de son style d'attribution, de la confiance qu'il accorde à ses pouvoirs et de son sentiment de cohérence. D'autres recherches comme celles de (Vecchio, 1980 ; Mikkelsen et Gundersen, 2003) accordent de l'importance à l'aspect autonomie dans la conception des variables liées à l'intégration au travail. Pour eux, tant qu'il n'y a pas une perception positive et efficace des actions liées au travail, l'individu au travail n'aura jamais une vision claire des enjeux liés à son activité. De ce point de vue, on peut dire que l'autonomie perçue au travail par un salarié conditionne son processus de socialisation à son travail d'autant plus qu'il peut avoir de l'influence sur l'organisation de son travail.

D'un autre côté, une manière bien connue de produire une socialisation accrue des acteurs au travail consiste à considérer la rectitude morale (c'est-à-dire, une perception aussi noble du travail en termes de respect des normes et des valeurs morales de la société) dans l'analyse des différentes activités liées au travail. Cette considération a fait l'objet de plusieurs recherches tant son importance est cruciale pour l'avenir de la relation entre l'individu et son travail. Dans cette lignée, Kasl (1992) explique qu'un employé peut s'adapter à une situation qui lui paraît absurde, c'est-à-dire qui n'a pas de sens, mais cette adaptation se fait au prix de quelque chose : ajustement des aspirations, modification des valeurs de travail ; détournement de l'attention vers les relations professionnelles, en un mot, la loyauté que revêt le travail. Ce lien stratégique s'inscrit aussi dans une perspective de responsabilisation élargie dans tous les champs du travail. Pour Dejours (1993) et Davezies (1999), si l'individu perçoit positivement les considérations morales de son travail (considérations liées aux activités quotidiennes, concrètes), les conditions dans lesquelles il accomplit son travail (les conditions de santé et de sécurité, l'environnement physique), alors il aura tendance à trouver du sens dans son travail et à son travail, et par conséquent, à s'y sentir bien physiquement et mentalement intégré. Il sera donc enclin à se présenter à l'heure à son travail, à s'engager dans ses activités, à se montrer vigilant dans l'exercice de ses fonctions. Au final, pour agir sur le processus de socialisation au travail d'un acteur, il faut contrôler la moralité des activités reliées au travail qu'il effectue et vérifier également la manière dont lui-même les perçoit.

En outre, plusieurs travaux ont mis en évidence l'utilité perçue du travail comme un facteur incitatif à la volonté de s'intégrer et de se socialiser au travail qu'ont les acteurs de tous les secteurs d'activité. En ce qui concerne les attentes du contrat psychologique, l'utilité perçue provient essentiellement du fait que l'activité effectuée produise des effets allant tout aussi dans le bien-être personnel que dans le bien-être de la société (Isaksen, 2000). Les résultats des études de ce dernier révèlent que l'insistance de la recherche de l'utilité dans la mise en oeuvre des pratiques de gestion d'une activité quelconque renforce l'engagement dans le travail et diminuent le taux d'absentéisme et la fréquence des retards. Comportement qui est sans doute favorable à sa citoyenneté au travail. Dans un autre secteur, celui de la poste, Mikkelsen et Gundersen (2003) ont étudié les résultats du développement de pratiques de gestion participative dans la recherche des stratégies d'amélioration de l'utilité perçue du travail. Ce programme a eu des effets bénéfiques durables sur le développement de l'autonomie des employés, sur leur bien-être tant psychologique que social. Une autre étude effectuée par Morin (2008) conduit également à une conclusion pareille. Pour ce dernier, il semble qu'une personne a de forte chance d'être irritable si elle n'a pas de plaisir dans son travail, ne perçoit pas l'utilité de son travail dans sa vie que dans celle des autres. Olafsdottir (2004) considère quant à lui l'importance de la considération de l'utilité sociale dans ses analyses. Pour lui, c'est de la perception de l'utilité sociale des tâches octroyées que les employés sont stimulés à travailler de façon efficace tant dans leur personne que dans celle de l'organisation.

En partant des travaux de Giroux (2002), nous pouvons dire que l'identité au travail est au coeur de la réflexion stratégique simplement parce que l'avantage compétitif qu'une entreprise peut avoir sur ses concurrents dépend notamment de la capacité des acteurs dans l'organisation à construire collectivement l'identité de l'organisation en rapport avec le travail qu'ils effectuent. L'identité au travail résulte d'un « processus organisant » (Weick, 1987) au terme duquel l'action collective et concertée est consubstantielle au partage des représentations et valeurs de toutes les parties prenantes qui trouvent ainsi dans cette construction leur réalité sociale au travail (Bolino et al., 2002). Selon les recherches de Boukar et Guidkaya (2017), la contribution de la qualité des relations entretenues au travail à la création et au partage des valeurs liées au travail est très remarquée dans la mesure où les salariés passent d'une connaissance individuelle (reçue par l'éducation, la formation académique et la société) à une connaissance collective (du fait de l'interaction entre les salariés). Ces recherches rejoignent celles de Donaldson et al. (1999) qui ont conclu, après examen des relations entre la qualité des relations entretenues au travail et l'intégration au travail dans le secteur forestier, que les différents indicateurs de la socialisation au travail sont parfaitement corrélés à la qualité perçue des relations engendrées par le travail.

Dans la même lancée, May et al. (1999) ont trouvé que, le travail qui engendre de hautes relations contribue à la socialisation au travail de l'acteur concerné du fait du partage des expériences. De leur côté, Gard et al. (2002) ont interrogé 640 évaluateurs immobiliers et ils ont trouvé des résultats semblables. En effet, les employés travaillant dans un environnement engendrant des relations de qualité sont généralement assidus à leur travail et engagés dans ce qu'ils font. Ils sont ainsi encouragés à prendre des responsabilités dans l'exercice de leur fonction, à se perfectionner pour mieux accomplir leur travail et à faire preuve de créativité lorsqu'ils font face à des situations inhabituelles. Ces analyses montrent qu'un travail qui engendre des relations de qualité entre l'acteur au travail et ses collaborateurs est générateur d'apprentissage et de l'acceptation de ce travail par l'individu à l'action. Dans le cadre de notre investigation et étant donné que les attentes idéologiques ou balancées du contrat psychologique font appel aussi bien aux attentes relationnelles que transactionnelles, nous considérons les attentes qui ont plutôt trait au développement des compétences, à l'employabilité des salariés et à l'apprentissage par le travail. Dans ce sens, nous formulons l'hypothèse suivante :

H₃: Il existe une relation positive entre la perception par le salarié d'une couverture des attentes idéologiques du contrat psychologique et sa socialisation organisationnelle.

La réflexion sur les attentes du contrat psychologique confirme que l'évolution de cette dernière est notamment due à la perception par le salarié des réalités qui sont vécues en rapport à ces attentes. Plus clairement, la littérature sur le contrat psychologique par les attentes stipule que les individus ont un schéma anticipatoire qu'ils confrontent à la réalité organisationnelle en vue de vérifier s'ils peuvent compter sur l'entreprise pour la considération de leurs attentes. Ce qui engendre une attitude particulière en fonction de la perception cette couverture ou non et en fonction même du salarié en présence. Nous constatons également que ces attentes du contrat psychologique qui sont définies dans le schéma anticipatoire regroupent bien trois dimensions : la dimension transactionnelle, la dimension relationnelle et la dimension idéologique. On comprend dès lors que l'interaction entre ces attentes conduirait, si l'individu perçoit bien sûr le niveau de réalisation, à la socialisation organisationnelle considérée ici sous ses deux dimensions : l'apprentissage organisationnel et l'intériorisation organisationnelle. Nous proposons donc le modèle théorique de la recherche suivant :

Source : nous-mêmesL'évolution provoquée par la globalisation de la concurrences'est entamée depuis déjà plusieurs décennies. Aujourd'hui, la relation d'emploi ne se résume plus seulement par la convention qui est conclu par l'entreprise avec un salarié fixant ce qui est attendu des travaux à effectuer de la part du salarié et la rétribution du travail attendue par le salarié de la part de l'entreprise. Cette relation met également en évidence des variables psychologiques qui sont non perceptibles par les parties prenantes à l'emploi, mais qui pourtant, déterminent le conditionnement de cette interaction employeur-employé. En effet, nous avons pu, par une concentration théorique, montrer que ces variables relevant du contrat psychologique (en l'occurrence la perception des attentes dans le contrat psychologique et la perception de la couverture de ces attentes) jouent un rôle principal en matière de coordination de la relation d'emploi entre l'entreprise et les salariés. A l'issue de cette première partie de la recherche, il est clair que la socialisation organisationnelle des salariés est multidimensionnelle d'une part et qu'elle est influencée par les attentes du contrat psychologique qui sont également regroupées en trois catégories : les attentes transactionnelles, les attentes relationnelles et les attentes idéologiques ou balancées. La deuxième partie de cette thèse s'intéresse à la phase empirique de la recherche. Il s'agit en effet, de donner les conclusions nécessaires aux hypothèses de recherches formulées par une démarche méthodologique appropriée.

DEUXIEME PARTIE : LA SOCIALISATION ORGANISATIONNELLE PAR LES ATTENTES, EXPOSE METHODLOGIQUE ET RESULTATS

Après avoir appréhendé la conceptualisation de la socialisation organisationnelle des salariés et le contrat psychologique entre l'employeur et l'employé dans tout son sens d'une part ainsi que leurs contributions à la gestion et au développement de l'entreprise d'autre part, nous avons pu détecter certains indicateurs faisant référence au contrat psychologique par les attentes et ayant un lien avec la socialisation organisationnelle des salariés. C'est donc ces critères qui ont fait l'objet du deuxième chapitre de cette investigation. Evoluant dans un contexte concurrentiel en pleine mutation, la prise en compte des attentes du contrat psychologique (surtout du côté du salarié) dans la mise en oeuvre des stratégies de toute organisation qui cherche une place de choix dans la sphère des affaires est un impératif catégorique. L'objet recherché par toute institution à but lucratif est le profit afin de poursuivre sa croissance. Les profits réalisés permettent donc à toute structure d'envisager des perspectives de croissance afin de maintenir cette performance et de faire connaître l'organisation aux salariés. Les postulats mis en évidence ont été ceux de l'incidence triple de la perception du contrat psychologique sur la socialisation organisationnelle des salariés analysées selon une double dimension (celle liée à l'apprentissage organisationnelle et celle liée à l'intériorisation organisationnelle).Nous parlons de triple incidence simplement parce que le contrat psychologique est appréhendé selon une triple dimension. Sans toutefois avancer des affirmations gratuites, nous soumettrons la théorie à l'épreuve des faits pour présenter par la suite les résultats de cette étude. Cette seconde partie aborde donc d'une part, l'approche méthodologique de la recherche et d'autre part, l'évaluation empirique de la relation entre la socialisation organisationnelle des salariés et la perception de la couverture ou non du contrat psychologique.

CHAPITRE III : CANEVAS METHODOLOGIQUE DE LA RECHERCHE QUALITATIVE EXPLORATOIRE ET QUANTITATIVE ADOPTEE

La méthodologie est l'ensemble des étapes par lesquelles le chercheur passe pour obtenir les résultats de sa recherche. Elle est également cette systématisation de l'étude, indépendamment du thème à étudier lui-même. Selon Feudjo (2004), c'est un processus de contrôle de la qualité de la recherche scientifique, qualité qui peut être appréhendée à travers la pertinence de la démarche par laquelle on apporte les preuves qui justifient les réponses aux questions de recherche que le chercheur s'est posé au début de ses travaux.Le présent chapitre vise à expliciter la démarche appropriée pour répondre aux objectifs de recherche fixés ainsi que pour tester nos hypothèses formulées dans cette recherche. Nous rappelons déjà que cette investigation cherche à élucider les déterminants de la socialisation organisationnelle des salariés via les attentes qui fondent le contrat psychologique et à tester une triple relation entre les attentes du contrat phycologique couvertes et la socialisation organisationnelle des salariés relativement dans ses dimensions d'apprentissage organisationnel et d'intériorisation organisationnelle. Du côté des attentes du contrat psychologique, trois dimensions sont étudiées dans le cadre de cette recherche : la dimension transactionnelle du contrat psychologique, la dimension relationnelle du contrat psychologique et la dimension idéologique du contrat psychologique. Dans un premier temps, nous proposons une présentation du positionnement ontologique, épistémologique et méthodologique de la recherche (avec une justification de la double démarche choisie) ainsi que l'ensemble des étapes ayant meublées notre enquête exploratoire.Dans un second temps, nous faisons un point sur le processus d'opérationnalisation des concepts de la recherche ainsi que les outils d'analyse des données utilisés dans la phase de la recherche quantitative.

I. Exposé de la démarche méthodologique qualitative de la recherche

La première partie de ce chapitre est consacrée essentiellement à la présentation de la méthodologie qualitative de la recherche. Il est question de proposer un détail sur le canevas adopté depuis la sélection de l'échantillon d'enquête jusqu'à la présentation items retenus pour la poursuite de la phase quantitative. Mais avant, un exposé sur le positionnement ontologique et épistémologique en matière de recherche dans le domaine des sciences sociales est nécessaire pour le bien fondé du choix d'une approche conjointe dans le cadre de notre recherche. En effet, la spécification du référentiel épistémologique dans lequel va s'inscrire les travaux empiriques de la recherche est un acte important et capital qui a un effet plus ou moins prononcé sur l'ensemble de la recherche : notamment sur le déroulement du processus de la recherche ainsi effectuée, sur la nature scientifique des savoirs élaborés au cours de la recherche et sur le statut et l'interprétation qui leur sera attribué pour des implications managériales en rapport avec les propositions théoriques de la recherche. Nous faisons donc un point sur les deux grands paradigmes qui traversent le champ d'étude des organisations (que ce soit en sciences de l'homme qu'en sciences sociales) avant d'éclaircir la démarche méthodologique exploratoire qualitative adoptée dans le cadre de cette recherche ainsi que la méthodologie d'analyse des entretiens. Nous terminons nos propos dans cette section par la présentation des variables énoncées par les interviewés et la catégorisation de ces variables en vue d'améliorer la phase quantitative par questionnaire d'enquête.

I.1. Analyse épistémologique et méthodologique de la recherche et démarche d'investigation qualitative

Toute recherche, quelle qu'elle soit, est toujours fondée sur une méthodologie bien précise et sur des concepts qui font l'objet d'un processus de mesure approprié et rigoureux. Dans le cadre de cette partie, après une présentation des deux paradigmes qui alimentent les recherches en sciences des organisations, nous justifions le choix d'une approche conjointe et précisons au finish un cheminement empirique choisi pour notre recherche. Un cheminement qui s'accentuera sur l'inscription de notre recherche dans la méthodologie traditionnellement connue en sciences de gestion : il s'agit principalement de la démarche méthodologique dite hypothético-déductive mais cette fois ci, accompagnée d'une investigation exploratoire auprès des salariés et praticiens de la gestion des ressources humaines. Cette démarche exploratoire qualitative, nous ne cesserons de le dire, ne fait pas l'objet d'une méthodologie particulière pour cette recherche. Elle intervient simplement dans un souci de contextualisation des propos déjà prononcés dans d'autres contextes de recherche dont la conjoncture économique n'est pas pareille à la nôtre. En ce qui concerne les paradigmes d'investigation, nous présentons les deux en même temps pour signaler que les deux paradigmes se complètent l'un l'autre. Nous terminons cette partie par la présentation du canevas d'enquête qualitatif.

I.1.1. Présentation des principaux paradigmes épistémologiques dans le champ de la recherche en sciences de gestion

Dans la définition de la problématique de recherche, il ne suffit pas seulement de connaitre l'objet principal de la recherche (cela pourrait conduire à un travail scientifique partiel), mais il faut connaitre dans quelle posture épistémologique s'inscrire en vue de répondre de façon optimale aux questionnements qui sont autour de l'objet de la recherche. C'est tout aussi pareil dans le champ des sciences de gestion et plus particulièrement en gestion des ressources humaines. En effet, l'encastrement de nombreux idéaux au sein du champ de connaissances dédié à la compréhension des organisations est à l'origine de nombreuses discussions. La première dimension porte sur la posture de la réalité, la seconde porte sur le lien qui existe entre le chercheur lui-même et son objet de recherche et la dernière dimension découlant des deux précédents faits intervenir la méthodologie propice répondant aux préceptes de recherche d'une idéologie précise (Guba et Lincoln, 1994 ; Girod-Séville et Perret, 1999 ; Allard-Poesi et Maréchal, 1999). Afin de simplifier l'intellection de notre travail, nous ne nous infiltrerons pas dans les spécificités qui discriminent ces différentes idéologies d'autant plus qu'elles se situent le long d'un continuum. Dans ce sens, seules les extrémités seront traitées.

I.1.1.1. Le paradigme positiviste de la recherche en sciences de gestion

Selon Olivier de Sardan (2008), même si le monde est au sens propre inconnaissable, en dernière instance opaque ou incertain et philosophiquement inaccessible comme réalité externe, les sciences sociales reposent sur un pari : « malgré tout, le monde peut être l'objet d'une certaine connaissance raisonnée, partagée et communicable. ». On parle du positivisme.

Idéologie ayant abondamment sommé les sciences fondamentales tout comme les sciences sociales, le positivisme a eu naissance relativement de la retrouvaille entre la physique et le logicisme avant de prendre totalement sa forme dans le cadre du « Cercle de Vienne » à l'apogée du 19^ème siècle (Déry, 1991). Instauré ensciences sociales par les investigationsdes sociologues (à l'instar des travaux d'Auguste Comte), le discernement positiviste s'est répandu dans tous les champs d'activité scientifique, y compris en sciences sociales et en sciences administratives (parlant ainsi de l'administration du personnel). Cette idéologie positiviste a longtemps alimenté les recherches en sciences de gestion bien que sa contribution à la mise en évidence des connaissances remarquables ait été contestée (Girod-Séville et Perret, 1999). La scientificité des connaissances construites découle dans ce sens de trois considérations à ne point négliger.

En ce qui concerne le plan ontologique (concernant principalement les questionnements sur la nature même de la réalité que l'on cherche à élucider), les adeptes positivistes se déterminent par une disposition qui consiste à accepter qu'il existe un monde réel, extérieur à la compréhension du chercheur lui-même et de tout son entourage et qui ne demande qu'à être étudié et représenté (Girod-Séville et Perret, 1999 ; Guba et Lincoln, 1994). Ainsi, intégrée dans le champ des sciences de l'administration de l'entreprise, la philosophie positiviste s'intègre sur la vision qui considère que la nature des organisations est objective. Ces dernières peuvent dans ce sens être vues comme des structures regroupant des composantes pratiquement observables et mesurables. Du côté des considérations épistémologiques (celles mettant en débat la relation entre le chercheur lui-même et son objet de recherche), le paradigme de pensée positiviste se discrimine par la dualité et l'objectivité des résultats de la recherche (Denzin et Lincoln, 1994 ; Guba et Lincoln, 1994). De plus, la pensée positivistelance une exhortation à l'indépendance de l'observateur vis-à-vis de l'objet de recherche et des résultats qui en découlent et vice-versa d'une part, ainsi que l'absence de dépendance du chercheur à un système de valeurs. Il est également à noter qu'un ensemble d'enseignements assurant le caractère scientifique de la connaissance produite ont découlé des hypothèses ontologiques et épistémologiques des penseurs du positivisme. Des considérations méthodologiques,on peut retenir que le positivisme privilégie la logique de recherche hypothético-déductive et met principalement l'accent sur les relations de cause à effet entre les concepts de la recherche, une opérationnalisation et une mesure des variables de façon minutieuse et pour finir, la possibilité d'une généralisation des observations à l'ensemble des organisations.

I.1.1.2. Le paradigme interprétativiste de la recherche en sciences de gestion

Jusqu'aux années 50, les considérations positivistes ont alimenté les différentes recherches dans le domaine des sciences de l'administration des organisations. Cependant une certaine contradiction a été détectée mettant donc un recul par rapport aux prescriptions de ce courant de pensée (Girod-Séville et Perret, 1999). Ce qui fait naître à partir des années 50, une opposition claire à l'application du positivisme dans l'étude des sciences de l'administration des organisations. Nous notons que cette opposition prend forme de la remise en question du postulat ontologique prônant l'existence d'une réalitéen elle-même et indépendamment du chercheur. C'est dans ce sens qu'émerge la pensée interprétativiste (entrant ainsi dans la lignée du constructivisme basée essentielle sur la construction des connaissances à partir des observations sur le terrain de l'étude). Un triple plan est également à mettre en évidencedans le cadre du courant interprétativiste à savoir : la question ontologique, la question épistémologique et la démarche méthodologique à mettre en évidence.

Au sujet de la question ontologique, l'idée centrale qui allieles théoriciens appartenant au paradigme interprétativiste réside dans la logique selon laquelle la réalité (faisant ici référence à l'objet ou au phénomène à élucider) est dépendante du chercheur (Girod-Séville et Perret, 1999) en ce sens que les connaissances découlant de la réalité observée résultent de la compréhension que se fait le chercheur lui-même par rapport aux interrogations de la recherche ou alors du sens que lui donnent les acteurs sociaux, y compris le chercheur. La réalité n'est donc pas définie comme dans le cadre des travaux des positivistes mais, elle est construite par une démarche méthodologique bien propice. Considérantla question épistémologiquede la recherche à mettre en place, l'interprétativiste se fige essentiellement sur la notion de Verstehen (comprendre) introduite par Weber (1965) dans l'explication de la logique de la démarche de recherche interprétativiste. Cette notion comprend deux niveaux d'analyse et met en évidence deux catégories d'individus qui sont l'enquêté et l'enquêteur.Au premier niveau d'analyse, les individus (les enquêtés pour être plus précis) sont amenés à interpréter et à comprendre leur univers de travail pour en expliciter les contours tandis qu'à un second niveau d'analyse, leVerstehen dont parle Weber (1965) est le processus d'interprétation, par le chercheur (enquêteur), des significations subjectives données aux attitudeset comportements des individus qu'il étudie. Pour les partisans de l'approche interprétativiste de la recherche, la logique de création des connaissances scientifiques passe,dans une large mesure, par la compréhension du sens que les acteurs sociaux donnent à la réalité (Girod-Séville et Perret, 1999) y compris le chercheur lui-même. À l'inverse du positivisme qui cherche à expliquer une réalité qui existe déjà, l'interprétativiste cherche à comprendre les phénomènes sociaux et à construire une réalité.

Pour le plan méthodologique, à l'inverse du positivisme qui postule l'objectivité et prétend l'atteindre par des instruments de mesure impersonnels, le courant de recherche interprétativiste privilégie, pour sa part, l'observation participante,l'étude de cas, l'entrevueet l'analyse critique des textes comme méthodes de recherche. Cependant, faut-il choisir la méthodologie de recherche positiviste ? Faut-il se placer du côté des penseurs de l'interprétativiste ? Ou alors faut-considérer les deux investigations dans le cadre d'une seule recherche ? Nous espérons proposer dans les lignes qui suivent des éléments de compréhension guidant le choix de l'une ou l'autre des approches dans le cadre d'une recherche et également justifier le choix d'une approche conjointe effectuée dans le cadre de cette recherche doctorale.

Source : Nous-mêmes à partir des travaux de Girod-Séville et Perret, 1999)

I.1.1.3. Justification du choix d'une approche conjointe dans le cadre de la recherche

Le choix d'une approche méthodologique dans le cadre d'une recherche dépend de l'état d'avancement des travaux théoriques sur le sujet, des variables utilisées mais aussi et surtout du type d'objectif que le chercheur s'est fixé. Dans le cadre de notre recherche, nous nous sommes fixés pour objet d'identifier l'ensemble des attentes des salariés relativement au contrat psychologique qui les lie avec l'entreprise et d'expliquer en quoi la perception par le salarié de la couverture de ces attentes influence sur son niveau de socialisation organisationnelle. Compte tenu de notre détermination à proposer un résultat optimal facilement transposable, nous avons choisi une double méthodologie mettant en évidence les deux paradigmes énoncés précédemment. Cependant, pourquoi le choix d'une approche conjointe ?

Le choix de la démarche hypothético-déductive comme cadre d'interprétation des résultats de la recherche ne s'est pas fait au hasard. Déjà, notre thème de recherche tel que formulé, cherche à élucider les déterminants de la socialisation organisationnelle des salariés en prenant appui sur les attentes qui fondent le contrat psychologique dans la relation d'emploi avec l'entreprise, sujet renfermant sans doute un processus hypothético-déductif à la première lecture (puisque mettant en évidence une opérationnalisation sérieuse des différents concepts de la recherche et aussi un croisement entre les variables de la socialisation organisationnelle et celles liées aux attentes du contrat psychologique). Une autre raison du choix de cette approche hypothético-déductive dans notre recherche est due au désir personnel d'établir une relation de cause à effet entre l'évaluation de la couverture des attentes du contrat psychologique et la socialisation organisationnelle des salariés en vue de compléter la rareté des écrits sur la jonction de ces deux notions aussi importantes dans la mise en oeuvre des stratégies de gestion stratégique des ressources humaines. Nous savons déjà que dans une organisation, on ne recrute pas simplement parce que l'on veut avoir une pléthore d'effectifs du personnel, encore que la pléthore d'effectifs ne fait pas toujours la grandeur de l'entreprise, mais on recrute pour que ces derniers restent aussi longtemps que possible pour conduire l'entreprise dans son développement. Raison pour laquelle le dirigeant se doit de connaître l'ensemble des attentes qui sont au coeur du contrat psychologique avec le salarié, la priorité de l'une par rapport à l'autre et aussi le poids explicatif de chacune d'elles sur les variables d'attitude au travail, en occurrence la socialisation organisationnelle.

En ce qui concerne le raisonnement qualitatif, nous l'avons choisi dans le sens où notre positionnement épistémologique est basé sur le fait que les individus dans les entreprises n'agissent pasexclusivement en fonction des faits observés et vécus, mais en grande partie de l'interprétation qu'ils en ont (Cornolti, 2001), et ce, que cette compréhension soit juste ou erronée. Ce qui revient à confirmer que la compréhension que se fera le chercheur de son objet de recherche sera couronnée par ce que l'avouera l'enquêté qui est en bonne position pour lui relater son vécue au jour le jour dans l'organisation. C'est dans ce sens que nous optons également la démarche dite qualitative pour comprendre non seulement les attentes qui fondent le contrat psychologique, mais surtout pour élucider les items de mesure des variables et faire un rapprochement avec la littérature sur ces concepts de la recherche.En effet, une utilisation conjointe des méthodes qualitatives et quantitatives pour la compréhension d'une même question principale de la recherche dans une logique de triangulation est de plus en plus encouragée (Jick, 1979 ; Bryman, 2006 ; 2007). On comprendra clairement que lorsque les résultats obtenus par ces méthodes convergent vers une même appréhension, alors ces méthodes se confortent l'une l'autre et contribuent à renforcer la validité de la recherche (Royer et Zarlowski, 1999).

I.1.2. Exposé du cheminement empirique et sélection de l'échantillon qualitative

L'étude et l'analyse des facteurs déterminants de la socialisation organisationnelle des salariés dans les entreprises africaines en général et dans les entreprises camerounaises en particulier requiert une certaine rigueur tant les objets d'étude restent peu investigués et les données concernant les organisations peu disponibles. Il convient de ce fait de construire notre recherche en nous fondant sur une démarche scientifique qui appelle à procéder par une analyse rigoureuse des questionnements de la recherche en prenant pour exemple typique le modèle théories-méthodes-résultatsapplicable à l'ensemble des travaux dits scientifiques. Dans le cadre de ce paragraphe, nous avons deux idées à implémenter pour comprendre notre canevas empirique de la recherche avant même de procéder à la sélection de l'échantillon, à la collecte puis analyse des informations recueillies. Nous faisons en premier lieu un point sur l'inscription de notre investigation dans la méthodologie traditionnelle de la recherche en Sciences de Gestion c'est-à-dire celui que nous venons d'énoncer dans les lignes précédentes puis, nous explicitons le cheminement empirique choisi dans le cadre de cette recherche. Les lignes qui suivent nous renseignent sur ces deux points importants.

I.1.2.1. Inscription dans la méthodologie traditionnelle de la recherche

Dans le cadre de notre recherche et en vue de proposer à l'ensemble des praticiens et des théoriciens un corps de connaissances assez poussé sur l'effet que peut avoir la prise en compte des attentes du contrat psychologique sur la socialisation organisationnelle des salariés, nous avons inscrit notre démarche méthodologique, comme nous le disions tantôt, dans la logique de démarche traditionnelle de la recherche en Sciences de Gestion mettant en évidence les aspects théoriques (comme développés aux chapitres premier et deuxième), le cadre méthodologique de la recherche (qui concerne ce troisième chapitre lui-même) ainsi que l'exposé des résultats empiriques au quatrième chapitre de notre thèse. Le suivi rigoureux de ces différentes étapes nous permettra d'aboutir à un cadre d'analyse de la socialisation organisationnelle des salariés donnant une place essentielle à la contribution même des acteurs de terrain dans le processus de compréhension conceptuelle. La figure suivante explicite notre démarche méthodologique en trois temps.

Eléments théoriques sur le contrat psychologique dans son ensemble à travers les attentes

Méthodes quantitatives avec questionnaires, tests d'hypothèses et retour théorique

Méthodes qualitatives avec entretiens directifs et analyse de contenu thématique

I.1.2.2. Cheminement empirique de la recherche

Le cheminement empirique pour cette recherche suit la logique dans le schéma suivant :

Enquête quantitative par échantillonnage par choix raisonné et épuration des variables

Questionnaires administré en face à face pour l'ensemble des salariés enquêtés

Traitement des informations qualitatives par la démarche d'analyse de contenu sur Sphinx

Enquêtes qualitatives par la méthode des quotas et exploration du terrain pour opérationnalisation

Source : Nous-mêmes à partir des travaux de Gavard-Perret et al. (2012)

I.1.2.3. Echantillonnage et sélection de l'échantillon de l'étude qualitative

Le travail le plus important et le plus déterminant dans les recherches en Sciences de gestion, et plus particulièrement en gestion des ressources humaines, est de proposer, non seulement une recherche basée sur des questions pertinentes dans la pratique, mais aussi et surtout, une recherche dont le fruit peut être transposable dans la sphère des affaires en général. Dans ce sens, il faudra faire appel à l'échantillonnage, c'est-à-dire à la détermination de la population cible sur laquelle va se positionner la recherche afin d'aboutir à une généralisation optimale des comportements observés dans cette population à l'ensemble des individus travaillant dans les entreprises. Il ne s'agit donc pas de dire que notre recherche ciblera telle ou telle catégorie d'individus, mais bien plus, d'expliciter le bien-fondé de ce choix pour la recherche en cours d'exécution. Etant donné que nous cherchons à affiner nos échelles de mesure des concepts, nous exposons les étapes qui nous conduisent à l'obtention des items à fusionner avec le modèle théorique déjà connu. Nous avons choisi de cibler notre enquête auprès des salariés travaillant dans les entreprises camerounaises (entreprises de toute nature et de tout secteur confondu) notamment dans le Littoral (grande zone économique du Cameroun), l'Extrême-Nord et le Nord (qui est principalement notre zone de résidence et de maitrise). Les lignes qui suivent mettent l'accent sur les étapes poursuivies du processus de sélection de l'échantillon jusqu'à d'étude jusqu'à l'identification des variables à retenir.

a. Procédure d'échantillonnage de la recherche qualitative

Dans les travaux effectués par Fortin (2006), on peut définir la procédure d'échantillonnage comme le processus à travers lequel un groupe d'individus ou une part de la population totale est choisi de manière à ce qu'il y'ait une grande représentativité de la population entière dans la définition de l'échantillon de la recherche. Selon Pirès (1997)^16(*), l'échantillon désigne « une petite quantité de quelque chose pour éclairer certains aspects généraux du problème ». Autrement dit, l'idée de l'échantillon est intimement liée à l'idée de la transférabilité des connaissances qui seront produites par la recherche surtout quand il s'agit de procéder à une investigation quantitative par questionnaire. En effet, même si la démarche quantitative requiert un élargissement de la population de l'étude prenant en compte un nombre important d'enquêtés, ça ne veut pas pour autant dire qu'il faut interroger quiconque est intéressé par la recherche pour gonfler l'échantillon, mais seulement tout individu qui intéresse la recherche, c'est-à-dire tout individu disposant des informations pertinentes pour l'aboutissement de la recherche.En ce qui a trait à notre recherche, notre cadre de référence est constitué d'un ensemble de professionnels dans les entreprises au Cameroun peu importe le département dans lequel ils travaillent. Etant donné que la notion d'échantillon elle-même est définie dans la littérature comme une fraction (ou portion) de la population (Fortin, 2006), l'étude va porter sur cet échantillon et c'est pour cette raison qu'il doit être représentatif de la population de l'étude qui est l'ensemble des salariés travaillant dans les entreprises au Cameroun. Nous avons opté pour notre recherche un double échantillonnage d'autant plus que notre recherche met en évidence une double méthodologie utilisée cependant dans une approche dite conjointe ou de complémentarité.

b. La sélection de l'échantillon d'analyse qualitative

La sélection de la population cible pour cette enquête qualitative a mis en évidence une question centrale pour avoir des personnes destinées à nous apporter toute l'information pertinente et nécessaire à la conduite de notre recherche : qui interroger dans le cadre de notre problématique de recherche ? Nous notons déjà à ce niveau pour ne pas perdre de vu qu'il est très important de cibler la bonne personne qui sera disponible à fournir l'ensemble des informations nécessaires pour la problématique traitée. Etant donné que notre souci majeur est d'avoir une idée claire sur les attentes et obligations du contrat psychologique qui alimentent la relation d'emploi à l'entreprise, nous avons jugé nécessaire de faire recours à deux catégories d'individus pour cette phase qualitative : les employés et les décideurs de l'entreprise. Concernant les employés, ils devraient travailler dans l'entreprise quel que soit l'activité effectuée. En ce qui a trait aux décideurs (si possible les responsables de l'entreprise eux-mêmes), ils devraient être un employé membre de la hiérarchie de l'ensemble (et occupant nécessairement un poste en relation directe avec le personnel de l'entreprise) et dont les propos et les actions peuvent agir sur l'évolution du salarié dans l'entreprise.

Ayant basé notre espoir sur les connaissances et les relations que nous avons dans la ville de Garoua, nous avons pu obtenir un total de 09 participants pour cette phase qualitative dont 06 employés et 03 décideurs (il s'agit principalement des personnes mandatées par les entreprises concernées pour cette enquête dont aucun dirigeant d'entreprise dans le compte). Cet échantillon aurait pu être élevé si nous mettons en considération les enquêtés que nous avons abordé pendant la phase exploratoire préliminairede la recherche. Nous les avons retirés de la liste d'échantillon simplement parce que cette phase exploratoire était effectuée uniquement dans le but de comprendre le terrain de l'étude et de justifier ainsi la raison - d'être d'une recherche prenant en considération les attentes des parties prenantes dans la relation d'emploi avec l'entreprise. Une autre raison pouvant justifié l'absence d'une prise en compte des individus de l'enquête exploratoire préliminaire est que les entretiens effectués n'avaient pas été faits de façon profonde. Nous nous sommes basés sur quelques questions guide pour la compréhension de notre thématique et de la problématique la plus pertinente à prendre en considération. Cependant, s'il s'avère important de prendre en considération un propos énoncé par les enquêtés de la phase exploratoire, nous serons dans l'obligation de le mentionner en bas de page pour avoir une certaine fluidité dans le traitement de notre problématique de recherche.

c. Les difficultés rencontrées dans la sélection de l'échantillon de l'étude qualitative

Dans le contexte de la recherche scientifique comme dans d'autres contextes, sélectionner un échantillon c'est avoir du pain sur la planche. Ceci est même justifier par les propos de Tsapi (1997) qui souligne que la sélection d'un échantillon est un exercice très complexe. C'est en quelque sorte ce qui nous a rendu la vie plus difficile à cette étape de la sélection de l'échantillon d'étude particulièrement pour l'enquête qualitative puisqu'il fallait entrer en contact avec ceux qui disposent de l'information pertinente pour la recherche.

En effet, nous avons ciblé notre guide d'entretien vers deux catégories d'individus dans l'entreprise : les employés (qui sont considérés comme centraux dans le cadre de notre recherche) et les responsables des entreprises (pour évaluer simplement la mutualité et la réciprocité et l'effet de synergie entre les propos récoltés). La rencontre avec les employés a été plus ou moins relaxe du fait de leur forte présence dans les entreprises enquêtées. En ce qui concerne les responsables hiérarchiques, nous avons eu des difficultés relativement à leurs absences remarquées aux rendez-vous que nous avons multipliées plusieurs fois mais en vain pour certains. Ce qui fait qu'il n'y avait pas moyens de collecter l'information désirée auprès de ces intéressés. Une autre difficulté est dueau site de déroulement des entretiens. Nos moyens assez limités pour conduire cette recherche ne nous ont pas permis de nous retrouver dans des endroits plus commodes pour une fluidité dans les informations prononcées. Nous nous sommes intéressés sur le lieu de travail des enquêtés pour conduire nos entretiens malgré les interruptions de temps à autre pour des raisons relevant du fait que les enquêtés n'étaient pas libérés de leurs travaux quotidiens même au moment des entretiens.

d. Finalité et validité de la démarche par entretiens

La procédure de conduite d'entretien représente une activité assez complexe qui importe de mettre en avant la maîtrise de l'écoute active et de connaissance nécessaire en matière de formulation des idées à base d'un discours brut. C'est dire qu'il important,voire même indispensable,de s'y investir. Nous faisons ces précisions d'autant plus qu'il n'est pas question simplement d'entrer en connaissancedes traits caractéristiques des personnes interrogées, d'examiner les propos personnels majoritaires ou alors de proposer une explication sur les caractéristiquessociodémographiques de ces derniers ainsi que leur représentations, mais il est tout aussi important de recueillir des déclarations clarifiées et individualisées pour saisir le contenu intrinsèquedes pratiques, en sollicitant envers la personneenquêtée le développement de réponses à des interrogationsexplicites qui concerne notre investigation. L'entretien semi-directifpropose dans ce sens l'accès au champ des représentations et despratiques individuelles confirmées personnellement par les enquêtés. Elle permet de formaliser et de rationaliser la recherche des données qui donne ainsi la possibilité de concevoir un corpus de données cohérentes rendant réalisable une analyse croisée des propos recueillis lors des entretiens.

D'un autre côté, les entretiens ont aussi des finalités propres aux situations qui ont généré leur nécessité et propres aux questionnements que se pose le chercheur dans la conduite de sa réflexion. Pour atteindre les objectifs liés à ces finalités de la phase par entretien,il est nécessaire de procéder par étapes très bien structurée. La première est généralement une étape de validation de la réflexion émise dans la grille d'entretien. Une validation qui peut se faire en faisant recours à l'expertise de notre entourage.Pour répondre à cette perspective, nous n'avons pas cessé, en ayant conscience que la validité de la recherche est requise et depuis le commencement de notre thèse, de présenter nos travaux à de multiples chercheurs dans notre entourage, dans le but d'affiner nos interprétations et de renforcer la conformité des interrogations de notre recherche à la problématique empirique.Ensuite, il fallait bien cerner à quel but et pour quelles finalités sont effectués les entretiens. En ce qui nous concerne, nous nous sommes focalisés sur deux repères essentiels qui reflètent le soubassement de notre problématique,c'est-à-dire, identifier préalablement l'ensemble des attentes exprimées par les enquêtés relativement à leur contrat psychologique dans la relation d'emploi et par la suite appréhender la perception personnelle de ces derniers de la couverture ou non de ces attentes. Pour terminer avec la présentation de la question de la validité de la recherche, il nous a été nécessaire d'acquérir, des compétences, des savoirs et savoir-faireadditionnelsen fonction du but poursuivi pour mieux outiller les entretiens. Pour expliciter cette acquisition de savoirs, nous signalons qu'à chaque entretien effectué, nous avons utilisé des instruments spécifiques qui nous ont permis de mieux explorer, mieux diagnostiquer et mieux appréhender le phénomène étudié. Nous proposons les caractéristiques de cet échantillon d'étude qualitative dans le tableau suivant.

I.2. De la collecte à l'interprétation des informations par l'analyse de contenu thématique

Notre recherche étant ancrée dans le domaine des sciences sociales, nous trouvons incomplète la considération unique des informations disponibles dans la littérature. En effet, nous voulons comprendre clairement le ressentie qu'ont les salariés de la perception ou non de la couverture des attentes relatives au contrat psychologique dans la relation d'emploi. Ce qui nous conduit nécessairement à mettre en place une grille d'entrevue^17(*) pour identifier les variables à prendre en considération pour la rédaction du questionnaire d'enquête quantitative. Il s'agit en effet de mettre en place une réflexion rigoureuse pour identifier dans la population totale des individus intéressé par l'enquête la cote part des individus qui intéresse l'enquête afin d'entrer en possession de la bonne information. L'objet de cette partie du travail est de proposer une synthèse de la phase exploratoire, de la collecte de l'information jusqu'à la génération des échelles de mesure des concepts de la recherche. Nous jugeons qu'aboutir à ce travail revient à éclaircir sur l'instrument de collecte de l'information et sur la manière dont les informations ont été recueillies.

I.2.1. Instrument de collecte d'informations et déroulement des entretiens

Dans leurs travaux, Quivy et Van Campenhoudt (1995) considèrent que les entretiens ont pour fonction principale de mettre en évidence des aspects très implicites du phénomène étudiéauxquels le chercheur n'aurait pas pensé spontanément lui-même et decompléter ainsi les pistes de travail que ses lectures ont mises en évidence (Zgoulli-Swalhi, 2014).Les entretiens permettent dans ce sens d'apercevoir de nouvelles dispositions dans l'énonciationdes cheminements de l'investigation de la recherche et non d'éprouver la validité de nos propres modèles. Ils servent donc à trouver des pistes de réflexion, des idées, des hypothèses de travail, et à vérifier la pertinence du modèle de recherche, non à vérifier des hypothèses préétablies (Quivy et Van Campenhoudt, 1995). En vue de nous assurer de la pertinence de notre modèle théorique de la recherche et de préparer notre phase quantitative, nous proposons de clarifier deux points qui sont essentiels : une explicitation de notre instrument de collecte de l'information et un détail sur la collecte même des données.

I.2.1.1. Instrument de collecte d'informations : la grille d'entretien

La construction de cette grille d'entretien nous a conduits en premier lieu à définir de façon précise les objectifs de ce recueil des données. Une phase de réflexion personnelle était donc nécessaire avant sa rédaction. Etant donné que nous cherchons à savoir l'effet que peut avoir la couverture ou non des attentes du contrat psychologique perçue par le salarié sur sa propre socialisation organisationnelle, cette problématique soulevait en nous plusieurs interrogations, éléments que nous avons souhaité approfondir par la rédaction de cette grille.

Lors de la rédaction de la grille d'entrevue, nous avons organisé les idées autour de trois thèmes que nous souhaitons traiter de manière logique et fluide, dans un souci de cohérence dans l'enchaînement des questions mais également dans un souci de clarté du discours tenu par la personne interrogée lors de l'échange. Pour ce faire, nous avons choisi de commencer l'entrevue d'abord par un éclaircissement sur l'objet de la recherche et sur l'intérêt et les contours que revêt une telle investigation dans le cadre de l'amélioration des pratiques de gestion des ressources humaines. C'est cet éclaircissement qui nous conduit donc à entamer les questions d'ordre général visant à mettre en confiance l'interlocuteur, puis viennent par la suite les questions plus précises afin de recueillir les propos les plus objectifs.

a. Le contenu de la grille d'entretien

Les deux grilles d'entretien (annexe 2 et annexe 3) comportent, outre les questions relatives à l'identification des répondants (dont trois interrogations préliminaires pour la compréhension du parcours professionnel de chaque interviewé et également du poste occupé dans l'entreprise), sept questions réparties en deux grands thèmes, tous reflétant le problème et questions de recherche énoncés dans l'introduction de ce travail. Ces thèmes ont été développés par nos intuitions personnelles cumulées à la lecture des théories y relatives.

Le premier thème est relatif au concept de contrat psychologique dans la relation d'emploi. Il cherche à appréhender comment les spécialistes de terrain conçoivent l'évolution de leur contrat psychologique depuis leur intégration professionnelle jusqu'au jour de l'entretien. De l'entame de la vie professionnelle jusqu'à l'analyse de l'évolution dans la vie professionnelle en mettant en évidence les attentes et obligations personnelles, nous voulons saisir de près l'ensemble des dimensions exprimées des attentes qui fondent le contrat psychologique dans la relation d'emploi.Le deuxième thème fait le point sur les réalités exprimées relativement à l'évaluation que se font les salariés par rapport au niveau de couverture ou non de ces attentes et leur ressentie personnelle. Trois questions sont à l'ordre dans cette thématique de la grille d'entrevue. Ces questions partent d'un éclaircissement des promesses faites de part et d'autre de la relation d'emploi en passant par une évaluation de la justesse ou non des réalisations jusqu'ici exprimées dans la relation d'emploi. Et pour finir avec la grille d'entretien, nous faisons un point sur la couverture ou non des attentes exprimées dans le contrat psychologique et le sentiment que peut avoir le salariés ou le responsable lui-même face à cela.

b. L'unité d'analyse des interviews

Plusieurs unités d'analyse peuvent intervenir quand on parle de l'approche qualitative de la recherche. Nous retenons ici l'analyse par la phrase car elle reflète l'essentiel du discours émis par le répondant. En effet, l'analyse par la phrase requiert de faire une analyse plus approfondie des différentes phrases que le chercheur juge importante pour l'analyse et dans le cas où elles sont en rapport directe avec les objectifs et but de la recherche en cours. Il ne suffit donc pas de faire intégrer toutes les informations que prononcent l'interviewé pour enfin dire qu'on a abouti à une recherche scientifique dans son genre, encore faut-il que ces propos et ces phrases retenues dans le cadre de l'investigation répondent clairement aux préoccupations des questionnements à l'aune de la recherche et qu'ils aient au moins un sens dans la compréhension du phénomène traité. Dans les lignes qui suivent, nous mettons en évidence l'ensemble des variables de mesure des concepts retenues pour la phase quantitative de la recherche. Ces variables sont pour la plupart d'entre elles puisées de la théorie existante et complétées par des investigations qualitatives exploratoires auprès des employés et des supérieurs hiérarchiques dans les entreprises enquêtées. Il est donc nécessaire dans cette logique de faire un exposé sur cette descente qualitative ainsi que l'analyse de contenu thématique utilisée pour identifier les attentes énoncées par les salariés.

I.2.1.2. Le déroulement des entretiens

La littérature managériale sur la socialisation organisationnelle et le contrat psychologique propose une gamme variée d'outils de mesure de ces concepts relativement à des contextes d'investigations bien défini ((Piétrac et Perez, 2003 ; Starnes, 2007 ; Koskina, 2013 ; Becker et al., 2006 ; Schaninger et Turnipseed, 2005 ; Lacaze, 2005 ; Allen, 2006 ; Ashforth et al., 2007). Dans cette gamme théorique, nous retrouvons déjà de manière plus ou moins explicite un ensemble de variables facilitant la compréhension de ces deux concepts. Cependant, afin de recourir à une information encore plus fraîche, nous avons jugé important de mener une enquête qualitative exploratoire auprès des salariés et des responsables hiérarchiques dans les entreprises. Avant de présenter les indicateurs de mesure de nos concepts de recherche, nous mettons d'abord un arrêt sur le cadre empirique relativement aux enquêtes qualitatives effectuées. C'est l'occasion pour nous d'éclaircir notre canevas utilisé pour avoir en notre possession toute l'information nécessaire à l'opérationnalisation des concepts.

Selon les travaux de Couvreur et Lehuede (2002), « l'entretien est une technique qui s'impose lorsqu'on veut aborder certaines questions. C'est une démarche qui soumet le questionnement à la rencontre, au lieu de le fixer d'avance. » Dans le cadre de notre recherche, nous avons utilisé l'entretien individuel directif permettant de recueillir un ensemble de témoignage qui sont propres aux répondants et qui permettent de comprendre leur raisonnement en allant au-delà des pratiques professionnelles, témoignages qui conduisent à « vérifier et à illustrer des théories en apportant un réservoir d'opinions et d'anecdotes » (Couvreur et Lehuede, 2002). Nous notons déjà que nous n'avons pas fixé une période dans laquelle les entretiens devraient se dérouler. Dès que l'occasion se présente^18(*), nous fixons des rendez-vous pour les entretiens. Compte tenu de leur occupation toujours croissante, certains répondants ne pouvaient pas nous accueillir dans leur lieu de service. Il fallait passer dans leur résidence pour recueillir l'information. Les entretiens se sont déroulés suivant une logique bien détaillée. Avant d'expliquer le déroulement de l'entretien, nous présentons le matériel utilisé pour l'enregistrement des paroles.

a. Présentation du matériel de collecte des données

Contrairement à la méthode quantitative de collecte de données qui ne nécessite pas une utilisation d'un matériel précis, la méthode par entretien se base essentiellement sur l'usage du matériel sophistiqué. Dans le cadre de notre recherche, nous avons utilisé les matériels tels que le dictaphone pour l'enregistrement vocal du discours du répondant, le téléphone mobile dans le cas où le dictaphone n'était pas accessible certains jours, la carte mémoire pour le stockage des propos recueillis lors des entretiens, notre guide d'entretien qui nous permet une synchronisation des questionnements et une mise en confiance de l'enquêté par la présentation d'une lettre de recommandation justifiant l'enquête en cours de réalisation, un bloc note dans lequel nous prenions des notes pour calibrer l'enchaînement du discours des répondants et pour une éventuel relance du répondant lorsque nous n'étions pas satisfait des réponses données. En effet, la prise de notes lors des entretiens permet de rassurer le répondant afin qu'il ne soit pas lésé dans son discours et qu'il se donne également dans la clarification des informations recherchées. Cependant, nous jugeons de fond en comble la qualité de ces matériels par la qualité et la fiabilité des analyses que nous en ferons des données recueillies. Nous notons encore que les dispositions prises pour une conduite optimale des entretiens sont faites malgré l'insuffisance des ressources qui pourraient, si l'on les avait à disposition, raccourcir les difficultés qui se sont présentées. Nous avons cependant mis tout en oeuvre pour que cette collecte d'informations se passe dans la sérénité et de façon fiable.

b. Le déroulement des entretiens

Comme énoncé précédemment, les entretiens se sont déroulés selon un processus fermement rigoureux et bien établi pour permettre à tous les enquêtés de se sentir totalement à l'aise dans l'ordonnancement de leurs idées, malgré le fait que les entretiens se soient déroulés dans des sites dépendants de nos moyens financiers limités (c'est-à-dire pour la plupart dans le lieu de travail. Comme nous l'avons dit précédemment, ces entretiens dans le lieu de travail disposent d'un avantage lié au fait que c'est plus facile pour l'enquêté de s'exprimer par rapport à son entreprise et sur le lieu de travail. Cette manière de faire permet l'écoulement assez rapide des idées puisque l'employé se rappelle facilement de son parcours dans l'entreprise. L'inconvénient dans cette perspective réside plus dans l'éventuelle sollicitation de l'enquêté pour la réalisation d'une tâche pendant même le déroulement de l'entretien. Ce qui réellement peut empêcher la jonction des idées pendant cette collecte. Néanmoins, ce déroulement de l'entretien s'est subdivisé en trois phases dont les développements sont donnés ci-dessous :

· La phase de préparation de l'entretien : Ici, nous précisons au répondant l'objectif de notre présence et de la recherche que nous sommes en train de mener. Une fois l'objectif de la recherche éclairci, nous mettons en confiance l'enquêté sur la nature anonyme et confidentielle des données à recueillir afin qu'il soit impliqué dans la recherche, et nous lui signalons que la recherche que nous effectuons auprès de lui n'est pas un test de connaissance, ni même un test de compétences et de qualifications et qu'il peut choisir librement de répondre à telle ou telle question sans aucune justification. C'est durant cette phase de préparation de l'entretien que nous recueillons les informations relatives aux caractéristiques de la structure d'accueil (effectif des employés, fonction du répondant, ancienneté dans l'entreprise, ancienneté dans la fonction ainsi que le niveau d'étude du répondant).

· L'entretien proprement dit : Après avoir collecté les informations d'identification du répondant et de la structure, nous entrons pratiquement dans le vif du sujet qui nous réunit autour d'une table avec l'employé en question ou alors le responsable hiérarchique concerné. Cette phase consistait à poser au répondant des questions qui faisaient partie des éléments principaux de la recherche. La logique dans cette phase ne consistait pas à enchaîner les questions telle que prévue dans le guide, mais à poser les questions en fonction du niveau d'information récupéré et en fonction de l'objectif qu'on cherche à atteindre. Nous avons donc parcouru les thématiques liées aux attentes du contrat psychologique et celles liées à l'évaluation de leur réalisation mais également, à leur perception des obligations de part et d'autre de la relation d'emploi entre les parties prenantes d'une part et l'effet que peut avoir la perception d'une couverture des attentes sur leur propre socialisation organisationnelle. C'est donc dans cette phase de l'entretien proprement dit que nous vérifions si à priori, les enquêtés valident ou invalident nos hypothèses de départ préalablement formulées, mais nous n'arrêtons pas là d'autant plus que la phase quantitative est utilisée pour clôturer cette investigation empirique.

· La phase de clôture de l'entretien : C'est la phase de conclusion de l'entretien. Ici, nous demandons au répondant de faire une brève analyse et une brève synthèse de ce qui a été dit, de ce qu'il aimerait ajouter sur les zones non abordées et qu'il trouve important d'aborder puisqu'il est celui qui passe la plupart de son temps au travail dans l'entreprise. Ce qui fait qu'il est en droit de dire et de proposer l'intégration de certaines préoccupations qui n'ont pas été prévues par le chercheur et qui tournent autour du problème défini dans les premières de la grille. Dans le cas précis de notre descente empirique, cette situation ne s'est véritablement pas posée d'autant plus que même si la grille d'entretien n'intègre pas toutes les rubriques autour de la thématique, la phase quantitative en tiendra nécessairement compte. Pour finir, nous lui garantissons une fois de plus de l'anonymat et de la confidentialité des informations qu'il nous a fournies et lui remercions grandement pour sa franche contribution à la rédaction de notre mémoire. Les deux tableaux suivants présentent respectivement le nombre d'enquêté domaine d'activité et les objectifs poursuivis par chaque interrogation inscrite dans la grille d'entretien pour les employés (Annexe 2).

· Le critère de saturation des entretiens : Selon le critère de saturation, après avoir atteint un nombre suffisant d'enquêtés qui permettent de comprendre les contours de la question au fondement même de la recherche, il est nécessaire pour le chercheur de mettre un terme aux entretiens et de n'utiliser que les informations déjà recueillies. Autrement dit, la saturation des données des entretiens intervient simplement au moment où le chercheur en question constate une répétition et une redondance sur les énoncés dans ce sens que les enquêtés n'ajoutent rien à ce qui a déjà été collecté par les entretiens précédents. La saturation est donc atteinte. Nous donnons dans les lignes qui suivent un éclaircissement sur objectifs et finalités poursuivis par chaque interrogation des deux grilles d'entretiens (respectivement pour l'employé et pour les responsables d'entreprise).

Tableau 4: Synthèse des objectifs des interrogations inscrites dans la grille - employés

Source : Grille d'entretien avec un rapprochement aux questionnements de la thèse^19(*)

I.2.2. Procédure d'analyse de contenu thématique et développement des échelles de mesure des concepts de la recherche

En mettant en avant la suggestion de Louart et Penan (2000) selon laquelle le travail de recherche scientifique en son genre doit prendre en compte une « implication raisonnée » entre la science et l'intervention, le chercheur en question doit apprendre à développer une certaine familiarité et une certaine ambiance entre les questionnements phare de sa recherche et l'objet sur lequel se fondent les résultats de la recherche. Dans ce sens, la problématique de la recherche développée dans le cadre de la revue de la littérature doit être en perpétuel mouvement de va et vient entre une perception donnée par les interviewés et les considérations théoriques évoquées.

I.2.2.1. Exploitation des entretiens : la méthode d'analyse de contenu

Avant de donner les motifs du choix de l'analyse de contenu pour la compréhension des entretiens effectués, énonçons d'abord sa définition et son principe de base dans l'interprétation de des résultats des entretiens. Cette méthode est d'usage plus complexe lorsqu'il faut analyser un nombre élevé d'entretiens. Aussi, en fonction de la nature des données recueillies et du type d'objectif à atteindre, la méthode d'analyse de contenu propose une variété de principes d'élaboration et c'est au chercheur bien sûr qu'est donnée la latitude d'emprunter l'une ou l'autre des procédés. Nous y reviendrons principalement dans la phase d'interprétation de cartes cognitives développées sur la base des résultats de ces entretiens.

Selon Mucchielli (2006), la procédure d'analyse de contenu peut être définie comme un ensemble de procédés diverses et variées, impartiales et particulièrement logiques, quantitatives et tout aussi exhaustives dont le but commun est de mettre en évidence, au regard de documents et des données recueillies, une quantité suffisante d'informations concernant des individus, des actes relatés par ces individus, des sujets sillonnés dans le cadre de la recherche, mais aussi et surtout d'apercevoir le sens et la valeur de ces informations pour la validité de la recherche. Cet auteur rappelle que l'analyse de contenu se voit souvent mêlée dans une impasse où deux contestations se font face : il s'agit principalement du désir de rester objectif dans les analyses tout en sachant que c'est l'inférence des résultats qui importe. Etant donné que toute analyse de contenu s'attache particulièrement au signifié des propos qui sont faits par l'enquêté, il est important de rester fluide dans les méthodes utilisées afin de proposer des analyses qui restent les plus objectives possibles. Trois catégories d'analyse sont donc effectuées dans le cadre de l'analyse de contenu :

ü L'analyse logico-esthétique : cette analyse étudie la structure du discours prononcé par l'enquêté en mettant un lien entre ce discours prononcé et les différents effets de sens qui découlent. C'est l'une des analyses par la méthode de contenu qui porte pratiquement sur la forme de la communication faite par l'individu en question, qui donne des éléments de compréhension sur l'état d'esprit de l'individu enquêté au moment même de l'enquête et qui des idées claires dans la clarification de ses dispositionsidéologiques pendant l'enquête (le vocabulaire utilisé dans la communication, la longueur des phrases prononcées lors de l'entretien, ordonnancement des mots, l'utilisation des figures de style, les hésitations dans le discours de l'enquêté, tant d'éléments qui peuvent l'enquêteur sur les dispositions idéologiques de l'enquêté au moment même de l'entretien...). Il principalement pour l'analyse logico-esthétique de faire une interprétation stylistique du discours.

ü L'analyse sémantique structurale : cette catégorie d'analyse de contenu vise à définir le champ des significations d'un objet d'étude dans un ensemble cohérent donné et prononcé par l'individu dans son discours. Le but poursuivi ici est de mettre en évidence les éléments phares qui organisent le contenu du discours proposé de manière indépendante du contenu même de ces éléments.Il s'agit donc principalement de travailler non pas sur le vocabulaire du discours prononcé, non pas sur le lexique ou la thématique utilisée dans les propos, mais simplement sur les principes d'organisation sous-jacents à ces discours, sur les systèmes de relations entre les phrases énoncées dans le discours, sur les règles d'enchaînement, d'association, d'exclusion dans le discours (on fait ici allusion à toutes les relations qui structurent le contenu du discours de manière invariante et indépendamment des prédispositions personnelles et idéologiques de l'individu enquêté).

ü L'analyselogico-sémantique : cette typologie d'analyse de contenu tient compte du contenu manifeste du discours prononcé par l'individu interviewé. Elle ne considère que le signifié immédiat et accessible du propos recueilli lors de l'entretien. Trois grandes phases sont ainsi à implémenter dans le cadre de cette typologie d'analyse de contenu : L'analyse thématique dont le but est de déterminerles thèmes développés dans le discours de l'enquêté. Il s'agit dans ce sens de mettre en lumière les unités sémantiques qui composent l'univers de l'entendement de l'enquêté par son discours. Réaliser cette tâche revient à procéder en deux étapes : La détermination des unités significatives d'une part et leur catégorisation d'autre part. En deuxième lieu, on a l'analyse du positionnement du répondant qui permet de mesurer sa distance idéologique en rapport avec ce qu'il dit. Cette analyse porte sur les jugements formulés par ce dernier. On peut ainsi calculer la répétition de ces jugements mais aussi la direction qu'ils prennent (cette direction eut être soit positive, négative ou neutre). En troisième lieu, on a à faire à l'analyse fréquentielle, c'est-à-dire à une comparaison des fréquences des différents thèmes énoncés par les enquêtés. Plus précisément, il s'agit de faire une synthèsedes énoncés les plus répandus dans le discours des individus enquêtés.L'hypothèse au centre de cette analyse fréquentielle est que plus la fréquence d'une idée est élevée, plus cette idée est importante pour le locuteur. Dans le cadre de notre investigation qualitative, nous avons accordé une importance remarquable au contenu du discours du locuteur, puisque nous nous sommes dits que l'intérêt de cette phase qualitative dans notre recherche réside dans la proposition d'un corps de variables faisant partie des priorités des enquêtés en relation avec le contrat psychologique. Nous avons suivi trois étapes dans cette démarche d'analyse de contenu thématique : d'abord une lecture synthétique des différents entretiens effectués (uniquement pour les attentes et promesses), ensuite une catégorisation des propos en fonction des priorités relation à la fréquence d'apparition dans les discours et enfin, une considération dimensionnelle des différents propos énumérés dans le tableau synthétique.

a. L'analyse synthétique du discours des enquêtés

Au total, 14 entretiens ont été effectués auprès des dirigeants et responsables d'entreprises (4 entretiens plus précisément) et auprès employés (10 entretiens au total). Malgré les rendez-vous manqués et accentués que nous avons remarqué dans le cadre decette investigation exploratoire (surtout pour les responsables d'entreprise) et malgré également le fait que les entretiens se soient déroulés avec des interruptions du fait que les employés n'étaient pas libérés de leurs travaux pendant la période de l'entretien, nous sommes parvenus à récupérer l'essentiel de l'information nécessaire à la réalisation de cette investigation.Compte tenu de la construction de la grille d'entretien en fonction de plusieurs thématiques, il convient de donner une synthèse de ces différentes thématiques pour permettre une connaissance des différentes variables énoncées par les enquêtés.Dans cette explication, quatre objectifs^20(*) sont à signaler :

- Identifier ce qui est voulu et attendu par les employés et les responsables dans les entreprises enquêtées ;

- Identifier ce qui est exprimé comme promesse de part et d'autre de la relation d'emploi entre les individus enquêtés.

Une double perception des attentes est très importante pour comprendre au moins les effets qu'aura la couverture de ces dernières sur le comportement des parties prenantes dans la relation d'emploi. En ce qui concerne les attentes exprimées par les salariés dans la relation d'emploi, on peut noter les expressions relatives à la qualité de l'emploi, aux bonnes relations dans le travail, attente d'équité et horaires de travail modulables, attentes en termes de communication et possibilité d'apprentissage des connaissances nouvelles (ces attentes sont exprimées par les enquêtés 1, 3, 4). Une phrase justifiant ce propos est celle de l'enquêté n°1 qui signale que « Pour moi, j'ai toujours eu à l'idée que le traitement des salariés dans une entreprise se fait de façon conviviale, que les relations d'emploi dans les entreprises sont bonnes et que chaque membre qui y travaille peut s'exprimer autant qu'il voudra s'il a les préoccupations relatives à son travail. » Certaines attentes ont été exprimées en relation avec la considération de la personne au travail et l'absence de discrimination dans le traitement organisation et aussi en relation avec la rémunération en fonction du travail effectué et la participation aux décisions (on se réfère aux propos des autres enquêtés). La phrase qui a attiré notre attention dans ces propos est celle de l'enquêté n° 2 qui proclame « (...) mes attentes sont plus calibrées autour de la considération qu'on aura de ma personne, de ma personnalité et de mon Genre dans les procédures de management de l'entreprise. (...) je prends au premier niveau cette attente de non-discrimination dans les procédures de gestion de l'entreprise (...) ».

Du côté des responsables d'entreprises enquêtés (3 enquêtés au total), nous comprenons une attente en termes de démonstration des compétences, attentes ayant trait à la loyauté du salarié dans l'entreprise (puisque le salarié doit tout faire pour ne pas mettre l'entreprise en péril par la divulgation des informations qui compromettent l'entreprise), attentes liées au respect de la hiérarchie et à la réalisation du travail pour lequel le contrat a été convenu pour la relation d'emploi, on a également les attentes liées au respect des normes préétablies, c'est-à-dire une absence de transgression du règlement intérieur qui régit le travail et les comportements au travail dans l'entreprise. Pour s'en convaincre, nous retenons deux propos donc celui du responsable n° 1 qui signale que « s'il faut parler des attentes que j'ai envers mes employés, je prendrais particulièrement le côté de la démonstration des compétences. (...) Vous savez, les salariés peu importe ce que votre entreprise gagne pour une période, même s'ils savent que vous perdez dans vos résultats, eux c'est leurs salaires qui sont plus importants. Comme c'est le cas, nous sommes donc là pour contrôler ce qu'ils apportent. » Du côté du responsable n° 3, « (...) les attentes sont tournées vers la loyauté et le respect de la hiérarchie par les employés ».

Également du côté des promesses, le recensement va également se faire selon une double vision aussi bien du côté de l'employé que pour le salarié lui-même. Les employés abordés dans le cadre de cette recherche ont exprimé comme promesse entendues de la part du responsable de l'entreprise le besoin de faire rayonner l'entreprise dans le cadre du secteur d'activité concerné, la mise à la disposition des employés d'un cadre idéal pour le travail à l'aise, la considération de la distance maison-entreprise dans la politique de rémunération de l'entreprise, la considération des ressources humaines comme actrices centrales dans la conduite de la politique générale de l'entreprise, la prise de conscience que la réussite de l'entreprise est le fruit de la somme des compétences des uns et des autres dans la relation d'emploi, la mise en oeuvre de la politique « les employés d'abord » pour mieux réussir, la mise à disposition de tout le nécessaire pour mener à bien le travail fourni, l'assurance de tous les employés au niveau de la CNPS, l'assurance sur la sécurité de l'emploi et l'évolution de carrière en fonction des performances démontrées dans l'entreprise, l'assurance sur les risques socio-professionnels que nous pouvons courir dans la couverture de nos objectifs. Ces propos sont prononcés par les enquêtés 1, 2, 4 et 6). Les autres enquêtés (précisément les enquêtés 3 et 5) se sont exprimés sur les promesses en termes de reconnaissance du travail fourni, de liberté d'expression en ce qui concerne l'organisation du travail, de participation à des formations et la possibilité d'avoir des promotions en fonction du travail fourni, la possibilité de faire recours aux autres et même à la hiérarchie quand les choses nous dépassent, les primes de participation à des conférences, que l'entreprise devrait tout faire pour rendre le travail agréable comme c'est le cas en famille, la possibilité de participer à des réunions et de dire ce que l'on pense. Cependant, l'enquêté n° 3 fait une remarque par rapport à ces promesses entendues de la part de l'entreprise. « (...) quand vous êtes en relation d'emploi (...), soyez prêt à entendre tout de la part de celui qui est chargé de l'entretien. Aucune entreprise ne viendra vous dire des choses qui toucheront sa notoriété et sa réputation. Vous entendez tout ce qui est en mesure de vous mettre en confiance ou de vous redonner encore une meilleure façon de voir l'entreprise ».

En ce qui concerne les promesses faites par les employés aux responsables des entreprises enquêtées, nous n'avons pas eu à récolter une masse d'informations nécessaires du fait que, et nous l'avons déjà mentionné précédemment, ces responsables étaient difficiles à rencontrer et quand bien même on les rencontre, le temps est assez court pour parcourir toute la grille d'entretien. Toutefois, de ces 3 enquêtes auprès des responsables, nous avons pu récolter quelques données sur les promesses données par les employés eux-mêmes au début de leur intégration dans l'entreprise. Nous pouvons citer le fait que les employés ont dit aux responsables qu'ils sont là parce qu'ils ont accepté d'appartenir à l'entreprise. Le propos du Responsable n° 3 explique précisément cette conception. « Les salariés au départ même de la signature du contrat m'ont les choses pareilles. Le travail est dur à trouver et quand on a la chance d'être appelé par une entreprise au regard des multiples dossiers que nous avons déposé de part et d'autre, on ne peut qu'être fier. Nous sommes là pour le travail et rien que pour le travail, c'est d'ailleurs l'objet de notre demande d'emploi. » Les Responsables 1, 2 et 3, font appel à la loyauté et au respect de la hiérarchie dans les propos qu'ils ont recueillis dans les débuts de la relation d'emploi avec les employés. Particulièrement pour les Responsables, les salariés font état du fait qu'ils sont conscients qu'ils doivent travailler pour avoir un salaire.

b. Catégorisation des propos en fonction des priorités

Nous faisons ici des précisions uniquement sur les attentes et les promesses qui fondent le contrat psychologique entre les salariés et les entreprises enquêtées d'autant plus que nous avons largement de l'espace dans le chapitre suivant pour présenter une synthèse globale des résultats de l'enquête aussi bien quantitative que qualitative. Il s'agit en effet, de proposer, au regard bien sûr de ce qui a été présenté comme attentes et promesses exprimées de part et d'autre, une analyse fréquentielle et un diagramme fréquentiel représentant les priorités.

Nous avons choisi de faire une représentation en prenant une logique croissante du haut vers le bas pour montrer les priorités des attentes de part et d'autres dans le contrat psychologique (les attentes se trouvant au bas de l'échelle sont dans ce sens les plus considérées dans le cadre de cette recherche). L'accent est principalement mis sur la sécurité de l'emploi, au développement de carrières dans l'entreprise, àla possibilité d'avancement, à la reconnaissance au travail, à la qualité de l'emploi, aux bonnes relations au travail si nous considérons bien sûr le camp des attentes exprimées par les employés. Du côté des responsables^21(*) dans les entreprises enquêtées, l'accent est principalement mis sur la loyauté du salarié (particulièrement à sa discrétion), sur le respect de la hiérarchie, sur le respect des normes préétablies, sur la démonstration des compétences, sur la promptitude du salarié dans la réalisation des tâches pour se tourner en fin de compte sur la capacité relationnelle du salarié. Il est donc temps de dimensionner ces propos recueillis relatifs aux attentes des salariés dans la relation d'emploi d'autant plus que c'est sur ces derniers que va porter l'étude de la socialisation organisationnelle.

I.2.2.2. Dimensionnalité des attentes exprimées par les salariés enquêtés

La littérature sur la relation d'emploi a jeté les bases sur la compréhension de l'ajustement du salarié à l'organisation en général au travers la notion de contrat psychologique par les attentes (Wanous et al., 1992 ;Guerrero, 2004 ; Campoy et al., 2006 ; Delobbe, 2006 ; Riant, 2010 ; Jafri, 2011 ; Fremeaux et Noel, 2011 ; Pichault et Nizet, 2013 ; Rousseau et al., 2014; Pink, 2016). Au regard de cette littérature et bien d'autres encore, trois dimensions sont données aux attentes liées au contrat psychologique : La dimension transactionnelle qui met l'accent sur ce qu'apporte le salarié à l'entreprise et ce qu'il reçoit en retour ; la dimension relationnelle qui a trait à la qualité des relations de travail, au soutien social et bien d'autres ; la dimension idéologique ou balancée qui s'intéresse à une visée pratiquement non observable directement mais qui pourtant joue un rôle majeur dans le processus d'ajustement du salarié. Il s'agit principalement des variables liées à la sécurité de l'emploi, à l'employabilité et à l'évolution de carrière. Le but ici est de faire un regroupement des propos recueillis dans chacune de ces dimensions en vue de proposer un rapprochement théorique avec les investigations déjà effectuées dans d'autres cieux et en rapport avec les auteurs présentés précédemment. Nous visons ainsi une démarche de synthétisation des informations pour apporter des éléments de réponse au souci qu'ont posé la plupart des chercheurs : celui de la contextualisation des données en fonction du champ empirique qui concerne la recherche.

A la lecture de ce tableau synthétique de regroupement dimensionnel des attentes exprimées par les enquêtés, nous pouvons faire quelques remarques : nous trouvons dans les attentes exprimées par les salariés une dimension transactionnelle (Rousseau, 1995 ; Sharpe, 2003 ; Lemire, 2005)qui a trait à la supposition qu'un effort supplémentaire dans la relation d'emploi pourrait améliorer un tant soit peu la politique de l'entreprise dans la rémunération, la promotion et les avancements dans le cadre du travail, la modulation des horaires de travail en fonction du niveau de performance atteint, l'absence de discrimination dans les transactions avec l'entreprise, l'équité dans le cadre de la réciprocité dans les échanges. Cette énumération se rapproche des éléments retrouvés dans les travaux de Guerrero (2004) ainsi que de Delobbe et al. (2005) et plus explicité dans les travaux de Rousseau et al. (2014). Mais seulement, les termes changent surtout pour ce qui a trait à l'attente d'une proposition d'horaires de travail modulables où on parlait plutôt de l'amélioration des heures de travail. On peut faire également un constat pareil sur le traitement convivial qui est exprimée par les enquêtés non pas pour parler du salaire à la performance, mais plutôt du salaire répondant aux besoins personnels. Le second groupe d'attentes est relatif au contrat psychologique relationnel qui est basé sur un échange à caractère particulièrement social impliquant des obligations dispersées (obligations moins spécifiques, qui « renvoient à des obligations socio-émotionnelles de longue durée ») Lemire, 2005). Dans ce sens, la relation entre les parties prenantes peut être basée sur un lien de confiance plus fort surtout lorsqu'il y a la présence d'un engagement réciproque des parties prenantes. Nous notons ici la qualité de l'emploi, les bonnes relations au travail, la libre communication et la participation au processus de prise de décision. On retrouve également la classification faite par Delobbe et al. (2005) et explicitée par Rousseau et al. (2014). Le troisième type d'attentes exprimées par les salariés a trait au contrat psychologique dit idéologique, équilibré ou encore balancé. Ce type de contrat unit des contenus aussi bien transactionnel que relationnel, c'est-à-dire, des contenus liés à une relation ouverte à long terme (en terme d'employabilité et de développement de carrière) et lié à des récompenses définies et contingentes à la performance de 1'employé (Dabos et Rousseau, 2004 ; Hui et al., 2004 ; O'Neil et Adya, 2007). Ces indicateurs sont encore confirmés dans le cadre de cette recherche.

La démarche qualitative exploratoire que nous avons effectuée dans le cadre de cette recherche nous a permis de contextualiser les attentes exprimées par les salariés dans la relation d'emploi en vue de rapprocher nos observations aux travaux déjà effectués dans cette lancée. Comme nous l'avons bien signalé, cette phase exploratoire est faite juste dans le souci de calibrer les variables de mesure de la notion même de contrat psychologique par les attentes en tenant compte de ce que pense l'employé lui-même dans sa relation d'emploi. Cette précision étant faite, il est donc temps de mettre l'accent sur la méthodologie quantitative adoptée pour le test de nos hypothèses de recherche.

II. Exposé de la démarche de la recherche quantitative adoptée

Particulièrement, l'investigation quantitative a pour but final de mettre en relation des variables en vue d'opérer une idée sur la validité du modèle de recherche explicité après une revue de la littérature existante et un rapprochement avec le contexte par une phase exploratoire. Notre modèle de recherche présenté à la fin du chapitre II est composé de deux groupes de concepts : le concept du contrat psychologique par les attentes qui renferme les attentes transactionnelles, les attentes relationnelles et les attentes idéologiques ou balancées est la variable explicative. Le second concept a trait à la socialisation organisationnelle appréhendée par les notions d'apprentissage et d'intériorisation des variables liées à l'organisation en générale. C'est une variable à expliquer. On cherche alors vérifier et à tester les relations causales entre ces différents concepts qui sont bien explicitées dans les hypothèses de recherche. Pour y arriver, des énoncés sont repris de la littérature, adaptés en fonction des exigences de la recherche à entreprendre puis compilés dans un questionnaire d'enquête en vue de recueillir des informations auprès d'un échantillon plus conséquent de la population d'étude. Le questionnaire comprend alors l'ensemble des modèles de mesure des concepts de la recherche. D'une façon générale, on peut dire que l'étude quantitative rempli les deux objectifs ci-après :

- Elaborer des instruments de mesure des concepts contenu dans la recherche : il s'agit de proposer soit au regard de la littérature concernant le problème traité, soit au regard d'une descente exploratoire qualitative un ensemble d'indicateurs qui s'adaptent de façon précise au contexte de recherche choisi ;

- Tester les hypothèses de recherche et donner un avis sur la validité du modèle de recherche proposé à la fin du chapitre II : il s'agit, sur la base des outils d'analyses statistiques appropriés, de donner une interprétation des résultats des différentes hypothèses de la recherche. La discussion intervient alors pour apporter un rapprochement de la recherche ainsi effectuée à la littérature déjà existante. Dans la suite de ce travail, un contour est fait sur la procédure d'échantillonnage, la mesure des concepts ainsi que le questionnaire d'enquête, les outils d'analyses statistiques des données.

II.1. Procédure d'échantillonnage, opérationnalisation des concepts, processus de mesure des variables et présentation de l'outil d'investigation empirique

Nous cherchons à tester la relation (non directement observable) entre deux concepts appartenant au champ de recherche en psychologie sociale. Ces deux concepts sont intégrés en sciences de gestion et particulièrement en gestion des ressources humaines pour permettre de comprendre le comportement et les attitudes d'un individu (salarié dans le cadre spécifique de la gestion des ressources humaines) dans une situation de travail quelconque. Ce qui suppose de cibler un groupe d'individus important pour que le résultat soit transposable avec un outil de collecte des données approprié qu'est le questionnaire d'enquête. Après avoir explicité la procédure d'échantillonnage dans le cadre de notre recherche, nous faisons un point sur l'opérationnalisation des concepts et le processus de mesure des variables. Cette partie est donc terminée par la présentation du questionnaire d'enquête et la procédure d'administration auprès de l'échantillon de la population. Il est nécessaire de signaler déjà que dans l'opérationnalisation des concepts, nous prenons appui sur les propos exprimés lors de la phase exploratoire.

II.1.1. Procédure d'échantillonnage pour l'enquête quantitative

Pirès (1997)^22(*) désigne l'échantillon comme étant « une petite quantité de quelque chose pour éclairer certains aspects généraux du problème ». Autrement dit, l'idée de l'échantillon est intimement liée à l'idée de la transférabilité des connaissances qui seront produites par la recherche surtout quand il s'agit de procéder à une investigation quantitative par questionnaire. En effet, même si la démarche quantitative requiert un élargissement de la population de l'étude prenant en compte un nombre important d'enquêtés, ça ne veut pas pour autant dire qu'il faut interroger quiconque s'intéresse à la recherche pour gonfler l'échantillon, mais seulement tout individu qui intéresse la recherche, c'est-à-dire tout individu disposant des informations pertinentes pour l'aboutissement de la recherche. Le processus d'échantillonnage est dans ce sens un procédé technique qui ressort les différentes étapes aboutissant à un échantillon de la population concernée par l'étude. En figeant la sélection de l'échantillon de l'étude sur un cas typique d'identification des contributeurs à la recherche, logiquement l'échantillonnage par choix raisonné, nous avons calibré notre étude seulement sur les individus disposant de l'information nécessaire pour notre recherche. L'échantillonnage par choix raisonné requiert que l'échantillon d'étude soit basé fondamentalement sur le jugement du chercheur lui-même. Sa valeur réside dans le fait qu'elle permet de choisir de manière précise les éléments de l'échantillon afin de respecter plus facilement les critères fixés par le chercheur. Au total 753, individus ont répondu correctement aux questionnaires d'enquête sur un effectif de 1300 questionnaires distribués. On a donc un taux de réponse de 57,92%. L'échantillon quantitatif est réparti ainsi qu'il suit :

Au total, nous avons administré 1300 questionnaires auprès des employés dans les entreprises au Cameroun (dont 03 régions seulement sur 10 ont été investiguées faute de moyens financiers assez limités). En effet, dans le cadre de notre recherche, nous cherchons à comprendre l'On a donc la répartition suivante : 600 questionnaires pour Douala (46,15 %), 450 questionnaires pour Garoua (34,63 %) et 250 questionnaires pour la ville de Maroua (19,20 %). Cette répartition suit en quelque sorte la répartition théorique des entreprises au Cameroun avec la ville de Douala (capitale économique) qui vient en tête avec la plus grande partie des affaires économiques au Cameroun. Nous avons récupéré au total 956 questionnaires (soit un taux de récupération de 73,54 %). Parmi les questionnaires récupérés, 753 sont exploitables dans le cadre de notre recherche (pour un taux d'exploitation de (57,92 %). Recouvrer cet échantillon ne se s'est pas déroulé sans difficultés. Nous revenons ainsi sur les difficultés que nous avons rencontrées dans cette phase de la recherche.

La sélection de la population d'étude de l'enquête quantitative s'est heurtée à plusieurs problèmes. Le premier problème que nous avons rencontré est que la population d'étude n'est pas statique c'est-à-dire que la cible du questionnaire est variante (tout salarié de l'entreprise y compris même ceux qui ont la casquette de décideurs dans les entreprises). Ce qui n'a pas été facile du moins pour les responsables de l'entreprise d'autant plus que les rencontrer n'était pas une évidence. En ce qui concerne les employés, la difficulté que nous avons rencontrée était plus basée sur le niveau de compréhension des différentes questions mentionnées dans le questionnaire d'investigation. La seconde difficulté réside dans le fait que, sélectionner un échantillon par choix raisonné ne nous garantit pas totalement de la fiabilité de cet échantillon et aussi, bien que défini par choix raisonné, nous n'avons pas une base de données que nous pouvons consulter pour sélectionner les différents enquêtés répondants aux critères définis dans le cadre de cette recherche. C'est ce qui explique notre recours à la sélection de notre échantillon par choix raisonné.

II.1.2. Opérationnalisation des concepts de la recherche

Les construits théoriques mobilisés dans le cadre de cette recherche ont tous la caractéristique d'être non directement mesurable et donc, non directement compréhensibles. Les propositions théoriques traitées dans le cadre de notre investigation doctorale mettent en relation la notion de socialisation organisationnelle (sous toutes ses dimensions) et la perception par le salarié de la couverture ou non de ses attentes relativement au contrat psychologique qui le lie avec l'entreprise (attentes considérées également sous toutes les formes comme nous l'avons élucidé dans les chapitres précédents). Avant de faire un point sur cette opérationnalisation, nous faisons un arrêt sur la nécessité même de l'opérationnalisation.

Dans le domaine des sciences - et cela est particulièrement aussi vrai dans des investigations en sciences sociales - les théories et les hypothèses sont formulées au moyen de concepts et également des liens clairs entre des concepts. Un concept peut être entendu ici comme une idée, une représentation mentale abstraite et générale d'un être, d'une manière d'être ou d'un rapport quelconque entre des entités bien connues : c'est, en somme, un atome de pensée pour parler comme Gilles (1994). En effet, ce dernier met l'accent sur les procédures utilisées pour créer le concept en explicitant sa compréhension et en fixant son extension^23(*). A s'en tenir à lui, on peut définir clairement un concept comme une « construction de la pensée résultant d'une opération par laquelle on individualise des traits permettant de rapprocher des objets différents ou de distinguer des objets autrement similaires », ou, autrement dit, par laquelle on définit les critères permettant de déterminer si tel ou tel objet fait partie ou non de l'extension du concept. Dans ce sens, opérationnaliser un concept reviendra donc à retrouver tous ses indicateurs de mesure contribuant à le rendre beaucoup plus compréhensible. Dans la mesure où nous avons un souci de contextualisation des variables de la recherche, l'opérationnalisation est faite en mettant un accent aussi bien sur les considérations théoriques en matière d'échelles de mesure des concepts, mais en rapport également avec les indicateurs récoltés lors de la phase qualitative exploratoire.

II.1.2.1. Opérationnalisation du concept de socialisation organisationnelle

Dans la littérature sur la socialisation organisationnelle des salariés et en particulier les travaux de Fisher (1986), l'opérationnalisation de la socialisation organisationnelle des salariés est faite en prenant en considération « ce qui est appris et ce qui est modifié » au fil du temps et au fur et à mesure que le salarié poursuit sa carrière au sein de l'entreprise. D'autres auteurs encore allant dans ce sens on fait remarquer que la socialisation au sein d'une organisation doit s'apparenter à un processus continu d'apprentissage et d'intériorisation progressive des normes, valeurs et comportements nécessaires pour être intégrer dans une organisation, pour appartenir à un collectif de travailleur et pour être efficace dans son emploi (Pagès et al., 1979 ; Fournier et Payne, 1994 ; Bourhis, 2004 ; Fabre, 2005 ; Spark et Schenk, 2006). Il faut noter que l'échelle de mesure de la socialisation organisationnelle de Chao et al. (1994) est celle la plus répandue et celle sur laquelle se fondent la plupart des investigations empiriques sur cette notion. Cette approche en terme de contenu de la socialisation considère en effet que les pratiques et les tactiques de la socialisation sont institutionnelles ou individuelles même comme on note l'énumération des domaines appris pendant cette phase de socialisation tels que la maitrise des aspects techniques de la tâche, la compréhension du rôle organisationnel, la maitrise des relations interpersonnelles, la connaissance de l'organisation, l'intégration sociale dans l'entreprise (Lacaze, 2001).

Dans la littérature, seules deux échelles de mesure se focalisent essentiellement sur le processus de socialisation organisationnelle exprimés également en termes de connaissance et de compréhension des différents domaines de socialisation (Ostroff et Kozlowski, 1992 ; Haueter et al., 2003 ; Taorima, 2004) tel que nous le souhaitons dans le cadre de notre recherche. Nous notons que les variables qui ont trait à l'apprentissage mettent en relief les notions de « savoir » ou de « connaissance » tandis que les variables reliées à l'intériorisation sont énoncées en terme de « compréhension », en terme « d'acceptation » ou encore par le verbe « adhérer ». Les tableaux suivants mettent en relief les variables qui entrent dans l'opérationnalisation de l'apprentissage et de l'intériorisation organisationnelle considérées ici comme deux processus sous-jacents à la socialisation organisationnelle (Bourhis, 2004 ; Fabre, 2005).

Tableau 8 : Variables d'opérationnalisation de l'apprentissage organisationnel

Source : Adaptées des travaux d'Ostroff et Kozlowski (1992) ; Haueter et al. (2003) ; Taorima (2004)

Tableau 9 : Variables d'opérationnalisation de l'intériorisation organisationnelle

Source : Adaptées des travaux d'Ostroff et Kozlowski (1992) ; Haueter et al. (2003) ; Taorima (2004)

II.1.2.2. Opérationnalisation du concept de contrat psychologique par les attentes

Les recherches qui ont abordé la notion de contrat psychologique dans la relation d'emploi ont mis en évidence les éclaircissements sur la compréhension de cette notion tout aussi diffuse avec des définitions pas du tout unanimes et avec des conceptions tantôt centrées sur l'individu tantôt centrées sur l'organisation ou encore centrée même sur des changements auxquels l'individu doit s'arrimer pour afficher des comportements attendus dans l'entreprise. De ces définitions, celle de Rousseau et al. (2014) nous semble incontournable. Selon ces derniers, « le contrat psychologique consiste en des croyances individuelles, modelées par l'organisation, concernant les termes d'un accord sur ce qu'échangent les individus et leur organisation. ».

Nous rappelons que dans cette définition de Rousseau et al. (2014), la notion de contrat psychologique dans la relation d'emploi met en évidence quatre conception : le contrat psychologique est propre à chaque individu (on fait référence ici aux attentes exprimées par les individus eux-mêmes à la relation d'échange social qui le lie avec une organisation quelconque), il est influencé par l'organisation dans laquelle les parties prenantes évoluent (on fait appel ici aux promesses faites par l'organisation dans laquelle l'individu est intégré puisque ces promesses sont faites en tenant compte du contexte d'évolution de l'organisation en question), il nécessite un accord d'échange mutuel (on parle de la prise en compte des attentes est des obligations mutuelles dans la relation d'emploi) et il est bipartite (parlant en effet des parties à l'emploi qui doivent être deux. On fait également allusion à la perception bipartite du niveau de réalisation des attentes ou alors des promesses exprimées dans la relation d'emploi).Ce contrat trouve également une triple conception. Une conception qui concerne la considération du contrat psychologique transactionnel (première dimension mesurée dans la littérature), une conception qui concerne la considération du contrat psychologique relationnel (deuxième dimension dans la littérature) et une conception qui concerne la considération du contrat psychologique idéologique ou balancée (Guerrero, 2004 ; Dabos et Rousseau, 2004 ; Hui et al., 2004 ; Lemire, 2005 ; Delobbe et al., 2005 ; Rousseau et al., 2014 ; O'Neil et Adya, 2007 ; Lemarchand, 2016). A côté de ces variables qui sont adaptées de ces travaux mentionnés, d'autres variables ont été construites tenant compte des propos recueillis lors de la phase exploratoire qualitative que nous avons effectuée auprès des salariés dans les entreprises. Les Tableaux suivants nous présentent les variables de mesure de ces trois dimensions du contrat psychologique par les attentes à savoir : la dimension transactionnelle, la dimension relationnelle et la dimension idéologique aussi bien dans la théorie que par les enquêtes exploratoires effectuées. Le mot d'entrée pour toutes ces variables est « J'ai toujours pensé ».

Tableau 10 : Variables d'opérationnalisation du contrat psychologique par les attentes transactionnelles

Source : Adaptées de l'étude exploratoire et des travaux de Guest et Conway (2002) ; McDonald et Makin (2000), Delobbe et al. (2005).

Tableau 11 : Variables d'opérationnalisation du contrat psychologique par les attentes relationnelles

Source : Adaptées de l'étude exploratoire et des travaux de Guest et Conway (2002), De Vos et al. (2003), Delobbe (2006), Riant (2010) et Pink (2016).

Tableau 12 : Variables d'opérationnalisation du contrat psychologique par les attentes idéologiques

Source : Adaptées de l'étude exploratoire et des travaux de Guerrero (2005), Delobbe et al. (2005), Lemarchand (2016).

En ce qui concerne les variables relatives aux promesses faites par les employeurs aux employés lors du recrutement, nous nous concentrons spécifiquement aux promesses que les employés ont prononcées parce que les ayant écoutés de la part de leur employeur lors de l'entretien d'embauche. Ces variables sont utilisées ici juste pour étudier l'adéquation entre les attentes des employés et les promesses faites par les employeurs. Le tableau suivant explicite ces promesses.

II.1.2.3. Des considérations théoriques pour les variables de contrôle

Afin de nous assurer de la validité interne de notre modèle empirique de la recherche (modèle qui sera précisément fondé sur les résultats des tests des hypothèses et des interprétations qui seront faites), nous mesurons l'influence des variables de contrôle encore appelées variables de description de l'échantillon de la recherche. Elles sont susceptibles d'influencer aussi bien les attentes du contrat psychologique (pratiquement pour toutes les dimensions explorées dans le cadre de cette recherche) mais aussi et surtout la perception au niveau de la couverture ou non de ces attentes exprimées.Dans notre modèle d'analyse, les variables de contrôle qui sont retenues sont les suivantes: l'âge, le sexe, la catégorie socioprofessionnelle, l'ancienneté au sein de l'organisation et le niveau d'étude des employés dans. En effet, ces variables sont choisiesen conformité aux observations antérieures portant sur la relation entre le contrat psychologique et les variables d'attitude, en occurrence la socialisation organisationnelle(Raja et al.,2004 ; Delobbe et al., 2005 ; Tarnes, 2007 ; Lemarchand, 2016). La variable de l'âge a été mesurée en variable continue. Le sexe, qui est une variable dichotomique, a été codé par la valeur 1 pour Masculin et 2 pour féminin.La catégorie socioprofessionnelle a été mesurée en tenant compte du cheminement catégoriel dans l'entreprise (c'est-à-dire : 1 = cadre ; 2 = agents de maitrise ; 3 = employés ; 4 = ouvriers).L'ancienneté au sein de l'organisation a été mesurée en variable de continuité et le niveau d'étude des employés est mesuré en prenant en compte la classification des sans diplômés jusqu'au détenteur des diplômes les plus élevés. Le tableau suivant fait une synthèse de ces variables de contrôle utilisées dans le cadre de notre recherche.

Tableau 14: Variables de contrôle utilisées dans la recherche et leur mesure

II.1.3. Outil de collecte des données pour l'investigation empirique quantitative

Le mode de collecte de données primaires le plus développé dans les recherches quantitatives est le questionnaire (Ibert etal., 1999). Le questionnaire permet d'interroger directement des individus en définissant au préalable les modalités de réponses au travers des questions dites « fermées ». Il permet de traiter des échantillons de grande taille, d'établir des relations statistiques et de minimiser les coûts des opérations d'administration. C'est donc un mode cité parmi les plus efficients de collecte de données primaires le plus connu en matière de recherche d'informations en sciences de gestion.

II.1.3.1. La rédaction du questionnaire d'enquête quantitative

Trois grandes étapes, qu'il importe de maîtriser, ponctuent la collecte de données par questionnaire : la construction initiale du questionnaire avec le choix des échelles de mesure, la présentation du contenu du questionnaire et enfin, le codage des variables. Ces trois étapes sont explicitées dans les lignes suivantes. Nous expliquons également la philosophie selon laquelle nous nous sommes alignés pour y aboutir.

a. Logique de construction du questionnaire d'enquête

Construire un questionnaire pour une recherche, c'est avant tout construire un instrument de mesure mais aussi un support de communication. Pour cela, le questionnaire doit comporter des questions suffisamment compréhensibles et précises afin de recueillir des informations suffisamment fiables. Il est cependant essentiel de ne poser que des questions utiles, facilement compréhensibles par le répondant et devant permettre de répondre aux questions de recherche posées. Il faut donc choisir les échelles de mesure à utiliser avant d'aborder les problèmes de rédaction des questions et l'organisation du questionnaire. C'est ainsi qu'après avoir identifié les informations à recueillir, il faudra les traduire en question d'une part ou en affirmations d'autre part afin de codifier les items pour les besoins de la recherche.

Dans le cadre de notre questionnaire, nous avons évité le plus rigoureusement possible les questions dites « ouvertes » qui suscitent plus d'attention lors des analyses, nous avons utilisé les questions préformées, c'est-à-dire les questions ayant les modalités de réponse que nous choisissons nous-mêmes en nous rapprochant bien sûre de la manière dont ces concepts sont traités dans la littérature. Nous mentionnons également qu'il n'y a pas eu de pré-test préalable à la construction de notre questionnaire d'enquête étant donné que nous utilisons également la méthode qualitative, encore faut-il dire que les items contenus dans notre questionnaire sont l'apanage d'un croisement entre ce qu'ont exprimé les salariés et les échelles dans la littérature, surtout en ce qui concerne les attentes et les promesses dans la relation.

b. Contenu du questionnaire d'enquête

Les questions contenues dans l'instrument de collecte de données ont été formulées en majeure partie à partir de l'opérationnalisation des concepts utilisés dans nos hypothèses théoriquement, mais également à travers les descentes effectuées dans le cadre de nos enquêtes qualitatives auprès d'un nombre restreint de salariés. Ces hypothèses sont elles-mêmes inspirés d'une revue de la littérature sur la socialisation organisationnelle des salariés et la couverture des attentes du contrat psychologique perçues par le salarié lui-même. Pour une clarté dans l'atteinte de nos objectifs de recherche, nous avons jugé opportun d'organiser notre questionnaire d'enquête quantitative en quatre rubriques :

La première rubrique concerne les attentes et promesses dans les débuts de la relation d'emploi avec l'entreprise (attentes du côté de l'employé et promesses du côté de l'employeur) développées dans la rubrique Q₁et Q₂du questionnaire figurant en annexe 4. La deuxième rubrique a trait à la connaissance du niveau de couverture des attentes du contrat psychologique. Ce groupe d'items de mesure nous permet de comprendre la perception des salariés du niveau de couverture, par l'entreprise, de ses attentes exprimées précédemment et est représenté par la question Q₃. La troisième rubrique se réfère à la connaissance du niveau de socialisation organisationnelle des salariés (analysée ici dans le sens de l'apprentissage et de l'acceptation organisationnelle)_.Les items relatifs se retrouvent dans la question Q₄_.La quatrième et dernière rubrique traite de l'identification des employés enquêtés. Les questions mises en contexte ici vont de Q₅à Q₁₂, questions parmi lesquelles on retrouve également les variables de contrôle.

Pour plus de précisions, nous disons que les questions ainsi introduites dans le questionnaire d'enquête visent à regrouper un ensemble d'informations nécessaires au test des hypothèses préalablement formulées dans l'introduction de cette recherche avec pour objectif d'appréhender certaines réalités permettant d'expliquer davantage les relations entre la socialisation organisationnelle des salariés et la couverture perçue des attentes du contrat psychologique par ces derniers. Etant donné que l'item considéré à lui seul de façon isolée ne permet pas une implémentation dans les systèmes de gestion des bases de données (SGBD), nous proposons la méthodologie utilisée dans le cadre de notre investigation empirique pour le codage des variables est la philosophie à la base.

c. Le codage des variables dans le questionnaire d'enquête

En ce qui concerne le codage des variables à l'usage informatique, le principe général est que plus les chiffres sont élevés par question, plus les réponses données par le répondant vont dans le sens valorisant l'échelle pour les items formulés dans le sens positif et inversement pour les items négativement formulés. Outre les questions d'identification (Q₅à Q₁₂) qui sont codées de 1 jusqu'au chiffre supérieur en fonction du nombre de modalité de réponses, les variables centrales de la recherche sont toutes mesurées sur des échelles de Likert à 5 points allant de +1 à +5 pour les items positivement formulés et de +5 à +1 pour les items qui sont négativement formuler (nous parlons ici des questions Q₁,Q₃,Q₄). Les cas de figure suivants nous renseignement sur la codification de ces variables :

En ce qui concerne les variables relatives aux promesses entendues par les employés lors de leur entrée dans l'entreprise, nous signalons qu'elles découlent totalement des propos recueillis pendant la phase qualitative. Ces propos ont été formulés en items, mais ce qui intéressent dans la codification à ce niveau, c'est simplement pour vérifier si réellement ce qui a été exprimé par les interviewés l'est également pour un échantillon plus grand dans la phase quantitative. C'est dans cet esprit que ces variables, relevant des promesses faites par l'employeur (Q₂), sont codées par une échelle à 2 points allant de 1 à 2. Le tableau suivant donne un exemple de codification pour 2 items relevant des promesses émises par l'employeur lors du recrutement dans l'entreprise :

II.1.3.2. La procédure de collecte de l'information nécessaire pour la recherche

La collecte des données est un élément crucial du processus de recherche en management et même dans les disciplines des sciences sociales en général. Elle permet de rassembler le matériel empirique sur lequel la recherche va se fonder. Pour constituer cette base empirique, la question de l'existence ou non de données déjà disponibles doit tout d'abord se poser. A défaut ou en complément de données disponibles, la collecte de données primaires devant être recueillies directement sur le terrain doit être envisagée. Nous éclaircissons dans les lignes qui suivent la technique que nous avons utilisée pour l'administration du questionnaire (étant donné que la procédure de recherche d'informations par entretien a déjà été développée précédemment), les difficultés rencontrées et les mesures de solution retenues ainsi la taille de l'échantillon final de la recherche.

Selon Thiétart (1999), il existe plusieurs types d'administration du questionnaire parmi lesquels la méthode en face à face que nous retenons dans le cadre de l'administration de notre questionnaire. Administrer personnellement le questionnaire permet de répondre directement aux interrogations que peuvent se poser les répondants sur la nature même des questions et de l'éclaircir sur l'objectif de la recherche en cours. Elle permet également un meilleur contrôle de la représentativité de l'échantillon. La phase d'administration proprement dite du questionnaire s'est déroulée du 13 Septembre au 5 Novembre 2018 dans les villes de Douala, Garoua et Maroua. La répartition du temps d'administration du questionnaire en fonction des différentes villes est présentée dans le tableau suivant :

II.2. Outils d'analyses statistiques des données quantitatives

Les lignes précédentes nous ont permis de justifier la démarche méthodologique adoptée ainsi que le processus de mesure des concepts de notre recherche. L'objet des développements qui suivent est de présenter les outils d'analyse utilisés tant pour les études quantitatives et de proposer une description des caractéristiques de l'échantillon final de la recherche. Avant toutes analyses, il est important de présenter la manière dont les données ont été préparées et structurées avant même d'analyse des données. C'est une étape indispensable conduisant au test des hypothèses de recherche que nous avons émises. Cette étape consiste d'une part à vérifier la complétude et la cohérence des données collectées auprès de la population de l'étude (on joue en effet sur la qualité de l'ensemble des informations recueillies) et d'autre part à apporter des éléments de conclusion sur la validité de notre modèle de recherche précisément sur la base des tests d'hypothèses effectués. Etant donné que le test d'hypothèse fait appel à plusieurs critères de décision, nous mettons en évidence les différents outils nécessaires en partant de la préparation des données collectées.

II.2.1. La phase de la préparation des données collectées

L'étape principale dans l'analyse des données consiste à se rendre compte de la qualité des données brutes qui référencent le fichier de base de l'analyse. Dans le cadre de notre recherche, la plupart des questionnaires que nous avons administrés ont été correctement remplis par les individus de l'échantillon malgré les rares valeurs manquantes que nous avons constatées dans certains questionnaires mais, nous notons que ces valeurs n'entravent en rien le contenu de nos analyses surtout pour des manquements qui ne touchent pas les variables centrales de la recherche, c'est-à-dire les variables de la socialisation organisationnelle et les variables du contrat psychologique par les attentes. En ce qui concerne les variables phares de la recherche dont le contenu a été mal rempli par les enquêtés, l'incomplétude, si elle est de grande taille, nous trouvons que les données recueillies sur ces questionnaires ne sont pas suffisantes pour obtenir des résultats pertinents et contribuer à la validation de notre modèle de recherche préalablement définit.

II.2.2. Le tri à plat et l'étude des fréquences

Le tri à plat est une opération consistant à déterminer comment les observations se répartissent sur les différentes modalités que peut prendre une variable à modalités discrètes. Il constitue la première démarche de traitement des données d'un fichier et permet de classer les réponses obtenues d'un questionnaire ou tout autre instrument de collecte de données. Aussi le tri à plat donne un résultat sous forme de fréquences contenues dans un tableau, sur les différentes variables contenues dans le fichier. Le tableau de fréquences est une bonne façon de présenter les informations que contient une banque de données à propos d'une variable. En effet, il indique, pour une variable donnée, toutes les valeurs que prend cette variable, le nombre de fois que chaque valeur ou catégorie de la variable apparaît et la proportion (%) que représentent les données correspondant à une catégorie d'une variable par rapport au nombre total d'observations prises en compte. Il faut également noter que l'étude de la répartition des fréquences permet de tester la normalité des distributions pour l'ensemble des variables du questionnaire.

En effet, pour qu'une distribution soit qualifiée de normale, il faut que les conditions de symétrie et de non aplatissement soient respectées. Le test d'asymétrie est acceptable selon les préconisations d'Akrout (2010) si la valeur du critère de Skewness est inférieure, en valeur absolue bien sûre, à 1,96 (par excès à 2). Ce test nous indique si les valeurs des observations tournent autour de la moyenne ou non. Le tes d'aplatissement quant à lui, à l'aide de l'indice de Kurtosis, donne une indication sur le degré de concentration des observations et doit être également inférieure en valeur absolue à 1,96. Dans le cadre de notre recherche, nous signalons que nous n'avons pas eu à transformer nos variables du questionnaire d'enquête car les statistiques de symétrie (parlant du Skewness) et d'aplatissement (en parlant du Kurtosis) ne mettent pas à mal cette hypothèse de normalité et présentent des valeurs acceptables. Autrement dit, toutes les réponses sont réparties de manière équitable et toutes les variables suivent la loi normale. Les valeurs prises par le Skewness et le Kurtosis pour chaque variable de notre recherche ainsi que le test de normalité des variables sont présentés dans l'annexe.

II.2.3. L'analyse factorielle en axes principaux

L'analyse factorielle en axes principaux est une méthode d'analyse des données qui permet d'identifier les facteurs qui contribuent à la variance commune entre les variables observables selon les travaux d'Akrout (2010). Préalablement à cet auteur, Kaiser et al. (1974) signalaient déjà que l'application de l'analyse factorielle en axe principaux nécessite que certaines conditions soient remplies. Aussi, il faut que l'adéquation des données collectées à la factorisation soit vérifiée avant même de procéder à l'analyse factorielle des échelles de mesure. Les travaux d'Evrard et al. (2009) font état du fait qu'il est indispensable de se demander si les données collectées sont « factorisables », « c'est-à-dire si elles forment un ensemble suffisamment cohérent pour qu'il soit raisonnable d'y chercher des dimensions communes qui aient un sens et ne soient pas des artefacts statistiques ». De façon plus claire, on dira qu'une analyse factorielle est pertinence simplement si elle est faite sur des variables qui sont corrélées. Connaître cette corrélation revient à mettre en éclaircissement les moyens statistiques suivants :

- L'indice du test de Kaiser Meyer et Olkin (KMO) qui évalue les corrélations entre les énoncées en indiquant si les variables retenues dans le cadre de la recherche constituent une ou plusieurs mesures adéquates du concept. La valeur du KMO doit être supérieure à 0,5 pour accepter l'axe ou les axes factoriels découlant de l'analyse. Plus cette valeur est proche de l'unité, plus on dira que les variables sont fortement corrélées entre et constituent une mesure adéquate du concept à mesurer.

- Le test de sphéricité de Bartlett à travers son coefficient de significativité (sign) qui vérifie en fait l'hypothèse nulle selon laquelle toutes les corrélations seraient égales à zéro. Lorsque les résultats du test sont proches de zéro (significativité inférieurs à 0,05), (hypothèse des corrélations nulles est rejetée. Les données sont ainsi corrélées et peuvent être factorisées. La remarque est que ce test est très sensible au nombre d'observation et est presque toujours significatif lorsque ce nombre d'observation est très élevé.

II.2.4. L'analyse de la fiabilité des échelles de mesure des concepts

L'analyse de la fiabilité des items est définie selon les travaux d'Evrard et al. (1993) comme « la qualité d'un instrument de mesure qui, appliqué plusieurs fois à un même phénomène, doit donner les mêmes résultats ». On dira d'un instrument qu'il est fiable que la mesure d'un phénomène répétée plusieurs fois dans le temps, au regard de cet instrument, aboutit à une même série d'observations, c'est-à-dire, à des résultats qui sont sensiblement identiques. En effet, l'indicateur qui permet de mesurer la fiabilité d'un ensemble d'items censé contribuer à expliquer un phénomène est appelé l'alpha de Cronbach. On l'appelle également l'estimateur de la cohérence interne des énoncés expliquant le phénomène. Ainsi, lorsque pour un ensemble d'items nous obtenons un coefficient alpha de Cronbach proche de 1, on dira qu'on a une excellente cohérence interne des énoncés. Selon les recherches effectuées par Evrard et al. (2003), on dira à ce niveau que « les questions censées mesurer la même chose mesurent effectivement la même chose [...]. Quand les questions mesurent des phénomènes différents, l'alpha de Cronbach se rapproche de 0 et la cohérence interne de l'échelle est faible. ». Cependant, il est à noter qu'il n'existe pas réellement un seuil statistique spécifique destiné à valider ou non l'alpha de Cronbach mais plutôt des études qui ont essayé de formaliser l'acceptabilité de cet indice qui doit de ce fait se situer entre 0,6 et 0,8 pour juger de la fiabilité des échelles de mesure. De Vellis (2003) est allé jusqu'à proposer un tableau synthétique conduisant à l'appréciation de cet indice que nous présentons dans les lignes qui suivent :

Une remarque que nous voulons faire à ce niveau est que les règles de décisions en matière de la fiabilité d'une échelle de mesure doivent être compensées en faisant une analyse critique complémentaire. En effet, ce coefficient alpha de Cronbach est sensible au nombre d'items de mesure et une valeur important à ce niveau (qui tend vers 1) doit amener le chercheur à avoir des interrogations sur des éventuelles redondances d'items sans significations conceptuelle quelconque (Rossiter, 2002).

II.2.5. L'analyse de régression multiple

La régression linéaire est une technique statistique permettant de construire un lien entre une variable explicative (indépendante) et une variable expliquée (dépendante). Le but est soit de prédire la variable expliquée lorsqu'on connait la variable explicative ou d'établir une relation s'il y a un effet d'une des variables sur l'autre. A cet effet, dans le cadre de notre recherche, pour tester nos hypothèses, c'est le modèle linéaire multiple que nous avons utilisé.En général, les modèles de régression sont construits dans le but d'expliquer (ou prédire, selon la perspective de l'analyse) la variance d'un phénomène (variable dépendante) à l'aide d'une combinaison de facteurs explicatifs (variables indépendantes). Dans le cas de la régression linéaire multiple, la variable dépendante est toujours une variable continue tandis que les variables indépendantes peuvent être continues ou catégorielles. La régression linéaire est appelée multiple lorsque le modèle est composé d'au moins deux variables indépendantes.

Où

représentent les coefficients de régression partielle,

la valeur prise par la variable dépendante

lorsque les coefficients des variables indépendantes sont nuls,

les variables indépendantes et

le terme d'erreur. Nous notons déjà que tous les calculs seront faits à l'aide du logiciel SPSS.Quel que soit la méthode utilisée pour une analyse statistique, c'est de la pertinence de l'interprétation des résultats que découle la pertinence de la méthode choisie. Dans le cadre de l'analyse de régression, l'interprétation des résultats se fait à trois niveaux :

Le coefficient de détermination : Ce coefficient sert à mesurer la qualité de l'ajustement entre les variables de l'analyse. En effet, plus les variables expliquées sont « proches » de la variabilité totale, meilleure est l'ajustement global du modèle. La définition de ce coefficient se fonde sur la forme de décomposition de variabilité. Elle s'exprime par le rapport variabilité expliquée/variabilité totale. R²mesure la proportion de la variance de Y expliquée par la régression de Y sur X et est donné par la relation suivante :

Interprétation du F de Fisher : le test F de Fisher permet de tester si le modèle linéaire rend compte de manière significative le comportement de la variable dépendante. Plus la probabilité de dépassement de la valeur est faible, plus la signification est grande. Dans ce test, les degrés de liberté correspondent au nombre de valeurs que nous pouvons choisir arbitrairement. La statistique de F est le rapport de la somme des carrés expliqués par

sur la somme des carrés des résidus, chacune de ces sommes étant divisée par son degré de liberté respectif. Ainsi, si la variance expliquée est significativement supérieure à la variance résiduelle, la variable

est considérée comme étant une variable réellement explicative. Dans la plupart des cas, on accepte l'hypothèse de la significativité du modèle si la probabilité de F est inférieure ou égale à 0,05.

Interprétation du t de Student : la statistique t de Student est utilisée pour tester les coefficients

des variables explicatives du modèle de régression. On dira que ces variables sont significatives si et seulement si les t de Student calculés par le modèle sont significatifs, c'est-à-dire que les coefficients

ont des t Student supérieur ou égale 2 avec des probabilités inférieures à 0,05.

II.2.6. La méthode d'analyse de variance

L'analyse de la variance consiste à évaluer des données qui dépendent de plusieurs types d'effets opérant simultanément, afin de quantifier ces effets, et éventuellement, d'en évaluer l'importance du point de vue de la recherche poursuivie.On utilise l'analyse de la variance pour expliciter un système expérimental sous la dépendance d'un ou de plusieurs facteurs contrôlés. L'objet de l'analyse est de comparer la variabilité des variables en présence due aux facteurs à la variabilité résiduelle (ou bruit ou erreur expérimentale). En effet, l'analyse de la variance a pour but la comparaison des moyennes de k populations, à partir d'échantillons aléatoires et indépendants prélevés dans chacune d'elles.Ces populations sont en général des variantes (ou niveaux k) d'un ou plusieurs facteurs contrôlés de variation (facteurs A, B, ...). L'analyse de la variance suit une procédure bien connue :

· Déterminer si les échantillons varient de la même manière c'est-à-dire en termes d'homogénéité des variances. Les hypothèses à formuler à ce niveausont :

- H₁ (hypothèse alternative) : Au moins une des variances est différente des autres

Si H₀ est rejetée (probabilité inférieure à 0,05), il n'y a pas d'interprétation des résultats de l'analyse et il faut stopper avec les analyses. Dans le cas contraire, c'est-à-dire si la probabilité du test de Levene est supérieure à 0,05, les analyses continuent au niveau de l'égalité des moyennes.

· Déterminer si l'observation de la moyenne au niveau de la variable quantitative (variable à expliquer) varie en fonction des variables de contrôle en présence. Les hypothèses suivantes sont formulées :

Sip est inférieure à 0,05, nous avons un rejet de H₀et une conclusion selon laquelle la variance factorielle est significativement supérieure à la variance résiduelle : les moyennes diffèrent significativement entre-elles. Ce qui signifie qu'on peut attribuer une influence significative au facteur étudié. Dans le cas contraire (c'est-à-dire si p est supérieure à 0,05), rien ne permet de dire que les moyennes des populations ne sont pas égales. Dans ce sens, H₀n'est pas rejetée.

Au terme de ce chapitre, il a été question pour nous de présenter la méthodologie que nous avons adoptée pour mener à bien notre recherche. Pour ce faire, le canevas de recherche présenté nous a permis de passer en revue le choix de l'approche méthodologique, le type d'investigation, le processus d'échantillonnage et la méthode de collecte des données et la décision relative à l'interprétation des résultats de la recherche. Sur la base de cette présentation, les concepts mis en exergue dans l'étude ont été mesurés à l'aide de variables, les tests statistiques choisis ont été justifiés et les caractéristiques de l'échantillon clairement spécifiées. L'analyse statistique des données recueillies à l'aide du logiciel SPSS nous permettra, dans le prochain chapitre, de confirmer ou d'infirmer les hypothèses de recherche préalablement formulées.

CHAPITRE IV : SOCIALISATION ET CONTRAT PSYCHOLOGIQUE PAR LES ATTENTES, DES RESULTATS CONVAINCANTS

Le souci majeur d'une recherche est de donner une conclusion aux différentes propositions de recherche formulées dans le cadre de l'investigation. En effet, après avoir présenté la démarche méthodologique de la recherche, les instruments de collecte de données et les outils d'analyse statistiques des informations, il est question pour nous de procéder à la vérification des relations pouvant exister entre nos différents concepts de recherche notamment la socialisation organisationnelle et la notion de contrat psychologique par les attentes. C'est à la suite de l'analyse de ces résultats en se référant à quelques méthodes d'analyse des données que nous pourrons confirmer ou infirmer nos hypothèses de recherche. Nous allons donc tout au long de ce chapitre examiner d'une part la description des variables de nos hypothèses et l'analyse factorielle des variables de la recherche et d'autre part, d'autre part, nous procédons au test des hypothèses mettant en relation la socialisation organisationnelle et la couverture des attentes du contrat psychologique.

I. Analyse fréquentielle et factorielle des variables de la socialisation organisationnelle et du contrat psychologique par les attentes

Cette section va nous permettre de faire l'analyse uni-variée (tri à plat) sur l'ensemble des variables qui sont contenues dans le questionnaire d'enquête de notre recherche. Il s'agit ici de présenter les différentes variables avec lesquelles nous avons formulé nos hypothèses ainsi que le niveau de validation ou non de ces variables par les individus enquêtés. Cette analyse fréquentielle est faite dans le but de comprendre la perception qu'ont les individus enquêtés sur les différentes variables qui ont meublé le questionnaire que nous leurs avions transmis et d'en donner une conclusion.Afin de mieux cerner la catégorisation des variables dans les différents facteurs (analyse sur le dimensionnement des variables), nous faisons également des analyses factorielles exploratoires et des analyses de fiabilité de l'ensemble des échelles de mesure de nos concepts de recherche.

I.1. Analyse fréquentielle des variables de la socialisation organisationnelle et des variables du contrat psychologique par les attentes

L'analyse fréquentielle permet de déterminer d'une façon consistante la répartition des observations sur les différentes modalités de réponses proposées dans le questionnaire d'enquête pour l'ensemble des variables. C'est en quelque sorte la première démarche à effectuer dans le traitement de données statistiques relatives à une recherche quelconque et elle permet d'avoir une idée sur le niveau même de compréhension des interrogations de la recherche par les individus en présence (un niveau élevé de réponses manquante justifiera donc un faible niveau de compréhension des différentes interrogations contenues dans le questionnaire d'enquête). Cette analyse fréquentielle permettra de nous indiquer, relativement à une variable donnée, l'ensemble des valeurs qu'elle peut prendre, le nombre de fois que chaque valeur ou catégorie de la variable apparaît et la proportion (en pourcentage) que représentent les données correspondant à une catégorie d'une variable par rapport au nombre total d'observations prises en compte. Cette analyse fréquentielle, comme nous l'avons signalé dans le chapitre précédent (précisément sur le tri à plat sur les variables) permet également de donner une idée sur le test de la normalité des distributions. Dans cette section, nous présentons d'une part les réponses aux variables de la socialisation organisationnelle des salariés (les variablesdépendantes) et d'autre part, celles relatives aux variables des attentes du contrat psychologique. Mais avant toute chose, une idée est d'abord faite sur les variables sociodémographiques de la recherche (appelées encore variables de contrôle).

I.1.1. Analyse fréquentielle des variables sociodémographiques de la recherche

Notre échantillon est composé de 753 salariés travaillant dans trois régions du pays (le Littoral, le Nord et l'Extrême-Nord) et répartis dans des branches d'activités différentes. Il est nécessaire au préalable de décrire cette population auprès de laquelle nous avons mené notre enquête. Nous avons donc retenu les critères jugés assez importants pour éclairer davantage nos lecteurs sur la structure des fonctions dans les entreprises de l'enquête, pour faciliter la compréhension de la structure des individus observés en fonction de leur niveau d'étude et en fonction de leur ancienneté dans l'entreprise, de leur sexe, de leur âge ainsi que du secteur d'activité dans lequel ces derniers travaillent. Avant de faire une brève analyse des observations du terrain, nous présentons dans un tableau synoptique les différentes informations^24(*) en fonction des différentes caractéristiques retenues pour notre analyse.

I.1.1.1. Analyse fréquentielle des caractéristiques des entreprises de l'échantillon

Analysant le secteur d'activité, nous constatons que la majorité des entreprises dans lesquelles les employés interrogés travaillent exercent dans le commerce. En effet, elles représentent 59.9% des entreprises de l'échantillon. Cet état de chose pourrait s'expliquer par la rentabilité de l'activité et la facilité pour l'exercer. Juste 100 employés (soit 13.3%) de l'échantillon exercent dans l'industrie. Le secteur des services est représenté par 202 (soit 26.8%) ce qui est aussi due à la facilité d'accès. Pour ce qui est de la classification des entreprises de l'échantillon selon leur forme juridique présentée dans le tableau ci-dessus, on constate que plus de la moitié des employés enquêtés dans l'étude (455au total) travaillent pour SARL avec 60.4% de l'échantillon d'étude. Ceci s'explique par la facilité d'accès à cette forme de société et aussi par les conditions qui favorisent la présence des bailleurs de fonds même disposant d'un capital faible. Après la SARL, les sociétés anonymes prennent le dessus avec 191 entreprises (soit 25.4% des entreprises de l'échantillon), suivi des sociétés coopératives avec 72 enquêtés (soit un taux de 9.6%) et de la société unipersonnelle avec 22 enquêtés (représentant 2.9% de la population totale). Seulement 13 employés (avec un taux de 1.7%) ont signalé qu'ils travaillent pour des SNC. On peut justifier cette faible représentativité des deux dernières catégories d'entreprise dans notre échantillon d'étude par le fait que les conditions d'exercice sont très rudes.

I.1.1.2. Analyse fréquentielle des caractéristiques de la composition humaine des entreprises

Avant d'aborder la description des entreprises selon l'effectif des employés, une brève précision mérite d'être faite. En effet, la variable effectif total de salariés avait au départ cinq (05) modalités de réponse (De 5 à 20 salariés ; de 21 à 50 salariés ; de 51 à 200salariés ; de 201 à 500 salariés et plus de 500 salariés). Après dépouillement du questionnaire, nous n'avons procédé à un regroupement des modalités de réponses selon trois catégories à savoir : moins de 50 salariés ; de 50 à 200 salariés et plus de 200 salariés. Les résultats de ce tableau montrent que 145 enquêtés (dont 19.3%) ont signalé que leur entreprise a un effectif de moins de 50 salariés ; 365 enquêtés (soit un taux de 48.5%) ont signalé que l'entreprise dans laquelle ils travaillent a un effectif d'employés compris entre 50 et 200 salariés et 243 enquêtés (avec un pourcentage de 31.3) travaillent dans des entreprises qui ont plus de 200 salariés.

Du côté des tranches d'âge, le tri à plat fait remarquer que nos questionnaires ont été remplis avec une grande majorité par les employés jeunes (440 employés dont l'âge est compris entre 30 et 40 ans, soit 58,4% de la population totale de l'enquête). Les employés âgés de 41 à 50 ans viennent en seconde position avec 188 occurrences (représentant ainsi 25% de la population totale de l'enquête), puis viennent les employés âgés de moins de 30 ans représentant 116 individus de l'échantillon total (soit 15,4%). Les responsables de plus de 50 ans sont légèrement moins représentés dans l'échantillon avec 09 salariés (soit 1,2%) de l'échantillon total d'enquête. Cette constatation nous signale déjà que nous sommes en face des individus jeunes et dont les ambitions au travail sont encore nouvelles et pleines de vivacité. Ce qui nous permet d'emblée d'apporter des éléments de réponses sur la validité même de l'organisation des attentes exprimées par les employés rencontrés du fait de leur statut de jeune dans l'emploi.

En ce qui concerne la répartition par la fonction occupée,nous pouvons dire que la majorité des répondants (334 au total) avec un pourcentage de 44,4 par rapport à la population total de l'étude sont des agents de maitrise,une situation légèrement proportionnelle entre les employés et les ouvriers avec respectivement 195 répondants (soit un taux de 25,9%) et 122 répondants (avec un taux de réponse de 16,2%). Les cadres d'entreprise viennent en dernière position avec un effectif de 102 salariés (pour un taux de réponse de 13,5%). Pour ce qui est de la répartition par ancienneté dans l'entreprise,les analyses montrent que la majorité des répondants (282 avec un pourcentage de 37,5%) travaillent dans les entreprises enquêtées dans la tranche allant de 4 à 5 ans suivi de l'ancienneté de plus de 10 ans avec un effectif de 197 répondants (soit 26,2%). Les tranches de 1 à 3ans et de 6 à 10 ans sont proportionnellement représentées avec un effectif de 09 répondants (soit 10,8%). Les moins de 1 an d'ancienneté sont peu représentés avec respectivement 132 salariés (soit un taux de réponse de 17,5%) et 125 salariés (avec un taux de réponse de 16,6%). Pour les moins de 1 an de service dans l'entreprise, nous avons un effectif de 17 répondants (soit un taux de réponse de 2,3%). On peut donc dire que la majorité des répondants (736 répondants sur un échantillon de 753 réponses exploitables, soit un taux de réponse de 87,7%) ont au moins 2 ans d'ancienneté, ce qui peut juger de la pertinence des résultats en matière de perception de la couverture ou non des attentes du contrat psychologique dans la relation d'emploi. L'observation de la répartition des répondants selon leur niveau d'étude fait ressortir une concentration des répondants dans de Baccalauréat à la Licence (366 répondants avec un pourcentage 56,5%) et la case du niveau d'étude supérieur à la licence (213 répondants, soit 28,3% du taux de réponse exploitables après dépouillement). On peut expliquer cette concentration par le fait qu'après l'obtention du baccalauréat, de la licence ou de la maîtrise, du Master professionnel, les opportunités d'emploi s'ouvrent à tous. Les salariés détenteurs des diplômes inférieurs au Baccalauréat sont néanmoins peu représentés (114 répondants avec un taux de réponse de 15,1%) simplement parce que la demande en mains d'oeuvre est plus accentuée du côté des diplômés de l'enseignement supérieur que du côté des diplômés de l'enseignement secondaire. Quant à la répartition selon le profil biologique des répondants, 460 sont du sexe féminin(61,1%) contre 293 répondants de sexe masculin (38,9%).

I.1.2. Analyse fréquentielle des variables de la socialisation organisationnelle des salariés

La considération de la perception des salariés de leur niveau de socialisation organisationnelle est très essentielle pour appréhender l'attachement de ces derniers aux variables organisationnelles, aux variables de l'équipe de travail et aux variables liées au travail dans l'entreprise. La socialisation organisationnelle est en quelque sorte contenue dans toutes nos hypothèses de recherche parce que simplement, nous voulons comprendre l'effet sur cette variable de la perception d'une couverture ou non des attentes du contrat psychologique. Il est donc convenable à cette étape, de montrer comment cette socialisation a été appréhendée par les réponses mêmes des enquêtés. Etant donné que la socialisation organisationnelle des salariés est appréhension selon deux dimensions dans la littérature, nous jugeons opportun de partitionner nos variables également selon ces deux dimensions répertoriées à savoir l'apprentissage organisationnel et l'intériorisation organisationnelle.

Tableau 20: Analyse fréquentielle des variables de l'apprentissage organisationnel

Le tableau ci- dessus présente les réalités du niveau d'apprentissage organisationnel des salariés dans les entreprises enquêtées. Ainsi, environ 50 enquêtés (soit un pourcentage qui tourne autour de 6.1 dans la population totale des 753 enquêtés) pensent que ne pas être tout à fait d'accord sur la variable sur la variable « j'apprends au fur et à mesure les compétences requises pour assumer mon travail dans cette entreprise ». En ce qui concerne le niveau d'accord d'avec les variables dites d'apprentissage organisationnel, on se rend compte que respectivement 7.3% et 9.5% de l'échantillon d'étude sont d'accord sur les variables « j'ai appris comment réaliser mon travail avec efficacité dans cette entreprise » et « je sais parfaitement à qui m'adresser quand mon travail exige une aide » avec des effectifs respectifs de 55 et 72 enquêtés.

Si nous considérons une analyse globale des items de l'apprentissage organisationnel perçu par les enquêtés, on se rend compte que 34,92% de la population appartenant à cette recherche ne sont pratiquement pas d'accord sur la perception de leur niveau d'apprentissage organisationnel dans les entreprises pour lesquelles ils travaillent. Ce qui donne un effectif d'environ 236 enquêtés. On constate que 13.66% des individus enquêtés ne sont ni d'accord, ni pas d'accord de la configuration de ces items dans le cadre de leur travail. Ce pourcentage renvoie à un effectif de 103 enquêtés sensiblement. Nous pouvons dire que cet effectif fait partie soit de l'ensemble des personnes qui n'ont pas compris ce que l'on demandait dans le cadre de cette recherche ou alors ce sont des personnes qui voulaient tout juste se débarrasser de notre questionnaire. Mais qu'à cela ne tienne, nous prenons également en compte cette catégorie d'individus puisqu'ils font partie de l'échantillon des questionnaires effectivement exploitables. Les individus dont le niveau d'apprentissage est élevé dans les entreprises enquêtées représentent 49.63% de l'échantillon de la recherche, soit un effectif de 374 enquêtés environ. Nous pouvons donc conclure globalement que les individus enquêtés ont un niveau d'apprentissage élevé dans les entreprises enquêtées.

L'enquête par questionnaire que nous avons mené sur les variables de l'intériorisation organisationnelle (Tableau 21) montre un accord d'idées des enquêtéssur l'ensemble des variables de l'intériorisation organisationnelle (soit au total 17 variables) dans les entreprises dans les entreprises. 52,85% des enquêtés se trouvent dans les rubriques « d'accord » et « tout à fait d'accord », soit un effectif de 398 enquêtés. Cet effectif représente le part des individus fortement intériorisés dans les entreprises enquêtées. Les enquêtés qui se retrouvent dans les catégories « pas du tout d'accord » et « pas d'accord » représentent un taux de 35.85% avec un effectif de 268 enquêtés dans la population totale. Ce chiffre fait référence au nombre total d'individus faiblement intériorisés dans les entreprises enquêtées. Ceux qui sont pratiquement neutre représentent un taux de 11.28% (avec un effectif de 85 enquêtés sensiblement). On dira globalement que pour les variables de la socialisation organisationnelle des salariés, nous retrouvons avec un pourcentage moyen de 51.24% ([49.63% + 52.85%] / 2), un pourcentage qui signale que les employés sont socialisés à plus de 50% (soit un effectif 385 enquêtés).

Tableau 21: Analyse fréquentielle des variables de l'intériorisation organisationnelle

Après description des variables relatives niveau socialisation organisationnelle des salariés dans les entreprises enquêtées, place au concept de contrat psychologique par les attentes et à sa perception par les salariés (concept qui est considéré comme une variable indépendante dans le cadre de cette recherche). C'est sur ce concept que se base toute la recherche et dont sa description mérite d'être faite avec précaution. Il s'agit en effet, de vérifier si les variables qui explicitent ce concept (compilées dans la littérature d'une part et exprimées par les salariés lors de la phase exploratoire qualitative d'autre part) sont acceptées comme attentes et si oui, à quel niveau ces variables sont-elles validées dans le cadre de la phase quantitative effectuée sur la base du questionnaire ?

I.1.3. Analyse fréquentielle des variables du contrat psychologique par les attentes

Le contrat psychologique par les attentes, tel est le second concept de notre recherche. En effet, le facteur humain est devenu un facteur de production qui doit être prise en compte par les entreprises dans l'élaboration de leurs stratégies surtout s'ils cherchent à se positionner sur le marché très concurrentiel. Ce facteur humain dispose des attentes et ces attentes doivent être couvertes pour arriver à cet objectif d'avantage concurrentiel. Selon la littérature sur les attentes du contrat psychologique énoncée dans le chapitre 1, ces dernières sont réparties en trois catégories : les attentes transactionnelles, les attentes relationnelles et les attentes psychologiques idéologiques ou balancées. Nous tenons compte de la réalité exprimée de ces attentes dans le cadre de notre population d'étude en analysant ainsi les priorités dans l'organisation de ces attentes. Pour plus de fluidité dans les commentaires que nous effectuons au regard des statistiques de ces attentes, nous avons pris le soin de recenser ces attentes et de proposer les pourcentages en fonction des rubriques qui sont inscrit dans le questionnaire. Les tableaux suivants en font une description.

A la lecture du tableau 22 de la page suivante, on peut se rendre compte que les attentes transactionnelles sont largement exprimées par les employés dans les entreprises enquêtées. En effet, la répartition des fréquences entre les différentes modalités de réponse proposées par le questionnaire montre que sur un effectif 753 enquêtés, 73% sont pratiquement d'accord de l'existence même des attentes transactionnelles du contrat psychologique dans la relation d'emploi. Ce qui donne un effectif de 550 individus de l'échantillon. Les attentes transactionnelles sont effet l'expression de ce que l'employé reçoit de la part de l'entreprise en contre partie du travail effectué, peu importe la nature. On constate toujours à la lecture du tableau que seulement 12.86%, soit un effectif de 97 enquêtés de la population de l'étude ne sont pas d'accord de l'existence des attentes transactionnelles, ou alors n'ont pas exprimés ces attentes lors de leur phase d'intégration dans l'entreprise. On peut dire que l'influence est minimisée dans la mesure où les individus ayant exprimé ces attentes représentent la plus grande partie de l'échantillon. Si on s'en tient à ceux qui sont neutre, on a un pourcentage de 14.14% (soit un effectif d'environ 106 individus). Comme nous l'avons dit précédemment, ces individus sont ceux qui, soit n'ont pas compris le sens de la préoccupation du questionnaire relatif à ces attentes, soit alors, ils font partie de ceux qui ne voulaient pas passer trop de temps sur un questionnaire qui ne leur apportent pas de bénéfice selon leur propos^25(*).

Tableau 22: Analyse fréquentielle des variables des attentes transactionnelles du contrat

L'observation du tableau synoptique que nous présentons au tableau 23 à la page suivante montre que les attentes relationnelles sont présentes dans la pensée de la majorité des individus que nous avons enquêtés pour le compte de cette recherche. Nous pouvons dire que ce n'est que normale d'autant plus que l'on sait déjà que ce qui unit un employé à une organisation c'est bien évidemment l'attente non seulement d'une rémunération à la hauteur de la performance déployée, mais aussi et surtout de la présence des éléments non financiers mais qui valorisent le travail à savoir : la possibilité de s'exprimer et de créer des relations interpersonnelles satisfaisantes, la possibilité de se faire écouter quand quelque chose ne va pas, la possibilité d'entraide lorsque le salarié se sent en difficulté dans les objectifs qu'on lui demande de réaliser. Un effectif d'environ 470 enquêtés ont répondu être pratiquement d'accord avec le fait qu'il existe des attentes relationnelles dans le cadre de la relation d'emploi (soit un pourcentage de 62,44%) contre seulement 156 répondants (soit 20,68%) qui ont signalé ne pas être d'accord avec les propos qui alimentent les attentes relationnelles dans le contrat psychologique. Ce qui nous conduit à dire que dans la relation d'emploi, il existe des attentes relationnelles que les responsables d'entreprises doivent connaître et agir dans ce sens pour rassurer leurs salariés.

Tableau 23: Analyse fréquentielle des variables des attentes relationnelles du contrat

L'observation du tableau ci-dessous (tableau 24) montre que les items des attentes idéologiques du contrat psychologique existent et sont plus considérées à plus de 70% de l'ensemble de la population de notre enquête par questionnaire (70,15% avec un effectif d'environ 528 enquêtés sur 753 pour être particulièrement plus précis dans les analyses). Les attentes idéologiques ont trait à la possibilité pour l'employé de développer ses compétences et son employabilité par les modules de la formation continue que propose l'entreprise, à la possibilité de valoriser même ces compétences développées par l'attribution de poste, à la possibilité pour l'employé de parvenir à concilier son travail et les besoins de sa famille, à la possibilité pour l'employé d'avoir un travail de valeur et bien d'autres encore. Si ces attentes sont exprimées à plus de 70%, c'est pour émettre justement l'idée de son importance dans la réflexion sur l'organisation de la relation d'emploi entre l'employeur et l'employé. D'un autre côté, seulement 16,48% d'individus enquêtés signalent l'inexistence de ces attentes idéologiques du contrat psychologique (soit un effectif d'environ 124 enquêtés sur 753 individus de l'échantillon). Cet effectif à notre sens, est très minime pour juger de l'inexistence des attentes du contrat psychologique dans le cadre de cette recherche. De plus, nous interprétons la catégorie « neutre » de notre questionnaire d'enquêté explicitant le codage des variables comme le taux d'abstention des répondants qui ne savaient en fait quoi dire pour répondre à ces préoccupations de la recherche. On se retrouve donc avec un taux de 13,38% (soit un effectif d'environ 100 enquêtés qui se sont abstenus de donner des éléments de réponse en rapport avec ces attentes idéologiques du contrat psychologique.

Tableau 24: Analyse fréquentielle des variables des attentes idéologiques du contrat

Les figures suivantes présentent une synthèse des résultats de ces attentes transactionnelles, relationnelles et idéologiques.

I.1.4. Analyse fréquentielle des variables de la couverture des attentes du contrat psychologique perçue par les salariés

Le concept central de cette recherche a trait aux variables de la couverture, perçue par les salariés, de la couverture ou non des attentes du contrat psychologique. C'est dans ce sens que nous avons repris sans modification le contenu des variables dites des attentes du contrat psychologique et y avons retiré le terme « j'ai toujours pensé que » que nous avons jugé propice à l'énonciation des attentes de l'ensemble de la population de travailleurs pour remplacer par le terme « Je constate que » afin de matérialiser la perception par le salarié en présence que ses attentes énoncées précédemment ont trouvé réalisation ou pas. Après description des variables relatives au concept de contrat psychologique par les attentes, place maintenant aux variables liées à la couverture même de ces attentes. Comme dans la description des attentes du contrat psychologique, nous prenons également le soin de faire une distinction entre la perception de la couverture ou non des attentes transactionnelles, des attentes relationnelles et des attentes idéologiques. Une remarque que nous voulons signaler dans le cadre de la couverture de ces attentes est que nous avons constaté que certaines attentes qui n'ont pas été validées par l'analyse de factorisation des données sont pourtant retenues pour la couverture. D'un autre côté, un ensemble des variables qui ont été retenues dans la factorisation des données relatives aux attentes du contrat psychologique ne l'ont pas été dans le cadre de la factorisation des données sur la couverture de ces attentes. Ces variables seront signalées au fur et à mesure que nous évoluons dans la description des données.

Tableau 25 : Analyse fréquentielle des variables de la couverture des attentes transactionnelles

A la lecture du tableau précédent, on a l'impression que la perception de la couverture des attentes transactionnelles de contrat psychologique est plutôt relative. En effet, l'effectif des employés qui considèrent que leurs attentes transactionnelles ne sont pas totalement couvertes tourne autour de 257 enquêtés (avec un taux de réponse de 34,17% de la population totale enquêtée). Cette précision vaut vraiment la peine d'être faite d'autant plus que la phase exploratoire nous a donné déjà des éléments de compréhension de la couverture de ces attentes dans le cadre de la relation d'emploi. C'est ainsi que l'interviewé n° 1 (2018) signale que « Parfois, nous sommes au travail de 08h00 jusqu'à 22h30, mais l'entreprise ne tient pas compte du travail de nuit dans la politique de rémunération, comme si c'est une norme de travailler aussi tard que possible. Une autre remarque que nous déplorons est que nous voyons comment on traite les externes qui ont travaillé avec vous toute la journée, mais pour nous, tout est de côté. On va faire comment ? ça ne va pas ici je vous assure et moi ce sentiment me donne la peine et j'ai même hâte à trouver une autre préoccupation plus noble ». A s'en tenir à la catégorie qui perçoit que les attentes transactionnelles sont couvertes, nous pouvons évaluer à 51,66% le taux de réponse valide (soit un effectif de 389 enquêtés). Ce taux nous justifie à merveille que les attentes du contrat transactionnelles psychologique sont pour une large partie des employés couvertes. Si ces attentes sont couvertes, alors la probabilité de perception du comportement attendu est à prioriréalisée.

Tableau 26 : Analyse fréquentielle des variables de la couverture des attentes relationnelles

Faisant une lecture du niveau de couverture des attentes relationnelles du contrat psychologique, on peut se mettre à l'évidence que ces attentes sont perçues de façon particulièrement relative. En effet mis à part les employés qui ont exprimés ne pas avoir une idée sur leur perception du niveau de couverture de ces attentes relationnelles (13,90% comme taux de réponse pour cette catégorie avec un effectif de 105 enquêtés), nous pouvons évaluer à 37,26% le taux de réponse des employés qui perçoivent que leurs attentes relationnelles ne sont pas couvertes. Taux de réponse qui donne en effet une part d'effectif de 281 répondants. Ce taux de réponse sur la couverture des attentes relationnelles du contrat psychologique pourrait justifier les faibles coefficients de corrélations obtenus dans le croisement de ces attentes et la socialisation organisationnelle des salariés. En revanche, le taux de réponse sur les enquêtés qui perçoivent que leurs attentes relationnelles du contrat psychologique sont couvertes sont représentés par 48,84% de la population totale enquêtée. Ce qui nous donne par simple calcul un effectif de 367 enquêtés (soit près de la moitié de l'échantillon enquêtés dans cette recherche). On peut donc conclure pour ces attentes en disant que le niveau de couverture des attentes relationnelles est plus élevé, ce qui peut avoir une influence sur les résultats des tests d'hypothèses.

Tableau 27 : Analyse fréquentielle des variables de la couverture des attentes idéologiques

Le tableau précédent sur les attentes idéologiques du contrat psychologique présente également une situation sensiblement égale à celle présentée dans les lignes sur les attentes relationnelles. L'observation du tableau nous présente un taux d'abstention de 11,49% (avec un effectif d'enquêtés représentant 87 individus sur la population totale). Ce taux d'abstention regroupe les individus qui n'avaient pratiquement rien à dire sur leur perception de la couverture de ces attentes. Les individus qui considèrent que leurs attentes idéologiques ne sont pas respectées sont représentés par un taux de réponse de 30.02% (soit un effectif de 226 enquêtés sur une population de 753 individus de l'échantillon). Ce taux de réponse peut pratiquement influencer les faibles coefficients de corrélation que nous trouvons pour la mise en relation des concepts. Du côté des enquêtés qui perçoivent que leurs attentes idéologiques sont couvertes, nous avons un taux de réponse de 50,50%, soit une représentation par la moitié de la population enquêtée avec un effectif de 380 enquêtés. Nous jugeons donc relativement acceptable ce pourcentage pour la poursuite de nos analyses. La figure suivante nous présente le résumé de ces pourcentages pour les attentes du contrat psychologique.

Figure 19: Fréquence d'expression de la couverturedesattentes du contrat psychologique

I.1.5. Analyse fréquentielle des variables liées aux promesses faites par les employeurs aux employés

Les variables des promesses faites par les dirigeants d'entreprise aux employés sont analysées selon une échelle dichotomique présentée de la forme « oui » ou « non ». Nous avons posé la question aux répondants afin de savoir s'ils ont entendu ou non certains des propos que nous avons pourtant recueilli des employés eux-mêmes pendant la phase exploratoire par des entretiens. Cependant, nous nous sommes dit que s'il faut évaluer l'adéquation entre ces promesses des responsables et les attentes des employés, il faut le faire avec des résultats chiffrés résultants d'une enquête quantitative (une enquête qui prend en compte la vision d'un nombre important d'individus dans l'échantillon). A l'observation du tableau synthétique suivant, on peut bien se rendre compte que la majorité des individus enquêtés signalent qu'il existe des promesses qui ont été faites au départ dans la relation d'emploi. On retrouve dans cette catégorie 62,12% d'enquêtés (soit un effectif d'environ 468 salariés). Seulement 37,82% d'employés enquêtés considèrent que leur entrée dans l'entreprise n'a pas été meublée par les promesses faites par les employeurs. Ce qui renvoi donc à un effectif d'environ 285 employés dans cette catégorie. Nous reviendrons sur ces variables liées aux promesses pour évaluer leur niveau d'adéquation aux attentes exprimées par les salariés. Déjà, le pourcentage élevé des réponses sur la catégorie « oui » des modalités de réponse pour ces variables nous réconforte.

Tableau 28: Analyse fréquentielle des variables des promesses faites par l'employeur

I.2. Analyse factorielle exploratoire sur les variables de la recherche

Après avoir présenté la description des variables de la recherche dans la section précédente, il convient maintenant de conduire les analyses factorielles permettant ainsi de dimensionner nos variables de la recherche. De la socialisation organisationnelle des salariés jusqu'à la couverture des attentes du contrat psychologique, en passant par les attentes des employés et les promesses des employeurs, toutes les variables des concepts mobilisés dans cette thèse sont prises en compte dans le cadre de cette analyse factorielle pour la définition des axes factoriels. Afin de mettre en exergue ces axes factoriels, nous optons pour le cheminement suivant : d'abord nous commençons par la socialisation organisationnelle (variables à expliquer), puis les variables des attentes du contrat psychologique, ensuite les variables de la couverture des attentes du contrat psychologique et enfin, nous clôturons cette analyse factorielle par les variables liées aux promesses.

I.2.1. Analyse factorielle exploratoire sur les variables de la socialisation organisationnelle

La socialisation organisationnelle des salariés a été mesurée au départ à l'aide de 45 items regroupant des indicateurs de l'apprentissage et de l'intériorisation organisationnel des salariés. Après plusieurs analyses factorielles pour élimination des variables ayant une contribution faible par rapport aux facteurs retenus, nous avons considéré la dernière analyse factorielle qui ressort quatre facteurs avec chacun des variables ayant des communalités supérieures à 0,5. Ainsi, à la question de savoir si les données sont factorisables, l'analyse factorielle que nous avons effectuée répond par l'affirmatif avec un indice KMO de 0,902 (très bon) et un test de sphéricité de Bartlett qui est très significatif (de l'ordre de 0,000). Ces éléments conduisent déjà à conclure de la validité de l'analyse factorielle effectuée. Toujours dans la même lancée, les résultats de l'analyse ressortent quatre facteurs restituant 81,037% de l'information initiale avec seulement une perte de 18,963%, résultats parfaitement acceptables avec des valeurs propres supérieures à 1 (valeurs propres qui varient entre 18 et 1,306 selon l'observation du tableau suivant). Le tableau suivant montre un alpha de Cronbach global de l'échelle des attentes de 0,757 (largement supérieur au minimum qui est de 0,6). Après une analyse de la sémantique, nous nommons le premier axe factoriel « Apprentissage de l'organisation / Intériorisation de l'équipe de travail », le deuxième axe factoriel « Intériorisation du travail / Apprentissage de l'équipe de travail », le troisième « Apprentissage du travail» et le quatrième « Intériorisation de l'organisation ».

I.2.2. Analyse factorielle sur les variables des attentes du contrat psychologique

L'échelle de mesure des attentes du contrat psychologique compilée dans le cadre de cette recherche comporte 49 items reflétant toutes lesdimensions des attentes. Ces variables ont été introduites dans l'analyse factorielle pour une réduction des dimensions et au finish, nous avons pu retenir 7 axes factoriels avec au total 32 variables qui sont compilées dans les axes factoriels après rotation.

Les analyses préalables à l'établissement du tableau de l'analyse factorielle montrent que les données sont factorisables avec un indice KMO de 0,740 (acceptable) et un test de sphéricité de Bartlett de 26247,493 (avec une significativité de l'ordre de 0,000 très significatif à 496 degré de liberté). Une observation du tableau montre que toutes les variables sont corrélées aux facteurs respectifs avec des communalités toutes supérieures à 0,5, la plus petite valeur étant de 0,707. L'on constate que les facteurs retenus ont une valeur propre respective de 8,957pour le premier facteur, de 4,964 pour le deuxième facteur, de 4,000 pour le troisième facteur, de 2,134 pour le quatrième facteur, de 1,886 pour le cinquième facteur, de 1,696 pour le sixième facteur et de 1,450 pour le septième facteur.

Pour ce qui est de la cohérence interne des items, le premier facteur (expliquant 20,343% de la variance. Ce pourcentage énonce également le taux de restitution de l'information globale sur les attentes du contrat psychologique) et présente un alpha de Cronbach de 0,720 attestant d'une bonne cohérence des items de l'échelle. Nous le nommons « Attente de reconnaissance, de soutien et de non-discrimination dans les échanges ». Le deuxième facteur constitué de 7 variables des attentes du contrat psychologique explique 15,404% d'information avec un alpha de Cronbach de 0,745 (favorable à la cohérence interne des variables). Nous le nommons « Attente de conciliation travail/famille, travail/compétences acquises ». Le troisième facteur, constitué de 5 variables restitue 13,221% d'information sur l'ensemble des variables des attentes du contrat psychologique (avec un alpha de Cronbach de 0,675. Nous le nommons « Attente d'écoute et des relations de travail conviviales ». Les facteurs 4, 5 et 6 regroupe chacune 3 variables pour restitue respectif de 7,647% ; 7,223% et 6,980%. Nous les nommons respectivement « Attente d'entraide et de développement personnel » ; « Attente du contenu du travail réaliste et générateur d'apprentissage » et « Attente de sûreté et d'autonomie dans l'emploi ». Le facteur 7 regroupe deux variables et explique 6,107% de variance. Nous le nommons « Attente de soutien dans l'exécution du travail ». Globalement, nous avons une restitution de 81,757%de l'information initiale et un alpha de Cronbach de l'échelle des attentes du contrat psychologique de 0,868 (très bon). Les deux tableaux suivants explicitent les propos détaillés ci-haut.

Tableau 31: Qualité de la factorisation des variables liées aux attentes du contrat

I.2.3. Analyse factorielle sur les variables de la couverture des attentes du contrat psychologique

Une remarque que nous voulons faire dans le cadre des variables de la couverture des attentes du contrat psychologique est que ces dernières ressortent de la compilation des attentes qui ont été exprimées par les employés eux-mêmes. En vue de matérialiser la couverture de ces attentes, nous avons utilisé l'expression « je constate que » au début de chaque variable. Avec 49 items au départ, nous nous retrouvons donc avec 32 variables (dont 17 éliminées pour cause de non représentativité des facteurs) réparti sur 5 axes factoriels. La question de la factorisation des données est vérifiée ici avec un indice KMO de 0,867 (très bon) et un test de sphéricité de Bartlett de 38679,772 et 496 degré de liberté (pour une significativité de l'ordre de 0,000).

Le tableau ci-dessous fait apparaitre 5 facteurs avec un pourcentage de variance total de 81,443 (soit une explication de 81,443% de l'information initiale introduite dans l'analyse avec une perte minimisable de 18,557%) et une cohérence interne des items de l'ordre de 0,865 (très bon). Le premier facteur (constitué de 13 variables) a une valeur propre de 17,679 et une explication de l'infirmation initiale de 32,737%. Nous le nommons « Couverture des attentes de reconnaissance dans la non-discrimination et d'utilité dans l'emploi ». Le second axe factoriel est constitué de 9 variables avec un pourcentage de variance expliquée de 23,256 et une valeur propre de 3,619. Ce qui veut dire ce facteur explique 23,256% de l'information initiale de l'analyse. Nous le nommons « Couverture des attentes de soutien dans l'exécution du travail ». Le troisième axe factoriel est formé de 5 variables qui expliquent 10,821% de l'information totale de l'analyse avec une valeur propre de 2,132. Nous le nommons « Couverture des attentes d'écoute et de relations d'emploi conviviales». Le quatrième axe factoriel est constitué de 3 variables avec un pourcentage de restitution de l'information de l'ordre de 9,242% et une valeur propre égale à 1,596. Ce facteur est nommé « Couverture des attentes du contenu du travail réaliste et générateur d'apprentissage ». Le facteur 5 regroupe quant à lui deux items et explique 5,387% de l'information initiale ave une valeur propre de 1,036. Ce facteur est nommé « Couverture des attentes de conciliation travail/famille et des horaires d'emploi flexibles ».

I.2.4. Analyse factorielle sur les variables liées aux promesses de l'employeur dans le contrat psychologique avec l'employé

Les promesses de l'employeur ont été mesurées avec 19 variables. Les analyses factorielles ont réduit 03 variables (en tenant compte des communalités faibles, c'est-à-dire inférieures à 0,5 par rapport aux axes factoriels d'une part, mais aussi des facteurs qui ne sont expliqués que par une seule variable ou alors des variables qui expliquent deux facteurs à la fois) et nous nous retrouvons avec 17 variables. La pertinence de l'analyse factorielle nous indique un indice KMO de 0,704 (valeur considérée comme bonne). Cet indice est corroboré par le test de sphéricité de Bartlett dont la valeur est de 10106,204 avec un seuil de signification de 0,000 à 136 degré de liberté impliquant que la matrice de corrélation des items ne peut pas être considérée comme unitaire.

L'observation du tableau d'analyse factorielle montre une répartition de ces 17 variables en quatre axes factoriels. Le premier axe factoriel est formé de 5 variables avec des communalités supérieures à 0,5. Ce facteur explique 21,460% de la variance totale de l'échantillon (soit une restitution de 21,460% de l'information initiale intégrée dans l'analyse) et a une valeur propre de 5,455 et un alpha de Cronbach de 0,726 (synonymes d'une bonne cohérence des items entre eux). Nous nommons ce facteur « Promesse d'évolution de carrière en fonction des performances et de la bravoure au travail ». Le second facteur du tableau regroupe également 5 variables avec une valeur propre de 3,445 et un pourcentage de variance expliquée de 20,183 (soit une restitution de 20,183% de l'information initiale intégrée dans l'analyse). De plus, la cohérence interne est également de bonne qualité car l'indice alpha de Cronbach de ce facteur est de 0,742(bonne cohérence interne des variables). Nous désignons ce facteur par « Promesse d'une qualité de l'encadrement à la hauteur de la famille organisationnelle ». Le troisième facteur est composé de 4 variables et présente une valeur propre de 2,237 et un pourcentage de variance de 18,057 (soit une restitution de l'information initiale de l'ordre de 18,057%). L'analyse de la cohérence interne de ces variables donne un alpha de Cronbach de 0,701 (indice qui renseigne d'une bonne répartition des informations sur cet axe factoriel). Nous nommons ce facteur « Promesse d'évolution avec les salariés dans l'entraide collectif ». En ce qui concerne le facteur 4 quant à lui, il regroupe trois variables des promesses faites par l'employeur aux employés. Avec une valeur propre de 1,460, ce facteur présente un pourcentage de variance de 14,395 (soit une explication de ce facteur et une restitution de l'information initiale de l'analyse à 14,395%). La cohérence interne donne un alpha de Cronbach de 0,682 (minimum acceptable). Nous nommons ce facteur « Promesse de faire rayonner l'entreprise par la reconnaissance des efforts des salariés ». Concernant les analyses globales, le constat est que l'analyse factorielle effectuée sur les variables des promesses faites dans le cadre de la relation d'emploi restitue à 74,094% l'information totale qui a été intégrée dans l'analyse (avec une perte en information de plus de 25%). La cohérence interne (avec un alpha de Cronbach de 0,760) signale quant à elle que les différentes variables sont bien représentées dans l'échelle et qu'elles expliquent mieux les axes factoriels).

II. Etude de la relation entre la couverture des attentes du contrat psychologique perçue par les salariés et leur socialisation organisationnelle et implications de la recherche

Après avoir présenté la description des variables de la recherche les analyses factorielles qui nous ont permis de dimensionner nos concepts de la recherche dans la section précédente, il convient maintenant de donner les réponses aux hypothèses formulées à l'introduction générale de cette thèse. Cette section nous permet de mettre en relief les éléments relatifs aux attentes du contrat psychologique ayant une incidence sur la socialisation organisationnelle des salariés dans les entreprises camerounaises. Afin de mettre en exergue cette incidence, nous avons réalisé des régressions linéaires multiples avec les facteurs mis en évidence par l'ACP. Avant même de procéder au test des hypothèses proprement dits, nous avons essayé de comprendre l'effet que peut avoir les variables sociodémographiques des salariés (considérées dans le cadre de cette thèse comme des variables de contrôle) sur les attentes exprimées et la perception même de la couverture de ces attentes dans le cadre du contrat psychologique avec l'entreprise. Nous débutons donc cette partie du chapitre par la proposition des résultats du test de cet effet des variables de contrôle sur ces variables des attentes et de la couverture des attentes du contrat psychologique.

II.1. Relation entre le contrat psychologique par les attentes et les variables sociodémographiques

L'idée principale dans le cadre de la considération de ces variables dites de contrôle réside dans le fait que les attentes du contrat psychologique sont des variables psychologiques et dont très subjectives. Elles dépendent non seulement de l'individu lui-même, mais aussi des forces extérieures qui ne sont pas pour autant visibles mais dont l'effet sur l'expression de ces variables dans le cadre de la relation d'emploi est pourtant non négligeable. En théorie, l'intégration des variables de contrôle et l'analyse de l'effet de ces dernières sur les variables d'attitude témoigne de la validité interne des résultats qui en découlent et même de la validité interne du modèle empirique global proposé par la recherche (Raja et al.,2004 ; Delobbe et al., 2005 ; Tarnes, 2007 ; Lemarchand, 2016). Deux catégories de variables sont à utiliser dans le cadre de cette interprétation de l'incidence des variables de contrôle sur le contrat psychologique. D'une part, l'effet sur l'expression des attentes par les salariés et l'effet la perception de la couverture de ces attentes exprimées dans la relation d'emploi avec l'entreprise.

II.1.1. Effet des variables sociodémographiques sur l'expression des attentes du contrat psychologique par les salariés

Afin de matérialiser l'incidence de l'effet des variables de contrôle sur l'expression des attentes liées au contrat psychologique, nous avons procéder à l'analyse de variance à 1 facteur (ANOVA à 1 facteur) croisant ainsi les variables de contrôle telles que l'âge, le genre, le niveau d'étude, la catégorie d'emploi et l'ancienneté dans l'entreprise aux axes factoriels des attentes du contrat psychologique qui sont exprimées par les salariés. Ce recours à l'analyse de la variance a été effectué simplement du fait de la nature de la variable à expliquer (quantitative) et des variables explicatives (qualitatives). A la lecture des tableaux qui suivent (tableaux qui mettent en évidence la compilation des résultats obtenus de l'ANOVA effectuée sur les variables de contrôle), nos propos vont être plafonnés à deux niveaux : d'abord au niveau de l'homogénéité des variances et ensuite au niveau de l'égalité des moyennes.

Avec pour hypothèse nulle : les variances sont homogènes, on est en droit de dire au regard des données chiffrées dans le tableau que l'ANOVA ne sera pas interprétée pour le genre et pour l'ancienneté d'autant plus qu'on retrouve des significativités du test de Levene de l'ordre de 0,000 (significativité qui tendent à rejeter l'hypothèse nulle selon laquelle les variances sont égales). Cependant, pour les autres variables de contrôle, l'ANOVA sera interprétée. En effet, si nous observons le test d'homogénéité des variances, nous pouvons faire les analyses suivantes : les attentes de reconnaissance, de soutien et de non-discrimination dans les échanges ainsi que les attentes d'entraide et de développement personnel ont une variance homogène avec l'âge des répondants (significativité du test de Levene supérieure à 0,05). Du côté de la catégorie d'emploi des répondants, le constat est que cette dernière a une variance homogène avec les attentes d'écoute et de relation d'emploi conviviales, les attentes du contenu d'emploi réaliste et générateur d'apprentissage et les attentes de sureté et d'autonomie dans l'emploi (significativité du test de Levene supérieure à 0,05). En ce qui concerne le niveau d'étude, excepté les attentes de sureté et d'autonomie ainsi que les attentes de soutien dans l'exécution du travail, toutes les autres attentes sont non significatives du point de vue du test d'homogénéité (avec une significativité supérieure à 0,05).

Les différentes interprétations faites dans les lignes précédentes sur le test d'homogénéité des variances avec la statistique de Levene et sa significativité nous conduisent droitement à l'interprétation des résultats de l'ANOVA. En effet, les variables dont le test d'homogénéité a donné une probabilité très significative ne seront pas considérées dans le cadre de l'analyse de l'égalité des moyennes. Aussi, dans le cadre de l'interprétation de l'analyse de variance, nous posons l'hypothèse nulle selon laquelle « les moyennes des variables mises en évidence sont égales ». Dans ce sens et à la lumière de la probabilité du F de Fisher pour les attentes de reconnaissance, de soutien et de non-discrimination dans les échanges et ainsi que pour les attentes d'entraide et de développement personnelprincipalement en ce qui concerne l'âge, nous pouvons conclure que rien ne nous permet de dire que les moyennes ne sont pas égales (probabilité du F de Fisher supérieure à 0,05). Considérant la catégorie d'emploi des répondants, l'observation de la probabilité du F pour les attentes d'écoute et de relation d'emploi conviviales et les attentes du contenu d'emploi réaliste et générateur d'apprentissage (significativité du F inférieure à 0,05) nous signale que les moyennes sont égales et dont la catégorie d'emploi occupé par le salarié n'a aucune influence sur l'expression de ces attentes. Pourtant, les attentes du contenu d'emploi réaliste générateur d'apprentissage présentent une probabilité de F de l'ordre de 0,056, une probabilité supérieure à 0,05. Nous pouvons conclure que ces attentes ne sont influencées par la catégorie d'emploi des salariés interrogés.

Les analyses et les interprétations des résultats faites sur les variables des attentes exprimées en relation avec les variables de contrôle méritent d'être prises en considération avec précaution surtout pour la catégorie d'emploi et l'ancienneté dans l'entreprise. En effet, l'expression des attentes est faite avant même l'entrée en fonction dans l'entreprise. Or les attentes qui sont exprimées sont pratiquement faites par des individus qui sont déjà en emploi. Ce qui signifie qu'avant l'entrée en fonction, les employés avaient exprimé ces attentes qui ne tenaient pas en compte la fonction occupée ni même l'ancienneté bien évidemment. C'est vraiment dans cet esprit que nous nous sommes basés pour l'interprétation.

II.1.2. Effet des variables sociodémographiques sur la perception de la couverture des attentes du contrat psychologique par les salariés

Les variables de la couverture des attentes du contrat psychologique ont été validées par les analyses factorielles effectuées. Il s'agit des variables des attentes du contrat psychologique qui ont été exprimées par ces employés en faisant un feedback sur ce qui était à l'esprit des salariés avant même l'entrée dans la fonction. Les employés étaient appelés à exprimer leur perception de la couverture de ces attentes en fonction de ce qu'ils vivent comme réalité dans la relation d'emploi. Dans ce sens, l'observation du tableau du test d'homogénéité des variances est intéressante surtout pour certaines variables de la perception de la couverture des attentes du contrat psychologique.

Les analyses que nous avons effectuées ici s'intéressent au croisement entre les variables de contrôle telles que l'âge, le genre, le niveau d'étude, la catégorie d'emploi et l'ancienneté dans l'entreprise et les 5 axes factoriels de la couverture des attentes du contrat psychologique qui sont perçues par les salariés permettent de plafonner nos propos à deux niveaux : d'abord au niveau de l'homogénéité des variances et ensuite au niveau de l'égalités des moyennes.

Du côté de l'homogénéité des variances, nous sommes en droit de dire que pour toutes les variables qui ont une probabilité très significative (probabilité inférieure à 0,05), l'ANOVA ne sera pas interprétée. En ce qui concerne les autres variables, l'ANOVA sera interprétée. En observant le test d'homogénéité des variances (se référer au tableau 36 de cette thèse), les analyses suivantes peuvent être faites : la couverture des attentes de reconnaissance, de soutien et de non-discrimination dans les échanges, la couverture des attentes du contenu de travail réaliste et générateur d'apprentissage et la couverture des attentes liées à la conciliation travail/famille et des horaires de travail flexibles ont une variance homogène avec l'âge des répondants (significativité du test de Levene supérieure à 0,05). Du côté du genre du répondant, la couverture des attentes d'écoute et de relations de travail conviviales, la couverture des attentes du contenu de travail réaliste et générateur d'apprentissage et la couverture des attentes de conciliation travail/famille et des horaires de travail flexibles ont également une variance homogène avec le sexe du répondant. Pour ce qui est de la catégorie d'emploi, le constat est que cette dernière a une variance homogène avec la couverture des attentes de reconnaissance dans la non-discrimination et d'utilité de l'emploi (significativité du test de Levene supérieure à 0,05). L'ancienneté de l'employé quant à elle a une variance homogène avec la couverture des attentes de soutien dans l'exécution du travail, la couverture des attentes de reconnaissance dans la non-discrimination et d'utilité de l'emploi et la couverture des attentes de conciliation travail/famille et des horaires de travail flexibles (toutes les probabilités du test de Levene sont supérieures à 0,05). La dernière catégorie de variable de contrôle a trait au niveau d'étude du répondant. L'observation du tableau du test d'homogénéité des variances montre que la couverture des attentes de soutien dans l'exécution du travail, des attentes de reconnaissance dans la non-discrimination et d'utilité de l'emploi et des attentes du contenu du travail réaliste et générateur d'apprentissage et de développement personnel ont une variance homogène avec le niveau d'étude du répondant (toutes les probabilités sont supérieures à 0,05). Ces analyses faites nous permettent de passer à l'interprétation de l'ANOVA du moins pour les variables explicitées dans les lignes précédentes. Le tableau suivant nous donne une synthèse des résultats du test de l'homogénéité des variances.

Les analyses d'égalité des moyennes pour les variables qui ont été retenues par le test d'homogénéité des variances nous signalent que l'âge n'a pas d'influence sur la couverture des attentes du contrat psychologique du fait que toutes les variables qui ont donné une homogénéité des variances non significative ont donné un test d'égalité des moyennes non significatif qui valide en effet l'hypothèse nulle selon laquelle « les moyennes sont égales ». Les autres variables de contrôle (en occurrence le genre du répondant, la catégorie d'emploi dans l'entreprise, l'ancienneté dans l'entreprise et le niveau d'étude du répondant) présentent des probabilités du F de Fisher très significatives (toutes les probabilités sont inférieures à 0,05) conduisant ainsi à une conclusion selon laquelle la perception de la couverture des attentes du contrat psychologique est influencée par l'intégration de ces variables de contrôle. Le tableau suivant nous donne en détaille le test d'égalité des moyennes pour l'analyse de l'effet des variables de contrôle sur la perception par le salarié du niveau de couverture de ses attentes du contrat psychologique.

Les analyses que nous venons de faire aussi bien pour les attentes du contrat psychologique que pour les variables de la perception de la couverture de ces attentes dans les réalités par les salariés au travail ou renseignent que les variables de contrôle, qui n'ont pas été prises en compte dans la formulation de nos hypothèses de recherche ont pourtant des effets non négligeables dans la configuration même de ces attentes. Nous signalons déjà que ces analyses ont été faites simplement pour juger de la validité interne de notre modèle empirique qui sera proposé à la fin des analyses ou validation ou d'invalidation de nos hypothèses de recherche. Parlant précisément de ces hypothèses de recherche, nous proposons dans les lignes qui suivent les analyses de régression linéaire effectuées. Au total, trois hypothèses ont été formulées à l'introduction de cette recherche : une première hypothèse relative à l'incidence de la perception d'une couverture des attentes transactionnelles sur la socialisation organisationnelles des salariés, une deuxième hypothèse relative à l'incidence de la perception de la couverture des attentes relationnelles du contrat psychologique sur la socialisation organisationnelle et une troisième hypothèse qui considère l'incidence de la perception de la couverture des attentes idéologiques sur la socialisation organisationnelle des salariés.

II.2. Relation entre la couverture des attentes transactionnelles du contrat psychologique et la socialisation organisationnelle des salariés

La perception de la couverture des attentes transactionnelles a trait à notre première hypothèse de recherche. Les analyses qui vont suivre sont de nature à démontrer la validité ou l'invalidité de cette hypothèse. Une remarque que nous voulons faire à ce niveau est que la théorie sur la socialisation organisationnelle nous a signalé que ce concept a plusieurs dimensions qui sont en lien avec l'apprentissage et l'intériorisation organisationnelle. Dans le cadre de notre recherche, nous avons plutôt eu 4 axes factoriels au lieu de 6. Plus précisément en théorie, la socialisation organisationnelle des salariés est mesurée à l'aide de six axes factoriels qui matérialisent aussi bien l'apprentissage organisationnelle (apprentissage du travail, apprentissage de l'équipe de travail et apprentissage de l'organisation) et les variables de l'intériorisation organisationnelle (intériorisation du travail, intériorisation de l'équipe de travail et intériorisation de l'organisation). Cependant, dans le cadre de notre recherche, cette configuration des axes factoriels de la socialisation organisationnelle des salariés n'est pas respectée. En effet, notre recherche dévoile que certaines attentes des employés doivent être analysées de manière conjointe pour implémenter le fait qu'elles vont toujours ensemble. Nous essayons dans ce sens, de croiser nos variables facteur par facteur en ce qui concerne l'effet de la couverture des attentes transactionnelles sur la socialisation organisationnelle des salariés.

II.2.1. Analyse de l'influence de la perception de la couverture des attentes transactionnelles sur l'apprentissage de l'organisation / intériorisation équipe de travail

Ici, nous cherchons à vérifier l'incidence de la perception de la couverture des attentes du contrat psychologique transactionnelle sur la socialisation organisationnelle de salariés à travers ses variables telles que l'apprentissage de l'organisation et l'intériorisation de l'équipe de travail. Nous précisons déjà que les résultats du tableau suivant ont été obtenus par la réalisation d'une régression par la méthode entrée pour avoir le modèle de régression global qui met en évidence les effets de synergie sur les variables mises en évidence. Le tableau suivant nous ressort la synthèse de cette analyse de régression effectuée pour le croisement de ces deux variables.

Tableau 38: Relation entre la couverture des attentes transactionnelles et l'Apprentissage de l'organisation / Intériorisation de l'équipe de travail

L'observation du tableau permet de constater que le facteur « couverture des attentes de reconnaissance dans la non-discrimination et d'utilité de l'emploi » n'influence significativement sur l'apprentissage de l'organisation / intériorisation de l'équipe de travail. Le modèle de régression que nous pouvons écrire par rapport à ce tableau est le suivant :

Avec : Y = Apprentissage de l'organisation / intériorisation de l'équipe de travail

La première analyse de régression est relative au croisement de l'apprentissage de l'organisation / intériorisation de l'équipe de travail à la perception de la couverture des attentes transactionnelles du contrat psychologique par les salariés. L'analyse du modèle de la régression linéaire confirme l'existence d'une relation entre ces deux facteurs. En effet, les résultats présentés dans le précédent montrent que le R² du modèle de régression linéaire donne une valeur de 0,867. Ce qui signifie que le modèle de régression explique 86,7 % de la variation de l'apprentissage de l'organisation / intériorisation de l'équipe de travail en fonction de la perception plutôt positive de la couverture des attentes transactionnelles du contrat psychologique par les salariés. On peut dire par l'observation de ce R² que la qualité de l'ajustement est très satisfaisante. Cette interprétation est confirmée par la valeur du coefficient de corrélation R qui est de 0,931 relativement égale proche de 1.Aussi, l'observation de la valeur du F de Fisher Snedecor contribue à affiner toutes les analyses précédentes puisqu'elle est de 4900,063 avec une significativité de l'ordre de 0,000 pour 1 et 751 degré de liberté. De cette valeur de F et sa significativité, on peut conclure par rapport à notre sous hypothèse 1 que la perception de la couverture des attentes transactionnelles du contrat psychologique par les salariés influence positivement sur socialisation organisationnelle de ces derniers considérée sur l'axe factoriel apprentissage de l'organisation / intériorisation de l'équipe de travail.

II.2.2. Analyse de l'influence de la perception de la couverture des attentes transactionnelles et l'intériorisation du travail / apprentissage de l'équipe de travail

L'intériorisation du travail / l'apprentissage de l'équipe de travail, tel est le second facteur de la socialisation organisationnelle des salariés donné par l'analyse factorielle. Nous procédons ici à la réalisation de la régression linéaire, c'est-à-dire au croisement du facteur lié à la perception de la couverture des attentes transactionnelles du contrat psychologique avec ce facteur de la socialisation organisationnelle. Les résultats sont donnés dans le tableau synthétique suivant :

Tableau 39: Relation entre la couverture des attentes transactionnelles et l'intériorisation du travail / l'apprentissage de l'équipe de travail

Le tableau que nous venons de présenter fait ressortir que le facteur « perception de la couverture des attentes de reconnaissance dans la non-discrimination et d'utilité de l'emploi » n'a pas une relation significative avec l'intériorisation du travail / l'apprentissage de l'équipe de travail. En effet, les analyses compilées dans le tableau précédent nous présentent une corrélation globale de 0,009 (très faible). De plus, le R² nous montre que la régression n'est pas de bonne qualité avec une valeur de 0,000 (aucune explication de la socialisation organisationnelle prise sur le volet intériorisation du travail / l'apprentissage de l'équipe de travail par la perception de la couverture des attentes de reconnaissance dans la non-discrimination et d'utilité de l'emploi). Se référant au test de Fisher, nous observons une valeur du F de 0,060 et une significativité de 0,806 (largement supérieure à 0,05 pour 1 et 751 degré de liberté. On peut donc conclure que la perception de la couverture des attentes de reconnaissance dans la non-discrimination et d'utilité de l'emploin'a pas une influence sur intériorisation du travail / l'apprentissage de l'équipe de travail.

II.2.3. Analyse de l'influence de la perception de la couverture des attentes transactionnelles et l'apprentissage du travail

L'apprentissage dans le travail est le troisième facteur de la socialisation organisationnelle donné par l'analyse factorielle. Ce facteur est en effet une dimension de l'apprentissage organisationnel qui est compilée dans la littérature sur l'apprentissage organisationnel des salariés dont la plus récente est celle effectuée par Boukar et Guidkaya (2017). Nous procédons ici à la réalisation de la régression linéaire entre ce facteur de la socialisation organisationnelle des salariés et la perception de la couverture des attentes du contrat psychologique dans la relation d'emploi. Les résultats de cette analyse de régression sont présentés dans le tableau synthétique suivant :

Tableau 40: Relation entre la couverture des attentes transactionnelles et l'apprentissage du travail

Nous pouvons constater en observant ce tableau que la perception de la couverture des attentes transactionnelle du contrat psychologique dans la relation d'emploin'intervient pas dans l'explication de l'apprentissage du travail en milieu organisationnel. Les résultats présentés sont en défaveur de la validation de cette de cette relation. En effet, l'observation du tableau montre un coefficient de corrélation de 0,041 (soit 04,1% seulement, pourcentage largement inférieur à la moyenne qui est de 50%) et un R² de 0,002 (soit 02% seulement du pouvoir de contribution à l'explication des variations de l'apprentissage dans le travail). Ce qui est non satisfaisant. L'observation de la valeur de du F de Fisher amplifie une fois de plus cette constatation avec une valeur de 1,253 et une significativité de 0,263 (non significatif pour la validation de la relation. De plus, le t de Student dela perception de la couverture des attentes du contrat psychologique dans la relation d'emploi (variable explicative du modèle) a une valeur de 1,119 inférieure à 2 pour la rétention même du facteur. Toutes ces analyses, et en particulier celles faites sur la valeur du F de Fisher, nous conduisent à l'invalidation du lien entrela perception de la couverture des attentes du contrat psychologique et l'apprentissage dans le travail.

II.2.4. Analyse de l'influence de la perception de la couverture des attentes transactionnelles et l'intériorisation de l'organisation

Quatrième facteur de la socialisation organisationnelle des salariés donné par la factorisation des données, l'intériorisation de l'organisation doit être croisé ici avecla perception de la couverture des attentes transactionnelles du contrat psychologique dans la relation d'emploi. Il s'agit en effet, de clôturer nos analyses relatives à l'influence de la couverture des attentes transactionnelles du contrat psychologique sur la socialisation organisationnelle (qui matérialise en effet notre première hypothèse de recherche. Le tableau que nous présentons ci-après fait ressortir les résultats de la régression faite sur ces différents facteurs.

Tableau 41: Relation entre la couverture des attentes transactionnelles et l'intériorisation de l'organisation

Ce tableau nous signale que le facteur « perception de la couverture des attentes transactionnelle du contrat psychologique dans la relation d'emploi » a une relation significative avec l'intériorisation de l'organisation qui est un aspect de la socialisation organisationnelle des salariés. Les données relatives à ce tableau nous conduisent à écrire la relation suivante :

X = Couverture des attentes de reconnaissance dans la non-discrimination et d'utilité de l'emploi

La quatrième analyse de régression pour cette hypothèse H₁montre que le facteur « Couverture des attentes de reconnaissance dans la non-discrimination et d'utilité de l'emploi ». Le coefficient de corrélation globale du modèle est de 0,217 (soit une explication de la variation dans l'intériorisation de l'organisation de 21,1%, ce qui n'est pas favorable au regard de l'observation de la valeur moyenne de 50%). Le R² nous montre que la régression n'est pas de bonne qualité avec une valeur de 0,047. Cependant, le t de Student de la couverture des attentes de reconnaissance dans la non-discrimination et d'utilité de l'emploi est supérieur à 2, soit une valeur de 6,079 (significativité de 0,000< 0,05). Se référant au test de Fisher, nous constatons une valeur du F de 36,959 et une significativité de 0,000 < 0,05 pour 1 et 751 degré de liberté. Ce qui nous pousse à conclure que la perception d'une couverture des attentes de reconnaissance dans la non-discrimination et d'utilité de l'emploiinfluence significativement l'intériorisation de l'organisation en termes de valeur et de mission globale que l'entreprise véhicule au jour le jour.

Au regard de ces 4 sous tests effectués, nous pouvons faire un résumé en disant que la couverture des attentes transactionnelles du contrat psychologique influence significativement l'apprentissage de l'organisation / l'intériorisation de l'équipe de travail et le facteur intériorisation de l'organisation (deux dimensions de la socialisation organisationnelle sont donc influencées par la couverture des attentes transactionnelles du contrat psychologique). En ce qui concerne les variables intériorisation du travail / apprentissage de l'équipe de travail et l'apprentissage du travail, les résultats nous signalent une non-significativité dans la relation avec la couverture de ces attentes. Ce qui suppose en conclusion que dans le cadre de notre recherche, trois dimensions de la socialisation organisationnelle sont influencées par la couverture des attentes transactionnelles du contrat psychologique. Nous retenons donc notre hypothèse H₁ qui stipule qu'il existe une relation positive entre la perception par le salarié d'une couverture des attentes du contrat transactionnel et sa socialisation organisationnelle est validée de façon partielle pour les variables de la socialisation organisationnelle des salariés telles que « l'apprentissage de l'organisation », « l'intériorisation de l'équipe de travail » et « l'intériorisation de l'organisation ».

Ainsi, l'idée défendue par un ensemble d'auteurs (Barclay et Kiefer, 2013 ; Colquitt et al., 2013 et El Akremi et al., 2014). En effet, ces derniers ont pu démontrer que le passage du salarié du mode individuel (qui est régit par ses convictions personnelles sur ce qu'est le travail en entreprise) au mode groupe (qui est construit dans le cadre de la relation d'emploi) est de prime à bord influencé par le sentiment de justice globale et de reconnaissance de la part du supérieur de l'entreprise. Cette reconnaissance construit en effet un climat de sécurité qui conduit à réduire l'incertitude en matière de traitement organisationnel des salariés et qui favorise le développement des initiatives personnelles des salariés dans l'action. L'influence de la perception de la couverture des attentes du contrat psychologique sur la socialisation organisationnelle des salariés étant présentée, il convient d'aborder les attentes relationnelles.

II.3. Relation entre la couverture des attentes relationnelles du contrat psychologique et la socialisation organisationnelle des salariés

Les attentes relationnelles du contrat psychologique font partie des variables à évaluer pour le test de notre deuxième hypothèse de recherche. Ces attentes stipulent que l'individu a comme convictions premières que l'atteinte des objectifs dans la relation d'emploi sera accompagnée d'un soutien de la part de la direction de l'entreprise, des collègues et de toute autre personne qui intervient dans l'entreprise. Afin de mettre en évidence ce lien, une considération des axes factoriels qui ont été répertoriés par nos analyses de factorisation des variables liées à la couverture des attentes du contrat psychologique est nécessaire. Nous procéderons dans les lignes qui suivent à l'analyse de régression facteur par facteur de la socialisation organisationnelle des salariés avec les axes factoriels des attentes relationnelles du contrat psychologique.

II.3.1. Analyse de l'influence de la perception de la couverture des attentes relationnelles sur l'apprentissage de l'organisation / intériorisation équipe de travail

Selon cette première analyse, il existerait une incidence de la perception de la couverture des attentes relationnelles du contrat psychologique (du point de vue du soutien dans l'exécution du travail) sur la socialisation organisationnelle des salariés (considérée quant à elle sous son aspect apprentissage de l'organisation / intériorisation de l'équipe du travail). En considérant les facteurs de la couverture des attentes relationnelles comme des facteurs explicatifs et le facteur « apprentissage de l'organisation / intériorisation de l'équipe du travail » comme le facteur à expliquer, nous avons effectué une régression linéaire multiple (méthode entrée). Les résultats nous permettent de mettre en évidence un modèle de régression linéaire de l'effet de la couverture des attentes relationnelles sur l'aspect apprentissage de l'organisation / intériorisation de l'équipe du travail (premier facteur de la socialisation organisationnelle des salariés). En effet, avec l'observation du t de Student du facteur « couverture des attentes d'écoute et de relations d'emploi conviviales » qui a une valeur de 1,406 inférieure à 2 (avec une probabilité de 0,160 non significatif), on peut conclure ce facteur n'est pas à considérer dans l'analyse de la relation entre le contrat psychologique relationnelle et la socialisation.

Les résultats relatifs à cette analyse sont donnés dans le tableau qui suit :

Tableau 42: Relation entre la couverture des attentes relationnelleset l'Apprentissage de l'organisation / Intériorisation de l'équipe de travail

Sur la base des informations dans le tableau, nous pouvons écrire le modèle linéaire suivant :

Avec : Y = Apprentissage de l'organisation / Intériorisation de l'équipe de travail

Au regard des différentes informations présentées dans le présentées dans le tableau ci-dessus, on peut dire que le facteur le plus explicatif de l'apprentissage de l'organisation / Intériorisation de l'équipe de travail est la perception de la couverture des attentes relationnelles du contrat psychologique dans sa dimension « attente de soutien dans l'exécution du travail ». Ce croisement entre les deux variables montre un coefficient de corrélation multiple R = 0,153 qui signale une faible association entre les facteurs mis en évidence dans cette analyse de régression. Le coefficient de détermination R² = 0,023, soit 02,3% mesure le pouvoir explicatif du modèle. Il représente le pourcentage de la variation au niveau de l'apprentissage de l'organisation / Intériorisation de l'équipe de travail due à la perception de la couverture des attentes du contrat psychologique. On peut conclure au regard de cette valeur du R² que la qualité de l'ajustement n'est pas bonne. La significativité du facteur « couverture des attentes de soutien dans l'exécution du travail » est vérifiée puisque le t de Student est supérieur à 2 comme l'impose la logique d'application du test.

Pour ce qui est de la logique du test F de Fisher, le tableau présente un F = 10,368 (avec une significativité de l'ordre de 0,000), la conclusion rejette celle précédemment admise sur la mauvaise qualité de l'ajustement. Etant donné que le F de Fisher est significatif, on conclut que la perception de la couverture des attentes relationnelles du contrat psychologique dans sa dimension « attente de soutien dans l'exécution du travail » influence significativement le niveau d'apprentissage de l'organisation / Intériorisation de l'équipe de travail.

II.3.2. Analyse de l'influence de la perception de la couverture des attentes relationnelles sur l'intériorisation du travail / apprentissage de l'équipe de travail

A s'en tenir à cette deuxième analyse de régression, il existe une relation significative entre la perception de la couverture des attentes relationnelles du contrat psychologique (du point de vue du soutien dans l'exécution du travail) sur l'intériorisation du travail / apprentissage de l'équipe de travail. Le constat est que la couverture des attentes d'écoute et de relations d'emploi conviviales présente un t de Student de -0,476 (inférieure à 2) donc non significatif avec une probabilité de 0,634 (supérieure à 0,05). Donc le facteur lié à la couverture des attentes d'écoute et de relations d'emploi conviviales est à éliminer dans l'analyse. En effet, nous avons choisi d'effectuer la méthode de régression linéaire de la forme « entrée » pour visualiser le comportement des variables qui sont souvent éliminées quand on utilise la méthode « pas à pas ». Le tableau suivant en donne la synthèse :

Tableau 43: Relation entre la couverture des attentes relationnelleset l'intériorisation du travail / l'apprentissage de l'équipe de travail

Les résultats permettent de mettre en évidence un modèle de régression linéaire de l'effet de la couverture des attentes relationnelles sur l'aspect intériorisation du travail / apprentissage de l'équipe de travail (deuxième facteur de la socialisation organisationnelle des salariés). Avec la lecture du t de Student du facteur « couverture des attentes de soutien dans l'exécution du travail » qui a une valeur de 3,040 supérieures à 2 (avec une probabilité de 0,002 très significatif), on peut donc écrire le modèle suivant :

Au regard des résultats présentées dans le tableau ci-dessus, l'intériorisation du travail / apprentissage de l'équipe de travail est bien fonction de la perception de la couverture des attentes relationnelles du contrat psychologique dans sa dimension « attente de soutien dans l'exécution du travail » malgré le faible coefficient de régression que présente le tableau (R = 0,110). On lit également un coefficient de détermination de 0,0121 (soit pouvoir explication de seulement 1,21% de la variation au niveau de l'intériorisation du travail / apprentissage de l'équipe de travail engendrée par la perception de la couverture des attentes de soutien dans l'exécution de l'emploi). Du côté de la logique du test F de Fisher, le tableau présente une valeur égale à 4,882 pour une probabilité de 0,008 (donc très signification au niveau de 5% d'erreur d'estimation). Etant donné que le F de Fisher est significatif, on conclut que la perception de la couverture des attentes relationnelles du contrat psychologique dans sa dimension « attente de soutien dans l'exécution du travail » influence significativement le niveau d'intériorisation du travail / apprentissage de l'équipe de travail.

II.3.3. Analyse de l'influence de la perception de la couverture des attentes relationnelles sur l'apprentissage du travail

La troisième analyse de régression a trait au croisement entre les variables de la couverture des attentes relationnelles du contrat psychologique et la socialisation organisationnelle des salariés via son facteur « apprentissage du travail ». Du point de vue des valeurs du t de Student pour les deux facteurs relevant des attentes relationnelles à savoir « la couverture des attentes d'écoute et de relation d'emploi conviviales » et « la couverture des attentes de soutien dans l'exécution du travail, on peut dire que les coefficients de régression sont significativement différents de 0. Nous avons les valeurs respectives de 41,921 (avec une probabilité de 0,000, donc très significatif) et de 5,532 (avec une probabilité de 0,000, donc très significatif). Ces deux variables sont donc à prendre en compte dans le modèle de régression de cette analyse. Le tableau suivant présente une synthèse de ces résultats :

Tableau 44: Relation entre la couverture des attentes relationnelles et l'apprentissage du travail

Les résultats que nous venons de présenter permettent de mettre en évidence un modèle de régression linéaire de l'incidence de la couverture des attentes relationnelles du contrat psychologique sur la socialisation organisationnelle des salariés via son facteur « apprentissage du travail ». Ce modèle peut s'écrire sous la forme suivante :

Le croisement de l'apprentissage du travail à la couverture des attentes relationnelles du contrat psychologique montre un coefficient de corrélation multiple global de R = 0,698 > 0,5 (ce coefficient est en faisant le cumul entre les deux coefficients de corrélation linéaire obtenu respectivement pour les attentes d'écoute et de relation de travail conviviales et pour les attentes de soutien dans l'exécution du travail). Ce qui suppose donc qu'il y a une association entre l'apprentissage de l'équipe de travail et la communication de proximité. Le coefficient de détermination R² = 0,487 mesure le pouvoir explicatif du modèle. C'est en quelque sorte le niveau de variation de l'apprentissage du travail en fonction des valeurs prises par les facteurs des attentes relationnelles du contrat psychologique. On peut conclure au regard de la valeur du R² que la qualité de l'ajustement n'est pas bonne. La logique du test F de Fisher présente une valeur de 700,579 (avec une significativité de l'ordre de 0,000, très significatif), la conclusion est donc que la perception de la couverture des attentes relationnelles dans le contrat psychologique influence significativement la variation au niveau de l'apprentissage du travail.

II.3.4. Analyse de l'influence de la perception de la couverture des attentes relationnelles sur l'intériorisation de l'organisation

La dernière analyse de régression pour notre hypothèse 2 fait appel au croisement entre les variables de la couverture des attentes relationnelles du contrat psychologique et la socialisation organisationnelle des salariés considérant ainsi son facteur « intériorisation de l'organisation ». Se rapprochant des valeurs du t de Student pour les deux facteurs relevant des attentes relationnelles à savoir « la couverture des attentes d'écoute et de relation d'emploi conviviales » et « la couverture des attentes de soutien dans l'exécution du travail, le constat est que les coefficients de régression sont significativement différents de 0. Nous avons les valeurs respectives de 2,697 (avec une probabilité de 0,007, donc très significatif) et de 3,258 (avec une probabilité de 0,001, donc très significatif). Ces deux variables sont donc en prises compte dans le modèle de régression de cette analyse. Le tableau suivant présente une synthèse de ces résultats :

Tableau 45: Relation entre la couverture des attentes relationnelles et l'intériorisation de l'organisation

Le tableau précédant fait ressortir les informations relatives à la mise en oeuvre de la droite de régression analysant l'influence de la couverture des attentes relationnelles du contrat psychologique sur l'intériorisation de l'organisation. Cette équation est donnée par la relation suivante :

Les résultats présentés montrent que le R² du modèle de régression linéaire donne une valeur de 0,025 qui est largement inférieur à 0,5. Ce qui signifie que 2,5% seulement de la variation de l'intériorisation de l'organisation est expliquée par la couverture des attentes relationnelles du contrat psychologique. On peut dire que le modèle n'est pas de bonne qualité avec la lecture de la valeur du coefficient de corrélation R = 0,157 (faible corrélation entre les variables). Cependant, l'observation de la valeur du F de Fisher contredit cette conclusion. En effet, avec un F = 9,430 et une significativité de l'ordre de 0,000, la conclusion est que la significativité globale de la régression est bonne (c'est-à-dire que le modèle présenté est pratiquement linéaire). Ces résultats permettent d'apporter une conclusion selon laquelle la perception de la couverture des attentes relationnelles du contrat psychologique a une influence significative sur le niveau d'intériorisation de l'organisation, quatrième facteur de la socialisation organisationnelle des salariés.

Quatre analyses de régression sur les attentes relationnelles du contrat psychologique et la socialisation organisationnelle des salariés et quatre validées pour certaines dimensions et non validées pour d'autres. Nous nous dirigeons en droite ligne vers l'apport des éléments de conclusions par rapport à notre hypothèse de recherche H₂. En effet, les résultats explicités dans les lignes précédentes pour les quatre tests relatifs à cette hypothèse nous permettent effectivement de valider notre hypothèse et de conclure que qu'il existe véritablement une relation significative entre la perception par le salarié d'une couverture de ses attentes relationnelles du contrat psychologique sur sa socialisation organisationnelle. Ces résultats rejoignent les travaux de Bailyn et Harrington (2004)pour qui la réflexion sur l'intégration de l'individu et de ses convictions personnelles dans les pratiques de gestion sociale de l'entreprise est très intéressante dans la mobilisation de l'ensemble des salariés autour d'un objectif commun. D'un autre côté, les travaux de Migneault (2009) et de Boukar et Guidkaya (2017) montre que les relations avec les collègues et l'écoute en cas de nécessité pour l'employé de vouloir comprendre les intérêts de ce qu'on lui demande d'effectuer font partie des facteurs pouvant générer de l'apprentissage organisationnelle pour une période donnée, et à la longue, c'est la socialisation qui serait favorisée. De façon particulière, les investigations de Boukar et Guidkaya (2017) dans le secteur des petites et moyennes entreprises ont montré que la qualité de l'interaction (un facteur considéré dans les attentes du contrat psychologiques en matière d'écoute et de relations d'emploi conviviales) ont montré que les individus sont enclins à plus d'apprentissage et à plus de volonté de développement personnel lorsqu'ils perçoivent que le travail engendre des relations de travail de qualité et qu'ils sont dans la latitude d'être écoutés par la direction de l'entreprise. S'il en est ainsi pour la couverture des attentes relationnelles, qu'en est-il de la couverture des attentes idéologiques du contrat psychologique ? Les lignes qui suivent nous renseignent sur cette interrogation.

II.4. Relation entre la couverture des attentes idéologiques du contrat psychologique et la socialisation organisationnelle des salariés

Les attentes idéologiques ont trait aux attentes pour lesquelles le salarié peut se réjouir des préoccupations de l'entreprise en matière de considération de l'employabilité de l'ensemble du personnel. Ces attentes renferment non seulement la notion d'employabilité des salariés, mais également la notion de sens perçu du travail et la notion de capacité de conciliation des besoins du cadre familial de l'employé relation la surcharge de travail et aux horaires de travail modulables. Comme effectué dans le cadre des attentes transactionnelles et relationnelles, la mise en relation de la couverture des attentes idéologiques ou balancées du contrat psychologique est axée sur les quatre axes factoriels de la socialisation organisationnelle des salariés obtenus par l'analyse factorielle à savoir : l'apprentissage de l'organisation / intériorisation équipe de travail ; l'intériorisation du travail / apprentissage de l'équipe de travail ; l'apprentissage du travail et l'intériorisation de l'organisation.

II.4.1. Analyse de l'influence de la perception de la couverture des attentes idéologiques sur l'apprentissage de l'organisation / intériorisation équipe de travail

La première analyse de régression pour notre dernière hypothèse de recherche fait appel au croisement entre les variables de la couverture des attentes idéologiques du contrat psychologique et la socialisation organisationnelle des salariés considérant ainsi son facteur « apprentissage de l'organisation / intériorisation de l'équipe de travail ». Se rapprochant des valeurs du t de Student pour les deux facteurs relevant des attentes à savoir « la couverture des attentes du contenu du travail réaliste et générateur d'apprentissage » et « la couverture des attentes de conciliation travail / famille et des horaires d'emplois flexibles », le constat est que les coefficients de régression sont significativement différents de 0. Les valeurs respectives de 2,424 (avec une probabilité de 0,016, donc significatif) et de 7,534 (avec une probabilité de 0,00, donc très significatif) du t de Student nous permettent de conclure dans ce sens. Ces deux variables sont donc en prises compte dans le modèle de régression de cette analyse. Le tableau suivant présente une synthèse de ces résultats :

Tableau 46: Relation entre la couverture des attentes idéologiqueset l'Apprentissage de l'organisation / Intériorisation de l'équipe de travail

Ce tableau fait ressortir les informations relatives à la mise en oeuvre de la droite de régression analysant l'influence de la couverture des attentes idéologiques du contrat psychologique sur l'apprentissage de l'organisation / intériorisation de l'équipe de travail. Cette équation est donnée par la relation suivante :

Avec : Y = Apprentissage de l'organisation / intériorisation de l'équipe de travail

X₁ = couverture des attentes du contenu du travail réaliste et générateur d'apprentissage

X₂ = couverture des attentes de conciliation travail / famille et des horaires d'emplois flexibles

Les résultats présentés montrent que le R² du modèle de régression linéaire donne une valeur de 0,039 qui est largement inférieur à 0,5. Ce qui signifie que 3,9% seulement de la variation de l'apprentissage de l'organisation / intériorisation de l'équipe de travail est expliquée par la couverture des attentes idéologiques du contrat psychologique. On peut dire que le modèle n'est pas de bonne qualité avec la lecture de la valeur du coefficient de corrélation R = 0,198 (faible corrélation entre les variables). Cependant, l'observation de la valeur du F de Fisher contredit cette conclusion. En effet, avec un F = 5,876 et une significativité de l'ordre de 0,016 (inférieure à 0,05), la conclusion est que la significativité globale de la régression est bonne (c'est-à-dire que le modèle présenté est pratiquement linéaire). Ces résultats permettent d'apporter une conclusion selon laquelle la perception de la couverture des attentes idéologiques du contrat psychologique a une influence significative sur le niveau d'apprentissage de l'organisation / intériorisation de l'équipe de travail, premier facteur de la socialisation organisationnelle des salariés.

II.4.2. Analyse de l'influence de la perception de la couverture des attentes idéologiques sur l'intériorisation du travail / apprentissage de l'équipe de travail

Cette deuxième analyse de régression fait appel au lien entre les variables de la couverture des attentes idéologiques du contrat psychologique (sous ses deux dimensions contenues dans l'analyse factorielle) et la socialisation organisationnelle des salariés considérant ainsi son facteur « intériorisation du travail / apprentissage de l'équipe de travail ». L'observation des valeurs du t de Student pour les deux facteurs relevant des attentes à savoir « la couverture des attentes du contenu du travail réaliste et générateur d'apprentissage » et « la couverture des attentes de conciliation travail / famille et des horaires d'emplois flexibles » signale que la variable « couverture des attentes du contenu du travail réaliste et générateur d'apprentissage » n'est pas significatif (une valeur de 0,662 avec une probabilité de 0,508). Pour la variable « couverture des attentes de conciliation travail / famille et des horaires d'emplois flexibles », le t de Student a une valeur de 8,022 (avec une probabilité de 0,00, donc très significatif). Cette variable est intégrée dans l'analyse selon le tableau suivant :

Tableau 47: Relation entre la couverture des attentes idéologiqueset l'intériorisation du travail / l'apprentissage de l'équipe de travail

Les informations inclues dans ce tableau permettent de mettre en évidence la droite de régression analysant l'influence de la couverture des attentes idéologiques du contrat psychologique (en prenant en considération la couverture des attentes de conciliation travail / famille et des horaires d'emplois flexibles) sur l'intériorisation du travail / apprentissage de l'équipe de travail. Cette équation est donnée par la relation suivante :

X = couverture des attentes de conciliation travail / famille et des horaires d'emplois flexibles

Les résultats présentés montrent que le R² du modèle de régression linéaire donne une valeur de 0,066 qui est largement inférieur à 0,5. Ce qui signifie que 6,6% seulement du niveau d'intériorisation du travail / apprentissage de l'équipe de travail est expliquée par la couverture des attentes idéologiques du contrat psychologique dans sa dimension retenue dans cette analyse. Ce qui nous pousse à dire que la qualité de la régression n'est pas très bonne. Cependant, avec la valeur du F de Fisher, on est en droit d'affiner cette conclusion. En effet, avec un F = 6,236 et une significativité de l'ordre de 0,003 (inférieure à 0,05), la significativité globale de la régression est bonne (c'est-à-dire que le modèle présenté est pratiquement linéaire). Ces résultats permettent d'apporter des éléments de conclusion selon laquelle la perception de la couverture des attentes idéologiques du contrat psychologique surtout du point de vue de la conciliation travail/famille et des horaires de travail flexibles a une influence significative sur le niveau d'intériorisation du travail / apprentissage de l'équipe de travail.

II.4.3. Analyse de l'influence de la perception de la couverture des attentes idéologiques sur l'apprentissage du travail

A niveau de notre troisième analyse de régression, nous voulons mettre en relation la perception de la couverture des attentes du contrat psychologique et l'apprentissage organisation des salariés (troisième axe factoriel ressorti par l'analyse factorielle des items de la socialisation organisationnelle). La considération du test t de Student nous signale que la variables « couverture des attentes du contenu du travail réaliste et générateur d'apprentissage » ne sera pas considérée simplement parce qu'elle présente une valeur de 0,019 (avec une probabilité égale à 0,599 non significative). La deuxième variable de la couverture des attentes idéologiques du contrat psychologique intégrée dans l'analyse de régression présente quant à elle un t de Student acceptable (avec une valeur de 4,172 et une probabilité de 0,000). Ces informations nous conduisent à conclure que le coefficient de régression de cette variable est différent de 0. Le tableau suivant nous présente une synthèse de l'ensemble de ces informations.

Tableau 48: Relation entre la couverture des attentes idéologiques et l'apprentissage du travail

A la lecture de ce tableau, nous pouvons proposer le modèle de régression linéaire qui met en relation la couverture des attentes idéologiques du contrat psychologique dans sa dimension liée à la conciliation travail / famille et aux attentes des horaires de travail flexibles avec l'apprentissage du travail suivant :

X = Couverture des attentes de conciliation travail / famille et des horaires d'emplois flexibles

Les données du tableau montrent un R² du modèle de régression linéaire de 0,029 (soit une explication de 2,9% du niveau d'apprentissage du travail en présence de la perception de la couverture ou non des attentes du contrat psychologique, principalement pour la variable liée à la conciliation travail / famille et aux horaires de travail flexibles). L'ajustement de la régression n'est pas bon si nous considérons la moyenne de 50%. Le F de Fisher qui est de 4,207 à 2 et 750 degré de liberté (et une probabilité de 0,020) signale que le modèle est linéaire et donc acceptable pour juger de l'influence, sur l'apprentissage au travail, de la perception de la couverture des attentes idéologiques du contrat psychologique considérée dans sa dimension explorées dans le tableau.

II.4.4. Analyse de l'influence de la perception de la couverture des attentes idéologiques sur l'intériorisation de l'organisation

La dernière analyse de régression pour cette hypothèse de recherche fait appel au croisement entre les variables de la couverture des attentes idéologiques du contrat psychologique et la socialisation organisationnelle des salariés considérant ainsi son facteur « intériorisation de l'organisation ». Se rapprochant des valeurs du t de Student pour les deux facteurs relevant des attentes à savoir « la couverture des attentes du contenu du travail réaliste et générateur d'apprentissage » et « la couverture des attentes de conciliation travail / famille et des horaires d'emplois flexibles », le constat est que les coefficients de régression sont significativement différents de 0. Les valeurs respectives de 5,815 (avec une probabilité de 0,000, donc significatif) et de 12,665 (avec une probabilité de 0,00, donc très significatif) du t de Student nous permettent de conclure dans ce sens. Ces deux variables sont donc intégrées dans le modèle de régression de cette analyse. Le tableau suivant fait une synthèse de ces résultats :

Tableau 49: Relation entre la couverture des attentes idéologiques et l'intériorisation de l'organisation

Le tableau présente les informations nécessaires à la mise en oeuvre de la droite de régression analysant l'influence de la couverture des attentes idéologiques du contrat psychologique sur l'intériorisation de l'organisation. Cette droite est donnée par la relation suivante :

X₁ = couverture des attentes du contenu du travail réaliste et générateur d'apprentissage

X₂ = couverture des attentes de conciliation travail / famille et des horaires d'emplois flexibles

Les résultats présentés montrent que le R² du modèle de régression linéaire donne une valeur de 0,545 qui est légèrement supérieur à 0,5. Ce qui signifie que plus de 50% de la variation de l'intériorisation de l'organisation est expliquée par la couverture des attentes idéologiques du contrat psychologique. On peut dire que le modèle est de bonne qualité avec la lecture de la valeur du coefficient de corrélation R = 0,738 (forte corrélation entre les variables). De plus, l'observation de la valeur du F de Fisher complimente ces conclusions. Avec une valeur F = 44,810 à 2 et 750 degrés de liberté et une significativité de l'ordre de 0,000 (inférieure à 0,05), la conclusion est que la significativité globale de la régression est bonne (c'est-à-dire que le modèle présenté est pratiquement linéaire). Ces résultats permettent d'apporter une conclusion selon laquelle la perception de la couverture des attentes idéologiques du contrat psychologique a une influence significative sur le niveau d'intériorisation de l'organisation par les salariés.

Les quatre analyses de régression que nous avons effectuées pour le test de l'hypothèse H₃ de notre recherche présentent des conclusions assez convaincantes allant dans le sens de la validation de cette dernière. En effet, l'hypothèse H₃ stipule qu'il existe une relation signification entre la perception par le salarié d'une couverture des attentes du contrat idéologique et sa socialisation organisationnelle. Aux regards des différents résultats présentés précédemment, nous sommes en droit de valider cette hypothèse et de conclure que le niveau de socialisation organisationnelle des salariés est plus élevé si ces derniers perçoivent une couverture au niveau de leurs attentes idéologiques du contrat psychologique. Ces conclusions rejoignent principalement les travaux de Camps et Majocchi (2010) qui ont cherché à comprendre le développement de la capacité d'apprentissage organisationnelle des salariés en fonction de l'employabilité que développe l'entreprise dans ses procédures décisionnelles. Ils se sont rendus à l'évidence qu'en matière d'apprentissage au travail ou même de socialisation dans le sens large, il faut prendre en compte la capacité de développement personnel des salariés, les logiques qui pourront l'aider à conserver ses compétences et à les améliorer dans le long terme. Justement allant dans cet ordre d'idées, nous reprenons les propos de Véniard (2011) pour qui le salarié doit « gérer et développer son portefeuille de compétences pour rester employable et garantir sa sécurité d'emploi ». L'entreprise doit alors mettre à sa disposition les outils nécessaires pour leur permettre de gérer au mieux et de développer au mieux leur portefeuille de compétences. Ces propos sont également validés par de nombreux chercheurs dont les plus récents sont travaux de Parker et al. (2009) et Yousaf et Sanders (2012). Du côté de la conciliation entre la famille et le travail, les entretiens effectués apportent quelques éléments de réponse à la conclusion de cette hypothèse. L'enquêté n° 6 parle de la capacité du dirigeant à libéraliser le travail : « j'attends plein de chose de la part de cette entreprise, mais une des choses...hum...(silence)...la plus importante pour moi a trait au fait que...que...hum je puisse pouvoir m'occuper de ma petite famille malgré mes occupations au travail. C'est...c'est la principale des choses que j'attends...et là je me donnerais à fond pour vite terminer ce qu'on me demande et je serais même motivée je vous assure ».

II.5. Validité et implications de la recherche

Cette section du chapitre est consacrée à la discussion et à la mise en évidence des implications de la recherche. Silagénéralisationdenosrésultatsestpeuacceptabled'unpointdevuestatistique,ilestunpointquinousasemblécrucialdèslapremièreannéede notre inscription en thèseetquenousavonsrappelé toutaulongdecetravail:laproblématiquedel'existencedes attentes du contrat psychologique dans le contexte de la relation d'emploi. C'est une problématique qui est à notre sens un fil conducteurdelathèseetcecaractèrenousamèneàénoncer des implications de la recherche selon trois axes : dans un premier temps, sur le plan théorique dans un deuxième temps, sur le plan méthodologique. Troisièmement, sur le plan managérial. Mais avant de signaler quoi que ce soit sur ces implications de la recherche, nous faisons un point sur la validité des résultats de cette recherche.

II.5.1. La validité de la recherche

Dans le traitement de la validité de notre recherche nous nous temporiserons en premier lieu sur la validité des instruments de collecte de l'information et ensuite sur la validité du cheminement empirique adoptée dans le cadre de notre investigation (deux cadres permettant de mieux comprendre la validité interne de la recherche). En effet, la littérature indique que la validité d'un instrument de mesure est acquise lorsque ledit instrument mesure ce qu'il est sensé mesurer (on parlera de la validité de contenu, de la validité du construit et de la fidélité de la recherche). En ce qui concerne la validité externe, il s'agit de la généralisation empirique des résultats de la recherche.

La validité de contenu de la recherche a trait à la représentativité des énoncés utilisés aussi bien dans la grille d'entretien que dans le questionnaire. Il s'agit de justifier que les énoncés utilisés dans le questionnaire et dans la grille d'entretien sont clairement spécifiquesau domaine étudié et sont en lien avec les considérations théoriques des concepts. En effet, la validité de contenu du questionnaire de recherche utilisé est transparentedu fait que sa construction est faite non seulement au regard de la littérature sur les deux concepts phare de la recherche (les attentes du contrat psychologique et la socialisation organisationnelle des salariés), mais aussi à travers des énoncés recueillis pendant la phase exploratoire. Pour être plus précis, nous pouvons dire que le questionnaire d'enquêtea été réalisé en suivant les quatre étapes ci-après : le recensement des écrits portant sur les concepts intégrés dans la recherche ; la réflexion sur le sens que prennent ces concepts dans une approche contextuelle ;la précision des dimensions des différents conceptset en dernier lieu, l'intégration des indicateurs empiriques dans les énoncés du questionnaire.Du côté de la validité du construit, Fortin et al. (2006) signale que c'est la capacité d'un instrument à mesurer le concept défini théoriquement. Cette validité est assurée par l'analyse factorielle que nous avons utilisée et qui nous a permis de recenser des regroupements des énoncées fortement liés entre eux (nous faisons allusion aux communalités). Pour la fidélité des énoncés, l'Alpha de Cronbach intervient pour justifier de la pureté des énoncés dans l'explication des facteurs retenus.

Deuxièmement, nous traitons de la validité du cheminement empirique de la recherche. Selon Fortin et al. (2006), la validité interne de la recherche est définie comme la pertinence et la cohérence interne des résultats qui vont être produits par l'étude. Nous nous servons dans ce sens des différentes techniques d'appréciation de la validité interne pour justifier que notre étude ne souffre pas du biais relatif à l'effet d'histoire en ce sens qu'aucun évènement remarquable ne s'est produit du genre à avoir un impact défavorable sur les résultats. Ensuite les enquêtés ont répondu juste une fois à un questionnaire et aussi, étant donné que notre questionnaire ait été testé au préalable avant la phase d'enquête proprement dite, l'effet d'instrumentalisation est donc pratiquement éliminé. De plus, les informations que nous avons utilisées dans cette recherche ont été recueillies de façon confidentielle. Cela permet de limiter l'effet de contamination.

II.5.2. Implications théoriques de la recherche : le contrat psychologique et la socialisation dans le cadre de la relation d'emploi

Surlabasedesdifférentsrésultats obtenus dans le cadre de cette recherche,ilnousestapparuquele contrat psychologique prend tout son sens par rapport aux attentes qu'expriment réciproquement les employés et les employeurs par rapport à la relation d'emploi d'une part et que la perception par les employés de la couverture de ces attentes agit positivement sur leur socialisation organisationnelle d'autre part. Dans ce sens, l'échange social par le contrat psychologique est un cadre théorique prometteur dans la mobilisation de la main d'oeuvre et dans la rétention des employés les plus compétitifs.Sinousavonsfaitlechoixdenousconcentrersurl'étudedela couverture des attentes du contrat psychologique dans la relation d'emploi, principalement du point de vue des employés, c'est par ce constat que dans un cadre formellement défini par le contrat de travail, les employés ne parviennent pas à exprimés clairement leurs attentes surtout que le contrat formel ne définit que les conditions dans lesquelles le travail est censé être réalisé et ce qu'il faut faire ou ne pas faire. Et pourtant, dans un cadre relationnel, il est important d'intégrer la perception que peut avoir l'employé lui-même en rapport avec les considérations de l'emploi. Plusieurs contributions de cette recherche sont à signaler dans le cadre théorique.

La première contribution théorique de cette recherche est l'importance et l'intérêt de la primauté accordée aux attentes des employés dans un contexte de contrat psychologique. Le contrat psychologique en lui-même est un cadre d'analyse de la relation d'emploi qui donne un regain d'intérêt dans la considération de la réciprocité, de la mutualité et de l'utilité perçue de l'objet de l'échange qui est au centre de ses approches. Malgré la triple conception des attentes du contrat psychologique dans la relation d'emploi (les attentes transactionnelles, les attentes relationnelles et les attentes idéologiques), les résultats obtenus montrent que le niveau de perception de la couverture de ces attentes agit de façon plus raisonnée sur les différentes étapes de la socialisation organisationnelle des salariés telle l'apprentissage et l'acceptation. La particularité de cette recherche liée aux attentes du contrat psychologique est que malgré que certaines attentes soient retirées de l'analyse du fait de la faible corrélation avec les facteurs lors de l'analyse factorielle des attentes, elles sont réintégrées dans le cadre de la couverture des attentes. Ceci est dû simplement au fait que ces variables n'étaient pas exprimées en termes d'attentes, mais sont perçues comme couvertes de la part de l'employeur.La catégorisation des attentes selon une triple dimension et l'intégration des attentes idéologiques dans le cadre de l'analyse du contrat psychologique apporte une conception nouvelle et une valeur ajoutée à la littérature et futures investigations sur le contrat psychologique. Un autre plus que cette recherche apporte à la littérature c'est l'ajout aux attentes du contrat psychologique des énoncés recueillis par une approche contextuelle, plus précisément à travers l'enquête exploratoire.

La deuxième contribution de cette recherche est le croisement des attentes du contrat psychologique avec une des variables de l'attitude des employés à la relation d'emploi : la socialisation organisationnelle. La socialisation organisationnelle a, dans la plupart des travaux répertoriés au niveau de la littérature, été appréhendée dans des périodes de transition de rôle, de mobilité organisationnelle ou même de changement dans l'emploi. Les études considèrent principalement que la socialisation organisationnelle est une notion qui est bien comprise lorsque les analyses sont faites de façon longitudinale. Nous disons que cette approche est importante si la recherche a pour objectif d'étudier le comportement des employés à deux périodes de temps. Avec l'intégration des variables psychologiques dans le cadre cette recherche, nous éveillons dans l'esprit des chercheurs en management la valeur des considérations liées à l'échange sociale sur le comportement social des employés dans l'entreprise.Nous avons pu justifier que l'absence de couverture des attentes du contrat psychologique peut réduire jusqu'à la dernière limite le niveau de confiance accordée à l'entreprise par les employés et, pour aller plus loin, détruire la relation d'emploi qui a pourtant été construite avec tant de coûts supportés.

II.5.3. Implications méthodologiques de la recherche : la mesure et l'importance des attentes du contrat psychologique

Lecaractèrecontingentducontrat psychologique dans la relation d'emploiobligeuneenquêteenprofondeurpourcomprendreles situationsoùlesindividusontbesoind'exprimer les attentes y afférentes. Nos résultats corroborent les résultats des recherches antérieures sur la socialisation organisationnelle et convergent particulièrement avec les développements récents sur l'échange social et apportent un plus dans l'étude des variables psychosociologique.En effet, les recherches sur le contrat psychologique se sont majoritairement concentrées sur des investigations de type quantitatives. Cette approche quoi qu'intéressante ne permet pas de répondre de façon plus satisfaisante à la problématique des attentes des employés, de la nature idiosyncratique du contrat psychologique (étant donné que chaque individu dispose de ses propres caractères et de son comportement unique), ou de la dynamique de l'échange social dans l'examen des attentes et des réalisations des attentes une foi dans le cadre de l'emploi (Campoy et al., 2005). Selon principalement ces auteurs, « les questionnaires et les méthodes qui nécessitent de larges échantillons conduisent nécessairement à des réductions et à des simplifications de la réalité organisationnelle ». C'est dans ce sens que nous pensons que, malgré la spécificité du contexte de la recherche et de l'importance de notre échantillon quantitative (753 enquêtés pratiquement), une approche par des entretiens est également à implémenter.

II.5.4. Implications managériales de la recherche : manager les attentes pour agir sur la mobilisation et la rétention du personnel

Aupoint de départ de cettethèse, nous souhaitionsconstruireunecartographie des attentes du contrat psychologique qui sont imbriquées entre les parties prenantes dans la relation d'emploi etinterrogerlessalariéssur la primauté de certaines d'entre-elles d'une part, ainsi que sur leurperceptiondela couverture ou non de ces attentes.Lacomplexitéconceptuelle ducontrat psychologique et le manque d'unanimité dans l'organisation et la catégorisation des attentes y afférentesnousasanscesseobligéàdesremisesenquestionépistémiquesetméthodologiques en croisant l'enquête quantitative à celle qualitative exploratoire.Ilesten fin de compteapparuunecertitudedanstouslesentretiensetcette certituderessortégalementdans lapartiequantitativede larecherche.La couverture des attentes du contrat psychologique au regard de ses triples dimensions (attentes transactionnelles, attentes relationnelles et attentes idéologiques) agit véritablement sur les variables d'attitude des salariés à l'emploi, en occurrence la socialisation organisationnelle. Comme nous l'avons signalé dans cette recherche, lesnormesderéciprocité, de mutualité et d'utilité sontbienaucoeurdel'échangesocial.Eneffet,certainsemployés enquêtés lors de la phase exploratoire soulignentundéséquilibreentrelesefforts qu'ils fournissent au jour le jour dans le cadre de leur travail et le retour en termes de récompenses. Ils estiment dans ce sens que l'entreprise ne fait pas d'effort pour les démontrer la reconnaissance du travail réalisé :« (...) au regard des réalisations jusqu'ici observés dans l'évolution de l'entreprise, je peux dire que les choses ne vont pas bon train. D'abord, avec les horaires de travail qui excèdent même la norme et les rémunérations qui ne corroborent pas avec ces horaires, on est dans une position difficile à affirmer relativement à l'évolution future de l'entreprise. Mais je peux déjà dire que, même si la situation de l'entreprise avance, le pire nous attend d'autant plus que l'entreprise se trouve parfois dans une situation très claire où elle peut nous aide, mais ne le fait pas, l'on ne sait pourquoi... »

Le stress, l'émotion et la compétence sont trois variables qui sont de plus en plus touchées en présence d'un déséquilibre entre ce que l'employé avait prévu comme attente et le traitement reçu en réalité dans l'entreprise. SelonlemodèledeSiegrist(1986), lesrécompensespeuventêtre detrois sortes:les gainsmonétaires (salaires,primes et bien d'autres encore),l'estime reçuede lapartdescollèguesetdessupérieurs (nous faisons référence ici au cadre relationnelle dans lequel évolue le contrat de travail) etledegrédecontrôlesur sonstatutprofessionnel(perspectives depromotion,sécuritédel'emploi, d'évolution de carrière et bien d'autres encore).Acetitre,les attentes du contrat psychologique doivent être considérées commedes compétences sociales que les entreprises doivent managers de façon la plus compétitive possible. Lescatégories des attentes mises enévidencedanscette recherchepermettent de construire lacapacitédes individusàmobiliserdescomportementsadaptés pour mieux apprendre dans des situations de travail complexe et bien se socialiser à l'entreprise.AIKENetal.(2000)ontmontréquel'autonomie etlaprised'initiativesontdeuxfacteursexplicatifsqui agissent sur les variables d'attitude à l'emploi. Dans cette perspective, ledéveloppementd'unenvironnementdetravailsoucieuxdelaqualitédevie dans l'entrepriseprésenteunintérêtà juste titre au sein tant pour les managers que pour les employés eux-mêmes.Trois enjeux fortsdespratiques managérialesnous semblent primordiaux à mettre en évidence dans le cadre de cette recherche : Tenircomptedes attentesrespectivesdespartiesdel'échange ; aiderlessalariésà développerleurconsciencerelationnelleetlesaccompagnerdanscedéveloppement pour mieux les insérer au quotidien de l'entreprise. D'un autre côté, laqualitédes relations interpersonnelles estunevariablesurlaquellel'organisationauncertaincontrôle qu'il faudra simplement formaliser au sein de l'entreprise (Boukar et Guidkaya, 2017).

Au demeurant de ce chapitre, nous pouvons dire que la socialisation organisationnelle est évaluée sur une double dimension (l'apprentissage et l'intériorisation organisationnelle) et est influencée par les attentes du contrat psychologique qui elles-mêmes sont évaluées selon divers aspect (transactionnel, relationnel et idéologiques). En effet, dans le cadre de notre recherche, les dimensions apprentissage et intériorisation de la socialisation organisationnelle sont appréhendées selon un triple aspect qui est principalement mentionné dans les travaux de Fisher (1986) ainsi que de Perrot et Campoy (2009).Il reste à présenter l'apport managérial, théorique et méthodologique de cette recherche à la conclusion générale après une synthèse de cette deuxième partie de la recherche.

L'idée centrale de cette partie était de montrer l'influence empirique de la couverture des attentes exprimées dans le contrat psychologique sur la socialisation organisationnelle des salariés. Au terme de cette thèse, nous avons mené une démarche scientifique (quatitative exploratoire et quantitative) pour aboutir aux conclusions qui resortent de ce travail. Ainsi, la méthodologie que nous avons suivie pour mener à bien cette recherche a tout d'abord été exposée, à savoir : l'approche d'investigation, la méthode de collecte des données, l'opérationnalisation des concepts et le processus de mesure des variables (les variables de la couverture des attentes transactionnelles, relationnelles et idéologiques ou balancées du contrat psychologique d'une part et les variables de la socialisation organisationnelle des salariés d'autre part) et les outils d'analyse statistiques utilisés.

La suite de ce travail a consisté à la réalisation des tests statistiques proprement dits que sont : l'analyse en composantes principales, le test de régression linéaire multiple et la méthode d'analyse de variance (ANOVA) à un facteur pour comprendre l'effet des variables de contrôles sur l'expression des attentes et la perception de la couverture de ces attentes par les salariés. Ces analyses nous ont permis de tester les hypothèses formulées au départ de notre travail. Ces hypothèses sont, pour la plupart des dimensions, validées malgré des probabilités non-significatives pour certaines dimensions de la socialisation organisationnelle des salariés. La couverture des attentes du contrat psychologique perçue par les salariés a donc une influence positive sur la socialisation organisationnelle de ces derniers. Sur la base de ces résultats, nous pouvons arborer le modèle empirique suivant :

CONCLUSION GENERALE

L'objet de cette recherche était d'analyser l'influence que peut avoir la perception par les salariés de la couverture de leur attente du contrat psychologique sur leur propre socialisation organisationnelle. Nos investigations de terrain nous ont permis d'observer des tendances intéressantes relativement à des questions propres au contenu, aupositionnement et à la structuration de ces attentes des salariés relatives à la relation d'emploi avec l'entreprise. En effet, à travers une méthodologie hypothético-déductive et une descente exploratoire qualitative (descente qui a ciblé les salariés et les responsables des entreprises par des interviews), il est nécessaire de signaler, d'emblée, que le contrat psychologique par les attentes des salariés est une conception vraiment polysémique. Elle renvoie tantôt à l'aspect financier, tantôt à l'aspect relationnel et tantôt à l'aspect psychologique. En ce qui concerne les résultats des tests d'hypothèses effectués, le récapitulatif suivant peut être fait :

La couverture des attentes transactionnelles du contrat psychologique perçue par les salariés a une influence significative sur le niveau de socialisation organisationnelle de ces derniers. L'analyse de régression effectuée pour cette hypothèse montre effectivement que c'est de l'évaluation positive des réalités vécues en fonction des convictions exprimées que les employés sont conscients des objectifs qu'ils ont à atteindre. Ce résultat est aisément compris car les convictions personnelles alimentent la relation d'emploi et ces convictions personnelles sont particulièrement énoncées avant même l'entrée en emploi. Le schéma anticipatoire des attentes transactionnelles met en évidence principalement l'idée de ce que le salarié gagnerait en retour s'il arrivait à déployer des efforts quelconques dans le cadre de son emploi ;

L'hypothèse selon laquelle la perception par le salarié de la couverture de ses attentes au niveau relationnelles du contrat psychologiqueaméliore significativement le niveau de socialisation organisationnelle de ce dernier est validée. Le test de régression linéaire effectué sur les variables de la couverture des attentes relationnelles du contrat psychologique et sur les variables de la socialisation organisationnelle des salariés a fourni des résultats satisfaisants. A ce niveau, il faut donc remarquer que le niveau de réalisation des attentes relationnelles du contrat psychologique permet aux salariés d'entrer dans une situation d'entraide avec les autres membres de l'organisation, dans un climat de travail favorable.

La troisième hypothèse selon laquelle la perception par le salarié de la couverture de ses attentes idéologiques du contrat psychologique induit significativement la socialisation organisationnelle de ce dernier est validée. C'est dire qu'un dirigeant ou responsable qui considère le développement de nouvelles compétences et l'acquisition du capital humain, qui considère la libéralisation des tâches pour permettre aux employésde s'occuper aux moins de leur petite famille dans son management quotidien des ressources humaines permet à ces mêmes salariés de concilier leurs objectifs et visions aux siens et dans la même logique, amplifie le processus de socialisation organisationnelle de dernier. C'est donc de là que découle l'apprentissage organisationnel. La notion de conservation des compétences et de développement de nouvelles connaissances est donc très importante dans la compréhension des attentes idéologiques du contrat psychologique.

En ce qui concerne les variables de contrôle, elles ont un rôle purement explicatif dans la perception de la couverture des attentes du contrat psychologique. En fonction du sexe, de l'âge, du niveau d'étude, de la catégorie de l'emploi et de l'ancienneté dans l'entreprise, les individus perçoivent différemment que leur schéma anticipatoire de la recherche est vérifié ou non. Nous signalons également que ce schéma anticipatoire des attentes est pratiquement influencé par ces variables sociodémographiques citées.Ces résultats mettent en évidence aussi bien théoriques, méthodologiques et managériales.

Sur un plan purement théorique, ce travail contribue à enrichir, non seulement le champ d'étudede la socialisation organisationnelle des salariés (à travers les différentes attentes du contrat psychologique énoncés par les enquêtés et compilées en trois dimensions), mais aussi le cadre d'analyse du schéma anticipatoire du contrat psychologique par les attentes en mettant en évidence l'incidence des variables de contrôle. Au niveau méthodologique, rares sont les travaux qui s'imprègnent de l'empirique avant de comprendre la configuration théorique de variables à intégrer dans la recherche. Par l'investigation qualitative exploratoire cumulée à la méthodologie hypothético-déductive, notre recherche sur le contrat psychologique et la socialisation organisation des salariés met en évidence la valorisation de l'idée d'une contextualisation de la problématique recherchée dans la population de l'étude.Sur le plan pratique, ce travail est un guide qui aiderait les responsables des entreprises des différents secteurs d'activité à ordonnancer leur conception managériale, en proposant un modèle de Gestion des Ressources Humaines centré sur les attentesdes salariés et à implémenter ces attentes en vue de boosterla socialisation organisationnelle de ces derniers. Un autre apport pratique peut être lu dans l'énoncé de l'importance de la prise en comptedes variables psychologiques des salariés dans la conduite quotidienne de l'entreprise. Une telle étude contribue également à l'amélioration du climat de travail (créer des journées portes ouvertes dans l'entreprise, l'animation des équipes de travail, la création d'un degré élevé d'ambiance dans le travail) et la sensibilisation à plus d'autonomie au travail.Toutefois, les résultats de notre recherche devraient être considérés avec beaucoup de prudence, eu égard aux difficultés qui ont jonché ce travail.

La première limite est celle de la taille de l'échantillon exploratoire et de la constitution de l'échantillon globale de la recherche. Ceci est dû aux divers rendez-vous manqués et un manque d'implication des individus concernés dans la phase exploratoire sur la problématique posée par cette recherche, nous empêchant ainsi de cibler un plus grand nombre de personnesdans les entreprises. Au niveau de l'échantillon quantitatif, il n'est pas totalement représentatif de la population étudiée, puisqu'il ne regroupe que quelques individus des villes de Douala, Garoua et Maroua donc, défavorable à la généralisation des résultats (même si un échantillon de 753 employés peut nous renseigner sur cette validité).D'un autre côté, nous nous sommes plus attardés à faire notre investigation dans un cadre global, ce qui rend très difficile la généralisation des résultats sur une catégorie spécifique d'employés. Une autre limite se réfère aux moyens financiers limités dont nous disposions pour mener à bout cette recherche. En effet, les employés sont dispersés dans toute l'étendue des zones de l'étude, et même souvent ne sont pas délaissés de leurs travaux quotidiens pour accorder un petit temps à notre recherche. Une extension de notre échantillon à l'ensemble du pays pour une meilleure représentativité aurait été plus conséquente. En effet, la recherche aurait été plus intéressante si l'on avait obtenu un échantillon représentatif. D'un autre côté, la configuration des attentes peut être modifiée en fonction du secteur d'activité, de la taille de l'entreprise et de plusieurs autres aspects qui n'ont pas été pris en compte dans le cadre de cette recherche. La limite que nous jugeons remarquable est que nous n'avons pas considéré l'analyse qualitative comme la méthode principale de la recherche. Elle n'est là que pour affiner les variables utilisées dans la recherche.Nonobstant ces limites, nos résultats semblent suffisamment convaincants et de plus, ces limites ne sauraient remettre en cause les résultats obtenus auprès de l'échantillon d'étude, d'autant plus que les réponses à ces limites pourraient se trouver dans la continuation de la recherche.

Une des suites de cette recherche, importante à nos yeux, est de formuler un véritable modèle conceptuel mettant en relation les axes factoriels retenus dans l'analyse factorielle effectuée, puisqu'au final ce sont eux qui sont centraux, du point de vue managérial. Un autre axe de la recherche future est d'effectuer uniquement une étude qualitative mettant en oeuvre la compréhension de la notion d'attente du contrat psychologique dans ses différentes approches mises en oeuvre dans cette étude (attentes relationnelles, attentes transactionnelles et attentes idéologiques ou balancées) de façon à apporter plus de preuve à notre modèle des dimensions de ce contrat psychologique par les attentes ou d'analyser l'influence des différentes axes de socialisation organisationnelle des salariés (apprentissage organisationnel et intériorisation organisationnelle) sur la performance de l'entreprise.Afin de pouvoir généraliser nos résultats à une plus grande partie de la main d'oeuvre, il serait important de réaliser une étude longitudinale sur les dimensions des attentes du contrat psychologique en se basant principalement sur la variabilité de ces attentes en contexte d'emploi atypique. En faisant un tour sur les résultats de notre recherche, nous constatons que les promesses faites par l'employeur ne sont pas très bien exploitées et nous proposons dans les perspectives futures d'axer les travaux sur l'évaluation des attentes des salariés en fonction des promesses faites par l'employeur. Enfin, il serait aussi important de réaliser une étude longitudinale sur la relation entre la perception d'un brisdu contrat psychologique et la confiance organisationnelle versus attitude des salariés à l'emploi. Dans cette mesure, l'évaluation du niveau de réalisation des promesses faites aux employés serait plus abordable. De façon plus claire, les recherches futures pourraient par exemples voir sile niveau de réalisation des promesses faites aux employés diminue progressivement après l'embauche et quel seraient l'incidence de cette diminution sur l'évolution des attentes.

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ANNEXES

ANNEXE 1 : GRILLE D'ENTRETIEN AVEC LES EMPLOYES

Moi c'est GUIDKAYA ZAMBA, étudiant en Thèse de Doctorat/Ph.D en Sciences de Gestion, plus précisément dans le domaine de la Gestion des Ressources Humaines. Sincèrement, je vous remercie d'avoir bien voulu accepter de participer à ma recherche portant sur « la contribution de la couverture des attentes du contrat psychologique à la socialisation organisationnelle des salariés ». Notre entretien va être calibré pour une durée d'au maximum 1h30min. Cependant, avant de lancer le bal de notre rencontre, j'aimerais vous faire une remarque afin de rendre plus fluide cet entretien :

· Tout d'abord, je ne suis pas un associé de cette entreprise, que ce soit en tant qu'employé, consultant externe. Rien ne m'est lié à cette entreprise.

· Ensuite, je suis affilié à l'Université de Ngaoundéré en tant qu'étudiant en cycle de Doctorat en Sciences de Gestion. C'est donc sous une casquette de chercheur externe et indépendant que je me retrouve aujourd'hui avec vous. Je ne cherche donc pas à apporter des réponses à une demande de votre entreprise, mais à proposer des éléments de réponse aux questions que je me pose dans ma thèse.

Il est bien entendu que vous pouvez vous abstenir de répondre à l'une ou l'autre des questions qui vous seront posées. Vous pouvez également suspendre cet entretien comme bon vous semble, suspension qui nous poussera à mettre de côté votre contribution à cette recherche.

Dans ce sens, acceptez-vous de répondre aux préoccupations liées à cette recherche doctorale ?

1. Dites-moi depuis combien d'années êtes-vous employé dans cette entreprise ?

2. Pouvez-vous me faire un bref aperçu de votre parcours professionnel dans cette entreprise ?

3. Actuellement quelle fonction effectuez-vous pour le compte de cette entreprise ?

4. Au début de votre vie professionnelle, pouvez-vous me donner un aperçu des éléments qui étaient contenus dans vos attentes dans la relation d'emploi ?

5. A votre arrivée dans cette entreprise, comment perceviez-vous les obligations qui alimentent le travail de part et d'autre de la relation d'emploi ?

6. Parlez-moi de vos attentes actuellement. Pouvez-vous attendre le mieux ou le pire ?

7. Parlez-moi des évolutions dans votre vie professionnelle depuis que vous travaillez pour cette entreprise. Quels ont été les périodes les plus difficiles dans votre relation d'emploi ? Comment avez-vous traversé ces périodes ?

8. Faites-moi un aperçu de ce que vous avez entendu comme promesses de la part de votre employeur lors du recrutement.

9. Qu'est-ce que vous trouvez juste et bien d'une part, et injuste et mal d'autre part dans votre relation d'emploi actuelle ?

10. Trouvez-vous que votre employeur a tenu les promesses qui ont été faites à votre entrée dans cette entreprise ? Quelle est votre sentiment relatif à cela ?

ANNEXE 2 : GRILLE D'ENTRETIEN AVEC LES RESPONSABLES D'ENTREPRISE

· Tout d'abord, je ne suis pas un associé de cette entreprise, que ce soit en tant qu'employé, consultant externe. Rien ne m'est lié à cette entreprise.

· Pour finir avec les remarques, je voudrais vous signaler également que cet entretien sera enregistréen totalité non seulement pour ne pas perdre en contenu d'informations mais aussi, afin de rendre plus fluide notre concertation. Dans ce sens, tous vos propos demeureront confidentiels et seront traités de façon à ce qu'il soit impossiblede retracer votre identité pour toute personne qui consultera la thèse, ou toute autre publication scientifique qui découlera de cette recherche doctorale. Nous utilisons dans cette thèse un pseudonyme afin de protéger votre anonymat. Il est bien entendu que vous pouvez vous abstenir de répondre à l'une ou l'autre des questions qui vous seront posées. Vous pouvez également suspendre cet entretien comme bon vous semble, suspension qui nous poussera à mettre de côté votre contribution à cette recherche.

Dans ce sens, acceptez-vous de répondre aux préoccupations liées à cette recherche doctorale ?

1. Dites-moi depuis combien d'années êtes-vous à la direction de cette entreprise ?

2. Pouvez-vous me faire un bref aperçu de votre parcours professionnel dans cette entreprise ?

4. Dans vos procédures de recrutements, pouvez-vous me donner un aperçu des éléments qui constituent le contenu de vos attentes dans la relation d'emploi une fois l'employé recruté ?

5. A votre arrivée dans la direction de cette entreprise, comment perceviez-vous les obligations qui alimentent le travail entre vous et vos employés ?

6. Parlez-moi de vos attentes actuellement de la part des employés. Pouvez-vous attendre plus mieux encore ou le pire ?

8. Faites-moi un aperçu de ce que vous avez entendu comme promesses de la part de vos employés lors de leur entrée dans l'entreprise.

9. Qu'est-ce que vous trouvez juste et bien d'une part, et injuste et mal d'autre part dans votre relation d'emploi actuelle avec vos employés ?

10. Trouvez-vous que vos employés ont tenu aux promesses qu'ils ont faites à leur entrée dans cette entreprise ? Quelle est votre sentiment relatif à cela ?

ANNEXE 3 : QUESTIONNAIRE D'ENQUETE QUANTITATIVE

M./Mme/Mlle, dans le souci d'améliorer les conditions de gestion des ressources humaines en adéquation avec les objectifs de performance de l'entreprise, nous menons une étude auprès des salariés travaillant dans les entreprises au Cameroun (le secteur d'activité importe peu dans le cadre de cette recherche). En consacrant au plus 15 minutes de votre temps, votre contribution sera très précieuse à l'acheminement de cette recherche qui fait l'objet d'une Thèse de Doctorat menée à l'Université de Ngaoundéré.

Nous vous assurons de la confidentialité de vos réponses et vous signalons aussi que les questionnaires ne seront vus que par le chercheur et personne d'autre. Les données chiffrées seront saisies et feront l'objet de traitements statistiques globaux. Aucune mention ne sera faite sur votre identité.

Nous vous remercions d'avance pour votre franche contribution à l'acheminement de cette recherche doctorale.

I. La connaissance des attentes et promesses dans les débuts de la relation d'emploi (attentes du côté des employés et promesses du côté de l'employeur).

La série des questions suivantes concerne les débuts de votre relation d'emploi dans l'entreprise. Vous répondrez en encerclant la case la plus proche de vos aspirations personnelles dans la relation d'emploi. Une remarque très importante est que la construction du questionnaire implique que certaines questions soient très proches. Répondez simplement et de façon spontanée.

II. La connaissance du niveau de couverture des attentes des salariés relativement au contrat psychologique avec l'entreprise.

Les questions ci-après concernent votre perception personnelle de la couverture de vos attentes exprimées ou non relativement à la relation d'emploi avec votre entreprise. Vous répondrez en encerclant la case la plus proche de votre perception personnelle. Nous ferons un parcours des différentes rubriques sanctionnant vos attentes. Pour cela, nous vous prions de répondre simplement et spontanément même si vous avez l'impression d'une redondance dans les énoncés.

III. La connaissance du niveau de socialisation organisationnelle des salariés dans l'entreprise

Les questions qui suivent ont trait à votre niveau de socialisation à l'entreprise dans laquelle vous travaillez. La socialisation organisationnelle est ici entendue comme la connaissance et l'acceptation des différentes valeurs et normes qui régissent le travail et les relations au travail dans l'entreprise. Vous répondrez en encerclant la case la plus proche de votre perception personnelle. Pour cela, nous vous prions de répondre simplement et spontanément même si vous avez l'impression d'une redondance dans les énoncés.

Société unipersonnelle Autres (à préciser) .............................................

Sans diplôme Autres (à préciser) ......................................................

ANNEXE 4 : DICTIONNAIRE DES VARIABLES DE LA RECHERCHE

ANNEXE 5 : RETRANSCRIPTION DES ENTRETIENS AVEC LES EMPLOYES

2. Pouvez-vous nous faire un bref aperçu de votre parcours professionnel dans cette entreprise ?

« Humm...Dans cette entreprise, je peux dire que j'avance même si tout se passe d'une manière ou d'une autre avec un ralentissement. Ah oui ! D'abord j'ai commencé en tant que vacataire et durant cette période, je donnais des cours aux étudiants sur un quotas horaire bien précis. Beuh après quelques mois de travail, on m'a intégré en tenant compte de mes performances que j'ai pu braver durant ma phase d'essai. Voilà mon professionnel explicité depuis que je travaille pour cette entreprise. Actuellement, j'occupe le poste de responsable des ressources humaines et je suis en même temps enseignant permanent dans cette entreprise. J'espère encore évoluer si le bon Dieu me prête longue vie et si également les dirigeants de l'entreprise ne lassent pas leur système de gestion actuel. »

3. Au début de votre vie professionnelle, pouvez-vous nous donner un aperçu des éléments qui sont contenus dans vos attentes dans la relation d'emploi ?

« Waouh !... J'avais plusieurs attentes dans mes débuts dans cette entreprise. Premièrement, mes attentes avaient trait à la qualité de la vie au travail. Pour moi, j'ai toujours eu à l'idée que le traitement des salariés dans une entreprise se fait de façon conviviale, que les relations d'emploi dans les entreprises sont bonnes et que chaque membre qui y travaille peut s'exprimer autant qu'il voudra s'il a les préoccupations relatives à son travail. Beuh...En deuxième lieu, mes attentes avaient trait à l'équité dans les transactions, c'est-à-dire la perception autant que faire se peut d'une égalité entre ce que l'employé que je suis donne à l'entreprise dans le cadre de son travail et ce qu'il reçoit en retour. Ouf...J'avais cette idée que les salariés avaient leurs gains sur salaires en fonction de leur niveau de contribution au fonctionnement de l'entreprise. J'avais aussi comme attente que de me voir attribuer des tâches et des horaires de travail modulables et réalisables en fonction de mes préoccupations au jour le jour dans cette entreprise. Ma troisième catégorie d'attente a trait à la possibilité de mieux apprendre. Vous savez, rester à la maison et ne rien faire, c'est vraiment tous les problèmes du monde et vous perdez même en connaissance. Bah...C'est dans ce sens que moi j'ai toujours eu à l'idée que le travail peut permettre de développer d'une manière ou d'une autre d'autres connaissances utiles à l'accomplissement d'une tâche même hors de son emploi actuel. »

4. A votre arrivée dans cette entreprise, comment perceviez-vous les obligations qui alimentent le travail de part et d'autre de la relation d'emploi ?

« Déjà, je peux dire que le travail dans n'importe quelle structure est plané des obligations que ces soit du côté du salarié que du côté du dirigeant lui-même. Moi par exemple, en étant employé, j'avais pour obligation de conduire au mieux toutes les tâches qui me seront confiées. Un autre élément à signaler est que j'avais l'obligeance du respect face à la hiérarchie de l'entreprise. Du côté de l'employeur, l'obligation principale que moi je percevais importante était de mettre à la disposition des salariés (dont nous-même) un ensemble de conditions nécessaires à l'accomplissement des tâches. Une autre obligation de l'employeur a trait à la rémunération et au traitement équitable de l'ensemble du personnel. A mon humble avis, je trouve que ces obligations sont pratiquement normales et permettent d'alimenter dans une large mesure la relation d'emploi avec l'entreprise. En ce qui concerne ma perception de ces obligations, je trouve qu'elles sont sympas pour une large modération de la relation d'emploi entre les salariés et l'entreprise. »

5. Parlez-nous de vos attentes actuellement dans cette entreprise. Pouvez-vous attendre le mieux ou le pire ?

« Humm !! Là vous me posez vraiment une question intéressante. Mes attentes dans une certaine façon n'ont pas suivi une bonne route depuis que je suis employé dans cette entreprise. Je peux dire que ceci est dû à l'évolution de l'entreprise qui à mon sens est garnie de manquements qui touchent même parfois à la situation financière de l'entreprise. Tout a été défini au départ dans un cadre règlementaire visant à nous rassurer du traitement et de la manière dont nous serons rémunérés par rapport à un plan horaire de travail bien explicite et parfaitement claire. Mais au regard des réalisations jusqu'ici observés dans l'évolution de l'entreprise, je peux dire que les choses ne vont pas bon train. D'abord, avec les horaires de travail qui excèdent même la norme et les rémunérations qui ne corroborent pas avec ces horaires, on est dans une position difficile à affirmer relativement à l'évolution future de l'entreprise. Mais je peux déjà dire que, même si la situation de l'entreprise avance, le pire nous attend d'autant plus que l'entreprise se trouve parfois dans une situation très claire où elle peut nous aide, mais ne le fait pas, l'on ne sait pourquoi... »

6. Parlez-nous des évolutions dans votre vie professionnelle depuis que vous travaillez pour cette entreprise. Quels ont été les périodes les plus difficiles dans votre relation d'emploi ? Comment avez-vous traversé ces périodes ?

« Comme je disais dès l'entame de mes propos, mon parcours dans cette entreprise s'est fait de façon brusque. Déjà, pour seulement trois années de travail dans l'entreprise, j'ai pu être à un niveau élevé, là je trouve que c'est un atout que j'ai moi-même en tant qu'employé. D'un autre côté, ajouté aux multiples occupations ayant traits aux unités d'enseignement à dispenser, un autre poste m'est attribué relativement au suivi du dossier d'immatriculation de l'ensemble du personnel au registre de la Caisse Nationale de Prévoyance Sociale et aussi aux versements des cotisations sociales et des retenues salariales. Une difficulté que je rencontre dans cette évolution c'est clairement le fait qu'on nous donne des postes et des activités qui nécessitent un déplacement quelconque, mais les moyens pour y arriver au bout de ces activités ne sont pas du tout octroyés. Ce qui fait que, pour au moins éviter des problèmes et des mésententes dans le cadre du travail, on fait tout notre possible avec nos fonds propres. C'est pas du tout sérieux ça. Surtout que nous oeuvrons tous dans le sens de la survie de l'entreprise. Beh on fait avec hein. On peut dire quoi encore de plus... »

III. Questions relatives à l'évaluation du contrat psychologique dans la relation

7. Faites-nous un aperçu de ce que vous avez entendu comme promesse de la part de votre employeur lors du recrutement.

« Ha..., ce que j'ai entendu, c'est pas mal de choses vraiment. D'un côté, on veut que notre entreprise soit le fleuron de l'enseignement supérieur au Cameroun, d'un autre côté, nous faisons le mieux pour être la référence dans la formation professionnelle. C'est ce qu'on écoute de jour en jour dans les réunions, les débats et même les simples rencontres. Le jour de mon recrutement et particulièrement pendant l'entretien pré-emploi, j'ai écouté des choses et des choses. Oh votre travail va vous assurer un cadre idéal pour subvenir à vos besoins, nous rémunérons dans cette entreprise en fonction des accomplissements. Oh, nous voudrons une démonstration des employés de leur alignement par rapport aux objectifs et valeurs que poursuit l'entreprise parce que la rémunération en tiendra compte. Oh, nous vous assurons de la prise en compte de la distance de votre résidence par rapport à la position de l'entreprise de la politique de rétribution de l'entreprise. C'est pas mal de choses que j'ai entendu personnellement de la part même du Directeur de cette institution et s'il faut faire une liste, je pense qu'on ne pourra pas finir cette rencontre aujourd'hui. »

8. Qu'est-ce que vous trouvez juste et bien d'une part, et injuste et mal d'autre part dans votre relation d'emploi actuel ?

« Humm..., ce que je trouve juste ou injuste ? je commence d'abord par le juste et bien. Ce qui est juste dans cette entreprise a trait à la répartition des tâches et des responsabilités. Chaque employé coordonne au moins une tâche qui lui donne une large présence au sein de l'entreprise même au moment qu'il n'a pas un enseignement au programme. Une autre chose juste que je trouve dans cette entreprise est qu'on se souci de notre parcours scientifique relativement à nos travaux de recherches et à nos participations aux conférences. Ce qui est injuste et que nous déplorons toujours c'est ce manque de communication entre la haute hiérarchie de l'entreprise et les salariés eux-mêmes. Vous allez peut-être me demander pourquoi ça me touche, mais pas seulement moi, mais tous ceux qui travaillent dans cette entreprise. Tel vient nous dire telle chose, tel autre vient nous dire tout le contraire de ce qui a été dit par le précédent. Une autre chose que je trouve injuste dans cette entreprise est le manque de considération du personnel interne au détriment des intervenants externes dans la formation des étudiants. Ce qui à mon sens remet en question la volonté d l'entreprise à vouloir se distinguer des autres dans le contexte de l'enseignement.

9. Trouvez-vous que votre employeur a tenu les promesses qui ont été faites à votre entrée dans cette entreprise ? Quel est votre sentiment relatif à cela ?

Logiquement et honnêtement, si je fais un parcours point par point de toutes les promesses qui ont été faites au début de la relation, je dirais que dans cette entreprise, le bavardage dans le vide est le maitre mot. Comment vous pouvez dire des choses, faire des compliments et alimenter les débuts au jour le jour sans pour autant appliquez vos dire ? Aucune promesse n'a été tenu et même ce qui a trait à la rémunération. Parfois, nous sommes au travail de 08h00 jusqu'à 22h30, mais l'entreprise ne tient pas compte du travail de nuit dans la politique de rémunération, comme si c'est une norme de travailler aussi tard que possible. Une autre remarque que nous déplorons est que nous voyons comment on traite les externes qui ont travaillé avec vous toute la journée, mais pour nous, tout est de côté. On va faire comment ? ça ne va pas ici je vous assure et moi ce sentiment me donne la peine et j'ai même hâte à trouver une autre préoccupation plus noble. C'est si difficile et parfois même ça me décourage d'aller au travail. Ce qui est sûre, le constat de ce manquement dans la rémunération et même dans le traitement me donne trop à réfléchir, surtout par rapport au travail que j'effectue au jour le jour dans le cadre de mon emploi et particulièrement hors du cadre prédéfini au départ dans cette entreprise. Les réalités de l'emploi sont si complexes pour moi et je n'avais pas fait ces prévisions au départ. C'est si dur pour moi mais je vais faire comment ?...... »

2. Pouvez-vous nous faire un bref aperçu de votre parcours professionnel dans cette entreprise ?

« Ha ha... Beuh mon parcours professionnel dans cette entreprise, je vais vous le relater point par point. J'ai commencé dans cette entreprise en tant que commerçante. Je faisais de la sauvette pour le compte du service commercial durant environ 1 an et demi jusqu'au jour où il y a eu un reclassement dans l'entreprise et j'ai été une fois élevée au poste d'assistante commerciale dans l'entreprise. Depuis ce jour, les choses évoluaient bien pour moi et j'en suis vraiment ravi. Ravi pourquoi, je vais vous faire cette confidence. Moi par exemple et le Directeur de cette entreprise, malgré tout le respect que je lui dois, nous ne nous situons pas sur la même longueur d'onde simplement parce qu'en terme de niveau de formation et d'expériences professionnels, il ne peut rien dire devant moi. Ce qui veut dire que ce n'est que par le fait qu'il soit au-devant de la scène de l'entreprise en tenant compte de son statut de Directeur que nous lui devons cet abaissement. En évoluant avec mon parcours professionnel dans cette entreprise, j'ai géré le poste d'assistante commerciale 2 ans de suite et ma bravoure m'a finalement élevé au poste de responsable du portefeuille client depuis déjà 6 mois. Voici en fait présenter brièvement mon parcours professionnel depuis que je suis dans cette entreprise... »

3. Au début de votre vie professionnelle, pouvez-vous nous donner un aperçu des éléments qui sont contenus dans vos attentes dans la relation d'emploi ?

« Vous savez, on a souvent une représentation du monde professionnel dans notre esprit parfois avant même l'intégration dans l'entreprise. Considérant particulièrement mon cas par exemple, mes attentes sont plus calibrées autour de la considération qu'on aura de ma personne, de ma personnalité et de mon Genre dans les procédures de management de l'entreprise. Je ne peux pas me lasser de parler de la discrimination simplement parce que j'ai fait ce constat et c'est même ce qui m'a fait abandonner mon premier emploi, les employeurs se comportent souvent de manière à vous montrer clairement qu'être une femme est un problème dans la politique de promotion et même dans l'évolution des carrières. Moi vraiment, je prends au premier niveau cette attente de non-discrimination dans les procédures de gestion de l'entreprise parce que je suis une femme et que j'ai souffert dans mon premier emploi relativement à cela. Une autre attente a trait à la possibilité que j'aurais d'évoluer tant en compétence, en qualité de la rémunération et bien d'autres choses encore. Ma dernière attente et je vais m'arrêter là, a trait à la participation aux décisions qui concernent mes activités propres et à la manière de les conduire. Les attentes sont au centuple et voire même plus. On fait seulement avec ce qu'on peut espérer une réalisation en entreprise. Ce qui ne peut pas l'être, tant mieux seulement... »

4. A votre arrivée dans cette entreprise, comment perceviez-vous les obligations qui alimentent le travail de part et d'autre de la relation d'emploi ?

« Les obligations, il y en a. on doit plutôt les connaître, les exprimer et en fin de compte, les accomplir dans la stricte possibilité qui nous est offerte. J'ai travaillé pendant trois ans dans une entreprise commerciale qui fait dans la vente des équipements électroménagers. Ce qui m'a fait abandonner ce travail c'est la discrimination qui était de taille dans l'entreprise. Moi j'ai mes obligations et tous les responsables de l'entreprise ont les leurs. Chacun devrait au moins se rappeler que pour que le travail soit accompli au sens que tout le monde attend, il faut une prise en considération des attentes de' chaque partie dans les décisions au quotidien de l'entreprise. L'entreprise dans ce sens doit connaître les attentes de ses employés et il en est de même pour les employés eux-mêmes d'autant plus que de part et d'autre de la relation d'emploi, les attentes deviennent des obligations d'un côté et les obligations deviennent des attentes de l'autre côté. Moi je perçois que c'est tout à fait légitime et normal d'être en accord avec les principes de l'entreprise qu'il faut à tout prix s'y aligner et les attentes de l'employé pour lesquelles l'entreprise doit contribuer à apporter des réponses convaincantes. Voilà ! Et j'ajouterais ceci que les obligations dans l'emploi avec l'entreprise sont même les éléments qui sont inscrites dans les actions de chaque individu au jour le jour. Un emploi sans obligations bien connues de tous n'est pas digne de porter cette dénomination simplement parce que les gens vont agir alors sur quelles bases pour conduire leurs travaux au quotidien ? heuh... c'est très logique hein selon ce qu'il me semble. »

5. Parlez-nous de vos attentes actuellement dans cette entreprise. Pouvez-vous attendre le mieux ou le pire ?

« Waouh ! ça fait pratiquement quatre années déjà que je travaille pour cette entreprise et à mon actif trois postes parcourus dans l'entreprise. C'est super et je trouve cela très génial pour ma petite carrière de commerçante. J'avais eu vraiment peur au début parce que je voulais être trop vigilant pour ne pas tomber dans la situation de mon premier emploi. C'est vrai que j'ai eu tort de comparer ou d'assimiler toutes les entreprises aux autres, surtout à celle qui m'a fait mal dans mes premières expériences professionnelles. Mais j'ai tout de suite constaté que toutes les entreprises ne sont pas pareilles simplement par la manière que j'ai été accueillie dans cette entreprise et par le souci de son responsable de rendre l'ensemble du personnel à l'aise que ce soit par les conditions du travail, le climat de travail basé essentiellement sur la coopération et le travail en équipe, l'organisation du travail qui laisse une large marge de liberté aux salariés dans l'exécution de leur travail, un besoin accru qu'a le responsable de l'entreprise de permettre aux salariés de pouvoir concilier, dans le cadre de l'emploi, les préoccupations en entreprise et les exigences personnelles en famille. C'est vraiment sympa dans cette entreprise et j'aime voir ces genres de traitements. Waouh ! ... C'est très beau je vous assure, dans cette entreprise, la méritocratie a sa place. Tu démontre que tu aimes le travail, on te montre par la suite par la suite que la volonté de l'entreprise, c'est t'accompagner dans tes réalisations et de suivre ta carrière professionnelle. Par rapport aux attentes futures et considérant le traitement reçu depuis que je travaille pour le compte de cette entreprise, je peux dire que je pourrais vraiment attendre le mieux parce que la promotion est de taille dans cette entreprise. Peut-être s'il faut parler d'empêchement à mon évolution dans cette entreprise, je dirais que ce serait particulièrement mon niveau d'étude. Ce qui veut dire que si j'avais même un Master Professionnelle ou un DESS, je pourrais même toucher le plafond de Directeur commercial un jour. En termes d'attentes dans mon futur dans cette entreprise si le bon Dieu le permet, je m'attendrais à une meilleure évolution dans cette entreprise et à un traitement plus valorisant encore. J'ai vraiment confiance au mode de gestion de cette entreprise. »

« Ouh !!! Ma vie professionnelle, j'aime vraiment la relater à qui veut l'écouter et à qui me demande simplement parce que les choses les plus importantes s'y sont passées. Je viens déjà de le dire, j'ai évolué et j'ai même bravé des niveaux et je me positionne actuellement en tant que responsable du portefeuille client de l'entreprise. Ce n'est pas du tout facile. J'ai eu des moments difficiles surtout pour mes périodes d'intégration avec la mentalité que j'avais dès le départ avec ce traitement supporté dans le cadre de mes premières expériences professionnelles, Dieu merci que je me sens maintenant à l'aise. J'ai traversé trois niveaux dans cette entreprise, du moins avec le poste que j'occupe actuellement, c'est pourquoi je dis trois niveaux et ce n'est qu'à même pas facile je vous assure. Pourquoi je dis ainsi ? Je vais m'expliquer un peu pour m'éclaircir. Vous savez, ce n'est pas facile d'être simple collègue un jour puis patron un autre jour. Les salariés ne croient plus à leur collègue qui devient un donneur d'ordres et c'est à ce niveau qu'a résidé la majorité des problèmes que j'ai rencontré. Du côté de mon intégration à ces postes qui étaient pratiquement nouveaux pour moi, j'ai rapidement compris que pour y arriver, il me fallait à tout prix faire de la recherche d'informations et côtoyer autant que faire se peut les amis et connaissances que j'ai et qui exercent dans des fonctions similaires. C'est ainsi que je me suis vite familiarisée avec le langage propre à ces fonctions au fur et à mesure que j'évolue dans l'entreprise. En ce qui a trait à mes collègues qui ne parvenaient pas à comprendre en fait comment leur collègue est maintenant parmi les décideurs de l'entreprise, j'arrivais simplement à leur faire comprendre que c'est mon titre qui a changé et non la personne que je suis. C'est ainsi que mon parcours professionnel s'est effectué et j'ai donc à coeur d'aller plus loin si le Bon me prête longue vie et s'il dans la même lancée il exauce mes prières. »

III. Questions relatives à l'évaluation du contrat psychologique dans la relation

7. Faites-nous un aperçu de ce que vous avez entendu comme promesse de la part de votre employeur lors du recrutement.

« Mon employeur m'a bien relaté les principes qui sont au coeur des objectifs principaux de l'entreprise. On m'a bien dit que l'entreprise est en phase de pleine expansion et elle a besoin de la main mise de tous les salariés pour que la primauté des objectifs soit au coeur des débats entre les employés. Une autre remarque que nous pouvons faire est que l'employeur a pris conscience du fait que dans une entreprise, on ne réussit pas simplement parce qu'on a des moyens pour réussir, mais surtout parce que nous disposons des individus qui disposent des compétences dont l'entreprise a besoin pour se positionner à la hauteur de ses attentes donnant ainsi une valeur importante aux choix décisives de l'entreprise. Dans ce sens, au début de ma relation d'emploi à cette entreprise. J'ai vraiment retenu des propos de mon employeur au début de ma relation d'emploi que la politique « les employés d'abord pour réussir » qui alimente le travail et l'organisation du travail au quotidien dans cette entreprise. Il a même promis dans ses propos lors de mon entrée dans l'entreprise de répondre aux attentes individuelles de chaque salarié et de nous donner tout ce qui est nécessaire pour nous aider de la plus belle des manières à donner tout de nous-même pour un succès total dans les réalisations de l'entreprise. Plusieurs choses ont été également promises surtout en relation avec l'assurance et les prestations sociales à la Caisse Nationale de la Prévoyance Sociale, en relation avec la sécurité de l'emploi et l'évolution dans le travail en fonction des performances démontrées et en fonction des expériences professionnelles acquises. D'autres choses encore ont été signalées dans les promesses et je vais peut-être chuter par-là, le dirigeant de l'entreprise nous a dit de ses propres mots que dans sa politique de gestion, il prend particulièrement en compte les risques que peuvent courir les employés dans l'exécution de leur travail, surtout du côté de l'effort fourni dans ces prestations. Je m'arrête là pour ne pas tirer l'entretien. »

8. Qu'est-ce que vous trouvez juste et bien d'une part, et injuste et mal d'autre part dans votre relation d'emploi actuel ?

« Déjà ce que je trouve juste dans ma relation d'emploi c'est le fait que l'entreprise mette tout à notre disposition et ne nous demande de faire comme activité que ce qui est praticable et faisable en fonction des moyens à notre disposition. Une autre idée que je trouve juste dans cette entreprise a trait aux conditions de travail et à la qualité du climat social qui règne au jour le jour entre les employés. C'est vraiment important de comprendre que la réussite de l'entreprise est le fruit du travail de tous et qu'au fond, il n'y a pas de réussite à proprement parler au moment où l'ensemble du personnel n'est pas intégré dans la politique générale de l'entreprise. C'est ce qui me soulage au plus profond de moi je vous assure. Une autre chose que je trouve juste dans cette entreprise a bien sûre trait au fait que le dirigeant a mis en place un système de libéralisation du travail et a accordé une certaine autonomie aux responsables intermédiaires de telle sorte que, faire recours à lui n'est que pour les problèmes dont ces responsables n'y trouvent pas solution. Mais allant dans ce sens, ce que je trouve injuste c'est pratiquement cette réticence qu'on peut lire sur le visage du dirigeant quand il nous laisse souvent la liberté de conduire nos tâches. Ce n'est pas du tout bien simplement parce que le simple constat par le personnel que le dirigeant doute de leurs compétences peut avoir un effet majeur sur leur contribution dans l'entreprise. C'est la simple remarque que je trouve injuste dans cette entreprise. »

9. Trouvez-vous que votre employeur a tenu les promesses qui ont été faites à votre entrée dans cette entreprise ? Quel est votre sentiment relatif à cela ?

« Ouh la là..., les promesses sont-elles couvertes ? Moi je réponds par l'affirmatif. Les promesses ont belle et bien été couvertes et c'est même ce qui démontre à belle reprise l'engouement de l'entreprise à considérer son personnel sur tous les plans. Je comptais sur l'évolution des carrières et un plan de travail efficace et l'entreprise a répondu par l'acte, trois postes en quatre années seulement d'expériences, je trouve que c'est vraiment de la magie visuelle. L'entreprise m'a promis que j'exécuterais mon travail librement, je constate que c'est le cas et ça me rassure de jour en jour. L'entreprise m'a promis de la rémunération couvrant mes besoins personnels et je trouve que c'est la réalité que je vis dans le cadre de mon travail. J'ai vraiment un sentiment favorable parce que tout ce que j'ai prévu se réalise comme si le dirigeant lisait dans mon esprit. Du moins, je peux résumer ces actions du dirigeant sous le coup également des performances que je ne cesse n'est-ce pas de démontrer dans cet emploi. Mais cependant, ce n'est pas simplement mon cas, mais si vous interrogez les autres, je suis certaine que vous aurez presque les mêmes idées, surtout pour ceux qui au moins se distinguent des autres par leurs prestations. Je me sens vraiment reconnu et je trouve que rendre la pièce par ma dévotion et mon attachement à l'entreprise reste l'idéal et même un devoir puisque l'entreprise m'a prouvé sa considération par la réalisation de mes attentes. Je vous assure que j'aurais cette grande joie de parler de mon entreprise comme je parle de mes parents ou de mes soeurs. Je vous dirais pour terminer avec cette question qu'autant l'entreprise fait ainsi pour ses employés, autant elle met en place un système de rétention des talents à ne point douter. »

2. Pouvez-vous nous faire un bref aperçu de votre parcours professionnel dans cette entreprise ?

« Ok je vais vous faire cet aperçu de mon séjour dans cette entreprise depuis que j'y travaille. Hum... d'abord j'ai été recruté en tant que chargé des agents prospecteurs et de l'équipe commerciale de l'entreprise pour un stage pré-emploi de six mois pendant ma période d'observation. Après ces six mois de stage, j'ai été intégré au poste de responsable de l'équipe commerciale appartenant à la direction commerciale de l'entreprise. Dans ce poste, j'ai pratiquement travaillé durant deux années. Après ces deux années de service, on m'a donnée le poste de chargé des ressources humaines et c'est sur ce poste que je travaille depuis maintenant trois ans. Voici présenté brièvement mon parcours dans cette entreprise depuis que je suis arrivé et je pense que par la grâce de Dieu et par le fruit de mon travail, je volerais de poste en poste et mon espoir deviendra un jour réalité dans cette entreprise. Pour le moment, je pense que je vais m'arrêter là relativement à cette question. Merci ! »

3. Au début de votre vie professionnelle, pouvez-vous nous donner un aperçu des éléments qui sont contenus dans vos attentes dans la relation d'emploi ?

« Au début de ma relation professionnelle, j'avais plusieurs attentes qui me taraudaient l'esprit et c'est le moment pour moi de déplier ces attentes. Tout d'abord, je me disais que j'allais braver et surmonter facilement les étapes dans cette entreprise pour arriver au bout de mes objectifs. Je comptais pleinement sur mes qualifications personnelles et sur mes aptitudes acquises dans mon premier emploi qui, dommage, ne m'a pas permis de m'exprimer de façon favorable sur mes activités. Dans ce sens, j'attendais de cette entreprise que mes conditions de travail soient au fil du temps améliorées et que je parvienne au moins à communiquer sur ce que je perçois comme bon ou mauvais ou même sur ce que je perçois par rapport aux recommandations à atteindre. Dans ce sens, j'attendais de cette entreprise que mes conditions de travail soient au fil du temps amélioré et que je parvienne au moins à communiquer sur ce que je perçois comme bon ou mauvais et sur la considération des travaux que j'effectue au fur et à mesure que le temps passe dans cette entreprise. Deuxièmement, mes attentes se tournent vers l'autonomie que je pourrais avoir sur l'exécution sur l'exécution de mon travail et l'influence que j'aurais sur les conditions de travail et les résultats de mon emploi. Ma troisième attente a trait au besoin de reconnaissance que je pourrais avoir dans le cadre de mon emploi. Je dois également vous signaler que cette attente fait partie de mes priorités parce que pour moi, si le travail n'est pas reconnu dans son ensemble, ça pourrait démotiver celui-là même qui travaille. Je vais stopper mes propos à ce niveau pour ne pas tirer notre rencontre. »

4. A votre arrivée dans cette entreprise, comment perceviez-vous les obligations qui alimentent le travail de part et d'autre de la relation d'emploi ?

« Beuh... dans toutes les entreprises, il y a les obligations qu'il faut à tout prix respecter pour avoir au moins à parler qu'on doit couvrir nos attentes. Les dirigeants sont très sensibles dans le côté de la couverture de vos obligations d'emploi. Moi personnellement je joue beaucoup plus sur la probabilité de réalisation des attentes en fonction du niveau d'atteinte des objectifs clés définies dans le cadre de mon emploi. Vous savez, en tant que salarié, nous sommes conscients que c'est à nous que revient en premier lieu la couverture des attentes de l'employeur et selon moi, ces attentes de l'employeur constituent en quelque sorte les obligations du côté du salarié. Cependant, rien ne prouve qu'il pourra faire sa partition dans le jeu de cette relation et dans ce sens, il revient à l'employé de prendre en considération les actions passées du responsable de l'entreprise par rapport à ce qu'il a eu à réaliser et les résultats qui ont coulés en terme de reconnaissance des performances même comme ces résultats peuvent changer au fil du temps. Il faut noter que moi en tant qu'employé dans cette entreprise et même pour n'importe qui d'autre d'ailleurs, si les obligations réciproques ne sont pas bien explicitées, la liberté est donnée aux parties prenantes eux-mêmes de définir ce qu'ils pensent et ce qu'ils attendent pour un travail bien fait. Ce qui peut laisser la place à la subjectivité. Les obligations dans la relation d'emploi sont tout à fait importantes et mêmes logiques pour au moins définir ce qu'il faut faire pour entrer en possession de telle ou telle récompense. »

5. Parlez-nous de vos attentes actuellement dans cette entreprise. Pouvez-vous attendre le mieux ou le pire ?

« Hum !!! c'est une question que je trouve assez complexe qu'à même hein. Cependant, je répondrais en prenant en maître mot quelques précisions en relation avec la manière dont je suis traité depuis mon entrée dans cette entreprise. Mon parcours professionnel me donne déjà beaucoup d'espérance au sein de cette entreprise. Vraiment, en seulement cinq années de travail, je suis déjà à trois postes, ce qui veut dire réellement que je peux avoir des espérances encore pour des postes encore meilleurs même comme il ne faut surtout pas que je sois assez gourmand. Je sais déjà que le directeur a fait beaucoup pour moi et je compte sur son sens de responsabilité et son désir majeur de reconnaissance du travail pour pouvoir évoluer dans des postes encore meilleurs. J'espère le mieux dans cette entreprise. Je ne pouvais même pas imaginer que les choses iront à merveilles dans pour moi dans cette entreprise. Pourquoi je dis cela ? Simplement parce que dans la première entreprise où j'ai travaillé, je n'avais pas observé ce sens de responsabilité d la part de l'équipe hiérarchique de l'entreprise ni même cette volonté de pouvoir donner à chacun la place qu'il mérite au sein de l'entreprise. Aujourd'hui au moins je compte encore sur mes qualifications pour avoir un avenir de miel dans cette entreprise. C'est ça le rôle d'un patron dans une entreprise et non séré la cravate et venir verser ses états d'âme sur des individus qui sont pourtant là pour offrir leurs connaissances et leurs compétences au profit de l'entreprise. Que les dirigeants des entreprises se détrompent vraiment s'ils ont pratiquement à l'idée que le salarié est là parce qu'il n'a pas trouvé mieux ailleurs. Je dis qu'ils se détrompent encore simplement parce que ce qui nous intéresse en tant qu'employé ce n'est pas trouvé du travail, mais au moins, trouver un emploi qui réponds partiellement à nos prédispositions. »

« Etant donné que j'ai traversé trois postes du coup seulement en cinq années de travail dans cette entreprise, j'ai eu vraiment le plaisir de partager avec le dirigeant le poste d'assistant dans toutes les activités d'administration ressource humaines de l'entreprise et j'ai même été son intérimaire il fût une période où il était allé en mission des affaires. Ce qui m'a passionné dans cette période, c'est cette volonté de libéralisation des activités. Aujourd'hui, tu es nouveau salarié, demain ou après-demain, c'est toi le donneur d'ordre. C'est cette phase de transition qui était plus difficile à traverser surtout qu'il s'agit de donner des ordres des ordres à ceux qui pourtant étaient aux mêmes pieds d'égalité. C'est seulement ça qui a fait la complication dans mon parcours professionnel. Je parvenais qu'à même à les dire de façon claire qu'après tout, je suis toujours celui qu'ils ont connu et le poste de chargé des ressources humaines n'ajoute rien à ce que je suis, au contraire, il me rapproche même d'eux. Voici comment s'est passé mon séjour dans cette entreprise et j'aimerais au moins rappeler que les difficultés sont en quelque sorte comme des normes quand on veut s'adapter à un contexte bien définie. »

III. Questions relatives à l'évaluation du contrat psychologique dans la relation

7. Faites-nous un aperçu de ce que vous avez entendu comme promesse de la part de votre employeur lors du recrutement.

« Vous savez, quand vous êtes en relation d'emploi ou bien même quand vous êtes retenus quelque part pour un emploi quelconque pour un entretien d'embauche, soyez prêt à entendre tout de la part de celui qui est chargé de l'entretien. Aucune entreprise ne viendra vous dire des choses qui toucheront sa notoriété et sa réputation. Vous entendez tout ce qui est en mesure de vous mettre en confiance ou de vous redonner encore une meilleure façon de voir l'entreprise. Ce qui à mon sens est dans l'obligation de vous signaler que l'entreprise permet de temps à autre d'apporter des logiques bien connues dans son mode de management. En ce qui concerne cette entreprise, j'ai pratiquement entendu beaucoup de choses et ce que j'ai considéré, c'est la reconnaissance des tâches et le désir de se performer dans le monde des entreprises de plus en plus concurrentiel. J'ai aussi entendu que la volonté de l'entreprise c'est donner au moins la parole à ses employés afin qu'ils s'expriment et disent de façon libre. Ce qui va influencer un tant soit peu la perception de l'entreprise par le candidat. Pour moi, ce n'est pas bon dans le cadre de la relation d'emploi surtout si ces choses promises ne deviennent pas des réalités. Une autre chose que j'ai entendu dans le cadre de mon entretien d'embauche, c'est la possibilité de participer à des formations d'amélioration des performances et de bénéficier, lors des évaluations effectuées par l'entreprise, des promotions à des postes de responsabilité. »

8. Qu'est-ce que vous trouvez juste et bien d'une part, et injuste et mal d'autre part dans votre relation d'emploi actuel ?

« Waouh ! une question très intéressante à mon sens. Je parlerais d'abord des choses justes et bien dans cette entreprise selon mon humble avis. Je trouve juste le fait que l'entreprise, par le billet de son dirigeant, s'arrange à mettre le personnel à l'aise par l'octroi d'un ensemble du nécessaire pour l'accomplissement de la tâche. Une chose que je perçois juste encore, le dirigeant prend conscience du fait que la réussite d'une entreprise résulte de la combinaison du fruit du travail de tout le personnel. C'est dans ce sens que nous constatons une certaine libéralisation des activités, du moins du côté des employés qui se distinguent des autres par leur investissement dans le cadre de leur travail et par les performances qu'ils ne cessent de couvrir au jour le jour. Ce que je trouve cependant mal et à corriger dans cette entreprise a trait au niveau de contrôle très excessif que le dirigeant porte sur les activités très sensibles qui pousse par les titulaires des postes en question à des frustrations, chose qui a d'office une influence remarquable dans la relation d'emploi avec le dirigeant. Moi je trouve qu'il faut corriger cela d'autant plus que, du moment où on a donné la liberté aux salariés d'organiser le travail à leur guise, que cette liberté accordée ne soit pas partielle mais totales, peu importe l'activité à conduire. Je peux dire que dans la relation d'emploi, l'autonomie est le socle de toute entente avec le dirigeant et ou même avec les autres supérieurs hiérarchiques. Si l'entreprise corrige ce problème parmi tant d'autre, je pense qu'elle pourra gagner la confiance des salariés. »

9. Trouvez-vous que votre employeur a tenu les promesses qui ont été faites à votre entrée dans cette entreprise ? Quel est votre sentiment relatif à cela ?

« Je pense que là, il s'agit pour moi de faire une évaluation des états d'évolution de mes attentes depuis que je travaille dans cette entreprise. Déjà, par rapport à mes attentes sur l'évolution de carrière, je trouve que l'entreprise a réellement tenu ses promesses puisque l'évolution de carrière était même définie parmi les propositions faites par mon employeur dès le départ dans cette entreprise. Aussi du côté de la gestion axée sur les résultats, je trouve qu'il y a une parfaite reconnaissance des efforts fournis et du niveau d'exécution des tâches dans cette entreprise. Cette reconnaissance était également mentionnée dans les prescriptions reçues dès le départ. Moi je ne perds pas de vu que nous sommes dans une entreprise privée, ce qui suppose à première vue qu'il ne suffit pas simplement de dire qu'on est performant, il faut le prouver par des résultats concrets. Pour ce qui a trait au volet de l'autonomie au travail dans cette entreprise, je trouve que j'ai au moins un petit pouvoir de m'exprimer ouvertement sur les résultats de mon travail et j'ai aussi la capacité de dire ce que je pense et ce que je veux comme amélioration sur mon emploi même si dans certaine situation, cette liberté est contrée par ceux qui entourent le dirigeant. Du côté de la rémunération, comme je l'ai dit, on ne gagne qu'en fonction de l'effort fourni. Cela ne veut pour autant pas dire que celui qui n'a rien fait n'aura rien, non non non... je veux simplement dire que celui qui n'a rien fait de plus que ce qu'il a à faire dans l'enchaînement des tâches au quotidien n'aura que ce qui est prévu et connu de tous dans son bulletin de paie. C'est simplement le système de la rémunération à la performance qui prévaut dans le mode de gestion de cette entreprise. Maintenant vous me demandez si je suis satisfait par rapport à ce traitement reçu depuis que je suis là, ou alors comment je me sens depuis que je travaille pour le compte de cette entreprise. Je me sens d'abord plus intégré et je coopère de plus en plus puisque à certains moments, on m'invite pour participer aux décisions. Au regard de ce que j'ai reçu de cette entreprise depuis mon entrée, j'ai totalement confiance des effets que je pourrais induire sur mon traitement, pas seulement salariale, mais aussi relationnelle et même informationnelle, si au moins ma performance est mise en avant. C'est cette confiance générée dans le coeur des salariés qui fait en quelque sorte la grandeur d'un bon manageur mais également l'acceptation du travail qu'on donne. »

- Formation : Titulaire d'un Diplôme d'ingénieur de conception en informatique

2. Pouvez-vous nous faire un bref aperçu de votre parcours professionnel dans cette entreprise ?

« Déjà, je peux dire que je n'ai pas trop duré dans cette entreprise et mon emploi actuel complète simplement les expériences que j'ai eu à acquérir dans le cadre de ma fonction de consultant informatique pour une entreprise de la place que je ne vais pas citer le nom pour preuve de discrétion dans mes propos. Par rapport à mon entreprise actuel, pas grande chose vraiment qui se sont passées. Cependant du côté des conditions de travail, je dirais que cette entreprise est un cadre propice pour l'épanouissement professionnel du travail que je suis. Personnellement, mon parcours professionnel n'est pas encore bien enrichi, il se résume en fin de compte simplement au statut d'enseignant chercheur avec une casquette d'ingénieur de conception informatique. Je n'ai pas grande chose à dire à part ces petits propos puisque je n'ai pas duré dans cette entreprise. »

3. Au début de votre vie professionnelle, pouvez-vous nous donner un aperçu des éléments qui sont contenus dans vos attentes dans la relation d'emploi ?

« Waouh !... ma philosophie du travail était brouillée d'attentes qui pour moi, fondaient même le sens du travail et de la relation d'emploi dans l'entreprise. En effet, au début de ma carrière professionnelle, je m'attendais à un poste où je pourrais m'épanouir et m'exprimer tant du côté relationnel que du côté financier. Les relations de travail favorables par un climat d'écoute, une participation aussi minime soit-elle au processus de prise de décision, une consultation des employés pour des décisions qui concernent leur poste, une ambiance au travail représentant l'ambiance en famille, bref je parle des dispositions dans l'entreprise qui peuvent prédirent le mieux-être et le mieux vivre dans l'entreprise. Du côté, financier, moi je parle principalement de la prise en compte de l'état des besoins personnels de chaque salarié dans la politique de rémunération de l'entreprise. C'est vrai que payer un salaire connu de tous peut engendrer la satisfaction des salariés, mais ne perdons pas de vue que cette satisfaction sera d'autant plus élevée que si en plus du salaire connu de tous, l'entreprise ajoute une rémunération quelconque qui pourrait être perçue par le salarié comme une prime de réalisation des tâche mis à la disposition du salarié. Je trouve que cette philosophie est très importante pour un dirigeant qui sait au moins que la réussite de l'entreprise est fonction de la satisfaction des salariés et de leur acceptation du travail, satisfaction qui elle-même est définie est valorisée en fonction du traitement salarial. Voici donc présenter clairement es deux attentes qui me tournaient à l'esprit dès mon entrée dans cette entreprise. C'est une structure privée et on sait pratiquement comment les choses évoluent dans ces genres de structures. Je pourrais même faire des livres s'il faut que je parle de mes attentes, mais je dois faire un stop à ce niveau. »

4. A votre arrivée dans cette entreprise, comment perceviez-vous les obligations qui alimentent le travail de part et d'autre de la relation d'emploi ?

« Les obligations dans la relation d'emploi entre l'employeur et l'employé, s'il s'agit bien de cela, sont normales de mon point de vue. Il faut comprendre que c'est de la relation d'emploi qu'il s'agit ici et de rien d'autre. Il faut qu'il y' ait des normes unanimement définies entre les parties à l'emploi qui permettent de coordonner la relation et d'embellir les transactions entre les parties en présence. Moi je savais déjà que quand on est dans l'entreprise, c'est pour travailler et pour justifier ce qu'on perçoit en fin de mois et quotidiennement en fonction des réalisations qui sont perçues comme importantes de la part de l'entreprise. Je savais également qu'il une obligation de résultats même si les ressources à ma disposition ne le permettent pas. C'est bien de le savoir parce que dans l'entreprise privée, il ne faut pas blaguer, on ne réussit que par ses efforts. Les obligations ne sont pas seulement tournées vers l'employé, l'employeur également est compté dans cela. Il doit permettre à ce que le travail se réalise dans de très bonnes conditions et payer le salaire rétribuant le travail dans les normes prescrites. Ces obligations sont importantes vraiment et je trouve parfaitement acceptable de les considérer quand on veut bien faire dans la relation d'emploi. »

5. Parlez-nous de vos attentes actuellement dans cette entreprise. Pouvez-vous attendre le mieux ou le pire ?

« Mes attentes actuellement dans cette entreprise sont plutôt simples. Déjà, je suis arrivé dans cette entreprise il y a déjà un an. Et depuis que je suis là, considérant aussi les traitements reçus dans le cadre de cet emploi, je peux dire qu'il y a un peu d'espoir. Mes attentes envers cette entreprise sont plutôt simples vraiment : d'abord, je voudrais que l'entreprise améliore mes conditions de travail ainsi que pour l'ensemble du personnel qui travaillent pour son compte. Sur le plan financier, je peux dire que j'attends que l'entreprise encourage les efforts fournis par les salariés en donnant, en plus du salaire mensuel connu déjà connu de tous, et je le disais tantôt dans mes propos précédents, des primes et des avantages pour booster la motivation des salariés et l'entreprise se sentira à l'aise par la présence des salariés qui sont eux-mêmes aussi à l'aise. Mais toutes fois, je reste confiant et optimiste que les choses vont changer dans le bon sens. Je le dis ainsi simplement parce que je remarque la volonté avérée du dirigeant mêmes de l'entreprise à agir dans le sens du bien-être des salariés. Je n'ai pas trop d'expériences dans cette entreprise, mais je sais simplement que, de la part de ma petite expérience d'enseignant dans cette entreprise, j peux dire que le meilleur est à venir. Mes propos s'arrêtent là pour cette préoccupation. »

« S'il faut parler de mon parcours professionnel, je dirais que ce n'est pas grande chose dans cette entreprise. Je n'ai pas un parcours digne de ce nom. Mais je peux qu'à même parler d'une chose que je trouvais trop difficile à supporter dans cette entreprise. Je fais allusion souvent aux périodes de paie qui tardaient tout simplement parce que l'entreprise se trouvait dans des situations où recouvrer les frais de scolarité n'était pas facile. Il y a aussi les périodes d'examens où on termine parfois tard dans la nuit, sans assurance, sans qu'on ne se soucie de comment nous allons rentrer et par quel moyen y arriver. Parfois on travaille même les dimanches comme si c'était un jour ouvrable et on ne se demande même pas si on doit aller à l'église ou pas. Je me rappel même un jour où pendant qu'on était en pleine messe à l'église, on a envoyé le chauffeur pour nous chercher et nous amener à l'école simplement parce qu'il y'avait une activité qui se déroulait ce dimanche en occurrence, le traitement des notes des étudiants. Nous sommes là pour le travail, on n'en disconvient pas, mais il faut que ce travail se fasse dans les normes et ne pas considérer les temps de repos des salariés comme un temps de travail aussi. Ça dénature vraiment la relation entre le salarié et l'entreprise et même entre le salarié et sa hiérarchie. Il fallait simplement supporter d'autant plus que ce qui nous lie à cette entreprise, comme le chantent tous les jours les dirigeants, c'est le travail. Quand on n'a rien à attraper ailleurs, vaut mieux se contenter de ce qu'on a à sa disposition par peur de tout perdre... »

III. Questions relatives à l'évaluation du contrat psychologique dans la relation

7. Faites-nous un aperçu de ce que vous avez entendu comme promesse de la part de votre employeur lors du recrutement.

« J'ai entendu beaucoup de choses dans mes débuts dans cette entreprise surtout pour ce qui est des recommandations liées au respect de la hiérarchie et au respect des normes et des règles qui définissent le travail. Les promesses, on les entend toujours. On m'avait promis que je pourrai au fil du temps évoluer, que j'aurais la possibilité d'avoir de l'aide de la part de l'entreprise pour la participation aux doctoriales couronnant mes travaux de thèse de doctorat, ou alors, les primes pour la participation à des conférences relevant de mes travaux de recherche doctorales. Vous savez, ce sont des promesses. On m'a même dit que ma situation salariale changera en fonction d'un nombre d'étudiant et même en fonction de la quantité et de la qualité du travail que j'aurais à effectuer pour le compte de l'entreprise. On même promis que je prendrais même l'entreprise dans certaines situations comme faisant partie de ma famille puisque, considérant la relation de travail qui règnent entre les salariés, on pourrait dire qu'on a à faire à des frères organisationnels. Une autre chose que j'ai aussi entendue comme promesse a trait à la possibilité de participer aux réunions et de proposer comme bon nous semble des remarques, recommandations et perspectives d'amélioration de la façon dont l'entreprise est gérée. Une autre promesse que j'ai entendue est que l'entreprise fait tout pour couvrir ses engagements par rapport aux promesses faites aux salariés. Voici ce que j'ai entendu... »

8. Qu'est-ce que vous trouvez juste et bien d'une part, et injuste et mal d'autre part dans votre relation d'emploi actuel ?

« Ce que je trouve juste ou injuste ? je vous ai qu'à même dis que je n'ai pas duré dans cette entreprise. Ce n'est que ma première année que je travaille comme ça pour le compte de cette structure. Mais pour ce petit temps, j'ai qu'à même observé des choses que je vais vous relater en toute confidentialité. Je trouve que ce qui est juste dans cette entreprise, c'est la répartition des activités, des tâches et des responsabilités. Chacun a au moins quelque chose à faire et c'est ça qui donne encore espoir au mode de gestion de l'entreprise. Une autre chose que je trouve juste dans cette entreprise est cette prise en compte, même si c'est à un niveau pratiquement partiel, des efforts qu'on se donne la peine de déployer chaque jour dans le cadre de notre travail. Voici présentées, les choses justes dans le cadre de ma relation d'emploi. En ce qui concerne les choses injustes, je peux faire appel à la faible considération du personnel interne parce que le regard dans cette entreprise est pratiquement tourné vers les intervenants externes pourtant, c'est à nous qu'il est demandé de proposer des évaluations sur ces unités qui n'ont en fait rien à voir avec ce pourquoi nous sommes recrutés. Cela pose un problème surtout du moment où ces derniers sont souvent rémunérés en totalité, même en ce qui concerne les travaux dirigés qui nous sont souvent demandés de proposer. Une chose moins bonne également dans cette entreprise a trait à une mauvaise circulation de l'information de l'information. On ne travaille que par surprise puisqu'on ne prévoit rien. Aujourd'hui vous êtes programmé pour tel activité, vous trouvez plutôt que c'est quelqu'un d'autre qui occupe cette place. C'est ça qui fait problème dans cette entreprise... »

9. Trouvez-vous que votre employeur a tenu les promesses qui ont été faites à votre entrée dans cette entreprise ? Quel est votre sentiment relatif à cela ?

« En matière de la réalisation des promesses, je peux dire que les promesses mentionnées ont été de façon plus ou moins claires couvertes. Pourquoi je dis plus ou moins couvertes ? moi par exemple je n'évalue pas les réalisations des promesses par rapport à ce qui étaient convenues comme propositions dans le contrat de travail, mais particulièrement par rapport à mes propres attentes exprimées également lors de la phase d'intégration. Je pense que l'entreprise devrait proposer un raisonnement conjoint prenant en compte aussi bien ce qu'elle a dit et ce qu'elle fait par rapport à ce que le salarié a dit comme attente. C'est en quelque sorte ce volet d'analyse qu'il faut voir pour dire quoi que ce soit par rapport aux réalisations de l'entreprise. Je peux donc dire que jusqu'ici, conformément aux dispositions du contrat, l'employeur a tenu ses promesses. Mais comme je viens de le dire, ce n'est pas ça le plus important, le plus important c'est de vérifier au moins que ces promesses ont traits aux attentes aussi. Pour moi particulièrement, mes attentes étaient tournées vers le salaire respectant aux moins les normes et suivant la configuration des échelons définis dans le code du travail camerounais. Vraiment, à propos de ce code de travail, j'écoute souvent ce que disent mes collègues gestionnaires pour qui, la simple lecture de ce code créer dans l'esprit des salariés une sorte de rébellion d'autant plus que rien de ce qui est prescrit n'est observé dans les pratiques des responsables de l'entreprise, ni même dans les réalisations. Les promesses, les promesses oui il faut l'énoncer. Mais les promesses soutenables, réalisables et en conformités avec la règlementation de l'entreprise, c'est pratiquement ce que nous attendons, et plus particulièrement moi., parce que je ne vais pas parler à la place de quelqu'un d'autre. Maintenant pour ce qui est de mon sentiment par rapport à cela, je peux dire que toutes les promesses énoncées au départ sont réalisées. C'est ça qui me rassure et me donne confiance par rapport aux pratiques de management qu'utilise les dirigeants de cette entreprise. Aussi, c'est cette confiance qui m'anime et qui m'encourage à continuer de travailler pour cette entreprise. J'aime cette entreprise et je resterais là tant que le mode de gestion surtout axé sur les objectifs ne change pas dans cette entreprise. »

2. Pouvez-vous nous faire un bref aperçu de votre parcours professionnel dans cette entreprise ?

« Merci vraiment pour cette opportunité que vous m'accordez de pouvoir me prononcer en ce qui concerne mon travail. Ah oui... d'emblée, je vais vous dire que c'est la première occasion depuis que je suis employé dans cette entreprise. Hummm... pour revenir à votre question de départ, j'ai commencé à travailler pour le compte de cette il y a déjà 4 ans. Je travaillais au départ dans une entreprise spécialisée dans le transport inter-urbain de la place et également dans le département communication et publicité. Ah...hummm....(silence)...Vous comprenez donc que mon poste actuel ne me pose aucun problème dans le sens que les activités antérieures que j'avais effectuées me jugent déjà apte en terme de validation d'acquis et d'expériences, norme qui est toujours prise en compte au quotidien dans cette entreprise. Je dois vous dire qu'avec les expériences cumulées dans le cadre de mes activités antérieures, je...je...je n'ai pas trop suivi les étapes comme ça devrait l'être, c'est-à-dire, hummm... passer du contrat à l'essai à travail à contrat à durée déterminée, puis à contrat à durée indéterminée. Non non ! Après deux mois d'observation, j'ai une fois intégré les effectifs des employés qui travaillent à durée indéterminée. C'est...c'est donc pour dire quoi ? Hummm...c'est pour dire que deux phases seulement peuvent expliquer mon parcours professionnel dans cette entreprise : la phase d'observation et la phase d'intégration dans le cadre du contrat de travail à durée indéterminée. Je pense que j'ai apporté au moins le nécessaire à cette préoccupation. »

3. Au début de votre vie professionnelle, pouvez-vous nous donner un aperçu des éléments qui sont contenus dans vos attentes dans la relation d'emploi ?

« Là je vais commencer par vous signaler que j'avais exprimé des attentes de vis-à-vis de mon premier employeur. Déjà j'ai perdu mon premier emploi pas à cause des motifs qui relèvent de moi, non non, il s'agit d'un arrêt de travail pour fin de contrat. C'était pour dire que, comme j'avais déjà fait 4 ans de travail à contrat à durée déterminée, la fin de contrat est arrivée et il n'y avait pas possibilité de me conserver dans le cadre du contrat de travail à durée indéterminée. J'avais même déjà prévu cette fin de contrat simplement parce que j'avais déjà reçu un briefing de la part des collègues qui sont et qui disent avoir intégré l'entreprise suite à la fin de contrat du précédent employé. Donc en fait, ...en fait... hummm...il s'agit de la routine dans cette entreprise-là. La première attente que j'avais exprimé dans le cadre de cet emploi nouveau, c'est que je ne perde pas cet emploi comme je l'ai perdu précédemment et même s'il arrivait que je le perde, faudrait au moins que je conserve mes compétences pour des emplois nouveaux. C'est en quelque sorte ce que tout employé attend. Ça c'est vraiment ma première attente. Trouver un emploi, humm.... ce n'est pas facile et si on trouve et qu'on perde, c'est difficile à s'en retrouver. Vous savez, quand on vient dans une entreprise en tant qu'employé, en principe on vient avec l'esprit que je me m'insérer, mais simplement dans la logique que les conditions de travail soient bien. Si tu par contre tu n'as pas les ressources nécessaires pour occuper un poste mais qu'on te l'impose, ça je trouve que même par magie de la part de la direction de cette entreprise, tu vas sauf que partir et abandonner tout. Parce que tu es en face d'un conflit et c'est difficile vraiment d'arriver au bout dans ce genre de situation. Je vais vous raconter une anecdote. Quand vous êtes devant un employé qui fait son entrée dans une entreprise, il est...il est...oh comment on appelle ça ?...humm...(silence)...en quelque sorte tu es un inconnu et on pourra te jauger non seulement par rapport à ce que tu feras, mais également par rapport à ton niveau d'autarcie. J'attendais également que l'entreprise me juge aussi bien par rapport à ma contribution en tant qu'employé de la structure, qu'à ma personne en tant qu'être humain. On doit au moins me reconnaître pour me sentir à l'aise et pour que je puisse faire ce qu'on me demande. On ne pourra pas arrêter s'il fut tout raconter. »

4. A votre arrivée dans cette entreprise, comment perceviez-vous les obligations qui alimentent le travail de part et d'autre de la relation d'emploi ?

« Il faut savoir que nous avons des obligations chaque jour de notre vie. Que ce soit entre l'homme et sa femme, entre l'homme et ses enfants, entre la femme et ses enfants et principalement entre un employé et son entreprise dans laquelle il travaille. Ah oui ! Les obligations font réellement partie de notre quotidien. Si vous vivez sans obligations ou bien si vous voulez vous libérez des obligations, la vie même n'aura pratiquement pas de sens pour vous. Bien...revenons maintenant dans le cadre professionnel. Les obligations sont importantes simplement parce qu'elles permettent de mieux articuler les relations entre les individus qui sont en situation de travail. Nous savons que dans une entreprise, comme la nôtre principalement, sachant que la bonne charité commence par soi-même...(rire), il y a d'un côté les patrons, hummm... les patrons qui ont des obligations à afficher pour le compte de l'employé et nous avons d'un autre côté employé qui ont des obligations à afficher pour le compte de la direction de l'entreprise. Pour que les relations sociales soient bien coordonnées entre ces deux parties prenantes, il faut que ces obligations réciproques soient bien définies et clairement exprimées. Là...dans le cas contraire, euh...euh....(silence), qu'est-ce que je vous lais même dire...euh... je pense nous aurons à exprimer au jour le jour des situations de tir au flanc justement parce qu'on va profiter de ce manquement pour ne pas faire e attendre mieux de l'autre partie qui pourtant a tout fait pour que la relation soit respectée. Donc selon mon humble avis, je trouve que les obligations dans la relation d'emploi sont vraiment obligatoires. En fait à mon arrivée dans cette entreprise, euh... la direction générale m'a donné la charte à suivre pour que nos relations se passent de manière la plus sérieuse possible afin également d'éviter des situations de troubles qui...hummm...euh...(hésitation)...qui ne sont pas bonnes pour une entreprise qui cherche toujours à être pérenne. »

5. Parlez-nous de vos attentes actuellement dans cette entreprise. Pouvez-vous attendre le mieux ou le pire ?

« Mes attentes, est-ce qu'elles sont définies dans le cadre positif ou négatif en ce qui concerne le futur de cette entreprise ? euh...je dirais pratiquement qu'il reste beaucoup à savoir. En effet, s'il faut que je m'en tienne à mon intégration directe en tant responsable de la communication après seulement deux mois d'observation, euh...je peux dire que les choses ont vraiment bien commencé pour moi. Non seulement hum... euh euh...je suis membre d'encadrement, mais je suis également retenue pour un contrat de travail à durée indéterminée, ce que j'ai tant rêvé dans le cadre de mon emploi précédent mais que je n'ai pas eu malgré mes performances et ma détermination au travail. Donc les choses avaient bien débuté pour moi. D'un autre côté, euh...le simplement fait que j'ai pu trouver du travail quelques mois seulement après la rupture de mon contrat précédent est un enjeu important qui signale que cette entreprise prend en compte les compétences et les expériences dans ses modalités de recrutement, ce qui laisse entendre aussi qu'elle prend en compte les compétences dans la gestion des carrières et dans les évolutions de poste. Je dis bien que c'est ce qui laisse entendre. Hum...humm du côté des relations interpersonnelles, je trouve que tout va bien pour l'instant. Nous parvenons à communiquer entre nous, nous parvenons à poser nos problèmes mêmes les plus personnels à la hiérarchie, nous nous sentons mieux. Ce que je veux dire c'est que, euh...euh...nous savons qu'à même que l'homme est ondoyant et divers comme le disais encore un philosophe. La situation présente peut changer et c'est seulement ça le comble. Je me dis également que les choses vont mieux parce que l'entreprise se situe dans un contexte où l'incertitude sur le marché est encore maîtrisée. Rien ne nous dit que la manière dont nous sommes traités ici, c'est de la même manière que nous le serons dans le futur. Mais qu'à même, la situation présente est vraiment bien. »

« Depuis que nous avons commencé cet entretien, je n'ai que parler des situations meilleures. Mais sachez que tout ne peut pas aller mieux dans une structure. En ce qui concerne ma relation d'emploi à cette entreprise, la première difficulté est que je ne parviens pas vraiment à concilier mon travail avec les activités que j'occupe en tant que femme au foyer. C'est très compliqué pour moi de faire la jonction de ces deux choses. Je travaille pour le compte de cette entreprise il y a 4 ans. Au départ, c'était si simple parce que j'avais commencé en tant que célibataire. Je ne voyais donc pas la charge de travail comme pénible d'autant plus que c'était la seule activité que j'effectue. Mais actuellement ce n'est pas le cas. Assurer l'éducation de ma petite fille de 3 ans et supporter la charge de travail qui n'a toujours pas changer, je me trouve donc en face d'une situation très complexe pour moi. Chaque jour je demande aux responsables de l'entreprise d'aménager mon temps de travail de manière à me permettre au moins de m'occuper ne serait-ce que partiellement des activités liées à mon statut de mère d'enfant. La seule demande que j'exprime c'est principalement celle liée aux horaires de travail flexible. Même si je fini à 17h, ça va me permettre de clôturer rapidement les tâches qui me sont dévouées en tant que mère d'enfant. Un autre souci que je rencontre c'est celui liée à distance entre ma résidence et le lieu travail. C'est vraiment un problème pour et chaque jour je suis en retard au travail. Chaque jour je suis en retard. Le temps de finir avec le petit déjeuner et avec les besoins de mon enfant, je me rends compte que le temps passe très vite et il n'y a toujours pas moyens de parvenir à vite finir pour arriver à travail à temps. J'ai vraiment ce problème. »

III. Questions relatives à l'évaluation du contrat psychologique dans la relation

7. Faites-nous un aperçu de ce que vous avez entendu comme promesse de la part de votre employeur lors du recrutement.

« Pour répondre à cette question, je vais d'abord vous faire une remarque très importante. Vous savez, un employeur c'est celui-là qui sait flatter, c'est celui-là qui sait au moins te montrer que dans ses pratiques euh...la considération de l'autre en tant qu'être est très importante. En effet, moi je suis expérimentée maintenant. Je suis une femme ne se permet pas d'écouter seulement avec de dire oui à une situation donnée, je suis une femme qui cherche à comprendre les réalités avant de faire quoi que ce soit. Déjà dans le cadre de mon emploi précédent, j'ai tellement écouté des choses et des choses mais finalement j'ai perdu mon emploi. Ici également j'ai pu écouter beaucoup de choses de la part de l'équipe dirigeante. Ils m'ont dit au départ que l'entreprise a un traitement humain de ses employés. Celui avec qui nous avions discuté lors de mes débuts ici m'a bien parlé de la notion de traitement salariale qui tient compte des performances. Ils m'ont également dit que par force de démontrer, les possibilités de promotion et d'évolution de poste sont toujours mises en exergue dans cette entreprise. Une autre chose que j'ai beaucoup écoutée dans cette entreprise a trait à la non-discrimination dans l'emploi. C'est très curieux vraiment d'écouter les gens parler de cette non-discrimination sachant bien évidemment que je travaille pour le compte d'une entreprise privée et même familiale où ce qu'on aimerait le plus entendre devrait avoir trait à la discrimination vu le frère ou la soeur du promoteur est dans l'entreprise en tant qu'employé également. On nous démontre cas même que l'employé est la raison d'être même de cette entreprise. J'aime bien cette manière de traiter les employés de la sorte. »

8. Qu'est-ce que vous trouvez juste et bien d'une part, et injuste et mal d'autre part dans votre relation d'emploi actuel ?

« Dans ma relation d'emploi actuelle, il n'y a pas grande chose à signaler. Parce que l'entreprise fait de son mieux pour donner à chaque emploi un vécu au quotidien très relaxante malgré la difficulté de conciliation entre les réalités de l'emploi et les difficultés familiales. Une chose juste et bien et que j'aimerais que l'entreprise continue dans le même sens, est que tous les employés, y compris ceux qui sont dans le plus bas niveau, sont libre de venir poser leurs soucis majeurs qui cadrent avec la relation d'emploi à la direction sans passer par les intermédiaires comme ça se fait ailleurs. L'entreprise où je travaillais avant était plus caractérisée par ces lignes hiérarchiques qu'il fallait absolument respecter sous peine sanctions et de mise à pieds à écoper. Ici au moins c'est pareil. Je peux faire rigoler le patron et lui faire penser encore à ses moments de jeunesse. J'aime ce genre de traitement quand on vit dans une famille professionnelle. Maintenant, ce que je trouve injuste et mal dans cette entreprise c'est le temps que nous n'avons pas pour les activités personnelles autres que ce que nous faisons dans le cadre de l'emploi. Ce n'est pas du tout facile si nous voulons avancer dans le sens de la réussite. C'est la seule chose que je ne parviens pas à assimiler dans le cadre de mon emploi actuel vraiment. »

9. Trouvez-vous que votre employeur a tenu les promesses qui ont été faites à votre entrée dans cette entreprise ? Quel est votre sentiment relatif à cela ?

« Vous savez, la frustration qui peut naître chez un individu qui constate un décalage réel entre ce qui est dit au début dans la relation d'emploi principalement en termes de traitements et le traitement réel qu'il reçoit de la part de celui qui pourtant l'avait promis des choses. Dans cette entreprise, nous ne sommes pas arrivés là et c'est vraiment le mérite de la direction générale. Je trouve que tous les engament et promesses faites au début de la relation sont parfaitement respectés et ça me rassure par rapport à la volonté de l'entreprise de vouloir faire ce qu'elle peut pour nous mettre au sommet de nos attentes. Je me sens comblé et je ne peux trahir cette entreprise sous aucun prétexte. Je me sens vraiment avoir un emploi qui selon moi est l'essentiel de ma vie. C'est ce qui me rend de façon plus explicite heureuse malgré cette difficulté de conciliation entre le travail et la famille. J'espère que cette dimension de la relation d'emploi sera prise en compte dans cette entreprise dans les jours qui suivent. »

2. Pouvez-vous nous faire un bref aperçu de votre parcours professionnel dans cette entreprise ?

« Hummm... je travaille pour le compte de cette entreprise il y a déjà trois ans. Après l'obtention de ma licence en comptabilité et finance, j'ai été recruté pour deux ans de travail à contrat à durée déterminée dans une entreprise de commerce de détail de la place. Après ces deux années de fonction, j'ai été remercié et j'ai libéré les locaux de cette entreprise. Aujourd'hui, me voici qui travaille comme cadre dans cette entreprise. Déjà, je vais dire que depuis que je suis entrée dans cette entreprise, je travaille pour le poste d'assistante de direction comptable. Je n'ai pas changé de fonction depuis ce jour jusqu'à ce jour, vous m'excuser pour cette répétition banale. Je ne fais que ce que j'avais commencé à faire dès mon arrivée. Je n'ai pas été mutée pour un poste autre que celui de mon entrée. »

3. Au début de votre vie professionnelle, pouvez-vous nous donner un aperçu des éléments qui sont contenus dans vos attentes dans la relation d'emploi ?

« Comme je l'ai dit dans les débuts de mes propos, il s'agit de mon deuxième emploi ici. Mais seulement, on m'a recruté ici sans que je ne passe dans le cadre d'employé normalement traité dans le processus de recrutement, c'est à dire passer d'un contrat d'essai à un contrat de travail à durée déterminée jusqu'à trouver le contrat de travail à durée indéterminée. Dans ce sens, l'attente que j'avais exprimé dans le cadre de cet emploi, c'est que je puisse garder à long terme mon emploi sans le perdre. Je pense que n'importe qui devrais l'attendre. C'est en quelque sorte ce que tout employé attend. Ça c'est vraiment ma première attente. L'idée principale quand on cherche l'emploi c'est bien conserver son emploi malgré toutes les perturbations. Parlons un peu d'une histoire que j'aime bien raconter. Un employé nouveau dans une entreprise a toujours tendance à se sentir coupable de ce qu'il ne connait même pas et souvent à se coller des choses sans avoir fait. Je suis de cette catégorie d'employé là. Un autre élément de mes attentes a trait à la reconnaissance de ce que j'apporte à l'entreprise chaque jour et au quotidien. On doit me permettre de me libérer dans le cadre de mon, emploi et également d'avoir des conditions de travail nécessaires. Travailler dans une condition de travail souple, lucide et plein de vivacité, telle est la condition de travail que tout employé attend. Une autre attente a trait à l'harmonie et à la qualité du climat de travail entre les collègues. Il faut savoir que dans le cadre de la relation d'emploi, nous sommes particulièrement dans un contexte de famille professionnelle et c'est ce qui conditionne le mieux être dans la relation d'emploi. »

4. A votre arrivée dans cette entreprise, comment perceviez-vous les obligations qui alimentent le travail de part et d'autre de la relation d'emploi ?

« La vie de tout un chacun est parée des obligations puisque personne ne va dire qu'il vit seul, la vie en elle-même est une vie en société. Dans le cadre de mon emploi, je ne vais pas dire grande chose. Je sais et j'ai toujours en conscience que les employés, peu importe la situation que je rencontre au sein de l'entreprise, je me sens dans l'obligation de faire tout ce qui incombe dans mon travail en termes de tâches à effectuer. C'est en quelque sorte les obligations qui relèvent de mon contrat avec l'entreprise en tant qu'employé. Je ne pense même pas à savoir pourquoi mon employé agit de telle manière au lieu de le faire d'une autre manière. Ce qui est certain, c'est que le jour qu'il comprendra que c'est dans son obligation de me traiter de façon humaine, ce jour-là il saura que c'est l'employé maintien la croissance de toute entreprise. Je n'ai vraiment pas grande chose à dire par rapport à cette préoccupation. »

5. Parlez-nous de vos attentes actuellement dans cette entreprise. Pouvez-vous attendre le mieux ou le pire ?

« Attendre le mieux ou le pire, là c'est une question à laquelle je répondrais après avoir fait une petite remarque depuis mes débuts dans cette entreprise. En fait, chaque fois que les autres, je parle bien évidemment des membres de la direction générale, font quelque chose au-delà de ce qu'on attend de leur travail, ils se réunissent toujours pour prendre quelque chose. Ils utilisent souvent le terme « allons fêter ça ! ». Ce qui est un peu difficile à comprendre, c'est que quand il s'agit des autres employés, ils font comme si c'est de notre obligation de travailler au-delà du temps, des normes et des objectifs poursuivis, malgré même parfois des difficultés au niveau des moyens indisponibles. C'est vraiment ce point qui est toujours très négatif pour moi. Je me rappelle encore la dernière fois que je causais avec un membre de la direction générale de l'entreprise. Il me dit que dans cette entreprise, quand on te recrute, on te donne directement un poste et on te prendre une fois dans le cadre du contrat de travail à durée indéterminée. Mais ce qui dérange c'est que, pour petit motif qui pourrait même pourtant se résoudre à l'amiable, on préfère te mettre à la porte et recruter quelqu'un d'autre pour le même scénario. Vous comprenez directement que je n'attends rien de mieux dans cette entreprise et c'est même cette situation qu'on m'a expliqué qui au jour le jour me met dans l'embarra et je me dis toujours « et pourquoi pas aller chercher un autre employé au cas où ce que j'exerce maintenant dérange ? ». Voici ce que moi je pense de cette entreprise. »

« J'ai déjà dit qu'il n'y a pas eu une évolution quelconque dans le cadre de mon emploi simplement parce que depuis que je travaille pour le compte de cette entreprise, je ne fais que l'activité d'assistant comptable. Donc il n'y a vraiment pas eu un changement quelconque dans le cadre de mon emploi actuel. Cependant je peux parler des difficultés que je rencontre chaque jour dans cette entreprise. La première a trait au fait que je ne parviens pas à exprimer mes compétences et parfois même, je ne suis là que pour assister parce que ma fonction c'est même assistante comptable. C'est vraiment une difficulté pour moi de travailler de cette manière. Comment pouvez-vous expliquer que vous avez avec vous un employé que vous avez recruté pour exécuter un travail quelconque mais vous ne le laisser pas travailler pour développer également ses connaissances ? La deuxième difficulté que je rencontre dans le cadre de cet emploi et qui est personnel je le pense a trait à l'amélioration des horaires de travail. Pour au moins nous laisser rentrer tôt pour nous occuper de nos activités privées. Si durant toute une journée de travail, je ne fais rien de bon soi-disant que c'est parce que je suis assistant, vaudrait mieux rentrer tôt et faire au moins les travaux personnels non ? ou bien ? »

IV. Questions relatives à l'évaluation du contrat psychologique dans la relation

7. Faites-nous un aperçu de ce que vous avez entendu comme promesse de la part de votre employeur lors du recrutement.

« Les patrons disent souvent des choses et des choses que même si on les demande de couvrir, ils vont bouder ou alors sanctionner tout employé qui viendra réclamer ce que lui-même pourtant a dit et a promis dès le recrutement. Je n'ai pourtant pas entendu des choses extraordinaires. La seule promesse faite c'est la possibilité de participer à des séminaires s'il y a l'occasion pour pouvoir développer mes compétences et améliorer la manière de travailler au sein de l'entreprise. Sinon en ce qui concerne les autres aspects du cadre de l'emploi, mon employeur évite même de l'aborder avec moi et c'est pareil pour tous ceux qui travaillent ici, exception est faite notamment pour le traitement de tous employés membre de la direction générale. Je ne peux rien dire de plus que ce que je viens de dire dans le cadre de cet emploi. »

8. Qu'est-ce que vous trouvez juste et bien d'une part, et injuste et mal d'autre part dans votre relation d'emploi actuel ?

« Certains propos je vous assure que j'ai peur de les prononcer simplement parce que les murs ont les oreilles dit-on souvent. Mais, comme vous m'avez assuré dès le début que le contenu de mes propos personne ne pourra l'écouter moi-même je suis ravi. En effet, il n'y a qu'une seule chose que je trouve bien dans cette entreprise. C'est la mise à disposition des chômeurs des emplois afin de subvenir à leurs besoins même comme cette part du salaire perçu ne permet pas de couvrir totalement les besoins, on a qu'à même une validation de cette opportunité qui nous est donnée. Sinon pour le reste, rien à dire parce que rien n'est fait dans un sens de valorisation de nos besoins. Le simple fait que je sois là en tant qu'assistant c'est un souci majeur. On ne peut pas parler d'une réussite dans le management d'autant plus que l'employé a également besoin de faire quelque chose dans le cadre de son emploi pour pouvoir mieux apprendre, moi je trouve que dans ce sens, rien ne sera bien fait. Je ne peux rien dire d'autres par rapport à cela. Qu'ils continuent de faire ainsi et un jour, ils comprendront les choses. »

9. Trouvez-vous que votre employeur a tenu les promesses qui ont été faites à votre entrée dans cette entreprise ? Quel est votre sentiment relatif à cela ?

« Hummm... la seule promesse qui m'avait été faite dans le cadre de mon emploi c'est bien ce que je viens de vous signaler là. La possibilité de faire partie des employés retenues pour participer à des séminaires de formation et de capitalisation des connaissances pour mieux être compétitif dans l'emploi. Dans le cadre de mon emploi, s'il faut parler des promesses couvertes, moi je ne comprends vraiment pas ce que je peux dire à l'avantage de mon employeur actuel. Tout se passe comme si ce qui nous réunis c'est vraiment parce que nous n'avons rien d'autres à faire et pourtant c'est faux. Chaque fois je constate que les situations changent et on me demande de comprendre les choses ? non, non, non...(silence). J'ai mal de savoir que je ne représente rien aux yeux du dirigeant et même de mon supérieur hiérarchique direct. Je ne suis pas considérée dans le cadre de mon emploi et pourtant dans le cadre de l'emploi précédent, mon chef me traitait de façon humaine. Dans tous les cas, je suis ici seulement pour quelque temps encore. Je suis jeune, j'ai encore le talent, je vais simplement me chercher ailleurs et pouvoir mettre ce talent à la disposition d'une autre entreprise. »

ANNEXE 6 : RETRANSCRIPTION DES ENTRETIENS AVEC LES RESPONSABLES

2. Pouvez-vous me faire un bref aperçu de votre parcours professionnel dans cette entreprise ?

« Déjà c'est une occasion exceptionnelle pour moi de vous accueillir dans l'enceinte de cette entreprise pour essayer de répondre un tant soit peu à vos préoccupations. En effet, je travaille déjà pour cette entreprise depuis 12 ans. J'ai d'abord commencé ici en tant que stagiaire où j'ai fait un an de stage dans le service marketing en tant qu'assistant dans la prospection. Au bout de cette période de stage, j'ai été intégré dans cette entreprise en tant que responsable chargé du compte client où j'ai tenu pendant 3 années successives. Ce qui m'a permis d'avoir non seulement des expériences, mais également à me donner une position envoutante par rapport à l'ensemble des collègues simplement parce que je travaille de plus en plus en contact avec la clientèle. Ces trois années de service clôturées, j'ai été muté au poste de Directeur commercial de cet hôtel. C'est grâce à ce poste que j'ai pu coordonner non seulement les connaissances que j'ai en accord avec les besoins du poste, mais également, ce poste m'a permis de rehausser la position de l'entreprise dans le contexte hôtelier au Cameroun. Il faut noter que j'ai travaillé pour ce poste durant 4 années successives. Je dois vous dire pour le poste de Directeur général, je l'occupe actuellement depuis déjà plus de 4 années. Voici ainsi mon parcours professionnel depuis que je travaille pour le compte de cette entreprise. »

« En fait, je dois vous dire que j'ai commencé dans cette structure en tant que stagiaire pour ensuite finir par le poste de Directeur général, cela n'est pas donné à n'importe qui. Je me sens dans ce sens très fier car cette entreprise me permet de comprendre que, simplement par la détermination au travail, un simple employé peut devenir dirigeant d'une entreprise. Je me demande toujours si je ne fais pas trop ou bien si l'entreprise elle-même ne fait pas trop à mon égard. Comment un individu peut quitter de la posture d'un stagiaire dans une entreprise pour devenir directement directeur général de cette même entreprise. Je ne parviens toujours pas à cautionner cela mais au final, je me réjouis de ce poste qu'on m'a donné vraiment. »

4. Dans vos procédures de recrutements, pouvez-vous me donner un aperçu des éléments qui constituent le contenu de vos attentes dans la relation d'emploi une fois l'employé recruté ?

« Ha oui... les attentes lors du recrutement, c'est vraiment de ça que vous parlez ! moi je pense que chaque responsable d'entreprise ne fait pas un recrutement des employés pour ensuite blaguer avec eux. Quand on fait un recrutement, c'est pratiquement pour retenir des employés compétents et pour les intégrer dans le plan de développement de l'entreprise. Je ne pense donc pas que moi, en tant que directeur général de cet hôtel, je ne pense pas que je vais vraiment blaguer en ce qui concerne le volet démonstration des compétences. La première attente que moi j'exprime en tant que directeur général de cette entreprise, c'est bien que l'employé démontre par ses actes, par la couverture de ses missions, je veux qu'il me démontre que je n'ai pas eu tort de le recruter surtout en tant qu'employé performant. Il faut savoir que chez dans cette entreprise, c'est la performance qui est visée au premier plan dans nos procédures de recrutement. La deuxième attente c'est qu'un secret professionnel doit rester un secret professionnel. On dit souvent que le linge sale se lave toujours en famille. S'il arrive un jour que ce qui est exprimé en interne se trouve polarisé en externe, alors moi je ne vais pas tolérer. Un employé, s'il est dans les soucis doit savoir que la hiérarchie est tellement ouverte pour l'écoute et essayer d'apporter des solutions à ses préoccupations. La dernière chose que j'exprime toujours comme attente de la part des employés que je recrute c'est vraiment le respect de la hiérarchie. La hiérarchie est définie pour assurer la coordination entre les tâches et pour qu'une relation sérieuse se noue entre l'employé et la direction, il faut absolument veiller à ce respect de la hiérarchie, qui n'est pas une coercition pour l'employé, mais un soutien dans ses activités. »

5. A votre arrivée dans la direction de cette entreprise, comment perceviez-vous les obligations qui alimentent le travail entre vous et vos employés ?

« Vous savez, les obligations existent entre l'employeur et l'employé. Ça c'est vraiment normal sinon comment le travail devrait être géré ? moi je pense que pour vous aider par rapport à cette préoccupation, je vais me placer selon deux axes. D'abord du côté de l'employé, puisque nous cherchons à ce qu'il soit celui de compétent. L'employé a une obligation en ce qui concerne le cadre de l'emploi. Cette obligation principalement trait à la démonstration des compétences, je l'ai dit tantôt et je le répète encore. C'est vrai qu'il veut être décemment traité, mais il faut savoir que pour qu'il le soit, il a vraiment sa partition dans le jeu de la relation d'emploi. Moi je pense que c'est dans ce sens que le monde de l'emploi évolue. De mon côté, en tant que responsable hiérarchique de cette entreprise, je pense que l'obligation principale a trait à la rémunération de l'emploi comme cela est prévenue dans le contrat de travail. Mais à côté de cette rémunération de l'emploi, je pense qu'il y a également la reconnaissance des efforts fournis. Vous savez en effet que pour une recommandation dans cadre de l'emploi faite à deux ou plusieurs salariés, tous ne vont pas faire la même chose et ne vont pas atteindre les mêmes compétences. Il reste donc à la direction générale de l'entreprise de reconnaître au moins les efforts fournis même si les prescriptions au départ ne sont pas atteintes comme escomptées. Au moins ils l'ont essayé. Je pense que c'est à ce niveau que se situent les obligations de l'employeur selon mon humble avis. Je ne suis pas spécialiste du management, vous avez bien vu que je suis formé principalement en marketing. Donc au jour le jour, j'apprends de nouvelle façon de gérer et les nouvelles manières d'impliquer tous les employés dans le cadre d'un management efficace. »

6. Parlez-moi de vos attentes actuellement de la part des employés. Pouvez-vous attendre plus mieux encore ou le pire ?

« Ce point si je n'aime pas trop me prononcer sur cet aspect. Pourquoi je le dis ainsi ? Je travaille ici depuis 12 ans et j'ai tellement entendu des choses de la part des collègues avant même que je ne sois retenu en tant que directeur général de cet hôtel. Les gens parlent tellement que s'il faut comparer ce qu'ils ont dit au départ, je parle bien sûre de leur recrutement, et ce qu'ils disent quelques mois ou même quelques années après, on se rend compte que le déphasage est vraiment énorme. Aujourd'hui, je vous assure que parmi ceux qui travaillent encore pour cette entreprise on peut compter un petit nombre seulement qui a une ancienneté comparable à la mienne. Il y a donc un très grand souci surtout pour le dirigeant. Je vais vous dire une chose. Que l'employeur traite ses salariés comme de l'oeuf, un jour il finira par quitter l'entreprise s'il arrive à trouver un emploi décent dans une autre entreprise. Donc vous comprenez que la réponse à cette question ne pourra être donnée que lorsqu'on a des employés qui savent au moins ce qu'ils cherchent. Et cette réponse ne peut être valide que si l'employé constate qu'il a au moins du nécessaire dans cette entreprise et qu'aucune autre entreprise ne puisse lui proposer au-delà de ce qu'il reçoit dans l'entreprise actuelle. Je vais m'arrêter là pour cette autre préoccupation de votre recherche. »

« En ce qui concerne les évolutions dans ma vie professionnelle, je pense que je vous ai bien relaté cela dans les débuts de mes propos ici. Donc je ne vais pas vous rappeler encore tout ça parce que pour moi c'est vraiment une perte de temps. Je vais plutôt passer au deuxième volet de votre question. Celui de des difficultés rencontrées à la tête de cette entreprise. Je travaille au poste de directeur de cette entreprise ça fait déjà plus de 4 ans. Mais comme je vous ai dit au départ, j'ai évolué dans cette entreprise jusqu'au poste de directeur général. Ce n'est pas du tout facile tant que vous êtes dans une entreprise au départ collègue des employés, mais un jour vous devenez le donneur d'ordre. C'est si compliqué de savoir par exemple que c'est celui avec qui on se disait des choses et des choses-là, c'est celui-là qui doit actuellement donner des ordres. Moi je trouve que c'est très bizarre c'est pourquoi je me dis toujours que les employés qui sont sous mon autorité ont vraiment raison de me traiter comme ils veulent. Et souvent même, pendant les réunions de coordination, il y a certains employés membres de la direction générale qui brillent toujours par leur absence. Absences qui sont souvent justifiées par des propos « Celui-ci va même nous dire quoi de nouveau. Il doit savoir que ce n'est pas parce qu'il est directeur qu'il doit penser qu'il connaît mieux ce que cette entreprise cherche. » Ce sont même les employés-là qui me rapporte ces informations. »

8. Faites-moi un aperçu de ce que vous avez entendu comme promesses de la part de vos employés lors de leur entrée dans l'entreprise.

« (rire)....hummm...l'employé va toujours vous montrer que lui il a une volonté sérieuse de travailler pour votre compte. Moi je ne m'attarde pas trop à ces propos des employés simplement parce que qu'ils le disent seulement pour avoir l'emploi. Ce n'est même pas un souci pour moi. Ce qui m'intéresse c'est bien la manière qu'ils parviendront à se déterminer dans le cadre de l'emploi. Il y a beaucoup de travaux que je dois finir avant de rentrer. Donc je ne vais pas trop débattre par rapport à cette préoccupation. Comme je vous ai dit, la priorité pour moi n'est pas la promesse que l'employé va faire, mais plutôt sa volonté d'intégrer et d'accepter les valeurs que véhicule cette entreprise. »

9. Qu'est-ce que vous trouvez juste et bien d'une part, et injuste et mal d'autre part dans votre relation d'emploi actuelle avec vos employés ?

« Déjà, je ne vais pas faire trop de commentaire sur ces questions parce que le travail m'appelle. Ce qui est mal dans cette relation d'emploi depuis que je travaille au poste de directeur général, moi je vois que c'est une seule chose. Les employés bénéficient des plans de formation mais après cette formation, ils partent chercher un emploi ailleurs et ils implémentent les compétences reçues chez nous. Ils ont peut-être raison mais la situation d'une entreprise évolue et je suppose qu'un jour, les choses iront mieux. Je n'ai pas trop de choses à dire pour cette question. »

10. Trouvez-vous que vos employés ont tenu aux promesses qu'ils ont faites à leur entrée dans cette entreprise ? Quelle est votre sentiment relatif à cela ?

« S'il faut vérifier si les employés ont tenu leurs promesses faites à l'entrée, c'est un peu compliqué à ce niveau. Moi par exemple, je n'aime pas trop faire des débats. Les employés ne sont pas des individus qui sont là que pour faire ce que vous les demandez de faire. S'ils vous disent quoi que ce soit au recrutement, c'est justement parce qu'ils ne veulent pas perdre l'emploi. Ils cherchent à comprendre également si par rapport à ce qu'ils disent, ils peuvent avoir une chance d'être recruté. Mais du côté des réalisations de ces promesses, je vous assure qu'il reste encore beaucoup à faire et c'est vraiment le comble. Je rencontre souvent des problèmes et je pense que c'est vraiment ce que j'ai dit au départ, moi c'est simplement la démonstration des compétences qui m'intéresse. Si l'employé démontre qu'il peut, alors il gagne ma confiance. Dans le cas contraire, il perd toute la confiance que j'ai en lui. C'est tout ce que j'ai à dire pour cette préoccupation. »

2. Pouvez-vous me faire un bref aperçu de votre parcours professionnel dans cette entreprise ?

« Je dois vous dire je suis ici en lieu et place du directeur général qui est empêché et m'as confié la lourde charge de venir de sa part à cet entretien pour répondre uniquement aux questions qui relèvent de ma compétence. Je dirais que mon parcours professionnel dans cette entreprise n'est pas trop complexe à expliquer puisque j'ai commencé directement en tant que responsable de la direction de l'audit interne. Cependant, après six mois de formation à la carte selon l'expression de cette entreprise. Cette formation est toujours faite pour des employés qui sont dans l'optique d'être retenu pour un poste hiérarchique dans l'entreprise. Donc après cette petite formation de six mois, j'ai eu la chance d'être recruté à la direction de l'audit interne en tant que responsable de cette dernière. Donc je n'ai pas eu trop de mutation dans cette entreprise, puis que c'est cette fonction de directeur de l'audit interne que j'exerce jusqu'à ce jour. »

« Comme je vous ai dit au début cet entretien, certaines questions ne me sont pas destinées. Donc je vais me faire la réserve par rapport à cette question. Ce n'est que le directeur qui est habileté à répondre. »

4. Dans vos procédures de recrutements, pouvez-vous me donner un aperçu des éléments qui constituent le contenu de vos attentes dans la relation d'emploi une fois l'employé recruté ?

« Parlant du recrutement, c'est vrai que je ne suis pas le mieux placé pour répondre à cette question, mais je pense que du fait d'une expérience que moi-même j'ai connu pour un recrutement que j'ai pu conduire à l'absence du directeur général, les attentes sont multiformes dans le contexte d'emploi. Un responsable d'entreprise recrute un employé parce qu'il est sûr que ce dernier va être loyale en vu de garder la réputation de l'entreprise. Il faudrait également que cet employé soit celui de compétent parce que de cette compétence dépend largement les résultats futurs de l'entreprise. L'employé doit également être quelqu'un de reconnaissant simplement parce que...hum...le retour sur les attentes est également pris en compte. Un employé doit savoir que la rémunération qu'il prend au jour le jour doit être justifiée. C'est cette justification qui se fait par la considération des efforts dans la rémunération.

5. A votre arrivée dans la direction de cette entreprise, comment perceviez-vous les obligations qui alimentent le travail entre vous et vos employés ?

« A cette question, je pense que je ne peux plus vous donner une réponse d'autant plus que je ne suis pas à la direction de cette entreprise. Je préfère me réserver vraiment. »

6. Parlez-moi de vos attentes actuellement de la part des employés. Pouvez-vous attendre plus mieux encore ou le pire ?

« Comme je l'ai dit au début de cette conversation, je suis à ma 6^ème année de service pour le compte de cette entreprise dont plus de 5 ans ont été consacré au service de la direction de l'audit interne. Donc en termes d'évolution, je peux dire qu'il n'y a vraiment pas eu d'évolution concrète dans cette entreprise. Mais s'il faut parler en termes de difficultés, alors je peux faire certaines remarques. D'abord, la première difficulté que je rencontre dans le cadre de mon travail est que nous n'avons pas tellement de temps libre et c'est très fatigant de travailler dans ce sens. De 7h30 à 18h00, nous devons être dans l'entreprise avec seulement une pause d'une heure de temps entre 12 h et 13. C'est qu'à même difficile et parfois, le temps même d'aller à cette pause là même nous ne l'avons pas. Moi par exemple, si je vous dis que j'ai même le temps pour faire quelques minutes de pause dans cette entreprise, alors je vous ai menti. Ce n'est pas tellement facile vraiment. Moi c'est vraiment la seule difficulté que je rencontre dans cette entreprise. »

8. Faites-moi un aperçu de ce que vous avez entendu comme promesses de la part de vos employés lors de leur entrée dans l'entreprise.

« A cette question, je pense que je ne peux également plus vous donner une réponse d'autant plus que je ne suis pas à la direction de cette entreprise. Je préfère ne rien dire pour ne pas laisser présager l'idée que je cherche à occuper la place du directeur général.

9. Qu'est-ce que vous trouvez juste et bien d'une part, et injuste et mal d'autre part dans votre relation d'emploi actuelle avec vos employés ?

« Également pour cette question, je pense que je ne peux rien dire pour éviter des soucis majeurs de la part du directeur de cette entreprise. »

10. Trouvez-vous que vos employés ont tenu aux promesses qu'ils ont faites à leur entrée dans cette entreprise ? Quelle est votre sentiment relatif à cela ?

2. Pouvez-vous me faire un bref aperçu de votre parcours professionnel dans cette entreprise ?

« J'ai envie qu'à même de rire par rapport à cette question que vous me posez. Pourquoi je le dis ainsi ? C'est simplement parce que cette entreprise est le fruit de mon travail personnel. J'ai vraiment souffert nuit et jour pour pourvoir construire cette structure que je suis à la direction depuis sa mise en service. Pour vous dire vrai, ça fait sensiblement 4 années que je me donne corps et âme pour que cette entreprise se maintienne et s'adapte malgré son jeune âge. Donc depuis que j'ai ouvert cette entreprise jusqu'à ce jour, je travaille pour la direction et je n'ai pratiquement rencontré aucun changement. »

« Etant donné que cette structure est le fruit de mes propres efforts, je me sens comblé. C'est justement le voeu que j'avais exprimé dès le départ. Moi je me suis dit que je ne vais en aucun jour travailler pour le compte de quelqu'un d'autre. Dieu m'a donc soutenu jusqu'au bout. »

4. Dans vos procédures de recrutements, pouvez-vous me donner un aperçu des éléments qui constituent le contenu de vos attentes dans la relation d'emploi une fois l'employé recruté ?

« Hummm....quand moi je lance par exemple la demande de recrutement, surtout ce que j'ai fait à l'ouverture de cette entreprise, ce que j'attends c'est bien sûre d'avoir quelqu'un :de compétent. Un employé compétent est celui-là qui peut vous permettre non seulement de réduire le temps de réalisation de vos projets, mais également, il vous permettra de répondre ponctuellement aux demandes de la clientèle. La deuxième attente a trait à la loyauté de l'employé surtout par rapport à la discrétion et à son éthique professionnelle. Tout employé doit savoir que la conservation de ce que moi j'appelle secret professionnel est très importante et même obligatoire pour permettre de gérer la relation et de garder les bons amis de l'entreprise à mon sens. Une autre attente que j'exprime toujours est le respect des normes établies et la hiérarchie de l'entreprise. C'est vrai qu'à même que la hiérarchie dans le cadre de mon entreprise n'est pas totalement installée, mais l'employé doit n'est-ce pas avoir un minimum de respect pour tout ce qu'il a trouvé dans l'entreprise. Je pense que c'est logique de dire ainsi. Je vais finir en disant que moi j'attends de l'employé qu'il ne soit pas quelqu'un de réservé. Quelqu'un qui ne peut s'ouvrir aux autres au moins pour savoir comment les choses sont faites, comment les décisions sont prises et comment s'exprimer dans le cadre des réunions avec la hiérarchie de l'entreprise, si vous avez ce genre d'employé, je vous assure que vous ne pouvez rien attendre de lui. Donc tout dépend de sa promptitude, de sa capacité à anticiper les situations et de sa volonté de réussir au-delà même des prescriptions faites. Je vais m'arrêter là. »

5. A votre arrivée dans la direction de cette entreprise, comment perceviez-vous les obligations qui alimentent le travail entre vous et vos employés ?

« Logiquement je pense que je vous ai déjà signalé que pour cette entreprise, c'est moi qui suis le patron et même le fondateur. Je dirige mon entreprise par mes moyens et par mes efforts en compagnie de quelques collaborateurs que j'ai recrutés. Les obligations sont déjà normales pour coordonner les actions de chacun en rapport avec ce que vous attendez. Un employé doit par exemple connaitre quels sont ses obligations à couvrir pour la hiérarchie de l'entreprise sache quoi faire pour l'accompagner dans l'ensemble des tâches qui lui sont définies. Il a l'obligation de faire savoir au dirigeant de l'entreprise qu'il est là pour permettre à l'entreprise de répondre à son objectif principal, ce lui la croissance et de la pérennité. L'employeur également doit connaître qu'il a des obligations à couvrir du côté de l'employé. Et comme première obligation du côté de l'employeur, moi je peux parler de la rémunération du travail comme convenue. Le contrat de travail en effet fixe la nature du travail et des objectifs à atteindre pour une rémunération donnée. Si donc l'employé se trouve couvrir l'ensemble de ces objectifs, autant mieux le rémunérer comme convenu et quitter derrière les soucis parce que moi j'appelle ça les soucis. Pour conclure cette préoccupation, moi je dis que les obligations réciproques sont même la raison d'être d'une relation d'emploi décente. »

6. Parlez-moi de vos attentes actuellement de la part des employés. Pouvez-vous attendre plus mieux encore ou le pire ?

« Quatre années d'existence et je vois toujours que les choses évoluent, je ne dirais pas qu'à même normalement, mais je dirais que ça va. Je ne me plein pas du tout surtout pour ce qui est de la relation d'emploi avec ceux qui sont là de façon permanente. Je parle principalement de la secrétaire, du responsable administratif et financier, du responsable marketing et publicité et du responsable du service informatique. Je n'ai pas trop de souci à me faire depuis qu'on a commencé à travailler ensemble. Cependant, j'ai un très grand souci pour les externes. Je parle des ingénieurs spécialistes du bâtiment et travaux publics qui me soutiennent chaque fois que j'ai un marché dans mon portefeuille. La jeunesse de mon entreprise me rend un peu dépendant de ces derniers puisque je ne peux même pas oser vouloir recruter des ingénieurs qui ne vont travailler que pour moi. C'est vraiment à ce niveau que se situent tous les jours mes problèmes. J'espère seulement que j'arriverai à faire mon travail un jour avec mes propres ingénieurs recrutés pour des circonstances pareilles.

« Concernant les évolutions dans ma vie professionnelle, je pense que je n'ai pas grandes choses à vous signaler. Vous savez que cette entreprise est trop jeune et nous venons de nous installer dans le secteur des bâtiments et travaux publics. Si j'ai même des difficultés à vous signaler, je pense que c'est principalement à l'ouverture de mon entreprise que j'ai eu des difficultés. Mais en ce qui concerne le travail proprement dit, je pense que je me débrouille pas mal pour essayer d'être un bon patron malgré mon jeune âge. C'est pas du tout facile mais je fais avec. »

8. Faites-moi un aperçu de ce que vous avez entendu comme promesses de la part de vos employés lors de leur entrée dans l'entreprise.

« Présentement, je vais seulement parler des promesses que les internes ont fait au moment de leur recrutement. Je dis ainsi parce que du côté des employés que je recrute chaque fois que j'ai le marché, je ne peux pas parler de promesse simplement parce que ces derniers ne sont là que pour ce petit moment de préparation du cahier des charges liées au marché gagné. Du côté des internes, je ne vais trop m'attarder là-dessus. Chacun arrive avec cette idée que l'entreprise est nouvelle et donc elle a aussi besoin des personnes qui sont à la hauteur de reconstituer sa réputation et de faire en sorte que les clients lui soient fidèles. Les employés que j'ai recrutés m'ont qu'à même donné leur mot d'ordre en ce qui concerne leur volonté de faire partie de l'ensemble et leur engouement si développé à vouloir m'aider à avancer dans mon affaire. Je n'ai pas entendu beaucoup de choses puisque nous sommes jeunes. »

9. Qu'est-ce que vous trouvez juste et bien d'une part, et injuste et mal d'autre part dans votre relation d'emploi actuelle avec vos employés ?

« S'il faut parler même d'injustice, moi dirais plutôt que c'est du côté de ceux qui travaillent ailleurs et qui viennent m'épauler pour certaines situations là. C'est de leur côté qu'il y a cette injustice moi je pense. Imaginer que vous avez un employé qui travaille pour quelqu'un d'autre et qui travaille également pour vous. Ça devient qu'il a un double développement des compétences et il peut utiliser cela un jour à votre en contre. Moi je trouve donc que c'est de leur côté que nous pouvons inscrire cette injustice-là. Du côté des employés en interne, je ne vois pas trop ce problème puisque chacun fait au moins son travail. »

10. Trouvez-vous que vos employés ont tenu aux promesses qu'ils ont faites à leur entrée dans cette entreprise ? Quelle est votre sentiment relatif à cela ?

« Comme je venais de vous dire, les employés que j'ai recrutés en interne se démontre tous les jours dans leurs activités. Nous commençons le travaille ici chaque jour de 7h30 à 17h30. Je vous assure que ces employés travaillent souvent jusqu'à 22h pendant des périodes d'intense activités et pourtant cet horaire de travail n'est pas défini dans le contrat que nous avons signé ensemble au début de leur intégration dans cette entreprise. Une autre chose encore c'est que chaque employé travaille ici en harmonie. Ils se côtoient de temps en temps et ils parviennent même à résoudre les problèmes difficiles simplement par ce coup de main que chacun apporte dans le cadre de l'emploi. Je suis vraiment ravi non seulement de savoir que par mon entreprise, je parviens à aider certains employés à subvenir aux besoins de leur famille et aussi, je suis ravi pour cette volonté de vouloir tous avancer dans le même sens. Chacun se donne et ça fait la fierté de tous. Je conclus donc en disant que moi j'ai un très bon sentiment de la part de mes employés dans cette entreprise. »

ANNEXE 7 : TRI A PLAT SUR LES VARIABLES QUANTITATIVES

J'ai toujours pensé que le travail donne la place à l'individu dans la société de nos jours.
					Effectifs				Pourcentage							Pourcentage valide				Pourcentage cumulé
Valide	Pas du tout d'accord				56				7,4							7,4				7,4
	Plutôt pas d'accord				79				10,5							10,5				17,9
	Sans opinions				93				12,4							12,4				30,3
	Plutôt d'accord				127				16,9							16,9				47,1
	Tout à fait d'accord				398				52,9							52,9				100,0
	Total				753				100,0							100,0
J'ai toujours pensé que le travail sert à couvrir les besoins personnels de chaque jour.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide							Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					12				1,6				1,6							1,6
		Plutôt pas d'accord					104				13,8				13,8							15,4
		Sans opinions					89				11,8				11,8							27,2
		Plutôt d'accord					216				28,7				28,7							55,9
		Tout à fait d'accord					332				44,1				44,1							100,0
		Total					753				100,0				100,0
J'ai toujours pensé que la vie au travail est très comparable à la vie personnelle en famille.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide							Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					37				4,9				4,9							4,9
		Plutôt pas d'accord					97				12,9				12,9							17,8
		Sans opinions					116				15,4				15,4							33,2
		Plutôt d'accord					257				34,1				34,1							67,3
		Tout à fait d'accord					246				32,7				32,7							100,0
		Total					753				100,0				100,0
J'ai toujours pensé qu'on pourrait se faire des amis dans la relation d'emploi.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide							Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					46				6,1				6,1							6,1
		Plutôt pas d'accord					153				20,3				20,3							26,4
		Sans opinions					171				22,7				22,7							49,1
		Plutôt d'accord					138				18,3				18,3							67,5
		Tout à fait d'accord					245				32,5				32,5							100,0
		Total					753				100,0				100,0
J'ai toujours pensé qu'on pourrait recourir vers les autres quand on a des soucis dans le travail.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide							Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					23				3,1				3,1							3,1
		Plutôt pas d'accord					95				12,6				12,6							15,7
		Sans opinions					154				20,5				20,5							36,1
		Plutôt d'accord					218				29,0				29,0							65,1
		Tout à fait d'accord					263				34,9				34,9							100,0
		Total					753				100,0				100,0
J'ai toujours pensé qu'on pourrait se faire écouter comme c'est le cas dans la famille.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide						Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					22				2,9				2,9						2,9
		Plutôt pas d'accord					104				13,8				13,8						16,7
		Sans opinions					121				16,1				16,1						32,8
		Plutôt d'accord					254				33,7				33,7						66,5
		Tout à fait d'accord					252				33,5				33,5						100,0
		Total					753				100,0				100,0
J'ai toujours pensé que toutes les réalités de l'emploi correspondraient aux compétences acquises.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide						Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					38				5,0				5,0						5,0
		Plutôt pas d'accord					74				9,8				9,8						14,9
		Sans opinions					121				16,1				16,1						30,9
		Plutôt d'accord					172				22,8				22,8						53,8
		Tout à fait d'accord					348				46,2				46,2						100,0
		Total					753				100,0				100,0
J'ai toujours pensé que mes problèmes personnels seront considérés comme le souci de la famille professionnelle.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide						Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					44				5,8				5,8						5,8
		Plutôt pas d'accord					165				21,9				21,9						27,8
		Sans opinions					150				19,9				19,9						47,7
		Plutôt d'accord					142				18,9				18,9						66,5
		Tout à fait d'accord					252				33,5				33,5						100,0
		Total					753				100,0				100,0
J'ai toujours pensé que mes missions, objectifs et rôle seront abordables pour moi.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide						Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					28				3,7				3,7						3,7
		Plutôt pas d'accord					93				12,4				12,4						16,1
		Sans opinions					125				16,6				16,6						32,7
		Plutôt d'accord					167				22,2				22,2						54,8
		Tout à fait d'accord					340				45,2				45,2						100,0
		Total					753				100,0				100,0
J'ai toujours pensé qu'on reconnaitrait mes efforts au travail peu importe les résultats.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide						Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					6				,8				,8						,8
		Plutôt pas d'accord					98				13,0				13,0						13,8
		Sans opinions					117				15,5				15,5						29,3
		Plutôt d'accord					254				33,7				33,7						63,1
		Tout à fait d'accord					278				36,9				36,9						100,0
		Total					753				100,0				100,0
J'ai toujours pensé que les entreprises tiennent compte des performances dans les critères de rémunération.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide						Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					25				3,3				3,3						3,3
		Plutôt pas d'accord					62				8,2				8,2						11,6
		Sans opinions					74				9,8				9,8						21,4
		Plutôt d'accord					228				30,3				30,3						51,7
		Tout à fait d'accord					364				48,3				48,3						100,0
		Total					753				100,0				100,0
J'ai toujours pensé que j'aurais vite fais pour gravir les échelons dans cette entreprise.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide						Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					13				1,7				1,7						1,7
		Plutôt pas d'accord					55				7,3				7,3						9,0
		Sans opinions					72				9,6				9,6						18,6
		Plutôt d'accord					293				38,9				38,9						57,5
		Tout à fait d'accord					320				42,5				42,5						100,0
		Total					753				100,0				100,0
J'ai toujours pensé que j'aurais la liberté d'organiser mon travail à ma guise pourvu que les objectifs soient atteints.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide						Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					21				2,8				2,8						2,8
		Plutôt pas d'accord					121				16,1				16,1						18,9
		Sans opinions					120				15,9				15,9						34,8
		Plutôt d'accord					162				21,5				21,5						56,3
		Tout à fait d'accord					329				43,7				43,7						100,0
		Total					753				100,0				100,0
J'ai toujours pensé qu'il y aurait pas de discrimination sur le traitement des salariés dans l'entreprise.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide						Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					22				2,9				2,9						2,9
		Plutôt pas d'accord					83				11,0				11,0						13,9
		Sans opinions					107				14,2				14,2						28,2
		Plutôt d'accord					249				33,1				33,1						61,2
		Tout à fait d'accord					292				38,8				38,8						100,0
		Total					753				100,0				100,0
J'ai toujours pensé que les débuts dans l'entreprise ne seraient pas faciles du fait de notre statut de nouveau salarié.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide						Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					30				4,0				4,0						4,0
		Plutôt pas d'accord					127				16,9				16,9						20,8
		Sans opinions					145				19,3				19,3						40,1
		Plutôt d'accord					199				26,4				26,4						66,5
		Tout à fait d'accord					252				33,5				33,5						100,0
		Total					753				100,0				100,0
J'ai toujours pensé que les conditions de travail seraient améliorées au fil du temps dans l'entreprise.
						Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide					Pourcentage cumulé
Valide		Plutôt pas d'accord				73				9,7				9,7					9,7
		Sans opinions				122				16,2				16,2					25,9
		Plutôt d'accord				237				31,5				31,5					57,4
		Tout à fait d'accord				321				42,6				42,6					100,0
		Total				753				100,0				100,0
J'ai toujours pensé que j'aurais un plan de travail basé sur la communication directe et le travail en équipe.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide				Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					17				2,3				2,3				2,3
		Plutôt pas d'accord					95				12,6				12,6				14,9
		Sans opinions					135				17,9				17,9				32,8
		Plutôt d'accord					168				22,3				22,3				55,1
		Tout à fait d'accord					338				44,9				44,9				100,0
		Total					753				100,0				100,0
J'ai toujours pensé que j'aurais un retour d'informations direct, objectif et honnête sur mon travail.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide				Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					17				2,3				2,3				2,3
		Plutôt pas d'accord					68				9,0				9,0				11,3
		Sans opinions					128				17,0				17,0				28,3
		Plutôt d'accord					247				32,8				32,8				61,1
		Tout à fait d'accord					292				38,8				38,8				99,9
		6,00					1				,1				,1				100,0
		Total					753				100,0				100,0
J'ai toujours pensé que j'aurais une relation de travail plus coopérative en entreprise.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide				Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					10				1,3				1,3				1,3
		Plutôt pas d'accord					60				8,0				8,0				9,3
		Sans opinions					116				15,4				15,4				24,7
		Plutôt d'accord					243				32,3				32,3				57,0
		Tout à fait d'accord					324				43,0				43,0				100,0
		Total					753				100,0				100,0
J'ai toujours pensé que j'aurais un traitement équitable dans mes relations au travail.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide				Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					28				3,7				3,7				3,7
		Plutôt pas d'accord					133				17,7				17,7				21,4
		Sans opinions					176				23,4				23,4				44,8
		Plutôt d'accord					174				23,1				23,1				67,9
		Tout à fait d'accord					242				32,1				32,1				100,0
		Total					753				100,0				100,0
J'ai toujours pensé que j'aurais un travail avec plus de soutien de la part de mon supérieur.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide						Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					10				1,3				1,3						1,3
		Plutôt pas d'accord					74				9,8				9,8						11,2
		Sans opinions					141				18,7				18,7						29,9
		Plutôt d'accord					216				28,7				28,7						58,6
		Tout à fait d'accord					312				41,4				41,4						100,0
		Total					753				100,0				100,0
J'ai toujours pensé que j'aurais un salaire réellement en adéquation avec mes performances dans l'entreprise.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide						Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					17				2,3				2,3						2,3
		Plutôt pas d'accord					68				9,0				9,0						11,3
		Sans opinions					113				15,0				15,0						26,3
		Plutôt d'accord					278				36,9				36,9						63,2
		Tout à fait d'accord					277				36,8				36,8						100,0
		Total					753				100,0				100,0
J'ai toujours pensé que j'aurais un emploi qui comporte des défis à relever dans l'entreprise.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide						Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					19				2,5				2,5						2,5
		Plutôt pas d'accord					50				6,6				6,6						9,2
		Sans opinions					66				8,8				8,8						17,9
		Plutôt d'accord					251				33,3				33,3						51,3
		Tout à fait d'accord					366				48,6				48,6						99,9
		35,00					1				,1				,1						100,0
		Total					753				100,0				100,0
J'ai toujours pensé que j'aurais des opportunités de promotion au fur et à mesure que j'évolue dans l'entreprise.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide						Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					4				,5				,5						,5
		Plutôt pas d'accord					69				9,2				9,2						9,7
		Sans opinions					106				14,1				14,1						23,8
		Plutôt d'accord					267				35,5				35,5						59,2
		Tout à fait d'accord					307				40,8				40,8						100,0
		Total					753				100,0				100,0
J'ai toujours pensé que j'aurais des ressources nécessaires pour accomplir mes tâches dans l'entreprise.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide						Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					11				1,5				1,5						1,5
		Plutôt pas d'accord					56				7,4				7,4						8,9
		Sans opinions					92				12,2				12,2						21,1
		Plutôt d'accord					214				28,4				28,4						49,5
		Tout à fait d'accord					380				50,5				50,5						100,0
		Total					753				100,0				100,0
J'ai toujours pensé que j'aurais un emploi qui me permettrait d'avoir un impact sur la prise de décision.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide						Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					5				,7				,7						,7
		Plutôt pas d'accord					42				5,6				5,6						6,2
		Sans opinions					45				6,0				6,0						12,2
		Plutôt d'accord					337				44,8				44,8						57,0
		Tout à fait d'accord					324				43,0				43,0						100,0
		Total					753				100,0				100,0
J'ai toujours pensé que j'aurais un emploi relativement sûr dans cette entreprise.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide						Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					8				1,1				1,1						1,1
		Plutôt pas d'accord					125				16,6				16,6						17,7
		Sans opinions					88				11,7				11,7						29,3
		Plutôt d'accord					186				24,7				24,7						54,1
		Tout à fait d'accord					346				45,9				45,9						100,0
		Total					753				100,0				100,0
J'ai toujours pensé que j'aurais un travail qui a du sens et qui a de l'importance dans ma vie.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide						Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					22				2,9				2,9						2,9
		Plutôt pas d'accord					88				11,7				11,7						14,6
		Sans opinions					64				8,5				8,5						23,1
		Plutôt d'accord					244				32,4				32,4						55,5
		Tout à fait d'accord					335				44,5				44,5						100,0
		Total					753				100,0				100,0
J'ai toujours pensé que je pourrais me faire aider par mes collègues en cas d'une situation qui me dépasse.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide						Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					39				5,2				5,2						5,2
		Plutôt pas d'accord					127				16,9				16,9						22,0
		Sans opinions					67				8,9				8,9						30,9
		Plutôt d'accord					205				27,2				27,2						58,2
		Tout à fait d'accord					315				41,8				41,8						100,0
		Total					753				100,0				100,0
J'ai toujours pensé que j'aurais du soutien de la part de l'entreprise pur accomplir au mieux mes activités.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide						Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					17				2,3				2,3						2,3
		Plutôt pas d'accord					83				11,0				11,0						13,3
		Sans opinions					102				13,5				13,5						26,8
		Plutôt d'accord					199				26,4				26,4						53,3
		Tout à fait d'accord					352				46,7				46,7						100,0
		Total					753				100,0				100,0
J'ai toujours pensé que j'aurais une assurance dans cette entreprise relativement à ma cotisation sociale.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide						Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					23				3,1				3,1						3,1
		Plutôt pas d'accord					60				8,0				8,0						11,0
		Sans opinions					104				13,8				13,8						24,8
		Plutôt d'accord					228				30,3				30,3						55,1
		Tout à fait d'accord					338				44,9				44,9						100,0
		Total					753				100,0				100,0
J'ai toujours pensé que mon supérieur m'écouterait toujours pour des remarques en rapport avec mon emploi.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide						Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					28				3,7				3,7						3,7
		Plutôt pas d'accord					146				19,4				19,4						23,1
		Sans opinions					120				15,9				15,9						39,0
		Plutôt d'accord					157				20,8				20,8						59,9
		Tout à fait d'accord					302				40,1				40,1						100,0
		Total					753				100,0				100,0
J'ai toujours pensé que j'aurais pratiquement une charge de travail acceptable dans l'entreprise.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide						Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					40				5,3				5,3						5,3
		Plutôt pas d'accord					75				10,0				10,0						15,3
		Sans opinions					55				7,3				7,3						22,6
		Plutôt d'accord					224				29,7				29,7						52,3
		Tout à fait d'accord					359				47,7				47,7						100,0
		Total					753				100,0				100,0
J'ai toujours pensé qu'il y aurait une entente et plus de solidarité entre les collègues dans cette entreprise.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide						Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					66				8,8				8,8						8,8
		Plutôt pas d'accord					73				9,7				9,7						18,5
		Sans opinions					79				10,5				10,5						29,0
		Plutôt d'accord					208				27,6				27,6						56,6
		Tout à fait d'accord					327				43,4				43,4						100,0
		Total					753				100,0				100,0
J'ai toujours pensé que j'aurais un manager disponible et surtout à l'écoute de ses salariés.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide						Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					93				12,4				12,4						12,4
		Plutôt pas d'accord					50				6,6				6,6						19,0
		Sans opinions					89				11,8				11,8						30,8
		Plutôt d'accord					185				24,6				24,6						55,4
		Tout à fait d'accord					336				44,6				44,6						100,0
		Total					753				100,0				100,0
J'ai toujours pensé que j'aurais des horaires de travail modulables en fonction des activités à effectuer.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide				Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					55				7,3				7,3				7,3
		Plutôt pas d'accord					122				16,2				16,2				23,5
		Sans opinions					137				18,2				18,2				41,7
		Plutôt d'accord					160				21,2				21,2				62,9
		Tout à fait d'accord					279				37,1				37,1				100,0
		Total					753				100,0				100,0
J'ai toujours pensé que mon travail me laisserait une marge de temps pour m'occuper de ma famille.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide				Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					25				3,3				3,3				3,3
		Plutôt pas d'accord					60				8,0				8,0				11,3
		Sans opinions					100				13,3				13,3				24,6
		Plutôt d'accord					242				32,1				32,1				56,7
		Tout à fait d'accord					326				43,3				43,3				100,0
		Total					753				100,0				100,0
J'ai toujours pensé que j'aurais un travail qui a de l'intérêt dans ma vie de toujours.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide				Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					46				6,1				6,1				6,1
		Plutôt pas d'accord					64				8,5				8,5				14,6
		Sans opinions					95				12,6				12,6				27,2
		Plutôt d'accord					240				31,9				31,9				59,1
		Tout à fait d'accord					308				40,9				40,9				100,0
		Total					753				100,0				100,0
J'ai toujours pensé que j'aurais un travail avec un rythme d'exécution modéré dans cette entreprise.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide				Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					41				5,4				5,4				5,4
		Plutôt pas d'accord					43				5,7				5,7				11,2
		Sans opinions					57				7,6				7,6				18,7
		Plutôt d'accord					255				33,9				33,9				52,6
		Tout à fait d'accord					357				47,4				47,4				100,0
		Total					753				100,0				100,0
J'ai toujours pensé que les objectifs assignés dans le cadre de mon travail seront réalistes et clairs à mettre en place.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide				Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					31				4,1				4,1				4,1
		Plutôt pas d'accord					34				4,5				4,5				8,6
		Sans opinions					86				11,4				11,4				20,1
		Plutôt d'accord					306				40,6				40,6				60,7
		Tout à fait d'accord					296				39,3				39,3				100,0
		Total					753				100,0				100,0
J'ai toujours pensé que j'aurais un travail avec une plus grande alternative dans l'apprentissage.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide				Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					34				4,5				4,5				4,5
		Plutôt pas d'accord					64				8,5				8,5				13,0
		Sans opinions					57				7,6				7,6				20,6
		Plutôt d'accord					232				30,8				30,8				51,4
		Tout à fait d'accord					366				48,6				48,6				100,0
		Total					753				100,0				100,0
J'ai toujours pensé qu'aucune activité ne me serait demandée en dehors du cadre horaire de travail.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide				Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					31				4,1				4,1				4,1
		Plutôt pas d'accord					56				7,4				7,4				11,6
		Sans opinions					59				7,8				7,8				19,4
		Plutôt d'accord					216				28,7				28,7				48,1
		Tout à fait d'accord					391				51,9				51,9				100,0
		Total					753				100,0				100,0
J'ai toujours pensé que j'aurais une autorisation de m'absenter pour des motifs de santé.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide				Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					23				3,1				3,1				3,1
		Plutôt pas d'accord					146				19,4				19,4				22,4
		Sans opinions					69				9,2				9,2				31,6
		Plutôt d'accord					184				24,4				24,4				56,0
		Tout à fait d'accord					331				44,0				44,0				100,0
		Total					753				100,0				100,0
J'ai toujours pensé que j'aurais la capacité d'anticiper des situations dans le cadre de mon travail.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide				Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					4				,5				,5				,5
		Plutôt pas d'accord					86				11,4				11,4				12,0
		Sans opinions					91				12,1				12,1				24,0
		Plutôt d'accord					281				37,3				37,3				61,4
		Tout à fait d'accord					291				38,6				38,6				100,0
		Total					753				100,0				100,0
J'ai toujours pensé que j'aurais la possibilité de valoriser mes capacités et de développer des compétences nouvelles.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide				Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					12				1,6				1,6				1,6
		Plutôt pas d'accord					141				18,7				18,7				20,3
		Sans opinions					106				14,1				14,1				34,4
		Plutôt d'accord					232				30,8				30,8				65,2
		Tout à fait d'accord					262				34,8				34,8				100,0
		Total					753				100,0				100,0
J'ai toujours pensé que j'aurais totalement une marge de liberté dans l'exécution de mes fonctions.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide				Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					17				2,3				2,3				2,3
		Plutôt pas d'accord					29				3,9				3,9				6,1
		Sans opinions					106				14,1				14,1				20,2
		Plutôt d'accord					212				28,2				28,2				48,3
		Tout à fait d'accord					389				51,7				51,7				100,0
		Total					753				100,0				100,0
J'ai toujours pensé que le travail serait pour moi un véritable facteur d'épanouissement et d'enregistrement personnel.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide				Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					27				3,6				3,6				3,6
		Plutôt pas d'accord					24				3,2				3,2				6,8
		Sans opinions					85				11,3				11,3				18,1
		Plutôt d'accord					296				39,3				39,3				57,4
		Tout à fait d'accord					321				42,6				42,6				100,0
		Total					753				100,0				100,0
J'ai toujours pensé que j'aurais totalement du soutien de la part de mes responsables.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide				Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					5				,7				,7				,7
		Plutôt pas d'accord					41				5,4				5,4				6,1
		Sans opinions					104				13,8				13,8				19,9
		Plutôt d'accord					217				28,8				28,8				48,7
		Tout à fait d'accord					386				51,3				51,3				100,0
		Total					753				100,0				100,0
J'ai toujours pensé que j'aurais à accomplir une tâche dont le résultat sera utile dans l'entreprise.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide				Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					25				3,3				3,3				3,3
		Plutôt pas d'accord					140				18,6				18,6				21,9
		Sans opinions					126				16,7				16,7				38,6
		Plutôt d'accord					265				35,2				35,2				73,8
		Tout à fait d'accord					197				26,2				26,2				100,0
		Total					753				100,0				100,0
J'ai la volonté de faire de cette entreprise une référence dans notre contexte.
			Effectifs	Pourcentage								Pourcentage valide						Pourcentage cumulé
Valide		Non	563	74,8								74,8						74,8
		Oui	177	23,5								23,5						98,3
		5,00	13	1,7								1,7						100,0
		Total	753	100,0								100,0
Pour un travail bien fait, nous vous signalons que les avantages y suivront obligatoirement.
			Effectifs	Pourcentage								Pourcentage valide						Pourcentage cumulé
Valide		Non	441	58,6								58,6						58,6
		Oui	299	39,7								39,7						98,3
		5,00	13	1,7								1,7						100,0
		Total	753	100,0								100,0
Pour un salarié qui démontre son implication, il y aura un prix à payer.
			Effectifs	Pourcentage								Pourcentage valide						Pourcentage cumulé
Valide		Non	541	71,8								71,8						71,8
		Oui	199	26,4								26,4						98,3
		5,00	13	1,7								1,7						100,0
		Total	753	100,0								100,0
La bravoure dans les prestations des travaux complexes a un prix à payer.
			Effectifs	Pourcentage								Pourcentage valide						Pourcentage cumulé
Valide		Non	549	72,9								72,9						72,9
		Oui	204	27,1								27,1						100,0
		Total	753	100,0								100,0
L'intégration dans les travaux sous pression a un prix à payer.
			Effectifs	Pourcentage								Pourcentage valide						Pourcentage cumulé
Valide		Non	392	52,1								52,1						52,1
		Oui	361	47,9								47,9						100,0
		Total	753	100,0								100,0
Dans cette entreprise, le travail en équipe fait la référence de nos actions.
			Effectifs	Pourcentage								Pourcentage valide						Pourcentage cumulé
Valide		Non	495	65,7								65,7						65,7
		Oui	258	34,3								34,3						100,0
		Total	753	100,0								100,0
La capacité de l'employé à entrer dans une relation d'entraide a un prix.
			Effectifs	Pourcentage								Pourcentage valide						Pourcentage cumulé
Valide		Non	525	69,7								69,7						69,7
		Oui	228	30,3								30,3						100,0
		Total	753	100,0								100,0
Je vous assure qu'il n'y aura pas de discrimination relativement à la relation d'emploi dans cette entreprise.
			Effectifs	Pourcentage								Pourcentage valide						Pourcentage cumulé
Valide		Non	439	58,3								58,3						58,3
		Oui	314	41,7								41,7						100,0
		Total	753	100,0								100,0
Je vous promets des possibilités d'avancement en fonction de l'évolution de l'entreprise.
			Effectifs	Pourcentage								Pourcentage valide						Pourcentage cumulé
Valide		Non	557	74,0								74,0						74,0
		Oui	196	26,0								26,0						100,0
		Total	753	100,0								100,0
Je vous promets un plan de carrière bien défini dans cette entreprise en fonction de vos performances.
			Effectifs	Pourcentage								Pourcentage valide						Pourcentage cumulé
Valide		Non	507	67,3								67,3						67,3
		Oui	246	32,7								32,7						100,0
		Total	753	100,0								100,0
Je vous promets une prise en compte de la conciliation famille-travail dans cette entreprise.
			Effectifs	Pourcentage								Pourcentage valide						Pourcentage cumulé
Valide		Non	403	53,5								53,5						53,5
		Oui	350	46,5								46,5						100,0
		Total	753	100,0								100,0
Je vous promets de l'autonomie dans l'organisation de vos tâches, en attendant seulement le résultat.
			Effectifs	Pourcentage								Pourcentage valide						Pourcentage cumulé
Valide		Non	469	62,3								62,3						62,3
		Oui	284	37,7								37,7						100,0
		Total	753	100,0								100,0
Je vous promets que rien ne vous sera demandé en dehors du cadre professionnel.
			Effectifs	Pourcentage								Pourcentage valide						Pourcentage cumulé
Valide		Non	449	59,6								59,6						59,6
		Oui	304	40,4								40,4						100,0
		Total	753	100,0								100,0
Je vous promets que nous avons du souci à rendre cette entreprise comme une famille d'entreprise.
			Effectifs	Pourcentage								Pourcentage valide						Pourcentage cumulé
Valide		Non	401	53,3								53,3						53,3
		Oui	352	46,7								46,7						100,0
		Total	753	100,0								100,0
Je vous promets que vous pouvez vous rapprocher des collaborateurs pour des incompréhensions dans votre travail.
			Effectifs	Pourcentage								Pourcentage valide						Pourcentage cumulé
Valide		Non	492	65,3								65,3						65,3
		Oui	261	34,7								34,7						100,0
		Total	753	100,0								100,0
Je vous promets une prise en compte de la distance de votre résidence dans la définition de la politique de rémunération.
			Effectifs	Pourcentage								Pourcentage valide						Pourcentage cumulé
Valide		Non	421	55,9								55,9						55,9
		Oui	332	44,1								44,1						100,0
		Total	753	100,0								100,0
Je vous promets une qualité de l'encadrement à la hauteur de vos attentes.
			Effectifs	Pourcentage								Pourcentage valide						Pourcentage cumulé
Valide		Non	329	43,7								43,7						43,7
		Oui	424	56,3								56,3						100,0
		Total	753	100,0								100,0
Je vous promets que notre souci majeur c'est d'avancer dans le même bateau que nos salariés.
			Effectifs	Pourcentage								Pourcentage valide						Pourcentage cumulé
Valide		Non	432	57,4								57,4						57,4
		Oui	321	42,6								42,6						100,0
		Total	753	100,0								100,0
Je vous promets que nous avons des périodes de développement des compétences par la formation.
			Effectifs	Pourcentage								Pourcentage valide						Pourcentage cumulé
Valide		Non	481	63,9								63,9						63,9
		Oui	272	36,1								36,1						100,0
		Total	753	100,0								100,0
Je constate que mon travail me donne la place dans la société de nos jours.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide				Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					246				32,7				32,7				32,7
		Plutôt pas d'accord					73				9,7				9,7				42,4
		Sans opinions					69				9,2				9,2				51,5
		Plutôt d'accord					117				15,5				15,5				67,1
		Tout à fait d'accord					248				32,9				32,9				100,0
		Total					753				100,0				100,0
Je constate que mon travail sert à couvrir mes besoins personnels de chaque jour.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide				Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					185				24,6				24,6				24,6
		Plutôt pas d'accord					123				16,3				16,3				40,9
		Sans opinions					69				9,2				9,2				50,1
		Plutôt d'accord					164				21,8				21,8				71,8
		Tout à fait d'accord					212				28,2				28,2				100,0
		Total					753				100,0				100,0
Je constate que ma vie au travail est très comparable à ma vie personnelle en famille.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide				Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					124				16,5				16,5				16,5
		Plutôt pas d'accord					183				24,3				24,3				40,8
		Sans opinions					68				9,0				9,0				49,8
		Plutôt d'accord					160				21,2				21,2				71,0
		Tout à fait d'accord					218				29,0				29,0				100,0
		Total					753				100,0				100,0
Je constate que je me fais des amis au jour13 le jour dans la relation d'emploi.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide				Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					149				19,8				19,8				19,8
		Plutôt pas d'accord					221				29,3				29,3				49,1
		Sans opinions					136				18,1				18,1				67,2
		Plutôt d'accord					87				11,6				11,6				78,8
		Tout à fait d'accord					160				21,2				21,2				100,0
		Total					753				100,0				100,0
Je constate que je peux faire recours aux autres quand j'ai des soucis dans le travail.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide				Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					111				14,7				14,7				14,7
		Plutôt pas d'accord					173				23,0				23,0				37,7
		Sans opinions					91				12,1				12,1				49,8
		Plutôt d'accord					177				23,5				23,5				73,3
		Tout à fait d'accord					201				26,7				26,7				100,0
		Total					753				100,0				100,0
Je constate que je me fais toujours écouter comme c'est le cas dans ma famille.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide				Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					94				12,5				12,5				12,5
		Plutôt pas d'accord					177				23,5				23,5				36,0
		Sans opinions					92				12,2				12,2				48,2
		Plutôt d'accord					166				22,0				22,0				70,3
		Tout à fait d'accord					224				29,7				29,7				100,0
		Total					753				100,0				100,0
Je constate que toutes les réalités de l'emploi correspondent aux acquis relatifs aux compétences.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide				Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					114				15,1				15,1				15,1
		Plutôt pas d'accord					185				24,6				24,6				39,7
		Sans opinions					73				9,7				9,7				49,4
		Plutôt d'accord					136				18,1				18,1				67,5
		Tout à fait d'accord					245				32,5				32,5				100,0
		Total					753				100,0				100,0
Je constate que mes problèmes personnels sont considérés comme le souci de la famille professionnelle.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide				Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					141				18,7				18,7				18,7
		Plutôt pas d'accord					218				29,0				29,0				47,7
		Sans opinions					132				17,5				17,5				65,2
		Plutôt d'accord					94				12,5				12,5				77,7
		Tout à fait d'accord					168				22,3				22,3				100,0
		Total					753				100,0				100,0
Je constate que mes missions, objectifs et rôle au travail sont abordables pour moi.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide				Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					59				7,8				7,8				7,8
		Plutôt pas d'accord					182				24,2				24,2				32,0
		Sans opinions					96				12,7				12,7				44,8
		Plutôt d'accord					168				22,3				22,3				67,1
		Tout à fait d'accord					248				32,9				32,9				100,0
		Total					753				100,0				100,0
Je constate qu'on reconnaît mes efforts au travail peu importe les résultats.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide				Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					29				3,9				3,9				3,9
		Plutôt pas d'accord					216				28,7				28,7				32,5
		Sans opinions					94				12,5				12,5				45,0
		Plutôt d'accord					203				27,0				27,0				72,0
		Tout à fait d'accord					211				28,0				28,0				100,0
		Total					753				100,0				100,0
Je constate que l'entreprise tient compte des performances dans les critères de rémunération.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide				Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					38				5,0				5,0				5,0
		Plutôt pas d'accord					182				24,2				24,2				29,2
		Sans opinions					93				12,4				12,4				41,6
		Plutôt d'accord					134				17,8				17,8				59,4
		Tout à fait d'accord					306				40,6				40,6				100,0
		Total					753				100,0				100,0
Je constate que j'ai vite fais pour gravir les échelons dans cette entreprise.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide				Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					135				17,9				17,9				17,9
		Plutôt pas d'accord					116				15,4				15,4				33,3
		Sans opinions					40				5,3				5,3				38,6
		Plutôt d'accord					203				27,0				27,0				65,6
		Tout à fait d'accord					259				34,4				34,4				100,0
		Total					753				100,0				100,0
Je constate que j'ai la liberté d'organiser mon travail à ma guise pourvu que les objectifs soient atteints.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide				Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					145				19,3				19,3				19,3
		Plutôt pas d'accord					178				23,6				23,6				42,9
		Sans opinions					62				8,2				8,2				51,1
		Plutôt d'accord					147				19,5				19,5				70,7
		Tout à fait d'accord					221				29,3				29,3				100,0
		Total					753				100,0				100,0
Je constate qu'il n'y a pas de discrimination sur le traitement des salariés dans l'entreprise.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide				Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					121				16,1				16,1				16,1
		Plutôt pas d'accord					176				23,4				23,4				39,4
		Sans opinions					69				9,2				9,2				48,6
		Plutôt d'accord					203				27,0				27,0				75,6
		Tout à fait d'accord					184				24,4				24,4				100,0
		Total					753				100,0				100,0
Je constate que même mes débuts dans cette entreprise se passent bien malgré mon statut de nouveau.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide				Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					84				11,2				11,2				11,2
		Plutôt pas d'accord					252				33,5				33,5				44,6
		Sans opinions					89				11,8				11,8				56,4
		Plutôt d'accord					158				21,0				21,0				77,4
		Tout à fait d'accord					170				22,6				22,6				100,0
		Total					753				100,0				100,0
Je constate que les conditions de travail sont améliorées au fil du temps dans l'entreprise.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide				Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					87				11,6				11,6				11,6
		Plutôt pas d'accord					122				16,2				16,2				27,8
		Sans opinions					149				19,8				19,8				47,5
		Plutôt d'accord					234				31,1				31,1				78,6
		Tout à fait d'accord					161				21,4				21,4				100,0
		Total					753				100,0				100,0
Je constate que j'ai un plan de travail basé sur la communication et le travail en équipe.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide				Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					97				12,9				12,9				12,9
		Plutôt pas d'accord					184				24,4				24,4				37,3
		Sans opinions					131				17,4				17,4				54,7
		Plutôt d'accord					140				18,6				18,6				73,3
		Tout à fait d'accord					201				26,7				26,7				100,0
		Total					753				100,0				100,0
Je constate que j'ai un retour d'informations direct, objectif et honnête sur mon travail.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide				Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					106				14,1				14,1				14,1
		Plutôt pas d'accord					169				22,4				22,4				36,5
		Sans opinions					81				10,8				10,8				47,3
		Plutôt d'accord					218				29,0				29,0				76,2
		Tout à fait d'accord					179				23,8				23,8				100,0
		Total					753				100,0				100,0
Je constate que j'ai une relation de travail plus coopérative en entreprise.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide				Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					109				14,5				14,5				14,5
		Plutôt pas d'accord					134				17,8				17,8				32,3
		Sans opinions					82				10,9				10,9				43,2
		Plutôt d'accord					173				23,0				23,0				66,1
		Tout à fait d'accord					255				33,9				33,9				100,0
		Total					753				100,0				100,0
Je constate que j'ai un traitement équitable dans mes relations au travail.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide				Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					161				21,4				21,4				21,4
		Plutôt pas d'accord					186				24,7				24,7				46,1
		Sans opinions					150				19,9				19,9				66,0
		Plutôt d'accord					92				12,2				12,2				78,2
		Tout à fait d'accord					164				21,8				21,8				100,0
		Total					753				100,0				100,0
Je constate que j'ai un emploi avec plus de soutien de la part de mon supérieur.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide				Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					105				13,9				13,9				13,9
		Plutôt pas d'accord					158				21,0				21,0				34,9
		Sans opinions					86				11,4				11,4				46,3
		Plutôt d'accord					154				20,5				20,5				66,8
		Tout à fait d'accord					250				33,2				33,2				100,0
		Total					753				100,0				100,0
Je constate que j'ai un salaire réellement en adéquation avec mes performances dans l'entreprise.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide				Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					68				9,0				9,0				9,0
		Plutôt pas d'accord					200				26,6				26,6				35,6
		Sans opinions					81				10,8				10,8				46,3
		Plutôt d'accord					162				21,5				21,5				67,9
		Tout à fait d'accord					242				32,1				32,1				100,0
		Total					753				100,0				100,0
Je constate que j'ai un emploi qui comporte des défis à relever dans l'entreprise.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide				Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					112				14,9				14,9				14,9
		Plutôt pas d'accord					119				15,8				15,8				30,7
		Sans opinions					80				10,6				10,6				41,3
		Plutôt d'accord					155				20,6				20,6				61,9
		Tout à fait d'accord					287				38,1				38,1				100,0
		Total					753				100,0				100,0
Je constate que j'ai des opportunités de promotion au fur et à mesure que j'évolue dans l'entreprise.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide				Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					77				10,2				10,2				10,2
		Plutôt pas d'accord					191				25,4				25,4				35,6
		Sans opinions					96				12,7				12,7				48,3
		Plutôt d'accord					188				25,0				25,0				73,3
		Tout à fait d'accord					201				26,7				26,7				100,0
		Total					753				100,0				100,0
Je constate que j'ai des ressources nécessaires pour accomplir mes tâches quotidiennes.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide				Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					106				14,1				14,1				14,1
		Plutôt pas d'accord					115				15,3				15,3				29,3
		Sans opinions					87				11,6				11,6				40,9
		Plutôt d'accord					137				18,2				18,2				59,1
		Tout à fait d'accord					308				40,9				40,9				100,0
		Total					753				100,0				100,0
Je constate que j'ai un emploi qui me permet d'avoir un impact sur la prise de décision.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide				Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					66				8,8				8,8				8,8
		Plutôt pas d'accord					140				18,6				18,6				27,4
		Sans opinions					67				8,9				8,9				36,3
		Plutôt d'accord					232				30,8				30,8				67,1
		Tout à fait d'accord					248				32,9				32,9				100,0
		Total					753				100,0				100,0
Je constate que j'ai un emploi relativement sûr dans cette entreprise.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide				Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					63				8,4				8,4				8,4
		Plutôt pas d'accord					223				29,6				29,6				38,0
		Sans opinions					115				15,3				15,3				53,3
		Plutôt d'accord					161				21,4				21,4				74,6
		Tout à fait d'accord					191				25,4				25,4				100,0
		Total					753				100,0				100,0
Je constate que j'ai un travail qui a du sens et qui a de l'importance dans ma vie.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide				Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					85				11,3				11,3				11,3
		Plutôt pas d'accord					141				18,7				18,7				30,0
		Sans opinions					132				17,5				17,5				47,5
		Plutôt d'accord					177				23,5				23,5				71,0
		Tout à fait d'accord					218				29,0				29,0				100,0
		Total					753				100,0				100,0
Je constate que je peux me faire aider par mes collègues en cas d'une situation qui me dépasse.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide				Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					108				14,3				14,3				14,3
		Plutôt pas d'accord					183				24,3				24,3				38,6
		Sans opinions					146				19,4				19,4				58,0
		Plutôt d'accord					148				19,7				19,7				77,7
		Tout à fait d'accord					168				22,3				22,3				100,0
		Total					753				100,0				100,0
Je constate que j'ai du soutien de la part de l'entreprise pour accomplir au mieux mes activités.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide				Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					56				7,4				7,4				7,4
		Plutôt pas d'accord					188				25,0				25,0				32,4
		Sans opinions					111				14,7				14,7				47,1
		Plutôt d'accord					204				27,1				27,1				74,2
		Tout à fait d'accord					194				25,8				25,8				100,0
		Total					753				100,0				100,0
Je constate que j'ai une assurance dans cette entreprise relativement à ma cotisation sociale.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide				Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					95				12,6				12,6				12,6
		Plutôt pas d'accord					147				19,5				19,5				32,1
		Sans opinions					71				9,4				9,4				41,6
		Plutôt d'accord					191				25,4				25,4				66,9
		Tout à fait d'accord					249				33,1				33,1				100,0
		Total					753				100,0				100,0
Je constate que mon supérieur m'écoute toujours pour des remarques en rapport avec mon emploi.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide				Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					117				15,5				15,5				15,5
		Plutôt pas d'accord					221				29,3				29,3				44,9
		Sans opinions					145				19,3				19,3				64,1
		Plutôt d'accord					61				8,1				8,1				72,2
		Tout à fait d'accord					209				27,8				27,8				100,0
		Total					753				100,0				100,0
Je constate que j'ai pratiquement une charge de travail acceptable dans l'entreprise.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide				Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					136				18,1				18,1				18,1
		Plutôt pas d'accord					110				14,6				14,6				32,7
		Sans opinions					92				12,2				12,2				44,9
		Plutôt d'accord					163				21,6				21,6				66,5
		Tout à fait d'accord					252				33,5				33,5				100,0
		Total					753				100,0				100,0
Je constate qu'il y a une entente et plus de solidarité entre les collègues dans cette entreprise.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide				Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					142				18,9				18,9				18,9
		Plutôt pas d'accord					167				22,2				22,2				41,0
		Sans opinions					62				8,2				8,2				49,3
		Plutôt d'accord					160				21,2				21,2				70,5
		Tout à fait d'accord					222				29,5				29,5				100,0
		Total					753				100,0				100,0
Je constate que j'ai un manager disponible et surtout à l'écoute de ses salariés.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide				Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					176				23,4				23,4				23,4
		Plutôt pas d'accord					153				20,3				20,3				43,7
		Sans opinions					59				7,8				7,8				51,5
		Plutôt d'accord					160				21,2				21,2				72,8
		Tout à fait d'accord					205				27,2				27,2				100,0
		Total					753				100,0				100,0
Je constate que j'ai des horaires de travail modulables en fonction des activités à effectuer.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide				Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					160				21,2				21,2				21,2
		Plutôt pas d'accord					187				24,8				24,8				46,1
		Sans opinions					130				17,3				17,3				63,3
		Plutôt d'accord					74				9,8				9,8				73,2
		Tout à fait d'accord					190				25,2				25,2				98,4
		21,00					12				1,6				1,6				100,0
		Total					753				100,0				100,0
Je constate que mon travail me laisse une marge de temps pour m'occuper de ma famille.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide				Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					112				14,9				14,9				14,9
		Plutôt pas d'accord					155				20,6				20,6				35,5
		Sans opinions					84				11,2				11,2				46,6
		Plutôt d'accord					166				22,0				22,0				68,7
		Tout à fait d'accord					236				31,3				31,3				100,0
		Total					753				100,0				100,0
Je constate que j'ai un travail qui a de l'intérêt dans ma vie de toujours.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide				Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					182				24,2				24,2				24,2
		Plutôt pas d'accord					113				15,0				15,0				39,2
		Sans opinions					65				8,6				8,6				47,8
		Plutôt d'accord					194				25,8				25,8				73,6
		Tout à fait d'accord					199				26,4				26,4				100,0
		Total					753				100,0				100,0
Je constate que j'ai un travail avec un rythme d'exécution modéré dans cette entreprise.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide				Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					181				24,0				24,0				24,0
		Plutôt pas d'accord					109				14,5				14,5				38,5
		Sans opinions					31				4,1				4,1				42,6
		Plutôt d'accord					186				24,7				24,7				67,3
		Tout à fait d'accord					246				32,7				32,7				100,0
		Total					753				100,0				100,0
Je constate que les objectifs assignés dans le cadre de mon travail seront réalistes et clairs à mettre en place.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide				Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					163				21,6				21,6				21,6
		Plutôt pas d'accord					93				12,4				12,4				34,0
		Sans opinions					45				6,0				6,0				40,0
		Plutôt d'accord					234				31,1				31,1				71,0
		Tout à fait d'accord					218				29,0				29,0				100,0
		Total					753				100,0				100,0
Je constate que j'ai un travail avec une plus grande alternative dans l'apprentissage.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide				Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					126				16,7				16,7				16,7
		Plutôt pas d'accord					142				18,9				18,9				35,6
		Sans opinions					48				6,4				6,4				42,0
		Plutôt d'accord					164				21,8				21,8				63,7
		Tout à fait d'accord					273				36,3				36,3				100,0
		Total					753				100,0				100,0
Je constate qu'aucune activité ne m'est demandée en dehors du cadre horaire de travail.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide				Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					127				16,9				16,9				16,9
		Plutôt pas d'accord					99				13,1				13,1				30,0
		Sans opinions					43				5,7				5,7				35,7
		Plutôt d'accord					234				31,1				31,1				66,8
		Tout à fait d'accord					250				33,2				33,2				100,0
		Total					753				100,0				100,0
Je constate que j'ai une autorisation de m'absenter pour des motifs de santé.
							Effectifs				Pourcentage					Pourcentage valide			Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					88				11,7					11,7			11,7
		Plutôt pas d'accord					235				31,2					31,2			42,9
		Sans opinions					56				7,4					7,4			50,3
		Plutôt d'accord					149				19,8					19,8			70,1
		Tout à fait d'accord					225				29,9					29,9			100,0
		Total					753				100,0					100,0
Je constate que j'ai vraiment la capacité d'anticiper des situations dans le cadre de mon travail.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide				Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					134				17,8				17,8				17,8
		Plutôt pas d'accord					118				15,7				15,7				33,5
		Sans opinions					68				9,0				9,0				42,5
		Plutôt d'accord					212				28,2				28,2				70,7
		Tout à fait d'accord					221				29,3				29,3				100,0
		Total					753				100,0				100,0
Je constate que j'ai la possibilité de valoriser mes capacités et de développer des compétences nouvelles.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide				Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					82				10,9				10,9				10,9
		Plutôt pas d'accord					237				31,5				31,5				42,4
		Sans opinions					81				10,8				10,8				53,1
		Plutôt d'accord					160				21,2				21,2				74,4
		Tout à fait d'accord					193				25,6				25,6				100,0
		Total					753				100,0				100,0
Je constate que j'ai totalement une marge de liberté dans l'exécution de mes fonctions.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide				Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					73				9,7				9,7				9,7
		Plutôt pas d'accord					95				12,6				12,6				22,3
		Sans opinions					110				14,6				14,6				36,9
		Plutôt d'accord					191				25,4				25,4				62,3
		Tout à fait d'accord					284				37,7				37,7				100,0
		Total					753				100,0				100,0
Je constate que ce travail est pour moi un véritable facteur d'épanouissement et d'enregistrement personnel.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide				Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					39				5,2				5,2				5,2
		Plutôt pas d'accord					94				12,5				12,5				17,7
		Sans opinions					114				15,1				15,1				32,8
		Plutôt d'accord					257				34,1				34,1				66,9
		Tout à fait d'accord					236				31,3				31,3				98,3
		12,00					13				1,7				1,7				100,0
		Total					753				100,0				100,0
Je constate que j'ai totalement du soutien de la part de mes responsables.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide				Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					22				2,9				2,9				2,9
		Plutôt pas d'accord					136				18,1				18,1				21,0
		Sans opinions					139				18,5				18,5				39,4
		Plutôt d'accord					144				19,1				19,1				58,6
		Tout à fait d'accord					312				41,4				41,4				100,0
		Total					753				100,0				100,0
Je constate que j'accompli des tâches dont le résultat est utile pour l'évolution de l'entreprise.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide				Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					64				8,5				8,5				8,5
		Plutôt pas d'accord					221				29,3				29,3				37,8
		Sans opinions					138				18,3				18,3				56,2
		Plutôt d'accord					129				17,1				17,1				73,3
		Tout à fait d'accord					201				26,7				26,7				100,0
		Total					753				100,0				100,0
J'ai le sentiment d'être un membre de l'entreprise à part entière.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide				Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					184				24,4				24,4				24,4
		Plutôt pas d'accord					121				16,1				16,1				40,5
		Sans opinions					56				7,4				7,4				47,9
		Plutôt d'accord					175				23,2				23,2				71,2
		Tout à fait d'accord					217				28,8				28,8				100,0
		Total					753				100,0				100,0
Les activités de l'entreprise me permettent chaque jour d'améliorer mes connaissances pratiques.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide				Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					96				12,7				12,7				12,7
		Plutôt pas d'accord					176				23,4				23,4				36,1
		Sans opinions					64				8,5				8,5				44,6
		Plutôt d'accord					177				23,5				23,5				68,1
		Tout à fait d'accord					240				31,9				31,9				100,0
		Total					753				100,0				100,0
Je comprends parfaitement les objectifs et visions de l'entreprise.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide				Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					60				8,0				8,0				8,0
		Plutôt pas d'accord					222				29,5				29,5				37,5
		Sans opinions					68				9,0				9,0				46,5
		Plutôt d'accord					181				24,0				24,0				70,5
		Tout à fait d'accord					222				29,5				29,5				100,0
		Total					753				100,0				100,0
Je constate que j'acquiers au jour le jour des connaissances relatives à l'entreprise.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide				Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					100				13,3				13,3				13,3
		Plutôt pas d'accord					257				34,1				34,1				47,4
		Sans opinions					111				14,7				14,7				62,2
		Plutôt d'accord					97				12,9				12,9				75,0
		Tout à fait d'accord					188				25,0				25,0				100,0
		Total					753				100,0				100,0
Je connais parfaitement les comportements appropriés pour être membre de cette entreprise.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide				Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					90				12,0				12,0				12,0
		Plutôt pas d'accord					181				24,0				24,0				36,0
		Sans opinions					96				12,7				12,7				48,7
		Plutôt d'accord					203				27,0				27,0				75,7
		Tout à fait d'accord					183				24,3				24,3				100,0
		Total					753				100,0				100,0
J'ai parfaitement une connaissance des valeurs qui conditionnent le vécu dans cette entreprise.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide				Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					83				11,0				11,0				11,0
		Plutôt pas d'accord					158				21,0				21,0				32,0
		Sans opinions					111				14,7				14,7				46,7
		Plutôt d'accord					181				24,0				24,0				70,8
		Tout à fait d'accord					220				29,2				29,2				100,0
		Total					753				100,0				100,0
Je connais parfaitement les objectifs que mon entreprise veut atteindre.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide				Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					84				11,2				11,2				11,2
		Plutôt pas d'accord					196				26,0				26,0				37,2
		Sans opinions					94				12,5				12,5				49,7
		Plutôt d'accord					156				20,7				20,7				70,4
		Tout à fait d'accord					223				29,6				29,6				100,0
		Total					753				100,0				100,0
J'ai vraiment une aisance à m'enraciner dans la culture de cette entreprise.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide				Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					116				15,4				15,4				15,4
		Plutôt pas d'accord					248				32,9				32,9				48,3
		Sans opinions					142				18,9				18,9				67,2
		Plutôt d'accord					54				7,2				7,2				74,4
		Tout à fait d'accord					193				25,6				25,6				100,0
		Total					753				100,0				100,0
J'accepte totalement le sens et la valeur de ma mission au travail.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide				Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					115				15,3				15,3				15,3
		Plutôt pas d'accord					136				18,1				18,1				33,3
		Sans opinions					106				14,1				14,1				47,4
		Plutôt d'accord					172				22,8				22,8				70,3
		Tout à fait d'accord					224				29,7				29,7				100,0
		Total					753				100,0				100,0
J'ai vraiment une aisance dans l'appropriation des connaissances relatives à cette entreprise.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide				Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					98				13,0				13,0				13,0
		Plutôt pas d'accord					172				22,8				22,8				35,9
		Sans opinions					79				10,5				10,5				46,3
		Plutôt d'accord					217				28,8				28,8				75,2
		Tout à fait d'accord					187				24,8				24,8				100,0
		Total					753				100,0				100,0
J'accepte totalement les comportements appropriés pour appartenir à cette entreprise.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide				Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					117				15,5				15,5				15,5
		Plutôt pas d'accord					111				14,7				14,7				30,3
		Sans opinions					67				8,9				8,9				39,2
		Plutôt d'accord					178				23,6				23,6				62,8
		Tout à fait d'accord					280				37,2				37,2				100,0
		Total					753				100,0				100,0
Je me sens totalement appartenir aux valeurs qui conditionnent le vécu dans cette entreprise.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide				Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					142				18,9				18,9				18,9
		Plutôt pas d'accord					92				12,2				12,2				31,1
		Sans opinions					51				6,8				6,8				37,8
		Plutôt d'accord					218				29,0				29,0				66,8
		Tout à fait d'accord					250				33,2				33,2				100,0
		Total					753				100,0				100,0
J'adhère totalement aux objectifs que mon entreprise cherche à atteindre.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide				Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					138				18,3				18,3				18,3
		Plutôt pas d'accord					175				23,2				23,2				41,6
		Sans opinions					76				10,1				10,1				51,7
		Plutôt d'accord					82				10,9				10,9				62,5
		Tout à fait d'accord					282				37,5				37,5				100,0
		Total					753				100,0				100,0
J'accepte totalement les objectifs assignés au fonctionnement quotidien de cette entreprise.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide				Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					83				11,0				11,0				11,0
		Plutôt pas d'accord					162				21,5				21,5				32,5
		Sans opinions					76				10,1				10,1				42,6
		Plutôt d'accord					202				26,8				26,8				69,5
		Tout à fait d'accord					230				30,5				30,5				100,0
		Total					753				100,0				100,0
Je connais parfaitement le sens et la valeur de ma mission au travail dans cette entreprise.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide				Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					53				7,0				7,0				7,0
		Plutôt pas d'accord					240				31,9				31,9				38,9
		Sans opinions					97				12,9				12,9				51,8
		Plutôt d'accord					123				16,3				16,3				68,1
		Tout à fait d'accord					216				28,7				28,7				96,8
		11,00					13				1,7				1,7				98,5
		55,00					11				1,5				1,5				100,0
		Total					753				100,0				100,0
Je trouve que j'ai des connaissances requises pour assumer mon rôle dans cette entreprise.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide				Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					152				20,2				20,2				20,2
		Plutôt pas d'accord					86				11,4				11,4				31,6
		Sans opinions					124				16,5				16,5				48,1
		Plutôt d'accord					184				24,4				24,4				72,5
		Tout à fait d'accord					207				27,5				27,5				100,0
		Total					753				100,0				100,0
J'ai un savoir-faire particulier dans le cadre de mon travail dans cette entreprise.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide				Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					68				9,0				9,0				9,0
		Plutôt pas d'accord					203				27,0				27,0				36,0
		Sans opinions					93				12,4				12,4				48,3
		Plutôt d'accord					149				19,8				19,8				68,1
		Tout à fait d'accord					235				31,2				31,2				99,3
		21,00					5				,7				,7				100,0
		Total					753				100,0				100,0
J'apprends au fur et à mesure les compétences requises pour assumer mon travail dans cette entreprise.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide				Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					46				6,1				6,1				6,1
		Plutôt pas d'accord					201				26,7				26,7				32,8
		Sans opinions					102				13,5				13,5				46,3
		Plutôt d'accord					199				26,4				26,4				72,8
		Tout à fait d'accord					205				27,2				27,2				100,0
		Total					753				100,0				100,0
Je connais quelles tâches et responsabilités sont prioritaires dans le cadre de mon travail.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide				Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					70				9,3				9,3				9,3
		Plutôt pas d'accord					182				24,2				24,2				33,5
		Sans opinions					96				12,7				12,7				46,2
		Plutôt d'accord					163				21,6				21,6				67,9
		Tout à fait d'accord					242				32,1				32,1				100,0
		Total					753				100,0				100,0
J'ai appris comment réaliser mon travail avec efficacité dans cette entreprise.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide				Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					100				13,3				13,3				13,3
		Plutôt pas d'accord					210				27,9				27,9				41,2
		Sans opinions					180				23,9				23,9				65,1
		Plutôt d'accord					55				7,3				7,3				72,4
		Tout à fait d'accord					208				27,6				27,6				100,0
		Total					753				100,0				100,0
Je maîtrise l'ensemble des activités qui sont liéesà l'organisation effective de mon travail.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide				Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					63				8,4				8,4				8,4
		Plutôt pas d'accord					164				21,8				21,8				30,1
		Sans opinions					86				11,4				11,4				41,6
		Plutôt d'accord					185				24,6				24,6				66,1
		Tout à fait d'accord					255				33,9				33,9				100,0
		Total					753				100,0				100,0
Je trouve que je connais parfaitement l'histoire de cette entreprise.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide				Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					70				9,3				9,3				9,3
		Plutôt pas d'accord					199				26,4				26,4				35,7
		Sans opinions					57				7,6				7,6				43,3
		Plutôt d'accord					227				30,1				30,1				73,4
		Tout à fait d'accord					200				26,6				26,6				100,0
		Total					753				100,0				100,0
Je comprends comment agir afin d'être en phase avec les valeurs de cette entreprise.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide				Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					85				11,3				11,3				11,3
		Plutôt pas d'accord					134				17,8				17,8				29,1
		Sans opinions					73				9,7				9,7				38,8
		Plutôt d'accord					194				25,8				25,8				64,5
		Tout à fait d'accord					267				35,5				35,5				100,0
		Total					753				100,0				100,0
Je comprends la politique interne qui définit la hiérarchie dans cette entreprise.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide				Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					96				12,7				12,7				12,7
		Plutôt pas d'accord					160				21,2				21,2				34,0
		Sans opinions					101				13,4				13,4				47,4
		Plutôt d'accord					211				28,0				28,0				75,4
		Tout à fait d'accord					185				24,6				24,6				100,0
		Total					753				100,0				100,0
J'ai conscience que pour assumer mon rôle, il faut une compétence adéquate.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide				Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					72				9,6				9,6				9,6
		Plutôt pas d'accord					121				16,1				16,1				25,6
		Sans opinions					99				13,1				13,1				38,8
		Plutôt d'accord					144				19,1				19,1				57,9
		Tout à fait d'accord					317				42,1				42,1				100,0
		Total					753				100,0				100,0
J'accepte totalement les compétences requises pour conduire mes tâches dans cette entreprise.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide				Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					78				10,4				10,4				10,4
		Plutôt pas d'accord					113				15,0				15,0				25,4
		Sans opinions					66				8,8				8,8				34,1
		Plutôt d'accord					205				27,2				27,2				61,4
		Tout à fait d'accord					291				38,6				38,6				100,0
		Total					753				100,0				100,0
J'accepte totalement l'organisation des priorités dans le cadre de mon travail.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide				Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					97				12,9				12,9				12,9
		Plutôt pas d'accord					208				27,6				27,6				40,5
		Sans opinions					57				7,6				7,6				48,1
		Plutôt d'accord					160				21,2				21,2				69,3
		Tout à fait d'accord					231				30,7				30,7				100,0
		Total					753				100,0				100,0
Je trouve que je suis parfaitement efficace dans le cadre de mon travail en entreprise.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide				Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					90				12,0				12,0				12,0
		Plutôt pas d'accord					164				21,8				21,8				33,7
		Sans opinions					81				10,8				10,8				44,5
		Plutôt d'accord					181				24,0				24,0				68,5
		Tout à fait d'accord					237				31,5				31,5				100,0
		Total					753				100,0				100,0
J'accepte l'ensemble des activités qui sont liées à l'organisation effective de mon travail.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide				Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					145				19,3				19,3				19,3
		Plutôt pas d'accord					175				23,2				23,2				42,5
		Sans opinions					96				12,7				12,7				55,2
		Plutôt d'accord					150				19,9				19,9				75,2
		Tout à fait d'accord					187				24,8				24,8				100,0
		Total					753				100,0				100,0
J'ai accepté les valeurs de mon entreprise au point de les faire les miennes.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide				Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					122				16,2				16,2				16,2
		Plutôt pas d'accord					129				17,1				17,1				33,3
		Sans opinions					84				11,2				11,2				44,5
		Plutôt d'accord					178				23,6				23,6				68,1
		Tout à fait d'accord					240				31,9				31,9				100,0
		Total					753				100,0				100,0
Je connais parfaitement les membres de mon équipe de travail.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide				Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					77				10,2				10,2				10,2
		Plutôt pas d'accord					146				19,4				19,4				29,6
		Sans opinions					110				14,6				14,6				44,2
		Plutôt d'accord					138				18,3				18,3				62,5
		Tout à fait d'accord					282				37,5				37,5				100,0
		Total					753				100,0				100,0
Je comprends comment réaliser les tâches qui composent mon équipe de travail.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide				Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					118				15,7				15,7				15,7
		Plutôt pas d'accord					211				28,0				28,0				43,7
		Sans opinions					143				19,0				19,0				62,7
		Plutôt d'accord					74				9,8				9,8				72,5
		Tout à fait d'accord					207				27,5				27,5				100,0
		Total					753				100,0				100,0
Je sais parfaitement à qui m'adresser quand mon travail exige une aide.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide				Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					156				20,7				20,7				20,7
		Plutôt pas d'accord					124				16,5				16,5				37,2
		Sans opinions					77				10,2				10,2				47,4
		Plutôt d'accord					147				19,5				19,5				66,9
		Tout à fait d'accord					249				33,1				33,1				100,0
		Total					753				100,0				100,0
Je comprends que mon équipe contribue aux objectifs et buts de l'entreprise.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide				Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					173				23,0				23,0				23,0
		Plutôt pas d'accord					131				17,4				17,4				40,4
		Sans opinions					85				11,3				11,3				51,7
		Plutôt d'accord					126				16,7				16,7				68,4
		Tout à fait d'accord					238				31,6				31,6				100,0
		Total					753				100,0				100,0
Je comprends comment l'apport des membres de mon équipe de travail contribue au produit/service final.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide				Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					164				21,8				21,8				21,8
		Plutôt pas d'accord					136				18,1				18,1				39,8
		Sans opinions					107				14,2				14,2				54,1
		Plutôt d'accord					120				15,9				15,9				70,0
		Tout à fait d'accord					226				30,0				30,0				100,0
		Total					753				100,0				100,0
J'ai encore des tâches dans le cadre de mon travail pour lesquelles j'ai besoin d'assistance.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide				Pourcentage cumulé
Valide		Tout à fait d'accord					157				20,8				20,8				20,8
		Plutôt d'accord					189				25,1				25,1				45,9
		Sans opinions					132				17,5				17,5				63,5
		Plutôt pas d'accord					104				13,8				13,8				77,3
		Pas du tout d'accord					171				22,7				22,7				100,0
		Total					753				100,0				100,0
Je dois apprendre encore beaucoup de choses sur mon travail pour être performant.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide				Pourcentage cumulé
Valide		Tout à fait d'accord					124				16,5				16,5				16,5
		Plutôt d'accord					131				17,4				17,4				33,9
		Sans opinions					105				13,9				13,9				47,8
		Plutôt pas d'accord					137				18,2				18,2				66,0
		Pas du tout d'accord					256				34,0				34,0				100,0
		Total					753				100,0				100,0
J'ai le sentiment que mes collègues me font toujours confiance dans cette entreprise.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide				Pourcentage cumulé
Valide		Pas du tout d'accord					139				18,5				18,5				18,5
		Plutôt pas d'accord					172				22,8				22,8				41,3
		Sans opinions					96				12,7				12,7				54,1
		Plutôt d'accord					175				23,2				23,2				77,3
		Tout à fait d'accord					171				22,7				22,7				100,0
		Total					753				100,0				100,0
J'ai l'impression que je me sens toujours isolé (e) par rapport à mes collègues dans cette entreprise.
							Effectifs				Pourcentage				Pourcentage valide				Pourcentage cumulé
Valide		Tout à fait d'accord					120				15,9				15,9				15,9
		Plutôt d'accord					150				19,9				19,9				35,9
		Sans opinions					63				8,4				8,4				44,2
		Plutôt pas d'accord					174				23,1				23,1				67,3
		Pas du tout d'accord					246				32,7				32,7				100,0
		Total					753				100,0				100,0
Effectif total approximatif des salariés dans l'entreprise
								Effectifs					Pourcentage				Pourcentage valide		Pourcentage cumulé
Valide		De 5 à 20 salariés						24					3,2				3,2		3,2
		De 21 à 50 salariés						121					16,1				16,1		19,3
		De 51 à 200 salariés						365					48,5				48,5		67,7
		De 201 à 500 salariés						232					30,8				30,8		98,5
		Plus de 500 salariés						11					1,5				1,5		100,0
		Total						753					100,0				100,0

ANNEXE 8 : ANALYSE FACTORIELLE SUR LES VARIABLES

Indice KMO et test de Bartlett
Mesure de précision de l'échantillonnage de Kaiser-Meyer-Olkin.																							,740
Test de sphéricité de Bartlett											Khi-deux approximé												26247,493
											ddl												496
											Signification de Bartlett												,000
Qualité de représentation
																																		Initial							Extraction
J'ai toujours pensé qu'on pourrait se faire des amis dans la relation d'emploi.																																		1,000							,813
J'ai toujours pensé qu'on pourrait recourir vers les autres quand on a des soucis dans le travail.																																		1,000							,785
J'ai toujours pensé qu'on pourrait se faire écouter comme c'est le cas dans la famille.																																		1,000							,813
J'ai toujours pensé que toutes les réalités de l'emploi correspondraient aux compétences acquises.																																		1,000							,872
J'ai toujours pensé que mes problèmes personnels seront considérés comme le souci de la famille professionnelle.																																		1,000							,871
J'ai toujours pensé que mes missions, objectifs et rôle seront abordables pour moi.																																		1,000							,722
J'ai toujours pensé qu'on reconnaitrait mes efforts au travail peu importe les résultats.																																		1,000							,656
J'ai toujours pensé que j'aurais la liberté d'organiser mon travail à ma guise pourvu que les objectifs soient atteints.																																		1,000							,898
J'ai toujours pensé qu'il n'y aurait pas de discrimination sur le traitement des salariés dans l'entreprise.																																		1,000							,800
J'ai toujours pensé que les débuts dans l'entreprise ne seraient pas faciles du fait de notre statut de nouveau salarié.																																		1,000							,925
J'ai toujours pensé que j'aurais un retour d'informations direct, objectif et honnête sur mon travail.																																		1,000							,805
J'ai toujours pensé que j'aurais une relation de travail plus coopérative en entreprise.																																		1,000							,805
J'ai toujours pensé que j'aurais un traitement équitable dans mes relations au travail.																																		1,000							,873
J'ai toujours pensé que j'aurais un travail avec plus de soutien de la part de mon supérieur.																																		1,000							,834
J'ai toujours pensé que j'aurais un salaire réellement en adéquation avec mes performances dans l'entreprise.																																		1,000							,809
J'ai toujours pensé que j'aurais des opportunités de promotion au fur et à mesure que j'évolue dans l'entreprise.																																		1,000							,817
J'ai toujours pensé que j'aurais un emploi relativement sûr dans cette entreprise.																																		1,000							,844
J'ai toujours pensé que j'aurais un travail qui a du sens et qui a de l'importance dans ma vie.																																		1,000							,790
J'ai toujours pensé que je pourrais me faire aider par mes collègues en cas d'une situation qui me dépasse.																																		1,000							,894
J'ai toujours pensé que j'aurais une assurance dans cette entreprise relativement à ma cotisation sociale.																																		1,000							,763
J'ai toujours pensé que mon supérieur m'écouterait toujours pour des remarques en rapport avec mon emploi.																																		1,000							,890
J'ai toujours pensé que j'aurais pratiquement une charge de travail acceptable dans l'entreprise.																																		1,000							,743
J'ai toujours pensé que j'aurais des horaires de travail modulables en fonction des activités à effectuer.																																		1,000							,842
J'ai toujours pensé que mon travail me laisserait une marge de temps pour m'occuper de ma famille.																																		1,000							,753
J'ai toujours pensé que j'aurais un travail avec un rythme d'exécution modéré dans cette entreprise.																																		1,000							,864
J'ai toujours pensé que les objectifs assignés dans le cadre de mon travail seront réalistes et clairs à mettre en place.																																		1,000							,690
J'ai toujours pensé que j'aurais un travail avec une plus grande alternative dans l'apprentissage.																																		1,000							,787
J'ai toujours pensé que j'aurais une autorisation de m'absenter pour des motifs de santé.																																		1,000							,862
J'ai toujours pensé que j'aurais la capacité d'anticiper des situations dans le cadre de mon travail.																																		1,000							,798
J'ai toujours pensé que j'aurais la possibilité de valoriser mes capacités et de développer des compétences nouvelles.																																		1,000							,859
J'ai toujours pensé que j'aurais totalement une marge de liberté dans l'exécution de mes fonctions.																																		1,000							,870
J'ai toujours pensé que j'aurais totalement du soutien de la part de mes responsables.																																		1,000							,813
Méthode d'extraction : Analyse en composantes principales.
Matrice de covariance des composantes
Composante		1								2							3			4							5		6						7										8
1		1,000								,000							,000			,000							,000		,000						,000										,000
2		,000								1,000							,000			,000							,000		,000						,000										,000
3		,000								,000							1,000			,000							,000		,000						,000										,000
4		,000								,000							,000			1,000							,000		,000						,000										,000
5		,000								,000							,000			,000							1,000		,000						,000										,000
6		,000								,000							,000			,000							,000		1,000						,000										,000
7		,000								,000							,000			,000							,000		,000						1,000										,000
8		,000								,000							,000			,000							,000		,000						,000										1,000
Méthode d'extraction : Analyse en composantes principales. Méthode de rotation : Varimax avec normalisation de Kaiser. Scores composante.
Matrice de transformation des composantes
Composante		1								2							3			4							5		6						7										8
1		,674								,416							,473			,180							,238		,237						,048										,045
2		-,665								,557							,271			,393							,040		,000						,132										,031
3		,201								,647							-,527			-,242							-,065		-,435						,094										,053
4		,044								-,215							-,385			,397							,591		-,009						,523										,154
5		,108								-,009							-,023			,070							-,575		,213						,681										-,378
6		,124								,047							-,388			,529							-,413		,344						-,322										,399
7		-,039								,156							-,334			,078							,266		,379						-,314										-,737
8		-,183								,160							-,120			-,554							,127		,669						,178										,353
Méthode d'extraction : Analyse en composantes principales. Méthode de rotation : Varimax avec normalisation de Kaiser.
Récapitulatif de traitement des observations
								N						%
Observations	Valide							753						100,0
	Exclus^a							0						,0
	Total							753						100,0
a. Suppression par liste basée sur toutes les variables de la procédure.
Statistiques de fiabilité
Alpha de Cronbach			Alpha de Cronbach basé sur des éléments normalisés									Nombre d'éléments
,868			,972									32
Variance totale expliquée
Composante		Valeurs propres initiales																						Extraction Sommes des carrés des facteurs retenus																													Somme des carrés des facteurs retenus pour la rotation
		Total								% de la variance								% cumulés						Total						% de la variance													% cumulés										Total							% de la variance								% cumulés
1		8,957								27,990								27,990						8,957						27,990													27,990										6,510							20,343								20,343
2		4,964								15,513								43,503						4,964						15,513													43,503										4,929							15,404								35,747
3		4,000								12,501								56,004						4,000						12,501													56,004										4,231							13,221								48,968
4		2,134								6,670								62,674						2,134						6,670													62,674										2,447							7,647								56,615
5		1,886								5,894								68,568						1,886						5,894													68,568										2,311							7,223								63,838
6		1,696								5,300								73,868						1,696						5,300													73,868										2,234							6,980								70,818
7		1,450								4,531								78,398						1,450						4,531													78,398										1,954							6,107								76,925
8		1,075								3,359								81,757						1,075						3,359													81,757										1,546							4,832								81,757
9		,733								2,291								84,048
10		,663								2,071								86,119
11		,543								1,698								87,817
12		,488								1,524								89,341
13		,455								1,422								90,763
14		,381								1,191								91,954
15		,349								1,090								93,044
16		,282								,880								93,923
17		,255								,797								94,720
18		,244								,761								95,481
19		,209								,654								96,136
20		,190								,593								96,729
21		,177								,553								97,282
22		,147								,460								97,741
23		,129								,404								98,146
24		,111								,347								98,492
25		,102								,318								98,811
26		,077								,241								99,052
27		,071								,221								99,272
28		,062								,193								99,465
29		,053								,164								99,630
30		,048								,151								99,781
31		,039								,123								99,904
32		,031								,096								100,000
Méthode d'extraction : Analyse en composantes principales.
Matrice des composantes
																																																						Composante
																																																						1		2		3			4		5				6		7
J'ai toujours pensé que j'aurais un retour d'informations direct, objectif et honnête sur mon travail.																																																						,695		-,502
J'ai toujours pensé que j'aurais un salaire réellement en adéquation avec mes performances dans l'entreprise.																																																						,685		-,535
J'ai toujours pensé qu'on pourrait se faire écouter comme c'est le cas dans la famille.																																																						,682
J'ai toujours pensé qu'il n'y aurait pas de discrimination sur le traitement des salariés dans l'entreprise.																																																						,669		-,537
J'ai toujours pensé que mon supérieur m'écouterait toujours pour des remarques en rapport avec mon emploi.																																																						,667
J'ai toujours pensé que mes problèmes personnels seront considérés comme le souci de la famille professionnelle.																																																						,657
J'ai toujours pensé qu'on reconnaitrait mes efforts au travail peu importe les résultats.																																																						,654
J'ai toujours pensé que j'aurais la capacité d'anticiper des situations dans le cadre de mon travail.																																																						,637
J'ai toujours pensé que j'aurais un travail qui a du sens et qui a de l'importance dans ma vie.																																																						,635		-,503
J'ai toujours pensé qu'on pourrait recourir vers les autres quand on a des soucis dans le travail.																																																						,631		-,521
J'ai toujours pensé que j'aurais des opportunités de promotion au fur et à mesure que j'évolue dans l'entreprise.																																																						,625
J'ai toujours pensé que j'aurais des horaires de travail modulables en fonction des activités à effectuer.																																																						,624				-,501
J'ai toujours pensé que j'aurais un traitement équitable dans mes relations au travail.																																																						,601
J'ai toujours pensé qu'on pourrait se faire des amis dans la relation d'emploi.																																																						,587
J'ai toujours pensé que toutes les réalités de l'emploi correspondraient aux compétences acquises.																																																						,558
J'ai toujours pensé que j'aurais la liberté d'organiser mon travail à ma guise pourvu que les objectifs soient atteints.																																																						,505
J'ai toujours pensé que j'aurais la possibilité de valoriser mes capacités et de développer des compétences nouvelles.																																																								,613
J'ai toujours pensé que je pourrais me faire aider par mes collègues en cas d'une situation qui me dépasse.																																																								,574
J'ai toujours pensé que j'aurais pratiquement une charge de travail acceptable dans l'entreprise.																																																								,518
J'ai toujours pensé que j'aurais une assurance dans cette entreprise relativement à ma cotisation sociale.																																																								,516		,508
J'ai toujours pensé que j'aurais un emploi relativement sûr dans cette entreprise.																																																										-,582
J'ai toujours pensé que j'aurais un travail avec plus de soutien de la part de mon supérieur.																																																										,564
J'ai toujours pensé que j'aurais une autorisation de m'absenter pour des motifs de santé.																																																										-,530
J'ai toujours pensé que mon travail me laisserait une marge de temps pour m'occuper de ma famille.																																																										,523
J'ai toujours pensé que j'aurais une relation de travail plus coopérative en entreprise.																																																										,516
J'ai toujours pensé que mes missions, objectifs et rôle seront abordables pour moi.
J'ai toujours pensé que j'aurais un travail avec un rythme d'exécution modéré dans cette entreprise.
J'ai toujours pensé que j'aurais totalement du soutien de la part de mes responsables.																																																													,503		,625
J'ai toujours pensé que j'aurais totalement une marge de liberté dans l'exécution de mes fonctions.																																																													,507		,615
J'ai toujours pensé que j'aurais un travail avec une plus grande alternative dans l'apprentissage.																																																															-,550
J'ai toujours pensé que les débuts dans l'entreprise ne seraient pas faciles du fait de notre statut de nouveau salarié.
J'ai toujours pensé que les objectifs assignés dans le cadre de mon travail seront réalistes et clairs à mettre en place.
Méthode d'extraction : Analyse en composantes principales.
a. 8 composantes extraites.
Matrice des composantes après rotation^a
																																																						Composante
																																																						1	2		3			4			5		6				7
J'ai toujours pensé que j'aurais un salaire réellement en adéquation avec mes performances dans l'entreprise.																																																						,886
J'ai toujours pensé que j'aurais un retour d'informations direct, objectif et honnête sur mon travail.																																																						,875
J'ai toujours pensé que j'aurais un travail qui a du sens et qui a de l'importance dans ma vie.																																																						,846
J'ai toujours pensé qu'il n'y aurait pas de discrimination sur le traitement des salariés dans l'entreprise.																																																						,845
J'ai toujours pensé qu'on pourrait se faire écouter comme c'est le cas dans la famille.																																																						,829
J'ai toujours pensé qu'on pourrait recourir vers les autres quand on a des soucis dans le travail.																																																						,820
J'ai toujours pensé que j'aurais des opportunités de promotion au fur et à mesure que j'évolue dans l'entreprise.																																																						,762
J'ai toujours pensé que j'aurais la capacité d'anticiper des situations dans le cadre de mon travail.																																																						,736
J'ai toujours pensé qu'on reconnaitrait mes efforts au travail peu importe les résultats.																																																						,707
J'ai toujours pensé que j'aurais un travail avec plus de soutien de la part de mon supérieur.																																																							,900
J'ai toujours pensé que j'aurais une relation de travail plus coopérative en entreprise.																																																							,879
J'ai toujours pensé que j'aurais une assurance dans cette entreprise relativement à ma cotisation sociale.																																																							,841
J'ai toujours pensé que mes missions, objectifs et rôle seront abordables pour moi.																																																							,815
J'ai toujours pensé que j'aurais pratiquement une charge de travail acceptable dans l'entreprise.																																																							,774
J'ai toujours pensé que mon travail me laisserait une marge de temps pour m'occuper de ma famille.																																																							,760
J'ai toujours pensé que toutes les réalités de l'emploi correspondraient aux compétences acquises.																																																							,725
J'ai toujours pensé que j'aurais un traitement équitable dans mes relations au travail.																																																									,891
J'ai toujours pensé qu'on pourrait se faire des amis dans la relation d'emploi.																																																									,871
J'ai toujours pensé que mon supérieur m'écouterait toujours pour des remarques en rapport avec mon emploi.																																																									,857
J'ai toujours pensé que j'aurais des horaires de travail modulables en fonction des activités à effectuer.																																																									,835
J'ai toujours pensé que mes problèmes personnels seront considérés comme le souci de la famille professionnelle.																																																									,820
J'ai toujours pensé que je pourrais me faire aider par mes collègues en cas d'une situation qui me dépasse.																																																												,871
J'ai toujours pensé que j'aurais la possibilité de valoriser mes capacités et de développer des compétences nouvelles.																																																												,806
J'ai toujours pensé que les débuts dans l'entreprise ne seraient pas faciles du fait de notre statut de nouveau salarié.																																																												,797
J'ai toujours pensé que j'aurais un travail avec un rythme d'exécution modéré dans cette entreprise.																																																															,895
J'ai toujours pensé que les objectifs assignés dans le cadre de mon travail seront réalistes et clairs à mettre en place.																																																															,782
J'ai toujours pensé que j'aurais un travail avec une plus grande alternative dans l'apprentissage.																																																															,749
J'ai toujours pensé que j'aurais une autorisation de m'absenter pour des motifs de santé.																																																																	,820
J'ai toujours pensé que j'aurais un emploi relativement sûr dans cette entreprise.																																																																	,814
J'ai toujours pensé que j'aurais la liberté d'organiser mon travail à ma guise pourvu que les objectifs soient atteints.																																																																	,772
J'ai toujours pensé que j'aurais totalement une marge de liberté dans l'exécution de mes fonctions.																																																																					,912
J'ai toujours pensé que j'aurais totalement du soutien de la part de mes responsables.																																																																					,891
ANOVA
													Somme des carrés						ddl						Moyenne des carrés						F						Sig.
Entre les personnes													26958,537						752						35,849
Intra-population					Entre éléments								1006,846						31						32,479						28,743						,000
					Résidu								26342,061						23312						1,130
					Total								27348,906						23343						1,172
Total													54307,443						24095						2,254
Moyenne générale = 3,2724
Coefficient de corrélation intra-classe
							Corrélation intra-classe^b								Intervalle de confiance à 95%													Test F avec valeur réelle 0
															Borne inférieure						Limite supérieure							Valeur					ddl1							ddl2							Sig.
Mesures uniques							,490^a								,464						,517							31,725					752							23312							,000
Mesures moyennes							,968^c								,965						,972							31,725					752							23312							,000
Modèle à effets mixtes à deux facteurs lorsque les effets sur les personnes sont aléatoires et les effets des mesures sont fixes.
a. L'estimateur est identique, que l'effet d'interaction soit présent ou non.
b. Coefficients de corrélation intra-classe de type C utilisant une définition d'homogénéité (la variance entre mesures est exclue de l'écart d'activité).
c. Cette estimation est calculée en supposant que l'effet d'interaction est inexistant, puisqu'il ne peut pas être estimé autrement.
Indice KMO et test de Bartlett
Mesure de précision de l'échantillonnage de Kaiser-Meyer-Olkin.																						,867
Test de sphéricité de Bartlett											Khi-deux approximé											38679,772
											ddl											496
											Signification de Bartlett											,000
Qualité de représentation
																																		Initial							Extraction
Je constate que mon travail me donne la place dans la société de nos jours.																																		1,000							,809
Je constate que mon travail sert à couvrir mes besoins personnels de chaque jour.																																		1,000							,838
Je constate que ma vie au travail est très comparable à ma vie personnelle en famille.																																		1,000							,833
Je constate que je me fais des amis au jour13 le jour dans la relation d'emploi.																																		1,000							,853
Je constate que je peux faire recours aux autres quand j'ai des soucis dans le travail.																																		1,000							,849
Je constate que je me fais toujours écouter comme c'est le cas dans ma famille.																																		1,000							,788
Je constate que toutes les réalités de l'emploi correspondent aux acquis relatifs aux compétences.																																		1,000							,782
Je constate que mes problèmes personnels sont considérés comme le souci de la famille professionnelle.																																		1,000							,793
Je constate que mes missions, objectifs et rôle au travail sont abordables pour moi.																																		1,000							,800
Je constate qu'on reconnaît mes efforts au travail peu importe les résultats.																																		1,000							,796
Je constate qu'il n'y a pas de discrimination sur le traitement des salariés dans l'entreprise.																																		1,000							,804
Je constate que même mes débuts dans cette entreprise se passent bien malgré mon statut de nouveau.																																		1,000							,834
Je constate que j'ai un retour d'informations direct, objectif et honnête sur mon travail.																																		1,000							,815
Je constate que j'ai une relation de travail plus coopérative en entreprise.																																		1,000							,902
Je constate que j'ai un traitement équitable dans mes relations au travail.																																		1,000							,845
Je constate que j'ai un emploi avec plus de soutien de la part de mon supérieur.																																		1,000							,842
Je constate que j'ai un salaire réellement en adéquation avec mes performances dans l'entreprise.																																		1,000							,847
Je constate que j'ai des opportunités de promotion au fur et à mesure que j'évolue dans l'entreprise.																																		1,000							,877
Je constate que j'ai un travail qui a du sens et qui a de l'importance dans ma vie.																																		1,000							,874
Je constate que je peux me faire aider par mes collègues en cas d'une situation qui me dépasse.																																		1,000							,901
Je constate que j'ai du soutien de la part de l'entreprise pour accomplir au mieux mes activités.																																		1,000							,802
Je constate que j'ai une assurance dans cette entreprise relativement à ma cotisation sociale.																																		1,000							,874
Je constate que mon supérieur m'écoute toujours pour des remarques en rapport avec mon emploi.																																		1,000							,849
Je constate que j'ai pratiquement une charge de travail acceptable dans l'entreprise.																																		1,000							,757
Je constate que j'ai un manager disponible et surtout à l'écoute de ses salariés.																																		1,000							,631
Je constate que j'ai des horaires de travail modulables en fonction des activités à effectuer.																																		1,000							,502
Je constate que mon travail me laisse une marge de temps pour m'occuper de ma famille.																																		1,000							,903
Je constate que j'ai un travail qui a de l'intérêt dans ma vie de toujours.																																		1,000							,738
Je constate que j'ai vraiment la capacité d'anticiper des situations dans le cadre de mon travail.																																		1,000							,785
Je constate que j'ai la possibilité de valoriser mes capacités et de développer des compétences nouvelles.																																		1,000							,848
Je constate que j'ai totalement une marge de liberté dans l'exécution de mes fonctions.																																		1,000							,859
Je constate que j'ai totalement du soutien de la part de mes responsables.																																		1,000							,830
Méthode d'extraction : Analyse en composantes principales.
Variance totale expliquée
Composante		Valeurs propres initiales																						Extraction Sommes des carrés des facteurs retenus																													Somme des carrés des facteurs retenus pour la rotation
		Total								% de la variance								% cumulés						Total						% de la variance													% cumulés										Total							% de la variance								% cumulés
1		17,679								55,247								55,247						17,679						55,247													55,247										10,476							32,737								32,737
2		3,619								11,311								66,558						3,619						11,311													66,558										7,442							23,256								55,992
3		2,132								6,661								73,219						2,132						6,661													73,219										3,463							10,821								66,813
4		1,596								4,987								78,206						1,596						4,987													78,206										2,958							9,242								76,056
5		1,036								3,237								81,443						1,036						3,237													81,443										1,724							5,387								81,443
6		,927								2,897								84,340
7		,864								2,701								87,040
8		,689								2,154								89,194
9		,508								1,588								90,782
10		,375								1,173								91,955
11		,325								1,015								92,969
12		,272								,851								93,821
13		,249								,777								94,598
14		,238								,745								95,343
15		,202								,630								95,973
16		,168								,527								96,500
17		,159								,498								96,998
18		,136								,426								97,423
19		,132								,412								97,835
20		,116								,361								98,196
21		,103								,322								98,518
22		,079								,248								98,766
23		,076								,237								99,003
24		,069								,216								99,219
25		,062								,194								99,414
26		,044								,139								99,552
27		,038								,119								99,671
28		,030								,094								99,765
29		,024								,075								99,840
30		,023								,070								99,910
31		,017								,052								99,962
32		,012								,038								100,000
Méthode d'extraction : Analyse en composantes principales.
Matrice des composantes^a
																																									Composante
																																									1									2						3					4					5
Je constate que j'ai des opportunités de promotion au fur et à mesure que j'évolue dans l'entreprise.																																									,853
Je constate que j'ai un salaire réellement en adéquation avec mes performances dans l'entreprise.																																									,834
Je constate que mon travail sert à couvrir mes besoins personnels de chaque jour.																																									,833
Je constate que j'ai un travail qui a du sens et qui a de l'importance dans ma vie.																																									,832
Je constate que mon travail me laisse une marge de temps pour m'occuper de ma famille.																																									,831
Je constate que mon travail me donne la place dans la société de nos jours.																																									,829
Je constate que j'ai un travail qui a de l'intérêt dans ma vie de toujours.																																									,827
Je constate que j'ai une relation de travail plus coopérative en entreprise.																																									,820
Je constate que je peux faire recours aux autres quand j'ai des soucis dans le travail.																																									,817
Je constate que j'ai du soutien de la part de l'entreprise pour accomplir au mieux mes activités.																																									,809
Je constate que je me fais toujours écouter comme c'est le cas dans ma famille.																																									,807
Je constate qu'on reconnaît mes efforts au travail peu importe les résultats.																																									,804
Je constate que ma vie au travail est très comparable à ma vie personnelle en famille.																																									,803
Je constate que j'ai vraiment la capacité d'anticiper des situations dans le cadre de mon travail.																																									,802
Je constate que j'ai un retour d'informations direct, objectif et honnête sur mon travail.																																									,796
Je constate que j'ai une assurance dans cette entreprise relativement à ma cotisation sociale.																																									,794
Je constate que j'ai un emploi avec plus de soutien de la part de mon supérieur.																																									,789
Je constate qu'il n'y a pas de discrimination sur le traitement des salariés dans l'entreprise.																																									,783
Je constate que toutes les réalités de l'emploi correspondent aux acquis relatifs aux compétences.																																									,745
Je constate que mes missions, objectifs et rôle au travail sont abordables pour moi.																																									,732
Je constate que j'ai pratiquement une charge de travail acceptable dans l'entreprise.																																									,731
Je constate que j'ai un manager disponible et surtout à l'écoute de ses salariés.																																									,689
Je constate que j'ai un traitement équitable dans mes relations au travail.																																									,684															,541
Je constate que mes problèmes personnels sont considérés comme le souci de la famille professionnelle.																																									,672															,530
Je constate que mon supérieur m'écoute toujours pour des remarques en rapport avec mon emploi.																																									,665															,581
Je constate que j'ai totalement une marge de liberté dans l'exécution de mes fonctions.																																									,653																				,508
Je constate que j'ai totalement du soutien de la part de mes responsables.																																									,653
Je constate que je me fais des amis au jour13 le jour dans la relation d'emploi.																																									,646															,575
Je constate que même mes débuts dans cette entreprise se passent bien malgré mon statut de nouveau.																																									,605
Je constate que j'ai la possibilité de valoriser mes capacités et de développer des compétences nouvelles.																																									,577
Je constate que je peux me faire aider par mes collègues en cas d'une situation qui me dépasse.																																									,507									,536
Je constate que j'ai des horaires de travail modulables en fonction des activités à effectuer.																																																								,513
Méthode d'extraction : Analyse en composantes principales.
a. 5 composantes extraites.
Matrice des composantes après rotation^a
																																				Composante
																																				1										2								3				4							5
Je constate que j'ai des opportunités de promotion au fur et à mesure que j'évolue dans l'entreprise.																																				,874
Je constate que j'ai un travail qui a du sens et qui a de l'importance dans ma vie.																																				,870
Je constate que j'ai un retour d'informations direct, objectif et honnête sur mon travail.																																				,857
Je constate que j'ai un salaire réellement en adéquation avec mes performances dans l'entreprise.																																				,852
Je constate que mon travail sert à couvrir mes besoins personnels de chaque jour.																																				,846
Je constate qu'il n'y a pas de discrimination sur le traitement des salariés dans l'entreprise.																																				,835
Je constate que je peux faire recours aux autres quand j'ai des soucis dans le travail.																																				,832
Je constate que mon travail me donne la place dans la société de nos jours.																																				,825
Je constate qu'on reconnaît mes efforts au travail peu importe les résultats.																																				,822
Je constate que je me fais toujours écouter comme c'est le cas dans ma famille.																																				,811
Je constate que j'ai du soutien de la part de l'entreprise pour accomplir au mieux mes activités.																																				,800
Je constate que j'ai vraiment la capacité d'anticiper des situations dans le cadre de mon travail.																																				,798
Je constate que j'ai un travail qui a de l'intérêt dans ma vie de toujours.																																				,727
Je constate que j'ai une relation de travail plus coopérative en entreprise.																																														,848
Je constate que j'ai une assurance dans cette entreprise relativement à ma cotisation sociale.																																														,836
Je constate que mes missions, objectifs et rôle au travail sont abordables pour moi.																																														,833
Je constate que mon travail me laisse une marge de temps pour m'occuper de ma famille.																																														,832
Je constate que j'ai un emploi avec plus de soutien de la part de mon supérieur.																																														,831
Je constate que ma vie au travail est très comparable à ma vie personnelle en famille.																																														,805
Je constate que toutes les réalités de l'emploi correspondent aux acquis relatifs aux compétences.																																														,783
Je constate que j'ai pratiquement une charge de travail acceptable dans l'entreprise.																																														,750
Je constate que j'ai un manager disponible et surtout à l'écoute de ses salariés.																																														,667
Je constate que je me fais des amis au jour13 le jour dans la relation d'emploi.																																																						,821
Je constate que j'ai un traitement équitable dans mes relations au travail.																																																						,771
Je constate que mon supérieur m'écoute toujours pour des remarques en rapport avec mon emploi.																																																						,753
Je constate que mes problèmes personnels sont considérés comme le souci de la famille professionnelle.																																																						,744
Je constate que j'ai des horaires de travail modulables en fonction des activités à effectuer.																																																						,582
Je constate que je peux me faire aider par mes collègues en cas d'une situation qui me dépasse.																																																										,877
Je constate que même mes débuts dans cette entreprise se passent bien malgré mon statut de nouveau.																																																										,759
Je constate que j'ai la possibilité de valoriser mes capacités et de développer des compétences nouvelles.																																																										,756
Je constate que j'ai totalement une marge de liberté dans l'exécution de mes fonctions.																																																																	,718
Je constate que j'ai totalement du soutien de la part de mes responsables.																																																																	,715
Méthode d'extraction : Analyse en composantes principales. Méthode de rotation : Varimax avec normalisation de Kaiser.
a. La rotation a convergé en 7 itérations.
Matrice des coefficients des coordonnées des composantes
																																												Composante
																																												1							2				3				4					5
Je constate que mon travail me donne la place dans la société de nos jours.																																												,109							-,046				-,051				,034					,015
Je constate que mon travail sert à couvrir mes besoins personnels de chaque jour.																																												,110							-,042				-,047				,002					,041
Je constate que ma vie au travail est très comparable à ma vie personnelle en famille.																																												-,046							,171				-,007				-,094					,044
Je constate que je me fais des amis au jour13 le jour dans la relation d'emploi.																																												-,042							-,018				,337				-,117					,026
Je constate que je peux faire recours aux autres quand j'ai des soucis dans le travail.																																												,091							-,006				,026				-,121					,051
Je constate que je me fais toujours écouter comme c'est le cas dans ma famille.																																												,095							-,037				,017				-,046					,037
Je constate que toutes les réalités de l'emploi correspondent aux acquis relatifs aux compétences.																																												-,053							,193				,027				-,196					,077
Je constate que mes problèmes personnels sont considérés comme le souci de la famille professionnelle.																																												-,023							-,023				,275				-,003					-,093
Je constate que mes missions, objectifs et rôle au travail sont abordables pour moi.																																												-,048							,193				-,031				-,059					-,051
Je constate qu'on reconnaît mes efforts au travail peu importe les résultats.																																												,121							-,025				-,042				,050					-,154
Je constate qu'il n'y a pas de discrimination sur le traitement des salariés dans l'entreprise.																																												,103							-,029				-,004				-,083					,066
Je constate que même mes débuts dans cette entreprise se passent bien malgré mon statut de nouveau.																																												-,024							-,068				-,020				,329					,062
Je constate que j'ai un retour d'informations direct, objectif et honnête sur mon travail.																																												,120							-,027				-,041				-,026					-,028
Je constate que j'ai une relation de travail plus coopérative en entreprise.																																												-,035							,176				-,044				-,020					-,059
Je constate que j'ai un traitement équitable dans mes relations au travail.																																												-,029							-,012				,287				-,007					-,112
Je constate que j'ai un emploi avec plus de soutien de la part de mon supérieur.																																												-,045							,191				-,009				-,112					,003
Je constate que j'ai un salaire réellement en adéquation avec mes performances dans l'entreprise.																																												,108							-,028				,000				-,036					-,018
Je constate que j'ai des opportunités de promotion au fur et à mesure que j'évolue dans l'entreprise.																																												,120							-,042				-,032				,024					-,052
Je constate que j'ai un travail qui a du sens et qui a de l'importance dans ma vie.																																												,139							-,058				-,082				,114					-,133
Je constate que je peux me faire aider par mes collègues en cas d'une situation qui me dépasse.																																												-,002							-,065				-,069				,462					-,190
Je constate que j'ai du soutien de la part de l'entreprise pour accomplir au mieux mes activités.																																												,126							-,052				-,064				,141					-,176
Je constate que j'ai une assurance dans cette entreprise relativement à ma cotisation sociale.																																												-,038							,172				-,050				,001					-,060
Je constate que mon supérieur m'écoute toujours pour des remarques en rapport avec mon emploi.																																												-,028							-,042				,265				,089					-,131
Je constate que j'ai pratiquement une charge de travail acceptable dans l'entreprise.																																												-,026							,142				-,044				,066					-,142
Je constate que j'ai un manager disponible et surtout à l'écoute de ses salariés.																																												-,059							,123				,043				-,036					,042
Je constate que j'ai des horaires de travail modulables en fonction des activités à effectuer.																																												-,087							-,068				,287				-,137					,348
Je constate que mon travail me laisse une marge de temps pour m'occuper de ma famille.																																												-,033							,164				-,056				-,016					-,008
Je constate que j'ai un travail qui a de l'intérêt dans ma vie de toujours.																																												,084							-,043				-,023				,074					-,002
Je constate que j'ai vraiment la capacité d'anticiper des situations dans le cadre de mon travail.																																												,088							-,032				,012				-,069					,094
Je constate que j'ai la possibilité de valoriser mes capacités et de développer des compétences nouvelles.																																												-,037							-,075				-,004				,316					,117
Je constate que j'ai totalement une marge de liberté dans l'exécution de mes fonctions.																																												-,017							-,033				-,065				,017					,484
Je constate que j'ai totalement du soutien de la part de mes responsables.																																												-,023							-,027				-,039				-,016					,491
Méthode d'extraction : Analyse en composantes principales. Méthode de rotation : Varimax avec normalisation de Kaiser.
a. La rotation a convergé en 7 itérations.
Matrice de transformation des composantes
Composante		1								2							3			4							5
1		,703								,563							,303			,259							,171
2		-,682								,559							,103			,451							,094
3		-,087								-,454							,853			,242							-,027
4		,107								-,397							-,359			,619							,565
5		-,148								,079							,204			-,536							,802
Méthode d'extraction : Analyse en composantes principales. Méthode de rotation : Varimax avec normalisation de Kaiser.
Matrice de covariance des composantes
Composante		1								2							3			4							5
1		1,000								,000							,000			,000							,000
2		,000								1,000							,000			,000							,000
3		,000								,000							1,000			,000							,000
4		,000								,000							,000			1,000							,000
5		,000								,000							,000			,000							1,000
Méthode d'extraction : Analyse en composantes principales. Méthode de rotation : Varimax avec normalisation de Kaiser. Scores composante.
Récapitulatif de traitement des observations
								N						%
Observations	Valide							753						100,0
	Exclus^a							0						,0
	Total							753						100,0
a. Suppression par liste basée sur toutes les variables de la procédure.
Statistiques de fiabilité
Alpha de Cronbach			Alpha de Cronbach basé sur des éléments normalisés									Nombre d'éléments
,775			,860									32
ANOVA
													Somme des carrés						ddl							Moyenne des carrés						F						Sig.
Entre les personnes													26958,537						752							35,849
Intra-population					Entre éléments								1006,846						31							32,479						28,743						,000
					Résidu								26342,061						23312							1,130
					Total								27348,906						23343							1,172
Total													54307,443						24095							2,254
Moyenne générale = 3,2724
Coefficient de corrélation intra-classe
							Corrélation intra-classe^b								Intervalle de confiance à 95%													Test F avec valeur réelle 0
															Borne inférieure						Limite supérieure							Valeur					ddl1							ddl2							Sig.
Mesures uniques							,490^a								,464						,517							31,725					752							23312							,000
Mesures moyennes							,745^c								,785						,785							31,725					752							23312							,000
Modèle à effets mixtes à deux facteurs lorsque les effets sur les personnes sont aléatoires et les effets des mesures sont fixes.
a. L'estimateur est identique, que l'effet d'interaction soit présent ou non.
b. Coefficients de corrélation intra-classe de type C utilisant une définition d'homogénéité (la variance entre mesures est exclue de l'écart d'activité).
c. Cette estimation est calculée en supposant que l'effet d'interaction est inexistant, puisqu'il ne peut pas être estimé autrement.
Indice KMO et test de Bartlett
Mesure de précision de l'échantillonnage de Kaiser-Meyer-Olkin.																						,704
Test de sphéricité de Bartlett											Khi-deux approximé											10106,204
											ddl											136
											Signification de Bartlett											,000
Matrice de transformation des composantes
Composante		1								2							3			4
1		,739								,013							,619			,265
2		,006								,994							-,063			,084
3		-,083								-,099							-,303			,944
4		-,668								,035							,722			,176
Méthode d'extraction : Analyse en composantes principales. Méthode de rotation : Varimax avec normalisation de Kaiser.
Matrice de covariance des composantes
Composante		1								2							3			4
1		1,000								,000							,000			,000
2		,000								1,000							,000			,000
3		,000								,000							1,000			,000
4		,000								,000							,000			1,000
Méthode d'extraction : Analyse en composantes principales. Méthode de rotation : Varimax avec normalisation de Kaiser. Scores composante.
Récapitulatif de traitement des observations
									N							%
Observations				Valide					753							100,0
				Exclus^a					0							,0
				Total					753							100,0
a. Suppression par liste basée sur toutes les variables de la procédure.
Statistiques de fiabilité
Alpha de Cronbach						Nombre d'éléments
,760						20
Qualité de représentation
																																		Initial								Extraction
J'ai la volonté de faire de cette entreprise une référence dans notre contexte.																																		1,000								,913
Pour un travail bien fait, nous vous signalons que les avantages y suivront obligatoirement.																																		1,000								,928
Pour un salarié qui démontre son implication, il y aura un prix à payer.																																		1,000								,879
La bravoure dans les prestations des travaux complexes a un prix à payer.																																		1,000								,651
L'intégration dans les travaux sous pression a un prix à payer.																																		1,000								,663
Dans cette entreprise, le travail en équipe fait la référence de nos actions.																																		1,000								,742
La capacité de l'employé à entrer dans une relation d'entraide a un prix.																																		1,000								,737
Je vous assure qu'il n'y aura pas de discrimination relativement à la relation d'emploi dans cette entreprise.																																		1,000								,819
Je vous promets des possibilités d'avancement en fonction de l'évolution de l'entreprise.																																		1,000								,732
Je vous promets une prise en compte de la conciliation famille-travail dans cette entreprise.																																		1,000								,625
Je vous promets de l'autonomie dans l'organisation de vos tâches, en attendant seulement le résultat.																																		1,000								,643
Je vous promets que rien ne vous sera demandé en dehors du cadre professionnel.																																		1,000								,697
Je vous promets que nous avons du souci à rendre cette entreprise comme une famille d'entreprise.																																		1,000								,728
Je vous promets que vous pouvez vous rapprocher des collaborateurs pour des incompréhensions dans votre travail.																																		1,000								,638
Je vous promets une qualité de l'encadrement à la hauteur de vos attentes.																																		1,000								,754
Je vous promets que notre souci majeur c'est d'avancer dans le même bateau que nos salariés.																																		1,000								,779
Je vous promets que nous avons des périodes de développement des compétences par la formation.																																		1,000								,668
Méthode d'extraction : Analyse en composantes principales.
Variance totale expliquée
Composante		Valeurs propres initiales																						Extraction Sommes des carrés des facteurs retenus																													Somme des carrés des facteurs retenus pour la rotation
		Total								% de la variance								% cumulés						Total						% de la variance													% cumulés										Total							% de la variance								% cumulés
1		5,455								32,086								32,086						5,455						32,086													32,086										3,648							21,460								21,460
2		3,445								20,264								52,350						3,445						20,264													52,350										3,431							20,183								41,642
3		2,237								13,159								65,509						2,237						13,159													65,509										3,070							18,057								59,700
4		1,460								8,586								74,094						1,460						8,586													74,094										2,447							14,395								74,094
5		,835								4,914								79,008
6		,712								4,188								83,196
7		,532								3,129								86,326
8		,511								3,006								89,332
9		,452								2,659								91,991
10		,291								1,714								93,705
11		,249								1,464								95,169
12		,217								1,279								96,448
13		,168								,988								97,436
14		,154								,905								98,341
15		,134								,788								99,130
16		,087								,514								99,644
17		,060								,356								100,000
Méthode d'extraction : Analyse en composantes principales.
Matrice des composantes^a
																																									Composante
																																									1							2							3						4
La capacité de l'employé à entrer dans une relation d'entraide a un prix.																																									,802
Je vous promets des possibilités d'avancement en fonction de l'évolution de l'entreprise.																																									,789
La bravoure dans les prestations des travaux complexes a un prix à payer.																																									,758
Je vous promets que rien ne vous sera demandé en dehors du cadre professionnel.																																									,748
Je vous promets de l'autonomie dans l'organisation de vos tâches, en attendant seulement le résultat.																																									,741
Dans cette entreprise, le travail en équipe fait la référence de nos actions.																																									,730
Je vous promets que nous avons des périodes de développement des compétences par la formation.																																									,711
Je vous promets que notre souci majeur c'est d'avancer dans le même bateau que nos salariés.																																									,698
Je vous promets que vous pouvez vous rapprocher des collaborateurs pour des incompréhensions dans votre travail.																																									,682
Je vous assure qu'il n'y aura pas de discrimination relativement à la relation d'emploi dans cette entreprise.																																																,856
Je vous promets une qualité de l'encadrement à la hauteur de vos attentes.																																																,790
Je vous promets que nous avons du souci à rendre cette entreprise comme une famille d'entreprise.																																																,789
Je vous promets une prise en compte de la conciliation famille-travail dans cette entreprise.																																																,781
L'intégration dans les travaux sous pression a un prix à payer.																																																,765
Pour un travail bien fait, nous vous signalons que les avantages y suivront obligatoirement.																																																							,814
J'ai la volonté de faire de cette entreprise une référence dans notre contexte.																																																							,807
Pour un salarié qui démontre son implication, il y aura un prix à payer.																																																							,783
Méthode d'extraction : Analyse en composantes principales.
a. 4 composantes extraites.
Matrice des composantes après rotation^a
																																							Composante
																																							1									2							3							4
Je vous promets des possibilités d'avancement en fonction de l'évolution de l'entreprise.																																							,805
Je vous promets que rien ne vous sera demandé en dehors du cadre professionnel.																																							,795
Je vous promets que vous pouvez vous rapprocher des collaborateurs pour des incompréhensions dans votre travail.																																							,782
Je vous promets de l'autonomie dans l'organisation de vos tâches, en attendant seulement le résultat.																																							,740
La bravoure dans les prestations des travaux complexes a un prix à payer.																																							,699
Je vous assure qu'il n'y aura pas de discrimination relativement à la relation d'emploi dans cette entreprise.																																																,838
Je vous promets une qualité de l'encadrement à la hauteur de vos attentes.																																																,815
Je vous promets une prise en compte de la conciliation famille-travail dans cette entreprise.																																																,787
L'intégration dans les travaux sous pression a un prix à payer.																																																,783
Je vous promets que nous avons du souci à rendre cette entreprise comme une famille d'entreprise.																																																,780
Je vous promets que notre souci majeur c'est d'avancer dans le même bateau que nos salariés.																																																							,852
Dans cette entreprise, le travail en équipe fait la référence de nos actions.																																																							,810
Je vous promets que nous avons des périodes de développement des compétences par la formation.																																																							,741
La capacité de l'employé à entrer dans une relation d'entraide a un prix.																																																							,727
J'ai la volonté de faire de cette entreprise une référence dans notre contexte.																																																														,905
Pour un salarié qui démontre son implication, il y aura un prix à payer.																																																														,886
Pour un travail bien fait, nous vous signalons que les avantages y suivront obligatoirement.																																																														,834
Méthode d'extraction : Analyse en composantes principales. Méthode de rotation : Varimax avec normalisation de Kaiser.
a. La rotation a convergé en 5 itérations.
Matrice des coefficients des coordonnées des composantes
																																												Composante
																																												1								2					3						4
J'ai la volonté de faire de cette entreprise une référence dans notre contexte.																																												-,011								-,053					,000						,375
Pour un travail bien fait, nous vous signalons que les avantages y suivront obligatoirement.																																												-,110								,109					-,038						,375
Pour un salarié qui démontre son implication, il y aura un prix à payer.																																												-,011								-,048					,006						,367
La bravoure dans les prestations des travaux complexes a un prix à payer.																																												,201								-,013					-,048						,076
L'intégration dans les travaux sous pression a un prix à payer.																																												-,101								,233					,126						-,012
Dans cette entreprise, le travail en équipe fait la référence de nos actions.																																												-,080								,001					,312						-,002
La capacité de l'employé à entrer dans une relation d'entraide a un prix.																																												-,017								,031					,243						,032
Je vous assure qu'il n'y aura pas de discrimination relativement à la relation d'emploi dans cette entreprise.																																												,137								,239					-,161						,002
Je vous promets des possibilités d'avancement en fonction de l'évolution de l'entreprise.																																												,257								,004					-,060						-,031
Je vous promets une prise en compte de la conciliation famille-travail dans cette entreprise.																																												-,036								,231					,027						-,010
Je vous promets de l'autonomie dans l'organisation de vos tâches, en attendant seulement le résultat.																																												,230								,010					-,031						-,056
Je vous promets que rien ne vous sera demandé en dehors du cadre professionnel.																																												,264								,009					-,069						-,059
Je vous promets que nous avons du souci à rendre cette entreprise comme une famille d'entreprise.																																												,156								,223					-,153						-,033
Je vous promets que vous pouvez vous rapprocher des collaborateurs pour des incompréhensions dans votre travail.																																												,282								-,019					-,118						-,038
Je vous promets une qualité de l'encadrement à la hauteur de vos attentes.																																												-,119								,243					,169						-,013
Je vous promets que notre souci majeur c'est d'avancer dans le même bateau que nos salariés.																																												-,109								,022					,347						-,025
Je vous promets que nous avons des périodes de développement des compétences par la formation.																																												-,036								-,012					,267						-,031
Méthode d'extraction : Analyse en composantes principales. Méthode de rotation : Varimax avec normalisation de Kaiser. Scores composante.
Indice KMO et test de Bartlett
Mesure de précision de l'échantillonnage de Kaiser-Meyer-Olkin.																						,902
Test de sphéricité de Bartlett											Khi-deux approximé											38662,517
											ddl											496
											Signification de Bartlett											,000
Matrice de covariance des composantes
Composante		1								2							3			4
1		1,000								,000							,000			,000
2		,000								1,000							,000			,000
3		,000								,000							1,000			,000
4		,000								,000							,000			1,000
Méthode d'extraction : Analyse en composantes principales. Méthode de rotation : Varimax avec normalisation de Kaiser. Scores composante.
Récapitulatif de traitement des observations
								N						%
Observations	Valide							753						100,0
	Exclus^a							0						,0
	Total							753						100,0
a. Suppression par liste basée sur toutes les variables de la procédure.
Statistiques de fiabilité
Alpha de Cronbach			Alpha de Cronbach basé sur des éléments normalisés									Nombre d'éléments
,757			,977									33
ANOVA
													Somme des carrés						ddl						Moyenne des carrés						F						Sig.
Entre les personnes													29388,450						752						39,080
Intra-population					Entre éléments								911,271						32						28,477						31,200						,000
					Résidu								21963,760						24064						,913
					Total								22875,030						24096						,949
Total													52263,481						24848						2,103
Moyenne générale = 3,3083
Coefficient de corrélation intra-classe
							Corrélation intra-classe^b								Intervalle de confiance à 95%													Test F avec valeur réelle 0
															Borne inférieure						Limite supérieure							Valeur					ddl1							ddl2							Sig.
Mesures uniques							,559^a								,533						,585							42,817					752							24064							,000
Mesures moyennes							,977^c								,974						,979							42,817					752							24064							,000
Modèle à effets mixtes à deux facteurs lorsque les effets sur les personnes sont aléatoires et les effets des mesures sont fixes.
a. L'estimateur est identique, que l'effet d'interaction soit présent ou non.
b. Coefficients de corrélation intra-classe de type C utilisant une définition d'homogénéité (la variance entre mesures est exclue de l'écart d'activité).
c. Cette estimation est calculée en supposant que l'effet d'interaction est inexistant, puisqu'il ne peut pas être estimé autrement.
Qualité de représentation
																																		Initial							Extraction
J'ai le sentiment d'être un membre de l'entreprise à part entière.																																		1,000							,875
Les activités de l'entreprise me permettent chaque jour d'améliorer mes connaissances pratiques.																																		1,000							,855
Je comprends parfaitement les objectifs et visions de l'entreprise.																																		1,000							,887
Je constate que j'acquiers au jour le jour des connaissances relatives à l'entreprise.																																		1,000							,901
Je connais parfaitement les comportements appropriés pour être membre de cette entreprise.																																		1,000							,850
J'ai parfaitement une connaissance des valeurs qui conditionnent le vécu dans cette entreprise.																																		1,000							,850
Je connais parfaitement les objectifs que mon entreprise veut atteindre.																																		1,000							,763
J'ai vraiment une aisance à m'enraciner dans la culture de cette entreprise.																																		1,000							,826
J'accepte totalement le sens et la valeur de ma mission au travail.																																		1,000							,797
J'ai vraiment une aisance dans l'appropriation des connaissances relatives à cette entreprise.																																		1,000							,840
Je me sens totalement appartenir aux valeurs qui conditionnent le vécu dans cette entreprise.																																		1,000							,665
J'accepte totalement les objectifs assignés au fonctionnement quotidien de cette entreprise.																																		1,000							,876
Je trouve que j'ai des connaissances requises pour assumer mon rôle dans cette entreprise.																																		1,000							,702
J'apprends au fur et à mesure les compétences requises pour assumer mon travail dans cette entreprise.																																		1,000							,870
Je connais quelles tâches et responsabilités sont prioritaires dans le cadre de mon travail.																																		1,000							,878
J'ai appris comment réaliser mon travail avec efficacité dans cette entreprise.																																		1,000							,886
Je maîtrise l'ensemble des activités qui sont liées l'organisation effective de mon travail.																																		1,000							,881
Je trouve que je connais parfaitement l'histoire de cette entreprise.																																		1,000							,846
Je comprends comment agir afin d'être en phase avec les valeurs de cette entreprise.																																		1,000							,831
Je comprends la politique interne qui définit la hiérarchie dans cette entreprise.																																		1,000							,863
J'ai conscience que pour assumer mon rôle, il faut une compétence adéquate.																																		1,000							,605
Je trouve que je suis parfaitement efficace dans le cadre de mon travail en entreprise.																																		1,000							,904
J'ai accepté les valeurs de mon entreprise au point de les faire les miennes.																																		1,000							,764
Je connais parfaitement les membres de mon équipe de travail.																																		1,000							,872
Je comprends comment réaliser les tâches qui composent mon équipe de travail.																																		1,000							,914
Je sais parfaitement à qui m'adresser quand mon travail exige une aide.																																		1,000							,789
Je comprends que mon équipe contribue aux objectifs et buts de l'entreprise.																																		1,000							,683
Je comprends comment l'apport des membres de mon équipe de travail contribue au produit/service final.																																		1,000							,614
J'ai encore des tâches dans le cadre de mon travail pour lesquelles j'ai besoin d'assistance.																																		1,000							,853
Je dois apprendre encore beaucoup de choses sur mon travail pour être performant.																																		1,000							,794
J'ai le sentiment que mes collègues me font toujours confiance dans cette entreprise.																																		1,000							,700
J'ai l'impression que je me sens toujours isolé (e) par rapport à mes collègues dans cette entreprise.																																		1,000							,696
Méthode d'extraction : Analyse en composantes principales.
Variance totale expliquée
Composante		Valeurs propres initiales																						Extraction Sommes des carrés des facteurs retenus																													Somme des carrés des facteurs retenus pour la rotation
		Total								% de la variance								% cumulés						Total						% de la variance													% cumulés										Total							% de la variance								% cumulés
1		18,933								59,165								59,165						18,933						59,165													59,165										9,846							30,770								30,770
2		3,312								10,349								69,514						3,312						10,349													69,514										7,472							23,351								54,121
3		2,382								7,442								76,956						2,382						7,442													76,956										4,714							14,732								68,853
4		1,306								4,081								81,037						1,306						4,081													81,037										3,899							12,184								81,037
5		,885								2,764								83,801
6		,811								2,534								86,335
7		,574								1,795								88,130
8		,444								1,388								89,518
9		,389								1,216								90,734
10		,366								1,143								91,877
11		,329								1,029								92,905
12		,263								,822								93,728
13		,235								,734								94,462
14		,212								,664								95,126
15		,198								,617								95,743
16		,180								,563								96,306
17		,163								,509								96,815
18		,146								,455								97,271
19		,127								,396								97,666
20		,113								,355								98,021
21		,100								,312								98,332
22		,093								,290								98,623
23		,074								,232								98,855
24		,064								,200								99,055
25		,061								,191								99,246
26		,050								,157								99,404
27		,049								,154								99,557
28		,042								,130								99,688
29		,034								,107								99,795
30		,029								,090								99,885
31		,026								,080								99,965
32		,011								,035								100,000
Méthode d'extraction : Analyse en composantes principales.
Matrice des composantes^a
																																							Composante
																																							1										2							3						4
J'ai le sentiment d'être un membre de l'entreprise à part entière.																																							,884
Je trouve que je suis parfaitement efficace dans le cadre de mon travail en entreprise.																																							,879
Les activités de l'entreprise me permettent chaque jour d'améliorer mes connaissances pratiques.																																							,856
J'accepte totalement les objectifs assignés au fonctionnement quotidien de cette entreprise.																																							,849
J'ai parfaitement une connaissance des valeurs qui conditionnent le vécu dans cette entreprise.																																							,845
J'apprends au fur et à mesure les compétences requises pour assumer mon travail dans cette entreprise.																																							,845
J'ai vraiment une aisance dans l'appropriation des connaissances relatives à cette entreprise.																																							,840
Je trouve que je connais parfaitement l'histoire de cette entreprise.																																							,839
Je comprends la politique interne qui définit la hiérarchie dans cette entreprise.																																							,839
Je connais parfaitement les comportements appropriés pour être membre de cette entreprise.																																							,835
J'ai accepté les valeurs de mon entreprise au point de les faire les miennes.																																							,820
J'ai le sentiment que mes collègues me font toujours confiance dans cette entreprise.																																							,788
Je comprends que mon équipe contribue aux objectifs et buts de l'entreprise.																																							,781
Je comprends parfaitement les objectifs et visions de l'entreprise.																																							,780
Je connais quelles tâches et responsabilités sont prioritaires dans le cadre de mon travail.																																							,773
Je maîtrise l'ensemble des activités qui sont liéesà l'organisation effective de mon travail.																																							,767
J'accepte totalement le sens et la valeur de ma mission au travail.																																							,753
Je connais parfaitement les membres de mon équipe de travail.																																							,750										,502
Je comprends comment agir afin d'être en phase avec les valeurs de cette entreprise.																																							,745
Je sais parfaitement à qui m'adresser quand mon travail exige une aide.																																							,738
Je dois apprendre encore beaucoup de choses sur mon travail pour être performant.																																							,737
J'ai conscience que pour assumer mon rôle, il faut une compétence adéquate.																																							,730
Je trouve que j'ai des connaissances requises pour assumer mon rôle dans cette entreprise.																																							,730
Je me sens totalement appartenir aux valeurs qui conditionnent le vécu dans cette entreprise.																																							,727
Je connais parfaitement les objectifs que mon entreprise veut atteindre.																																							,713
Je constate que j'acquiers au jour le jour des connaissances relatives à l'entreprise.																																							,695																	,622
J'ai l'impression que je me sens toujours isolé (e) par rapport à mes collègues dans cette entreprise.																																							,691
Je comprends comment réaliser les tâches qui composent mon équipe de travail.																																							,687																	,621
J'ai vraiment une aisance à m'enraciner dans la culture de cette entreprise.																																							,663																	,509
J'ai appris comment réaliser mon travail avec efficacité dans cette entreprise.																																							,659																	,629
J'ai encore des tâches dans le cadre de mon travail pour lesquelles j'ai besoin d'assistance.																																							,657																	,606
Je comprends comment l'apport des membres de mon équipe de travail contribue au produit/service final.																																							,613
Méthode d'extraction : Analyse en composantes principales.
a. 4 composantes extraites.
Matrice des composantes après rotation^a
																																							Composante
																																							1										2							3						4
J'accepte totalement les objectifs assignés au fonctionnement quotidien de cette entreprise.																																							,857
Je trouve que je suis parfaitement efficace dans le cadre de mon travail en entreprise.																																							,852
J'apprends au fur et à mesure les compétences requises pour assumer mon travail dans cette entreprise.																																							,851
J'ai parfaitement une connaissance des valeurs qui conditionnent le vécu dans cette entreprise.																																							,830
Les activités de l'entreprise me permettent chaque jour d'améliorer mes connaissances pratiques.																																							,829
Je connais parfaitement les comportements appropriés pour être membre de cette entreprise.																																							,786
Je comprends la politique interne qui définit la hiérarchie dans cette entreprise.																																							,783
J'ai vraiment une aisance dans l'appropriation des connaissances relatives à cette entreprise.																																							,772
Je trouve que je connais parfaitement l'histoire de cette entreprise.																																							,770
J'ai le sentiment d'être un membre de l'entreprise à part entière.																																							,740
J'ai accepté les valeurs de mon entreprise au point de les faire les miennes.																																							,739
Je comprends que mon équipe contribue aux objectifs et buts de l'entreprise.																																							,696
J'ai le sentiment que mes collègues me font toujours confiance dans cette entreprise.																																							,689
J'ai conscience que pour assumer mon rôle, il faut une compétence adéquate.																																							,511
Je connais parfaitement les membres de mon équipe de travail.																																																	,865
Je maîtrise l'ensemble des activités qui sont liées à l'organisation effective de mon travail.																																																	,863
Je comprends parfaitement les objectifs et visions de l'entreprise.																																																	,860
Je connais quelles tâches et responsabilités sont prioritaires dans le cadre de mon travail.																																																	,857
Je sais parfaitement à qui m'adresser quand mon travail exige une aide.																																																	,801
J'accepte totalement le sens et la valeur de ma mission au travail.																																																	,800
Je dois apprendre encore beaucoup de choses sur mon travail pour être performant.																																																	,785
Je connais parfaitement les objectifs que mon entreprise veut atteindre.																																																	,745
Je comprends comment l'apport des membres de mon équipe de travail contribue au produit/service final.																																																	,666
Je comprends comment réaliser les tâches qui composent mon équipe de travail.																																																								,867
J'ai appris comment réaliser mon travail avec efficacité dans cette entreprise.																																																								,866
Je constate que j'acquiers au jour le jour des connaissances relatives à l'entreprise.																																																								,858
J'ai encore des tâches dans le cadre de mon travail pour lesquelles j'ai besoin d'assistance.																																																								,842
J'ai vraiment une aisance à m'enraciner dans la culture de cette entreprise.																																																								,760
Je comprends comment agir afin d'être en phase avec les valeurs de cette entreprise.																																																														,739
J'ai l'impression que je me sens toujours isolé (e) par rapport à mes collègues dans cette entreprise.																																																														,674
Je trouve que j'ai des connaissances requises pour assumer mon rôle dans cette entreprise.																																																														,634
Je me sens totalement appartenir aux valeurs qui conditionnent le vécu dans cette entreprise.																																																														,613
Méthode d'extraction : Analyse en composantes principales. Méthode de rotation : Varimax avec normalisation de Kaiser.
a. La rotation a convergé en 6 itérations.
Matrice des coefficients des coordonnées des composantes
																																							Composante
																																							1										2							3						4
J'ai le sentiment d'être un membre de l'entreprise à part entière.																																							,066										-,029							-,033						,082
Les activités de l'entreprise me permettent chaque jour d'améliorer mes connaissances pratiques.																																							,150										-,019							-,016						-,105
Je comprends parfaitement les objectifs et visions de l'entreprise.																																							-,020										,174							-,049						-,052
Je constate que j'acquiers au jour le jour des connaissances relatives à l'entreprise.																																							-,036										-,053							,262						-,022
Je connais parfaitement les comportements appropriés pour être membre de cette entreprise.																																							,099										-,043							-,050						,052
J'ai parfaitement une connaissance des valeurs qui conditionnent le vécu dans cette entreprise.																																							,161										-,019							-,004						-,137
Je connais parfaitement les objectifs que mon entreprise veut atteindre.																																							-,090										,135							-,059						,129
J'ai vraiment une aisance à m'enraciner dans la culture de cette entreprise.																																							-,124										-,083							,238						,194
J'accepte totalement le sens et la valeur de ma mission au travail.																																							-,042										,153							-,037						,001
J'ai vraiment une aisance dans l'appropriation des connaissances relatives à cette entreprise.																																							,091										-,043							-,039						,056
Je me sens totalement appartenir aux valeurs qui conditionnent le vécu dans cette entreprise.																																							-,082										-,014							,005						,264
J'accepte totalement les objectifs assignés au fonctionnement quotidien de cette entreprise.																																							,172										-,013							-,027						-,142
Je trouve que j'ai des connaissances requises pour assumer mon rôle dans cette entreprise.																																							-,114										,002							,016						,289
J'apprends au fur et à mesure les compétences requises pour assumer mon travail dans cette entreprise.																																							,177										-,005							-,027						-,162
Je connais quelles tâches et responsabilités sont prioritaires dans le cadre de mon travail.																																							-,017										,175							-,047						-,061
J'ai appris comment réaliser mon travail avec efficacité dans cette entreprise.																																							-,048										-,042							,268						-,028
Je maîtrise l'ensemble des activités qui sont liéesà l'organisation effective de mon travail.																																							-,032										,175							-,042						-,042
Je trouve que je connais parfaitement l'histoire de cette entreprise.																																							,088										-,044							-,044						,067
Je comprends comment agir afin d'être en phase avec les valeurs de cette entreprise.																																							-,065										-,053							-,034						,329
Je comprends la politique interne qui définit la hiérarchie dans cette entreprise.																																							,093										-,047							-,048						,068
J'ai conscience que pour assumer mon rôle, il faut une compétence adéquate.																																							-,006										-,026							-,010						,160
Je trouve que je suis parfaitement efficace dans le cadre de mon travail en entreprise.																																							,162										-,010							-,017						-,133
J'ai accepté les valeurs de mon entreprise au point de les faire les miennes.																																							,142										,015							,003						-,162
Je connais parfaitement les membres de mon équipe de travail.																																							-,019										,180							-,036						-,080
Je comprends comment réaliser les tâches qui composent mon équipe de travail.																																							-,039										-,037							,264						-,044
Je sais parfaitement à qui m'adresser quand mon travail exige une aide.																																							-,020										,158							-,015						-,069
Je comprends que mon équipe contribue aux objectifs et buts de l'entreprise.																																							,120										-,011							,026						-,113
Je comprends comment l'apport des membres de mon équipe de travail contribue au produit/service final.																																							-,020										,127							,053						-,109
J'ai encore des tâches dans le cadre de mon travail pour lesquelles j'ai besoin d'assistance.																																							-,041										-,037							,258						-,039
Je dois apprendre encore beaucoup de choses sur mon travail pour être performant.																																							-,073										,148							-,052						,079
J'ai le sentiment que mes collègues me font toujours confiance dans cette entreprise.																																							,076										-,036							-,016						,043
J'ai l'impression que je me sens toujours isolé (e) par rapport à mes collègues dans cette entreprise.																																							-,063										-,052							-,017						,300
Méthode d'extraction : Analyse en composantes principales. Méthode de rotation : Varimax avec normalisation de Kaiser. Scores composante.
Matrice de tranformation des composantes
Composante		1								2							3			4
1		,666								,528							,372			,373
2		-,596								,732							,247			-,217
3		-,060								-,408							,888			-,201
4		-,444								-,136							,107			,879
Méthode d'extraction : Analyse en composantes principales. Méthode de rotation : Varimax avec normalisation de Kaiser.

ANNEXE 9 : ANALYSE DE REGRESSION LINEAIRE SUR LES VARIABLES

ANNEXE 10 : ANALYSE DE VARIANCE A 1 FACTEUR

Test d'homogénéité des variances
							Statistique de Levene					ddl1				ddl2				Signification
Attente de reconnaissance, de soutien et de non-discrimination dans les échanges							1,041					3				749				,374
Attente de conciliation travail/famille, travail/compétences acquises							12,273					3				749				,000
Attente d'écoute et des relations de travail conviviales							5,933					3				749				,001
Attente d'entraide et de développement personnel							1,345					3				749				,259
Attente du contenu du travail réaliste et générateur d'apprentissage							15,696					3				749				,000
Attente de sûreté et d'autonomie dans l'emploi							8,165					3				749				,000
Attente de soutien dans l'exécution du travail							28,642					3				749				,000
ANOVA à 1 facteur
		Somme des carrés	ddl				Moyenne des carrés					F							Signification
Attente de reconnaissance, de soutien et de non-discrimination dans les échanges	Inter-groupes	2,563	3				,854					,854							,465
	Intra-groupes	749,437	749				1,001
	Total	752,000	752
Attente de conciliation travail/famille, travail/compétences acquises	Inter-groupes	15,651	3				5,217					5,307							,001
	Intra-groupes	736,349	749				,983
	Total	752,000	752
Attente d'écoute et des relations de travail conviviales	Inter-groupes	3,413	3				1,138					1,138							,333
	Intra-groupes	748,587	749				,999
	Total	752,000	752
Attente d'entraide et de développement personnel	Inter-groupes	8,862	3				2,954					2,977							,079
	Intra-groupes	743,138	749				,992
	Total	752,000	752
Attente du contenu du travail réaliste et générateur d'apprentissage	Inter-groupes	36,781	3				12,260					12,839							,000
	Intra-groupes	715,219	749				,955
	Total	752,000	752
Attente de sûreté et d'autonomie dans l'emploi	Inter-groupes	15,760	3				5,253					5,344							,001
	Intra-groupes	736,240	749				,983
	Total	752,000	752
Attente de soutien dans l'exécution du travail	Inter-groupes	55,815	3				18,605					20,017							,000
	Intra-groupes	696,185	749				,929
	Total	752,000	752
Test d'homogénéité des variances
						Statistique de Levene				ddl1				ddl2					Signification
Attente de reconnaissance, de soutien et de non-discrimination dans les échanges						86,672				4				748					,000
Attente de conciliation travail/famille, travail/compétences acquises						21,534				4				748					,000
Attente d'écoute et des relations de travail conviviales						12,720				4				748					,000
Attente d'entraide et de développement personnel						67,745				4				748					,000
Attente du contenu du travail réaliste et générateur d'apprentissage						47,725				4				748					,000
Attente de sûreté et d'autonomie dans l'emploi						38,992				4				748					,000
Attente de soutien dans l'exécution du travail						124,793				4				748					,000
ANOVA à 1 facteur
		Somme des carrés	ddl			Moyenne des carrés				F					Signification
Attente de reconnaissance, de soutien et de non-discrimination dans les échanges	Inter-groupes	1,628	1			1				1,629					,202
	Intra-groupes	750,372	751			,999
	Total	752,000	752
Attente de conciliation travail/famille, travail/compétences acquises	Inter-groupes	,839	1			,839				,838					,360
	Intra-groupes	751,161	751			1,000
	Total	752,000	752
Attente d'écoute et des relations de travail conviviales	Inter-groupes	,042	1			,042				,042					,838
	Intra-groupes	751,958	751			1,001
	Total	752,000	752
Attente d'entraide et de développement personnel	Inter-groupes	,270	1			,270				,270					,603
	Intra-groupes	751,730	751			1,001
	Total	752,000	752
Attente du contenu du travail réaliste et générateur d'apprentissage	Inter-groupes	1,159	1			1,159				1,159					,282
	Intra-groupes	750,841	751			1,000
	Total	752,000	752
Attente de sûreté et d'autonomie dans l'emploi	Inter-groupes	,093	1			,093				,093					,760
	Intra-groupes	751,907	751			1,001
	Total	752,000	752
Attente de soutien dans l'exécution du travail	Inter-groupes	,867	1			,867				,867					,352
	Intra-groupes	751,133	751			1,000
	Total	752,000	752
Test d'homogénéité des variances
					Statistique de Levene				ddl1					ddl2				Signification
Attente de reconnaissance, de soutien et de non-discrimination dans les échanges					22,680				3					749				,000
Attente de conciliation travail/famille, travail/compétences acquises					6,359				3					749				,000
Attente d'écoute et des relations de travail conviviales					1,110				3					749				,344
Attente d'entraide et de développement personnel					39,914				3					749				,000
Attente du contenu du travail réaliste et générateur d'apprentissage					1,373				3					749				,250
Attente de sûreté et d'autonomie dans l'emploi					3,072				3					749				,067
Attente de soutien dans l'exécution du travail					40,861				3					749				,000
Test d'homogénéité des variances
						Statistique de Levene				ddl1					ddl2				Signification
Attente de reconnaissance, de soutien et de non-discrimination dans les échanges						11,782				7					745				,000
Attente de conciliation travail/famille, travail/compétences acquises						5,049				7					745				,000
Attente d'écoute et des relations de travail conviviales						13,422				7					745				,000
Attente d'entraide et de développement personnel						5,773				7					745				,000
Attente du contenu du travail réaliste et générateur d'apprentissage						4,657				7					745				,000
Attente de sûreté et d'autonomie dans l'emploi						11,462				7					745				,000
Attente de soutien dans l'exécution du travail						13,371				7					745				,000
ANOVA à 1 facteur
		Somme des carrés	ddl				Moyenne des carrés				F					Signification
Attente de reconnaissance, de soutien et de non-discrimination dans les échanges	Inter-groupes	123,030	3				41,010				48,836					,000
	Intra-groupes	628,970	749				,840
	Total	752,000	752
Attente de conciliation travail/famille, travail/compétences acquises	Inter-groupes	13,283	3				4,428				4,489					,004
	Intra-groupes	738,717	749				,986
	Total	752,000	752
Attente d'écoute et des relations de travail conviviales	Inter-groupes	22,854	3				7,618				7,825					,000
	Intra-groupes	729,146	749				,973
	Total	752,000	752
Attente d'entraide et de développement personnel	Inter-groupes	43,917	3				14,639				15,485					,000
	Intra-groupes	708,083	749				,945
	Total	752,000	752
Attente du contenu du travail réaliste et générateur d'apprentissage	Inter-groupes	7,533	3				2,511				2,526					,036
	Intra-groupes	744,467	749				,994
	Total	752,000	752
Attente de sûreté et d'autonomie dans l'emploi	Inter-groupes	11,387	3				3,796				3,839					,010
	Intra-groupes	740,613	749				,989
	Total	752,000	752
Attente de soutien dans l'exécution du travail	Inter-groupes	101,088	3				33,696				38,774					,000
	Intra-groupes	650,912	749				,869
	Total	752,000	752
Test d'homogénéité des variances
				Statistique de Levene				ddl1					ddl2					Signification
Attente de reconnaissance, de soutien et de non-discrimination dans les échanges				,895				1					751					,345
Attente de conciliation travail/famille, travail/compétences acquises				,175				1					751					,675
Attente d'écoute et des relations de travail conviviales				1,196				1					751					,084
Attente d'entraide et de développement personnel				,001				1					751					,971
Attente du contenu du travail réaliste et générateur d'apprentissage				,203				1					751					,653
Attente de sûreté et d'autonomie dans l'emploi				13,671				1					751					,000
Attente de soutien dans l'exécution du travail				18,143				1					751					,000
ANOVA à 1 facteur
		Somme des carrés	ddl			Moyenne des carrés				F						Signification
Attente de reconnaissance, de soutien et de non-discrimination dans les échanges	Inter-groupes	50,751	4			12,688				13,534						,000
	Intra-groupes	701,249	748			,937
	Total	752,000	752
Attente de conciliation travail/famille, travail/compétences acquises	Inter-groupes	25,253	4			6,313				6,498						,000
	Intra-groupes	726,747	748			,972
	Total	752,000	752
Attente d'écoute et des relations de travail conviviales	Inter-groupes	121,134	4			30,283				35,906						,000
	Intra-groupes	630,866	748			,843
	Total	752,000	752
Attente d'entraide et de développement personnel	Inter-groupes	47,298	4			11,825				12,551						,000
	Intra-groupes	704,702	748			,942
	Total	752,000	752
Attente du contenu du travail réaliste et générateur d'apprentissage	Inter-groupes	34,236	4			8,559				8,920						,000
	Intra-groupes	717,764	748			,960
	Total	752,000	752
Attente de sûreté et d'autonomie dans l'emploi	Inter-groupes	62,497	4			15,624				16,950						,000
	Intra-groupes	689,503	748			,922
	Total	752,000	752
Attente de soutien dans l'exécution du travail	Inter-groupes	223,582	4			55,895				79,123						,000
	Intra-groupes	528,418	748			,706
	Total	752,000	752
ANOVA à 1 facteur
		Somme des carrés	ddl				Moyenne des carrés				F					Signification
Attente de reconnaissance, de soutien et de non-discrimination dans les échanges	Inter-groupes	45,046	7				6,435				6,782					,000
	Intra-groupes	706,954	745				,949
	Total	752,000	752
Attente de conciliation travail/famille, travail/compétences acquises	Inter-groupes	25,940	7				3,706				3,802					,000
	Intra-groupes	726,060	745				,975
	Total	752,000	752
Attente d'écoute et des relations de travail conviviales	Inter-groupes	35,210	7				5,030				5,228					,000
	Intra-groupes	716,790	745				,962
	Total	752,000	752
Attente d'entraide et de développement personnel	Inter-groupes	12,902	7				1,843				1,858					,074
	Intra-groupes	739,098	745				,992
	Total	752,000	752
Attente du contenu du travail réaliste et générateur d'apprentissage	Inter-groupes	30,784	7				4,398				4,543					,000
	Intra-groupes	721,216	745				,968
	Total	752,000	752
Attente de sûreté et d'autonomie dans l'emploi	Inter-groupes	9,191	7				1,313				1,317					,239
	Intra-groupes	742,809	745				,997
	Total	752,000	752
Attente de soutien dans l'exécution du travail	Inter-groupes	47,104	7				6,729				7,112					,000
	Intra-groupes	704,896	745				,946
	Total	752,000	752
Test d'homogénéité des variances
							Statistique de Levene				ddl1				ddl2					Signification
Couverture des attentes de soutien dans l'exécution du travail							1,041				3				749					,374
Couverture des attentes du contenu du travail réaliste et générateur d'apprentissage							15,696				3				749					,000
Couverture des attentes de reconnaissance dans la non-discrimination et d'utilité dans l'emploi							3,777				3				749					,010
Couverture des attentes de conciliation travail/famille, travail/compétences acquises et coopération au travail							3,423				3				749					,017
Couverture des attentes d'écoute et de relations d'emploi conviviales							4,802				3				749					,003
Couverture des attentes d'entraide et de développement personnel							1,164				3				749					,323
Couverture des attentes de soutien et d'autonomie dans l'emploi							,791				3				749					,499
ANOVA à 1 facteur
		Somme des carrés	ddl			Moyenne des carrés				F					Signification
Couverture des attentes de soutien dans l'exécution du travail	Inter-groupes	2,563	3			,854				,854					,465
	Intra-groupes	749,437	749			1,001
	Total	752,000	752
Couverture des attentes du contenu du travail réaliste et générateur d'apprentissage	Inter-groupes	36,781	3			12,260				12,839					,000
	Intra-groupes	715,219	749			,955
	Total	752,000	752
Couverture des attentes de reconnaissance dans la non-discrimination et d'utilité dans l'emploi	Inter-groupes	2,151	3			,717				,716					,542
	Intra-groupes	749,849	749			1,001
	Total	752,000	752
Couverture des attentes de conciliation travail/famille, travail/compétences acquises et coopération au travail	Inter-groupes	10,924	3			3,641				3,680					,012
	Intra-groupes	741,076	749			,989
	Total	752,000	752
Couverture des attentes d'écoute et de relations d'emploi conviviales	Inter-groupes	5,851	3			1,950				1,958					,119
	Intra-groupes	746,149	749			,996
	Total	752,000	752
Couverture des attentes d'entraide et de développement personnel	Inter-groupes	6,631	3			2,210				2,221					,084
	Intra-groupes	745,369	749			,995
	Total	752,000	752
Couverture des attentes de soutien et d'autonomie dans l'emploi	Inter-groupes	10,044	3			3,348				3,380					,018
	Intra-groupes	741,956	749			,991
	Total	752,000	752
Test d'homogénéité des variances
						Statistique de Levene				ddl1				ddl2				Signification
Couverture des attentes de soutien dans l'exécution du travail						86,672				4				748				,000
Couverture des attentes du contenu du travail réaliste et générateur d'apprentissage						47,725				4				748				,000
Couverture des attentes de reconnaissance dans la non-discrimination et d'utilité dans l'emploi						35,038				4				748				,000
Couverture des attentes de conciliation travail/famille, travail/compétences acquises et coopération au travail						6,397				4				748				,000
Couverture des attentes d'écoute et de relations d'emploi conviviales						15,893				4				748				,000
Couverture des attentes d'entraide et de développement personnel						44,265				4				748				,000
Couverture des attentes de soutien et d'autonomie dans l'emploi						29,838				4				748				,000
ANOVA à 1 facteur
		Somme des carrés	ddl				Moyenne des carrés				F					Signification
Couverture des attentes de soutien dans l'exécution du travail	Inter-groupes	1,628	1				1,628				1,629					,202
	Intra-groupes	750,372	751				,999
	Total	752,000	752
Couverture des attentes du contenu du travail réaliste et générateur d'apprentissage	Inter-groupes	1,159	1				1,159				1,159					,282
	Intra-groupes	750,841	751				1,000
	Total	752,000	752
Couverture des attentes de reconnaissance dans la non-discrimination et d'utilité dans l'emploi	Inter-groupes	2,486	1				2,486				2,490					,115
	Intra-groupes	749,514	751				,998
	Total	752,000	752
Couverture des attentes de conciliation travail/famille, travail/compétences acquises et coopération au travail	Inter-groupes	8,430	1				8,430				8,515					,004
	Intra-groupes	743,570	751				,990
	Total	752,000	752
Couverture des attentes d'écoute et de relations d'emploi conviviales	Inter-groupes	5,524	1				5,524				5,557					,019
	Intra-groupes	746,476	751				,994
	Total	752,000	752
Couverture des attentes d'entraide et de développement personnel	Inter-groupes	12,191	1				12,191				12,375					,000
	Intra-groupes	739,809	751				,985
	Total	752,000	752
Couverture des attentes de soutien et d'autonomie dans l'emploi	Inter-groupes	22,913	1				22,913				23,602					,000
	Intra-groupes	729,087	751				,971
	Total	752,000	752
Test d'homogénéité des variances
						Statistique de Levene				ddl1					ddl2				Signification
Couverture des attentes de soutien dans l'exécution du travail						22,680				3					749				,000
Couverture des attentes du contenu du travail réaliste et générateur d'apprentissage						1,373				3					749				,250
Couverture des attentes de reconnaissance dans la non-discrimination et d'utilité dans l'emploi						7,986				3					749				,000
Couverture des attentes de conciliation travail/famille, travail/compétences acquises et coopération au travail						2,877				3					749				,035
Couverture des attentes d'écoute et de relations d'emploi conviviales						8,368				3					749				,000
Couverture des attentes d'entraide et de développement personnel						13,603				3					749				,000
Couverture des attentes de soutien et d'autonomie dans l'emploi						16,235				3					749				,000
Test d'homogénéité des variances
							Statistique de Levene				ddl1				ddl2				Signification
Couverture des attentes de soutien dans l'exécution du travail							11,782				7				745				,000
Couverture des attentes du contenu du travail réaliste et générateur d'apprentissage							4,657				7				745				,000
Couverture des attentes de reconnaissance dans la non-discrimination et d'utilité dans l'emploi							5,802				7				745				,000
Couverture des attentes de conciliation travail/famille, travail/compétences acquises et coopération au travail							9,384				7				745				,000
Couverture des attentes d'écoute et de relations d'emploi conviviales							25,800				7				745				,000
Couverture des attentes d'entraide et de développement personnel							22,945				7				745				,000
Couverture des attentes de soutien et d'autonomie dans l'emploi							16,219				7				745				,000
ANOVA à 1 facteur
		Somme des carrés	ddl			Moyenne des carrés				F					Signification
Couverture des attentes de soutien dans l'exécution du travail	Inter-groupes	123,030	3			41,010				48,836					,000
	Intra-groupes	628,970	749			,840
	Total	752,000	752
Couverture des attentes du contenu du travail réaliste et générateur d'apprentissage	Inter-groupes	7,533	3			2,511				2,526					,056
	Intra-groupes	744,467	749			,994
	Total	752,000	752
Couverture des attentes de reconnaissance dans la non-discrimination et d'utilité dans l'emploi	Inter-groupes	65,013	3			21,671				23,627					,000
	Intra-groupes	686,987	749			,917
	Total	752,000	752
Couverture des attentes de conciliation travail/famille, travail/compétences acquises et coopération au travail	Inter-groupes	2,880	3			,960				,960					,411
	Intra-groupes	749,120	749			1,000
	Total	752,000	752
Couverture des attentes d'écoute et de relations d'emploi conviviales	Inter-groupes	9,066	3			3,022				3,047					,028
	Intra-groupes	742,934	749			,992
	Total	752,000	752
Couverture des attentes d'entraide et de développement personnel	Inter-groupes	105,116	3			35,039				40,570					,000
	Intra-groupes	646,884	749			,864
	Total	752,000	752
Couverture des attentes de soutien et d'autonomie dans l'emploi	Inter-groupes	20,279	3			6,760				6,919					,000
	Intra-groupes	731,721	749			,977
	Total	752,000	752
ANOVA à 1 facteur
		Somme des carrés	ddl				Moyenne des carrés				F						Signification
Couverture des attentes de soutien dans l'exécution du travail	Inter-groupes	50,751	4				12,688				13,534						,000
	Intra-groupes	701,249	748				,937
	Total	752,000	752
Couverture des attentes du contenu du travail réaliste et générateur d'apprentissage	Inter-groupes	34,236	4				8,559				8,920						,000
	Intra-groupes	717,764	748				,960
	Total	752,000	752
Couverture des attentes de reconnaissance dans la non-discrimination et d'utilité dans l'emploi	Inter-groupes	32,089	4				8,022				8,335						,000
	Intra-groupes	719,911	748				,962
	Total	752,000	752
Couverture des attentes de conciliation travail/famille, travail/compétences acquises et coopération au travail	Inter-groupes	27,265	4				6,816				7,035						,000
	Intra-groupes	724,735	748				,969
	Total	752,000	752
Couverture des attentes d'écoute et de relations d'emploi conviviales	Inter-groupes	67,101	4				16,775				18,321						,000
	Intra-groupes	684,899	748				,916
	Total	752,000	752
Couverture des attentes d'entraide et de développement personnel	Inter-groupes	14,451	4				3,613				3,664						,006
	Intra-groupes	737,549	748				,986
	Total	752,000	752
Couverture des attentes de soutien et d'autonomie dans l'emploi	Inter-groupes	244,326	4				61,081				89,997						,000
	Intra-groupes	507,674	748				,679
	Total	752,000	752
Test d'homogénéité des variances
							Statistique de Levene				ddl1				ddl2				Signification
Couverture des attentes de soutien dans l'exécution du travail							,895				1				751				,345
Couverture des attentes du contenu du travail réaliste et générateur d'apprentissage							,203				1				751				,653
Couverture des attentes de reconnaissance dans la non-discrimination et d'utilité dans l'emploi							23,594				1				751				,000
Couverture des attentes de conciliation travail/famille, travail/compétences acquises et coopération au travail							9,384				1				751				,002
Couverture des attentes d'écoute et de relations d'emploi conviviales							3,974				1				751				,047
Couverture des attentes d'entraide et de développement personnel							1,838				1				751				,176
Couverture des attentes de soutien et d'autonomie dans l'emploi							4,899				1				751				,027
ANOVA à 1 facteur
		Somme des carrés	ddl				Moyenne des carrés				F					Signification
Couverture des attentes de soutien dans l'exécution du travail	Inter-groupes	45,046	7				6,435				6,782					,000
	Intra-groupes	706,954	745				,949
	Total	752,000	752
Couverture des attentes du contenu du travail réaliste et générateur d'apprentissage	Inter-groupes	30,784	7				4,398				4,543					,000
	Intra-groupes	721,216	745				,968
	Total	752,000	752
Couverture des attentes de reconnaissance dans la non-discrimination et d'utilité dans l'emploi	Inter-groupes	58,176	7				8,311				8,924					,000
	Intra-groupes	693,824	745				,931
	Total	752,000	752
Couverture des attentes de conciliation travail/famille, travail/compétences acquises et coopération au travail	Inter-groupes	78,541	7				11,220				12,412					,000
	Intra-groupes	673,459	745				,904
	Total	752,000	752
Couverture des attentes d'écoute et de relations d'emploi conviviales	Inter-groupes	70,435	7				10,062				10,999					,000
	Intra-groupes	681,565	745				,915
	Total	752,000	752
Couverture des attentes d'entraide et de développement personnel	Inter-groupes	31,924	7				4,561				4,718					,000
	Intra-groupes	720,076	745				,967
	Total	752,000	752
Couverture des attentes de soutien et d'autonomie dans l'emploi	Inter-groupes	75,955	7				10,851				11,957					,000
	Intra-groupes	676,045	745				,907
	Total	752,000	752

TABLE DES MATIERES

* ¹Dans le cadre de l'entreprise vue sous l'angle des travaux de Frédérick Winslow Taylor ou de la théorie marginaliste, le contrat de travail est une question relativement simple qui intègre des heures de travail ou des prix par pièces produites en échange de salaires. Aucune variable n'est prise en compte autre que le travail à effectuer et le salaire convenu au départ.

* ²Dans le cadre de cette recherche, nous considérons les attentes des employés comme une obligation de l'employeur dans la relation d'emploi et vice-versa.

* ³Dans cette question, une référence est faite aux attentes, aspirations et perceptions personnelles quant à la relation d'emploi du salarié avec l'entreprise.

* ⁴Le climat de travail et le soutien social au travail sont des notions exprimées par la quasi-totalité des salariés rencontrés lors de la phase exploratoire de notre recherche et sont d'un intérêt remarquable si l'on s'en tient aux propos recueillis.

* ⁵Nous notons que c'est à base de cette analyse approfondie des entretiens que nous avons pu mettre en place les items de mesure aussi bien des attentes du contrat psychologique dans la relation d'emploi que les variables de la socialisation organisationnelle des salariés. Ces entretiens nous ont également permis de comprendre le niveau d'intérêt qu'accordent ces salariés enquêtés dans les attentes exprimées pour la relation d'emploi.

* ⁶ Nous faisons ici référence aux propos recueillis dans le cadre de la phase exploratoire effectuée en 2017 sur la compréhension de la notion d'apprentissage organisationnel et ses différentes dimensions dans l'entreprise.

* ⁷ Ce propos est une traduction personnelle des propositions de ces auteurs en langue française. Les écrits de ces chercheurs sont énoncés en langue anglo-saxon.

* ⁸ Ce propos est une traduction personnelle des propositions de ces auteurs en langue française. Les écrits de ces chercheurs sont énoncés en langue anglo-saxon.

* ⁹ Ce propos est une traduction personnelle des propositions de ces auteurs en langue française. Les écrits de ces chercheurs sont énoncés en langue anglo-saxon.

* ¹⁰Juriste de son parcours académique, MacNeil (1985) réforme et améliore la conception du contrat de travail. Ses recherches se basent sur les notions d'échange et de relation bien avant même d'être reprises en gestion. Considérant les bases de l'échange entre des parties à la relation, il fait une distinction entre les normes transactionnelles et les normes relationnelles, alors qu'au départ, le contrat n'était considéré que sous sa dimension transactionnelle. En mettant en ligne une caractéristique relationnelle, il améliore positivement les connaissances en management de la relation d'emploi.

* ¹¹ Ces informations ressortent des travaux de L'IFOP et de l'ANACT effectués en 2012 sur l'amélioration des conditions de travail dans l'entreprise.

* ¹²Cette proposition ressort principalement des travaux de Boukar et al. (2018) basés sur la vérification des réalités des pratiques organisationnelles sur la reconnaissance des salariés : relèvent-elles d'une utopie ou d'une effectivité ?

* ¹³ Nous suivons dans le cadre de cette explication de l'effet de l'évaluation des réalisations des attentes du contrat psychologique l'ordre de priorité prononcé par les salariés lors de la phase exploratoire que nous avons effectuée pour comprendre les pensées de ces derniers dans leur relation d'emploi.

* ¹⁴ Nous signalons qu'en ce qui concerne l'apprentissage et le développement personnel, étant donné que ces notions s'inscrivent dans la constitution des variables clés de la socialisation organisationnelle (l'apprentissage étant un aspect de la socialisation organisationnelle des salariés), nous n'allons pas les intégrer dans l'énumération des éléments constitutifs du sens accordé au travail.

* ¹⁵ Nous ne faisons pas trop de détails sur cette variable du sens du travail simplement parce que dans la littérature relative aux attentes relationnelles du contrat psychologique, la considération de la communication et de la qualité du climat de travail qu'engendre la relation d'emploi a été signalée dans les lignes antérieures de ce chapitre.

* ¹⁶ Pirès A. P. (1997), Échantillonnage et recherche qualitative : essai théorique et méthodologique, in Poupart J. et al., La recherche qualitative : Enjeux épistémologiques et méthodologiques, pp.113-172, cité par Savoie-Zajc (2007), Comment peut-on construire un échantillonnage scientifiquement valide ? Recherches qualitatives, Actes du colloque Recherche qualitative : les questions de l'heure - Hors-Série - n°5, pp. 99-111.

* ¹⁷ Pour une comparaison des propos et pour une analyse de la synergie entre les propos des dirigeants et dirigés. Une autre clarification que nous voulons faire est que les deux grilles d'entrevue ont la même configuration mais c'est simplement les cibles qui changent. C'est pourquoi l'analyse faite dans les lignes ci-hautes n'ont pas pris en compte une compréhension séparées des grilles.

* ¹⁸ Nous parlons ici des rencontres avec des connaissances qui sont des employés ou même des responsables dans les entreprises. En fonction de nos dispositions financières, nous recourons sur le terrain pour des rendez-vous et ceci, sans bouleverser le programme des participants à l'entretien. Une idée nécessaire à expliciter dans ce sens a trait à la volonté qu'ont une grande partie de ces enquêtés à l'amélioration des pratiques gestion des ressources humaines, surtout pour les responsables hiérarchiques que nous avons rencontrés.

* ¹⁹ Comme nous l'avons signalé précédemment, la phase qualitative que nous effectuons dans le cadre de cette recherche est faite simplement dans le but de comprendre le terrain de l'étude et de proposer des variables de mesure des concepts pour conduire la phase de la recherche quantitative par questionnaire. Aussi, la seule cible dans cette recherche est le salarié puisque nous voulons étudier sa socialisation organisationnelle en fonction de sa perception positive ou non des attentes du contrat psychologique.

* ²⁰Etant donné que nous cherchons à développer des variables permettant de mesurer nos concepts de recherche, nous présentons simplement les deux premiers objectifs puisque ce sont ces deux objectifs qui permettent d'appuyer cette idée. Les autres objectifs sont exploités dans le cadre du quatrième chapitre de cette recherche. Il s'agit principalement de l'identification de l'évaluation des réalisations du contrat psychologique et l'analyse des comportements exprimées par rapport à cela.

* ²¹L'enquête auprès des responsables dans les entreprises manquent de fiabilité dans la mesure où nous n'avons pu récolter les informations qu'auprès de quatre responsables et simplement du fait de leur indisponibilité. Aussi, étant donné que l'étude de la socialisation organisationnelle qui est faite dans le cadre de cette thèse concerne le salarié, l'attention est donc portée sur sa perception de la couverture ou non des attentes du contrat psychologique.

* ²²Pirès A. P. (1997), Échantillonnage et recherche qualitative : essai théorique et méthodologique, inPoupart J. et al., La recherche qualitative : Enjeux épistémologiques et méthodologiques, pp.113-172, cité par Savoie-Zajc (2007), Comment peut-on construire un échantillonnage scientifiquement valide ? Recherches qualitatives, Actes du colloque Recherche qualitative : les questions de l'heure - Hors-Série - n°5, pp. 99-111.

* ²³L'extension logique est l'ensemble des objets concrets ou abstraits auxquels s'appliquent une proposition (ensemble des cas où elle est vraie) ou une relation (ensemble des systèmes qui la vérifient). L'extension d'un concept s'oppose à la compréhension, qui est l'ensemble des caractères qui appartiennent à un concept. Par exemple, le concept homme a une moindre extension, mais une plus grande compréhension que mammifère.

* ²⁴Pour plus de précisions dans l'enchaînement de nos propos, nous signalons déjà qu'au niveau des modalités de réponse proposées dans le cadre du questionnaire d'enquête, nous faisons un regroupement pour assurer ainsi une bonne lisibilité des considérations évoquées par les enquêtés eux-mêmes dans le cadre de notre démarche exploratoire. Ce regroupement est également effectué pour faciliter l'interprétation est faite des données qui sont recueillies auprès de ces enquêtés.

* ²⁵Nous disons cela simplement parce que la majorité des enquêtés avait ces propos : « qu'est-ce que je gagne si je prends mon temps pour répondre à vos questions ? ».

* ²⁶Nous signalons que toutes les flèches considérées dans ce modèle mettent en évidence des variables qui sont très significatives et positives (probabilité F inférieure à 0,05)

Couverture des attentes du contrat psychologique et socialisation organisationnelle des salariés.

SOMMAIRE

DEDICACE

REMERCIEMENTS

RESUME

ABSTRACT

LISTE DES ABREVIATIONS

LISTE DES TABLEAUX

LISTE DES FIGURES

INTRODUCTION GENERALE

PREMIERE PARTIE : L'APPROCHE CONCEPTUELLE ET LA CONSTRUCTION THEORIQUE DE LA RECHERCHE

CHAPITRE I : L'APPROCHE DU CONTRAT PSYCHOLOGIQUE DANS L'ETUDE DE LA RELATION D'EMPLOI

I. Relation d'emploi salarié-entreprise au fondement du contrat psychologique

I.1. Définition et compréhension de la relation d'emploi dans l'entreprise

I.1.1. De la conception de la relation d'emploi dans l'entreprise, le passage de l'école classique des organisations à l'école des relations humaines

I.1.1.1. De l'école classique des organisations, que retenir de la notion de relation d'emploi ?

I.1.2. Les enseignements de l'école des relations humaines sur la relation d'emploi

I.1.3. La relation d'emploi en l'entreprise, un contexte formalisé et immatériel

I.1.3.1. La relation d'emploi, un contexte formalisé des interactions au travail

a. Le contrat de travail à la base de la relation salarié-entreprise

b. Les obligations de l'employeur relatives au contrat de travail

c. Les principales obligations des salariés liées au contrat de travail

I.1.4. De l'immatériel dans l'animation de la relation d'emploi en entreprise

a. Les éléments de la culture d'entreprise dans la relation d'emploi

b. Le statut social du salarié dans la relation d'emploi

c. L'identité de l'individu au travail et dans les relations au travail

d. Le lien social de l'individu à l'entreprise

I.2. Le travail salarial, une épopée des Considérations personnelles

I.2.1. L'approche par l'étude des comportements du salarié au travail

I.2.1.1. Le modèle des big-five de la personnalité dans l'analyse des comportements des salariés au travail

I.2.1.2. La théorie de l'échange social dans l'explication des comportements au travail

I.2.1.3. Le modèle du comportement proactif du salarié au travail

I.2.2. L'approche par l'étude de la motivation et des déterminants de la relation d'emploi

I.2.2.1. Les théories de la motivation dans la régulation de la relation au travail

a. Les ressorts individuels de la motivation des salariés au travail : les théories du contenu

b. Les ressorts environnementaux sur la motivation des salariés au travail : les théories de processus

I.2.2.2. Analyse des différentes conceptions de la relation d'emploi

a. La forme normative de la relation d'emploi : le devoir de rester dans la relation

b. La forme calculée de la relation d'emploi : le besoin de rester dans la relation

c. La forme affective de la relation d'emploi : le désir de rester dans la relation

II. Le contrat psychologique dans les relations contractuelles, quelles appréhensions, quelles dimensions et quelle évaluation ?

II.1. De la définition de la notion de contrat psychologique dans les relations d'emploi

II.1.1. Caractérisation de la notion de contrat psychologique et positionnement définitionnel

II.1.1.1. Les éléments caractéristiques du contrat psychologique dans les relations d'échange

II.1.2. Le contrat psychologique et la norme de réciprocité/mutualité dans les relations d'échange

II.1.2.1. Le contrat psychologique et le principe d'attribution de sens dans la relation d'emploi

II.1.3. Vers une définition et une explication du contrat psychologique

II.1.3.1. La perspective individuelle d'étude du contrat psychologique

II.1.3.2. La perspective organisationnelle d'étude du contrat psychologique

II.2. Analyse des dimensions et contenu du contrat psychologique

II.2.1. Les dimensions du contrat psychologique dans la relation d'emploi

II.2.1.1. Une approche transactionnelle du contrat psychologique

II.2.1.2. Une approche relationnelle du contrat psychologique

II.2.1.3. Une approche idéologique du contrat psychologique

II.2.2. Evolution et évaluation du contrat psychologique dans la relation d'emploi

II.2.2.1. La réalisation du contrat psychologique (la couverture des attentes)

II.2.2.2. Le dépassement des attentes du contrat psychologique

II.2.2.3. La perception théorique de la violation du contrat psychologique

CHAPITRE II : LES REGARDS THEORIQUES SUR LA SOCIALISATION ORGANISATIONNELLE PAR LA COUVERTURE DES ATTENTES DU CONTRAT PSYCHOLOGIQUE

I. La socialisation organisationnelle des salariés, une mise en évidence des avancées théoriques

I.1. Définition et théories de l'apprentissage organisationnel

I.1.1. Définition de l'apprentissage organisationnel

I.1.1.1. Apprentissage organisationnel comme mode d'adaptation

I.1.1.2. Apprentissage organisationnel comme développement des théories d'usage

I.1.1.3. Apprentissage organisationnel comme gestion des connaissances

I.1.2. Les théories de l'apprentissage organisationnel en entreprise

I.1.2.1. Le modèle d'apprentissage de Chris Argyris et Donald Schön

I.1.2.2. La théorie d'apprentissage de Cyert et March

I.1.2.3. Les théories behavioristes et cognitivistes

I.2. De la compréhension de la notion de socialisation organisationnelle des salariés

I.2.1. Définition et domaines de la socialisation organisationnelle des salariés

I.2.1.1. Des considérations définitionnelles de la socialisation organisationnelle

I.2.1.2. Les domaines de la socialisation organisationnelle

I.2.2. Présentation des modèles explicatifs de la socialisation organisationnelle

I.2.2.1. Le modèle séquentiel de la socialisation organisationnelle des salariés

I.2.2.2. Le modèle de la socialisation organisationnelle des salariés par l'attribution de sens

II. La couverture des attentes du contrat psychologique et l'effet sur la socialisation organisationnelle des salariés

II.1. Couverture des attentes du contrat psychologique transactionnel et socialisation organisationnelle des salariés

II.1.1. Les attentes transactionnellesdu contrat psychologique

II.1.1.1. Le traitement équitable dans la relation d'emploi