La gestion des ressources humaines des cadres

2014

Mémoire

Clément Jeannin

LA3 AGE

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Sommaire

Introduction 2

L'analyse de la population des cadres. 3

Aspect social de la population des cadres 3

Typologie des cadres 5

La persistance des inégalités entre les hommes et les femmes chez les cadres 7

La Gestion des Ressources Humaines des cadres. 10

Recrutement et intégration 10

Évolution des cadres en entreprise 13

L'évaluation et la rémunération du cadre 22

Cas Alpha : Méthodes de Gestion des Ressources Humaines des cadres en situation réelle. 25

Présentation de l'environnement ALPHA 25

Recrutement intensif et intégration individuelle 26

La domination de la gestion des carrières 27

Mobilité, formation, des outils de la gestion de carrières et conditions de travail 28

Conclusion 30

Bibliographie 31

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Introduction

Ce mémoire, va traiter du sujet de « La gestion des cadres en entreprise », sur le thème de la Gestion des Ressources Humaines.

Tout d'abord, on pourrait considérer la Gestion des Ressources Humaines comme une discipline des sciences sociales consistant à créer et à mobiliser des savoirs variés utiles aux acteurs et nécessaires pour appréhender, comprendre, négocier et tenter de résoudre les problèmes liés à la régulation du travail humain dans les organisations.

Cette discipline de la gestion, sera plus particulièrement adaptée aux cadres dans ce mémoire. Un cadre est une personne appartenant à la catégorie supérieure des salariés. C'est également un membre de l'encadrement ou du management d'une entreprise ou d'une administration. Cette définition reste tout de même assez vague, car aujourd'hui, un cadre n'a plus forcément un rôle d'encadrement et il développe alors de multiples facettes désignant des concepts différents selon le point de vue envisagé, que ce soit en termes de statut, de représentation sociale, de rôle dans l'entreprise ou de culture.

Dans ce mémoire sera utilisé le concept de « cadre » au sens général, c'est-à-dire les cadres manager ainsi que les cadres techniques, et la Gestion des Ressources Humaines les concernant. Néanmoins cela se restreindra au domaine des entreprises privées et non-publiques, ainsi que des entreprises étant implantées sur le sol français, du fait de l'importance de la notion juridique en Ressources Humaines, la Gestion des Ressources Humaines à l'étranger se révèle être encore plus complexe.

Suivant un schéma défini, la question suivante sera posée : De quelle manière les entreprises gèrent-elles les cadres, et quelles ont été les évolutions de ces processus ?

Ce domaine étant vaste et complexe, s'adaptant selon les différentes entreprises, une première réponse qui se voudra la plus exhaustive possible sera donnée dans ce mémoire qui se déroulera en trois principales parties. Tout d'abord, dans une première partie sera exposée une analyse de la population des cadres. Ensuite, dans une seconde partie seront développées les méthodes et processus de la Gestion des Ressources Humaines des cadres en entreprise. Enfin, une dernière partie traitera d'un cas réel, qui fera référence aux méthodes de Gestion des Ressources Humaines des cadres, mais dans une entreprise existante et clairement définie.

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L'analyse de la population des cadres.

La population des cadres est devenu aujourd'hui très hétéroclite, en effet qu'y a-t-il de commun entre un grand patron parisien sorti d'une Grande École, un ancien ouvrier devenu chef d'atelier, un représentant de commerce, un ingénieur de recherche de l'aérospatiale passé par le C.N.R.S. ? Chacun d'entre eux peut prétendre au titre de cadre mais ils ont tous des spécificités particulières. C'est ce qui fait qu'aujourd'hui il est très ardu de définir la position de « cadre » d'une manière générique, rarement l'existence d'une catégorie sociale s'est davantage imposée sans que son identité soit clairement établie.

Aspect social de la population des cadres

Depuis la crise de 1936, l'histoire des cadres est mêlée à celle des luttes sociales et politiques qui accompagnent la reconversion de la bourgeoisie traditionnelle. Néanmoins le regroupement des cadres n'est pas le résultat d'une fatalité économique ou d'un simple hasard. Il a réclamé la mise en oeuvre de multiples moyens sociaux de mobilisation, d'identification et de classement. C'est alors au terme d'un immense travail collectif que le groupe s'est incarné et a fini par faire reconnaître son existence dans notre société.

Le statut de cadre, spécifique à la France, a émergé durant la période d'entre-deux-guerres et reflétait alors l'importance de l'État dans l'économie, du fait de sa dualité entre le secteur public et le secteur privé. Puis cette catégorie s'est élargie de manière progressive jusqu'à ce qu'elle soit clairement installée dans le paysage social français.

Normalement, et selon même l'origine de ce mot, un cadre devrait « encadrer » or ce n'est que rarement le cas de nos jours, on peut alors considérer quelqu'un comme cadre à partir d'un certain niveau de revenu, d'un certain poste à responsabilité, ou encore dans sa qualité d'expert dans son travail (par exemple un ingénieur).

Il est intéressant de constater que selon plusieurs études menées dans les années 2000, la répartition régionale de l'habitat des cadres répond plus particulièrement aux contours d'une France urbaine plutôt qu'industrielle. Les cadres sont donc nettement « plus urbains » que les autres. Du fait également de leur revenu nettement supérieur aux autres salariés, les cadres sont plus souvent propriétaires de leur logement principal : 36 % sont dans ce cas, contre 30 % pour le reste des salariés. Ils ont d'ailleurs probablement été moins affectés par le ralentissement de l'économie suite à la crise financière de 2007 dont les effets se font encore sentir.

Bien entendu, ce constat d'une implantation « massive » des cadres dans les grandes villes, et à Paris en particulier, tient dans la structure économique du pays et la répartition du marché de l'emploi. Les sièges sociaux, et donc les postes qualifiés à pourvoir, sont principalement implantés à Paris et dans les très grandes villes. La concentration territoriale des fonctions de décisions administratives et économiques est probablement l'élément explicatif déterminant

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de la localisation géographique du groupe (59 % des cadres résidaient dans des agglomérations comptant plus de 100 000 habitants, contre 37 % du reste des actifs en 2000).

Suite à ces chiffres, il est alors possible de se demander si les cadres habitant dans de petites ou moyennes agglomérations ne sont pas distincts des autres cadres au sein de ce groupe. De même, le fait qu'ils habitent majoritairement dans les villes implique sans doute quelques attitudes davantage orientées vers les loisirs et la fréquentation des équipements collectifs disponibles.

Premier élément significatif : la fréquentation de lieux culturels par les cadres. Les données concernant leur assiduité au cinéma, ou à une bibliothèque, comme leur participation à une association culturelle ou de loisirs attestent d'une prédilection particulière, comparée au reste de la population active.

Les cadres sont aussi plus engagés, en termes associatifs, non pas seulement en ce qui concerne les associations culturelles, mais aussi pour ce qui a trait aux associations sportives. Il serait possible d'interpréter ces fréquentations comme le signe d'une attention particulière des cadres pour une vie plus saine.

Source : APEC, Les cadres et le sport, Juillet 2011

La fréquence de réception d'amis ou de relations au domicile témoigne aussi de cette sociabilité plus dense. Cela peut également tenir de la volonté de maintenir autour de soi un réseau, à la fois professionnel et amical, ce qui est plus déterminant pour l'appartenance au groupe que dans d'autres catégories de la population. En effet, les cadres développent relativement plus leurs contacts professionnels que les autres catégories. Mais cela peut aussi être lié à des moyens économiques plus importants, permettant des dépenses et des loisirs plus fréquents.

Deux autres éléments, qui sont liés, caractérisent les cadres : ils se déclarent plus souvent « sans religion » et ils n'adhèrent relativement plus à un syndicat. L'absence de croyance religieuse touche, dans les déclarations, 30 % des cadres (en 2000). Quant au taux de syndicalisation, il est plus fort chez les cadres (13 %, contre 9,4 % en 2008) ; mais il est vrai

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qu'on observe, dans ce groupe, une surreprésentation des diplômés et des hommes, caractéristiques qui se traduisent par un « investissement syndical » plus marqué mais cela n'en fait pas les plus militants, au contraire. Par ailleurs les cadres qui font partie du secteur public sont relativement plus syndiqués que les cadres du secteur privé.

Pour conclure, si les cadres présentent quelques particularités communes comme le reste des autres groupes, ils se différencient tout de même fortement entre eux, comparé aux autres salariés. Cette diversité est liée pour beaucoup à la différence d'âge, de secteur d'activité, de niveau culturel, et de niveau de revenus.

Afin d'aller plus loin et de résumer au mieux les différentes caractéristiques du groupe des cadres, il est important de tenter de réaliser une typologie des cadres de façon objective.

Typologie des cadres

En plus des différentes caractéristiques sociales qui ont pu être exposées précédemment, un autre facteur est synonyme de différenciation dans le groupe des cadres, celui de l'activité professionnelle qui est différente, tout en sachant que globalement les cadres se différencient entre eux par rapport au niveau d'étude et au niveau de revenu, mais aussi par rapport aux autres groupes.

On pourrait diviser les cadres en différents types. Mais tout d'abord, on peut être cadre, en France, sans avoir obligatoirement à encadrer une équipe. C'est avant tout un statut, une représentation sociale spécifique et c'est surtout adhérer à des régimes particuliers comme celui de l'assurance vieillesse. Avec ce statut, le « cadre » occupe une place au sein de la société qui lui confère un rôle qui n'est pas sans effet sur le comportement ou son mode de vie. Ainsi, malgré son nom, le cadre ne dirige pas forcément une équipe ou des collaborateurs.

Seulement 43 % gèrent une équipe, une quantité qui est en nette diminution depuis 20 ans (- 15 %). Un nombre croissant n'exerce plus ce qui correspondait à leur statut, c'est-à-dire la responsabilité, l'autonomie et l'esprit d'initiative. De plus en plus de cadres sont des simples exécutants. Mais ils peuvent aussi occuper des fonctions opérationnelles de haut niveau. On peut distinguer deux types de cadres:

? Le « manager » qui dirige, encadre, organise et structure une équipe. Il est chargé de définir des objectifs directs et de déterminer les orientations pour l'organisation, de gérer des hommes, leur rémunération et leur formation. Il peut aussi être impliqué dans la prise de décisions en amont et gérer lui-même des orientations de l'entreprise. Les dirigeants représentent 1 % de l'ensemble des cadres et les autres managers 5 %.

? Le spécialiste ou expert (13 %), celui qui a la connaissance ou l'expérience et qui est reconnu comme tel. Ces salariés sont des spécialistes dans leur domaine professionnel, soit en middle management, soit au niveau de la direction générale. C'est le cas des contrôleurs de gestion, de responsables administratifs, marketing..., et aussi de commerciaux sans qu'il y ait de notion de management d'équipe. Ce statut cadre s'obtient par l'acquisition d'un niveau de formation élevé, par la reconnaissance

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technique ou par l'ancienneté. Cela peut aussi être simplement un poste de cadre identifié comme tel par l'entreprise.

En France près d'un salarié sur cinq est cadre, il y avait 3,5 millions cadres en 2008 (dont 34 % de femmes), soit 15,6% de la population active avec une situation enviable en ce qui concerne le chômage. En effet seulement 3,8 % des cadres étaient au chômage en 2009 contre 9,1 % pour l'ensemble de la population active. Les cadres sont également mieux payés : un cadre à temps complet gagne en moyenne 2,7 fois plus qu'un ouvrier ou un employé.

Mais la contrepartie est que plus d'un quart des cadres estiment avoir une quantité excessive de travail, et la moitié estiment trop travailler sous pression. Ils travaillent aussi plus que les autres. Selon l'Insee, ils travaillent en moyenne un peu plus que 41 heures par semaine. De plus la part variable du salaire, conditionnée aux résultats de l'entreprise, ne cesse de prendre de l'importance.

Le statut de cadre n'est plus aujourd'hui celui d'une élite comme cela pouvait être le cas il y a une trentaine d'années. Leur nombre a considérablement augmenté (en 20 ans les effectifs « cadres » ont augmenté de 62 % selon l'APEC, Association pour l'Emploi des Cadres), car face au besoin important de salariés qualifiés, notamment dans le tertiaire, de plus en plus de jeunes en choisi la voie de l'enseignement supérieur.

En 2010, s'épanouir dans le travail constitue pour 82 % des cadres le premier critère d'une carrière réussie. Sept cadres sur dix se disent tout à fait heureux dans leur travail, attendant beaucoup des relations sociales dans leur entreprise. Vient ensuite le fait de maintenir un équilibre entre la vie privée et la vie professionnelle (69 %), ainsi que le sentiment de créer, d'être à l'initiative de quelque chose ou de participer à un projet important (51 %). Ils sont moins sensibles à la rémunération (18 %) à la reconnaissance par la hiérarchie et les collaborateurs (17 %) ainsi qu'à l'autonomie et aux responsabilités.

Néanmoins, 20 % environ sont mécontents de leurs conditions de travail actuelles et de leurs perspectives. Ils font part d'une grande difficulté quant à la conciliation entre leur vie privée et leur vie professionnelle.

Il est alors possible de considérer ces deux types de cadres comme des types principaux auxquelles s'ajouteront des sous-types permettant de mieux préciser la typologie des cadres, qui regroupent des individus aux caractéristiques sociodémographiques assez proches :

I Les cadres « supérieurs »

I Les jeunes cadres entrants

I Les cadres « provinciaux »

I Les cadres moyens du secteur public

I Les cadres « mûrs »

Il est alors possible de remarquer que plusieurs facteurs opposent alors ces cadres, tout d'abord le facteur « temps », qui différenciera les jeunes cadres et les cadres mûrs. Ensuite vient un second facteur qui est celui du marché du travail, auquel s'opposent les cadres du secteur public et les autres, enfin un dernier facteur d'opposition est le lieu d'habitation qui va distinguer les cadres provinciaux des autres cadres.

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Tout d'abord, les cadres supérieurs. Il est possible de considérer les cadres supérieurs comme le type « habituel » de cadres, ceux-ci se caractérisent tout d'abord par leur haut revenu et sont dans une classe d'âge intermédiaire. C'est globalement la représentation générale du groupe des cadres, aussi bien dans le secteur privé que dans le secteur public. Enfin, ils se différencient par rapport à leurs habitudes culturelles et leurs participations aux loisirs. Leur propension à effectuer des loisirs est plus élevée que par rapport aux autres types.

Ensuite, les cadres « jeunes entrants » sont des cadres, jeunes, fraichement sortis de leurs études supérieures et qui ont intégré récemment le monde du travail. Ceux-ci sont alors plutôt mobiles, et n'ont pas encore acquis un statut de cadre habituel et bien installé.

Contrairement aux cadres « supérieurs », ceux-ci n'ont pas de revenus très élevés, en partie dû à leur manque d'expérience. Mais il convient de rajouter que tous les cadres, à un moment ou un autre, sont passés par une phase durant laquelle ils n'étaient pas très aisés. Une partie d'entre eux verra sa carrière s'étoffer et ainsi progresser, mais ce n'est pas le cas de tous. Les jeunes cadres sont également très peu syndiqués.

Concernant les cadres « provinciaux », qui sont des cadres moyens et de condition plutôt modeste, ils ne correspondent pas à l'archétype du cadre habituel, en d'autres termes, du cadre « supérieur ».

Ainsi, ces cadres « provinciaux », bénéficiant d'un revenu plus modeste que les cadres « supérieurs » et résidant globalement en province, relèvent des professions dites intermédiaires. Néanmoins, ils ne se distinguent guère, tant au niveau positif que négatif, du reste du groupe des cadres concernant leur sociabilité.

Les cadres moyens du secteur public sont, quant à eux, des cadres exerçant des professions intermédiaires dans le secteur public. Ceux-ci ne se différencient pas réellement des autres cadres concernant leurs caractéristiques, mis à part les deux évoquées ci-dessus. On peut alors les considérer comme des « cadres dans la moyenne ».

Enfin, les cadres « mûrs » sont des cadres en fin de carrière qui se caractérisent notamment par leur âge, nettement supérieur à la moyenne. Ceux-ci bénéficient alors d'un revenu conséquent, valorisant leurs compétences ainsi que leurs importantes expériences professionnelles. Les cadres « mûrs » se singularisent également par leurs activités socioculturelles ainsi que leurs loisirs. Mais également par leur présence dans les syndicats. En effet, à l'instar des jeunes cadres, les cadres « mûrs » sont alors plutôt syndiqués et bénéficient d'un réseau relationnel relativement important.

Pour conclure, après l'évocation de ces nombreux types de cadres, il est difficile de les considérer comme un groupe totalement homogène. Chaque cadre a ses différences, que ce soit d'une manière sociodémographique ou d'une manière professionnelle. Mais on pourrait considérer qu'un certain nombre de ces cadres se rassemblent alors, si ce n'est sur leur appartenance au groupe, par une manière de penser commune.

La persistance des inégalités entre les hommes et les femmes chez les cadres

Depuis de longues années, et même historiquement, les inégalités entre hommes et femmes

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sont présentes. Mais récemment, grâce au mouvement d'égalisation entre les hommes et les femmes, dû aux mouvements féministes des années 1960 dans les sociétés occidentales, ces inégalités ont eu tendance à régresser. Néanmoins, celle-ci persistent dans certains domaines, notamment au niveau professionnel.

Aujourd'hui, la progression du nombre de femmes occupant un statut de cadre est constante. Il y a vingt ans, elles représentaient 23 % des cadres, contre 34 % aujourd'hui. Les inégalités ont également quasiment disparu quant au premier emploi, la moitié des jeunes diplômés d'études supérieures trouvant un premier emploi sous le statut de cadre sont des femmes.

Néanmoins, en globalité les hommes et les femmes cadres ne présentent pas les mêmes caractéristiques, en effet ceux-ci n'occupent pas les mêmes emplois et ne travaillent pas dans les mêmes entreprises (par exemple : les hommes sont plus présents dans le domaine de l'informatique et de la production industrielle, et les femmes dans les Ressources Humaines et la gestion, administration, finance). Au sein même d'une fonction, une distinction peut également apparaître. L'une des principales causes est la filière de formation, dont la répartition sexuée a des effets important sur le début de carrière et sera à l'origine de cette distinction qui s'opère en fonction du poste occupé.

La seconde différence entre les hommes et les femmes, certainement la plus importante, est celle de la responsabilité. En effet, même s'ils n'occupent pas globalement les mêmes fonctions dans une entreprise, leur niveau de responsabilité en est également très différent : 23 % des hommes cadres occupent un poste à « haute responsabilité » contre seulement 11 % des femmes cadres. Notamment dans l'animation d'une équipe. Selon une étude de l'APEC en 2010, la différence se fait principalement vers l'âge de 40 ans, où les hommes ont des responsabilités qui s'accroissent jusqu'à 50 ans, alors qu'elle stagne chez les femmes.

On pourrait considérer qu'une des raisons de cette différence en termes de responsabilité, est due au parcours professionnel. En effet généralement le parcours professionnel d'une femme

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subit une interruption et plus de temps partiel que chez les hommes, du fait de la maternité. Malgré l'existence du congé de paternité, ce sont généralement les femmes qui prennent ce congé et ainsi subissent une coupure dans leur carrière, ce qui peut leur porter préjudice par rapport à celle-ci par la suite. Ainsi, cette coupure et / ou le temps partiel, constitue un handicap pour les femmes cadres au niveau de la prise de responsabilité, ainsi que sur les augmentations de salaire.

En effet, l'une des conséquences de cet écart de responsabilité est l'écart de la rémunération entre les hommes et les femmes cadres. C'est également dû au fait que les hommes et femmes cadres n'occupent globalement pas les mêmes fonctions, mais ces écarts restent tout de même visibles quant à l'occupation de postes similaires.

Une approche par l'âge démontre que c'est notamment à partir de 40 ans que l'écart de rémunération croit entre les hommes et les femmes. Avant 35 ans, les postes qu'occupent les femmes cadres sont proches de ceux des hommes, mais lorsque le plafond des 40 ans est atteint, le développement des inégalités croit au niveau exponentiel. La différence de niveau de responsabilité et d'évolution de carrière influe largement sur la rémunération des femmes. Et cela joue également sur la satisfaction des femmes dans l'entreprise.

Une autre conséquence qui découle de ces inégalités en termes de responsabilité, est la carrière, qui ne correspond généralement pas aux attentes des femmes cadres. En effet, il a été démontré que les hommes et femmes cadres avaient des aspirations proches en termes de carrières, mais que les femmes étaient moins satisfaites que les hommes quant à leur évolution. Mais l'écart de satisfaction reste faible comparé à l'écart de responsabilité. En effet, 63 % des hommes cadres se déclarent satisfaits ou très satisfaits de leur situation professionnelle contre 58 % des femmes. Mais ce taux de satisfaction chute avec l'âge, comme pour le niveau de responsabilité stagnant des femmes après 40 ans. Mais même si le taux de satisfaction des femmes est constamment inférieur à celui des hommes, l'écart reste réduit et les taux restent proches, 5 points au maximum (selon l'APEC en 2010).

Ainsi, afin de réduire ces écarts entre hommes cadres et femmes cadres, c'est-à-dire la discrimination qui influe sur la carrière ainsi que le niveau de rémunération il faudrait réduire les inégalités identifiées précédemment. Il s'agirait notamment de renforcer la place des femmes dans les promotions, et de fait les postes à responsabilité et ainsi renforcer leurs opportunités de carrière dans cet objectif d'égalité de traitement.

Pour conclure, les inégalités entre hommes et femmes cadres persistent dans le monde du travail, même si elles sont moins dans ce groupe social que dans les autres. Une prise de conscience a également été faite par l'État français, qui a mis en place certaines lois votées par le Parlement, notamment les quotas de femmes dans les conseils d'administration de certaines entreprises de taille relativement importante. De ce fait, ces multiples avancées qui ont pu être perçues ces dernières années présagent encore une réduction de la discrimination du genre dans les entreprises.

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La Gestion des Ressources Humaines des cadres.

De nombreuses pratiques de la gestion des ressources humaines des cadres sont mises en place dans les entreprises, et ce en fonction de la taille de l'entreprise, du secteur d'activité, de la moyenne d'âge, de la culture d'entreprise et de beaucoup d'autres facteurs.

Cette partie recensera l'ensemble des processus de la gestion des cadres par les ressources humaines le plus habituellement utilisé. Elle développera donc les grands axes de la gestion des ressources humaines, tel que le recrutement et l'intégration, l'évolution des cadres dans l'entreprise, ainsi que l'évaluation, la rémunération et la gestion des départs.

Recrutement et intégration Un recrutement spécifique

Tout d'abord, le recrutement. Le recrutement est le premier point clé dans la gestion des cadres, il fait une importante différence dans la compétitivité des hommes et permet de donner un avantage aux entreprises qui s'en préoccupent. En effet, le recrutement nécessite un investissement important de l'entreprise, et de mauvais recrutement peuvent être à l'origine de coûts qui ne devraient pas être supportés par l'entreprise.

Le but de tout recrutement, et notamment de celui des cadres, est de pouvoir sélectionner et embaucher la personne qui correspond le mieux au profil recherché (déterminé en fonction du poste), et non pas la personne la plus qualifiée. En effet, lorsqu'une entreprise mise son recrutement sur la sélection des « meilleurs », elle s'ouvre face à un risque de démotivation (car le cadre trop qualifié pour la tâche aura tendance à s'ennuyer et ne sera plus motivé par son travail et l'enjeu de ses missions) et de turnover (il sera plus facile pour les entreprises concurrentes de débaucher un cadre en lui proposant une offre qui correspond mieux à ses capacités et un revenu plus important).

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Bien entendu, le recrutement du cadre en question, dépendra également de la durée de son contrat, c'est ainsi que l'on a vu se développer des CDD et de l'intérim chez les cadres (même si cela reste plutôt rare), cela peut s'expliquer par le fait que certaines entreprises n'ont pas les ressources nécessaires pour coopérer avec les cadres sur du long terme, ils privilégieront donc sur le court ou le moyen terme. C'est pour cela que dans les entreprises qui n'ont pas de postes permanents à offrir (demande spécifique passagère, qui est un cas de recours au CDD prévu par la loi), ou bien dont les propositions ne sont pas aussi intéressantes que le voudraient les cadres (peu de possibilité d'évolution interne), ces systèmes sont souvent utilisés.

Noyau dur

« Core competencies »

Contractuels

Précaires

« Ressources d'ajustement »

L'organisation en trèfle

C. Handy, The Age of Unreason

Prenant en compte ces différents éléments de recrutement des cadres, les moyens de recruter

de nouveaux collaborateurs se sont donc diversifiés depuis quelques années. La
communication est devenue un point essentiel dans le recrutement, savoir s'adresser aux bonnes personnes avec les bons moyens permet de réduire les coûts relatifs à ce dernier. Malgré la concurrence forte sur le marché du travail de nos jours, certains profils restent très convoités et il est essentiel de pouvoir y accéder avant les entreprises concurrentes.

Selon l'enquête trimestrielle sur les intentions de recrutements des cadres, réalisée par l'Association pour l'emploi des cadres (APEC), un léger frémissement interviendrait au troisième trimestre. 49% des entreprises interrogées songeraient à recruter au moins un cadre au cours de ces trois mois, soit un niveau, certes faible, mais supérieur de trois points à ce qu'il

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était au même moment en 2012. Selon les secteurs, la situation du marché de l'emploi des cadres s'avère très contrastée.

C'est pour cela que les entreprises se sont efforcées de détailler les profils recherchés dans leur communication, afin que les potentiels candidats puissent réellement cerner l'enjeu de l'offre, et cela a permis également aux entreprises de mieux identifier, juger les cibles et d'apprécier la pertinence de leur candidature. Mais la communication recrutement passe par beaucoup d'outils, que ce soit tout d'abord la notoriété de l'entreprise en question, ou l'image qu'elle fait transparaître, mais aussi par un investissement et une approche des futurs cadres en amont.

Effectivement, il est aujourd'hui possible d'observer la forte présence des entreprises dans des forums de recrutement, des forums des métiers, ou encore en partenariat avec des écoles. Ceux-ci ont investi à la source en soutenant des activités étudiantes, en proposant diverses offres de stage, ou même en finançant des recherches ou du matériel.

Par exemple l'école EMLYON qui a pour finalité de former des entrepreneurs, et propose de nombreux moyens auxquels les entreprises peuvent accéder dans une optique de partenariat. Comme par exemple les entreprises et groupes ADECCO, ADIDAS, AIR LIQUIDE, CARREFOUR, CASINO, CHANNEL, ORACLE, SEB, etc, cumulant ainsi plus de 200 partenaires professionnels.

De nos jours, avec la croissance qu'ont connus les nouvelles technologies, une nouvelle forme de recrutement s'est vue mise en avant : l'e-recrutement. Il est devenu chose courante de voir des offres d'emploi sur le site d'une entreprise, ou bien sur des sites spécialisés, l'approche directe avec les potentiels candidats a donc évoluée, et ce au-delà des cabinets de recrutement et des chasseurs de tête. Néanmoins ces derniers moyens restent tout de même très efficaces et couramment utilisés dans le domaine du recrutement des cadres, même s'ils représentent un coût plus élevé.

L'intégration

Mais un bon recrutement en soi ne fait pas tout, il va de pair avec l'intégration du cadre en question. Et ce dans le but de fidéliser le cadre afin d'investir à long terme. Bien sûr, dans les cas où les entreprises recherchent des cadres pour des missions à court terme, l'intégration est facilement délaissée, estimant que ce coût supplémentaire n'en vaut pas la peine.

Il existe divers moyens d'intégration pour les cadres, allant de moyens collectifs aux individuels. Mais chaque entreprise n'adopte pas les mêmes, même si les plus couramment utilisés restent les colloques et autres séminaires entre membres d'un même service ou d'un même groupe de travail, ou encore le tutorat permettant au nouvel entrant dans la société d'être pris en charge et suivi par une personne d'expérience.

C'est donc à chaque entreprise qu'il appartient de faire ses choix, en adaptant ses techniques en fonction de nombreux facteurs (type de personne recherchée, court ou long terme, etc), mais notamment en fonction des possibilités d'évolutions, de la stratégie adoptée par

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l'entreprise, des caractéristiques du marché du travail, de sa culture d'entreprise, du type de management de ses dirigeants et de son histoire.

Évolution des cadres en entreprise

La gestion de carrière des cadres

Depuis une dizaine d'année, il est devenu très difficile pour une entreprise d'embaucher un jeune cadre sur le long terme, sans lui permettre d'évoluer. En effet, c'est devenu une des caractéristiques principale des cadres, notamment chez les jeunes, ainsi qu'une source de motivation.

Cette évolution va passer par trois principaux facteurs :

y' La diversification des possibilités d'évolution

y' Le renouvellement des compétences

y' L'émergence des nouvelles aspirations des cadres

Avant tout, il est important de préciser qu'aujourd'hui un cadre n'a pas obligatoirement des missions d'encadrement, il existe des cadres techniques (par exemple ingénieur d'affaires) qui n'ont pas de capacités de management.

Aujourd'hui, la gestion des carrières des cadres est de plus en plus individualisée, elle se fait en accord entre les attentes des cadres concernés et les objectifs des entreprises. Cette démarche a l'avantage d'introduire un excédent de flexibilité au sein de l'entreprise. En effet, la carrière est relative avant tout aux attentes de l'individu au niveau de son parcours professionnel.

Selon Jean-Marc Peretti dans son ouvrage Ressources Humaines, la carrière pourrait se définir ainsi « Une carrière est une succession d'affectations à des postes de travail et la gestion d'une carrière inclut un suivi dans le passé, le présent et l'avenir des affectations d'un salarié au sein des structures de l'entreprise ».

C'est pourquoi il est essentiel pour la Gestion des Ressources Humaine de revoir régulièrement les postes, ainsi que leurs évolutions en fonction des personnes concernée.

En se référant à E. Schein, qui a développé la théorie des « ancres de carrière », il a été possible d'observer les souhaits des individus en fonction de leurs compétences, de leurs motivations et de leurs valeurs :

y' Le développement des compétences techniques y' Le développement des compétences managériales y' Le désir de stabilité et de sécurité y' Le désir de créer

y' Le désir d'autonomie et d'indépendance.

Ces cinq « ancres de carrière » permettent alors aux gestionnaires des compétences de faire face à la diversité des besoins et des attentes des salariés, en fonction de leur poste, de leur

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âge, etc. Car en répondant à ces attentes, les entreprises pourront développer un sentiment de satisfaction personnelle des cadres.

Ainsi, de nombreux outils de Gestion des carrières ont été développés au fil du temps, afin de répondre aux besoins d'évolutions, d'employabilité des cadres, tout en y associant les besoins de l'entreprise.

Ces outils se définissent en trois parties, selon leur objectif :

y' Centré sur les besoin de l'entreprise

y' Centré sur l'alternance entre projet individuels / projets de l'entreprise y' Centré sur les attentes individuelles

Tout d'abord, les outils centrés sur les besoins de l'entreprise. Leur priorité est d'identifier les compétences à développer et d'encourager certains parcours afin d'améliorer la productivité et l'efficience des cadres en vue de faire progresser la rentabilité de l'entreprise.

Cela peut se traduire par des plans de remplacement, qui ont pour objectif de pouvoir réagir en cas d'imprévu et d'absence d'un cadre ayant un poste stratégique. Mais aussi par la carte des emplois, répertoire des métiers, référentiel des compétences. Ce second outil va permettre à l'entreprise d'anticiper les informations qu'elle devrait faire parvenir aux individus afin de les encourager dans leurs démarches lorsque celles-ci concerneront les démarches qu'elle recherche. Mais aussi à accentuer les réalités qui s'affirment en termes de compétences qui deviendront essentielles pour les cadres dans un futur proche, et dont l'entreprise pourra avoir besoin.

Enfin, cet outil, qui est à la disposition des cadres, peut leur permettre de préciser leurs projets professionnels tout en s'accordant sur ce qui sera réellement utile à l'entreprise. Ainsi que d'autres outils tels que les parcours repères ou encore la charte de mobilité.

Ensuite, les outils centrés sur l'alternance entre projets individuels des cadres et besoins de l'entreprise. La priorité de ces outils est de veiller à ce que ces deux termes s'accordent, et de définir un parcours commun entre eux. Dans ce cas-ci on retrouve des outils tels que le comité de carrière, les entretiens annuels et les entretiens de carrière, ainsi que les contrats de développement et les bourses d'emploi.

Les comités de carrières sont des structures qui analysent l'évolution future des cadres, il agit de pair avec les entretiens annuels avec la hiérarchie et les entretiens de carrière. Ces deux formes d'entretien permettent de pouvoir préciser les attentes des cadres en termes d'évolution de carrière et ainsi d'apprécier la corrélation entre ceux-ci et les besoins de l'entreprise. Mais également de pouvoir évaluer les compétences et les objectifs remplis (ou non) des cadres concernés, et ainsi de savoir sur quel point il est nécessaire qu'il s'adapte.

Enfin, les outils centrés sur les besoins individuels visent à permettre aux cadres de mieux se connaitre, et de fait, de faciliter la réalisation de certains de leurs projets. Cela va passer par la mise en place de bilans individuels et de procédures d'évaluations, mais aussi par de la formation, du parrainage, etc.

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Ces bilans de compétences, mis en place sur la base du volontariat, permettent à l'entreprise (ou un prestataire externe spécialisé) de pouvoir apprécier directement les compétences et la carrière du cadre en question, et donc de pouvoir l'orienter dans la direction qui lui conviendrait le mieux tout en prenant en compte ses attentes.

C'est dans la mise en place de tous ces outils que la fonction des Ressources Humaines est importante, ce sont eux qui proposent les outils, qui les mettent en place, sensibilisent les cadres à la gestion de leur carrière, afin que ces même cadres, deviennent acteur de leur carrière et du développement de leurs compétences. La hiérarchie quant à elle, va généralement s'occuper de mettre en oeuvre ces outils (les entretiens d'évaluation par exemple), et la direction générale prendra les décisions en validant les orientations stratégiques à opérer en fonction de tous ces éléments qu'ils auront pu analyser.

Le rôle des Ressources Humaines est donc essentiel dans cette Gestion des carrières et des compétences, car ils facilitent et organisent les promotions, mais aussi dans la sensibilisation de la hiérarchie de certains enjeux en termes de formation et d'évolution.

La gestion des hauts potentiels

Après avoir vu comment s'opérait la gestion des carrières dans les entreprises, un point synonyme va être abordé. Il s'agit de la gestion du potentiel.

La gestion du potentiel est une gestion des cadres à haut potentiels, qui ont des capacités d'évolutions plus rapide que les autres cadres et qui peuvent rapidement arriver à des fonctions de dirigeant. Mais ces pratiques ne sont pas encore généralisées, en effet, le terme

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de « haut potentiel » étant déjà plutôt subjectif à la base, et les cadres à haut potentiel étant rares, peu d'entreprises mettent en place des politiques de gestion spécialisées pour ces derniers.

Néanmoins, la détection des hauts potentiels dans les grosses entreprises reste un acte stratégique important, même s'il est discriminant. En effet, l'intérêt d'avoir une gestion spécifique pour cet élite, permet de faire ressortir les talents, et ainsi de leurs faire bénéficier de promotions très rapide, et de parcours prédestinés jusqu'à atteindre le haut de la hiérarchie. Mais ces lourds programmes de formations ainsi que ces changements de postes fréquents les amènent à se marginaliser par rapport à leurs collaborateurs, ainsi que de provoquer un burnout chez certains.

Nonobstant ce risque, un second risque se voit apparaître dans ce cas-là, il s'agit du sentiment de discrimination des autres cadres. Certains vivent mal le fait que des cadres deviennent leur responsable hiérarchique après avoir été sous leur contrôle peut avant. Ces avantages portés à une élite au sein de l'entreprise mènent donc à de potentiels conflits, qui ne seront pas à l'avantage de l'entreprise et des ressources humaines qui devront mettre en place des outils de gestion des conflits.

Mais ces autres cadres bénéficieront tout de même d'un intérêt de la part de l'entreprise, qui améliorera leurs compétences et prendra en compte leurs parcours individuels.

Les différentes formes de mobilité

Une autre forme de la gestion des parcours individuels est la mobilité. Aujourd'hui, après de nombreuses études qui ont permis de relativiser le lien entre mobilité et motivation, un concept a pu être confirmé : celui que l'absence de changement de poste n'est pas forcément un problème.

L'importance de la mobilité en entreprise est née de son rôle dans la progression des capacités des cadres, cela leur permet d'élargir leur panel de compétences. En effet, le fait de côtoyer une équipe différente et de changer d'habitude de travail leur permet de sortir de leur routine et d'apprendre, même si cela remet en cause leur capacité de s'adapter à un nouvel environnement de travail. Cela permet également d'élargir le champ des compétences professionnelles que peuvent posséder les cadres, et ainsi d'éviter les cloisonnements dans un seul et unique domaine. Un autre intérêt de la mobilité est de développer l'esprit d'entreprise chez un cadre, d'amener le cadre à effectuer des missions allant dans un sens commun à l'esprit de l'entreprise.

Il existe différentes formes de mobilité, mais cinq types sont principalement présents. Tout d'abord, la mobilité verticale. Ce type de mobilité consiste à faire progresser (ou régresser...) un cadre par rapport à son statut hiérarchique actuel.

La seconde forme de mobilité est la mobilité horizontale. Il s'agit d'un type de mobilité utilisé principalement dans l'objectif d'élargir le portefeuille de compétences d'un individu. Elle peut se caractériser de différentes formes, par exemple la mobilité d'environnement, qui consiste

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à changer uniquement l'environnement du cadre concernant, mais que celui-ci exerce toujours le même métier. Selon les objectifs de la mobilité horizontale, celle-ci peut être plus ou moins large.

Ensuite, vient la mobilité de reconversion. Elle a pour caractéristique d'être à l'origine d'un changement radical dans la carrière du cadre concerné. Moins souvent utilisée, cette forme de mobilité va permettre à l'introduction d'une reconversion professionnelle future pour le cadre.

La quatrième forme de mobilité est la mobilité géographique, au niveau national. Ce type de mobilité est souvent facteur d'employabilité chez les cadres, mais n'est pas toujours acceptée facilement. En effet, un sentiment s'est développé, celui que « bouger n'apporte rien » (Résultat d'enquêtes du centre de recherche d'E.M. LYON), et que les cadres concernés ne veulent pas sacrifier ce qu'ils ont développé à l'endroit où ils sont, pour l'entreprise. Et ce même si cet aspect est moins visible dernièrement, étant donné la période défavorable pour l'emploi que la France traverse.

Face à ce refus, certaines entreprises limitent la mobilité à des « bassins d'emplois », qui peuvent se limiter à une région donnée ou un secteur donné. Ce qui a pour effet d'améliorer l'acceptation des cadres à leur mobilité. D'autres entreprises, pensent au contraire, que l'acceptation de la mobilité géographique est nécessaire car elles ne peuvent pas assurer l'évolution de la carrière de ces cadres sont qu'ils ne soient mobiles.

Le but de cette mobilité est d'améliorer la flexibilité et, comme dit précédemment, de permettre aux cadres d'élargir leurs compétences et de garder leurs capacité à s'adapter.

Enfin, la dernière forme de mobilité est la mobilité internationale. Celle-ci se fait dans de plus rares cas, car elle demande que l'entreprise soit suffisamment importante pour avoir des sites à l'étranger, et donc d'avoir développé son activité à l'international. La mobilité internationale est également plus rarement utilisée car elle implique des démarches plus complexes au regard de la loi française, notamment au regard de la sécurité sociale mais aussi de l'URSAFF (cotisations sociales). Mais aussi parce que les entreprises ont pu évaluer que l'internationalisation ne passait pas forcément par la mobilité, mais pouvait également se résumer à l'implication du cadre concerné dans un projet international.

Généralement, afin d'être rentable au niveau de l'investissement que représente cette forme de mobilité, il s'agit d'appliquer cette conception aux cadres à haut potentiels, ou détenteurs de compétences très spécifiques. Cette forme est principalement utilisée lorsque l'entreprise veut garder le contrôle des activités réalisées à l'étranger, lorsque les ressources nationales ne sont pas suffisantes pour pourvoir les postes correspondant, ou bien pour permettre au cadre d'aborder la dimension internationale.

La gestion de cette mobilité s'appuie sur les outils de la gestion des carrières, car ils permettent d'apprécier les besoins de l'entreprise et des caractéristiques à développer. En effet, les outils de gestion collective (carte des métiers) et individuelle (contrat de développement, aide à la mobilité) permettent d'observer quelles formes de mobilité sont à mettre en oeuvre, et par la suite de les décider concrètement.

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L»organisation de la mobilité passe par différents types de postes, tels que les postes tremplins qui permettront au cadre d'acquérir de nouvelles compétences mais aussi de tester leurs capacités en les confrontant à des situations particulières auxquelles ils n'ont pas encore eu à faire face. Mais aussi par les postes passerelles, qui sont des postes spécifiques facilitant les réorientations de carrière et permettant au cadre de pouvoir évoluer dans une direction particulière.

Concernant l'organisation de la mobilité internationale, elle est plus complexe que les autres formes de mobilité, car plus difficile à mettre en oeuvre. En effet, il faut penser à plusieurs facteurs prédominants : Adapter la situation du cadre au coût de la vie dans le pays étranger (surcoûts éventuels), lui assurer une évolution salariale en France équivalente à celle qu'il aurait eu en y restant (afin qu'il ne se sente pas lésé), et enfin de le dédommager de certaines contraintes qu'il subit (conditions de vie, éloignement, etc).

Après avoir pu observer les capacités et l'évaluation du cadre, la plupart des entreprises commencent à préparer la gestion du retour, afin d'avoir une première réflexion sur les possibilités de postes auxquelles ce dernier pourrait être affecté. Car l'expatriation du cadre est tout de même dans l'objectif de le faire progresser, donc en rentrant en France, il pourra s'attendre à un poste à haute responsabilité.

La formation

Étant compris dans l'évolution du cadre dans l'entreprise également, le point de la formation va être traité. La formation reste un point incontournable en termes d'évolution des cadres dans l'entreprise.

Si la nécessité de la formation n'est pas contestée, le coût qu'elle représente est critiqué, ce qui fait que les cadres en bénéficient fortement, mais au détriment des autres catégories de salariés. Il est aujourd'hui admis que la formation initiale n'est plus suffisante pour préparer les futurs cadres à l'ensemble des missions qui leurs seront confiées, et des compétences qu'ils seront amenés à développer tout au long de leur carrière.

C'est pourquoi la formation continue s'impose dans l'univers professionnel, afin de développer les compétences et connaissances des cadres, et ainsi les faires progresser. L'exigence des entreprises à ce que leurs collaborateurs soient opérationnels les pousse alors à investir dans des formations, afin de se développer personnellement mais aussi d'être apte à occuper leurs postes.

Face à ces besoins importants en formation (notamment depuis l'arrivée croissante des nouvelles technologies et l'obligation d'y adapter les cadres), la question du financement est prépondérante. Mais ces formations représentent un investissement pour les entreprises, car elles permettront d'améliorer l'efficience des cadres et la rentabilité de l'entreprise. La formation peut également être utile aux entreprises afin de se prémunir face à de futurs risques qui pèsent sur l'entreprise en raison de changements et d'évolution sur le marché du secteur d'activité de celle-ci.

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Mais cette nouvelle forme de compétitivité doit répondre à certaines contraintes. En effet, la formation continue pèse sur le temps de travail des cadres qui sont amenées à la suivre, et la question de l'aménagement de leur organisation devient importante, notamment si le cadre en question a adopté une place stratégique dans l'entreprise. Ensuite la formation doit être en adéquation avec les préoccupations du cadre, afin que la rentabilité de la formation soit à la hauteur de l'effort consenti. Enfin, la formation doit permettre au cadre de pouvoir accéder plus facilement à de nouvelles compétences.

La formation quant à elle, peut se faire de deux manières. Autrefois elle était exclusivement faite en externe, mais la formation en interne s'est développée. En effet, l'avantage des formations en interne est de pouvoir minimiser les coûts que celle-ci représentera, il s'agit alors de développer le concept d'une « auto-gérance » de la formation des cadres. Elle permet alors de pouvoir individualiser beaucoup plus la formation aux individus et d'être plus flexible, notamment par rapport à leur demande.

Enfin, avoir une meilleure gestion de la formation continue passe par un diagnostic plus précis, concernant la pertinence des actions envisagée. Il s'agit alors d'identifier précisément les besoins et donc de pouvoir choisir la formation la plus adaptée au cadre, afin que la qualité de la formation soit la plus efficiente possible. La qualité de la formation pourra dont être évaluée lorsque le cadre aura repris son poste ou aura changé de poste, et que les résultats seront à la hauteur (ou non) des objectifs.

La qualité de vie au travail des cadres

Mais malgré tous ces éléments, d'autres également important doivent être pris en compte. Notamment la qualité de vie au travail, et les conditions de travail des cadres.

Les conditions de travail des cadres ont toujours été quelque peu différentes de celle des autres salariés, et encore plus aujourd'hui. En effet, les entreprises font dorénavant face à du burnout, des difficultés à différencier vie professionnelle et vie privée, etc.

En effet, de nombreux facteurs sont responsables de ces modifications de la qualité de vie au travail des cadres, nous avons pu voir l'évolution de la place de l'individu dans notre société, dans laquelle on impute à l'individu les succès ou les échecs, ce qui situe le cadre comme responsable et autonome, le poussant à donner le meilleur de lui-même.

La situation économique mondiale est également un autre facteur, en effet l'incertitude présente déstabilise l'environnement de travail des cadres, qui doivent être prêt à réagir à tout instant, mais qui ont également du mal à percevoir la stratégie qu'adopte l'entreprise et la direction dans laquelle ils évoluent.

Bien entendu, les formes d'organisation et les modes de management pratiqués sont également synonymes de flou et d'une situation plus délicate pour les cadres, ayant sur eux une autorité pesante, inflexible, qui les surcharge de travail et les contrôle à tout instant. Ce sont tous ces éléments qui sont à l'origine des dégradations des conditions de travail des cadres.

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Néanmoins il existe des entreprises dans lesquelles les conditions de travail paraissent optimales (même si cela se fait parfois au détriment d'autres choses), par exemple Google.

Les conditions de travail au sein de Google sont excellentes. En plus d'une excellente mutuelle, d'une épargne-retraite et des congés payés, Google offre à ses employés des vélos gratuits livrés à domicile pour ceux travaillant en Asie, Europe, Orient, Amérique ou Afrique et un jour de congé supplémentaire par semaine toutes les semaines pour tous les employés afin de leur permettre de mettre en oeuvre et de mûrir leurs idées personnelles (Gmail a d'ailleurs découlé de ce concept).

Mais aussi en interne, au siège social de l'entreprise (situé en Californie), on compte 14 restaurants gratuits et biologiques pour tous et 30 sortes de céréales différentes au petit-déjeuner. Également, lors d'un congé de maternité, Google livre à domicile les repas durant toute la période de congé. Au siège social de la marque les massages, le médecin, la banque et la laverie automatique sont gratuits et illimités pour tous les employés, sans oublier la mise à disposition pour tous de piscines à courants et d'une crèche pour les bébés et enfants gardés à proximité de leurs parents.

En outre, des conditions de travail révolutionnaires par rapport à ce qui est habituellement pratiqué.

Malgré le fait que la situation du cadre comporte de nombreux éléments positifs (missions intéressantes, prestige social, rémunération), les effets négatifs sont présents.

La première conséquence que l'on peut observer est l'inefficacité du cadre à son poste de travail, du fait du manque de clairvoyance par rapport aux objectifs, du manque d'organisation, de la pression de la hiérarchie, etc. Il est donc plutôt répandu que les mauvaises conditions de travail des cadres sont principalement psychologiques (même s'il a été démontré que des maladies du travail pouvaient être développées au fait de rester assis toute la journée, maladies dorsales, sanguines...etc).

Ensuite, les phénomènes de burn out, de stress intense, sont plus rares mais néanmoins significatifs et révélateurs (comme la tristement célèbre vague de suicide dans l'entreprise France Télécom), cet épuisement total est souvent difficile à percevoir, mais la pression générale qui est sur le cadre en question le pousse au-delà de ses limites et de ce qu'il peut supporter.

Le problème de la conciliation entre la vie professionnelle et la vie privée est certainement la plus présente chez les cadres, notamment chez les cadres jeunes, qui souhaitent répondre aux attentes de la hiérarchie et être le plus efficace possible.

Mais ces problèmes concernant les conditions de travail des cadres peuvent être résolu (tout ou partie), grâce à des politiques qui peuvent être mises en oeuvre. Il faut tout d'abord identifier ce qui est à la source du problème, il s'agit en général du degré d'autonomie dont le cadre dispose (un renforcement excessif des contrôles peut être générateur de stress). Néanmoins il ne faut pas s'y tromper, un excès de liberté d'entreprise est également anxiogène pour certaines personnes, car ceux-ci sont dans la cécité concernant leurs objectifs, et dans la façon de gérer (seul) les imprévus et aléas.

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Une autre source de problème est le manque de reconnaissance de certains cadres. La reconnaissance du travail accompli est importante, est la dévalorisation constance de celui-ci peut être destructeur pour le mental du cadre.

Même s'il est compliqué d'établir une gestion du stress collective dans une entreprise (chaque personne étant différente, tous ne réagissent pas aux mêmes facteurs de la même manière), il est possible d'améliorer la situation en mettant en place certaines actions :

y' Améliorer la clarté des objectifs et la priorité de ceux-ci

y' Réduire les contrôles du travail du cadre afin que celui-ci ne soit pas sous pression

constante

y' Simplifier certaines procédures et supprimer des tâches jugées inutiles

y' Limiter les déplacements en mettant en place une communication à distance

y' Favoriser la délégation des responsabilités

y' Recréer des postes d'assistant qui permettent de décharger des cadres de lourdes

tâches administratives auxquelles ils ne sont pas formés.

y' Réduire le nombre de réunions

y' Mieux aménager le temps de travail (éviter la disponibilité quasi constante 24 heures

sur 24 des cadres)

Enfin, de courtes formations peuvent être mises en place en interne afin d'aider les cadres à s'organiser dans leur travail, de mieux maitriser leurs logiciels, etc.

La qualité de vie au travail et les conditions de travail, sont un des leviers de la qualité du travail fourni et du bon équilibre des cadres dans l'entreprise. Il est important de ne plus ignorer tous ces phénomènes qui peuvent coûter cher à l'entreprise, et faire preuve d'innovation.

La gestion des départs

Enfin, le dernier point important dans l'évolution des cadres, est la gestion des départs, qui est une partie à cadre entière dans la gestion des cadres.

En effet, divers éléments sont responsables du départ du cadre. Il peut s'agir d'un désaccord dans l'entreprise, ou d'un conflit entre le cadre et l'employeur, mais aussi d'une séparation liée à l'inadaptation des compétences de l'individu. Certains décisions de stratégie d'entreprise amènent également à se séparer de cadres et de certaines activités, ou encore l'allègement des structures.

Dans certains cas, il est important d'analyser les causes de départ du cadre, afin d'en connaître les raisons et, si l'entreprise en est la cause, d'essayer de modifier ce qui est à l'origine du départ afin que cet élément ne soit pas à l'origine d'autres départs.

Il faut également gérer les départs d'une bonne façon, car les départs litigieux représente souvent un coût très important pour l'entreprise, et le turnover n'est pas synonyme de bonne santé dans l'entreprise. Ce même turnover pourra être, par la suite, à l'origine d'une

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démotivation, d'une marginalisation des anciens salariés par rapport aux nouveaux et d'un climat tendu dans l'entreprise.

L'évaluation et la rémunération du cadre

L'évaluation du cadre, de son profil, du poste qu'il occupe et de ses résultats constitue un point important dans les entreprises de nos jours, il faut constamment remettre en question tous ces éléments afin de pouvoir adapter la personne à un poste qui lui convienne le mieux possible ou bien d'adapter le poste à ses compétences, tout en le rémunérant à sa juste valeur, signe de reconnaissance du travail accompli et source de motivation.

L'évaluation des cadres

L'évaluation chez les cadres suppose avant tout une réflexion sur les éléments à évaluer. Ces éléments sont multiples mais l'on peut en synthétiser une partie qui est assez génériques :

y' Les connaissances du cadre dans son domaine

y' Les aptitudes détenues par cet individu

y' La personnalité de l'individu, afin d'en dégager les spécificités

y' Les compétences, le savoir-faire de l'individu

y' Les résultats par rapport aux objectifs donnés

Si ces éléments sont fondamentaux, d'autres les complètent afin d'obtenir une évaluation pertinente et totale. Néanmoins, il n'y a pas d'outil d'analyse de ces éléments parfait, et l'évaluation dépend beaucoup de l'entreprise et du poste occupé par le cadre.

Ces évaluations se font en général assez régulièrement, il y a tout d'abord une évaluation post-recrutement, puis post-période d'essai, ensuite lors de l'entretien annuel. Il arrive que certaines entreprises procèdent à des évaluations supplémentaires, en cas de changement de poste par exemple. Certaines entreprises mettent également en place une évaluation du potentiel, mais celles-ci sont moins courantes, notamment sur le fait que la grille d'analyse est beaucoup plus subjective sur la façon dont chacun interprètera la notion de « potentiel ».

L'évaluation qui va de pair avec l'évaluation de la personne, est celle du poste occupé. En effet, l'évaluation du poste permet d'observer si celui-ci répond toujours aux besoins de l'entreprise, si celui-ci est adapté au cadre l'occupant, et dans le cas contraire, les entreprises flexibles peuvent faire évoluer le poste pour qu'il corresponde au cadre, car selon eux c'est « l'individu qui fait le poste ».

Il convient également d'évaluer les compétences managériales pour les cadres qui doivent gérer une équipe, cette évaluation peut permettre de mettre en place des formations au management, et notamment d'en réorienter les objectifs.

Le processus d'évaluation est notamment sujet à débat, en effet l'évaluation du cadre par sa hiérarchie pose la question de la conception de système d'évaluation et sa mise en oeuvre au

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quotidien. De nombreux auteurs ont mis l'accent sur le fait que l'appréciation pouvait avoir trois types d'objectifs principaux : différencier, intégrer, piloter les performances. Dans la pratique, ces trois objectifs ont abouti à des normes distinctes : la performance, le développement personnel et la formation.

Mais le problème constant dans l'évaluation est la présence constante de la subjectivité, malgré tous les efforts qui sont fait pour y faire face. Pour cela, un outil d'évaluation est apparu durant les années 1990, « l'évaluation à 360° ».

Il s'agit d'un dispositif permettant de procéder à une évaluation du cadre sur une grille de comportement et de compétences, par ses subordonnés, ses collègues et pairs, et sa hiérarchie. L'objectif est d'annihiler la subjectivité qui pourrait être présente dans l'évaluation par son responsable hiérarchique uniquement. Malgré cela, il faut utiliser cet outil avec parcimonie, pour éviter qu'il soit source de conflits.

Pour conclure, il faut remarquer également qu'une évaluation régulière avec des critères régulièrement mis à jour devrait être adoptée. En plus de cela, il sera préférable que l'évalué et l'évaluateur fixent eux-mêmes leurs critères plutôt que des critères génériques qui sont les mêmes pour évaluer un ingénieur d'affaire, un chef d'agence et un chercheur de R & D.

La rémunération du cadre

La rémunération du cadre doit être fondée sur plusieurs critères, c'est-à-dire qu'elle doit être : équitable, fondée sur des critères réels et respectés ; compétitive, par rapport au marché du travail ; motivante, qui permettent de traduire la reconnaissance du travail du cadre ; souple, afin de s'adapter aux particularités des postes ; et transparente, pour tous.

Même si les salaires sont élaborés de façon individuelle ou collective en fonction des entreprises, certains facteurs qui influent sur le niveau de salaire sont génériques et ont un rôle essentiel.

Il s'agit tout d'abord du niveau de diplôme, le salaire progresse en fonction de ce dernier, ensuite l'âge, le salaire moyen croit avec l'âge. Un autre facteur, en général lié à l'âge, est l'ancienneté. Ensuite la fonction occupée, et enfin le lieu d'exercice et la taille de l'entreprise.

Malgré cela, il reste tout de même une potentielle discrimination entre les hommes et les femmes. En effet différentes études font apparaître une différence de salaire entre les cadres hommes et les cadres femmes à travail égal, même si ces derniers sont moins touchés que les salariés moins qualifiés.

La rémunération de base minimum est introduite par les conventions collectives, ce qui fait qu'il n'y a pas vraiment de généralités concernant celles-ci, elles s'adaptent en fonction du secteur d'activité de l'entreprise, et par la plus avantageuse pour le cadre parmi toutes les conventions collectives.

Les politiques de rémunération individualisées touchent principalement les cadres, ils sont jugés et rémunérés par rapport à leur performance, et leurs résultats. Cette rémunération

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prend de plus en plus la forme d'une partie variable importante, relative aux objectifs atteints ou non. Ces parties variables étaient principalement utilisées pour les cadres commerciaux auparavant, mais dorénavant, elles se généralisent et peuvent s'adapter à tous les types de cadres. Les cadres peuvent également bénéficier d'avantages en nature assez important (voiture de fonction, ticket restaurant, etc.).

Le rôle des Ressources Humaines dans ce domaine diffère grandement selon les entreprises. En effet, dans certaines, les Ressources Humaines se contentent d'encadrer la rémunération, ils vérifient la cohérence entre les augmentations attribuées par rapport à la politique d'entreprise et pilotent le processus. Mais les Ressources Humaines peuvent également intervenir sur des cas individuels qu'elle suit, afin de juger si ceux-ci mérite une augmentation selon le système de poste / performance.

Un grand nombre d'entreprise cherche également à impliquer les cadres dans la rentabilité de l'entreprise, par le biais d'une participation financière aux résultats, plus clairement par des primes d'intéressement et de participation. Ce système est un levier de motivation efficace pour les cadres, qui se forcent à être efficace pour le bien de l'entreprise, ce qui leur est également favorable.

Pour conclure, la gestion de la rémunération est un domaine important en ce qui concerne la gestion des cadres, et il est révélateur de l'esprit et l'attitude de l'entreprise à l'égard de ceux-ci. Malgré encore des présences de discrimination, notamment homme/femme, la rémunération de cadre est de plus en plus individualisée et différenciée afin d'être plus juste et plus méritocratique. Mais la question de la rémunération peut amener à une dégradation du climat relationnel en amenant une trop forte compétitivité entre les cadres d'une même entreprise, ainsi que l'arbitrage entre la vie privée et la vie professionnelle, car la rémunération des cadres porte plus sur leurs résultats que leur temps de travail. De fait, ces synergies se trouvent affectées par la politique de rémunération de l'entreprise, qui doit être longuement réfléchie.

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Cas ALPHA : Méthodes de Gestion des Ressources Humaines des cadres en situation réelle.

Les noms des personnes et de l'entreprise ont étés modifiés afin d'en conserver la confidentialité.

Dans cette partie pratique seront développées les pratiques de Gestion des Ressources Humaines de l'entreprise ALPHA. Pour ce faire, deux personnes ont étés interrogées. La responsable Ressources Humaines & Développement de l'entreprise ALPHA, ainsi que le Chef de marché France en transition pour devenir Ingénieur d'affaires, de l'entreprise ALPHA. Les informations qu'ils ont fournies seront mises en corrélation à la suite.

Présentation de l'environnement ALPHA

Afin de comprendre dans quel élément évoluent ces deux personnes, il convient d'en définir le contexte. Tous les deux font partie du groupe ALPHA et travaillent en France sur le site de Lyon.

Industriel concepteur et fabricant pour le raccordement et la régulation, le Groupe ALPHA est un apporteur de solutions globales au service de la performance énergétique des bâtiments. Leurs produits et systèmes sont développés et fabriqués en Europe dans les bureaux d'études et les usines du Groupe.

Alpha qui représente près de 1000 collaborateurs fait donc aujourd'hui partie intégrante d'un groupe extrêmement présent à l'international dont le chiffre d'affaires a atteint 2 milliards d'euros en 2012.

Après avoir défini l'environnement dans lequel évoluent les salariés du groupe ALPHA, le cas de la gestion des cadres de ALPHA Lyon va être étudié.

Tout d'abord, il convient de préciser que la société de ALPHA Lyon est jeune et dynamique, en effet la moyenne d'âge est de 40 ans et que 70% des salariés de Lyon sont des cadres (soit environ 150 personnes).

La culture d'entreprise prédominante est actuellement l'efficacité, ce sont des valeurs commerciales qui sont principalement présentes, mais au jour d'aujourd'hui cette culture d'entreprise, est en train d'évoluer, à la demande des dirigeants, vers une culture d'entraide, de cohésion et de diversité des métiers.

L'activité Ressources Humaine de Lyon est centralisée par le siège social qui donne ses instructions globales et la stratégie mise en place aux relais Ressources Humaines de chaque site, dans un objectif de mise en adéquation de l'homme avec la performance de l'entreprise, il s'agit d'adapter les ressources à l'objectif de rentabilité de l'entreprise dans un environnement relativement calme socialement, du fait de la très faible présence des syndicats (un seul cadre syndiqué CFE-CGC sur le site de Lyon).

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Recrutement intensif et intégration individuelle

Actuellement, la plus grosse activité des Ressources Humaines consiste à s'occuper du recrutement et de la gestion de carrière des salariés présents. En effet, un gros turnover est présent chez les commerciaux, du fait qu'il s'agisse de postes relativement volatiles.

L'activité du recrutement chez ALPHA Lyon va principalement se faire en interne, ils préfèrent privilégier l'ascension de et la fidélisation de leurs cadres, utilisant des méthodes efficaces et intelligentes. En effet, ils recrutent une partie de leurs cadres à la source, c'est-à-dire auprès d'écoles en tant que stagiaire, puis les recrutent en tant que salariés à la fin de leurs études.

Le Chef de marché a d'ailleurs été recruté de cette manière. En effet, grâce à un contrat d'apprentissage qu'il a eu lors de ses études en école supérieure de commerce, il a pu obtenir un poste par la suite, à la fin de ses études en tant que Chef de marché France.

Néanmoins, ils font tout de même appel à des cabinets de recrutement lorsqu'ils doivent remplacer des postes clés dans l'entreprise, comme par exemple des cadres du comité de direction. Suite à ces recrutements, ils font passer des tests, dit « tests sosie » afin de déterminer la personnalité des cadres et ainsi déterminer leur personnalité, leurs forces et faiblesses et ainsi déterminer à quel point ils sont aptes à occuper le poste qui leur est proposé.

C'est également ce qui s'est produit lors du recrutement interne d'un nouvel ingénieur d'affaires chez ALPHA. En effet, le Chef de marché a candidaté à ce poste suite à une discussion informelle qui l'a conduit à apprécier la promesse d'évolution dans l'entreprise qui était relative à ce changement de poste. Il a donc fait la rencontre d'un « chasseur de tête », qui avait été engagé par l'entreprise afin d'avoir un avis extérieur et plus objectif, et a ainsi passé des tests de personnalité avec succès, étant donné qu'après l'accord des managers responsables, il a été pourvu à ce poste. Un planning a ensuite été mis en place pour une transition de six mois dans l'entreprise. Ainsi, celui-ci prévoit le travail du cadre en tant qu'ingénieur d'affaires avec la personne qu'il devra remplacer par la suite, mais aussi la formation de la personne qui le remplacera en tant que Chef de marché France.

Même si ces méthodes de recrutement sont plutôt efficaces, il réside un problème de turnover assez important, qui provient globalement d'un problème de description de poste. Les postes proposés ne sont pas forcément assez décrit afin de faire correspondre les candidats à leurs attentes, et il arrive souvent que ceux-ci partent durant leur période d'essai car le poste ne répondait pas à leurs attentes, ce qui amène à un surcout en recrutement et une détérioration des relations de travail entre les cadres déjà présents et les nouveaux arrivants (on peut extrapoler en pensant qu'il existe un développement d'une communauté qui se marginalise par rapport aux autres).

Néanmoins, il semblerait, au vu des réponses données par le Chef de marché, que cette relation entre le cadre et le manager soit parfois plus que marchande. En effet, celui-ci a joué

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un rôle d'accompagnement à l'arrivée du cadre, par des conseils, la validation des missions exécutées, la priorité des missions clés, etc.

Après avoir recruté ces personnes, ils ne mettent pas systématiquement en place des processus d'intégration collectif des cadres. En effet, du fait de leur suivi très individualisé, ils s'adaptent en fonction des personnes et de leurs besoins d'intégration. Par exemple, dans le cas du cadre concerné, il a eu un parcours d'intégration à son arrivée, qui s'est caractérisé par une rencontre du personnel avec lequel il pourrait être amené à travailler ainsi que d'une formation spécifique aux produits et outils qu'il serait amené à utiliser avec un expert. Ce suivi de la personne par son manager est très individuel et tous fonctionnent comme ça, et de fait, il existe peu de moyens d'intégration collectifs en dehors du temps professionnel afin d'améliorer les relations entre ces personnes.

La domination de la gestion des carrières

La carrière, qui est un parcours professionnel qui évolue en fonction des possibilités est importante au sein de l'entreprise ALPHA.

L'objectif de la gestion de carrière au sein de ALPHA est la mise en adéquation des besoins de l'entreprise et des attentes des cadres, qui sont eux-mêmes en partie acteurs de leur propre carrière. En effet, concernant la gestion de carrière, le principe de collaboration est important, selon eux il convient que les cadres et l'entreprise prennent des décisions tous les deux afin que celles-ci satisfasse les deux parties. Mais de ce fait, certaines pratiques qui peuvent exister dans d'autres entreprises, telles que les actions de formations qui ne répondent pas à un besoin, des formations ou affectation des postes type « récompense », n'ont pas leur place dans cette entreprise.

Par exemple, dans le cas du Chef de marché, il a récemment évolué en répondant à une offre interne comme nous l'avons vu précédemment. Ce type d'évolution est donc dans les intérêts de l'entreprise, étant donné qu'ils cherchaient et avaient besoin d'un nouvel ingénieur d'affaires, mais également dans les intérêts du Chef de marché, étant donné que cela lui apportera des compétences complémentaires à celles qu'il avait déjà acquises, et lui permettra de rester dans l'entreprise et de continuer à évoluer par la suite.

Néanmoins, les attentes des cadres ne sont pas toujours comblées. En effet, lorsque ceux-ci prétendent à des évolutions, tels des changements de poste, ils passent des « assessments )) qui sont des outils permettant d'évaluer les compétences de la personne sur une ou deux journées, afin de confirmer le potentiel. Néanmoins, il arrive que suite à cette évaluation, il soit possible d'observer que les compétences et capacités du cadre ne conviennent pas avec le poste auquel il aurait voulu être affecté.

Mais cet outil n'est pas le seul permettant d'évaluer le cadre, en effet dans l'optique d'articulation des projets individuels et des projets de l'entreprise, ils mettent en place des tests « sosies )) qui sont des tests de valeur, de personnalité, mais cela passe également par les entretien annuels, qui permettent d'apprécier les choix d'évolution du cadre, par un

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« people review », qui est un outil permettant d'observer la performance des cadres, les risques de départ, etc.

Tous ces outils permettent de gérer les carrières du point de vue du cadre, mais ils ne se limitent pas à cela. En effet, ces mêmes outils sont appliqués à chaque poste par la suite, afin de définir les critères du poste, et pouvoir être plus flexible en faisant évoluer le cadre pour qu'il s'adapte à son poste, ou le contraire : faire évoluer le poste pour qu'il corresponde aux capacités du cadre.

De ce fait, grâce à une évaluation complète des postes et des Hommes, la gestion des carrières est on ne peut plus efficace au sein de ALPHA. Mais malgré cela, il n'existe pas de gestion de potentiel, comme cela a pu être développé dans la partie précédente. Ce qui n'est pas forcément une mauvaise option, sachant qu'une pratique de gestion de potentiel peut être à l'origine de source de conflit et de marginalisation des personnes.

Mobilité, formation, des outils de la gestion de carrières et conditions de travail

Le phénomène de mobilité est également utilisé chez ALPHA, mais ceux-ci préfèrent l'utiliser de façon plus conventionnelle, c'est-à-dire que l'on voit le plus souvent une mobilité fonctionnelle qui consiste en un changement de fonction plutôt horizontale que verticale.

En effet, dans l'objectif de gestion de carrière et d'évolution, les cadres seront plus amenés à être bénéficier d'une mobilité horizontale qui leur permet d'élargir leur portefeuille de compétence plutôt qu'une mobilité verticale, qui est l'axe du pouvoir (ascendant ou descendant), et toujours de façon très individualisée. C'est ce qu'il s'est passé pour le Chef de marché, qui n'a pas réellement subi de mobilité verticale, le poste d'Ingénieur d'affaires est à peu près au même niveau hiérarchiquement que celui du Chef de marché France, il s'agit surtout là d'une mobilité horizontale, lui permettant d'enrichir son portefeuille de compétences, il est passé du marketing au commercial. Et tout au long de sa carrière il a pu connaitre diverses « mini formations » sur une demi-journée proposée par l'entreprise, mais aussi des formations plus complètes (formation d'anglais sur une année), et plus spécifiques (formation au poste et aux techniques de base de commercial sur quelques jours).

Les formations, étaient jusqu'à présent uniquement des formations investissement, étant donné la culture de l'entreprise, toujours dans un esprit de rentabilité. Ces formations étant dans la continuité de la mobilité sont également dans l'objectif d'élargissement du portefeuille de compétence et de redéploiement, plutôt que d'une formation dépense afin de « récompenser » un cadre, ou bien de conserver une certaine « paix sociale ».

Enfin, la mobilité et la formation seront appréciées par tous les moyens à disposition des manager et des Ressources Humaines, qui sont les mêmes que ceux utilisés pour la gestion de carrière, du fait du but recherché de cette mobilité et de ces formations.

Mais cette optique de rentabilité leur fait défaut concernant les conditions de travail, il réside un certain stress associé à une surcharge de travail importante comme l'on confirmé certaines personnes, mais malgré l'effort pour se rapprocher du côté humain, l'entreprise n'a jamais

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vraiment mis en place de politique de gestion du stress et autres processus afin d'aider les cadres et d'améliorer leurs conditions de travail. Même si ces dernières restent difficiles à observer, c'est tout de même un aspect qui devrait être important sur un site où 70 % des salariés sont cadres.

Pour conclure, il se trouve que la gestion des carrières est la partie la plus importante de la gestion des cadres chez ALPHA, et cela passe bien sûr par une évaluation, qui se fait principalement sur les objectifs atteints (ou non). Associé à une rémunération que l'on pourrait qualifier d'attractive et de motivante (part variable importante en fonction des objectifs atteints), les cadres sont bénéficiaires d'une bonne gestion d'eux-mêmes en globalité, et estiment tout de même que les conditions de travail sont bonnes.

Néanmoins, nous avons pu voir que l'aspect économique est important chez ALPHA, mais qu'ils essayent de modifier tout cela (changement de culture d'entreprise, prise en compte petit à petit de l'humain dans la gestion des conditions de travail, peu présente dans l'entreprise), car l'aspect « humain », pour le moment trop délaissé, commence à leur faire défaut dans une ère où le social est au goût du jour.

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