CONCLUSION
La compression des dépenses publiques comme
réponse aux déficits budgétaires des pays (Mazouz et
Tardif, 2010), n'est pas restée sans inconvénients sur la vie des
citoyens qui exigent désormais la qualité dans les services qui
leur sont offerts. Pour faire face à cette crise, les États vont
chercher des outils pour « faire plus mieux avec moins »
(Mazouz et Leclerc, 2008, p. 69). La GPR a fait l'objet d'intérêt
pour nombre d'organisations grâce à sa finalité qui est de
résorber les déficits budgétaires, d'améliorer les
services publics, voire de les augmenter (Mazouz et Leclerc, 2008, p. 75).
C'est une approche organisationnelle génératrice de synergie
entre les processus de gestion, les différents outils et les
compétences du personnel (UNICEF, 2017, p. 12).
La Direction générale de la microfinance, une
structure du MASM a fait l'objet de notre étude. Dans cette
organisation, on a remarqué l'inexistence d'un cadre de gestion capable
de fédérer les énergies en vue de l'atteinte des
objectifs. C'est pourquoi, elle est confrontée à de
sérieux problèmes de gestion et de coordination de ses
interventions.
Le cadre théorique développé, nous a
permis de mobiliser les concepts et modèles de gestion tels que le NMP,
la GAR, la GPR, la gestion rationnelle de l'organisation, la gestion
systémique de l'organisation. Au nombre de ceux-ci et au regard du
contexte de l'organisation, le modèle Mazouz-Leclerc de gestion
intégrée par résultats (Mazouz et Leclerc, 2010) a
été choisi pour classifier et analyser les résultats de
l'étude. Nous avons combiné à ce modèle, celui du
cycle de gestion axée sur les résultats du
Secrétariat du Conseil du trésor (SCT, 2014) pour en faire un
modèle unique dénommé « Modèle
fonctionnel de gestion intégrée par
résultats ».
À travers ce modèle, notre but est de
vérifier l'existence ou non de ses variables à la DGM. Notre
méthodologie a constitué à collecter les documents sur la
DGM et sur le cadre conceptuel. Les limites des informations disponibles dans
la documentation et des observations faites, nous ont amené à
descendre sur le terrain pour entretenir les responsables et cadres de la DGM
sur les variables du modèle.
L'analyse des résultats issus de ces démarches
méthodologiques a affiché qu'à la DGM, certaines variables
de gestion intégrée par résultats telles que la mission,
les cibles de résultats, l'offre, les groupes d'amélioration
continue, le plan de travail annuel existent. Par contre les variables comme la
vision, les valeurs, le plan stratégique, le rapport annuel de gestion
des dépenses, la déclaration des services aux citoyens sont
inexistantes. D'autres tels que le processus de gestion, la structure, le
leadership et la philosophie de gestion sont présentes mais ont besoin
d'être révisées et améliorées.
Les conclusions tirées de ces résultats nous ont
conduit à faire des suggestions pour l'amélioration de la
situation et l'implantation réelle de la GPR. Ainsi, nous avons
recommandé que la DGM adopte et réalise la planification
stratégique qui est une démarche qui prend en compte plusieurs
variables de la GPR. Nous avons proposé ensuite qu'elle procède
à la déconcentration du pouvoir de décision afin que le
flux informationnel se gère mieux et que ses employés en relation
directe avec la clientèle aient plus d'autonomie dans la gestion des
affaires. Aussi, est-il important pour la DGM de procéder à la
formation de son personnel, gage d'acquisition de compétences et
d'habiletés pour la bonne maîtrise des concepts, de leurs outils,
de leurs exigences et de leur meilleure implantation. En outre, nous avons
recommandé le développement du niveau de leadership à la
DGM afin de pouvoir transformer les choses.
Pour la mise en oeuvre efficace de ces recommandations, nous
avons proposé quelques conditions de succès tels que
l'implication du personnel et des parties prenantes au processus de prise de
décision, la recherche du partenariat pour le financement des
activités, la responsabilisation des agents, le suivi-évaluation
des activités grâce à un tableau de bord.
Cependant, au regarddes limites de temps et de l'objectif
fixé, notre étude n'a pas pu traiter en profondeur chaque
variable du modèle GPR appliqué. Nous espérons à
l'avenir que d'autres projets abordent ce pan de la recherche à la DGM.
Par ailleurs, nous avons constaté que la DGM a subi
plusieursréformes. Ces changements n'ont pas été
opérés sans avoir de répercussions sur ses membres. Il
serait aussi intéressant que des études se penchent sur l'impact
de ces réformes sur le rendement du personnel à la DGM.
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