Memoire Online - Formacion, motivacion, retribucion y seleccion de personal en hgrsjbk

Formación, Motivación, Retribución y Selección de personal en Hospital General de Referencia Saint jean Baptiste de Kansele (HGRSJBK) por SYLVAIN PANU MIZEKA

En las empresas, la dirección de los Recursos Humanos juega un papel
importante para saber cómo dirigir y coordinar las cosas y favorecer el
espíritu de equipo. En todo, lo humano es muy importante, pues, es el ser
humano que necesita la formación para trabajar como se debe; y la
empresa debe motivarle y recompensar sus esfuerzos según una base
retributiva motivadora.

El Hospital General de Referencia Saint Jean Baptiste de Kansele (HGRSJBK) se encuentra en la provincia de Kasaï-Oriental en la República Democrática del Congo. Fundado en 1965, era el segundo hospital público de la provincia, después de hospital Disela que era más grande en capacidad de camas y servicios sanitarios organizados. El estado del Congo no prioriza los áreas sanitarios desde de hace más de 20 años; así HGRSJBK pasó de ser verdaderamente una referencia a un centro con mala fama (sin fármacos, sin especialistas, sin camas, sin orden...). Elaborar este trabajo no ha sido fácil para mí: es la primera vez de hacer un trabajo científico en castellano. Pido disculpa a los lectores de mi manera de expresar y presentar cosas. Finalmente algo ha salido que iremos mejorando hacia la publicación si será posible.

En 2009, la diócesis de Mbuji-Mayi se encargó de este hospital (que era antes hospital de Kansele) para poder cambiar las condiciones y así ofrecer un buen tratamiento a los enfermos y trabajadores. Actualmente el HGRSJBK cuenta con 122 camas operacionales (su capacidad

Antes de pasar a desarrollo de estos cuatro puntos. Vamos a analizar las necesidades del hospital y establecer un programa de remedios a sus necesidades.

máxima es de 144 camas). Y organiza los servicios de medicina interna con urgencias incorporadas, pediatria, cirugia, ginecologia - obstétrica, kinestésica, ortopedia, odontologia (dentisteria), imagen y laboratorio.

La cualidad es lo que la Iglesia está buscando tomando el mando del hospital. Pero la cualidad no es hacer lo mismo que se hacia antes, sino hacerlas según las necesidades. Sabiendo que la demanda aunque se respecta, lo mejor para el cliente en este caso, el enfermo y el agente sanitario es responder a sus necesidades, explicándole bien las cosas.

Junto con los enfermos ambulatorios, el hospital tiene por lo menos tres cientos casos diarios. Y los diagnósticos lo hacen los médicos. Frente a esta demanda, la oferta es de 6 médicos que no son permanentes.

Cuál es el problema? El hospital no tiene: pediatra; anestesista; kinesiterapeuta; farmacéutico; cirujano; técnico en radiografia; estadistico; nutricionista; técnico en salud pública; técnico en recursos humanos etc.

Cómo puede ser posible que funciona un hospital en un pais donde padecen y mueren diariamente muchos niños por mal nutrición sin un nutricionista? Sin pediatra?

Cómo puede ser posible que en el siglo XXI un hospital denominado de referencia no tenga un anestesista, un cirujano, un kinesiterapeuta, un estadistico?

La pregunta es A qué se refiere el nombre de Referencia? Cómo puede ser referencia siendo debajo de lo permitido? Asi, para alcanzarlo, y ser una verdaderamente un hospital de referencia, el centro debe redefinir su visión, misión y valores; En este trabajo trataremos de algunos puntos relacionados con los conceptos visto en toda nuestra formación en Dirección de Recursos Humanos (RRHH).

Seleccionar los personales bien formados para atender no solo la demanda de los enfermos, sino sus necesidades; motivar los personal a la toma de conciencia de realizar bien su labor y conforma a las normas; sensibilizar y explicar a los personales la importancia de la retribución basada en el tiempo de trabajo y especialidad de cada uno.

Hemos elegido trabajar en estos puntos como para desarrollar lo que hemos visto en la formación sobre la formación, la motivación, la retribución, y selección de personal.

Analizando estos puntos, nos parece que el centro de la vida empresarial es la persona humana. Por eso hay que formarla, motivarla, asistirla y saber qué persona podria ocupar tal puesto del trabajo para el bien de la empresa.

Una asociaci6n italiana ASCOM¹ (Asociaci6n Cooperativa Misionera) aprob6 el proyecto de rehabilitaci6n del hospital y llevará al Congo un equipaje material moderna. Por eso es necesario formaci6n del personal que trabajará con estas herramientas. El director del hospital nos pidi6 consejo. Y nuestra respuesta es la siguiente: está bien de hacer rehabilitaci6n, de tener materiales modernos y de formar al personal sobre la utilizaci6n de estos materiales. Eso es lo que queréis hacer, pero vamos hacer un análisis de los datos del hospital para poder ver lo que necesita realmente el hospital². Los primeros a definir son: misi6n, visi6n y valores. Porque la calidad de los servicios depende de lo que se quiere alcanzar.

-Es de referencia regional en lo asistencial y es creciente su desarrollo tanto en organizaci6n como en docencia.

-Presenta un modelo de gesti6n innovador con responsabilidad social institucional y procura la formaci6n permanente de sus trabajadores.

-Una cooperación con los otros nodos de la Red con los demás de centros de referencia, procurará ser reconocido tanto por sus trabajadores como por la comunidad:

-Como uno de centros de referencia regional, desarrollando servicios y ajustando su menú de prestaciones.

-Como un hospital que promueve la participación activa de sus trabajadores.

En este enlace, la radio okapi da informaciôn sobre el proyecto de rehabilitaciôn, equipaje y formaciôn del personal del hospital. Y la primera fase necesita un coste de 330.000€. Lo que nos interesa a nosotros es la formaciôn que es la última fase del proyecto y que será una de las cuatro fases de nuestro proyecto.

² Haré este análisis como personal de salud pública y como especialista en direcciôn de recursos humanos

-Por su Responsabilidad Social Institucional, que incluye el cuidado del medio ambiente.

Está bien de promover la formación del personal; pero hay que preguntarse si hay un personal calificado en cada área del hospital o no. Ahora bien, 122 camas y según dice el director general del hospital en la entrevista (en el enlace de la nota 1) hacen visita de los enfermos dos turnos: del día y de noche. Cuantos médicos lo hacen? El hospital cuenta con 6 médicos generalistas cuyos cuatro no son permanentes. Cómo los dos pueden hacer no solo visitas de salas, pero también atender los enfermos de la urgencia y ambulatorios?

Entonces será mejor hacer selección del personal. Cuantos médicos, enfermeros, pediatras, cirujanos, ginecólogos, anestesistas, ortopedistas, dentista y especialistas de laboratorio necesitan el hospital?

Pues, después de la selección hay que pensar a la retribución de cada uno de los empleados según sus estudios, su puesto de trabajo, sus horas de trabajo y otros motivos para que cada uno sea consciente de que de su aportación depende la fama del hospital. La retribución es una parte de la motivación que da certeza l comercial para dedicarse totalmente sabiendo que sus necesidades están entre las manos de la empresa.

En cualquier empresa en nuestro caso, en hospital, la motivación es súper importante. Debe ser total. Los trabajadores destacan positivamente otros aspectos como: el reconocimiento por parte de los superiores, la autonomía a la hora de trabajar, el feedback o escucha activa, el fomento de un buen clima de trabajo o el compañerismo.

Es el impulso que tienen algunas personas de superar retos y obstáculos para alcanzar metas. Un individuo impulsado por el logro desea desarrollarse, crecer y avanzar en la escala del éxito. El logro es importante por sí mismo, no por las recompensas que le acompañan. Generalmente estas personas son aplicadas cuando tienen la conciencia de que serán reconocidas por su esfuerzo, que sus necesidades básicas serán cubiertas, que cuando existe un riesgo moderado de fracaso, la empresa lo asista.

Consiste en fomentar relaciones sociales con la gente. Si se compara a los trabajadores motivados por el logro con los motivados por la afiliación, se observará cómo ambos patrones influyen en el comportamiento. La gente orientada al logro trabaja arduamente cuando recibe, por parte de los supervisores, una evaluación de su comportamiento. Las personas motivadas por afiliación trabajan mejor cuando se les reconocen sus actitudes positivas de colaboración. Las que están motivadas para el logro eligen ayudantes técnicamente capaces y dan poca importancia a los sentimientos personales que éstos tengan hacia ellos. Sin embargo, los individuos motivados por afiliación suelen seleccionar amigos para que trabajen con ellos.

Se basa en realizar un trabajo de alta calidad. Los empleados motivados por la competencia buscan la excelencia en su trabajo, desarrollan habilidades para solucionar problemas y luchan por ser creativos. Lo más importante es que estos individuos se benefician de sus experiencias. En general, tienden a desempeñar un buen trabajo por su satisfacción interna y el reconocimiento de los demás. Estas personas también esperan un trabajo de alta calidad de sus asociados y pueden impacientarse si quienes colaboran con ellos no tienen estas expectativas.

Es un impulso por influir en los demás y modificar situaciones. Las personas motivadas por el poder desean causar un impacto en su organización y están dispuestas a correr riesgos para lograrlo. Una vez que obtienen ese poder podrán usarlo constructiva o destructivamente. Son buenos gerentes cuando su impulso está orientado hacia un poder institucional y no personal. El primero es la necesidad de influir en el comportamiento de otros para el bien de la organización.

En torno a la motivación han surgido muchas teorías. Una de las más conocidas es la «Pirámide de Maslow», según la cual, las necesidades humanas se estructuran en cinco niveles; si satisfacemos las más básicas podremos ir desarrollando otras necesidades racionales y superiores.

Es una de las mejores para el hospital. Ya que la satisfacción de un hospital es la Salud de sus enfermos.

Pero además también nos encontramos con teorías sobre la motivación vinculadas al ámbito laboral y de los recursos humanos. Es el caso de la «Teoría de las Expectativas» de Vroom, mediante la cual se reconoce que todo esfuerzo se realiza con la expectativa de un cierto éxito. Confiamos en que si se conseguimos rendir lo esperado, obtendremos algún beneficio. Por su parte, la «Teoría McClelland» hace hincapié en las principales razones por las que realizamos nuestras actuaciones: el logro, el poder y la afiliación.

A partir de estas teorías, destacamos tres tipos de motivación a tener en cuenta en la gestión de los recursos humanos:

Con los dos anteriores existe una que se llama transcendente, aquella en la que la satisfacción proviene del beneficio que obtienen terceras personas. Es una motivación para los demás, por lo que aquí encajan todos aquellos trabajos que se realizan por propia voluntad.

Estos tres tipos de motivación no son excluyentes, sino que se interrelacionan. Una buena combinación de ellas, dependerá de cómo gestione sus recursos humanos una empresa y de los intereses de los propios empleados.

A pesar de lo que muchos podemos pensar, el salario y los incentivos económicos no siempre es lo más valorado por los trabajadores. En la actualidad, los trabajadores tienen en cuenta aspectos como la seguridad laboral o la flexibilidad antes que el sueldo a percibir.

En el presente proyecto trataremos de presentar estos cuatro puntos: selección, formación, motivación y retribución del personal del hospital que hemos presentado.

Antes de presentar estos puntos debemos preguntarse sobre las debilidades, amenazas, fuerza y oportunidades del hospital. Es decir sobre la organización estratégica interna y externa.

Para llegar a ser un hospital de referencia hay que ser estratégica. Y la estrategia siendo una mirada hasta el futuro debe tener cuenta de sus fuerzas a aumentar y sus debilidades a vencer para poder tener ante las amenazas y aprovechar de las oportunidades.

y' Capacidad fundamental en actividades clave: atender bien a los enfermos y sus

y' Falta de capacidades claves: Médicos y especialistas profesionales de la salud

y' Costes más altos debido a los profesionales visitantes a tiempo parciales que cobran el

y' La ubicación del hospital lo pone en contacto con un mayor número de clientes

y' Cambio en las necesidades y gustos de los enfermos y familiares ( necesitan más

Este proyecto es urgente porque viendo la competencia del entorno hospitalario, y si no tiene especialistas que pueden prestar servicio de cualidad, los costos serán muy altos ya que necesitará invitar especialistas de otros centros.

El HGRSJBK debe ser distintivo de los demás de centros y hospitales en su entorno directo. Es que si no hay algo de distintivo, de calidad que hace diferencia, no se puede hablar de referencia. Los costos al cambiar su estructura son elevados, pero vale la pena. Los servicios

deben ser distribuidos adecuadamente para alcanzar sus objetivos, su visión al poner al día sus fortalezas y aprovechar toda ocasión.

No podemos acabar este apartado sin tocar el problema de materias primas del hospital. Se trata de los fármacos que se utilizan para producir la salud. Si el hospital carece de productos farmacéuticos, no puede ser de referencia. Así, con los medios a su disposición y el apoyo gubernamental hay que luchar para que no falta los fármacos de primera necesidad.

El hospital debe luchar mucho para evitar problemas con las aprovechas del gobierno. Es que para ser de referencia hay que focalizar toda energía hacia cumplimiento de su visión, misión y valores. Eso para contemplar elevada competencia y ser verdaderamente punto de referencia; y sobre todo para evitar que algún centro hospitalario sea un sustituto competitivo. Organizar trabajo de calidad para llamar la atención del público en los servicios organizados. Pues, si no hay calidad en la atención a los enfermos y sus familiares, no se puede pretender ser ni referencia ni competitivo. La calidad de servicio es la base de todo alcanzo de alto nivel en el mercado.

Por ejemplo, en el hospital no hay ni agua ni luz. Cómo puede ser posible de organizar servicios sin electricidad ni agua? Cómo se puede trabajar con materiales más antiguo que el hospital (figuras 1 ,2 y 3)? En la figura 2 es el inicio de refección de las salas del hospital. Se ve la luz de panel solar; por lo menos no hay obscuridad.

Después de conocer el estado del hospital y lo que necesita, vamos a desarrollar los puntos que hemos nombrado.

CAPITULO I. LA FORMACION DEL PERSONAL DEL HOSPITAL GENERAL DE REFERENCIA SAINT JEAN BAPTISTE DE KANSELE

Actualmente no estamos a la época de hacer todo a la mano: el desarrollo de la tecnología es un factor de competitividad. Las empresas están frente a un desafío de la era. Cada una debe organizarse para gastar poco y ganar más. Y la nueva tecnología es una herramienta sin precedente.

De cara a un futuro prometedor, el hospital debe mejorar y aumentar los conocimientos de sus empleados. A continuación presentaremos el plan de formación, el conocimiento que requiere el hospital, diagnostico de las necesidades de la formación, las debilidades del hospital y las acciones correctivas.

Se debe capacitar los empleados para que realizan un determinado trabajo sobre todo en aprendizaje de manejo de las maquinas modernas.

La formación en hospital general de Kansele tiene dos caras: los recursos suficientes en capital y personal. Es decir el director de personales sanitarios debe tener medios suficientes para formar sus empleados y en mismo tiempo personales dispuestos a formarse.

Para realizar una buena formación en HGRSJBK, se debe tener en cuenta estos puntos:

1.1.1 La formación a realizar debe estar en consonancia con los objetivos y visión del Hospital

Todo lo que busca a alcanzar el hospital es ser una referencia regional en lo asistencial y crecer en su organización y en su docencia. La formación debe permitir a los trabajadores e al hospital de ser reconocidos por su capacidad de actuar y por su atención a los enfermos y sus familiares. En mismo tiempo los formados seguirán unas directivas para evitar la reducción de la visión general en un departamento determinado. Es decir la misma formación para la misma visión.

1.1.2 La política de formación debe definir ruta en función de los objetivos

Hay que definir bien el rumbo de la formación para evitar molestas pérdida de tiempo y/o duplicidad de esfuerzos que son factores que desmotivan a los empleados. Es decir los puntos clave de la formación han de estar bien definidos claramente aunque a veces con pequeñas variaciones de adaptación.

La cuestión de quien será formado es muy importante. Para favorecer el espíritu y el trabajo en equipo, la política de formación debe realizarse a través de consultas y reuniones. El responsable evitará de actuar en solo para tener una mayor visión de los objetivos del hospital y saber exactamente el camino a seguir para conseguirlos.

Basándose sobre los presupuestos, la política de formación debe ser realista en sus objetivos. En hospital se hará la formación por etapas: formación para manejo de escáneres, formación para manejo de ecografías, formación para el uso de aparatos de dentistería.

Se formara equipos de dos personas por cada nuevos maquinas modernas. Estas personas irán en Italia seis meses para aprender. Y luego a su regreso formaran tres equipos de por lo menos seis personas. Es que los medios en mano no nos permitirán hacer todo en una sola vez.

Para determinar cuáles son las necesidades del HGRSJBK, hay que construir un Comité de formación que llevará a cabo el proceso de la formación. Son miembros de esta junta todos los responsables de departamentos que han recibidos maquinas modernas nuevas y los demás de junta habitual del hospital. Una vez formado el comité hay que saber no solamente en que rama tener especialistas, sino también y sobre todo a quien formar.

Aquí hay dos partes: de un lado los objetivos del HGRSJBK y del otro los de sus empleados. El hospital busca por su puesto a maximizar sus beneficios, atención e cura de sus enfermos. El trabajador busca a ganar la mayor cantidad posible de dinero.

Así, el hospital programará las necesidades que convienen para conseguir el perfeccionamiento de sus trabajadores. Y pertenece al comité de elegir quien será apto a recibir la formación basándose sobre la demanda actual del hospital.

Las necesidades presentes son aquellos que hacen que la actuación del hospital sea menos eficaz. Dentro de este apartado apuntamos falta del personal cualificado. Ausente del espíritu de equipo, falta de equipaje de trabajo.

Para ello se seleccionará un personal que falta, se organizará unos equipos de trabajo en cada departamento.

El encargado presentará la lista³ de candidatos a formar y las maquinas a añadir en el hospital.

Y los trabajadores buscaran cursos fuera de horario de su trabajo para desarrollar más su carrera profesional y ampliar su campo de conocimiento.

El hospital organiza la enseñanza de manejo de escáner, ecografía y aparato de dentistería a los agentes que manejan estos aparatos. Por estos hay que hacer inventario: hay tres escáneres, tres ecografías y cuatro aparatos de dentistería. Entonces cada categoría de maquina tendrá tres personas a formar. En total nueve personas. Estas nueve tendrán que enseñar a nueve otras de su departamento para tener un equipo grande de manejo y mantenimiento de las maquinas. Pues, hay que saber lo que realmente merece la pena de enseñar para poder manejar sin problema. Es importante aprender para enseñar: él que enseña memoriza más de ochenta por ciento de la materia.

Cada trabajador seleccionado para aprender el manejo de las maquinas tendrá que rellenar una ficha con estos aspectos:

HGRSJBK SECCION		MISION	POSICION	FORMACION	EDAD
Sra. MUIKA Sra. KABEDI Sra. PIERETTE Dr DISASHI Sr. KALUKA Sr. KAYEMBE Sra. MBELU	MATERNIDAD	A	JEFE DE SESSION	A2	50(10)
	MATERNIDAD	B	ADJOINTA DE JEFE	A2	56(8)
	MATERNIDAD	B	-	A1	40(5)
	MED. INTERNA	A	JEFE DE SECCION	CARDIOLOGO	59(12)
	RADIOGRAFIA	A	JEFE DE SECCION	L2	55(10)
	RADIOGRAFIA	B	-	L2	58(2)
	ECOGRAFIA	B	SUBDIRECTORA	L2	40(4)

³ Dr Martin Mutombo, Dr Bukasa, Dr Kialu, Mr Kaluka, Mr kazadi, Mme Kalubi, Mme Muika, Mr Kayembe, Mme Kabedi, Dr Disashi, Mme Pierette, Mme Mbelu iran en Italia durante seis meses.

Dr MARTIN Dr BUKASA Dr KIALU Sr KAZADI Sra. KALUBI	PEDIATRIA	A	DIRECTOR	PEDIATRA	58(14)
	GYNECOLOGO	A	JEFE DE JUNTA	GYNECO	47(3)
	NURSING	A	JEFE DE DEPARTAMENTO 2	-	44(2)
	ENFERMERIA	A	JEFE DE SECCION	A2	44(4)
	ENFERMERIA	B	-	A2	45(3)

Pues, lo que necesita el hospital para no perder su plaza del hospital de referencia es: -el personal cualificado, el material moderno y adaptado a las necesidades de los enfermos, el cuadro de actuación como salas de partos, quirófanos etc. Sin olvidar la energía eléctrica.

La ciudad de Mbuji-Mayi cuenta con unos tres millones de habitantes. Y solo hay dos grandes hospitales. De estos, no hay ni escáner ni ecografías, ni equipaje de dentistería etc. Y como Kansele tiene ahora estas máquinas, tendrá en un futuro próximo mucha gente para sacar escáner, radiografía, ver al dentista etc.

Por eso hay que pensar formar especialistas y otras personas que podrían manejar estas máquinas en el futuro.

Aquí hay que pensar Qué formación mínima deben tener los nuevos trabajadores para empezar a ser operativos? Así, tendremos que exponer: objetivos de la formación, duración de la formación, lugar, medios materiales, formadores.

Sesión	Módulos y objetivos	Formadores y Medios	Tiempo
1.	1. Presentación del Hospital Objetivos: conocimiento de los departamentos respectivos, del organigrama del Hospital General Saint Jean Baptiste de Kansele y las instalaciones de las máquinas. 2. Puesto de trabajo Objetivos: papeleo informal. Delimitación de puesto de trabajo, las normas y objetivos. DESCANSO 3. Mercado y productos Objetivos: identificar la posición del HGRSJBK dentro del mercado medical en Mbuji-Mayi, así como la gama de materiales hospitalarios, nivel de manejo de máquinas en otros hospitales de la plaza, nivel de sus trabajadores etc. Iniciando aprendizaje del equipo principal del HGRSJBK.	Los Jefe departamentos de maternidad, medicina interna, odontología etc.	45' 45' 20' 60-85'
Sesión	Módulos y Objetivos	Formadores y Medios	Tiempo
	4.Estudios de los productos(I)

2.	Objetivos: Los especialistas terminan dominando las características técnicas e funcionamiento de cada máquina nueva y sus diferencias con las antiguas del hospital y otras máquinas de los hospitales de la ciudad DESCANSO 5.Continuacion (II) Evaluación continua	Los médicos dentistas, ginecólogos, ontólogos de Italia Videos retroproyector , manual, catálogos e impresos	1h25' 20' 80'
	6. Técnica (I)
Objetivos : Los nuevos trabajadores, todos los	Los médicos y otros agentes que trabajan con las nuevas máquinas con
médicos del HGRSJBK y sus asistentes irán asimilando las técnicas de manejo de las nuevas máquinas para saber aprovechar al máximo las herramientas modernas.	la participación puntual de los especialistas de Italia.	80'	3.
		25'
DESCANSO
7. Continuación de técnica (II)		85'
	Y practica de doing by learning combinada con «role-playing».
	Evaluación continua	Videos retroproyector , manual, catálogos e impresos

	8. Prácticas de acompañamiento real
Objetivos: proporcionar a cada participante una experiencia de gestión del enfermo completa con una persona real en la máquina	Los especialistas de Italia puntualmente enseñan a los participantes como se manejan las maquinas
aunque la máquina no puede ser		4-6h30'	4.
conectada ( caso de escáner por ejemplo)	Luego cada participante actúa solo y explica lo que está haciendo y problemas encontrados
Evaluación continua
9. Resolución de problemas practicas		80-100'
(Teatro de uso de máquinas)
	Especialistas de Italia.
Objetivos: solucionar dudas sobre la aplicación práctica de la teoría a la realidad.	Materiales según la necesidad.	25'	5.
DESCANSO
10. Formularios, impresos, pedidos etc.		60-80'
Objetivos: Los participantes aprenderán la perfecta cumplimentación de todos los impresos, y materiales que van a utilizar en su trabajo.	Responsables y documentación necesaria
Evaluación continua
11. Ejecución de unas visitas del hospital.
	Objetivos:

6.	Cada participante realizará una visita de control de conocimiento en los departamentos asumiendo la responsabilidad de su ejecución completa para detectar los puntos fuertes y débiles, así como necesidades de mejora y formación. Evaluación	Exclusivamente los responsables de administración. Y maquinas	Indeterminado
7.	12. Repaso completo teórico y práctico. («role -Playing»)	Responsables locales y visitaros
		Máximum 3h
Objetivos: los participantes concluirán la sesión con los conocimientos necesarios para iniciar, de forma efectiva, su trabajo.
Evaluación continua
13. Estudios prácticas de las máquinas, competencia de manejo, resolución de duda y técnica de manejo.
	Objetivos:
	Formar a los participantes en el resto en el resto de la cartera de herramientas modernas, con su diferenciación respecto de la competencia, solventar dudas
8. y s. s	producidas en su gestión diaria y revisión continuada de manejo de maquinarias.		60-90'
	Evaluación continua

El programa de formación en HGRSJBK tiene que provocar el cambio en los participantes. Es decir los médicos y enfermeros e otros agentes sanitarios recién reclutada y los que ya trabajaban en el hospital, pero que no sabían manejar las nuevas máquinas modernas deben pasar por un proceso de asimilación tanto de su nueva empresa como de los nuevos productos y de las técnicas de venta aplicada a la nueva situación.

En el cuadro del número 1.3 se puede distinguir dos grandes tipos formación que se puede desarrollar en tres:

El principio fundamental de la formación es la participación de todos los integrantes. Por tanto en la forma teórica hay peligro de tener dos campos: uno de los que reciben, los pasivos y el otro del que da clase. Así, caemos en un tedioso y aburrido; monologo magistral, ineficaces. Y eso sobre todo cuando comunicamos las características del HGRSJBK o las de las nuevas máquinas. Y para no caer en esa trampa, José Ángel Olmedo Alonso nos da consejos que analizaremos en continuación:

? Si no es la primera sesión hay que iniciarla con repaso de la sesión anterior o indique que de los participantes lo haga. Por ejemplo hay 4 modelos de escáner del tipo ruso, pero lo más potente es del tipo... que tiene tal inconveniente. Etc.

? El formador evitará de estar sentado: debe escribir o circular en la asamblea para ver lo que toma nota y si posible felicitar los que lo hacen bien.

> Crear equipos de trabajo: para estudio de determinados temas, por ejemplo características de ecografía

> Controlar el tiempo: no pasarse del tiempo establecido y respectar descanso

> Descansar: cada 20 minutos de exposición, hacer un pequeño descanso para dar tiempo a que se asienten las ideas.

Una sesión de teórica no debe durar más de tres horas, con descanso, en total; ni más de 90 minutos si no hay descanso intermedio, para poder exigir la atención debida⁴.

Los formadores, además de preocuparse por exponer correctamente los temas de la formación, deberían también preocuparse de comprobar la asimilación de lo que exponen. La evaluación debe ser continuada.

Lo importante en la formación no es que el formador sepa el tema, sino lo que es capaz de transmitir a la asamblea para que los integrantes lo apliquen en la realidad práctica con los conocimientos asimilados.

Es un error pensar que con unas clases perfectamente organizadas y con unos medios técnicos y humanos adecuados, la formación es ya un hecho. Pues, no es así. El principal agente de la educación es el educado. Es decir el principal protagonista de un proceso de formación no es el instructor, sino el instruido. Por eso además de tener todo los materiales de formación, se debe poner la pregunta si todos estos son adecuados para provocar el interés del alumno y formarle para poder encargarse en su puesto de trabajo? Si no es así, hay que revisar el programa de formación. El centro de la enseñanza no es la materia, el contenido, sino el enseñado.

La pregunta central es: esa formación es adecuada para que los médicos y los que los asisten trabajan correctamente con las nuevas máquinas modernas?

Por eso es imprescindible articular un sistema de evaluación continuada para asegurarse del correcto progreso en asimilación de los contenidos.

⁴ José Ángel Olmedo Alonso, Manual del director comercial, Gestión 2000, Barcelona 2005, 176

⁵ El método Role-Playing consiste en que los participantes escenifiquen un conjunto de situaciones tipo que se van a dar en la práctica real.

Para asegurarse, conseguirlo, hay que hacer un control diario sobre la materia tratad en cada sesión.

Los formadores de los trabajadores de HGRSJBK deben ser muy exigentes con los alumnos en este apartado de avaluación para dar la importancia que las sesiones formativas realmente tienen. Cada participante debe acostumbrarse desde el primer día a que una sesión de formación consiste no sólo en sentarse y escuchar, sino y sobretodo en trabajar para su propia profesionalización en HGRSJBK.

Cada formador para ayudar a sus alumnos, confecciona una hoja de evaluación en la que anota los progresos y /o dificultades de cada uno de los asistentes. Al final del apartado teatro de ventas se puede ver un impreso operativo para controlar el progreso y evaluar a cada uno de los asistentes. Eso es muy importante, pues, los que se van a distinguir del nivel alto de talento, serán nombrados más tarde responsable de tal o tal máquina.

1.4.2 Formación práctica simulada tipo «teatro de ventas» o «Role-Playing5»

En la formación hospitalaria, los contenidos teóricos tienen su aplicación en la práctica diaria del desempeño del puesto de trabajo. Así, el escáner, ecografía, máquinas de dentistería, camas de partos etc., son nuevas herramientas que los usuarios trabajadores deben dominar la teoría del uso y la aplicación correcta antes de empezar su trabajo. La práctica Role-Playing es un momento mágico de profundizar todo lo aprendido y familiarizarse con lo que será acción diaria en su puesto habitual o a ocupar. Principios de formación

El método del teatro de ventas consiste en una aceptación de la práctica totalidad de especialistas en la formación, dando el gran número de ventajas y beneficios. Dentro de las características de este método se apunta:

y' Compagina la práctica con lo aprendido en la teoría y' Acerca progresivamente el participante al trabajo real

1.4.3 Formación práctica sobre el terreno

Después de las sesiones prácticas en la sala, lo último y lo más importante es la aplicación de lo aprendido y prácticas en la sala de formación en la vida laboral real. Con las técnicas y manejo aprendidos, viene una etapa de poner en la práctica real lo aprendido es etapa muy importante, pues de ella uno mantenga su trabajo o no, dependiendo de la manera de aplicar la teoría a la práctica real como lo afirma José Ángel: «La mejor manera de asegurarse de la capacidad del alumno es culminar el proceso de formación inicial con la cuidadosa vigilancia de las primeras gestiones con clientes reales⁶».

Por eso el HGSJBK contracta los nuevos empleados por un periodo de prueba en el que se puede o no contraer por el tiempo indefinido. Ese tiempo no es una formación más sino una verificación y ayuda para conseguir del trabajador la correcta aplicación de los contenidos en las prácticas diarias sobre el uso correcto de escáner por ejemplo: qué tiene que tener la persona que entra en el escáner? Cuánto tiempo dura? Se verifica si se respectan los requisitos de la persona que debe pasar este examen y el tiempo real del examen.

Con eso, se determina los puntos fuertes y débiles en la práctica real. Se le felicite si lo hace bien o reforzar los aspectos formativos que se consideren necesarios. Fomentar en el candidato actitudes y hábitos de trabajo correctos. Y para que se asuste, motivarlo e impulsar su autoconfianza. Se felicita sus aciertos y corregir sus deficiencias.

La formación en una empresa tiene efectos inmediatos como despertar la consciencia en cuanto a los esfuerzos que pueden aún hacerse y mejoras posibles; estimulo poderoso que favorece la emulación entre el equipo; crear un clima que favorece el desarrollo del espíritu de equipo etc.; a largo plazo, la formación mejora la técnica de venta.

Pertenece al RC de procurar que la formación sea la mayor preocupación de la empresa.

La formación de los empleados es importante para crear y mantener una fuerza laboral productiva. El HGRSJBK debe además tratar a sus empleados con justicia, ofreciéndoles compensaciones y beneficios razonables y desarrollar una atmósfera de trabajo positiva. El candidato formado debe tener una actitud positiva de su puesto de trabajo, interés por el mismo y trabajar con método para alcanzar la visión, valores y misión del hospital.

Así, trataremos en continuación de presentar unos niveles de motivación. Ojo, no son niveles que se rechazan, sino que van juntos para mantener ánimo del empleado y facilitar la consciencia del trabajo y el espíritu de equipo.

La mayor parte de la teoría de la motivación se basa en que al energía humana viene dada por tensiones internas o necesidades. El objetivo de casi todas las conductas es reducir esas tensiones y la acción humana es una buena forma de conseguirlo. El trabajo es interesante y la motivación es alta cuando una persona considera que sus deberes son importantes.

El director de RRHH debe prestar la atención suficiente a la motivación para que el hospital consiga los incrementos de productividad que son necesarios para mejorar sus beneficios.

Hay de un lado los intereses del personal, por ejemplo de un médico ganar su vida y del otro lado los del hospital atender bien los enfermos y sus familiares. Pues, la motivación debe ser herramienta para poder juntar ambos intereses. Es decir si el médico por ejemplo trabaja solo por sus propios intereses, acabará sacrificando los del hospital. Y la consecuencia es que los enfermos no acudirán al centro este por falta de buen tratamiento de sus empleados. El empleado gana y la empresa pierda. Y si solo el médico trabaja para los intereses del hospital, acabará para desanimarse viendo que solo la empresa gana y que él está perdiendo tiempo y fuerza. Una fórmula de la motivación debe ser coincidencia harmónica entre intereses del personal y los de la empresa. Ganar-ganar. Gano-Ganas.

Una comunicación es una forma de dialogo y en cuanto tal, tiene un mensaje con su contenido e su código. El mensaje va dirigido a un receptor y lo envía un emisor.

El emisor puede ser una persona (hombre o mujer); es él la fuente y origen del mensaje. El contenido del mensaje puede ser conocimientos o estados psíquicos que el emisor quiere transmitir. Lo que se transmite es un código que es un conjunto de signos. Por eso transmitir es codificar, es decir convertir o transformar los signos contenidos del código, el contenido que se desea transmitir.

Y el receptor que es el destinatario del mensaje que puede ser maquina o persona humana recibe una señal que debería decodificar para acceder al contenido del mensaje. Decodificar es exactamente convertir los signos recibidos en conocimiento personal. Si no hay decodificación, el mensaje no pasa claramente.

En hospital, la comunicación es tan importante a tal punto que sin ella no hay buen funcionamiento. El hospital a través de sus responsables debe mantener un dialogo con los empleados, enseñándolos lo que tienen que hacer. La comunicación debe ser escrito, verbal, simbólica, acústica etc. Y para que sea eficaz, los empleados deben saber las significaciones de todas las señales, lenguajes y gestos que se usa.

Es incluso peligroso no saber decodificar la señal. Por ejemplo en las figura a & b se transmite información acerca de precaución a tener en la zona de radiación ionizante donde hay que tener la autorización previa para y entrar.

Cuando hay problema, la empresa o el empleado debe comunicarlo. Falta de comunicación puede genera de problemas graves a corto o largo plazo que podrían ser solucionados si se comunicaran con antelación.

Una buena comunicación entre trabajadores y Hospital genera buena ambiente de la organización. Organizar la comunicación es la base de la motivación: pues es a través del dialogo que se descubre la insatisfacción en ambos lados de la organización en una empresa.

Así según la segunda ley de la comunicación, los comunicantes (empleados y hospital) deben probar y comprobar que utilizan el mismo código. Eso porque a veces piensan transmitir un mensaje, pero los ruidos de ignorancia o falta de acceso a la información impide la comprensión de la misma.

Por eso, según la tercera ley de la comunicación⁷, ambas partes deben adoptar los códigos y canales de transmisión más adecuados.

⁷ Según Michael Birkenbilh 1981, Los Factores de la comunicación
· Emisor: Quien está de acuerdo con la intención de expresar un mensaje, es quien lo emite.
· Receptor: Es la persona que recibe el mensaje.
· Código: Es el idioma que hablan el emisor y el receptor
· Mensaje: La información representada por medio de código que el emisor transmite o quiere transmitir al receptor. Es la idea o cosa.
· Canal: Medio que se utiliza para hacer llegar el mensaje, por ejemplo: un teléfono móvil.
· Contexto: Situación que se crea cuando se halla comunicación. Así, las leyes de la comunicación La verdad es lo que comprende el receptor El mensaje es responsabilidad del emisor.

La comunicación entre empleados médicos y no médicos en HGRSJBK debe ser eficaz para motivar a estos trabajadores e incrementar la producción del hospital. El director general del hospital debe:

y' dejar que sus empleados discutan y modifiquen las órdenes, de modo que éstas sean cada vez más comprensibles.

y' saber que los empleados que viven y trabajan en un entorno laboral más receptivo y positivo, están más dispuestos a escuchar.

y' los empleados tienen derecho de acceder e tener a su disposición toda la información sobre el hospital así como, su filosofía, su política, su historia.

y' hacer todo lo posible para dar a los empleados un trato justo y que ellos se sienten bien y recibidos con justicia.

Dos puntos merecen la pena de apuntar en este apartado: la primera es no olvidar que el especialista del hospital debe poseer el conocimiento necesario para poder ganar el respecto y la confianza de sus ejecutivos y de sus directores;

A parte el conocimiento, hay que subrayar que una de las responsabilidades de los responsables en cuanto a recursos humanos, es asegurarse de que los trabajadores reciben un trato justo por parte de la dirección del hospital.

Las primeras semanas en un empleo son las más críticas y es muy importante mantener con ellos una comunicación frecuente, ya que este también es un medio de motivación. Si los empleados saben que el trabajo va a ser premiado con un ascenso, les motivará para esforzarse al máximo. Pero es posible que el empleado que haya sido seleccionado no tenga el interés ni la aptitud necesarios para convertirse en un director eficaz por ejemplo. El inconveniente que tienen estos nuevos directivos es que harán muchos trabajos ellos solos; no están acostumbrados a delegar. El objetivo primordial de un programa eficaz de sueldos y salarios, antes que la motivación o el incremento de la productividad, es atraer al empleado para conseguir los objetivos de la empresa. Este tipo de programa es esencial para asegurar que el empleado es justamente tratado en materia salarial. Los directivos deberían comprender las preguntas de los empleados con respecto a sus salarios.

Las categorías salariales deberían ser establecidas de acuerdo con los compromisos y responsabilidades de cada trabajo, su valor relativo en el mercado laboral y los salarios pagados en otras empresas por actividades similares.

Los sueldos deberian administrarse sobre la base de una escala salarial. Las estructuras de ésta deberian ser revisadas anualmente y ajustadas de acuerdo con las tendencias externas y la experiencia de la empresa en atraer y retener a sus empleados. La flexibilidad es uno de los aspectos más significativos de un programa eficaz de sueldos y salarios. Los empleados se moverian a través de sus respectivas escalas salariales basadas en su rendimiento y en las caracteristicas de cada promoción. Para un incremento salarial, la dirección deberia revisar a los empleados en el transcurso del año, en lugar de hacer una revisión de todo sellos al mismo tiempo cada año. Por lo general, los empleados deberian ser revisados para el aumento salarial sobre una base anual tras su revisión salarial inicial. Los empleados cuyo rendimiento fuese sobresaliente deberian ser recompensados con incrementos salariales más amplios en intervalos de tiempo más cortos. Los empleados deben comprender que los incrementos salariales se deben a su buen rendimiento y no al tiempo transcurrido. Los empleados son motivados para realizar su trabajo y mejorar su rendimiento. Los directores son responsables de que los empleados hagan su trabajo, de motivarlos y ayudarlos a mejorar su rendimiento. La necesidad de un plan de valoración del rendimiento bien definido resulta evidente. La necesidad de un plan de valoración del rendimiento bien definido resulta evidente. Sirve de base para evaluar, recompensar y mejorar el rendimiento del empleado y para ayudar al rendimiento del empleado y para ayudar al desarrollo profesional del mismo. La comunicación eficaz entre

Las relaciones y funciones de las personas de la organización son clave de la motivación y la productividad. Hoy dia se requiere nuevas estrategias para dirigir al personal. Los planteamientos tradicionales al problema de la motivación están basados en la actualidad. El autoritarismo en el lugar de trabajo refuerza la alienación y puede crear problemas con los trabajadores, desde la excesiva producción a la indiferencia por la calidad del trabajo, desde la restricción de la producción por parte de los trabajadores, incluso al sabotaje. Por otra parte, la excesiva presión ejercida desde arriba tiende a sofocar las ideas y la critica constructiva. Los directivos que intentan difundir miedo y ansiedad en sus subordinados pierden el tiempo. Hay que tener en cuenta que la motivación aumenta cuando sus trabajos proporcionan altos niveles de satisfacción.

Algunos directivos intentan un planteamiento más sutil, basado en implorar la lealtad al equipo, e incluso pueden intentar causar un cierto sentido de participación. En el mejor de los casos, estas tácticas solo tienen éxito a corto plazo; más tarde los trabajadores comienzan a sentirse embaucados. Cuando este tipo de motivación falla, los directores dirán que han tenido un problema de comunicación, y que no fue por culpa del mensaje en si mismo, sino la forma en que se interpretó. El uso de incentivos es otra de las tácticas utilizadas por los directores. Esta estrategia es una simple continuación de la vieja filosofia directiva, en donde los empleados se entusiasman cuando reciben su primera recompensa complementaria.

Lo que se plantea es si nos conviene trabajar con gente que solo se entusiasma si recibe algún tipo de compensación. El objetivo de cualquier director para aumentar el rendimiento, debería ser ayudar a la gente a desarrollar su capacidad dándole más responsabilidades y oportunidades. Debemos tener en cuenta que el apetito humano para desear más cosas buenas en la vida parece no tener límites. Esta es la mejor razón para pensar con detenimiento sobre la recompensa del buen rendimiento con pagas extras y regalos. El error seria de pensar que incentivos y motivación son lo mismo. Al no ser así, los programas de incentivos suelen ofrecer resultados poco satisfactorios.

La motivación es un procedimiento psicológico interno, mientras que los mecanismos de incentivos son externos al trabajador. En el trabajo, la única vía a través de la cual la gente puede demostrar motivación es tener un trabajo motivador, no las presiones del jefe para hacer más, mucho más rápido o que cree más, porque no conseguirá crear más motivación de este modo. Todos tenemos afán de superación y queremos ser mejores mañana. De este modo los directores deben ofrecer a los empleados la oportunidad de dar lo mejor de ellos mismos. Es necesario que se considere más los trabajos de los subordinados de una forma más flexible y dinámica.

Para motivar a sus empleados, el HGRSJBK debe muy bien organizar los sus salarios y sueldos. A continuación veremos cuatro modos de salarios y cómo se puede entregar otra recompensa económica para motivar él que se distingue por su manera de participar a la aumentación de la producción y rendimiento del hospital.

Organizar las pagas de los trabajadores en función de la cantidad de dinero producido motiva todos a esforzarse y mejora su producción. Por ejemplo un médico que durante una semana atiende 30 personas más por su propia iniciativa viendo el número de enfermo o por demanda del hospital cobrará 29900FC más, motivará el médico a atender más gente posible en los límites de la ley laboral sobre los números de horas en el año. En cambio, si un médico u otro empleado trabajo mucho para solo los beneficios de la empresa (del hospital) se desanima poco a poco hasta llegar a punto de no hacerlo.

En este orden, los trabajadores cobraran por ejemplo en un mes 50000FC⁸ más y el encargado explicará diciendo que este mes hemos producido más y tenemos que disfrutar todos de nuestros

¹⁰ La empresa expone los días y las horas de trabajos en un anuncio y cada uno coge el turno que le conviene

esfuerzos. Entonces, si otro mes cobraran menos, el encargado volverá a explicar animándoles a trabajar mejor para mejorar los saldos.

Pagar en función de la producción acentúa las diferencias individuales apreciadas la superioridad de talento de algunos trabajadores. Ojo, si la paga en función de la producción se practicase en una escala limitada, los trabajadores de habilidad superior buscarían trabajos en fábricas que utilizasen los métodos de salario por pieza. Para evitar fricciones, deben adaptarse las tarifas de pago, de forma que habilidades similares para producir den como resultado similares remuneraciones⁹

Los métodos de tarifa por pieza utilizan salario como incentivo para aumentar la productividad, pero no motiva necesariamente para la maximización de esfuerzo de los empleados.

Los salarios en función de la productividad deben ser útiles, justos para aumentar la producción y motivar más a los trabajadores.

Es el sistema más común en el mundo anglosajón lo que llaman shift¹⁰ (turno), un tiempo de trabajo (turno). Cada uno elige cuando quiere trabajar. Por ejemplo en Canadá no más de 40 horas semanales. Y en este sistema, la persona que trabaja más cobra más. Y en todas las empresas una persona contratada a tiempo parcial no puede cobrar más que la persona en tiempo completa de su categoría.

Para obtener un esfuerzo individual el hospital debe utilizar incentivos distintos, como puede ser el sistema de ascensos en función del mérito. En este caso, utiliza en cierto modo el sistema de pago en función del mérito o la producción.

La ventaja de turno a elegir es la posibilidad de concentrar las horas de la semana en pocos días y descansarse los demás de días. Inconveniente es que en hospital poca gente elige los turnos de noche y del fin de semana. Lo que eligen los fines de semanas cobran el doble de lo habitual para ser motivados.

La paga por antigüedad haría que la gente joven buscase empleos en empresas en las que solo se tuviera en cuenta la aptitud para producir. Y personas menos aptes, sin embargo, buscarían puestos de trabajo donde se valorase la antigüedad por encima de todo, puesto que podrían ellas también aspirar a ascender igual que los demás con aptitud mayor.

Entonces, si la antigüedad se tuviese en cuenta siempre, no permitiria a los hombres de habilidad superior ir a otra parte a encontrar un medio de capitalizar sus talentos. Como consecuencia, estos trabajadores no podrian eludir este método de remuneración y se reduciria a la rotación de la mano de obra.

Para evitar los efectos negativos de los privilegios por antigüedad y que no sea el único modo para motivar, algunas empresas añaden aumentan periódicamente los salarios dentro de una clasificación dada, siempre exigiendo pruebas o en su defecto exámenes de calificación, para subir de categoria. Por ejemplo los médicos que han aprendiendo nuevos métodos de cirugia de los dientes, tendrán un aumento de su salario, eso motiva no solamente a formarse, también y sobre todo a cobrar mejor.

Hasta ahora no hemos visto un método que tiene en cuenta las necesidades de la persona. Por tanto, la motivación deberia también tenerlo en cuenta. Es decir no todos tenemos las mismas necesidades, y cuando cambia el estatuto de la persona, cambiará también sus necesidades. Un soltero y un casado no tienen las mismas necesidades. Un casado sin hijo y el otro con familia numerosa tampoco tienen las mismas preocupaciones económicas. El hospital para ser de referencia debe tener en cuenta las necesidades de sus empleados, afin de motivarlos aumentando su productividad. Pues, el sueldo de los trabajadores debe variar con las necesidades de cada uno.

De todo que hemos visto sobre los salarios, es muy importante que el hospital busca un sistema que sea más justo y que se adapta mejor a su capacidad para motivar más a los empleados. Con eso ya vamos a ver la motivación no económica.

En la vida social, desgraciadamente estamos acostumbrado a criticar negativamente que a felicitar. De esta forma de actuar, cada vez generemos relación de enemistad porque somos criticón. Pero cuando una persona actúa bien, decirle muy bien hecho, adelante, eres el mejor etc. Anima la persona para continuar en la misma linea.

De la misma forma en la vida laboral, los responsables del hospital deben cultivar ámbitos de elogio a los que se distinguen por su manera de trabajar. El dinero si, pero más allá de dinero, la persona humana en su naturaleza se encuentra bien cuando la comunidad la aprecia. En una diócesis, el obispo cada mes envia las cartas de cumpleaños a los sacerdotes. Solo decir: Que Dios te bendiga en su dia de cumpleaños, estamos contento de su labor pastoral, anima el

Lo que hemos intentado demostrar en este capítulo es que los directivos no deben estar con muy escasa o nula preparación humana y comercial. Pues muchos empresarios se equivocan estilos

presbítero a dar lo mejor de sí mismo en su parroquia. Una carta de apreciación motiva más que la de reprimenda. Apreciación positiva es un elemento motivador del primero orden. Qué pasa en muchas empresas?

Cada vez reprimenda y el empleado se pregunta si nunca actúa bien y si es así porque no lo feliciten solo lo reprimenda? Eso desanima y contribuye a la disminución de la productividad.

V' Pues, el responsable quiere que se trabaje bien, y cuando esto ocurre no expresa su opinión, pero si ataca los errores porque éstos le afectan en su programa de trabajo. Los estudios han demostrado la superioridad del elogio frente a cualquier forma de reprimenda. Pero, hay una forma de reprimenda que puede ser beneficiosa para la empresa.

Si la reprimenda pública es más degradante para la persona, la privada resulta beneficiosa y motivadora para la persona: pues, el empleado conoce sus errores y sabe exactamente lo que la empresa (el hospital) espera de él.

El responsable debe tener cuenta de tono y de la psicología de él que ha cometido el error. Y después de dialogar con el interesado, esta toma conciencia de su culpa e incluso llegue a pedir el perdón. Pedir perdón es una forma de presentar su voluntad de mejorar su conducta al beneficio de la empresa aumentado su esfuerzo para dar el mejor de si-mismo. Se puede afirmar que l reprimenda privada puede contribuir a la competitividad de la persona.

Generalmente a los empleados les gusta un trabajo agradable. El dinero no es todo para aumentar el rendimiento de la empresa aunque a veces para motivarles, el incentivo económico sea presente.

El hospital general de referencia a parte el dinero, tiene una escuela donde los hijos de sus empleados estudian gratis. Otra forma motivadora es la formación de los trabajadores.

El HGRSJBK tiene una política basada en las motivaciones y no en incentivos. Pues, no es lo mismo incentivos y motivaciones. Lo primero es exterior a la persona, mientras que la motivación es interna. Lo que buscamos en hospital es organizar un sistema de trabajo motivador.

de dirección autoritarios con unas fórmulas deleznables de comportamiento: el insulto en vez de hablar con el comercial mostrándole sus faltas; el desprecio en vez de apreciar sus pequeños esfuerzos; la provocación en vez de dialogo sincero; la técnica de palo y la zanahoria (como decía José A. Olmedo.), la continua represión, despido y otros comportamiento de esta clase son elementos pseudo-motivador. Una buena empresa debe saber cómo y cuándo motivar a sus empleados.

CAPITULO III. LA RETRIBUCIÓN 3.1. El sistema de valoración de trabajos

En este capítulo, lo que vamos hacer es demostrar de forma más objetiva posible la valoración (retribución) de los médicos, enfermeros, y otros agentes sanitarios y no sanitarios en HGRSJK

Esta valoración se hace basándose sobre el puesto que cada uno ocupa y de la persona misma ocupándolo. En el cuadro que presentamos a continuación se puede ver la repartición de retribución por puesto de trabajo y por los méritos de la persona.

Trabajo	Ocupación, trabajo	Retribución mensual
Director .G	Dirección	1.200.000 FC
Director. A	Dirección	1.000.000FC
Director ad.	Dirección	1.000.000FC
Vice.Dir.ad	Dirección	900.000FC
Director de Dpt	Dirección	600.000FC
Jefe de Dpt	Dirección	450.000FC
Dr. A	Ontólogo	800.000FC
Dr. B	Cardiólogo	800.000FC
Dr. C	Ginecólogo	800.000FC
Dr. X	Pediatra	800.000FC
Enfermero/a	Quirófano	400.000FC
Enfermero/a	Urgencias	300.000FC
Enfermero/a	Hospital del día	200.000FC
Técnico/a	escáner	350.000FC
Técnico /a	Ecografía	350.000FC
Técnico/a	Laboratorio	300.000FC
Técnico /a	Quirófano	400.000FC
Agente seguridad	Vigilancia	70.000FC
Agente limpieza	Limpieza	70.000FC

La retribución en el cuadro arriba valora el trabajo en términos de su contenido y eso independiente de la persona que trabaja. Por ejemplo, el hecho de ser director, da derecho a una retribución sin tener en cuenta su nivel académico o lo que sea. Se note, pues la diferencia de retribución según la carga y el puesto de trabajo que uno ocupa.

El HGRSJBK valora el contenido de la responsabilidad de cada puesto de trabajo. Se dice que la política de retribución por puesto de trabajo tiene en cuenta el rendimiento en un puesto dado de trabajo sin fijarse en la persona. Ahora bien, no se puede olvidar que para ocupar un puesto dado en Hospital en general o en cualquiera empresa, se valora primero la persona que ocupa el puesto. Es decir, no cualquiera persona puede ser director general, pero siendo director, hay retribuciones que la persona recibe sin tener cuenta de lo que sea. Por ejemplo, un director doctor et otro director licenciado, reciben ambos la misma retribución en la misma empresa. El doctor tendrá un más en la retribución de la persona que en continuación vamos a ver. En una palabra se valora el contenido de responsabilidad de los puestos.

Por otra parte, como en este caso el pago se basa en el contenido de responsabilidad del puesto en la organización particular del hospital, la esencia de este enfoque radica en que el HGRSJBK cuente con un método que le permita medir ese contenido de responsabilidad que tienen los puestos de la organización; es decir, con un método de valuación de puestos. Una vez que se tienen los puestos valuados, este enfoque permite hacer un diagnóstico más preciso, tanto de la equidad interna del hospital, como de la competitividad externa de sus prácticas de compensación; después, decidir su nivel (política) de compensación; construir sus rangos de sueldos y, finalmente, tener una bases técnicas firmes para administrar los sueldos del personal, en función del desempeño.

3.2 La retribución basada en la persona: 3.2.1 La calificación por el Mérito

Este principio de premio al mérito es la base de la productividad humana en el trabajo de cada empresa. Por ello es tan necesario premiar el mérito, como corregir el demérito. Mérito y demérito tienen correlación en la acción libre y responsable. Cómo reconocer los méritos de un trabajador?

La clasificación de méritos debe estar a cargo de un comité formado por los superiores inmediatos, el jefe de personal y los trabajadores de igual, superior e inferior nivel, pero que conozcan el rendimiento individual de aquel trabajador cuyo mérito se está calificando. La clasificación de méritos en el HGRSJBK contribuye con la administración del hospital porque es un medio para que se mantenga su productividad y optimice sus recursos humanos.

y' El Depto. de RH tiene como responsabilidad el supervisar y coordinar el programa

y' Si la evaluación es satisfactoria o sobrepasa lo esperado el empleado debe obtener alentaciones o beneficios

y' Si la evaluación es insuficiente el jefe o gerente puede tomar acciones que desalentarían y' .o ayudarían a mejorar la producción del empleado.

Estas acciones deberán ser realizadas con objetividad, justicia y tomando en cuenta los sentimientos de la persona afectada.

La calificación de méritos por objetivos es un método que se basa en la conversión de los objetivos de la organización en objetivos para los individuos. La calificación por objetivos se centra en que cada empleado y su jefe establezcan conjuntamente objetivos de desempeño para el futuro.

Este método sugiere que para establecer objetivos, según Stoner¹¹ es necesario que éstos desciendan en cascada, desde la cima hasta la base organizacional.

El gerente del hospital tiene la obligación a pagar por prestación de servicio de igual valor la misma retribución, paga extra, hora suplementaria u otra forma de recompensa sin discriminación por alguna razón de sexo. Esta estrategia traerá mucho éxito en hospital siendo que aunque no oficial, al Congo las mujeres cobran menos que los hombres. La diferencia no es grande, pero es una ofensa de la persona que trabaja u ocupa un puesto y no cobra como su compañero que hace lo mismo o que tiene la misma calificación.

¹¹ AF Stoner , James; R. Gilbert Daniel et allii. Administración. Traducido por Pilar Mascaro Sacristán. 6 Ed. México, MX: Mc-Graw-Hill, 200.

El espíritu del equipo exige que cada miembro que hace lo mismo recibe la recompensa conforme a su trabajo, a su puesto, tiempo o lo que sea, pero nunca por ser hombre mujer.

La retribución que incluye diferenciación por sexo es un factor desmotivador de los trabajadores y no contribuye a lograr beneficios de la empresa.

En una empresa como el HGRSJBK sabemos todos que hay necesidades que hay que saber dentro de una empresa para saber motivar y ser eficaz en la retribución. Maslow nos dio su pirámide que tiene: de abajo arriba: necesidades psicológicos, necesidades fisiológicos, necesidades de supervisión o primarias, necesidades de seguridad, necesidades sociales, estima, autorrealización.

Y como sabemos que los estudios hay demostrado que «una vez superadas las necesidades básicas o fisiológicas... [Las necesidades sociales, de estima y autorrealización se manifiestan de forma libre, sin barreras propias de niveles cerradas y se interrelacionan como elementos motivadores.] La retribución es un elemento motivador también. Herzberg dio un paso cualitativo sobre la pirámide de Maslow. Según él, en la sociedad de su tiempo poco podría hacerse para satisfacer las necesidades inferiores de la jerarquía de Maslow; lo que llamaba él el estado del bienestar. Es decir: prácticamente tenemos todos cubiertas las dos primeras escalas de Maslow y el trabajador espera como algo natural que el puesto de trabajo lo garantice no solo la satisfacción de estas necesidades fisiológicas básicas sino además la posibilidad de llegar a otros niveles de realización personal; y si no es así, el trabajador se buscará otro empleo o esperará en su casa otra oportunidad. Dice Herzberg en la misma fuente que las necesidades de cada persona en su trabajo se clasifican en dos grupos: las necesidades de higiene que son: remuneración, condiciones de trabajo, calidad de la dirección, relaciones de grupo, imagen de la empresa y las necesidades de realización son: trabajo interesante, éxitos y logros, reconocimiento del trabajo, perfeccionamiento, progreso y aumento de responsabilidad.

Aquí se refieren a la relacione entre trabajadores con su entorno: y la retribución juega un papel importantísimo, luego hay que ver en qué condiciones se trabajan, las relaciones entra personales de la empresa, la supervisión técnica y la filosofía ye política de la administración.

Pues, si estos elementos u otros de esta categoría si correctamente aplicados, se evitará la insatisfacción. Y pero satisfacción sin motivación servirá muy poco ya que no provoca motivación. Como se puede entender, las necesidades de higiene son logros de trato correcto de los trabajadores.

Cuando el trabajador sienta que le traten bien, correctamente, quiere hacer algo para el hospital en nuestro caso. Aquí aparece la motivación; es decir el trabajador se encuentra en un entorno de trato que merece y se pregunta: estoy contribuyendo en algo en este hospital?, consigo algo?, se me asignan responsabilidades crecientes?, progreso y me perfecciono?, tienen finalidad las cosa que hago?, se me reconoce lo que hago?, estoy resolviendo un problema dado en este hospital? , etc.

La remuneración siendo un factor de higiene fundamental y la causa primera por la que un trabajador sigue siendo trabajador, se hace necesario bucear entre las características ideales de un buen sistema de retribución.

El gerente del HGSJBK debe organizar un sistema de retribución coherente para tener una fuerza de venta eficaz. Un sistema de retribución coherente debe garantizar dos cosas importantes: ingresos básicos que sean proporcionados a la capacidad profesional de cada trabajador

Se acorde unos ingresos básicos basándose en la actividad, sector y nivel de cada trabajador. Por ejemplo un agente que trabaja unas horas expuesto a radiaciones cobrará algo para animarle de su trabajo; él que trabaja ocho horas cobrará menos que aquello que estará toda la noche por ejemplo. Pues cada actividad debe tener una cantidad de recompensa correspondiente.

Eso se hace no por casualidad, sino basándose en la capacidad profesional de cada trabajador. Por ejemplo un médico que hace bien su trabajo y en vez de consultar diez personas, él consulta doce perfectamente bien merece la pena incrementar su ingreso por su alta capacidad de consulta que hace ganar el tiempo vendiendo el producto de calidad, incrementado el rendimiento de su sector en el Hospital.

Ahora bien, con estas dos bases, se puede encontrar una variedad de sistemas de retribución, que van desde la comisión pura, salario por shift¹³ hasta sueldo fijo. Todos los sistemas pueden ser válidos, cuestión que demuestran una coherencia elemental y solventen estas dos máximas de los puntos 3.3.1 & 3.3.2

¹³ Sistema de en el que el comercial elige el día y las horas de su disponibilidad para trabajar. Así su sueldo depende del número de horas de cada semana o cada dos semanas.

En muchas empresas en el Congo, caso del HGRSJBK, el puesto de Responsable Comercial

(R.C) no tenga margen de actuación para variar en todo o en parte el sistema de retribución diseñado para la fuerza de venta (F.V). Entonces vamos a ver diferencia entre sistemas de retribución y sus características.

En el Hospital General de Referencia Saint jean Baptiste de Kanselela retribución de los trabajadores está directamente relacionada con su nivel de productividad. Es decir si hay muchos enfermos, y que el sistema es de copago, el dinero que entra al final de mes se divide entre todos los trabajadores según sus grados, puestos y numero de hora.

Este sistema se utiliza en el HGRSJBK porque la empresa necesita una F.V muy importante. También se puede completar el sistema con la aparición de las que se llaman «Primas, que en verdad en la mayoría de casos son «sobrecominamiento» por alcanzar una determinada producción.

-Si el primer mes por comisiones, se obtienen 2.500.000 FC, el agente recibe no más de 150.000 FC dejando en un fondo de reserva los 1000.000 FC restantes.

-En el mes siguiente, las comisiones obtenidas por el agente son de 1.250.000FC, pero recibiría también 1.500.000FC del fondo de reserva al aportar del fondo reserva de 250.000 FC y dejando el fondo con 750.000FC

-El tercer mes, el agente alcanza por comisiones, 1.500.000FC en este caso recibiría los 1.500.000FC y regularía su cuenta recibiendo los 750.000FC¹⁴ que quedaban en el fondo de reserva.

Así pues, cada trimestre o semestre se va regularizando ese fondo de reserva, permitiendo al agente tener una relativa seguridad y estabilidad en sus ingresos.

¹⁴ FC= Franco congoleño. En la República Democrática del Congo se usa FC y dólares americanos desde de hace

-Desde un punto de vista puramente comercial, es un sistema justo: «tanto vendes tanto cobras», pues, el sistema evita las injusticias que se pueden dar en sistemas de retribución fija, donde todos cobran lo mismo.

-El vendedor trabaja más tiempo, lo que repercute en mayores beneficios para él y para la empresa.

-hay gran incentivación de la F.V. es decir, las posibilidades que tiene el vendedor para aumentar sus ingresos son casi ilimitadas.

- El sistema ofrece gran libertad de la acción de la F.V a.2 Inconvenientes de Comisión pura

-Los ingresos fluctúan de un mes a otro y la consecuencia es que, el vendedor puede buscar empresas con una retribución más estable.

-El vendedor no se preocupa de otras actividades ajenas a la venta pero pueden resultar beneficiosas para el hospital.

- Aumenta la rotación de la F.V y por ello hay incremento de los gastos de selección y formación de nuevos trabajadores.

- el vendedor vende lo que a él le interesa con independencia del interés de la empresa.

Con todo esto, hay que cambiar el sistema para saber tener ante mano el control del hospital para alcanzar sus objetivos. A continuación iremos viendo diferentes sistemas para elegir él que convenga al HGRSJBK.

En este sistema, el vendedor recibe una retribución que no cambia, sin tener en cuenta de la cuantificación de sus objetivos comerciales. Es decir, que el HGRSJBK recibe los enfermos o no, cada trabajador recibe su sueldo habitual que no cambia. Y este sueldo estable puede estar complementado con una parte variable que, de existir, constituiría un pequeño porcentaje de la retribución total.

El sistema se fundamenta en el exacto cumplimiento de la actividad que se le encargue al comercial. Es decir, por la parte del hospital, la absoluta certeza de que realizando esa actividad comercial (visita médica, operación en quirófano, trasplanta de riñón, urgencias etc.) se

alcanzan los objetivos previstos. Eso significa que hay una relación directa y palpable entre actividad y resultados.

Dentro del sistema hay lo que se llama salario por bandas o tramos que es una variación del salario fijo. El salario por bandas se fundamenta en la distinta capacidad de los vendedores para realizar su gestión. Aquí se establece una retribución fija mínima en diferentes niveles de los trabajadores, empezado por las nuevas incorporaciones, luego los comerciales más expertos y finalmente el nivel más alta posible de la empresa, él de los trabajadores consolidados con un alto y comprobado nivel en cumplimiento de sus objetivos.

Como lo hemos visto con el sistema anterior, el presente tiene sus ventajas e inconvenientes.

- El hospital se puede beneficiar de incentivos a la contratación, y además de asegurarse el coste que le va a suportar su F.V.

-El hospital puede controlar en su totalidad la gestión de cada trabajador. -El vendedor se siente y actúa como empresa.

-El sistema facilita la integración de un nuevo vendedor en la F.V. durante el periodo de aprendizaje y consolidación

-Proporciona seguridad y estabilidad económica al vendedor, sabiendo que sus necesidades básicas quedarán satisfechas

-Algunas empresas no tienen capacidad financiera para suportar una plantilla comercial asalariada

El sistema combinado es él que combine los dos sistemas que acabamos de ver. Sin duda esta mezcla permite a la empresa y al vendedor o trabajador ajustarse a sus mutuas necesidades; para que sea eficaz, se debe recoger los beneficios de cada sistema y eliminar sus deficiencias.

Los sistemas mixtos se articulan sobre la unión de una retribución fija más otra variable (incentivos y/o primas.) Así obtenemos con ello las siguientes variantes:

Aquí trabajador tiene contrato laboral que le garantiza una relativa estabilidad y unos ingresos básicos estables.

Viendo que algunas empresas lo utilizan como un reclamo para captar trabajadores; sin buscar una estabilidad en la gestión comercial, pero buscando a aprisionar el trabajador en la empresa para exigirle con forma improcedentes y chantajistas, unas cuotas de trabajo por lo general imposible a alcanzar; no es recomendable.

Se ve bien que solo cambia la palabra contrato con sueldo por retribución, es decir que es una variante de la otra forma. La única diferencia es que la parte fija no está articulada a través de un contrato laboral, sino mercantil. Por ejemplo un médico especialista que llaman para ciertas operaciones con una cuota ya determinada para cada prestación en función de hora o de día. Este médico no tiene contrato, pero lo llaman. En Canadá se llama «sobre llamada».

Incentivos y primas son elementos adicionales que pueden complementar cualquiera de los sistemas que acabamos de ver. A continuación analizaremos las dos partes del sistema.

o El incentivo es una herramienta para motivar el trabajador a conseguir algo más de lo que son sus objetivos iniciales. Por ejemplo, si el objetivo inicial es consultar seis enfermos, y que el medico consulta diez, su objetivo alcanzado reduce los gastos. Y luego, esta reducción puede estar establecida en un 10% sobre el año anterior. Si un médico en nuestro caso, los reduce en 15%, la mitad de esta diferencia, un 2.5%, se le abonará como incentivo. Así pues, el trabajador no solo mirará por cumplir con su objetivo inicial, sino que intentará mejorarlo para obtener un beneficio más.

o Las primas son elementos para compensar a un comercial/trabajador que no son fácilmente cuantificable. Las primas sirven para:

- Conseguir un objetivo añadido no establecido en un inicio - Premiar la lealtad

Como conclusión, digamos que los sistemas mixtos permiten una maniobrabilidad superior a cualquiera de los sistemas anteriores.

Esta maniobrabilidad se debe articularse en una mezcla que permita obtener ventajas tanto a la empresa que al trabajador. Entonces:

La empresa dispone de una F.V. estable y motivada. Los costes de la estructura comercial no son excesivos.

El trabajador mantiene la motivación suficiente para conseguir un incremento en su remuneración si alcanza el nivel exigido para cobrar la parte variable.

El trabajador puede dedicarse a su oficio con seguridad de que sus necesidades elementales están cubiertas

3.8 Resumen sobre los probables sistemas de retribución en HGRSJBK (cfr. tabla en la página siguiente)

	S. de Comisión pura	S. de Sueldo fijo	Sistemas mixtos o combinados
			(1)	(2)	(3)
	1.+incentivación de la	1. Seguridad y	1.Recompensar un esfuerzo adicional no
F.V	estabilidad económica.	comisionable (3)
	2. Fácil integración de
2.+ingresos variables El trabajador puede irse	un nuevo vendedor en la F.V.	2.Premiar la lealtad (3)
	3. El trabajador se
3.+tiempo de trabajo, +beneficios del trabajador y de la	siente y actúa como empresa.	3. Conseguir un objetivo añadido no establecido en un inicio (3)
empresa	4.-diminución del	4. Los sistemas ((1) (2) (3)) mixtos
4.+libertad de acción de	índice de rotación de la	permiten una maniobralidad	Ventajas
la F.V	F.V	Superior a cualquiera de los sistemas anteriores.
5.El coste de comercial	5. Atrae a buenos
está directamente	trabajadores de otras	5 .Esta maniobralidad se articula en un
vinculada a su	empresas o sectores.	mix que permita obtener ventajas para
productividad	6.+ventas, -coste comercial	empresa y vendedor.
	7. La empresa puede controlar en su totalidad la gestión de cada trabajador 8.Beneficios de incentivos a la contratación para empresa	6. El vendedor puede dedicarse a su trabajo con seguridad de que sus necesidades elementales están cubiertas. 7. La empresa dispone de una F.V. estable y motivada 8. Los costes de la estructura comercial no son excesivos
		9. El vendedor mantiene la motivación suficiente para conseguir un incremento en su remuneración si alcanza el nivel exigido para cobrar la parte variable.

	1.-control de la empresa en la actividad del comercial	1. falta de incentivo para vender más	1. Algunas empresas utilizan el contrato laboral y sueldo fijo como reclamo para captar
	2.Los ingresos fluctúan		vendedores. Pero no buscan una
Inconvenientes	de un mes a otro , el	2. Riesgo de	estabilidad en la gestión
trabajador puede	despreocuparse por la	comercial , sino aprisionan los
buscar con retribución	venta en favor de otras	vendedores para exigirles con
más estable	funciones más	formas generalmente
3.No preocupación de	cómodas.	improcedentes y chantajistas,
otras actividades que		unas cuota de venta , por lo
pueden resultar beneficiosas parar empresa	3. Falta de capacidad financiera para soportar una plantilla asalariada en algunas empresas.	general, imposible de alcanzar ( 1)
S. Hospital	0x	0x	V'	V'	V'
					V'

(3)= Sueldo o retribución fija más comisiones y más incentivos y /o primas

La pregunta clave es la de saber el por qué de la elección de aquellos sistemas para el hospital?

La respuesta es simple: la tabla 4 nos presenta en sinopsis un resumen de conjunto de sistemas que hemos visto en este capítulo. Vamos ahora ver Cuál de estos sistemas tiene más ventajas en competición con los demás? En la competición, optar por los sistemas mixtos es más beneficioso que cualquier otro:

*Comparando las ventajas de ambos, se ve claramente que en el sistema de comisión pura (SCP) la incentivación de la F.V es ilimitada, mientras que en los SM no hay gran incentivación de la misma sino hay alcanza de los objetivos añadidos no establecidos en inicio. La F.V es estable y motivada lo que da más valor SM en frente de SCP.

En el primer sistema lo que da más beneficios a la empresa y al comercial es dedicar más tiempo de trabajo mientras que en SM es la maniobralidad; es decir se gana tiempo y la fuerza está en la maniobralidad; el coste comercial en SCP está relacionado con la productividad, mientras que en SM los costes de la estructura comercial no son excesivos.

El sistema de comisión pura no tiene estas características de los sistemas mixtos: ? Recompensar un esfuerzo adicional no comisionable

? Dedicarse al trabajo con seguridad siendo seguro de la cubertura de sus necesidades elementales

? 1. En el sistema de comisión pura, hay diminución del control de la empresa en la actividad del vendedor; mientras que en los sistemas mixtos, mucha atención y control de la empresa sobre los vendedores para poder premiar a los mejores, por lo tanto hay bastante control de la empresa sobre los comerciales.

La conclusión es simple: eliminamos el sistema de Comisión (SCP=0X) pura en nuestro hospital.

En el SSF hay diminución del índice de rotación de la F.V; mientras que en los SM la empresa no solo dispone de una F.V estable, sino también motivada. EN el SSF A medida que crecen las ventas, el coste disminuye, es decir que si las ventas aumentan el coste comercial aumenta; mientras que en SM los costes de la estructura comercial no son excesivos, es decir que no aumentan con las ventas.

? En el SSF hay riesgo de despreocuparse por la venta de otras funciones más cómodas; mientras que en los SM los vendedores buscan a conseguir un objetivo añadido no establecido en un inicio para aumentar sus beneficios y los de la empresa.

La consecuencia lógica es que tampoco guardamos SSF como sistema del hospital. Conclusión del capitulo

Hemos intentado de demostrar que una correcta retribución debe integrar en su seno búsqueda de la motivación de los comerciales que integran su fuerza de venta relacionada con los objetivos de la empresa.

El director o responsable comercial debe tener la capacidad de motivar los personales de su empresa. Por ello la actitud de dirección como servicio debe ser un elemento motivador del primer orden. Y director debe además construir buenas relaciones con sus trabajadores para saber controlar cada uno motivando todo para ser equipo.

Para el HGRSJBK los sistemas mixtos o combinados van mejor y es lo que mantegamos.

El hospital general de referencia Saint Jean Baptiste de Kansele necesita nuevos trabajadores por razones que nombramos en continuación: movimientos de plantillas; nuevos maquinas; exceso de trabajo.

Reclutamiento y la selección de personal son dos fases de un mismo proceso: la obtención de recursos humanos para el hospital. El reclutamiento es una actividad de divulgación, de llamada, de atención, de incremento en la entrada; por tanto, es una actividad positiva y de invitación.

La selección es una actividad de comparación o confrontación, de elección, de opción y decisión, de filtro de entrada, de clasificación y, por consiguiente, restrictiva. Al reclutamiento corresponde atraer de manera selectiva, mediante varias técnicas de comunicación, candidatos que cumplan los requisitos mínimos que el cargo exige. La tarea básica de la selección es escoger entre los candidatos reclutados aquellos que tengan mayores probabilidades de adaptarse al cargo ofrecido y desempeñarlo bien. (cfr. Las asignaturas del Master).

Para ser muy concreto, el Hospital General de Referencia Saint Jean Baptiste de Kansele tiene que cubrir por lo menos los puestos de: pediatra, anestesista, farmacéutico, cirujano, nutricionista, técnico en radiografía, kinesiterapeuta, técnico en bioestadística (Estadística), ginecólogo, etc. Eso no es por capricho, sino que por necesidad médica interna y externa: Congo es un país con un número muy alto de la mortalidad infantil. Un hospital, debe tener unos especialistas para atender a los niños; un hospital con quirófano sin anestesista es peligroso por los enfermos y la fama misma de la institución.

La mal nutrición es una de las causas de la muerte infantil que frena el crecimiento y causa de 50 % de enfermedades y muerto de los niños menor de cinco años; La técnica de radiografía y lectura de las imágenes es imprescindible para prestar un servicio de calidad. Se puede preguntar cómo se interpreta las imágenes de ecografía y radiografía en este hospital? Por eso hay que tener especialistas. Y cómo tenerlos?

Para seleccionar el personal, hay que tener un grupo disponible, es decir hay que reclutar. Y el reclutamiento se evaluará en términos con los criterios tanto institucionales como personales. Los primeros se refieren al crecimiento de la consecución de las metas del hospital y los otros son individuales.

Se procede a la búsqueda de los candidatos para cubrir puestos de trabajos. Eso pasa por periódicos, radio, televisión etc. Generalmente se pone el perfil buscado y puesto vacante si detalles.

Los candidatos interesados se presentan para pasar test, entrevista u otro medio de reclutamiento. Lo común suele ser buscar candidatos con experiencia. En este sentido Taylor y Schmidt (1983) comprobaron que contratar de nuevo a personas que ya habia trabajado para la empresa, hacia que se eligiera a las personas más idóneas de acuerdo con los indices de reclutamiento laboral. Asi el HGRSJK podria ver si algunos trabajadores que habian trabajado y que están todavia listo para trabajar podrian cubrir algunos puestos vacantes, lo que facilitará la incorporación rápida ya que saben algo de la empresa.

Es exactamente lo opuesto a los anuncios que sobre enfatizan solo los aspectos positivos del puesto de trabajo, ignorando casi por completo aspecto negativo del mismo. La presentación realista trata de hacer una descripción completa del trabajo; generalmente bajo la forma de unos folletos, una cinta de video o una visita en el sitio.

La visita guiada del sitio de trabajo parece muy indicado para que luego no se desanima el trabajador al ver más tarde el sitio real de su trabajo. Por eso los autores como Dugoni e Iglen (1981) proponian tres razones en favor de la presentación realista del trabajo. En primer lugar señalaban que PRT rebajan las expectativas iniciales, lo que redunda en un incremento de la satisfacción laboral; en segundo lugar, estimulan o refuerzan la capacidad de los empleados para hacer frente a las circunstancias desagradables del trabajo; en tercer lugar, los solicitantes perciben una mayor sinceridad y honestidad en la compañia que les revela francamente cómo van a ser en realidad sus empleos.

En resumen digamos que el reclutamiento es un proceso en el que se pone a los solicitantes a disposición de la selección. No es ni fácil ni dificil el reclutamiento: la dificultad o facilitad del reclutamiento depende de los factores como las condiciones económicas, el trabajo mismo, la reputación de la empresa que le ofrece, y también la urgencia (factor tiempo) para cubrir el puesto. Es decir no todo los trabajos que se ofrecen cumplen con los criterios de los empleados que lo buscan: hay factores que atraen o alejan uno de tal o tal otro puesto de trabajo que lo ofrecen.

El reclutamiento no garantiza que se vayan a seleccionar los mejores candidatos, aunque a través de él es frecuente que se consigan unos pocos candidatos buenos entre los que hay que elegir.

«Con la evolución actual de la tecnología, las expectativas de los ciudadanos y la evolución demográfica es poco probable que la distancia entre oferta y demanda disminuya» (British Medical Association). Como la relación entre la oferta y la demanda no está equilibrada: hay más demanda que oferta en el Congo, hay que seleccionar. La selección de personal es la elección entre los candidatos reclutados, de los más adecuados para ocupar los cargos existentes en la empresa tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el desempaño del personal así como la eficiencia de la organización.

Se busca la adecuación del hombre al puesto de trabajo maximizando su eficacia en el desempeño del mismo. Así, pues, hay que analizar los puestos de trabajos por los cuales se selecciona personales.

Actualmente el hospital necesita 50 nuevos trabajadores para ocupar puestos vacantes. Llega el día de entrevista ochenta personas que habían visto el anuncio en una revista se presentaron. Y de los cincuenta contratado solo diez se presentaron. Con esto se puede calcular el coste de selección y la razón de selección.

Empezamos con lo más simple: la razón de selección que se calcula haciendo relación entre los números de candidatos presentados sobre el número de candidatos contratados, en nuestro caso será: 50: 90= 0.55

RS=0.55 es menor que uno 0.55<1, es decir que el número de vacante es menor que el

número de candidatos presentados. En este caso. Se acabe la Búsqueda. Es lógico porque se necesita 50 y 90 se presentaron. Hay más candidatos que puestos a ocupar

Si RS era 1 se haría clasificación y como RS es <1 hacemos selección viendo hay más gente que lo que necesitan. Luego a continuación haremos el análisis de los puestos a ocupar. El análisis de los puestos de trabajo tiene las fases siguientes:

La fase de planificación es aquella en la que se planea todo el trabajo del análisis. Es un laboratorio de los puestos de trabajo. En la planificación se: - determina los puestos de trabajo; - elabora el organigrama de puestos de trabajo; -elabora el cronograma de trabajo; -elige los

métodos de análisis a aplicar; - selecciona los factores de especificaciones (según dos
criterios: Universal y de discriminación); -hace dimensionamiento de los factores de especificaciones; - hace la graduación de los factores de especificaciones.

La fase de preparación en la que aprestan las personas, los esquemas y materiales de trabajo. En esta fase se recluta, se selecciona y se hace entrenamiento de los análisis de PT; se prepara los materiales como formularios, folletos etc. Se busca disposición del ambiente (Macro y Micro); se recolecciones los datos.

La fase de ejecución en donde se recolectan los datos relativas a los puestos de trabajo que se va a analizar y se redacta el análisis re coleccionando los datos de los puestos de trabajo aplicando los métodos de análisis elegido con el supervisor inmediato o con el ocupante mismo del puesto de trabajo. Luego seleccionar todos los datos obtenidos para que el analista del puesto de trabajo hace la redacción provisional del análisis a presentar al supervisor inmediato para confirmar, infirmar o rectificar el análisis antes de hacer una redacción definitiva que será finalmente presentado al organismo responsable del hospital para su aprobación.

En una empresa en general y en el hospital en particular, el personal juega un papel muy importante.

Se entiende por selección, un proceso de elección para emplear a un subgrupo de aspirantes susceptibles de ser contratados. (Paul M. Muchinsky, 1994) eso implica que algunos de ellos serán contratados y otros no. Es decir se selecciona cuando hay mayor número de aspirantes que de puestos de trabajo. En el caso contrario se hace el nuevo reclutamiento y así hasta que se alcanza el número de empleados para cubrir los puestos vacantes.

En el caso del hospital en el Congo, siempre hay mucha gente que solicite un puesto de trabajo, pues no hay muchas ofertas de trabajo. Aun así, es importante saber seleccionar: la calidad de trabajo depende en parte de la calidad del personal (su formación, su conducta, su conciencia profesional etc.) por eso los criterios de selección debe basarse también en la formación, la experiencia etc. Y para que el rendimiento sea total, la empresa, el hospital en nuestro caso debe tratar bien a los empleados. Una vez acabado con la selección, se puede proceder a la motivación de los candidatos retenidos. Pues, sin motivación, el rendimiento del hospital será siempre inferior a lo esperado: la razón es que cada uno no dará lo mejor de si-mismo y el hospital ira bajando hasta caer.

Si era el caso de despido por causas objetivas la empresa deberá pagar al empleado una indemnización de 20 días por cada año trabajado en la compañía hasta una tope de 12

mensualidades. En el caso del hospital general de referencia Saint Jean Baptiste de Kansele estamos ante unos despidos por causas disciplinarias y no será necesario aportar indemnización, excepto la parte de la paga que no esté prorrateada y los días libres afin no disfrutados por el trabajador cesado de su puesto de trabajo.

Entonces, entre las causas de despido objetivas reconocidas en la ley de los Trabajadores- por las que un empresario puede finalizar la relación laboral con un trabajador se encuentran¹⁵:

- Ineptitud o incapacidad del empleado para desarrollar su tarea, tanto si era conocida o sobrevenida con posterioridad a la fecha de alta en el hospital.

- Falta de adaptación del trabajador a los cambios técnicos en su puesto de trabajo. No obstante, el hospital debe conceder un plazo de dos meses y los medios necesarios para gestionar de forma eficaz esas modificaciones;

- Debido a razones económicas, técnicas, organizativas o relacionadas con la producción. Para ello, las empresas deben poder acreditar que ha entrado o prevé entrar en pérdidas o sumar tres trimestres consecutivos con descenso de ingresos.

- Por absentismo, cuando las faltas de asistencia al trabajo (afin justificadas) superen el 20 % de las jornadas hábiles durante dos meses consecutivos o el 25 % durante cuatro meses alternos dentro de un periodo de un año.

En estos cinco supuestos, el hospital deberá facilitar al trabajador el preaviso correspondiente, es decir, una carta de despido con 15 días de antelación. En ella se deberán detallar las causas y el tipo de despido. Asimismo, durante este periodo el empleado podrá disfrutar de un permiso de 6 horas semanales remuneradas para buscar un nuevo empleo.

El despido por causas disciplinarias se origina por razones imputables al trabajador, cuando este incumple con sus obligaciones de forma grave y notoria:

-Faltas de asistencia o impuntualidad repetidas y sin justificar, tanto si el trabajador llega tarde como si se retira antes de que finalice la jornada laboral. Asimismo, se considerará que el

trabajador no asiste cuando no esté presente en su puesto de trabajo durante toda o parte de la jornada, aunque se encuentre en el interior de la empresa.

-Cometer ofensas físicas o verbales contra el hospital, otros compañeros de la planta, enfermo o sus familiares.

-Reducción del rendimiento en el trabajo de forma continua y voluntaria. -Estados de embriaguez o toxicomanía habitual.

-Acoso -por raza, religión, edad u orientación sexual- al empresario o a otras personas que trabajen en la misma empresa.

De origen latino, jubilatio, la palabra jubilación hace referencia al resultado dejar de trabajar por razones de edad, accediendo a una pensión. El concepto también permite nombrar al pago que percibe una persona cuando está jubilada.

La jubilación determina que una persona ya no se encuentra físicamente o mentalmente capacitada para continuar realizando el trabajo que hasta entonces hacía. La jubilación puede ser:

Cuando la persona cesa sus labores por alcanzar la edad estipulada por la ley para dicho efecto (65 años en la RD.CONGO);

Cuando bruscamente debe prescindir del trabajo por cuestiones de causa mayor, accidentes, discapacidad, etc.

En ambos casos, se necesita realizar un trámite administrativo para pactar las condiciones del cese laboral y calcular el valor del monto que esa persona pasará a cobrar como pensión jubilatoria

Las empresas se enfrentan a una competencia cada vez mayor en la captación y atracción de los mejores talentos, por ello, los profesionales de los RRHH y reclutadores en general deben aprovechar todos los beneficios y ventajas que ofrecen las nuevas tecnologías en el ámbito de la selección.

Cuando hay nuevos equipos de trabajo, hay que saber bien como ponerlos en marcha o detenerlos; su mantenimiento, limpieza etc. Por ello hay que aprender cómo manejarlos.

Las nuevas máquinas son una oportunidad para hacer un trabajo de calidad y en mismo tiempo puede ser peligrosos aunque no todos y que el nivel de peligro depende de una maquina a otra. Así, hay que identificar la zona peligrosa que puede situarse dentro o alrededor de un equipo de trabajo. Eso porque la presencia de un empleado expuesto entrañe un riesgo para su seguridad y/o para su salud.

El hospital adoptará las medidas necesarias para que los escáneres (figuras 1&2), ecografías (figuras 3), equipaje de dentistería (figuras 4&5), y camas de parto 8 figuras 6&7) que se pongan a disposición de los trabajadores y enfermos sean adecuados que debe realizarse y convenientemente adaptados al mismo para garantizar la seguridad y la salud de los empleados al utilizar dichos maquinas.

Ahora bien, si no es posible garantizar totalmente la seguridad y la salud del trabajador durante la utilización de la máquina, el hospital tomará las medidas adecuadas para al mínimo tales riesgos. No todos los equipos pueden ser utilizados. El hospital utilizará solo equipos que satisfagan las disposiciones legales en vigor; observando las condiciones generales previstas en el Anexo 1 del real Decreto 1215 de 1997

Antes de elegir un equipo, hay que tener en cuenta las condiciones y las características específicas del trabajo a desarrollar y los riesgos existentes para la seguridad de los trabajadores en el lugar del trabajo, puesto de trabajo (hospital).

Por ultimo en su caso, hay que tener en cuenta de las adaptaciones necesarias para utilización por los trabajadores discapacitados.

El hospital adoptará las medidas necesarias para que los escáneres, ecografías y otras nuevas máquinas modernas cuya seguridad dependa de sus condiciones de instalación se someten a

una comprobación inicial, tras su instalación y antes de la primera puesta en marcha, y a una nueva comprobación después de cada montaje en un nuevo lugar.

El Hospital General de Referencia Saint Jean Baptiste de Kansele adoptará las medidas necesarias para que aquellas nuevas máquinas sometidas a influencias susceptibles de ocasionar deterioros que puedan generar situaciones peligrosas estén sujetos a comprobaciones y, en su caso, pruebas de carácter periódico, con objeto de asegurar el cumplimiento de las disposiciones de seguridad y de salud y de remediar a tiempo dichos deterioros.

Igualmente, se deberán realizar comprobaciones adicionales de tales equipos cada vez que se produzcan acontecimientos excepcionales, tales como transformaciones, accidentes, fenómenos naturales o falta prolongada de uso, que puedan tener consecuencias perjudiciales para la seguridad.

El hospital debería dar la información por escrito, y aquella debe contener como mínimo las indicaciones relativas a:

¹⁶ De conformidad con los artículos 18 y 19 de la Ley de Prevención de Riesgos Laborales, el empresario deberá garantizar que los trabajadores y los representantes de los trabajadores reciban una formación e información adecuadas sobre los riesgos derivados de la utilización de los equipos de trabajo, así como sobre las medidas de prevención y protección que hayan de adoptarse en aplicación del R.D. 1215/1997.

Fig. 3 &4 Escáner Fuente: Proyecto del hospital (el hospital necesita 6 técnicos)

Figures 7& 8 Camas de parto (el hospital necesita 4 empleados 4.1.2.2.3.1 Exceso de trabajo (10 empleados)

La idea central para muchos empresas es la de aumentar la productividad, reduciendo los costes. Y por otro lado los empleados desean mayores ingresos menos tiempo de trabajo. Así se puede fácilmente engañarse pensando que el exceso de trabajo sería un medio eficaz para lograr sus objetivos. Todo lo contrario: el exceso de trabajo reduce la productividad y en mismo tiempo aumenta los costes a largo plazo. Pues, un empleados que trabaja día y noche acabará por fatigarse y fatigado, rinde menos y a medio o largo plazo se enferma. Y el empleador debería asumir todo o una parte del coste de su ausencia renumerada.

No es todo, el exceso de trabajo tiene depresión como uno de sus riesgos¹⁷ grave, sin olvidar pérdida de memoria, dificultad para dormir, dolores musculares, problemas digestivos, irritabilidad crónica, incremento de riesgo de diabetes etc.

El hospital debe evitar el exceso de trabajo en virtud de reconocimiento del derecho del trabajador a adaptar la duración y distribución de la jornada de trabajo para hacer efectivo su derecho a la conciliación de la vida personal, familiar y laboral en los términos que se establezcan en la negociación colectiva o en el acuerdo a que llegue con el empresario respetando, en su caso, lo previsto en aquélla. Los derechos de conciliación de la vida personal, familiar y laboral se reconocerán a los trabajadores y las trabajadoras en forma que fomenten la asunción equilibrada de las responsabilidades familiares, evitando toda discriminación basada en su ejercicio¹⁸.

¹⁸ Art. 37.5 y 6 ET y, en general, la de todas aquellas medidas tendentes a facilitar

la compatibilidad de la vida laboral y familiar de los trabajadores, tanto desde la perspectiva del derecho a la no discriminación por razón de sexo de las mujeres trabajadoras como desde la del mandato de protección a la familia y a la infancia, ha de prevalecer y servir de orientación para la solución de cualquier duda interpretativa

El Estatuto de los Trabajadores no establece una jornada máxima anual directamente, pero sí indirectamente al fijar la jornada máxima semanal.

De esta forma el número máximo de horas de trabajo al año no puede superar 1.826 horas.

Concretamente el hospital que cuenta con más de 300 enfermos ambulatorios sin contar los ingresados funciona con tres médicos fijos de los cuales el director general que no hace consulta. Es decir que dos médicos fijos y tres visitantes consultan más de tres cientos personas diario. El excesos de trabajo no les permitirán a atender bien a los enfermos. De los tres de visita, se nota un espíritu de ausentismo fundamental: siempre excusa y cobran al final del mes. Consecuencia perdida en los costes y diminución de productividad. Y a lo largo perdida de los clientes por falta de confianza debida a la mala calidad de atenderlos.

Frente a esta dificultad, el hospital selecciona dentro de candidatos presentados diez médicos y especialistas para completar el equipo de trabajadores (con la llegada de las nuevas y modernas maquinas) con horario normal respectando horas de trabajo y descanso.

La selección de los candidatos debe ofrecer a la empresa una nueva era de su historia. Una buena selección debe hacerse según las necesidades del comercio para alcanzar sus objetivos.

Acabamos este trabajo de estrategia para hacer de HGRSJBK una referencia. Así pues, seleccionar buenos trabajadores, organizar bien la formación dentro y fuera del Hospital, motivar muy bien los trabajadores para que todos sean un Equipo, premiar y felicitar los talentos, actualizar los conocimientos con frecuencia para comprometerse con la verdad científica... son estrategias para subir el nivel del hospital y alcanzar su rango de una verdadera referencia.