Section 2 : types et voies de la diversification
Pour diversifie l'entreprise peut emprunter différente
voies, cette stratégie peut également prendre différentes
formes.
4 P. HELFER- M. KAL!KA-J. ORSON!. Management stratégie
et organisation. Librairie vubert, Octobre 96 PP 172.
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Nous allons tout d'abord présenter les trois
dimensions possibles vers lesquelles les entreprises peuvent se tourner. Puis,
nous mettons l'accent sur les types de diversification.
PARAGRAPHE 1 : Voies de la diversification
Une entreprise peut se diversifier à travers trois
dimensions principales:
-la dimension géographique;
-la dimension filière : la diversification
verticale;
-la dimension activité : la diversification
horizontale. 1-la diversification géographique:
Elle intervient si l'entreprise sort de son marché
pour entre dans une autre zone où les facteurs clés de
succès sont différents. L'entreprise fabrique et vent les
même produits, mais réseaux et règles de distribution
changes d'une zone à l'autre, et génèrent souvent des
segments stratégiques qui différent sur ce facteur de
réussite. Utiliser la dichotomie coûts spécifiques,
coûts partagés, permet d'éviter les erreurs
d'appréciation entre diversification et expansion géographique,
et d'identifier les frontières du nouveau marché sur lequel
l'entreprise se diversifie et joue une stratégie d'accroissement des
effets d'expérience sur les coûts partagés.
2- la diversification verticale:
Une deuxième orientation consiste à prendre
place verticalement soit vers l'amont du domaine d'activité
stratégique actuel, soit verts
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l'aval. L'intégration vers l'amont ou vers l'aval
se traduit par l'acquisition de nouvelles compétences et par un
renforcement du potentiel concurrentiel de l'entreprise dans son
activité d'origine. Cela résulte de plusieurs
phénomènes:
. la constitution d'un avantage concurrentiel
fondé
sur la sécurité des approvisionnements
(amont) ou des débouchés (aval);
. une différentiation accrue par rapport aux
entreprises concurrentes dans l'activité de
départ au niveau des coûts de production ou de distribution, ou
par service d'une plus grande qualité;
. la maîtrise d'une technologie
supplémentaire
dans une même filière de production, mais
à différentes étapes du cycle de fabrication;
. la réduction des coûts de production
liée à la
combinaison d'opérations technologiquement
distinctes.
D'autre part, l'intégration permet
d'économie des coûts de transaction inhérents à
toute relation entre deux entreprises, en particulier quand elles appartiennent
à deux maillons de même filière. Il s'agit des coûts
d'information et de communication dans le cadre de contrat, des pertes et
coûts de renégociation si le contrat est incomplet ou devient
inadapté face à une situation nouvelle; du coût
d'immobilisation de certains actifs spécifiques permettant le respect
des clauses du contrat.
Le déploiement dans une même filière
peut donner un faux sentiment de sécurité et d'économie,
et conduire à une sous-estimation des difficultés de
l'intégration verticale. Il faut donc examiner avec
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précision le potentiel compétitif
apporté par l'intégration. Etablir des relations captives avec
les parties amont et aval de la filière, doit permettre de
générer un avantage concurrentiel déterminant en
matière de coût et de qualité.
Fournisseurs
Stratégie de développement par
intégration
verticale. (Amont)
L'entreprise dans son DAS actuel
Stratégie de développement par
intégration
verticale (aval)
Clients distributeurs
Les deux formes de l'intégration
verticale5.
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