Memoire Online - Analyse des stratégies marketing dans la fidélisation de la clientèle des IMFS.

On ne doit point juger du mérite d'un homme par ces grandes qualités, mais par l'usage qu'il en sait faire.

Heureux l'homme qui a trouvé la sagesse, et l'homme qui possède l'intelligence ! car le gain qu'elle procure est préférable à celui de l'argent, et le profit qu'on en tire vaux mieux que l'or ;

Elle est plus précieuse que les perles, elle a plus de valeur que tous les objets de prix.

DEDICACE

A notre cher père TATATE ALIMASI Bonghe et chère mère Mariette TATATE KANYEKEMBO, pour vos conseils et des sacrifices inoubliables consentis à notre égard. Les parents modèles et dignes pour avoir assuré sans mécontentement leur rôle des parents, vous n'avez pas semé dans une terre inculte, voici les fruits de vos efforts. Que Dieu vous bénisse.

A vous nos frères et soeurs Rebecca BABONE, Daniel TATATE ALIMASI, Gaston ZACHARIE TATATE, Timothée TATATE, Melissa MEDA TATATE, Esther TATATE, UFUNUO TATATE pour vos efforts fournis à notre égard.

REMERCIEMENTS

Nous présentons nos gratitudes et nos remerciements à notre Dieu, créateur des cieux et de la terre, qui nous a accordé la grâce et la force de franchir toute cette période pour la réalisation d'un tel travail.

Nos gratitudes s'adressent à toutes les autorités académiques de l'Institut Supérieur de Commerce d'Uvira pour nous avoir donné une formation de qualité et aujourd'hui nous devenons responsable grâce à elles.

Ce travail de fin de cycle ne pouvait aboutir sans la volonté louable de l'Assistant Victor MANENO RUSHANIKA qui a admis de se sacrifier de bon coeur en vue de diriger ce travail malgré ses multiples occupations, nous lui adressons nos sincères gratitudes.

Enfin, que nos connaissances, entre autres MLONDANI André, JULITA KYALA, Grâce DANIEL TATATE, BABONE RUSAGARA, Delvin RISASI, Esther BAGIRE, MAJA Germain, Dr. KAISHUSHA MBONYI Daniel, Dieu Donné MUSHANDA,... reçoivent nos vifs remerciements.

Que se sente aussi, à ce niveau, concernée toute personne dont le nom n'a pas été cité dans la liste susmentionnée.

Nous adressons également nos remerciements à tous ceux qui nous ont assisté spirituellement, moralement, et matériellement. Que tous ceux là dont les noms n'ont pas été cités pour quelques raisons que ce soit ne se sentent pas oubliés.

SIGLES ET ABREVIATIONS

INTRODUCTION

0.1. PROBLEMATIQUE

La grandeur et le développement d'une entreprise commerciale, financière, industrielle dépend de sa capacité à produire et à écouler ses produit et services, car sans écoulement des produits et services, le développement d'une entreprise n'est pas envisageable, raison pour laquelle toutes les entreprises qui visent la rentabilité, doivent beaucoup améliorer les stratégies marketing de vente; c'est - à - dire qu'elles focaliseront leur attention sur le pyramide construit entre le produit, service rendu et la rentabilité visée. C'est pourquoi l'élément intermédiaire et capital réunissant les produits, les services et le lucre attendus c'est le «client». C'est ainsi que la gestion de la clientèle constitue un élément de base pour les institutions de microfinance, car elle doit être fidélisée pour la rentabilité et la pérennité de l'institution. C'est pour cette raison que cette dimension vitale de l'entreprise ne peut être acquise que grâce aux actions de l'analyse des stratégies marketing.

Et tout au long de la première moitié du 20^esiècle, sous le fait du progrès technique, les produits proposés aux consommateurs sont devenus de plus en plus nombreux et variés, satisfaisant ainsi la plus part des besoins de la clientèle.

Ainsi, la saturation progressive des besoins s'est produite par une concurrence accrue entre les producteurs et progressivement les clients deviennent une denrée rare c'est - à - dire qu'il est aujourd'hui plus difficile de vendre que de produire.

Et pour ce qui est des IMFs, leur présence actuellement sur le marché est en grand nombre, d'où, la concurrence s'offre et par conséquent la nécessité des stratégies marketing sont d'une importance capitale pour pouvoir attirer quelle que soit la concurrence, la clientèle à la consommation des produits offerts par l'institution.

Il est à signaler que la qualité du produit, le temps de livraison et le coût sont des éléments attirant la clientèle à adhérer et à consommer les produits offerts par la coopérative d'épargne et de crédit. Il est attendu par conséquent que la fidélisation d'un client acquis coûte moins cher que la recherche du nouveau client. C'est pourquoi certaines IMF se mettent à enthousiasmer les clients et la question revient donc à ces dernières de travailler avec toute énergie possible pour maintenir efficacement les clients de façon qu'aucun ne s'échappe.

La fidélité de la clientèle est un déterminant important de la performance financière à long terme pour les IMFs pour la seule raison que le client est devenu le « Capital » des institutions de microfinance parce que du point de vue financier, les dépôts des clients constituent la ressource principale de son financement. A ce titre, la concurrence est telle que les clients peuvent choisir leurs IMFs ou d'en changer et par conséquent les IMF d'aujourd'hui font face à un environnement plus exigeant et plus mouvant. Pour ce faire, elles doivent prendre des mesures pour optimiser le mieux possible l'exploitation du potentiel-client.

Le constat est que dans notre environnement, la plupart des institutions de Microfinance en l'occurrence la COOPEC - Kalundu qui est notre cas illustratif, attache plus d'importance à la conquête de la clientèle et par conséquent à sa fidélisation, cela fait que certains de ses clients sont servis à temps, suite à la disponibilité et suffisance de liquidité aux guichets, d'autres sont satisfaits de l'accueil ou service offert.

C'est ainsi que la fidélisation de la clientèle rentable doit devenir pour les nombreuses institutions de microfinance, la priorité pour gagner le marché et répondre aux critères de pérennité.

En effet, pour pallier à ces problèmes, voici les questions auxquelles la réflexion a été focalisée :

- Les stratégies marketing contribuent - elles à la fidélisation de la clientèle au sein de la COOPEC - Kalundu?

- Quel est l'impact de la fidélisation de la clientèle au sein de la COOPEC Kalundu ?

0.2. HYPOTHESES

Ainsi donc, Pour l'élaboration de ce travail, nous avons posé deux hypothèses selon lesquelles:

- Les stratégies marketing contribueraient à la fidélisation de la clientèle de la coopérative d'épargne et de crédit de Kalundu, car elles permettraient à la COOPEC - Kalundu de garder longtemps ses clients et d'en attirer même les nouveaux ;

- L'impact de la fidélisation de la clientèle au sein de la COOPEC - Kalundu serait d'accroître le nombre de la clientèle mais également d'avoir une retombée positive sur le résultat à la fin de l'exercice.

0.3. OBJECTIF DU TRAVAIL

L'objectif principal de ce travail est celui d'évaluer le degré de fidélisation de la clientèle au sein de la COOPEC - Kalundu et d'analyse les stratégies marketing que la COOPEC - Kalundu pourra appliquer pour pouvoir fidéliser sa clientèle pendant que la concurrence est accrue.

0.4. CHOIX ET INTERET DU SUJET

Sans pour autant ignorer que nul ne peut choisir un sujet de recherche sans intérêt et vu que l'implantation des institutions de microfinance dans le territoire d'Uvira prolifère du jour au lendemain ,la coopérative d'épargne et de crédit de Kalundu, doit satisfaire sa clientèle au regard des produits offerts, car la « satisfaction d'un besoin crée un autre besoin ». Toutefois, évaluant les stratégies marketing mises en place, la COOPEC - Kalundu attire les clients et les fidélise mais aussi améliore la vie socio - économique de celle-ci.

0.4.1. Intérêt personnel

Notre intérêt à ce sujet est celui d'apporter une pierre angulaire dans le monde scientifique en vue de mettre en pratique la théorie apprise dans le domaine de marketing et aussi certaines techniques et méthodes appropriées à la gestion des stratégies marketing applicables.

0.4.2. Intérêt scientifique

Sur ce point, cette étude permettra à d'autres chercheurs de s'en inspirer et/ou d'en tirer référence ultérieurement en vue d'élaboration de leurs travaux scientifiques dans ce même domaine du marketing. Toutefois, il donnera également pour intérêt potentiel la pratique des stratégies marketing au sein de la coopérative d'épargne et de crédit de Kalundu.

0.5. DELIMITATION DU TRAVAIL

Cette délimitation se fera du point de vue spatial et du point de vue temporel :

0.5.1. Du point de vue spatial

Notre sujet se limitera à la coopérative d'épargne et de crédit de Kalundu, située dans le territoire d'Uvira, N°90, Avenue Alpha, Quartier Songo, dans la Province du Sud - Kivu en République Démocratique du Congo.

0.5.2. Du point de vue temporel

En termes de temps, l'attention relative aux informations recueillies a été focalisée sur une période de trois ans allant de 2012 à 2014.

0.6. METHODES ET TECHNIQUES UTILISEES :

0.6.1. METHODES

Selon M.GRAWITZ, la méthode est « constituée de l'ensemble des opérations intellectuelles par lesquelles une discipline cherche à atteindre la vérité qu'elle poursuit, la démontre, la vérifie »^1(*)

Pour atteindre efficacement les objectifs que le présent travail s'est assigné, il a été fait recours aux méthodes ci-après :

0.6.1.1. METHODE DESCRIPTIVE

Elle consiste à décrire dans un premier temps les réalités permettant de cerner la terminologie tant du sujet que du cadre analysé. Dans le cadre du présent travail, cette méthode nous a permis de présenter la COOPEC - Kalundu tant sur le plan géographique, démographique, administratif qu'économique.

0.6.1.2. METHODE ANALYTIQUE

Cette méthode nous a permis de décomposer et d'interpréter systématiquement les données récoltées mais nous a également permis à ordonner la confrontation des données notées pour en saisir toute la signification.

0.6.1.3. METHODE STATISTIQUE

Cette méthode consiste à recueillir, organiser, résumer présenter, analyser et interpréter un ensemble des données numériques relatives à tel ou tel phénomène aléatoire et qui permet d'établir des relations de causalité et de prendre des décisions.

Celle - ci, nous a permis, dans le cadre du présent travail, de grouper, de traiter, présenter, analyser et interpréter les données récoltées sur terrain.

0.6.2. TECHNIQUES UTILISEES

La Technique est un moyen concret au service de la méthode c'est - à - dire un outil, un moyen matériel utilisé pour atteindre l'objectif préconisé par la méthode et donc pour saisir la réalité.

0.6.2.1. LA TECHNIQUE DOCUMENTAIRE

Elle nous a permis de consulter et d'exploiter avec tout intérêt certains documents écrits, les rapports, les mémoires, les TFC, les notes de cours et toutes autres sources traitant sur le domaine de recherche, en vue d'avoir des informations crédibles en rapport avec le sujet.

0.6.2.2. LA TECHNIQUE D'OBSERVATION PARTICIPANTE

Elle consiste à constater les faits ou les phénomènes dans un champ d'action donné sans intervenir pour le modifier. Elle a permis d'observer et d'appréhender les besoins réels et les aspirations de la COOPEC KALUNDU d'une part et identifier les différents maux qui rongent cette institution d'autre part.

0.6.2.3. LA TECHNIQUE D'INTERVIEW

Comme le nom l'indique, elle nous a aidé à passer au jeu de questions - réponses par un entretien direct avec certains clients et agents de la COOPEC - Kalundu en vue d'être éclairé davantage sur la gestion des clients et le niveau de satisfaction de ces derniers.

0.6.2.4. LES TECHNIQUES DE QUESTIONNAIRE

Celle - ci nous a permis de recueillir des informations auprès des clients de la COOPEC - KALUNDU, enquêtés à travers de questionnaire que nous leur avons soumis.

0.7. DIFFICULTES RENCONTREES

La réalisation de ce travail n'est faite pas sans aucune difficulté. Nous nous limiterons à citer celles qui nous ont parus capital entre autre :

- Les difficultés de trouver les données à temps pouvant permettre de faire avancer et terminer à temps ce travail.

Ces sont là les obstacles qui ont été surmontés pour arriver au bout de ce travail.

0.8. ETAT DE LA QUESTION

Cette pratique n'est pas une nouveauté, c'est plutôt un complément et une interprétation des oeuvres des rares auteurs ayant déjà travaillé sur ce sujet lié à l'analyse des stratégies marketing dans la fidélisation de la clientèle des IMFS.

Dans le domaine de cette étude, certains travaux antérieurs ont été déjà réalisés et citons entre autres:

1) PESHI MITENGYA Prince, « la Gestion de la clientèle face à la concurrence et son impact sur la rentabilité » cas des STATION MAKASI, ISC/ UVIRA, Inédit 2011-2012, dit que l'absence d'un service client internalisé ou externalisé serait la cause de non efficacité des stratégies de Gestion de la Clientèle.

2) MANENO RUSHANIKA Victor, « Stratégies marketing pour la croissance de la Coopérative d'épargne et de crédit de Kalundu : Analyse et application », quant à lui, il a cherché à diagnostiquer les efforts marketing de la COOPEC - Kalundu et proposer des pistes de redynamisation de ce domaine afin d'apporter la contribution tant soit peu à sa politique de satisfaction des clients et à ses objectifs de croissance tandis que le notre à pour objectif principal celui d'évaluer le degré de fidélisation de la clientèle au sein de la COOPEC - Kalundu et d'analyse les stratégies marketing que la COOPEC - Kalundu applique ou pourra appliquer pour pouvoir fidéliser sa clientèle au moment où la concurrence est aigue.

En outre, notre sujet d'étude a pour inspiration d'apporter un véritable intérêt en vue de donner plus de poids sur l'importance d'appliquer les stratégies Marketing dans la fidélisation de la clientèle des IMFs. Il s'attèle à l'analyse des conséquences produites par la prise en considération ou non des mécanismes et stratégies de fidélisation de la clientèle.

0.9. DIVISION DU TRAVAIL

Hormis l'introduction et la conclusion, ce travail porte sur trois (3) chapitres, notamment:

· Le premier chapitre présente les généralités sur les stratégies marketing

Dans ce chapitre, nous présentons une brève histoire sur le marketing, définir certains concepts clés du marketing, son rôle sur les institutions de microfinance et l'impact de la fidélisation de la clientèle grâce au marketing.

Dans ce chapitre, nous présentons l'histoire de la coopérative d'épargne et de crédit de Kalundu, sa mission, sa vision et ferons l'étude des produits qu'offre ladite institution à l'égard de ses membres.

· Enfin, le dernier chapitre traite de la présentation et interprétation des résultats

Dans ce chapitre, nous allons présenter et interpréter les résultats de la recherche par le logiciel SPSS et/ou par Excel et d'interpréter les résultats de notre travail de recherche afin de nous amener à une conclusion définitive de la recherche par des données graphiques.

Chapitre premier : Monographie du milieu d'étude

Section 1 : Présentation du territoire d'Uvira

1.1. Description géographique

Le territoire d'Uvura a été créé par l'Ordonnance loi n°21/91 du 28 février 1938, modifié par l'ordonnance loi n°67 - 221 du 03 mars 1967. Ce territoire fait partie des 8 territoires ruraux de la province du Sud - Kivu.

Conformément à la Division Provinciale du plan, la superficie du territoire d'Uvira est de 3.146 km² dont 1.284 km² pour la collectivité des Bafuliru, 1.198 km² pour celle des Bavira et 644 km² pour la Plaine de la Ruzizi.

1.2. Description socio - culturelle

Le territoire d'Uvira compte 517.171 habitants (Mémoire de MANENO RUSHANIKA Victor), les étrangers y compris avec une densité de 164 habitants au km². L'augmentation démographique est autour de 64.811 personnes entre 2008 et 2011 soit une moyenne de 16.203 par an^2(*).

Le territoire d'Uvira a comme tribus originaires : les Bavira, Bafuliiru et Barundi de la Plaine de la Ruzizi. A celles - ci s'ajoutent d'autres tribus venant des territoires voisins (les Bembe du territoire de Fizi, les Banyamulenge des territoires de Fizi et d'Uvira, les Banyindu et Warega du territoire de Mwenga et Bashi du territoire de Walungu, etc.) d'autres provenant d'autres provinces telles que le Katanga, le Maniema (Bangubangu, Babuyu de Kabambare), l'Equateur, le Bas - Congo.

1.3. Subdivision administrative

Administrativement, le Territoire d'Uvira est composé de trois Cités et trois chefferies créées par l'Ordonnance loi n°87-2388 du 29 Juin 1987.

I.3.1. La cité d'Uvira

N°	Quartiers	Hommes	Femmes	Total adulte	Garçons	Filles	Total général
1	KABINDULA	2,275	2,149	4,424	4,159	3,515	12,098
2	KAKOMBE	3,208	4,269	7,477	6,548	6,850	20,875
3	KALUNDU	3,263	4,118	7,381	6,065	5,646	19,092
4	KASENGA	2,609	3,656	6,265	3,896	4,407	14,568
5	KAVIMVIRA	2,513	4,863	7,376	4,486	5,180	17,042
6	KIBONDWE	585	785	1,370	1,328	985	3,683
7	KILIBULA	1,752	1,949	3,701	2,610	2,455	8,766
8	KIMANGA	1,744	1,958	3,702	4,425	4,187	12,314
9	MULONGWE	2,632	3,542	6,174	4,481	7,541	18,196
10	NYAMIANDA	3,629	4,253	7,882	3,977	4,402	16,261
11	ROMBE I	4,052	4,501	8,553	6,923	6,593	22,069
12	ROMBE II	2,793	3,089	5,882	3,974	3,683	13,539
13	RUGENGE	541	1,394	1,935	2,168	1,715	5,818
14	SONGO	5,416	4,803	10,219	4,859	4,721	19,799
	Total	37,012	45,329	82,341	59,899	61,880	204,120

Graphique1 : Evolution de la population adulte Cité d'Uvira par quartier et par sexe

I.3.2. Données géographiques et socio - économiques de la cité d'Uvira

I.3.2.1. Aspect socio économique

L'économie d'Uvira est basée sur 4 activités notamment l'agriculture, la pêche, les affaires ou autres activités économiques, le traitement et commerce des poissons.

L'agriculture est essentiellement traditionnelle, pratiquée sur les collines, dans le marais de Nyangara et dans les terrains de la sucrerie de Kiliba, surtout par les mères et filles et parfois par les pères de ménage.

L'élevage est généralement de petit bétail, mais la végétation naturelle des abords du lac et marais de Nyangara est utilisé souvent pour le pâturage du gros bétail précisément les vaches.

La pêche est une activité particulière des pères et fils du ménage et s'effectue dans le lac Tanganyika et la lagune de Nyangara à l'aide des plusieurs méthodes à savoir le caret, la senne de plage, le filet maillant encerclant, le filet dormant, la nasse et la pêche à la main. Le traitement et commerce du poisson s'exercent généralement à la fois et c'est une occupation plus des pères que d'autres membres du ménage. Le séchage sur graviers, le fumage et le séchage sur natte sont les méthodes pratiquées.

Les commerces des produits vivriers, des services, divers et les activités salariales constituent les autres activités économiques. Cependant le commerce des services est axé sur l'hôtellerie, vente d'essence, le transport lacustre, agence de voyage etc.

Section 2. Présentation de la COOPEC Kalundu

2.1.1. Localisation

La Coopérative d'épargne et de crédit de Kalundu en sigle COOPEC - Kalundu est une institution de Microfinance dont l'objectif est l'octroi de crédits et la mobilisation d'épargne auprès de ses membres.

La Coopérative d'épargne et de crédit de Kalundu a son siège social actuellement dans le quartier Songo sur la route principale n°5, avenue Alpha, en territoire d'Uvira dans la province du Sud - Kivu en République Démocratique du Congo.

2.1.2. Historique de la COOPEC - Kalundu

La Coopérative d'Epargne et de Crédit de Kalundu fut créée le 12 février 1988 par les pauvres paysans de Kalundu qui n'avaient pas accès aux services financiers des banques classiques afin de financer leurs activités génératrices de revenus et de consommations (scolaires, santé,...).

Celle - ci est agréée par le gouverneur de la Banque Centrale du Congo en date du 26 avril 2008, sous Réf : Gouv./D1143/n°0005640, avec le statut d'une Coopérative d'Epargne et de Crédit. La COOPEC - Kalundu compte 5 guichets : au siège à Songo, à Mulongwe, à Kalundu, à Kavimvira au rond point et à Luvungi.

2.1.3. La mission

La mission de la Coopérative d'épargne et de crédit de Kalundu est de permettre sur une base durable, l'accès aux services financiers et non financiers des petites, moyennes et micro entreprises parmi les groupes de gens à faible revenu.

2.1.4. La vision

La vision Coopérative d'épargne et de crédit de Kalundu, quant à elle, est de devenir la banque privilégiée pour le développement des petites, moyennes et micro entreprises et ayant une couverture nationale.

2.1.5. Les activités

Ø L'éducation en gestion de crédit, santé, nutrition et planification familiale.

2.1.6. Conditions d'adhésion et d'obtention des crédits

2.1.6.1. Adhésion

L'adhésion à la Coopérative d'épargne et de crédit de Kalundu s'effectue de façon ci - après :

v Elle ne tient pas compte des considérations politiques, ethniques et religieuses ;

v Lors de l'adhésion, il faut accepter de payer au minimum une part fixée par le conseil d'administration et autres frais ;

· La fiche d'épargne est en dur pour le guichet non informatisé comme Luvungi, ailleurs la fiche est informatisée (Kimanga, Mulongwe, Kavimvira et Kalundu) ;

v Une photo passeport du membre doit être attachée ou scannée à la fiche d'épargne ;

v Un spécimen de la signature du membre doit être apposé au bas de la fiche ou scannée à la place appropriée sur la fiche informatisée ;

v Sur la carte d'adhésion, le membre désigne discrètement l'héritier de ses avoirs à la COOPEC - Kalundu en cas de décès.

2.1.6.2. Types de crédits

La Coopérative d'épargne et de crédit de Kalundu octroie trois types de crédits :

Ce type de crédit est octroyé aux membres de bonne moralité dans leur milieu résidentiel et professionnel disposant d'une garantie et d'une épargne garantie de 10% du montant accordé.

Il est accordé aux personnes membres d'un groupe solidaire de prêt, de bonne moralité dans leur milieu résidentiel et professionnel disposant d'une garantie d'épargne de 10% du montant sollicité, du nantissement des biens mobiliers. Ce crédit est couvert essentiellement par la caution solidaire, c'est - à - dire, tous les membres sont solidairement liés dans les pertes subies et dans le gain reçu.

Pour ce cas, il est octroyé aux membres de la Coopérative d'épargne et de crédit de Kalundu ayant un caractère express (soit pour de dédouanement des marchandises) à un taux de 4% et son échéance est de 2 mois négociable selon la nature à entreprendre.

2.1.6.3. Conditions de crédit

Les conditions suivantes doivent être réunies pour l'obtention d'un crédit au sein de la COOPEC - Kalundu :

- Le taux d'intérêt est fixé à 2% pour les crédits aux groupes et à 3% pour les crédits individuels ;

- Les garanties sont diversifiées. Pour les groupes, la garantie collective (caution solidaire) est la plus exigée pour permettre à ceux - ci d'accéder au crédit outre l'hypothèque et salaire.

NB : Mais, la garantie morale est la plus considérée que toute autre forme de garantie.

2.1.7. Structure organisationnelle et fonctionnelle de la COOPEC - Kalundu

2.1.7.1. Structure organisationnelle

2.1.7.2. Structure fonctionnelle

L'organisation fonctionnelle de la COOPEC - KALUNDU est structurée de la manière suivante :

Selon les dispositions statutaires, l'AG est l'organe suprême de l'institution. Elle s'occupe de la prise des décisions importantes au sein de l'institution, car elle reçoit les rapports de tous les organes ainsi que celui du Directeur Gérant pour approbation et/ou désapprobation.

Il administre les affaires de l'institution au nom de l'assemblée générale. Il n'a aucun pouvoir en dehors de celui que celle - ci lui a délégué. Il est chargé de l'administration de la COOPEC en établissant les politiques selon l'orientation de l'Assemblée générale.

Cette commission est chargée de l'exécution de la politique de crédit établit au sein de l'institution à travers l'octroi des crédits et le recouvrement.

Cet organe est chargé de surveiller les affaires de la coopérative et de crédit de Kalundu et fait rapport aux administrateurs. Mais également il est en charge du contrôle du patrimoine de l'institution.

Elle est représentée par le directeur gérant (DG) et est chargée d'exécution des décisions prise par les autres organes supérieurs. Sous sa gérance, les services ci - après:

Chapitre deuxième : Généralités sur le marketing

II.1.Principaux concepts

II.1.1. Marketing stratégique

Est une démarche marketing consistant à procéder à une analyse des marchés pour aboutir à un diagnostic. A partir de ce diagnostic, vient la fixation des objectifs voulus pour l`organisation^3(*).

II.1.2. Marketing relationnel

Le marketing relationnel vise à créer et animer une « relation » entre une marque et son marché cible. Le marché cible peut correspondre aussi bien à la clientèle établie qu'aux clients potentiels^4(*).

II.1.3. Microfinance

La microfinance est un ensemble de produits financiers fournis aux personnes exclues du système financier classique ou formel. Ils concernent en général les habitants pauvres des pays en développement.

II.1.4.Clientèle

Une clientèle désigne l'ensemble des clients d'une activité, d'un établissement, d'une entreprise, d'un professionnel ou d'un point de vente.

II.1.5. Fidélisation

Est l'ensemble des actions mises en place par une entreprise pour faire en sorte que ses clients lui restent fidèles, continuent à consommer ses produits ou services.

II.1.6. Le marketing

Est l'ensemble des activités qui consistent à trouver le bon produit pour satisfaire les besoins et à le rendre accessible au consommateur visé, à l'endroit et au moment approprié, au prix qui lui convient, et à le lui faire savoir de la façon qui le touchera le plus, le tout avec profit pour l'entreprise^5(*).

Le marketing est la conquête méthode et permanente d'un marché rentable, réalisée par un produit ou un service capable de satisfaire durablement les consommateurs visés^6(*).

II.1.7. Coopérative

La coopérative est une entité économique fondée sur le principe de la coopération. Elle a pour objectif de servir au mieux les intérêts économiques de ses participants.

II.1.8. Demande

Est un comportement de consommation d'un produit ou d'un service pour répondre au désir visant à satisfaire le besoin soutenu par le pouvoir d'achat.

II.1.9. Satisfaction

La satisfaction du client se rapporte elle à l'état d'un client résultant d'un jugement comparant les performances constatées d'un produit et le niveau de ses attentes.

II.1.10. Qualité

Ensemble des caractéristiques d'un produit qui affectent sa capacité à satisfaire des besoins exprimés ou implicites.

II.1.11. Le marché

Est un ensemble des clients capables et désireux de procéder à un échange, leur permettant de satisfaire un besoin ou un désir

II.1.12. Politique de communication

Cette politique influence les attitudes et les comportements des clients au moyen de la publicité, des relations publiques, des opérations promotionnelles, de l'événementiel qui font parti de la politique commerciale de l'entreprise.

II.1.13. Politique produit

Cette politique consiste à concevoir des produits répondant le mieux aux besoins et aux attentes des personnes à qu'ils sont destinés.

II.1.14. Politique prix

Cette politique consiste à fixer pour les produits de l'entreprise, des niveaux de prix et des conditions de vente, à la fois attrayante pour l'acheteur et profitable pour l'entreprise.

II.1.15. Politique de place

Cette politique consiste à mettre en place et à gérer des circuits de distribution efficaces et rentables.

II.2. Les piliers du marketing

Les piliers du marketing selon le concept d'orientation vers la vente, l'entreprise part de ses produits existants et essaie, à force d'efforts de publicité, de promotion et de vente, d'engendrer un volume de vente suffisant. A l'opposé, selon le concept de marketing, l'entreprise part des besoins des clients, existants et potentiels, et prévoit, grâce à un ensemble coordonné de produits et de programmes, de satisfaire ces besoins, ce qui lui permettra de réaliser ses objectifs.

Ainsi donc, nous résumons ce concept sous trois formes, notamment : une orientation vers le client qui s'appuie sur un marketing intégré visant à susciter la satisfaction du client, car c'est là, la clé de la réalisation des objectifs des institutions de Microfinance^7(*).

II.2.1. L'orientation vers le client

Ce pilier consiste à se refermer sur ses produits pour une attitude d'ouverture vers les besoins des consommateurs. Ainsi donc, la vente vise les besoins du vendeur, le marketing ceux de l'acheteur. Dans la vente, on se préoccupe du besoin du vendeur de convertir ses produits en argent liquide, dans le marketing ,le souci est de satisfaire les besoins du client à l'aide du produit et de tout l'ensemble des services qui l'accompagnent^8(*).

II.2.2. Le marketing intégré

A ce sujet, le but de l'entreprise est de créer un client mais elle ne prend pas les mesures nécessaires au niveau de leur organisation pour mettre en oeuvre le concept marketing^9(*).

Il est également à signaler qu'au sein de la fonction marketing, il existe une adaptation et une coordination intelligentes des 4 P (produits, prix, place et promotion) pour créer de solides relations d'échange avec les clients.

Ainsi le prix doit être en rapport avec la qualité du produit, les circuits de distribution doivent être en rapport avec le prix et la qualité du produit, et la promotion doit être en rapport avec les circuits, le prix et la qualité du produit. De plus, les efforts que fournit l'entreprise au nom de ses clients doivent être coordonnés dans le temps et dans l'espace. Ainsi, la promotion ne doit pas intervenir avant que le produit n'ait été installé dans les présentoirs du distributeur.

II.2.3. La satisfaction du client

L'indice de la réussite à long terme de l'entreprise sera le degré de satisfaction du client qu'elle est capable de susciter. Il est cependant important de souligner que la satisfaction du client doit être surtout recherchée non pas directement, mais comme un sous - produit de la résolution de son problème^10(*).

II.2.4. Le marketing management11(*)

Le marketing management est l'analyse, la planification, la mise en oeuvre et le contrôle de programmes conçus pour créer, développer et maintenir un courant d'échange mutuellement satisfaisant avec les marchés visés, dans le but d'atteindre les objectifs d'une organisation.

II.2.5. Le marketing mix

Le marketing mix est l'ensemble des variables dont l'entreprise dispose pour influencer le marché ciblé.

II.3. Théorie sur le marketing

II.3.1. Fonction et importance du marketing

De nos jours, la plupart des entreprises reconnaissent que le marketing est primordial au succès de leur organisation sur le marché. De ce fait, les résultats financiers des entreprises dépendent souvent de leur capacité en marketing. La finance, la comptabilité, la gestion des opérations et les autres fonctions ont peu d'utilité si la demande pour les produits et services de l'entreprise est insuffisante. Ainsi, les dirigeants d'entreprises reconnaissent l'importance de construire des marques fortes et une base de clientèle fidèle, deux actifs immatériels qui contribuent à la valeur financière de l'entreprise.

Ainsi donc, pour pouvoir faire du marketing, il est nécessaire de bien comprendre ce qu'il traite et qui le fait. S'il est facile de comprendre intuitivement ce qu'est la finance, la vente, ou la production, c'est loin d'être le cas du marketing.

Pour ce faire, la fonction essentielle remplie par le marketing est d'organiser et de favoriser le lien entre le producteur et le consommateur, ainsi que leur adaptation, tout en assurant la satisfaction des consommateurs et l'atteinte des objectifs de l'entreprise.

Dans une autre forme, le vendeur n'a plus qu'à rappeler au client que le produit correspond à ses attentes car finalement, l'efficacité du marketing se mesure par le degré de satisfaction du consommateur.

Le marketing, c'est conquérir des marchés rentables, en utilisant des méthodes scientifiques. Un bon marketing, c'est un client qui préfère notre produit à celui des concurrents et qui l'achète à un prix rémunérateur pour l'entreprise.

Le marketing apparaît dans ce cas sous un angle guerrier, disposant des techniques sophistiquées et d'un plan d'attaque mûrement réfléchi, pour s'opposer à des adversaires. Le consommateur est rationnel, il compare les produits et cherche à optimiser son choix. Le rôle de marketing est de comprendre les décisions d'achat du consommateur, puis de les influencer (création d'une préférence pour la marque) dans un sens préférable à l'entreprise. Ces actions doivent conduire à un profit pour l'entreprise.

II.3.2. Améliorer un service à la clientèle

Les institutions de Microfinance peuvent améliorer leur service à la clientèle de plusieurs façons. Une approche est d'utiliser l'analyse des écarts pour déterminer là où le service d'une IMF est défaillant, identifier les causes possibles de l'écart entre le service que l'IMF veut fournir et celui qui est réellement fourni et ensuite prendre les mesures pour combler cet écart ou du moins le minimiser autant que possible. Cette technique est facile à appliquer, mais elle est ad hoc et ne peut être utilisée que dans le cas où le service d'IMF n'arrive pas à répondre aux attentes des clients^12(*).

Une seconde approche serait un processus d'amélioration permanent. A l'aide de mécanisme de boucles de feedback, d'une étude de marché permanente et d'une culture institutionnelle qui valorisent l'amélioration continue, les IMF peuvent constamment trouver les moyens d'améliorer ce qu'elles font. Cette approche peut particulièrement aider les IMF, qui souhaitent dépasser les attentes des clients, mais elle peut entraîner les IMF dans le piège d'essayer de tout améliorer à tout moment alors que les ressources sont limitées.

Une troisième approche cherche à améliorer le service à la clientèle à l'aide de l'application d'un processus de gestion de la qualité^13(*).

Le processus de la gestion de la qualité se résume en quatre étapes est schématisé comme suit :

Au regard de ce tableau, on voit bien que des indicateurs mesurables peuvent être facilement retenus pour des facteurs quantifiables, tels que la rapidité ou l'efficacité et même la connaissance des produits. Il est plus difficile de mesurer des facteurs qualitatifs, tels que l'aspect extérieur, l'amabilité ou l'attitude, mais une fois que les indicateurs sont retenus, des systèmes peuvent être établis pour identifier la performance forte ou faible.

Conjointement à de telles normes, les IMF peuvent vouloir établir une politique de service, que détaillé les mesures qu'elles veulent que les employés prennent pour répondre aux clients. Par exemple : les employés doivent-ils accueillir les clients par une expression particulière ? Quelles mesures doivent-ils prendre pour réduire les causes profondes d'insatisfaction d'un client ? Doivent-ils suivre une procédure spécifique en répondant ou en résolvant les plaintes des clients ? Ces indicateurs de procédure peuvent permettre de s'assurer que chacun comprend ce qu'il a à faire, pourquoi et à quelle fréquence.

II.3.3. La fidélité de la clientèle

La fidélité de la clientèle est la nature d'une stratégie marketing conçue et mise en place dans le but de permettre aux consommateurs de devenir puis rester fidèles au produit, au service, à la marque, et/ou au point de vente.

La fidélisation doit permettre un meilleur contrôle de l'activité et, à terme, une plus grande rentabilité dès lors que l'on considère que dans la majorité des cas, un consommateur fidèle coûte moins cher à la marque ou à l'enseigne que le recrutement d'un nouveau consommateur. La fidélisation repose aujourd'hui sur une véritable gestion de la relation client.

II.3.3.2. Raisons de la fidélisation

· Pour construire une relation solide et durable avec les différents clients ;

II.3.3.3. L'importance de fidélité de la clientèle15(*)

La fidélité de la clientèle est une base importante de la performance financière à long terme. Les raisons ci-après répertoriées déterminent pour quoi les IMF doivent prendre soin de la fidélité de la clientèle. Puis que les activités de crédit sont les sources majeures de revenus, ces éléments insistent sur l'obtention des emprunteurs fidèles.

Toutefois, la Coopérative d'épargne et de crédit de Kalundu, doit faire varier ses actions en fonction du cycle de vie de ses clients et ses investissements en fonction de leur valeur.

Son nouveau client arrive chez lui : elle doit l'accueillir, le remercier de l'avoir choisi et de lui expliquer tous les avantages qu'il va en retirer, toutes les perspectives qu'il peut entrevoir au cours de sa relation client avec cette coopérative.

Par ailleurs, l'institution doit se poser les questions afin de maîtriser réellement l'existence de la fidélisation à son sein, il s'agit notamment^16(*) :

· Notre client est satisfait d'être chez vous : vous devez le rassurer en lui montrant qu'il compte beaucoup pour vous et que sa satisfaction est votre priorité.
Votre objectif est dorénavant qu'il soit heureux.

· Notre client est un client heureux : tout se passe bien avec vous, vous avez régulièrement de petites attentions à son égard qui le poussent à vous rester fidèle. Il se sent écouté et sait que ses besoins sont pris en compte et même anticipés, la confiance s'installe durablement.

· Notre client nous fait confiance : il vous recommande auprès de son entourage, il est votre meilleur ambassadeur. Il le fait parce que ça lui fait plaisir et vous le remerciez en reconnaissant la place particulière qu'il occupe chez vous.
Cela représente un véritable avantage, car ce dernier réalise un travail de recrutement à votre place, d'autant plus qu'il peut faire part de son ressenti sur les produits, et les conseiller à ses proches.

II.3.3.4. Les mécanismes de la fidélisation17(*)

Voici quelques méthodes pour l'analyse des mécanismes de la fidélisation de la clientèle au sein d'une entreprise, et il s'agit notamment :

Vous personnalisez votre client type en listant ses caractéristiques afin de vous placer dans la peau de vos clients (pourquoi ils achètent vos produits, pour quelles situations, quels en sont les motivations...).

ü Le Rationnel avec une analyse via des statistiques sur votre base clients et prospects

§ Cette méthode permet de caractériser et personnifier les clients et prospects pour mieux connaitre leurs motivations.

§ Cette méthode consiste à analyser la satisfaction des clients et prospects actuels : quels sont les axes d'améliorations, qu'est - ce que vos prospects considèrent comme essentiels ou accessoires...

Elles peuvent également viser à analyser les problèmes les plus courants pour réduire l'insatisfaction, tester de nouveaux concepts...

A noter que ces études de satisfactions peuvent permettre également de mettre en exergue les dissonances entre ce que pense l'entreprise et ce que perçoivent les clients, via des questionnaires qui sont menés en parallèle sur les clients et sur le personnel de l'entreprise.
Exemple : L'entreprise pense que ses produits sont faciles à utiliser, mais le client peut les trouver trop techniques.

§ Ce genre d'étude peut être révélateur d'un décalage ou de préjugés au sein de l'entreprise qui peut penser que certains critères sont très importants (documentation, prix...), alors que pour le client ce n'est pas ce qui est déterminant dans son niveau de satisfaction.

§ Ecouter ses clients et prendre en compte leurs demandes reste l'une des meilleures pistes d'améliorations pour augmenter de manière drastique la satisfaction des clients, sachant qu'il reste indispensable de voir le client face à face pour aller au - delà des statistiques pour analyser les émotions, anticiper les besoins.

II.3.3.5. Etapes de la fidélisation18(*)

ü Identifier les clients, la concurrence, les techniques de fidélisation existantes ;

ü Adapter les choix à la cible et aux objectifs stratégiques de l'entreprise : le but ultime est la différenciation de l'offre ;

ü Privilégier : c'est l'action de fidélisation elle - même. Il s'agit d'amplifier l'intérêt du client à consommer la même marque, le même produit en lui offrant un privilège, c'est - à - dire un avantage que les autres n'ont pas ;

ü Contrôler systématiquement l'efficacité de la technique utilisée pour s'assurer de la pertinence et de la solidité du lien entre l'entreprise et le client et pour mesurer tout ou partie de l'investissement ;

Faire évoluer la stratégie elle - même, grâce aux enseignements que l'on a pu tirer, afin de s'assurer qu'elle demeure le véritable soutien de l'avantage concurrentiel qu'elle est sensée être.

II.3.4. Faire le suivi de la fidélité de ses clients19(*)

Par le fait de garder à l'esprit qu'un client fidèle est celui qui recommande les autres, effectue des achats réguliers dans la gamme des produits et fait preuve d'indifférence par rapport à l'attrait de la concurrence, les moyens suivants donnent à l'IMF de vérifier si elle dispose des clients fidèles :

- Le taux de rétention : Nombre de crédits octroyés (12 mois) /Nombre de crédits remboursés (12 mois)

Le suivi des taux de rétention est un moyen peu coûteux et courant de vérifier la fidélité. Il sert à deux objectifs différents :

- Les interviews de sortie, pour découvrir les informations non fournies par le taux de rétention.

Troisième chapitre : Présentation et interprétation des résultats

III.1. Présentation de l'enquête

Le territoire d'Uvira s'étend de Makobola à Katogota avec une population dépassant 300.000 habitants, ce qui constitue un marché vraiment considérable pour un secteur micro financier. Compte tenu de la grandeur de ce territoire et du grand nombre d'habitant, il nous a été difficile d'atteindre toute la population du territoire, ce faisant, nous avons choisi d'effectuer nos enquêtes sur des ménages des agriculteurs et des professionnels des autres domaines.

III.2. Objectifs de l'enquête

ü Récolter les informations sur la compréhension des notions marketing ou non par les membres de la COOPEC Kalundu ;

Ce tableau, nous montre le nombre de répondant contactés par sexe, faisant partie de l'échantillon utilisé dans l'élaboration du présent travail. A cela, il se dégager que le nombre d'hommes s'élève à 76 membres, soit 50.7% tandis les femmes représentent 74 membres, soit 49.3%.

Variable	Frce	%	% valide	% cumulé
Primaire	61	40.7	40.7	40.7
Secondaire	43	28.7	28.7	69.3
Universitaire	46	30.6	30.6	100
Total	150	100	100

Nous présentons dans ce tableau les différents niveaux de certains membres adhérents de la COOPEC - Kalundu faisant la partie de l'enquête et il se remarque que 61 membres soit 40.7% ont le niveau d'études primaires, 43 membres soit 30.6% ont le niveau universitaire alors que 46 membres soit 28.7% ont le niveau d'études secondaires. Cela permettra au niveau des entretiens et questionnement d'avoir des informations fiables et équilibrées relatives à la capacitation de chaque groupe.

	Frce	%	% valide	% cumulé
Kalundu	50	33.3	33.3	33.3
Kilibula	39	26.0	26.0	59.3
Kimanga	34	22.7	22.7	82.0
Mulongwe	13	8.7	8.7	90.7
Songo	14	9.3	9.3	100.0
Total	150	100.0	100.0

Il ressort de ce tableau que notre enquête a porté sur 50 membres, soit 33.3% dans l'axe de Kalundu, 39 membres, soit 26.0% dans l'axe de Kilibula et 13 membres, soit 9.3% dans l'axe de Songo.Il est utile de souligner que dans ce contexte, les enquêtes se sont rapprochées des plusieurs zones d'action, selon que les membres y sont localisés et bénéficiant des services de la COOPEC - Kalundu.

Tableau n°4. Question 1. Par quel moyen de communication entrez - vous en contact avec la COOPEC - Kalundu ?

Variable	Frce	%	% valide	% cumulé
Tableau d'affichage	48	32.0	32.0	32.0
Bouche à oreilles	91	60.7	60.7	92.7
Radios/communiqués	5	3.3	3.3	96.0
Panneau publicitaire	6	4.0	4.0	100.0
Total	150	100.0	100.0

Le tableau ci - dessus nous renseigne que la majorité de nos enquêtés entrent en contact avec la COOPEC - Kalundu par la communication de bouches à oreilles qui représente 60.7%, soit 91 personnes suivi du tableau d'affichage qui représente 32.0% soit 48 personnes. Il est à constater encore une fois que le panneau publicitaire représente 4.0% soit 6 personnes et les radios/communiqués ayant 3.3% soit 5 personnes sont les faibles moyens de communication utilisés par la COOPEC - Kalundu en faveur de ses membres et/ou de ses consommateurs. Au regard de ce tableau, il est noté que le bouche constitue une voie de communication plus disponible pour le marketing et réside dans les recommandations que les clients font aux autres personnes. La seule façon de les stimuler est de fournir les services mémorables à la clientèle. C'est cela construire une entreprise à partir du bouche - à -oreille, tout en sachant au contraire que le service médiocre détruit l'entreprise par le bouche - à -oreille car les clients mécontent sont susceptibles de raconter leurs expériences malheureuses à plus des gents que ne le feraient les clients contents^20(*). Quant aux tableaux d'affichages et panneaux publicitaires qui occupent ensemble 36% ; ils véhiculent la visibilité couplée des messages interactifs à caractères publicitaires relatifs aux avantages compétitifs de la maison.

En outre, les messages publicitaires à la radio qui se dessinent dans des proportions faibles sont à redynamisés pour donner plus des poids au travail déjà accompli.

Tableau n°5. Question 2. Combien d'années avez - vous déjà fait en tant que membre dans cette institution ?

Variable	Frce	%	% valide	% cumulé
1-5 ans	46	30.7	30.7	30.7
6-11 ans	42	28.0	28.0	58.7
12-20 ans	62	41.3	41.3	100.0
Total	150	100.0	100.0

Ce tableau ci - dessus nous démontre pleinement qu'il existe la fidélisation au sein de la Coopérative d'épargne et de crédit sein de la COOPEC - Kalundu, car 41.3% des membres font 12 - 20 ans, suivi de 30.7% faisant actuellement de 1 - 5 ans et enfin, 28.0% des membres ayant déjà fait 6 - 11 ans. Ce résultat dégage à suffisance que la COOPEC - Kalundu fidélise ses membres. Il est souligné dans les lignes qui précédent que la fidélité de la clientèle est un déterminant important de la performance financière à long terme, cela en corollaire avec les résultants du tableau précédent qui montre qu'une grande marge des clients se donnent des messages par la bouche à oreille. Pour la COOPEC - Kalundu, le signal est grandement fort en fidélisation par considération de la façon dont le message est véhiculé parmi les membres. A cela s'ajoute le nombre d'années que les membres ont déjà passé dans l'institution. La preuve est que les membres restent indifférents à l'attrait exercé par les concurrents ; consomment régulièrement les services de la COOPEC - Kalundu et recommandent à d'autres d'utiliser les services de la maison, les clients sont écoutés, leurs sollicitations et plaintes trouvent rapidement des réponses pour améliorer les services proposés. Il est à noter en fin que la fidélité est l'attachement que ressent un client pour le personnel, les produits et services d'une organisation^21(*). Par conséquent, les résultats de telles actions ne peuvent résulter que des stratégies marketing, appliquées par la COOPEC - Kalundu qui aboutissent au parcours fidèle des membres.

Tableau n°6. Question 3. Pourquoi avez - vous fait tout ce temps dans cette institution ?

Variable	Frce	%	% valide	% cumulé
Elle est crédible	93	62.0	62.0	62.0
Services de qualité et rapide	37	24.7	24.7	86.7
Bon accueil	20	13.3	13.3	100.0
Total	150	100.0	100.0

La question ci - haut visait à évaluer les raisons d'existence des membres enquêtés pendant plusieurs temps dans cette institution. 60.2%, soit 93 membres ont répondu qu'ils ont fait tout ce temps au sein de cette institution parce qu'elle est crédible, 24.7% soit 37 membres disent que l'institution leur offre les services de qualité et rapide mais alors 13.3% soit 20 personnes disent qu'au sein de l'institution ; il existe une atmosphère de bon accueil. Les 93 membres soit 62%, disent que la COOPEC - Kalundu est crédible, c'est un argumentaire qui parle de lui-même face à la petite histoire des institutions de microfinance dans le territoire d'Uvira et en particulier dans la ville d'Uvira.

En mémoire, les habitants de cette ville se souviennent de certaines institutions qui ont fait faillites, n'arrivant plus à restituer les épargnes des membres, et par conséquent tombée en liquidation. En cela, la COOPEC - Kalundu est passée en premier fil en stratégie de crédibilité par la disponibilisation, au - delà de toutes choses, des fonds des membres pour toutes les minutes qui passent. Les services de qualité doublés d'un bon accueil qui sont des stratégies de front - office, viennent couronnés la stratégie mère dont il est question dans les susvisées.

En toute fin utile, les réponses données par les membres enquêtés sont exactes et donnent à entendre que la COOPEC - Kalundu a des atouts qui font face au marché concurrentiel permettant ainsi aux membres d'être fidélisés dans ladite institution. Elle doit cependant devoir améliorer son service de réception qui constitue une source d'attraction non négligeable des membres car elle a des faibles proportions en termes de scorts.

Tableau n°7. Question 4. Avez - vous envie d'être membre dans une autre institution ?

Les réponses qualitatives ci - haut recueillies auprès des membres prouvent à suffisance que les membres n'ont nullement envie d'être membre dans une autre institution, car 61.3% , soit 92 personnes disent qu'elles n'ont pas l'envie d'être membre au sein d'une autre institution et 38.7% affirment avoir envie d'être membre dans une autre institution. Le constat est que la COOPEC - Kalundu, eu égard aux stratégies de fidélisation appliquées, est assises sur des bases solides , preuve que plus de la moitié de nos enquêtés se disent être satisfaits des services offerts par cette institution de microfinance. De ce fait, il ya encore à batailler pour savoir le mobile de cette autre proportion qui elle dit oui, 58 personnes soit 38,7 %. Raison de pouvoir, une plus de fois de revenir sur le climat d'accueil invoqué ci-haut et sur la qualité et rapidité des services. En somme, les membres, en majorité désirent être membres de la COOPEC - Kalundu, fidèles à celle-ci que d'aller adhérer à d'autres institutions de la place, cela grâce à sa politique des stratégies marketing.

Tableau n°8. Question 5. Le montant de crédit est - il satisfaisant pour vos activités ?

Les données de ce tableau renseignent que 68.0% soit 102 de nos répondants affirment que le montant de crédit leur octroyé par la COOPEC - Kalundu est satisfaisant pour leurs activités et 32.0% disent, en affirmant négativement que le montant de crédit leur octroyé n'est satisfait pas à leurs activités. Pour les 102 personnes qui soutiennent que le montant de crédit est satisfaisant, c'est au rythme du manuel de procédure de crédit qui met en pratique les stratégies marketing y relatives par l'augmentation de l'enveloppe de crédit aux

Anciens emprunteurs, ces derniers étant considérés comme les pillons fidèles à la maison et connaissant ou mieux habitués aux rouages de crédit pendant plusieurs années.

Les 48 personnes soit 32%, sont à classer dans la catégorie de nouveaux bénéficiaires de crédit dans la mesure où leur confiance en termes de remboursement est entrain d'être testée.

Il est vrai que la COOPEC - Kalundu reçoit beaucoup de demandes de crédit mais sa capacité financière à y faire face reste encore insuffisante. Et sur ce plan, des démarches et des efforts en stratégies marketing pour plus de ressources financières aux services de l'institution, constituent un cheval de batail pour cette fin. En première approche, cela se traduit par les campagnes de vulgarisation par des messages publicitaires à l'attention de la population pour qu'elle trouve le gout de garder les fonds à la COOPEC - Kalundu pour des raisons mentionnées dans les lignes des tableaux ci-dessus.

Tableau n°9. Question 6. Vos activités génératrices de revenu prospèrent - elles ?



Variable	Frce	%	% valide	% cumulé
Oui	89	59.3	59.3	59.3
Non	61	40.7	40.7	100.0
Total	150	100.0	100.0

Les résultats de ce tableau ci - dessus nous démontre clairement que 59.3% de nos enquêtés, soit 89 personnes affirment que leurs activités génératrices de revenu prospèrent positivement grâce au crédit leur octroyé par la COOPEC - Kalundu et 40.7% répondent, soit 61 personnes en disant que leurs AGR ne prospèrent pas. En tout état des causes, ces allégations trouvent leurs sources selon que les uns et les autres évoluent dans l'environnement socio-économique différent. De ce fait, l'entreprenariat et l'activité exercée s'en suivent. Pour certains , il est question de stigmatiser le déroulement de la vie politique qui secoue le Burundi , qui est leur rayon d'action , le vol et insécurité nocturne dans la cité à coté des coupeurs de route dans la plaine , tronçon reliant Uvira et Bukavu que les membres parcourent et y tombent victimes. Il s'ajoute l'incident de la brulure de marché de ce même pays, calvaire que certains des membres ont traversé également et qui continue à peser sur

leurs activités jusqu'au jour d'aujourd'hui. Cependant, la volonté de l'amélioration de climat des affaires préoccupent les autorités sociopolitiques pour un lendemain meilleur.

Sous cet angle, il se dessine la pérennisation des AGR, la survie des membres et des institutions de microfinance.

Suivant les résultats de ce tableau ci - haut 78.7%, soit 118personnes affirment respecter leurs échéanciers au moment du remboursement de crédit et 21.3% ,32 personnes ne respectent pas le calendrier et/ou l'échéancier de remboursement. La pratique en microfinance exige que les membres emprunteurs remboursent les crédits à l'échéance. Pour se rassurer du remboursement, la COOPEC - Kalundu met en place la stratégie de suivi qui consiste à contrôler les activités et le comportement de l'entrepreneur pour arriver à détecter des événements qui peuvent accroitre les risques de non paiement de crédit. Il y a lieu de souligner que le remboursement de crédit, à la COOPEC - Kalundu se fait mensuellement, par tranche en capital et intérêt. Et la méthode en calcul des intérêts est dite progressive car appliquée sur le capital restant du. Cependant, pour des raisons mentionnées en commentaire du tableau 10, question 7; les causes faisant cas de figure à la non prospérité des AGR, restent, toute chose étant égale par ailleurs, les mêmes que celles qui font obstacles au non respect de l'échéancier.

De ce fait, il ya à inclure aussi la mauvaise foi, qui est le noyau central qui agit en négatif dans le paiement de crédit. Et pour ceux qui ont répondu par oui, plusieurs éléments entrent en ligne de compte, parlant d'abord de la prospérité des AGR et par-dessus tout, la bonne volonté de pouvoir payer son crédit, signe qui traduit la fidélisation.

Tableau n°11. Question 8. Les politiques d'épargne et de crédit de la COOPEC - Kalundu, vous donnent - elles satisfaction ?

Les données de ce tableau nous renseignent que 68.7%, soit 103 de nos répondants sont satisfaits de la politique d'épargne et de crédit de la COOPEC - Kalundu et 31.3%, soit 47 membres ne sont pas satisfaits de cette politique.

Dans cette optique, la COOPEC - Kalundu n'est pas reste en lisse dans la mesure où, le manuel des procédures de crédit et épargnes a été confectionné pour mettre en lumière la voie des praticiens et des consommateurs des services en microfinance. Ce document trace les grandes lignes en termes des codes déontologiques pour juguler les stratégies pratiquées en microfinance à la COOPEC - Kalundu. Cela se joint à ce point de vue de qui dit « Les différentes composantes de la stratégies marketing telles la politique de produit, de prix, de communication, de distribution, doivent faire l'objet d'une coordination judicieuse, intégrée à une analyse approfondie de marché et de l'environnement. »^22(*)

Et pour la COOPEC - Kalundu, ses composantes se traduisent dans ce manuel de procédure qui un code de conduite, un plan stratégique qui résume l'essentiel de l'applicabilité sur le déroulement et fonctionnalité des services au sein de cette institution. Pour élaborer cet outil, la COOPEC - Kalundu s'est entouré des personnes outillées en étude du marché et les stratégies marketing qui en découlent ont fait des avis et considération des clients.

Raison pour laquelle, la grande partie de nos enquêtés ont répondu oui, en signe d'adhésion aux politiques de crédit et épargne de la maison. Quant à la poignée de non, soit 31,3 %, une vulgarisation relative à ce manuel doit leur être apportée pour qu'elle s'en imprègne et comprennent le bien fondé. Voilà une action de stratégie marketing en ligne de projet. Tableau N° 12. Question 9 : Sur la variation annuelle des épargnants

Source : Bureau des opérations Légendes : EPAFA : Epargnants fin d'année

Ce tableau donne l'informe sur l'évolution des nombres d'épargnants du début d'une année à sa fin. Ainsi, nous avons au début de 2008 6643 épargnants auxquels s'ajouteront 1090 soit 16% à la fin de cette année; en début du 2012 ; 21 % ; en 2013, 13 % et en 2014, 52 %. En étudiant de près ce tableau, nous constatons qu'il est difficile à une institution de micro fiance de survivre sans épargnants et leurs épargnes. Tout semble commencer par là. Plus on épargne, plus on investit dans le financement et les refinancements. Dans un marché devenu restreint comme Uvira, il est aussi vrai et imposable que l'IMF comme la COOPEC - Kalundu pense déjà à élargir son champ d'action en étudiant les possibilités de se développer à l'intérieur comme à l'extérieur de sa niche. Et les résultats que présente ce tableau disent qu'il y a des efforts fournis au sein de cette entreprise pour obtenir l'augmentation annuelle des épargnants. Une moyenne de 30 % d'accroissement de clients (membres) n'est pas négligeable dépendamment des objectifs qu'une entreprise se fixe. Encore, il n'est question de douter que la COOPEC - Kalundu déploie des efforts en stratégies marketing dans la ville d'Uvira, cela au regard des résultats lu dans le tableau 12 de cette étude. Il ya cependant, à faire la lecture au vu de ses résultats, que cette institution, grâce à l'application de ses stratégies marketing peut compter sur ses clients car le marketing a comme objectif de fidéliser les clients rentables.

CONCLUSION GENERALE

Au terme de ce travail scientifique dénommé : « Analyse des stratégies marketing dans la fidélisation de la clientèle des IMFS : Cas de la COOPEC - Kalundu », il nous est loisible d'analyser le niveau d'application des actions marketing au sein de l'institution portant l'objet de notre étude.

Compte tenu du nombre élevé des clients de la COOPEC - Kalundu et des autres institutions financières du territoire d'Uvira, il a été impossible d'enquêter sur toute la clientèle de la COOPEC - Kalundu. C'est pourquoi, l'étude a été effectuée sur une partie seulement de la population des clients qui a constitué l'échantillon allant de 150 membres.

A partir d'un échantillon de 150 membres, nous étions en mesure de nous enquérir sur l'état des lieux de la connaissance et du fonctionnement du marketing au sein de notre institution portant notre objet d'étude, de nous imprégner des activités opérationnelles où les exigences et les règles marketing ne sont pas suivies à suffisance parce qu'elles ne sont pas connues quelle soit la fidélisation de la clientèle au sein de cette institution. Non seulement nos hypothèses ont été confirmées, mais aussi nous sommes arrivés au niveau où il fallait appliquer, comme le titre l'indique, nos connaissances en marketing en proposant un petit de marketing pour une très forte consolidation de la fidélisation de la clientèle.

Ceci étant, le marketing est une démarche qui consiste à collecter et à exploiter systématiquement dans une base de données des informations individuelles sur une cible, et à gérer une transaction personnalisée.

La problématique du présent travail se veut dans le souci d'évaluer voire d'analyser la contribution des stratégies marketing pour la fidélisation de la clientèle dans les institutions de microfinance et en particulièrement la COOPEC - Kalundu ,qui a constitué le soubassement de notre question de recherche, dans un marché instable et imprévisible où des concurrents puissants existent.

Voici les questions auxquelles nous avons réfléchi et qui nous ont permis d'analyser correctement l'existence ou non du marketing à la COOPEC - Kalundu.

ü Les stratégies marketing contribuent - elles à la fidélisation de la clientèle au sein de la COOPEC - Kalundu?

ü Quel est l'impact de la fidélisation de la clientèle au sein de la COOPEC - Kalundu?

Ainsi donc, à ce niveau, nos hypothèses se sont fondées sur le fait que les stratégies marketing contribueraient à la fidélisation de la clientèle de la coopérative d'épargne et de crédit de Kalundu, car elles permettront à la COOPEC - Kalundu de garder longtemps ses clients et d'en attirer même les nouveaux. Enfin, l'impact de la fidélisation de la clientèle au sein de la COOPEC - Kalundu serait d'accroître le nombre de la clientèle mais également avoir une retombée positive sur la rentabilité à long terme. Pour cette fin, une descente était faite sur terrain pour vérification de nos hypothèses. Et au cours de celle-ci, il s'est dégagé des affirmations suivantes :

- Des stratégies marketing appliquées à la COOPEC - Kalundu contribuent à la fidélisation de la clientèle, cette allégation est confirmée dans les tableaux 4, 6,8 11, et12 question n° 1, 3,5, 8 et 9, où il est démontré que la majorité de membre est satisfaite par les services offerts par la COOPEC - Kalundu.

- De cette fidélisation découle la pérennisation des activités de la maison car, il est indiqué que le marketing doit fidéliser les clients rentables c'est-à-dire les clients qui honorent ses engagements par le paiement de son crédit et intérêt, voir le tableau 10 et question 7, tout en adhérant aussi au manuel de procédures de crédit et épargne.

Eu égard à ce qui précède, nous ne prétendons pas avoir épuisé toutes les données en rapport avec ce sujet de recherche ni avoir produit un travail parfait, car aucune oeuvre humaine n'est parfaite. C'est pourquoi, nous attendons les remarques et les correctifs constructifs pour l'amélioration de ce dit travail.

REFERENCES BIBLIOGRAPHIES

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Analyse des stratégies marketing dans la fidélisation de la clientèle des IMFS.

EPIGRAPHE