Fidélisation de la clientèle au sein des clubs de fitness

Université de Poitiers, France Faculté des sciences du sport

MASTER 1 MANAGEMENT DU SPORT

MEMOIRE

La fidélisation de la clientèle dans les clubs de fitness

Eddy PIRONNET

Référent universitaire :
Madame Emilie GIRET

Garden Blues

23 rue de Pouzioux, 86000 Poitiers Géraldine BONNIN

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Remerciements

Je remercie Emilie GIRET, la responsable de mon suivi universitaire pour avoir participé à l'élaboration de mon mémoire professionnel.

Je remercie ma tutrice de stage, Géraldine BONNIN, gérante de la structure GARDEN BLUES qui m'a orienté dans la réalisation des différentes tâches à accomplir.

Je remercie Claude JOLY, Florent GRUGEON et Nathan PAILLAT, éducateurs sportifs au sein de GARDEN BLUES pour avoir contribué à la réalisation de ce mémoire.

Je remercie Alain FERRAND, professeur de marketing à la Faculté des Sciences du Sport, pour avoir participé à mon étude exploratoire.

Je remercie Loïc LE MINOR, professeur d'analyse de données à la Faculté des Sciences du Sport de Poitiers, pour avoir contribué à l'analyse de mes données.

Je remercie Christophe ANDANSON et Stéphane BOISNEAULT, Directeur Général et Directeur Commercial chez LES MILLS, pour avoir répondu à mes questions sur le fonctionnement de la remise en forme en France.

Je remercie Christian ANDRE SAUGY, Consultant chez KERSTAN CONSULT, pour m'avoir donné son opinion concernant le fonctionnement des clubs de fitness en France et à l'étranger.

Je remercie Tanguy SAILLANT, responsable de la franchise KEEP COOL, pour le temps qu'il m'a accordé au cours de notre entretien.

Je remercie Michel ROTA, Directeur Général Opérationnel du Groupe MOVING, pour avoir accepté de me recevoir en entretien.

Je remercie les responsables des différents clubs de fitness qui ont contribué à la diffusion de mon questionnaire.

Enfin je remercie l'ensemble de mon entourage pour avoir participé à l'élaboration de mon mémoire professionnel.

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Table des matières

Introduction

I - Examen de la littérature appropriée au sujet de recherche 7

II - Le cadre théorique

1. La fidélité 8

2. La fidélisation 8

2.1 La stratégie de fidélisation 8 et 9

2.2 Les déterminants du processus de fidélisation 9 et 10

2.3 Les limites de la fidélisation 10

2.4 La logique de fidélisation 10 et 11

3. La gestion de la relation client 11

3.1 Le profilage des clients 11 et 12

3.2 Le développement d'une relation 12

3.3 La qualité de la relation 12 et 13

3.4 Les variables liées à la qualité relationnelle 14

4. L'approche relationnelle 14 et 15

4.1 L'approche relationnelle en deux dimensions 15

4.2 L'approche relationnelle : stratégie défensive ou offensive 15

4.3 L'approche relationnelle des clients 16

5. La confiance 16 et 17

5.1 Les facteurs explicatifs de la confiance 17

5.1.1 Les facteurs liés à l'entreprise 17

5.1.2 Les facteurs liés au vendeur 18

5.1.3 Les facteurs liés au consommateur 18

6. Les programmes de fidélisation 18 et 19

6.1 La finalité des programmes de fidélisation 19 et 20

6.2 Les techniques de fidélisation 20

III - Le cadre pratique

1. Présentation du marché du fitness 21

1.1 Le développement des franchises 21

1.2 Le classement des principales enseignes du marché du fitness 21 et 22

1.3 Qu'est-ce qu'une franchise ? 22

1.4 Qu'est-ce qu'une licence de marque 22 et 23

1.5 La distinction entre ces deux termes 23

2. Classification des structures de fitness 23

3. Méthodologie 24

3.1 Etude qualitative 24 et 25

3.1.1 Présentation des questionnaires 26 à 29

3.2 Etude quantitative 30

3.2.1 Présentation du questionnaire 30 et 31

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3.2.2 L'analyse de l'échantillon 32 à 34

3.3 Hypothèses 34 et 35

IV - L'analyse des résultats 36 à 56

V - Perspectives et limites de l'étude 57

Conclusion

Résumé/Abstract Bibliographie

Annexes

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Introduction

Aujourd'hui, nous pouvons constater que le marché du fitness français est sous-pénétré. Les structures ne sont pas assez nombreuses pour accueillir 65.7 millions d'habitants. De ce fait, les entreprises se développent et évoluent sans difficultés. Cependant, le marché va mûrir et ces organisations vont devoir prendre en compte la principale source de financement de leur activité, la clientèle.

On constate qu'en France, la fidélisation dans les clubs de fitness est de 30%. Nous pourrions supposer que la plupart de ces structures préfèrent rechercher de nouveaux prospects plutôt que de fidéliser ses clients. En effet, le coût de recherche d'un nouveau client est très faible (30 euros) par rapport aux autres pays comme l'Allemagne (86 euros). C'est ici que le problème se situe, comment les clubs de fitness vont réagir sur un marché en saturation ?

Adepte du fitness depuis de nombreuses années, j'effectue mon second stage dans un centre de remise en forme (Garden Blues) où le taux de fidélisation est extrêmement haut (75%) par rapport à la moyenne nationale (30%). Donc l'environnement dans lequel j'évolue est en adéquation avec le thème de mon mémoire. Je me suis intéressé à la fidélisation afin de comprendre les difficultés rencontrées par les entreprises. De plus, le client est la seule variable permettant d'assurer la rentabilité d'un club de fitness ; il me semble alors intéressant de l'étudier pour mon avenir professionnel. En effet, le client est difficile à comprendre car il est composé de plusieurs variables : personnalité, origine culturelle, humeur,... formant un ensemble hétérogène délicat à exploiter.

Mon objectif est de comprendre le phénomène de la fidélisation. Pourquoi le client est-il si complexe ? Comment pouvons-nous répondre à ses attentes ? À ses besoins ? Quelles sont les problèmes rencontrés par les clubs de fitness ? Comment pouvons-nous les résoudre ? De quelle manière un club de fitness peut-il fidéliser ses clients afin d'éviter un phénomène de turn-over ?

Ce questionnement me pousse à élaborer la problématique suivante : Quelles options s'offrent aux clubs de fitness pour fidéliser leur clientèle ?

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Il conviendra de définir le cadre théorique entourant la notion de fidélisation avant d'évoquer ensuite son application au sein du marché du fitness. Ce cadre servira ainsi d'appui à une étude exploitant les nombreuses possibilités offertes.

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I - Examen de la littérature appropriée au sujet de

recherche

J'ai tout d'abord réalisé un planning afin de ne pas prendre de retard dans mes recherches et ainsi transmettre mes résultats aux différents professionnels de la remise en forme, sachant que ce mémoire est destiné à éclairer et aider les responsables du fitness à fidéliser leurs clients.

Par la suite, j'ai centré mes recherches autour de la fidélisation. L'objectif était ici de construire un cadre théorique cohérent qui puisse décrire, comprendre et expliquer les phénomènes liés à celle-ci. Pour traiter efficacement mon sujet, il est exploré différentes idées et concepts dans l'optique de les mettre en interactions avec mon axe de questionnement et ma problématique.

En outre, j'ai réalisé une étude exploratoire afin de maîtriser davantage mon sujet mais également dans le but de fournir des renseignements utiles aux clubs de fitness. Les résultats de cette recherche m'ont permis de développer des solutions pouvant faciliter la fidélisation de la clientèle au sein des clubs de fitness.

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II - Le cadre théorique

1. La fidélité

Selon Oliver (cité par Cottet, Lichtlé & Plichon, 2012), la fidélité peut être définie comme « un engagement profond exprimé par le consommateur d'acheter à nouveau le produit ou service qu'il préfère, de manière cohérente dans le futur, en dépit des influences situationnelles et des effets marketing qui peuvent induire un changement de marque. »

Pour Jacoby et Kyner (cité par Des Garets, Lamarque & Plichon, 2003) la fidélité est perçue comme « la réponse comportementale biaisée (non aléatoire), exprimée à travers le temps par une unité de décision, portant sur une ou plusieurs marques prises dans un ensemble, en fonction d'un processus psychologique de décision. »

Depuis la crise économique, nous pouvons constater que les clients deviennent de plus en plus exigeants et méfiants. De plus, la nouveauté et les offres attractives ne font qu'accentuer ce constat. Il est donc important de fidéliser sa clientèle.

2. La fidélisation

Pour Jean-Marc Lehu (2003), la fidélisation « est une caractéristique de la stratégie marketing, conçue et mise en place dans le but de rendre les consommateurs fidèles au produit, au service, à la marque et/ou au point de vente. »

Pour Arthur Jacquemin (cité par Lehu, 2003), « la fidélisation consiste à convaincre un consommateur identifié qu'il a intérêt à continuer de choisir la même marque durant toute son existence. »

La notion de fidélité peut être attribuée directement au client alors que la fidélisation dépend de la stratégie marketing de l'entreprise (programmes de fidélisation, orientation relationnelle de la structure,...)

2.1 La stratégie de fidélisation

Pour les professeurs de marketing Christophe Bénavent et Dominique Crié (cité par Lehu, 2003), une stratégie de fidélisation est « un ensemble d'actions organisées de telle

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manière que les clients les plus intéressants et les plus fidèles soient stimulés, entretenus, de telle manière que l'attrition, c'est-à-dire le taux de clients perdus, soit minimisée et/ou que les volumes achetés soient augmentés. »

La fidélisation implique une fidélité sur le long terme et non sur le court terme. Une stratégie de fidélisation est complexe à mettre en place, en effet chaque entreprise est particulière. Il est donc nécessaire d'adapter sa stratégie en fonction des cibles que nous voulons atteindre. Il est également essentiel de prendre en compte les ressources disponibles au sein de l'entreprise tout en tenant compte des contraintes liées à l'environnement.

De nombreux facteurs sont à prendre en compte pour réaliser une stratégie de fidélisation efficace et cohérente avec l'objectif recherché (les forces et faiblesses de l'entreprise, la distance entre l'entreprise et le consommateur, les axes de communication de la concurrence,...)

2.2 Les déterminants du processus de fidélisation

Nous pouvons distinguer plusieurs stratégies de fidélisation utilisées par les entreprises :

· La stratégie transactionnelle : les entreprises vont se concentrer sur l'accroissement du volume des ventes au détriment de la fidélisation de la clientèle.

· La stratégie relationnelle : elle est définie comme « l'ensemble des activités marketing destinées à établir, développer et maintenir des relations d'échange fructueuses » : Berry ; Morgan et Hunt (cité par Cottet, Lichtlé & Plichon, 2012).

· La stratégie hybride : c'est un mélange entre une stratégie transactionnelle et relationnelle. Cependant, la stratégie relationnelle ne doit pas prendre le dessus sur la stratégie transactionnelle.

Les consommateurs peuvent également influencer le choix du processus de fidélisation. On peut différencier ainsi deux types de clients :

· Un client transactionnel : le client ne cherche pas à créer un lien.

· Un client relationnel : lors de l'échange, le client va rechercher à développer une relation.

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Si le client ne recherche pas systématiquement à développer une relation durable lors de l'échange commercial, cette intention peut toutefois apparaître au fil des échanges.

2.3 Les limites de la fidélisation

De nombreuses limites peuvent être associées à la stratégie de fidélisation. Un client déçu par la prestation d'un club ne va pas obligatoirement le quitter (abonnement sur l'année,...). Le renouvellement ou la conclusion d'un contrat avec un client ne signifie pas nécessairement que ce dernier soit fidélisé. En outre, une part importante des ressources de l'entreprise doit être mobilisée pour permettre d'assurer la fidélisation des clients.

Aujourd'hui de nombreuses entreprises cherchent à créer un dialogue ainsi qu'une relation pérenne et stable avec le client. L'objectif est de satisfaire le client pour diminuer le risque d'évasion et d'apporter une régularité des bénéfices à l'entreprise.

2.4 La logique de fidélisation

D'après Ostrom et Lacobucci (cité par Des Garets, Lamarque & Plichon, 2003), le marketing de la transaction repose principalement sur la variable prix. Ceci signifie qu'un individu avec un comportement rationnel choisira l'offre la plus basse. Quand les prix sont identiques, le client choisira l'offre avec un niveau de qualité supérieur.

En dehors de ce cadre transactionnel, la majorité des entreprises tente de se différencier des autres structures en jouant sur la qualité du produit ou en proposant des services complémentaires. L'objectif est de fidéliser le client en lui proposant un service ou un produit adapté à sa demande.

La fidélité comporte de nombreux avantages. Les travaux d'Oliva et al. (cité par Des Garets, Lamarque & Plichon, 2003) démontrent que lorsqu'un client est fortement fidélisé et que les coûts de changement sont importants, une baisse de la satisfaction n'entrainera pas une infidélité. Au contraire, si les coûts de changement sont faibles, il est important que le niveau de satisfaction soit élevé.

Il faut également mettre en évidence la présence de nombreux inconvénients pour un client relationnel souhaitant changer de structure d'accueil :

· Reconstruction de la relation

·

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La perte des récompenses (réduction sur l'abonnement)

· Frais de résiliation éventuels

.

L'investissement des consommateurs en vue d'obtenir des réductions sur

l'abonnement est un véritable outil permettant de garder ses clients. L'énergie et le temps déployés pour obtenir cette réduction permettra à l'entreprise de se protéger contre les prix attractifs ou les promotions des concurrents. De plus, le client devra s'adapter à sa nouvelle structure car il n'est pas sûr de retrouver une organisation se souciant de sa relation avec ses clients.

3. La gestion de la relation client

Lefébure et Venturi (cité par Meyer-Waarden, 2004) indiquent que la gestion de la relation client « combine l'infrastructure technologique et les stratégies commerciales pour identifier, acquérir, fidéliser et contrôler les meilleurs clients, avec le but final d'augmenter la rentabilité. Le point central est de bâtir une relation individualisée durable à l'aide de nouveaux systèmes d'information, des techniques de fidélisation ainsi que l'intégration d'une multitude de canaux de distribution en capitalisant sur l'ensemble des points de contacts ».

Cette définition met en évidence le fait que de nombreuses informations doivent être récoltées pour comprendre et satisfaire le client. Une fois ces conditions remplies, il est tout à fait possible de le fidéliser par de nombreux moyens (renouvellement d'abonnements,...) et ainsi provoquer une augmentation significative de la consommation.

Pour comprendre le client, l'entreprise doit réussir à créer une base de données répertoriant des informations sur chaque client. Il est indispensable de connaître les besoins du client tout au long de son cycle de vie. Cela représente la base du marketing relationnel. Pour cela, la structure doit établir des moments d'interactivité avec son client. De plus, il est impératif que l'entreprise mesure le degré de satisfaction de l'ensemble des clients vis-à-vis des services proposés par le club de fitness.

En résumé, si l'entreprise souhaite augmenter sa rentabilité, elle doit mettre en place des outils permettant de capter et garder durablement un lien avec le client. Pour cela, il est possible d'entretenir une relation privilégiée avec le client.

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3.1 Le profilage des clients

Le profilage est un outil regroupant plusieurs fonctionnalités :

· Gérer la relation au quotidien

· Établir une stratégie marketing pertinente

· Lancer des campagnes stratégiques ciblées

Le profilage des clients passe obligatoirement par la création d'une base de données. Elle doit réunir plusieurs informations :

· Des données transactionnelles

· Des données personnelles

· Des données résultant d'un calcul probabiliste

Le stockage de ces opérations permet de faire ressortir le comportement global du client comme la fréquence d'achat, le montant de ses achats, les services achetés,... Ensuite, la base client est segmentée afin de proposer une offre adaptée à chaque groupe de consommateurs. Ces données permettent de faire apparaître la véritable valeur du client. L'entreprise pourra ainsi orienter ses stratégies marketing et réaliser une discrimination par les prix.

La discrimination par les prix est une technique permettant d'attirer un grand nombre de consommateurs tout en maintenant un prix élevé. Drèze et al. (cité par Bénavent et Meyer-Waarden, 2004) indiquent qu'une discrimination par les prix est pertinente dès lors que l'entreprise possède « un capital consommateur très hétérogène, fidèle ou non, sensible ou non au prix ».

Ces auteurs proposent également trois degrés de discrimination par les prix :

· Les prix sont variables et le client sélectionne son produit grâce à des coûts de transactions. Ce type de modèle permet de faire apparaître trois groupes :

? Les clients fidèles sensibles au prix à qui nous allons proposer une réduction tarifaire.

? Les clients fidèles peu sensibles au prix.

? Les clients occasionnels qui payent le prix fort.

·

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La négociation permet aux consommateurs de choisir le prix qu'ils considèrent raisonnable. Cependant, il n'est pas possible de mettre en place ce type de discrimination.

· Les caractéristiques socio-démographiques permettent à certains consommateurs de bénéficier de réductions tarifaires (étudiants, sans-emplois,...)

En outre, la stratégie de discrimination par les prix permet à l'entreprise d'individualiser les clients.

3.2 Le développement d'une relation

De nombreux travaux en psychologie sociale ont participé au développement d'une relation en détail. Les travaux de Dwyer, Schurr et Oh (cité par Peelen, Jallat, Stevens & Volle, 2009) identifient cinq phases :

· le démarrage : les deux parties vont faire connaissance.

· l'exploration : grâce à une attirance mutuelle, les deux parties pensent aspirer aux mêmes objectifs.

· la croissance : les interactions vont se développer et se poursuive. Les deux parties vont préciser leurs attentes. Une forme de dépendance va apparaître au fil des échanges.

· la saturation : la relation atteint son niveau maximal. Les problèmes importants sont discutés ouvertement et une solution constructive est recherchée entre les parties.

· le déclin : une rupture entre les deux parties peut être envisagée. Les causes peuvent être les suivantes : la divergence des attentes, le besoin de renouvellement ainsi que l'environnement externe.

En résumé, l'entreprise doit être capable de dynamiser la relation avec son client et d'anticiper les moments critiques.

3.3 La qualité de la relation

La fidélité peut être analysée au travers de l'approche comportementale et attitudinale.

L'approche comportementale prend en compte le comportement répétitif d'achat du consommateur. Le fait d'acheter plusieurs fois auprès d'une même structure peut être

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interprété comme un attachement à son égard. En parallèle, l'approche attitudinale exprime la volonté du client à créer, maintenir ou développer une relation.

Cependant Dick et Basu (cité par Des Garets, Lamarque & Plichon, 2003) mettent en évidence qu'une fidélité peut être « fausse » c'est-à-dire que l'achat répété est influencé par des facteurs comportementaux (habitudes, barrière à la sortie,...), situationnels (promotions sur les prix,...) ou normatifs (normes sociales,...). Elle peut également être « latente » c'est-à-dire que l'attitude favorable du client ne va pas conduire à un achat répétitif.

En outre, un client fidélisé va de sa propre volonté créer, maintenir ou développer une relation avec son enseigne.

3.4 Les variables liées à la qualité relationnelle

Nous pouvons distinguer différentes variables associées à la qualité relationnelle :

· La fidélité calculée : un client peut rester fidèle par l'obtention d'un avantage financier ou la volonté de ne pas perdre de temps à chercher une autre structure d'accueil.

· L'opportunisme : un client reste vigilant à l'offre promotionnelle des autres structures.

· Les intentions de départ : c'est la probabilité que le client ne renouvelle pas son abonnement dans la structure.

· L'antériorité de la relation : l'ancienneté du client, la personne est-elle cliente de la structure ?

· Les causes potentielles de départ : prix trop élevé, qualité du service, ambiance au sein de la structure,...

4. L'approche relationnelle

Pour Perrien et Ricard (cité par Ricard et Marticotte, 2008), l'approche relationnelle « s'inscrit dans une perspective à long terme, basée sur la connaissance réciproque des deux partenaires, fondée sur une certaine forme de personnalisation et de confiance partagée, et porteuse de bénéfices mutuels ».

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L'approche relationnelle est une caractéristique importante pour fidéliser le client. Seulement, il convient de s'interroger sur l'objectif des clubs de fitness. Souhaitent-ils réellement fidéliser leur clientèle ou se concentrer vers l'acquisition de nouveaux clients ?

Il paraît pourtant indispensable de fidéliser sa clientèle car les entreprises ne peuvent pas espérer renouveler constamment leurs clients. Berry (cité par Ricard et Marticotte, 2003) insiste sur le fait que les entreprises « doivent être aptes à établir, à maintenir et à améliorer leurs relations avec leurs clients ».

4.1 L'approche relationnelle en deux dimensions

La première dimension est la confiance. Celle-ci « est primordiale pour développer une relation saine » : Doney et Canno (cité par Ricard et Marticotte, 2008). De plus, elle peut être définie « comme la volonté de s'engager avec un partenaire en qui l'on croit » : Moornman et al. (cité par Ricard et Marticotte, 2008).

La seconde dimension est la satisfaction. Desormeaux et Labrecque (cité par Ricard et Marticotte, 2008) indiquent que « mesurer la satisfaction des clients, cela revient à leur demander l'évaluation qu'ils font de la performance de l'entreprise à leur égard ».

Certains auteurs mettent également en évidence une troisième dimension : l'engagement. C'est ce qui permet de créer une relation sur le long terme. L'engagement peut être défini comme « le désir d'un partenaire de fournir des efforts pour le maintien de la relation » : Fontenot et Wilson (cité par Ricard et Marticotte, 2008).

4.2 L'approche relationnelle : stratégie défensive ou offensive

L'élaboration d'une stratégie relationnelle nécessite une réflexion approfondie. Chaque entreprise doit être en capacité de définir la relation établie entre la structure et le client avant d'entreprendre une démarche relationnelle.

Lorsqu'une entreprise choisit de mettre en place une stratégie offensive, elle va chercher à conquérir des parts de marché et acquérir de nouveaux clients. Son orientation sera plutôt transactionnelle. Ce n'est pas le cas pour la stratégie défensive qui consiste à défendre son positionnement sur le marché en privilégiant une orientation relationnelle envers le client. L'objectif de cette dernière stratégie est d'éviter toute forme de concurrence.

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4.3 L'approche relationnelle des clients

La description d'une bonne relation va varier selon plusieurs caractéristiques comme la personnalité de l'individu et le contexte environnemental. Certaines personnes souhaitent établir une relation distante alors que d'autres préfèrent entretenir une relation proche avec leur structure.

Morgan et Hunt (cité par Cottet, Lichtlé & Plichon, 2012) définissent le marketing relationnel comme : « l'ensemble des activités marketing destinées à établir, à développer et à maintenir des relations d'échange fructueuses. »

C'est un fait, un client permettant à une structure de réaliser un bénéfice est un client important. L'entreprise doit donc tout mettre en oeuvre pour le fidéliser. Il est possible de créer un lien affectif qui englobe les notions d'amitié et d'affection et qui permettent au client de s'attacher à la structure. C'est à ce moment-là que le personnel devient le maillon essentiel au bon fonctionnement de la stratégie relationnelle.

Cependant, l'entreprise doit être préparée au fait que le client puisse refuser de développer ou construire un lien affectif avec la structure. Sheaves et Barnes (cité par Prim-Allaz et Sabadie, 2003) estiment qu'une entreprise ne doit pas entreprendre une stratégie relationnelle auprès de chaque client. Grâce à de nombreux auteurs comme Barnes (cité par Prim-Allaz et Sabadie, 2003), il est possible de distinguer deux types de clients : les clients relationnels et transactionnels.

5. La confiance

Pour Gurviez et Korchia (cité par Peelen, Jallat, Stevens & Volle, 2009), la confiance « est un autre élément pouvant être utilisé pour décrire la nature d'une relation. » Celle-ci devient une composante importante pour développer une relation stable et durable.

Moorman, Deshpandé et Zaltman (cité par Peelen, Jallat, Stevens & Volle, 2009) définissent la confiance « comme l'assurance de la fiabilité et de l'intégrité du partenaire. » Nous pourrions l'associer à des termes comme « l'honnêteté, l'équité, la responsabilité, la serviabilité et l'engagement. »

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Swan, Bowers et Richardson (cité par Chouk et Perrien, 2003) exposent deux dimensions découlant de la confiance « une dimension cognitive relative à la croyance que le personnel en contact a l'expertise, les compétences nécessaires et la motivation sur lesquelles le client peut s'appuyer » et « une dimension affective, correspondant à un sentiment de sécurité quant à l'idée de pouvoir compter sur le personnel en contact. »

Crosby, Evans et Cowles (cité par Chouk et Perrien, 2003) exposent les trois niveaux formalisant la confiance :

· Tenir ses engagements

· Les caractéristiques intrinsèques du partenaire

· Les valeurs du partenaire

Dans la remise en forme, la confiance incombe au personnel d'avoir la volonté d'identifier, de comprendre et de répondre aux attentes du client.

5.1 Les facteurs explicatifs de la confiance

Il existe trois types de facteurs explicatifs de la confiance :

· Des facteurs liés à l'entreprise

· Des facteurs liés au vendeur

· Des facteurs liés au consommateur

5.1.1 Des facteurs liés à l'entreprise

· La taille de l'entreprise : Doney et Cannon (cité par Chouk et Perrien, 2003) l'identifient comme « un déterminant de la confiance. »

· L'expérience antérieure avec l'entreprise : Ganesan (cité par Chouk et Perrien, 2003) indique que les interactions antérieures permettent au client d'avoir « une meilleure prévisibilité du comportement du partenaire et donc plus de confiance par rapport à ses actions futures. »

· La satisfaction par rapport aux résultats passés : Ganesan (cité par Chouk et Perrien, 2003) considère que « la satisfaction par rapport aux résultats est un déterminant de la confiance. »

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5.1.2 Les facteurs liés au vendeur

· La compétence du vendeur : Swan, Trawick et Silva (cité par Chouk et Perrien, 2003) pensent que « la compétence du vendeur est prépondérante pour gagner la confiance des clients »

· La sympathie du vendeur : Doney et Cannon (cité par Chouk et Perrien, 2003) considèrent que la sympathie du vendeur peut avoir une influence sur la confiance. Elle fait référence « au fait qu'il soit agréable, aimable, amical et sympathique. »

· Le comportement relationnel du vendeur : Crosby, Evans et Cowles (cité par Chouk et Perrien, 2003) montrent que le vendeur joue un rôle important dans le développement et le maintien de la confiance.

5.1.3 Les facteurs liés au consommateur

· La familiarité : Alba et Hutchinson (cité par Chouk et Perrien, 2003) font référence « au nombre d'expériences accumulées par le consommateur. »

· La propension à faire confiance : Rotter (cité par Chouk et Perrien, 2003) définit cette variable comme « l'attente d'un individu ou d'un groupe que l'on peut compter sur les dires, les promesses, les déclarations écrites ou orales d'un individu ou d'un groupe. »

· La satisfaction : Crosby, Evans et Cowes (cité par Chouk et Perrien, 2003) identifient « la satisfaction et la confiance comme les deux dimensions de la qualité de la relation entre un vendeur et un consommateur. » Plus un client est satisfait, plus il est confiant.

6. Les programmes de fidélisation

Les programmes de fidélisation peuvent être associés à des techniques promotionnelles (réduction du prix de l'abonnement) ou du marketing relationnel en vue d'allonger le cycle de vie du client. On peut considérer que ces programmes s'inscrivent dans des stratégies offensives.

Un problème subsiste. En effet, il semblerait que son efficacité ne soit pas garantie, voire même assez faible. Sur un marché concurrentiel, l'imitation est envisageable et le résultat global peut être un retour à la situation antérieure. Les entreprises sont en droit

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de se demander alors si les dépenses attribuées aux programmes de fidélisation sont vraiment indispensables.

Les principales stratégies des programmes de fidélisation sont :

· la gestion de la relation client en vue de maintenir ou d'augmenter le chiffre d'affaire de l'entreprise.

· La gestion de l'hétérogénéité des clients pour traiter chaque client individuellement.

Cependant, les entreprises utilisent généralement des stratégies hybrides. Elles se situent entre la gestion de la relation client et la gestion de l'hétérogénéité.

6.1 La finalité des programmes de fidélisation

Les programmes de fidélisation sont des instruments qui permettent de modifier le comportement des clients vis-à-vis de la structure. En outre, la finalité est d'accroître la survie de ses clients en vue d'augmenter le chiffre d'affaires de l'entreprise.

Nous pouvons distinguer trois niveaux d'actions possibles :

· accroître la valeur relationnelle en vue d'augmenter les barrières à la sortie.

· accroître le flot des transactions en créant une satisfaction à chaque expérience ou en proposant des produits complémentaires.

· verrouiller les clients c'est-à-dire créer un sentiment de confiance et d'engagement envers la structure en proposant des récompenses non transférables d'une entreprise à l'autre.

En outre, les programmes de fidélisation se fondent sur des approches transactionnelles :

· La baisse des coûts de transaction

· La discrimination par les prix

· Le développement des habitudes

· L'augmentation de l'inertie

Mais aussi sur des approches relationnelles :

· Des barrières à la sortie

·

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Des coûts de changement,

· La structuration de la relation

· La modération des insatisfactions

· La diminution des alternatives de la concurrence

6.2 Les techniques de fidélisation

De nombreuses techniques de fidélisation existent. Parmi les plus utilisées, il est possible de citer :

· Les cadeaux

· La carte de fidélité

· Les clubs

· Consumer magazine

· La lettre d'information

· Le numéro vert

· Le parrainage

· Le SMS

· Le service après-vente

· Le site internet

· Le couponing électronique

Lors de l'établissement des programmes de fidélisation, le client doit être au centre des attentions de l'entreprise peu importe les techniques utilisées. L'objectif est de mieux le comprendre et le servir pour tisser un lien affectif.

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III - Le cadre pratique

1. Présentation du marché du fitness

Historiquement, le fitness n'était pas considéré comme une activité monétaire mais plutôt perçu comme un moyen de s'épanouir, de s'évader ou de pratiquer du sport. Les structures ne cherchaient ni à se développer ni à conquérir de nouvelles parts de marché. De ce fait, le marché du fitness ne pouvait pas évoluer.

Depuis quelques années, de nouveaux acteurs investissent dans des clubs de fitness. Le marché se professionnalise et se développe de plus en plus rapidement. Pour rester compétitif, il est essentiel pour les entreprises d'analyser l'évolution du marché. Si ces tendances sont correctement examinées, il est alors possible de devenir un acteur important.

1.1 Le développement des franchises

L'évolution du marché de la remise en forme est fortement liée au développement des franchises. Je vous propose de découvrir l'accroissement de ce réseau de franchises sur le territoire Français :

	1971	2002	2003	2004	2005	2006	2007	2008	2009	2010	2011	2012		2013	Nb de franchiseurs
34	719	765	835	929	1 037	1 137	1 228	1 396	1 477	1 569	1 658	1 719		Nb de franchisés
_	33 268	34 745	36 773	39 510	43 680	47 291	50 127	53 101	58 351	62 041	65 059	65 133		CA en milliard d'euros
_	33,71	34,12	41,73	43,00	45,00	47,67	47,78	47,72	47,88	49,24	50,68	47,40

*Tableau 1 : Franchiseurs et franchisés, évolution depuis 1971, Fédération française de la franchise (2010)

Ce tableau nous montre que le nombre de franchiseurs et de franchisés n'a pas cessé d'augmenter au cours de ces 40 dernières années. A titre d'exemple, de 2002 à 2013, le nombre de franchiseurs a augmenté de 135%.

1.2 Le classement des principales enseignes du fitness

En parallèle, découvrons le classement des principales enseignes françaises de clubs de fitness :

22

1

L'Orange Bleue	200	2
Groupe Moving (Moving, Lady Moving, Fitness Park, Garden Gym, Moving express)	169	3
Nextalis (Amazonia, Gigagym, Wilde Club)	167	4
Curves	106	5
Keep Cool	105	6
Magic Form	55	7
Crossfit Box	36	8
Lady Fitness	29	9
Vita Liberté	29	10
Elancia	23	11
Club Med Gym	22	12
L'appart Fitness	17	13
Healthcity	15	14
Energie Forme	15	15
Liberty Gym	13	16
Edenya	13	17
Movida	11	18
Forest Hill / Aquaboulevard	11	19
Wake up Form	10	20
Freeness	10

*Tableau 2 : Classement des enseignes françaises en nombre de clubs, fitness challenges (2014)

Il est distingué ici les clubs non franchisés (en violet), des clubs tenus par des franchises ou des licences de marque. A travers ce tableau, il est constaté que la majorité des clubs est détenue par une licence ou une franchise. Cependant, arrivent-ils pour autant à fidéliser leur clientèle ?

1.3 Qu'est-ce qu'une franchise ?

La Fédération Européenne de la Franchise (1991) précise qu'une franchise « est un système de commercialisation de produits et/ou de services et/ou de technologies, basé sur une collaboration étroite et continue entre entreprises juridiquement et financièrement distinctes et indépendantes, le franchiseur et ses franchisés dans lequel le franchiseur accorde à ses franchisés le droit, et impose l'obligation d'exploiter une entreprise en conformité avec le concept du franchiseur. »

1.4 Qu'est-ce qu'une licence de marque ?

Jean-Baptiste Gouache, membre de la Fédération Française de la Franchise (2010) définit la licence de marque comme « un contrat de bail (louage régit par les règles du code civil et du code de la propriété intellectuelle) : le propriétaire ou usager d'une marque

23

régulièrement enregistrée, dit concédant, la loue à un licencié qui aura le droit de l'utiliser, le plus souvent à titre d'enseigne, pour exercer un commerce, en contrepartie du paiement d'une redevance appelée royalty. Le concédant définit dans le contrat de licence l'image de la marque et les éléments de son mix-marketing que le licencié doit respecter (prix, produits/services, promotion des ventes, publicité et communication) : il maîtrise ainsi l'usage qui est fait de la marque par le licencié. Cette technique lui permet de constituer un réseau sous son enseigne et d'améliorer la notoriété de la marque. »

1.5 La distinction entre ces deux termes

	Mise à disposition de signes distinctifs	Mise à disposition d'un savoir-faire		Assistance permanente	Licence
Oui	Non	Facultatif		Franchise
Oui	Oui	Oui

*Tableau 3 : Les principales différences entre le contrat de franchise et le contrat de marque, Jean-Baptiste Gouache (2010).

Deux différences apparaissent, la franchise met à disposition des franchisés un savoir-faire et une assistance permanente alors que la licence ne propose qu'une aide facultative.

2. Classification des structures du fitness

Suite à de nombreux entretiens, il m'a été donné la capacité d'établir la classification suivante :

	Les clubs traditionnels	Les clubs pour femmes	Les clubs traditionnels/SPA		Les clubs low cost		Musculation-Cardio
V'	V'	V'	V'		V'	Cours collectifs
V'	V'	V'	V'			Coaching
V'	V'	V'	V'			Services complémentaires
		V'

*Tableau 4 : Classification des structures du fitness sur le territoire français

Il est possible de distinguer quatre types de structures : les clubs traditionnels et les clubs pour femmes qui proposent un espace musculation-cardio, des services collectifs et du coaching. Les clubs fitness et SPA qui se différencient par leurs services complémentaires (sauna, soin du visage, massage,...). Enfin, sont trouvés les clubs low cost qui se divisent en deux catégories : ceux proposant des services identiques aux clubs traditionnels et ceux étant des structures spécialisées dans l'aménagement de l'espace musculation-cardio.

Comme nous pouvons le voir, la remise en forme est un marché structuré et complexe.

24

3. Méthodologie

Pour répondre aux interrogations posées, j'ai développé une méthodologie qualitative et quantitative. En effet, pour comprendre la fidélité des clients dans la remise en forme, il est indispensable d'étudier ce phénomène à sa source. De nombreuses études pertinentes font référence à la fidélité des clients. Seulement, la majorité de ces discours sont assimilés à d'autres secteurs d'activités. Par conséquent, l'étude de la fidélisation dans les clubs de fitness semble être un sujet intéressant à approfondir.

3.1 Etude qualitative

Pour réaliser cette étude qualitative, une vingtaine de personnes ont été contactées par e-mail afin de pouvoir réaliser des entretiens. Sur la totalité des réponses, cinq personnes ont accepté de répondre à mes questions. Voici une présentation de ces personnalités importantes sur le marché du fitness :

Nom	ANDANSON		BOISNEAULT	Prénom
Christophe	Stéphane		Entreprise
LES MILLS France	LES MILLS France		Fonction
Directeur Général	Directeur Commercial		Principales missions
· Le développement des licences LESMILLS · Vérifier le fonctionnement des différents services	· Motiver les équipes commerciales · Aider les équipes commerciales · Contrôler les résultats		Pays
France	France

*Tableau 5 : Informations issues de l'entretien

Dans un premier temps, il m'a été donné l'opportunité d'interroger deux personnes travaillant dans le concept LES MILLS. Les programmes LES MILLS permettent aux dirigeants de maîtriser la qualité des cours collectifs. En effet, il est difficile pour les managers d'engager un éducateur sportif compétent étant donné que la qualité des cours varie de « très mauvais » à « excellent ».

En outre, ce concept offre l'opportunité aux clubs de fitness de manager la totalité de leur structure en proposant des cours collectifs normalisés. De plus, ils permettent d'accroitre la satisfaction et le résultat des clients. Ce n'est pas un constat, de nombreuses entreprises approuvent et intègrent ces programmes dans leurs cours collectifs. Aujourd'hui, LES MILLS se développent dans plus de 15 000 clubs et 80 pays.

25

Nom

SAUGY	Prénom
Christian	Entreprise
KERSTAN CONSULT	Fonction
Consultant	Principales missions
Proposer aux clubs de fitness des services pour favoriser leur développement	Pays
SUISSE

*Tableau 6 : Informations issues de l'entretien

Christian SAUGY est un consultant qui travaille dans la firme KERSTAN CONSULT qu'il considère comme la meilleure du monde. Son objectif est d'aider les clubs à générer plus de résultats chez ses clients afin de favoriser leur développement.

Nom		SAILLANT	Prénom
Tanguy		Entreprise
KEEP COOL		Fonction
Responsable de la franchise		Principales missions
Le développement de la franchise		Pays
France

*Tableau 7 : Informations issues de l'entretien

Tanguy SAILLANT est responsable de la franchise KEEP COOL. Ce réseau, créé en 2006, a commencé à se développer à partir de 2008. Il est orienté vers les personnes souhaitant faire du sport dans une bonne ambiance et dans un cadre chaleureux.

Nom		ROTA	Prénom
Michel		Entreprise
Groupe MOVING		Fonction
Directeur Opérationnel		Principales missions
Le développement commercial Le pilotage et l'évolution des produits Assurer la notoriété de la marque Assurer la rentabilité de la structure		Pays
France

*Tableau 8 : Informations issues de l'entretien

Michel ROTA est le directeur opérationnel du groupe MOVING. Cette entreprise regroupe tous les types de clubs (low cost, traditionnel,...). Historiquement, la structure existe depuis 1985 et se développe en Europe.

26

3.1.1 Présentation du questionnaire

Une fois imprégné du cadre théorique établit précédemment, les entretiens ont pu être réalisés. J'ai élaboré quatre questionnaires pour m'adapter au profil de la personne interrogée.

Voici le questionnaire de Christophe ANDANSON et de Stéphane BOISNEAULT :

Questions personnelles		- Progression professionnelle - Pourquoi avez-vous décidé de développer LESMILLS en France ? - Qu'est-ce qui vous a motivé à développer ce concept ? - Quel poste occupez-vous au sein de votre entreprise ? - Quelles sont vos principales missions ?	Questions sur la
- Qu'est-ce que vous voyez dans le concept LESMILLS qui		fidélisation
permettrait de développer les clubs de fitness ? Êtes-vous satisfait de son développement ?
- Pourquoi vouloir faire évoluer ce concept ?
- Les clubs sont-ils satisfaits de votre concept ?
- Est-ce que les professeurs sont formés à fidéliser les clients ?
- Est-ce que ce sont les clubs qui entament une démarche vers vous pour acquérir le concept LES MILLS ?
- Globalement, comment voyez-vous la fidélisation de la clientèle au sein des clubs de fitness ?
- Quelle place occupe la fidélisation dans votre concept ?
- La fidélisation de la clientèle est-elle un aspect important pour permettre de pérenniser la vie d'une entreprise ?
- Qu'est-ce qui permet au concept LES MILLS de fidéliser sa clientèle ?
- Comment procédez-vous pour que votre concept fidélise la clientèle d'un club de fitness ?
- Est-ce que le concept LES MILLS est un bon concept pour permettre de fidéliser la clientèle ?
- Avez-vous une idée du fonctionnement des clubs de fitness à l'étranger ?
- D'après vous le rapport émotionnel avec le client, est-il important pour le fidéliser ?
- Pour vous, quel est l'avenir des clubs de fitness ?
- La fidélisation est-elle amenée à disparaître dans le monde de la remise en forme ?
- Pourquoi les professeurs reçoivent-ils des formations types ?
- Quelles sont les différentes variables permettant d'acquérir la confiance du client ?

*Tableau 9 : Questionnaire entretien

27

Voici le questionnaire de Christian SAUGY :

Questions personnelles		- Progression professionnelle - Motivation liée au développement de votre entrepris, qu'est-ce qui justifie le développement de votre entreprise ? - Quel poste occupez-vous au sein de votre entreprise ? - Quelles sont vos principales missions ?	Questions sur la
- Quels types de clubs de fitness côtoyez-vous au		fidélisation
quotidien ?
- Pour vous, quels sont les clubs obsolètes et les clubs en voix d'évolution ?
- Aujourd'hui qu'est-ce qui justifie le développement d'un club de fitness ? Comment voyez-vous la tendance de demain ?
- Si vous étiez amené à fidéliser votre clientèle comment procéderiez-vous ?
- Qu'est-ce qui fait que les clubs low cost peuvent tenir ?
Quel est leur avenir ?
- Qu'est-ce qui fait que les autres peuvent subsister?
- Comment voyez-vous la fidélisation des clients au sein des clubs de fitness ?
- Pouvez-vous m'exposer le fonctionnement des clubs de fitness à l'étranger ? Qu'est-ce qui différencie les clubs de
France et les clubs à l'étranger ?
- Pour vous, la fidélisation des clients est amenée à se développer ou à disparaître ? Quel est l'avenir des clubs qui souhaitent fidéliser leur clientèle ?
- Avez-vous un profil de club idéal ?
- Quels sont les facteurs à prendre en compte avant d'élaborer une stratégie de fidélisation ?
- Quelles sont les moyens permettant de contrôler la fidélité des clients ?
- Pensez-vous que la confiance soit déterminante dans le processus de fidélisation ?
- Quels sont les différentes variables permettant d'acquérir la confiance du client ?
- Quels sont les différents problèmes que vous rencontrez une fois que le club est installé ?

*Tableau 10 : Questionnaire entretien

28

Voici le questionnaire de Tanguy SAILLANT :

Questions personnelles		- Progression professionnelle - Qu'est-ce qui vous a motivé à participer au développement de cette franchise ? - Quel poste occupez-vous au sein de votre entreprise ? - Quelles sont vos principales missions ?	Questions sur la
- Qu'est-ce qui vous différencie des autres franchises ?		fidélisation
- Qu'est-ce que vous voyez dans la franchise KeepCool qui permettrait de développer les clubs de fitness ? Êtes-vous satisfait de son développement ?
- Assistez-vous la plupart des clubs franchisés ?
- Les clubs sont-ils satisfaits de cette franchise ?
- Est-ce que les directeurs sont formés à fidéliser les clients ?
- Globalement, comment voyez-vous la fidélisation de la clientèle au sein des clubs de fitness ?
- Est-ce que la fidélisation tient une place importante dans votre franchise ?
- D'après vous, la fidélisation de la clientèle est-elle un aspect important pour permettre de pérenniser un club franchisé ?
- Qu'est-ce qui permet à la franchise Keep Cool de fidéliser ses clients ?
- Qu'est-ce qui fait que le client reste dans ce club et ne va pas dans un autre ?
- Avez-vous une idée du fonctionnement des clubs de fitness à l'étranger ?
- D'après vous le rapport émotionnel avec le client, est-il important pour le fidéliser ?
- Pour vous, quel est l'avenir des clubs de fitness ?
- Pensez-vous que la confiance soit déterminante dans le processus de fidélisation ?
- Quelles sont les différentes variables permettant d'acquérir la confiance du client ?
- Quels sont les différents problèmes que vous rencontrez une fois que le club est installé ?

*Tableau 11 : Questionnaire entretien

29

Voici le questionnaire de Michel ROTA :

Questions personnelles		- Progression professionnelle - Qu'est-ce qui vous motivé a participer au développement de cette franchise ? - Quel poste occupez-vous au sein de votre entreprise ? - Quelles sont vos principales missions ?	Questions sur la
- Qu'est-ce qui vous différencie des autres structures ?		fidélisation
- Qu'est-ce que vous voyez dans le groupe Moving qui permettrait de développer les clubs de fitness ? Êtes-vous satisfait de son développement ?
- Pourquoi vouloir faire évoluer ce concept ?
- Quelle est la différence entre chacun de vos clubs ?
- Suivez-vous la plupart des clubs franchisés ?
- Quel lien entretenez-vous avec le franchisé ?
- Les clubs sont-ils satisfaits de cette franchise ?
- Est-ce que vous effectuez des enquêtes de satisfaction auprès des clients des clubs de fitness franchisés ?
- Est-ce que les directeurs sont formés à fidéliser les clients ?
- Globalement, comment voyez-vous la fidélisation de la clientèle au sein des clubs de fitness ?
- Est-ce que la fidélisation tient une place importante dans votre franchise ?
- D'après vous, la fidélisation de la clientèle est-elle un aspect important pour permettre de pérenniser un club franchisé ?
- Qu'est-ce qui permet au groupe Moving de fidéliser ses clients ?
- Qu'est-ce qui fait que le client reste dans ce club et ne va pas dans un autre ?
- D'après vous le rapport émotionnel avec le client, est-il important pour le fidéliser ?
- Pour vous, quel est l'avenir des clubs de fitness ?
- Pensez-vous que la confiance soit déterminante dans le processus de fidélisation ?
- Quelles sont les différentes variables permettant d'acquérir la confiance du client ?
- Quels sont les différents problèmes que vous rencontrez une fois que le club est installé ?

*Tableau 12 : Questionnaire entretien

30

3.2 Étude quantitative

L'étude quantitative permet de rentrer au coeur de la fidélisation de la clientèle. Cette méthode est indispensable pour espérer apporter des résultats représentatifs du marché de la remise en forme. Après avoir élaboré un questionnaire, j'ai pris l'initiative de contacter les clubs de fitness disposant d'une page Facebook afin de diffuser celui-ci. De ce fait, plus de 150 structures ont été répertoriées pour seulement une vingtaine de réponses positives.

3.2.1 Le questionnaire

Le questionnaire a été réalisé sur Google Documents et mis en ligne sur internet. Ceci permet de faciliter la collecte d'informations.

Voici le questionnaire pour les clients des clubs de fitness :

Questions générales		De quel sexe êtes-vous ? Dans quelle région habitez-vous ? De quelle tranche d'âge faites-vous partie ? A quelle catégorie socioprofessionnelle appartenez-vous ? Si vous êtes étudiant, quelle est la catégorie socioprofessionnelle de vos parents ?	Questions concernant la stratégie de
- Quel est le nom de votre club de fitness ?		fidélisation
Réponse libre
- Comment avez-vous connu votre centre de remise en forme ?
Plusieurs choix de réponses : parrainage, internet, ... - Que recherchez-vous dans un centre de remise en forme ?
Plusieurs choix de réponses : Convivialité, s'évader, se retrouver entre amis, bien être,...
- Quand pratiquez-vous ?
Plusieurs choix de réponses : la semaine, le week-end
- A quels horaires pratiquez-vous ?
Plusieurs choix de réponses : 6h/8h ; 8h/12h ; 12h/16h ;
16h/20h ; 20h/23h
- Les horaires sont-ils déterminants dans le choix de votre structure ?
Deux choix de réponses : Oui/Non
- Quelles activités privilégiez-vous ?
Plusieurs choix de réponses : activités gymniques, aquatiques, cardio, musculation,...
- Pratiquez-vous de manière autonome ?
4 choix de réponses : pas du tout, un peu, souvent, toujours
- Est-ce que votre centre de remise en forme propose des services spa (soins du corps,...) ?

Deux choix de réponses : Oui/Non - Si oui, consommez-vous ces services ? Deux choix de réponses : Oui/Non - Si oui, à quelle fréquence consommez-vous ces services ? 3 choix de réponses : 1 à 3 fois, 4 à 6 fois et plus de 6 fois par mois - L'innovation technologique des équipements sportifs est-elle importante ? 4 choix de réponses : pas importante, peu importante, importante, très importante - Le prix de l'abonnement est-il important dans le choix de votre centre ? 4 choix de réponses : pas important, peu important, important, très important - La qualité de l'accueil est-elle importante ? 4 choix de réponses : pas importante, peu importante, importante, très importante - Bénéficiez-vous de réductions tarifaires ? Deux choix de réponses : Oui/Non - Si oui, lesquelles ? Réponse libre - Avez-vous déjà changé de centre de remise en forme ? Deux choix de réponses : Oui/Non - Si oui, pourquoi avez-vous changé de centre de remise en forme ? Question ouverte - Depuis combien d'années êtes-vous abonné à votre centre de remise forme ? Plusieurs choix de réponses : 1an, 2ans, 3 ans, 4ans, 5ans et plus - Eprouvez-vous un attachement envers votre centre de remise en forme ? Deux choix de réponses : Oui/Non - Eprouvez-vous une certaine confiance envers votre centre de remise en forme ? Deux choix de réponses : Oui/Non - Votre centre de remise en forme correspond-il à vos critères de recherche ? Deux choix de réponses : Oui/Non - Êtes-vous satisfait de votre centre de remise en forme ? 4 choix de réponses : pas du tout, un peu, fortement, très fortement - Pourquoi restez-vous dans cette structure ? Réponse libre - Pourquoi changeriez-vous de structure ? Réponse libre

32

3.2.2 L'analyse de l'échantillon

Grâce à la diffusion du questionnaire, j'ai pu établir un échantillon de 300 personnes dont voici ci-dessous une analyse approfondie :

28%

72%

Féminin Masculin

*Graphique 1 : répartition des hommes et des femmes de l'échantillon

Il peut être ainsi constaté que les femmes (72%) sont plus nombreuses que les hommes (28%) dans notre échantillon.

17%

4%

5% 1%

42%

7%

8%

16% Cadres

Employés

Étudiants

Ouvriers

Professions intermédiaires

Retraités

Artisans, commerçants,

chefs d'entreprise Autres

*Graphique 2 : les catégories socio-professionnelles de l'échantillon

33

La majorité des catégories socio-professionnelles sont représentées dans cet échantillon, toutefois il apparait que les retraités (1%), les ouvriers (4%) et les professions intermédiaires (5%) sont sous-représentés.

29%

23%

1%

47%

60 ans et plus De 25 ans à 39 ans De 40 ans à 59 ans Moins de 25 ans

*Graphique 3 : l'âge de l'échantillon

L'analyse révèle que près de la moitié des personnes ont entre 25 et 39 ans (47%). De plus, comme vu précédemment sur le graphique des catégories socio-professionnelles, les individus ayant plus de 60 ans sont peu représentés (1%). Élément qui peut être expliqué par la méconnaissance des réseaux sociaux de la part des retraités.

26%

15%

6%

4%

7%

10%

12%

15%

5%

Aquitaine

Bourgogne Champagne-Ardenne Île-de-France Limousin

Lorraine Poitou-Charentes Rhône-Alpes Autres

*Graphique 4 : répartition géographique de l'échantillon

34

Les personnes de notre échantillon se situent sur l'ensemble du territoire français.

16%

1%

10%

38%

35%

Clubs traditionnels

Clubs traditionnels/SPA Clubs low cost

Clubs low cost avec services complémentaires

Clubs pour femmes

*Graphique 5 : classification des clubs présents dans l'échantillon

Les clubs low cost qui proposent des services complémentaires ne sont pas présents dans l'échantillon (1%), ce qui n'empêche pas cet échantillon d'être représentatif du marché français.

3.3 Hypothèses

A partir du cadre théorique, de la problématique, de mes connaissances et de mon expérience personnelle, j'ai pu établir deux catégories d'hypothèses :

Des hypothèses liées au client :

> Les femmes s'attachent plus facilement aux structures que les hommes.

> L'âge a une influence sur l'attachement à la structure.

> Les catégories socio-professionnelles jouent sur l'attachement à la structure.

> Les pratiquants autonomes sont moins attachés à la structure.

> Les personnes fréquentant l'espace musculation-cardio ne se sentent pas liées à leur

structure.

> Les adhérents participant aux cours collectifs sont attachés à leur structure.

> Le prix est un critère déterminant dans le choix du client.

> La qualité de l'accueil est importante pour le client.

> Les horaires d'ouverture sont déterminants pour le client.

35

> L'innovation technologique est importante pour le client. Des hypothèses liées à la structure :

> Les clients fidèles éprouvent un attachement et font confiance à leur structure.

> La fidélité est peu courante dans les clubs de fitness.

> Les services complémentaires participent à la fidélisation de la clientèle.

> La réduction tarifaire est une technique de fidélisation courante.

> La fidélisation implique la confiance du client envers son club de fitness.

> La satisfaction du client n'entraîne pas nécessairement sa fidélisation.

> Connaître son client est indispensable pour le fidéliser.

> L'éducateur sportif est l'articulation qui mène à la fidélisation.

> La qualité des cours collectifs est importante pour fidéliser ses clients.

> La convivialité joue un rôle important dans la fidélisation des clients.

> La proximité est importante pour fidéliser ses clients.

> Développer une relation avec son client est incontournable pour le fidéliser.

Pour traiter ces nombreuses hypothèses, il en convient d'utiliser les réponses obtenues grâce aux entretiens et aux questionnaires et de les mettre en relation avec le cadre théorique.

36

IV - L'analyse des résultats

Hypothèse 1 : Les femmes s'attachent plus que les hommes à leur club de fitness.

Féminin Masculin

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

82%

18%

75%

25%

*Graphique 6 : l'attachement des femmes par rapport aux hommes

Il est vrai que les femmes (82%) s'attachent plus facilement aux clubs de fitness que les hommes (75%). Il convient toutefois de nuancer cette hypothèse par le faible écart entre les deux sexes (7%).

? L'hypothèse peut alors être validée.

100% 90% 80%
	56%		64%			60%
						50%
				Non fidélisé
				Fidélisé		40%
						30%
						20%
	44%		36%			10%
						0%
	Féminin Masculin

*Graphique 7 : lien entre le sexe des adhérents et la fidélisation

37

A travers ce graphique, nous pouvons également constater que la fidélisation est plus ancrée chez les femmes (44%) que chez les hommes (36%).

Hypothèse 2 : L'âge influence l'attachement à la structure

100% 90% 80% 70%
	69%							60%
			82%
					90%			50%
						Oui		40%
						Non		30%
	31%							10%
			18%
					10%			0%
	Moins de 25 ans De 25 ans à 39 ans De 40 ans à 59 ans

*Graphique 8 : lien entre l'âge des adhérents et l'attachement

Nous remarquons que la majorité des personnes sont attachées à leur structure. Toutefois, l'âge est un facteur influant sur l'attachement envers la structure ; 69% pour les moins de 25 ans, 82% de 25 ans à 39 ans puis 90% de 40 à 59 ans.

? L'hypothèse peut alors être validée.

100%
	20%							80%
			44%
					61%			60%
								50%
						Fidélisé		40%
	80%					Non fidélisé		30%
			56%					20%
					39%			10%
								0%
	Moins de 25 ans De 25 ans à 39 ans De 40 ans à 59 ans

*Graphique 9 : lien entre l'âge des adhérents et la fidélisation

38

Il peut également être constaté que l'âge est une variable amenant à la fidélisation. Les individus les plus âgés sont les plus fidélisés.

Garden Blues : l'attachement des adhérents évolue également en fonction de l'âge. Hypothèse 3 : La catégorie socio-professionnelle influence l'attachement à la structure

67%

33%

86%

14%

71% 75%

76%

82% 84% 85%

29% 25%

24%

18% 16% 15%

Oui Non

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

*Graphique 10 : lien entre les catégories socio-professionnelles et l'attachement

Il n'y a pas de catégories socio-professionnelles qui se distinguent fortement des autres concernant l'attachement à la structure.

Garden Blues : les retraités sont beaucoup plus attachés à la structure que les autres catégories socio-professionnelles.

? Par conséquent, l'hypothèse n'est ni validée ni réfutée.

Fidélisé

Non fidélisé

62%

38%

37,5%

62,5%

59%

41%

37%

63%

20%

80%

38%

62%

64%

36%

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

39

*Graphique 11 : lien entre les catégories socio-professionnelles et la fidélisation

Cependant, nous pouvons remarquer que l'attachement à la structure n'entraine pas obligatoirement sa fidélisation. 76% des étudiants sont attachés à leur structure mais seulement 2 étudiants sur 10 sont fidélisés.

Lien avec le cadre théorique :

Il est complexe pour les entreprises de mettre en place des stratégies de fidélisation. En effet, chaque entreprise doit adapter ses stratégies en fonction de ses cibles (sexe, catégorie-socioprofessionnelle).

Par exemple, un étudiant n'aura pas les mêmes attentes qu'un retraité ; une femme n'aura pas les mêmes besoins qu'un homme.

40

Hypothèse 4 : Les pratiquants autonomes sont moins attachés à la structure

100,0% 90,0% 80,0% 70,0%
	87,5%		88%		84%			Oui		50,0%
								Non		40,0%
										30,0%
										20,0%
							37%			10,0%
				16%
										0,0%
	Pas du tout Un peu Souvent Toujours

*Graphique 12 : lien entre l'autonomie dans la pratique sportive et l'attachement

Ce graphique montre que plus le client est autonome dans sa pratique sportive, plus son attachement envers la structure sera faible.

? Cette hypothèse peut donc être validée

100% 90%
					31%		29%			80%
										70%
	52%		55%
										50%
								Fidélisé		40%
								Non fidélisé
					69%		71%			30%
										20%
	48%		45%							10%
										0%
	Pas du tout Un peu Souvent Toujours

*Graphique 13 : lien entre l'autonomie dans la pratique sportive et la fidélisation

De plus, avec l'analyse de ce graphique il est admis que plus le pratiquant est autonome plus la fidélisation est faible.

41

Hypothèse 5 : Les personnes fréquentant l'espace musculation-cardio ne sont pas attachées à leur structure

67%

33%

Oui Non

*Graphique 14 : lien entre les adhérents de l'espace musculation-cardio et l'attachement

La majorité des pratiquants de l'espace musculation-cardio (67%) sont attachés à leur

structure.

? L'hypothèse est donc réfutée.

23%

77%

Non fidélisé Fidélisé

*Graphique 15 : lien entre les adhérents de l'espace musculation-cardio et la fidélisation

Cependant, l'attachement n'induit pas une fidélisation chez les pratiquants de l'espace musculation-cardio. 77% des clients de cette pratique sportive ne sont pas fidélisés.

42

Hypothèse 6 : Les adhérents participant aux cours collectifs sont attachés à leur structure

86%

14%

Non Oui

*Graphique 16 : lien entre les pratiquants des cours collectifs et l'attachement

Les pratiquants des cours collectifs sont attachés à leur structure (86%). En parallèle, nous pouvons constater que les pratiquants de l'espace musculation-cardio accordent moins d'importance à celle-ci.

? L'hypothèse peut être dans ce cas validée.

54%

46%

Non fidélisé Fidélisé

*Graphique 17 : lien entre les pratiquants des cours collectifs et la fidélisation

Comme il est possible de le voir à travers ce graphique les pratiquants de cours collectifs sont majoritairement fidèles (54%). De plus, la fidélisation est plus fréquente que chez les pratiquants de l'espace musculation-cardio.

43

Entretien avec Stéphane BOISNEAULT :

« La fidélisation dans les cours collectifs est plus importante qu'en entrainement individuel ».

En outre, l'activité des clients peut alors être perçue comme un moyen permettant de les fidéliser.

Lien avec le cadre théorique :

Les entreprises doivent élaborer une base données répertoriant le comportement global du client (fréquentation, services achetés,...). Ces informations permettront à la structure d'établir la véritable valeur du client afin d'orienter ses stratégies marketing.

Dans ce cas-là, il serait plus judicieux de proposer des réductions tarifaires aux clients fréquentant les cours collectifs afin d'augmenter les barrières à la sortie et de diminuer l'impact des tarifs concurrents.

Hypothèse 7 : Le prix est un critère déterminant dans le choix du client.

60%
		53%		50%
						40%
					37%	30%
								20%
								10%
	8%
2%								0%
				Pas important
Peu important		Important Très important

*Graphique 18 : l'importance du prix de l'abonnement pour le client.

Les clients sont unanimes (90%), le prix de l'abonnement est déterminant dans le choix de leur structure.

Questionnaire : Pourquoi changeriez-vous de structure ?

? « Le prix ».

? « Un prix plus faible ».

·

44

« Le petit problème est le prix ».

· « Si des modifications sont apportés au prix de l'abonnement ».

· « Abonnement mensuel trop élevé ».

? Par conséquent, l'hypothèse est validée.

Lien avec le cadre théorique :

Il est évident qu'un client rationnel choisira l'offre la plus basse. Cependant, il est possible de satisfaire et de développer une relation avec ce client afin de diminuer l'attractivité des concurrents.

Hypothèse 8 : La qualité de l'accueil est importante pour le client.

60%
		50%		50%
		46%
								30%
								20%
								10%
	4%
0%
								0%
				Pas importante
Peu importante		Importante Très importante

*Graphique 19 : l'importance de la qualité de l'accueil pour le client

Pour les clients, la qualité de l'accueil semble indispensable (96%) dans les clubs de fitness. Questionnaire : Pourquoi avez-vous changé de centre de remise en forme ?

· « Qualité de l'accueil ».

· « Personne à l'accueil ».

Questionnaire : Pourquoi restez-vous dans votre structure ?

· « Pour l'accueil ».

· « Bon accueil ».

45

? « Qualité de l'accueil ».

? « J'aime beaucoup le concept et l'accueil ».

Questionnaire : Pourquoi changeriez-vous de structure ?

? « L'accueil est parfois limite ». ? « Personnel pas agréable ».

De plus, entretenir une bonne relation avec le client permet à l'entreprise d'identifier ses besoins.

? L'hypothèse peut donc être validée.

Lien avec le cadre théorique :

L'accueil est la première étape amenant la structure à développer une relation avec le client. En outre, il faut avoir l'intention de le fidéliser avant même qu'il n'entre dans la structure.

Hypothèse 9 : Les horaires d'ouverture sont déterminants pour le client

85%

15%

Non Oui

*Graphique 20 : l'importance des horaires d'ouverture pour le client

Nous pouvons apercevoir que les horaires d'ouverture sont déterminants dans le choix du client. Les clients choisissent leur club de fitness en fonction de leurs horaires de travail.

Questionnaire : Pourquoi avez-vous changé de centre de remise en forme ? ? « Pour les horaires ».

46

? « Parce que mon ancien centre n'avait pas la même amplitude horaire et hebdomadaire ».

Questionnaire : Pourquoi changeriez-vous de structure ?

? « Les horaires ».

? « Si les horaires d'ouverture sont diminués ». ? « Horaires des cours ».

? « Si les horaires changent ».

? L'hypothèse est donc validée.

70%
	58%							60%
								50%
								40%
								30%
								20%
15%						15%
				11%
										10%
					1%					0%
								12h/16h
16h/20h 20h/23h			6h/8h			8h/12h

*Graphique 21 : la fréquentation des horaires d'ouverture

Tous les clients n'ont pas les mêmes disponibilités pour pratiquer du sport même si 59% des individus pratiquent de 16h à 20h. Par conséquent, les clubs de fitness doivent répondre à cette demande.

47

Hypothèse 10 : Les clients fidèles éprouvent un attachement et font confiance à leur structure

100%
						80%
						70%
						60%
						50%
	92%		87%	Oui		40%
				Non		30%
						20%
						10%
						0%
	8%		13%
	Confiance Attachement

*Graphique 22 : les variables liées à la fidélisation (confiance et attachement).

Il en est déduit que l'attachement et la confiance sont deux variables indispensables pour amener le client à être fidélisé.

? L'hypothèse est validée.

Lien avec le cadre théorique :

La confiance est une composante importante du marketing relationnel. En effet, certaines variables doivent être réunies afin de développer une relation stable et durable avec le client. Cependant, l'entreprise ne doit pas entreprendre une stratégie relationnelle auprès de chaque client.

48

Hypothèse 11 : L'innovation technologique est importante pour le client

70%										60%
		57%			50%
							40%
							30%
	22%
						19%
							10%
2%									0%
		Pas importante
Peu importante Importante Très importante

*Graphique 23 : l'importance de l'innovation technologique pour les clients

On constate que la majorité des adhérents (76%) accordent de l'importance à l'innovation technologique des équipements sportifs.

Garden Blues : son espace musculation-cardio est limité et il n'y a pas d'innovation technologique. D'où le faible nombre de clients qui adhèrent à cette activité.

? L'hypothèse est par conséquent validée.

Hypothèse 12 : La fidélité n'est pas courante dans les clubs de fitness

42%

58%

Non Fidélisé Fidélité

*Graphique 24 : la fidélité au sein des clubs de fitness

49

A travers ce graphique, nous pouvons constater que la majorité des clients ne sont pas fidèles à leur club de fitness.

Entretien avec Christian SAUGY :

« La fidélisation de la clientèle en France est très faible ».

Entretien avec Tanguy SAILLANT :

« L'année dernière, la moyenne en France était de 30% ».

Cependant, de nombreuses structures arrivent à atteindre un taux de fidélisation tout à fait honorable.

Garden Blues : taux de fidélisation supérieur à 75%

? L'hypothèse est alors validée.

Hypothèse 13 : Les services complémentaires participent à la fidélisation de la clientèle.

45% Fidélisé

55%

Non fidélisé

*Graphique 25 : lien entre les services complémentaires et la fidélisation

Nous ne pouvons pas dire que la consommation de services complémentaires participe à la fidélisation de la clientèle.

Entretien avec Christian SAUGY :

« L'avenir des clubs de fitness se situe dans la proposition de services complémentaires ».

? L'hypothèse est validée.

50

Lien avec le cadre théorique :

Il est possible pour les entreprises de se différencier grâce à des services complémentaires (sauna, massage,...). L'objectif est de fidéliser le client en lui proposant un service adapté à sa demande.

Hypothèse 14 : La réduction tarifaire est une technique de fidélisation courante.

39%

61%

Non Oui

*Graphique 26 : la réduction tarifaire, technique de fidélisation

Cette technique de fidélisation est couramment utilisée dans les clubs de fitness. Il serait intéressant de savoir si cette réduction tarifaire participe au développement de la fidélisation. Connaître cet élément implique cependant d'avoir la possibilité d'étudier le client sur plusieurs années afin de savoir si cette réduction tarifaire est un critère important dans le renouvellement de son abonnement.

? L'hypothèse peut être validée.

Lien avec le cadre théorique :

La réduction tarifaire est un véritable outil permettant de garder ses clients et de se protéger contre les prix attractifs ou les promotions des concurrents. L'objectif est de satisfaire le client pour diminuer le risque d'évasion.

Hypothèse 15 : Le client doit avoir confiance en sa structure pour être fidélisé

8%

Non Oui

92%

*Graphique 27 : lien entre la confiance et la fidélisation

Nous pouvons constater que 92% des clients fidélisés éprouvent de la confiance envers leur structure.

? L'hypothèse est par conséquent validée.

Hypothèse 16 : La satisfaction du client n'entraîne pas sa fidélisation.

76%

24%

Non Oui

*Graphique 28 : lien entre la satisfaction du client et la fidélisation

Nous pouvons constater que 76% des clients non fidélisés sont satisfaits des services de leur structure. Toutefois, il convient de rappeler que cette satisfaction ne permet pas à elle seule de les fidéliser.

51

? L'hypothèse est donc validée.

52

Lien avec le cadre théorique :

La satisfaction est le reflet de la performance de l'entreprise donc il faut impérativement la mesurer. Cependant, la satisfaction n'est pas l'unique variable permettant de fidéliser le client.

Hypothèse 17 : Il faut connaître son client pour le fidéliser

Entretien avec Christophe ANDANSON :

? « La première des choses est de connaître ses clients »

? « Pour pouvoir manager la fidélisation de tes clients, il faut connaître tes clients, il faut mesurer leurs statistiques de fréquentation, il faut qu'ils sachent à qui ils ont à faire »

? « Si tu regardes ce que font les chaînes de télévision ou ce que font les opérateurs téléphoniques. La première chose qu'ils font, c'est des sondages, ils mesurent, ils savent exactement ce que leurs clients désirent. »

Questionnaire : Pourquoi avez-vous changé de centre de remise en forme ?

« J'avais l'impression d'être transparente auprès des éducateurs sportifs qui ne connaissaient toujours pas mon nom au bout d'un an. »

Grâce à ces informations, il est possible de constater que connaître son client est essentiel pour le fidéliser.

Garden Blues : la structure connait l'ensemble de ses adhérents afin de répondre à leurs besoins et d'assurer une relation stable et durable.

? L'hypothèse est alors validée.

Lien avec le cadre théorique :

L'entreprise doit mettre en place des outils permettant de capter et garder durablement un lien avec le client. En effet, il est indispensable de connaître les besoins du consommateur tout au long de son cycle de vie.

53

Hypothèse 18 : L'éducateur sportif est l'articulation qui mène à la fidélisation.

Entretien avec Stéphane BOISNEAULT :

« Avant une séance, vous allez découvrir le coach, il va vous montrer comment se déroule la séance. Quels sont les gestes et mouvements à faire pour ne pas se blesser. Et bien ça c'est de la fidélisation, c'est quelqu'un qui n'est pas balancé dans un monde inconnu et où il va se sentir médiocre et dévalorisé ».

Entretien avec Christophe ANDANSON :

« L'instructeur est donc la personne clé dans un club de fitness ».

Questionnaire : Pourquoi avez-vous changé de centre de remise en forme ?

· « Départ des professeurs ».

· « Professeurs médiocres ».

· « Mauvais niveau sportif et d'encadrement des professeurs sportifs ».

Questionnaire : Pourquoi restez-vous dans votre structure ?

· « Les éducateurs sportifs sont dynamiques et encourageants ».

· « Les professeurs sont assez sympa ».

· « Super professeurs ».

· « La qualité des éducateurs sportifs ».

· « Les professeurs ».

Garden Blues : les adhérents sont attachés aux éducateurs sportifs.

Les témoignages sont unanimes. En effet, les éducateurs sportifs sont la clef de voute de la fidélisation de la clientèle dans les clubs de fitness.

? L'hypothèse est validée.

Hypothèse 19 : La qualité des cours collectifs est importante pour fidéliser ses clients. Questionnaire : Pourquoi avez-vous changé de centre de remise en forme ?

· « Le niveau des cours est insuffisant ».

· « La qualité des cours collectifs ».

· « La qualité des cours est insatisfaisante ».

54

Questionnaire : Pourquoi restez-vous dans votre structure ?

· « Les cours LES MILLS ».

· « Les cours me conviennent ».

· « Très satisfaite des services et des cours ».

· « Excellent cours ».

· « La qualité des cours ».

Questionnaire : Pourquoi changeriez-vous de structure ?

· « Pour des cours meilleurs ».

· « Les cours ne sont pas terribles ».

Garden Blues : dispenser des cours collectifs de qualité est essentiel pour espérer fidéliser ses clients.

Les entreprises peuvent jouer sur la notoriété de la marque grâce aux cours LES MILLS ou sur la compétence des éducateurs sportifs. En outre, ces informations permettent de déduire que la qualité des cours collectifs influence la fidélité du client.

? L'hypothèse est donc validée.

Lien avec le cadre théorique :

Les structures peuvent se différencier de ses concurrents en jouant sur la qualité ou la notoriété du produit (cours LES MILLS).

Hypothèse 20 : La convivialité est importante pour fidéliser ses clients

Questionnaire : Pourquoi avez-vous changé de centre de remise en forme ?

· « Il y avait une mauvaise ambiance ».

· « Le club était peu convivial ».

· « Mauvaise ambiance ».

· « Irrespect de la clientèle envers les filles ».

· « Très mauvais état d'esprit ».

Questionnaire : Pourquoi restez-vous dans votre structure ?

·

55

« La bonne ambiance ».

· « La convivialité ».

· « Sympathie ».

· « Une ambiance très agréable ».

Garden Blues : l'ambiance conviviale de la structure participe à la fidélisation de ses clients.

Grâce à ces renseignements, nous pouvons supposer que la convivialité joue un rôle important dans la fidélisation de la clientèle.

? L'hypothèse peut alors être validée.

Hypothèse 21 : La proximité est importante pour fidéliser ses clients Questionnaire : Pourquoi avez-vous changé de centre de remise en forme ?

· « Déménagement ».

· « La proximité de l'établissement ».

· « Je voulais me rapprocher de chez moi ».

· « Mutation professionnelle ».

· « Le club était trop loin de mon domicile ».

Questionnaire : Pourquoi restez-vous dans votre structure ?

· « La proximité de mon travail ».

· « C'est au plus près de mon domicile ».

· « La proximité ».

C'est un fait, la proximité de l'établissement est une variable non négligeable dans la fidélisation de la clientèle.

? L'hypothèse peut alors être validée.

Hypothèse 22 : Développer une relation avec son client est nécessaire pour le fidéliser Questionnaire : Pourquoi avez-vous changé de centre de remise en forme ?

· « Pas d'accompagnement ».

· « Mauvaise entente avec le personnel ».

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Questionnaire : Pourquoi restez-vous dans votre structure ?

? « Sympathie du personnel ».

? « Nous avons un suivi avec les éducateurs sportifs ». ? « Les responsables sont tops ».

Garden Blues : le club développe une relation avec la plupart de ses adhérents.

Ces réponses permettent de supposer que les clubs de fitness doivent établir une relation durable et stable avec leur client. Il faut également anticiper les moments critiques pour une meilleure gestion de la relation.

? L'hypothèse est dans ce cas validée.

Lien avec le cadre théorique :

Berry (cité par Ricard et Marticotte, 2003) insiste sur le fait que les entreprises « doivent être aptes à établir, à maintenir et à améliorer leurs relations avec leurs clients ». Donc il est conseillé de développer une relation avec ses clients pour les fidéliser.

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V - Perceptives et limites de l'étude

Pour comprendre les objectifs des clubs de fitness, il me semble indispensable de rencontrer les dirigeants et de visiter leurs structures. En parallèle, il serait enrichissant d'interroger leurs clients.

Concernant les limites de cette étude, l'échantillon n'est pas suffisamment représentatif, le nombre de personnes le composant n'est pas assez grand. Il faudrait disposer d'avantage de temps afin de collecter un minimum de mille réponses. En effet, élargir le nombre de personnes interrogées permettrait d'avoir des résultats plus représentatifs.

Le marché du fitness est un marché complexe, chaque entreprise possède sa propre culture et sa propre politique commerciale. L'objet de cette étude n'est nullement de juger le mode de fonctionnement des structures mais de rechercher les pistes et éléments essentiels de la fidélisation de la clientèle des clubs de fitness afin d'accroître les bénéfices de ceux-ci autrement que par la prospection de clientèle.

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Conclusion

Ce mémoire consiste en premier lieu à comprendre le processus de fidélisation au travers d'un cadre théorique. Afin de le vérifier, une étude pratique a été réalisée par la collecte d'informations qualitatives et quantitatives. Dans cette recherche, de nombreuses variables liées à la fidélisation sont évoquées. Toutefois, la totalité de ces variables n'a pas pu être exploitée ou explorée.

Une structure de fitness doit être un moyen d'améliorer son hygiène de vie, de se changer les idées et de prendre du plaisir. L'absence de dynamisme de certaines personnes oblige les structures à savoir motiver leurs adhérents. C'est ici une obligation qui est même renforcée en raison de l'image conviviale et sportive du fitness.

On peut citer par exemple, le concept LES MILLS qui garantit une qualité au sein de leurs cours collectifs afin de permettre aux clients d'atteindre leurs objectifs : ainsi, si une personne désire perdre du poids et qu'au bout de deux mois, elle ne constate pas de baisse significative, elle ne restera pas dans la structure.

Grâce à cette étude, nous pouvons distinguer deux types de variables qui intègrent le processus de fidélisation. Des variables liées à l'entreprise : les horaires d'ouverture, le prix, la proximité, la diversité des activités, la convivialité, la qualité de l'accueil, des cours collectifs, des appareils et des éducateurs sportifs.

Il existe également des variables liées au client : le sexe, l'âge, la catégorie socioprofessionnelle, les préférences et la personnalité de l'individu qui va varier selon le contexte environnemental.

Les clubs de fitness doivent adopter une stratégie de fidélisation s'ils espèrent continuer à se développer. Evoluant dans un secteur saturé et en situation de concurrence, il est difficile de défendre ses parts de marché. Une étude (Benavent & Meyer-Waarden, 2004) estime qu'« être leader n'est possible que si l'on fidélise mieux que ses challengers ».

Dans cette optique, les entreprises peuvent élaborer un programme de fidélisation basé sur des stratégies transactionnelles (baisse des coûts de transaction, le développement des habitudes, la discrimination par les prix,...) et relationnelles (des barrières à la sortie, structuration de la relation, modération des insatisfactions,...). Elles peuvent également

59

utiliser des techniques de fidélisation (ce peut être par exemple, l'envoi d'un SMS à son client en le remerciant de s'être abonné).

En outre, les clubs de fitness doivent comprendre que la fidélisation est une construction sur le long terme. Il est nécessaire de satisfaire le client à chaque instant, à chaque fois qu'il se présente à l'accueil, à chaque fois qu'il demande un renseignement, à chaque fois qu'il vous expose un problème. Cela signifie qu'il faut être à l'écoute de son client et répondre autant que possible à ses besoins, à l'image du vieil adage « Le client est roi ».

Dans l'avenir, compte tenu de la saturation du marché par la hausse de la concurrence exposée précédemment, la problématique de la fidélisation du client va devenir la préoccupation principale des clubs de fitness. Par conséquent, les structures transactionnelles vont vouloir fidéliser leurs clients. Cependant, il faut prendre en compte le fait qu'il n'est jamais simple pour une structure de changer radicalement ses modalités de fonctionnement.

Ce mémoire m'aura permis de développer des connaissances sur la fidélisation de la clientèle que je compte utiliser auprès de mon futur employeur afin d'impulser une dynamique de fidélisation, bien que celle-ci soit en porte-à-faux avec la logique actuelle de prospection continuelle vers de nouveaux clients.

Au travers de la réalisation de ce mémoire, j'ai eu la chance de rencontrer et d'interroger des responsables impliqués de manière stratégique dans le développement des clubs de fitness en France et à l'étranger. Ces entretiens m'ont permis en outre de confirmer mon projet professionnel qui est de participer au développement des clubs de fitness en intégrant un concept, une franchise ou une licence de marque.

60

Résumé :

Ce mémoire traite la problématique de l'insuffisante fidélisation au sein des clubs de fitness. Pour ce faire, nous partons d'une étude théorique sur les stratégies de fidélisation complétée par une étude pratique permettant aux entreprises d'acquérir un véritable avantage concurrentiel. Les résultats réunissent des informations permettant de mieux comprendre le client. Ce dernier comporte de multiples variables (confiance, attachement,...) qui fluctuent selon le contexte environnemental. La prise en compte de ces variables révèle que l'entreprise doit répondre à ses besoins et fournir des services de qualité tout au long de son cycle de vie.

En conclusion, cette étude vise à proposer aux entreprises des solutions efficaces et rentables afin de fidéliser leur clientèle et ainsi faire face à la saturation du marché de la remise en forme prévue pour les années à venir.

Mots clés : stratégie de fidélisation, avantage concurrentiel, client, cycle de vie, saturation du marché.

Abstract :

This paper discusses insufficient customer loyalty issues facing fitness clubs. To do so, we will start from a theoritical study on customer retention strategies. Then, we will complete it with an empirical study enabling firms to acquire a competitive advantage. Results include information helping to better understand customer behavior. Customers can be modelized with numerous variables (confidence, loyalty,...) fluctuating depending of the environment. Taking into account those variables highlights the fact that companies should focus on fullfiling customers' expectations and provide high quality services at every point of the life cycle.

To boil it down, this study aims to provide efficient and cost-effective solutions to companies looking to fidelize their customers. By doing so, those firms could face the coming saturation of the fitness clubs market.

Key words : customers retention strategies, competitive advantage, customer, life cycle, market saturation.

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Bibliographie

Les ouvrages :

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Lehu, J.M. (2003). Stratégie de fidélisation : Une description solide de tous les mécanismes visant à instaurer des relations durables et rentables avec les clients (Nouvelle édition). Paris : Editions d'Organisation.

Meyer-Waarden, L. (2004). La fidélisation client : Stratégies, pratiques et efficacité des outils du marketing relationnel. Paris : Fnege.

Moisand, D. (2002). CRM : Gestion de la relation client. Paris : Lavoisier.

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Les articles :

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Thèse :

Meyer-Waarden, L. (2002). Les sources d'efficacité des programmes de fidélisation : Une étude empirique sur la base du panel single source. Thèse de Doctorat en Sciences de Gestion, Université de Pau et des Pays de l'Adour.