Impact de l'amélioration des conditions de travail sur le développement humain dans une entreprise publique dans la section de gestion des institutions de santé/istm Kinshasa de 1974 à 2014.

Section III : MOTIVATION

III.1 : LA NOTION DE MOTIVATION

La notion de motivation est typiquement une notion qui est passée dans le langage courant. Elle fait partie du vocabulaire de l'entreprise, du directeur des ressources humaines aux opérateurs, des écoles de commerce à celles d'ingénieurs, et de tout demandeur d'emploi qui doit faire sa lettre de «motivation». Par-là, elle n'échappe pas à la psychologisation qui transforme en attribut ou trait personnel les facteurs issus des conditions du milieu : on est «motivé», ou il faut l'être. Le succès du mot est tel qu'il est devenu le nom médiatisé d'un groupe candidat à la mairie de Toulouse en

2001.^27(*) La généralisation de son utilisation indique sans doute sa position centrale dans les représentations du travail où l'on fait de plus en plus appel à la mise en oeuvre des ressources personnelles pour affronter la concurrence, obtenir une qualité optimale ou augmenter le rendement, mais elle se trouve aussi facilitée par le flou de la notion scientifique

III.1.1 : Conceptions classiques popularisées : conditionnement et besoins

Selon la définition classique de la notion, la motivation correspond à une modification de l'organisme qui le met en mouvement jusqu'à réduction de cette modification ; cela fait entrer la motivation dans le cadre général de l'homéostasie (Piéron, 1968).^28(*) C'est aussi un facteur psychologique prédisposant l'individu à accomplir certaines actions ou à tendre vers certains buts, ce qui renvoie à une théorie naïve des besoins. En d'autres termes, il s'agit de «ce» qui pousse à agir, à mettre l'individu en mouvement, en action. Le «ce» est d'autant plus commode qu'il n'est pas défini : il peut se traduire par une force sur le modèle de la physique, par un besoin physiologique ou par un stimulus extérieur (Nuttin, 1980, p. 22-

26), ce qui, on le note, correspond à un contenu hétérogène et extensible à souhait où les facteurs d'influence externes se mêlent à des dispositions internes.

III.1.2 La motivation par stimulus conditionné

Cette situation théorique ambiguë est à relier au fait que la motivation a un statut de variable intermédiaire, non directement observable, et renvoie à des processus invoqués, chaînons conceptuels manquants à l'époque du béhaviorisme, où il fallait éviter d'ouvrir la «boîte noire» non explorable tout en expliquant que certains stimuli provoquaient plus de résultats que d'autres, par exemple en matière d'apprentissage. La motivation permettait de redonner une certaine place au sujet et d'expliquer aussi les variations d'effet d'un même stimulus sur des individus différents. Mais cette place était bien limitée et le sujet restait déterminé de l'extérieur, ne réagissant qu'à des stimulations efficaces, positives ou négatives.

Dans la pratique courante en gestion des ressources humaines, il arrive assez souvent d'utiliser ces conceptions qui s'appuient d'ailleurs sur des modèles scientifiques classiques, tel celui du renforcement : de même qu'une souris blanche va plus vite au bout du labyrinthe quand, étant à jeun, elle sait qu'elle y trouvera de la nourriture, de même des salariés sont censés travailler plus ou plus vite pour obtenir une prime ou un avantage quelconque. A l'opposé un renforcement négatif comme une sanction, une punition, ou seulement sa menace doit permettre d'obtenir des comportements d'évitement : de même qu'un rat évite les chocs électriques, de même un humain évitera d'accomplir une action interdite. Les exemples dans la société sont nombreux à fonctionner sur ce modèle simple : de la «prohibition» aux USA à la peur du gendarme, du fisc ou du juge en passant par celle du contremaître, maintes situations sont susceptibles de rentrer dans ce cadre. On retrouve, déguisé sous un discours scientifique, le modèle populaire de la «carotte ou du bâton».Pourtant on connaît aussi les limites de ce modèle contraignant, généralement autoritaire, qui va de pair avec la théorie X de Mc Gregor (1960) selon laquelle l'homme est foncièrement paresseux et doit être stimulé et contrôlé pour produire. Poussé à bout, on obtient un système carcéral. Tempéré, on se trouve dans les situations de contrôle accru à partir d'évaluations continues mises en place pour mesurer l'obtention des objectifs, ce qui se réalise maintenant par l'intermédiaire des mémoires d'ordinateurs enregistrant tout ce qui passe par elles et créant un nouveau système panoptique de suivi des comportements de façon plus systématique que dans le modèle de Bentham (1791).

Mais ce modèle de surveillance assorti de sanctions ne fonctionne pas aussi bien que prévu et se trouve par-là rarement généralisé.

D'une part il suscite des contre-emprises fortes, y compris sur le plan moral. C'est ainsi qu'un système d'affichage collectif des performances dans une usine japonaise implantée en France a été supprimé pour inefficacité, les salariés jouant sur la cohésion de groupe, valeur dominante aussi, pour éviter les comparaisons et rendre inopérants les classements. Dans le même sens Francès (1998) a remarqué que le système de primes avait des effets contraires à ce qu'il était censé produire, ou encore un effet nul lorsque la relation travail-prime n'était pas immédiate.

Si la prime augmente parfois la quantité de travail fourni dans un premier temps, elle produit aussi une baisse après coup, une demande de prime supplémentaire, et surtout une orientation du travail en fonction de son seul montant. A la fin, devenant habituelle, elle perd de son effet et devient même l'objet d'une revendication afin qu'elle soit intégrée au salaire. Ensuite une nouvelle prime arrive... C'est le cercle vicieux, identique à celui que l'on rencontre dans des relations parents-élèves fondées sur la promesse de sanctions : plus les parents promettent de récompenses (bonbons, sorties ou autre) en échange de bonnes notes scolaires, plus l'effet ne diminue alors même que l'intérêt pour le travail lui-même se trouve détourné par des avantages sans rapport avec l'activité même.

D'autre part le modèle des sanctions associées présente des effets le plus souvent négligés, le résultat immédiat cachant des conséquences négatives à plus long terme. Il risque d'induire un sentiment d'injustice qui va ensuite se répercuter sur le niveau de motivation au travail. Ce processus, étudié par Adams (1965),

Cropanzano et Greenberg (1997) ou Steiner (1999), est important et se développe surtout en situation de compétition ou de comparaison sociale tendue où un petit différentiel de traitement prend de grandes proportions et peut réduire nettement la motivation, comme cela apparaît dans le sport professionnel. Vacher (1995) montre notamment que la distribution de primes au mérite risque de générer des conflits ou des résistances, moins fortes avec un traitement égalitaire entre les membres concernés.

Mais les conséquences des sanctions peuvent aussi se reporter sur d'autres systèmes individuels ou sociaux de façon peu apparente : par exemple, une pression accrue au travail se traduira par un sentiment de stress susceptible de se répercuter sur la santé, ce qui entraînera 1) un déséquilibre individuel (malaise), 2) un arrêt de travail (augmentant l'absentéisme), 3) la prise en charge du problème causé par un système extérieur à l'entreprise (la Sécurité

Sociale), et finalement 4) une diminution de l'activité de travail (avec remplacement sur le poste pour l'éviter). Ce cas de figure indique que des effets consécutifs inverses à ceux escomptés sont susceptibles de se produire quand la gestion du niveau de motivation est inadéquate. On note en particulier une transposition du problème du système entreprise au système social.

* ²⁷Baubion-Broye, A., Curie, J., Hajjar, V. (1993). Interdipendenza e autonomia delle attività lavorative ed extra-lavorative : per un approccio sistemico. Studi di Sociologia, XXXI, (2), 177-193.

* ²⁸Porter, L.W., Steers, R.M. (1973). Organizational work and personal factors in employee turn over and absenteeism, Psychological Bulletin, n ° 80, 157-171.