PARAGRAPHE 2 : la stratégie de
diversification.
Le choix du ou des autres activités doit
logiquement être suivi d'une réflexion plus précise au
niveau de chaque domaine d'activité stratégique (DAS) afin que la
stratégie suivie contribue à la réalisation des objectifs
généraux de l'entreprise. Chaque domaine possède un
environnement propre et c'est à ce niveau que s'organise le jeu
concurrentiel.
La vision stratégique procède d'une
démarche prospective intégrant les valeurs des dirigeants et de
l'organisation. La cohérence de manoeuvre de diversification par rapport
à la vision engendre la motivation d'une partie de personnel pour le
nouveau projet. C'est pour
cela nous avons constaté que la diversification
s'inscrive dans la vision stratégique de la majorité des
entreprises visités. (Figure 4).
la vision
|
Nb. cit.
|
Fréq.
|
Non réponse
|
5
|
20,0%
|
Oui
|
20
|
80,0%
|
Non.
|
0
|
0,0%
|
TOTAL OBS.
|
25
|
100%
|
|
20,0%
80,0%
Non réponse Oui
Non.
64
Figure 4 : la vision
stratégique
Or, à partir des prélèvements
collectés, on constate que la majorité des sociétés
visitées ont adopté une stratégie de diversification. Car
84% des sociétés interrogées adoptent cette politique
(voir figure 5).
|
politique de diversification
|
Nb. cit.
|
Fréq.
|
Oui
|
|
21
|
84,0%
|
non.
|
|
4
|
16,0%
|
TOTAL OBS.
|
|
25
|
100%
|
|
Figure5 :L'existence de la politique
de diversification.
Ainsi ces entreprises ont adopte cette stratégie
depuis des années puisqu'on remarque que:
· 52% des entreprises interrogés adoptent
cette politique plus de 5 ans;
·
65
24% des entreprises visités adoptent cette politique
moins de 5 ans. (voir tableau ci-dessous)
|
période
|
Nb. cit.
|
Fréq.
|
|
Non réponse
|
6
|
24,0%
|
|
moins de 3 ans
|
4
|
16,0%
|
|
entre 3 et 5 ans
|
2
|
8,0%
|
|
entre 5 et 10 ans
|
6
|
24,0%
|
|
entre 10 et 15 ans
|
1
|
4,0%
|
|
plus de 15 ans.
|
6
|
24,0%
|
|
TOTAL OBS.
|
25
|
100%
|
Si on élimine les entreprises non
diversifiées qui sont en nombre de quatre, on remarque que 75,71%
adoptent une stratégie de diversification concentrique
(l'activité nouveau en relation avec celle de base), alors que 14,29%
adoptent une diversification conglomérale (l'activité nouveau
n'est pas en relation avec celle de base) (voir figure 6). Chaque situation a
des justifications, les entreprises qui adoptent la première
démarche tient compte les points forts de ce choix a savoir, une
accumulation du savoir faire dans un seul domaine d'activité
stratégique. Ce qui lui permet de profiter la constitution d'un avantage
concurrentiel fondée sur la sécurité des
approvisionnements ou des débouchés, réduction des
coûts de production. L'adoption de cette démarche, comme elle a
des avantages elle a aussi des risques pour les entreprises. Par exemple, les
sociétés dont la fabrication des produits de fertilités
(engrais, produits chimique...), un problème de sécheresse peut
influencer directement la demande de ces produits qui sont liées
directement à la production agricole.
|
relation
|
Nb. cit.
|
Fréq.
|
|
Non réponse
|
4
|
16,0%
|
|
Oui
|
18
|
72,0%
|
|
Non.
|
3
|
12,0%
|
|
TOTAL OBS.
|
25
|
100%
|
Figure 6 : cette politique de diversification
a-t-elle en relation avec l'activité de base.
66
La pénétration dans des nouveaux DAS
constitue aussi un choix « stratégique », qu'il a des raisons
qui le justifient. A savoir, de sortir de la situation imprévisible de
l'activité de base. Elle permet aussi aux entreprises mal placées
dans le jeu concurrentiel de retourner vers des domaines d'activité qui
assurent leur pérennité. Mais aussi elle a des risques, puisque
les concurrents possèdent des avantages leur permettant de limiter ces
interventions. Ce qui met en cause le degré de succès de ce choix
stratégique.
Les objectifs peuvent être d'ordre qualitatif et
quantitatif. Alors que la maximisation du profit et la rentabilité des
capitaux investis reste l'objectif majeur et économique par excellence
recherché par les entreprises. Les bénéfices
réalisés par ces entreprises deviennent quelque chose qui sont
confidentiel. C'est pour quoi on a choisi la question concernant la variation
du chiffre d'affaire après l'entrée dans la nouvelle
activité.
A cet effet, les informations collectées nous
donnent certaines idées sur le degré de réalisation des
objectifs de la rentabilité prévus. D'une part, 53,1% des
entreprises diversifiées interrogées déclarent que leur
objectif est d'augmenter le chiffre d'affaire ce qui traduit par la recherche
de la maximisation du profit qui constitue un objectif purement
économique. En outre, 90,47% d'entre elles citées que leur
chiffre d'affaire augmente proportionnellement ce qui explique le degré
de succès de la diversification pour ces entreprises (voir tableau
ci-dessous).
67
La variation de chiffre d'affaire
|
Nombre de citation
|
fréquence
|
|
Non réponse
|
04
|
16.0%
|
|
Reste constante
|
02
|
08.0%
|
|
Augmente proportionnellement
|
19
|
76.0%
|
|
Total
|
25
|
100%
|
D'autre part, 24% d'entre elles considèrent que
leur objectif est de limiter le risque. C'est-à-dire de diversifier le
risque entre les différents domaines d'activité On peut dire donc
que plus on diversifie notre activité plus le risque diminue et plus la
performance de l'entreprise augmente (voir figure 7). Or, ces objectifs ne sont
que des objectifs parmi d'autres selon la situation de l'entreprise. Puisque,
12% des entreprises ont cité que le but de cette politique est de faire
sortir d'une situation défavorable et l'investissement dans un autre
nouvel domaine d'activité permet la survie de l'entreprise (la
diversification de la survie). En fin autres firmes ajoutent un objectif qui
est la valorisation des produits.
|
objectif
|
Nb. cit.
|
Fréq.
|
|
Non réponse
|
4
|
16,0%
|
|
De limiter le risque
|
6
|
24,0%
|
|
De sortir de la situation défavorable
|
3
|
12,0%
|
|
D'augmenter le chiffre d'affaire
|
17
|
68,0%
|
|
autres.
|
2
|
8,0%
|
|
TOTAL OBS.
|
25
|
|
Figure 7 : La mise en place de cette
politique a pour objectif.
Un même produit peut s'adresser à des
segments de marchés différents sur lesquels existe une
concurrence différente. Donc nous allons essayer d'étudier les
différents marchés visés par les entreprises
enquêtées (figure8). Les résultats collectés
présentent comme suit:
Les entreprises qui ont pour une conquête de nouveau
marché représentent 95,23% de l'ensemble des entreprises
diversifiées. Par conséquent, le marché national occupe le
premier rang avec 52,38%
68
suivi du marché local avec 38,09%. En fin on trouve
le marché régional et international avec 33, 33% chacun.
|
marchés
|
Nb. cit.
|
Fréq.
|
|
Non réponse
|
4
|
16,0%
|
|
Local
|
8
|
32,0%
|
|
Régional
|
7
|
28,0%
|
|
National
|
11
|
44,0%
|
|
International.
|
7
|
28,0%
|
|
TOTAL OBS.
|
25
|
|
Figure 8 : Les différents
marchés visés.
Dans la lumière de ce qui précède, on
peut dire que la majorité des entreprises de souss massa draâ
adoptent la politique de diversification géographique.
D'abord, la diversification suppose le
développement simultané de produits nouveaux et de marchés
nouveaux. Ce qui a pour conséquence un changement de métier et de
compétences. Mais plusieurs raisons poussent les entreprises à
réaliser cette politique. Il faut de prime d'abord noter que les
entreprises qui se diversifient peut être dans des situations
économiques forts différents. Soit elles sont en bonne
santé et la diversification se situe dans une perspective de croissance,
et elle traduit la mise en oeuvre d'une stratégie de
développement, soit elles sont en difficulté, et dans ce cas la
diversification vise au redressement. Il est clair que les chances de
succès ne seront pas les mêmes. Dans notre étude nous avons
constaté que la constitution d'un avantage concurrentiel est la raison
qui pousse la majorité des entreprises à se diversifier. D'autre
part, il existe d'autres raisons à savoir:
y' La gestion du portefeuille d'activités (la
répartition des risques d'investissement vers des domaines
d'activité stratégique....);
69
y' La recherche de synergie (amélioration de la
production développement des activités complémentaires sur
le plan de l'entreprise...);
? Saisie des opportunités. Diversifier la gamme
n'est qu'un résultat d'une obligation par les conditions
législatives techniques ou compétition pour préserver la
survie à long terme de l'entreprise.
En suite, la réussite de la diversification selon
les interlocuteurs nécessite les conditions suivantes:
-L'analyse de l'environnement: meilleur étude du
marché, être à l'écoute des clients ...;
-Expertise managériale : personnels
qualifiés, compétents et formation continue...;
-Contrôle : un suivi régulier de la
rentabilité de plusieurs produits.
La fixation des objectifs et la mettre en place des moyens
financiers.
En fin, la réalisation de la diversification
n'exempte pas d'obstacles. A cet effet, la concurrence forte et /ou
déloyale reste le principale obstacle cité par les interlocuteurs
à coté de l'insuffisance des moyens matériels et humains,
les obstacles administratives, le manque d'infrastructure. Donc la
diversification reste un vrai défit.
70
Notre étude empirique
nous amène à formuler une idée
sur la nature des entreprises que nous avons étudiées.
Cette étude justifiait l'existence de la stratégie de la
diversification au sein des entreprises avec 84% de la population
étudiée (25 entreprises) qui adopte une
stratégie de diversification. Ce qui permet de
considérer que la stratégie de diversification constitue une
préoccupation primordiale pour l'orientation de l'entreprise vers la
performance (efficacité et efficience). Ce qui constitue l'objectif
essentiel de toute organisation qui vise à suivre
survivre.
Plus l'horizon est lointain, l'environnement instable et
la concurrence exacerbée, plus il est indispensable que l'entreprise ait
une vision claire de son futur choisi. Il doit donc adopter une démarche
anticipative et non pas seulement réactive. Cette démarche va se
traduire par la formulation d'une stratégie. Ce qui ne permet de dresser
certaines recommandations dont le but ultime est la réussite de la
stratégique de diversification qui fait l'objet de cette
recherche:
1- Si l'entreprise veut une stratégie à
suivre, elles ont
besoin d'un conseil bien formé chargé du
contrôle de décision prise par l'entreprise;
2- Les entreprises doivent avoir un conseil
responsable
d'élaboration des stratégies;
3- Les entreprises doivent avoir un
système
d'information pertinent et fiable.
En fin, la stratégie est le résultat d'un
réseau très imbriqué d'enchaînements
cohérents de réflexion, d'analyse et de décision. Il n y a
pas de rupture, discontinuité entre les phases d'analyses, de
décision, de mise en oeuvre et de contrôle de l'action dans le
processus interactif de gestion stratégique.
71
72
Tout au long de notre recherche le concept de
stratégie en général et celui de la diversification en
particulier constituent deux mots clefs dans notre recherche. En effet,
élaborer une stratégie pour une entreprise c'est opérer
des choix essentiels pour son avenir. La formulation de choix
stratégiques permet de tracer la démarche à suivre pour
atteindre les objectifs généraux de l'entreprise et de
préciser aussi les moyens, les techniques ainsi que les actions
possibles.
Dans ce contexte, les orientations stratégiques de
l'entreprise peuvent suivre différents axes: diversification,
spécialisation, internationalisation etc.
Notre attention était limitée à la
diversification en tant que stratégie permettant de contourner les
obstacles générés par un environnement menaçant et
de déjouer les concurrents, ainsi de sauver ou améliorer la
situation économique de l'organisation.
L'analyse des informations recueillies nous permet
d'avancer les constatations suivantes:
*L'entreprise marocaine exerce aujourd'hui une
stratégie de diversification dans les différents secteurs et le
succès dépend ainsi de la synergie de touts les activités
exercées (facteurs de production et de sources de financement commun,
proximité entre les différentes activités...);
*La stratégie de diversification constitue le bon
choix par rapport à l'environnement concurrentiel actuel;
*La domination de petite et moyenne entreprise dans le
tissu économique marocain.
73
En parlant de la stratégie de diversification au
sein de l'entreprise, il est très intéressant de la traiter aussi
au niveau macroéconomique du pays. Ce qui est vrai pour l'entreprise
(une composante de l'ensemble de l'économie), il est aussi pour la
totalité des structures économiques, ce qui se traduit par un
taux de croissance peu influencé, soit par l'environnement au sein d'une
économie nationale, soit par la conjoncture économique
internationale. Notamment, la hausse des prix du pétrole, la
détérioration de terme de l'échange et les fluctuations
des cours de devise.
La diversification reste une arme de défense aussi
bien au niveau micro-économique (l'entreprise), qu'au niveau
macroéconomique (économie nationale).
Les géants venant de l'Est n'ont pu
pénétrer les plus grands marchés, Japonais,
Américains, Européens...que grâce à une
stratégie fortement diversifiée.
La polarisation, ou encore la spécialisation reste
un discours idéologique largement dépassé. Aujourd'hui, le
dynamisme des rouages de l'économie internationale traduit la
nécessité des visions stratégiques, visant la mise en
vigueur de tout les atouts permettant la survie face aux grands défis de
la mondialisation, et la globalisation des marchés.
Nous terminons ce modeste travail, en espérant
qu'il répond aux interrogations que nous avons cités d'avance, et
constitue un point de départ sur la réflexion stratégique
au sein de l'entreprise marocaine.
74
75
I- Informations générales sur l'entreprise:
1-Nom de l'entreprise :
2-Secteur d'activité:
3-
|
-Industrie. -Commerce. -Agricole.
-Autre.
Forme juridique:
-SA. -SARL. -Autre.
|
4-
|
Effectif employé:
|
|
|
-Moins de 100
|
-100 à 200 -200 à 500
|
|
-Plus de 500
|
|
5-
|
chiffre d'affaire:
|
|
|
-moins de 500 000Dh
|
-Entre 500 001 et 1 million
|
|
-1million et 2 millions
|
-Plus de 2 million.
|
6-
|
|
profil du répondant.
|
|
|
76
-Directeur général -Chef comptable
-comptable -autre.
| 
