UNIVERSITÉ CATHOLIQUE D'AFRIQUE CENTRALE.
INSTITUT
CATHOLIQUE DE YAOUNDÉ
EACULTE DE SCIENCES SOCIALES ET DE GESTION
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|
GESTION DES CAPACITES HOTELIERES
AU CAMEROUN : APPROCHE PAR
LA THEORIE DU REVENUE MANAGEMENT
|
rrésenté et soutenu publiquement Far:
ChOUA {
C-iA Nasser
(Licencié en ommerce et DistruIution)
Sous la direction chu :
Pr Kickard Basile NCOU
MOU
Docteur cl'T1tat en Gestion ((université de Paris
Dauphine)
Corâonnateur du Master en Marketing et jtratégie
Mémoire en vue ci l'obtention du Master en
Commerce et Distribution
Année académique
2007-2008
DEDICACES
Au seigneur Dieu tout Puissant,
II
A Papa et maman, M. et Mme Wepa
Djuewe
Trouvez dans cette oeuvre, du réconfort pour vos
sacrifices
REMERCIEMENTS
Il a fallu cinq années d'études à
l'Université Catholique d'Afrique Centrale pour pouvoir présenter
ce travail. Pour nous accompagner durant ce parcours, nous avons reçu
des moyens matériels, financiers, et méthodologiques. Il est
temps que nous manifestions notre gratitude envers les personnes qui de
près ou de loin ont participé à notre formation et
à la réalisation de ce travail, notamment :
U l'Université Catholique d'Afrique Centrale
(UCAC)/Institut Catholique de Yaoundé, l'Institution qui nous a
accueilli, et nous accompagné pendant cinq ans, pour le magnifique cadre
dont nous avons bénéficié et qui nous a permis de suivre
aisément nos études ;
U notre Directeur de Mémoire, le Pr Richard Basile
NGOUMOU, à qui nous disons un grand merci, pour exprimer notre
reconnaissance pour son encadrement tant sur le plan académique que sur
le plan de la recherche ;
U nos enseignants, pour la qualité de leurs
enseignements, leur disponibilité et leur encadrement ;
U tous les donateurs, pour leurs appuis financiers durant tout
notre parcours universitaire, et lors de la réalisation de ce travail ;
à savoir : MISEREOR, La Coopération Française, Orange
Cameroun, Culture et Développement Durable ;
U tous les experts qui nous ont assistés tout au long
de cette recherche, particulièrement lors de la phase exploratoire ;
nous pensons spécialement à M. ELIMBI, M. Zacharie DOUME (tous
les deux Cadre au Ministère du Tourisme), M. Joseph MEBENGA ETOUNDI
(Enseignant à l'UCAC, et spécialiste en Marketing du tourisme),
Mme Véronique (en service à la Bibliothèque du
Ministère du Tourisme) ;
U tous les professionnels de l'hôtellerie (que nous
avons listés en annexe 1), qui nous ont fourni de précieuses
informations sur leur activité;
U notre camarade Fabrice FENTCHOU (Master CD, de l'U.C.A.C.),
pour la coordination des enquêtes dans la ville de Yaoundé, Eric
DJIALEU et Borel NTSAFACK (tous les deux, Elèves Ingénieurs
à l'I.S.S.E.A), pour leur aide à l'analyse des données et
l'interprétation des résultats ; ainsi que tous les
étudiants de l'U.C.A.C et de l'Université de Douala qui ont
participé aux enquêtes ;
U notre grande famille, nos frères et soeurs, cousins
et cousines : que chacun d'eux puisse se retrouver dans ce travail et y
reconnaître un des aboutissements de tous ses efforts. Toute notre
reconnaissance à leur endroit ;
U tous les étudiants de l'U.C.A.C. Ceux-ci n'ont jamais
cessé de nous apporter leur soutien, favorisant ainsi notre
épanouissement ;
U nos amis, particulièrement Jean-Marie TCHENGOUE,
Marie Claire NGAKANOU, Gaëtan TEJE, Parfait PEK PEK, pour tous leurs
encouragements à la réalisation de ce travail ;
U l'ensemble de la 6ème promotion de Master
de la filière Commerce et Distribution de l'U.C.A.C. pour leur bonne
camaraderie.
Nous nous excusons auprès des personnes que nous avons
oubliées et dont les remerciements mentionnés ci-dessus sont en
deçà de ce qu'elles méritent. Que chacune d'elle puisse se
reconnaître dans ce mémoire.
IV
-
V
SOMMAIRE
DEDICACES II
REMERCIEMENTS III
SOMMAIRE V
LISTE DES TABLEAUX 7
LISTE DES FIGURES 8
INTRODUCTION GENERALE 9
CHAPITRE I : LE SECTEUR DU TOURISME CAMEROUNAIS ET
LA
PROBLEMATIQUE DE GESTION DES CAPACITES HOTELIERES
13
Section 1 : les atouts touristiques
du cameroun 15
1. Les ressources naturelles 15
2. Les ressources humaines 19
3. Les infrastructures et structures favorisant le tourisme
21
Section 2 : la branche hôteliere au cameroun :
identification du probleme de gestion des
capacités et formulation de la question de
recherche 25
1. Définition des concepts du secteur touristique
25
2. Le problème de gestion des capacités dans le
parc hôtelier camerounais 27
3. La nécessite d'optimiser le taux d'occupation des
hôtels au Cameroun : la question
de recherche 34
CHAPITRE 2 : GESTION DES CAPACITES DISPONIBLES DANS LES
SERVICES :
APPROCHES THEORIQUES 38
Section 1 : exploration des theories du marketing des
services 40
1. La servuction : de la qualité à la
satisfaction 40
2. La Gestion de la Relation Client (CRM), au coeur de la
personnalisation 48
3. La Théorie du «Revenue Management» ou
« Yield management » 53
Section 2 : le cadre theorique retenu : le Revenue
Management Pricing 57
1. Les objectifs du Revenue Management 57
2. Les postulats de base du Revenue Management 57
3. Les conditions d'application du Revenue Management 60
4. Les principes et concepts clés du Revenue
Management 61
5. Les hypothèses de recherche arrêtées
69
CHAPITRE 3 : METHODOLOGIE DE VERIFICATION EMPIRIQUE
DES
HYPOTHESES DE RECHERCHE TIREES DU REVENUE MANAGEMENT
72
Section 1 : le plan de sondage 73
1. Le choix de la méthode d'enquête :
l'étude quantitative 73
2. Le sondage 74
3. Le mode de recueil de données et l'outil de recueil
de données 78
Section 2 : les methodes d'analyse statistique
80
1. La modélisation d'une variable discrète 80
Gestion des capacités hôtelières au
Cameroun : approche par la théorie du « Revenue Management
»
2. Le choix du modèle multinomial logit. 80
3. L'organisation, le déploiement des équipes
et les difficultés rencontrées 82
4. Le dépouillement et la saisie des données,
le logiciel d'analyse des données et le
format des résultats 83
CHAPITRE 4 : RESULTATS D'ENQUETE AUPRES DES HOTELS DES
VILLES DE
YAOUNDE ET DOUALA ET RECOMMANDATIONS 86
Section 1 : les résultats de l'enquête sur
la gestion des capacité hôtelières dans les villes
de Douala et Yaounde 88
1. Les resultats du tri a plat 88
2. Interdependance entre les variables et test d'hypotheses
95
3. Estimation du modele logit mutinomial 102
4. Les resultats non attendus 110
Section 2 : apports et limites de notre recherche
115
1. Contributions manageriales 115
2. Contributions theoriques ou scientifiques 125
3. Limites de notre recherche 126
CONCLUSION GENERALE 128
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES 135
LISTE DES ANNEXES 137
Mémoire en vue de l'obtention du Master en Commerce et
Distribution
Présenté et soutenu publiquement par Nasser
CHOUATCHA (Licencié en Commerce et Distribution, U.C.A.C.)
6
Gestion des capacités hôtelières au
Cameroun : approche par la théorie du « Revenue Management
»
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1: Nature des sites touristiques du Cameroun 20
Tableau 2 : Différents sites touristiques du Cameroun
par région 21
Tableau 3 : Catégorisation des établissements
d'hébergement classés et non classés en
2005 24
Tableau 4 : Les agrégats de la branche hôtellerie
camerounaise 27
Tableau 5 : Taux d'occupation par catégorie
d'établissement au Cameroun 29
Tableau 6 : Taux d'occupation des établissements
d'hébergement par régions du
Cameroun 30
Tableau 7 : Prix moyen des chambres pour une
nuitée dans les établissements
d'hébergement classés du Cameroun en 2005 31
Tableau 8 : exemple de gestion du personnel de contact 45
Tableau 9 : Apports et limites des théories du
marketing des services 56
Tableau 10 : Conditions d'application du Revenue Management
60
Tableau 11 : Tactique de domination du marché : Jouer
sur les prix 62
Tableau 12 : tactique de domination du marché : fixer
le prix à partir du marché 63
Tableau 13 : tactique de domination de marché : la
tarification segmentée 65
Tableau 14 : tactique de domination de marché :
Favoriser les clients les plus précieux 66
Tableau 15 : tactique de domination de marché :
Prévoir à l'échelle du micromarché 67
Tableau
16 : tactique de domination de marché : maximiser le chiffre d'affaire
grâce à un
calendrier optimal 68
Tableau 17 : tactique de domination
de marché : Armer les soldats qui livrent les guerres
sur les micromarchés 69
Tableau 18 : calcul de l'échantillon de l'enquête
77
Tableau 19 : Tableau de répartition de
l'échantillon de l'enquête par strates 77
Tableau 20 : Les méthodes statistiques explicatives
81
Tableau 21 : Répartition des hôtels suivant les
taux d'occupation 88
Tableau 22 : statistiques descriptives des capacités et
tarifs hôteliers 89
Tableau 23 : Répartition des hôtels suivant le
nombre d'étoile 89
Tableau 24 : Répartition des hôtels par principal
critère de tarification 90
Tableau 25 : Tableau croisé de la variable ville et la
variable pratique de la segmentation
la clientèle 91
Tableau 26 : Base des prises de décision commerciales
et marketing 92
Tableau 27 : Répartition des hôtels selon le mode
d'archivage de la base de données des
clients 94
Tableau 28 : Analyse de la variance entre le prix des
nuitées et taux d'occupation 97
Tableau 29 : Tableau croisé du Taux occupation moyen
annuel et la pratique de la
segmentation de la clientèle 97
Tableau 30 : Test du
Khi 2 de Pearson entre le taux d'occupation et la segmentation de la
clientèle 98
Tableau 31 : Tableau croisé du
Taux d'occupation moyen annuel et la Règle de service 98 Tableau 32 :
Test du Khi 2 de Pearson entre le taux d'occupation et la règle de
service
appliquée par l'hôtel 98
Tableau 33 : Tableau
croisé du Taux d'occupation moyen annuel et Base de prise de
décision 99
Tableau 34 : Test du Khi 2 de Pearson du
lien entre la base des prises de décisions
commerciales et marketing et le taux d'occupation
hôtelier 100
Mémoire en vue de l'obtention du Master en Commerce et
Distribution
Présenté et soutenu publiquement par Nasser
CHOUATCHA (Licencié en Commerce et Distribution, U.C.A.C.)
7
Tableau 35 : Tableau croisé du Taux d'occupation moyen
annuel et Degré
décentralisation des décisions 101
Tableau 36 :
Test du Khi 2 de Pearson du lien entre le degré de
décentralisation des
décisions Commerciales et le taux d'occupation
hôtelier 101
Tableau 37 : Informations sur l'ajustement du modèle
multinomial Logit 102
Tableau 38 : Tests des ratios de vraisemblance 103
Tableau 39 : Estimations des paramètres 104
Tableau 40 : Récapitulatif de l'estimation du
modèle selon les différentes modalités de
référence possibles 108
Tableau 41 : Classification 109
Tableau 42 : Test du Khi 2 de Pearson du lien entre le mode
d'archivage des données sur
les clients et le taux d'occupation hôtelier
110
Tableau 43 : test du Khi 2 de Pearson du lien entre la capacité
en chambre des hôtels et
le taux d'occupation hôtelier 111
LISTE DES FIGURES
Figure 1 : Taux d'occupation des chambres par mois au Cameroun
30
Figure 2 : Taux d'occupation moyen annuel des hôtels de la
ville de Douala et Yaoundé 89
Figure 3 : Segmentation de la clientèle 91
Figure 4 : Répartition des hôtels par règle
de service 92
Figure 5 : Répartition des hôtels selon la
disponibilité d'une base de données clients 93
Figure 6 : Répartition des hôtels selon le
degré de décentralisation des décisions
Commerciales et marketing 94
Figure 7 : Boîtes à
moustaches tarif moyen des chambres en fonction du taux
d'occupation 96
Figure 8 : Taux d'occupation moyen annuel et Base des prises de
décision 99
Gestion des capacités hôtelières au
Cameroun : approche par la théorie du « Revenue Management
»
INTRODUCTION GENERALE
Situé entre le sixième et le treizième
degré latitude Nord, et entre le neuvième et le seizième
degré longitude Est, le Cameroun recèle l'essentiel du potentiel
touristique de l'Afrique Centrale. Le fait qu'on retrouve au Cameroun, tous les
climats, les végétations, le relief, la faune africaine lui donne
à juste titre, sa dénomination d'« Afrique en miniature
». A ces atouts naturels, le Cameroun s'est doté d'infrastructures
et de structures favorisant le tourisme. Le Cameroun dispose d'assez
d'établissements d'hébergement touristiques dont les
capacités de l'ensemble pourraient accueillir 24 598 touristes par jour
(évalué en nombre lits)1.
Cependant, tout ce patrimoine touristique n'est pas
suffisamment exploité. Lorsque nous faisons une analyse des
données touristiques, nous constatons qu'il y a un réel
problème d'optimisation des capacités disponibles dans nos
établissements d'hébergement touristiques : leur taux
d'occupation oscillent entre 15,5% (dans les hôtels 1 étoile) et
58,2% (dans les hôtels 5 étoiles) ; ce qui est encore loin du
seuil acceptable qui se situe entre 65% et 75% selon Pierre
FABRE2.
A titre d'exemple, l'hôtel LEWAT est un hôtel
classé « deux étoiles » d'une capacité de 55
chambres, situé à Douala, au quartier Bessengue. Sa
clientèle est essentiellement constituée d'hommes d'affaires
nationaux, de touristes étrangers en transit à Douala et des
entreprises privées. Au cours de l'année 2009, cet hôtel a
réalisé un taux d'occupation moyen des chambres de
54,35%3. Ce taux moyen en dessous du seuil acceptable pourrait
s'expliquer par le fait que en sa période de haute activité
touristique (Aout, Mars et Juin) son taux d'occupation des chambres grimpe pour
se situer entre 65% et 75%, mais en période de basse activité
(Janvier, Octobre et Mai), ce taux d'occupation chute drastiquement et atteint
difficilement la barre de 40%. Cependant, les coûts fixes, qui sont les
plus importants dans cet hôtel, sont restés presque stables tout
au long de l'année. Toutes les chambres non louées pendant une
1 D'après les chiffres tirés de l'annuaire
statistique du tourisme et de l'hôtellerie du Cameroun 2007
2 Fabre pierre, Tourisme international et projet
touristique dans les pays en développement,
ministère de la coopération de la république
française, paris, 1979, p. 1-89.
3 Sources : Informations fournies par Mme Waindim Beatrice,
Responsable Commercial de l'hôtel
LEWAT à Douala.
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9
Gestion des capacités hôtelières au
Cameroun : approche par la théorie du « Revenue Management
»
nuitée sont des manques à gagner qui ne peuvent
plus être rattrapés, et qui impactent négativement le
revenu global de l'hôtel.
A l'opposé, l'hôtel Le Méridien Douala est
un hôtel classé « quatre étoiles », d'une
capacité de 141 chambres, situé au quartier Bonanjo à
Douala. Sa clientèle est constituée de particuliers (touristes
étrangers, hommes d'affaires), d'entreprises (entreprises privées
et d'institutions publiques et para publiques), et des équipages
(Compagnie aérienne en transit au Cameroun). En 2009, son taux
d'occupation moyen des chambres était de 73.50%4. En
période de haute activité touristique (Février, Octobre et
Novembre), son taux d'occupation oscille entre 75% et 100% et en période
de Basse activité (Décembre, Janvier et Juillet), sont taux
d'occupation se situe entre 65% et 75%. La bonne santé du niveau
d'occupation de cet hôtel pourrait s'expliquer par sa mise en oeuvre d'un
système de gestion optimale des capacités disponibles en chambre.
Ce système est appelé le « Revenue Management ».
Face à ces deux situations, nous nous posons la
question de savoir comment optimiser le taux d'occupation moyen
annuel des hôtels, et par ricochet maximiser leur revenu
? Nous pensons qu'il est grand temps que les
étudiants en marketing s'intéressent à ce problème
au Cameroun et y trouvent des voies de sortie. Tel est l'objet de notre
mémoire.
Nous allons d'abord explorer dans le domaine du marketing des
services, des courants tels que la Servuction
d'après Langeard (1981), Grönroos (1984), Parasuraman
(1985) sur l'amélioration de la qualité perçue du service
en vue de la satisfaction du consommateur et partant sa fidélité
; nous allons ensuite explorer le Costumer Relation Management,
notamment, Peelen (2006) qui propose de retenir les
clients en développant une stratégie d'intimité et une
communication relationnelle personnalisée avec ces derniers. Enfin, nous
allons étudier le Revenue Management, qui
prône une tarification flexible pour optimiser l'occupation des
capacités ; par le biais de certains de ses précurseurs notamment
Robert Gérard CROSS (1998) et Nouredine SELMI (2007). Nous avons
présumé que le Revenue Management
détient les réponses qui siéent le mieux
à notre problème. Nous avons donc identifiés sept
hypothèses de recherche et les avons vérifiés
auprès d'un échantillon d'hôtel à Yaoundé et
à Douala. Lesdites hypothèses toutes tirées du
Revenue Management sont les suivantes :
4 Source : M. Simon EONE, Revenue Manager de l'hôtel le
Méridien Douala
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Gestion des capacités hôtelières au
Cameroun : approche par la théorie du « Revenue Management
»
· H1 : l'équilibre de l'offre et de la
demande en attachant plus d'importance au prix qu'aux coûts stabilise le
niveau d'activité. Autrement dit, les hôtels doivent jouer sur les
prix et non sur les coûts pour stabiliser leur niveau d'activité.
Donc il existe un lien entre le principal critère de
tarification appliqué par l'hôtel et son niveau d'activité
(occupation);
· H2 : la fixation du prix en fonction du
marché et non des coûts répond le mieux aux attentes du
client. En d'autres termes, il existe une liaison entre le prix et le
taux d'occupation ;
· H3 : la vente sur des micromarchés
segmentés et non sur des marchés de masse accroît les
ventes en volume (nombre de clients). Plus clairement, le degré
de segmentation de la clientèle a une influence sur le taux d'occupation
de l'hôtel;
· H4 : la réservation des produits aux
meilleurs clients accroît les ventes en valeur (chiffre d'affaires).
Concrètement, la règle de service appliquée par
l'hôtel a une influence notable sur son revenu;
· H5 : la fondation des décisions sur des
connaissances et non sur des hypothèses permet de saisir les
modifications du comportement du consommateur. Ou encore, la base des
prises de décision joue sur le taux d'occupation hôtelier
;
· H6 : l'exploitation du cycle de la valeur de
chaque produit maximise le chiffre d'affaire dans chaque segment de
marché. Plus simplement, il y a un lien entre les prix et le
chiffre d'affaire de l'hôtel ;
· H7 : la réévaluation constante des
opportunités de développement du chiffre d'affaire
améliore la pro activité des commerciaux. De façon
prosaïque, le degré de décentralisation des
décisions Commerciales a une influence sur le taux d'occupation des
hôtels.
Nous allons donc vérifier les liens qui existent entre
le taux d'occupation moyen annuel des hôtels et le système de
gestion des capacités disponibles mis en place par ces hôtels,
ceci à base des hypothèses sus-formulées.
L'intérêt de ce mémoire est avant tout
pratique et professionnel. Son but est d'offrir aux professionnels du marketing
des services en général, et ceux de l'hôtellerie en
particulier, des armes pour leur permettre d'améliorer le taux
d'occupation de leurs capacités, et partant leurs revenus. Le second
intérêt de ce travail est d'ouvrir une
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Gestion des capacités hôtelières au
Cameroun : approche par la théorie du « Revenue Management
»
brèche aux chercheurs en marketing des services au
Cameroun, dans l'optique d'approfondir les recherches sur la théorie du
Revenue Management.
Notre travail tient sur quatre chapitres : dans le premier
chapitre, nous allons explorer le secteur du tourisme au Cameroun, avant de
nous concentrer sur sa branche hôtellerie. Nous allons présenter
le problème de gestion de capacité que nous y avons
décelé, et par la suite nous allons formuler notre question de
recherche. Le second chapitre commence par la revue de la littérature
sur le marketing des services et débouche sur nos hypothèses de
recherches. La méthodologie de vérification et le modèle
d'analyse des données vont constituer l'ossature du chapitre 3. Le
chapitre 4 présentera dans la première section les
différents résultats que nous avons obtenus, et dans la seconde
section, nous ferons nos propositions tant sur le plan managérial que
sur le plan de la théorie.
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Gestion des capacités hôtelières au
Cameroun : approche par la théorie du « Revenue Management
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CHAPITRE I : LE SECTEUR DU TOURISME
CAMEROUNAIS ET LA PROBLEMATIQUE DE
GESTION DES CAPACITES HOTELIERES
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Gestion des capacités hôtelières au
Cameroun : approche par la théorie du « Revenue Management
»
Le Cameroun est extrêmement riche en ressources
naturelles, ses écosystèmes recèlent des habitats
diversifiés qui font de lui un haut lieu de la biodiversité dans
le monde et le prédispose de ce fait au développement de
plusieurs types de produits touristiques et éco-touristiques. A cette
biodiversité s'ajoute sa culture d'une grande diversité et une
multitude de vestiges historiques.
Au-delà de toutes ces richesses qui constituent pour
ainsi dire un véritable patrimoine hérité de l'histoire et
de la géographie, le Cameroun a progressivement développé
un certain nombre d'infrastructures et de structures reflétant son
niveau de développement touristique et économique actuel. Il a
mis en place un cadre institutionnel et réglementaire susceptible de
concourir au développement de l'activité touristique dans le
pays. Par ailleurs, l'ensemble des partenaires du secteur sont présents
et constituent une entité non négligeable au développement
participatif et concerté du tourisme Camerounais.
Paradoxalement, toutes ces prédispositions naturelles,
structurelles, et infrastructurelles sont sous exploitées. Si nous nous
en tenons à la branche hôtelière, nous allons analyser le
taux d'occupation moyen annuel et démontrer qu'il y a un problème
de gestion des capacités en chambre à résoudre.
Dans ce chapitre, nous allons observer que la Cameroun, fort
de tout son potentiel tant naturel que structurel et infrastructurel (section
1), a du mal à s'en sortir. Nous nous sommes particulièrement
intéressés à la branche hôtelière, qui
connaît un réel problème d'optimisation de ses
capacités disponibles (section 2).
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Gestion des capacités hôtelières au
Cameroun : approche par la théorie du « Revenue Management
»
SECTION 1 : LES ATOUTS TOURISTIQUES DU CAMEROUN
1. Les ressources naturelles
Les atouts géographiques, géomorphologiques et
écologiques du Cameroun sont très nombreux : un climat et une
végétation fort variés, un réseau hydrographique
dense et diversifié avec des chutes d'eau pittoresques et une large
ouverture sur la côte atlantique (environ 400Km), un relief
contrasté avec des paysages admirables, des lacs et des grottes
chargés d'histoire, une flore et une faune riches, un réseau
d'aires protégées, d'une grande représentativité
des différents écosystèmes camerounais, lieux par
excellence pour la pratique de l'écotourisme, certains
déjà dotés d'équipements de base.
1.1. Le relief
Le relief du Cameroun est varié et accidenté.
Il est caractérisé par des plaines, des vallées, des
plateaux et des montagnes qui se succèdent, allant du plateau du Sud du
pays aux plateaux du massif des Monts Mandara dans la région de
l'Extrême Nord, en passant par les hauts plateaux de l'Ouest Cameroun. Ce
relief offre des particularités touristiques à l'instar :
· du Mont Cameroun, situé à Buea dans le
département du Fako, région du Sud ouest, découvert vers
500 ans avant Jésus-Christ par le célèbre navigateur
Carthaginois Hannon, qui l'avait baptisé « CHAR DES DIEUX »
;
· du plateau de l'Adamaoua, situé dans la
région de l'Adamaoua et qualifié de château d'eau du
Cameroun par les Camerounais ;
· des monts Manengouba, koupe, Nlonako, situés
à Nkongsamba dans le département du Moungo, région du
Littoral ;
· des Monts bamboutos à Mbouda dans le
département des Mbamboutos région de l'Ouest ;
· des monts Mbapit à Foumbot, dans le
département du Noun, région de l'Ouest ;
· des sommets célèbres de Kapsiki à
Mokolo, véritables paysages lunaires et du pic de Mindif près de
Maroua, dans la région de l'Extrême Nord ;
· des grottes impressionnantes à l'instar de
celle de d'Akok-Bekoé près d'Akono, dans le département de
la Mefou et Akono région du Centre ;
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Gestion des capacités hôtelières au
Cameroun : approche par la théorie du « Revenue Management
»
· des Monts Mbaminkom, Eloumden, autour de
Yaoundé dans la région du Centre ;
· des lacs à cratère, tels ceux de Tison
et Mbalang près de Ngaoundéré dans le département
de la Vina, région de l'Adamaoua ; de Fiangu à Yagoua dans le
département du Mayo Danay, région de l'Extrême Nord ; les
lacs jumeaux des Monts Manengouba à Nkongsamba, dans le
département du Moungo, région du Littoral ; du lac Nyos dans le
département de la Mentchum ; du lac Awing à Santa dans le
département de la Mezam, tout les deux dans la région du Nord
Ouest ; du lac Barombi-Mbo à Kumba dans le département de la
Mémé, région du Sud Ouest ; des lacs Nfus et Petponou
à Foumbot, dans le département du Noun, région de l'Ouest
; du lac Oku à Mfoudon, région du Nord Ouest ; du lac Ejagham
à Eyumejock, région du Sud Ouest ; du lac Baleng à
Bafoussam, dans le département de la Mifi ; du lac Ossa à
Edéa, dans le département de la Sanaga Maritime, région du
Littoral.
1.2. Le climat et la végétation
Le climat et la végétation du Cameroun sont
fort variés du fait de l'étirement du pays du deuxième au
treizième parallèle latitude Nord, qui permet ainsi de distinguer
le climat tropical de type équatorial humide du Sud, le climat tropical
humide à quatre saisons du Centre et le climat chaud et
ensoleillé de l'Est ; tous les trois caractéristiques de la
forêt sempervirente dense, toujours verte et peu perturbée par
l'action anthropique. Le climat tropical de type sahélien à
l'Extrême Nord, domaine des steppes quasi-désertiques ; le climat
frais et tempéré des hautes terres arborées de l'Ouest et
du Nord Ouest. Sur le Mont Cameroun, dans la région du Sud Ouest, le
climat frais est dû à sa hauteur alors qu'il est chaud et
ensoleillé dans les citées balnéaires de Kribi, Douala,
Limbé, Idénau, Bamusso, Mundemba des côtes du Sud, du
littoral et du Sud Ouest.
Le Cameroun dispose d'une flore qui du fait de sa
spécificité bénéficie d'une attention
particulière de la communauté scientifique internationale. La
réserve du Dja, déclaré patrimoine mondiale par l'UNESCO
et le parc national de Korup sont des exemples frappants.
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Gestion des capacités hôtelières au
Cameroun : approche par la théorie du « Revenue Management
»
1.3. Le réseau hydraulique et la côte
atlantique
Le Cameroun bénéficie d'un immense
réseau hydraulique arrosant pratiquement tout le territoire national,
constitué principalement des grands fleuves tels que la Sanaga longue de
918 Km, le Nyong de plus de 600 Km de long, la Bénoué, la
Lokundjé, la Mentchum, la Metche, le Nkam, la Kadey...
Ce réseau hydraulique est ponctué des chutes d'eau
dont les plus célèbres sont celles :
· de la Lobé à Kribi, dans le
département de l'Océan, région du Sud ;
· d'Ekom-Nkam à Nkongsamba dans le
département du Moungo, région du Littoral ;
· de la Mentchum à Wum dans le département
de la Mentchum, région du Nord Ouest ;
· de la Metche à Penka Michel et de Mami Wata
à Dschang tous les deux dans le département de la Menoua,
région de l'Ouest ;
· de Mouankeu à Bafang, dans le
département du Haut Nkam, région de l'Ouest ;
· de Natchigal, sur la Sanaga à Batchenga, dans
le département de la Lékié, région du Centre.
Par ailleurs, le Cameroun dispose d'une vaste région
côtière d'une longueur de près de 400 Km s'ouvrant sur
l'océan Atlantique et qui offre de belles plages, dont celle de Kribi,
de Limbé et celle de Yoko/Souelabar et de Mouanko dans la région
du Littoral.
1.4. La Faune
Le patrimoine faunique Camerounais est diversifié. Il
est constitué de plusieurs espèces telles
l'éléphant d'Afrique, le buffle, la grande antilope (cob de
roseaux, cob de Buffon), l'hippopotame, le lion, la panthère, le
guépard, le léopard, l'hyène, le lycaon, le gorille, le
chimpanzé, l'autruche, et plusieurs variétés d'oiseaux
(Pélicans, calaos, grue couronnées, etc.).
Outres ces espèces dont l'énumération
ci-dessus est loin d'être exhaustive, on rencontre dans le pays des
espèces très rares, en voie de disparition qui font l'objet d'une
protection intégrale sur le plan international comme le
rhinocéros noir, la grande antilope des forêts équatoriales
connu sur le nom de Mbongo, particulièrement
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et Distribution
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Gestion des capacités hôtelières au
Cameroun : approche par la théorie du « Revenue Management
»
recherché par les chasseurs pour son trophée dont
la beauté est quasi légendaire ; le touraco doré oiseau
endémique qui n'existe nulle part ailleurs dans le monde. L'ensemble de
toutes ces faunes se trouvent dans nos aires protégées à
savoir : + Dans la région de l'Extrême Nord
· la réserve de faune de Kalifou ;
· la réserve forestière de Mayo Louti ;
· le parc national de Kalamaloué ;
· le parc national de Waza ;
· le parc national de Mogozo Gokoro ; + Dans la
région du Nord
· le parc national de la bénoué ;
· le parc national du Faro ;
· le parc national de Bouba Njida. + Dans la
région du Centre
· le sanctuaire de gorille de Mengamé,
crée pour la protection des gorilles ;
· le parc national de la Mefou.
Dans la région de l'Est, le parc national de la
Lobéké. Dans la région du Sud et de l'Est, la
réserve biosphère du Dja (RBD-DJA), classé patrimoine
mondial de l'humanité par l'UNESCO. Dans la région du Sud-ouest,
le parc national de Korup, le Mont Cameroun qui culmine à 4070 m.
1.5. La diversité culturelle
La population Camerounaise est une mosaïque de
près de 250 groupes ethniques, chacun caractérisé par ses
croyances religieuses animistes, chrétiennes, musulmanes, etc., sa
langue, son art culinaire, ses habitudes vestimentaires, sa musique, son
folklore, son artisanat, son art de vivre, en bref sa culture, constitue une
base pour l'élaboration d'un produit touristique crédible. Ainsi,
la Fantasia du Nord Cameroun, la fête annuelle du Nyem-Nyem dans la
région de l'Adamaoua, la fête du Ngondo dans celle du Littoral,
les cérémonies funéraires chez les bamilékés
et le Ngouon dans le département du Noun dans la région de
l'Ouest constituent des véritables attraits touristiques.
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Gestion des capacités hôtelières au
Cameroun : approche par la théorie du « Revenue Management
»
1.6. Le Patrimoine Historique
L'histoire a avec ses tribulations, légué au
Cameroun un ensemble de vestiges, qui ne demandent qu'à être
restauré et entretenus pour servir entre autre à la mise sur pied
des produits touristiques intéressants.
L'ère coloniale a notamment cédé au pays
un immense patrimoine bâti dont les éléments les plus
représentatifs ont été construits aux époques
allemandes et françaises. On peut citer : le vieux pont
métallique d'Edéa sur la Sanaga, les forts de Bamenda dans le
Nord Ouest et de Doumé dans l'Est, les palais du Gouverneur Von Putkamer
dans le Sud Ouest, la chaîne des résidences du docteur
Eugène Jamot dans la région du Centre et de l'Est, la Poste
Centrale de Yaoundé, la résidence du haut commissaire
français à Yaoundé qui a servi de palais au premier chef
d'Etat du Cameroun indépendant, etc., rappelle cette époque. A ce
patrimoine colonial s'ajoute d'autres oeuvres des nationaux, telles que le
palais du sultan Njoya à Foumban, du roi Douala Manga Bell à
Douala, l'école normale de Foulassi où à été
composé l'hymne nationale Camerounais, etc. Enfin, l'adoption des
langues françaises et anglaises comme langues nationales constituent
l'une de nos particularités et un atout précieux
hérité de l'histoire coloniale.
2. Les ressources humaines
La population du Cameroun est estimée à environ
16 millions d'habitants. La plus grande partie de cette population (60 à
70%) vit en milieu rural ou dans les zones fortement enclavées, zones de
prédilection pour le développement de l'écotourisme et de
l'agrotourisme. Elle est reconnue pour son sens de l'hospitalité et de
paix sociale qui fait du Cameroun une véritable terre d'accueil.
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Gestion des capacités hôtelières au
Cameroun : approche par la théorie du « Revenue Management
»
De façon générale, nous pouvons dire que
le Cameroun regorge près de 269 sites touristiques de plusieurs natures.
Le tableau ci-dessous donne la répartition de ces sites par nature.
Tableau 1: Nature des sites touristiques du
Cameroun
SITES
|
CHIFFRES
|
Lacs
|
44
|
Chutes et cascades
|
47
|
Monts et falaises
|
26
|
Grottes
|
11
|
Rochers
|
19
|
Réserves
|
14
|
Monuments
|
23
|
Plages et berges
|
16
|
Parcs
|
8
|
Artisanats et marchés
|
11
|
Chefferies et sultanats
|
27
|
Vestiges architecturaux
|
5
|
Barrages
|
3
|
Ranchs
|
1
|
Ponts
|
3
|
Jardins zoologiques
|
2
|
Jardins botaniques
|
1
|
Plantations
|
5
|
Réserves de mines
|
1
|
Campement
|
1
|
Centre climatique
|
1
|
TOTAL
|
269
|
|
Source : l'auteur à partir des données du
Ministère du Tourisme camerounais
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Cameroun : approche par la théorie du « Revenue Management
»
Ces sites se répartissent sur toutes les
régions du Cameroun, avec une prédominance dans les
régions de l'Adamaoua (67 Sites) et de l'Ouest (54 Sites) tel que nous
pouvons voir dans le tableau ci-dessous.
Tableau 2 : Différents sites touristiques du
Cameroun par région
RÉGIONS
|
NOMBRES DE SITES
|
Fréquences
|
Adamaoua
|
67
|
25%
|
Ouest
|
54
|
20%
|
Centre
|
37
|
14%
|
Est
|
30
|
11%
|
Sud Ouest
|
27
|
10%
|
Extrême Nord
|
20
|
7%
|
Nord Ouest
|
18
|
7%
|
Nord
|
17
|
6%
|
Sud
|
16
|
6%
|
Littoral
|
14
|
5%
|
TOTAL
|
269
|
100%
|
|
Source : l'auteur à partir des données du
Ministère du Tourisme camerounais
3. Les infrastructures et structures favorisant le
tourisme
Parler de l'ensemble des installations indispensables au
développement du tourisme nous amène à distinguer ici les
infrastructures de base de la superstructure.
3.1. Les infrastructures de base
Au Cameroun, nous avons six types d'infrastructures de base
à savoir : les infrastructures aéroportuaires, le réseau
routier, le réseau ferroviaire, le réseau de
télécommunication, le réseau postal et la couverture
sanitaire.
Le Cameroun dispose de 9 aéroports dont :
· trois aéroports internationaux de classe A :
Yaoundé-Nsimalem, Douala, Garoua ;
· deux aéroports de classe B : Maroua et
Ngaoundéré ;
· quatre aéroports de classe C : Bafoussam, Bamenda,
Bertoua, Koutaba.
Les aéroports de Douala, Yaoundé-Nsimalen,
Garoua, Ngaoundéré et Maroua ont été
concédés à la société des Aéroports
du Cameroun (ADC).
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Le Cameroun dispose actuellement d'un réseau routier
d'environ 49 757 Km dont :
· 4 048 Km de routes bitumées, soit 8% du
réseau national ;
· 45709 km de routes en terre, soit 92% du réseau
national.
Le Transcamerounais mesure 1364 km et relie la ville de
Douala, dans la région du Littoral, porte d'entrée au Cameroun,
à Ngaoundéré, dans la région de l'Adamaoua, via
Yaoundé, la capitale politique, dans la région du Centre, avec
une bretelle reliant la ville de Douala à celle de Kumba, dans la
région du Sud Ouest via celle de Mbanga dans le département du
Moungo, région du Littoral. Le tronçon Douala-Yaoundé
(TRANSCAM 1) construit à l'époque coloniale par la
République Fédérale d' Allemagne et la France entre 1906
et 1927 et à écartement métrique est actuellement
rectifié ; et n'est plus long que de 262 Km. La section
Yaoundé-Ngaoundéré (TRANSCAM 2), longue de 623 Km a
été construite entre 1964 et 1974. La ligne Ouest
(Douala-Mbanga-Kumba), de moins en moins utilisée, est longue de 220 Km.
L'exploitation de ce réseau ferroviaire a été
confiée à la société CAMRAIL qui a
succédé à la Régie Nationale des Chemins de Fer du
Cameroun (RNCFC).
Dans le réseau des télécommunications,
le Cameroun dispose :
· d'infrastructure de transmission de pointe, avec la
numérisation des liaisons, l'installation des liaisons à fibre
optique, la desserte de toutes les dix régions du pays par le
réseau téléphonique ;
· d'un réseau de téléphonie fixe
exploité par l'entreprise CAMTEL ;
· de deux réseaux de téléphonie
mobile gérés par les entreprises privées Orange, et MTN
;
· d'un centre de téléphonie internationale
automatique de type numérique, ainsi que d'un centre télex.
Toutes les villes du pays sont dotées de structures de
connexion au réseau Internet et de distribution de messagerie
électronique.
Dans le domaine postal, le Cameroun dispose de structures
publiques et privées dont les réseaux couvrent la
quasi-totalité du territoire, et offrent des services de transfert et
distribution des colis, des courriers ; du transfert d'argent aux prix
relativement accessibles.
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Le réseau hospitalier du Cameroun comporte :
· 4 hôpitaux de première catégorie
dont : les hôpitaux généraux de Douala et de
Yaoundé, le Centre Hospitalier Universitaire (CHU), la Fondation Chantal
Biya de Yaoundé (hôpital pédiatrique), l'hôpital
Gynéco-Obstétrique et pédiatrique de Ngousso à
Yaoundé, construit avec l'appui de la coopération chinoise ;
· 5 hôpitaux de seconde catégorie et
assimilés dont trois hôpitaux centraux, l'hôpital de la
Caisse Nationale de Prévoyance Sociale (l'hôpital de la CNPS),
l'hôpital militaire de Yaoundé ;
· 9 hôpitaux de troisième catégorie
et assimilés ou hôpitaux provinciaux ;
· 130 hôpitaux de district dont près d'un
tiers non opérationnel ;
· 192 hôpitaux de district assimilés ;
· 976 centres de santé Leaders ;
· 713 autres centres de santé.
En plus de ceux-ci, de nombreux centres hospitaliers
concourent aussi à la couverture sanitaire du Cameroun tels le centre
pasteur de Yaoundé spécialisé dans certaines
pandémies, les cliniques, et les laboratoires d'analyses
médicales privés.
3.2. Les établissements de tourisme
Ce sont les structures qui fournissent aux touristes des
prestations d'hébergement, de restauration, de loisir, de détente
et de voyages. Les activités caractéristiques sont :
· hôtellerie et éléments
assimilés ;
· propriétés et résidents secondaires
;
· restauration et éléments assimilés
;
· transport ferroviaire des voyageurs ;
· transport routier des voyageurs ;
· transport de voyageurs par voie d'eau ;
· transport aérien des voyageurs ;
· services annexes de transport de voyageurs ;
· location de matériel de transport de voyageurs
;
· agences de voyages et activités assimilés
;
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· services culturels ;
· services sportifs et autres services
récréatifs.
Toutes ces activités ne font pas l'objet d'un
recensement régulier et rigoureux. Les données disponibles
portent essentiellement sur les activités d'hébergement, de
restauration et des agences de voyage.
Tableau 3 : Catégorisation des
établissements d'hébergement classés et non classés
en 2005
RÉGIONS
|
Classés
|
Non classés
|
|
Chambres
|
Lits
|
Etablissements
|
Chambres
|
Lits
|
Adamaoua
|
78
|
897
|
906
|
72
|
732
|
733
|
Centre
|
353
|
5359
|
6380
|
2095
|
2714
|
3152
|
Est
|
123
|
1530
|
1557
|
121
|
1455
|
1477
|
Extrême Nord
|
95
|
1349
|
1630
|
74
|
815
|
885
|
Littoral
|
418
|
5505
|
5941
|
353
|
3123
|
3136
|
Nord
|
58
|
1043
|
1122
|
43
|
591
|
605
|
Nord Ouest
|
71
|
1098
|
1151
|
57
|
702
|
719
|
Ouest
|
157
|
2249
|
2362
|
122
|
1362
|
1376
|
Sud
|
123
|
2038
|
2215
|
91
|
1183
|
1221
|
Sud Ouest
|
115
|
1044
|
1334
|
91
|
702
|
950
|
TOTAL
|
1591
|
22 112
|
24598
|
1319
|
13 379
|
14 254
|
|
Source : Annuaire statistique du tourisme et de
l'hôtellerie du Cameroun 2007
Toutes ces données exploratoires sont fort
élogieuses, mais une analyse en profondeur nous fera déceler un
certain nombre de problèmes. Dans la suite de notre travail, nous nous
intéresserons particulièrement à la branche
hôtellerie.
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Gestion des capacités hôtelières au
Cameroun : approche par la théorie du « Revenue Management
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SECTION 2 : LA BRANCHE HOTELIERE AU CAMEROUN :
IDENTIFICATION DU PROBLEME DE GESTION DES CAPACITES ET FORMULATION DE LA
QUESTION DE RECHERCHE
1. Définition des concepts du secteur
touristique
L'hôtellerie est une branche d'activité du
secteur touristique. Le marketing applicable dans ce secteur est le marketing
des services, ou plus précisément le marketing du tourisme et de
l'hôtellerie. Avant d'exposer les constats que nous avons faits dans le
secteur, il convient d'abord de définir les concepts que nous allons
utiliser afin que tous nos lecteurs comprennent de quoi nous parlons et donnent
le même sens aux concepts.
Le Marketing est un état d'esprit, un
ensemble de techniques et une méthode, pour conquérir et
conserver de façon rentable un marché (KOTLER et DUBOIS,
2000).
Une définition du marketing du tourisme,
pourrait être dans ces conditions, selon R. Lanquar (1989),
« une série de méthodes et de techniques soutendues par un
état d'esprit particulier et méthodologique (c'est-à-dire
une attitude de recherche, d'analyse et de remise en question constante), qui
vise à satisfaire dans les meilleures conditions psychologiques, pour
les touristes, mais aussi pour les populations d'accueil, et financières
pour les organisations touristiques (entreprises, offices, associations) le
besoin latent ou exprimé du voyageur, soit pour des motifs de loisir
(agrément, vacances, santé, études, religion et sport),
soit pour d'autres motifs qui peuvent être groupés en affaire,
famille, mission et réunion)
»5.
D'après l'Organisation Mondiale du Tourisme,
Le tourisme est défini comme l'ensemble des
activités déployées par les personnes au cours de
leurs voyages et de leurs séjours dans les lieux situés en dehors
de leur environnement habituel, pendant une période consécutive
qui ne dépasse pas une année, à des fins de loisir, pour
affaire et autres motifs non liés à l'exercice d'une
activité rémunérée dans le lieu visité.
Le visiteur se réfère à
toute personne qui se déplace vers un lieu situé en
dehors de son environnement habituel pour une durée consécutive
inférieure à un an et dont le motif principal de la visite est
autre que celui d'exercer une activité rémunérée
dans le lieu visité.
5 Source : R. Lanquar, Le marketing touristique, Presse
Universitaire de France, Paris, 1989, P. 7.
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Gestion des capacités hôtelières au
Cameroun : approche par la théorie du « Revenue Management
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Le touriste est donc un visiteur qui passe
au moins une nuit dans un établissement collectif ou privé du
lieu visité. On ne doit pas le confondre à
l'excursionniste (visiteur de la journée) qui ne passe
pas la nuit dans un établissement collectif ou privé du lieu
visité.
L'établissement d'hébergement
touristique est toute installation qui de façon
régulière ou occasionnelle, offre un certain nombre de places qui
permettent aux touristes d'y passer la nuit. Il s'agit des hôtels, des
établissements de parahôtellerie, des cures, des logements pour
vacances...).
On parle de nuitée dans un hôtel
lorsque quelqu'un passe une nuit payante ou non dans un
établissement collectif ou privé. Les nuitées se
comptabilisent individuellement. Il y a arrivée dans un
hôtel, lorsqu'une personne arrive dans cet établissement,
y rempli une fiche de police pour y passer au moins une nuit.
Un service est une transaction
réalisée par une entreprise où l'objet de l'échange
est autre que le transfert de propriété d'un bien tangible. Dans
la pratique, il n'y a pas de produit pur ou de service pur. Il y a une
continuité entre les deux : soit parce que le service est la
prolongation du produit au titre de service après vente, ou soit parce
que le service lui-même comporte des éléments tangibles
après sa réalisation. Le service est donc une combinaison
d'éléments matériels et immatériels. En
matière de service il faut distinguer :
· le service de base, dans lequel on
peut différencier les services de base primaires (l'hébergement
pour un hôtel, par exemple) des services de base secondaires (piscine,
restaurant de l'hôtel).
· les services périphériques,
dans lesquels on peut distinguer les services
facilitateurs qui rendent possible l'utilisation du service
de base (tel que la réservation pour le billet d'avion ou la carte de
crédit pour les retraits automatiques) ; et les services
différenciateurs qui apportent une valeur ajoutée au service de
base, tout en permettant à l'entreprise de se distinguer de ses
concurrents. Dans de nombreux cas, les services périphériques
jouent un rôle déterminant lors du processus de décision du
consommateur.
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Gestion des capacités hôtelières au
Cameroun : approche par la théorie du « Revenue Management
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2. Le problème de gestion des capacités dans
le parc hôtelier
camerounais
Selon l'Organisation Mondiale du Tourisme (OMT), l'industrie
touristique représente aujourd'hui 12 % du PIB mondial et 200 Million
d'emplois (Soit 8% de l'emploi mondial) et 4 % de progression par an soit 1,6
milliard de personnes en 20206. De 2006 à 2008, en deux ans
les arrivées ont progressé de 800 à 900 millions. Les
recettes du tourisme international ont atteint 733 milliards de $EU en 2006,
soit 2 milliards de $EU par jour. Le tourisme représente environ 35 %
des exportations de services de l'ensemble du monde et plus de 70 % de celles
des pays les moins avancés (PMA). 846 millions d'arrivées de
touristes internationaux en 2006.
Tableau 4 : Les agrégats de la branche
hôtellerie camerounaise
AGREGATS
|
CHIFFRES
|
Nombre d'établissement d'hébergement du Cameroun
en 2005
|
1591
|
Arrivées globales dans les établissements du
Cameroun en 2005
|
1 153 422
|
Nuitées globales dans les établissements du
Cameroun en 2005
|
1 654 387
|
Recettes hôtelières en 2005
|
95 098 993 421
|
Impôts hôteliers
|
37 060 296 983
|
Capacité en chambres des établissements
d'hébergement du Cameroun en 2005
|
158 781
|
Capacité en lits
|
264 097
|
Part du tourisme dans l'économie nationale en 2005
|
2, 43 %
|
Valeur ajoutée touristique du Cameroun
|
192, 18 milliards
|
Emploi du secteur en 2003
|
48, 35 en milliers
|
Salaire du secteur en 2003
|
19, 68 en milliards
|
|
Source : Annuaire statistique du tourisme et de
l'hôtellerie du Cameroun, 2007
Les chiffres présentés dans le tableau
ci-dessus font état de ce que au Cameroun, la branche hôtel et
restaurant occupe le 11eme rang du classement des branches d'activités
par valeur ajoutée générée à
l'économie, avec (en 2005) :
· 95 098 993 421 FCFA de recettes ;
· 1 591 établissements d'hébergements
touristiques ;
· 1 153 422 arrivées globales ;
6 Source : http : \www.Veille info tourisme - Tourisme
international les incontournables.mht
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· 1 654 387 nuitées globales ;
A première vue, l'on pourrait regarder ces chiffres
avec beaucoup d'admiration, mais lorsque nous allons mener des analyses
approfondies, nous pourront constater que les établissements
d'hébergement au Cameroun seraient entrain de souffrir d'un réel
problème de gestion de leur capacité
hôtelière (chambres et lits).
Le parc hôtelier Camerounais est relativement
diversifié ; même si les établissements sont
concentrés surtout à Douala et Yaoundé, toutes les
régions disposent des structures d'hébergement. En 2005, on a
donc compté 272 établissements classés pour 10344 lits
dont 26,3% de la capacité totale dans le littoral, 22,2% dans le Centre,
9,9% dans l'Ouest soit 58,4% pour ces trois régions et les sept autres
représentant 41,6% des effectifs des établissements
classées.
Aussi, 82,9% des établissements d'hébergement
au Cameroun sont dits « non classés ». Ils représentent
60,5% de la capacité totale en chambres. Par ailleurs ceux dits
classés (de un à cinq étoiles selon la norme de classement
en vigueur au Cameroun) représentent 17,1% du parc hôtelier
national, soit 39,5% de la capacité en chambre
Selon Pierre FABRE (1979), le taux d'occupation des
hôtels se calcule par la règle de trois :
Avec
· To, le taux d'occupation exprimé en valeur absolue
(%)
· N, le nombre de nuitées réalisées au
cours de l'année
· C, le nombre de chambres à louer pendant
l'année
(Taux d'occupation des chambres =
Nombre de nuitée réalisées*100 / Nombre
de
chambres à louer *
365)
NB : Le taux d'occupation peut aussi se calculer en lits ou
places lits.
La durée moyenne de séjour est
le rapport des nuitées totales sur les arrivées
totales. Si nous la notons x , sa formule de calcul
sera donc :
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Gestion des capacités hôtelières au
Cameroun : approche par la théorie du « Revenue Management
»
Toujours selon le même auteur (Pierre FABRE, 1979), «
l'on considère généralement qu'il faut
atteindre 65% à 75% d'occupation pour qu'un hôtel soit
rentabilisé.7 »
Les données collectées au Ministère du
tourisme du Cameroun (précisément dans l'annuaire statistique du
tourisme et de l'hôtellerie du Cameroun, 2007) nous ont permis de
construire les tableaux d'analyse suivants :
Tableau 5 : Taux d'occupation par catégorie
d'établissement au Cameroun
Catégories
d'établissement
|
Nombre Ets
|
Capacité
en
chambres
|
Capacité en lits
|
arrivées
|
nuitées
|
Taux
d'occupation des chambres
|
durée
moyenne
de
séjour
|
Hôtel 1étoile
|
133
|
2432
|
2573
|
103325
|
137597
|
15,50%
|
1,3
|
Hôtel 2 étoiles
|
85
|
2650
|
2820
|
110716
|
188601
|
19,50%
|
1,7
|
Hôtel 3 étoiles
|
47
|
2437
|
2937
|
148175
|
322800
|
36,29%
|
2,2
|
Hôtel 4 étoiles
|
5
|
778
|
1144
|
56873
|
135474
|
47,71%
|
2,4
|
Hôtel 5 étoiles
|
2
|
436
|
870
|
19351
|
92626
|
58,20%
|
4,8
|
Non classé
|
1319
|
13379
|
14254
|
580181
|
659698
|
13,51%
|
1,1
|
Total
|
1591
|
22112
|
24598
|
1018621
|
1536796
|
19,04%
|
1,5
|
|
Source : l'auteur, inspiré de l'annuaire
statistique du tourisme et de l'hôtellerie du Cameroun, 2007.
Les chiffres du tableau ci-dessus montrent bien que le taux
d'occupation moyen annuel global réalisé en 2005 est de 19,04%.
Il va de 13,04% à 58,2% et varie selon le classement de l'hôtel.
La durée moyenne de séjour des touristes au Cameroun est de 1,5
jour, soit au minimum 1 jour et au maximum 4,8 jours. Les établissements
non classés sont les plus nombreux (1319), et accusent les taux
d'occupation les plus faibles.
7 Fabre pierre, Tourisme international et projet
touristique dans les pays en développement, ministère de
la coopération de la république française, paris, 1979, p.
1-89.
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et Distribution
Présenté et soutenu publiquement par Nasser
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Gestion des capacités hôtelières au
Cameroun : approche par la théorie du « Revenue Management
»
Tableau 6 : Taux d'occupation des
établissements d'hébergement par régions du
Cameroun
Régions
|
Nombre Ets
|
capacité en
chambres
|
Capacité en lits
|
Nuitées
|
taux d'occupation
des chambres
|
Adamaoua
|
78
|
897
|
906
|
48457
|
14,80%
|
Centre
|
353
|
5359
|
6380
|
409930
|
21,00%
|
Est
|
123
|
1530
|
1557
|
186157
|
33,30%
|
Extrême Nord
|
95
|
1349
|
1630
|
120026
|
24,40%
|
Littoral
|
418
|
5505
|
5941
|
494334
|
24,60%
|
Nord
|
58
|
1043
|
1122
|
54533
|
14,30%
|
Nord Ouest
|
71
|
1098
|
1151
|
69084
|
17,20%
|
Ouest
|
157
|
2249
|
2362
|
72141
|
8,80%
|
Sud
|
123
|
2038
|
2215
|
38438
|
5,20%
|
Sud Ouest
|
115
|
1044
|
1334
|
43676
|
11,50%
|
Total
|
1591
|
22112
|
24598
|
1536776
|
19,00%
|
|
Source : l'auteur, inspiré de l'annuaire
statistique du tourisme et de l'hôtellerie du Cameroun, 2007
Répartis par région, les taux d'occupation
moyens annuels sont encore plus bas. Ils vont de 5,2% dans la région du
Sud à 33,3% dans la région de l'Est. Ces taux sont tirés
vers le bas à cause des établissements non classés qui
pour l'essentiel, soit manquent de transparence dans leur activité
(absence de données statistiques fiables), soit accusent
réellement des taux d'occupation très bas.
Figure 1 : Taux d'occupation des
chambres par mois au Cameroun
Source : l'auteur, inspiré de l'annuaire
statistique du tourisme et de l'hôtellerie du Cameroun, 2007.
Ventilés par mois, tout en supposant que les
capacités restent stables tout au long de l'année, nous observons
sur le tableau ci-dessus que les taux d'occupation fluctuent
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et Distribution
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Gestion des capacités hôtelières au
Cameroun : approche par la théorie du « Revenue Management
»
d'un mois à l'autre, et atteignent difficilement le
cap de 23%. Les mois de Mars, décembre et Janvier apparaissent comme des
mois de basse activité, pendant lesquels les taux d'occupation sont les
plus faibles. Les durées moyennes de séjour des touristes sont
relativement stables sur l'année, car se situant autour de 1,5 jours.
Tableau 7 : Prix moyen des chambres
pour une nuitée dans les établissements
d'hébergement
classés du Cameroun en 2005
Catégorie
|
Prix TTC petit déjeuner compris en
FCFA
|
Catégorie Hôtel 1*
|
17
|
500
|
Catégorie Hôtel 2*
|
25
|
000
|
Catégorie Hôtel 3*
|
40
|
000
|
Catégorie Hôtel 4*
|
86
|
000
|
Catégorie Hôtel 5*
|
145 000
|
|
Source : l'annuaire statistique du tourisme et de
l'hôtellerie du Cameroun, 2007 (Ministère du Tourisme)
Les tarifs moyens des chambres pour une nuitée par
catégorie d'hôtel vont de 17 500 FCFA à 145 000 FCFA. Ils
sont affichés de façon proéminente au niveau de l'accueil
de chaque hôtel, et ajustés en fonction des types de chambre
(simple, double, suites...)
A l'examen de toutes ces données, nous constatons que
les taux d'occupation globaux (19,04% pour les chambres et 17,12% pour les
lits) ou spécifiques s'éloignent beaucoup du seuil acceptable
fixé par Pierre FABRE (1979), qui devrait en moyenne osciller entre 65%
et 75%.
A l'issue de nos enquêtes exploratoires auprès
de quelques acteurs du secteur, nombre de raisons nous permettent a priori
d'expliquer cette situation :
L'une des raisons qui pourrait expliquer ces mauvais taux
d'occupation, selon les experts, à l'instar de M. DOUME
Zacharie8, pourrait être le fait qu'au Cameroun, le tourisme
récepteur tarde à s'envoler avec seulement 451 441
arrivées des touristes aux postes frontières du Cameroun en 2006.
Un tel chiffre ne permet pas au Cameroun d'être classé par
L'Organisation Mondiale du Tourisme (OMT) comme destination
touristique9 ; au niveau du tourisme interne, les agences de
tourisme, ne conçoivent plus assez de produits touristiques
destinés aux camerounais. L'essentiel de leurs actions
8 M. Doume Zacharie, Chef de département tourisme
à l'institut Siantou Supérieur, Enseignant
principal à l'Université de Yaoundé 1, chef
de la cellule informatique et statistique du ministère du tourisme.
9 Selon L'Organisation Mondiale du Tourisme (OMT), il faut
traverser le cap de 500 000 touristes par an
pour être reconnu comme
étant une destination touristique.
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Gestion des capacités hôtelières au
Cameroun : approche par la théorie du « Revenue Management
»
marketing et communication est plus orienté vers les
touristes étrangers, et de moins en moins envers les populations
locales. C'est ainsi que les camerounais entendent de moins en moins parler des
colonies de vacances, d'excursions, de retraites ou de croisières.
D'après les professionnels de l'hôtellerie,
à l'instar de M. BOUNOUNG Bérenger (Directeur d'exploitation de
l'hôtel Lumière Joss à Douala), M. NGEDI BIKIDICK Raymond
(Chef service Commercial de l'hôtel SAWA à Douala), M. NANA
Naoufal (Gérant de l'hôtel le CRISTAL à douala) et autres,
la médiocrité des taux d'occupation des hôtels pourrait
être liée à l'absence d'outils d'analyse et de
prévision des ventes, au niveau des segments de marché. La
plupart des hôtels subissent l'évolution de leur niveau
d'activité, mais n'agissent par sur elle ; et d'autre part ils
déplorent la concurrence qui est devenue de plus en plus
accentuée notamment avec la prolifération des auberges et
hôtels « non classés », et enfin déplorent les
pratiques concurrentielles déloyales (pratique des prix en dessous de la
fourchette légale applicable pour sa catégorie).
Une autre raison, non moins importante pourrait être
liée à la durée moyenne de séjour des touristes
dans les établissements d'hébergement. Ce taux qui se situe
à l'ordre de 1,5 jours10 est relativement faible par rapport
à la durée moyenne de séjours des touristes dans d'autres
pays africains à l'instar du Sénégal (le
Sénégal a une durée moyenne de touristes de 3,6
jours11) pour pouvoir assurer un taux d'occupation acceptable sur
l'année.
La qualité du service rendue par les
établissements d'hébergement touristique peut aussi être
évoquée dans la mesure où le pourcentage des
établissements d'hébergement touristiques « non
classés » suivant la norme de classement en vigueur au Cameroun,
représente 45% de l'ensemble des établissements12.
Selon M. Flaubert MBIAKOP, Responsable à l'hôtel Résidence
la Falaise, le classement des hôtels au Cameroun est effectué de
façon arbitraire par le Ministère du Tourisme ; lorsqu'il compare
son niveau de qualité de service avec celui des autres hôtels de
sa nouvelle catégorie (les hôtels
10 Estimation faite sur la base des données
tirées de l'Annuaire statistique du tourisme et de l'hôtellerie du
Cameroun 2007.
11 Source : Http: senegal_tourisme_statistiques.php.htm
12 Estimation faite sur la base des données tirées
de l'Annuaire statistique du tourisme et de l'hôtellerie du Cameroun 2007
(pour un total de 2910, établissements, nous avons 1591
établissements classés et 1319 établissements non
classés).
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Gestion des capacités hôtelières au
Cameroun : approche par la théorie du « Revenue Management
»
classés deux étoiles) comme Hôtel LEWAT,
HILA Hôtel, ou les Hôtels Lumière, tout porte à
croire que le classement au Cameroun est basé sur des critères
subjectifs. Ceci est un point de vue à observer de près d'autant
plus que le nombre d'étoiles pourrait être un
élément déterminant dans le choix des hôtels pour
les touristes internationaux.
Le niveau de tarification légal n'est pas en reste ;
il parait très élevé compte tenu de la bourse du
camerounais moyen et donc, difficile d'accès à la majorité
des populations locales.
Il est important de noter qu'au niveau mondial en 2008, le
nombre d'arrivées de touristes internationaux s'est élevé
à 925 millions, ce qui représente 17 millions d'arrivées
de plus qu'en 2007 et une progression de 2%13. La demande
touristique a considérablement baissé au cours de l'année
en raison de l'instabilité extrême de l'économie mondiale
(crise financière, hausses des cours des matières
premières et du pétrole, fortes fluctuations des taux de change),
ce qui a entraîné une perte de confiance des consommateurs et des
entreprises et la récession économique mondiale que nous
connaissons actuellement.
Ces arguments nous ont particulièrement
marqués, et nous avons choisi (comme angle d'attaque marketing)
d'étudier le marketing des services pour
résoudre l'épineux problème d'optimisation des taux
d'occupation des établissements d'hébergement touristique au
Cameroun.
13 Source : http : \www.Veille info tourisme -
Tourisme international les incontournables.mht
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Gestion des capacités hôtelières au
Cameroun : approche par la théorie du « Revenue Management
»
3. La nécessite d'optimiser le taux d'occupation
des hôtels au
Cameroun : la question de recherche
Nous nous trouvons dans le domaine des services ; il convient
de rappeler de ce fait qu'une chambre d'hôtel qui passe la nuit vide est
une perte qui ne peut plus être rattrapée ; la nuitée dans
les hôtels est donc un service rapidement périssable. Ainsi, Les
hôtels doivent mettre en place des stratégies qui puissent leur
permettre de faire face à cette contrainte quotidienne. Une
synthèse des données exploratoires issues de l'annuaire
statistique du tourisme et de l'hôtellerie du Cameroun de 2007, de
quelques ouvrages sur le tourisme et des entretiens avec quelques experts et
professionnels du secteur nous fait état de ce que :
· d'une part, le Cameroun, fort de son potentiel
touristique naturel, structurel et infrastructurel, reçoit moins de 500
000 touristes étrangers par an (précisément 451.441
arrivées aux postes frontières du Cameroun en 2006) alors que
certains pays à potentiel similaire tels que le Sénégal
ont déjà traversé le cap du million14. Dans la
même lancée, nous dénombrons 1 018 621 arrivées pour
1 536 796 nuitées dans nos établissements d'hébergement
touristique. Paradoxalement, la capacité d'hébergement
touristique au Cameroun nous permet d'accueillir au maximum 24 598 touristes
par jour, soit 8 978 270 touristes par an (en termes de nombre de chambres
disponibles). Le retard à rattraper est très grand et
relève en grande partie du domaine de la politique gouvernementale en
matière de promotion du tourisme. Les établissements
d'hébergement touristiques au Cameroun font donc face à un
marché de monopsone, caractérisé par un trop plein d'offre
de chambre, face à une infime demande. Il convient donc de
réfléchir sur la stratégie marketing que les plus
futés doivent mettre en place pour se démarquer des autres ;
· d'autre part, les taux d'occupation annuels des
établissements d'hébergement touristique au Cameroun se situent
entre 16% (dans les 1 étoiles) et 58% (dans les 5 étoiles). De
façon prosaïque, un hôtel de 100 chambres standards ne
parvient à vendre que 58 chambres par jour au meilleur des cas, et
seulement 15 chambres par jour au pire des cas. Ceci représente un
manque à gagner important dans le chiffre d'affaire, et entraîne
des répercutions négatives sur le
14 Source : Http: senegal_tourisme_statistiques.php.htm
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Gestion des capacités hôtelières au
Cameroun : approche par la théorie du « Revenue Management
»
résultat de l'hôtel, compte tenu de l'importance
des charges fixes d'amortissement. Toujours dans la même perspective,
Pierre FABRE (1979) nous apprend « qu'on admet généralement
qu'un hôtel doit avoir un taux d'occupation entre 65% et 75% pour
être rentable » ce qui est grave, car d'après nos sources
statistiques, dans l'ensemble, nos taux d'occupation sont en dessous de ce
seuil. C'est ainsi que se pose la problématique de stabilisation du
niveau d'activité des hôtels sur l'année afin de maximiser
leurs revenus ;
· pour M. TEUFACK Pascal directeur d'exploitation de
l'hôtel Résidence la Falaise, Son hôtel a été
victime d'une rétrogradation du nombre d'étoile (passer de 3
étoiles à 2 étoiles), suite à certains manquements
constatés dans leur offre (pas de piscine dans l'hôtel par
exemple). Le tarif moyen des chambres pour une nuitée dans cette
catégorie (les hôtels classés 2 étoiles) est de
25.000 FCFA. M. TEUFACK pense que ce tarif ne lui permet pas de couvrir ses
charges ; elle ne tient pas compte du poids de ses investissements. Il a donc
opté pour une tarification essentiellement basée sur le
coût de revient des chambres. Bien que sa rétrogradation impacte
négativement sur la qualité du service perçue par ses
prospects, les managers de cet établissement essaient
d'équilibrer leurs charges en tarifiant les nuitées en fonction
de leur coût de revient ;
· enfin, d'après les professionnels de
l'hôtellerie, la médiocrité de leur taux d'occupation des
chambres pourrait être liée d'une part, à l'absence
d'outils d'analyse et de prévision des ventes, au niveau des segments de
marché. La plupart des hôtels dont ils ont la charge de manager
subissent avec inertie l'évolution de leur niveau activité, sans
aucune action marketing forte pour agir sur son cours ; d'autre part ils
déplorent la concurrence qui est devenue de plus en plus
prononcée notamment avec la propagation des auberges. Par ailleurs,
ceux-ci déplorent les pratiques concurrentielles déloyales (par
exemple, la pratique des prix en dessous de la fourchette légale
applicable pour sa catégorie pour retenir un client ou un prospect).
Ces quatre constats peuvent se résumer en un seul
problème : l'instabilité de l'activité des
services dans un marché caractérisé par plusieurs offreurs
et peu de demandeurs. Ce problème impacte très
négativement le revenu des hôtels. Pour
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Gestion des capacités hôtelières au
Cameroun : approche par la théorie du « Revenue Management
»
résoudre ce problème, plusieurs questions nous
viennent à l'esprit, mais une retient particulièrement notre
attention : COMMENT OPTIMISER LA GESTION DES CAPACITES DISPONIBLES DANS
LE MARCHE DES SERVICES D'HEBERGEMENT TOURISTIQUE AU CAMEROUN ?
Cette question principale peut être
déclinée en deux sous questions secondaires, étroitement
liées :
· Comment expliquer la médiocrité des taux
d'occupation en chambre des hôtels ?
· Quels sont les variables sur lesquelles les
hôtels doivent s'appuyer pour optimiser leur taux d'occupation ?
Cette quête à un double objectif, à la
fois scientifique et professionnel. D'une part, très peu de recherches
ont été faites dans le domaine du marketing des services au
Cameroun, particulièrement en ce qui concerne, la gestion des
capacités disponibles dans les services. Cette étude constituera
un bréviaire pour les futures recherches. D'autre part, les
professionnels du tourisme font face à un réel problème
lié à l'instabilité de leur activité tout au long
de l'année dans un contexte de marché monopsone, ce qui se
répercute sur leur taux d'occupation global et par ricochet sur leur
chiffre d'affaire annuel. Les résultats de cette recherche leur seront
d'une importance capitale.
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Gestion des capacités hôtelières au
Cameroun : approche par la théorie du « Revenue Management
»
Dans ce chapitre intitulé « Le secteur du
tourisme Camerounais et la problématique de gestion des capacités
hôtelières», nous avons dans un premier temps
démontré en quoi nous pensons que le Cameroun possède du
potentiel en matière de tourisme, de part ses atouts naturels,
infrastructurels et structurels. D'autre part, nous avons observé que
malgré ces prédispositions, la branche hôtelière est
en déroute au Cameroun, avec des taux d'occupations bas (entre 18% et
58%) par rapport au seuil acceptable selon FABRE (1979) qui devrait se situer
entre 65% et 75%. Ceci nous a conduit à nous poser la question de savoir
Comment optimiser la gestion des capacités disponibles dans le
domaine des services, en particulier dans la branche qui nous
intéresse : les services d'hébergement touristiques.
Notre question de recherche ainsi posée, il nous faut
faire une revue des théories marketing, en lien avec cette question,
afin de construire des hypothèses de recherche (chapitre 2) qui seront
vérifiées sur une population témoin (chapitre 3). Les
résultats de cette vérification empirique vont nous permettre de
proposer des solutions d'une importance théorique et pratique
professionnelle (chapitre 4).
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Gestion des capacités hôtelières au
Cameroun : approche par la théorie du « Revenue Management
»
CHAPITRE 2 : GESTION DES CAPACITES
DISPONIBLES DANS LES SERVICES :
APPROCHES THEORIQUES
|
|
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Gestion des capacités hôtelières au
Cameroun : approche par la théorie du « Revenue Management
»
La réflexion sur la question de recherche posée
dans le chapitre précédent, (Comment optimiser la gestion
des capacités disponibles dans le domaine des services ?) va
nous conduire à l'exploration de trois grands courants scientifiques en
matière de marketing de service, notamment la théorie de
la Servuction, le modèle du Costumer Relation Management et le
modèle du Revenue management. Nous partons du postulat selon
lequel pour optimiser le taux d'occupation, nous avons le choix entre
développer les ventes auprès de notre clientèle actuelle
en accroissant sa durée moyenne de séjour ou en la faisant
revenir très souvent (par les moyens de fidélisation) et
conquérir de nouveaux clients (identifier et exploiter de nouveaux
segments ou attirer les clients des concurrents).
Dans ce chapitre, nous allons dans un premier temps vous
présenter ces trois théories, tout en vous donnant les raisons
pour lesquelles nous pensons que le modèle de Servuction ne
répond pas à notre question de recherche, et que par contre le
Costumer Relation Management répond en partie à cette question
étant donné qu'il fait partie intégrante du Revenue
Management (Section 1). Par la suite, nous allons vous exposer notre cadre
théorique, et les hypothèses de recherche tirées du
Revenue Management (Section 2).
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39
Gestion des capacités hôtelières au
Cameroun : approche par la théorie du « Revenue Management
»
SECTION 1 : EXPLORATION DES THEORIES DU MARKETING DES
SERVICES
1. La servuction : de la qualité à la
satisfaction
Les travaux fondateurs sur le marketing des services ont
traditionnellement mis l'emphase sur la qualité perçue et la
mesure de la satisfaction. Aujourd'hui, ils mettent en évidence que
l'insatisfaction et les défauts perçus de la qualité sont
plus importants à étudier.
Le processus de production de tout service, appelé
processus de Servuction, nécessite toujours une participation plus ou
moins grande du client à certaines étapes. Dans ce processus de
Servuction, le personnel en contact avec le client joue un rôle
privilégié dans le rendu du service, mais ce personnel en contact
doit être efficacement appuyé par le back-office. Pour
réussir dans les services, l'attitude du personnel est fondamentale,
elle précède l'aptitude.
En activité de services, il y a une
interdépendance forte des ressources engagées lors de la vente
d'une promesse en réponse aux besoins attendus du client et dans celles
pourvues par le prestataire nécessaire à la production du
service.
A la différence d'une entreprise de produits,
l'entreprise de service crée pour chaque service un agencement de
relations et d'interactions qui à chaque fois, doit la rapprocher de la
satisfaction du client : elle produit au sens ou elle crée et
recrée à partir du modèle de processus (servuction)
qu`elle améliore.
1.1. L'évolution de la théorie :
SERVUCTION, modèle de la qualité perçue d'un service,
SERVQUAL
Les conceptions en termes de marketing des services font
traditionnellement référence à des modèles
fondés sur la gestion de la qualité. La qualité
perçue a été définie par les trois pères
fondateurs du marketing des services dans les années 1980. Ces auteurs
se sont surtout attachés à différencier le marketing des
services du marketing des biens de consommation courante, en désignant
ses spécificités en termes de production (Langeard, 1981), en
définissant la qualité de service (Grönroos, 1984), et en
proposant des échelles de mesure de la qualité de service
(Parasuraman et Al., 1985).
En premier lieu, le modèle de la SERVUCTION
développé par Langeard en 1981 a permis de distinguer la
prestation de services de la production traditionnelle de biens de
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40
Gestion des capacités hôtelières au
Cameroun : approche par la théorie du « Revenue Management
»
consommation courante. Cette distinction essentielle a ainsi
mis en évidence le fait que la qualité perçue d'un service
dépend de trois facteurs :
· la structure dans laquelle il est produit ;
· le personnel qui y travaille ;
· les attentes des clients.
En effet, la production d'un bien tangible requiert un
intermédiaire entre le produit et le consommateur final : le
distributeur, ce dernier étant en charge du contact direct avec le
client. Les prestataires de services, quant à eux,
bénéficient de cette relation directe avec le client, dans la
mesure où ils peuvent plus aisément comprendre les besoins des
clients et apprécier leur niveau de satisfaction. Aussi le suivi de la
qualité de service constitue un aspect essentiel du marketing des
services. Il permet notamment le suivi de l'ensemble des composantes de la
politique de marketing mix adoptée.
Par la suite, les travaux de Gronroos (1984) ont
démontré que la qualité perçue d'un service pouvait
être décomposée en trois composantes principales :
· la qualité technique ;
· la qualité fonctionnelle ;
· l'image de l'entreprise.
Ils ont conclu que cinq éléments clés y
participaient :
· le professionnalisme et le savoir-faire de l'organisation
;
· la fiabilité et la fidélité des
prestations ;
· le comportement et les attitudes du personnel ;
· l'accessibilité et la flexibilité de
l'offre ;
· la réputation et la crédibilité du
fournisseur du service.
Mais c'est un modèle postérieur, le
modèle de la qualité perçue SERVQUAL, qui a connu le plus
de retentissement et qui est à l'origine de la plupart des travaux de
recherche portant sur l'évaluation des services. Ce modèle,
développé par Parasuraman et Al. (1985), identifie cinq
composantes clés de la qualité perçue :
· les aspects matériels du service ;
· sa fiabilité ;
· la sensibilité du client ;
· l'empathie du personnel ;
· la confiance que la prestation inspire.
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Gestion des capacités hôtelières au
Cameroun : approche par la théorie du « Revenue Management
»
Bien que très proche du modèle de Gronroos,
c'est ce dernier modèle qui a influencé la majeure partie des
conceptions concernant la définition de la qualité.
1.2. Le système de servuction
Le système de servuction est l'organisation
systématique et cohérente de tous les éléments
physiques et humains de l'interface client / entreprise nécessaire
à la réalisation d'une prestation de qualité
(caractéristiques marketing et niveaux de qualité
déterminés).
Le système de servuction pose un certain nombre
d'éléments qui intègre les spécificités des
« produits » touristiques :
· le client est un
élément primordial. Le service n'existe que lorsque le client le
consomme. Le client est le bénéficiaire du service ;
· le support physique nécessaire
à la production du service est double. Il y a les instruments
nécessaires au service (pour une agence de voyage, c'est la salle
d'attente, la banque, les promontoires, pour un pays d'accueil touristique,
c'est une vallée, son parc naturel, etc.) et l'environnement
matériel où se passe le service (le quartier, la
décoration, l'agencement, etc.) ;
· le personnel de contact est celui qui
est en contact direct avec le client. Dans une agence de voyages, ce sont les
agents de comptoir, dans un pays d'accueil touristique, ce sont les acteurs
locaux ;
· le service est l'objectif du
système et le résultat (réserver une chambre
d'hôtel, organiser un voyage à forfait pour une semaine au Nord
Cameroun, accueil des vacanciers) ;
· le système d'organisation interne
est la partie non visible par le client. C'est l'organisation de
l'entreprise, ces différentes fonctions, la gestion, les ressources
humaines, le management ;
· les autres clients sont ceux à
qui le service s'adresse également dans le même lieu et au
même moment, car rares sont les services destinés à un seul
client à la fois. En effet, plusieurs personnes peuvent rentrer dans une
agence de voyages et demander des billets d'avion ou des renseignements.
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et Distribution
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42
Gestion des capacités hôtelières au
Cameroun : approche par la théorie du « Revenue Management
»
Ces éléments combinés les uns aux autres
permettent de poser la définition du système de servuction de
l'entreprise de service : C'est l'organisation systématique et
cohérente de tous les éléments physiques et humains de
l'interface client - entreprise nécessaire à la
réalisation d'une prestation de service dont les caractéristiques
commerciales et les niveaux de qualité ont été
déterminés.
Le système de servuction de part sa
spécificité comporte un certain nombre de distinctions
fondamentales que les professionnels du tourisme ont encore aujourd'hui du mal
à mettre en application. Le client est systématiquement
impliqué dans l'élaboration du service. De plus, la valeur du
service n'est réelle que parce que le client consomme ce service.
Une place d'avion, une nuit d'hôtel ou un voyage
à forfait non vendu, sont des valeurs services perdues à tout
jamais et que l'on ne pourra pas représenter le lendemain à un
autre client (A l'inverse une voiture non vendue peut être stockée
et présentée à la vente le lendemain, mais pas une place
de cinéma, une place d'avion). Enfin, il faut veiller à bien
distinguer l'offre et le support de l'offre :
- L'offre est le service proposé par le
professionnel du tourisme au client.
- Le support de l'offre est l'ensemble des
éléments qui permettent cette offre.
Ces éléments sont contrôlés et
gérés stratégiquement par le responsable en fonction de la
participation des clients, du personnel en contact et du support physique du
service.
1.2.1. Première gestion stratégique : la
gestion de la participation du client
La gestion de la participation du client est un
élément clé de la servuction. Le niveau d'implication du
client, c'est à dire le niveau de production du client (le client fait
lui même le plein du réservoir de sa voiture en libre service
à la station d'essence, il réserve lui même une chambre
d'hôtel ou un billet d'avion depuis son téléphone, enfin il
peut choisir un voyage sur Internet, le client participe physiquement à
la soirée animation au night Club) dans le système de servuction
est un choix stratégie, il est donc calculé et
réfléchi.
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Gestion des capacités hôtelières au
Cameroun : approche par la théorie du « Revenue Management
»
Dans nos sociétés ou le temps libre prend une
place de plus en plus importante, nous avons tendance à produire nous
mêmes les services dont nous avons besoin. Ceci est un choix
délibéré, calculé, réfléchi par les
responsables marketing.
La participation du client se justifie au niveau
économique par de moindres charges pour l'entreprise, il n'y a en effet,
peu ou pas de personnel (dont on sait qu'ils sont une charge pour
l'entreprise).
La participation du client se justifie également par
le fait qu'elle accroît la satisfaction du client.
· la participation physique rend autonome le client de
plus, le client adhère au service par assimilation ;
· elle réduit ses incertitudes d'achat, car le
client ne doit pas se poser la question du choix entre le service A (celui du
concurrent) et le service A' (celui de mon entreprise). Il doit acheter mon
service sans se poser de questions ;
· elle implique une recherche de la
fidélité. Moins il y a d'incertitudes plus il y a de
fidélité (autres économies de coûts en terme de
communication, etc.).
La gestion de la participation ne peut cependant pas se faire
sans la prise en compte de certains éléments déterminants.
Le contenu et la forme du service proposé influence le niveau de
participation du client. Le comportement du client est également un
élément important de la gestion de la participation en termes de
fidélité, de taux d'utilisation et d'attitude par rapport
à l'innovation du service. Cette gestion de la participation influence
le niveau de consommation d'une prestation et permet souvent des gains de
productivité.
1.2.2. Seconde gestion stratégique : la gestion du
personnel de contact
Le personnel faut-il le rappeler est l'élément
central de la servuction. Il représente pour le client le contact humain
avec l'entreprise (support de l'offre) et son service (l'offre). Cette relation
génère plusieurs relations entre les intérêts de
l'entreprise et ceux du consommateur, mais également, des situations de
contact.
Le personnel tient un double rôle, il produit une
prestation avec le client et il représente par sa présence
l'entreprise. Il appartient au responsable marketing de gérer
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Gestion des capacités hôtelières au
Cameroun : approche par la théorie du « Revenue Management
»
ces relations et rôles en formant, en intéressant
et en supervisant le personnel de contact pour qu'il ait une même
prestation de qualité équivalente pour chaque client et en toute
circonstance.
Tableau 8 : exemple de gestion du personnel de
contact
|
ENTREPRISES
|
Agence de Voyage
Française
|
Hilton HOTEL
|
|
Gestion du
personnel de
contact
|
Répondre aux appels
téléphoniques à 90%
dans les 20
secondes
|
Porter un costume ou un tee-shirt à l'effigie de la marque
Hilton
|
Source : L'auteur
1.2.3. Troisième gestion stratégique : la
gestion du support physique
Le support physique du service est un des
éléments stratégiques du système de servuction. Le
support physique doit être performant au niveau de l'ambiance et de sa
fonctionnalité. Il doit également permettre une bonne gestion de
l'espace et du temps.
a- La gestion de l'espace
Le support physique doit permettre la gestion des flux
principalement lorsqu'on s'intéresse aux services de masse (la grande
distribution mais également les hôtels, etc.). L'espace doit
être également manipulé de sorte à répondre
de façon précise aux attentes des clients. C'est par exemple la
modularité d'une salle de séminaire qui peut être agrandie
ou rétrécie à volonté.
La gestion de « l'ambiance », non seulement, il
faut définir physiquement par une architecture, un aménagement du
support physique d'un service, mais il faut en plus avoir pour objectif le
traitement d'une ambiance particulière distinctive.
b- La gestion du temps
Elle est combinée à celle de l'espace et permet
une gestion dynamique du support physique. Dans une agence de voyage, il faut
gérer les différents clients en fonction du service qu'ils
souhaitent et du temps qu'ils ont de disponible. La demande d'un renseignement
ne se traite pas de la même façon et dans le même lieu que
la demande
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Gestion des capacités hôtelières au
Cameroun : approche par la théorie du « Revenue Management
»
d'un conseil pour une destination précise. Le
responsable doit définir exactement la fonction de chaque espace en
fonction du service qu'il souhaite offrir.
Enfin, certains supports physiques du service sont aujourd'hui
automatisés (Borne interactive d'information dans les aéroports,
les offices de tourisme, les guichets de réservation ou les services
Internet). Le support physique du service suppose une gestion
stratégique. C'est lui qui supporte la
réalité innovante d'un service et la qualité d'un service.
Il a un rôle structurant.
Cependant, alors que les supports automatiques envahissent
toutes les activités de services, une ré humanisation des
prestations de services touristiques peut devenir une innovation et le conseil
en face à face (parfois par l'intermédiaire des supports de
communication multimédia) une stratégie de distinction. Cette
stratégie reposera bien évidemment sur le critère prix de
la prestation.
1.3. Critiques du Modèle de la Servuction
Le modèle de servuction recherche la satisfaction du
Consommateur par l'amélioration de la qualité perçue. En
rapport avec notre question de recherche, (Comment optimiser la gestion des
capacités disponibles dans les services ?), le modèle de
servuction propose de satisfaire le client, en espérant qu'il en sera
fidèle à l'entreprise et à ses services ;
l'amélioration de la qualité perçue en vue de la
satisfaction passe par la gestion de la participation du client aux services,
la gestion du personnel en contact avec le client et la gestion du support
physique du service. La mise en oeuvre de ces trois éléments
pourrait assurer une amélioration de la durée moyenne de
séjour des touristes dans les hôtels.
Tandis que les premières publications (1970-1990) sur
le marketing des services traitaient des méthodes de mesure de la
qualité de service et de la satisfaction, les études
récentes mettent l'accent sur l'insatisfaction, ses conséquences
(phénomènes de renonciation) et les solutions marketing qui
pourraient combattre les problèmes de mécontentement et de
changement de marque.
En effet, l'analyse du lien entre satisfaction et
fidélité a conduit les chercheurs à s'intéresser
à l'insatisfaction et à ses conséquences sur l'abandon des
clients. Les travaux de Mittal et Lassar (1998) obtiennent des résultats
clairs : si elle n'est pas traitée, l'insatisfaction peut
entraîner la perte de clients. Ils affirment aussi que même un
client
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Gestion des capacités hôtelières au
Cameroun : approche par la théorie du « Revenue Management
»
très satisfait peut décider de changer de marque
et que la plupart des consommateurs entretiennent une loyauté polygame
avec deux ou trois marques. Andreassen (1998) postule que l'image de
l'entreprise constitue le principal déterminant de la
fidélité.
En revanche, la satisfaction n'assure pas la
fidélité. Mittal recommande aux marqueteurs d'identifier lequel
des aspects (fonctionnel ou technologique) est le plus important au sein de
leur industrie, afin de garantir la satisfaction du consommateur tout en
éliminant les causes d'insatisfaction.
Forrester et Maute (2001) confirment que l'insatisfaction
provoque l'abandon des clients si elle n'est pas traitée.
L'insatisfaction naît des attentes peu ou pas satisfaites (Gronroos,
1998), de qualité insuffisante, douteuse ou défectueuse (Backhaus
et Bauer 2001), ou de clients mécontents et dont la réclamation
n'est pas prise en compte (Edvardsson, 1998). Des programmes de marketing
relationnel peuvent en limiter les conséquences et éviter
l'abandon des clients (Maxham, 2001).
Il existe divers types de réponses des usagers face
à la défaillance de service (Forrester et Maute, 2001) :
- recours à un autre prestataire,
- réclamations et colportage d'une rumeur
préjudiciable au prestataire,
- ou encore colère à l'égard de sa propre
personne pour n'avoir pas bien communiqué ses attentes.
Une relation intime avec la marque réduit le risque des
changements de prestataire suite à une défaillance de service.
Ceci passe par la Gestion de la Relation client (en Anglais, Costumer Relation
Management : CRM).
Rendu à ce niveau, la Branche hôtelière au
Cameroun est caractérisée par une offre abondante pour une
demande restreinte. Face à cette situation, l'une des stratégies
à laquelle les hôtels pourraient recourir serait de conserver et
de développer les ventes auprès de leur clientèle
actuelle. Ceci passe par la Servuction : amélioration de la
qualité en vue de la satisfaction, et entraînant la
fidélité. Mais nous avons aussi observé que la
satisfaction n'entraîne pas forcément la fidélité du
client et que même un client très satisfait peut décider de
changer de marque et que la plupart des consommateurs entretiennent une
loyauté polygame avec deux ou trois marques selon Mittal et Lassar
(1998). Ceci nous amène à sortir du modèle de la
servuction pour explorer d'autres théories qui pourraient permettre aux
hôtels de retenir sa clientèle et de développer ses
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Gestion des capacités hôtelières au
Cameroun : approche par la théorie du « Revenue Management
»
ventes auprès d'elle, par des programmes de marketing
relationnel tel que la Gestion de la Relation Client (CRM).
2. La Gestion de la Relation Client (CRM), au coeur de
la
personnalisation
Les années 80 ont vu apparaître le Direct
Marketing (Marketing Direct), se fondant largement sur des bases de
données client. Christan Grönroos et Evert Gummesson « de
l'école nordique » et Theodore Levitt ont été les
premiers à décrire la Relation Marketing versus la Transaction
Marketing. En outre ils ont défini les caractéristiques des
organisations centré-relation et ont fourni les outils Marketing
correspondants. En 1995, Treacy et Wiersema (1995) ont décrit leur trois
disciplines de la valeur. L'intimité Client était l'une d'entre
elles. En conséquence, le CRM s'est transformé dans les
années 90 d'un web basé sur la gestion de contact et l'outil
d'information, en une stratégie orienté client.
2.1. Concrétiser une stratégie
d'intimité avec le client.
La Gestion de la Relation Client peut être
définie de plusieurs manières. Certaines personnes comprennent
dans le CRM la signification de technologie de l'information, certains y voient
plutôt une entreprise centré-client, certains croient que le CRM
est une stratégie fonctionnelle (de vente), d'autres soulignent que le
CRM est principalement une stratégie commerciale. Nous sommes d'accord
avec Peelen (Gestion de la Relation Client, 2006) que la
définition donnée par le Gartner Group (2004) est attrayante : Le
CRM est un outil SI (Système d'Information) qui permet de mettre en
oeuvre une stratégie commerciale ; les résultats escomptés
étant d'optimiser la rentabilité, le revenu et la satisfaction
client en s'organisant autour de segments de clientèles, en
développant des comportements de satisfaction client et en mettant en
oeuvre des processus centré-client.
Le CRM est plus une stratégie commerciale qu'une
stratégie fonctionnelle. Il touche l'organisation dans son ensemble :
marketing, ventes, SI, logistique, finances, production, R&D, RH, gestion,
etc. Si nous définissons ainsi le CRM, il est clair que mettre en oeuvre
un CRM complet soit un enjeu difficile.
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Gestion des capacités hôtelières au
Cameroun : approche par la théorie du « Revenue Management
»
La création de processus rentables et très
efficaces (face au client) n'est pas suffisante. Pour une Gestion de la
Relation Client vraie, une stratégie d'intimité avec le client,
une philosophie marketing de la relation plutôt qu'une philosophie
marketing de la transaction commerciale, ainsi qu'une orientation-client de
l'organisation toute entière sont requises.
2.2. Étapes du processus de Gestion de la
Relation Client.
Les points suivants composent les éléments
principaux pour créer une organisation orientée-relation client
:
· leadership fort orienté-client ;
· la mission pour être une organisation
orientée-relation ancrée dans une interaction à long terme
;
· la stratégie principale est de gagner par une
intimité avec le client ;
· les valeurs entreprises et les valeurs des
employés se concentrent à prendre soin des clients ;
· les standards comportementaux
reflètent l'empathie du client et le voeu pour établir des
relations et l'engagement à long terme ;
· une culture d'organisation orientée
relation ;
· une organisation qui met le contact client au centre.
Comparez : Co-Création, Réingénierie des Processus de
Gestion ;
· personnes : Aptitudes à la communication
emphatique, prendre soin des clients ;
· systèmes qui peuvent aider à connecter
et gérer des valeurs dures avec des valeurs douces, telles que Value
Profit Chain (Chaîne d'Avantages de la Valeur) et le Balanced
Scorecard.
2.3. Communication relationnelle
Visant à rompre avec une démarche
standardisée, la communication relationnelle (Iveus, Mayrhofer, 2003)
est fondée sur des interactions, des échanges
personnalisés, des relations continues et l'instauration d'un contact de
qualité entre la marque et ses clients. Par delà la communication
personnalisée, la communication relationnelle peut également
proposer des programmes d'information et d'assistance. Ce rapport de
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Gestion des capacités hôtelières au
Cameroun : approche par la théorie du « Revenue Management
»
communication étroit et interactif a
intéressé très tôt les entreprises de services. En
effet, le marketing relationnel (CRM) constitue un atout clé des
entreprises de ce secteur, du fait que celles-ci évoluent dans un
contexte fortement compétitif qui les contraint à établir
des relations de long terme avec leur clientèle afin de la retenir. La
communication relationnelle peut être définie comme le
développement, la conservation et l'approfondissement des relations avec
les clients (Yi, Chi, 2005). Plus précisément, le CRM est
fondé sur une relation de confiance mutuelle entre les clients et
l'entreprise.
Aussi le principal défi qui se pose aujourd'hui aux
entreprises est-il de regagner la confiance propre à déclencher
chez le consommateur, la volonté d'interagir avec la marque. La
communication relationnelle chez les prestataires de services joue un
rôle d'autant plus important que les investissements menés par ce
secteur dans la rétention client et les programmes de
fidélité ont des conséquences substantielles sur le long
terme (Javalgi, 2005).
Le CRM repose enfin sur la fréquence d'achat du
service : Bridges (2003) explique que la construction de la connaissance de la
marque et l'attraction de nouveaux consommateurs est bien plus important pour
les services qui répondent à un besoin peu fréquent que
pour ceux qui bénéficient d'une demande
régulière.
Ainsi, Sanders et Gillenson (2005) voient dans le CRM la
possibilité, au sein du marché ciblé, de s'adresser de
façon individualisée au consommateur. A ce sujet, il convient de
rappeler que dans un monde où la technologie occupe une place
grandissante, il serait tentant de croire que les interactions à
distance sont en passe de remplacer les contacts individualisés, cela
n'est pourtant pas le cas (Durkin et O'Donnell, 2005). Aussi le défi
auquel sont confrontés aujourd'hui les prestataires de services
réside-t-il dans la définition exacte d'un lien particulier avec
le consommateur.
Cependant, si le marketing relationnel est communément
défini comme l'interaction entre l'entreprise et le consommateur,
certains auteurs défendent l'idée d'une définition
fondée sur les interactions entre les produits et le consommateur, du
fait que ce type d'interactions a une vraie influence sur la qualité de
la relation que le consommateur entretient avec l'entreprise et ses produits
(Paas, Kuijlen et Poiesz, 2005).
Enfin se pose la question de l'investissement dans le
marketing relationnel. Morals (2004) s'interroge sur la nature de cet
investissement et montre que la réponse
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Gestion des capacités hôtelières au
Cameroun : approche par la théorie du « Revenue Management
»
des consommateurs aux investissements engagés par les
entreprises prend la forme de l'engagement et de la fidélité. Le
plus important en matière d'investissement ne réside pas dans les
sommes engagées par l'entreprise, mais dans les cadeaux tangibles
qu'elle destine à sa clientèle (amour, statut, information).
Ainsi, le marketing relationnel est donc fondé sur des
programmes de fidélisation bien pensés qui visent à faire
émerger et à entretenir l'attachement des consommateurs à
la marque. En ce qui concerne le degré de personnalisation de ce type de
programmes, enfin, on peut se référer à la classification
établie par Lagrosen (2005) : celle-ci définit, pour une
entreprise donnée, si celle-ci devrait recourir à une
stratégie de communication personnalisée ou de masse. Il ressort
de cette classification que les petites entreprises et unités
décentralisées devraient mettre en place une communication
personnalisée, tandis que les grandes entreprises devraient plutôt
recourir à une stratégie de masse.
2.4. Base de données clients
Un des défis majeurs qui se pose aux prestataires de
services aujourd'hui est d'atteindre le plus haut niveau possible de
connaissance de leur clientèle. Une communication relationnelle
performante requiert effectivement la constitution de bases de données
clients permettant l'accès à un ensemble d'informations
clés sur la clientèle.
L'objectif est de favoriser le développement de
relations personnalisées sur le long terme et d'acquérir une
meilleure connaissance des différentes interactions qui existent entre
l'entreprise et ses clients. La collecte d'informations peut être
conduite à partir de données internes, de centres d'appels, ou
faire appel à des fichiers achetés. Elle nécessite des
systèmes d'information flexibles et performants. Enfin, Galimi (2005)
précise qu'afin de parvenir à une compréhension
approfondie de leur clientèle, les prestataires de services doivent
mettre en place des systèmes d'analyse permettant de bâtir des
stratégies relationnelles adaptées, et d'identifier facilement
les opportunités qui s'offrent à l'entreprise. L'étude de
Gray (2002) confirme ce point de vue, en suggérant qu'un moyen
d'amélioration de la performance financière des prestataires de
services réside dans le développement de systèmes
d'informations à même de détecter les clients et les
produits générateurs de profit.
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Gestion des capacités hôtelières au
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»
2.5. Critiques de la Gestion de la Relation Client
(CRM)
Certes, la Gestion de la Relation Client a quelques avantages
tels que d'une part, les rapports forts avec les clients qui offrent un certain
degré de protection contre les actions des concurrents, ce d'autant plus
que le client entretien une interaction personnalisée avec l'entreprise.
D'autre part, les clients fidèles peuvent être plus profitables.
Gagner de nouveaux clients est coûteux et les clients satisfaits peuvent
acheter plus et apporter des clients supplémentaires, etc.
Nous y avons trouvé quelques limites qui sont
liées au fait que dans un premier temps, mettre en oeuvre une Gestion de
la Relation Client d'une manière globale n'est pas une chose
aisée, vu que sa mise en oeuvre est transversale (elle nécessite
l'implication de toutes les fonctions de l'entreprise). Aussi, faire des
investissements importants en Gestion de la Relation Client qui soient
rentables est difficile. Et enfin, obtenir un Avantage Concurrentiel
pérenne dans le CRM est bien plus difficile encore étant
donné que le comportement des consommateurs est en perpétuelle
évolution.
Nous venons de constater que l'utilisation de la Gestion de
la Relation Client est envisageable dans deux cas : d'abord si l'entreprise
veut réaliser une stratégie d'intimité avec le client et
aussi si l'entreprise veut communiquer une image amicale au client.
A mis parcours, notre question de recherche n'est qu'en
partie répondue. Pour optimiser nos taux d'occupation hôteliers,
nous pouvons déjà fidéliser la clientèle actuelle
et même les amener à consommer davantage en mettant en oeuvre une
relation intime entre la marque et le consommateur. Le CRM nous propose un
outil de fidélisation essentiellement assis sur une base de
données clients, et une communication relationnelle
personnalisée. Cependant, il ne nous donne pas exactement les variables
sur lesquelles les managers doivent s'appuyer pour optimiser, et comment mettre
en oeuvre ces variables, particulièrement dans le domaine des services.
Il est donc opportun de trouver une autre théorie qui pourrait
compléter les réponses que nous avons trouvées dans le
CRM. C'est ce qui va nous conduire vers le Revenue Management.
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»
3. La Théorie du «Revenue Management»
ou « Yield management »
3.1. Origine et définition
La tarification en « temps réel » ou «
yield management» (en Anglais « yield » signifie
littéralement : produire, rapporter, laisser la priorité) encore
appeler « Revenue Management» est apparu aux Etats-Unis
d'Amérique (USA) dans les années 1980, dans les compagnies
aériennes. Au cours de cette période, le secteur du transport
aérien américain a connu deux évolutions majeures qui ont
bouleversé son contexte concurrentiel :
· la déréglementation du transport
aérien qui a permis l'entrée sur le marché de nouvelles
compagnies à bas prix ;
· le développement des systèmes globaux de
réservation électronique.
Robert G. CROSS (le « gourou » du «revenue
management» selon le Wall street journal) dans son ouvrage « la
tarification flexible » (1998) donne plusieurs définitions du
«Revenue Management»:
· « le Revenue Management est l'art et la
manière d'acquérir la connaissance des véritables attentes
du marché, et la sagesse permettant de les satisfaire efficacement.
» ;
· « Le Revenue Management est l'art et la science
de prévoir la demande des clients en temps réel au niveau du
micro marché et d'optimiser l'offre en terme de prix et de
quantité » ;
· Son objectif est de « vendre le bon produit au
bon client, au bon moment et au bon prix et par conséquent de maximiser
les revenus ».
Nous pouvons aussi évoquer la définition
panoramique de ce grand nom du «Yield Management» (Alain CAPIEZ,
professeur université d'Angers) selon laquelle « le Yield
Management » a pour objectif de maximiser les recettes de l'entreprise de
service. Il identifie les segments de marché, en évalue les
potentialités et fixe des prix. Il crée des règles de
réduction des tarifs et de déplacement pour établir un
processus avancé de réservation. Il en contrôle
l'efficacité de la mise en oeuvre. Il assure la gestion de la
capacité disponible par une tarification et une offre de service
adaptées à la spécificité de chaque segment
identifié ».
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Gestion des capacités hôtelières au
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3.2. Application du Revenue Management
Les principes du «revenue management» ne sont
applicables que si l'entreprise répond à un certain nombre de
critères :
· un appareil de production rigide (difficulté
d'adaptation des capacités en volume et en quantité) ;
· une impossibilité de stockage (les produits non
vendus sont donc perdus) ;
· la capacité de prévoir son activité
(par exemple grâce aux réservations, aux statistiques des ventes
passées) ;
· la prépondérance des coûts fixes ;
· un marché segmentable.
La démarche d'implantation du «Revenue
Management» passe par cinq étapes :
· étape 1 : construction des classes tarifaires en
regroupant les clients qui ont un comportement de réservation et une
contribution homogène ;
· étape 2 : analyse de l'historique (pour chaque
journée et par classe tarifaire) de l'état des
réservations, et de leur montée en charge ;
· étape 3 : l'estimation de la demande de
réservation potentielle par jour et par classe tarifaire grâce au
croisement des enseignements tirés de l'historique et des connaissances
que l'on peut avoir de l'ensemble des événements à venir
;
· étape 4 : optimisation du revenu
généré dans le respect de la stratégie commerciale
de l'entreprise, notamment vis-à-vis de ses segments prioritaires ;
· étape 5 : le contrôle des recommandations
émises: la sanction de ce mode de tarification est quotidienne.
3.3. Critiques du Revenue Management
La connaissance de la demande des consommateurs au niveau du
micro marché en vue d'optimiser l'offre en terme de prix et de
quantité, ne peut être faites sans qu'on y trouve quelques limites
dont les plus importantes sont liées au fait que d'une part, le
succès du «Revenue Management» repose sur une segmentation du
marché basée
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Gestion des capacités hôtelières au
Cameroun : approche par la théorie du « Revenue Management
»
essentiellement sur la sensibilité au prix. Mais pour
DUNN et BROOK (2000), une segmentation basée uniquement sur le prix
serait sous optimale. Les données sur la demande actuelle et potentielle
doivent être impérativement complétées par d'autres
éléments essentiels tels que les besoins et les attentes des
clients.
D'autre part, en plus des conséquences
négatives vécues par certains clients (PETERSON, 2005), la
pratique du «Revenue Management» a d'autres limites. Il y a un
problème moral (FLIPO, 1999, DESMET, 2000) lié au fait de faire
payer pour la même prestation deux prix différents par deux
clients différents. L'illisibilité des tarifs et le manque de
transparence incitent les clients à juger le «Revenue
Management» comme une pratique injuste. Mais en matérialisant
autant que faire se peu la valeur du service, cet équivoque pourrait
être levé.
Tout au long de notre problématique, nous avons vu que
le modèle de Servuction met l'accent sur la qualité perçue
en vue de la satisfaction, mais la satisfaction n'empêche pas le
changement de prestataire de service, et que seule une interaction intime entre
l'entreprise et le client pourrait le fidéliser. Cette
défaillance du modèle de la Servuction est corrigée par la
Gestion de la Relation Client (CRM), qui centre l'organisation sur le client
afin qu'il entretienne une relation intime avec la marque ou l'entreprise.
L'accent ici est mis sur la constitution d'une base de données client et
des actions de communications relationnelles personnalisées. Le Revenue
Management, s'inscrivant dans cette démarche, intègre le CRM, et
propose le prix comme principale variable
d'optimisation. Le Revenue management répond à notre question de
départ, en proposant une optimisation des capacités disponibles
dans les services par une tarification en temps réel, basée sur
un historique des ventes, une base de données clients et des
contingences actuelles.
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Gestion des capacités hôtelières au
Cameroun : approche par la théorie du « Revenue Management
»
Le tableau suivant récapitule les apports et les limites
de nos trois pistes de réflexion vers la gestion optimale des
capacités disponibles dans les services.
Tableau 9 : Apports et limites des théories du
marketing des services
Théories
|
La Servuction
|
Le Costumer Relation
Management
|
Le Revenue Management
|
|
Satisfaire le client par une
|
|
Offrir le bon produit au bon
|
|
amélioration de la qualité
|
Interagir intimement avec
|
client, au bon moment et au
|
|
perçue, en vue de sa fidélité
|
le client en vue de le
|
bon prix, en identifiant les
|
|
en jouant sur la
|
fidéliser, en se fondant sur
|
besoins des clients au
|
Apports
|
participation du client au
|
une base de données
|
niveau des micromarchés et
|
|
service, sur le personnel en
|
clients et une
|
en optimisant l'offre en
|
|
contact avec le client et sur
|
communication
|
jouant sur le prix et les
|
|
le support physique du
service
|
relationnelle personnalisée
|
quantités
|
|
|
Mise en oeuvre difficile car
|
Segmentation sous
optimale, car
|
Limites
|
La satisfaction n'entraîne
|
transversale, et difficile
|
essentiellement basée sur la
|
|
plus la fidélité
|
d'avoir un avantage
concurrentiel pérenne
|
sensibilité au prix et
pratique de prix immorale
|
|
Source : l'auteur
A l'issue de notre revue littéraire, nous constatons
que le «Revenue Management» est le cadre théorique qui
répond entièrement à notre question de départ, et
qui sied le mieux aux services en général, comme le
récapitule N. SELMI (IRIS 2007)15 : « après le
transport aérien, le revenue management est maintenant utilisé
dans le secteur ferroviaire (Dubois et Fredo, 1995), l'hôtellerie (Jones,
1999, 2000), les télécommunications (Ancian, Jallat et Steyer,
1996), la location de voitures (Geraghty et Johnson, 1997), la publicité
(Lodish, 1980), les centre électriques (Arhworth, 1997), dans les
services émergents comme Internet et le câble (Desiraju et Shugan,
1999; Marmorstein, Rossomme et Sarel, 2003), mais aussi dans le transport des
colis, les parcs de loisir, les club de beauté et les services de
réparation, les séminaires (Berman, 2005). »
Nous allons donc retenir le Revenue Management comme notre
cadre théorique.
15 Noureddine SELMI, le « revenue management» :
de la gestion optimisée à la gestion des conflits,
IRIS, Lyon, 15 Mars 2007, p.7. (Adapté de Berman,
2005)
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Gestion des capacités hôtelières au
Cameroun : approche par la théorie du « Revenue Management
»
SECTION 2 : LE CADRE THEORIQUE RETENU : LE REVENUE
MANAGEMENT PRICING
Le downsizing a longtemps été très
à la mode dans les entreprises. Il y a deux décennies (1980), les
3/4 des entreprises américaines se sont engagés
dans un processus de downsizing, mais seulement 25% d'entre elles affichent
aujourd'hui des bénéfices stables.
Nous vivons dans la « société post
capitaliste » (Peter Drunker), dans laquelle la connaissance a
remplacé le capital comme facteur essentiel de création de la
richesse. D'où le concept de « capital intellectuel ».
Que veut le client ? Comment conclure une vente ? Comment
produire efficacement ? Comment vendre le bon produit au bon client au bon
moment et au bon prix ? Or le downsizing a souvent pour effet de
départir l'entreprise de cette connaissance. Tel est la gageure
poursuivie par le Revenue Management.
1. Les objectifs du Revenue Management
Ils sont très nombreux, mais les plus récurrents
étant :
· consentir des réductions intelligentes de
façon à gagner des parts de marché ;
· découvrir des gisements de demande
insoupçonnés permettant une politique de prix optimiste ;
· comprendre les arbitrages auxquels se livrent les
consommateurs entre le prix et les autres attributs du produit ;
· augmenter les recettes sans nécessairement
augmenter la production et la communication ;
· identifier les opportunités manquées de
chiffre d'affaire ;
· faire de la connaissance du marché une arme
compétitive ;
· recentrer l'entreprise sur ses recettes en accordant
une période absolue à une croissance rentable.
2. Les postulats de base du Revenue Management
Cette théorie se fonde sur quatre postulats de base
à savoir : les consommateurs non-conformistes, les investissements
activistes, l'instabilité de l'environnement économique et
l'explosion de l'information.
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Gestion des capacités hôtelières au
Cameroun : approche par la théorie du « Revenue Management
»
2.1. Les consommateurs non-conformistes
Armés d'une pléthore d'informations sur une
offre hyper diversifiée, les consommateurs exigent désormais les
possibilités d'alternatives plus rapides, meilleures et moins
chères. Le consommateur non-conformiste :
· s'est arrogé le pouvoir que détenaient les
entreprises sur le marché ;
· refuse qu'on le classe ;
· exige une satisfaction immédiate ;
· veut pouvoir choisir entre de nombreuses
possibilités ;
· souhaite en avoir pour son argent en arbitrant entre
prix, qualité et commodité.
2.2. Des investissements activistes
A l'instar des consommateurs, les investisseurs ne se
contentent plus de la passivité. Ils exercent leur pouvoir de
propriétaire surveillant de très près les
décisions. Seul compte pour eux le bas du bilan et l'appréciation
boursière. L'investisseur :
· exige des résultats immédiats ;
· attache souvent plus d'importance à
l'appréciation boursière qu'aux dividendes ;
· est en mesure d'accéder instantanément
sur l'écran de son ordinateur à une information boursière
détaillée ;
· n'accepte pas passivement une décision de
« mauvais investissement » ;
· impose aux dirigeants une obligation de
résultat faute de quoi ils seront virés.
2.3. L'instabilité de l'environnement
économique
Les entreprises aujourd'hui se trouvent dans le «
brouillard de la guerre ». Les entreprises ne disposent que d'informations
inexactes, incomplètes et contradictoires concernant leur marché
et leurs concurrents. L'environnement est sans cesse changeant. La seule
constante est l'incertitude, d'autant plus que :
· le désordre augmente rapidement sur le
marché ;
· les éléments immatériels tels la
qualité, la vitesse, la flexibilité, la réactivité
et la capacité d'adaptation jouent un rôle croissant dans la
conduite des affaires ;
· des concurrents inconnus s'introduisent par infraction
et se substituent aux rivaux locaux identifiés ;
· la concurrence durcit.
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Cameroun : approche par la théorie du « Revenue Management
»
2.4. L'explosion de l'information
L'information est le pouvoir dans la guerre que se livrent
les entreprises, la victoire ou la défaite dépendent souvent de
la qualité de l'information disponible. Les entreprises doivent lire une
situation concurrentielle et y agir promptement, dans la mesure où :
· la quantité sur laquelle on s'appuie pour
prendre une décision double tous les sept ans ;
· autre fois, les tangibles étaient les actifs
les plus importants de l'entreprise, désormais, ce sera l'information et
les partager plus fréquemment ;
· chaque transmission de données risque
d'augmenter les distorsions et la confusion ;
· le surcroît d'information et leur
interprétation erronée peuvent créer une entropie interne
mortelle.
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Gestion des capacités hôtelières au
Cameroun : approche par la théorie du « Revenue Management
»
3. Les conditions d'application du Revenue Management
Berman (2005) propose une classification
détaillée des caractéristiques nécessaires pour
l'adoption des techniques du « revenue management pricing ». Il
s'agit des caractéristiques liées à la demande, aux
coûts, à la capacité et l'existence des
réservations.
Tableau 10 : Conditions d'application du Revenue
Management
Caractéristiques de la demande
|
·
·
·
|
Variation significative de la demande, quotidienne,
hebdomadaire ou saisonnière ;
Demande segmentable ;
Différence significative de l'élasticité
prix entre les différents segments.
|
|
·
|
Demande relativement prévisible ;
|
Existence des
|
·
|
Service pouvant être réservé par le client
dans différentes périodes ;
|
réservations
|
·
|
Usage réel incertain même avec la prise des
réservations d'où il est souvent intéressant de pratiquer
des sur réservations pour se protéger contre les non
présentations
|
|
|
(no-show).
|
|
·
|
Faibles coûts marginaux des ventes en comparaison avec
les
|
Caractéristiques des coûts
|
|
revenus marginaux ;
|
|
·
|
Coûts fixes très élevés.
|
|
·
|
Capacité relativement fixe. Le nombre limité
d'unités de l'offre nécessite une meilleure allocation de la
capacité ;
|
Caractéristiques
|
·
|
Dans certaines périodes, la capacité excède
la demande et
|
liées à la
|
|
dans d'autres, la demande excède la capacité. Dans
les
|
capacité
|
|
périodes de pic de la demande, il faut mettre des
contraintes et des conditions pour l'accès au service.
|
|
·
|
Offre périssable. Elle n'est pas stockable.
|
|
Source : Noureddine SELMI, 200716
16 Noureddine SELMI, le « revenue management» :
de la gestion optimisée à la gestion des conflits,
IRIS, Lyon, 15 Mars 2007, p.7. (Adapté de Berman,
2005)
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Gestion des capacités hôtelières au
Cameroun : approche par la théorie du « Revenue Management
»
4. Les principes et concepts clés du Revenue
Management
Robert G. CROSS (1998) répond à notre
interrogation de départ qui était de savoir comment optimiser la
gestion des capacités dans les établissements
d'hébergement touristique au Cameroun, en établissant sept
principes vérifiables que nous allons adopter.
4.1. Principe 1 : Equilibrer l'offre et la demande en
attachant plus d'importance au prix qu'aux coûts.
Il est presque impossible de parvenir à un
équilibre parfait entre l'offre d'un produit et le besoin qu'on ressent
au moment et à l'endroit précis où il est disponible.
Confrontées à ce problème, nombre d'entreprises ont
tendance à y remédier en faisant varier leur actif (à
l'exemple des compagnies aériennes : quand le trafic augmente, elles se
précipitent d'acheter de nouveaux appareils, quand il diminue, elles
diminuent leur commandes).
L'industrie hôtelière connaît des cycles
très semblables. Elle achète en période de
prospérité, embauche en période de forte activité,
désinvesti lorsqu'une crise survient et licencie en fin de saison.
Très souvent, elle s'attache à la gestion des coûts
plutôt qu'aux possibilités de développement du chiffre
d'affaire.
L'industrie hôtelière fournit l'exemple de la
façon dont on peut utiliser les prix et non le capital pour
équilibrer l'offre et la demande. Les hôtels qui s'adressent
essentiellement à une clientèle d'hommes d'affaires sont pleins
la semaine et vide le week-end. La solution traditionnelle à ce
problème consiste à réduire le personnel de façon
significative en fin de semaine de façon à diminuer les
coûts mais bien sûr cela n'a pas d'incidence sur les frais fixes.
La chaîne Marriot a joué les pionniers en proposant des produits
innovants de week-end à un prix très avantageux (50% de
réduction) pour attirer la clientèle locale. Cela a permis
d'occuper les chambres qui, autrement seraient restées vides, et
d'engranger un chiffre d'affaires supplémentaire.
Quelque soit la nature de l'activité, la
première tactique à employer lorsqu'on tente d'équilibrer
l'offre et la demande, c'est de jouer sur les prix et non sur les
coûts.
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Gestion des capacités hôtelières au
Cameroun : approche par la théorie du « Revenue Management
»
Tableau 11 : Tactique de domination
du marché : Jouer sur les prix
Idées reçues
|
En période de forte demande pour votre produit,
augmenter la capacité de production ; quand la demande baisse,
réduire la capacité.
|
Evènement entropique
|
La fluctuation de la demande augmente en fréquence et
en intensité
|
Technique du Revenue Management
|
S'attaquer d'abord aux fluctuations à court terme en
jouant sur le prix, puis le cas échéant, ajuster la
capacité de production.
|
|
Source : R.G. CROSS, la tarification flexible, 1998,
P.54
4.2. Principe 2 : Fixer le prix en fonction du
marché et non des coûts
Il existe une tendance naturelle à établir le
prix des produits en fonction de leur coûts de revient. En
théorie, si chaque client peut permettre de couvrir les coûts et
d'y ajouter un certain pourcentage, les marges sont garanties. C'est le
rêve de toute entreprise.
Le consommateur se moque pas mal des coûts des
industriels. Ils attachent une certaine valeur aux biens et services en se
fondant sur ses propres besoins ou envies. Sa perception des valeurs varie en
fonction d'une myriade de facteurs : existence d'alternatives proposées
par les concurrents, revenus disponibles, urgence des besoins (réels ou
perçus). Si le prix des produits excède cette valeur, le
consommateur n'achète pas tout simplement. La plupart d'entreprises sont
tellement obnubilées par leur problème de coûts et
tellement repliées sur elles-mêmes qu'elles ne prennent pas le
temps de se mettre à la place du consommateur, de comprendre son point
de vue.
L'industrie hôtelière fournit un bon exemple.
Autrefois, les hôtels calculaient le prix des chambres en fonction de
leur coût de construction. On ajustait ensuite le tarif en fonction de la
situation de l'hôtel, par rapport au quartier ou de la qualité de
ses installations, mais jamais en fonction de la demande. Aujourd'hui, le
revenue management révolutionne le calcul des prix.
Le prix et leur fixation ont toujours constitué un
problème épineux pour de nombreuses entreprises et cela se
comprend. Une augmentation de prix de 3% sans perte de volume peut se traduire
par une augmentation du bénéfice de 20%, voire plus.
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Gestion des capacités hôtelières au
Cameroun : approche par la théorie du « Revenue Management
»
Le pouvoir de fixer les prix c'est manifestement le
consommateur qui se l'est arrogé. C'est lui qui décide le prix et
les conditions qu'il accepte.
Ce n'est pas parce que nous plaçons un prix sur notre
produit que nous le fixons. C'est le marché, c'est-à-dire le
consommateur qui le fixe. Notre rôle consiste à définir le
point qu'il accepte. On peut essayer d'augmenter la valeur perçue en
améliorant le produit ou en le positionnant comme meilleur, plus rapide
ou plus séduisant. Mais en fin de compte, le consommateur vous fait
savoir quel prix il veut bien payer à un moment donné. Il
achète, ou il n'achète pas. Une connaissance approfondie du
marché (et des micros marchés) aide à déterminer le
point où le prix devient acceptable pour le consommateur non-conformiste
tout en nous permettant d'obtenir une rentabilité satisfaisante. S'il
n'achète pas au prix qui nous assure ce seuil de rentabilité, il
faut changer de politique.
Fixer le prix à partir du marché ne signifie
pas automatiquement les sacrifier. Le marché permet parfois de pratiquer
des prix couvrant des coûts, et au-delà, à condition de
comprendre le comportement du consommateur au niveau du micro marché.
Tableau 12 : tactique de domination
du marché : fixer le prix à partir du
marché
Idées reçues
|
Fixer le prix de façon à couvrir les
coûts et ménager une marge bénéficiaire
confortable
|
Evénement entropique
|
Les consommateurs non-conformistes déterminent le prix
qu'ils acceptent de payer, le marché offre de nombreuses alternatives
|
Tactique du Revenue Management
|
Oublier que les prix doivent couvrir les coûts. Fixer
le prix que les clients acceptent dans un environnement
caractérisé par
l'élasticité des prix ; s'il le faut,
réduire les coûts pour
conserver une marge.
|
|
Source : R.G. CROSS, la tarification flexible, 1998,
P.58
4.3. Principe 3 : Vendre non sur des marchés de
masse, mais sur des micros marchés segmentés
A long terme, l'entreprise doit ramener ses coûts
à un niveau permettant de supporter le prix que le marché accepte
de payer son produit. Même dans un climat de concurrence très
intense, il existe des opportunités de nature à procurer un
avantage réel, que masque un coût apparemment défavorable.
Aujourd'hui, l'objectif consiste à
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Gestion des capacités hôtelières au
Cameroun : approche par la théorie du « Revenue Management
»
offrir ce que le client demande plus vite, mieux et moins
cher. Encore faut-il comprendre que les consommateurs ne veulent pas tous la
même chose. De ce fait, le marché de masse doit être
considéré comme mort. A sa place, on voit surgir de millions de
segments de marché individuels.
La segmentation est la clé de la fixation des prix
à partir du marché et de l'optimisation du chiffre d'affaires. La
plupart du temps, on la définit en terme de données
démographiques (âges, sexes, revenus, formation,
activités...) et psychologiques (attitudes, style de vie,
personnalité...). Ces concepts se révèlent fort utiles
lorsqu'il s'agit de créer des produits ou de cibler le marketing.
Néanmoins en ce qui concerne la fixation du prix, à partir du
marché, la seule chose qui nous intéresse est celle de savoir
combien le consommateur accepte de payer.
Certes, la somme qu'il débourse pour obtenir un
produit reflète son profil démographique ou psychosociologique,
mais la décision d'achat elle-même est davantage dictée par
la situation où il se trouve en un moment donné. Et celle-ci
varie énormément au cours de sa vie. La question qui se pose
devient donc : combien ce consommateur précis va-t-il accepter de payer
ce produit précis en ce moment précis ? La réponse
dépend de myriades de variables sur le marché et que l'on peut
découvrir par observation.
Chaque individu a envie de tel ou tel produit pour des
raisons qui lui sont propres, il a l'intention de l'utiliser à sa
manière, qui n'est pas nécessairement celle du voisin, et se fait
de sa valeur une idée personnelle. Le revenue management vise à
déterminer la valeur du produit aux yeux d'un micromarché
très étroit à un moment bien précis. Son objectif
consiste à recenser les comportements du consommateur à la marge,
afin de déterminer le chiffre d'affaire maximal réalisable sur ce
micromarché à un moment donné.
La valeur réelle change aussi en fonction de la
demande du consommateur au moment de la vente, autrement dit, ce n'est pas nous
qui pouvons fixer la valeur de notre produit. Le prix que nous proposons doit
coïncider avec la valeur perçue sur chaque micro segment de
marché.
L'économie élémentaire nous enseigne que
tout produit manifeste une certaine élasticité des prix sur tous
les segments de marché. Plus le prix est bas, plus on vend
d'unités, plus il est élevé, moins on vend
d'unités. L'erreur que commettent la plupart
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»
des entreprises c'est d'essayer de parvenir à un prix
moyen correspondant au consommateur moyen. Le consommateur moyen n'existe pas,
donc il est inutile de fixer un prix moyen.
La segmentation du marché en fonction du prix est une
façon rationnelle pour les producteurs d'augmenter le chiffre d'affaires
qu'ils réalisent sur un marché aux composantes multiples. Il
s'agit naturellement d'isoler le consommateur qui accepte de payer le produit
au prix fort de ceux qui y attachent moins de valeur. L'un des critères
de segmentation les plus fréquemment utilisés qui ne
réclame pas une technologie très avancée c'est le recours
aux promotions : par coupon de réduction, la vente de minuit, le tarif
préférentiel de week-end...
Tableau 13 : tactique de domination
de marché : la tarification
segmentée
Idées reçues
|
Il faut fixer le prix de façon à vendre un
nombre maximal d'unité au prix le plus élevé possible sur
le marché de masse.
|
Evénement entropique
|
L'individualisme du consommateur signe l'arrêt de mort
du marché de masse
|
Tactique du Revenue Management
|
A chaque segment son prix pour maximiser son chiffre
d'affaire tout en restant concurrentiel. Il faut faire varier les prix en
fonction de la sensibilité au prix de chaque segment de
marché.
|
|
Source : R.G. CROSS, la tarification flexible, 1998,
P.63
4.4. Principe 4 : Réserver ses produits
à ses meilleurs clients
« Premier arrivé, premier servi » :
Voilà l'un des concepts coûteux de la politique commerciale.
Presque toutes les entreprises l'appliquent alors qu'il n'a de sens que lorsque
la demande excède l'offre. Dans le cas contraire, on peut servir tout le
monde. L'application de ce principe pourrait amener toutes les firmes dans tous
les domaines à perdre beaucoup d'argent.
Sur de nombreux segments de marché, les personnes les
moins susceptibles de payer le prix le plus élevé sont celles qui
se présentent les premiers pour acheter un produit. Cela s'applique aux
secteurs où les consommateurs dépendent de façon
entièrement discriminatoire. Ils donnent alors de leurs temps en
échange de votre argent. Si nous avons des invendus, nous y trouverons
certainement notre compte, mais
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Gestion des capacités hôtelières au
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»
si nous sommes en rupture de stock, même très
temporaire, il nous faut trouver le moyen de prédire quels segments de
clients accepteront de payer notre produit le plus cher et le leur
réserver.
Tableau 14 : tactique de domination
de marché : Favoriser les clients les plus
précieux
Idées reçues
|
Vendre ses produits en appliquant le principe « premier
arrivé, premier servi »
|
Evénement entropique
|
Les pratiques traditionnelles ne satisfont plus les
exigences
d'investisseurs souhaitant une croissance agressive
du
chiffre d'affaires
|
Tactique du Revenue Management
|
Connaître de façon aussi précise et
exacte la demande au niveau du micromarché et réserver ses
produits aux clients
les plus précieux afin de réaliser un chiffre
d'affaires
maximal.
|
|
Source : R.G. CROSS, la tarification flexible, 1998,
P.66
4.5. Principe 5 : fonder ses décisions non sur
des hypothèses, mais sur des connaissances.
De nombreuses entreprises réunissent depuis des
années des données concernant les transactions avec leurs clients
et beaucoup utilisent aujourd'hui des techniques sophistiquées de
traitement de l'information pour les interpréter afin de mieux motiver
leur décision. Il ne suffit pas en effet de rassembler les informations.
Si l'on veut que cela serve à quelque chose, il faut les traiter et les
transformer en connaissance. Ce passage de l'information à la
connaissance commence à se faire. Quelque soit la taille de
l'entreprise, la capacité à prendre des décisions
informées peut conditionner la réussite. Sur les marchés
fluctuants que nous connaissons aujourd'hui, on ne peut pas s'offrir le luxe de
laisser au hasard le soin de décider quels produits on propose à
la clientèle et à quel prix. Il faut rassembler, traiter et
interpréter toutes les données possibles pour prévoir
comment évoluera la demande du consommateur, et les étudier
à la loupe pour prendre les meilleures décisions possibles.
L'essentiel c'est d'adopter une démarche
adaptée à la taille et à l'envergure de l'affaire quelque
soit la nature de l'entreprise concernée. La première
étape est la mise en place d'une politique de tarification flexible.
C'est de rassembler autant de données
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possibles sur le comportement du consommateur et le
marché sur lequel on se trouve. En elles mêmes, ces données
n'apportent pas grand-chose, il faut les désagréger, les trier,
les filtrer, les analyser. C'est ensuite que l'application des techniques
mathématiques avancées de prévision peut permettre de
prédire l'activité future des consommateurs.
Les entreprises qui se donnent les moyens de collecter, et
d'analyser les informations concernant leurs transactions, leur marché,
leurs clients sont époustouflées de la différence que cela
représente. Lorsqu'on a une image claire du comportement du
consommateur, l'on se fonde moins sur des conjectures et des idées
reçues pour prendre des décisions. On ne peut que
considérer beaucoup plus lucidement les options de produit et de
prix.
La prévision est l'outil du Revenue Management qui
permet de fonder les décisions sur ce que l'on sait et non sur ce que
l'on suppose. Pour mieux exploiter les opportunités qu'offre le
marché. Il est essentiel de pouvoir prévoir le comportement du
consommateur. Qui dit meilleure prévision dit meilleure décision,
et qui dit meilleure décision dit rentabilité accrue. Une bonne
prévision doit anticiper ce qui doit se passer indépendamment de
ce que nous croyons ou voulons qu'il se passe. L'application de l'analyse de
données statistiques pour générer les données plus
fiables du comportement du marché a beaucoup progressé. Ces
prévisions donnent du marché une vision détachée
dans laquelle, les réactions affectives n'ont aucune place. Les bonnes
prévisions réduisent l'incertitude du lendemain, les très
bonnes la muent en probabilité.
Tableau 15 : tactique de domination
de marché : Prévoir à l'échelle du
micromarché
Idées reçues
|
On peut formuler les hypothèses
générales concernant le comportement futur du consommateur en
s'appuyant sur l'intuition et l'observation personnelle.
|
Evénement entropique
|
Les nouveaux consommateurs ne cessent d'émietter le
marché et de modifier leur comportement d'achat.
|
Tactique du Revenue Management
|
Prévoir la demande à l'échelle du
micromarché pour déceler
les plus minces modifications dans le schéma
du
comportement de consommateurs.
|
|
Source : R.G. CROSS, la tarification flexible, 1998,
P.70
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Gestion des capacités hôtelières au
Cameroun : approche par la théorie du « Revenue Management
»
4.6. Principe 6 : Exploiter le cycle de valeur de
chaque produit
Une fois que l'on parvient à bien prévoir le
comportement des consommateurs, comment en tirer le meilleur parti ? C'est
là qu'intervient l'optimisation : c'est l'outil de revenue management
qui permet de savoir quelles actions produisent les meilleurs résultats
en fonction de l'activité du client tel qu'on peut l'anticiper.
Dans le transport aérien, l'hôtellerie et la
location de voiture, par exemple, les clients les plus rentables sont les
derniers à se présenter. Mais il faut absolument réserver
un certain nombre de places dans les avions, les chambres d'hôtel et les
voitures pour les clients de dernière minute qui paient le prix fort.
L'optimisation du chiffre d'affaire selon CROSS (1998)
obéit à des principes de fonctionnement voisin de la mise d'une
fusée en orbite. Les segments étant considérés
comme les étapes de la mise en orbite. Il faut optimiser chaque segment
individuellement pour que le chiffre d'affaire total soit optimal. Ceci suppose
trois étapes :
· diviser nos chiffres d'affaires en trois
étages, correspondant à une logique interne (les sous
marchés) ;
· projeter une trajectoire de chiffre d'affaires pour
chacun d'entre eux ;
· déterminer le moment optimal de la mise
à feu de l'étage suivant.
Tableau 16 : tactique de domination
de marché : maximiser le chiffre d'affaire grâce
à un
calendrier optimal
Idées reçues
|
Il faut fixer le prix de façon
à vendre un nombre maximal d'unité au prix le plus
élevé possible sur le marché de masse.
|
Evénement entropique
|
L'individualisme du consommateur signe l'arrêt de mort
du marché de masse
|
Tactique du Revenue Management
|
A chaque segment son prix pour maximiser son chiffre
d'affaire tout en restant concurrentiel. Il faut faire varier les prix en
fonction de la sensibilité au prix de chaque segment de
marché.
|
|
Source : R.G. CROSS, la tarification flexible,
1998, P.76
4.7. Principe 7 : Réévaluer sans cesse
les opportunités
On ne peut plus s'offrir le luxe de préparer
soigneusement les plans que les troupes appliquent inconsciemment : les
changements à vue qui refaçonnent sans cesse
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68
Gestion des capacités hôtelières au
Cameroun : approche par la théorie du « Revenue Management
»
le marché amibe excluent cette possibilité. Ce
n'est pas en restant enfermés dans leur quartier général,
loin de la chaleur de l'action que les généraux gagnent la
guerre. De la même manière, ce ne sont pas les stratèges en
chambre qui gagnent la guerre commerciale.
Souvent la bataille commence sans même que la guerre ne
soit déclarée. Les rivaux tablent sur l'effet de surprise pour
prendre l'avantage : nous apprenons un matin que notre meilleur client vient de
se voir offrir un rabais particulièrement attractif.
Le revenue management part d'immenses bases de données
bourrées d'informations sur les clients, pour permettre à
l'entreprise de savoir comment le consommateur va vraisemblablement se
comporter et par conséquence être en mesure de réagir de
façon optimale car informée.
En revanche, si l'on fait bénéficier le
personnel sur le terrain d'un accès infiniment plus facile, à une
information infiniment plus pertinente au moment où il en a besoin, il
pourra réévaluer en permanence l'état du marché
amibe.
Tableau 17 : tactique de domination de marché
: Armer les soldats qui livrent les guerres
sur les
micromarchés
Idées reçues
|
Lorsque l'information est entre les mains du grand patron, il
est certain que les meilleures décisions seront prises.
|
Evénement entropique
|
Le marché de masse éclate en mille miettes et
le besoin de réagir très vite au niveau du micromarché
augmente
|
Tactique du Revenue Management
|
Donner les outils d'aide à la décision aux
hommes de terrain de façon à ce qu'ils puissent prendre les
décisions dynamiques au niveau du micromarché.
|
|
Source : R.G. CROSS, la tarification flexible, 1998,
P.79
5. Les hypothèses de recherche
arrêtées
Pour répondre à notre question de
départ, nous en avons donc retenu sept hypothèses de recherche,
toutes tirées du Revenue Management :
· H1 : l'équilibre de l'offre et de la
demande en attachant plus d'importance au prix qu'aux coûts stabilise le
niveau d'activité. Autrement dit, les hôtels doivent jouer sur les
prix et non sur les coûts pour stabiliser leur niveau d'activité.
Donc il existe un lien entre le principal critère de
tarification et le niveau d'activité (occupation) des
hôtels;
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69
Gestion des capacités hôtelières au
Cameroun : approche par la théorie du « Revenue Management
»
· H2 : la fixation du prix en fonction du
marché et non des coûts répond le mieux aux attentes du
client. En d'autres termes, il existe une relation entre le prix et le
taux d'occupation ;
· H3 : la Vente sur des micromarchés
segmentés et non sur des marchés de masse accroît les
ventes en volume (nombre de clients). Plus clairement, la pratique de
la segmentation de la clientèle a une influence sur le taux d'occupation
de l'hôtel ;
· H4 : la réservation des produits aux
meilleurs clients accroît les ventes en valeur (chiffre d'affaires). En
d'autres termes, la règle de service appliquée par
l'hôtel a une influence notable sur le chiffre d'affaires
;
· H5 : la fondation des décisions sur des
connaissances et non sur des hypothèses permet de saisir les
modifications du comportement du consommateur. Ou encore, la base des
décisions joue sur le taux d'occupation hôtelier
;
· H6 : l'exploitation du cycle de la valeur de
chaque produit maximise le chiffre d'affaires dans chaque segment de
marché. En d'autre termes, il y a un lien entre la fluctuation
des prix le chiffre d'affaires de l'hôtel ;
· H7 : la réévaluation constante des
opportunités de développement du chiffre d'affaires
améliore la pro activité des commerciaux, en d'autres termes,
le degré de décentralisation des décisions
Commerciales a un lien avec le taux d'occupation des
hôtels.
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70
Gestion des capacités hôtelières au
Cameroun : approche par la théorie du « Revenue Management
»
Pour répondre à notre question de départ
: Comment optimiser la gestion des capacités disponibles dans le
domaine des services ? Nous avons exploré de trois grands
courants scientifiques en matière de marketing de service, notamment la
théorie de la Servuction, le modèle du Costumer Relation
Management et le modèle du Revenue management. Dans ce
chapitre, nous avons observé que la théorie de la servuction est
fondée sur l'amélioration de la qualité perçue en
vue de la satisfaction du consommateur, et partant, sa fidélité.
Nous nous sommes aussi rendu compte que les études récentes ne
mettent plus l'accent sur l'étude de la satisfaction, mais plutôt
sur l'étude de l'insatisfaction, sur le phénomène de
renonciation du client, étant donné qu'un client bien satisfait
peut toujours décider de changer de marque. Ils entretiennent une
loyauté polygame entre deux ou plusieurs marques. Face à ces
arguments, nous avons abandonné la Servuction, pour nous
intéresser au CRM (Customer Relation Management). Cette théorie
préconise l'entretien d'une relation personnalisée avec le
client. Elle se fonde sur une base de données client, et une
communication relationnelle personnalisée. Nous avons aussi
observé que la mise en oeuvre d'un système CRM dans le cadre des
entreprises n'est pas une chose évidente, étant donné
qu'il est transversal. De plus il est difficile de pérenniser son
avantage concurrentiel à l'aide du CRM. Pour compléter le CRM,
nous avons étudié le Revenue Management, car le CRM ne
présente les variables d'optimisation des capacités, et
façon dont on doit mettre en oeuvre chacune de ces variables. Le Revenue
Management propose d'optimiser la gestion des capacités disponibles dans
les services, en jouant principalement sur le prix (une tarification en temps
réel). Bien que taxé d'immoral, par des critiques, nous l'avons
tout de même retenu, car il répond entièrement à
notre question de recherche. Nous avons étudié les principes de
base du Revenue management, desquels nous avons identifié sept
hypothèses de recherche. Nos hypothèses de recherche étant
arrêtées, il convient de les vérifier. C'est ce qui
constituera l'ossature de notre prochain chapitre.
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71
Gestion des capacités hôtelières au
Cameroun : approche par la théorie du « Revenue Management
»
CHAPITRE 3 : METHODOLOGIE DE
VERIFICATION EMPIRIQUE DES
HYPOTHESES DE RECHERCHE TIREES
DU REVENUE MANAGEMENT
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Gestion des capacités hôtelières au
Cameroun : approche par la théorie du « Revenue Management
»
Après avoir exposé notre problème, revu
la littérature et dégagé nos hypothèses de
recherche, il est nécessaire que nous les vérifions sur notre
population cible. Dans notre cas, il s'agit des établissements
d'hébergement touristiques.
Dans ce chapitre, nous allons présenter notre
méthodologie de vérification des hypothèses de recherche
formulées à l'issue du chapitre précédent. Nous
allons dans un premier temps exposer notre plan de sondage, notamment notre
méthode d'enquête et la démarche qui nous ont conduites
dans le choix des unités répondantes (Section 1). Dans un second
temps, nous énoncerons le modèle statistique que nous allons
utiliser pour analyser les données collectées, ainsi que le
déroulement de l'analyse des données (Section 2). Les
résultats que nous avons obtenus suite à cette
vérification empirique seront présentés dans le chapitre
suivant.
SECTION 1 : LE PLAN DE SONDAGE
1. Le choix de la méthode d'enquête :
l'étude quantitative
L'objectif de cette section est de valider ou invalider, les
hypothèses d'optimisation de la gestion des capacités
hôtelières que nous avons formulées dans le chapitre
précédent, ceci dans le but d'identifier les variables du Revenue
Management à recommander aux établissements d'hébergement
touristique au Cameroun et par la suite de proposer la démarche de mise
en oeuvre de chacune de ces variables. Pour recueillir les informations sur le
terrain, le marketing propose trois principales approches : une approche
documentaire, une approche quantitative et une approche qualitative ; chacune
d'elle ayant ses spécificités.
L'approche quantitative permet de répondre à la
question du « combien ? » En effet, après avoir obtenu les
hypothèses à l'issue de la phase documentaire, une enquête
est nécessaire pour les valider en les quantifiant ; autrement dit, il
faut dénombrer les individus appartenant à chaque
catégorie mise en évidence préalablement. Nous avons
opté pour l'approche quantitative au lieu des deux autres parce que nous
avions déjà cerné le problème, identifié les
objectifs et formulé les hypothèses de notre recherche qui reste
à confirmer ou à infirmer.
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73
Gestion des capacités hôtelières au
Cameroun : approche par la théorie du « Revenue Management
»
L'approche quantitative propose deux catégories
d'enquêtes : le recensement et le sondage.
2. Le sondage
Le sondage consiste à interroger un échantillon
suffisamment représentatif de la population mère, afin de
généraliser les résultats sur l'ensemble de la population
; alors que le recensement consiste à interroger toutes les
unités de cette population. Dans le cadre de notre étude, nous
avons choisi le sondage compte tenu du nombre et de la répartition des
établissements hôteliers sur l'étendu du territoire
camerounais. Les coûts que leur recensement engendrerait seraient
très importants et notre budget ne le permet pas. Pour contourner cet
obstacle lié au coût, nous avons fait appel au sondage. La
disponibilité d'une base de sondage nous a permis de dérouler la
technique des sondages scientifiques. Nous avons donc mis en oeuvre un
sondage aléatoire stratifié (SAS) à 1
degré avec répartition proportionnelle. Cette technique
nécessitait de circonscrire la cible répondante et le champ de
l'enquête.
2.1. La population cible
2.1.1. Le mode de sondage : Sondage aléatoire
stratifié à 1 degré
Pour vérifier les hypothèses que nous avons
formulées, le mode d'échantillonnage que nous avons choisi est le
sondage aléatoire stratifié à 1 degré. Nous avons
retenu comme unité d'échantillonnage de notre enquête
les établissements d'hébergement touristiques
classés (de 1 à 5 étoiles). La cible
répondante est le responsable Marketing et Commercial
ou celui/celle qui est en charge de la gestion des capacités
disponibles dans l'hôtel (le Revenue Manager, ou responsable des
opérations, ou d'exploitation). Mais pour mener à bien notre
analyse, nous avons voulu restreindre notre approche à quelques centres
urbains. Les analyses précédentes sur la présentation du
secteur du tourisme camerounais nous ont permis de constater que les
régions du Littoral et du Centre représentent environ 50% du parc
hôtelier national soit 26,3% dans le Littoral et 22,2% dans le Centre,
principalement en zone urbaine ; toutes les
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74
Gestion des capacités hôtelières au
Cameroun : approche par la théorie du « Revenue Management
»
catégories s'y trouvant. Le problème de gestion
des capacités hôtelières les toucherait au premier point.
La concentration des hôtels étant la plus forte dans les villes de
Douala et Yaoundé, par rapport aux autres villes du
Cameroun17, nous les avons donc retenus comme strates et cela nous a
permis de mettre au point et d'exploiter une base de sondage.
+ La base de sondage
La base de sondage est une liste exhaustive et
détaillée des répondants. Elle permet de mettre en oeuvre
les techniques probabilistes de sondage. Dans le cadre de notre enquête,
nous avons mis sur pied au préalable une base de données
consolidées sur les hôtels à Douala et à
Yaoundé, du fait de la disparité constatée des sources
d'information. Cette liste est issue de :
· Le Cameroun - Guide
Pratique du voyageur (Editions Wala, 2007) ;
· Zoom Yaoundé et Douala
2008 ;
· Site Internet de l'Institut National de la Statistique
du Cameroun, sur la page liste des hôtels du Cameroun ;
· et des connaissances issues de l'observation.
Ceci nous a permis en fin de compte de retenir 109
hôtels au total, soit 41 hôtels à Yaoundé et
68 hôtels à Douala.
2.1.2. Le plan de sondage
Il est question pour nous de répondre à deux
préoccupations majeures à savoir quel sera le critère de
stratification ? Et quelle sera la taille de l'échantillon ?
2.1.2.1. La stratification de l'univers
La stratification permet de mieux représenter
l'univers et d'affiner les résultats de l'enquête en fonction des
critères retenus. Les critères peuvent être choisis de deux
manières : la disponibilité des critères dans la base de
sondage et la pertinence des différents critères pour
créer des strates homogènes en fonction de l'intuition ou
d'études antérieures. Nous avons retenu le deuxième cas de
figure en fonction des études que nous avons parcourues pendant la phase
exploratoire de cette recherche.
17 D'après les données issues du Site Internet de
l'institut National de la Statistique du Cameroun
concernant la liste des hôtels classées par ville
au Cameroun.
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75
Gestion des capacités hôtelières au
Cameroun : approche par la théorie du « Revenue Management
»
Notre seul critère de stratification est le
centre urbain ; fort du poids que leurs établissements
d'hébergement touristique pèsent sur le portefeuille national.
C'est pourquoi, Nous retenons les deux strates les plus représentatives,
Yaoundé et Douala, pour un sondage stratifié à 1
critère, à un degré.
2.1.2.2. La taille de l'échantillon
Nous nous sommes inspirés de la loi des grands nombres
et de la théorie de Bernoulli pour calculer de manière
scientifique la taille de notre échantillon. L'application de cette
méthode permet par la suite de faire des estimations plus fiables et
scientifiques des résultats obtenus de l'étude. Avant de
procéder à notre calcul, nous allons illustrer la méthode
avec un exemple.
Loi de Bernoulli :
Nous allons fixer le niveau d'incertitude à 0.05,
l'échantillon présente les mêmes caractéristiques
que celles de l'univers à 5% près ce qui équivaut à
un intervalle de confiance de 95% et travailler selon l'hypothèse d'un
partage des opinions à parts égales. En supposant que l'opinion
des membres de l'univers se partage "moitié-moitié", cela nous
donnera la taille d'échantillon maximale. La taille de
l'échantillon étudié fluctue ainsi uniquement en fonction
de la largeur de la fourchette d'incertitude. La formule du calcul de la taille
de l'échantillon est la suivante:
(1.96)2 x N
n= ----------------------
(1.96)2 + I2 x (N-1)
|
n = taille de l'échantillon à interroger N =
taille de l'univers investigué
|
|
|
univers
|
Largeur de la fourchette
|
|
6%
|
8%
|
10%
|
12%
|
10.000.000
|
2.400
|
1.067
|
600
|
384
|
267
|
100.000
|
2.345
|
1.056
|
597
|
383
|
266
|
50.000
|
2.291
|
1.045
|
593
|
381
|
265
|
5.000
|
1.622
|
878
|
536
|
357
|
253
|
500
|
414
|
341
|
273
|
217
|
174
|
|
Ainsi, si nous étudions un univers de 5.000
personnes et que nous souhaitons obtenir un résultat de 3% d'erreur
au-dessus et en dessous de la valeur (soit une fourchette de 6%), nous devons
étudier un échantillon de 878 personnes.
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Gestion des capacités hôtelières au
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»
En appliquant cette théorie à notre univers nous
avons le tableau de calcul suivant :
Tableau 18 : calcul de l'échantillon de
l'enquête
Univers (N)
|
largeur de la fourchette (l)
|
|
6%
|
8%
|
10%
|
12%
|
14%
|
16%
|
18%
|
20%
|
109
|
104,31
|
98,98
|
92,38
|
85,08
|
77,59
|
70,28
|
63,38
|
57,04
|
51,31
|
|
Taille calculée de l'échantillon
|
f=n/N
|
0,96
|
0,91
|
0,85
|
0,78
|
0,71
|
0,64
|
0,58
|
0,52
|
0,47
|
F=1/7
|
0,14
|
Taux de sondage exhaustif
|
|
Source : L'auteur.
Un sondage est dit exhaustif lorsque f est
supérieur ou égal à 1/7. Nous partons de
l'hypothèse statistique que l'exhaustivité n'est pas
corrélée à la précision de l'étude dans le
cas des établissements hôteliers au Cameroun. Nous avons donc par
souci de célérité et de coûts opté pour l'un
des échantillons les moins exhaustifs, avec une assez large fourchette
de précision des résultats (10% d'erreur au dessus et en dessous
de la valeur). Cette hypothèse pourrait être
vérifiée par des études postérieures sur les
hôtels au Cameroun (Yaoundé et Douala). Nous retenons donc comme
taille de l'échantillon : n = 52 hôtels.
Cet échantillon est réparti de façon
proportionnelle entre les deux strates de la manière
suivante :
Tableau 19 : Tableau de répartition de
l'échantillon de l'enquête par strates
|
Douala
(N1)
|
Yaoundé
(N2)
|
Sommes
|
N
|
68
|
41
|
109
|
Pn=Nn/N
|
0,62
|
0,38
|
1
|
nn=Pnxn
|
32
|
20
|
52
|
Pas=Nn/nn
|
2
|
2
|
|
|
Source : l'auteur
En tenant compte du poids des strates Pn nous avons
32 établissements d'hébergement touristiques à Douala et
20 à Yaoundé. Nous avons ainsi
déterminé le pas (pas de sondage = 2) qui nous permettra
de tirer les répondants de manière aléatoire.
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»
· La sélection des unités
répondantes
Les répondants ont été retenus par
tirage systématique. La méthode consiste
à calculer le pas tel que fait ci-haut. Puis un nombre au
hasard (t0) inférieur ou égal à ce pas est pris
comme la base du tirage. Pour trouver les autres unités à tirer,
à cette base sera ajouté chaque fois un multiple du
pas.
|
Application :
Suite numérique du tirage (notre t0 = 1 et notre pas
est 2)
t0 = 1 + (0 x Pas); t1 = 1 + (1 x Pas) ; t2 = 1 + (2 x Pas)
... tn = 1 + (n x Pas)
[avec tn < N et n = 52-1]
Calcul des nombres à
tirées
t0 = 1 ; t1 = 1 + (1 x 2) ; t2 = 1 + (2 x 2) ... t64 = 1 +
(51 x 2)
|
Nous avons donc obtenu la liste des établissements
d'hébergement touristiques à interroger (Annexe 1
: La liste des établissements d'hébergement
touristique interrogés à Yaoundé et Douala après
l'enquête terrain). Il était par la suite question de monter
l'outil de collecte des données.
4. Le mode de recueil de données et l'outil de
recueil de données
3.1. Le mode de recueil des données
Le recueil des données est fait en enquêtant
auprès des établissements d'hébergement touristique
classés de 1 à 5 étoiles à l'aide d'un
questionnaire. Comme notre thème touche aux questions de management
marketing des hôtels, nous y avons interrogé
particulièrement les managers, de préférence, le
responsable Commercial et marketing, le responsable du Revenue Management ou le
directeur général. Nous avons enquêté les
hôtels qui ont accepté de se prêter à notre
étude, tout en respectant les quotas de représentation par
catégories que nous avons précédemment établies,
pour ne pas biaiser les résultats.
3.2. L'outil de recueil des données
L'outil de recueil des données que nous avons
utilisé est le questionnaire (annexe 2 : Questionnaire
d'enquête). Il a été structuré de façon
à ressortir les questions de
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connaissance générale sur les hôtels
(Section 1 du questionnaire), pour pouvoir effectuer une description
détaillée de cette branche d'activité à partir de
notre échantillon ; Par la suite, nous y avons abordés les
questions liées à chacune de nos hypothèses de recherche
(Sections 2 du questionnaire), qui nous permettront de les confirmer ou de les
infirmer. Nous avons terminé avec des questions nous permettant d'avoir
une connaissance plus détaillée des périodes de haute
activité et les périodes de basse activité touristique ;
ainsi que la variation du taux d'occupation, mois par mois pendant ces
périodes (Section 3 du questionnaire). Ces dernières questions
vont nous permettre dans un premier temps d'observer l'effet de la
saisonnalité sur les taux d'occupation, et dans un second temps de nous
assurer de la cohérence des données fournies aux premières
questions (questions S1Q6 et S1Q7).
Nous avons formulé nos questions à l'aide des
questions à somme constante, pour obtenir les données
chiffrées sur la tarification des nuitées, et le taux
d'occupation ; les questions dichotomiques et à choix unique pour saisir
le système de gestion des capacités appliqué dans
l'hôtel, et les questions à échelle numériques, pour
identifier les variations saisonnières.
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»
SECTION 2 : METHODES D'ANALYSE STATISTIQUE
1. La modélisation d'une variable
discrète
Un bon nombre d'études effectuées par les
chercheurs en marketing portent sur des variables discrètes. Une
variable sera qualifiée de « discrète » lorsqu'elle
prend en considération l'occurrence ou la non occurrence d'un
événement (exemple : taux d'occupation supérieur ou
inférieur à 65% suite à une modification tarifaire). A
l'inverse, sera qualifiée de « continue » toute variable qui
prend en considération l'ampleur ou la mesure du phénomène
(exemple : durée de séjour des touristes dans un hôtel
pendant une période donnée).
La problématique spécifique de notre recherche
concerne la modélisation du niveau d'occupation des
établissements d'hébergement touristique. Il s'agit pour ce
dernier, en raison des choix et orientations de gestion marketing mis en
oeuvre, d'atteindre ou non, un taux d'occupation moyen des chambres
supérieur ou inférieur à 65%. Conformément à
ce qui précède, cette variable s'inscrit
précisément dans le courant des modèles discrets.
2. Le choix du modèle multinomial logit.
L'objectif poursuivi dans cette recherche vise à
vérifier le lien entre une variable discrète observée
(taux d'occupation) avec certaines variables explicatives tirées des
hypothèses théoriques du Revenue Management. La statistique nous
propose plusieurs méthodes d'analyse des données parmi lesquelles
les méthodes explicatives et causales. Ces méthodes permettent de
rendre compte de l'effet d'une ou plusieurs variables explicatives sur une
variable à expliquer : le taux d'occupation observé. En fonction
de la nature des variables explicatives et à expliquer, nous aurons
différentes catégories de techniques d'analyse : l'analyse de
régression, l'analyse de variance, l'analyse discriminante, l'analyse
conjointe, l'analyse canonique, le modèle de log-linéaires, les
modèles Logit et Probit, les modèles d'équations
structurelles, le modèle multinomial Logit...18
18 Source : Y. Evrard, B. Pras, E. Roux, Market : Etudes et
recherches en marketing, Dunot, 3e édition,
P475-590.
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Tableau 20 : Les méthodes statistiques
explicatives
|
VARIABLE A EXPLIQUER
|
|
Quantitative
|
Qualitative
|
|
VARIABLES EXPLICATIVES
|
Quantitative
|
Analyse de régression Analyse canonique
|
Analyse discriminante
|
|
Qualitatives
|
Analyse de variance
|
Analyse conjointe
|
|
Quantitatives et qualitatives
|
|
Modèle MNL ; Probit ;etc.
|
Source : l'auteur, inspiré de Y. Evrard, B.
Pras, E. Roux, Market : Etudes et recherches en marketing, Dunot, 3e
édition, P475-590.
Dans la recherche qui nous concerne, nous avons
identifié les variables explicatives : Ce sont les variables du Revenue
Management. Certaines de ces variables sont de nature qualitative, d'autres de
nature quantitative.
En ce qui concerne la variable à expliquer (le taux
d'occupation), nous venons de montrer (en début de sous-section) qu'elle
correspond à un choix discret (regroupement par classe). A ce titre,
nous pouvons dire que c'est une variable qualitative à 3 classes de
modalité : taux d'occupation compris entre 0% et 40%, taux d'occupation
compris entre 40% et 65%, et en fin taux d'occupation compris entre 65% et
100%.
Lorsque nous nous referons au tableau ci-dessus, nous
constatons que la méthode d'analyse à mettre en oeuvre dans notre
recherche est la méthode du modèle MNL (Multinomial Logit). Cette
méthode est facile à mettre en oeuvre, notamment lorsque l'on
utilise le logiciel SPSS. C'est une méthode alternative à la
régression linéaire classique, qui n'est pas adaptée au
cas des variables à expliquer qualitatives.
Le modèle multinomial Logit s'avère être
un excellant moyen de pouvoir modéliser un lien entre plusieurs
variables qualitatives. Il n'est certainement pas le seul modèle
à pouvoir le faire, il entre en concurrence avec le modèle Probit
; les modèles stochastiques ; les modèles heuristiques et
d'autres modèles probabilistes (Volle, 1996). Cependant compte tenu de
sa simplicité de mise en oeuvre et son caractère classique
(Volle, 1996), nous opterons pour le modèle MNL en tant que
méthode explicative principale du phénomène que nous
étudions : le lien entre le taux d'occupation et les différentes
variables du Revenue Management.
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Distribution
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Cameroun : approche par la théorie du « Revenue Management
»
3. L'organisation, le déploiement des
équipes et les difficultés rencontrées
La phase terrain de la collecte des données à
l'aide de l'outil mis sur pied s'est déroulée en 15 jours, et
l'analyse de celles-ci en 5 jours. Il était question de réunir
une équipe dynamique et surtout avec un background suffisant face
à la cible des responsables Commerciaux et marketing, responsable
d'exploitation, ou Directeur des opérations, souvent très
difficile à gérer. Les équipes retenues ont alors
été briefées sur la démarche à suivre et les
objectifs de l'enquête.
Notre étude se faisant sur Douala et Yaoundé,
pour la mener à bout, nous avons recruté et briefé des
enquêteurs, en priorité, parmi les étudiants de la
filière Marketing Commerce Vente, de l'université de Douala et de
la filière Commerce et distribution de l'Université Catholique
d'Afrique Centrale, Institut Catholique de Yaoundé, encore en cours de
formation, d'au moins du niveau 3. L'équipe globale ayant
participé à cette étape est constituée de :
· 1 superviseur : Bacc + 5, l'un de
l'université catholique (UCAC) pour la strate de
Yaoundé, et nous même avons assuré la
supervision de l'enquête à Douala. Le superviseur était
chargé d'encadrer les enquêteurs en résolvant les
problèmes qui se sont posés et se sont assurés que les
enquêteurs aient atteint leurs objectifs ;
· 5 enquêteurs : Bac + 3 minimum
(UCAC à Yaoundé et Université de Douala à Douala).
Soit 2 à Douala et 3 à Yaoundé, et une charge de travail
moyenne de 13 questionnaires en 10 jours chacun ;
· 2 élèves ingénieur
statisticien, Bac + 5 de l'Institut Sous régional de la
Statistique et de l'Economie Appliquée (ISSEA), spécialistes en
SPSS et STATA pour l'analyse des données ;
La répartition des enquêteurs sur le terrain
s'est fait de façon géographique ; Chaque enquêteur avait
une zone de compétence, avec une liste d'établissements
d'hébergement à enquêter dans sa zone. Comme notre
questionnaire est auto-administré, par l'enquêté lui
même, et nécessite qu'il aille forcement fouiller dans ses
archives statistiques (donc peut être relativement long en terme de
temps) nous avons demandé à nos enquêteurs de laisser le
questionnaire (si l'enquêté n'a pas de temps d'y répondre
tout de suite), et de prendre un rendez-vous ferme (dans 1 ou 2 jours) pour
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Cameroun : approche par la théorie du « Revenue Management
»
venir le retirer. Il leur a été
conseillé de récupérer le contact
téléphonique du répondant pour le relancer le lendemain du
dépôt.
La rémunération des enquêteurs
était constituée d'une partie fixe, et d'une partie variable. Un
forfait leur a été donné pour couvrir les divers frais
liés au déplacement, et à la relance
téléphonique des enquêtés. Une partie variable leur
a été attribuée en fonction du nombre de questionnaire
retourné « bien rempli », pour rétribuer leur
travail.
Les plus grosses difficultés qui se sont posées
sont d'une part liées à la localisation de quelques hôtels
et de d'autre part à l'indisponibilité de certains
répondants, ou la rétention de certaines informations. Pour y
faire face, les superviseurs s'inspiraient de la base de sondage pour contacter
par téléphone lesdites entreprises, et les enquêteurs
négociaient soit un autre rendez vous, soit la remise du questionnaire
pour un retrait ultérieur. Les hôtels qui n'ont pas
été retrouvés, ont été remplacés par
ceux qui les suivaient dans la base de sondage lors du tirage. Nous avons
établit deux taux de contrôle au terme de l'enquête :
· Le taux de fiabilité de la base de sondage
: Nombre d'entreprises n'existant plus par rapport au total à
enquêter, qui est de 6,42% (7 sur 109) ;
· Le taux de non participation : Nombre
d'entreprises ayant refusé de répondre aux questions par rapport
au total à enquêter, qui est de 18,75% (12 sur 64).
En définitive, nous avons obtenu 59 questionnaires, et
retenu 52 questionnaires valides. Il fallait traiter les données
collectées pour en tirer de manière scientifique les
réponses à notre questionnement.
4. Le dépouillement et la saisie des
données, le logiciel d'analyse des données et le format des
résultats
4.1. Le dépouillement et la saisie des
données
Après avoir collecté des données sur le
terrain, nous les avons vérifiées pour valider ou invalider les
questionnaires, puis les avons analysées, pour enfin interpréter
les résultats. Il a fallu les dépouiller et les recoder, puis les
enregistrer dans les outils d'analyse pour les soumettre aux tests
scientifiques adaptés.
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»
Le dépouillement s'est fait à l'aide de «
EPI INFO » qui est un programme informatique destiné à
créer et analyser des questionnaires d'enquête,
développé par le CDC depuis 1983. L'utilisation de ce logiciel
dans le cadre du dépouillement des questionnaires de notre étude
est passée par 4 étapes :
· la création d'un questionnaire informatique
avec EPED. Ce questionnaire a servi de masque pour la saisie des
données
· le « verrouillage » du questionnaire avec le
programme CHECK qui a permis les contrôles de cohérence et de
validité des informations pendant la saisie des données.
· Entrée (saisie) des données dans la
machine, des informations recueillies sur le terrain, avec le programme
ENTER.
· L'exportation des données sous le format Excel,
avec le programme ANALYSIS, pour pouvoir effectuer l'analyse à l'aide
des autres logiciels tels que SPSS ou STATA.
Les questionnaires ont donc été
contrôlés pour déceler d'éventuelles anomalies et
prendre en compte les cas de non réponse et de non cohérence
avant de passer à l'analyse des données. Il fallait
également refaire un codage numérique cette fois pour attribuer
de nouvelles valeurs aux variables pour faciliter leur suivi lors du traitement
numérique. Ce second codage s'est appuyé sur le premier
effectué sur le questionnaire et permettait un suivi homogène
quel que soit le logiciel de saisie ou d'analyse des données.
4.2. Les techniques et logiciels d'analyse des
données
L'analyse des données en elle-même s'est faite en 3
étapes :
· La distribution des fréquences et les
caractéristiques de tendance centrale : Pour se faire une
présentation globale et par strates des résultats, le
préalable fut de ressortir les fréquences absolue et relative des
réponses à chaque question. Les caractéristiques de
tendance centrale, que sont la moyenne arithmétique et
l'écart-type applicables aux seules variables quantitatives,
permettent de résumer l'information de l'ensemble des observations en
identifiant la valeur la plus proche de tous les scores, et de mesurer la
dispersion autour de cette valeur ;
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»
· Les liaisons : Les liaisons
permettent d'expliquer certains résultats en recherchant les facteurs
qui les influencent ou ceux auxquels ils sont liés. Trois types de
liaisons sont utilisables en fonction de la nature des variables. Le khi 2
pour des variables qualitatives, le coefficient de corrélation
pour celles quantitatives, et enfin l'analyse de la variance pour
le lien entre une variable quantitative et une autre qualitative. Les liaisons
quantitatives plus complexes sont mesurées par la régression
multiple entre plusieurs variables, qui peut être linéaire,
exponentielle, différentielle, etc.
· La validation du modèle et les tests
scientifiques : Les hypothèses étant qualitatives, elles
seront validées par l'analyse multinomial Logistique qui permet de
croiser une variable à expliquer de nature qualitative avec plusieurs
variables explicatives qualitatives : L'identification de l'existence
d'une liaison entre les variables du Revenue Management et le taux
d'occupation des hôtels.
Les logiciels qui nous ont aidés dans la mise en
oeuvre de ces analyses sont : SPSS 17.0 pour les analyses statistiques
et les tests scientifiques (statistiques descriptives, et
caractéristiques de tendances centrales pour les variables
quantitatives, distribution des fréquences pour les variables
qualitatives, et tableaux bidimensionnels et test de khi 2, l'analyse
Multinomial Logistique), et Excel 2007 pour la production de
graphiques.
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»
CHAPITRE 4 : RESULTATS D'ENQUETE
AUPRES DES HOTELS DES VILLES DE
YAOUNDE ET DOUALA ET
RECOMMANDATIONS
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Gestion des capacités hôtelières au
Cameroun : approche par la théorie du « Revenue Management
»
Après avoir exposé notre problème, revu
la littérature, et présenté la méthodologie de
vérification de nos hypothèses de recherche, le
développement de ce chapitre est consacré d'une part à la
présentation des résultats de la phase terrain que nous avons
entreprise, et d'autre part à l'exposition des apports théoriques
et pratiques de cette recherche sur la mise en place et la pratique du Revenue
Management dans les entreprises de service au Cameroun.
Les résultats de l'étude concernent la
présentation des différents tableaux et graphiques issus de
l'analyse descriptive et de l'analyse explicative. Des commentaires seront
faits quant à la signification des résultats et nous pourrons
avoir des informations sur la confirmation ou l'infirmation de nos
hypothèses de recherche. Les hypothèses qui seront
éventuellement non validées seront discutées afin de
comprendre les raisons de cette infirmation.
Une fois les résultats présentés et
commentés, nous aborderons l'exposition des implications
théoriques de la recherche et les apports pratiques que ce travail
propose. En plus de l'apport théorique de la recherche, nous exposerons
ses implications managériales sur les plans de la formulation du
produit, de la tarification, de la communication, de la distribution et force
de vente.
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Gestion des capacités hôtelières au
Cameroun : approche par la théorie du « Revenue Management
»
SECTION 1 : LES RESULTATS DE L'ENQUETE SUR LA GESTION
DES
CAPACITE HOTELIERES DANS LES VILLES DE DOUALA ET YAOUNDE
Dans cette section, nous commencerons par vous
présenter la fiabilité des résultats
présentés principalement sur la connaissance du système de
gestion des capacités hôtelières au Cameroun, et par la
suite, nous présenterons les résultats issus des
différents tests de nos hypothèses de recherche.
1. LES RESULTATS DU TRI A PLAT
Dans cette partie, nous exposerons les différentes
distributions de fréquences que nous avons obtenues (pour les variables
qualitatives) et les caractéristiques de tendance centrale que nous
avons obtenues (pour les variables quantitatives).
1.1. Statistiques descriptives
1.1.1. Taux d'occupation moyen annuel
Avant de continuer, il convient de vérifier la
confirmation de notre problème de recherche, la raison d'être de
ce travail.
Tableau 21 : Répartition des
hôtels suivant les taux d'occupation
|
Fréquence
|
Pour cent
|
Pourcentage cumulé
|
Valide 0%- 40%
|
18
|
34,6
|
34,6
|
40% - 65%
|
28
|
53,8
|
88,5
|
65% - 75%
|
4
|
7,7
|
96,2
|
75% - 100%
|
2
|
3,8
|
100,0
|
Total
|
52
|
100,0
|
|
|
Source : L'auteur
D'après FABRE (1981) l'on admet
généralement qu'un taux d'occupation doit être situé
entre 65% et 75% pour que l'hôtel soit rentable. Nous observons sur le
tableau ci-dessus que 88,5% des hôtels enquêtés ont des taux
d'occupation moyens annuels inférieurs à 65%, et que seulement
3,8% des hôtels parviennent avoir un taux d'occupation moyen annuel
situé entre 75% et 100% ; ce résultat confirme à
suffisance l'existence d'un problème d'occupation des chambres et donc
de rentabilité des hôtels de la ville de Douala et de
Yaoundé. Le graphique suivant pourrait mieux l'illustrer.
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»
Figure 2 : Taux d'occupation moyen annuel des
hôtels de la ville de Douala et Yaoundé
Source : l'auteur
Nous observons bien que 80,5% des hôtels interrogés
ont des taux d'occupation moyens annuels inférieurs 65%.
1.1.2. Capacité des Hôtels
enquêtés
Tableau 22 : statistiques descriptives des
capacités et tarifs hôteliers
|
N
|
Minimum
|
Maximum
|
Moyenne
|
Ecart type
|
Capacite_chambres
|
52
|
10,00
|
238,00
|
46,0192
|
46,41733
|
Capacite_Lits
|
52
|
10,00
|
246,00
|
49,5769
|
50,72662
|
Tarif_moyem_chambre_simple
|
52
|
5000,00
|
136000,00
|
22427,4038
|
21664,40859
|
|
Source : L'auteur
Nous observons sur les 52 hôtels enquêtés
que la moyenne des capacités en chambres est 46, avec un minimum de 10
et un maximum de 238 ; Tandis que la tarification des nuitées dans une
chambre simple (chambre standard) va de 5.000 FCFA à 136.000 FCFA,
suivant le nombre d'étoile, et la localisation de l'hôtel avec une
moyenne de 22.427 FCFA la nuitée pour ce type de chambre.
Tableau 23 : Répartition des
hôtels suivant le nombre d'étoile
|
Fréquence
|
Pour cent
|
Pourcentage cumulé
|
Valide 1 étoile
|
16
|
30,8
|
30,8
|
2 étoiles
|
14
|
26,9
|
57,7
|
3 étoiles
|
9
|
17,3
|
75,0
|
4 étoiles
|
4
|
7,7
|
82,7
|
non classé
|
9
|
17,3
|
100,0
|
Total
|
52
|
100,0
|
|
|
Source : L'auteur
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»
Nous observons dans le tableau précédent que 30
% des hôtels enquêtés sont classés 1 étoile,
tandis que 26,9% de ces hôtels sont classés 2 étoiles. Il
est aussi important de noter que la distribution des fréquences
décroit au fur et à mesure que le nombre d'étoile
augmente. Les hôtels non classés constituent 17,3% de notre
échantillon, et représentent en effet les nouveaux hôtels
qui ont introduit leur dossier de demande de classement auprès du
Ministère du Tourisme, qui attendent le passage de la commission de
classement , mais aussi les hôtels qui soit ont été
rétrogradés (perte de l'étoile) ou qui n'ont jamais
bénéficié d'un quelconque classement faute du non respect
de la norme de classement des établissements d'hébergement
touristiques (présence d'un restaurant, ascenseur, piscine,
parking...
1.1.3. Principal critère de
tarification
Tableau 24 : Répartition des hôtels par
principal critère de tarification
|
Fréquence
|
Pour cent
|
Valide Coût de revient des chambres
|
21
|
40,4
|
Valeur perçue par le client
|
7
|
13,5
|
Respect de la réglementation
|
10
|
19,2
|
tarifs des concurrents
|
14
|
26,9
|
Total
|
52
|
100,0
|
|
Source : L'auteur
Nous observons du tableau précédent que le
coût de revient des chambre apparait comme étant le principal
critère de tarification des nuitées dans 40,4% des hôtels ;
par contre, la tarification basée sur la valeur perçue par les
clients (fortement recommandée par la théorie du Revenue
Management) vient en dernière position des principaux critères de
tarification, avec une fréquence de 13,7%. Ceci est une des raisons qui
pourraient expliquer la médiocrité des taux d'occupation que nous
avons observés plus haut. Il est aussi important de relever que les
hôtels, face à une concurrence de plus en plus accentuée,
ont tendance à aligner leurs tarifs à ceux pratiqués par
leurs concurrents, Ce qui pourrait expliquer le fait que 26,9% des hôtels
utilisent principalement ce dernier critère pour fixer leurs tarifs.
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1.1.4. Segmentation de la clientèle
Figure 3 : Segmentation de la
clientèle
Source : l'auteur
Il ressort du graphique ci-dessus que 69,2% des hôtels
interrogés ne pratiquent pas la segmentation de leur clientèle,
la même offre de service est offerte à tous types de clients. Ici
encore nous décelons une autre disparité par rapport à la
pratique du Revenue Management qui est essentiellement basée sur la
segmentation de la clientèle au niveau des micromarchés (les
besoins des consommateurs étant en perpétuel évolution).
Ce constat pourrait aussi être une des raisons pour lesquels les taux
d'occupations réalisés ne sont pas optimaux.
Toutefois, lorsqu'on fait cette analyse au niveau des villes,
on constate que plus de 96% des hôtels de Yaoundé ne pratique pas
la segmentation de la clientèle, alors que 3 hôtels sur 5 la font
dans la ville de Douala.
Tableau 25 : Tableau croisé de la variable
ville et la variable pratique de la segmentation
la clientèle
|
A_segmente_sa_clientele
|
Total
|
|
Oui
|
|
10
26
|
15
1
|
25
27
|
Total
|
36
|
16
|
52
|
|
Source : l'auteur
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1.1.5. Règle de service
Figure 4 : Répartition des hôtels par
règle de service
Source : l'auteur
Nous constatons que 84,6% des hôtels
enquêtés pratiquent la règle de service « premier
arrivé, premier servi » tandis que seulement 15,4% pratiquent la
règle « Priorité au bon client ».
Cette situation entre en désaccord avec la pratique du
Revenue Management, qui préconise aux entreprises de service, de
réserver leurs produits à leurs meilleurs clients. Ceci nous
laisse davantage soupçonner l'existence d'un lien entre le taux
d'occupation et la règle de service mise en place par l'hôtel.
1.1.6. Prise de décision commerciales et
marketing
Tableau 26 : Base des prises de décision
commerciales et marketing
|
Fréquence
|
Pour cent
|
Valide Intuitions ou observations
|
28
|
53,8
|
données statistiques
|
23
|
44,2
|
Total
|
51
|
98,1
|
|
Source : l'auteur
Nous observons du tableau précédent que 53,8%
des hôtels interrogés prennent les décisions commerciales
et marketing sur la base des hypothèses issues de l'intuition ou de
l'observation, alors que 45,1% de ces hôtels prennent les
décisions commerciales et marketing sur la base des connaissances issues
des données statistiques. Une fois de plus, nous faisons face à
la dominance d'une pratique paradoxale aux principes du
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Revenue Management, ce qui, à notre avis permettrait
aussi de justifier en partie les mauvais taux d'occupations des
capacités hôtelières constatés ci-dessus.
Nous avons aussi constaté que 88,5% des hôtels
enquêtés disposent d'une base de données de leurs clients
tel que témoigne le graphique ci-dessous; ce qui est à priori une
bonne tendance car ils ne sauraient prendre de décisions sur la base des
connaissances issues de données statistiques s'ils ne disposent pas
d'une base de données retraçant l'historique de la relation avec
chacun de leurs clients ainsi que certaines données de leur
identification.
Figure 5 : Répartition des hôtels selon
la disponibilité d'une base de données clients
Source : l'auteur
Lorsque nous nous restreignons aux hôtels qui disposent
d'une base de données de leurs clients, nous constatons que pour
près de 6 sur 10 d'entre eux, les données sont conservées
sur des archives en papier, tandis pour le reste (soit 41%) utilisent l'outil
informatique : 19,5% utilisent des logiciels spécialisés dans le
domaine de l'hôtellerie, à l'exemple de REV PLAN, REFLEX, TOP
SYSTEM, CADEX, ORCHESTRA, BILPRO, FIDELIS, HERMES HOTEL...
Ce constat relativise donc l'interprétation de la
fréquence que nous avons obtenue plus haut en ce qui concerne la
possession d'une base de données clients. Ceci pourrait se justifier par
le fait que la Délégation Générale de la
Sûreté Nationale (DGSN) impose aux hôtels de tenir un
registre recensant tous les clients qui séjournent dans l'hôtel ;
lequel registre est à fréquence hebdomadaire,
contrôlé et visé par un agent de police. Ces archives
papiers des clients répondent plus à une contrainte
administrative, qu'à un besoin d'information Marketing.
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Tableau 27 : Répartition des
hôtels selon le mode d'archivage de la base de données des
clients
|
Fréquence
|
Pourcentage
|
Archivage Archives sur papier
|
27
|
58,7
|
Fichier Excel ou Access
|
6
|
13,0
|
Logiciel de CRM
|
4
|
8,7
|
logiciel de Yield Management
|
3
|
6,5
|
Autre
|
6
|
13,0
|
Total
|
46
|
100,0
|
|
Source : l'auteur
1.1.7. Degré de décentralisation des
décisions Commerciales et Marketing
L'un des principes du Revenue Management est basé sur
le fait que plus les équipes sur le terrain auront en temps réel
des informations qui leur permettent de décider en toute autonomie,
davantage ils seront proactifs et saisiront les opportunités de
développement du chiffre d'affaire. Ramené à notre
étude, nous constatons dans le tableau suivant que dans 7 hôtels
sur 10 enquêtés, les commerciaux participent aux prises de
décision, tandis que dans 23,1% des hôtels, les chefs prennent les
décisions et l'annoncent. Mais les hôtels où les
commerciaux prennent les décisions en toute indépendance ne
représentent que 7,7%. Ce résultat prouve aussi à
suffisance que l'appropriation de ce principe du Revenue Management est
très faible et ne contribue donc pas à l'accroissement des taux
d'occupations globaux.
Figure 6 : Répartition des hôtels selon
le degré de décentralisation des décisions Commerciales et
marketing
Source : l'auteur
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2. INTERDEPENDANCE ENTRE LES VARIABLES ET TEST
D'HYPOTHESES
Nous rappelons ici que nos hypothèses de recherche
consistent à justifier l'existence des liens que nous présumons
entre le taux d'occupation moyen annuel réalisé par les
hôtels et les variables du Revenue management. Ces liens seront
vérifiés à partir de l'analyse bidimensionnelle, et le
test d'hypothèse. 3 cas sont donc possibles :
· si nous croisons deux variables qualitatives, on fait
un test de khi 2, où l'hypothèse nul H0 est l'hypothèse
d'independence de ces deux variables.
· dans le cas où les deux variables à
croiser sont des variables quantitatives continues, nous calculons la matrice
de corrélation ;
Pour ce qui est des tests d'indépendance, si la
P-Value est inférieur à 0,05 nous rejetons l'hypothèse
d'indépendance entre les deux variables testées,
c'est-à-dire que nous acceptons qu'il existe un lien entre ces deux
variables.
2.1. H1 : Relation entre le taux d'occupation moyen
annuel et le principal critère de tarification ;
Tableau 31 : Test du Khi 2 de Pearson entre le taux
d'occupation et le principal critère de tarification des
nuitées
Chi-Square Tests
|
Value
|
df
|
Asymp. Sig. (2-
sided)
|
Pearson Chi-Square
|
5,606a
|
9
|
,779
|
Likelihood Ratio
|
6,314
|
9
|
,708
|
Linear-by-Linear Association
|
,499
|
1
|
,480
|
N of Valid Cases
|
52
|
|
|
|
a. 12 cells (75,0%) have expected count less than 5. The minimum
expected count is ,27.
Source : l'auteur
Après croisement entre les variables taux d'occupation
moyen annuel et le principal critère de tarification des nuitées,
et à l'issu du test d'indépendance entre ces deux variables, il
ressort qu'il n'y a pas rejet de l'hypothèse d'indépendance entre
elles au seuil de 5% ; car la P-Value de 0,779 est supérieure à
0,05. Autrement dit, il n'existe
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et Distribution
Présenté et soutenu publiquement par Nasser
CHOUATCHA (Licencié en Commerce et Distribution, U.C.A.C.)
95
Gestion des capacités hôtelières au
Cameroun : approche par la théorie du « Revenue Management
»
pas de lien entre le taux d'occupation et le principal
critère de tarification appliqué par l'hôtel. Notre
hypothèse H1 n'est donc pas vraie.
2.2. H2 : Relation entre le prix des nuitées et
taux d'occupation
Figure 7 : Boîtes à moustaches tarif moyen
des chambres en fonction du taux d'occupation
Source : l'auteur
Nous pouvons observer de ce graphique que les tarifs moyens
des nuitées sont différents selon les taux d'occupation
observés. Cette observation nous laisse présumer un lien entre le
tarif moyen des chambres et le taux d'occupation. Les valeurs qui apparaissent
dans ce graphique représentent le numéro d'enregistrement des
hôtels dont la combinaison entre tarif et taux d'occupation se
distinguent des autres observations. Le numéro 21 représente
l'hôtel BEAUSEJOUR, un hôtel classé 2 étoiles,
situé à Douala au quartier Akwa d'une capacité de 55
chambres. Son taux d'occupation moyen annuel en 2009 était situé
en dessous de 40%, avec un tarif moyen des chambres simples de 30.000 FCFA. Le
numéro 28 représente l'hôtel FRANCO, un hôtel 4
étoiles d'une capacité de 80 chambres situé
Yaoundé, tandis que le numéro 52 correspond à
l'hôtel BANO PALACE, classé 3 étoiles, d'une
capacité de 80 chambres pratiquant un tarif moyen de 55.000 FCFA pour
les chambres simples. En fin, le numéro 5 représente
l'Hôtel Résidence la Falaise, classé 2 étoiles,
d'une capacité de 126 chambres, louées au prix moyen de la
nuitée de 35.000 FCFA, pour les chambres simples. Nous ne sauront
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et Distribution
Présenté et soutenu publiquement par Nasser
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Gestion des capacités hôtelières au
Cameroun : approche par la théorie du « Revenue Management
»
conclure sans compléter notre analyse par une analyse de
la variance entre le tarif des nuitées et le taux d'occupation
réalisé.
Tableau 28 : Analyse de la variance entre le prix des
nuitées et taux d'occupation
ANOVA
Tarif_moyem_chambre_simple
|
Sum of Squares
|
Df
|
Mean Square
|
F
|
Sig.
|
Between Groups
|
1,151E10
|
3
|
3,836E9
|
14,812
|
,000
|
Within Groups
|
1,243E10
|
48
|
2,590E8
|
|
|
Total
|
2,394E10
|
51
|
|
|
|
|
Source : l'auteur
Après croisement entre les variables taux d'occupation
moyen annuel et la tarification des nuitées, et à l'issu de
l'analyse de la variance du croisement de ces deux variables, il ressort qu'il
y a rejet de l'hypothèse d'indépendance entre elles au seuil de
5% ; car la signification de 0,000 est inférieur à 0,05.
Autrement dit, il existe un lien entre le taux d'occupation et la tarification
appliqué par l'hôtel. Notre hypothèse H2 est donc vraie.
2.3. H3 : Relation entre la segmentation de la
clientèle et le taux d'occupation de l'hôtel
Tableau 29 : Tableau croisé du Taux occupation
moyen annuel et la pratique de la
segmentation de la
clientèle
|
A_segmenté_sa_clientèle ?
|
Total
|
|
oui
|
|
16
|
2
|
18
|
40% - 65%
|
18
|
10
|
28
|
65% et +
|
2
|
4
|
6
|
Total
|
36
|
16
|
52
|
|
Source : l'auteur
Mémoire en vue de l'obtention du Master en Commerce
et Distribution
Présenté et soutenu publiquement par Nasser
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Gestion des capacités hôtelières au
Cameroun : approche par la théorie du « Revenue Management
»
Tableau 30 : Test du Khi 2 de Pearson entre le taux
d'occupation et la segmentation de la clientèle Tests du
Khi-deux
|
Valeur
|
ddl
|
Signification asymptotique
(bilatérale)
|
Khi-deux de Pearson
|
7,216(a)
|
2
|
,027
|
Rapport de vraisemblance
|
7,499
|
2
|
,024
|
Association linéaire par linéaire
|
7,027
|
1
|
,008
|
Nombre d'observations valides
|
52
|
|
|
|
Source : l'auteur
Le test du khi-deux permet de conclure au niveau de
signification 5% à une indépendance entre ces deux variables
(P-valeur = 0,027). Cela signifie qu'on peut conclure que le taux d'occupation
moyen annuel d'un hôtel est fonction de la pratique ou non par cet
hôtel de la segmentation de la clientèle, ceci avec une
probabilité égale à 5% de se tromper. Notre
hypothèse H3 sous cette réserve, est donc vraie.
2.4. H4 : Test du lien entre la règle de
service appliquée par l'hôtel et le taux d'occupation
Tableau 31 : Tableau croisé du
Taux d'occupation moyen annuel et la Règle de service
Effectifs
|
Règle de service
|
Total
|
|
Priorité au bon client
|
|
14
|
4
|
18
|
40% - 65%
|
26
|
2
|
28
|
65% et +
|
4
|
2
|
6
|
Total
|
44
|
8
|
52
|
|
Source : l'auteur
Tableau 32 : Test du Khi 2 de Pearson
entre le taux d'occupation et la règle de service appliquée par
l'hôtel
Tests du Khi-deux
|
Valeur
|
ddl
|
Signification asymptotique
(bilatérale)
|
Khi-deux de Pearson
|
3,592(a)
|
2
|
,166
|
Rapport de vraisemblance
|
3,532
|
2
|
,171
|
Association linéaire par linéaire
|
,008
|
1
|
,927
|
Nombre d'observations valides
|
52
|
|
|
|
Source : l'auteur
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Gestion des capacités hôtelières au
Cameroun : approche par la théorie du « Revenue Management
»
Après croisement entre les variables taux d'occupation
moyen annuel et la règle de service pratiquée dans les
hôtels enquêtés, et à l'issu du test
d'indépendance entre ces deux variables, il ressort qu'il n'y a pas
rejet de l'hypothèse d'indépendance entre elles au seuil de 5% ;
car la valeur de la P-Value de 0,166 figurant sur le tableau est
supérieure à 0,05. Cependant, si nous allons à un seuil de
signification de 17%. Nous pourrons rejeter l'hypothèse
d'indépendance entre ces deux variables. Autrement dit, nous pouvons
conclure qu'il existe un lien entre le taux d'occupation et la règle de
service appliqué par l'hôtel, avec 17% de risque de nous tromper.
Notre hypothèse H4 sous cette réserve, est donc vraie.
2.5. H5 : Relation entre la base des prises de
décision commerciales et marketing et le taux d'occupation
hôtelier
Tableau 33 : Tableau croisé du
Taux d'occupation moyen annuel et Base de prise de décision
Effectifs
|
Base de prise de décision
|
Total
|
|
données statistiques
|
|
12
|
5
|
17
|
40% - 65%
|
15
|
13
|
28
|
65% et +
|
1
|
5
|
6
|
Total
|
28
|
23
|
51
|
|
Source : l'auteur
Figure 8 : Taux d'occupation moyen
annuel et Base des prises de décision
Source : l'auteur
Nous pouvons observer que dans les hôtels ayant un taux
d'occupation moyen annuel inferieur à 65% la principale base de prise de
décision est l'intuition ou
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Gestion des capacités hôtelières au
Cameroun : approche par la théorie du « Revenue Management
»
l'observation, tandis que les hôtels avec un taux
d'occupation supérieur à 65% les données statistiques sont
plus utilisées. Il pourrait alors exister un lien entre la principale
base de prise de décision et le taux d'occupation moyen annuel.
Tableau 34 : Test du Khi 2 de Pearson
du lien entre la base des prises de décisions
commerciales et
marketing et le taux d'occupation hôtelier
Tests du Khi-deux
|
Valeur
|
ddl
|
Signification asymptotique
(bilatérale)
|
Khi-deux de Pearson
|
5,252(a)
|
2
|
,072
|
Rapport de vraisemblance
|
5,533
|
2
|
,063
|
Association linéaire par linéaire
|
4,724
|
1
|
,030
|
Nombre d'observations valides
|
51
|
|
|
|
Source : l'auteur
Après croisement entre les variables taux d'occupation
moyen annuel et la base des prises de décisions commerciales et
marketing dans les hôtels enquêtés, et à l'issue du
test d'indépendance entre ces deux variables, il ressort qu'il n'y a pas
rejet de l'hypothèse d'indépendance entre elles au seuil de 5% ;
car la valeur de la P-Value de 0,072 figurant sur le tableur est
supérieure à 0,05. Cependant, il aurait fallut un seuil de 8%
pour rejeter l'hypothèse d'indépendance entre ces deux variables.
Autrement dit, nous pouvons accepter qu'il existe un lien entre le taux
d'occupation et la base des prises de décisions commerciales et
marketing dans les hôtels, avec 8% de risque de nous tromper. Notre
hypothèse H5 sous cette réserve, est donc vraie.
2.6. H6 : Relation entre la fluctuation des prix et le
taux d'occupation hôtelier
Pour vérifier cette hypothèse, il était
aussi question de croiser le tarif pratiqué par l'hôtel, et taux
d'occupation obtenu. Nous l'avons précédemment effectué
dans le cadre de la vérification de notre hypothèse H2 et les
résultats obtenus font état de ce qu'au seuil de 5%,
l'hypothèse d'indépendance entre ces deux variables est
rejetée, car la P-Value obtenue (0,000) est inférieure à
0,05. Il y a donc un lien entre la fluctuation intelligente des prix et le taux
d'occupation hôtelier, par conséquence, notre hypothèse H6
serait donc vraie (Confère tableau 28).
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Gestion des capacités hôtelières au
Cameroun : approche par la théorie du « Revenue Management
»
2.7. H7 : Relation entre le degré de
décentralisation des décisions Commerciales et le taux
d'occupation hôtelier
Tableau 35 : Tableau croisé du Taux d'occupation
moyen annuel et Degré décentralisation
des décisions
|
Degré décentralisation des décisions
|
Total
|
|
les commerciaux
|
les commerciaux
prennent des
|
|
décision et
|
participent à la
|
décisions en toute
|
|
|
l'annonce
|
prise de décision
|
indépendance
|
|
Taux Occup. 0%- 40%
|
5
|
13
|
0
|
18
|
40% - 65%
|
7
|
18
|
3
|
28
|
65% - 75%
|
0
|
4
|
0
|
4
|
75% - 100%
|
0
|
1
|
1
|
2
|
Total
|
12
|
36
|
4
|
52
|
|
Source : l'auteur
Tableau 36 : Test du Khi 2 de Pearson
du lien entre le degré de décentralisation
des
décisions Commerciales et le taux d'occupation
hôtelier
Chi-Square Tests
|
Value
|
df
|
Asymp. Sig. (2-sided)
|
Pearson Chi-Square
|
9,056a
|
6
|
,170
|
Likelihood Ratio
|
9,429
|
6
|
,151
|
Linear-by-Linear Association
|
3,669
|
1
|
,055
|
N of Valid Cases
|
52
|
|
|
|
a. 9 cells (75,0%) have expected count less than 5. The minimum
expected count is ,15.
Source : l'auteur
Après croisement entre les variables taux d'occupation
moyen annuel et degré de décentralisation des décisions
commerciales et marketing dans les hôtels enquêtés, et
à l'issue du test d'indépendance entre ces deux variables, il
ressort qu'il n'y a pas rejet de l'hypothèse d'indépendance entre
elles au seuil de 5% ; car la valeur de la P-Value de 0,170 figurant sur le
tableur est supérieure à 0,05. Cependant, il aurait fallut un
seuil de 18% pour rejeter l'hypothèse d'indépendance entre ces
deux variables. Autrement dit, nous pouvons accepter qu'il existe un lien entre
le taux d'occupation et le degré de décentralisation des
décisions commerciales et marketing dans les hôtels, avec 18% de
risque de nous tromper. Notre hypothèse H7 sous cette réserve,
est donc vraie.
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Gestion des capacités hôtelières au
Cameroun : approche par la théorie du « Revenue Management
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3. ESTIMATION DU MODELE LOGIT MUTINOMIAL
Le modèle multinomial que nous estimons explique le
taux d'occupation moyen annuel d'un hôtel par les variables principale
critère de tarification, pratique de la segmentation, règle de
service, la base de prise de décision et le degré de
décentralisation.
3.1. Ajustement
Tableau 37 : Informations sur
l'ajustement du modèle multinomial Logit
Modèle
|
Critères d'ajustement
du modèle
|
Tests des ratios de vraisemblance
|
|
Khi-deux
|
degrés de liberté
|
Signif.
|
Constante uniquement Final
|
70,531
40,300
|
30,231
|
16
|
0,017
|
|
Source : l'auteur
Nous notons que le modèle est globalement significatif
à 5% (p-valeur = 0 ,017). Cela signifie qu'au moins une des variables
sélectionnées est significative pour l'explication du taux
d'occupation moyen annuel des hôtels. Le pseudo-R2 de McFadden
est égale à 31,3%.
3.2. Qualité d'ajustement
Qualité d'ajustement
|
Khi-deux
|
degrés de
liberté
|
Signif.
|
Pearson
Déviance
|
27,335
24,793
|
32
32
|
,702
,814
|
|
Source : l'auteur
Pseudo R-deux
Cox et Snell
|
,447
|
Nagelkerke
|
,526
|
McFadden
|
,313
|
|
Source : l'auteur
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Tableau 38 : Tests des ratios de
vraisemblance
Effet
|
Critères d'ajustement du modèle
|
Tests des ratios de
vraisemblance
|
|
Khi-
deux
|
degrés de liberté
|
Signif.
|
Constante
|
40,300(a)
|
0
|
0
|
.
|
Principal_critere_tarification
|
45,89
|
5,59
|
6
|
0,47
|
A_segmente_sa_clientele
|
46,3
|
6
|
2
|
0,05
|
Regle_de_service
|
46,95
|
6,65
|
2
|
0,04
|
Base_de_prise_de_decision
|
45,44
|
5,14
|
2
|
0,08
|
Degre_descentralisation_decisions
|
49,69
|
9,39
|
4
|
0,05
|
|
La statistique Khi-deux est la différence dans les -2
log-vraisemblances entre le modèle final et un modèle
réduit. Le modèle réduit est formé en omettant un
effet du modèle final. L'hypothèse est nulle si tous les
paramètres de cet effet sont égaux à zéro.
a Ce modèle réduit est équivalent au
modèle final car l'omission de l'effet n'augmente pas les degrés
de liberté.
Source : l'auteur
Seules la constante et la règle de service sont
significatives à 5%, cependant pour un niveau de signification
égal à 10% seule la variable principal critère de
tarification n'est pas significative. Au niveau de signification de 10%, les
déterminants du taux d'occupation des hôtels sont les quatre
variables suivantes : la pratique de la segmentation, la règle de
service, la base de prise de décision et le degré de
décentralisation des décisions.
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Gestion des capacités hôtelières au
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Tableau 39 : Estimations des
paramètres
Estimations des
paramètres
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
tocc2(a)
|
|
B
|
Erreur
std.
|
Wald
|
degrés
de
liberté
|
Signif.
|
Exp(B)
|
Intervalle de confiance 95% pour Exp(B)
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Borne
inférieure
|
Borne
supérieure
|
40% - 65%
|
Constante
|
21,1391
|
2,984629
|
50,16425
|
1
|
1E-12
|
|
|
|
|
[Prnicipal_critere_ tarification=1,00]
|
-2,06649
|
1,207154
|
2,930506
|
1
|
0,0869
|
0,1266
|
0,012
|
1,349
|
|
[Prnicipal_critere_ tarification=2,00]
|
-0,19375
|
1,969179
|
0,009681
|
1
|
0,9216
|
0,8239
|
0,017
|
39,09
|
|
[Prnicipal_critere_ tarification=3,00]
|
-0,90687
|
0,98671
|
0,844723
|
1
|
0,358
|
0,4038
|
0,058
|
2,793
|
|
[Prnicipal_critere_ tarification=4,00]
|
0
|
.
|
.
|
0
|
.
|
.
|
.
|
.
|
|
[A_segmente_sa_c lientele=,00]
|
-2,40875
|
1,209321
|
3,967352
|
1
|
0,0464
|
0,0899
|
0,008
|
0,962
|
|
[A_segmente_sa_c lientele=1,00]
|
0
|
.
|
.
|
0
|
.
|
.
|
.
|
.
|
|
[Regle_de_service =1,00]
|
3,30547
|
1,724534
|
3,673875
|
1
|
0,0553
|
27,261
|
0,928
|
800,7
|
|
[Regle_de_service =2,00]
|
0
|
.
|
.
|
0
|
.
|
.
|
.
|
.
|
|
[Base_de_prise_de _decision=1,00]
|
-2,02009
|
1,008085
|
4,015589
|
1
|
0,0451
|
0,1326
|
0,018
|
0,957
|
|
[Base_de_prise_de _decision=2,00]
|
0
|
.
|
.
|
0
|
.
|
.
|
.
|
.
|
|
[Degre_descentral isation_decisions =1,00]
|
-18,7568
|
2,433432
|
59,41275
|
1
|
1E-14
|
7E-09
|
6E-11
|
8E-07
|
|
[Degre_descentral isation_decisions =2,00]
|
-19,6563
|
2,33454
|
70,89257
|
1
|
4E-17
|
3E-09
|
3E-11
|
3E-07
|
|
[Degre_descentral isation_decisions =3,00]
|
0
|
.
|
.
|
0
|
.
|
.
|
.
|
.
|
65% et +
|
Constante
|
21,8478
|
2,814184
|
60,27133
|
1
|
8E-15
|
|
|
|
|
[Prnicipal_critere_ tarification=1,00]
|
-1,64964
|
1,813523
|
0,827429
|
1
|
0,363
|
0,1921
|
0,005
|
6,718
|
|
[Prnicipal_critere_ tarification=2,00]
|
0,93252
|
2,678862
|
0,121175
|
1
|
0,7278
|
2,5409
|
0,013
|
484,4
|
|
[Prnicipal_critere_ tarification=3,00]
|
-17,988
|
6996,625
|
6,61E-06
|
1
|
0,9979
|
2E-08
|
0
|
.(c)
|
|
[Prnicipal_critere_ tarification=4,00]
|
0
|
.
|
.
|
0
|
.
|
.
|
.
|
.
|
|
[A_segmente_sa_c lientele=,00]
|
-2,91075
|
1,541388
|
3,566041
|
1
|
0,059
|
0,0544
|
0,003
|
1,117
|
|
[A_segmente_sa_c lientele=1,00]
|
0
|
.
|
.
|
0
|
.
|
.
|
.
|
.
|
|
[Regle_de_service =1,00]
|
-0,38293
|
1,912664
|
0,040084
|
1
|
0,8413
|
0,6819
|
0,016
|
28,96
|
|
[Regle_de_service
|
0
|
.
|
.
|
0
|
.
|
.
|
.
|
.
|
|
Mémoire en vue de l'obtention du Master en Commerce
et Distribution
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Gestion des capacités hôtelières au
Cameroun : approche par la théorie du « Revenue Management
»
|
=2,00]
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
[Base_de_prise_de _decision=1,00]
|
-2,09917
|
1,695917
|
1,532098
|
1
|
0,2158
|
0,1226
|
0,004
|
3,403
|
|
[Base_de_prise_de _decision=2,00]
|
0
|
.
|
.
|
0
|
.
|
.
|
.
|
.
|
|
[Degre_descentral isation_decisions =1,00]
|
-37,9305
|
5367,042
|
4,99E-05
|
1
|
0,9944
|
3E-17
|
0
|
.(c)
|
|
[Degre_descentral isation_decisions =2,00]
|
-18,0968
|
0
|
.
|
1
|
.
|
1E-08
|
1E-08
|
1E-08
|
|
[Degre_descentral isation_decisions =3,00]
|
0
|
.
|
.
|
0
|
.
|
.
|
.
|
.
|
|
A La modalité de référence est : 0%-
40%.
B Ce paramètre est remis à zéro parce qu'il
est superflu.
C
|
Un dépassement de virgule flottante s'est produit lors du
calcul de cette statistique. Sa valeur est donc définie comme manquante
au système.
Source : l'auteur
|
|
Encadré : ODDS RATIO
Un Odds ratio (OR) ou rapport des
chances ou rapport des cotes ou risque
relatif rapproché est une mesure statistique, qui permet de
mesurer le degré de dépendance entre des variables
aléatoires qualitatives.
Il se définit comme le rapport des chances qu'un
événement arrivant à un groupe d'individus A arrive
également à un autre groupe B. Par exemple, les chances pour un
hôtel qui pratique la segmentation d'avoir un taux d'occupation
supérieur à 65% par rapport à un hôtel qui ne le
pratique pas
Si la probabilité qu'un évènement arrive
dans le groupe A est p et q dans le groupe B, le rapport des
chances est :
S'il est proche de 1, l'événement est
indépendant du groupe, s'il est supérieur à 1 les chances
de réalisation de l'événement sont plus fortes dans le
groupe A. Un odds ratio est supérieur ou égal à
zéro. S'il devient très élevé, les chances de
réalisation de l'événement sont plus fortes dans le groupe
A, s'il tend vers zéro les chances de réalisation de
l'événement sont plus fortes dans le groupe B.
Source : l'auteur
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Gestion des capacités hôtelières au
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»
Le modèle peut alors s'écrire :
> Ln (tocc=2/tocc=1)= 21,1391 - 2,40875
segment_0 + 3,305 regle_service_1 -
2,02 base_prise_de_decision_1 - 18,7568 decentralisation_1 -
19,6563 decentralisation_2 [équation 1]
> Ln (tocc=3/tocc=1)= 21,8478 -
2,91075segment_0 - 0,38293 regle_service_1 - 2,09917base_prise_de_decision_1 -
37,9305decentralisation_1 -18,0968 decentralisation_ 2 [équation 2]
En faisant l'analyse par rapport à la pratique de la
segmentation, nous supposons que toutes les autres variables sont fixes. On a
alors d'après les deux équations ci-dessus les équations
suivantes :
> Ln (P(tocc=3/segment=1)/P(tocc=1/segment=1))=
21,8478 - 0 - 0,38293 regle_service1 - 2,09917 base_prise_de
_decision_1 - 37,9305 decentralisation_1 - 18,0968decentralisation_ 2
[équation 3]
> Ln (P(tocc=3/segment=0)/P(tocc=1/segment=0))=
21,8478 - 2,91075 - 0,38293 regle_service_1 - 2,09917 base_prise_de
_decision_1 - 37,9305 decentralisation_1 - 18,0968 decentralisation_ 2
[équation 4]
En faisant [équation 4] -
[équation 3], on obtient : [équation 4] - [équation 3]= -
2,91075 (qui est le coefficient de segment_0 (figurant dans le tableau des
paramètres))
Cela signifie que :
Ln (P(tocc=3/segment=0)/P(tocc=1/segment=0)) -
Ln (P(tocc=3/segment=1)/P(tocc=1/segment=1)) = -
2,91075
Ln = - 2,91075
Ln = - 2,91075
=0,0544
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Cameroun : approche par la théorie du « Revenue Management
»
Au niveau des modalités des variables, on peut tirer les
enseignements suivants : La colonne exp (B) donne l'Odds ratio, et
c'est cette colonne qui sera interprétée.
· La constante est significative
· Analyse selon la Pratique de la segmentation
Ici, la modalité OUI (1) est prise comme
référence. L'odds ratio vaut exp(-2,409) = 0,09 pour la
modalité NON. Ainsi, on peut conclure toutes choses étant
égales par ailleurs, qu'un hôtel qui ne pratique pas la
segmentation de sa clientèle a 91% (1-O,09) de chance de moins qu'un
hôtel qui la pratique d'avoir un taux d'occupation moyen annuel compris
entre 40% et 65% plutôt qu'un taux inférieur à 40%.
Autrement dit, lorsqu'un hôtel pratique la segmentation, il a beaucoup
plus de chance d'avoir un taux d'occupation entre 40% et 60% qu'un hôtel
qui ne pratique pas, donc la probabilité d'avoir un taux d'occupation
inférieur à 40% est plus grande. En outre, un hôtel qui ne
pratique pas le segmentation de sa clientèle a 95% (1-O,05) de chance de
moins qu'un hôtel qui la pratique d'avoir un taux d'occupation moyen
annuel supérieur à 65% plutôt qu'un taux inférieur
à 40%.
· Selon la base de prise de décision
La modalité de référence est
données statistiques. On peut alors dire qu'un hôtel dont
la principale base de prise de décision est l'intuition a environ 87% de
chances de moins qu'un hôtel qui utilise des données statistiques
d'avoir un taux d'occupation moyen annuel compris entre 40% et 65% plutôt
qu'un taux inférieur à 40% ; cette probabilité est
d'environ 88% pour un taux d'occupation supérieur à 65% qu'un
taux inférieur à 40%. Les hôtels qui utilisent les
données statistiques pour la prise de décision ont beaucoup plus
de chance que ceux qui ne l'utilisent pas d'avoir des taux d'occupation
élevés.
· Selon le degré de décentralisation
La modalité de référence est : les
commerciaux prennent la décision de manière indépendante.
Nous pouvons dire de façon générale que les hôtels
où les commerciaux ne prennent pas les décisions de
manière indépendante ont presque 100% de chances de moins que les
hôtels où il y a indépendance des commerciaux d'avoir des
taux d'occupation moyens annuels supérieurs à 40%
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Gestion des capacités hôtelières au
Cameroun : approche par la théorie du « Revenue Management
»
plutôt que des taux inférieurs à 40%.
Autrement dit, les hôtels où les commerciaux sont
indépendants ont presque toujours les taux d'occupation plus
élevés que ceux où les commerciaux ne sont
pas totalement indépendants.
Le tableau des paramètres et l'analyse faite ci-dessus
présentent l'inconvénient d'être tributaire de la
définition de la catégorie de référence. Il ne nous
permet pas d'avoir tous les résultats de l'estimation du modèle
avec une autre catégorie de référence. Même s'il est
possible de calculer les valeurs des nouveaux paramètres en faisant la
différence des paramètres ci-dessus, le calcul des
écarts-type n'est pas plus aisé.
Pour ne plus faire dépendre les résultats du
choix de la référence, nous allons comparer
systématiquement les taux d'occupation deux à deux19.
En estimant le modèle avec chaque référence possible, on
obtient le tableau suivant. (les valeurs entre parenthèses sont les
écarts-types)
Tableau 40 : Récapitulatif de l'estimation du
modèle selon les différentes modalités de
référence possibles
Référence
|
Variable
dépendante
|
Constante
|
segmentation
= 0
|
Règle de
service = 1
|
Base de
prise de
décision = 1
|
decentralisation
|
|
decentralisation
=2
|
tocc=1
|
|
21,1391476
(2,98462879)
|
-2,408751225
(1,209320905)
|
3,305474448
(1,724533534)
|
-2,02009411
(1,00808455)
|
-18,75681597
(2,433432436)
|
-19,65629574
(2,334539988)
|
|
|
|
21,847812
|
-2,910751716
|
-0,382933411
|
-2,09917108
|
-37,9305405
|
-18,09684255
|
|
ln
|
(2,81418437)
|
(1,541387989)
|
(1,912664256)
|
(1,69591676)
|
(5367,041832)
|
(0)
|
tocc=2
|
|
-20,1391475
(2,22532037)
|
2,408751225
(1,2093209)
|
-3,305474448
(1,724533537)
|
2,02009411
(1,00808455)
|
17,75681582
(1,037207422)
|
18,65629559
(0)
|
|
|
|
0,70866439
|
-0,50200049
|
-3,688407859
|
-0,07907697
|
-18,17372451
|
1,55945319
|
|
ln
|
(3,02516868)
|
(1,233399228)
|
(2,055333318)
|
(1,52217623)
|
(3255,275988)
|
(2,334540076)
|
tocc=3
|
|
-20,8478119
(2,81418436)
|
2,910751716
(1,541387976)
|
0,382933411
(1,912664244)
|
2,09917108
(1,69591671)
|
35,9305404
(3255,276036)
|
17,09684239
(0)
|
|
|
|
-0,70866439
|
0,50200049
|
3,688407859
|
0,07907697
|
18,17372459
|
-1,55945319
|
|
ln
|
(3,02516859)
|
(1,233399227)
|
(2,05533329)
|
(1,52217623)
|
(3255,276124)
|
(2,334539825)
|
|
Source : l'auteur
On peut alors tirer les informations suivantes :
· Un hôtel qui n'a pas segmenté sa
clientèle aura plus probablement un taux d'occupation moyen annuel
compris entre 0% et 40%. Autrement, pour un hôtel
19 Cette méthode est préconisée dans le
document de travail (méthodologie statistique) de l'INSEE
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Gestion des capacités hôtelières au
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»
qui pratique la segmentation il est plus probable d'avoir un
taux d'occupation supérieur à 40% ;
· Un hôtel qui pratique la règle «
premier arrivé premier servi » a probablement un taux d'occupation
moyen annuel compris entre 40% et 65%. Autrement dit, un hôtel qui
accorde la « priorité au bon client » aurait très
probablement un taux d'occupation supérieur à 65% ou
inférieur à 40% ;
· Un hôtel qui prend ses décisions
commerciales et marketing sur la base des informations issues de l'intuition,
ou de l'observation aura plus probablement un taux d'occupation moyen annuel
compris entre 0% et 40%. Autrement, pour un hôtel qui prend ses
décisions sur la base de informations issues de données
statistiques, il est plus probable d'avoir un taux d'occupation
supérieur à 40%
· Un hôtel où toutes les décisions
sont prises exclusivement par le chef aura plus probablement un taux
d'occupation moyen annuel compris entre 0% et 40%. Autrement, pour un
hôtel où les équipes commerciales prennent les
décisions en toute indépendance, il est plus probable d'avoir un
taux d'occupation supérieur à 65%, étant donnée
qu'il est très probable que ceux des hôtels où les
commerciaux participent aux prises de décision ont un taux d'occupation
moyen annuel compris entre 40% et 65% ;
3.3. Pourvoir prédictif du modèle
Tableau 41 :
Classification
Niveau Observé
|
Niveau Prédit
|
|
40% - 65%
|
65% et +
|
Pourcentage correct
|
0%- 40%
|
9
|
8
|
0
|
52,90%
|
40% - 65%
|
4
|
24
|
0
|
85,70%
|
65% et +
|
0
|
4
|
2
|
33,30%
|
Pourcentage global
|
25,50%
|
70,60%
|
3,90%
|
68,60%
|
|
Source : l'auteur
Nous remarquons dans le tableau ci-dessus que 9 hôtels
ayant un taux d'occupation moyen annuel inférieur à 40% ont
été bien classés par notre règle, 24 pour les taux
compris entre 40% et 65% et 2 pour les taux supérieurs à 65%.
Ainsi, les taux de bon classement sont respectivement de 52,9%, 85,7%, et
33,3%. La règle semble
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109
Gestion des capacités hôtelières au
Cameroun : approche par la théorie du « Revenue Management
»
mieux classer les hôtels dont le taux d'occupation
moyen annuel est compris entre 40% et 65% ; ceci peut être dû
à la proportion que représente ces hôtels dans
l'échantillon considéré. On constate dans l'ensemble que
35 hôtels sur 52 ont été bien classés, ce qui fait
un taux de bon classement de 68 ,6%, soit un taux d'erreur égal à
31,4%.
4. LES RESULTATS NON ATTENDUS
4.1. Relation entre le mode d'archivage des
données sur les clients et le taux d'occupation hôtelier
Tableau 42 : Test du Khi 2 de Pearson du lien entre le
mode d'archivage des données sur les clients et le taux d'occupation
hôtelier
Chi-Square Tests
|
Value
|
Df
|
Asymp. Sig. (2-sided)
|
Pearson Chi-Square
|
19,763a
|
12
|
,072
|
Likelihood Ratio
|
19,290
|
12
|
,082
|
Linear-by-Linear Association
|
5,895
|
1
|
,015
|
N of Valid Cases
|
46
|
|
|
|
a. 18 cells (90,0%) have expected count less than 5. The minimum
expected count is ,13.
Source : l'auteur
Après croisement entre les variables taux d'occupation
moyen annuel et le mode d'archivage des données sur les clients dans les
hôtels enquêtés, et à l'issue du test
d'indépendance entre ces deux variables, il ressort qu'il n'y a pas
rejet de l'hypothèse d'indépendance entre elles au seuil de 5% ;
car la valeur de la P-Value de 0,072 figurant sur le tableur est
supérieure à 0,05. Cependant, il aurait fallut un seuil de 8%
pour rejeter l'hypothèse d'indépendance entre ces deux variables.
Autrement dit, nous pouvons accepter qu'il existe un lien entre le taux
d'occupation et le mode d'archivage des données sur les clients dans les
hôtels, avec 8% de risque de nous tromper.
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110
Gestion des capacités hôtelières au
Cameroun : approche par la théorie du « Revenue Management
»
4.2. Relation entre la capacité en chambre des
hôtels le taux d'occupation hôtelier
Tableau 43 : test du Khi 2 de Pearson
du lien entre la capacité en chambre des hôtels et le taux
d'occupation hôtelier
Chi-Square Tests
|
Value
|
Df
|
Asymp. Sig. (2-sided)
|
Pearson Chi-Square
|
126,733a
|
93
|
,012
|
Likelihood Ratio
|
71,725
|
93
|
,950
|
Linear-by-Linear Association
|
10,664
|
1
|
,001
|
N of Valid Cases
|
52
|
|
|
|
a. 128 cells (100,0%) have expected count less than 5. The
minimum expected count is ,04.
Source : l'auteur
Après croisement entre les variables taux d'occupation
moyen annuel et la capacité en chambre des hôtels
enquêtés, et à l'issue du test d'indépendance entre
ces deux variables, il ressort qu'il y a rejet de l'hypothèse
d'indépendance entre elles au seuil de 5% ; car la valeur de la P-Value
de 0,01 figurant sur le tableur est inférieure à 0,05. Autrement
dit, nous pouvons accepter qu'il existe un lien entre le taux d'occupation et
la capacité en chambre des hôtels, avec moins de 5% de risque de
nous tromper.
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111
Gestion des capacités hôtelières au
Cameroun : approche par la théorie du « Revenue Management
»
Pour nous récapituler, au terme de cette section, les
résultats que nous avons présentés plus haut font
état de ce que, les hôtels enquêtés accusent des taux
d'occupation relativement bas, car 88,5% des hôtels enquêtés
ont réalisé un taux d'occupation moyen annuel inférieur
à 65%. Ce qui confirme l'existence et la pertinence de notre
problème de départ.
Comme principales raisons pour expliquer cette situation,
nous avons constaté que les hôtels tarifient les nuitées
principalement en fonction du coût de revient des chambres (40,4%) et en
fonction des tarifs pratiqués par les concurrents (26,9%), et que
seulement 13% des hôtels le font en fonction de la valeur perçue
par le client, tel que préconisé par la théorie du Revenue
Management. Nous avons aussi constaté que 3 hôtels sur 10
pratiquent la segmentation de sa clientèle, alors que la segmentation de
la clientèle au niveau des micromarchés est un principe essentiel
dans l'amélioration du niveau d'occupation des capacités. La
règle de service « premier arrivé premier servi » est
légion dans 85% des hôtels, alors qu'elle va à l'encontre
du Revenue Management, qui accorde la priorité au bon client. De
façon générale, 53,4% des hôtels prennent les
décisions commerciales et marketing sur la base de l'intuition ou de
l'observation, par opposition au Revenue Management qui recommande que ces
décisions soient basées sur des données réelles
issues de données statistiques. 88,5% des hôtels
enquêtés disposent de données sur les clients, mais 58,7%
de ces archives sont consignées sur du papier (registre de police),
répondant beaucoup plus à une contrainte administrative,
qu'à un besoin d'information marketing, ce qui entre également en
désaccord avec les principes du Revenue Management, qui serait
très difficile, voir impossible de mettre en oeuvre, s'il n'est pas
automatique. Dans 69% des hôtels enquêtés, les commerciaux
participent aux prises de décisions, tandis que dans 23% c'est le chef
qui prend les décisions et l'annonce. Les commerciaux prennent les
décisions en toute indépendance dans seulement 1 hôtel sur
10. Alors que le Revenue Management recommande qu'on mette à la
disposition des commerciaux toutes les informations dont ils ont besoin, de
sorte qu'ils puissent prendre les décisions en toute
indépendance. Ce constat est une suite logique de l'insuffisance que
nous avons observée au niveau de la base de données clients.
Nous avons par la suite testé le lien qui pourrait
exister entre chaque variable du Revenue Management et le taux d'occupation des
hôtels. Nous avons constaté que 5 de
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112
Gestion des capacités hôtelières au
Cameroun : approche par la théorie du « Revenue Management
»
nos hypothèses de recherche se vérifient si
nous acceptions un seuil d'erreur de 20%. Concrètement, il existe un
lien entre le taux d'occupation et le prix (au seuil de 5%), la segmentation de
la clientèle (au seuil de 5%), la règle de service
appliquée (au seuil de 17%), la base des prises de décision (au
seuil de 8%), le degré de décentralisation des décisions
commerciales et marketing (au seuil de 18%). Nous avons une hypothèse
qui n'a pas été confirmé. Il s'agit du lien entre le taux
d'occupation et le principal critère de tarification des nuitées
(car sa P-Value obtenue est de 0,27).
En ce qui concerne la modélisation Multinomial Logit
de notre théorie, nous avons dans un premier temps testé les
ratios de vraisemblance de toutes nos variables explicatives, et avons
constaté qu'il était très significatif au seuil de 5% (car
sa valeur est de 0,017 < 0,05), ce qui signifie qu'au moins une de nos
variables explicatives sélectionnées, est significative pour
expliquer les taux d'occupation moyens annuels. Ce test nous a aussi permis
d'identifier le ratio de vraisemblance de chacune de nos variables, ce qui nous
a permis de constater que au seuil de 10%, quatre variables nous permettent
d'expliquer les taux d'occupation moyens annuels : La pratique de la
segmentation, la règle de service, la base des prises de décision
et le degré de décentralisation des décisions (ces 4
variables ont des coefficients de significativité inférieurs
à 8%). Nous avons estimé les paramètres, pour ressortir
les éléments permettant d'écrire les équations du
modèle de Revenue Management au Cameroun suivant :
> Ln (tocc=2/tocc=1)= 21,1391 - 2,40875
segment_0 + 3,305 regle_service_1 - 2,02 base_prise_de_decision_1 - 18,7568
decentralisation_1 - 19,6563
decentralisation_2 [équation 1]
> Ln (tocc=3/tocc=1)= 21,8478 -
2,91075segment_0 - 0,38293 regle_service_1 - 2,09917base_prise_de_decision_1 -
37,9305decentralisation_1 -18,0968 decentralisation_ 2 [équation 2]
L'application de cette modélisation à une de
nos variables (par exemple : la pratique de la segmentation), nous a permis de
formuler l' Odds ratio suivant :
=0,0544
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Gestion des capacités hôtelières au
Cameroun : approche par la théorie du « Revenue Management
»
Pour ne plus faire dépendre les résultats du
choix de la référence, nous avons comparé
systématiquement les taux d'occupation deux a deux, en estimant le
modèle avec chaque référence possible, nous avons
construit un tableau récapitulant les estimations du modèle selon
les différentes modalités de référence possibles ;
ce qui nous a permis de lire les résultats suivants :
· Un hôtel qui n'a pas segmenté sa
clientèle aura plus probablement un taux d'occupation moyen annuel
compris entre 0% et 40%. Autrement, pour un hôtel qui pratique la
segmentation il est plus probable d'avoir un taux d'occupation supérieur
à 40% ;
· Un hôtel qui pratique la règle «
premier arrivé premier servi » a probablement un taux d'occupation
moyen annuel compris entre 40% et 65%. Autrement dit, un hôtel qui
accorde la « priorité au bon client » aurait très
probablement un taux d'occupation supérieur à 65% ou
inférieur à 40% ;
· Un hôtel qui prend ses décisions
commerciales et marketing sur la base des informations issues de l'intuition,
ou de l'observation aura plus probablement un taux d'occupation moyen annuel
compris entre 0% et 40%. Autrement, pour un hôtel qui prend ses
décisions sur la base de informations issues de données
statistiques, il est plus probable d'avoir un taux d'occupation
supérieur à 40%
· Un hôtel où toutes les décisions
sont prises exclusivement par le chef aura plus probablement un taux
d'occupation moyen annuel compris entre 0% et 40%. Autrement, pour un
hôtel qui pratique les équipes commerciales prennent les
décisions en toute indépendance, il est plus probable d'avoir un
taux d'occupation supérieur à 65%, étant donnée
qu'il est très probable que ceux des hôtels où les
commerciaux participent aux prises de décision ont un taux d'occupation
moyen annuel compris entre 40% et 65% ;
Pour pouvoir généraliser nos résultats
à l'ensemble des hôtels des villes de Douala et de Yaoundé,
ou à l'ensemble des hôtels du Cameroun, nous avons calculé
le pouvoir prédictif du modèle, et avons obtenu un pourcentage de
bon classement de 68,6%, ce qui veut dire qu'en prenant au hasard un
hôtel en dehors de notre échantillon, nous pourrions être
capables de prédire son taux d'occupation moyen annuel, sur la base de
notre modèle du Revenue Management avec 68,6% de certitude.
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et Distribution
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114
Gestion des capacités hôtelières au
Cameroun : approche par la théorie du « Revenue Management
»
SECTION 2 : APPORTS ET LIMITES DE NOTRE RECHERCHE
1. CONTRIBUTIONS MANAGERIALES
Suite à notre revue de littérature, aux
développements théoriques et à la vérification
empirique précédente, il est temps que nous formulions des
recommandations pratiques, de sorte que chaque manager puisse mettre en oeuvre
et suivre un système intégré de Revenue Management au sein
de son organisation. Nous n'avons pas la prétention d'offrir une recette
toute faite, mais un processus permettant d'établir un programme de
Revenue Management adapté à notre contexte camerounais et par la
suite, nous proposons quelques implications de cette théorie à
intégrer dans les éléments du mix marketing des
entreprises de service.
1.1. Processus de mise en oeuvre du Revenue
Management
Le processus de mise en oeuvre d'un système de Revenue
Management efficace passe par 9 étapes :
· l'évaluation des besoins du marché
· l'étude approfondie de l'entreprise et de ses
procédures
· la quantification des bénéfices
· la mise en place d'une technologie adaptée
· la formulation des prévisions
· l'optimisation
· la création d'équipes
· l'exécution
· l'évaluation des résultats.
1.1.1. Première Etape : évaluer les
besoins du marché.
La première démarche essentielle consiste
à évaluer les besoins du marché et à
définir, en descendant jusqu'au plus petit détail, les
éléments que devra comporter un programme de Revenue Management
approprié. Cette étape s'avère souvent difficile, car
dès l'instant où le personnel (surtout la direction) prend
conscience de l'ampleur du
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115
Gestion des capacités hôtelières au
Cameroun : approche par la théorie du « Revenue Management
»
surcroit du chiffre d'affaire que procurera la
méthode, l'impatience grandit. Personne ne veut s'attarder à ce
qui ressemble fort à un exercice inutile. Il est donc important
d'effectuer une étude pour bien connaitre son marché : les
besoins de l'entreprise, le comportement des consommateurs et les
stratégies des concurrents.
1.1.2. Deuxième étape : procéder
à une étude approfondie de l'entreprise et de ses
procédures
Une fois que vous avez identifié les besoins de
l'entreprise, il faut procéder à une étude approfondie de
son fonctionnement, de ses pratiques, de la stratégie et des
procédures utilisées dans la production du chiffre d'affaires.
Les choses se passent en trois temps :
· entretiens ;
· compilation de documents et de données
commerciales ;
· analyse fouillée des informations
rassemblées.
La première urgence est de comprendre ce
qu'achète le client par opposition à ce qu'offre l'entreprise.
C'est aussi la première étape pour appréhender les
micromarchés. En étudiant de façon approfondie la
façon dont l'entreprise opère, on découvre souvent des
facteurs qui ont longtemps inhibés la maximisation des recettes. Il faut
regarder à la loupe les organigrammes, les descriptions de poste, les
directives internes et même les manuels de procédure et la
stratégie de l'entreprise. On s'aperçoit parfois que les
objectifs de certains services sont parfois contraires à ceux de
l'entreprise. Pivot de l'analyse quantitative, les données commerciales
contribuent à déterminer les opportunités manquées,
mais que l'on pourrait récupérer en gérant les recettes.
Nombre d'hôtels enquêtés ne disposent pas d'archives
numériques sur plusieurs années facilement exploitables.
Pourtant, l'information sur le comportement des consommateurs est très
précieuse, car elle révèle souvent les lignes directrices,
montre l'impact des actions de la concurrence, et permet de gagner d'autres
informations importantes sur le marché. Il faut donc enregistrer toutes
les transactions de l'entreprise et en conserver les traces, faute de quoi, on
ne peut pas se lancer sur la voie du Revenue Management.
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Gestion des capacités hôtelières au
Cameroun : approche par la théorie du « Revenue Management
»
1.1.3. Troisième étape : se fixer des
objectifs de chiffre d'affaire
Il est aussi essentiel de quantifier les gains à
atteindre du Revenue Management, avant même de se lancer. Savoir dans
quels micromarchés on ira chercher le surcroit de recettes, à
combien, précisément, il se montrera, et comment il faudra s'y
prendre. L'aspect le plus important de cette étape, est qu'elle se
concrétise par un objectif de chiffre d'affaires auquel tout le monde
croît, que l'on peut effectivement atteindre et qui justifie le cas
échéant, les ressources qu'il faudra mobiliser pour exploiter les
nouvelles opportunités. Le processus d'évaluation des besoins
abouti à un ensemble d'objectifs clairement définis,
fondés sur une augmentation réalisable du chiffre d'affaires. Il
oriente la conception du système informatique, précise les
exigences en termes d'organisation et de calendrier et recommande certaines
modifications de politique ou de procédure destinées à
permettre à l'entreprise d'exploiter le potentiel identifié. Il
se traduit par un plan détaillé comportant les objectifs de
chiffre d'affaires, un calendrier, les résultats à produire et
les responsabilités. Les objectifs comportent en général
les points suivants :
· améliorer la part de marché sur le segment
bien précis, sensible au prix ;
· mettre en place, dans certaines situations, une politique
de prix opportuniste ;
· réserver certains produits aux clients et aux
comptes les plus rentables ;
· élaborer de nouveaux plans de marketing ;
· faire basculer les ventes en grosse quantité vers
les périodes de faible demande.
1.1.4. Quatrième étape : la mise en place
d'une technologie adaptée
La plupart d'établissements d'hébergement
pourraient faire meilleur usage de la technologie pour comprendre leur
marché et améliorer la façon dont ils ajustent le prix et
l'offre quantitative de leur produit à la demande. Lorsque vous vous
décidez de vous doter de techniques avancées de tarification
flexible, il vous faudra mettre en oeuvre des processus informatiques complexes
qui ne se contentent pas d'automatiser les tâches
précédemment exécutées manuellement. Le
système doit vous permettre d'opérer plus rationnellement, et
dans les meilleurs conditions de rentabilité, puisqu'il met à
sa
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Gestion des capacités hôtelières au
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»
disposition des informations et une intelligence de son
marché qui lui manquaient jusqu'alors. La conception et
l'élaboration de puissants outils de tarification flexible doit
être entreprise de façon systématique et efficace. Faute de
reposer sur une connaissance parfaite de l'entreprise, la conception de
nouveaux logiciels complexes peux entraîner des conséquences
dramatiques.
Comme toute initiative d'envergure, le développement
d'un système de tarification flexible demande une grande discipline. Si
vous voulez qu'il fonctionne correctement, il faut commencer par
préciser les exigences à prendre en compte, les modalités
concrètes de la mise en oeuvre, élaborer une planification
détaillée du projet, exiger une interaction constante avec les
utilisateurs, et enfin assignez les responsabilités. Ce sont les
étapes indispensables pour que le système réponde
véritablement aux besoins de l'entreprise et que le budget et le
calendrier soient respectés.
1.1.5. Cinquième étape :
élaboration des prévisions
Rien n'est plus difficile que de prévoir le
comportement du nouveau consommateur dans un marché amibe.
Idéalement, il faudrait utiliser un modèle de prévision
intégrant la totalité des transactions réalisées
par l'entreprise au cours des douze derniers mois au moins. Il convient
d'incorporer les phénomènes saisonniers et les tendances
historiques, de façon à refléter les aspects cycliques de
l'activité. Enfin, il faut ajuster la prévision obtenue pour
tenir compte des effets induits (les actions ou les inactions qui peuvent avoir
influencé la structure de la demande). Par exemple, l'hôtel peut
avoir comblé l'intégralité de ses capacités, alors
qu'il existait peut être une demande plus importante qu'on pourrait le
penser au vue du chiffre d'affaire réalisé.
Sur le marché amibe que nous connaissons aujourd'hui,
il faut intégrer un nombre de données et d'observations de plus
en plus considérables, et il faut le faire de plus en plus
fréquemment, pour formuler des prévisions utilisables. Une
prévision valable doit respecter trois règles d'or :
· les prévisions doivent être suffisamment
détaillées ;
· elles doivent reposer sur une analyse de grande
quantité suffisante de données ;
· elles doivent être régulièrement
revues.
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Gestion des capacités hôtelières au
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»
Maximiser le chiffre d'affaires suppose de segmenter les
clients en catégories aussi étroites que possible de façon
à comprendre leurs caractéristiques, connaître leur
habitude d'achat, la façon dont ils perçoivent le produit et le
prix qu'ils sont prêt à payer. Il faut établir des
prévisions séparées pour les micromarchés
discernables ce qui, pour la plupart de grandes entreprises, suppose de diriger
une quantité phénoménale d'informations, avant d'envisager
d'obtenir des résultats fiables.
1.1.6. Sixième étapes :
l'optimisation
Les prévisions indiquent ce que le consommateur va
probablement faire, l'optimisation représente la façon dont
l'entreprise doit y réagir. Les algorithmes d'optimisation sont des
routines mathématiques qui maximisent ou minimisent une fonction
donnée. Les algorithmes d'optimisation ont été
développés pour maximiser les recettes, en jouant sur les prix et
sur l'offre. L'optimisation consiste en effet à offrir le bon produit,
au bon client, au bon moment, et au meilleur prix. Chaque fois qu'un
hôtel situé à côté de l'aéroport vend
à un client sa dernière chambre, pour la nuit du mercredi
uniquement, cette chambre n'est plus disponible pour le client suivant,
même si celui-ci prévoit de rester toute la semaine.
L'optimisation consiste à évaluer des options multiples
concernant les conditions auxquelles on vend un produit et le client auquel on
le vend. Cela suppose d'être en mesure de prévoir toute la demande
future, ainsi que la capacité et de choisir l'option qui conduira le
chiffre d'affaires le plus élevé. En général, les
programmes de Revenue Management entrainent un accroissement de chiffre
d'affaire de 3 % à 7 %. A un coût généralement
minimal (de fait, dans la plupart de cas, 80 % des recettes nouvelles vont
directement s'intégrer dans les résultats)20.
1.1.7. Septième étape : créer des
équipes
Le succès du Revenue Management, comme pour toutes
entreprises humaines, repose en dernière analyse sur des individus, qui
en assure la responsabilité. En général, tous les membres
du personnel sont concernés par l'impact du programme sur le marketing,
l'équipement informatique, et la façon dont les divers groupes
coordonnent
20 Cross Robert G., La tarification flexible :
Stratégie de croissance, les éditions d'organisation,
paris,
1998, P.145.
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Cameroun : approche par la théorie du « Revenue Management
»
leur activité. Le soutien et l'implication active de
la direction générale joue un rôle vital. D'autre part,
l'attitude de la direction influence profondément l'ensemble du
personnel. Elle doit en profiter pour contribuer à surmonter les
résistances naturelles au changement.
Si dans les petites entreprises, on ne peut pas forcement
mettre en place un service de Revenue Management distinct, il faut cependant
qu'une personne en assure la responsabilité permanente. Certaines firmes
de taille moyenne créent un groupe au sein de la direction marketing.
Les grandes, elles, ont tout intérêt à se doter d'un
service à part entière.
La définition précise des attributions, de
l'autorité et de la responsabilité revêt une importance
fondamentale, non seulement pour le service du Revenue Management, mais pour
l'ensemble de l'entreprise. De façon générale,
l'équipe doit répondre de la performance du chiffre d'affaire,
mais pouvoir assurer seule, la direction du projet ; enfin c'est elle qui doit
avoir le dernier mot sur le prix, et l'offre quantitative de tout nouveau
produit.
1.1.8. Huitième étape :
l'exécution
Quoi qu'on entreprenne, le succès repose sur la
qualité de l'exécution. Les idées ne valent pas
grand-chose si la réalisation n'est pas à la hauteur : la
stratégie la plus géniale risque de capoter faute d'une mise en
oeuvre sérieuse, de même qu'un bon plan exécuté tout
de suite vaut mieux qu'un bon plan exécuté dans un an. Le Revenue
Management pourrait connaître lors de son exécution, certaines
résistances : certains employés plein d'espoir
n'échapperont pas à l'angoisse du moment où il faudra
recentrer l'ensemble de la société sur les recettes. Les
commerciaux auront parfois le sentiment de perdre tout pouvoir de
décision. Enfin, la mise en place d'énormes projets
informatiques, s'accompagne automatiquement de risque, de frustrations et de
retards. Face à de telles situations, le leader du projet doit
positiver, motiver les équipes, rester rivé sur le projet.
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Gestion des capacités hôtelières au
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»
1.1.9. Neuvième étape :
L'évaluation des résultats
Un programme de Revenue Management qui réussit est un
programme qui comporte des objectifs clairement définis, et qui les
atteint. Il convient d'assigner des objectifs individualisés à
chaque membre du projet et de mesurer très fréquemment, au moins
une fois par mois, les résultats obtenus par rapport à ces
objectifs. Les critères d'évaluation doivent s'articuler autour
de certaines étapes clés, telles la mise en place de
l'organisation, l'adoption de nouvelles politiques et processus, et le respect
du calendrier. La première chose à évaluer lorsqu'on met
en place un programme de Revenue Management, est bien entendu la
création du chiffre d'affaire marginal. Comparé à d'autres
systèmes informatiques, le Revenue Management est parmi ceux qui
assurent les meilleurs retours : jusqu'à 200%.
1.2. Implication du Revenue management sur les
éléments du Marketing-mix
Après avoir détaillé le processus de
mise en place du Revenue Management, il convient ici d'aborder l'implication de
cette démarche sur les éléments du mix Marketing.
1.2.1. Sur le plan du Produit (services de base et
périphériques)
La réussite d'un système « Revenue
Management » dépend largement des conditions de vente fixées
par l'entreprise et de l'efficacité des barrières tarifaires pour
influencer les décisions d'achat et contourner les comportements
imprévus des consommateurs. Le principe général consiste
à imposer certaines restrictions à une demande correspondante
à certaines classes tarifaires. Les restrictions fondées sur
l'offre des avantages aux clients (bénéfices) sont plus
pertinentes que la pratique des pénalités. Les prestataires de
services doivent présenter leurs offres de manière à
refléter des gains et non des pertes.
Le client n'est pas nécessairement
intéressé par un gain financier (prix plus réduit), c'est
pour cette raison que l'entreprise de service doit proposer divers avantages
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Gestion des capacités hôtelières au
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»
pour justifier les variations du prix. Schoemaker
(2003)21 propose un gain temporel (réduire l'attente), un
gain fonctionnel (disponibilité d'un site Web), un gain
émotionnel (une expérience plus agréable) ou un gain
social (relation d'amitié avec le personnel).
Pour que le Revenue Management soit une stratégie de
tarification profitable aux deux parties, il faut que l'entreprise focalise son
intérêt sur la satisfaction et la fidélité des
clients (Bowen et Shoemaker, 1998). Le Revenue Management recherche la
maximisation du profit à long terme. Il faut pour cela adopter une
orientation vers le client. Il s'agit de veiller à l'équilibre
entre les besoins et les attentes des clients d'une part et la valeur de
l'offre du service d'autre part.
1.2.2. Sur le plan du Prix
L'acceptation des différences de prix par les clients
doit être accompagnée d'une meilleure distinction entre les
différentes offres. Conformément aux suggestions de Rao et Monroe
(1989)22 nous supposons que la clé pour arriver à une
meilleure fixation des prix est de relier de manière claire le prix
payé par le client à la valeur qu'il reçoit, car le
consommateur veut sentir qu'il obtiendra au moins autant que ce pour quoi il
paie.
La perception de l'iniquité par le client est issue de
la comparaison de son expérience à un ou plusieurs
référents. Il s'agit essentiellement des prix de
références (internes et externes) et/ou des transactions de
références. Cela dit, l'entreprise doit mettre en avant des
barrières tangibles pour que les différences des prix soient
justifiées. Pour arriver au même objectif, les entreprises ont
intérêt à pratiquer le « bundling » pour
empêcher les comparaisons des tarifs par les clients.
1.2.3. Sur le plan de la communication
Les techniques de Revenue Management doivent être bien
communiquées par l'entreprise. Il faut que le client les perçoive
comme des situations gagnant-gagnant. Selon la 2ème Journée du
Marketing IRIS sur le thème « La relation client dans les
21 Selmi Noureddine, « le revenue management» : de
la gestion optimisée des revenus à la gestion des
conflits, 2eme journée du marketing IRIS, Lyon,
15 Mars 2007.
22 Idem
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Gestion des capacités hôtelières au
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»
activités de service » à Lyon, le 15 mars
2007, toute restriction ou variation de prix doit être claire et bien
justifiée aux yeux du client.
1.2.4. Sur le plan de la distribution et force de
vente
Généralement, le client est disposé
à dépenser plus d'argent lors de la réservation que plus
tard. Les entreprises de services doivent le solliciter à s'engager sur
plus des services avant son arrivée.
Aussi, comme le suggère Okumus (2004)23,
les responsables et le personnel concernés doivent être
formés et convaincus de l'équité des pratiques de Revenue
Management, cela étant indispensable pour qu'ils informent et
convainquent les clients des avantages de ces pratiques. C'est pour cette
raison que nous insistons sur le fait que ces techniques doivent tout d'abord
être acceptées et acquises par le personnel de l'entreprise de
service. Cela représente une réelle condition pour qu'ils les
représentent de manière positive et convaincante aux clients.
1.3. Apports sur le plan stratégique : la
maîtrise du RAGE (Revenu des Actifs Générateurs
d'Efficience)
Dans la stratégie de gestion de rendement, le Revenue
Management s'intéresse à l'obtention du meilleur rendement par
unité de temps pour chaque unité de capacité disponible.
Il s'agit en fait de trouver la meilleure combinaison. C'est là
qu'intervient le RAGE (Revenu des Actifs Générateurs
d'Efficience), qui représente tout simplement la mesure du rendement. Le
calcul est le suivant :
> PMOY = Prix moyen actuellement facturé par
unité de service
> PMAX = Prix maximal potentiellement facturable par
unité de service
> Yield pourcentage = YP = PMOY / PMAX
> Taux d'utilisation = TU = capacité utilisée /
capacité totale
RAGE = TU * YP
23 Idem
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Gestion des capacités hôtelières au
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»
Pour illustrer ces formules, nous allons prendre un exemple
simple. Considérons un
hôtel de 100 chambres, dont le prix maximal pour une
nuitée est de 30 000 francs
(chambre standard). Ce jour-là, 70 chambres sont
occupées : 35 à 30 000 francs et les 35
autres à 20 000 francs. Les résultats sont donc
les suivants :
> PMOY = (30 000 + 20 000) / 2 = 25 000
> PMAX = 30 000
d'où
> YP = 25 000 / 30 000 = 83 %
> TU = 70 / 100 = 70 %
RAGE = 0,58
Ce résultat est mauvais puisqu'il signifie que cet
hôtel a réalisé 70% de taux d'occupation de sa
capacité en chambre, au cours de la journée, mais n'ai
réalisé que 58% de ses capacités en terme de
rentabilité.
Ce calcul de mesure de performance permet de mesurer la
performance et elle exige une reconnaissance explicite du coût
d'opportunité pour accepter des clients d'un segment alors qu'un autre
segment pourrait générer une rentabilité plus
élevée. Il est au coeur de la problématique du Revenue
Management puisqu'il a pour but de répondre à la question : Sur
un jour donné, combien de chambres un hôtel doit-il vendre
à l'avance aux groupes et aux touristes qui sont sensibles aux prix ?
Une bonne information du marché soutenue par un bon
marketing est la clé du succès pour la prise de décisions
appropriées pour un tel exemple. La décision d'accepter ou de
repousser des clients doit se faire sur la base d'une évaluation
réaliste des probabilités d'obtention de l'affaire à des
tarifs plus élevés, avec une reconnaissance de l'impact
négatif dans la relation avec le client qui peut résulter du fait
d'avoir repoussé des petits clients. En se basant sur
l'expérience et sur une compréhension du marché, on peut
établir des prix qui illustrent les courbes de la demande sur
différents segments de marché. Ces décisions d'allocation
par segment constituent autant d'informations vitales pour le personnel de
réservations, lui indiquant quand il faut arrêter d'accepter des
réservations pour certains segments.
Le calcul du RAGE est ici très simplifié mais
il respecte la démarche logique de cette technique. Il est traduit par
des logiciels très complexes qui prennent en compte
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»
des multitudes de paramètres et des statistiques. La
maîtrise du RAGE signifie la maîtrise de l'outil informatique et
mathématique.
2. CONTRIBUTIONS THEORIQUES OU SCIENTIFIQUES
2.1. Le Revenue Management au Coeur de la renaissance
du Marketing
Le revenue Management sera selon nous, au coeur de la
renaissance du Marketing car, plus que tout autre technique du Marketing, il
permet avant de lancer des initiatives, de quantifier les opportunités,
qu'il permet également d'exploiter de façon optimale grâce
à quelques concepts clés et des techniques
éprouvées. Sa capacité unique de quantifier le surcroit
des recettes, fruit des efforts de marketing, devrait non seulement
conférer un prestige nouveau aux spécialistes en la
matière, mais aussi faire de la fonction marketing, vouée au
développement des recettes, le centre de gravité de l'entreprise.
Cette nouvelle approche reflètera les caractéristiques que nous
avons identifiées et étudiées tout au long de ce
mémoire. Il s'agit essentiellement de :
· Privilégier le développement des revenus,
par opposition à la maîtrise des coûts.
· Comprendre les désirs des consommateurs et les
arbitrages auxquels ils se livrent, en fonction de la valeur perçue, au
niveau du micromarché.
· Se donner les moyens de prévoir leur
comportement à tel ou tel moment, en tel lieu ou tel lieu bien
précis ;
· Y réagir de façon optimale, de
façon à maximiser le chiffre d'affaires ;
· Procéder constamment à la
réévaluation dynamique des opportunités dans le contexte
d'un marché qui change très vite.
2.2. La quête perpétuelle du savoir
marketing, et progrès de la technologie informatique.
L'essence du marketing consiste à comprendre les
besoins, les motivations, les désirs et surtout le comportement de
chaque client pris individuellement. Généralement, les
études en marketing sont menées de façon ponctuelle,
à des périodes bien précises, pour résoudre un
problème bien identifié. Le Revenue Management vient bousculer
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125
Gestion des capacités hôtelières au
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»
cette habitude en s'inscrivant dans une démarche de
quête perpétuelle du savoir, se traduisant par la collecte,
l'interprétation et la diffusion des données en temps réel
pour permettre les prises de décisions dynamiques et intelligentes. Le
Revenue Management introduit cette nouvelle démarche à la
recherche en Marketing, et au passage, il fait progresser la technologie
informatique appliquée à l'entreprise.
2.3. Le capital Savoir
Les données concernant les clients, les
marchés, les produits et les concurrents, contenues dans le
système informatique de l'entreprise augmentent son capital de
connaissance. En effet, dans l'économie actuelle, les capacités
intellectuelles des collaborateurs de l'entreprise, et l'information accessible
que lui fournissent ses systèmes informatiques, sont ses actifs les plus
précieux. Il serait dont souhaitable que les méthodes comptables
évoluent de façon à prendre en compte, cet énorme
accroissement de la valeur du savoir pour l'entreprise
3. LIMITES DE NOTRE RECHERCHE
Notre recherche comporte sans aucun doute des limites
liées à la représentativité de l'échantillon
: la première limite réside dans le choix et la taille de
l'échantillon. La restriction de notre échantillon non seulement
aux hôtels de Douala et de Yaoundé, mais aussi à 52
hôtels ne permet pas d'extrapoler nos résultats à
l'ensemble des établissements d'hébergement touristiques du
Cameroun. Par ailleurs pour une bonne mesure, il aurait fallu comparer les
résultats de notre étude avec des études sur le même
thème menée dans d'autres pays rassemblant les conditions
similaires au Cameroun. Toutes ces insuffisances sont liées à la
limite du budget et des délais de notre recherche. Nous proposons donc
que les études ultérieures puissent corriger ces
insuffisances.
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Gestion des capacités hôtelières au
Cameroun : approche par la théorie du « Revenue Management
»
Tout au long de cette section, nous avons formulé des
recommandations sur le plan managérial, et sur le plan de la
théorie. Sur le plan managérial, nous avons recommandé aux
professionnels du Marketing d'entreprendre les projets d'intégration du
système du Revenue Management au sein de leur structure, avec une forte
implication de la direction générale. Nous leur avons
proposé la démarche de mise en oeuvre constituée de 9
étapes importantes, allant de la connaissance du marché à
l'évaluation des résultats. Par la suite nous avons
proposé quelques spécificités d'ajustements des
éléments du Mix Marketing qu'implique ce système, pour
déboucher sur la maîtrise du RAGE (Revenu des Actifs
Générateurs d'Efficience).
Sur le plan Scientifique, nous pensons que le Revenue
Management vient révolutionner le marketing, étant donné
qu'avant d'entreprendre toute action du Revenue Management, nous devons au
préalable quantifier les opportunités, le surcroît des
recettes. Cette théorie bouscule également les habitudes en
matière de fréquence d'étude marketing. Elle s'inscrit
dans une démarche perpétuelle, plutôt que dans une
démarche ponctuelle, améliorant au passage la technologie
informatique. Enfin, le Revenue Management donne davantage de valeur à
l'information, au savoir. Nous pensons que le capital savoir devrait faire
parti du bilan comptable et financier des entreprises qui ont
intégré un système de Revenue Management.
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Gestion des capacités hôtelières au
Cameroun : approche par la théorie du « Revenue Management
»
CONCLUSION GENERALE
Le Cameroun est un pays riche de ses atouts touristiques
naturels, l'Etat Camerounais s'est par la suite doté d'infrastructures
et de structures favorisant l'activité touristique. Dans le cadre de
notre mémoire, nous nous sommes intéressés à la
branche hôtellerie. Après avoir collecté et analysé
d'importantes quantités de données du secteur touristique, nous
avons constaté que les établissements d'hébergement
touristique au Cameroun connaissent un problème de gestion de leur
capacité en chambre : les taux d'occupation moyens annuels en chambre
sont situés entre 15,5% et 58,2%24. Dans la
littérature sur le tourisme, nous sommes tombés sur un auteur
Pierre FABRE, qui dans l'un de ses ouvrages sur le tourisme
international et projets touristiques dans les pays en voie de
développement, déclare que pour qu'un hôtel soit
rentable, son taux d'occupation moyen devrait être situé entre 65%
et 75%25. Cette situation paradoxale nous a particulièrement
marquée : « de façon générale, les
hôtels au Cameroun ne seraient donc pas rentable ! ». Nous nous
sommes ainsi décidés d'étudier au fond ce problème,
afin de trouver les raisons qui pourraient nous permettre d'expliquer ces
constats, et de proposer des mesures correctrices.
Partant de la question suivant, Comment Optimiser
les capacités hôtelières dans le marché des services
? Nous avons parcouru dans la littérature en
marketing, des théories telles que la Servuction, Le Costumer Relation
Management (CRM) et Le Revenue Management. La servuction, nous a proposé
de satisfaire le client par une amélioration de la qualité
perçue en vue de la fidélité, en jouant sur la
participation du client au service, sur le personnel en contact avec le client,
et sur le support physique du service. Nous avons aussi appris que la
satisfaction n'entraine plus la fidélité du client, et qu'il
entretien une loyauté polygame entre plusieurs marques. Dans le Costumer
Relation Management, nous avons appris qu'il faut interagir intimement avec le
client, en vue de le fidéliser, en se fondant sur une base de
données clients, et une communication relationnelle
personnalisée. Mais comme limite, nous avons aussi vu que sa mise en
oeuvre était difficile étant donnée qu'il est
transversale, aussi il est difficile d'avoir un avantage concurrentiel
pérenne avec ce système. Le Revenue management
24 D'après les chiffres tirés de l'annuaire
statistique du tourisme et de l'hôtellerie du Cameroun 2007
25 Fabre pierre, Tourisme international et projet
touristique dans les pays en développement,
ministère de la coopération de la
république française, paris, 1979, p. 1-89.
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Gestion des capacités hôtelières au
Cameroun : approche par la théorie du « Revenue Management
»
nous a proposé d'offrir le bon produit au bon client,
au bon moment, et au bon prix, en identifiant les besoins des clients au niveau
des micromarchés, et en optimisant l'offre en jouant sur le prix et les
quantités. Nous y avons tout de même trouvé quelques
réserves notamment une segmentation sous optimale (principalement
basée sur la sensibilité au prix), et une pratique de prix
immorale. Tout compte fait nous avons retenu le Revenue Management comme cadre
théorique, ce d'autant plus qu'il intègre tout le CRM et une
bonne partie de la Servuction. Sur la base des principes du revenue management,
nous avons identifié sept hypothèses de recherche à
vérifier :
· H1 : l'équilibre de l'offre et de la
demande en attachant plus d'importance au prix qu'aux coûts stabilise le
niveau d'activité. Autrement dit, les hôtels doivent jouer sur les
prix et non sur les coûts pour stabiliser leur niveau d'activité.
Donc il existe un lien entre le principal critère de
tarification et le niveau d'activité (occupation) des
hôtels;
· H2 : la fixation du prix en fonction du
marché et non des coûts répond le mieux aux attentes du
client. En d'autres termes, il existe une relation entre le prix et le
taux d'occupation ;
· H3 : la Vente sur des micromarchés
segmentés et non sur des marchés de masse accroît les
ventes en volume (nombre de clients). Plus clairement, le degré
de segmentation de la clientèle a une influence sur le taux d'occupation
de l'hôtel ;
· H4 : la réservation des produits aux
meilleurs clients accroît les ventes en valeur (chiffre d'affaires). En
d'autres termes, la règle de service appliquée par
l'hôtel a une influence notable sur le chiffre d'affaire
;
· H5 : la fondation des décisions sur des
connaissances et non sur des hypothèses permet de saisir les
modifications du comportement du consommateur. Ou encore, la base des
décisions joue sur le taux d'occupation hôtelier
;
· H6 : l'exploitation du cycle de la valeur de
chaque produit maximise le chiffre d'affaire dans chaque segment de
marché. En d'autre terme, il y a un lien entre la fluctuation
intelligente des prix le chiffre d'affaire de l'hôtel ;
· H7 : la réévaluation constante des
opportunités de développement du chiffre d'affaire
améliore la pro activité des commerciaux, en d'autres termes,
le degré de
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Gestion des capacités hôtelières au
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»
décentralisation des décisions
Commerciales a un lien avec le taux d'occupation des
hôtels.
Pour vérifier nos hypothèses, nous avons fait
appel à la statistique, à sa technique d'enquête par
sondage stratifié, à un degré. Nous avons retenu comme
strates les villes de Douala et Yaoundé, avons mis au point une base de
sondage constituée de 109 hôtels, et avons calculé la
taille de notre échantillon avec un seuil d'erreur acceptable de 10%, ce
qui nous a donné un échantillon de 52 hôtels. Nous avons
calculé notre pas de sondage (Pas = 2), et tiré simplement les
hôtels cibles de notre enquête. L'outil de collecte des
données était le questionnaire. Le modèle d'analyse
utilisé pour notre recherche est le Multinomial Logit, en raison de la
nature de nos variables (discrètes) et la facilité de sa mise en
oeuvre, notamment à l'aide du logiciel SPSS. Pour y parvenir nous sommes
d'abord passés par la statistique descriptive, pour connaître
notre base de données, et tirer les soupçons de réponses
à nos questions de départ, puis avons testé le lien entre
notre variable à expliquer (taux d'occupation moyen annuel), et chacune
de nos variables explicatives tirées du Revenue Management. Nous avons
en fin de compte mis en oeuvre la modélisation pour construire un
modèle de Revenue Management propre au contexte camerounais.
Les résultats de nos analyses nous ont permis de faire
quelques constats et de tirer des conclusions. Comme principales raisons pour
expliquer les mauvais taux d'occupation, nous avons constaté que les
hôtels tarifient les nuitées principalement en fonction du
coût de revient des chambres (40,4%) et en fonction des tarifs
pratiqués par les concurrents (26,9%), et que seulement 13% des
hôtels le font en fonction de la valeur perçue par le client, tel
que préconisé par la théorie du Revenue Management. Nous
avons aussi constaté que 3 hôtels sur 10 pratiquent la
segmentation de sa clientèle, alors que la segmentation de la
clientèle au niveau des micromarchés est un principe essentiel
dans l'amélioration du niveau d'occupation des capacités. La
règle de service « premier arrivé premier servi » est
légion dans 85% des hôtels, alors qu'elle va à l'encontre
du Revenue Management, qui accorde la priorité au bon client. De
façon générale, 53,4% des hôtels prennent les
décisions commerciales et marketing sur la base de l'intuition ou de
l'observation, par opposition au Revenue Management qui recommande que ces
décisions soient basées sur des données réelles
issues de données statistiques. 88,5% des hôtels
enquêtés disposent de données sur les clients, mais
58,7%
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Gestion des capacités hôtelières au
Cameroun : approche par la théorie du « Revenue Management
»
de ces archives sont consignées sur du papier
(registre de police), répondant beaucoup plus à une contrainte
administrative, qu'à un besoin d'information marketing, ce qui entre
également en désaccord avec les principes du Revenue Management,
qui serait très difficile, voir impossible de mettre en oeuvre, s'il
n'est pas automatique. Dans 69% des hôtels enquêtés, les
commerciaux participent aux prises de décisions, tandis que dans 23%
c'est le chef qui prend les décisions et l'annonce. Les commerciaux
prennent les décisions en toute indépendance dans seulement 1
hôtel sur 10. Alors que le Revenue Management recommande qu'on mette
à la disposition des commerciaux toutes les informations dont ils ont
besoin, de sorte qu'ils puissent prendre les décisions en toute
indépendance. Ce constat est une suite logique de l'insuffisance que
nous avons observée au niveau de la base de données clients.
Nous avons par la suite testé le lien qui pourrait
exister entre chaque variable du Revenue Management et le taux d'occupation des
hôtels. Nous avons constaté que 5 de nos hypothèses de
recherche se vérifient si nous acceptions un seuil d'erreur de 20%.
Concrètement, il existe un lien entre le taux d'occupation et le prix
(au seuil de 5%), la segmentation de la clientèle (au seuil de 5%), la
règle de service appliquée (au seuil de 17%), la base des prises
de décision (au seuil de 8%), le degré de décentralisation
des décisions commerciales et marketing (au seuil de 18%). Nous avons
une hypothèse qui n'a pas été confirmé. Il s'agit
du lien entre le taux d'occupation et le principal critère de
tarification des nuitées (car sa P-Value obtenue est de 0,27).
En ce qui concerne la modélisation Multinomial Logit
de notre théorie, nous avons dans un premier temps testé les
ratios de vraisemblance de toutes nos variables explicatives, et avons
constaté qu'il était très significatif au seuil de 5% (car
saleur est de 0,017 < 0,05), ce qui signifie qu'au moins une de nos
variables explicative sélectionnées, est significative pour
expliquer les taux d'occupation moyens annuels. Ce test nous a aussi permis
d'identifier le ratio de vraisemblance de chacune de nos variables, ce qui nous
a permis de constater que au seuil de 10%, quatre variables nous permettent
d'expliquer les taux d'occupation moyens annuels : La pratique de la
segmentation, la règle de service, la base des prises de décision
et le degré de décentralisation des décisions (ces 4
variables ont des coefficients de significativité inférieurs
à 8%). Nous avons estimé les paramètres, pour ressortir
les éléments de permettant d'écrire les équations
du modèle de Revenue Management au Cameroun suivant :
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Gestion des capacités hôtelières au
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> Ln (tocc=2/tocc=1)= 21,1391 - 2,40875
segment_0 + 3,305 regle_service_1 -
2,02 base_prise_de_decision_1 - 18,7568 decentralisation_1 -
19,6563 decentralisation_2 [équation 1]
> Ln (tocc=3/tocc=1)= 21,8478 -
2,91075segment_0 - 0,38293 regle_service_1 - 2,09917base_prise_de_decision_1 -
37,9305decentralisation_1 -18,0968 decentralisation_ 2 [équation 2]
L'application de cette modélisation à une de
nos variables (par exemple : la pratique de la segmentation), nous a permis de
formuler l' Odds ratio suivant :
=0,0544
Pour ne plus faire dépendre les résultats du
choix de la référence, nous avons comparé
systématiquement les taux d'occupation deux a deux, en estimant le
modèle avec chaque référence possible, nous avons
construit un tableau récapitulant les estimations du modèle selon
les différentes modalités de référence possibles ;
ce qui nous a permis de lire les résultats suivants :
· Un hôtel qui n'a pas segmenté sa
clientèle aura plus probablement un taux d'occupation moyen annuel
compris entre 0% et 40%. Autrement, pour un hôtel qui pratique la
segmentation il est plus probable d'avoir un taux d'occupation supérieur
à 40% ;
· Un hôtel qui pratique la règle «
premier arrivé premier servi » a probablement un taux d'occupation
moyen annuel compris entre 40% et 65%. Autrement dit, un hôtel qui
accorde la « priorité au bon client » aurait très
probablement un taux d'occupation supérieur à 65% ou
inférieur à 40% ;
· Un hôtel qui prend ses décisions
commerciales et marketing sur la base des informations issues de l'intuition,
ou de l'observation aura plus probablement un taux d'occupation moyen annuel
compris entre 0% et 40%. Autrement, pour un hôtel qui prend ses
décisions sur la base de informations issues de données
statistiques, il est plus probable d'avoir un taux d'occupation
supérieur à 40%
· Un hôtel où toutes les
décisions sont prises exclusivement par le chef aura plus probablement
un taux d'occupation moyen annuel compris entre 0% et 40%.
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Gestion des capacités hôtelières au
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Autrement, pour un hôtel qui pratique les
équipes commerciales prennent les décisions en toute
indépendance, il est plus probable d'avoir un taux d'occupation
supérieur à 65%, étant donnée qu'il est très
probable que ceux des hôtels où les commerciaux participent aux
prises de décision ont un taux d'occupation moyen annuel compris entre
40% et 65% ;
Pour pouvoir généraliser nos résultats
à l'ensemble des hôtels des villes de Douala et de Yaoundé,
ou à l'ensemble des hôtels du Cameroun, nous avons calculé
le pouvoir prédictif du modèle, et avons obtenu un pourcentage de
bon classement de 68,6%, ce qui veut dire qu'en prenant au hasard un
hôtel en dehors de notre échantillon, nous pourrions être
capables de prédire son taux d'occupation moyen annuel, sur la base de
notre modèle du Revenue Management avec 68,6% de certitude.
Nous avons par la suite formulé quelques apports et
recommandations de notre recherche, sur le plan de la profession, et sur le
plan scientifique :
· Sur le plan managérial, nous avons
recommandé aux professionnels du Marketing d'entreprendre les projets
d'intégration du système du Revenue Management au sein de leur
structure, avec une forte implication de la direction générale.
Nous leur avons proposé la démarche de mise en oeuvre
constituée de 9 étapes importantes, allant de la connaissance du
marché à l'évaluation des résultats. Par la suite
nous avons proposé quelques spécificités ajustements des
éléments du Mix Marketing qu'implique ce système, pour
déboucher sur la maîtrise du RAGE (Revenu des Actifs
Générateurs d'Efficience).
· Sur le plan Scientifique, nous pensons que le Revenue
Management vient révolutionner le marketing, étant donné
qu'avant d'entreprendre toute action du Revenue Management, nous devons au
préalable quantifier les opportunités, le surcroît des
recettes. Cette théorie bouscule également les habitudes en
matière de fréquence d'étude marketing. Elle s'inscrit
dans une démarche perpétuelle, plutôt que dans une
démarche ponctuelle, améliorant au passage la technologie
informatique. En fin, le Revenue Management donne davantage de valeur à
l'information, au savoir. Nous pensons que le « capital savoir »
devrait faire parti du bilan comptable et financier des entreprises qui ont
intégré un système de Revenue Management.
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Gestion des capacités hôtelières au
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»
Comme toute oeuvre humaine, notre recherche comporte sans
aucun doute des limites, d'une part liées à la
représentativité de l'échantillon : la première
limite réside dans le choix et la taille de l'échantillon. La
restriction de notre échantillon non seulement aux hôtels de
Douala et de Yaoundé, mais aussi à 52 hôtels ne permet pas
d'extrapoler nos résultats à l'ensemble des établissements
d'hébergement touristiques du Cameroun. Par ailleurs pour une bonne
mesure, il aurait fallu comparer les résultats de notre étude
avec des études sur le même thème menées dans
d'autres pays rassemblant les conditions similaires au Cameroun. Toutes ces
insuffisances sont liées à la limite du budget et des
délais de notre recherche. Nous proposons donc que des études
ultérieures puissent corriger ces insuffisances.
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LISTE DES ANNEXES
Annexe 1 : liste des hôtels enquêtés Annexe 2
: Le questionnaire d'enquête
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